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Qu es la estrategia?

por Michael E. Porter

L
I. La eficacia operacional no es estrategia
Durante casi dos dcadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem-
pearse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben
tener la exibilidad suciente para responder con rapidez a los cambios
competitivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un
benchmark para lograr una mejor prctica. Deben tercerizar en forma
agresiva con el n de adquirir eciencia en diferentes mbitos. Asimismo,
deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la
cabeza de sus rivales.
El posicionamiento antiguamente la parte ms importante de la es-
trategia ha sido descartado como demasiado esttico para los dinmicos
mercados y las cambiantes tecnologas de la actualidad. Segn el nuevo
dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin de
mercado, por lo que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos,
temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y estn llevando
a un nmero cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu-
tuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia se
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Publicacin original: estn derrumbando a medida que disminuye la regulacin y se globalizan


noviembre - diciembre de 1996 los mercados. Tambin es cierto que las empresas han invertido bien su

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energa en hacerse ms ligeras y ms giles. En muchos sec-
tores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia
es una herida autoinigida y no el resultado inevitable de un
paradigma cambiante de la competencia.
La raz del problema radica en una incapacidad de distinguir
entre ecacia operacional y estrategia. La bsqueda de pro-
ductividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex-
traordinaria de herramientas y tcnicas de gestin: la gestin
de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada
en el tiempo, la tercerizacin, la colaboracin con socios, la
reingeniera y la gestin del cambio. Aunque las mejoras
operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes,
muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de
convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y
poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas
de gestin han suplantado a la estrategia. A medida que los
ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se
apartan ms de las posiciones competitivas viables.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.
Tanto la ecacia operacional como la estrategia son esencia-
les para un desempeo superior, el que, despus de todo, es la
meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcio-
nan de manera muy distinta.
Una empresa puede desempearse mejor que sus rivales
slo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man-
tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear
un valor comparable a menor costo, o ambas cosas. Lo que
sigue es cuestin de la aritmtica de la rentabilidad superior:
entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores
precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eciencia
da como resultado costos unitarios promedio ms bajos.
En ltima instancia, todas las diferencias entre las empre-
sas en trminos de costo o precio se originan en los cientos de
actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar
sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, en-
samblar los productos nales y capacitar a los empleados. El
costo se genera por la realizacin de actividades, mientras
que la ventaja en costo surge de la realizacin de actividades
especcas de manera ms eciente que los competidores.
Del mismo modo, la diferenciacin se produce tanto por la
eleccin de actividades como por la manera en que se reali-
zan. Por lo tanto, las actividades son las unidades bsicas de
la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el
resultado de todas las actividades de una empresa, no slo de
algunas.1
La ecacia operacional (EO) signica realizar las mismas
actividades mejor que los rivales. Aunque la ecacia operacio-
nal incluye la eciencia, no est limitada a ella. Se reere a
un nmero variado de prcticas que permiten a una empresa
hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo,
los defectos de los productos o desarrollando mejores produc-
tos con mayor rapidez. Por el contrario, el posicionamiento
estratgico implica realizar actividades diferentes de aquellas

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de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera La frontera de la productividad est en continua expan-
diferente. sin a medida que se crean nuevas tecnologas y enfoques de
Las diferencias en ecacia operacional entre las empresas gestin y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computado-
se pueden ver en todas partes. Algunas empresas son capaces ras porttiles, las comunicaciones mviles, Internet y software
de obtener ms de sus insumos que otras porque eliminan los como Lotus Notes, por ejemplo, redenieron la frontera de la
esfuerzos malgastados, usan tecnologa ms avanzada, moti- productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y
van mejor a sus empleados o son ms astutas al administrar crearon una gran variedad de posibilidades para relacionar las
determinadas actividades o grupos de actividades. Tales dife- ventas con actividades como el procesamiento de los pedidos y
rencias en ecacia operacional constituyen una importante el soporte posventa. Asimismo, la produccin ligera, que invo-
fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores, lucra una familia de actividades, permiti importantes logros
porque afectan de manera directa la relacin entre sus posi- en la productividad de la manufactura y en el uso de los activos.
ciones de costo y niveles de diferenciacin. Durante al menos la ltima dcada, los ejecutivos se han
Las diferencias en ecacia operacional tuvieron en el centro dedicado a mejorar la ecacia operacional. Mediante pro-
del desafo japons a las empresas occidentales en los aos 80. gramas como la gestin de calidad total, la competitividad ba-
Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales sada en el tiempo y el benchmarking, modicaron su manera
en ecacia operacional que podan ofrecer al mismo tiempo de realizar las actividades para eliminar las ineciencias, mejo-
menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapi en rar la satisfaccin del cliente y lograr la mejor prctica. En un
este aspecto, dado que gran parte del pensamiento reciente esfuerzo por mantenerse al da con los cambios en la frontera
sobre la competencia se basa en l. Imagine por un momento de la productividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento
una frontera de la productividad que constituye la suma de continuo, el empoderamiento, la gestin del cambio y la as
todas las mejores prcticas existentes en un momento dado. denominada organizacin de aprendizaje. La popularidad de
Imagine que es el mximo valor que una empresa que ofrece la tercerizacin y de la empresa virtual reeja la creciente
un determinado producto o servicio puede crear a un costo aceptacin de que es difcil realizar todas las actividades con
dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologas, la misma productividad que los especialistas.
habilidades, tcnicas de gestin e insumos comprados. La fron- A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a
tera de la productividad se puede aplicar a actividades indi- menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desempeo
viduales, a grupos de actividades conectadas, como el procesa- de manera simultnea. Por ejemplo, los fabricantes que adop-
miento y la manufactura de los pedidos, as como a todas las taron la prctica japonesa de conversiones rpidas en los aos
actividades de una empresa. Cuando una empresa mejora su 80 pudieron disminuir el costo y aumentar la diferenciacin en
ecacia operacional, se acerca a la frontera. Esto tal vez requi- forma simultnea. Lo que antiguamente eran considerados ver-
era inversiones de capital, personal diferente o simplemente daderos trade-offs entre defectos y costos, por ejemplo resul-
nuevas formas de gestin. taron ser ilusiones creadas por una mala ecacia operacional.
Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs.
El constante perfeccionamiento de la ecacia operacional
es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin em-
La eficacia operacional versus bargo, por lo general no es suciente. Pocas empresas han
el posicionamiento estratgico competido exitosamente sobre la base de la ecacia operacio-
nal durante un perodo prolongado, y cada vez resulta ms
alto difcil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razn ms
Frontera de la productividad obvia de esto es la rpida difusin de las mejores prcticas.
Valor para el comprador que no se mide con el precio

(estado de la mejor prctica)


Los competidores pueden imitar rpidamente las tcnicas de
gestin, nuevas tecnologas, adelantos en los insumos y me-
jores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las
soluciones ms genricas aquellas que pueden utilizarse en
diversos entornos son las que se difunden con mayor rapidez.
Considere cmo se aceler la proliferacin de las tcnicas de
EO con el apoyo de los consultores.
La competencia por la EO expande la frontera de la produc-
tividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo,
aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la
ecacia operacional, no implica una mejora relativa para nin-
bajo
alto bajo guna empresa en particular. Considere la industria grca de
Posicin de costo relativa EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los prin-

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cipales actores R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un ser-
World Color Press y Big Flower Press estn enfrentados en vicio de vuelos cortos punto a punto, a bajo costo, entre ciu-
una competencia directa, atendiendo a todo tipo de clientes, dades de tamao mediano y aeropuertos secundarios en las
ofreciendo el mismo conjunto de tecnologas de impresin grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y no
(fotograbado y offset), invirtiendo sustancialmente en los mis- vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran per-
mos equipos nuevos, operando sus imprentas ms rpido y sonas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuen-
reduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de la tes y las tarifas econmicas de Southwest atraen a clientes
productividad que resultan de estas prcticas benecian a los sensibles a los precios, que de otro modo viajaran en autobs
clientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentar o automvil, y a viajeros orientados a la conveniencia que
la rentabilidad. Incluso el margen de utilidad de Donnelley, para otras rutas elegiran una aerolnea que ofreciera servicio
lder del sector, que era sistemticamente superior a 7% en completo.
los aos 80, disminuy a menos de 4,6% en 1995. Este patrn La mayora de los ejecutivos describen el posicionamiento
se est repitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses, estratgico en trminos de sus clientes: Southwest Airlines
pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades per- atiende a los viajeros sensibles a los precios y a la convenien-
sistentemente bajas (vea el recuadro Las empresas japonesas cia. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades:
rara vez tienen estrategias). ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar
La segunda razn por la cual una mejor ecacia operacional actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De
es insuciente la convergencia competitiva es ms sutil e lo contrario, una estrategia no es ms que un lema publicitario
insidiosa. Mientras ms benchmarking hacen las empresas, ms que no resistir la competencia.
se asemejan entre s. Mientras ms los competidores tercerizan Una aerolnea que ofrece un servicio completo est estruc-
sus actividades a proveedores ecientes, a menudo los mismos, turada de manera de llevar pasajeros desde prcticamente
ms genricas se tornan esas actividades. A medida que los ri- cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a un
vales se imitan mutuamente en trminos de mejoramientos de gran nmero de destinos y atender a pasajeros que tienen
la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, conexiones de vuelos, estas aerolneas emplean un sistema de
las estrategias convergen y la competencia se convierte en una centros de distribucin de vuelos ubicados en los aeropuer-
serie de carreras por pistas idnticas donde nadie puede ganar. tos ms importantes. Para atraer a pasajeros que desean una
La competencia basada slo en la ecacia operacional es mu- mayor comodidad, ofrecen un servicio de primera clase y otro
tuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que slo de clase ejecutiva. Para atender a pasajeros que deben cambiar
se pueden detener limitando la competencia. de avin, coordinan los horarios y chequean y transeren el
La ola reciente de consolidacin de sectores mediante fu- equipaje. Dado que algunos pasajeros viajarn durante mu-
siones tiene sentido en el contexto de la competencia por la chas horas, estas aerolneas sirven comidas a bordo.
EO. Impulsadas por las presiones de desempeo pero carentes Southwest, en cambio, disea todas sus actividades espe-
de una visin estratgica, las empresas no han logrado idear cialmente a n de ofrecer un servicio conveniente de bajo
nada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores que costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de em-
permanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevivieron barque a slo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest es
a otros, no las empresas con una ventaja real. capaz de mantener los aviones volando durante ms horas
Tras una dcada de impresionantes mejoras de la ecacia que sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menor
operacional, muchas empresas se estn enfrentando a retor- nmero de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida a
nos disminuidos. El mejoramiento continuo se grab en el bordo, ni asientos numerados, ni chequeo del equipaje que se
cerebro de los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientas transferir entre aerolneas, ni servicios de clase superior. La
conducen a las empresas a la imitacin y la homogeneidad. emisin automatizada de pasajes en la puerta de embarque
Paulatinamente, los ejecutivos han permitido que la eca- motiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, lo
cia operacional suplante a la estrategia. El resultado es una que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones.
competencia de suma cero, precios estacionarios o decre- Una ota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eciencia
cientes, as como presiones sobre los costos que hacen peligrar del mantenimiento.
la capacidad de las empresas para invertir en el negocio en el Southwest cre una posicin estratgica distintiva y valiosa
largo plazo. sobre la base de un conjunto de actividades especialmente di-
seadas. En las rutas que atiende Southwest, ninguna aerolnea
II. La estrategia descansa sobre que ofrezca un servicio completo podra ser tan conveniente
actividades nicas ni de tan bajo precio.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Signica la Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en
seleccin deliberada de un conjunto de actividades distintas Suecia, tambin tiene un claro posicionamiento estratgico.
para entregar una mezcla nica de valor. Los consumidores objetivo de Ikea son compradores jvenes

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que desean muebles con estilo a bajo costo. Lo que convierte

Las empresas este concepto de marketing en un posicionamiento estrat-


gico es el grupo de actividades hechas a la medida que lo ha-
japonesas rara vez cen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea opt por realizar
las actividades de manera distinta a sus rivales.
tienen estrategias Piense en la tpica tienda de muebles. Las salas de exposicin
exhiben muestras de los productos. Un rea podra contener
Los japoneses desencadenaron una revolucin global 25 sofs; otra exhibir cinco mesas de comedor. Sin embargo,
en eficacia operacional en los aos 70 y 80, y fueron esos artculos representan slo una fraccin de las alternati-
pioneros en prcticas como la gestin de calidad total y vas disponibles para los clientes. Docenas de catlogos que
el mejoramiento continuo. Como resultado de ello, los fa- exhiben muestras de tela o de madera o estilos alternativos
bricantes japoneses disfrutaron de considerables ventajas ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para
de costo y calidad durante muchos aos. elegir. A menudo, los vendedores acompaan a los clientes por
Sin embargo, las empresas japonesas pocas veces la tienda, respondiendo preguntas y ayudndolos a recorrer
desarrollaron posiciones estratgicas diferenciadas del este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que
tipo analizado en este artculo. Las que lo hicieron Sony, quiere, el pedido se trasmite a un tercero para que ste lo
Canon y Sega, por ejemplo fueron la excepcin ms fabrique. Con suerte, el mueble ser despachado al domicilio
que la regla. La mayora de las empresas japonesas se del cliente dentro de seis a ocho semanas. sta es una cadena
imitan y emulan mutuamente. Todos los rivales ofrecen de valor que maximiza la personalizacin y el servicio, pero
la mayora de las variedades de productos, prestaciones a un alto costo.
y servicios, o bien todas ellas; todos emplean todos los Ikea, en cambio, atiende a los clientes que estn felices de
canales e igualan las configuraciones de sus respectivas sacricar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue a
plantas. los clientes por la tienda, Ikea utiliza un modelo de autoservi-
Los peligros de la competencia al estilo japons se cio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda.
estn haciendo ms reconocibles. En los aos 80, cuando En vez de depender slo de terceros fabricantes, Ikea disea
los rivales operaban lejos de la frontera de la productivi- sus propios muebles modulares, de bajo costo y listos para
dad, pareca posible ganar en forma indefinida tanto en armar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormes
costo como en calidad. Todas las empresas japonesas tiendas, Ikea exhibe cada uno de los productos que vende en
pudieron crecer en una economa local en expansin y espacios ambientados, de manera que los clientes no necesitan
penetrando los mercados internacionales. Pareca impo- un decorador que les ayude a imaginar cmo organizarlos.
sible detenerlas. Sin embargo, a medida que disminuye la Contiguo a las salas de exposicin amuebladas hay un sector
brecha en eficacia operacional, las empresas japonesas de bodega con los productos en cajas o paletas. Se espera que
estn cada vez ms enredadas en la trampa que ellas mis- los clientes retiren y transporten su mercadera, e Ikea incluso
mas crearon. Para escapar de las batallas de destruccin ofrece a sus clientes una parrilla de techo para el automvil
mutua que asolan su desempeo, las empresas japone- que puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de un
sas tendrn que aprender acerca de estrategia. reembolso.
Para lograrlo, tal vez tengan que superar fuertes ba- Aunque gran parte de su posicin de bajo costo se debe
rreras culturales. Japn es un pas claramente orientado al hecho de que los clientes lo hacen por s mismos, Ikea
al consenso; asimismo, las empresas tienen una marcada ofrece una serie de servicios adicionales que sus competidores
tendencia a mediar las diferencias entre las personas en no brindan. Un ejemplo es la guardera infantil en la tienda.
lugar de acentuarlas. Por otra parte, la estrategia requiere Otro consiste en el horario prolongado. Esos servicios estn
decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una alineados de manera especial con las necesidades de sus clientes,
tradicin de servicio muy arraigada que los predispone a quienes son jvenes, no adinerados, probablemente tengan
hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad nios (pero no una niera) y, dado que trabajan para ganarse
que manifieste el cliente. Las empresas que compiten de la vida, necesiten comprar en un horario no habitual.
esa manera terminan por desdibujar su posicionamiento Los orgenes de las posiciones estratgicas. Las posi-
caracterstico, tratando de satisfacer todas las necesi- ciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas, que no se
dades de todos los clientes. excluyen mutuamente y a menudo se superponen. En primer
lugar, el posicionamiento puede estar basado en la produccin
Este anlisis de Japn est tomado de la investigacin realizada por el autor
de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. A
junto con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
ste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se
basa en la eleccin de variedades de productos o servicios ms
que en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la

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variedad tiene sentido econmico cuando una empresa puede CMO ENCONTRAR NUEVAS POSICIONES:
producir mejor determinados productos o servicios usando la ventaja de los nuevos entrantes
diferentes grupos de actividades. La competitividad estratgica puede entenderse como
Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lu- el proceso de percibir nuevas posiciones que induzcan a
bricantes para automviles y no ofrece ningn otro servicio los clientes a cambiarse de posiciones establecidas o que
de reparacin o mantenimiento. Su cadena de valor ofrece un atraigan a nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las su-
servicio ms rpido y a menor costo que los talleres de repa- pertiendas que ofrecen una gran variedad de mercadera
racin ms grandes. Esta combinacin es tan atrayente que en una sola categora de productos le quitan participacin
muchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios de de mercado a las grandes tiendas por departamentos que
aceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recurren a sus ofrecen un surtido ms limitado en muchas categoras.
rivales para otros servicios. Los catlogos de ventas por correo atraen a los clientes
Vanguard Group, lder del sector de fondos mutuos, es otro que anhelan la conveniencia. En principio, las empresas
ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Vanguard establecidas y los nuevos competidores se enfrentan
ofrece una variedad de fondos comunes de inversin, acciones con los mismos desafos de encontrar nuevas posiciones
ordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecible estratgicas. En la prctica, los recin llegados a menudo
y los gastos ms bajos. El mtodo de inversin de la empresa tienen una ventaja.
sacrica a propsito la posibilidad de rendimientos extraor- Por lo general, los posicionamientos estratgicos no
dinarios en un ao determinado a cambio de un buen ren- son evidentes y se requiere creatividad e intuicin para
dimiento relativo todos los aos. Vanguard es conocida, por descubrirlos. Los nuevos entrantes con frecuencia descu-
ejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas de bren posiciones nicas que estn disponibles pero que los
inters y evita los grupos accionarios reducidos. Los adminis- competidores establecidos simplemente pasan por alto.
tradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones, Ikea, por ejemplo, identific un grupo de clientes al que no
lo que restringe los gastos; adems, la empresa disuade a los se haba tomado en cuenta o que estaba desatendido. La
clientes de comprar y vender rpidamente porque esto hace entrada de Circuit City Stores al mercado de automviles
subir los costos y puede obligar a un administrador de fondos usados, con CarMax, se basa en una nueva forma de
a comprar a n de apalancar nuevo capital y reunir efectivo realizar las actividades que durante mucho tiempo estuvo
para las remisiones por pagar. Asimismo, Vanguard adopta un disponible para las empresas establecidas: una extensa
enfoque consistente de bajos costos tanto para la gestin de renovacin de los automviles, garantas de productos,
la distribucin como para el servicio al cliente y el marketing. precios no sujetos al regateo, un uso sofisticado de he-
Muchos inversionistas incluyen uno o ms fondos de Van- rramientas propias para financiar a los clientes.
guard en su portafolio, mientras compran a los competidores Los nuevos competidores pueden prosperar ocupando
fondos ms agresivos o especializados. una posicin que sola pertenecer a un rival que termin
Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube estn respon- por cederla despus de aos de imitar y abarcar. Adems,
diendo a una cadena de valor superior para un determinado los competidores provenientes de otras industrias pueden
tipo de servicio. El posicionamiento basado en la variedad pu- crear nuevas posiciones debido a las actividades distinti-
ede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, para vas que aprendieron en sus otros negocios. CarMax saca
la mayora slo satisface un subconjunto de sus necesidades. muchas ideas de la experiencia de Circuit City para la
Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacer gestin de inventario, crdito y otras actividades de venta
la mayora o todas las necesidades de un grupo de clientes en minorista de productos electrnicos de consumo.
particular. A ste lo llamo posicionamiento basado en las nece- Sin embargo, lo ms comn es que las nuevas posicio-
sidades, que se encuentra ms cercano a la nocin tradicional nes se abran debido a un cambio. Surgen nuevos grupos
de tener como objetivo a un segmento de clientes. Se origina de clientes u oportunidades de compras; emergen nuevas
cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y necesidades a medida que las sociedades evolucionan;
cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede aparecen nuevos canales de distribucin; se desarrollan
satisfacer mejor estas necesidades. Algunos grupos de clientes nuevas tecnologas; y aparecen nuevas maquinarias o
son ms sensibles a los precios que otros, exigen diferentes sistemas de informacin. Cuando se producen tales cam-
prestaciones de los productos y necesitan cantidades distintas bios, los nuevos competidores, libres de las restricciones
de informacin, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son un impuestas por una larga historia en el sector, a menudo pue-
buen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacer den percibir con mayor facilidad el potencial de una nueva
todas las necesidades mobiliarias de sus clientes objetivo, no forma de competir. A diferencia de las empresas estableci-
slo un subgrupo de ellas. das, los nuevos entrantes pueden ser ms flexibles dado
Una variante del posicionamiento basado en las necesidades que no enfrentan trade-offs con sus actividades existentes.
surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en

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ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones. proveer un servicio personalizado. Por ejemplo, es ms pro -
La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades dis- bable que las reuniones se efecten en el rancho o yate de un
tintas cuando viaja por negocios que cuando viaja por placer cliente que en la ocina. Bessemer ofrece una amplia variedad
con su familia. Es probable que los compradores de latas las de servicios personalizados, incluyendo la administracin de
empresas de bebidas, por ejemplo necesiten obtener distin- inversiones y la administracin de herencias, supervisin de
tos insumos de su proveedor principal y de su fuente de sumi- inversiones en petrleo y gas, y servicios contables para ca-
nistro secundaria. ballos de carrera y aviones. Los prstamos, producto principal
Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio en de la mayora de los bancos privados, rara vez son requeridos
trminos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen. por los clientes de Bessemer y constituyen una pequea frac-
Un elemento decisivo del posicionamiento basado en las nece- cin de los balances e ingresos de sus clientes. A pesar de que
sidades, sin embargo, no es en absoluto intuitivo y a menudo las compensaciones de los ejecutivos de cuenta y los costos
se omite. Las diferencias en las necesidades no se convierten de personal son los ms altos como porcentaje de los gastos
en posiciones signicativas a menos que el mejor conjunto de operacin del sector, se calcula que la diferenciacin que
de actividades para satisfacerlas tambin sea diferente. Si no Bessemer hace respecto de sus familias objetivo genera un re-
fuera as, todos los competidores podran satisfacer esas mis- torno sobre el capital ms alto que cualquier otro competidor
mas necesidades y el posicionamiento no tendra nada de ex- de la banca privada.
clusivo ni de valioso. El banco privado Citibank, por otra parte, atiende a clientes
En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company con activos mnimos cercanos a US$ 250.000, quienes, a dife-
se orienta a familias con al menos US$ 5 millones de activos rencia de los clientes de Bessemer, desean acceso oportuno
invertibles que deseen conservar su capital junto con acu- a prstamos: desde enormes crditos hipotecarios hasta el
mular riqueza. Al asignar un sosticado ejecutivo de cuenta nanciamiento de negocios. Los administradores de cuenta
por cada 14 familias, Bessemer congur sus actividades para de Citibank son sobre todo prestamistas. Cuando los clientes
necesitan otros servicios, sus administradores de cuenta los de-
rivan a otros especialistas de Citibank, cada uno de los cuales
maneja productos empaquetados de antemano. El sistema
La conexin con las estrategias de Citibank es menos personalizado que el de Bessemer y
genricas le permite tener una razn de ejecutivo-cliente de 1:125. Las
En Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje reuniones bianuales en la ocina se efectan slo para los cli-
el concepto de estrategias genricas liderazgo en costos, entes ms grandes. Tanto Bessemer como Citibank adaptaron
diferenciacin y enfoque a fin de representar las posicio- sus actividades para satisfacer las necesidades de un grupo
nes estratgicas alternativas en un sector. Las estrate- diferente de clientes de la banca privada. La misma cadena de
gias genricas siguen siendo tiles para caracterizar las valor no puede satisfacer las necesidades de ambos grupos de
posiciones estratgicas al nivel ms simple y ms amplio. manera rentable.
Vanguard, por ejemplo, ilustra una estrategia de liderazgo El tercer principio de posicionamiento es el de segmentar a
en costos, en tanto que Ikea, con su reducido grupo de los clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque
clientes, es un ejemplo del foco basado en los costos. sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la me-
Neutrogena se centra en la diferenciacin. Los principios jor conguracin de actividades para tener acceso a ellos es
de posicionamiento variedades, necesidades y acceso diferente. A ste lo llamo posicionamiento basado en el ac-
hacen que la comprensin de esas estrategias genricas ceso. El acceso puede depender de la ubicacin geogrca o
logre un mayor nivel de especificidad. Por ejemplo, Ikea del nmero de clientes, o de cualquier otro parmetro que
y Southwest tienen un enfoque basado en los costos, requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los
pero el enfoque de Ikea se basa en las necesidades de un clientes de la mejor manera.
grupo de clientes mientras que el de Southwest se basa La segmentacin segn el acceso es menos frecuente y peor
en la oferta de una determinada variedad de servicios. entendida que los otros dos principios. Carmike Cinemas, por
El marco de las estrategias genricas introdujo la ejemplo, ofrece cines slo en ciudades y pueblos con una po-
necesidad de elegir a fin de evitar ser atrapado entre lo blacin inferior a 200.000 habitantes. Cmo puede Carmike
que entonces describ como las contradicciones inhe- obtener utilidades en mercados que no slo son pequeos sino
rentes de las diferentes estrategias. Los trade-offs que que tampoco pueden pagar los precios de las entradas al cine
existen entre las actividades de las posiciones incom- de las grandes ciudades? Lo logra mediante un conjunto de
patibles explican esas contradicciones. Recuerden lo actividades que generan una estructura ligera de costos. Los
que le sucedi a Continental Lite, que fracas al intentar clientes de Carmike, todos de pueblos pequeos, pueden ser
competir de dos maneras al mismo tiempo. atendidos en salas estandarizadas de bajo costo, que requieren
menos pantallas y una tecnologa de proyeccin menos sosti-

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cada que las salas de las grandes ciudades. Tanto el sistema cionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado
de informacin como el proceso de gestin de la empresa, de la demanda, es decir, del cliente. En concreto, los posiciona-
ambos propietarios, eliminan la necesidad de personal admi- mientos con base en la variedad y en el acceso no dependen
nistrativo local ms all de un administrador para cada cine. de ninguna diferencia entre los clientes, aunque en la prctica
Carmike tambin obtiene ventajas a travs de compras cen- es frecuente constatar que las diferencias en la variedad o en
tralizadas, menores costos de alquiler y personal (debido a sus el acceso van acompaadas de diferencias en las necesidades.
ubicaciones), y los gastos generales corporativos ms bajos del Los gustos, es decir, las necesidades, de los clientes pueblerinos
sector: slo 2% (el promedio es 5%). Al operar en comunidades de Carmike, por ejemplo, se inclinan ms hacia las comedias,

Una compaa puede superar a sus rivales nicamente si puede


marcar una diferencia que pueda conservar.

reducidas, Carmike puede emplear un marketing altamente las pelculas de vaqueros y de accin y los espectculos para la
personalizado en el que el administrador del cine conoce a familia. Carmike no exhibe ninguna pelcula clasicada slo
los clientes habituales y fomenta la asistencia a travs de los para mayores de 17 aos.
contactos personales. Por el hecho de ser el cine dominante, y Ahora que ya hemos denido el posicionamiento, podemos
a veces el nico en sus mercados con frecuencia su principal comenzar a responder la pregunta, Qu es la estrategia?. La
competencia es el equipo de ftbol de la escuela secundaria estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que
Carmike tambin puede elegir las pelculas de su preferencia involucra un conjunto diferente de actividades. Si slo exis-
y negociar mejores condiciones con los distribuidores. tiera una posicin ideal, no habra necesidad de contar con una
Los clientes de zonas rurales, en oposicin a los de zonas ur- estrategia. Las empresas enfrentaran un imperativo sencillo:
banas, constituyen un ejemplo de cmo el acceso impulsa las ganar la carrera para descubrirla y tomar posesin de ella. La
diferencias en las actividades. La atencin a clientes pequeos esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades
o grandes, o a clientes concentrados o diseminados en un rea que sean diferentes de las de los rivales. Si el mismo conjunto
geogrca, constituye otro ejemplo de cmo a menudo vara de actividades fuera el mejor para generar todas las varie-
la mejor manera de congurar las actividades de marketing, dades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos
procesamiento de los pedidos, logstica y servicio posventa a los clientes, las empresas podran desplazarse fcilmente entre
n de satisfacer las necesidades similares de grupos distintos. estos conjuntos de actividades y la ecacia operacional deter-
El posicionamiento no slo se reere a crear un nicho. Una minara el desempeo.
posicin que surja de cualquiera de las fuentes puede ser am-
plia o estrecha. Un competidor focalizado, como Ikea, se cen- III. Una posicin estratgica sustentable
tra en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes requiere trade-offs
y disea sus actividades en consecuencia. Los competidores Elegir una posicin nica, sin embargo, no es suciente para
focalizados se nutren de los grupos de clientes que reciben garantizar una ventaja sustentable. Una posicin valiosa lla-
muchos servicios (y por ende se les cobra mucho) por parte mar la atencin de las empresas establecidas, quienes proba-
de los competidores con una clientela ms amplia, y de grupos blemente la imitarn de dos formas posibles.
de clientes desatendidos (y por lo tanto se les cobra poco). Un En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para
competidor orientado a una amplia clientela, como Vanguard igualar a un rival que tenga un desempeo superior. J.C. Pen-
o Delta Air Lines, por ejemplo, atiende a una gran variedad de ney, por ejemplo, busc nuevos posicionamientos desde ser un
clientes y realiza un conjunto de actividades diseadas para clon de Sears hasta transformarse en un minorista de bienes
satisfacer las necesidades que tienen en comn. No toma en blandos ms exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo
cuenta ni satisface parcialmente las necesidades ms idiosin- de imitacin, y mucho ms frecuente, consiste en abarcar. El
crsicas de determinados grupos de clientes. abarcador busca igualar los benecios de una posicin exitosa
Cualquiera que sea la base variedad, necesidades, acceso sin abandonar su posicin existente. Injerta nuevos atributos,
o alguna combinacin de las tres, el posicionamiento exige servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza.
un conjunto de actividades hechas a la medida porque Para los que postulan que los competidores pueden copiar
siempre depender de las diferencias en el lado de la oferta, cualquier posicin de mercado, la industria de las aerolneas
es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posi- es un caso perfecto para ver si es cierto. Parecera que prctica-

hbral.com | Diciembre 2011 | Harvard Business Review 107


Qu es la estrategia?

mente cualquier competidor podra imitar las actividades de vender grandes volmenes a travs de los supermercados y
cualquier otra aerolnea: comprar los mismos aviones, alquilar de usar promociones de precios. Sacric eciencias de fabri-
las mismas puertas de embarque e igualar los mens y servi- cacin para lograr los atributos deseados del jabn. En su posi-
cios de emisin de pasajes y manejo de equipaje que ofrecen cionamiento original, Neutrogena hizo mltiples trade-offs
otras aerolneas. de ese tipo, los que protegieron a la empresa de los imitadores.
Continental Airlines constat cun bien lo haca South- Los trade-offs se originan por tres razones. La primera son
west y decidi abarcar ambos mercados. Aunque mantuvo las contradicciones en la imagen o reputacin. Una empresa
su posicin como aerolnea que ofrece un servicio completo, conocida por entregar un tipo de valor puede carecer de credi-
tambin comenz a imitar a Southwest ofreciendo varias ru- bilidad y confundir a los clientes, o incluso menoscabar su
tas punto a punto y bautiz el nuevo servicio Continental Lite. reputacin, si entrega otro tipo de valor o intenta entregar
Elimin el servicio de comidas y de primera clase, aument la dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, sera
frecuencia de las salidas, redujo las tarifas y acort el tiempo muy difcil para el jabn Ivory, posicionado como un jabn
de embarque. Debido a que Continental continu ofreciendo bsico y econmico para uso diario, cambiar su imagen a n de
un servicio completo en otras rutas, sigui utilizando agentes igualar la exclusiva reputacin mdica de Neutrogena. Las

La esencia de la estrategia est en elegir actividades


que sean diferentes a las de los rivales.

de viajes y su ota mixta de aviones, adems de proveer servi- tentativas de crear una nueva imagen habitualmente cuestan
cios de chequeo de equipaje y asientos numerados. decenas e incluso centenas de millones de dlares en un sector
Pero una posicin estratgica no es sustentable a menos que importante, lo que constituye una poderosa barrera contra la
existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs suceden imitacin.
cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, En segundo lugar, y de mayor importancia, los trade-offs
un trade-off signica que para tener ms de algo hay que tener se originan en las actividades mismas. Las diversas posiciones
menos de otra cosa. Una aerolnea puede optar por servir (con sus actividades hechas a la medida) requieren diferentes
comidas lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de conguraciones de productos, diferentes equipos, diferentes
embarque o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir comportamientos de los empleados, diferentes destrezas y
ambas opciones sin generar importantes ineciencias. diferentes sistemas de gestin. Muchos trade-offs reejan la
Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen con- falta de exibilidad de la maquinaria, de las personas o de los
tra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores. sistemas. Mientras ms congure Ikea sus actividades para
Considere el jabn Neutrogena. El posicionamiento de Neu- disminuir los costos haciendo que sus clientes transporten y
trogena Corporation, basado en la variedad, se ciment en un ensamblen lo que compran, menos capacidad tiene para satis-
jabn suave para la piel, libre de residuos y que no afecta facer a los clientes que necesitan niveles ms altos de servicio.
el pH natural de la piel. Con una numerosa fuerza de ventas Sin embargo, los trade-offs pueden ser aun ms bsicos. En
que visita a los dermatlogos, la estrategia de marketing de general, se destruye valor si una actividad est diseada con
Neutrogena se parece ms a la de una empresa farmacutica un grado de complejidad mayor o menor del que requiere
que a la de un fabricante de jabones. La empresa hace publici- para su uso. Por ejemplo, incluso si un determinado vendedor
dad en revistas mdicas, hace envos directos por correo a los fuera capaz de prestar un alto nivel de ayuda a un cliente y
mdicos, asiste a congresos mdicos y realiza investigaciones nada a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se
en su propio Skincare Institute. Para reforzar su posiciona- desperdiciara en el segundo cliente. Por otra parte, la produc-
miento, en un inicio Neutrogena orient su distribucin a las tividad puede mejorar cuando la variacin de una actividad es
farmacias y evit las promociones de precios. Neutrogena usa limitada. Al prestar un alto nivel de ayuda en todo momento,
un proceso de fabricacin lento y ms caro para moldear su el vendedor y la actividad de ventas en su totalidad a menudo
delicado jabn. pueden lograr eciencias en trminos de aprendizaje y de
Al optar por esta posicin, Neutrogena renunci a los de- escala.
sodorantes y sustancias suavizantes para la piel que muchos Por ltimo, los trade-offs surgen de los lmites para la co-
clientes desean en su jabn. Desisti de la posibilidad de ordinacin y el control internos. Al optar decididamente por

108 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com


competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos de- viajero frecuente de Continental, generando el disgusto de las
jan claras las prioridades de la organizacin. Por el contrario, agencias de viajes y de los clientes del servicio completo.
las empresas que tratan de satisfacer todas las necesidades de Continental trat de competir de dos maneras al mismo
todos los clientes se arriesgan a generar confusin dentro de tiempo. Al intentar ofrecer bajo costo en algunas rutas y
la organizacin a medida que sus empleados intentan tomar un servicio completo en otras, Continental pag un precio
decisiones operativas cotidianas sin un marco de referencia enorme por tratar de abarcar. Si no existieran los trade-offs
denido. entre las dos posiciones, Continental podra haber tenido xito.
Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la compe- Sin embargo, la ausencia de trade-offs es una peligrosa ver-
tencia y son esenciales para la estrategia. Crean la necesidad dad a medias que los ejecutivos deben aprender a ignorar. La
de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa. calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de Southwest,
Impiden las prcticas de abarcar o reposicionarse, ya que los que era de alta calidad, es coherente con los bajos precios
competidores que emplean esos mtodos menoscaban sus porque sus salidas frecuentes son posibles gracias a diversas
estrategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. prcticas de bajo costo, como los breves tiempos de embarque
En ltimo trmino, fueron los trade-offs los responsables y la emisin automatizada de pasajes areos, por ejemplo. Sin
del fracaso de Continental Lite. La aerolnea perdi cientos de embargo, otras dimensiones de la calidad de una aerolnea
millones de dlares y el CEO perdi su empleo. Sus aviones se como los asientos numerados, las comidas o la transferencia
retrasaban al salir de los congestionados centros de conexin de equipaje slo se pueden proporcionar a un cierto costo.
o se demoraban debido a las transferencias de equipaje. Los En general, los falsos trade-offs entre costo y calidad se pro-
vuelos atrasados y cancelados provocaron mil reclamos por ducen principalmente a causa de esfuerzos redundantes o
da. Continental Lite no pudo permitirse el lujo de competir desaprovechados, poco control o exactitud, o bien una mala
en precio y seguir pagando las comisiones estndar de las coordinacin. Slo es posible mejorar simultneamente el
agencias de viajes, pero tampoco pudo prescindir de stas costo y la diferenciacin cuando una empresa comienza muy
para su negocio de servicio completo. La aerolnea trans y lejos de la frontera de la productividad o cuando la frontera
disminuy las comisiones para todos los vuelos de Continental se expande. En la frontera misma, donde las empresas logran
en forma generalizada. Asimismo, no pudo ofrecer los mismos las mejores prcticas actuales, el trade-off entre costo y dife-
benecios de viajero frecuente a los pasajeros que pagaban renciacin es sumamente real.
las tarifas mucho ms bajas por el servicio Lite. Nuevamente Despus de una dcada de gozar de ventajas en produc-
trans y disminuy las recompensas de todo el programa de tividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation

Trazar un mapa de los sistemas de actividades


Los mapas de sistemas de actividades, como ste de Ikea, muestran cmo la posicin estratgica de una empresa se encuentra
en un conjunto de actividades hechas a la medida y diseadas para hacer realidad dicha posicin. En las empresas que cuentan
con un claro posicionamiento estratgico, es posible identificar varios temas de alta importancia (azul oscuro en el mapa) para
luego implementarlas mediante clusters de actividades fuertemente vinculadas (azul claro).

Clientes Distribucin
transportan de la tienda
Catlogos su mercadera Ubicaciones permite alta
explicativos, suburbanas concurrencia Ms compras
exhibiciones con muchos impulsivas
y rtulos estacionamientos
informativos
Limitado Autoseleccin
servicio de los clientes
al cliente La mayora
Fcil de Personal de los artculos
transportar y de ventas estn en
de ensamblar reducido inventario

Clientes
Mucho inventario
ensamblan
en la tienda
los muebles
Alta Mantenimiento
Embalaje probabilidad de existencias
compacto de compras todo el ao
de los kit futuras
Diseo de Bajos costos
muebles de manufactura
modulares Diseos de
la empresa 100%
Amplia
enfocados en de abastecimiento
variedad;
el costo de la de proveedores
manufactura
manufactura de largo plazo
fcil

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Qu es la estrategia?

hace poco colisionaron con la frontera. En 1995, al verse en- IV. El calce impulsa la ventaja
frentada con una creciente resistencia de los clientes a los competitiva y la sustentabilidad
mayores precios de los automviles, Honda descubri que la Las alternativas de posicionamiento determinan no slo
nica forma de producir un automvil ms econmico era qu actividades realizar una empresa y cmo congurar
reducir sus prestaciones. En Estados Unidos, reemplaz los las actividades individuales, sino que tambin cmo estas
frenos de disco traseros del Civic por frenos de tambor, de actividades se relacionan entre s. Mientras que la ecacia
menor costo, y emple tapices ms econmicos para el asiento operacional consiste en lograr la excelencia en actividades
trasero, con la esperanza de que los clientes no se percataran. o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar
Toyota intent vender una versin de su xito de ventas en las actividades.
Japn, el Corolla, con un parachoques sin pintar y asientos Los breves tiempos de embarque de Southwest, que per-
ms econmicos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron miten salidas frecuentes y una mayor utilizacin de los avio-
y la empresa rpidamente abandon el nuevo modelo. nes, son esenciales para su posicionamiento como empresa
Durante la ltima dcada, a medida que los ejecutivos han que ofrece alta conveniencia y bajo costo. Sin embargo, cmo
mejorado sustancialmente la ecacia operativa, han interna- lo logra? Parte de la respuesta est en su bien remunerado
lizado la idea de que es conveniente eliminar los trade-offs. personal de embarque y operacin en tierra, cuya alta pro-
Pero si no hay trade-offs las empresas nunca lograrn una ven- ductividad en los tiempos de embarque se debe en parte a la
taja sustentable. Tendrn que competir cada vez ms rpido exibilidad de sus reglas sindicales. No obstante, esto se debe
slo para mantenerse en su lugar. principalmente a la forma en que Southwest realiza otras
Al volver a la pregunta, Qu es la estrategia? constatamos actividades. Al omitir las comidas, los asientos numerados y
que los trade-offs agregan una nueva dimensin a la respuesta. las transferencias de equipaje entre aerolneas, Southwest
La estrategia consiste en hacer trade-offs al competir. La esen- evita tener que realizar aquellas actividades que retrasan a
cia de la estrategia es elegir lo que no se har. Sin trade-offs, las otras aerolneas. Elige aeropuertos y rutas con el n de
no habra necesidad de elegir y tampoco se necesitara una evitar la congestin que genera retrasos. Los lmites estrictos
estrategia. Toda buena idea podra ser y sera imitada rpida- impuestos por Southwest al tipo y a la longitud de las rutas
mente. Una vez ms, el desempeo dependera por completo permiten el uso de aviones estandarizados: todos sus aviones
de la ecacia operacional. son Boeing 737.

El sistema de actividades de Vanguard


Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser tiles para examinar y fortalecer el calce estratgico. Un conjunto de
preguntas bsicas debera orientar el proceso. Primero: Es cada actividad coherente con el posicionamiento general, es decir, las
variedades producidas, las necesidades atendidas, y el tipo de cliente al que se tiene acceso? Pregunte a las personas a cargo de
cada actividad que identifiquen cmo otras actividades dentro de la empresa mejoran o debilitan su desempeo. En segundo lugar:
Hay maneras de reforzar las formas en las que las actividades y los grupos de actividades se fortalecen mutuamente? Finalmente:
Podran los cambios en una actividad eliminar la necesidad de efectuar otras actividades?

Fondos
Cautela Usa cobros
Una amplia gama internacionales
respecto de remisiones
de fondos mutuos, limitados debido
de los pequeos para desalentar
que excluye algunas a su volatilidad
fondos de las operaciones
y altos costos
crecimiento categoras de fondos Un enfoque de gestin
Las Gastos muy bajos de las inversiones eficiente nfasis en los
bonificaciones se transfieren que ofrece un desempeo de bonos y en los
de los empleados Gestin
a los clientes interna de alto nivel y consistente fondos de valores
dependen de los indexados
ahorros en los Sin cargos los fondos
costos estndares
Tasa muy baja Se fomenta Educacin
de operaciones la inversin a los accionistas
No existen Control
en el largo acerca del
las relaciones No hay cambios de gastos estricto
plazo riesgo
entre corredores de marketing
y operadores
Los ejecutivos Comunicacin y
no viajan educacin directas Acceso
No se paga en primera a informacin
Distribucin al cliente online
comisiones a Un presupuesto clase
directa publicitario
corredores o
distribuidores limitado
Vanguard
Slo tres Dependen de propaga
ubicaciones la comunicacin activamente
de oficinas directa su filosofa

110 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com


El sistema de actividades de Southwest Airlines

No transfiere
No ofrece
equipaje
comidas
Limitado
servicio No ofrece
No asigna al pasajero conexiones
asientos con otras
aerolneas

Vuelos Uso limitado


de agencias Rutas cortas
frecuentes de viaje
y fiables Tiempos Flota y punto a punto
de embarque estandarizada de entre ciudades
de 15 minutos aeronaves 737 de mediano tamao
Emisin y aeropuertos
automatizada secundarios
de pasajes
Personal de
Altas embarque y de
Precios de pasajes
compensaciones operaciones en tierra
muy econmicos
de los empleados gil y altamente
productivo
Alto uso
Southwest,
de las aeronaves
la aerolnea
Alto nivel con pasajes
Contratos de propiedad econmicos
sindicales de acciones de
flexibles los empleados

Cules son las competencias centrales de Southwest? de una empresa incorpora tecnologa de primera calidad y su
Cules son los factores clave de su xito? La respuesta co- enfoque de marketing hace hincapi en la ayuda y el soporte
rrecta es que todo es importante. La estrategia de Southwest al cliente. Una lnea de produccin con altos niveles de va-
involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de riedad en los modelos es ms valiosa cuando est combinada
partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que con un sistema de inventario y procesamiento de pedidos que
sus actividades calzan y se refuerzan entre s. minimice la necesidad de almacenar productos terminados,
El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan un proceso de ventas habilitado para explicar y fomentar la
resistente como lo es su eslabn ms fuerte. Al igual que en personalizacin, as como un mensaje publicitario que realce
la mayora de las empresas con buenas estrategias, las activi- los benecios de las variaciones de productos que satisfacen
dades de Southwest se complementan entre s de maneras que las necesidades especiales de un cliente. Tales complemen-
crean valor econmico verdadero. El costo de una actividad, tariedades son generalizadas en la estrategia. Aunque cierto
por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan grado de calce entre las actividades es genrico y se encuentra
otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los en muchas empresas, el calce ms valioso es aquel que es es-
clientes puede ser incrementado por las dems actividades pecco de una estrategia porque incrementa la exclusividad
de una empresa. ste es el mtodo en que el calce estratgico de una posicin e intensica los trade-offs.2
genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior. Existen tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre s. El
Tipos de calce. La importancia del calce entre las polticas calce de primer orden es la coherencia simple entre cada activi-
funcionales es una de las ideas ms antiguas en la estrategia. dad (funcin) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo,
Sin embargo, paulatinamente fue perdiendo su importancia alinea todas las actividades con su estrategia de bajo costo.
en la gestin. En lugar de considerar a la empresa como un Minimiza la rotacin de su portafolio y no necesita ejecutivos
todo, los ejecutivos se dedican a las competencias centrales, excesivamente bien remunerados. La empresa distribuye sus
los recursos crticos y a los factores clave del xito. La reali- fondos en forma directa y evita as el pago de comisiones a los
dad, sin embargo, es que el calce es un componente de la ven- corredores. Adems, limita su publicidad y en lugar de ella de-
taja competitiva mucho ms fundamental de lo que muchos pende de las relaciones pblicas y las recomendaciones boca
comprenden. a boca. Las bonicaciones de sus empleados estn ligadas a la
El calce es importante porque las actividades diferenciadas reduccin de costos.
a menudo se afectan entre s. Una fuerza de ventas sosticada, La coherencia asegura que las ventajas competitivas de las
por ejemplo, otorga una mayor ventaja cuando el producto actividades se acumulen y no se debiliten ni se anulen. Facilita

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Qu es la estrategia?

la comunicacin de la estrategia a los clientes, empleados y los puntos de venta, fuerte publicidad televisiva y cambios
accionistas, y mejora la implementacin gracias a la uniformi- de envase genera una cantidad mucho ms alta de compras
dad de los criterios dentro de la empresa. impulsivas que cualquiera de estas actividades por s sola.
El calce de segundo orden se produce cuando las actividades El calce de tercer orden trasciende el reforzamiento de las
se refuerzan. Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones a actividades a lo que yo denomino optimizacin del esfuerzo.
hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus huspedes un pro- Gap, un minorista de ropa informal, considera que la disponi-
ducto recomendado por dermatlogos. Los hoteles otorgan bilidad de productos en sus tiendas es un elemento crucial de
a Neutrogena el privilegio de usar su propio envase mientras su estrategia. Gap poda mantenerse abastecido de productos
que exigen a otros jabones exhibir el nombre del hotel. Una ya sea manteniendo inventarios en las tiendas o reponiendo
vez que los huspedes han probado Neutrogena en un hotel las existencias a partir de los almacenes de depsito. Gap ha
de lujo, es ms posible que luego lo compren en la farmacia optimizado sus esfuerzos en todas estas actividades y repone
o consulten al respecto con su mdico. De esta manera, las casi a diario el surtido de ropa bsica desde tres almacenes de
actividades de marketing que Neutrogena realiza a nivel de depsito, lo que minimiza la necesidad de mantener grandes
mdicos y hoteles se refuerzan entre s, disminuyendo el total inventarios en las tiendas. El nfasis est en la reposicin de
de costos de marketing. existencias, dado que la estrategia de comercializacin de Gap
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una limitada lnea se atiene a prendas bsicas en relativamente pocos colores.
de bolgrafos corrientes a bajo precio a prcticamente todos Aunque otros minoristas comparables renuevan la mercadera
los grandes mercados de clientes (minoristas, empresas, pro- entre tres y cuatro veces al ao, Gap lo hace siete y media veces.
mociones y de obsequios) a travs de prcticamente todos los Por otra parte, la rpida reposicin de existencias disminuye el
canales disponibles. Al igual que todo posicionamiento con costo de implementar el ciclo corto de sus modelos, que dura
base en la variedad que atiende a un amplio grupo de clientes, de seis a ocho semanas.3
Bic pone nfasis en una necesidad comn (un bolgrafo acep- La coordinacin y el intercambio de informacin en todas
table a bajo precio) y usa mtodos de marketing de amplio las actividades con el n de eliminar la redundancia y minimi-
alcance (una gran fuerza de ventas y mucha publicidad por zar los esfuerzos malgastados constituyen los tipos ms bsi-
televisin). Bic obtiene los benecios de la coherencia en casi cos de optimizacin del esfuerzo. Pero tambin hay niveles
todas las actividades, lo que incluye un diseo del producto ms altos. La eleccin de los diseos de productos, por ejemplo,
que privilegia la facilidad de fabricacin, plantas conguradas puede eliminar la necesidad del servicio posventa o permitir
para operar a bajo costo, compras agresivas para minimizar que los clientes realicen actividades de servicio ellos mismos.
los costos de materiales y produccin de partes en la misma De igual modo, la coordinacin con los proveedores o canales
empresa cuando la situacin econmica as lo dictamine. de distribucin puede eliminar la necesidad de algunas activi-
No obstante, Bic va ms all de la mera coherencia debido a dades internas, como la capacitacin al usuario nal.
que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa usa En los tres tipos de calce, el todo es ms importante que cual-
exhibidores en los puntos de venta y frecuentes cambios de quiera de las partes. La ventaja competitiva nace del sistema
envase para estimular las compras impulsivas. Para manejar completo de actividades. El ajuste entre las actividades dis-
las tareas en el punto de ventas, una empresa necesita una minuye el costo o aumenta la diferenciacin de manera sus-
numerosa fuerza de ventas. La de Bic es la ms grande de su tancial. Ms all de eso, el valor competitivo de las actividades
sector, y dirige las actividades de los puntos de venta mejor individuales o de las destrezas, competencias o recursos aso-
que sus rivales. Adems, la combinacin de la actividad en ciados no puede disociarse del sistema o de la estrategia. As,

Dos visiones alternativas de la estrategia


El modelo estratgico implcito de la ltima dcada La ventaja competitiva sustentable
Una posicin competitiva ideal en el sector Posicin competitiva nica de la compaa

Benchmarking de todas las actividades y lograr la mejor Actividades adaptadas a la estrategia


prctica Claros trade-offs y elecciones en relacin con
Tercerizacin y alianzas agresivas para conseguir eficiencias los competidores
Las ventajas descansan en unos pocos factores de xito, La ventaja competitiva surge del calce de todas
recursos cruciales y competencias centrales las actividades
Flexibilidad y respuestas rpidas frente a todos los cambios La sustentabilidad proviene del sistema de actividades,
competitivos y del mercado no de las partes
La eficacia operacional se da por descontada

112 Harvard Business Review | Diciembre 2011 | hbral.com


en las empresas competitivas puede ser engaoso explicar el Considere este simple ejercicio. Con frecuencia, la probabi-
xito especicando fortalezas individuales, competencias cen- lidad de que los competidores puedan igualar una actividad es
trales o recursos crticos. La lista de fortalezas cubre muchas menor que uno. Las probabilidades luego se multiplican rpida-
funciones, y una fortaleza se funde en otras. Es ms prctico mente haciendo que sea extremadamente improbable igualar
pensar en trminos de temas que impregnan muchas acti- el sistema completo (0,9 0,9 = 0,81; 0,9 0,9 0,9 0,9 = 0,66
vidades, como los costos bajos, un determinado concepto de y as sucesivamente). Las empresas existentes que traten de
atencin al cliente o una determinada idea del valor entregado. reposicionarse o abarcar se vern obligadas a recongurar
Estos temas estn contenidos en nidos de actividades estrecha- muchas actividades. Incluso los nuevos entrantes, aunque no
mente relacionadas. hagan frente a los trade-offs que confrontan los rivales esta-
Calce y sustentabilidad. El calce estratgico entre muchas blecidos, tambin enfrentan grandes barreras a la imitacin.
actividades es fundamental no slo para la ventaja competi- Mientras ms descanse el posicionamiento de una em-
tiva sino que tambin para sustentar dicha ventaja. Para un presa en sistemas de actividades con un calce de segundo y
rival, es ms difcil igualar un conjunto de actividades inter- tercer orden, ms sustentable ser su ventaja. Estos sistemas,
relacionadas que slo imitar un determinado enfoque de la debido a su naturaleza, por lo general son difciles de de-
fuerza de ventas, igualar una tecnologa de proceso o replicar sentraar desde fuera de la empresa y, por lo tanto, difciles
un conjunto de caractersticas del producto. Las posiciones de imitar. Adems, incluso si los rivales pueden identicar
cimentadas en sistemas de actividades son mucho ms sus- las interconexiones pertinentes, tendrn dicultades para
tentables que las cimentadas en actividades individuales. replicarlas. Lograr un calce es difcil porque requiere la

Volver a conectarse con la estrategia


La mayora de las empresas deben su general, la empresa iguala muchas de namiento estratgico subyacente. Es
xito inicial a una posicin estratgica las ofertas y prcticas de sus competi- muy posible que un pequeo porcen-
nica que involucra trade-offs bien dores y trata de vender a la mayora de taje de las variedades o de los clientes
definidos. En algn momento sus ac- los grupos de clientes. represente gran parte de las ventas
tividades estuvieron alineadas con esa Hay varios enfoques que pueden de una empresa y especialmente de
posicin. Sin embargo, con el paso del ayudar a una empresa a volver a las utilidades. El desafo, entonces, es
tiempo y las presiones del crecimiento, conectarse con la estrategia. El primero volver a concentrarse en ese ncleo de
se vieron en la necesidad de hacer consiste en examinar con atencin las exclusividad y realinear las actividades
concesiones que al principio fueron casi actividades que la empresa ya realiza. de la empresa en consecuencia. Los
imperceptibles. A travs de una serie Dentro de la mayora de las empresas clientes y las variedades de productos
de cambios incrementales, cada uno bien establecidas existe un ncleo de en la periferia se pueden vender o dejar
de los cuales pareci razonable en su exclusividad. ste se identifica respon- desaparecer gradualmente, ya sea des-
momento, muchas empresas estableci- diendo preguntas como las siguientes: cuidndolos o aumentando los precios.
das transigieron hasta homogeneizarse Cules de nuestras variedades La historia de una empresa tambin
con sus rivales. de productos o servicios son ms puede ser aleccionadora. Cul fue la
El problema aqu no se trata de a- distintivas? visin de su fundador? Cules fueron
quellas empresas cuyo posicionamiento Cules de nuestras variedades los productos y clientes que formaron
histrico ya no es viable; el desafo que de productos o servicios son ms la empresa? En retrospectiva, se puede
enfrentan es comenzar de nuevo, al rentables? volver a analizar la estrategia original
igual que lo hara un nuevo entrante. El Cules de nuestros clientes estn para constatar si an es vlida. Se
objeto del debate involucra un fen- ms satisfechos? puede implementar el posicionamiento
meno mucho ms frecuente: el de una Cules clientes, canales u ocasiones histrico de manera moderna, que
empresa establecida que logra ren- de compra son ms rentables? sea compatible con las tecnologas y
tabilidades mediocres y carece de una Cules de las actividades en nuestra prcticas actuales? Esta forma de pen-
estrategia definida. Al agregar en forma cadena de valor son las ms diferen- sar puede conducir al compromiso de
incremental ms variedades de produc- tes y eficaces? renovar la estrategia y tal vez desafe a
tos, al hacer cada vez ms esfuerzos Este ncleo de exclusividad est ro- la organizacin a recuperar su cualidad
destinados a atender a nuevos grupos deado de incrustaciones que se agrega- distintiva. Dicho desafo puede ser apa-
de clientes y al imitar las actividades de ron progresivamente con el tiempo. Al sionante y puede inspirar la confianza
sus rivales, la empresa existente pierde igual que lapas, es necesario arrancar- para hacer los trade-offs necesarios.
su evidente posicin competitiva. Por lo las para dejar al descubierto el posicio-

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Qu es la estrategia?

integracin de decisiones y acciones en muchas subunidades mejoras en las actividades individuales y el calce entre las ac-
independientes. tividades, lo que permite a una organizacin crear capacidades
Un competidor que pretenda igualar un sistema de activi- y destrezas nicas que se adecuan a su estrategia. La continui-
dades obtiene pocos benecios al imitar slo algunas activi- dad tambin aanza la identidad de una empresa.
dades y no igualar el todo. El desempeo no mejora; incluso Por el contrario, los frecuentes cambios de posicionamiento
puede disminuir. Recuerde el desastroso intento de Continen- son costosos. Una empresa no slo debe recongurar las activi-
tal Lite por imitar a Southwest. dades individuales; tambin debe realinear sistemas enteros.
Por ltimo, el calce entre las actividades de una empresa Es posible que algunas actividades nunca logren alinearse con
crea presiones e incentivos para mejorar la ecacia operacio- la estrategia vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes
nal, lo que diculta aun ms la imitacin. El calce implica que cambios de estrategia o de no optar por una posicin denida
el mal desempeo en una actividad disminuir el desempeo desde un comienzo, son las conguraciones de actividades

Las posiciones estratgicas tienen un horizonte de


una dcada o ms, no de un nico ciclo de planificacin.

en otras, de tal manera que las debilidades quedan a la vista que van a la segura e imitan a quienes ya sortearon los ries-
y son ms susceptibles de ser corregidas. Por el contrario, las gos, las contradicciones entre funciones y la disonancia en la
mejoras en una actividad generarn benecios en otras. Las organizacin.
empresas cuyas actividades tienen un fuerte calce entre s rara Qu es la estrategia? Ahora estamos en condiciones de
vez constituyen un blanco para sus competidores. Su superio- completar la respuesta a esta pregunta. La estrategia consiste
ridad tanto en estrategia como en ejecucin slo incrementa en crear un calce entre las actividades de una empresa. El xito
sus ventajas e incrementa las barreras para los que deseen de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas no
imitarlas. slo unas pocas e integrarlas entre s. Si no existe un calce
Cuando las actividades se complementan mutuamente, los entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mu-
rivales obtendrn muy pocos benecios de la imitacin a me- cha sustentabilidad. La administracin vuelve a la tarea ms
nos que logren igualar el sistema completo. Dichas situaciones sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que
tienden a fomentar la competencia en que el ganador se lleva la ecacia operacional determina el desempeo relativo de la
todo. La empresa que crea el mejor sistema de actividades organizacin.
como Toys R Us, por ejemplo gana, mientras que sus rivales
con estrategias similares como Child World y Lionel Leisure V. Redescubrir la estrategia
se quedan rezagados. De esta manera, a menudo es preferible La incapacidad del elegir. Por qu tantas empresas no lo-
buscar una nueva posicin estratgica a ser el segundo o tercer gran tener una estrategia? Por qu los ejecutivos evitan to-
imitador de una posicin ya ocupada. mar decisiones estratgicas? O, si ya las tomaron en el pasado,
Las posiciones ms viables son aquellas cuyos sistemas de por qu permiten con tanta frecuencia que se debiliten y
actividades son incompatibles debido a los trade-offs. El posi- desdibujen?
cionamiento estratgico establece las reglas de los trade-off Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategia
que denen la manera en que se congurarn e integrarn las provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tec-
actividades individuales. Considerar la estrategia en trminos nologa o al comportamiento de los competidores. Aunque los
de sistemas de actividades slo pone ms en evidencia por cambios externos pueden ser el problema, la mayor amenaza
qu la estructura, los sistemas y procesos de una organizacin para la estrategia a menudo proviene del interior de la em-
deben ser especcos de una estrategia. A su vez, adecuar la presa. Una estrategia slida se debilita debido a una visin
organizacin a la estrategia facilita el logro de complementa- desinformada de la competencia, a los errores organizaciona-
riedades y contribuye a la sustentabilidad. les y, en especial, al deseo de crecer.
Una consecuencia de esto es que las posiciones estratgi- Los ejecutivos se han desorientado en relacin con la
cas deben tener un horizonte de una dcada o ms y no de necesidad de elegir. Cuando muchas empresas operan lejos
un nico ciclo de planicacin. La continuidad fomenta las de la frontera de la productividad, los trade-offs parecen ser

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innecesarios. Puede dar la impresin de que una empresa Los ejecutivos estn bajo la constante tentacin de dar pa-
bien administrada debera derrotar a sus rivales inecaces sos incrementales que superen esos lmites pero que hacen
en todas las dimensiones al mismo tiempo. Tras aprender de ms confusa la posicin estratgica de una empresa. A la larga,
famosos pensadores de gestin que no deben hacer trade-offs, las presiones por crecer o la aparente saturacin del mercado
los ejecutivos han desarrollado una postura de macho en que
hacer aquello es seal de debilidad.
Desconcertados por los pronsticos de una hipercompeten-
cia, los ejecutivos aumentan la probabilidad de que sta ocurra Sectores y tecnologas
imitando todo lo que pueden de sus competidores. Instados a emergentes
pensar en trminos de revolucin, los ejecutivos le siguen la Desarrollar una estrategia en un sector emergente o
pista a toda nueva tecnologa slo por el hecho de ser nueva. en una empresa que est experimentando cambios
La bsqueda de la ecacia operacional es tentadora porque tecnolgicos revolucionarios es un desafo de enormes
es concreta y empuja a la accin. Durante la ltima dcada, los proporciones. En dichos casos, los ejecutivos enfrentan
ejecutivos han estado bajo una creciente presin para producir un alto nivel de incertidumbre acerca de las necesidades
mejoras tangibles y medibles del desempeo. Los programas de los clientes, los productos y servicios que resul-
de ecacia operacional producen un avance tranquilizador, tarn ser los ms deseados y la mejor configuracin de
aunque la rentabilidad superior pueda seguir siendo esquiva. actividades y tecnologas para producirlos. Dada toda
Las publicaciones y los consultores de negocios inundan el esta incertidumbre, proliferan la imitacin y el querer
mercado con informacin acerca de lo que otras empresas protegerse del riesgo: incapaces de correr el riesgo de
estn haciendo, reforzando la mentalidad de las mejores prc- equivocarse o quedarse rezagadas, las empresas igualan
ticas. Entrampados en la carrera por la ecacia operacional, todas las prestaciones, ofrecen todos los nuevos servicios
muchos ejecutivos sencillamente no comprenden la necesidad y exploran todas las tecnologas.
de contar con una estrategia. Durante estos perodos del desarrollo de un sector, se
Las empresas tambin evitan o empaan las opciones estra- establece o reestablece la frontera de la productividad
tgicas por otras razones. La sabidura convencional dentro bsica. El crecimiento explosivo puede hacer que dichas
de una industria a menudo es intensa, lo que lleva a la homo- pocas sean rentables para muchas empresas, pero las u -
genizacin de la competencia. Algunos ejecutivos confunden tilidades sern temporales debido a que en ltimas instan-
la orientacin al cliente con la nocin de que deben atender cia la imitacin y la convergencia estratgica aniquilarn la
a todas las necesidades de los clientes o responder a toda solici- rentabilidad del sector. Las empresas cuyo xito perdure
tud de los canales de distribucin. Otros maniestan el deseo sern aquellas que comiencen lo antes posible a definir e
de conservar la exibilidad. incorporar en sus actividades una posicin competitiva
Las realidades organizacionales tambin actan en contra distintiva. Quizs sea inevitable un perodo de imitacin en
de la estrategia. Los trade-offs son temibles y a veces es prefe- las industrias emergentes, pero ese perodo refleja el nivel
rible no tomar decisiones antes que arriesgarse a ser culpado de incertidumbre y no una situacin deseada.
de una mala decisin. Las empresas se imitan entre s en un En las industrias de alta tecnologa, esta fase imita-
tipo de comportamiento de rebao, en el que cada empresa tiva por lo general se prolonga mucho ms de lo debido.
presume que los rivales saben algo que ella desconoce. Los Extasiadas por el cambio tecnolgico en s, las empresas
empleados recientemente investidos de autoridad para tomar incluyen ms prestaciones muchas de las cuales nunca
decisiones, a quienes se insta a buscar toda posible fuente de se usan en sus productos, mientras rebajan los precios
mejoras, a menudo carecen de una visin de conjunto y de la de manera generalizada. Rara vez siquiera se consideran
perspectiva para reconocer los trade-offs. La incapacidad para los trade-offs. El impulso por crecer para satisfacer las
tomar decisiones a veces se reduce a la reticencia a decepcio- presiones del mercado lleva a las empresas a incursionar
nar a los ejecutivos o a los empleados que la empresa valora. en todas las reas de productos. Aunque algunas empre-
La trampa del crecimiento. Entre todas las dems inuen- sas con ventajas fundamentales prosperan, la mayora
cias, el deseo de crecer tiene tal vez el efecto ms nocivo sobre est condenada a una competencia sin tregua en la que
la estrategia. Los trade-offs y los lmites parecen restringir nadie puede ganar.
el crecimiento. Atender a un grupo de clientes y excluir a Paradjicamente, la prensa de negocios, centrada en
otros, por ejemplo, impone un lmite real o imaginario al creci- los sectores emergentes ms exitosos, es proclive a
miento de los ingresos. Las estrategias orientadas a una amplia presentar estos casos especiales como evidencia de que
clientela y que hacen hincapi en los precios bajos conducen a entramos a una nueva era de la competencia en la que
una prdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones ninguna de las antiguas reglas es vlida. De hecho, la
o al servicio. Los factores de diferenciacin hacen que se venda verdad es exactamente la opuesta.
menos a los clientes sensibles a los precios.

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Qu es la estrategia?

objetivo lleva a los ejecutivos a ampliar la posicin expan- en ampliarla o en comprometerla. Un mtodo es buscar am-
diendo las lneas de productos, agregando nuevas prestaciones, pliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de ac-
imitando los servicios destacados de los competidores, igua- tividades existente al ofrecer prestaciones o servicios que sera
lando procesos e incluso haciendo adquisiciones. Durante aos, imposible o costoso para los rivales igualar de forma indepen-
el xito de Maytag Corporation se ciment en su enfoque diente. En otras palabras, los ejecutivos podran preguntarse
en las mquinas lavadoras y secadoras conables y duraderas, el qu actividades, caractersticas o formas de competencia son
que luego se expandi para incluir lavavajillas. Sin embargo, la factibles o menos costosas para ellos en vista de las actividades
sabidura convencional que emergi dentro del sector apoy complementarias que la empresa ya realiza.
el concepto de vender una lnea completa de productos. Pre- Profundizar una posicin implica diferenciar aun ms las
ocupada por el lento crecimiento del sector, y por la com- actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar me-
petencia proveniente de los fabricantes de lneas completas jor la estrategia a los clientes que deberan valorizarla. Sin em-
de electrodomsticos, Maytag fue presionada por los distri- bargo, muchas empresas sucumben a la tentacin de fomentar
buidores e incitada por los clientes a expandir su lnea. Maytag un crecimiento fcil, agregando prestaciones, productos o
se expandi para incluir refrigeradores y cocinas que llevaron servicios llamativos sin evaluarlos ni adaptarlos a su estrategia.
su nombre y adquiri otras marcas Jenn-Air, Hardwick Stove, O bien se dirigen a nuevos clientes o mercados a los que la em-
Hoover, Admiral y Magic Chef que tenan posiciones hetero- presa no tiene muchas novedades que ofrecer. Por lo general,
gneas. Maytag creci en forma considerable desde US$ 684 una empresa puede crecer ms rpido y con mayor rentabi-
millones en 1985 a un mximo de US$ 3.400 millones en 1994, lidad profundizando mejor en las necesidades y variedades
pero los retornos sobre las ventas disminuyeron de 8% y 12% que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en reas en las
en los aos 70 y 80, respectivamente, a un promedio de menos que carece de cualidades exclusivas. Carmike, actualmente la
de 1% entre 1989 y 1995. La reduccin de costos mejorar este mayor cadena de cines de Estados Unidos, debe su rpido cre-
desempeo, pero la rentabilidad de Maytag sigue anclada en cimiento a su disciplinada concentracin en mercados peque-
sus lavadoras de ropa y sus lavavajillas. os. La empresa vende rpidamente las salas cinematogrcas
Es posible que Neutrogena haya cado en la misma trampa. de las grandes ciudades que haya tenido que comprar como
A comienzos de los aos 90, su distribucin en EE.UU. se am- parte de una adquisicin.
pli para abarcar a minoristas masivos como Wal-Mart Stores. La globalizacin con frecuencia permite un crecimiento
Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa se expandi a coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados para
una gran variedad de productos desmaquillador de ojos y una estrategia enfocada. A diferencia de la expansin a nivel
champ, por ejemplo donde no era exclusiva y que diluan su nacional, es probable que el crecimiento internacional apa-
imagen; al mismo tiempo, comenz a utilizar las promociones lanque y potencie la posicin exclusiva e identidad nica de
de precios. una empresa.
Aceptar concesiones y contradicciones con el n de crecer Las empresas que buscan crecer amplindose dentro de su
debilitar la ventaja competitiva que una empresa tena con sector pueden contener mejor los riesgos para la estrategia
sus variedades o clientes objetivo iniciales. Los intentos por creando unidades independientes, cada una con su propio
competir de varias maneras simultneamente crean confusin nombre de marca y sus actividades especcas. Maytag clara-
y menoscaban la motivacin y el enfoque de la organizacin. mente luch contra esto. Por una parte, organiz sus marcas
Las utilidades disminuyen pero se considera que la solucin premium y de mayor valor en unidades separadas con dife-
es el aumento de los ingresos. Los ejecutivos son incapaces rentes posiciones estratgicas. Por la otra, cre una empresa
de tomar decisiones y, en consecuencia, la empresa se em- general de electrodomsticos para todas sus marcas a n de
barca en una nueva ronda de ampliaciones y concesiones. A lograr una masa crtica. Al compartir el diseo, la fabricacin,
menudo, los rivales siguen igualndose hasta que la desespe- distribucin y el servicio al cliente, ser difcil evitar la homo-
racin rompe el ciclo y se produce una fusin o una reduccin genizacin. Si una determinada unidad de negocios intenta
al posicionamiento original. competir con diferentes posiciones por diferentes productos o
El crecimiento rentable. Muchas empresas, despus de clientes, es casi imposible que evite hacer concesiones.
una dcada de reestructuraciones y recortes de gastos, estn El papel del liderazgo. El desafo de desarrollar o resta-
volcando su atencin al crecimiento. Demasiadas veces, los blecer una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo
esfuerzos por crecer erosionan la diferenciacin, generan con- organizacional y depende del liderazgo. Con tantas fuerzas
cesiones, disminuyen el calce y en el fondo menoscaban la actuando en contra de adoptar decisiones y trade-offs en las or-
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo por crecer es ganizaciones, un marco de referencia intelectual denido que
peligroso para la estrategia. gue la estrategia es un contrapeso necesario. Adems, es esen-
Qu enfoques de crecimiento resguardan y potencian la cial contar con lderes fuertes dispuestos a tomar decisiones.
estrategia? En trminos generales, la receta consiste en con- En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la or-
centrarse en profundizar una posicin estratgica ms que questacin de mejoras operacionales y en el logro de acuerdos.

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El papel del lder, sin embargo, es ms amplio y mucho ms avanzar la frontera de la productividad; al mismo tiempo, se
importante. La gestin general es mucho ms que la super- requiere un esfuerzo continuado para expandir su posicio-
visin de funciones individuales. Su esencia es la estrategia: namiento nico y fortalecer el calce entre sus actividades. De
denir y comunicar la posicin exclusiva de la empresa, hacer hecho, la continuidad estratgica debera aumentar la ecacia
trade-offs y forjar el calce entre las actividades. El lder debe del mejoramiento continuo en una organizacin.
establecer la disciplina para decidir a qu cambios del sector Es probable que una empresa tenga que cambiar su es-
y a cules necesidades de los clientes responder la empresa, trategia si se producen cambios estructurales importantes
al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales en su sector. De hecho, a menudo las nuevas posiciones es-
y mantiene su diferenciacin. Los ejecutivos de menor rango tratgicas surgen debido a cambios en el sector, y los nuevos
carecen de la perspectiva y la conanza para mantener una es- competidores, libres de las restricciones impuestas por el pa-
trategia. Habr presiones constantes para transigir, relativizar sado, pueden explotarlas con mayor facilidad. Sin embargo, la
los trade-offs y emular a los rivales. Una de las tareas del lder eleccin de una nueva posicin para una empresa debe estar
es ensear a otros en la organizacin acerca de la estrategia, y guiada por la capacidad para encontrar nuevos trade-offs y
saber decir no. apalancar un nuevo sistema de actividades complementarias
La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay para que constituyan una ventaja sustentable.
que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre lo
que s se va a hacer. De hecho, poner lmites es otra funcin 1. Describ el concepto de actividades y cmo utilizarlo para comprender
de los lderes. Decidir cul es el grupo de clientes objetivo, la ventaja competitiva por primera vez en (Nueva York: The Free Press,
variedades y necesidades que debe atender la empresa es fun- 1985). Las ideas contenidas en este artculo desarrollan y amplan aquellos
damental para desarrollar una estrategia. Tambin lo es la pensamientos.
decisin de no atender a otros clientes u otras necesidades y
2. Paul Milgrom y John Roberts comenzaron a investigar los aspectos
no ofrecer ciertas caractersticas o ciertos servicios. En con-
econmicos de los sistemas de funciones complementarias, actividades y
secuencia, la estrategia requiere una constante disciplina y
funciones. Los autores se concentran en el advenimiento de la manufac-
una comunicacin clara. Por cierto, una de las funciones ms
tura moderna como un nuevo conjunto de actividades complementarias;
importantes de una estrategia explcita y bien comunicada es
en la tendencia de las empresas a responder a los cambios externos con
guiar a los empleados a tomar decisiones que se originan en
paquetes coherentes de respuestas internas y en la necesidad de una coordi-
los trade-offs presentes en sus actividades individuales y en las
nacin central una estrategia que alinee a los ejecutivos funcionales. En
decisiones cotidianas.
este ltimo caso, modelan lo que durante largo tiempo ha sido un principio
Mejorar la ecacia operacional es una parte necesaria de la
fundamental de la estrategia. Vea Paul Milgrom y John Roberts, The Eco-
gestin, pero no es estrategia. Al confundirlas, los ejecutivos
nomics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization,
han retrocedido involuntariamente a una forma de pensar
American Economic Review 80 (1990): 511528; Paul Milgrom, Yingyi Qian y
acerca de la competencia que est llevando a muchos sectores
John Roberts, Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern
hacia la convergencia competitiva, lo que no es conveniente
Manufacturing, American Economic Review 81 (1991) 8488; y Paul Milgrom
para nadie y tampoco es inevitable.
y John Roberts, Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Orga-
Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la ecacia
nizational Changes in Manufacturing, Journal of Accounting and Economics,
operacional y la estrategia. Ambas son esenciales, aunque sus
vol. 19 (MarchMay 1995): 179208.
agendas respectivas son diferentes.
La agenda operacional implica el mejoramiento continuo 3. El material sobre las estrategias minoristas est tomado en parte de Jan
en todo lugar donde no existan los trade-offs. No hacerlo Rivkin, The Rise of Retail Category Killers, documento de trabajo indito,
produce vulnerabilidad incluso para aquellas empresas que enero 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio de caso sobre Gap.
cuentan con una buena estrategia. La agenda operacional
es el lugar adecuado para los cambios constantes, la exi- Este artculo cont con la valiosa ayuda de muchas personas y empresas.
bilidad y el trabajo arduo destinado a lograr la mejor prc- El autor agradece en forma especial a Jan Rivkin, coautor de un artculo
tica. En cambio, la agenda estratgica es el lugar adecuado relacionado. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall con-
para denir una posicin nica, hacer trade-offs bien deni- tribuyeron de manera importante con sus investigaciones. Tarun Khanna,
dos e intensicar el calce entre las actividades. Implica la Roger Martin y Anita McGahan aportaron comentarios particularmente
bsqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la completos.
posicin de la empresa. La agenda estratgica exige disci-
plina y continuidad; sus enemigos son las distracciones y las Michael E. Porter tiene el grado de Bishop William Lawrence
concesiones. University Professor de la Universidad de Harvard en la
La continuidad estratgica no implica una visin esttica Harvard Business School de Boston, Massachussets.
de la competencia. Una empresa debe mejorar su ecacia
operacional permanentemente y tratar activamente de hacer Reimpresin R0811M-E

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