Xxix 2 010

Une consquence de
la nouvelle gestion publique

Lmergence dune pense
comptable en ducation
Michel ST-GERMAIN, Ph. D., professeur titulaire

Facult dducation, Universit dOttawa (Ontario), Canada
VOLUME XXIX:2 AUTOMNE 2001
Revue scientifique virtuelle publie par
lAssociation canadienne dducation
Origines et incidences
de langue franaise dont la mission est
dinspirer et de soutenir le dveloppe-
ment et laction des institutions duca-
tives francophones du Canada.
des nouveaux rapports
Directrice de la publication
Chantal Lainey, ACELF
de force dans la gestion
Prsidente du comit de rdaction
Mariette Thberge,
Universit dOttawa
de lducation
Comit de rdaction
Grald C. Boudreau,
Universit Sainte-Anne
Rdacteur invit :
Lucie DeBlois, Michel ST-GERMAIN, Universit dOttawa (Ontario), Canada
Universit Laval
Simone Leblanc-Rainville,
Universit de Moncton 1 Liminaire
Paul Ruest, Origines et incidences des nouveaux rapports de force dans la gestion de lducation
Collge universitaire de Saint-Boniface
Michel ST-GERMAIN, Universit dOttawa, Ontario, Canada
Mariette Thberge,
Universit dOttawa 10 Une consquence de la nouvelle gestion publique : lmergence dune pense comptable
en ducation
Directeur gnral de lACELF Michel ST-GERMAIN, Universit dOttawa, Ontario, Canada
Richard Lacombe
45 Les Hautes coles en Communaut franaise de Belgique lheure des logiques dacteurs
Conception graphique et montage Andr GUSTIN, Haute cole Blaise Pascal, Arlon, Belgique
Claude Baillargeon pour Opossum 70 La commercialisation de lducation publique : un cheval de Troie menaant?
Denis HACH, Universit de Toronto, Ontario, Canada
Responsable du site Internet
Anne-Marie Bergeron 89 La transformation des rapports entre ltat et lglise au Qubec
Micheline MILOT, Universit du Qubec Montral, Qubec, Canada
Les textes signs nengagent que 111 De la tradition la participation : parcours et adoption dune politique linguistique
la responsabilit de leurs auteures la Commission des coles catholiques de Montral
et auteurs, lesquels en assument Thrse LANDRY, Universit du Qubec Hull, Qubec, Canada
galement la rvision linguistique. Jean B. HACH, Universit de Moncton, Nouveau-Brunswick, Canada
De plus, afin dattester leur recevabilit, 130 Le leadership pdagogique : une approche managriale du style denseignement
au regard des exigences du milieu ric BERNAB et Pol DUPONT, Universit de Mons-Hainaut, Bruxelles, Belgique
universitaire, tous les textes sont
arbitrs, cest--dire soumis des pairs, 151 La dcentralisation du systme scolaire qubcois : une variation sur un thme majeur
selon une procdure dj convenue. Guy PELLETIER, Universit de Montral, Qubec, Canada
La revue ducation et francophonie 169 Changement, incertitude et gestion en ducation : regards sur la rforme scolaire
est publie deux fois lan grce au Qubec
lappui financier du ministre du Jean J. MOISSET et Alice COUTURE, Universit Laval, Qubec, Canada
Patrimoine canadien et du Conseil 198 Dcentralisation et rapports de force : volutions et stratgies politiques
de recherches en sciences humaines Jean LABELLE et Michel ST-GERMAIN, Universit dOttawa, Ontario, Canada
du Canada.
223 Lcole franaise : analyse des tensions et perspective dune re-fondation
Jean-Pierre LETOURNEUX, Universit de Nantes, France
248 Innovation, stratgies identitaires et rapport de force
Marie-Christine PRESSE, Universit de Lille, Laboratoire Trigone/Mgadipe, France
266 Les directions gnrales et les commissaires scolaires : liaisons dangereuses?
Lyse LANGLOIS, Universit du Qubec Trois-Rivires, Qubec, Canada
283 Empowerment et leadership des directions dcole : un atout pour une politique
268, rue Marie-de-lIncarnation
de dcentralisation
Qubec (Qubec) G1N 3G4 Luc BRUNET et Richard BOUDREAULT, Universit de Montral, Qubec, Canada
Tlphone : 418 681-4661 300 Le partenariat dcisionnel en ducation au Qubec : linstitutionnalisation de rapports
Tlcopieur : 418 681-3389 de force
Courriel : info@acelf.ca Marjolaine ST-PIERRE, Universit du Qubec Trois-Rivires, Qubec, Canada
Dpt lgal 313 Le conseil dtablissement et la participation parentale dans le processus de prise
Bibliothque et Archives nationales de dcision
du Qubec Lucille MORIN et Rollande DESLANDES, Universit du Qubec Trois-Rivires, Qubec, Canada
Bibliothque et Archives du Canada
ISSN 0849-1089
Une consquence de
la nouvelle gestion publique
Lmergence dune pense
comptable en ducation

RSUM
Il est difficile de comprendre les changements majeurs en ducation moins

doprer un certain recul et dpouser une vision plus large quant au paradigme
dominant de gestion. Dans ce texte, on prsentera quelques fondements thoriques
sur la nouvelle gestion publique (NGP), paradigme de gestion la base de la plupart
des nouvelles rformes ducatives. Les principes peuvent se rsumer quelques
mots : participation dcisionnelle accrue des usagers vus comme consommateurs et
lecteurs, obligation de rsultats quantifiables, dcentralisation, imputabilit accrue,
mise en place de cadres de contrle. Il faut, dans lapplication de la NGP en duca-
tion, tenir compte de quelques constats tels que lobligation de la mesure de la
performance du systme ducatif dans le contexte de la mondialisation, la recon-
naissance de lindividualit de la personne, le rle croissant des parents, les limites
labsorption du changement et enfin lmergence de la professionnalisation.
volume XXIX, automne 2001 10 www.acelf.ca

Une consquence de la nouvelle gestion publique
lmergence dune pense comptable en ducation
ABSTRACT
A Consequence of New Public Management :

The Emergence of An Accounting Mentality in Education

It is difficult to understand the major changes in education unless one is looking

from a certain distance and adopting a larger vision in relation to the dominant
management paradigm. This text presents some theoretical foundations on the New
Public Management (NPM), a management paradigm at the base of most of the new
reforms in education. The principles can be summarized in a few words : increased
decisional participation of the users, who are seen as consumers and electors, the
obligation to have quantifiable results, decentralization, increased imputablilty and
putting monitoring methods in place. In applying the NPM to education, some facts
must be taken into consideration, such as the obligation to measure the performance
of the educational system in the context of globalization, the recognition of the indi-
viduality of the person, the growing role of parents, the limits of change absorption
and finally, the emergence of professionialization.
RESUMEN
Una consecuencia de la nueva gestin pblica :

El surgimiento de una doctrina contable en la educacin

Es indispensable adoptar una cierta distancia y abrazar una visin ms amplia

de la gestin en tanto que paradigma dominante para poder comprender los cam-
bios singificativos en el sector educativo. En este texto, se presentarn algunos de las
bases tericas de la Nueva Gestin Pblica (NGP), paradigma de la gestin en que se
basan la mayor parte de las nuevas reformas educativas. Los principios pueden
resumirse en pocas palabras : incrementar la participacin de los usuarios en la toma
de decisiones, en tanto que consumidores y electores, obligacin de ofrecer resulta-
dos cuantificables, decentralizacin, incremento de la imputabilidad, instalacin de
cuadros de control. En la aplicacin de la NGP en el sector educativo hay que tener
en cuenta algunas constataciones como la obligacin de medir los logros del sistema
educativo en el contexto de la mundializacin, el reconocimiento de la individuali-
dad de la persona, el creciente rol de los padres de familia, los lmites en la absorcin
del cambio y en fin el surgimiento de la profesionalizacin.

Prambule
La pense comptable pourrait tre reprsente comme un grand livre deux

colonnes, une pour les entres et une pour les sorties. Toute saine comptabilit nous
dirait quil est essentiel, pour la survie de lorganisation, que le total de la colonne des
sorties ou des cots soit infrieur au total de la colonne des entres ou des revenus.
Or, dans une telle approche, on ne peut utiliser que des units objectivement
mesurables. Si le teneur de livre considrait des facteurs intangibles comme la
qualit, la beaut, lutilit, la motivation ou la satisfaction, on pourrait laccuser
dtre subjectif et de se laisser influencer par le contexte ou le produit. Tant que les
concepts abstraits ne sont pas rduits, sous une forme ou lautre, des units quan-
tifiables, ils ne peuvent pas tre incorpors dans le grand livre deux colonnes. Seuls
les chiffres comptent!
La pense comptable consiste dfinir les activits et la ralit uniquement
partir dunits mesurables. On peut le faire de deux faons. On peut rduire la ra-
lit quelques indicateurs pralablement connus et, en quelque sorte, la forcer
prendre sa place tout en laissant tomber les aspects qui ne sont pas rductibles. On
peut aussi identifier de nouveaux indicateurs pour mieux tenir compte de cette
ralit et ainsi enrichir la teneur de cette ralit. Dans le premier cas, on peut parler
dapproche rductionniste. Dans le second cas, cette approche, tendance syst-
mique, est expansionniste, car elle vise mieux saisir la ralit partir de la dcou-
verte de nouvelles reprsentations objectives de la ralit.
partir du moment o lon considre que toute ralit peut tre dfinie de
faon positiviste (et encore plus si lon considre quelle ne peut ltre que de cette
faon), peu importe quon y arrive de faon rductionniste ou expansionniste, on
vient de faire le premier pas dans lidologie de la pense comptable. On vient de
dfinir les rubriques ou les postes du grand livre. Le second pas est atteint lorsquon
dcide de comparer le rapport entre les intrants et les extrants dune mme
rubrique : on vient dintroduire le concept de performance. De plus, on assiste, dans
la mme veine, la transformation des rapports entre les usagers et ladministration.
La prise en considration des besoins des usagers et de leurs proccupations quant
au type et la qualit de services reus devient un credo.
La mise en place de ces nouvelles approches entrane de nouveaux rapports de
force entre les usagers et ltat, et entre les employs et ltat. En fait le mouvement
est double. Les changements progressifs des annes 70 et 80 ont engendr une nou-
velle conception de la gestion publique, laquelle a donn une plus grande envergure
ces changements. Les relations de pouvoir ne sont plus en fonction dune relation
dautorit hirarchique proccupe par une obligation de moyens, mais plutt en
fonction de relations pluridimensionnelles de lautorit : nous assistons une distri-
bution des pouvoirs tout en ayant un tat central qui limite ou spcifie la marge de
pouvoir.

Les socits industrielles et post-industrielles sont de plus en plus imprgnes

de formes de gestion dont les postulats relvent de la pense comptable. Au-del des
dimensions phnomnologiques et anecdotiques, lobjectif de ce texte est, partir
de la prsentation des ensembles conceptuels de principes dcrivant les diffrentes
formes de la pense comptable, de fournir un cadre thorique de rflexion quant
lavenir des actions entreprises en ducation.
Ce texte comporte trois parties. En guise dintroduction et pour mieux situer le
dbat, la premire partie prsente quelques caractristiques de rformes ducatives,
notamment en Ontario. Vient ensuite la prsentation de plusieurs ensembles de pos-
tulats concernant la nouvelle gestion publique (NGP). La troisime partie porte sur
les consquences actuelles et potentielles de lutilisation de cette idologie dans le
domaine de lducation.
Partie 1 : Quelques constats sur les rformes ducatives
Le fonctionnement des organisations publiques et parapubliques se caractrise

par trois constantes. En premier lieu, la crise des finances publiques entran une
demande accrue pour lefficacit financire. Ensuite, les consommateurs ou les
bnficiaires des services publics et parapublics insistent de plus en plus sur la
dmonstration de la qualit du service rendu lusager. Enfin, on note une prise en
considration de lusager et ce sur deux plans. Lusager est un gnrateur dides et,
ce titre, il doit tre de plus en plus consult; il est aussi un partenaire dans la mise
en uvre et dans les oprations des dispositifs. ce titre, il devient omniprsent
dans les changements apports tant sur le plan de la dfinition des orientations que
dans lexercice des pouvoirs quon lui accorde. Ceci rejoint les thmes de la post-
modernit sur la diversification des sources de pouvoir et de la dispersion des
pratiques, notamment le remplacement de la centralit culturelle.
Plus prcisment, en ce qui touche lefficacit financire, le mot dordre des
15 ou 20 dernires annes a t la gestion de la dcroissance dcoulant de la rduc-
tion des sommes disponibles. Ce mot dordre sapplique en deux temps. Dabord, il y
a eu une priode de rduction des sommes alloues chaque poste budgtaire ou au
fonctionnement global des oprations. Ensuite, compte tenu de lobligation de
fournir les services malgr cette rduction, la fameuse maxime faire plus et/ou faire
mieux avec moins devenant la mode, il y a eu stabilisation (et parfois de nouvelles
rductions) des ressources associes une obligation de rsultats. Une double
pression sexerce donc sur les organisations. Pour y arriver, afin de protger certains
objectifs sociaux, linstauration de la pratique des enveloppes budgtaires fut
encourage.
Lobligation de rsultats se double implicitement dune orientation vers la
qualit du service rendu. Lobligation de moyens conduisait la mise en place de
structures et dactivits sans proccupation affiche de rsultats. Avec lobligation
de rsultats, il faut, en plus de fournir lactivit, identifier des indicateurs de russite,
les mesurer et appliquer des solutions de redressement pour pallier les insuffisances.

La notion de qualit dcoule du lien prsum entre les indicateurs choisis et la

qualit, c.--d. une certaine conformit un idal.
Enfin, lobligation de rsultats est associe lidentification du rsultat et des
indicateurs de russite. Cest alors que la prise en considration de lusager devient
importante. Le choix des domaines dans lesquels on doit atteindre des rsultats et le
choix des indicateurs qui dmontrent que ces rsultats ont t atteints relvent de
plus en plus de consultations et de rencontres avec les usagers.
Une lecture plus globale du changement indique une demande pour un rende-
ment accru, une insistance sur les objectifs atteindre (on parlera alors, dans le
domaine de lducation, de rendement scolaire et de russite ducative), une mise en
place de mcanismes de contrle dont les tests standardiss sont une reprsentation.
La faon utilise pour corriger le tir est la prparation de plan damlioration et de
plan de performance entrins par les autorits.
Examinons plus attentivement un exemple de rforme ducative illustrant ce
nouvel esprit qui anime la gestion publique et parapublique. LOntario a entrepris un
vaste mouvement de rforme reposant essentiellement sur lefficacit conomique,
lobligation de fournir un service de qualit et la responsabilisation des usagers.
Ds le dpart, en 1995 et mme par la suite, le gouvernement Harris bnficiait
dun large appui de llectorat qui considrait que les enseignants taient trs bien
rmunrs et accomplissaient peu de choses! Lopinion publique et surtout le
gouvernement les jugeaient responsables de linefficacit du systme ducatif. Tout
au long des annes de rformes depuis 1995, le gouvernement persiste considrer
que les enseignants et mme les cadres scolaires doivent tre mats et mis
leur place. Les communiqus de presse des diffrents ministres de lducation
portant sur lintroduction de nouvelles mesures en ducation (comme la loi 160 sur
la restructuration des systmes scolaires, la loi 74 sur lobligation de participation
aux activits parascolaires pour les enseignants, la loi 81 sur la discipline lcole, la
cration de postes budgtaires) ont toujours dnigr les enseignants et les cadres
scolaires. De plus, ces mmes communiqus, dans un second souffle, ont rguli-
rement attribu, en grande partie, les changements en ducation des demandes de
parents : Les parents nous ont fait savoir que...; les parents considrent que...
Deux paramtres caractrisent les changements introduits : une rapidit sans
prcdent et labsence dtapes dans limplantation du changement. Agir rapide-
ment (Evans 1997, p. 2); Barlow et Robertson, 1994) permet dviter les coalitions
et les ractions de la profession et des autres acteurs du systme ducatif. Cest le
principe de lattaque surprise. La mise en uvre simultane et continuelle, sans
aucune pause, permet dappliquer le plan dune faon intgrale, sans possibilit de
rajustement, ce qui serait, pour un gouvernement de la nouvelle droite, un signe de
faiblesse politique.
En Ontario, on a assist plusieurs activits de centralisation que lon peut aussi
qualifier, puisquil sagit de standardisation, dactivits de normalisation : il sagit de
rendre les pratiques uniformes. Le gouvernement a souvent parl de dcentralisa-
tion. Il fixait les objectifs mais laissait les conseils scolaires libres de choisir les
moyens. Cependant, la marge de manuvre de ces derniers tait tellement mince

quil sagit, toutes fins pratiques, de centralisation.

Sur le plan pdagogique, plusieurs domaines dactivit et plusieurs procdures
qui relevaient auparavant de lautorit locale ont t dfinis par le ministre de ldu-
cation. Il y a eu centralisation de llaboration des programmes devenus plus pre-
scriptifs. Ensuite, tout le volet de la performance, comme ltablissement des niveaux
des attentes et des comptences valuer ainsi que le testing provincial par lOffice
de la qualit et de la redevabilit en ducation (OQRE), relvent du centre et est
appliqu en priphrie. Plus subtilement, il y a eu la cration doutils de normalisa-
tion tels que les esquisses de cours (qui sont des exemples trs dtaills de comment
on pourrait enseigner une unit), le planificateur lectronique (qui aide lenseignant
tre plus efficace dans le choix des contenus et des stratgies en fonction des
attentes du Ministre), le bulletin lectronique provincial (identique dans tous les
conseils) et les procdures et mthodologies entourant la prparation du plan den-
seignement individualis, lequel peut tre exig par tout parent pour son enfant,
identifi ou non comme tant en difficult dapprentissage. Le processus dutilisa-
tion de ces outils prescrit implicitement des approches similaires.
Sur le plan lgislatif, la constante des diffrentes lois et pices lgislatives, telles
que la nouvelle loi de lducation, la loi 160, la loi 31 sur la cration de lOrdre des
enseignants et des enseignantes de lOntario, les lois 74 et 81, est la cration de dis-
positifs centraux de rgulation dont lobjectif est luniformisation des pratiques.
Lune des subtilits mconnues de ce gouvernement fut dinscrire dans la loi de
lducation (LE) des activits de fonctionnement (comme par exemple, le nombre de
minutes denseignement par semaine, le nombre moyen dlves par classe, la dis-
tance de marche pour un lve, le nombre de journes pdagogiques admissibles),
alors quauparavant ces activits taient dfinies par des rglements. Le changement
est fondamental : un article de loi ne peut tre chang que par la lgislature alors
quun article du rglement peut tre modifi par le Conseil des ministres. toutes
fins pratiques, le passage du rglement la loi a assur la quasi-permanence de la
dfinition des activits.
Sur le plan professionnel, lintervention la plus marque est la cration dun
ordre professionnel qui a hrit de mandats traditionnellement dvolus au ministre
de lducation mais sest galement attribu des mandats partir de son interpr-
tation de la loi 31. Le ministre de lducation de lOntario a transfr cet ordre ses
pouvoirs en matire daccrditation et de reconnaissance des cours de dveloppe-
ment professionnel que suivent les enseignants. LOrdre sest aussi donn comme
mandat, partir du fait quun ordre professionnel doit dabord protger le public,
dintervenir non seulement dans les programmes de formation lenseignement et
de perfectionnement professionnel mais aussi dans leur processus de gestion.
Sur le plan managrial, on constate un accroissement du contrle de la part des
administrateurs, la mise en place dvaluation standardise pour les enseignants et
les enseignantes. La marge de manuvre devient trs mince : les orientations et les
politiques venant du centre, la priphrie se voit force de les appliquer. Sur le plan
financier, on remarque un double mouvement. Il y a une centralisation dans la
perception des ressources. La taxe scolaire, auparavant perue localement, est abolie

et devient une prrogative provinciale. Largent est ensuite affect des postes
budgtaires prescrits ne laissant aucune marge de manuvre de transferts denve-
loppes.
Le rsultat attendu de ces pratiques centralisatrices (et il y en a dautres qui sont
passes sous silence) est latteinte dun meilleur rendement de llve partir de con-
tenus et de pratiques uniformes ou quasi uniformes. Ce rendement est mesur par-
tir de tests pralablement valids par lOffice de la qualit et de la redevabilit en
ducation (OQRE).
Ce mouvement de rforme nest pas isol, on en retrouve de similaires dans tous
les services sociaux, dans dautres provinces et dans dautres pays. En Alberta, le gou-
vernement a considr que la rduction des dpenses en ducation pouvait se faire
sans affecter les programmes scolaires. Plusieurs mesures furent mises en preuve,
mesures dont les objectifs taient daccrotre lefficacit dans le fonctionnement,
accompagne dune rduction des cots. On a prconis la diminution des dpenses
administratives et une modification des structures de gouvernance (Alberta
Education 1995). Les points les plus importants de cette rforme ont port sur
la rduction des dpenses, la diminution du nombre de conseils (opration lies
lconomie dchelle), une incitation vers un esprit de comptition entre les coles et
entre les conseils, un accroissement du contrle local des coles par lintroduction
de politiques provinciales portant sur la gestion locale (y compris la cration des
conseils dcoles obligatoires) et enfin un accroissement des programmes de testing
et lutilisation des rsultats en tant que mesure de performance du systme dduca-
tion (Evans, 1997, p. 1).
Le gouvernement de Ralph Klein y est arriv par la prise de contrle, au niveau
provincial, de la portion de la taxe foncire affecte lducation, par linstauration
de la possibilit de choix par le public du modle de financement et la mise en place
dcoles chartre (charter schools). On a aussi rduit les salaires de 5 %, opr des
coupures de 50 % dans le programme de jardin-maternelle et, enfin, impos une
diminution du soutien gouvernemental pour le transport scolaire, lentretien et la
construction dcoles. On est revenu, en 1996, sur une partie de ces coupures tout en
maintenant les baisses de salaire.
La Grande-Bretagne fut un prcurseur dans le domaine. McVicar (1993, p. 197)
prsente les objectifs de la rforme de lducation en 1988 partir du modle LMS
(local management of schools) :
1. Donner plus de flexibilit aux coles pour quelles puissent rpondre plus
adquatement aux besoins de lenvironnement local et de leur clientle;
2. Transfrer le contrle des ressources des enseignants professionnels des ges-
tionnaires et des bureaux de gouverneurs;
3. Accrotre limputabilit des coles dans la faon dutiliser les ressources;
4. Accrotre lefficacit du management dans les services ducatifs en dfinissant
trs minutieusement la responsabilit pour la livraison des services ducatifs;
5. Introduire le march interne en ducation.

Il conclut en disant quon a fait de lcole une cole professionnelle (vocational)

et instrumentale (McVivar, 1993, p. 209).
Par rapport aux approches traditionnelles de gestion publique, ces rformes
sont la manifestation dun mouvement beaucoup plus large appel la nouvelle
gestion publique (NGP), et constituent une brisure radicale (Pollitt 1993, 1995b), une
nouvelle idologie de gestion (Enteman,1993) et mme un paradigme de
rinvention du gouvernement (Osborne et Gaebler, 1992). Toutefois, comme le
souligne Pollitt (1993, p. 191), on ne peut gnraliser cette tendance ou cette ido-
logie tous les secteurs : il y a des secteurs publics, bien que devenant de plus en
plus rarissimes, qui chappent cette tendance. Il convient nanmoins, pour com-
prendre ce qui se passe autour de nous et surtout interprter adquatement les
demandes et les changements, de dgager un sens, une direction, un chapeau
gnral en identifiant adquatement les postulats sous-jacents la NGP.
Partie 2 : Conceptualisation de la nouvelle gestion

publique (NGP)
On considre que la Grande-Bretagne, sous le gouvernement Thatcher au milieu
des annes 80, a t un agent de premier plan dans llaboration, de faon stricte-
ment empirique, des postulats de base de la NGP. Pollitt (1993, p. 180) identifie ce qui
a caractris les rformes successives en Grande-Bretagne :
1. la suite des privatisations, il y a eu une utilisation plus large et plus rpandue
de mcanismes de march dans des secteurs publics qui ne pouvaient pas tre
transfrs au secteur priv,
2. On rencontre une dcentralisation spatiale et organisationnelle intensive du
management et de la production des services,
3. Du point de vue de la rhtorique (gouvernementale), on accorde une impor-
tance constante au besoin damliorer la qualit,
4. On insiste continuellement sur le fait quune plus grande attention doit tre ap-
porte aux souhaits de lutilisateur et du consommateur de services individuels.
Pollitt conclut : In the academic literature, this package has become known
as the new public management or NPM (Pollitt 1993, p. 180). Les mots-cls, que
Pollitt dtaille avec prcision (Pollitt, 1993, p. 180-187), sont : les mcanismes de
march ou de quasi-march, la dcentralisation, lamlioration de la qualit et enfin
la rponse aux besoins de lutilisateur - consommateur. Le principe de base est litt-
ralement la conduite du gouvernement comme une entreprise (Osborne et Gaebler
(1992)) en sappuyant sur des concepts et des approches comme : la recherche de la
performance, lvaluation des rsultats, la standardisation des oprations, la rede-
vabilit, lvaluation des oprateurs et la mise en place de mcanismes de sanction
avec un accroissement du contrle (car on ne peut acheter, comme dans le secteur
priv, la loyaut lentreprise).

Les sources de la nouvelle gestion publique

Les pressions sexercent sur les gouvernement depuis le dbut des annes 70,
plus particulirement cause du premier choc ptrolier de 1973 qui a dsquilibr
lconomie et qui a montr les faiblesses des pays industrialiss. Le mouvement de la
NGP se dveloppe dune faon empirique en Grande-Bretagne, en Nouvelle-Zlande,
aux tats-Unis et, avec plus ou moins de similitudes dans la plupart des pays de
lOCDE (Hufty, 1998, p. 28). Dans une deuxime priode, ces diverses expriences de
rformes administratives ont t analyses dans un effort systmatique de thorisa-
tion. Lappellation de New Public Management est attribue Christopher Hood en
1991. Osborne et Gaebler (1992) parlent de la rinvention du gouvernement et de
lintroduction de lesprit entrepreneurial.
La NGP est la rsultante de plusieurs vecteurs prsents en mme temps, dans un
espace relativement restreint. Il sagit donc du rsultat dune conjecture domine par
quatre grands dbats (Hufty, 1998, p. 16) : un premier sur le rle respectif de ltat et
du march; un second sur la crise gnrale des socits face la mondialisation et
initialement louverture des frontires; un troisime sur lincapacit des structures
administratives de ltat de sadapter ces nouvelles donnes; et enfin le quatrime
sur la capacit des socits soutenir ltat-providence.
La mondialisation et la rduction du dficit des comptes, associ ltat-provi-
dence, sont des arguments repris par Urio (1998, p. 94). Celui-ci ajoute toutefois les
cots relis aux diffrentes formes de pollution, de nuisances et aux infrastructures
pour lesquelles ltat a t le bailleur de fonds. Enfin, argument intressant, Urio
estime que le renouveau de la pense librale est aussi la source de la NGP.
Dans les annes daprs-guerre, la suite de la venue des baby-boomers et
dune phase de dveloppement conomique sans prcdent dans lhistoire de lhu-
manit, ltat avait pris une expansion phnomnale. La bureaucratie se caractrisait
par un dveloppement progressif avec ajouts de structures et dagences centralises,
certaines se substituant progressivement aux marchs, dans un contexte relative-
ment stable lintrieur duquel les changements survenaient progressivement et
surtout, comportaient une dose de prvisibilit. Ctait lpoque o les plans quin-
quennaux avaient de fortes chances de russir. Lacclration des changements a fait
en sorte que les structures furent incapables de faire face aux changements. Il ny
avait plus ce fit ou cette congruence entre lenvironnement, les individus de lor-
ganisation et la structure. lment central des thories organisationnelles selon la
conception situationnelle, cette congruence est la base de lharmonie des socits
intgres. Toutes les institutions, moins de restructuration profonde, scroulent.
Cest la banqueroute de la bureaucratie (Osborne et Gaebler, 1992, p. 12). Les pre-
miers ragir cette dsarticulation furent les gouvernements locaux. La lgendaire
rsolution 13, propose par le gouvernement californien de Reagan en juin 1978, en
est un exemple.
Le dbat technique nest pas tranger au dbat politique (Hufty, 1998, p. 17). Au-
del dune nouvelle forme de gestion, cest une idologie politique, le renouveau de
la pense librale, qui se traduit en termes techniques. Les enjeux rels ne sont pas
un changement de technique de gestion ou une plus grande insistance en soi sur les

rsultats; ils consistent voir le monde comme un lieu o il ny a pas dactions

inutiles, dactions qui ne soient rattaches, dune faon ou dune autre, la pense
comptable. Tout a et doit avoir une valeur conomique et par consquent comptable.
On rencontre deux penses fondamentales la base de la NGP : quilibrer les
comptes de ltat et rationaliser ladministration publique. Cest le rgne des trois E :
conomie, efficacit et efficience (Urio, 1998, p. 97). Une telle position ne peut
quengendrer des conflits de valeurs. Les principes organisateurs de la socit
deviennent alors le redressement des finances et la ncessit de faire face la con-
currence : ltat devient le subordonn de lconomique. Comme lexprime Ramonet
(1997), les financiers dcident et les gouvernements grent.
Les origines de la remise en question

Au dpart, il y a lieu de sinspirer de la position de Hufty (1998, p. 20 et suivantes)
pour complter, par la suite, par des considrations plus personnelles. Ltat est
devenu progressivement interventionniste, notamment par la gnralisation des
mesures sociales dans la plupart des pays industrialiss sous la gouverne de partis
sociaux-dmocrates dans la priode de laprs-guerre (p. 20). Ces mesures ont surtout
port sur laccessibilit aux soins de sant et la dmocratisation de lducation, la
protection et lencadrement de la jeunesse et laccs la justice. Cette intervention se
justifiait parce que le secteur priv avait t incapable dassurer cette dmocrati-
sation et cette accessibilit. Cest ce quon appelle les faillites du march (market
failures) (p. 21).
On peut identifier trois sources la remise en question. La premire, la rvolu-
tion conservatrice ou lapplication des ides nolibrales, repose sur trois constats.
Au point de vue idologique, plusieurs conomistes prnent un retour au laisser-
faire, sopposant ainsi Keynes qui prnait une intervention de ltat comme moteur
conomique. Ensuite, le monde universitaire sest trouv court dides pour expli-
quer les changements survenus aprs la premire crise du ptrole (1973) et la fin de
la guerre du Vietnam. Enfin, la rvolution conservatrice a opr au dbut des annes
80 une symbiose avec la nouvelle conomie politique fonde entre autres sur la
thorie des choix publics (p. 23). Nous reviendrons sur cette thorie des choix publics
dans une autre section.
La seconde source la remise en question est un changement de paradigme
dans les tudes en administration publique. On assiste alors au passage du para-
digme bureaucratique classique, fond sur lamlioration par la rflexion dune
administration publique conue comme le centre de la nation, un paradigme post-
bureaucratique, fond sur la nouvelle conomie politique prnant la subsidiarit de
ltat par rapport au march et orient vers la gestion plutt que ladministration. La
bureaucratie est lourde et inefficace, dote dune capacit dinnovation et dadapta-
tion limite. La thorie noclassique tient alors compte des relations de pouvoir
et des dysfonctions bureaucratiques. On assiste alors la faillite du secteur public
(public failures), lequel, long terme, sest montr incapable de remplacer le secteur
priv. la base de cette faillite : la thorie des choix publics.

Le postulat principal de la thorie des choix publics est que lindividu, rationnel
et goste, cherche maximiser ses gains mme au dtriment dun groupe. Dfini
selon la perspective de la bureaucratie, le bureaucrate (au sens premier du terme,
savoir le membre de la bureaucratie) veut accrotre ses budgets, grimper dans la
hirarchie ou dfendre les intrts de son groupe, de son clan ou de sa corporation.
En ducation, on en arrive proposer des politiques dont le but est de stabiliser le
systme et non de le dvelopper. Pour contrer cet auto-dveloppement de la bureau-
cratie, la thorie du choix public propose de placer les organisations ou les sous-
ensembles en comptition de faon diminuer linflation des structures. Interprt
selon la perspective de lusager qui agit selon sa rationalit, seules les structures
fortes survivront parce quelles seront choisies par les usagers, alors que les autres,
plus faibles, disparatront. Cest littralement le darwinisme organisationnel. Ce qui
est propos : limiter constitutionnellement le dficit et transformer ladministration
publique en la rapprochant du march. Une autre proposition fait aussi son appari-
tion : des structures administratives proches du citoyen, fondes sur la participation
civile et destines avant tout corriger les injustices du pays (Frye, 1989, cit par
Hufty, 1998, p. 27).
Lvolution des rapports de force au niveau mondial est aussi lorigine de la
remise en question. Dabord, lintrieur de ltat, les programmes de restructura-
tion (coupures, rduction de personnel, travail accru, performance) ont eu des effets
ngatifs (chmage et inscurit) pendant quil y avait, lextrieur de la fonction
publique, une croissance conomique rsultant de ces coupures. En fin de compte,
les surplus nont pas t gnrs partir dune saine gestion mais partir de la rduc-
tion de la taille, ce qui est diffrent de la gestion. cette raction binaire (les bons et
les mchants), il faudrait une troisime voie qui considre le client-consommateur-
contribuable-citoyen. Ensuite, la modification des rapports de force entre les acteurs
a aussi eu son influence. Les politiques dajustement conomique ont donn un rle
croissant aux mcanismes de march dans lallocation des ressources collectives.
Dans lconomie de march, les dtenteurs de lautorit sont les dominants de
lconomie de march : entrepreneurs, marchands, dtenteurs de capitaux. Leur
proccupation est simple : la recherche du profit et non le bien collectif (Hufty, 1998,
p. 31-32). Comme le souligne Corneliau (1998) cit par Hufty (1998, p. 31).
Louverture dune conomie nationale aux conditions du march global
accrot le pouvoir des acteurs dominant les relations conomiques inter-
nationales par rapport lautorit politique nationale et aux acteurs de
lconomie domestique, ce qui caractrise le processus de mondialisation
de lconomie.
La NGP, dont la pense comptable est une manifestation, est donc une raction
plusieurs facteurs qui se sont retrouvs runis : le malaise croissant face la
bureaucratisation, linsatisfaction des citoyens envers les biens et services produits
par ltat, le dficit public, la difficult pour ltat de mettre en pratique des rformes
qui bousculent les organisations bureaucratiques (Hufty, 1998, p. 29).

Les principes ne sont pas nouveaux. Ils se fondent sur des ides en provenance
des sciences sociales, des sciences conomiques, des thories de lorganisation et du
management. Ils sinspirent aussi de pratiques dj utilises dans le secteur priv. La
nouveaut de la NGP rside toutefois dans la combinaison de ces ides, principes et
outils pour en faire des concepts et des stratgies de rforme cohrents [...] (Mnks,
1998, p. 86).
Quelques modles
Plusieurs auteurs ont numr des principes concernant la NGP et lune de ses
consquences que nous nommerons, faute dun meilleur terme, managrialisme,
une traduction littrale de managerialism. La prsentation ne suit pas un ordre
dtermin si ce nest de tenter de regrouper, dans un premier temps, les tnors de
la NGP.
Osborne et Geabler (1992)

Dans un ouvrage souvent cit comme tant le classique (avec celui de Hood,
(1991) sur la nouvelle gestion publique, Osborne et Gaebler relient le renouveau de
lactivit gouvernementale la cration dun esprit dentrepreneur dans le secteur
public. Cest la notion de gouvernement entrepreneurial (p. xix). Que font ces gou-
vernements? Osborne et Gaebler numrent 10 principes (Osborne et Gaebler, 1992,
p. 19-20) dont chacun fait lobjet dun chapitre.
1. Ces gouvernements mettent en lavant la comptition entre les pourvoyeurs de
services (voir le chapitre 3). Les avantages sont une plus grande efficacit (p. 80)
et cela force les monopoles tenir compte des besoins de leurs clients. Cest une
faon de rcompenser linnovation et daccrotre la fiert et le moral des
employs du secteur public.
2. Ces gouvernements habilitent (empowerment) les citoyens en leur remettant
les mcanismes de contrle relevant traditionnellement de la bureaucratie (voir
le chapitre 2).
3. Ces gouvernements mesurent la performance de leurs agences en insistant
sur les rsultats plutt que sur les ressources (voir le chapitre 5). Les titres des
sections (Osborne et Gaebler, 1992, p. 146-155) sont loquents (traduction
libre1) :
Ce qui est mesurable est ralis.
Si on ne peut mesurer les rsultats, on ne peut distinguer le succs de lchec.
Si on ne peut pas constater la russite, on ne peut pas la rcompenser.
Si on ne peut rcompenser le succs, on rcompense probablement lchec.
Si on ne peut voir la russite, on ne peut rien apprendre de cette dernire.
1. What gets measured gets done

If you dont measure results, you cant tell success from failure
If you cant see success, you cant reward it
If you cant reward success, youre probably rewarding failure
If you cant see success, you cant learn from it
If you cant recognize failure, you cant correct it
If you can demonstrate results, you can win public support

Si on ne peut reconnatre lchec, on ne peut apporter de correctifs.

Si on peut dmontrer latteinte de rsultats, on peut obtenir le support public.
4. Ces gouvernements sont guids par leur mission et par leurs buts et non par les
rgles et les procdures (voir le chapitre 4). Il en rsulte une organisation plus
efficace, plus efficiente, plus innovatrice, plus flexible et caractrise par un
moral plus haut.
5. Ces gouvernements redfinissent leurs clients comme tant des consomma-
teurs et leur offrent souvent des choix : entre les coles, entre les programmes
de formation, entre les programmes sociaux (voir le chapitre 6). Les gouverne-
ments centrs sur les consommateurs rpondent aux besoins des consomma-
teurs et non ceux de la bureaucratie. tre proche du client force les pour-
voyeurs tre responsables, dpolitiser la dcision sur le choix du pourvoyeur
(cest en fonction des rsultats attendus que lon doit choisir), stimuler linno-
vation et permettre le choix des services. De plus, il y a moins de gaspillage
parce quil y a une meilleure adquation entre les services et les demandes, et
cela permet une meilleure quit.
6. Ces gouvernements ont une attitude proactive (anticipation) face aux pro-
blmes plutt quune attitude ractive la suite de lapparition du problme
(voir le chapitre 8).
7. Ces gouvernements recherchent de faon active et nergique le gain dco-
nomie et de nouvelles ressources plutt que de se contenter de les dpenser
(voir le chapitre 7).
8. Ces gouvernements dcentralisent lautorit et prnent un management parti-
cipatif (voir le chapitre 9). Les avantages dune telle gestion sont une plus grande
flexibilit et une rponse plus rapide aux demandes changeantes et soudaines
de lenvironnement et de la clientle, une gestion plus efficace, efficiente, plus
innovatrice et on y retrouve un plus haut moral et plus dengagement.
9. Ces gouvernements prfrent les processus du march aux processus bureau-
cratiques (voir le chapitre 10). Les programmes dfinis par la structure et non
par la clientle, dfinis aussi par la politique et non par les politiques, sont des
processus bureaucratiques entravant laction des gouvernements, tout comme,
par ailleurs, la cration de royaumes ou des sphres dinfluence que lon dfend
tout prix. Dautres dispositifs peuvent aussi ralentir lefficacit gouverne-
mentale. Ainsi les services fragments, incapables de gnrer les correctifs
ncessaires leur permettant de devenir plus efficaces, utilisant lautorit plutt
que les incitatifs comme mode de fonctionnement, atteignent rarement lam-
pleur ncessaire pour avoir un impact significatif.
10. Ces gouvernements se centrent non seulement sur loffre des services publics
mais aussi sur leurs capacits de servir de catalyseur dans tous les secteurs
(priv, public et associatif) en vue de la rsolution de problmes dans la commu-
naut. Il faut orienter et stimuler au lieu de faire les choses (voir le chapitre 1).
Cependant, Osborne et Geabler admettent quon ne peut conduire un gouver-

nement comme une entreprise. Il nest pas ax vers le profit financier mais le profit

social. Pour le priv, la source du financement vient des transactions, alors que pour
le gouvernement, la source vient de la taxation... do la ncessit de la contrler si
on veut tre rlu (p. 20). Face une crise, les gouvernements ont toujours eu deux
choix : augmenter les sources de revenus ou couper dans les services. Ce que propose
la NGP est une troisime voie : offrir un meilleur service pour le mme cot (p. 22).
Un systme ducatif, dans cette perspective de gouvernement ax sur lesprit
entrepreneurial, serait radicalement transform (p. 316 et suivantes). Osborne et
Geabler prsentent quelques caractristiques. Non seulement le gouvernement
central ne serait pas impliqu dans les oprations, mais un gouvernement local ne le
serait pas plus. Il reviendrait lcole de se comporter en situation de march. Les
gouvernements tabliraient les standards minimums, les mesures de performance,
le renforcement de latteinte de certains buts spcifiques ainsi que les mcanismes
financiers. Les coles pourraient tre diriges, suivant le principe du voucher , par
diffrentes organisations et les enseignants seraient lemploi de lcole et non du
conseil.
Les parents auraient beaucoup de contrle sur lducation de leurs enfants. Les
coles seraient en comptition pour attirer les lves et le financement serait en
fonction de la clientle recrute. Il y aurait une grande libert dans la cration du type
dcole souhait en fonction des besoins de la clientle. partir du financement
dcentralis, lcole dfinirait le niveau de salaire de ses enseignants. On abolirait la
permanence ou, du moins, on la modifierait radicalement.
Ltat, par la publication du rsultat des mesures de performances (test, valu-
ations, questionnaire de satisfaction, taux de promotion, taux dadmission luniver-
sit, etc.) fait en sorte que les parents peuvent faire un choix dcole pour leur enfant.
On vite ainsi le douloureux dilemme davoir classer les coles. On prsente le
rsultat des indicateurs et ce sont les parents qui dcident du choix de lcole pour
leurs enfants. En somme, ces changements vont crer un systme dans lequel les
parents pourraient choisir ce quils veulent pour leurs enfants et les coles nauraient
dautres choix que de loffrir si elles veulent survivre. Les coles auraient plus de
libert mais elles seraient imputables aux parents.
Pollitt (1993, 1995a, 1995b)

Les lments majeurs des crits de Pollitt repris par Evans (1997) sont aussi des
principes classiques et frquemment repris :
1. La rduction des cots, le plafonnement des dpenses et le financement selon
des formules bases sur des nombres;
2. La dvolution des responsabilit de nouvelles agences quasi gouvernemen-
tales et lutilisation de contrats ou de quasi-contrats;
3. Lautorit dcentralise dans les agences publiques, les hirarchies sont plus
horizontales, les quipes sont autogres;
4. Linstauration de la conception pourvoyeurs - clients ;
5. Lintroduction dune comptition dans les agences publiques pour la livraison
de services publics en utilisant des mcanismes de march ou de quasi-march;

6. Ltablissement dindicateurs de performance et demande au personnel pour

atteindre ces indicateurs;
7. Le dplacement de la relation demploi : dun emploi permanent un emploi
contractuel;
8. Laccroissement de limportance des services rendus aux clients partir de
standards de service et de qualit.
Dans la terminologie de Pollitt (1995b), on rencontre trois formes de dcentra-

lisation. La dcentralisation verticale est une dcentralisation hirarchique qui com-
porte une dvolution de la prise de dcision des niveaux infrieurs. La dlgation
est un transfert de pouvoirs dun organisme un autre organisme autonome ou
quasi autonome. Enfin la dcentralisation horizontale est un contrle du processus
dcisionnel par des non-gestionnaires. Les principales caractristiques de la NGP
selon Pollitt se rsument la dcentralisation des units administratives et la mise
en place du principe de concurrence entre des entreprises prives et les agences de
ltat pour les rendre plus efficaces en donnant le choix aux citoyens.
Urio (1998)
Lintrt des principes avancs par Urio (1998) est de faire ressortir limpact
et limportance quoccupe la fonction de manager dans la NGP, ce qui est une intro-
duction au managrialisme.
1. Lefficience conomique repose sur le postulat de la rationalit conomique
pour expliquer les comportements des acteurs sociaux dans toutes les sphres
de lactivit; le march est alors la meilleure faon doptimaliser la production et
la distribution de la richesse.
2. La sparation entre les dcisions stratgiques et les dcisions oprationnelles
renforce la tendance vers la privatisation et des contrats de prestation; ltat est
alors peu impliqu si ce nest au niveau de la surveillance et du contrle.
3. Les deux premiers principes sont une reprsentation du principe de la dcen-
tralisation, lequel devrait accrotre la motivation et lestime de soi parce que,
dans une unit dcentralise, les individus disposent dune plus grande
autonomie.
4. Les trois premiers principes sont soutenus par lorientation de lactivit tatique
en fonction des rsultats et donc de la satisfaction du client, plutt quen fonction
du respect des procdures (Urio, 1998, p. 111).
5. Une politique systmatique dconomie doit accompagner ces principes parce
quon ne peut compter sur de nouvelles rentres fiscales. Ce qui oblige mettre
deux autres principes en place :
6. La primaut du contrle financier et
7. La gnralisation des audits et lvaluation de la performance, ce qui suppose
des standards, des normes et des seuils de performance.
8. Les principes 5, 6 et 7 tant essentiellement administratifs (une politique dco-
nomie, un contrle financier serr et un contrle de la performance), on assiste
un transfert des pouvoirs en faveur des gestionnaires.

9. Le principe dconomie tant un principe de march, la drglementation du

march du travail est ncessaire, do le travail la pige et lmergence du
systme contractuel.
10. Les syndicats deviennent marginaux parce que lapplication des principes
prcdents oblige la modification des lois du travail et, suivant le principe
avanc par Corneliau, les acteurs dominants de la scne conomique occupent
une place prdominante par rapport aux instances politiques.
Lapplication de tels principes, dans un contexte ducatif, conduit une centra-

lisation indirecte. On fait en sorte que les actions soient standardises mme si on
laisse une marge de manuvre pour les raliser. La vise ultime de toutes ces
centralisations, quelles soient idologiques ( partir des noncs de principes) ou
oprationnelles (notes de service et politiques ministrielles) est laccroissement de
lefficacit du systme ducatif tel que peru par les parents (des lecteurs), savoir
le rendement instructionnel au dtriment du savoir ducatif. Les quations sous-
jacentes seraient :
les parents (lecteurs) veulent le bien de leurs enfants (notamment obtenir un
emploi bien rmunr);
un bon emploi est assur si lenfant a une bonne ducation (acquisition de com-
ptences);
il faut donc sassurer que llve reoit une bonne ducation;
il faut donc standardiser, centraliser, contrler et valuer le produit, le processus
et les intervenants toutes les tapes.
Boston et al. (1996)

Boston et al. ont fait une tude exhaustive des modles sous-jacents la rforme
de ladministration publique en Nouvelle-Zlande. Quatre courants thoriques sont
la base de cette rforme : la thorie du choix public; la thorie de lagence; le prin-
cipe conomique du cot de la transaction; et enfin le couple managrialisme / NGP.
a) La thorie du choix public

Boston et al. (1996) ont dcrit avec prcision la thorie du choix public et ont
indiqu plusieurs sources abordant cette thorie que lon appelle aussi la thorie du
choix social , la thorie du choix rationnel , economics of politics, ou encore lcole
de Virginie (p. 17). La thorie du choix public se concentre sur plusieurs thmes dont
les plus importants, en ce qui nous concerne, sont :
i. ceux portant sur les raisons des prfrences individuelles;
ii. ceux relis la rationalit individuelle et;
iii. ceux relis lanalyse des actions collectives (ou la problmatique des produits
sociaux sous-optimaux causs par la poursuite dintrts individuels).
Le point central de lapproche du choix public est que tout comportement

humain est domin par lintrt personnel. Toute personne est foncirement
goste : elle opre des choix stratgiques pour maximiser ses gains (peu importe la

nature matrielle, psychologique, etc.). Cela veut dire tout simplement quun
bureaucrate travaille dabord pour son service ou son domaine et un enseignant
pour sa discipline ou pour son cole mais non pour le public. Dans le contexte des
administrations publiques, le comportement opportuniste des bureaucrates conduit
un gonflement rgulier du secteur public ainsi qu des inefficiences dans la gestion
interne de ltat (Varone, 1998, p. 129). Pour contrecarrer ce gonflement, la solution
rside dans loctroi de contrats de prestation des agences externes qui ont comme
objectif de garder une structure simple et lgre car elle permet de maximaliser les
profits tout en fournissant une performance gale, rarement suprieure celle du
cahier des charge. partir de cette hypothse, le programme fort de la NGP consiste
introduire le concept de march et de dynamique concurrentielle ainsi que la
volont de donner du pouvoir lutilisateur. Si un tel comportement est acceptable
dans le secteur priv (et encore faut-il en limiter lenvergure), plusieurs considrent
quun tel comportement, dans la sphre politique, peut causer des dommages con-
sidrables (Boston et al., 1996, p. 18).
b) La thorie de lagence
Selon Varone (1998, p. 129), loctroi de ces contrats permet :
1) de fixer des objectifs politiques clairs, mesurables et limits dans le temps, ce
qui en facilite lvaluation;
2) ceci augmente la transparence et diminue lasymtrie de linformation entre les
politiciens et les bureaucrates;
3) ce qui permet de voir les vrais cots.
Les deux parties, le principal, ou celui qui fournit le contrat, et lagent, celui
qui excute le contrat, ont essentiellement une relation contractuelle fonde sur
lconomie et lefficience : le principal accorde un contrat pour autant quil y trouve
ce quil recherche, notamment lconomie, et quil puisse contrler le rsultat.
Lagent accepte un contrat pour autant quil y trouve son profit. Passer dune struc-
ture bureaucratique classique (gouverne par le respect des processus et des rgles)
une structure gouverne par les rsultats implique une rorganisation dans laque-
lle le politique fixe les rsultats atteindre et ladministratif dtermine les moyens
utiliser compte tenu de paramtres externes et internes (Mnks, 1998, p. 84). On doit
donc mettre en place des agences dont le rle est essentiellement excutoire sans
quil y ait dinterfrence comme on peut le retrouver dans une structure gouverne-
mentale o le personnel politique peut influencer, de linterne, la structure et les
dcisions oprationnelles. Le danger rside en la perte de contrle et la cration de
royaumes o chacun revit, de faon plus intensive, la thorie du choix public. La NGP
y fait face en crant des mcanismes de rgulation et de nouveaux outils pour le
pilotage (Mnks, 1998, p. 8). L aussi, le mme principe sapplique : on passe du
pilotage par la rgulation des ressources au pilotage par la rgulation des rsultats.

c) Le principe conomique du cot de la transaction

Si la thorie de lagence est principalement concerne par un contrat entre le
principal et lagent pour un change de services, le principe conomique du cot de
la transaction se proccupe des structures optimales de gouvernance pour diffrents
types de transactions. Il sagit de savoir quelle forme prendra la structure gouver-
nementale pour offrir tel ou tel type de services. Ltat effectue ainsi une double
transaction. En vertu de la thorie de lagence, il est devenu le principal qui a dlgu
un agent lexcution de certaines tches quil avait lhabitude de raliser. Pour les
tches quil ne peut dlguer, il a, en vertu du principe conomique du cot de la
transaction, modifi ses structures en tenant compte des formes optimales de rende-
ment. Cest ce qui explique que les fonctionnaires se soient retrouvs si dsquilibrs
par les changements.
d) Le managrialisme
Lessence du managrialisme rside dans le postulat suivant : pour toute orga-
nisation, il y a une activit gnrique, purement instrumentale, comprenant un
ensemble de principes utilisables aussi bien dans le secteur public que dans le
secteur priv (Boston et al., 1996, p. 25). Les slogans typiques associs cette idolo-
gie ressemblent : Let the Managers Manage ; Managing for Results... Son
origine remonte Taylor mais les ides originales ont bnfici dun regain de vie
avec les notions defficacit, defficience et dconomie.
La plupart de ces courants furent fortement critiqus (voir Boston et al., 1996, p.
28-39) notamment celui prnant lassimilation du secteur public au secteur priv.
Toutefois, le point de rencontre de ces courants intellectuels a conduit Boston et al.
identifier les principes sur lesquels sest appuye la rforme en Nouvelle-Zlande.
Ces principes sappliquent galement la NGP.
1. Une croyance que, du point de vue du management, les diffrences entre les
secteurs priv et public sont minimes et que les organisations publiques et
prives peuvent tre gres de la mme faon.
2. Lobtention dune qualit dans les rsultats devient plus importante que la qua-
lit dans le processus.
3. Un accent mis sur le management plutt que sur llaboration de politiques
et une nouvelle pression pour le dveloppement des habilets gnriques de
management.
4. La dvolution du contrle de gestion associ la mise en place de mcanismes
amliors de production de rapports, dimputabilit, de monitoring.
5. La dsagrgation dimportantes structures bureaucratiques en plusieurs
agences quasi autonomes.
6. Une prfrence pour la proprit prive et lattribution de contrats au secteur
priv.
7. Une tendance lutilisation de contrats de plus courte dure et plus prcis dans
la ralisation des mandats.
8. Limitation, par le secteur public, de certaines pratiques de management
du secteur priv : contrats de travail plus court, dveloppement de plans

stratgiques, plans daffaires, dfinition de seuils de performance, nonc de

mission, mise en relation entre la rmunration et la performance, dveloppe-
ment de nouveaux systmes dinformation de gestion et enfin une grande
proccupation pour limage.
9. Une prfrence pour les encouragements financiers plutt que pour ceux lis au
statut et au prestige.
10. La pression pour la rduction des cots, lefficacit et la rduction de la taille du
management. Il est intressant de constater que le modle de la Nouvelle-
Zlande a servi de base la rforme du gouvernement Klein en Alberta et, par la
suite, la rforme de lOntario.
Les principes numrs sont classiques et reprsentent, grosso modo, ceux qui
encadrent la NGP. On remarque des diffrences toutefois dans lorientation de ces
principes. Les positions dOsborne et Gaebler (1992), dUrio (1998) et de Boston et al.
(1996) portent largement sur la performance et la rorganisation des structures. Par
contre, dautres auteurs prsentent des positions diffrentes. Pour Finger (1998) tout
comme pour Abate (2000), la NGP repose essentiellement sur quatre principes : rso-
lution des problmes leur niveau, le citoyen-client, la satisfaction des besoins et
lamlioration des processus et enfin le rle des acteurs politiques quant aux orien-
tations et llaboration des conditions cadres de ralisation. Dans ce contexte, la
NGP est rsolument oriente vers lamlioration de la relation entre ltat et ses
citoyens dans une perspective normative. Cela mne deux constats : la diversit
dapplication des rformes libelles NGP et la diversit des orientations entre le
monde anglo-saxon et le monde europen et asiatique. Le continent africain a
longtemps vcu une forme de NGP sous lappellation ajustement structurel dont le
matre duvre fut la Banque mondiale. Les critiques furent nombreuses et les con-
squences dramatiques. Finger (1998) en fait une critique intressante.
Les formes de mise en uvre de ces principes

La NGP est un concept difficile saisir cause de la multiplicit de formes quil
peut prendre (Mnks, 1998) et cause de son caractre fuyant (Urio, 1998, p. 95).
Leffort de thorisation, compter du dbut des annes 90 et partir des expriences
initiales, na pas russi en faire un modle qui ait une capacit descriptive, explica-
tive et prdictive. Les formes dapplication diverses qui ont donn lieu cet effort de
thorisation se poursuivent dans la ligne de leur lance initiale, ce qui explique que,
malgr une thorisation si partielle soit-elle, les rformes NGP vont continuer se
dvelopper selon des axes diffrents.
Mnks (1998, p. 79) rpertorie trois types de rformes NGP. Il y a eu les rformes
fortes comme celles du Royaume-Uni et de la Nouvelle-Zlande (auxquelles on peut
ajouter celles de lAlberta et de lOntario, au Canada, qui, bien que moins drastiques,
sinspirent du mme courant idologique). Dans ces rformes, on retrouve une
idologie forte, une dmarche radicale inspire largement des principes du march.
Les rformes sont mises en place selon un schma centralisateur descendant, avec
pour objectif de restructurer le secteur public sur la base du modle priv et den

rduire la taille (p. 79). Pour dautres pays comme les tats-Unis, lAllemagne, la
Suisse, les Pays-Bas, ce fut une dynamique ascendante (p. 80), les principales
rformes ayant lieu au niveau local. Ce furent des rformes moins radicales, avec des
approches plus pragmatiques et progressives, sans grand dbat connotation
idologique. Dailleurs, pour la plupart des autres pays, le dbat se situe plutt au
niveau local que national.
Mnks (1998, p. 83) a labor une synthse intressante des formes de la NGP
partir de lorientation vise par les rformes. Il dfinit quatre modles mais trois
ensembles de principes, les deux derniers modles tant regroups.
Le modle de la flexibilit organisationnelle vise une intgration verticale dont le
rsultat est la cration dorganisations souples. On passe dun management hirar-
chique un management par contrat partir de trois principes. Il y a une sparation
des rles entre le politique et ladministratif. Cest la sparation de la prise de dci-
sion politique et des oprations, do les contrats et accords de prestation. Il y a donc
dcentralisation du systme administratif en vertu du principe de la dlgation
oprationnelle vers des agences. Enfin, ceci ncessite des administrations amincies
et des hirarchies rduites. Cest le principe des administrations plus modestes, plus
flexibles, plus efficaces et plus motives parce quil y a un rapprochement entre les
lieux des oprations et des dcisions oprationnelles. Il y a donc une plus grande par-
ticipation, un plus grand travail en quipe et on peut plus facilement construire des
organisations apprenantes.
Le modle efficient met laccent sur un secteur public inspir par les principes
du secteur priv. Il est guid par des notions defficience (qualit du service reu en
fonction de linvestissement requis) et par des valeurs lies : conomie, efficience et,
moindre niveau, efficacit (p. 82). Ce modle dadministration est orient vers
le march et prsente comme principe premier : lintroduction de mcanismes de
march dans la prestation des services publics avec des notions de marchs interne
et externe, de seuils de performance, de concurrence, de frais dutilisation pour les
usagers. On mise aussi sur le principe dinformation transparente sur le produit, les
cots, les usagers et sur le principe implicite den avoir pour son argent . On y met
en uvre les 3 E (efficacit, efficience et conomie) partir de ressources limites.
Cest aussi le modle qui privilgie les indicateurs de performance et leurs mesures,
la comptabilit analytique, les audits defficience et defficacit. Dailleurs, si lon
adopte une gestion oriente vers les rsultats, on ne peut recourir quau seul pilotage
base dindicateurs analytiques (Abate, 2000, p. 34). Enfin, cest un modle qui
prsente une orientation marque vers le produit. Laccent est mis sur les rsultats et
les produits au lieu des intrants et des processus ou rgles.
Enfin, le modle participatif, qui vise la dvolution de pouvoirs aux commu-
nauts et la participation trs active des citoyens, et le modle qualitatif qui se proc-
cupe de la qualit des services et de leur orientation en fonction des clients, cons-
tituent, pour Mnks, deux units assimilables. Il y a une orientation vidente vers le
client ou lusager dont on se doit dtre lcoute de faon intensive et rgulire. La
gestion est oriente vers latteinte de la qualit. Des processus tels que les enqutes
de march et de satisfaction des usagers, les cercles de qualit, les chartes et les

noncs de mission clairement affichs sont utiliss. On y retrouve aussi une orien-
tation vers le citoyen, une appropriation et un contrle de la fourniture des services
par la communaut (p. 83). Cest un modle o la dvolution de pouvoirs et la prise
de dcision locale ont leur place.
Mnks nous dcrit en fait trois types de rformes inspirs de la NGP. Il y a les
rformes orientes vers lefficience financire; elles apparaissent en raction la
crise des finances publiques et sinspirent du modle de march, laccent tant plac
sur lefficience et la concurrence. Il y a les rformes orientes vers la qualit et le rap-
prochement avec lusager. Enfin, il y a les rformes carrment orientes vers la par-
ticipation communautaire : on intgre la responsabilisation et la dlgation de pou-
voir aux citoyens et aux fonctionnaires. En ralit, les rformes, telles que nous les
percevons, sont une combinaison des trois lments. En plus de lefficacit finan-
cire obtenue par la rorganisation des organisations (que ce soit partir de la
thorie de lagence ou du principe conomique du cot de la transaction), il y a eu
accroissement de la flexibilit organisationnelle et une prise en considration plus
large des proccupations et des solutions proposes par les usagers. Il en reste nan-
moins quil sagit dune position thorique car les finalits sont, toutes fins pra-
tiques, beaucoup plus de nature conomique et que la participation des usagers est
bien souvent question de maquillage et de rectitude politique.
On peut laborer aussi dautres typologies (Mnks, 1998, p. 81) selon la priorit
accorde aux principaux concepts. Un modle tenants du march met laccent sur
lefficience propre au systme de concurrence et sur les dfauts inhrents aux carac-
tristiques du fonctionnement public. La solution rside alors dans la privatisation
complte ou partielle et la mise en place de mcanismes substitutifs analogues
ceux du march. Un modle dvolutionnaire insiste sur limportance dtre
lcoute du citoyen. On doit rorganiser les services pour les rendre accessibles et
donner plus de pouvoirs aux citoyens. Pour les rformateurs organisationnels, cest
la proximit du client, la ncessit dune approche sinspirant du priv et la mise en
place dune nouvelle culture organisationnelle de la performance.
Cette ide dintroduction dune nouvelle culture organisationnelle de perfor-
mance est particulirement innovatrice et rejoint les crits rcents sur les organisa-
tions, notamment sous deux aspects : le pilotage en fonction de la rgulation des
rsultats, et non en fonction des ressources, et la conception des activits conues
non pas comme un ajout des activits existantes mais comme le rsultat de besoins
exprims par lusager et devant tre combls par un organisme public (visant des
buts sociaux) non par un organisme priv. Cette nouvelle culture doit procder
dabord par un changement des mentalits puis tre accompagne dune change-
ment des pratiques. Or, les gouvernements ont brutalement instaur de nouvelles
pratiques sans ncessairement identifier publiquement les orientations et les raisons
du changement. Il faut alors reprendre les termes dAbate (2000, p. 2) : on doit cesser
de se proccuper de la gestion du changement pour sorienter vers le changement de
la gestion.
Cette nouvelle culture ne fait cependant pas lunanimit, notamment en duca-
tion et dans les services sociaux en gnral, secteurs qualifis de mous parce quon

travaille avec des individus et non avec des objets matriels devant tre transforms
selon des rgles et standards trs prcis. Dune part, on estime quil y a une suresti-
mation de la rationalit conomique des individus. Pour Varone (1998, p. 133), la
seule mesure de performance est la satisfaction du citoyen et la disparition ou la
diminution des problmes collectifs. Dautre part, on assiste des confrontations de
systmes thiques entre les structures et les individus. De faon gnrale, en duca-
tion et dans le secteur social, lthique des sentiments, actualise dans une approche
humaniste, a toujours prdomin. On travaille pour, avec et par les individus. Or, la
NGP a une orientation thique nettement utilitariste avec une dominante cono-
mico-pragmatique. Il ne peut quen rsulter un choc, un affrontement dans lequel
chacun se retranche sur ses positions. Pourtant la NGP, de par le pouvoir lgal de la
structure, domine la partie. En fin de compte, cest vers une transformation (et non
un abandon) de lthique des sentiments quon se dirige et la question fondamentale
devient : comment peut-on humaniser la NGP (intgration de lthique des senti-
ments dans une thique utilitariste) et son corollaire? comment peut-on objectiver
une thique des sentiments (intgration de lthique utilitariste dans lthique des
sentiments)? Et si ce ntait que cela! La dvolution de pouvoirs et lcoute des
besoins des usagers crent limage de limportance de la communaut. Une
troisime forme thique apparat : lthique des biens suprieurs (dont le philosophe
Charles Taylor est le porte-parole) dans laquelle la communaut prend la position
centrale devant lindividu et la structure. Le courant communautaire semble large-
ment minoritaire par rapport aux autres courants de la NGP et le communau-
tarisme est aussi lapanage de la frange libertaire de la nouvelle droite (Hufty, 1998,
p. 27). Or, moyen terme, les confrontations communaut-tat-individu (en tant
quacteur dans une fonction sociale) surgiront parce que les principes de fonction-
nement de ces trois entits reposent sur des systmes thiques diffrents.
Paradigme ou idologie
La question fondamentale est pose par Mnks (1998) : la NGP est-elle une lubie
ou est-elle appele se dvelopper et avoir un impact en profondeur sur la faon
dont les administrations publiques sont conues et gres? Sagit-il dun renouveau
paradigmatique ? Selon Osborne et Gaebler (1992), cest un nouveau paradigme. La
NGP est un ensemble cohrent dhypothses au sujet de la ralit qui permet de
mieux expliquer le monde que les autres. Elle remplace le paradigme bureaucratique.
Pour dautres, cest un changement important mais pas universel : lintroduction
nest uniforme ni dans ses principes ni dans son droulement chronologique.
Cependant, elle constitue un nouveau cadre analytique pour comprendre et penser
la gestion publique. Pour rpondre plus en profondeur cette interrogation, il con-
vient dapprofondir les notions didologie et de paradigme.
Lidologie est un terme trs ambigu et portant souvent confusion (Enteman,
1993, p. 7). La dfinition oprationnelle que propose Enteman est la suivante :
lidologie est un ensemble de principes sur lesquels se fonde lordre politique, social
et conomique (p. 8). Il sagit dune vision du monde propre une poque ou un
groupe social (Quillet-Grolier, 1972). Selon le Webster (1976) : 1- Cest ltude des

ides, de leur nature et de leur sources; (2-..., 3-...); 4- les doctrines, opinions ou
faons de penser dun individu ou dune classe . Ceci nous confronte une vision
largie du terme. On ne peut lappliquer qu une partie dun ensemble social et, par
consquent, il faut resituer lvolution des rapports de force dans une perspective
globale et non restreinte un secteur social, lducation par exemple. Autrement, il
ne serait pas peru dans une perspective idologique mais uniquement une perspec-
tive administrative. En dautres termes, et ceci est particulirement important pour
les observateurs de lvolution du monde de lducation, on ne peut comprendre les
transformations actuelles en ducation sans se placer dans une perspective plus
large, plus globale, au niveau de lidologie de la gouvernance. Ce que lon vit en du-
cation est une application dune idologie sur laquelle se fonde lordre politique,
social et conomique et ne constitue pas, en soi, une idologie.
Le terme idologie comporte deux dimensions : dabord, cest un ensemble
cohrent de concepts (articulation) couvrant plusieurs champs (conomique, social,
personnel, culturel) ayant ensuite potentiellement la capacit de se traduire en dis-
positifs dintervention. Il nexiste pas didologie qui soit dconnecte de la ralit et
qui ne contienne intrinsquement un principe de mise en uvre. Si un ensemble
cohrent ne comporte pas de principe oprationnel, ne serait-ce que potentiel, il
relve de lutopie. Lidologie (Enteman, 1993, p. 4) est utile pour saisir la significa-
tion dlments comme la philosophie politique, les principes sociaux, les thories
conomiques. Le concept didologie suppose quune communaut est un tout
organique influenc par un ensemble cohrent dides (Lodge, cit par Enteman,
1993, p. 11).
Trois ides sen dgagent. La notion de tout organique implique la notion
dorganisme ou de systme ouvert qui se dveloppe et possde une trajectoire et une
potentialit de trajectoire inscrites dans son dveloppement. Ce tout organique agit
et a une capacit dcisionnelle et un pouvoir de sorienter, allant au-del de la
possibilit dtre orient. Pour tre actif, ce tout organique doit dvelopper un
ensemble cohrent dides qui le dirige. La cohrence implique labsence dactions
contradictoires. Elle implique galement larticulation et latteinte dun rsultat final
par laction convergente de chacune des parties. Enfin, toutes les idologies ont des
influences sur les activits humaines et le corollaire est vrai : toutes les activits
humaines relvent de systmes idologiques, articuls ou non.
Pour Pollitt (1993, p. 6), les mots importants dans la dfinition dune idologie
sont : valeurs, croyances et ides propos de ltat du monde et de ce quil devrait
tre. Au-del dune simple description, cest un ensemble cohrent structur qui
concerne les groupes sociaux et les interactions sociales. Lidologie est dveloppe
et maintenue par des groupes sociaux et constitue un lien entre les individus et
le groupe. Enfin, lidologie sert de justification pour le comportement, cest son
principe dactualisation.
La notion de paradigme repose sur lide quil reprsente une inflexion radicale
des modes de pense dominants vers un autre mode, lequel est accept globalement
par la communaut uvrant dans ce champ. Kuhn (1972, p. 25) avance deux carac-
tristiques pour un systme dides ayant la valeur de paradigme :

(...) leurs dcouvertes taient suffisamment remarquables pour soustraire

un groupe cohrent dadeptes dautres formes dactivits scientifiques
concurrentes; dautre part, elles ouvraient des perspectives suffisamment
vastes pour fournir ce nouveau groupe de chercheurs toutes sortes de
problmes rsoudre.
Il sagit de dcouvertes suffisamment importantes pour dplacer en quelque

sorte des chercheurs dune approche ou dune faon de percevoir et danalyser les
objets, de thoriser, dexercer une pratique vers une autre approche qui permet une
exploration plus en profondeur. Il sagit alors dun partage de nouvelles rgles, de
normes dans la pratique scientifique (Kuhn, 1972, p. 26). Les paradigmes font fonc-
tion de tri, car ils permettent de dissocier, dans la multitude des faits, ceux qui sont
importants de ceux qui le sont moins. Le fait dattirer un nombre important de
chercheurs dans son giron provoque la disparition dcoles de pense prcdentes :
il ny a plus de preneurs pour les vieilles thories, les nouvelles les ayant supplantes
par la prcision des concepts et la capacit heuristique de dveloppement. Modle et
schma diffrent de paradigme en ce sens quils permettent la reproduction, ce
quun paradigme ne permet pas : cest un concept destin tre structur et prcis
dans des conditions nouvelles et plus strictes (Kuhn, 1972, p. 39).
Osborne et Gaebler (1992) considrent que le renouveau de la gestion publique
par lintroduction de la pense entrepreneuriale (ce qui reprend lensemble des prin-
cipes de la NGP) constitue un nouveau paradigme (p. 321 et suivantes) parce que les
changements sont radicaux et ne sinscrivent pas dans la pense de lamlioration de
ce qui existe. Ces bouleversements impliquent un changement total de perspectives
et une recentration de lattention, dans le cas de lducation, sur la performance des
lves plutt que sur la structure et les activits de lcole. Hufty (1998, p. 23) abonde
dans le mme sens : le paradigme classique na pu faire la preuve de sa capacit
sajuster aux nouvelles ralits, un nouveau paradigme est ncessaire :
(...), lvolution de la thorie pourrait tre dcrite comme le passage du pa-
radigme bureaucratique classique, fond sur lamlioration par la rflexion
scientifique dune administration conue comme le centre de la nation,
un paradigme postbureaucratique, fond sur la nouvelle conomie poli-
tique, prnant la subsidiarit de ltat par rapport au march et orient
vers la gestion plutt que ladministration.
Par contre, pour plusieurs auteurs dont Mnks (1998, p. 98), ce nest pas un
paradigme. Il sagit plutt dune idologie globale qui touche la socit mais qui
sinscrit dans la projection de ce qui existait, savoir la conception mcaniste des
organisations (pour une comprhension plus complte de la conception, voir
Brassard, 1996). Ce serait un modle no-taylorien et fordiste adapt la moderne,
notamment avec les nouvelles technologies de communication qui facilitent le
contrle.
partir des annes 80, des forces constantes pour le changement sont apparues
et le moteur de ces forces tait un modle gnrique de management qui visait

la rduction des diffrences entre le management public et le management priv. Ce

modle tait de type no-taylorien (Pollitt, 1993, p. 27). La principale caractristique
du taylorisme et de son descendant est le besoin de contrle, lequel ne peut tre
satisfait qu travers une approche essentiellement administrative (Pollitt, 1993,
p. 188).
Le managrialisme est le centre oprationnel de la NGP et constitue, selon
Enteman (1993, voir le chapitre 7), une idologie, une faon de voir que toute organ-
isation a ncessairement besoin de managers et que lessence mme du manage-
ment est de diriger une organisation. En fait, il ny a que par les organisations que les
choses peuvent se raliser. De l supposer que tout est organisation et que toute
activit passe par le manager, il ny a quun pas. Le managrialisme, en tant
quidologie, prsente la description la plus pertinente de ce qui se passe dans les
socits industrielles (Enteman, 1993, p. 154).
Dans une socit managrialiste, on ne rpond pas aux besoins, aux dsirs et
aux souhaits des individus. Dans une telle socit, linfluence est exerce travers
les organisations. La socit rpond en fonction des gains que peuvent raliser les
diffrentes organisations dans leurs transactions. Si les individus font partie dorga-
nisations qui reprsentent effectivement leurs intrts, ils pourront avoir une
rponse. Fondamentalement, selon lidologie managrialiste, les units sociales
fondamentales ne sont ni les individus, ni ltat, mais les organisations. Cest le pou-
voir des managers qui constitue la force de ltat. Le dplacement des valeurs indi-
viduelles vers les choix sociaux se fait par lentremise des organisations et des mana-
gers. Le managrialisme diminue limportance des individus et enlve limportance
du vote en regard de choix sociaux : cest la structure, centralise ou non, qui dcide
par obligation. La langue populaire a dj banalis ce phnomne quand on parle du
systme qui veut cela . Le managrialisme est un danger pour la dmocratie
(Enteman, 1993, p. 159).
De grandes croyances sont la base de lanalyse managrialiste (Pollitt, 1993,
p. 2). La route pour le progrs social passe ncessairement par laccroissement
continu de la productivit, de plus en plus dfinie de faon conomique. Une telle
productivit ne peut tre atteinte que par des technologies de pointe, lesquelles ne
peuvent tre utilises efficacement que par une main-duvre discipline en accord
avec un idal de productivit. Le management devient alors une fonction organisa-
tionnelle et distincte dont le but est de planifier, organiser et mesurer les amliora-
tions requises pour maintenir et surtout accrotre la productivit. Pour y arriver, les
managers doivent disposer de la marge de manuvre ncessaire. Tous les lments
du discours sont prsents : la standardisation des procds, et implicitement celle
des individus par la formation, est un pralable pour lexistence dune productivit
potentielle. En fait, sans mme savoir si elle va se produire (car la productivit ne
prsente aucun intrt sil ny a pas une consommation de ce qui est produit),
lidologie managrialiste exige que les conditions requises soient prsentes.
La NGP, dans sa tendance vers lefficacit, est essentiellement une idologie.
O elle se distingue de lidologie et pourrait sorienter vers un paradigme, ce serait
en tenant compte la fois de laspect communautaire, de laspect de la flexibilit

organisationnelle et de laspect efficacit / efficience. Il sagit surtout dune ide,

pour ne pas dire une utopie, car il sera impossible dobtenir un consensus commu-
nautaire sur des orientations sociales compte tenu de la ncessit de standardiser les
dcentralisations.
Critiques
Il est assur quune idologie de gestion ne peut se diffuser facilement dautant
plus que ceux qui ont le pouvoir politique et, en consquence, sont tenants de cette
idologie exercent et utilisent un pouvoir lgitime, de nature lgislative, pour forcer
les changements. Il ne fut aucunement question de respecter ltape classique de la
sensibilisation avant doprer le changement. Le changement de processus et de
structure a prcd le changement des mentalits.
Force est de constater que la NGP nest pas aussi facilement applicable dans
tous les secteurs de ladministration. Dans les services o le processus repose sur les
relations humaines, les difficults rencontres sont majeures. Il est trs difficile de
dfinir la performance lorsquil sagit dinteractions (Pollitt, 1995b). On a soulign,
malgr les intentions videntes dtre lcoute des citoyens, labsence dinputs
venant dun ventail de partenaires. Cest une approche simpliste du management
scientifique reposant la fois sur le taylorisme et le fordisme, pour sa mconnais-
sance des processus de motivation des employeurs.
On a surestim, dans le cas de la thorie de lagence, la relation entre la motiva-
tion et le fait de travailler dans une unit autonome. Si cette unit est mal desservie,
mal quipe et ne possde pas une vision claire de son objectif, on ne peut prsumer
de la motivation des individus (Boston et al. (1996)). Il en va de mme pour la thorie
du choix public : le principe de la rationalit est mis en doute. Il existe des situations
dans lesquelles les valeurs prennent le dessus. Dailleurs, Simon (1957) avait dj mis
en doute lexistence de la rationalit comme fondement de la dcision.
Les critiques sarticulent autour de deux volets (Mnks, 1998, p. 86 et suivantes).
Les accords de prestation donns dautres agences risquent de crer des organisa-
tions centres sur leurs intrts qui oublient le pourquoi de leur existence et les
besoins des usagers. Elles recrent littralement ce quelles combattent : lintrt per-
sonnel dcrit dans la thorie du choix public. Il est intressant de constater que
Selznick (1949) avait dj dvelopp une argumentation solide expliquant le proces-
sus dintriorisation des objectifs et la perte de vision globale. Le second volet de
critiques porte sur la conception traditionaliste et centralisatrice de la NGP, ce qui
explique son caractre idologique plutt que paradigmatique.
(...) la NGP est en ralit souvent conue comme une espce de perfection-
nement de la bureaucratie et de la modernisation rationnelle de la relation
traditionnelle entre la politique et son bras sculaire (Mnks, 1998, p. 87).
Les gouvernements font face de grandes difficults pour mettre en uvre les
principes de la NGP (Urio, 1998, p. 112). Dabord, le march nexiste pas, on y re-
trouve plutt des monopoles, des oligopoles et des fusions (merge). En fait, il sagit
presque dune vue de lesprit quand on parle du march et de ses rgles. En second
lieu, la sparation entre les dcisions stratgiques et les dcisions oprationnelles est

illusoire. Il y a une dfinition constante des objectifs politiques, ce qui implique un

va-et-vient avec les dcisions oprationnelles. En troisime lieu, on constate que le
pouvoir de la technocratie met en danger la dmocratie par le pouvoir crasant dont
disposent maintenant les managers (esprit managrialiste). De plus, la multiplicit
des agences accrot les difficults de coordination puisque chacune estime quelle a
le droit de dvelopper ses activits selon sa vision. Par-dessus tout, les consquences
sociales conduisent un appauvrissement des plus dmunis et un enrichissement
des mieux nantis. Selon Krugman (cit par Urio, 1998, p. 117), lingalit monte plus
rapidement dans les pays o lon applique la NGP. Les chiffres que Krugman avance
sont terrifiants. Pendant la priode de 1977 1989 (les annes trs NGP de la prsi-
dence Reagan), 70 % de laugmentation du PNB a t empoche par le centile des
contribuables les plus fortuns, qui ont vu leur revenu moyen augmenter de 103 %,
et 40 % des citoyens les moins nantis ont vu chuter leur revenu, parmi lesquels les
20 % les moins fortuns ont subi une chute de 9 % de leur revenu.
La faon avec laquelle la NGP est mise en uvre, notamment la rapidit, ne per-
met pas une valuation tapiste. Actuellement, plusieurs experts disent de ralentir le
processus mais les lecteurs disent de continuer.
Peu importe la dimension positive ou ngative accorde cette idologie, force
est de reconnatre quelle simplante progressivement dans le programme daction
de plusieurs gouvernements et quelle revt des formes diffrentes. Les fusions for-
ces, la cration de comits dusagers, ltablissement de seuils de performance, la
prparation de plans damlioration de la productivit, voil autant de facettes
courantes de la NGP. Cette idologie requiert une structure et une bureaucratie qui
renforcent les processus de contrle, qui recherchent une standardisation par la nor-
malisation et qui fait fi de tous les gains dindividualit et dautonomie qui sont les
caractristiques de la postmodernit, des clanocraties (St-Germain, 1997) et des
choix affrents la rencontre, dans un mme lieu, de diffrents systmes thiques.
Partie 3 : Constats et implication pour la gestion

de lducation
Les gouvernements peuvent appliquer de faon globale ou partielle les prin-
cipes de la NGP. Urio (1998) a mis ce fait en vidence dans sa description des dif-
frentes formes dapplication de la NGP. Peu importe le degr de rigidit, il nen
demeure pas moins que ce sont des principes interrelis et quils se retrouvent tous,
dune faon ou dune autre, mis en application selon des modalits diffrentes.
Le secteur de lducation nchappera pas cette idologie. Les signes que lon
croise rgulirement, comme la notion de performance, le rle des parents, les va-
luations provinciales, laccroissement de la tche administrative des directions (la
fonction de rapport associe au contrle et la responsabilit) sont autant de
reprsentations issues de lidologie de la NGP appliques lducation. Il en rsulte
de nouveaux rapports de force entre les couples suivants :

enseignants / direction;
directions / unit administrative (conseils ou commissions);
enseignants / parents;
parents / parents (conseil dcole ou conseil dtablissement);
enseignants / lves;
unit administrative / gouvernement... et cela nindique que les rapports de
force binaires.
Si lon y ajoute les rapports de force dans une perspective systmique (p. ex.,
parents / enseignants / directions / associations professionnelles / gouvernement),
lespace devient passablement compliqu (au sens de Sriexy, repris par Salvet (1993,
p. 39-43).
Il faut cependant porter une attention particulire larrimage entre certains
principes et points de vue et la ralit ducative sans toutefois tomber dans le
nombrilisme et considrer que lducation est un cas particulier, chappant tout
changement qui drange fondamentalement ses pratiques. Ce regard complaisant
centr sur ses pratiques, tel est le lieu du vrai danger en ducation. Lenseignement
est une activit qui a longtemps chapp tout regard externe et surtout toute
valuation externe. La notion de performance tait inapplicable parce que, disait-on,
lducation a essentiellement un impact qualitatif et surtout individuel et que, par
consquent, on ne pouvait en mesurer les effets.
Cette troisime partie, partir de rflexions personnelles dans une vise heuris-
tique, tente de soulever les points importants concernant larrimage des principes de
la NGP et lactivit ducative.
Premier constat : la mesure de la performance du systme ducatif

est devenue une obligation en ducation
Deux raisons expliquent ce premier constat : le systme ducatif doit devenir
plus performant cause de lexigence impose par la mondialisation pour une for-
mation de qualit. La seconde raison est de fournir aux contribuables des vidences
sur le rapport qualit - cots en ducation.
La mondialisation a eu pour effet de permettre louverture des marchs et elle
comporte une obligation daccrotre la productivit, dinnover, dtre la fine pointe
de la technologie (peu importe la nature de cette dernire) et daugmenter les
changes internationaux. Il y a de moins en moins de marchs protgs et il y a de
plus en plus de possibilits dimplantation dentreprises dans des pays o lon tient
compte de trois facteurs : la scurit et la stabilit politique; les dispositifs logistiques
pour la circulation des personnes et des biens; et enfin la qualit de la formation de
la main-duvre. Ce dernier point mrite notre attention. Le jeune diplm doit tre
aussi comptent, sinon plus, pour constituer un facteur avantageux suprieur celui
des autres pays. Les individus de la gnration prcdente devaient tre aussi com-
ptents ou plus comptents que leurs compatriotes. Le niveau de comparaison et
dexcellence sest internationalis. La consquence de la mondialisation, telle que
vcue en ducation, consiste mettre sur pied des dispositifs de formation aussi

efficaces, sinon plus, que ceux des autres pays engags dans la course, ce qui veut
dire, toutes fins pratiques, les pays les plus performants.
La mondialisation veut dire implantation dentreprises, vente de produits, cir-
culation des biens et des personnes. Si une socit veut demeurer dans la course, elle
doit produire et vendre plus de biens de qualit gale ou suprieure. Ce nest que de
cette faon quelle maintient son niveau de vie. Un raisonnement similaire fut utilis
par le Parti conservateur de lOntario en 1995, pour justifier la rforme de lduca-
tion : si les Ontariens veulent maintenir leur niveau de vie, ils doivent demeurer com-
ptitifs et le systme scolaire doit les rendre performants... do la ncessit dune
rforme.
La seconde raison est interne. Quand on prte attention aux taux de dcrochage
scolaire, aux plaintes des entreprises portant sur la pitre qualit de la main-duvre,
aux plaintes des universits quant aux capacits des tudiantes et tudiants de pre-
mire anne sintgrer dans le systme universitaire, force est de constater que le
systme ducatif est lobjet de critiques de plus en plus virulentes relativement sa
performance. La premire phase de cette mise au pas fut les coupures budgtaires
des vingt dernires annes. Ces coupures ont t les premires ractions face aux cri-
tiques sur la taille (notamment administrative) du systme, sur les privilges acquis,
sur le superflu des activits quand la rfrence est de nature lecture - criture - cal-
cul . Lefficacit se dmontrait alors par la relation : faire autant sinon plus avec
moins . Ctait une relation strictement quantitative. La phase actuelle ajoute une
relation qualitative (bien que la mesure puisse tre aussi qualitative) : il sagit de faire
mieux avec autant ou moins!
Le mieux implique une amlioration de la performance et la dmarche est
inluctable : le systme ducatif dans ses multiples composantes, comme la fonction
administrative, la fonction pdagogique, la fonction sociale, doit tablir des objectifs
pour des indicateurs dont la reprsentativit, par rapport la fonction, est significa-
tive. En corollaire, on doit dfinir des seuils ou des niveaux qui permettent de dfinir
le degr datteinte des objectifs. la lecture des forces qui affectent les gouverne-
ments et qui sont issues de la NGP, cette tendance sera incontournable. Le vritable
dfi en ducation nest pas de faire face ou dviter la tendance, il sagit plutt :
i) de choisir avec discernement les indicateurs reprsentant les composantes
ducatives, les objectifs et leurs seuils, les instruments de mesure et;
ii) dinterprter les rsultats obtenus.
Ce sera alors le point de rencontre des thiques humaniste, utilitariste et com-

munautaire, un espace potentiellement fort agit, somme toute, la condition que
les tenants de lthique utilitariste, notamment les autorits gouvernementales, le
permettent. Ce point de rencontre sera lcole et la direction en sera le centre. Il aura
arbitrer ou ngocier avec une thique humaniste, celle des enseignantes et
enseignants, une thique utilitariste, celle de la structure et de plusieurs clans de
parents, et une thique communautaire, celles de certains clans de parents et du
personnel enseignant.

Deuxime constat : la reconnaissance de lindividualit de la personne

La recherche sur les intelligences multiples et les faons diffrentes dapprendre,
sur les rythmes et les styles dapprentissage indique clairement la ncessit dap-
proches plus particulires et moins standardises. Il suffit de regarder en Ontario, par
exemple, les plans denseignement individualis (PEI) qui sont tablis pour les lves
ayant des difficults dapprentissage et qui proposent des cheminements personnels
adapts llve. Le postulat fondamental, issu de la psychologie humaniste de
Rogers et Maslow entre autres, est lunicit de la personne et le respect des rythmes
individuels comme gage de succs dans lapprentissage. Cest un postulat fondamen-
tal des tenants des sciences humaines mais inconnu des tenants de la mesure et de
lconomisme. Or, comment peut-on parler de performance du systme lorsque
les comportements des individus sont de moins en moins standardiss et quils ne
peuvent conduire des performances identiques tant sur le plan de type de la per-
formance que de leur mesure?
Le systme ducatif se caractrise par des lves dont les principales caract-
ristiques sont lindividualit, le libre arbitre dans le choix des valeurs, le construc-
tivisme comme mode dominant dapprentissage, la multiplicit, partir de lexplo-
sion des technologies, des choix de contenus et des mthodes extrascolaires. Llve,
cet enfant-roi, est probablement, dans lhistoire de lhumanit, celui qui est le plus
moi . Ces caractristiques se situent dans la perspective de la postmodernit.
cette tendance de lmergence du moi soppose une tendance de la normalisation
du moi, et ce, dune faon trs subtile : par la mcanique des programmes scolaires
et des mesures de performance. Laffrontement entre lindividualit et les systmes
normalisants ne pourra que conduire lmergence dune lite compose de ceux et
celles qui russissent les seuils de performance et laccroissement des taux de
dperdition pour ceux et celles qui sont littralement rejets par le systme.
Si la tendance actuelle ltablissement des seuils de performance ne saccom-
pagne pas de processus daccompagnement et de diffrenciation dapprentissage,
des confrontations majeures avec la notion de lindividualit de la personne sont
prvisibles. Le dfi dans la gestion sera le respect de lindividualit (tant chez les
lves quau sein du personnel enseignant) dans un contexte duniformisation des
seuils de performance pour les lves et de mise en place, pour le personnel en-
seignant, de normes dexercice de la profession accompagnes, dans un futur
rapproch, de normes dvaluation.
Troisime constat : le rle croissant des usagers

Les parents seront de plus en plus impliqus dans la gestion des systmes du-
catifs. Dabord, la consultation et lcoute des commentaires des usagers, principes
de la NGP, sont de mise. Les parents sont de plus en plus instruits, ont des ides sur
le fonctionnement et savent comment les communiquer : ils sont donc en mesure
dargumenter, de questionner. De plus, le rle consultatif et parfois dcisionnel des
parents est institutionnalis, il nest plus soumis la bonne volont ou louverture
des directions par exemple.

Le terme usager (ou client ou consommateur ou citoyen ou contribuable) est

un terme gnrique qui ne tient pas compte des communauts dintrts, de
besoins, de philosophies. En fait, les usagers nexistent pas! Il y a des catgories
dusagers tout comme on ne peut parler de cultures organisationnelles mais plutt
de sous-cultures. La postmodernit, en faisant ressortir lindividualit et la commu-
naut dintrts, a dtruit le caractre assimilateur dusager.
La distinction faite au constat prcdent sapplique galement ici. Dans le
secteur ducation, production et tolrance variables, il y a plusieurs catgories
dusagers, mais qui seront traites de faon uniforme par rapport aux dispositifs de
seuils de performance. Il ny aura pas, par exemple, de seuils de performance dif-
frents selon lorientation philosophique des usagers! Les usagers pour qui lcole
constitue un lieu de socialisation et de coopration se verront traits de la mme
manire que ceux pour qui lcole est avant tout un lieu dapprentissage tech-
nique fortement ax sur le rendement.
Cette rencontre entre usagers dorientations diverses peut conduire un dsen-
gagement des usagers qui sont moindres en nombre ou en capacit communica-
tive, dans un monde politique, la capacit dexpression prenant souvent le pas sur la
valeur de lide. Elle peut conduire aussi un nivellement, par le corps politique, des
diffrences. Cest un nivellement des positions qui rduit la varit des opinions
un dnominateur commun conforme ce que lautorit gouvernementale voulait
entendre. Le mme constat sappliquerait-il tous les secteurs de la fonction
publique ayant entrepris des rformes radicales sous lgide de la NGP? Le nivel-
lement des orientations diverses des usagers est une lgitimation politique de
laction par le biais de linterprtation dune position dominante des usagers. Ceci
implique la disparition du concept de minorit : dans un contexte o la performance
est essentielle, o lon parle des besoins des usagers et non des besoins des cat-
gories dusagers, les minorits sont inacceptables et doivent tre assimiles aux
groupes dominants.
Quatrime constat : les limites labsorption du changement

On reconnat limportance de la vitesse avec laquelle la NGP installe les change-
ments. On reconnat aussi que ltapisme ny a pas sa place. Utiliser un temps pro-
gressif et une approche tapiste favorise la cration de coalitions organises (et non
spontanes), ce qui vient contrecarrer lidologie NGP. Il est donc important que les
changements surviennent rapidement.
Cependant, chez les individus, il a des limites labsorption des changements
de nature technique, savoir un volume important de procdures et de pratiques
assimiler et modifier. L encore, dans un secteur mou o il y a absence de proc-
dures codifies et standardises (par exemple, il ny a pas dindications standardises
pour prparer une leon), les changements sont souvent laisss linterprtation des
individus. Le cas est classique en Ontario o le ministre de lducation dfinit ce
quil faut faire (donc la performance et sa mesure), mais sans dire comment le faire,
ce comment restant soumis linterprtation de chacun.

Mais il y a aussi des limites de nature psychologique, notamment lies la

signification du changement et au sens quil imprime la vie en gnral. Cette
acclration de changements engendre plusieurs consquences (St-Germain, (1998).
Face aux changements acclrs, on passe du scepticisme la rsistance puis lap-
athie. On a tendance se replier sur soi et laisser passer la tempte en se disant que
le systme est trop fort. On se dconnecte et on roriente sa vie en fonction dactiv-
its signifiantes, le travail devenant alors une faon de gagner sa vie alors que la vraie
vie dbute lextrieur du milieu de travail.
La mise en place des principes de la NGP, sans prparation initiale notamment
sur la comprhension du sens des changements (et on ne parle mme pas de consen-
sus), se bute, en ducation et dans les systmes sociaux, aux limites de labsorption
du changement. Cest alors que la capacit communicative et motivationnelle des
agents de la structure prend toute son importance. Sans une vulgarisation et une
adhsion des membres, on ne peut esprer une mise en uvre des politiques tein-
tes dune idologie NGP parce quelles ne sinscrivent pas dans la tendance des
ralisations actuelles.
Cinquime constat : lmergence de la professionnalisation

La NGP soppose la conception de la professionnalisation parce quelle dfinit
non seulement les seuils de performance (rduisant ainsi la capacit dcisionnelle
des intervenants tenir compte du contexte dans leur dcision) mais aussi en
dfinissant les rubriques de rapport et de monitoring. La thorie de lagence et la
thorie du choix public vont conduire lutilisation dorganismes et dagences en
sous-traitance. Pour sassurer quil y aura pas de divergences entre les oprations des
diffrents agents, tout en leur laissant une possibilit dtre diffrents (ce qui est le
principe de base), il y aura obligatoirement des points de contrle, des processus
de rdaction et de soumission de rapports qui laisseront peu despace au rle du pro-
fessionnel.
Or, il y a une tendance marque vers la professionnalisation. Plusieurs provinces
ont tabli (ou le feront sous peu) un ordre professionnel pour les enseignantes et
les enseignants. Alors que la marge de manuvre se rtrcit en matire de prise de
dcision et de jugement professionnel, on veut instaurer une culture professionnelle.
Conclusion
Ces cinq constats convergent vers le dveloppement de nouveaux rapports

de force en ducation, notamment vers le changement des pratiques de gestion
scolaire. Les relations entre les individus sen trouvent modifies. Lobligation de
rsultats et le rle croissant des usagers font en sorte que laspect public de la res-
ponsabilit soit affich. Par contre, il y aura certainement un point de rencontre
fort dlicat ngocier avec le mouvement de professionnalisation et les limites
individuelles et collectives lacceptation des changements. Dailleurs, les limites
reconnues la NGP dans les secteurs sociaux abondent en ce sens.

Peut-tre assisterons-nous vritablement lmergence de formes particulires

dadministration, de gestion et de management propre aux services sociaux, notam-
ment lducation? Pourrait-on alors parler de la gestion de lducation?
Les modles de gestion publique peuvent indiquer une voie suivre mais ils
doivent obligatoirement tre transforms pour tre applicables en ducation.
partir des mmes thmes, tels que performance, qualit, responsabilit, agences,
dcentralisation, etc., mais interprts dans un contexte ducatif et surtout par des
gens du milieu, on doit identifier un modle de NGP applicable au monde scolaire.
On ne peut pas maintenir le statu quo alors que lenvironnement se transforme
un rythme grandissant et que les autres secteurs du public et du parapublic se
modifient.
Cependant, pour dvelopper un sentiment dappartenance chez les acteurs du
systme, il est essentiel quils y participent. Or, cette approche est absente dans les
crits sur la nouvelle gestion publique : de quelle faon peut-on amener les opra-
teurs de la NGP adhrer ses principes. Dans une socit postmoderne, non
fonde sur lautorit mais sur la congruence entre les systmes de valeurs et les
faons de vivre, ladhsion de lindividu est essentielle moins que lon accepte quil
soit simplement un oprateur efficace sans engagement personnel.
Rfrences bibliographiques
ABATE, B. (2000). La nouvelle gestion publique. Paris : LGDJ.
Alberta Education (1995). Results report on the three-year business plan for
education, ECS to grade 12. Edmonton : Government of Alberta.
BARLOW, M., ROBERTSON, H. (1994). Class warfare : The assault on Canadas

schools. Toronto : Key Porter Books.
BOSTON, J., MARTIN, J., PALLOT, J., WALSH, P. (1996). Public Management : The
New Zealand Model. Melbourne : Oxford University Press.
BRASSARD, A. (1996). Conception des organisations et de la gestion. Montral :

ditions nouvelles.
CORNELIAU, C. (1998). Ltat subordonn. In La pense comptable, sous la direction

de M. Hufty, Paris : PUF, p. 41-56.
DUNNING, P. (1997). Lducation au Canada. Toronto : Association canadienne
dducation.
ENTEMAN, W.E. (1993). Managerialism. The Emergence of a New Ideology. Madison

: The University of Wisconsin Press.

EVANS, J.E. (1997). Organizational and Individual Responses to Educational

Reforms in Alberta. In Paper presented at the Graduate Students Research
Conference, Edmonton : Alberta.
FARNHAM, D., HORTON, S. (1993). Managing the New Public Services. London :
Macmillan.
FINGER, M. (1998). Nolibralisme contre nouvelle gestion publique. In La pense

comptable, sous la direction de M. Hufty, Paris : PUF, p. 57-76.
FRY, B.R. (1989). Mastering Public Administration : From Max Weber to Dwight
Waldo. Chatham : Chatham House Pub.
HOOD, C., JACKSON, M. (1991). Administrative Argument. Brookfield (VT) :

Darmouth Pub. Co.
HUFTY, M. (1998). Aux racines de la pense comptable. In La pense comptable,

sous la direction de M. Hufty, Paris : PUF, p. 15-40.
KUHN, T.S. (1972). La structure des rvolutions scientifiques. Paris : Flammarion.
LEVIN, B., YOUNG, J. (1997). The origins of Educational Reforms. A comparative

perspective. In Paper presented at the Annual Meeting of the Canadian Society
for the Study of Education.
LEVIN, B., YOUNG, J. (1998). International Education Reform : A Canadian
Perspective. In Paper presented at the Annual Meeting of AERA, San Diego.
LEWINGTON, J. (1998). So Many Reforms, So Little to Show. In Education Canada,
vol. 38(3), p. 18-19.
MCVICAR, M. (1993). Education. In Managing the New Public Services, sous la

direction de D. Farnham et S. Horton, London : Macmillan, p. 189-210.
MERRIEN, F-X. (1998). Misre de la nouvelle gestion publique. In La pense

comptable, sous la direction de M. Hufty. Paris : PUF, p. 141-152.
MNKS, J. (1998). La nouvelle gestion publique : bote outils ou changement
paradigmatique? In La pense comptable, sous la direction de M. Hufty, Paris :
PUF, p. 77-90.
OSBORNE, T., GAEBLER, D. (1992). Reinventing governement: How the

entrepreneurial spirit is tranformating the public sector. Reading MA :
Addisson-Wesley.
PETERS, F. (1996). Tomorrows Schools Boards : The Issue of Underlying Values.

In Education Canada, vol. 36(4), p. 16-23.
POLLITT, C. (1993). Managerialism and the Public Services. Oxford, UK : Blackwell.
POLLITT, C. (1995a). Justification by work or by faith? Evaluating the new public

management. In Evaluation, vol. 1:2, p. 133-154.
POLLITT, C. (1995b). Management techniques for the public sector : Pulpit and
practice. Ottawa : Centre for management development.

QUILLET-GROLIER (1972). Dictionnaire Encyclopdique.
RAMONET, I. (1997). La gopolitique du chaos. Paris : Galile.
SALVET, J.M. (1993). Vers lorganisation du XXIe sicle. Qubec : Presses de

lUniversit du Qubec.
SIMON, H. (1957). Administrative Behavior. Toronto : Collier-Macmillan.
SELZNICK, P. (1949). TVA and the Grass Roots. Berkeley.
ST-GERMAIN, M. (1997). Du pouvoir de la gestion la gestion des pouvoirs : le rle

de la clanocratie. In Transformation des enjeux dmocratiques en ducation,
sous la direction de L. Corriveau et M. St-Germain, Montral : ditions
Logiques, p. 103-164.
ST-GERMAIN, M. (1999). Les consquences de lacclration des changements chez

les enseignants et enseignantes en Ontario. In Lacclration des changements
en ducation, sous la direction de P. Toussaint et P. Laurin, Montral : ditions
Logiques, p. 273-311.
URIO, P. (1998). La gestion publique au service du march. In La pense comptable,

sous la direction de M. Hufty, Paris : PUF, p. 91-124.
VARONE, F. (1998). De lirrationalit institutionnelle de la nouvelle gestion

publique. In La pense comptable, sous la direction de M. Hufty, Paris : PUF,
p. 125-139.

Xxix 2 010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Xxix 2 010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Une consquence de

la nouvelle gestion publique

Michel ST-GERMAIN, Ph. D., professeur titulaire

Michel ST-GERMAIN, Ph. D., professeur titulaire

Il est difficile de comprendre les changements majeurs en ducation moins

volume XXIX, automne 2001 10 www.acelf.ca

A Consequence of New Public Management :

Michel ST-GERMAIN, Ph. D., professeur titulaire

It is difficult to understand the major changes in education unless one is looking

Una consecuencia de la nueva gestin pblica :

Michel ST-GERMAIN, Ph. D., professeur titulaire

Es indispensable adoptar una cierta distancia y abrazar una visin ms amplia

volume XXIX, automne 2001 11 www.acelf.ca

La pense comptable pourrait tre reprsente comme un grand livre deux

volume XXIX, automne 2001 12 www.acelf.ca

Les socits industrielles et post-industrielles sont de plus en plus imprgnes

Partie 1 : Quelques constats sur les rformes ducatives

Le fonctionnement des organisations publiques et parapubliques se caractrise

volume XXIX, automne 2001 13 www.acelf.ca

La notion de qualit dcoule du lien prsum entre les indicateurs choisis et la

volume XXIX, automne 2001 14 www.acelf.ca

quil sagit, toutes fins pratiques, de centralisation.

volume XXIX, automne 2001 15 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 16 www.acelf.ca

Il conclut en disant quon a fait de lcole une cole professionnelle (vocational)

Partie 2 : Conceptualisation de la nouvelle gestion

volume XXIX, automne 2001 17 www.acelf.ca

Les sources de la nouvelle gestion publique

volume XXIX, automne 2001 18 www.acelf.ca

rsultats; ils consistent voir le monde comme un lieu o il ny a pas dactions

Les origines de la remise en question

volume XXIX, automne 2001 19 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 20 www.acelf.ca

Osborne et Geabler (1992)

1. What gets measured gets done

volume XXIX, automne 2001 21 www.acelf.ca

Si on ne peut reconnatre lchec, on ne peut apporter de correctifs.

Cependant, Osborne et Geabler admettent quon ne peut conduire un gouver-

volume XXIX, automne 2001 22 www.acelf.ca

Pollitt (1993, 1995a, 1995b)

volume XXIX, automne 2001 23 www.acelf.ca

6. Ltablissement dindicateurs de performance et demande au personnel pour

Dans la terminologie de Pollitt (1995b), on rencontre trois formes de dcentra-

volume XXIX, automne 2001 24 www.acelf.ca

9. Le principe dconomie tant un principe de march, la drglementation du

Lapplication de tels principes, dans un contexte ducatif, conduit une centra-

Boston et al. (1996)

a) La thorie du choix public

Le point central de lapproche du choix public est que tout comportement

volume XXIX, automne 2001 25 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 26 www.acelf.ca

c) Le principe conomique du cot de la transaction

volume XXIX, automne 2001 27 www.acelf.ca

stratgiques, plans daffaires, dfinition de seuils de performance, nonc de

Les formes de mise en uvre de ces principes

volume XXIX, automne 2001 28 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 29 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 30 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 31 www.acelf.ca

volume XXIX, automne 2001 32 www.acelf.ca

(...) leurs dcouvertes taient suffisamment remarquables pour soustraire

Il sagit de dcouvertes suffisamment importantes pour dplacer en quelque

volume XXIX, automne 2001 33 www.acelf.ca