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RESUMO
A gerao de valor acontece, no pela simples posse dos recursos, mas quando os intangveis e
o conhecimento, elemento central do capital intelectual, so combinados. Dito de outra forma, o
conhecimento s cria valor, quando usado, de forma produtiva, com os restantes recursos da
organizao. Esta interaco produz um efeito combinado na criao de valor e na gerao da
vantagem competitiva que superior ao somatrio dos efeitos individuais das partes. O capital
intelectual , assim, um fenmeno organizacional de interaces.
Neste projecto de investigao foram efectuadas entrevistas exploratrias e foi utilizado, como
instrumento de medida, um Questionrio dirigido aos Directores das 167 Unidades Hoteleiras
ii
localizadas na zona alvo do estudo, procurando conhecer as suas percepes, no que se refere
s diferentes componentes do capital intelectual e aos principais indicadores de desempenho
organizacional, normalmente utilizados, no sector.
O resultado do estudo foi condicionado pela reduzida dimenso da amostra recolhida (58% da
populao-alvo), pelo que um esforo de inferncia carece de validao. Ainda assim, existe
evidncia estatstica de que o efeito de interaco das trs componentes do capital
intelectual ou no significativo ou, quando o , aponta no sentido de minimizar o efeito
do capital humano e/ou estrutural sobre o desempenho organizacional. Este efeito poder
encontrar justificao no impacto que a grave crise econmica, verificada nos ltimos anos nos
contextos nacional e internacional, tem sobre o desempenho organizacional, diluindo assim
outros efeitos. Esta tendncia suportada na literatura que refere que o capital intelectual
depende dos contextos interno e externo.
iii
RESUMEN
La creacin de valor ocurre, no por la mera posesin de recursos, sino cuando los intangibles y
el conocimiento, un elemento central del capital intelectual se combinan. Dicho de otra manera,
el conocimiento slo crea valor cuando se utiliza de manera productiva con los recursos
restantes de la organizacin. Esta interaccin produce un efecto combinado en la creacin de
valor y la generacin de la ventaja competitiva que es mayor que la suma de los efectos
individuales de las partes. El capital intelectual es, pues, un fenmeno de interaccin de la
organizacin.
iv
Con todo, las conclusiones obtenidas no deben de llevar a las organizaciones a desistir de
apostar por el capital intelectual, ms al contrario constituyen un fuerte desafo a las prcticas de
gestin estratgica en contextos econmicos y financieros adversos. .
Podemos tambin concluir, tal y como ocurre en otros estudios efectuados en diferentes
contextos internacionales, que la apuesta por el capital intelectual es fundamental para los
directores de los hoteles, sin dejar de expresar las dificultades que existen para su
identificacin, uso y exploracin.
ABSTRACT
Intellectual capital is the capacity to transform knowledge and intangible assets into wealth, being
its management the process of extracting value from that combined knowledge. In the framework
of today's competitive and rapidly changing environment, the ability to create value and the
sustainability of its competitive advantage are fundamental for every organizations success
reinforcing thus the role of intellectual capital.
Value creation does not occur from the mere presence of resources, but from the combination of
intangible assets and knowledge, being this the central element of intellectual capital. In other
words, knowledge creates value whenever combined in a productive way together with other
organizations resources. The effect of this combined interaction on value creation and
competitive advantage is superior to the sum total of each individual parts. Intellectual capital is,
thus, an organizational phenomenon of interactions.
Recent studies held within international and Portuguese contexts show that, though organizations
recognize the strategic importance of intellectual capital, they still face difficulties on its
identification, use and exploration. In spite of the fact that several authors have already sustained
the evidence of a significant relationship between intellectual capital and organizations
performance, it is still important to understand how that value creation is raised and how it
contributes for the organizational performance.
The research problem approached in the present study is the impact of intellectual capital on the
organizational performance of 3, 4 and 5 stars Portuguese hotels, located in the regions of
Grande Lisboa and Setubal Peninsula. The objective was to develop an empirical study
supporting an explicative model on the interaction effect upon organizational performance
of the three basic components of intellectual capital -human capital, structural capital and
relationship capital. This theoretical perspective considering intangible organizational assets as
integrated entities interacting towards value creation is documented in other studies developed in
Canada, Malaysia as well as in Portugal.
Within the present study were developed exploratory interviews. As measurement instrument
was used a questionnaire addressed to the directors of 167 hotels located in the studied area.
This questionnaire aimed tor identifying their perceptions, regarding the different components of
vi
intellectual capital as well as main indicators of organizational performance, generally used in the
sector.
The results of the study were conditioned by the reduced dimension of the sample (58% of the
target-population) arising difficulties in its inference. The statistical evidence of the interaction
effect of the three components of intellectual capital, either is not significant, or points
towards minimizing the effect of human and/or structural capital upon organizational
performance. This effect may be justified by the impact of last years severe economic crisis on
organizational performance, diluting thus other possible effects. This tendency is sustained by
other literature on the subject referring that intellectual capital depends on internal and external
contexts.
Final conclusions show evidence, in coherence with research developed in other international
contexts, and also in other sectors of the need of an accrued investment on intellectual
capital. Though hotel managers recognize its relevance it is not clear for them how to identify,
use and explore its various components.
vii
Palavras-chave
Capital Intelectual
Gesto do Conhecimento
Desempenho Organizacional
Organizaes
Hotis
Lisboa
Portugal
viii
Palabras clave
Capital Intelectual
Gestin del Conocimiento
Desempeo Organizacional
Organizaciones
Hoteles
Lisboa
Portugal
ix
Keywords
Intellectual Capital
Knowledge Management
Organizational Performance
Organizations
Hotels
Lisbon
Portugal
memria do meu Pai e minha Me,
que, incansavelmente, construram o que sou hoje
xi
Mas existe, em particular no nosso tempo, uma outra forma de propriedade, que reveste
uma importncia nada inferior da terra: a propriedade do conhecimento, da tcnica e
do saber. A riqueza das Naes industrializadas funda-se muito mais sobre este tipo de
propriedade, do que sobre a dos recursos naturais.
xii
AGRADECIMENTOS
De igual modo quero agradecer s Professoras Doutoras Carla Curado, Rosrio Cabrita e
Leonor Cardoso, das Universidades de Lisboa e Coimbra, e Dr Ana Neves, incansvel
divulgadora da temtica do conhecimento atravs do site Knowman, que estiveram sempre
disponveis para esclarecer as muitas dvidas surgidas, indicando caminhos alternativos e
contribuindo assim para a construo e concluso deste projecto.
Quero tambm agradecer ao Dr. Pedro Santos, da consultora Deloitte, ao Dr Lus Mouro, ex-
director da Associao da Hotelaria de Portugal, ao Mestre Fernando Carvalho, da Associao
dos Directores de Hotis de Portugual, e ao Dr. Andr Barata Moura, da Associao Turismo de
Lisboa, pela muita pacincia com que me atenderam e pelos seus importantes contributos.
Quero, de modo especial, lembrar o Professor Doutor Csar Gonalves, colega na Cocite, e os
Professores Doutores Flix Sagredo e Antnio Sanchez Bravo, da Universidade Complutense de
Madrid que, de forma particular, me incentivaram na tomada de deciso de iniciar este caminho
e pelo apoio dado em todas as fases do percurso at obteno do DEA, na Universidade
Complutense de Madrid.
Aos amigos, amigas e colegas que, ao longo destes muitos anos, me tm acompanhado,
incentivando, com as suas palavras a que no deixasse morrrer a ideia e que assim me foram
dando foras para proseguir.
E, por ltimo, minha famlia, por todas as ajudas e estmulos e pela sua infinita pacincia.
xiii
NDICE
RESUMO ....................................................................................................................................... ii
RESUMEN .................................................................................................................................... iv
ABSTRACT .................................................................................................................................. vi
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. xiii
LISTA DAS FIGURAS ................................................................................................................ xix
LISTA DAS TABELAS ............................................................................................................... xxi
LISTA DAS ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS ......................................................... xxii
Parte 1. INTRODUO ................................................................................................................. 1
CAPTULO I. INTRODUO.........................................................................................................1
1.1. Objecto do estudo..............................................................................................................1
1.2. Objectivos gerais...............................................................................................................6
1.3. Objectivos especficos........................................................................................................7
1.4. Hipteses..........................................................................................................................7
1.5. Justificao do interesse.....................................................................................................8
1.6. Estrutura da tese.............................................................................................................10
Parte 2. ESTADO DA QUESTO ............................................................................................... 12
CAPTULO II: CONCEITOS........................................................................................................12
2.1. Sociedade do Conhecimento............................................................................................12
2.1.1. Emergncia da Sociedade do Conhecimento...............................................................13
2.1.2. Conhecimento como recurso econmico.....................................................................17
2.1.3. Economia baseada no Conhecimento.........................................................................18
2.2. Conhecimento.................................................................................................................26
2.2.1. Conhecimento nas Organizaes...............................................................................26
2.2.1.1. Conhecimento Organizacional.............................................................................26
2.2.1.2. Aprendizagem Organizacional.............................................................................28
2.2.2. Dados, Informao, Conhecimento e Sabedoria...........................................................30
2.2.3. Conhecimento tcito e Conhecimento explcito............................................................31
2.2.4. Gesto do Conhecimento...........................................................................................33
2.2.4.1. Barreiras gesto do conhecimento....................................................................37
2.2.4.2. Criao e transferncia de conhecimento.............................................................38
2.2.4.3. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento..............................................41
2.2.4.4. Papel das Tecnologias de Informao e Comunicao..........................................44
xiv
xv
xvi
xviii
xix
xx
xxi
xxii
xxiii
Parte 1. INTRODUO
CAPTULO I. INTRODUO
O final do sculo XX marca a emergncia, a nvel global, de uma nova forma de conectividade
que pe em comunicao no apenas todos com todos, mas sobretudo tudo com tudo! Esta
conectividade total, ubqua, universal INTERNET radica na convergncia das tecnologias
informticas e de comunicaes, por parte da oferta, com a procura de novas fontes de
vantagem competitiva nos processos de negcio, de maior qualidade nos servios, de nveis
superiores de produtividade e eficcia nas Organizaes (Silva et al. 1999:VII). A evoluo
destas tecnologias tem vindo a alterar, rpida e profundamente, as caractersticas da
sociedade em que vivemos, as fontes de criao de valor, as formas de competio e o modo de
gesto dos recursos.
A mudana na sociedade no constitui novidade porque sempre existiu, o que novo e est na
origem das profundas transformaes dos tempos actuais a banalizao da tecnologia no
nosso dia a dia (Amaral et al. 2004:11) e a velocidade com que estas tecnologias se difundem,
so aceites e adoptadas para a criao de valor (Amaral et al. 2004:12). Se no incio a sua
posse que pode fazer a diferena, no momento em que as tecnologias esto ao alcance de
todos, o seu uso que far a verdadeira diferena (Amaral et al. 2004:12). A globalizao, a
informatizao, a desmaterializao, a desintermediao econmica, a desregulamentao dos
mercados, as redes, a ubiquidade, o tempo real e o trabalho colaborativo so apenas algumas
das transformaes da sociedade, a que temos vindo a assistir e a participar.
A deslocao do eixo de riqueza dos activos tangveis para os activos intangveis introduz
profundas alteraes na estrutura econmica das organizaes, no modo de competir, no modo
de viver em sociedade e na valorizao do ser humano, enquanto nico detentor do actual
recurso fundamental da economia o conhecimento. Nesta nova era, a riqueza resulta do
conhecimento (Stewart 1999:14).
O conceito de capital intelectual, surgido na literatura nos anos 60 do sculo XX, est
relacionado com o papel desempenhado pelo conhecimento no crescimento econmico. Este
conceito que se manteve hibernado durante cerca de trs dcadas, s despertou com a
emergncia da Sociedade da Informao e do Conhecimento e o crescente reconhecimento, por
parte das comunidades empresarial, acadmica e poltica, da importncia dos intangveis no
processo de criao de valor e factor de diferenciao das pessoas, empresas e pases. O
conceito foi popularizado, a partir de Junho de 1991, data em que Tom Stewart publicou, na
revista Fortune, o artigo intitulado Brain Power: How Intellectual Capital Is Becoming Americas
Most Valuable Asset (Serenko et al. 2004:185).
Esta diversidade reflete no s a importncia que o tema dos intangveis vem despertando na
sociedade actual, mas tambm a dificuldade, ainda existente, da sua compreenso, o que faz
realar a sua complexidade (Parra et al. 2006:299). Contudo, e apesar da diversidade, a grande
maioria dos autores que se dedica ao estudo destes temas, sustenta a existncia de uma
de imitar (Barney 1991); e, mais recentemente, na proposta de uma (iii) viso baseada no
capital intelectual da firma (Martn-de-Castro et al. 2011; Reed et al. 2006) que sustenta a
primazia do capital intelectual na obteno de desempenhos superiores no mercado, dado que
os seus componentes so recursos complementares que, interagindo entre eles e com outros
recursos criam complexidade (Dierickx et al. 1989), contribuindo, assim, para a sustentabilidade
da vantagem competitiva. A viso estratgica do capital intelectual uma viso dinmica que
considera as noes de stocks e fluxos de conhecimento, elementos crticos da gesto
estratgica.
O capital intelectual referido como o conhecimento que pode ser convertido em valor
(Edvinsson et al. 1996:358) e o conhecimento, elemento central do capital intelectual,
apresentado como o ouro escondido (Stewart 1999:87) e o ingrediente primrio daquilo que
fabricamos, fazemos, compramos e vendemos (Stewart 1999:41). , ainda, considerado como
constitundo um activo, raro e inimitvel que importa preservar e valorizar (Barney 1991) e a
nica fonte que resta de vantagens competitivas sustentveis (Nonaka et al. 1995). Por isso, a
sua gesto a busca e desenvolvimento de capital intelectual, o seu armazenamento, a sua
venda e a sua partilha tornou-se a tarefa econmica mais importante de indivduos,
empreendimentos e naes (Stewart 1999:41).
A gerao de valor acontece, no pela simples posse dos recursos, mas pela interaco
dinmica entre as diferentes componentes do capital intelectual. Stewart afirma que o capital
intelectual no criado a partir de conjuntos discretos de capital humano, estrutural e de cliente,
mas, pelo contrrio, pela interaco existente entre eles (Stewart 1999:113). No mesmo sentido,
Petrash evidencia as relaes e as interdependncias entre as diferentes componentes do
capital intelectual e o modo como criado valor nos fluxos de conhecimento (Petrash 1996:366).
A interaco, entre os intangveis, tem um efeito combinado na criao de valor e na gerao da
vantagem competitiva que superior ao somatrio dos efeitos individuais das partes.
Assim, no actual ambiente competitivo, cada vez mais globalizado e de difcil previso, onde a
criatividade e a inovao assumem papis preponderantes, considerar o capital intelectual como
um fenmeno organizacional dinmico, capaz de criar valor e gerar vantagens competitivas, pela
interaco entre as suas componentes, refora no s o papel da estratgia, como lhe atribui o
estatuto de recurso organizacional crtico, com uma importncia cada vez maior. Na verdade,
para conseguir obter desempenhos superiores no mercado, no basta ter recursos, preciso
saber identific-los, configur-los e alavanc-los para a criao de valor. Em suma preciso
saber (Amaral et al. 2004).
Apesar do interesse crescente, das comunidades acadmica, empresarial e poltica, pelo tema
dos intangveis, a reviso da literatura efectuada revela que, por um lado, ainda pouco se sabe
sobre a forma como os recursos e as actividades intangveis se combinam para gerar valor e
suster a vantagem competitiva e, por outro, o facto de muitas empresas, apesar de
reconhecerem a importncia do capital intelectual, terem dificuldades na sua identificao, uso e
explorao. Da mesma forma, se constata que o interesse das organizaes pelo tema tem
vindo a crescer exponencialmente, ainda que os estudos empricos, nos diferentes sectores da
actividade econmica sejam relativamente escassos, como se tem referido.
Neste contexto, a relao entre o capital intelectual e a criao de valor, tal como a literatura da
especialidade sugere existir, deve ser objecto de interrogao e de investigao emprica em
diferentes sectores da actividade econmica.
Passando agora para o campo de estudo escolhido para este projecto de investigao, o
turismo, pode-se referir que, a nvel mundial, ele um dos sectores em maior crescimento nas
ltimas dcadas. Em Portugal, o turismo mesmo uma das principais actividades econmicas,
podendo considerar-se como uma das reas de maior potencial de desenvolvimento para a
construo de uma economia dos servios. Desta forma, o turismo uma rea estratgica para
a competitividade da economia portuguesa, contribuindo para a criao de riqueza a nvel
nacional, regional e local, para a criao de postos de trabalho directos e indirectos e para as
exportaes. De acordo com a Conta Satlite do Turismo 2010 (INE): (i) em 2010, estima-se que
o consumo de turismo no territrio econmico totalize 9,2% do PIB; (ii) em 2008, o peso do
emprego atingiu 8,2%; e (iii) em 2010, o turismo representou uma quota de 14% no total de
exportaes do pas.
Associada ao turismo, a indstria hoteleira uma indstria com caractersticas muito especficas
no s dentro do sector do turismo, mas tambm em comparao com outras indstrias,
contribuindo muito significativamente para o desenvolvimento daquele. Embora os hotis no
sejam considerados indstrias de conhecimento intensivo, eles so fornecedores de servio.
Ora, tanto o conhecimento individual dos colaboradores que trabalham nos hotis como o
conhecimento organizacional expresso em rotinas, sistemas, bases de dados de clientes etc. so
considerados elementos importantes para o desempenho do hotel num ambiente competitivo
(Engstrm et al. 2003:287).
Neste contexto, a questo colocada como ponto de partida para o presente percurso de
investigao foi compreender como o capital intelectual influencia o desempenho
organizacional nos hotis portugueses, conduzindo-nos formulao do seguinte problema
de investigao:
Pode o capital intelectual ter uma influncia positiva sobre o desempenho organizacional
nos hotis portugueses?
Estudar um modelo de capital intelectual que evidencie os efeitos das inter-relaes entre
as componentes do capital intelectual e a sua influncia no desempenho organizacional nos
hotis portugueses de 3, 4 e 5 estrelas, localizados nas zonas da Grande Lisboa e Pennsula
de Setbal (NUT II);
1.4. Hipteses
Hiptese 1 (H1)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital humano no
desempenho organizacional.
Hiptese 2 (H2)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital estrutural no
desempenho organizacional.
Hiptese 3 (H3)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital relacional no
desempenho organizacional.
A investigao sobre o capital intelectual, ao contrrio de muitas outras temticas, foi iniciada a
partir dos anseios dos prticos (Bontis 1998:63) e este facto justifica que grande parte dos
trabalhos publicados at data destinada a um pblico profissional e, apesar de intuitivamente
atraente, no fundamentada numa ampla reviso da literatura (Petty et al. 2000:167), crucial
para o rigor de um trabalho acadmico. Contudo, apesar da diversidade de definies,
terminologias, conceitos e perspectivas e da relativa escassez de investigao emprica, o
capital intelectual , consensualmente, apresentado na literatura como um fenmeno capaz de
criar valor e contribuir positivamente para a melhoria do desempenho das organizaes. Na
verdade, o capital intelectual, qualquer que seja a sua forma, est implicado nos recentes
A presente dissertao constituda por quatro partes, com a totalidade de seis captulos,
referncias bibliogrficas e 35 anexos.
A primeira parte formada por um nico captulo onde se faz a introduo ao Projecto e se
apresentam a contextualizao do tema, os objectivos (gerais e especficos), a justificao do
interesse e a estrutura da tese.
A segunda parte constituda por dois captulos. No primeiro captulo apresenta-se a reviso da
literatura efectuada, no que se refere aos conceitos de Sociedade do Conhecimento,
conhecimento, gesto do conhecimento e capital intelectual, evidenciando-se o seu contributo
para a criao de valor e desempenho organizacional. O segundo captulo comea por
apresentar uma breve histria do turismo no mundo e em Portugal, centrando-se depois na
caracterizao do sector hoteleiro portugus, na regio da Grande Lisboa e Pennsula de
Setbal, que constitui afinal o campo escolhido para centrar o estudo que se apresenta neste
projecto de investigao.
A terceira parte composta por dois captulos. O primeiro captulo comea por apresentar o
problema de investigao, as hipteses a estudar e o modelo de investigao seguido e, depois,
10
11
Nesta nova sociedade as empresas e as outras organizaes esto conscientes de que os seus
activos fsicos e financeiros no tm capacidade para gerar vantagens competitivas
sustentveis no tempo e percebem que so os activos intangveis que lhes permitem criar
valor aos seus produtos e/ou servios. Contudo, e apesar da conscincia da importncia dos
intangveis, como fonte de inovao e diferenciao, e do reconhecimento da urgncia no
processo de mudana, os gestores, ainda, sentem dificuldades na sua identificao, medio e
operacionalizao.
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em massa, que se tornaram uma componente to familiar e fulcral das sociedades industriais
como a prpria mquina (Toffler 1984:31). A revoluo industrial exigiu tambm novas formas
de organizao social e, por conseguinte, medida que a produo econmica passou do
campo para a fbrica, a famlia deixou de trabalhar junta como uma unidade ... a nova sociedade
exigia sobretudo mobilidade (Toffler 1984:32). Tambm medida que o trabalhador se
transferia dos campos e de casa, as crianas tinham de ser preparadas para a vida na fbrica ...
dando lugar educao em massa (Toffler 1984:33).
Na Era Industrial, os principais meios de riqueza eram fsicos (Stewart 1999:14), o que quer
dizer que as coisas que comprvamos e vendamos eram, de facto, coisas, era possvel tocar-
lhes, cheir-las, modificar-lhes a forma e libertarmo-nos delas quando nos apetecia. Os terrenos,
os recursos naturais como o petrleo, os minrios e a energia e o trabalho dos homens e das
mquinas eram os ingredientes a partir dos quais era criada a riqueza (Stewart 1999:14).
Nessa altura pretendia-se que as organizaes que faziam negcios atrassem capital capital
financeiro de modo a serem capazes de se desenvolverem gerindo essas fontes de riqueza, o
que alis conseguiram de forma bastante satisfatria (Stewart 1999:14). A ideia mais
importante era a acumulao de capital (Stewart 1999:36) para investir em expanso, ao
mesmo tempo que os melhoramentos em transportes estradas pavimentadas, caminhos de
ferro, barcos a vapor tornavam possvel produzir mercadorias para consumo destinadas a
clientes distantes e no apenas para os vizinhos (Stewart 1999:36). Portanto, o recurso mais
valioso desta poca era o dinheiro (Naisbitt et al. 1985). A principal preocupao era a poluio
industrial (Davis 2001).
Actualmente, vivemos na Era da Informao e do Conhecimento. Esta poca tem sido objecto
de vrias abordagens que procuram evidenciar a acelerao das profundas mudanas scio-
econmicas da sociedade. Assim, a partir da segunda metade do sculo XX diversos autores
previram a emergncia de uma nova Era econmica, onde a informao e o conhecimento
se tornariam a principal fonte de criao de riqueza, e alertaram para a necessidade de
compreenso e adaptao a essas mudanas. Desses autores destacamos:
14
Peter Drucker previu, na sua obra The Age od Discontinuity (1969), a emergncia
da sociedade e dos trabalhadores do conhecimento (Cardoso et al. 2006:63). Foi o
primeiro a alertar que os trabalhadores so os donos do activo (o conhecimento)
mais precioso da sociedade actual, que apelidou de ps-capitalista, ttulo de um livro
publicado em 1993 (Cardoso et al. 2006:63). Nesse livro, The Post-Capitalist
Society (1993), Peter Drucker considera que entrmos em mais um perodo de
descontinuidade (o terceiro), que se iniciou com a emergncia do Japo como nova
potncia econmica, nos anos 1960, e, sobretudo, com o aparecimento do primeiro
computador - a revoluo da Informao (Cardoso et al. 2006:64). Neste novo tipo
de sociedade os meios de produo primordiais deixaram de ser o capital, os
recursos naturais e o trabalho, sendo substitudos pelo saber (baseado na
produtividade e inovao). Em consequncia, o segmento emergente de
trabalhadores formado por donos do saber (Cardoso et al. 2006:65);
Daniel Bell popularizou, no seu livro The coming of post-industrial society: a venture
in social forecasting (1973), o conceito de sociedade ps-industrial, um novo tipo de
sociedade, liderada pela Informao e orientada a servios, que iria substituir a
sociedade industrial;
Alvin Toffler publicou o livro A Terceira Vaga (1980), onde reala a profundidade
das mudanas em curso, dando nfase evoluo da tecnologia e ao seu impacto
na sociedade;
Robert Galvin considera que estamos na idade do crebro (Galvin 1993:374) para
se referir mudana ao nvel dos factores de produo. fundamental dominar a
gesto do conhecimento nos negcios tal como nos outros campos (Galvin
1993:374);
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A evoluo tecnolgica do final do sculo XX transformou o modo de criar riqueza, que antes
era feito custa de factores fsicos e agora baseado no conhecimento (Cabrita 2009:9). Ou
seja, a criao de riqueza passa a depender do modo como criamos e usamos o conhecimento
(Cabrita 2009:9). Nesta nova economia a informao e o conhecimento ocupam uma posio
idntica quela que a energia e o trabalho detinham na idade industrial que, por sua vez, so
tambm os substitutos da terra e do trabalho h 200 anos(Cabrita 2009:10). Assim, a criao de
valor e o consequente sucesso nos negcios exigem que as organizaes tenham, cada vez
mais, capacidade para criar conhecimento e o saibam utilizar para aproveitar as oportunidades
que o mercado oferece.
Nesta nova Era, a riqueza resulta do conhecimento (Stewart 1999:14), este facto contribui
no s para a valorizao do ser humano, enquanto nico detentor do conhecimento, mas
tambm desafia cada empresa, a inventar novas formas organizacionais e novos estilos de
gesto que explorem, eficaz e eficientemente, uma combinao especfica de saberes. Estas
formas organizacionais esto, cada vez mais, assentes em redes de empresas e comunidades
de consumidores que se tornam co-criadores de valor (Cabrita 2009:11), procurando respostas
adequadas e atempadas, complexidade, volatilidade e velocidade do actual contexto
competitivo.
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Nos ltimos 200 anos, a economia clssica reconhecia apenas dois factores de produo:
trabalho e capital. A tecnologia era exgena economia e o crescimento era feito custa dos
factores fsicos, com rendimentos marginais decrescentes e, por isso, o aumento da taxa de
crescimento tinha limites (modelo de Solow).
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Este novo factor de produo diferente dos factores tradicionais, pois o seu valor
econmico depende da sua utilidade e da facilidade com que transferido e replicado. Ao
contrrio dos outros factores, o conhecimento: (i) pode ser transferido, aplicado, replicado,
imitado ou partilhado por um nmero infinito de vezes e por um grande nmero de
consumidores, sem que o seu valor ou a quantidade disponvel para cada um deles diminua; (ii)
pode reconfigurar-se, se obsoleto, interagindo com novas experncias e/ou com novas
necessidades econmicas e sociais; (iii) beneficia de taxas de rendimento crescentes porque
pode ser usado simultneamente um nmero infinito de vezes, sem diminuir o seu valor; (iv) no
se deprecia com o uso; (v) pode ser aplicado simultneamente por muitos utilizadores diferentes
e gerar ainda mais conhecimento (Cabrita 2009:14). Uma vez que a capacidade de adquirir e
desenvolver conhecimentos inerente ao ser humano, este recurso econmico inerentemente
inesgotvel, portanto, quando estimulado e partilhado, cresce exponencialmente (Cabrita
2009:14).
O conhecimento faz parte integrante da actualidade empresarial e , neste contexto, que nasce o
conceito de economia baseada no conhecimento economias que esto directamente
baseadas na produo, distribuio e uso do conhecimento e informao (Organizao para a
Cooperao e Desenvolvimento Econmico 1996:7). De acordo com Godin, foram Foray e o
trabalho da OCDE os principais responsveis pela introduo e divulgao deste termo (Godin
2003:7).
Associado a este fenmeno, surge um novo lxico, como por exemplo: (i) o trabalho do
conhecimento (knowledge work) para se referir ao trabalho que, baseado na aprendizagem,
cria valor atravs da aplicao do conhecimento, concentrando-se na sua produtividade
(Drucker 1977); (ii) o trabalhador do conhecimento (knowledge worker) para se referir ao
trabalhador que tem como matria prima e produto final do seu trabalho, o conhecimento e a
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O conhecimento , pois, mais uma varivel no processo de criao de valor da empresa, que
influi e resultante da mudana que vivemos. uma nova dimenso que se agrega ao processo
de gesto das organizaes. As empresas com recursos intelectuais superiores compreendem
melhor do que a concorrncia como devem explorar, alavancar, combinar e configurar os seus
recursos e capacidades (Spender et al. 2005) e so tambm aquelas que conseguem uma
combinao e configurao diferentes que do aos seus clientes mais valor do que os seus
concorrentes (Teece et al. 1997b). O conhecimento o factor crucial para as empresas de
sucesso nesta era dos negcios e comrcio baseados em inteligncia (Harari 1994:57).
19
mquinas e mesmo o poder da electricidade esto a ser substitudos pela inteligncia (Drucker
1992).
Contudo, a nova economia ir transformar a anterior, reduzindo a sua importncia relativa, mas
no a ir anular, tal como a revoluo industrial no acabou com a agricultura, a revoluo da
informao no acabar com a indstria (Stewart 1999:46). Numa revoluo, a nica certeza
possvel a surpresa. Mas absolutamente evidente que o sucesso de uma economia baseada
no conhecimento depende de novas especializaes e de novos tipos de organizaes e de
gesto (Stewart 1999:46).
Para Manuel Castells, a nova economia emergiu, nos anos noventa, nos Estados Unidos em
torno de determinadas indstrias especficas, sobretudo das tecnologias da informao, da
finana e da biotecnologia. Foi no final da dcada de noventa que as sementes da Revoluo
da Tecnologia de Informao, semeadas nos anos setenta, floriram numa onda de novos
20
A nova economia est a dar origem a novas formas organizacionais, baseadas em redes de
conhecimento, que conectam, interna e externamente, e, cada vez mais em tempo real, as
organizaes, os trabalhadores, os clientes, os fornecedores e os restantes stakehoders. A
competitividade das empresas e a prosperidade das naes ficam dependentes da eficincia
com que estas combinam o conhecimento e o aplicam. De acordo com o relatrio da OCDE a
economia tender a tornar-se uma hierarquia de redes conduzida pelo ritmo de mudana e de
aprendizagem. Teremos uma sociedade em rede, onde a oportunidade e a capacidade de
aceder e combinar conhecimento e as relaes intensas de aprendizagem sero os
determinantes da posio scio-econmica dos indivduos e das empresas (Organizao para a
Cooperao e Desenvolvimento Econmico 1996:14).
Esta configurao de redes o resultado final da crise do modelo vertical das burocracias
clssicas, se bem que as novas trajectrias organizacionais no foram, segundo Manuel
Castells, uma consequncia directa da transformao tecnolgica, sendo que algumas
precederam o aparecimento das novas Tecnologias de Informao e Comunicao, pois,
segundo o autor, os controlos informticos causaram ainda mais interrupes do que os
tradicionais canais de autoridade (face a face), onde ainda havia lugar para alguma forma de
negociao implcita, sendo, portanto, a mudana organizacional uma resposta necessidade
de enfrentar um contexto operacional em evoluo constante. Chegamos, assim, empresa em
rede como uma forma organizativa que resulta da interaco da crise organizativa e das novas
tecnologias da informao e que uma caracterstica da economia da informao global
(Castells 2002:226).
21
De acordo com Lev, o aumento da importncia dos intangveis, como o principal motor dos
negcios, pode ser atribudo combinao de duas foras econmicas relacionadas: (i) a
intensificao da concorrncia devida globalizao do comrcio e desregulamentao de
sectores chave da economia, tais como as telecomunicaes, a electricidade, os transportes e
os servios financeiros; e (ii) o advento das tecnologias da informao, com principal destaque
para a internet (Lev 2001). Por seu lado, Stewart identificou quatro foras relacionadas que
contribuem para a economia do conhecimento: (i) a globalizao que abriu novos mercados e
novas formas de competio; (ii) a informatizao e o crescimento das redes de computadores;
(iii) a desintermediao econmica onde os recursos naturais e o trabalho fsico foram
substitudos por conhecimento e comunicao como novas fontes de riqueza; e (iv) a
intangibilidade onde o valor criado por produtos e servios que no tm realidade fsica
(Stewart 1999).
Para Prusak, citado por Klein (1998), o conhecimento um factor, cada vez mais importante,
para o bom desempenho organizacional pelas seguintes principais razes: (i) a globalizao da
economia que pressiona as empresas para nveis superiores de adaptao, inovao e
velocidade; (ii) a conscincia do valor do conhecimento especializado, incorporado em processos
e rotinas, para responder s presses da globalizao; (iii) a percepo do conhecimento como
um factor distinto de produo e o seu papel no crescimento do valor de mercado nas indstrias
baseadas em conhecimento; e, (iv) as redes de computao de baixo custo que permitem
ferramentas de trabalho e aprendizagem colaborativa (Klein 1998).
Tambm Davis e Meyer (1999) evidenciaram que a parte intangvel da economia cresceu devido
emergncia de quatro formas de intangveis: (i) servios; (ii) informao em bases de dados de
conhecimento especializado; (iii) servios associados com produtos que permitem aos clientes
simular e experimentar diferentes configuraes, antes de efectuarem as compras; e (iv)
emoes, na forma de confiana e lealdade, que as pessoas sentem por uma marca, pelo
22
prestgio transmitido por uma etiqueta ou pela atraco exercida por uma celebridade, no palco,
no cran ou no campo de jogo (Davis et al. 1999).
Por sua vez, Laurence Prusak, no seu livro Knowledge in Organizations (1997), refere seis
modificaes que reforam a importncia do factor conhecimento: (i) o aumento de velocidade
que acelerou o ritmo da mudana para os mercados, as tecnologias, as oportunidades de
negcio e a competio, provocando uma rpida desactualizao dos conhecimentos e a
consequente necessidade de gerar, atempadamente, novo conhecimento para inovar, criar e
manter vantagens competitivas; (ii) os produtos inteligentes e a intensificao da componente
servio que no s modificou a natureza dos bens e servios, mas tambm reforou o papel do
conhecimento acumulado nas pessoas, nos processos adoptados e nas relaes internas e
externas; (iii) a globalizao da economia que mudou o mbito das empresas e dos mercados e
permitiu o desenvolvimento do comrcio electrnico; (iv) a reduo e a rotao dos empregados
que obriga a uma mais exigente gesto do conhecimento e a um aumento dos nveis de
qualidade e de motivao; (v) o aumento da componente virtual que, eliminando as barreiras
geogrficas, permite um realinhamento dos mercados, produtos e processos, altera a estrutura
das empresas e favorece o desenvolvimento da cadeia de valor com base em equipas dispersas;
e (vi) o aumento das redes interactivas que, aproximando as pessoas, favorece a partilha de
informaes e facilita a formalizao do conhecimento (Prusak 1997).
Nesta economia, crescentemente conectada, h, ainda, alguns sinais novos que importa
considerar: (i) a riqueza da informao existente e a sua fcil acessibilidade tornam o mercado
diabolicamente eficiente; (ii) o declinio da valor fsico como base do valor refora a importncia
do talento humano e do capital intelectual, convertendo-os nos recursos mais escassos para a
criao de riqueza; e (iii) o crescente debate sobre a legislao dos direitos de autor, proteco e
23
privacidade dos dados mostra a diferena entre o capital da era industrial e o capital da
sociedade do conhecimento (Amaral et al. 2004:20).
24
25
2.2. Conhecimento
A problemtica do conhecimento, qualquer que seja a sua forma, foi sempre uma constante na
vida do homem. A busca do conhecimento e a sua importncia so h muito reconhecidas.
Snowden (2000) salienta que as referncias ao conhecimento datam de h 2500 anos, quando,
na obra Theactetus, Plato o define como crena verdadeira e justificada (Snowden 2000). O
conhecimento estava, ento, baseado na cincia, era assumido como uma aplicao ao ser
(Drucker 2003), um bem privado e utilizado em proveito prprio, ou seja no crescimento da
pessoa humana. De acordo com Drucker, aps a Segunda Grande Guerra o conhecimento
passou a ser um bem pblico a Revoluo da Gesto aplicado ao fazer e reconhecido no
s como um recurso, mas tambm como um produto final (Drucker 2003). O conhecimento
aplicado ao conhecimento (Drucker 2003) o ponto mais elevado da aplicao do
conhecimento. O conhecimento torna-se, assim, um factor de produo, cuja preocupao
central no apenas a sua validade cientfica, mas tambm a sua produtividade.
Do ponto de vista conceptual o conhecimento evolui de uma noo de recurso para significar
para uma noo de recurso para produzir, o que o diferencia, no modo mas no no grau, do
conhecimento filosfico e cientifico. Machlup chama-lhe conhecimento prtico (Machlup 1980)
e Demarest refere-o como conhecimento comercial (Demarest 1997:375) . Do ponto de vista da
gesto a preocupao fundamental tornar o conhecimento produtivo, isto torn-lo capaz de
criar valor atravs de uma aco colectiva ou organizacional. A extenso da noo de
conhecimento centrada no indivduo para a noo de conhecimento que actua na
organizao, inclui a noo de aco e cria as bases para o desenvolvimento de um novo
quadro conceptual que suporte a gesto. O conhecimento organizacional um catalisador da
aco e um recurso econmico (Buckley et al. 2000). tambm um meio para atingir resultados
econmicos e sociais, pelo que, os gestores necessitam de mais conhecimento sobre o
conhecimento (Drucker 2003).
26
Takeuchi. Nonaka e outros autores (Nonaka 1991; Nonaka et al. 2000a) publicaram, mais tarde,
vrios outros trabalhos que contribuiram para reforar a importncia do conhecimento no
contexto organizacional, evidenciando que a organizao que cria o ambiente para que o
conhecimento individual seja retido e encastrado nas rotinas organizacionais.
Spender e Grant (Spender et al. 1996) referem que o conceito de conhecimento organizacional
suportado por duas perspectivas tericas: (i) os trabalhos de Polanyi (Polanyi 1958; Polanyi
1983) que reconhecem que todo o conhecimento se funda numa dimenso tcita, o que lhe
confere um valor estratgico porque, ao contrrio do conhecimento explcito, difcil de imitar e
replicar. Este conhecimento tcito est presente no s no conhecimento individual, mas
tambm no conhecimento organizacional (Baumard 1999), principalmente na forma como se
combinam e coordenam os recursos; (ii) os trabalhos de Nelson e Winter (Nelson et al. 1982)
que referem que as rotinas organizacionais tm um papel fundamental na reteno do
conhecimento tcito e na sua transferncia para o conhecimento explcito. As rotinas
organizacionais so adquiridas pelas organizaes, do mesmo modo que as competncias so
adquiridas pelos indivduos, constituindo tarefas articuladas, baseadas em crenas e partilhadas
pela organizao, e que so conduzidas pelos indivduos e pelos grupos.
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28
Para explorar o conhecimento nas organizaes, e aprender com cada experincia, necessria
uma rede de troca de informao a que se chama espao de transaco de informao, uma
estrutura complexa e catica de interaco humana (Huizing et al. 2002). A gesto do
conhecimento nas empresas implica a gesto de um espao de informao (Boisot 2002) ou
espao de transaco da informao (Huizing et al. 2002). Segundo Ahuja e Carley (Ahuja et al.
1999) esta abordagem consistente com a viso da organizao, como um sistema de
processamento de informao e segue outros autores como Galbraith (Galbraith 1977) ou March
(March et al. 1958).
29
reas funcionais. Este facto deve-se: (i) s diferenas no entendimento que as pessoas tm
acerca do conhecimento; e (ii) natureza especfica do processo de converso da informao
em conhecimento.
Entende-se por informao, os factos e dados organizados e partilhados entre, pelo menos, um
emissor e um receptor. A informao vai moldar ou alterar a viso ou a perspectiva de quem a
recebe. Os dados transformam-se em informao, quando o seu criador lhe d um sentido ou lhe
atribui um valor. Davenport e Prusak referem cinco aces que transformam os dados em
informao: (i) contextualizar; (ii) categorizar; (iii) calcular; (iv) corrigir; e (v) condensar
(Davenport et al. 1998).
O conhecimento, ainda que muitas vezes seja referido como informao, diferente mas
complementar da informao. O conhecimento pessoal, porque socialmente construdo, e
individual enquanto propriedade dos indvduos (Sveiby 2000). O conhecimento um conceito
consistente, com verdades e crenas, perspectivas e conceitos, juzos de valor e expectativas,
metodologias e know-how (Wiig 1997). O conhecimento , pois, uma combinao de elementos
emotivos, intuitivos, cognitivos e comportamentais que interagem de forma complexa e dinmica,
cuja orientao para a aco determinante na actividade das empresas. Davenport e Prusak
referem alguns processos que transformam a informao em conhecimento: (i) comparao de
30
diversas informaes; (ii) avaliao das suas consequncias para as tomadas de deciso; (iii)
conexes com diferentes informaes; e (iv) entendimento do sentido que os membros da
organizao atribuem informao (Davenport et al. 1998).
Alguns autores referem ainda um quarto nvel, a Sabedoria, ou seja, um nvel superior: O
saber, como estdio superior do conhecimento tem a ver com os princpios, a introspeco, a
moral, os arqutipos, tratando de dar resposta ao porqu das coisas, enquanto o
conhecimento se associa ao como, incluindo estratgias, prticas, mtodos e abordagens e,
mais abaixo, a informao se associa s descries, definies e perspectivas: o qu, quem,
quando, onde. Aos dados isentos de significado por si mesmos, nem sequer se lhes assignam,
atributos diferenciais (Valhondo 2003:52).
31
conhecimento nico e conhecimento pblico (Ichijo 2002); (v) distino entre conhecimento
privado e conhecimento pblico (Matusik 2002); (vi) distino entre o conhecimento tcito e
o conhecimento focal (Sveiby 1996).
Na mesma linha de pensamento encontramos: (i) Nonaka (1991) que entende que o
conhecimento tcito complementar do conhecimento explcito (Nonaka 1991); e (ii) Leonard-
Barton e Sensiper (1998) que consideram que o conhecimento um continuum e que,
normalmente, a maioria do conhecimento se situa entre dois extremos. De um lado encontra-se
o conhecimento tcito, conhecimento semi-consciente ou inconsciente que reside nas cabeas
e corpos das pessoas e do outro lado o conhecimento explcito, conhecimento codificado,
estruturado e acessvel a outras pessoas que no o originaram (Leonard-Barton et al. 1998:485-
486).
Outra tipologia de conhecimento focada na definio estratgica a de Zack (2002) que prope
que se faa uma comparao entre o que a empresa sabe e o que deveria saber, encontrando,
desta forma, gaps de conhecimento, propondo a seguinte tipologia:(i) conhecimento declarativo
o qu; (ii) conhecimento de processo como; (iii) conhecimento casual porqu; (iv)
conhecimento condicional quando; e (v) conhecimento relacional - com (Zack 2002).
Ainda encontramos outra tipologia de conhecimento que, baseada na teoria dos recursos da
firma, considera os recursos como stocks que se alteram pela a acumulao consistente de
investimento (Dierickx et al. 1989), atravs de fluxos de conhecimento.
32
O conhecimento explcito est enrazado nas prticas e rotinas dirias dos indivduos. As rotinas
organizacionais so um elemento importante do conhecimento explcito. De acordo com Nelson
e Winter, as rotinas so o material gentico das organizaes, algumas esto explcitas nas
normas e regras fixadas e outras na cultura organizacional existente. A interaco entre o
conhecimento explcito e o conhecimento implcito evolucionista porque as escolhas dos
indivduos so feitas de acordo com a sua utilidade (Nelson et al. 1982:134).
33
Assim, o actual contexto de forte competitividade leva as organizaes a procurarem fazer uma
correcta gesto no s dos seus recursos tangveis, mas tambm dos seus recursos intangveis.
Como consequncia, os temas da gesto da informao, da gesto do conhecimento e da
aprendizagem organizacional tm vindo a tornar-se temas centrais nas agendas dos
acadmicos e dos profissionais da gesto, os quais concordam, aparentemente, que eles
constituem a aproximao adequada nova era dos negcios, e, por isso, esto, cada vez mais,
envolvidos em projectos para desenvolver o seu potencial (Despres et al. 2002). A manipulao
dos recursos do conhecimento especialmente crtica nos mercado actuais (Grant 1996b) onde
a paisagem competitiva est em permanente mudana, rpida e imprevsivel (Teece et al.
1997b).
1 Entrevista de Edgar Schein a Diane Coutu (Harvard Business Review, Maro de 2002)
2 Em 1986 o Dr. Karl Wiig cunhou o conceito de Gesto do Conhecimento numa palestra para a United Nations
International Labor Organization.
34
autores, nomeadamente (Nonaka 1994), (Nonaka et al. 1995), (Brooking 1996), (Roos et al.
1997b), (Sveiby 2000) e (Edvinsson et al. 1997).
O conhecimento pode ser visto como um objecto ou como um processo, o que condiciona as
opes estratgicas para a sua gesto. Olhar para o conhecimento como um objecto significa
que ele pode ser articulado, captado, codificado e armazenado, competindo gesto o papel
de gerir os activos de conhecimento que so tangveis. Nesta perspectiva, as tecnologias de
informao desempenham um papel fundamental e o objectivo comum grande maioria dos
projectos de gesto do conhecimento nas organizaes ocidentais, criar um repositrio de
conhecimento (Grover et al. 2001) onde a informao existente se torne disponvel.
Por sua vez, olhar para o conhecimento como um processo (Nonaka et al. 1995; Petrash 1996;
Polanyi 1958; Polanyi 1983; Sveiby 1996) significa que uma actividade relacionada com o
modo como o ser humano adquire e usa o conhecimento, o que torna o conhecimento difcil
de articular, captar, codificar e armazernar. Como natural, no dia a dia das empresas,
necessrio gerir o conhecimento como um objecto e como um processo (Zack 1999:46), pois, a
aquisio, reteno, disseminao, partilha e utilizao do conhecimento dependem no s da
vontade das pessoas mas tambm dos recursos organizacionais, pelo que uma gesto eficiente
do conhecimento deve integrar as duas perspectivas. Tambm Hansen e outros se referem a
dois tipos de conhecimento - codificado e personificado e concluem que, em qualquer
organizao devem coexistir, embora com pesos diferentes, as duas estratgicas de gesto do
conhecimento (Hansen et al. 1999).
35
Por seu turno, Holsapple e Jones (Holsapple et al. 2004; Holsapple et al. 2005) olham para o
conhecimento como matriz da cadeia de valor e, seguindo Porter (Porter 1985) estabelecem
uma cadeia de valor de conhecimento, assim como as actividades primrias (Holsapple et al.
2004) e as actividades secundrias (Holsapple et al. 2005). So necessrias diversas formas de
36
37
38
Mais importante do que qualquer tecnologia a comunicao pessoal muito mais efectiva na
comunicao de informao complexa, entendimento de sinais subtis e transferncia de
conhecimento embutido (Bartlett et al. 1995:140). Os contactos pessoais, as conversas
informais, a frequncia de congressos e outras reunies, as comunidades de prtica so
algumas das formas geralmente referidas de transferncia de conhecimento, particularmente o
tctico, e que as organizaes devem estimular, pois potenciam a gerao de novas ideias e a
resoluo de problemas (Silva et al. 2003:193). Na mesma linha de pensamento, Webber refere
39
A transferncia prxima utilizada quando uma equipa tenha aprendido algo, a partir de uma
experincia em tarefas rotineiras, e a organizao deseja multiplicar a aprendizagem em outras
equipas que desenvolvem o seu trabalho de uma maneira muito parecida. a transferncia de
conhecimento explcito entre equipas muito semelhantes, mas que podem estar localizadas em
diferentes partes do mundo. Este tipo de transferncia do conhecimento dissemina-se por meios
electrnicos, complementados por encontros pessoais. Esta transferncia refere-se a tarefas que
so executadas de um modo semelhante e no distncia fsica entre as pessoas.
40
A transferncia em srie acontece quando uma equipa realiza tarefas que logo repete num novo
contexto. A equipa que realiza a primeira tarefa a mesma que realiza a segunda. O
conhecimento transferido tanto pode ser tcito como explcito.
Parece claro que nos aproximamos, dentro da gesto dos recursos intangveis das organizaes
empresariais, de um cenrio definido pela viso de mltiplas fontes de informao, provenientes
tanto do interior como do exterior da organizao, em distintos suportes, de diferentes vias, e
que se misturam com as pessoas (com os seus conhecimentos, experincias e opinies) com a
informao estruturada em suportes impressos, electrnicos ou digitais, com um objectivo final:
servir de base para o processo da tomada de decises.
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Assim, a gesto do conhecimento um processo mais abrangente, que vai para alm dos
importantes resultados obtidos com o uso das tecnologias. A gesto do conhecimento dever ser
uma iniciativa corporativa e no departamental, de mbito estratgico e de dimenso competitiva
(Figueiredo 2003:281). A gesto do conhecimento deve resultar de um conjunto de medidas
adoptadas em todos os nveis estratgicos da empresa e no somente guiada na dimenso da
tecnologia. Ela deve ser um meio dedicado e responsvel para solucionar os desafios do
presente e dos que esto por chegar, no futuro. A Gesto do Conhecimento no deve estar
preocupada com a sua essncia enquanto processo mas com o fruto resultante dela (Figueiredo
2003:281). A responsabilidade da gesto do conhecimento deve ser de todos na empresa e
principalmente dos gestores que com ela se devem comprometer profundamente (Figueiredo
2003:281).
2.3.1. Conceito
A expresso capital intelectual atribuda a John Kenneth Galbraith que, em 1969, a utilizou
para significar no apenas um activo intangvel esttico, mas uma aco intelectual, um
processo ideolgico, um meio para atingir um fim (Bontis 1998:67). Numa carta dirigida ao
45
A constatao da diferena, por vezes grande, entre o valor do mercado e o valor contabilstico
das empresas despertou o interesse e a investigao pelo tema do capital intelectual, pois as
empresas necessitavam de ferramentas adequadas para medir o valor dos seus intangveis
(Bontis et al. 1999). Na verdade, quando as indicaes da bolsa atribuem a uma empresa um
valor trs, quatro ou mesmo dez vezes superior ao seu valor nominal, esto a transmitir uma
verdade simples mas profunda. Os bens fsicos de uma companhia contribuem muito menos
para o valor do seu produto final (ou servio) do que os bens imateriais o talento dos seus
colaboradores, a eficcia dos seus sistemas de gesto, as modalidades do seu relacionamento
com os clientes tudo isto constitui em conjunto o seu capital intelectual (Stewart 1999:87).
Assim, foi apenas na dcada de 90, do sculo passado, que se deu o grande impulso na
investigao dos intangveis e do seu potencial. As origens do estudo sobre o capital intelectual
encontram-se na gesto do conhecimento (Roos et al. 1997b). A sua investigao, ao contrrio
de muitas outras temticas, foi iniciada a partir dos anseios dos prticos (Bontis 1998:63), e
46
desde essa data tem vindo a desenvolver-se simultaneamente em torno de duas vises (Roos et
al. 1997b): (i) uma viso contabilstica que tem como preocupao central a identificao, a
medio e o registo dos intangveis, procurando desenvolver sistemas de informao que, a par
dos sistemas de contabilidade, evidenciem o valor real das empresas no mercado e forneam
aos gestores e outros stakeholders informao til para a tomada de decises (Guthrie et al.
1999; Ordez de Pablos 2002; Pedro 2009); e (ii) uma viso estratgica que tem como
preocupao central o conhecimento e a compreenso dos recursos e actividades intangveis
que podem ser alavancados para a criao de valor, procurando desenvolver modelos e
construir indicadores que permitam uma gesto, eficaz e eficiente, do capital intelectual existente
nas organizaes (Bontis 1998; Bontis et al. 1999; Brooking 1996; Edvinsson et al. 1997; Roos et
al. 1997b; Sveiby 2000). A viso estratgica do capital intelectual vai mais longe do que a
Learning Organization (Senge 1993) que se centra na criao do conhecimento na empresa e
no na sua explorao para a criao de valor.(Teece 1998).
Outros autores (Harrison et al. 2000) concordam que houve uma bifurcao na investigao
sobre o capital intelectual, mas de outra forma: (i) uma viso que tem como preocupao central
a criao e a expanso do conhecimento na organizao; e (ii) uma viso que tem como
principal preocupao a criao de riqueza com base numa combinao nica de recursos
tangveis e intangveis.
Estas duas posies evidenciam, desde logo, uma problemtica terminolgica. A literatura sobre
o capital intelectual confusa (Bontis 1998). Na verdade, a investigao sobre o capital
intelectual relativamente recente e est em evoluo, pelo que notrio, e compreensvel, a
falta de estabilizao conceptual no seio da literatura dedicada a esta temtica. Nela podemos
constatar a no existncia de definies universalmente aceites, a diversidade de terminologias,
de modelos e perspectivas e, tambm, a dificuldade em os operacionalizar. A diversidade de
definies e tipologias encontradas, reflete o estado embrionrio da sua construo terica, isto
, a sua actualidade e a necessidade do desenvolvimento de mais estudos acadmicos que
tragam rigor a um tema de relevncia comprovada. O capital intelectual j foi considerado por
muitos autores, definido por alguns, e compreendido por poucos (Bontis 2002; Stewart 1999;
Sveiby 1997).
47
Num sentido amplo, o termo capital intelectual , frequentemente, utilizado como sinnimo de
activo intelectual ou capital conhecimento, activo intangvel, invisvel ou oculto, goodwill ou
propriedade intelectual.
A distino entre estes termos nem sempre fcil pelo que Bontis prope comear por definir o
que no capital intelectual (Bontis 1999:444). O capital intelectual no inclui a propriedade
intelectual (Bontis 1999:444). Ainda que a literatura considere, frequentemente, como sinnimos
os termos capital intelectual e propriedade intelectual eles so conceitos mutuamente exclusivos,
pois o capital intelectual est relacionado com o stock de conhecimento organizacional com
capacidade para inovar e que determina o futuro de uma organizao, enquanto a propriedade
intelectual apenas um output do capital intelectual, como sejam as patentes, as marcas e os
copyrights (Bontis 1999:444). Para Edvinsson o capital intelectual dinmico e est relacionado
com a criao de riqueza, enquanto a propriedade intelectual est relacionada com a proteco
legal do capital intelectual. O autor refere que o termo capital intelectual tem a sua origem na
propriedade intelectual (Edvinsson 1997), j que a propriedade intelectual representa o conjunto
do conhecimento organizacional legalmente protegido e armazenado que se transforma em
activos de conhecimento. Por sua vez, Lev refere que quando o direito est legalmente
protegido, como por exemplo no caso das patentes ou dos copyrights o activo geralmente
referido por propriedade intelectual (Lev 2001:5).
Para Lev os termos intangvel, conhecimento e capital intelectual so, na sua essncia, a
mesma coisa, sendo que o termo intangvel mais utilizado na literatura contabilstica, o termo
conhecimento mais utilizado na literatura econmica e o termo capital intelectual mais
utilizado na literatura do mbito do direito ou da gesto. Apesar das diferenas terminolgicas,
todos se referem a uma fonte de benefcios futuros sem existncia fsica (Lev 2001:5)
48
estratgica, os intangveis tm, geralmente, um sentido mais vasto, pois incluem factores
dinmicos necessrios para a gerao de valor e sustentabilidade da vantagem competitiva.
Tambm historicamente, a distino entre activos intangveis e capital intelectual tem sido
muito vaga. Muitas vezes, a expresso activo intangvel tem sido equiparada a goodwill e a
expresso capital intelectual a parte desse goodwill (Petty et al. 2000:158). O conceito
econmico de goodwill a diferena entre aquilo que uma empresa vale no mercado e o seu
valor contabilstico (Horibe 1999). Este conceito engloba um conjunto de elementos imateriais
como, por exemplo, o know-how, a marca, a carteira de clientes e a reputao. um conceito
esttico, medido num determinado perodo de tempo. A equiparao destes dois termos deve
resultar do facto de ter sido a constatao da diferena entre o valor do mercado e o valor
contabilstico das empresas, que despertou o interesse e a investigao pelo tema do capital
intelectual. A constao desta diferena foi importante para despertar o interesse pelo estudo do
capital intelectual, mas no a sua essncia actual.
Petty e Gutherie referem que o conceito de capital intelectual, apesar de em muitas ocasies se
confundir, diferente do conceito de activo intangvel, pois existem activos intangveis que
podem no fazer parte do capital intelectual, como, por exemplo, o grau de fidelidelizao dos
clientes ou a reputao da empresa, os quais ainda que sendo consequncia da gesto do
capital intelectual de uma empresa, no podem ser considerados como capital intelectual per si
(Petty et al. 2000). Outros autores (Edvinsson et al. 1997) tm uma opinio diferente e
consideram que aqueles elementos devem fazer parte do capital intelectual.
Por sua vez Petrash refere que os activos intelectuais so conhecimento ou instrumentos legais
(patentes, trademarkets, copyrights e segredos comerciais) que tm valor ou potencial de valor
(Petrash 1996). So um vasto conjunto, ao qual pertence a propriedade intelectual, que no tem
necessariamente valor (Petrash 1996), como por exemplo as fontes de inovao que as
empresas podem comercializar (Edvinsson et al. 1996:359).
49
Stewart distingue material intelectual e capital intelectual, j que, segundo ele, nem todo o
material intelectual capital intelectual. Para o autor, o capital intelectual o conhecimento til
devidamente embalado (Stewart 1999:101), isto , o material intelectual ser transformado em
50
capital intelectual apenas se fr captado, formalizado e incentivado para a criao de valor. Isto
quer dizer que nas organizaes a existncia de um stock de conhecimento no constitui, s
por si, condio suficiente para a gerao de valor.
A literatura refere tambm de uma forma consensual que o capital intelectual depende do
contexto, isto , da realidade especifica de cada empresa e das suas formas de gesto, ou seja
da viso estratgica, da cultura e dos contextos interno e externo, os quais condicionam a forma
como a organizao identifica, define e gere o seu capital intelectual. Por isso, a perspectiva dos
gestores de topo de uma organizao condiciona a sua definio de capital intelectual.
De uma forma geral, todos os recursos intangveis (Edvinsson et al. 1997) e as suas
interconexes (Bontis 1998; Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) so considerados como
capital intelectual. So todos os factores que contribuem para a gerao de valor das
organizaes e que so, directa ou indirectamente, controlados por estas (Bontis et al. 1999).
Estes factores so, normalmente, tratados como um conjunto de sub-fenmenos que esto
relacionados com os recursos humanos e com as estruturas interna e externa das organizaes.
Bontis e outros autores referem que o capital intelectual representa o stock de conhecimento que
existe na organizao (Bontis et al. 2002a). O capital intelectual inclui o conhecimento
organizacional tcito,e explcito, individual e colectivo (De Carolis 2002). Compete gesto do
conhecimento gerir este volume (Choo et al. 2002a).
A identificao de diferentes tipos de capital intelectual tem vindo a ser associada identificao
de diferentes stocks de capital intelectual (Bontis et al. 1999). Existem diferentes dimenses
(componentes ou stocks) de capital intelectual e fluxos que representam transferncias de
conhecimento entre elas. A distino entre stocks e fluxos de conhecimento fundamental
(Bontis et al. 1999; Dierickx et al. 1989; Roos et al. 1997b). Por isso, o conceito de capital
51
Roos e Roos descreveram o conceito de fluxo de capital intelectual e o seu papel na criao de
valor (Roos et al. 1997a). A quantificao da dimenso dos fluxos no importante pois eles
podem ser pequenos e transportar algo muito valioso (Pike et al. 2002). O fundamental ter em
considerao que estes fluxos entre as diferentes componentes existem, o que faz com que o
capital intelectual seja dinmico.
Em termos gerais, todos os recursos intangveis (Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) e as
suas inter-ligaes (Bontis 1998; Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) so considerados
capital intelectual. a combinao de activos intangveis interdependentes (Egbu 2004). So
todos os factores que contribuem para a gerao de valor na empresa e que se encontram, de
forma mais ou menos directa, sob o seu controlo (Bontis et al. 1999).
2.3.2. Componentes
52
Mais recentemente foi proposta uma quarta dimenso o capital social que considera que o
capital intelectual gerado atravs da combinao e intercmbio de conhecimento resultante
das relaes sociais da empresa e que as inter-relaes entre o capital social e o capital
intelectual permitem a obteno de uma vantagem competitiva (Nahapiet et al. 2002a).
53
O capital humano a componente mais importante do capital intelectual (Bontis 1998; Bontis et
al. 1999; Edvinsson et al. 1997; Sveiby 2000), no s porque constitui o conjunto de recursos
intangveis a partir do qual se geram os outros tipos de capital intelectual (Bontis 1996), mas
tambm porque a interaco humana a principal fonte de valor intangvel na era intelectual
(O'Donnell et al. 2003:83).O capital humano um recurso crtico para as empresas e, , muitas
vezes, um factor determinante das diferenas de resultados (Hitt et al. 2001). Contudo, ele
tambm a componente do capital intelectual mais difcil de identificar, codificar, valorizar e medir
(Bontis 1996; Bontis 1998), dado que as pessoas aumentam e modificam o seu capital medida
que vivem as suas vidas (Roos et al. 1997b:42).
A dimenso capital humano faz referncia s pessoas como fonte de riqueza das organizaes.
Ela combina inteligncia, competncias e conhecimento que do s organizaes o seu
carcter distintivo. Os elementos humanos das organizaes so aqueles que tm capacidade
para aprender, mudar, inovar e fornecer o impulso criativo que, devidamente motivado, pode
garantir a sobrevivncia a longo prazo (Bontis 1999:443). Por outras palavras, esta dimenso
considerada o pilar de todas as actividades de criao de valor (Edvinsson et al. 1997). As
qualificaes, as capacidades e o conhecimento dos colaboradores das empresas so em
simultneo, o mais sustentvel e renovvel dos seus activos, mas tambm o mais dficil de imitar
(Grant 1991).
Na componente capital humano, podemos distinguir trs elementos que, de acordo com a
literatura, permitem gerar capital intelectual: (i) as competncias, relacionadas com a educao
dos colaboradores que se manifestam na forma de conhecimentos, capacidades, talento e know-
54
Nas estruturas mais fechadas e hierarquizadas, o indviduo poucas vezes tinha um contacto
directo com os seus superiores, salvo para questes disciplinares. O trabalhador tinha quase
sempre de descobrir por si prprio, por tentativa e erro, como executar bem o seu trabalho,
resolver as dificuldades que se apresentavam ou fornecer as ferramentas e equipamentos
necessrios para o seu trabalho. Foram os gestores da Escola Cientfica os primeiros a colocar
implcitamente a necessidade de realizar actividades de gesto dos recursos humanos nas
empresas (Redondo et al. 2002:356).
55
O sucesso das empresas depende directamente das estratgias empresariais e tambm das
capacidades para aproveitar as oportunidades de negcio que surgem. A formao dos
recursos humanos aumenta o potencial profissional das pessoas e contribui para o
desevolvimento contnuo da empresa e para a melhoria da qualidade, eficcia e capacidade
competitiva (Dez de Castro et al. 2002:397). Deste modo, a formao, considerada como um
custo das empresas, passou a ser considerada como um investimento, com relevncia directa
nos lucros.
2.3.2.1.1. Motivao
A impossiblidade de tratar os recursos humanos como qualquer outro recurso, originou uma
corrente que exigia motivar as pessoas. Assim, foi ampliado o campo da gesto dos recursos
humanos, implicando: (i) a correcta afectao de pessoal, atravs do planeamento da fora de
trabalho, anlise dos postos de trabalho, processos de seleco, etc; (ii) a gesto administrativa
das questes burocrtiacs exigidas; (iii) a definio de uma estrutura salarial equitativa,
competitiva e motivadora; (iv) a definio de polticas que motivem as pessoas, atravs da
participao, avaliao do seu potencial, ambiente de trabalho; (v) a gesto dos conflitos
laborais, ao nvel individual e colectivo; e (vi) a definio de um conjunto de medidas de carcter
social, nomeadamente servios de sade, actividades sociais e recriativas, emprstimos,
adiantamentos, cantinas, etc. (Puchol 1997:38-41).
56
intrinsecamente relacionada com a motivao dos colaboradores, pelo que a sua gesto
fundamental para a sustentabilidade da vantagem competitiva.
2.3.2.1.2. Inovao
A finalidade primordial do capital humano a inovao (Stewart 1999:123) sendo, por isso,
o seu desenvolvimento e crescimento, hoje, fundamentais nas organizaes. Stewart refere que
o capital humano cresce de dois modos: (i) quando a organizao usa mais aquilo que as
pessoas sabem (Stewart 1999:123), o que deve obrigar as organizaes a tornar pblico e
explcito todo o conhecimento privado e tcito; e (ii) quando mais pessoas sabem mais sobre
assuntos que sejam teis para a organizao (Stewart 1999:123), o que est relacionado com
as actividades de recrutamento e aprendizagem..
57
O capital humano uma fonte de inovao e esta est directamente relacionada com a melhoria
da competitividade o que envolve directamente os recursos humanos. De acordo com o Manual
de Oslo, a inovao a introduo de algo novo ou significativamente melhorado, no que se
refere a um produto (bem ou servio), a um processo, a um novo modo de comercializao e a
um novo modo de organizao nas prticas internas da empresa ou nas relaes externas
(OCDE 2006:56). O Manual de Oslo distingue, assim, quatro tipos de inovao:
O capital humano, a seiva que corre para l da casca da rvore, origem de inovao e
crescimento, mas esse anel de crescimento transforma-se em madeira slida, fazendo parte da
estrutura da rvore (Stewart 1999:147-148). Mas, o capital humano, se no fr adequadamente
combinado, processado e concentrado atravs do capital estrutural e do capital relacional,
dissipa-se (Stewart 1999). Por isso, saber como conter e reter o conhecimento, de modo a
transform-lo em propriedade da empresa capital estrutural - constitui um dos principais
desafios dos lderes das organizaes actuais.
58
Assim, o capital estrutural uma activo estratgico valioso (Stewart 1999; Zack 1999) que
engloba rotinas, processos administrativos, sistemas de informao, bases de dados, marcas,
patentes e infraestruturas. Ele apoia o capital humano e permanece na empresa para ser
reutilizado e, tornar possvel optimizar os desempenhos intelectual e organizacional.
Nesta componente do capital intelectual esto includos todos os intangveis no humanos das
organizaes, isto , podemos incluir no capital estrutural, desde a cultura organizacional e
processos internos at aos sistemas de informao ou bases de dados (Bontis et al. 2000).
Considera-se que o capital estrutural tem duas finalidades: (i) a codificao de corpos de
conhecimento que podem ser transferidos, para preservar as receitas que de outro modo se
podero perder; e a possibilidade de (ii) estabelecer uma ligao entre pessoas, dados, e
tcnica incluindo corpos de conhecimento numa base do tipo na altura devida (Stewart
1999:173-174).
59
O desenvolvimento do capital estrutural nas organizaes tem ainda como objectivo capturar o
conhecimento tcito e explcito dos colaboradores, assim como a informao relevante sobre
clientes, concorrncia e envolvente.
2.3.2.2.1. Tecnologia
Christy Silver refere o caso de uma empresa em que, apesar de existirem as ferramentas
informticas adequadas, no se conseguiu efectuar nenhuma transferncia do conhecimento:
60
O autor apresenta (Silver 2001:57-58) uma extensa lista das caractersticas e funcionalidades
dos produtos de gesto do conhecimento:
Data mining, uso de algoritmos para anlise de dados e metadados para definir
relaes;
61
Workflow, seguimento e controlo das tarefas dos processos de trabalho atravs de uma
comunidade virtual online.
62
63
o Finalmente, os EIS foram confundidos nas suas origens com os DSS, o que
deve ter resultado da confuso sobre o nvel de gesto a que cada um se
destinava. Os EIS, destinados gesto de topo, surgiram quando os executivos
das empresas necessitavam de dados especificos para tomar as decises, mas
no tinham tempo para os extrair do vasto conjunto de informaes recebidas
(Friend 1988). Por outro lado, para Bird um software, com um sistema de
recuperao amigvel que disponibiliza aos gestores um acesso rpido
informao digital sobre as reas-chave das empresas, ajudando-os a executar
as actividades de gesto necessrias para atingir os objectivos fixados (Bird
1992). Por sua vez, Preedy refere as caractersticas de um EIS: so sistemas
usados pelos executivos de topo; usados para controlar o trabalho de outros
executivos; a sua principal utilizao informativa; foca-se na gesto global das
empresas, usa informaes internas e externas, dados histricos para fazer
previses, e todo o tipo de dados numricos e texto (Preedy 1990).
Outro ponto muito importante nas empresas a sua forma de organizao. Em termos gerais,
uma organizao qualquer instituio, composta por recursos cuja combinao permite
64
alcanar um conjunto de objectivos. O ser humano vive e relaciona-se dentro das organizaes,
o que fez com que a nossa sociedade tenha sido denominada burocrtica ou organizacional
(Presthus 1962:7).
As organizaes podem ser definidas pelas suas estruturas, formadas por mltiplos canais e
normas. Do ponto de vista do conceito de sistemas, a organizao um complexo de canais,
atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxos de informao passam, no s de um
ponto a outro da organizao, mas tambm entre a organizao e a sua envolvente (Chan
Navarro 1997). A organizao define-se pelo seu funcionamento e pela sua estrutura, sendo o
funcionamento, o elemento dinmico e a estrutura, o elemento esttico (Auger 2000:18). Estes
elementos permitem diferenciar o funcionamento da organizao dos tipos de estruturas, isto ,
a combinao das diferentes partes da organizao.
Henry Mintzberg, um dos grandes tericos das organizaes, distingue: (i) os diferentes
mecanismos de adaptao ou sistemas de comunicao de uma organizao; (ii) as diferentes
partes que compem uma organizao, a partir das quais se podem estudar os diferentes
modelos de comportamento organizacional; e (iii) os diferentes tipos de estruturas, desde a
estrutura simples estrutura em rede (Mintzberg 1998). Este autor tambm construiu um modelo
para o desenho das organizaes e das suas estruturas, em funo dos seus objectivos, da
autoridade formal existente, da hierarquia e das bases de departamentalizao.
65
medida que o trabalho nas organizaes se vai tornando mais complexo, os meios de
coordenao vo mudando, desde a adaptao mtua, superviso directa e depois
normalizao.
Henry Mintzberg identifica cinco ncleos na estrutura das organizaes, ainda que no seja
necessrio existirem todos (Mintzberg 1998:43-60):
A linha intermdia, composta pelos gestores que ligam a gesto de topo ao ncleo de
operaes;
66
67
Todos os modelos terminam com as configuraes das estruturas. Embora as estruturas sejam
constitudas por um conjunto de elementos e conexes entre os elementos que respondem aos
mesmos cnones, a diversidade de denominaes que se assignaram s diferentes estruturas,
conduziram sua classificao, segundo diferentes autores.
Para caracterizar os diferentes tipos de estruturas organizacionais, vai-se optar por seguir a
classificao proposta por Mintzberg (Mintzberg 1998:341-519):
Estrutura simples. Esta estrutura, tambm chamada de linha por outros autores,
baseia-se na autoridade de um chefe sobre os seus subordinados e usa a superviso
directa, como mecanismo de coordenao. Funciona em ambientes simples mas
dinmicos. utilizada em organizaes de tamanho reduzido ou em fase inicial.
Caracterizada fundamentalmente pela pouca elaborao e por uma diviso do trabalho
pouco rgida, tem um comportamento pouco formalizado e utiliza pouco os dispositivos
de ligao.
68
2.3.2.2.4. Cultura
69
O capital relacional diz respeito s ligaes das organizaes com as suas envolventes. Os
primeiros trabalhos sobre o capital intelectual referiam-se a este tipo de capital como capital
cliente, pois estava relacionado apenas com as relaes com os clientes. Bontis alarga o
conceito para capital relacional, definindo-o como o conhecimento existente nas relaes que as
empresas desenvolvem com todas as entidades externas (Bontis 1999). Na verdade, a rede de
relaes das empresas no se limita ao intercmbio de conhecimentos entre os indivduos
dentro das organizaes, mas estende-se a outros agentes, s relaes com clientes e
fornecedores e a alianas que se vo desenvolvendo (Youndt et al. 2004). Todas as entidades
que se relacionam com a organizao tm conhecimentos e competncias que tornam mais
eficientes as suas actividades (Rothberg et al. 2002). Esta rede de relaes ser, no futuro,
talvez mais valiosa do que o valor atribudo aos produtos e servios disponibilizados, porque o
mais importante no ser possuir os recursos, mas sim ter acesso a eles (Harari 1998). A
essncia do capital relacional baseia-se, pois, na conscincia de que as empresas so sistemas
abertos em permanente interaco com o meio exterior.
70
Nesta perspectiva, o capital relacional resulta do valor das relaes das organizaes com os
seus clientes, fornecedores, accionistas e restantes grupos de interesse (Bontis 1996; I.A.D.E
2003). o conhecimento que se encontra embutido nas relaes das empresas com o exterior
(Bontis 1998; Bontis 1999).
O capital relacional apresenta-se assim como uma dimenso mais individual do que
organizacional, j que se baseia nas relaes das pessoas com a envolvente, levando alguns
autores a consider-lo como uma forma intermdia de capital intelectual (Nahapiet et al. 2002a).
Algumas vezes, esta componente do capital intelectual esquecida, porque, sendo externa
base da organizao e fazendo referncia ao capital baseado nas relaes externas das
empresas, a mais difcil de desenvolver.
71
O capital relacional tambm de difcil codificao, o que no faz com que a sua identificao
deixe de ser considerada muito importante. Na verdade, este conhecimento pode fazer a
diferena entre uma posio de liderana e uma posio de seguidor no mercado (Bontis 1999).
Na literatura, a composio do capital relacional no consensual. O modelo Intellectus
considera que representa o valor dos conhecimentos das pessoas e das organizaes,
resultante da interaco com os agentes do mercado - capital negcio - e com a sociedade em
geral - capital social (I.A.D.E 2003).
De forma similar, outros autores consideram que esta componente formada principalmente,
pelo valor gerado atravs das relaes das empresas com os seus clientes (Edvinsson et al.
1997; Edvinsson et al. 1996). Brooking chama a esta dimenso activos de mercado e defini-a
como os recursos que conferem a vantagem competitiva, em virtude do potencial que deriva das
relaes com o mercado (Brooking 1996). Outros autores chamam a esta componente capital
social e definem-na como o conjunto de activos do conhecimento cujo processo de acumulao
resulta das aces com os clientes (Camisn et al. 1999).
Um novo factor que tem grande impacto sobre os clientes so os meios sociais onde esto
includas as redes sociais (como por exemplo o facebook), blogs, wikis, foruns, podcast,
comunidades de contedos, microblogging, subscrio de contedos (rss) ou aplicaes hbridas
como mash ups. Foi a partir de 2005 que se comeou a falar na web 2.0.
A web 2.0 faz referncia a uma segunda gerao da web em que os utilizadores j no s
acedem aos contedos mas tambm podem interagir, de tal forma que se passa de uma forma
de comunicao unidireccional para outra bidireccional ou multidireccional. A Associao
Espanhola dos Responsveis de Comunidade e Profissionais de Meios Sociais (Aerco-Psm)
refere que se os media so um instrumento de comunicao, os meios sociais so um
instrumento social de comunicao, onde a informao e os contedos so criados pelos
prprios utilizadores, atravs da utilizao das novas tecnologias, para serem, posteriormente,
partilhados com outros utilizadores.
72
Estes meios sociais permitem s empresas criar uma nova forma de fazer relaes pblicas,
gerar servios aos clientes, fidelizar clientes ou estabelecer relaes de colaborao (Martnez
Estremera 2012).
A importncia dos meios sociais to grande que a reputao on-line o prestgio ou estima
que se tem a uma pessoa ou marca na Internet. Neste caso, a reputao no s depende da
empresa ou organizao, mas tambm das pessoas que contribuem com as suas opinies ou
conversas que ficam escritas. A Internet contribui para o aumento das referncias positivas ou
negativas sobre algum assunto e permite que qualquer pessoa emita juzos de valor. As crticas
afectam as empresas, de tal modo que as opinies de uns consumidores podem influenciar as
decises de outras pessoas, no sentido de adquirirem ou no um produto ou servio. Isto , uma
empresa pode construir uma marca atravs dos meios publicitrios, mas a reputao depende
directamente dos clientes e consumidores.
A imagem da marca positiva gera benefcios reais a uma organizao, pois permite, no s ter
uma maior fidelizao por parte dos clientes, mas tambm estar menos vulnervel a aces
externas. Isto leva-nos identidade das marcas. Como tal, a identidade da marca o conjunto
nico de associaes que o estratega aspira criar ou manter. Estas associaes representam a
razo de ser da marca, implicando uma promessa dos membros da organizao para com os
clientes. A identidade da marca deve contribuir para estabelecer relaes entre a marca e o
cliente, atravs da gerao de uma proposta de valor que envolva benefcios funcionais,
emocionais ou de auto expresso (Aaker 1996:71).
74
Carla Curado (Curado 2008), da Universidade Tcnica de Lisboa, realizou um estudo com o
objectivo de conhecer as percepes da gesto do conhecimento e do capital intelectual no
sector bancrio. O estudo qualitativo, atravs de entrevistas aos principais executivos, identificou
as rotinas e os procedimentos desenvolvidos no sector para a partilha do conhecimento.
75
Finalmente, no sector hoteleiro foi identificado um estudo coordenado por Joo Bilhim (Bilhim
2007), da Universidade Tcnica de Lisboa, com uma equipa de oito colaboradores5. Este estudo
Gesto e Boas Prticas de Investimento em Capital Intelectual no sector hoteleiro tem como
objectivo a medio do impacto do conhecimento e da formao na criao de valor em trs
estudos de caso representativos do segmento hoteleiro de cinco estrelas. O questionrio foi
enviado a 33 entidades, sendo trinta acreditadas pelo IQF6 e trs no acreditadas, mas com uma
actividade j expressiva no mercado. Os questionrios foram aplicados entre Julho e Setembro
de 2006.
5 Ruben Eiras, Carlos Rodrigues, Fernando Baptista, Nuno Estevens, Ftima Assuno, Hudo Silvestre, Susana
Mendona, Leif Edvinsson
6 Instituto para a Qualidade na Formao
76
A enciclopdia Gran Larousse Universal7 refere que o turismo um fenomeno que apresenta
traos das civilizaes antigas, medieval e moderna. Assim, na Antiga Roma os nobres
deslocavam-se no vero para disfrutar do mar, durante a Idade Mdia as peregrinaes serviam
para conhecer pases afastados, e desde o Renascimento que se generalizou, entre os estratos
da sociedade com maior poder econmico, o hbito de passar perodos de descanso que
podiam incluir a visita a guas termais.
Fernndez Fuster (1991) diz-nos no seu famoso livro Historia general del turismo de masas:
Estos viajes, segn la duracin y el recorrido, recibieron el nombre de gran tour o pequeo tour,
pero eran distintos en los circuitos, en las fechas y en la duracin de las etapas. Para los
centroeuropeos la inclusin de Italia era un gran tour por la formidable barrera de los Alpes. En
cambio Pars era un pequeo tour. Los ingleses recorran en el siglo XVIII Centroeuropa e Italia
(gran tour) y orillaban Francia, pas al que detestaban. Max von Boehm seala cmo ya en este
siglo las Universidades y ciudades italianas de Bolonia, Florencia, Miln y Roma empezaron a
sentir la competencia de la Sorbonne, que haba permanecido hasta entonces al margen de
estas dbiles corrientes, y cmo para la juventud inglesa fue imponindose poco a poco la
obligacin de residir un tiempo en Pars (Fernndez Fuster 1991:71-72).
7 Gran Larousse Universal. Voz Turismo. Barcelona: Plaza&Jans, 1995 (volume 34), p. 12619
77
Assim, o costume de viajar comea a generalizar-se durante o sculo XIX. Aparecem as cidades
praia ou as estncias em zonas de montanha. A partir desta altura comeam a redigir-se os
guias de viagens.
Existe ainda um outro fenmeno que, para alguns autores, marca o incio do turismo moderno e
que tem uma relao directa com o desenvolvimento e expanso do Imprio Britnico. Em
meados do sculo XX constituiu-se a India Mail ou o correio das ndias. As idas e as vindas entre
a Metrpole e as colnias criaram o gosto pelas viagens que aproveitavam as vias de
comunicao criadas pelo Imprio. Fernndez Fuster refere as consequncias deste processo. A
primeira consequncia que La poltica britnica mejor los puertos del Canal; promovi la
construccin de lneas de ferrocarril hacia el Sur; fue increblemente efectiva en la perforacin de
los Alpes para facilitar el paso de la gran barrera; intervino con la Pullman Car en los ferrocarriles
italianos; no estuvo ajena en la Construccin del Canal de Suez, aunque, materialmente fuera
obra francesa; y, ms all, intervino en la navegacin por el Mar Rojo [...]. La segunda
consecuencia fue el descubrimiento de tres importantes zonas tursticas: Suiza, Italia y Egipto.
Fueron estos pases, en efecto, los que comienzan a ser conocidos a travs de los escritores
ingleses en funcin de los descubridores y exploradores. Es aqu donde comienza el turismo del
siglo XIX, que slo en algunos lugares coincide con el gran tour o el pequeo tour del siglo XVIII.
La India Mail iba, pues, de Gran Bretaa a la India. Tena un trayecto europeo y mediterrneo,
otro sector egipcio y finalmente la navegacin por el Ocano ndico (Fernndez Fuster 1991:76).
O autor diz-nos ainda que, tambm na segunda metade do sculo XIX, surgiram duas
tendncias: (i) um turismo itinerante ou turismo de movimento; e (ii) um turismo de estncia ou
residencial (Fernndez Fuster 1991:26-28).
78
O turismo de mar que tem a sua apario em meados do sculo XIX, primeiro nas
chamadas praias frias e depois nas praias quentes da Costa Azul ou Riviera
Italiana.
Fernndez Fuster distingue no longo perodo compreendido entre os finais do sculo XIX e os
anos setenta do sculo XX, vrias fases que definem cada uma delas o surgimento e o
desenvolvimento do turismo como um fenmeno de massas:
79
80
O sculo XXI caracterizado pelo aumento da concorrncia, definida por uma maior participao
da riqueza dos destinos em que se desenvolve o turismo. Este, que para muitas pessoas
converteu-se numa necessidade vital, expande-se, para esse facto muito contriburam, no s o
aparecimento das companhias areas de baixo custo ou lowcost, mas tambm a Internet que
permite a um turista planear a sua viagem sem intermedirios ou reduzindo a sua participao.
Por outro lado, as grandes cadeias hoteleiras tambm esto mais internacionalizadas.
Muitos destinos optam por estratgias que ligam as atraces tradicionais a eventos
organizados, nomeadamente de natureza cultural e musical ou optando tambm pela
diferenciao, a exclusividade, e a gastronomia como outros incentivos. Esta importante
mudana abre as portas do turismo a todas as classes sociais e d origem a uma indstria do
turismo9 ou economia do turismo com uma rpida evoluo nas suas formas, desenvolvendo
novos modos de disfrutar de momentos de lazer fora da residncia habitual.
8 Sancho, Amparo. El turismo en transformacin. Conferncia efectuada nas Jornadas de Economia Valenciana.
http://www.uv.es/~sancho/EI%20turismo%20en%20transformacion.doc (Consulta: maio de 2012)
9 Alguns autores defendem o tratamento do turismo como uma actividade econmica, mas no consideram correcto
o uso da denominao indstria do turismo. o caso de Manuel Figuerola, para este autor solo debe entenderse el
81
El paso al disfrute del turismo de una minora selecta a la poblacin en general, sin
grandes discriminaciones, a excepcin de los impuestos por las limitaciones
naturales.
concepto industria como el conjunto de operaciones que concurren a la transformacin de las materias primas y a la
produccin de riqueza. Lgicamente en cuanto a la primera expresin, no existe duda de que, en general, los actos
tursticos conllevan la accin de transformacin de materias primas; y puede aceptarse que la restauracin modifica
las formas y el contenido inicial de los alimentos para darles una adaptacin adecuada a los gustos y apetencias de
los consumidores. Pero no en todos los casos, y ms an, en los aspectos propios de los turistas se produce tal
condicionamiento. Figuerola, Manuel. Teoria Economica del Turismo. Alianza Editorial, Madrid, 1985, p.17. Cotudo,
a OMT considera o tratamento de indstria de turismo. Para esta Organizao so: Los productos caractersticos
del turismo son aquellos que cumplen uno o ambos de los siguientes criterios:
(a) El gasto turstico en el producto debera representar una parte importante del gasto total turstico (condicin de
la proporcin que corresponde al gasto/demanda).
(b) El gasto turstico en el producto deberan representar una parte importante de la oferta del producto en la
economa (condicin de la proporcin que corresponde a la oferta). Este criterio supone que la oferta de un producto
caracterstico del turismo se reducira considerablemente si no hubiera visitantes. Organizao Mundial do Turismo.
Entender o Turismo. Glossrio bsico. http//media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glossario-basico
(Consulta: maio 2012).
82
83
A cadeia Hilton (Hilton International Company) foi fundada por Conrad Nicholson Hilton. No
incio do sculo XX, ele dedicou-se a comprar hotis nos Estados Unidos. Expandindo os seus
negcios do Texas a Nova Iorque e Los Angels. Esta expanso foi efectuada nos anos quarenta,
sendo em 1946 fundada a sociedade Hilton Hotels Corporation, com a compra da cadeia Statler
que lhe permite ser considerada uma das mais importantes cadeias da indstria hoteleira dos
Estados Unidos. O processo de internacionalizao inicia-se com a criao da Hilton
Internacional Company. Em 2012, este grupo hoteleiro possui mais de 540 hotis, em 78 pases,
e mais de 190.000 quartos.
A cadeia Sheraton foi fundada, em 1937, por Ernest Henderson e Robert Moore com a compra
de um hotel em Springfield (Massachussets). Depois expande-se e em 1947 esta cadeia
hoteleira est cotada na Bolsa de Nova Iorque. O processo de internacionalizao ocorre nos
anos quarenta com a compra de duas cadeias de hotis no Canad. Nos anos sessenta
implanta-se em Israel e na Amrica Latina, e em 1985 na China. Actualmente possui cerca de
400 hotis, em 70 pases.
A cadeia Marriot Corporation foi fundada, em 1957, por J. Willard Marriot. Esta empresa, para
alm da hotelaria, expandiu, desde o incio, as suas actividades para outros sectores,
nomeadamente a comida rpida, o catering, os parques de diverses e os cruzeiros.
Actualmente possui cerca de 3700 hotis em 73 pases. Entre as suas marcas figuram a Ritz-
Carlton, AC e Renaissance Hotels.
Holiday Inn outra das mais importantes cadeias hoteleiras mundiais. Foi fundada por
Kemmons Wilson, em 1952, e expandiu-se no s atravs de hotis prprios, mas tambm de
aquisies. Actualmente est presente em mais de 100 pases atravs de vrias marcas,
nomeadamente Holiday Inn, Intercontinental, Crowne Plaza e Indigo.
Finalmente, a cadeia Western International Hotels ou Westion Hotels desde 1981. Esta
cadeia foi fundada, em 1930, pelos hoteleiros S. W.Thurston e Frank Dupar. Actualmente possui
mais de 4.000 hotis, em cerca de 100 pases.
84
O surgimento dos hotis das grandes cadeias dos Estados Unidos colidiu com a mentalidade
dos hotis europeus (Fernndez Fuster 1991:762-775). Este autor cita Munster para assinalar a
dualidade dos modelos de gesto dos hotis europeus, face aos hotis das grandes cadeias:
Europa era el corazn de la hotelera ms eficiente y la cuna de los grandes hoteleros. En los
aos veinte haba ya muy buenos hoteles en Estados Unidos, con nuevas concepciones sobre el
hospedaje, pero eran los hoteleros europeos los que determinaban como se diriga un hotel de
rango internacional. Y no solo en Estados Unidos sino en todo el mundo, los hoteles importantes
eran llevados por suizos, franceses, italianos, austriacos o alemanes", lo cual dur hasta la
llegada de las cadenas hoteleras. En 1976 Munster deca: "Nunca he llegado a comprender del
todo por qu la industria hotelera europea no logr hacerse con la iniciativa en los aos
cincuenta y sesenta y no empez a construir hoteles modernos. As, Europa, Oriente Medio y
Asia se vieron inundados de hoteles con direccin norteamericana. Sin embargo los ttulos de
propiedad no haban pasado. El capital provena en primer lugar de capitalistas locales. No fue,
pues, un problema de dinero, sino un problema de know-how (saber hacer). Por qu lo menciono
aqu? Porque creo que tambin las escuelas de hotelera europea hubiesen sido capaces de
transmitir ese know-how terico. Acaso no se dieron cuenta de que las escuelas
norteamericanas utilizan otros mtodos para formar a los expertos hoteleros y prepararlos para
una enorme expansin. Acaso se olvidaron que era necesario cooperar para enfrentarse a la
invasin (Fernndez Fuster 1991:787-788).
85
A nvel europeu existe a HOTREC The umbrella association of Hotels, Restaurants and Cafs
in Europe - que representa as associaes existentes em cada um dos pases. Em Portugal
pertencem HOTREC as seguintes associaes: Associao da Hotelaria de Portugal (AHP)
www.hoteis-portugal.pt; Associao da Hotelaria, Restaurao e Similares de Portugal
(AHRESP) www.ahresp.com; e a Associao Portuguesa de Hotelaria, Restaurao e Turismo
(APHORT) www.aphort.com.
A Organizao Mundial do Turismo (OMT) tem uma histria que nas suas origens remonta
Unio Internacional dos Organismos Oficiais de Turismo (UIOOT), uma associao de carcter
no governamental e de mbito universal, regida pelo Direito privado e fundada aps a II Guerra
Mundial.
A Unio Internacional dos Organismos Oficiais de Turismo teve um papel importante nos anos
que se seguiram II Guerra Mundial e crise do petrleo de 1974, tendo trabalhado
principalmente na eliminao das barreiras para a livre circulao das pessoas, na reconstruo
das infraestruturas tursticas destrudas na guerra e no reforo dos fluxos tursticos.
86
A Organizao Mundial de Turismo est estruturada da seguinte forma: (i) uma Assembleia
Geral que se rene de dois em dois anos; (ii) seis Comisses Regionais: frica, Amricas, sia
Meridional, sia Oriental e Pacfico, Europa e Mdio Oriente, que se renem, pelo menos, uma
vez por ano; (iii) um Conselho Executivo, como rgo de direco; (iv) vrias Comisses
especializadas que assessoriam a Organizao sobre a gesto e o contedo dos programas, tais
como a Comisso do Programa, a Comisso de Investimentos e Finanas, a Comisso de
Estatsticas e Conta Satlite do Turismo, a Comisso de Mercados e Competitividade, a
Comisso de Desenvolvimento Sustentvel do Turismo, a Comisso Mundial de tica do
Turismo, a Comisso encarregada de examinar as candidaturas para a obteno da qualidade
de Membro; e finalmente a (v) Secretaria dirigida por um Secretrio Geral.
Alm da Organizao Mundial de Turismo, existem vrios organismos regionais, dos quais
apenas vamos referenciar aqueles que colaboram com a OMT em questes estatsticas.
A Comisso Europeia do Turismo www. etc-corporate.org foi fundada em 1948 e viria a ser
o sector europeu da UIOOT. As suas actividades esto focadas nas relaes pblicas, na
publicidade e na promoo comercial aos consumidores. A base formada pelos pases
pertencentes Unio Europeia11 e inclui tambm a Crocia, Islndia, Mnaco, Montenegro,
Noruega, San Marino, Srvia, Suia e Turquia. E so membros as Organizes nacionais
dedicadas promoo do Turismo. Portugal est representado pelo Turismo de Portugal
www.visitportugal.com.
11Alemanha, ustria, Blgica, Bulgria, Chipre, Repblica Checa, Dinamarca, Eslovquia, Eslovnia, Espanha,
Estnia,Finlndia, Grcia, Hungria, Irlanda, Itlia, Letnia, Litunia, Luxemburgo, Malta, Polnia, Portugal, Romnia,
Sucia.
87
Na sia Pacfico existem duas grandes organizaes: a Pacific Asia Travel Association (PATA),
fundada em 1951, que tem como funo o desenvolvimento do turismo responsvel nos pases
que a formam. E a South Pacific Tourism Organization (SPTO), cujos antecedentes remontam a
1980, altura em que, de maneira informal, se reuniram as organizaes de turismo nacionais do
Pacfico Sul e que, depois, fundaram a SPTO. Esta Organizao representa os sectores pblico
e privado de vrios membros, nomeadamente: Cook Islands, Fiji Islands, Tahiti (French
Polynesia) ,Kiribati, New Caldedonia, Nauru, Niue, Papua New Guinea, China, Solomon Islands,
Tonga, Tuvalu e Vanuatu.
O turismo tem efeitos importantes sobre a economia. A Organizao Mundial do Turismo refere
que o turismo gera, directa e indirectamente, um aumento da actividade econnica, no s nos
locais visitados mas tambm para alm deles, principalmente devido procura dos bens e
servios que devem ser produzidos e prestados. Este facto requer uma anlise econmica e,
portanto, os objectivos dos estudos de impacto econmico estimar os benefcios econmicos,
ou seja, o aumento lquido da riqueza dos residentes provocado pelo turismo, medido em termos
monetrios, em relao aos nveis que prevaleceriam na ausncia da actividade turistica12.
88
Para Casanova e Gallego (2009) um turista uma pessoa que por vrios motivos (prazer,
cultural, desportivo, lazer, religioso) efectua viagens fora da sua residncia habitual e efectua
despesas nesses locais. Para o dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa a pessoa que viaja
por diverso ou recreio dentro ou fora do pas, enquanto que para o Dicionrio da RAE turista
simplesmente aquela pessoa que faz turismo. Contudo, de uma perspectiva econmica
devemos destacar a definio do Glosrio Bsico da Organizao Mundial de Turismo que
entende o turista como o visitante que pernoita. Isto , o visitante (interno, receptor ou emissor)
classificado como turista se na sua viagem inclui uma dormida, o que difere do excursionista
que um visitante do dia.
Uma maior aproximao ao fenmeno encontra-se ao procurar o termo turismo nos mesmos
dicionrios. Assim, enquanto para o DRAE o turismo pode ser: actividade ou acto de viajar por
lazer; conjunto dos meios necessrios para facilitar essas viagens; conjunto de pessoas que
realiza este tipo de viagens. Para o dicionrio Priberam, o turismo aco de fazer viagens de
lazer; actividade econmica relacionada com as viagens organizadas, geralmente para lazer; e o
local onde se prestam servios de apoio aos turistas.
Porm, tal com refere a OMT no seu Glossrio Bsico, o turismo pode ser analisado a partir de
diferentes perspectivas:
Turismo Emissor
O turismo emissor abrange as actividades realizadas por um visitante residente fora do
pas de referncia, como parte de uma viagem de ida ou viagem de turismo interno.
Turismo Interior
O turismo domstico engloba o turismo interno e o turismo receptor, isto as actividades
realizadas pelos visitantes residentes e no residentes no pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas internas ou internacionais.
89
Turismo Internacional
O turismo internacional inclui o turismo receptor e o turismo emissor, ou seja as
actividades realizadas pelos visitantes residentes fora do pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas domsticas ou emissoras e as actividades realizadas pelos
visitantes no residentes no pas de referncia, como parte das suas viagens tursticas
receptoras.
Turismo Interno
O turismo interno inclui as actividades realizadas por um visitante residente no pas de
referncia, como parte de uma viagem turstica interna ou de uma viagem turstica
emissor.
Turismo Nacional
O turismo nacional engloba o turismo interno e o turismo emissor, ou seja as actividades
realizadas pelos visitantes residentes dentro e fora do pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas internas ou emissoras.
Turismo Receptor
O turismo receptor engloba as actividades realizadas por um visitante no residente no
pas de referncia, como parte de uma viagem turstica receptora.
Tanto assim que a anlise da segmentao da procura turstica envolve saber o motivo da
visita, o que supe a criao de subgrupos que podem ser dotados de certa homogeneidade. A
Organizao Mundial do Turismo distingue os seguintes subgrupos: (i) descanso; (ii) lazer e
frias; (iii) visitas a parentes e amigos; (iv) negcios e motivos profissionais; (v) tratamento
mdico; (vi) religio / peregrinaes; e (vii) outos motivos, como por exemplo passageiros em
trnsito (Monfort Mir et al. 1996:81-82). Casanova e Gallego destacam ainda o natural ou
ecolgico, o desportivo e tambm o cientfico, como os congressos (Casanova Rocha et al.
2009).
So muitos os factores que explicam os fluxos tursticos. Tamames e Rueda referem que a
atraco est, muitas vezes, relacionada com factores infraestruturais como o clima, a existncia
de costas com praias agradveis, a possibilidade de praticar desportos e paisagens de grande
beleza. Por outro lado, tambm so importantes os factores estruturais como a existncia de
90
boas vias de comunicao, bons hotis e preos acessveis. Os factores culturais (monumentos,
museus, ...) tambm exercem uma forte atraco (Tamames et al. 2008:517). Por outro lado,
estes autores classificam os efeitos do turismo em trs grupos:
Efeitos polticos porque un mundo que se conoce mutuamente, por medio del turismo,
no puede embarcarse en guerras con la facilidad de un mundo separado por toda clase
de barreras difciles de franquear.
Efeitos econmicos j que os turistas estrangeiros gastam o seu dinheiro nos pases
que visitam. "Por tanto el turismo es un caso especial de exportacin sin
desplazamientos de bienes y servicios, algunos de los cuales son indesplazables por su
propia naturaleza" (Tamames et al. 2008:518).
A expanso do turismo como indstria e como fenmeno deu origem a vrios estudos e anlises.
Jafar Jafari procedeu reviso da literatura sobre o tema e classificou os trabalhos, segundo as
ideias expostas, em quatro grupos, relacionados com a viso que diferentes autores tinham
acerca das contribuies do turismo. Os grupos foram os seguintes: (i) plataforma favorvel; (ii)
plataforma desfavorvel; (iii) plataforma conciliadora; e (iv) plataforma cientfica. Segundo Jafari
estas plataformas sucedem-se, ainda que todas estas vises coexistam na actualidade (Jafari
2001:28-41).
91
Por seu lado, a perspectiva desfavorvel olha para o turismo como um mal j que contribui no
s para a gerao de empregos sazonais e pouco qualificados, mas tambm para a destruio
dos recursos naturais e a mercantilizao da cultura e das tradies locais.
Os confrontos entre estas duas perspectivas foram particularmente significativos durante os anos
setenta.
A terceira viso procura conciliar as duas anteriores e desenvolve-se a partir dos anos oitenta.
Defende um turismo que respeite o meio ambiente e a cultura local. Comeam a surgir novas
formas de turismo, tais como o turismo cultural, o turismo verde, o turismo rural e o turismo
sustentvel.
Finalmente, a plataforma cientfica uma perspectiva mais equilibrada que se configura como
um corpo de conhecimento no qual se estrutura de um modo sistemtico o estudo do turismo, o
seu relacionamento com outras discplinas cientficas e se analisam as suas funes a diferentes
nveis, nomeadamente pessoal, sectorial, empresarial e poltico.
Casanova e Gallego apresentam uma classificao dos tipos de empresas tursticas por sector
de actividade, a qual se detalha nas tabelas seguintes (Casanova Rocha et al. 2009:39-40):
92
93
Para a OMT, que, como j foi referido anteriormente, considera o turismo como uma indstria, as
indstrias do turismo esto divididas em 12 tipos, com os correspondentes produtos (tabela 6).
Produtos Indstrias
94
Os destinos tursticos podem ser afectados por mudanas nos gostos dos clientes e
por circunstncias conjunturais como a insegurana ou as questes polticas.
95
Assim, a interrelao de alguns destes factores como a prpria localizao e a estrutura urbana
das cidades histricas, provoca problemas. O CISET (Centro Internazionales di Studi e Ricerche
sull Economia Turstica) realizou, em 1991, um estudo sobre 18 cidades histricas e chegou s
seguintes principais concluses:
No principio dos anos 90, nenhuma das cidades estudadas tinha uma estratgia
coerente de desenvolvimento turstico.
Nas cidades vocacionadas para o turismo cultural existia uma sobrecarga do turismo de
um dia, o excursionismo, que implicava vrios problemas, nomeadamente: trfego,
estacionamento, aumento da poluio e deteriorizao do patrimnio arquitectnico da
cidade (Alzua 2002:73-74).
3.2.3. Os Hotis
Aguiar Quintana refere que no existe uma classificao nica para os hotis e, por isso, a sua
classificao de acordo com os servios disponibilizados, varia de pas para pas. De este modo
existen unos ochenta sistemas de clasificacin de hoteles en todo el mundo, los cuales varan
desde el tipo del sistema suizo, en el que cada hotel se evala a si mismo, al sistema de
Sudfrica donde el gobierno, segn sus intereses, impone una categora a cada hotel []
96
Tambin existen diferencias entre los hoteles europeos y los americanos [], los hoteles
europeos se clasifican en: hoteles de lujo (cinco estrellas), hoteles de cuatro estrellas, hoteles
medios (tres y dos estrellas) y hoteles econmicos (una estrella). El sistema de clasificacin
americano no distingue entre el nmero de estrellas, diferenciando entre varias categoras de
hoteles en funcin de la localizacin, del precio, del nivel de servicio, y de los complementos
ofrecidos en la habitacin (Aguiar Quintana 2002:134).
A situao, como j foi referido no inicio deste ponto, de heterogeneidade, como consequncia
de uma evidente falta de normalizao na classificao dos hotis. Na Europa gerou-se um
debate na Unio Europeia, com o objectivo de harmonizar os sistemas de classificao e
melhorar a transparncia nos mercados, atravs de um sistema nico, de modo a que um cliente
possa esperar, como mnimo, os mesmos servios de um hotel com uma determinada categoria,
em funo da experincia adquirida em hotis da mesma categoria, mas situados em outros
pases. A este respeito, um relatrio da Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos
Tursticos (CEHAT) diz textualmente: Segn varios estudios realizados por la Asociacin
Hotelera de Suiza (Hotelleriesuisse), por la HOTREC y por la propia CEHAT, en Europa existen
casi tantos sistemas de clasificacin por estrellas como pases, llegando incluso a encontrar
algunos que ni siquiera utilizan sistema de clasificacin. Existen tambin los casos en los que no
97
slo se clasifican oficialmente los hoteles, sino tambin otros establecimientos como moteles,
pensiones, u hoteles especializados por segmentos13.
Segn lo acordado en la reunin del comit del sistema NBC del 7 de diciembre de 2006
Los hoteles que participen en el sistema NBC deben al menos cumplir los siguientes criterios:
1*: Todas las habitaciones deben tener al menos un lavabo con agua corriente caliente y fra.
Disponibilidad de baeras o duchas. Existe oferta de desayuno. Posibilidad de telfono. Entrada posible
las 24 h del da. Las habitaciones de clientes incluyen camas completas, una toalla por cama, una mesa,
un armario y una silla.
2*: todo lo que ofrece un hotel de 1* ms: Habitaciones con baera/ducha privada sujeta a
disponibilidad. Disponibilidad de sala separada para el desayuno. Se podrn comprar refrigerios (bebidas
y snacks) en el establecimiento.
3*: todo lo que ofrece un hotel de 2* ms: Todas las habitaciones tienen disponibilidad de baera/ducha
y aseo privado, as como televisin, radio y mesa de trabajo. Los hoteles de mayor tamao tienen
habitaciones para no fumadores. Recepcin atendida durante las horas del da. Ascensor, si el hotel
tiene ms de tres plantas con habitaciones para huspedes. Se aceptan al menos 2 tarjetas de crdito
internacionales. Cortinas o persianas en todas las habitaciones de huspedes.
4*: todo lo que ofrece un hotel de 3* ms: Sillas cmodas en las habitaciones. Televisin con canales
internacionales. Personal en recepcin 24 h. Restaurante (abierto para cenar al menos 6 das por
semana) y bar. Minibar en todas la habitaciones o refrigerios en servicio de habitaciones 24 h. Ascensor,
si el hotel tiene ms de dos plantas con habitaciones para huspedes. Posibilidad de ordenador
conectado a Internet para los clientes. Acceso a Internet en todas las habitaciones. El desayuno puede
servirse en las habitaciones de los clientes. En todas las habitaciones un espacio apropiado de trabajo
con mesa, silla, luz, y enchufe.
5*: todo lo que ofrece un hotel de 4* ms: Decoracin interior de lujo. Caja fuerte en la mayora de las
habitaciones. Posibilidad de suites. Servicio de habitaciones para comidas calientes hasta las 11 pm.
Restaurante abierto para cena y almuerzo todos los das. Piscina interior, o centro de fitness con
personal cualificado o sauna atendida o rea de relajacin (wellness). Albornoz o amplia seleccin de
artculos de tocador.
Fonte: www.cehat.com
98
usual considerar a experincia dos hotis de vrios pases nrdicos e blticos (Dinamarca,
Sucia, Islndia, Estnia, Letnia e Litunia), utilizando como base o sistema da Dinamarca,
como uma boa prtica a imitar (tabela 7). A proposta de classificao define um conjunto de
normas mnimas comuns, mas tem em conta as diferenas locais, culturais e do meio ambiente.
A empresa hoteleira um sistema aberto que tem diversas particularidades, nomeadamente: (i)
a intangibilidade do seu produto, neste caso referido como o servio de quartos, j que, como
servio, no se pode armazenar; (ii) a restaurao, como um produto, se bem que tangvel,
perecvel, mas que inclui a maneira intangvel de oferecer o servio; e (iii) o factor localizao
(Martin Rojo 2000:303).
Para o autor, as principais actividades que se realizam num hotel e que compem o produto ou
servio so as seguintes:
Outra das particularidades mais significativas a medio da qualidade dos servios nas
empresas tursticas, distinta da dos produtos. O servio, sendo uma prestao realizada por
pessoas, destinada a satisfazer alguma necessidade social e no estando materializado em
bens tangveis, tem uma forte componente de subjectividade, a qual tem uma relao directa
com a percepo que um cliente tem sobre o que disfrutou. Assim, face ao mesmo servio, um
cliente poder ter uma percepo distinta da de outro. A qualidade, pelo efeito directo que tem
99
sobre a competitividade, tem, cada vez mais, importncia nas polticas nacionais de turismo,
conduzindo, algumas vezes, criao de organismos especficos14.
Zeithaml, Parasuraman e Berry, no seu clebre livro Calidad Total en la Gestin de Servicios
identificam vrias caractersticas dos servios. Os servios so, antes de tudo, intangveis, pelo
que os critrios dos clientes para avaliar a sua qualidade so dificieis de estabelecer com
preciso. Os servios, principalmente os que so executados por vrias pessoas, so tambm
heterogneos e a sua prestao varia de pessoa para pessoa. Em muitos casos a produo e
o consumo dos servios so inseparveis, pelo que a qualidade do servio se produz durante
a sua entrega e prestao, de modo que los usuarios de los servicios se encuentran all donde
stos se producen, observando y evaluando el proceso de produccin a medida que
experimentan el servicio (Zeithaml et al. 1993:17-18).
Assim, os autores referem que a qualidade dos servios mais difcil de avaliar do que a
qualidade dos produtos tangveis: es posible que los criterios que utilizan los usuarios para
evaluar la calidad de un servicio sean ms difciles de comprender para el personal de marketing
[...]. Los usuarios no slo evalan la calidad de un servicio valorando el resultado final que
reciben, sino que tambin toman en consideracin el proceso de recepcin del servicio". Y "los
nicos criterios que realmente cuentan en la evaluacin de la calidad de un servicio son los que
establecen los clientes. Slo los usuarios juzgan la calidad; todos los dems juicios son
esencialmente irrelevantes. Especficamente, la percepcin de la calidad del servicio se
establece en funcin de lo bien que el proveedor realiza la prestacin, evaluada en contraste con
las expectativas que tena el cliente respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor
(Zeithaml et al. 1993:17-18).
Os mesmos autores identificam quatro tipos de problemas: (i) no saber o que esperam os
clientes; (ii) fixar normas de qualidade erradas; (iii) deficincias no desempenho do servio; e (iv)
diferenas entre o que prometido e o que entregue.
14 Em Espanha foi criado o Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE) www.calidadturistica.es
- como um organismo que tem como objectivo normalizar e certificar a qualidade do sector. As normas elaboradas
e aprovadas pelo prprio sector, cumprem os requisitos mnimos de carcter intersectorial. tambm uma
ferramenta de gesto para os empresrios, contribuindo para a melhoria dos processos. No que se refere ao
processo de melhoria tambm foi criado o Instituto Tecnolgico Hotelero (ITH) www.ithotelero.com que tem
como principal objectivo a melhoria da competitividade, da eficincia e da qualidade de todo o sector hoteleiro.
100
Inadequada comunicao vertical ascendente, que se inicia no pessoal que tem contacto
com o pblico e continua at aos nveis superiores.
101
los niveles de calidad deseados (Zeithaml et al. 1993:101-103). H sete factores que provocam
este problema:
Finalmente o quarto problema (Zeithaml et al. 1993:131-133) refere-se discripncia entre o que
se promete e o que se realiza. Normalmente promete-se por excesso. Uma vez que os servios
so realizados por pessoas, estas podem no chegar ao nvel das promessas feitas. Contudo, o
problema tambm surge porque as empresas no informam adequadamente os clientes dos
esforos feitos e que no so visveis. So dois, fundamentalmente, os factores que provocam
este problema: as deficincias na comunicao horizontal e a tendncia para prometer em
excesso. O primeiro factor (deficincias na comunicao horizontal) resulta de deficincias na
comunicao entre: (i) publicidade e operaes; (ii) vendas e operaes; (iii) recursos humanos,
marketing e operaes; e na diferena de polticas e procedimentos que so seguidos nas vrias
sucursais e/ou departamentos.
Os mesmos autores desenvolveram tambm o modelo SERVQUAL para medir a qualidade dos
servios, e, para ele, identificaram dez dimenses da qualidade do servio: (i) elementos
tangveis (aparncia das instalaes fsicas); (ii) fiabilidade; (iii) capacidade de resposta; (iv)
profissionalismo (posse das competncias necessrias e conhecimento da execuo do servio);
(v) cortesia; (vi) credibilidade (honestidade no servio prestado); (vii) segurana; (viii)
acessibilidade; (ix) comunicao (manter os clientes informados); e (x) conhecimento do cliente
(conhecer o cliente e as suas necessidades).
102
qualidade no sector hoteleiro (Abrate et al. 2011; Bech 2011; Briggs et al. 2007; De Keyser et al.
1997; Gabbie et al. 1997; Tsang et al. 2000).
As expectativas fazem parte dos sentimentos dos cidados e so atributos intangveis. Como
componente subjectiva tm uma importncia grande na definio da qualidade do que
esperado. Neste estudo, de realar que um tero dos entrevistados revelam, tanto na regio
como na cidade de Lisboa, que estas realidades se encontram acima das suas expectativas.
103
NS/NR 0
0
Grandedesiluso 0
0
Abaixodasexpectativas 1,9
1,5
Regio
Conformeasexpectativas 55,6 Cidade
54,9
Acimadasexpectativas 33,4
36,8
Magnficasurpresa 8,9
6,7
0 10 20 30 40 50 60
104
Nosabe 6,8
6,5
Decertezaqueno 1,2
1,4
Muitoprovvel 25,9
20,5
0 10 20 30 40 50
A longa histria de Portugal e a marca dos acontecimentos ocorridos no seu territrio criaram um
quadro de contedos tangveis e intangveis aos quais se dever juntar as condies naturais
oferecidas. O conjunto de todos estes atributos e as novas formas de lazer fazem com que
Portugal seja considerado uma importante zona turstica da Europa.
Tal como em Espanha os fencios e os gregos deixaram a sua marca atravs dos fluxos
comerciais que foram criados com a Pennsula Ibrica. Mais tarde, a presena romana deixou a
sua marca em muitas cidades, nomeadamente: Braga (Bracara Augusta), vora (Ebbora),
Santarm (Scallabis) e Beja (Pax Julia). Depois, os suevos e os visigodos viveram no territrio
at chegada dos rabes, perodo que vai levar reconquista dos reinos cristos. As mesquitas,
construdas pelos muulmanos, sero substitudas por igrejas, sendo muito significativas as
construes romnicas. D. Afonso II conquistar a regio do Minho e D. Fernando I expulsar os
muulmanos, em 1064, da regio de Coimbra.
105
Durante esta poca, a Igreja e as Ordens Monsticas adquirem grande poder. Destaca-se a
arquitectura cisterciense e o Mosteiro de Alcobaa como um dos mais importantes. Na histria
de Portugal, o sculo XIV um sculo turbulento mas tambm o incio da conquista de outros
territrios. O Mestre de Aviz corado rei com o nome de D. Joo I e, para comemorar a sua
vitria na Batalha de Aljubarrota, em 1385, contra Castela, mandou construir o Mosteiro da
Batalha, como um smbolo da independncia portuguesa.
Com derrota de D.Sebastio na batalha de Alccer Quibir e a extino da dinastia de Aviz, Felipe
II de Espanha decide invadir Portugal que ser anexado a Espanha at 1640, altura em que
chega ao poder o Duque de Bragana, com o nome de D. Joo IV, e se inicia uma dinastia que
se prolongar at 1910. Nos finais do sculo XVII, descoberto ouro no Brasil e Portugal que
estava sofrendo as consequncias econmicas de diversos guerras, comea a recuperar.
Durante o sculo XVIII, floresceu o estilo barroco e, por efeito do ouro, construiram-se muitas
igrejas e palcios. Neste perodo, durante o reinado de D. Joo V, o pas, apesar do ouro, no se
desenvolveu economicamente e com D. Jos I (1750-1777), Portugal voltou a ter problemas
econmicos. Foi nesta altura que Sebastio Jos de Carvalho e Melo Marqus de Pombal se
converteu no verdadeiro rei e mudou o pas com as ideias do iluminismo e com a ajuda de uma
burguesia empreendedora.
Nas guerras napolenicas, Portugal colocou-se ao lado da Inglaterra e o pas foi invadido pelas
tropas francesas e a monarquia fugiu para o Brasil. Apesar da derrota francesa, o pas foi, de
facto, ocupado pelos ingleses. E, em 1882, foi proclamada a independncia do Brasil. D, Joo VI
proclamou, nesse mesmo ano, uma nova Constituio que acabaria com os herdeiros do rei e
significaria o fracasso da monarquia liberal.
O reinado de D. Maria II (1833-1853) foi um perodo de convulso. Em Maio de 1851 houve uma
insurreio militar que deu lugar a um perodo chamado Regenerao e que se prolongou at
1868. Apesar dos problemas, Portugal foi avanando em vrios reas, nomeadamente na
106
educao, na cincia e nas infraestruturas. O incio do sulo XIX um perodo difcil para a
monarquia, pois, em 1908, o rei D. Carlos I e o prncipe herdeiro Lus Filipe so assassinados. D.
Manuel II obrigado a exilar-se, aps a ecloso da Revoluo de Lisboa e da proclamao da
Repblica.
At ao golpe de estado do General Gomes da Costa, Portugal viveu num clima de constantes
revoltas. Aps a sua derrota pelo General Carmona, surge o jurista Antnio de Oliveira Salazar
que, a partir de 1932, instituiu a poltica do Estado Novo, baseada num partido nico e no
isolamento internacional e com uma economia apoiada na agricultura e, mais timidamente, no
turismo. A ausncia de industrializao levou muitos portugueses a emigrarem para vrios
pases, nomeadamente, Frana, Sua, Alemanha e Pases Baixos. Marcelo Caetano sucedeu a
Salazar, mas a crescente presso social, resultante das guerras coloniais, conduziu, em 1974,
Revoluo dos Cravos que daria origem a um regime democrtico.
Aps esta Revoluo, os factos mais significativos foram, a assinatura do Tratado de Adeso
Comunidade Europeia, em 1986, a Exposio Mundial de Lisboa, em 1998, e a entrada no euro.
A histria e o patrimnio portugus permitiram o desenvolvimento de uma indstria turstica ao
longo do sculo XX, paralelamente a outros pases, ainda que, em determinados perodos, as
polticas de isolamento tenham impedido um maior desenvolvimento.
O ano de 1911 considerado como o ano do incio do turismo em Portugal, pois, nesse ano
que, em Maio, teve lugar o IV Congresso Internacional do Turismo. Em 2011 foi comemorado o
Centenrio da Institucionalizao do Turismo16 (no anexo 10 encontram-se listados os
acontecimentos-chave durante este sculo).
107
108
Desta forma foi fundada, em 1950, a APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens
e Turismo com o objectivo de defender melhor os interesses de um conjunto de agentes de
viagem. Incialmente fundada como grmio e depois da Revoluo de 1974, converte-se em
Associao.
Entre as duas Guerras Mundiais desenvolve-se o campismo, e com ele, uma nova forma de
turismo de massas. Em Portugal foi criado, em 1937, o Clube Portugus de Campismo ou
Camping Clube de Portugal, fundado por iniciativa da revista Os Sports. E, em 1941,
constituiu-se o Clube Nacional de Campismo que, em 1945, desapareceu para dar lugar
Federao Portuguesa de Campismo.
Em 1936, Antnio Ferro funda a revista Turismo. E, nos anos quarenta, foi criada a rede de
pousadas, com as primeiras pousadas regionais que se destinavam a dar alojamento e
refeies, de acordo com o estilo e as tradies de cada regio. No anos cinquenta, surge o
conceito de Pousadas Histricas, localizadas em monumentos restaurados.
Outro marco importante est relacionado com as linhas areas. Durante a II Guerra Mundial
houve um incremento importante do trfego areo, resultante do uso dos aeroportos de Lisboa e
Santa Maria, nos Aores. A companhia area TAP (Transportes Areos Portugueses) foi
fundada em 1945 e ir permitir fazer a ligao da capital com as Colnias africanas e com o
Brasil, contribuindo, desta forma, para a expanso do turismo, como um fenmeno de massas, e
para uma certa abertura de Portugal. A primeira linha comercial foi inaugurada em Setembro de
1946, entre Lisboa e Madrid e, depois, a chamada Linha Imperial, entre Lisboa, Luanda e
Loureno Marques.
Com a dcada de setenta, surge a crise do petrleo de 1974 e uma, consequente, crise no
turismo. Fernndez Fuster refere que:
109
"En Portugal, tras la Revolucin de abril de 1974, se inicia una crisis turstica propiamente
inesperada. Los europeos no mostraron inters alguno en contemplar de cerca las reformas que
tendran lugar en una sociedad oprimida por el subdesarrollo y por los enormes gastos en dinero
y sangre que la conservacin de algunas colonias, cada da ms fugitivas, exiga. Luego la
repatriacin forzosa de millares de portugueses oblig a instalarlos en la hotelera, con lo que
rest a la corriente turstica exterior la prctica totalidad de la oferta de camas.
Hacia el verano de 1975 se inici el cambio con la aparicin de grupos de pases socialistas, y
de Francia y Escandinavia, que poblaron sobre todo los hoteles de segunda y tercera categora,
mientras que la hotelera de lujo en el Algarve, apareca escasamente ocupada. Una
consecuencia del nuevo rgimen democrtico fue la elevacin de los salarios de los trabajadores
portugueses, y con ello su aparicin masiva en las playas portuguesas. Pero si el turismo interior
tuvo aqu su inicio, el receptivo sufri un golpe ruinoso.
El gran problema de los refugiados de Angola pudo ser resuelto alojando a los evacuados a los
hoteles inferiores, en bloques de viviendas y en colonias de emergencia. Con ello pudo ponerse
a disposicin de los turistas los hoteles de 4 y 5 estrellas (Fernndez Fuster 1991:873).
A promoo oficial do turismo em Portugal feita pelo Instituto Turismo de Portugal, pertencente
ao Ministrio da Economia17. A publicao do Decreto-Lei n 67/2008, de 10 de Abril, criou cinco
reas regionais que reflectem as reas abrangidas pelas unidades territoriais utilizadas para
fins estatsticos NUTS II Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve. Foram
tambm criados os polos de desenvolvimento turstico, integrados nas reas regionais
Douro, Serra da Estrela, Leiria-Ftima, Oeste, Litoral Alentejano e Alqueva.
17 rgos de Gesto: Conselho Directivo - rgo responsvel pela definio da actuao do Turismo de Portugal,
I.P. e pela direco e coordenao dos respectivos servios.
Comisso de Jogos - rgo responsvel pela orientao, acompanhamento e superviso da actividade do servio
responsvel pela fiscalizao e inspeco dos jogos de fortuna e azar.
Fiscal nico - rgo responsvel pelo controlo da legalidade, da regularidade e da boa gesto financeira e
patrimonial do organismo.
Conselho de Crdito - rgo responsvel por coadjuvar o Conselho Directivo em matria de financiamento e
incentivos ao investimento.
Secretrio-Geral rgo com funes de apoio tcnico ao Conselho Directivo, assegurando uma eficaz articulao
e coordenao entre as diversas direces e departamentos.
110
O orgo regional de turismo de Lisboa e Vale do Tejo formado por municpios18e outros
organismos e entidades19.
I. Algarve
Principais recursos:
Factores distintivos:
18
Os municpios de Abrantes, Alcanena, Alcobaa, Alcochete, Alenquer, Almada, Almeirim,
Alpiara, Amadora, Arruda dos Vinhos, Azambuja, Barreiro, Benavente, Bombarral, Cadaval,
Caldas da Rainha, Cartaxo, Cascais, Chamusca, Constncia, Coruche, Entroncamento,
Ferreira do Zzere, Goleg, Lisboa, Loures, Lourinh, Mafra,
Moita, Montijo, Nazar, bidos, Odivelas, Oeiras, Ourm, Palmela, Peniche, Rio Maior, Salvaterra de Magos,
Santarm, Sardoal, Seixal, Sesimbra, Setbal, Sintra, Sobral de Monte Agrao, Tomar, Torres Novas, Torres
Vedras, Vila Franca de Xira e Vila Nova da Barquinha.
111
Conceito/Objectivo:
II. Lisboa
Principais recursos:
Factores distintivos:
Conceito/Objectivo:
112
III. Madeira
Principais recursos:
Factores distintivos:
Conceito/Objectivo:
IV. Norte
Principais recursos:
Factores distintivos:
113
Conceito/Objectivo:
V. Centro
Principais recursos:
Factores distintivos:
Conceito/Objectivo:
114
VI. Aores
Principais recursos:
Factores distintivos:
Conceito/Objectivo:
VII. Alentejo
Principais recursos:
Factores distintivos:
115
Conceito/Objectivo:
O crescimento da oferta de hotis em Portugal tem sido uma constante, as tabelas seguintes
(tabales 9 e 10) mostram a evoluo da indstria hoteleira e estabelecimentos similares no
perodo compreendido entre 2005 e 2010 (dados do Eurostat), ainda que, provavelmente, devido
crise econmica verificada a partir de 2009, se possa constatar um certo declnio ou
estagnao nestes nmeros que, no entanto, no se reflete no nmero de camas que se
mantm em crescimento (tabela 10). Assim passamos de 274.000 camas em 2009, para
280.000 em 2010.
O sector hoteleiro portugus tem sido objecto de diversos estudos. Destacam-se os estudos de
Barros, sobre a cadeia das Pousadas de Portugal (Barros 2004; Barros 2005; Barros et al. 2005),
as remuneraes dos directores de hotis (Barros et al. 2009), a satisfao dos empregados dos
hotis (Gallardo et al. 2010), a satisfao dos clientes (Chaves et al. 2012), a taxa de mudana
tcnica (Barros 2006) ou a qualidade de alguns servios prestados pelos hotis (Elias Almeida
2010).
116
Fonte: Eurostat
117
(1.000)
Dinamarca 70 71 73 73 77 82
Estnia 25 26 29 30 31 30
Chipre 91 89 88 86 84 84
Letnia 19 20 21 24 25 27
Litunia 20 22 22 22 24 24
Luxemburgo 14 14 15 14 15 16
Malta 37 40 40 39 39 39
Eslovnia 30 31 33 44 44 44
Eslovquia 57 58 67 70 74 75
Fonte: Eurostat
118
A tabela seguinte (tabela 11) apresenta o nmero de camas nos hotis e estabelecimentos
similares, por regies, segundo a classificao NUTS II do Eurostat que considera sete regies
para Portugal. As regies Norte, Madeira e Aores apresentam uma descida no nmero de
camas entre 2009 e 2010, sendo significativos os aumentos verificados no Algarve e, com menor
expresso, na regio de Lisboa.
Fonte: Eurostat
119
(1.000)
Fonte: Eurostat
120
R. Autnoma dos
Aores 1.135.588 1.180.096 1184.375 1.127.513 1.004.804 1.035.031
R. Autnoma da
Madeira 5.638.426 5.729.098 5.990.015 6.208.144 5.496.926 4.993.525
Fonte: Eurostat
A tabela seguinte (tabela 14) apresenta os resultados das dormidas de no residentes. A OMT
considera residente aquela pessoa que reside (ou pretende residir) durante mais de um ano num
determinado pas no qual tem o seu centro de interesse econmico. Por excluso, no residente
o que no entra na referida categoria.
R. Autnoma
dos Aores 655.320 665.410 646.663 597.595 515.175 526.367
R. Autnoma da
Madeira 4.832.640 4.909.892 5.184.190 5.444.920 4.606.408 4.125.836
Fonte: Eurostat
121
Do ponto de vista administrativo, a regio de Lisboa (NUTS II) formada por duas sub-regies:
Grande Lisboa, formada por 9 municpios com 1382 km. Os municpios so: Amadora,
Cascais, Lisboa, Loures, Mafra, Odivelas, Oeiras, Sintra e Vila Franca de Xira.
Pennsula de Setbal, formada por 9 municpios com 1581 km. Os muncipios so:
Alcochete, Almada, Barreiro, Moita, Montijo, Palmela, Seixal, Sesimbra e Setbal.
Para alguns, a fundao de Lisboa deve-se aos fencios, pois est localizada numa zona que era
um porto natural para o abastecimento deste povo de comerciantes, embora alguns historiadores
considerem que antes da sua chegada ao local ocupado pela actual Lisboa, j existia uma
civilizao autnoma que fazia comrcio com os fencios (Mattoso 1992).
A cidade caiu nas mos do imprio romano que lhe chamou Felicitas Julia (ou Olisippo) e depois
dos romanos chegaram os alanos e visigidos. Os visigodos do reino visigodo de Toledo
chamaram-lhe Ulishbona. No ano de 716, a cidade foi capturada pelos rabes que lhe chamaram
Lissabona. A cidade, importante centro econmico, esteve sob o domnio muulmano at 1147,
data em que foi conquistada por D. Afonso Henriques, primeiro rei de Portugal. Em 1256 Lisboa
torna-se a capital do reino, substituindo Coimbra.
Durante os sculos XV e XVI, Lisboa torna-se numa importante cidade mercantil, como
consequncia da poca dos Descobrimentos. So construdos o Mosteiro dos Jernimos e a
Torre de Belm. Constri-se igualmente o Bairro Alto.
Durante a dominao espanhola, Lisboa torna-se a cidade mais povoada da Pennsula Ibrica,
embora a sua importncia tenha diminudo durante o sculo XVIII, devido maior actividade dos
portos ingleses e holandeses. Contudo, a descoberta de ouro no Brasil permitir o ressurgimento
da actividade da cidade.
122
Em 1755, um forte terramoto destruiu uma parte importante da cidade de Lisboa. A reconstruo
da parte Baixa da cidade foi confiada a Sebastio Jos de Carvalho e Melo, mais tarde Marqus
de Pombal que, juntando vrios engenheiros, planeou a sua urbanizao que tinha em conta as
exigncias do Iluminismo.
Para chegar actual Lisboa, a histria da cidade intercalada pelas invases napolenicas e o
liberalismo do sculo XIX, altura em que se desenvolvem as zonas da Baixa e Chiado, locais
onde tm sido abertas numerosas lojas e comrcio de luxo.
O turismo desenvolve-se na regio de Lisboa devido aos seus numerosos centros de interesse.
Actualmente, na cidade de Lisboa, destacam-se algumas grandes infraestruturas e espaos que
fazem parte dos atractivos tursticos da regio. A prpria cidade de Lisboa dispem de mais de
cinquenta museus e de muitos outros locais de interesse.
123
A Fundao Calouste Gulbenkian foi criada pelas disposies testamentrias de Calouste Sarkis
Gulbenkian e teve os seus Estatutos aprovados pelo Estado Portugus, em 18 de Julho de 1956.
O edficio-sede, inaugurado em 1969, foi projectado pelos arquitectos Ruy Athouguia, Pedro Cid
e Alberto Pessoa e integra diferentes reas: administrao e servios, auditrios e zona de
conferncias. Este edifcio encontra-se instalado no Parque Gulbenkian, desenhado pelos
mesmos arquitectos e pelo arquitecto Ribeiro Telles, e nele esto tambm localizados o Museu
Calouste Gulbenkian, a Biblioteca de Arte e o Centro de Arte Moderna Jos de Azeredo
Perdigo.
Outro dos complexos tursticos mais importantes de Lisboa a zona de Belm, composta por
diferentes construes de pocas distintas e diferentes estilos arquitectnicos, donde se
destacam o Mosteiro dos Jernimos mandado construir por D. Manuel I para comemorar o
regresso a Portugal de Vasco da Gama e a Torre de Belm, na foz do rio Tejo, mandada
construir pelo mesmo rei. Nesta zona tambm se encontra o Monumento aos Descobrimentos,
inaugurado em 1969, mandado construir por Salazar, para comemorar os 500 anos da morte do
Infante D.Henrique o Navegador; e o Centro Culural de Belm, inaugurado em 1992, para
receber a presidncia portuguesa da Unio Europeia, e aberto em 1993, como centro cultural e
de conferncias.
Fora da cidade de Lisboa, destaca-se a cidade de Sintra, declarada pela Unesco como
Patrimnio da Humanidade, com o Palcio Nacional que foi residncia real, o Castelo dos
Mouros e o Palcio da Pena do sculo XIX que combina diferentes estilos.
124
O estudo realizado por Barros e Assaf, para analizar a inteno de retorno a um destino urbano,
e em concreto aos turistas que visitam a cidade de Lisboa, destaca a qualidade dos alojamentos,
a qualidade da alimentao, o clima, a qualidade global, a reputao e a segurana, como
factores de impacto significativos para o regresso cidade (Barros et al. 2012).
Outro estudo realizado em quatro cidades europeias (Turim, Lyon, Lisboa e Roterdo) pelo
EURICUR ( European Institute for Comparative Urban Resarch), analisa vrias dimenses, como
a qualidade, a acessibilidade e a imagem projectada (Russo et al. 2002b). Os investigadores
testaram os meios de transporte, hotis, restaurantes, centros de congressos, museus, centros
comerciais e atraes tursticas. Os autores do estudo referem que Lisboa a cidade mais
conhecida, embora o aparecimento tardio da democracia tenha atrasado o seu desenvolvimento
turstico, o que foi compensado pelo rpido desenvolvimento das suas infraestruturas. A
necessidade de colmatar esta lacuna com outras cidades foi o resultado da organizao da
EXPO98. O estudo assinala que, com excepo de Lisboa, estas cidades no tm tradio como
destino turstico. No que se refere informao, nem Lisboa, nem Roterdo tm dado a devida
importncia aos materiais informativos que disponibilizam, o que preocupante no caso de
Lisboa, pela grande nmero de atraces tursticas existentes. Em Lisboa, destaca-se, como
uma iniciativa de sucesso, a criao de quiosques informativos AL, semelhantes aos de Turim.
Em Lisboa, os restaurantes apresentam pouca variedade, mas aps a EXPO98, as
infraestruturas para Congressos so de grande qualidade, a rede de transportes variada, so
organizados muitos eventos internacionais e a cidade disfruta de uma imagem muito positiva
para o turista.
125
O Plano Estratgico Nacional do Turismo (PENT), de 2006, considera que, a curto prazo, o
crescimento do turismo na regio de Lisboa deve ser sustentado pelos seguintes principais
produtos: Touring, City Break e, em menor grau, pelo Turismo de Negcios. O Golfe dever
contribuir para a reduo da sazonalidade. A cidade de Lisboa possui excelentes condies para
o desenvolvimento do turismo de Sol e Mar, o turismo Nutico (cruzeiros), o turismo de
Natureza, a Sade e Bem-estar e a Gastronomia e Vinhos. Fixa como objectivos para a regio
de Lisboa, atingir em 2015, mais de 10 milhes de dormidas de estrangeiros, com um
crescimento anual de 6,7%. O crescimento anual dos turistas nacionais dever ser de 2%.
Prev-se que o crescimento do turismo de visitantes estrangeiros tenha um aumento de cerca de
80% e que as receitas totais no sector hoteleiro cresam a uma mdia anual de 10%.
O Plano estratgico para o turismo de Lisboa 2011-201421 define trs tipos de mercados: (i)
mercados estratgicos, nos quais se encontram Espanha e Brasil; (ii) mercados prioritrios, nos
quais se encontram a Alemanha, Frana, Itlia, Reino Unido, Irlanda, Estados Unidos,
Escandinvia, Holanda e Bgica; e (iii) mercados secundrios, nos quais se encontram a Rssia
como um mercado de elevado potencial e a Polnia, Repblica Checa e Hungria, como
mercados emergentes.
O Plano estratgico identifica trs marcas internacionalmente reconhecidas: (i) Lisboa; (ii) Estoril;
e (iii) Ftima. A cidade de Sintra deve tambm incluir-se por se identiuficar como a capital do
Romantismo22. As estratgias de mercados so definidas nas seguintes formas:
22As marcas incluem: Estoril. Um lugar. Mil sensaes; Ftima. O Altar do Mundo; e Sintra, a capital do
Romantismo
126
Lisboa, uma capital cosmopolita e tolerante, marcada pela descoberta de novos mundos,
e original, pela sua hospitalidade e multiculturalidade.
Lisboa, uma capital trendy, com os seus rasgos de criatividade e adaptao imaginativa
s novas tendncias.
Lisboa, uma capital romntica, pelos seus recantos, lendas e segredos encantados.
Por outro lado, a Cmara Municipal de Lisboa tem desenvolvido estratgias para a cultura em
Lisboa, elaborando um plano que visa impulsionar a cultura como outro dos eixos estratgicos
para o desenvolvimento da cidade. No anexo 12 apresentam-se as 30 medidas e os 154
projectos deste plano.
Lisboa tem vindo a afirmar-se, ao nvel internacional, como importante destino turstico, no s
para viagens de lazer e culturais mas tambm para viagens profissionais e de negcio. Em 2011,
Lisboa foi includa, por grandes cadeias de hotis mundiais, numa lista dos 10 melhores destinos
de turismo de negcios.
127
O turismo de negcios um dos produtos estratgicos de Lisboa e representa mais de 40% das
receitas de Lisboa no sector do turismo.
de notar que os nmeros apresentados pela Associao do Turismo de Lisboa nem sempre
coincidem com os nmeros oficiais publicados pelo Turismo de Portugal (TP) e esta diferena
resulta do facto da ATL dar preferncia aos dados fornecidos pelos pprios hoteleiros quando
contrariam os dados do Turismo de Portugal. Na tabela anterior so fornecidos os dados
apresentados pelas duas entidades.
128
Lisboa, Vale do Tejo, Oeste e Leiria / Ftima). Este Observatrio construdo com base numa
amostra de hotis, ajustada anualmente. Para 2012 a amostra para a zona da Grande Lisboa
consttuida por:
De acordo com os dados publicados pelo Observatrio a evoluo no ano de 2012 do sector
hoteleiro, na zona da Grande Lisboa, tem sido a seguinte:
129
Acumulado
3 Estrelas 33,09 33,04 0,2% 0,06
4 Estrelas 37,15 40,36 -7,9% -3,21
5 Estrelas 67,12 69,75 -3,8% -2,63
Sntese 44,02 46,45 -5,2% -2,43
Fonte: Associao Turismo de Lisboa
130
131
Na literatura, o capital intelectual referido como o conhecimento que pode ser convertido em
valor (Edvinsson et al. 1996:358) e o conhecimento, elemento central do capital intelectual,
apresentado como o ouro escondido (Stewart 1999:87), o ingrediente primrio daquilo que
fabricamos, fazemos, compramos ou vendemos (Stewart 1999:41) ou a matria prima mais
132
Neste contexto, a associao entre o capital intelectual e a criao de valor, tal como a literatura
da especialidade sugere existir, deve ser objecto de interrogao e passvel de investigao
emprica, em diferentes sectores da actividade econmica.
Bontis e outros autores realizaram dois estudos um no Canad (Bontis 1998) e outro na
Malsia (Bontis et al. 2000) - que confirmam a existncia de uma relao significativa entre o
capital intelectual e o desempenho das organizaes. Nestes projectos, foram estudadas as
inter-relaes entre as trs componentes do capital intelectual e o desempenho organizacional,
recomendando os seus autores o estudo desta relao noutros contextos internacionais e em
indstrias especficas.
Engstrm e outros autores (Engstrm et al. 2003) avaliaram o impacto do capital intelectual na
indstria hoteleira. Utilizando um universo de 13 hotis (cadeia Radisson Hotels and Resorts)
concluram haver a possibilidade de avaliar o capital intelectual numa cadeia de hotis. Os
resultados indicam que til avaliar o capital intelectual de um hotel devido sua relao com o
potencial desempenho nos negcios (Engstrm et al. 2003:287). Tambm um estudo recente da
133
Universidade de Cornell Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel Performance revelou que
os investimentos em vrias formas de capital intelectual melhoraram o desempenho operacional
de um conjunto de hotis nos Estados Unidos (Cathy et al. 2006).
Pode o capital intelectual ter uma influncia positiva sobre o desempenho organizacional
nos hotis portugueses?
Estudar um modelo de capital intelectual que evidencie os efeitos das inter-relaes entre
as componentes do capital intelectual e a sua influncia no desempenho organizacional nos
hotis portugueses de 3, 4 e 5 estrelas, localizados nas zonas da Grande Lisboa e Pennsula
de Setbal (NUT II);
134
Os activos intangveis que fazem parte do capital intelectual no trabalham de modo isolado, ou
seja, existe uma inter-relao entre eles (Dierickx et al. 1989). Estes autores referem que os
aumentos de stock de um activo podem depender, no s do nvel de stock desse activo, mas
tambm do nvel de outros stocks.
Assim, os activos intangveis que fazem parte do capital intelectual (capital humano, capital
estrutural e capital relacional) seguem os princpios de combinao e complementariedade e
esta aco conjunta causa de desempenhos organizacionais superiores (Pew Tan et al. 2007).
O capital humano a componente mais importante do capital intelectual, pois consttudo pelo
conjunto dos intangveis a partir do qual se geram todos os outros tipos de capital intelectual
(Bontis 1996) e representa a fonte de inovao e renovao (Stewart 1999:110) das
135
A base de capital humano contida nos quadros superiores de gesto e noutros colaboradores da
organizao, pode determinar o sucesso organizacional. Este ser atingido, quando o capital
humano fr valioso, raro, inimitavel e incapaz de ser substituvel por outro recurso, nas empresas
concorrentes (Wright et al. 1994). Rene, desta forma, as condies de Barney, para sustentar a
vantagem competitiva da empresa (Barney 1991).
Estudos recentes sugerem que os atributos do capital humano como educao, experincia,
competncias dos colaboradores (dirigentes e outros colaboradores) afectam positivamente o
desempenho organizacional (Hitt et al. 2001). Os conhecimentos, competncias e valores dos
colaboradores podem ser escassos e difcieis de imitar, porque podem resultar de experincias
nicas, escolhas, personalidade e contexto (Coff 1997).
136
Hiptese 1
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital humano no
desempenho organizacional
Nos estudos de Hall, os intangveis que fazem parte do capital estrutural, como, por exemplo, a
cultura, encontram-se entre os mais importantes para as organizaes (Hall 1993). Tambm nos
estudos de Peters e Waterman, estes intangveis figuram na lista dos oito atributos das
empresas, classificadas como excelentes (Peters et al. 1982).
Bontis e outros autores referem que encontram uma influncia positiva e significativa, entre o
capital estrutural e o desempenho das organizaes, qualquer que seja a indstria (Bontis 1998;
Bontis et al. 2000).
Parece tambm consensual que a importncia destes activos estratgicos aumentar no futuro,
o que implicar que uma das principais tarefas dos quadros directivos, seja manter e melhorar o
capital estrutural das suas organizaes, de modo a permitir a constante adaptao s
mudanas da envolvente, mantendo os valores essenciais. Um dos principais desafios para a
gesto do capital intelectual, ser o de transformar o capital humano em capital estrutural, pois
este mais permanente na organizao (Lynn 1998). O desafio para a liderana das
organizaes ser o de converter o capital humano em capital estrutural, o qual passvel de ser
partilhado rapidamente por todos os colaboradores (Aberg et al. 2001). necessrio ter o
conhecimento individual incorporado nas rotinas organizacionais para criar valor econmico
(Nonaka et al. 1995).
137
O capital estrutural , pois, um recurso que apresenta caractersticas que o convertem num
activo estratgico muito importante, sendo, em termos gerais, considerado um recurso valioso,
escasso, difcil de imitar, transferir, substituir e com uma esperana de vida elevada. Com base
nestes argumentos e tendo em conta o valor estratgico conjunto das componentes do capital
intelectual podemos formular a seguinte hiptese:
Hiptese 2
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital estrutural no
desempenho organizacional
O capital relacional representa o potencial que uma organizao possui devido s suas relaes
com o exterior. As relaes de negcio as redes ocupam o quinto lugar numa lista de treze
activos intangveis mais importantes para o desempenho organizacional das empresas (Hall
1992:141). No mesmo estudo, Hall refere que as relaes de negcio ocupam o quarto lugar,
quanto ao tempo que necessrio para as repr no caso de serem perdidas, indicando que, a
sua construo requer um tempo considervel, mas no tanto como a reputao da empresa e o
saber dos colaboradores (Hall 1992:142). As relaes com os stakeholders constituem um activo
estratgico escasso, valioso e difcil de imitar (Peteraf 1993).
O capital relacional , pois, um recurso valioso, escasso, difcil de imitar, transferir, substituir e
com uma esperana de vida elevada. Com base nestes argumentos, e tendo em conta o valor
estratgico conjunto das componentes do capital intelectual podemos formular a seguinte
hiptese:
138
Hiptese 3
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital relacional no
desempenho organizacional
139
140
(iii) Recolha dos dados A estratgia para a recolha dos dados foi delineada em duas
fases: (i) administrao de um inqurito por questionrio, tornando mais fcil a
descrio das caractersticas da populao, a interpretao dos resultados e a
flexibilidade de anlise (Babbie 1995); e (ii) realizao de entrevistas semi-
- estruturadas, visando uma melhor compreenso dos resultados do questionrio e
um reforo da validao da investigao;
141
142
O estudo dirigido s unidades hoteleiras portuguesas. Engstrm refere que ainda que os
hotis no sejam considerados uma indstria de conhecimento intensivo, eles so fornecedores
de servios. O conhecimento individual dos trabalhadores do hotel e o conhecimento
organizacional, expresso em rotinas, sistemas e bases de dados de clientes, ... so
considerados elementos importantes para a actividade do hotel num contexto competitivo
(Engstrm et al. 2003:287).
Alguns estudos e projectos acadmicos tm sido realizados nesta rea. Engstrm realizou um
estudo em 13 hotis da cadeia Radisson SAS Hotels and Resorts, concluindo que possvel
avaliar o capital intelectual numa cadeia de hotis e que o conhecimento e os dados da
avaliao do capital intelectual so importantes para a identificao de reas prioritrias,
alocao de recursos, foras e fraquezas, benchmarking e gesto do futuro (Engstrm et al.
2003:287). A universidade de Cornell realizou um estudo em 563 hotis americanos tendo
concludo que os investimentos em certas formas de capital intelectual tm um grande impacto
nos resultados dos hotis, pelo que refere que o capital intelectual a key driver of hotel
performance (Cathy et al. 2006). Rudez e Mihalic tambm estudaram o capital intelectual nos
hotis da Eslovnia, sugerindo que os hotis devem melhorar o capital intelectual, investindo em
capital humano e tecnologias da informao, os quais esto ligados necessidade urgente de
acelerar o processo de desenvolvimento dos canais de distribuio directos para a relao com
os clientes finais, influenciando, assim, a performance financeira dos hotis deste pas (Rudez
et al. 2007:188).
Das entrevistas feitas e dos dados estatsticos consultados, concluiu-se que a principal e mais
significativa regio de turismo de Portugal contimental a regio da Grande Lisboa e Pennsula
143
de Setbal (NUT II) e, por isso, foi decidido realizar o estudo em todas as unidades hoteleiras
desta regio.
Por este facto, o presente estudo dirigido aos Directores dos Hotis de 3, 4 e 5 estrelas,
localizados na zona da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II).
De acordo com os dados fornecidos pela Associao Turismo de Lisboa o universo do estudo
composto pelas seguintes unidades hoteleiras:
144
4.2.3. Questionrio
A recolha dos dados foi feita por inqurito, atravs de um Questionrio que se apresenta no
anexo 4.
O questionrio desenvolvido por N. Bontis, com algumas adaptaes, foi j utilizado em Portugal,
no sector bancrio, pela Prof Rosrio Cabrita na sua tese de doutoramento no Instituto Superior
de Gesto (Cabrita 2006).
Por estas razes, o instrumento de medida deste projecto de investigao teve por base o
questionrio desenvolvido por N. Bontis, o qual tem 53 questes relacionadas com as trs
componentes do capital intelectual (humano, estrutural e relacional) e 10 questes relacionadas
com o desempenho organizacional. Das 53 questes do questionrio original, algumas foram
ligeiramente, adaptadas realidade hoteleira portuguesa e outras acrescentadas ou retiradas, de
acordo com a opinio dos experts e Directores de Hotel entrevistados, donde resultou, no final,
um conjunto de 52 questes. No que se refere ao desempenho organizacional, de acordo com
as entrevistas realizadas, foram colocadas 13 questes relacionadas com a percepo e o valor
da evoluo dos principais indicadores de desempenho utilizados na indstria hoteleira,
nomeadamente o RevPar (receita por quarto disponvel), o Average Room Rate, o Gasto mdio
por turista, a taxa de ocupao dos quartos, a estadia mdia por hspede, a taxa de sucesso no
lanamento de novos produtos, a resposta do hotel face concorrncia e as perspectivas
futuras.
Para as resposta a cada uma das perguntas, foi utilizada a escala de Likert, que vai desde 1=
discordo totalmente at 7= concordo totalmente. Esta tcnica utiliza uma categorizao contnua
das atitudes, graduada segundo a intensidade que deve ser indicada pela pessoa que responde
ao questionrio. Foi preferida a escala de 1-7, em vez da escala 1-5, pois a primeira, ao
145
apresentar mais opes, permite uma maior sensibilidade para captar as percepes das
pessoas que respondem ao questionrio.
Nas entrevistas realizadas com os experts e Directores de Hotis foi tambm realada a
importncia do questionrio ser apresentado e respondido em formato digital. Neste sentido, foi
feita uma subscrio do software SurveyMonkey, considerado um dos mais utilizados para a
gesto de inquritos online.
Assim, aps a definio dos items a incluir no questionrio, foi feita a sua introduo no
SurveyMonkey, utilizando o layout standard desta ferramenta. Para avaliar a adequao do
questionrio e da ferramenta on-line foi feito um pr-teste (3 directores de hotis) e um teste
piloto (10 directores de hotis). Destes testes resultaram ajustamentos no questionrio inicial.
Na sua verso final, o questionrio ficou estruturado tal como se apresenta na tabela seguinte:
146
Os primeiros convites para a resposta ao questionrio on-line foram feitos pela Associao
Turismo de Lisboa e pela Associao dos Directores de Hotis de Portugal, em e-mail
personalizado, dirigido aos Directores de cada um dos hotis pertencentes ao universo do
estudo. Contudo, atendendo a que o nmero de respostas no fora muito elevado (11
respostas), a Associao Turismo de Lisboa fez, passados oito dias, um reminder, destacando
a relevncia do projecto de investigao. O nmero de respostas subiu para 32, embora alguns
Directores no tenham respondido s questes relacionadas com o desempenho organizacional.
Para efeitos de construo dos instrumentos de medida das trs dimenses do Capital
Intelectual e do Desempenho Perceptivo, foi utilizada a seguinte metodologia:
147
Para testar as hipteses propostas houve que recorrer a modelos de regresso linear,
considerando como varivel dependente o desempenho organizacional e como
variveis explicativas as trs dimenses do Capital Intelectual (Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital Relacional) e suas interaces. Foram ento considerados 5
modelos de regresso linear mltipla, cada um deles tendo como varivel dependente a
medida de desempenho organizacional percebido face concorrncia, ou cada uma
das medidas mtricas de desempenho objectivo disponveis no estudo: Average Room
Rate, Gasto Mdio por Turista, Taxa de Ocupao ou Estadia mdia por turista. Face
escala de medida do RevPar, foi utilizado um modelo de regresso logstica. Em
qualquer dos modelos de regresso, foram usadas com variveis explicativas as trs
dimenses de Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, obtidas como
somas dos items que compem as referidas escalas: 19, 9 e 18 items, respectivamente.
A opo por considerar uma medida global para cada uma das dimenses, em vez de
tantas sub-dimenses quantas as resultantes das anlises factoriais anteriormente
realizadas, tem a ver com o facto de as subdimenses encontradas para cada uma das
trs escalas estarem muito correlacionadas, o que, sendo compreensvel para efeitos
de construo das escalas, constitui srio problema estimao de modelos de
regresso linear (em que a multicolinearidade das variveis independentes um
pressuposto). Isto para no mencionar a dificuldade acrescida trazida pelo nmero de
possveis interaces a estimar entre tantas sub-dimenses. Seguindo a recomendao
da literatura para estimar e interpretar modelos de regresso linear com interaces
148
entre variveis contnuas (Aiken et al. 1991), e por forma a minimizar os problemas de
multicolinearidade entre as variveis preditoras, todas as variveis utilizadas nos
modelos de regresso linear mltipla foram previamente centradas (aos valores da
varivel foi subtrado o valor da mdia da varivel), devendo os escores resultantes ser
interpretados como desvios face mdia da varivel. Os efeitos de interaco de
segunda ordem foram calculados como o produto das correspondentes variveis
centradas, tendo o efeito de interaco de terceira ordem, associado ao Capital
Intelectual, sido calculado como o produto das variveis centradas de CH, CE e CR.
149
CAPTULO V: RESULTADOS
Na Na Amostra
Populao
3 estrelas 32 13
4 estrelas 82 50
5 estrelas 53 20
n.r. ----- 14
Total 167 97
150
Integrao Integrao
Nacional Internacional
No 48 52
Sim 35 24
n.r. 14 21
Total 97 97
3 estrelas 4 5 Total da
estrelas estrelas amostra
Sala de conferncias / Formao 11 40 20 71
Desportos 0 5 4 9
Ginsio 0 15 16 31
Piscina 3 12 11 26
SPA 0 8 7 15
151
Quanto ao perfil do cliente das 97 unidades hoteleiras em anlise, foi obtida a seguinte
repartio de respostas:
3 4 5 Total da
estrelas estrelas estrelas amostra
Reunies / Actividades de Negcio 7 47 13 67
Actividades Culturais 12 33 11 56
Descanso 9 34 4 47
Praia / Natureza 5 5 2 12
Actividades Desportivas 1 6 3 10
Actividades relacionadas com Sade (SPA) 0 4 1 5
152
Nas 21 questes relativas componente capital humano, foram obtidas as seguintes respostas:
Emtermosglobais,acompetnciadosnossoscolaboradores
igualaonvelidealquealgumavezpoderamosesperar
alcanar.
40 33
30 24
20 13
11 12
10
2 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere competncia dos colaboradores, a maioria (59,4%) dos Directores de Hotel
concorda ligeiramente / concorda que os seus colaboradores tm competncias ao nvel ideal
que poderiam esperar alcanar. Contudo, 39,6% no concorda nem discorda ou considera que
os seus colaboradores tm competncias inferiores ao nvel ideal que poderiam esperar
alcanar.
Onossohoteldispedeumprogramadeformao,
adequadoacolmatarasubstituiodecolaboradores.
30 26
24
25
20 17
15
8 8 9
10
5
5
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
153
Nonossohotel,aperformanceresultantedotrabalhoem
equipaelevada.
50
45 43
40
35
29
30
25
20
14
15
10 6
5 2 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Onossohotelfomentaodesenvolvimentoemanutenode
relaesinternasentreasvriasunidadesdenegcio.
40
34
35
29
30
25
20
15 13
9 9
10
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
154
Onossohotelgera,deformaconsistente,novasideias.
35 32
30 25
25 22
20
15
10 5 6 6
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quanto gerao consistente de novas ideias, 58,2% das respostas obtidas situam-se no
intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente e 41,8%, no intervalo de percepo
discordo / no concordo nem discordo. Seis hotis no respondem a esta questo.
Onossohotelapoiaosseuscolaboradoresatravsdeuma
constanteactualizaodassuascompetnciasedeformao
50
39
40
30
22
20
10 12
8
10 3 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
155
Oscolaboradoresdonossohotelsoconsideradoscriativose
brilhantes
35
29
30
25
20 17 18
15
15
10 8
5
5 3 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando se questiona sobre a criatividade dos colaboradores, apenas 37,9% das respostas
esto situadas no intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente, enquanto 62,1%, em
discordo totalmente / no concordo nem discordo. ainda de salientar que 30,5% das
respostas se referem opo no concordo nem discordo e cinco hotis respondem discordo
totalmente.
Podemosafirmar,comalgumasegurana,queosnossos
colaboradoressoconsideradososmelhoresemtodoo
sector
40
30
30 24
20 13
7 9 10
10 3 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
156
Osnossoscolaboradoresestosatisfeitoscomonossohotel
35 32
30 26
24
25
20
15
10 8
4
5 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quanto ao grau de satisfao dos colaboradores, 68,7% das respostas esto no intervalo
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 31,3% em discordo totalmente / no concordo
nem discordo. 33,3% das respostas assinalam a opo concordo e 8,3% respondem
concordo totalmente.
Osnossoscolaboradoresdemonstram,deumaforma
consistente,oseumelhordesempenho
40 35 35
35
30
25
20
15 13
10 5 6
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
157
Onossoprogramaderecrutamentotemumcarcter
abrangenteeohotelestempenhadoemcontrataros
melhorescandidatosdisponveis
30 25 26
20 15 13
10
10 5 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Sealgunsdoscolaboradoreschavedohotelsassem
inesperadamente,aturbulnciaseriagrande
25 22
20
20 18
15 13
9
10 7 7
5
1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
158
Amaioriadosnossoscolaboradoresentendeas
necessidadesdossegmentosdemercadoalvodohotele
respectivosperfis
40 37
30 27
20 16
11
10 4
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Oscolaboradoresdonossohotelpensamcomfrequncianas
consequnciasdassuasaces
40
30
30 26
21
20 15
10 3
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
159
Deummodogeralosempregadosdonossohotellimitamse
aexecutarassuastarefas,demonstrandopoucamotivao
40 34
30 24
20 14 15
10 3 6
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Oscolaboradoresdohotelaprendemunscomosoutros
38
40 35
30
20
8 9
10 6
0 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
160
Osnossoscolaboradoresexpressam,comentusiasmo,assuas
opiniesemdiscussesdegrupo
40 37
35
29
30
25
20 17
15
10 5 6
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Onossohoteltemconscinciadequeaproveitabemo
potencialdosseuscolaboradores
50 47
40
30
18
20 14
8
10 4 4
0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
questo se o hotel aproveita bem o potencial dos colaboradores, a maioria das respostas
obtidas concordo ligeiramente / concordo totalmente e apenas 27,3% dos inquiridos
respondem no intervalo discordo / no concordo nem discordo. A grande maioria das respostas
recaiu na opo concordo ligeiramente.
161
Algunscolaboradoresdonossohotelpareceminteressados
emqueoutrosdesamdenvel
38
40
30 23
20 16
9
10 3 3 3 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Osnossoscolaboradoresdogeralmenteoseumelhor,oque
tornaonossohoteldiferentedosconcorrentes
50
39
40
30 24
20
20
5 7
10 2
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
162
Item49.Arotatividadedopessoal,nonossohotel,reduzida
35
30
30 28
25
20
15
15
10
10
5 5
5 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere s treze questes relacionadas com o capital estrutural, as respostas obtidas
foram as seguintes:
Onossohoteltemvindoamelhorarcontinuamente,orcio
custos/receita.
50
39
40
30
21
18
20
7 9
10 3
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
163
Quando questionados sobre se o hotel tem vindo continuamente a melhorar o seu rcio
custos / receita, a maioria dos Directores (80,4%) responde no intervalo concordo ligeiramente
/ concordo totalmente, enquanto 19,6% responde discordo / no concordo nem discordo.
Agestodetopodohotel,ldernolanamentoe
desenvolvimentodenovasideiasdenegcio.
38
40
35
30
23
25
20
13 11
15 10
10
5 0 2 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Orcioreceita/empregadononossohotel,temvindoa
cresceraolongodosltimosanos.
40 36
35
30
25 20 20
20
15 10
10 7
4
5 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
164
No que se refere evoluo positiva do rcio receita / empregado, a maioria das respostas
(64,9%) situa-se em concordo ligeiramente / concordo totalmente e 35,1% em discordo /
discordo ligeiramente. A opo onde recaram 37,1% das respostas foi concordo.
Otempoparaexecutarumprocesso(porexemplo,fazeruma
reserva,fazerumcheckin,fazerumcheckout,fazeralimpeza
deumquarto,...)temvindoadiminuiraolongodosltimos
anos.
40 31 32
30
20 14
10
10 5 4
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se o tempo para executar um processo tem vindo a diminuir,
76% dos inquiridos respondem concordo ligeiramente / concordo totalmente, enquanto 24%
opta por discordo / no concordo nem discordo.
Item13.OnossohotelImplementaumapartesignificativa
dasnovasideias.
40
29 29 28
30
20
10 2 4 2 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
165
Quanto implementao significativa das novas ideias, 62,8% das respostas recaem em
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 37,2% em discordo / no concordo nem
discordo e destas, 29 respostas foram na opo no concordo nem discordo.
Onossohotelapoiaodesenvolvimentodenovasideiasenovos
produtos/servios
50 39
40
27
30 20
20
10 4 2 4 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Onossohoteldesenvolvemaisnovosprocessose/ouprodutos
eserviosdoqueamaioriadoshotisconcorrentes
40 34 34
30
20
10 12
10
1 2 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
166
Quando questionados sobre se o hotel desenvolve mais novos processos e/ou produtos e
servios do que os concorrentes, 50,5% respondem concordo ligeiramente / concordo
totalmente e 49,5% afirmam discordo totalmente / no concordo nem discordo
Onossohotel,deummodogeral,eficiente
60
48
50
40
29
30
20
8 9
10
0 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se, de um modo geral, o hotel eficiente, 89,6% dos Directores
respondem concordo ligeiramente / concordo totalmente, revelando significativa enfse na
opo concordo. Apenas 10,4% respondem discordo / no concordo nem discordo.
Ossistemasinformticoseastecnologiasexistentesnonosso
hotel,tornamfciloacessoinformaorelevante
50 43
40
30 23
20 12 10
10 5
1 1 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
167
Osdiversossistemaseprocedimentosdonossohotelapoiam
ainovao
50 43
40
30 24
20 16
9
10 3
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Onossohotelumpesadeloburocrtico
45 40
40
35
30
25 19 19
20
15 11
10
3 2 2 1
5
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
168
Aculturaeoambientevividonohotelsomotivadorese
agradveisparaosnossoscolaboradores
35 32 32
30
25
20 17
15
10 7
5 3 3 2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
AutilizaodasTecnologiasdeInformaoeComunicao,
parausointernoeexterno,temaumentadoaolongodos
ltimosanos
60 50
50
40
27
30
17
20
10 0 1 0 0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
169
Nas 18 questes relativas componente capital relacional foram obtidas as seguintes respostas:
Item1.Uminquritoaosclientesindicariaque,deummodo
geral,elesestosatisfeitoscomonossohotel.
60
48
50
40
30
20
20 11 10
10 4 1 2 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere satisfao dos clientes, 70,8% das respostas obtidas situam-se no intervalo
concordo / concordo totalmente e 21,9% das respostas so no concordo nem discordo /
concordo ligeiramente.
170
Onossohoteltemvindoareduzirsignificativamente,o
tempoderesoluodeumproblemadocliente.
35 33
30
30
25 20
20
15
10 6
4 3
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Item9.Aquotademercadodonossohoteltemvindo
continuamenteamelhoraraolongodosltimosanos.
30 28
25 21
20
15 14
15
10 7 7
5
5
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere melhoria da quota de mercado, 68,5% das respostas esto no intervalo
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 31,5%, no intervalo discordo / no concordo
nem discordo. Cinco Directores no respondem questo.
171
Aduraodasrelaesquetemoscomosnossosclientes
umpontofortedonossohotel.
50
40
40
30 25
21
20
10 6
0 1 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se a durao das relaes com os clientes um ponto forte do hotel,
68,4% das respostas assinalam concordo / concordo totalmente e 22% dos inquiridos
respondem que concorda ligeiramente.
Onossohotelorgulhasedemanteroserviodevalor
acrescentado,maispositivodentrodosector
35 32
30 26
25
20 16
15 13
10 5
4
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
172
Osclientesdonossohoteltmvindoapreferirosnossos
serviosdeumaformacrescente,versusosclientesdos
nossosconcorrentes
40 36
30 23 24
20
10 7
3 2 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Onossohoteltemumaclaraorientaoparaomercado
38
40 35
30
20 16
10 6
0 1 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
pergunta se o hotel tem uma clara orientao para o mercado, 39,6% dos inquiridos
respondem concorda ligeiramente e 53,1%, concorda / concorda totalmente.
173
Contactamos,comfrequncia,osnossosclientes,para
perceberoqueelesesperamdohotel
40 36
35
28
30
25
20 15
15
6 8
10
3 1
5 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se contactam com frequncia os clientes para saber das suas
preferncias, 37,5% respondem concordo, 29,2%, concordo ligeiramente e 15,6%, concordo
totalmente.
Ainformaosobreofeedbackdosnossosclientes
disseminadaportodoohotel
38
40
30
22
18
20
6 8
10 4
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando inquiridos se a informao sobre o feedback dos clientes disseminada pelo hotel,
39,6% respondem concordo, 22,9%, concordo totalmente e 18,7% optam por concordo
ligeiramente.
174
Fazemosumesforocontnuoparasatisfazerosnossos
clientes,combasenapercepodosseusdesejose
necessidades
80
62
60
40
20 14 14
0 0 1 5 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere ao esforo contnuo para satisfazer os clientes com base nos seus
desejos e necessidades, 64,6% respondem concorda, 14,6%, concorda ligeiramente e
14,6% assinalam concorda totalmente.
Ohotelconfiaqueosseusclientescontinuaroater
prefernciaporsi
60
48
50
40
27
30
20 13
10 1 2 4 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se confiam que os clientes iro continuar a preferir o hotel, 50,5%
respondem concordo, 28,4% referem concordo ligeiramente e 13,7 % assinalam no
concordo nem discordo.
175
Ohotelobtemomximofeedbackdosseusclientes
35 32
30
24
25 22
20
15
10 8
5 4
5 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere a obter o mximo feedback dos clientes, 33,7% das respostas esto na
opo concordo, 25,3% preferem concordo ligeiramente e 23,1% respondem no concordo
nem discordo.
Seumconcorrentelanaumacampanhaintensivacontraum
nossosegmentoalvo,implementamos,imediatamente,um
planoderesposta
40 34
30
22
18
20
10
10 7
4 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
176
Discutimosregularmenteasforaseasfraquezasdosnossos
concorrentes
35 31 32
30
25
20 17
15
10 8
3 4
5 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Mantemoscontactoregularcomasassociaesdosector
nacionaisenoestrangeiro comoobjectivodeobter
informaosobreaoperaohoteleiraeastendnciasdo
sector
38
40
30 21
20 13
9 6 6
10 4
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere ao contacto regular com as associaes do sector, 40,9% das respostas
optam por concordo, 22,6% assinalam concordam ligeiramente e 14% referem concordo
totalmente.
177
Ainformaoobtidaatravsdasassociaesdosector
nacionaisenoestrangeiro levadaemconsideraonas
nossasdecisesestratgicas
50
39
40
30
20 16
10 12 12
10 6
0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
AMarcadonossohotelreconhecidapelomercado
35 32
29
30
25
20
20
15
10 7
5
5 3
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
178
Areputaodonossohotel,nomercado,aque
ambicionamos
40 34
35 29
30
25
20 16
15
8
10 5
3 2
5 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
5.1.2.2.1.Capital Humano
A distribuio das frequncias de resposta a cada um dos 21 items da escala que mede o capital
humano apresenta-se no anexo 13, complementada por algumas medidas descritivas
apresentadas no anexo 14.
179
Nas respostas aos items relacionados com o capital humano, os directores de hotel valorizam
significativamente a performance do trabalho em equipa e o processo de aprendizagem dos
colaboradores, uns com os outros. Assinalam tambm, como importantes, as relaes internas,
a satisfao e o desempenho dos colaboradores, o recrutamento e a reduo da rotatividade do
pessoal.
O grfico que a seguir se apresenta possibilita a visualizao do perfil mdio de respostas aos
21 items da escala de capital humano.
180
O perfil mdio de respostas da componente capital humano encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo. Na questo alguns colaboradores parecem
interessados em que outros desam de nvel, o nvel de concordncia baixo, porque a
pergunta foi feita de forma invertida em relao s outras. Para as anlises subsequentes, este
facto ser tido em conta e a escala ser revertida.
181
Nas respostas aos items relacionados com o capital estrutural, os directores de hotel valorizam
significativamente a utilizao das tecnologias de informao e comunicao, a eficincia dos
processos e a melhoria do rcio custos / receita. Assinalam tambm como importantes, o apoio
ao desenvolvimento de novas ideias e produtos / servios e a liderana no lanamento /
desenvolvimento de novas ideias de negcio.
Apresenta-se a seguir o grfico com o perfil mdio de respostas aos 13 items da escala do
capital estrutural:
182
O perfil mdio de respostas da componente capital estrutural encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo. Na questo o hotel um pesadelo burocrtico, o nvel
de concordncia baixo, porque a pergunta foi feita de forma invertida em relao s outras.
Para as anlises subsequentes, este facto ser tido em conta e a escala ser revertida.
A distribuio das frequncias de resposta a cada um dos 18 items da escala que mede o capital
relacional, e correspondentes medidas descritivas, apresentam-se nos anexos 17 e 18,
respectivamente.
183
Nas respostas aos items relacionados com o capital relacional, foram assinalados como
importantes, o esforo contnuo para a satisfao dos desejos e necessidades dos clientes, a
durao das relaes com os clientes e a orientao clara para o mercado, a satifao dos
clientes e o seu feedback. Assinalam tambm como importantes, o reconhecimento da marca e o
contacto regular com as associaes do sector.
O perfil mdio de respostas obtidas aos 18 items da escala de capital relacional o seguinte:
184
O perfil mdio de respostas da componente capital relacional encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo, com algum destaque para o reconhecimento da marca
e questes relacionadas com a satisfao e fidelizao dos clientes.
185
Foi obtida a seguinte distribuio de respostas, para os diversos items em estudo (os anexos 19
e 20 apresentam informao estatstica complementar):
186
187
188
Das respostas obtidas pode-se concluir que a evoluo do RevPar tem sido relativamente
estvel, notando-se, contudo, uma tendncia de descida que deve ser explicada pela forte crise
econmica e financeira que se tem verificado nos ltimos anos, a nvel nacional e internacional.
A evoluo no perodo de 2009-2011 tem sido no sentido de um aumento de hotis nos escales
mais baixos do RevPar e uma diminuio do nmero de hotis nos escales com preos mais
elevados.
189
As respostas ao questionrio permitem concluir que o Average Room Rate se tem mantido
relativamente estvel, com uma ligeira tendncia de subida, principalmente no que se refere a
hotis de 5 estrelas.
190
191
No que se refere ao valor da estadia mdia, as respostas aos questionrios permitem constatar
uma ligeira tendncia de descida nos hotis de 3 e 4 estrelas e uma estabilidade/subida ao nvel
dos hotis de 5 estrelas.
192
que explicam 74.2% de varincia das variveis iniciais. Foram ainda consideradas solues com
4 componentes (63.1% de varincia) e com 3 componentes (56.3% de varincia). As variveis
Q33 e Q41 foram usadas em escalas revertidas. possvel concluir que h problemas com a
varivel Q30, que, sem justificao, apresenta correlaes negativas com as outras variveis e,
consequentemente, pesos factoriais negativos, sem interpretao substantiva. H tambm
problemas com a varivel Q41 que, apesar de ter sido utilizada em escala revertida, apresenta
pesos factoriais muito baixos. O clculo dos coeficientes Alpha de Cronbach para a escala de 21
items, e para as subescalas compostas por 3 ou por 4 dimenses, confirma que as variveis Q30
e Q41R so problemticas para efeitos de anlise estatstica, pelo que se optou por excluir estas
duas variveis das anlises subsequentes.
Assim, e para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria em LISREL, foram considerados trs
modelos alternativos: um modelo unifactorial (com um factor de capital humano medido por 19
items), um modelo com trs factores correlacionados e um modelo com quatro factores
correlacionados (estes ltimos incluindo como indicadores de medida as variveis que nas ACPs
realizadas, respectivamente nas solues com 3 e 4 componentes principais, revelarem maiores
correlaes com cada uma das componentes). Apresentam-se no anexo 26, os diagramas dos
trs modelos de medida considerados para o capital humano, e estimativas obtidas numa
soluo estandardizada.
possvel concluir que, em termos comparativos, o modelo com 3 factores apresenta melhor
ajustamento (menores valores de AIC e de CAIC), pelo que deve ser escolhido. Optou-se ento
por medir o capital humano em trs dimenses, correlacionadas entre si, tendo para cada uma
delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items que a constituem, para a qual se
193
calcularam os valores Alpha de Cronbach, todos eles dentro dos limites recomendveis na
literatura:
194
negativamente correlacionada (sem justificao substantiva para tal) com as restantes, pelo que
se tomou a opo de excluir esta varivel e repetir a anlise em componentes principais. Foram
ento obtidas novas solues com 3 e com 4 componentes. Note-se que, para efeitos de todas
as anlises realizadas, a varivel Q35 foi usada em escala revertida.
Com efeito, as medidas de ajustamento modelo-dados obtidas nas vrias solues propostas
indiciam que o modelo de 2 factores o que possui melhor ajustamento:
A deciso final foi ento a de medir o capital estrutural em duas dimenses, correlacionadas
entre si, tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items
que a constituem, para a qual se calcularam os Alpha de Cronbach, todos eles superiores a 0.7:
195
196
Para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria, foram considerados trs modelos alternativos:
um modelo unifactorial (com um factor de capital relacional medido por 18 items), um modelo
com trs factores correlacionados e um modelo com quatro factores correlacionados (estes
ltimos incluindo como indicadores de medida as variveis que nas ACPs realizadas,
respectivamente nas solues com 3 e 4 componentes principais, revelarem maiores correlaes
com cada uma das componentes). Apresentam-se no anexo 28, os diagramas dos trs modelos
de medida considerados para o capital relacional, e estimativas obtidas numa soluo
estandardizada.
Face aos valores das medidas de ajustamento modelo-dados obtidos, h indcios de que o
modelo com melhor ajustamento o que corresponde soluo com quatro factores
correlacionados, tendo sido essa a escolha.:
Assim, optou-se por medir o capital relacional em quatro dimenses, correlacionadas entre si,
tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items que a
constituem, para a qual se calcularam os valores Alpha de Cronbach:
197
Para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria, foram considerados dois modelos: um modelo
unifactorial (com um factor de desempenho perceptivo face concorrncia medido por 8 items) e
um modelo com dois factores correlacionados entre si. Apresentam-se no anexo 29, os
diagramas dos dois modelos de medida considerados para o desempenho perceptivo face
concorrncia, e estimativas obtidas numa soluo estandardizada.
Face aos valores das medidas de ajustamento modelo-dados obtidos, h indcios de que o
modelo com melhor ajustamento o que corresponde soluo com dois factores
correlacionados, tendo sido essa a escolha:
198
Assim, optou-se por medir o desempenho perceptivo face concorrncia em duas dimenses,
correlacionadas entre si, tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como
mdia dos items que a constituem, para a qual se calcularam os valores Alpha de Cronbach:
Apesar das escalas de medida das trs dimenses do Capital Humano e do Desempenho
Percepcionado face concorrncia apontarem para diferentes sub-dimenses associadas a
cada uma delas, e estando essas subdimenses muito correlacionadas, a sua incluso como
variveis explicativas em modelos de regresso linear iria trazer srios problemas de
multicolinearidade. Assim, e como j referido anteriormente, para efeitos de validao das
hipteses do modelo, relativas ao impacto das dimenses Capital Humano, Capital Estrutural e
Capital Intelectual, e suas interaces, sobre o Desempenho Organizacional (perceptivo face
concorrncia ou medido atravs dos indicadores mtricos objectivos Average Room Rate, Gasto
Mdio por Turista, Taxa de ocupao e Estadia Mdia por turista, relativos a 2011) optou-se por
considerar medidas globais para cada uma das dimenses (obidas como a soma dos items que
as constituem). Assim, iro ser utilizadas no total 8 variveis para estimar o modelo estrutural
proposto e validar as hipteses em estudo. Foi obtida a seguinte estrutura de correlaes para
estas 8 variveis (note-se que nos modelos de regresso a estimar em seguida, iro ser usadas
199
variveis centradas, isto , medidas como desvios, face aos seus valores mdios. Todavia,
centrar variveis no tem qualquer influncia sobre a sua estrutura de correlaes:
Para efeitos do clculo das interaces entre variveis contnuas, e seguindo a recomendao
da literatura para estimar e interpretar modelos de regresso linear mltipla (Aiken et al. 1991), e
200
Foram estimados cinco modelos de regresso linear mltipla, cujos principais outputs se
apresentam nos anexos 30 a 34. Note-se que a reduzida dimenso da amostra em estudo (97
observaes, com tratamento de substiuio das no respostas pela mdia dos respondentes)
leva a que as concluses das regresses lineares realizadas devam ser interpretadas sobretudo
numa ptica descritiva de caracterizao de tendncias, sem a excessiva preocupao de fazer
inferncia (razo pela qual tambm se optou por no testar exaustivamente a verificao dos
pressupostos subjacentes a um modelo de regresso linear mltipla).
201
Da anlise da tabela apresentada, possvel concluir haver diferentes resultados ao nvel dos
efeitos aditivos das dimenses CH, CE e CR sobre o desempenho organizacional quando ele
medido de forma perceptiva ou atravs de diferentes indicadores de desempenho objectivo, o
mesmo acontecendo ao nvel dos efeitos das interaces das componentes do capital
intelectual.
202
hipteses de que o capital intelectual potencia a relao de cada uma das dimenses CH, CE,
ou CR com o Desempenho Objectivo. Quer no caso do GMT quer no da Estadia Mdia, apenas
a dimenso Capital Estrutural parece ter impacto no desempenho objectivo.
Para efeitos de aferir do impacto das dimenses CH, CR e CE, e suas interaces, sobre a
medida de Desempenho Objectivo RevPar, foi usado um modelo de regresso logstica
binria, cujos outputs se apresentam no Anexo 35. Foram considerados dois escales de
RevPar: o baseline, com valores abaixo de 49 (que inclui 48 unidades hoteleiras respondentes
em 2011) e um outro escala de valores de RevPar maiores ou iguais a 50 (que incluem as
restantes 27 unidades hoteleiras que em 2011 responderam a esta questo). Apesar da reduzida
dimenso da amostra em estudo, os resultados obtidos no modelo de regresso linear logstica
parecem evidenciar que a probabilidade de o RevPar ser inferior a 49, ou igual ou superior a 50,
no influenciada nem por cada uma das trs dimenses de CH, CE e CR, nem pelo seus
diversos efeitos de interaco.
203
Parte 4. CONCLUSES
CAPTULO VI: CONCLUSES
O problema de investigao consistiu em saber se o capital intelectual podia ter influncia sobre
o desempenho organizacional nos hotis portugueses, de 3 , 4 e 5 estrelas , localizados nas
regies da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II). O objectivo era estudar
empricamente um modelo explicativo do efeito da interaco das trs componentes do capital
intelectual sobre o desempenho organizacional, modelo suportado pela reviso de literatura
efectuada.
A populao alvo deste estudo inclui 167 unidades hoteleiras, contactadas na sua totalidade,
para esse efeito. A literatura refere que a conscincia estratgica est positivamente relacionada
com o nvel hierrquico e pode afectar o desempenho organizacional (Hambrick 1981), razo
pela qual se seleccionou como unidade de resposta o Director de cada um dos hotis. Foram
obtidas 97 respostas, dimenso considerada reduzida para o tratamento estatstico que se
prentendia realizar, mas que efectivamente corresponde a uma taxa de colaborao de 58%.
Assim, os resultados do estudo foram condicionados pela dimenso da amostra, facto agravado
pela forte resistncia na resposta / divulgao de dados relativos a indicadores de desempenho
organizacional, percepcionados face concorrncia e/ou objectivos. Por outro lado, o
desempenho organizacional dos hotis, fortemente influenciado pela actual contraco das
economias nacional e internacional, no pode ser ignorado. O horizonte temporal visado neste
estudo (dados relativos a 2009 / 2011) teve pois um peso particularmente importante e
condicionante nos resultados obtidos.
Das entrevistas efectuadas e das respostas obtidas atravs do questionrio, podemos retirar as
seguintes concluses:
a reviso da literatura sobre o capital intelectual permitiu verificar que existe um certo
consenso quanto ao nmero das suas componentes e denominao capital humano,
capital estrutural e capital relacional;
204
o capital intelectual tem um valor estratgico para a maioria dos directores de hotel,
contribuindo, assim, para o fortalecimento da proposta para uma viso baseada no
capital intelectual da firma (Martn-de-Castro et al. 2011; Reed et al. 2006), onde os
autores evidenciam o papel dos recursos intangveis e do capital intelectual para a
obteno de vantagens competitivas sustentveis e, por consequncia, para a melhoria
do desempenho organizacional. Foi tambm possvel constatar, tal como em outros
estudos j realizados noutras indstrias e contextos nacional e internacional, que os
directores dos hotis reconhecem a importncia do capital intelectual e da sua gesto
para a gerao e sustentabilidade das vantagens competitivas e, consequentemente,
para a sustentabilidade da competitividade, ainda que com manifestas dificuldades na
sua identificao, medio, explorao e gesto.
205
206
poder ser o facto de o capital relacional incluir items de carcter externo ao hotel e,
consequentemente, mais fora do mbito do seu controlo. Por outras palavras, a situao
econmica envolvente de tal ordem recessiva que, por mais que o hotel invista ao nvel do
capital relacional, os efeitos no so espelhados ao nvel do desempenho organizacional.
Conforme j foi anteriormente, referido uma das principais limitaes deste projecto de
investigao est relacionada com a dimenso da amostra obtida, face populao-alvo,
resultante da dificuldade de respostas ao Questionrio enviado e da forte resistncia
divulgao de dados referentes ao desempenho hoteleiro. Apesar de esforo feito (convites
enviados atravs da Associao Turismo de Lisboa, da Associao dos Directores de Hotis de
Portugal, telefonemas feitos para todos os hotis e envio de dois e-mails personalizados a cada
um dos 167 Directores), apenas foram conseguidas 97 respostas, algumas das quais ignorando
todas as questes relacionadas com indicadores de desempenho hoteleiro. ainda de realar
que os e-mails enviados foram acompanhados por um exemplar digital do estudo, recentemente
desenvolvido pela Universidade de Cornell, Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel
Performance (Cathy et al. 2006).
A dimenso da amostra (58% da populao) pode significar falta de tempo e/ou interesse pelo
o tema do capital intelectual. Contudo, as entrevistas exploratrias efectuadas evidenciaram um
significativo interesse, principalmente da parte dos Directores dos hotis de 5 e 4 estrelas, com
relevo para os integrados em cadeias nacionais e internacionais.
207
pelo que sugerimos a realizao de mais estudos no sector hoteleiro, a nvel nacional e/ou
internacional, inquirindo Directores dos hotis de 3, 4 e 5 estrelas, assim como outros
responsveis pelas diferentes reas de explorao, de preferncia em contextos em que os
constrangimentos de ordem econmica e financeira sejam menos acentuados.
208
Nuestro eje de la investigacin se centr en saber si el capital intelectual poda tener influencia
sobre el desempeo organizacional en los hoteles portugueses de 3, 4 y 5 estrellas, localizados
en las regiones de Gran Lisboa y Pennsula de Setbal (NUT II). El objetivo erta estudiar
empricamente un modelo explicativo del efecto de interaccin de los tres componentes del
capital intelectual sobre el desempeo organizacional. El modelo fue propuesto sostenido por la
revisin de la literatura sobre el tema.
La poblacin objetivo del estudio incluye 167 unidades hoteleras que fueron contactadas en su
totalidad. La literatura indica que una conciencia estratgica est positivamente relacionada con
el nivel jerrquico y puede afectar el desempeo organizacional (Hambrick, 1981), razn por la
cual hemos seleccionado como unidad de respuesta al Director de cada uno de los hoteles. Se
obtuvieron 97 respuestas, dimensin considerada reducida para el tratamiento estadstico que
se prentendia lograr, pero que en realidad corresponde a una tasa de colaboracin del 58% de
los hoteles.
Por lo tanto, los resultados se vieron limitados por el tamao de la muestra, efecto agravado por
la fuerte resistencia a responder o divulgar los datos relativos a los indicadores de desempeo
de la organizacin percibido como un objetivo de la competencia. Por otra parte, el desempeo
organizacional de los hoteles, como en otros sectores de la actividad econmica, se ha visto
influida negativamente por la actual contraccin de las economas nacionales e internacionales.
El horizonte temporal de este estudio (datos para 2009/2011) es particularmente sensible a este
condicionante.
A partir de las entrevistas realizadas y las respuestas al cuestionario se pueden extraer las
siguientes conclusiones principales:
209
los directores de hotel tienen una cierta preocupacin con la gestin del conocimiento y
del capital intelectual, estando algunos hoteles ms familiarizadas con el tema que otros.
Los hoteles que mejor participan de este concepto son los hoteles de 5 estrellas y los
que estn integrados en algunas cadenas internacionales;
210
Recuerdese que el propsito de este estudio es investigar el impacto del capital intelectual en el
rendimiento y no encontrar los principales factores explicativos de dicho desempeo. De hecho,
en un entorno econmico como el que Portugal ha experimentado en los ltimos aos son
muchos los factores que determinan el rendimiento de las unidades hoteleras. En este contexto
de crisis, podemos intuir que el impacto del capital intelectual en el desempeo organizacional
aparece diluido en comparacin con otros factores. No parece, por lo tanto, ser el momento ms
recomendado para evaluar el efecto de la inversin en capital intelectual con el fin de lograr un
mejor rendimiento.
211
otras palabras, el entorno econmico es tan recesivo que los efectos del capital relacional no se
reflejan en el desempeo de la organizacin.
En esta lnea, el efecto de la interaccin de los tres componentes del capital intelectual no es
significativo, o cuando lo es, se apunta a minimizar el efecto del capital humano y/o estructural.
Esto no debe llevar a renunciar a las organizaciones a apostar sobre el capital intelectual, ya que
constituye un fuerte desafo a las prcticas de gestin estratgica en un entorno competitivo
cada vez ms complejo y en recesin econmica, donde la constante innovacin y creacin de
valor son fundamentales.
Tambin es digno de mencin que los correos electrnicos fueron enviados acompaados de
una copia digital del estudio elaborado recientemente por la Universidad de Cornell, Intellectual
Capital: A Key Driver of Hotel Performance (Cathy et al. 2006).
El tamao de la muestra (58% de la poblacin) puede significar la falta de tiempo y/o inters
con el tema del capital intelectual. Sin embargo, las entrevistas exploratoerias realizadas
mostraron un significativo inters en el tema, en particular los directores de los hoteles de 5 y 4
estrellas, con nfasis en los integrados en cadenas nacionales e internacionales.
212
La realizacin de estudios similares en otros sectores de actividad tambin irn, sin duda, a
aumentar la comprensin de cmo el capital intelectual puede contribuir a la creacin de valor en
las organizaciones, constituyendo el entorno econmico y financiero un obstculo y un desafo
para la gestin estratgica de las organizaciones.
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Wernerfelt, B. "A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal (5:2) 1984, pp
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238
Wiig, K. "Integrating intellectual capital and knowledge management. Long Range Planning
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Wright, P., McMahan, G., and McWilliams, A. "Human Resources and sustained competitive
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Management (5:2) 1994, pp 301-326.
Yang, H.-L. "Information / Knowledge Acquisitions methods for decision support systems and
expert systems. Information Processing & Management (31:1) 1995, pp 47-58.
Youndt, M., Subramaniam, M., and Snell, S. "Intellectual Capital profiles: an examination of
investments and returns. Journal of Management Studies (41:2) 2004, pp 335-361.
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Santos, Madrid, 1993.
Zhou, A., and Fink, D. "The Intellectual Capital web: a systematic linking of intellectual capital and
knowledge management. Journal of Intellectual Capital (4:1) 2003, pp 34-48.
239
ANEXOS
240
Agradeo que a sua resposta seja dada at ao prximo dia 10 de Agosto. Os resultados deste
Projecto de Investigao sero, a seu tempo, divulgados a todos os hotis participantes.
Para terminar, gostava de referir que, caso persista alguma dvida relativamente ao
Questionrio, por favor, no hesite em contactar-me por e-mail ( jlopescosta@sapo.pt ) e/ou
telemvel 96 600 15 19.
241
242
243
Anexo 4 Questionrio
Universidad da Extremadura
Projecto Doutoramento
QUESTIONRIO
A. Informao Geral
O Capital Intelectual , de acordo com a maioria dos autores, composto por trs elementos:
244
B. Itens do Questionrio
Por favor, responda a cada uma das questes como um representante do seu Hotel.
Assinale com um crculo a sua opinio baseada no conhecimento acerca das questes colocadas.
Utilize a seguinte escala de valorizao:
245
Discordo / concordo
totalmente
246
247
248
249
C. Itens do Questionrio
Por favor responda aos seguintes itens, respeitantes ao desempenho do seu hotel quando
ocompara com os seus principais concorrentes no sector, ao longo dos ltimos anos.
250
2011
2010 -
2009
2011
2010 -
2009 -
251
2011
2010 -
2009 -
2011
2010 -
2009 -
252
D. Por favor complete o quadro seguinte, cuja informao ser utilizada exclusivamente
para fins administrativos e comparativos.
66.
Nome do Hotel
67 3 estrelas
N de Estrelas 4 estrelas
5 estrelas
68. Sim
Integrao em No
cadeia nacional
69. Sim
Integrao em No
cadeia
internacional
Outra ________________________________________
Ginsio
Piscina
SPA
Outros ____________________________________________
253
72. De um modo geral o cliente, quando opta pelo nosso hotel, procura
principalmente:
Perfil do Cliente
Actividades desportivas
Actividades culturais
Praia / natureza
Descanso
Outra ____________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Muito obrigado pela sua colaborao
254
Capital Humano
Questes
Q2 Em termos globais, a competncia dos nossos colaboradores igual ao nvel ideal que alguma
vez poderamos esperar alcanar.
Q4 O nosso hotel dispe de um programa de formao adequado a colmatar a substituio de
colaboradores.
Q8 No nosso hotel a performance resultante do trabalho em equipa elevada
Q10 O nosso hotel fomenta o desenvolvimento e manuteno de relaes internas entre as vrias
unidades de negcio
Q12 O nosso hotel gera, de forma consistente, novas ideias
Q16 O nosso hotel apoia os seus colaboradores atravs de uma constante actualizao das suas
competncias e de formao.
Q19 Os colaboradores do nosso hotel so considerados criativos e brilhantes.
Q21 Podemos, com alguma segurana afirmar, que os nossos colaboradores so considerados os
melhores em todo o sector.
Q26 Os nossos colaboradores esto satisfeitos com o nosso hotel.
Q27 Os nossos colaboradores demonstram, de uma forma consistente, o seu melhor desempenho.
Q28 O nosso programa de recrutamento tem um carcter abrangente e o hotel est empenhado em
contratar os melhores candidatos disponveis
Q30 Se alguns dos colaboradores-chave do hotel sassem inesperadamente a turbulncia seria
grande.
Q31 A maioria dos nossos colaboradores entende as necessidades dos segmentos de mercado-alvo
do hotel e respectivos perfis.
Q32 Os colaboradores do nosso hotel pensam com frequncia nas consequncias das suas aces.
Q33 De um modo geral os empregados do nosso hotel limitam-se a executar as suas tarefas
demonstrando pouca motivao.
Q36 Os colaboradores do hotel aprendem uns com os outros.
Q39 O nosso hotel tem conscincia de que aproveita bem o potencial dos seus colaboradores.
Q41 Alguns colaboradores do nosso hotel parecem interessados em que outros desam de nvel.
Q44 Os nossos colaboradores do geralmente o seu melhor o que torna o nosso hotel diferente dos
concorrentes.
Q49 A rotatividade do pessoal no nosso hotel reduzida.
255
Capital Estrutural
Questes
Q11 O tempo para executar um processo (por exemplo fazer uma reserva, fazer um check-in, fazer
um check- -out, fazer a limpeza a um quarto, ...) tem vindo a diminuir ao longo dos ltimos
anos
Q13 O nosso hotel implementa uma parte significativa das novas ideias.
Q18 O nosso hotel desenvolve mais novos processos e/ou produtos e servios do que a maioria dos
hotis concorrentes
Q23 O nosso hotel , de um modo geral, eficiente.
Q29 Os sistemas informticos e as tecnologias existentes no nosso hotel tornam fcil o acesso
informao relevante.
Q34 Os diversos sistemas e procedimentos do nosso hotel apoiam a inovao.
256
Capital Relacional
Questes
Q1 Um inqurito aos clientes indicaria que, de um modo geral, eles esto satisfeitos com
o nosso hotel.
Q5 O nosso hotel tem vindo a reduzir significativamente o tempo de resoluo de um
problema do cliente.
Q9 A quota de mercado do nosso hotel tem vindo continuamente a melhorar ao longo dos
ltimos anos
Q14 A durao das relaes que temos com os nossos clientes um ponto forte do nosso
hotel.
Q15 O nosso hotel orgulha-se de manter o servio de valor acrescentado mais positivo
dentro do sector.
Q20 Os clientes do nosso hotel tm vindo a preferir os nossos servios de uma forma
crescente, versus os clientes dos nossos concorrentes.
Q22 O nosso hotel tem uma clara orientao para o mercado.
Q24 Contactamos, com frequncia, os nossos clientes para perceber o que eles esperam
do hotel.
Q25 A informao sobre o feedback dos nossos clientes disseminda por todo o hotel.
Q38 Fazemos um esforo contnuo para satisfazer os nossos clientes com base na
percepo dos seus desejos e necessidades.
Q42 O hotel confia que os seus clientes continuaro a ter preferncia por si
Q45 Se um concorrente lana uma campanha intensiva contra um nosso segmento alvo,
implementamos, imediatamente, um plano de resposta
Q46 Discutimos regularmente as foras e as fraquezas dos nossos concorrentes
257
Guio da entrevista
Objectivo:
o captar as percepes sobre a importncia e propriedades
organizacionais relacionadas com o capital intelectual do hotel
Notas:
o A informao obtida ser tratada confidencialmente e destina-se
unicamente a fins acadmicos.
Questes:
258
259
260
Grande Lisboa Estrelas Localidade Quartos Camas
TP ATL TP ATL
Hotis 4 ESTRELAS
AC Lisboa 4 Lisboa 83 92 166 166
Aores Lisboa 4 Lisboa 128 128 256 256
Alif Avenidas (R) 4 Lisboa 64 65 128 130
Altis Park 4 Lisboa 300 300 600 513
Aviz 4 Lisboa 70 70 107 80
Britnia (R) 4 Lisboa 33 32 66 64
Hotel do Chiado 4 Lisboa 40 40 80 80
Flrida 4 Lisboa 72 72 136 118
Fontana Park Lisboa 4 Lisboa 139 139 278 278
Heritage Av. Liberdade 4 Lisboa 42 42 84 84
HF Fnix Lisboa 4 Lisboa 192 192 349 384
HF Fnix Urban 4 Lisboa 148 148 252 283
Holiday Inn Lisboa 4 Lisboa 169 169 338 243
Holiday Inn-Continental (R) 4 Lisboa 220 220 440 440
Inspira Santa Marta 4 Lisboa 89 89 178 178
Jernimos 8 4 Lisboa 65 65 81 81
Lisboa Plaza 4 Lisboa 112 112 218 219
Lisboa (R) 4 Lisboa 60 60 120 102
Lisbon Marriott Hotel 4 Lisboa 577 577 1154 1154
Lutcia 4 Lisboa 175 175 319 350
Marqus de Pombal 4 Lisboa 123 123 214 214
Mercure Lisboa 4 Lisboa 104 104 208 126
Mundial 4 Lisboa 350 350 699 699
NH Campo Grande (R) 4 Lisboa 82 82 164 108
NH Liberdade (1) 4 Lisboa 83 166
Novotel Lisboa 4 Lisboa 249 249 498 498
Olissippo Castelo 4 Lisboa 24 24 48 48
Olissippo Marqus de S 4 Lisboa 164 164 328 328
Olissippo Oriente 4 Lisboa 182 182 364 322
Prncipe Real (R) 4 Lisboa 24 18 47 24
Radisson BLU Lisboa 4 Lisboa 221 221 427 286
Real Parque 4 Lisboa 153 153 298 288
Sana Lisboa Park Hotel 4 Lisboa 287 287 547 406
Sana Malhoa Park Hotel 4 Lisboa 185 185 354 255
Sana Metropolitan Park Hotel 4 Lisboa 315 315 630 567
Tivoli Jardim Lisboa 4 Lisboa 119 119 203 189
Tivoli Oriente 4 Lisboa 279 279 544 551
Tryp Oriente 4 Lisboa 207 207 414 414
261
Grande Lisboa Estrelas Localidade Quartos Camas
TP ATL TP ATL
Hotis 4 ESTRELAS (cont.)
Vila Gal pera 4 Lisboa 259 259 518 486
Vincci Baixa 4 Lisboa 66 66 117 132
Vip Executive Arts 4 Lisboa 300 300 600 600
Vip Executive Barcelona (R) 4 Lisboa 125 125 220 205
Vip Executive Diplomtico (R) 4 Lisboa 90 90 176 158
Vip Executive Madrid 4 Lisboa 86 86 132 130
Vip Executive Saldanha (R)(2)) 4 Lisboa 54 113
Vip Executive Villa Rica 4 Lisboa 170 171 342 273
York House 4 Lisboa 33 33 50 50
Zenit Lisboa 4 Lisboa 86 86 154 154
Hotel Praia Mar 4 Carcavelos 154 154 308 308
Hotel Riviera 4 Carcavelos 130 130 226 262
Hotel Atlantis Sintra Estoril 4 Estoril 187 178 374 356
Hotel Inglaterra 4 Estoril 55 55 106 106
Hotel Vila Gal Estoril 4 Estoril 126 126 252 252
Hotel Tivoli Sintra 4 Sintra 77 77 154 136
Pestana Sintra Golf Resort & Spa Hotel 4 Sintra 137 137 233 224
Hotel Vip Executive Santa Iria 4 Loures 124 124 248 248
Hotel Vila Gal Ericeira 4 Mafra 202 202 396 381
Amaznia Jamor Hotel 4 Oeiras 97 97 194 173
Hotel Real Oeiras 4 Oeiras 100 100 196 149
Hotel Solar Palmeiras 4 Oeiras 34 34 70 70
Lagoas Park Hotel 4 Oeiras 182 182 364 364
Turim Alameda Hotel 4 Lisboa 70 98
Turim Av. Liberdade 4 Lisboa 100 200
Turim Europa Hotel 4 Lisboa 100 150
Turim Iberia Hotel 4 Lisboa 86 172
Turim Lisboa 4 Lisboa 56 106
International Design Hotel (2) 4 Lisboa 55 110
Lx Boutique Hotel 4 Lisboa 45 90
Hotel da Estrela 4 Lisboa 19 38
Hotel Tsar Lisbon 4 Lisboa 77 154
Neya Lisboa Hotel 4 Lisboa 76 145
Hotel Amaznia Estoril (3) 4 Cascais 28 56
TOTAL 72 8.666 9.510 16.767 17.341
Fonte: Associao Turismo de Lisboa, 2012.05.31
262
Grande Lisboa Estrelas Localidade Quartos Camas
TP ATL TP ATL
Hotis 3 ESTRELAS
A.S. Lisboa (R) 3 Lisboa 75 75 150 128
Amrica Diamond's Hotel 3 Lisboa 60 60 104 73
Alif (R) 3 Lisboa 115 115 230 216
Almirante (R) 3 Lisboa 59 59 109 118
Amaznia (R) 3 Lisboa 192 192 376 376
Hotel dos Anjos Residencial 3 Lisboa 58 65 99 130
Avenida Park 3 Lisboa 44 40 66 80
Hotel Borges Chiado 3 Lisboa 96 96 192 192
Botnico (R) 3 Lisboa 30 30 60 60
Casa de S. Mamede Hotel 3 Lisboa 26 26 46 46
Dom Carlos Liberty 3 Lisboa 59 59 111 118
Dom Carlos Park 3 Lisboa 76 76 152 160
Eduardo VII 3 Lisboa 137 137 274 291
Embaixador 3 Lisboa 96 96 192 169
Excelsior (2) 3 Lisboa 81 152
Flamingo Residencial 3 Lisboa 39 39 72 72
HF Fnix Garden 3 Lisboa 94 94 176 176
Jorge V (R) 3 Lisboa 49 49 98 98
Lisboa Tejo (R) 3 Lisboa 58 58 116 116
Lisbon City Hotel 3 Lisboa 43 50 68 88
Metrpole (R) 3 Lisboa 36 36 72 72
Miraparque 3 Lisboa 99 96 204 171
Nacional (R) 3 Lisboa 61 61 122 122
Hotel Prncipe 3 Lisboa 68 69 129 145
Roma 3 Lisboa 263 263 521 521
Sana Capitol Classic Hotel 3 Lisboa 59 59 118 72
Sana Executive Classic Hotel (R) 3 Lisboa 72 72 144 144
Sana Reno Classic Hotel (R) 3 Lisboa 92 92 172 159
Sana Rex Classic Hotel 3 Lisboa 68 68 136 128
Travel Park (R) 3 Lisboa 61 62 122 124
Vip Executive Zurique 3 Lisboa 252 252 504 504
Vip Inn Berna (R) 3 Lisboa 240 240 441 427
Vip Inn Veneza 3 Lisboa 35 35 64 64
Atlntico Estoril Hotel (encerrado) 3 Cascais 175 175 350 350
Hotel Baa 3 Cascais 113 113 226 226
Cidadela Cascais Hotel 3 Cascais 112 113 288 238
Hotel Londres 3 Cascais 91 118 181 232
263
Grande Lisboa Estrelas Localidade Quartos Camas
TP ATL TP ATL
Hotis 3 ESTRELAS (cont.)
Sana Estoril Classic Hotel 3 Cascais 97 97 186 194
Hotel Sabia 3 Cascais 48 48 96 96
Hotel Alvorada Residencial 3 Estoril 51 51 111 105
Hotel Lido 3 Estoril 62 62 124 124
Express By Holiday Inn Oeiras 3 Oeiras 126 126 252 183
Holiday Inn Express Aeroporto 3 Loures 120 120 240 209
Hotel Arribas 3 Sintra 59 59 118 118
Hotel Lezria Parque 3 V. F. Xira 71 71 142 142
Evidncia Astria (3) 3 Lisboa 91 146
Gat Rossio 3 Lisboa 71 134
Hotel da Vila 3 Cascais 40 80
TOTAL 48 3.937 4.257 7.754 8.089
Fonte: Associao Turismo de Lisboa, 2012.05.31
264
265
266
Empreendimentos tursticos
Decreto-Lei n. 39/2008.
o Novo regime jurdico da instalao, explorao e funcionamento dos empreendimentos
tursticos.
DL 217-2006, de 31.10.
o Aprova o regime jurdico da instalao e do funcionamento dos empreendimentos
tursticos. 3 alterao ao DL 167-97.
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
Ano Acontecimento
284
285
286
287
288
Programa 1
O renascer de um ponto de encontro numa Praa Capital: Terreiro do Pao
Objectivos
Reforar a capitalidade do Destino
Requalificar a Baixa e a Frente Ribeirinha (Terreiro do Pao Ribeira das Naus)
Reforar a oferta de actividades martimo-tursticas e o produto cruzeiros
Programa 2
Belm: O cone cultural, um Distrito de Museus
Objectivos
Potenciar a oferta cultural do Destino
Requalificar a micro-centralidade Belm
289
Programa 3
Um novo patamar para a Meetings Industry
Objectivos
Potenciar a oferta de Meetings Industry no Destino
Programa 4
Um Destino para famlias
Objectivos
Potenciar a oferta de entretenimento e lazer no Destino
Dinamizar a oferta orientada ao segmento famlias
Programa 5
O reforo da relao com o Rio e com o Oceano
Objectivos
Reforar a oferta de Turismo Nutico (desportos nuticos e actividades martimo-
tursticas) no Destino
Aproximar o Destino do Rio e do Mar
Programa 6
Uma Regio virada para o Turismo: uma Lisboa para todos
Objectivos
Reforar a acessibilidade aos principais locais de interesse turstico
Potenciar o aproveitamento de recursos tursticos de elevado valor patrimonial
Requalificar a oferta turstica do Destino em todas as suas dimenses
290
Programa 7
Aproximar Lisboa
Objectivos
Reforar as acessibilidades areas e ferrovirias capital
Programa 8
Customer experience: uma experincia muito pessoal
Objectivos
Incentivar uma maior estruturao da oferta e criatividade por parte dos players do
sector
Sensibilizar e mobilizar a populao para a importncia do Turismo no Destino
Requalificar a oferta e os espaos urbanos
Programa 9
Uma nova abordagem Marca
Objectivos
Reforar a notoriedade da Marca
Estruturar a estratgia de marketing e comunicao
Gerir conjuntamente as marcas e os esforos promocionais do Destino
Programa 10
A promoo turstica
Objectivos
Reforar a promoo do Destino
Manter/reforar os meios de promoo visando a sustentabilidade
Estruturar a estratgia de marketing e comunicao
291
Medidas
M1 Reestruturar a orgnica da Direco Municipal de Cultura (DMC)
M2 Reequacionar a misso e estruturao orgnica da EGEAC Empresa de Gesto
de Equipamentos e Animao Cultural.
M3 Dotar os servios de condies financeiras adequadas ao seu funcionamento
regular
M4 Instituir reunies regulares de coordenao
M5 Instituir concurso pblico para a nomeao de directores artsticos e
programadores
M6 Promover o ajustamento dos equipamentos municipais s caractersticas das
comunidades locais
M7 Definir o quadro regulamentar de apoio financeiro municipal aos agentes culturais
M8 Definir o quadro regulamentar de cedncias de espaos municipais, para criao e
produo cultural
M9 Definir e clarificar o quadro regulamentar para afixao de cartazes e o uso de
mupis e outdoors
M10 Manter um mapeamento actualizado dos equipamentos, das actividades e das
prticas culturais em Lisboa.
M11 Instituir uma rede informal para a definio de estratgias para a promoo e
visibilidade internacional da produo cultural de Lisboa.
M12 Instituir um grupo de reflexo e acompanhamento das estratgias para a cultura
M13 Criar um grupo de trabalho para a avaliao e monitorizao das externalidades
das actividades culturais e criativas
M14 Disponibilizar o Portal da Cultura da CML
M15 Promover plataformas de interoperabilidade e a compatibilizao dos sistemas de
gesto de informao da CML e da DMC
M16 Publicar um livro branco e atribuir um prmio anual de boas prticas
M17 Apoiar a auto-organizao e a mobilizao dos agentes privados para o
desenvolvimento do sector das indstrias criativas na cidade
M18 Criar a Lisbon Film Commission
M19 Candidatar a Baixa Pombalina a Patrimnio da Humanidade
292
Projectos. Objectivos
293
294
P6. Lisboa Educa _ Programa integrado de contacto com a arte e a cultura nas escolas
da cidade.
2.6 - estimular o contacto da populao com a criatividade e os ambientes
criativos.
3.1 - promover a vivncia e fruio da cidade.
4.3 - ampliar a articulao e promoo de parcerias com outras instituies
culturais na cidade.
4.4 - promover projectos de articulao e colaborao entre os organismos da
DMC e outras unidades orgnicas do universo CML.
295
P10. Lisboa Promove _ Programa de promoo internacional das artes e dos bens
culturais de Lisboa.
1.5 - atrair indivduos e actividades criativas cidade.
1.6 - impulsionar a excelncia e a qualidade, aproveitando as vantagens da
massa crtica em termos nacionais.
1.7 - promover a internacionalizao dos recursos culturais da cidade.
1.8 - afirmar lisboa no cenrio global como uma cidade de forte interveno a
nvel cultural.
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
Descriptive Statistics
a a
Mean Std. Deviation Analysis N Missing N
Q2 4,55 1,478 97 1
Q4 4,14 1,574 97 0
Q8 5,32 1,005 97 1
Q10 5,11 1,241 97 1
Q12 4,87 1,157 97 6
Q16 4,68 1,285 97 3
Q19 4,09 1,437 97 2
Q21 4,10 1,482 97 1
Q26 5,09 1,155 97 1
Q27 4,92 1,230 97 1
Q28 5,02 1,362 97 3
Q30 3,79 1,639 97 1
Q31 4,78 1,129 97 1
Q32 4,67 1,152 97 1
Q36 5,32 1,015 97 1
Q37 4,84 1,210 97 1
Q39 4,83 1,086 97 2
Q41R 5,0842 1,56567 97 2
Q44 5,24 1,028 97 2
Q49 5,07 1,570 97 2
Q33R 4,5729 1,41969 97 1
a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean.
307
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6
Q31 ,874 ,169 ,078 ,014 ,104 -,098
Q37 ,844 ,213 ,019 ,079 ,253 ,125
Q32 ,774 ,099 ,224 -,069 ,097 ,087
Q21 ,761 ,254 ,374 -,009 -,100 -,156
Q27 ,730 ,242 ,366 ,261 ,041 ,126
Q33R ,687 ,036 ,167 -,044 ,329 ,176
Q26 ,544 ,306 ,051 ,475 ,078 -,214
Q44 ,504 ,250 -,009 ,295 ,400 ,183
Q16 ,248 ,815 ,132 ,161 -,097 -,099
Q39 ,124 ,767 -,131 ,136 ,358 ,209
Q10 ,041 ,735 ,379 -,051 ,236 -,132
Q19 ,475 ,671 ,124 ,083 -,182 ,083
Q4 ,358 ,625 ,400 ,195 ,030 ,194
Q2 ,153 ,010 ,850 -,078 -,013 ,247
Q8 ,272 ,303 ,629 ,229 ,374 -,060
Q12 ,206 ,200 ,616 ,082 ,032 -,081
Q28 ,209 ,077 ,149 ,791 ,082 -,087
Q30 ,263 -,174 ,151 -,748 -,044 -,189
Q36 ,266 ,088 ,040 ,068 ,884 -,024
Q49 ,085 -,039 ,221 ,526 ,533 ,002
Q41R ,102 ,042 ,094 ,021 ,009 ,924
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q31 ,865 ,233 ,055 ,055 Q31 ,816 ,221 ,136
Q37 ,847 ,227 ,232 ,066 Q37 ,797 ,210 ,307
Q32 ,771 ,143 -,001 ,248 Q32 ,794 ,201 ,043
Q33R ,722 ,017 ,182 ,243 Q33R ,752 ,072 ,208
Q21 ,717 ,378 -,116 ,299 Q21 ,742 ,445 -,060
Q27 ,671 ,356 ,211 ,365 Q27 ,710 ,431 ,249
Q44 ,510 ,229 ,503 ,058 Q2 ,390 ,350 -,181
Q26 ,481 ,427 ,381 -,032 Q41R ,164 ,076 ,084
Q16 ,181 ,864 ,058 ,050 Q16 ,111 ,829 ,142
Q19 ,399 ,737 -,041 ,089 Q4 ,342 ,751 ,209
Q10 ,057 ,687 ,096 ,330 Q10 ,092 ,750 ,121
Q4 ,298 ,673 ,176 ,401 Q19 ,344 ,721 ,045
Q39 ,137 ,652 ,386 -,070 Q39 ,041 ,576 ,457
Q49 ,103 -,032 ,723 ,247 Q8 ,408 ,488 ,347
Q30 ,348 -,232 -,629 ,138 Q12 ,316 ,439 ,009
Q28 ,118 ,234 ,626 ,088 Q49 ,153 ,013 ,690
Q36 ,393 -,068 ,617 ,124 Q28 ,099 ,218 ,637
Q2 ,132 ,074 -,096 ,880 Q30 ,411 -,154 -,630
Q8 ,278 ,336 ,372 ,606 Q36 ,397 -,060 ,619
Q12 ,180 ,282 ,036 ,561 Q44 ,466 ,204 ,549
Q41R ,072 -,019 ,120 ,321 Q26 ,398 ,369 ,455
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 7 iterations. Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
308
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5
Q31 ,860 ,178 ,067 ,124 ,084
Q37 ,827 ,223 ,027 ,142 ,286
Q32 ,784 ,098 ,250 -,040 ,131
Q21 ,755 ,270 ,350 ,089 -,137
Q27 ,718 ,266 ,343 ,317 ,024
Q33R ,695 ,017 ,203 ,032 ,337
Q44 ,483 ,256 ,018 ,244 ,474
Q16 ,216 ,837 ,112 ,140 -,068
Q39 ,099 ,754 -,091 ,076 ,447
Q10 ,033 ,706 ,404 -,036 ,232
Q19 ,457 ,697 ,108 ,080 -,141
Q4 ,316 ,648 ,365 ,316 ,006
Q2 ,153 ,008 ,851 ,062 -,060
Q12 ,214 ,202 ,640 ,000 ,070
Q8 ,256 ,289 ,630 ,306 ,313
Q28 ,131 ,153 ,046 ,823 ,031
Q49 ,018 -,024 ,160 ,719 ,411
Q26 ,495 ,352 -,015 ,506 ,044
Q36 ,238 ,041 ,086 ,185 ,862
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q31 ,857 ,200 ,119 ,076 Q31 ,812 ,163 ,236
Q37 ,837 ,234 ,276 ,013 Q32 ,811 ,135 ,118
Q32 ,789 ,100 ,052 ,241 Q21 ,797 ,374 ,003
Q21 ,736 ,297 -,053 ,378 Q37 ,761 ,170 ,401
Q33R ,713 ,012 ,254 ,174 Q27 ,748 ,374 ,266
Q27 ,704 ,306 ,221 ,367 Q33R ,713 ,030 ,307
Q44 ,504 ,260 ,491 -,016 Q2 ,407 ,320 -,124
Q26 ,478 ,406 ,355 ,018 Q16 ,163 ,825 ,116
Q16 ,196 ,852 ,024 ,124 Q10 ,097 ,763 ,142
Q39 ,118 ,733 ,352 -,143 Q4 ,343 ,748 ,239
Q19 ,435 ,716 -,074 ,130 Q19 ,405 ,689 ,038
Q10 ,038 ,683 ,142 ,365 Q39 -,007 ,615 ,463
Q4 ,297 ,678 ,210 ,381 Q8 ,396 ,479 ,377
Q49 ,025 ,022 ,798 ,158 Q12 ,385 ,399 -,013
Q36 ,288 ,014 ,748 -,001 Q36 ,229 -,018 ,762
Q28 ,108 ,232 ,580 ,097 Q49 ,028 ,062 ,743
Q2 ,141 ,016 ,029 ,857 Q28 ,084 ,234 ,580
Q12 ,212 ,197 ,066 ,627 Q44 ,424 ,198 ,572
Q8 ,261 ,300 ,448 ,610 Q26 ,408 ,349 ,446
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 6 iterations. Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
309
Descriptive Statistics
a a
Mean Std. Deviation Analysis N Missing N
Q3 5,40 1,367 97 0
Q6 5,03 1,334 97 0
Q7 4,98 1,291 97 0
Q11 5,16 1,228 97 1
Q13 4,88 1,009 97 3
Q17 5,14 1,086 97 1
Q18 4,49 1,040 97 2
Q23 5,55 ,888 97 1
Q29 5,43 1,073 97 5
Q34 4,66 ,998 97 1
Q35R 5,4063 1,37370 97 1
Q40 4,94 1,171 97 2
Q51 6,06 ,788 97 2
a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean.
310
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q29 ,767 ,120 ,395 ,194 Q17 ,802 ,150 -,093
Q34 ,740 ,447 ,208 ,021 Q34 ,789 ,371 ,075
Q35R ,694 ,058 -,210 ,187 Q23 ,689 ,157 -,073
Q23 ,665 ,330 ,004 -,135 Q6 ,669 -,208 -,004
Q40 ,516 ,347 -,146 -,228 Q13 ,632 ,038 ,083
Q18 ,074 ,804 ,135 ,119 Q40 ,630 -,033 -,168
Q17 ,390 ,744 ,111 -,121 Q18 ,619 ,090 ,114
Q6 ,250 ,637 -,235 -,043 Q35R ,511 -,003 ,266
Q13 ,351 ,543 -,020 ,051 Q3 ,299 -,771 ,282
Q3 ,013 ,277 -,797 ,226 Q51 ,220 ,668 ,110
Q51 ,046 ,391 ,711 ,158 Q29 ,528 ,591 ,236
Q7 -,076 ,224 -,118 ,799 Q7 ,076 -,118 ,794
Q11 ,142 -,188 ,058 ,776 Q11 -,108 ,143 ,780
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 7 iterations. Normalization.
a. Rotation converged in 5 iterations.
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q29 ,859 ,019 ,177 ,277 Q29 ,760 ,185 ,250
Q34 ,763 ,427 ,038 ,150 Q34 ,750 ,459 ,023
Q23 ,682 ,311 -,143 ,027 Q35R ,701 ,003 ,149
Q35R ,544 ,286 ,295 -,486 Q23 ,679 ,290 -,162
Q40 ,464 ,424 -,196 -,167 Q40 ,533 ,278 -,279
Q6 ,150 ,745 ,009 -,141 Q18 ,104 ,814 ,074
Q18 ,110 ,707 ,098 ,397 Q17 ,416 ,730 -,160
Q17 ,417 ,688 -,126 ,264 Q6 ,282 ,562 -,134
Q13 ,333 ,546 ,063 ,084 Q51 ,038 ,545 ,251
Q7 -,148 ,265 ,823 -,011 Q13 ,374 ,516 ,003
Q11 ,170 -,258 ,743 ,107 Q11 ,140 -,146 ,784
Q51 ,207 ,179 ,119 ,732 Q7 -,057 ,230 ,745
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 7 iterations. Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
311
Descriptive Statistics
a a
Mean Std. Deviation Analysis N Missing N
Q1 5,56 1,405 97 1
Q5 5,51 1,216 97 1
Q9 5,07 1,405 97 5
Q14 5,81 1,024 97 2
Q15 5,34 1,092 97 5
Q20 4,88 1,126 97 2
Q22 5,60 ,907 97 1
Q24 5,39 1,211 97 1
Q25 5,46 1,428 97 1
Q38 5,86 ,759 97 1
Q42 5,38 ,915 97 2
Q43 4,86 1,230 97 2
Q45 4,49 1,314 97 2
Q46 4,98 1,136 97 2
Q47 5,20 1,433 97 4
Q48 5,14 1,411 97 2
Q50 5,79 1,204 97 5
Q52 4,89 1,237 97 2
a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean.
312
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5
Q43 ,815 ,075 ,024 ,159 ,245
Q24 ,780 -,114 ,079 ,196 ,054
Q25 ,693 -,104 ,346 ,175 ,032
Q50 ,644 ,071 ,087 -,221 ,056
Q38 ,575 ,214 ,044 ,432 ,174
Q52 ,518 ,136 ,384 ,021 ,355
Q48 -,077 ,871 ,030 ,209 ,152
Q47 -,093 ,867 -,009 ,159 ,171
Q46 ,468 ,654 -,061 ,036 -,284
Q45 ,159 ,644 ,354 -,382 ,009
Q9 -,020 ,009 ,918 ,154 -,033
Q20 ,267 -,080 ,633 ,181 ,427
Q22 ,355 ,191 ,567 ,016 ,235
Q1 ,029 ,101 ,201 ,860 -,053
Q42 ,589 ,254 ,034 ,591 ,136
Q5 ,175 ,006 ,145 ,420 ,330
Q15 ,152 ,105 ,213 ,004 ,891
Q14 ,271 ,424 -,130 ,429 ,525
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q43 ,801 ,086 ,147 ,258 Q43 ,822 ,065 ,164
Q24 ,769 -,120 ,108 ,222 Q24 ,784 -,140 ,123
Q25 ,679 -,119 ,333 ,161 Q42 ,783 ,317 ,088
Q50 ,649 ,088 ,125 -,173 Q38 ,709 ,257 ,122
Q38 ,551 ,202 ,116 ,487 Q25 ,672 -,145 ,346
Q47 -,108 ,866 ,056 ,225 Q50 ,484 -,022 ,148
Q48 -,094 ,864 ,081 ,263 Q1 ,360 ,226 ,106
Q45 ,165 ,654 ,330 -,374 Q5 ,357 ,103 ,262
Q46 ,469 ,631 -,180 -,002 Q48 ,017 ,907 ,081
Q9 -,041 -,032 ,794 ,027 Q47 -,013 ,901 ,057
Q20 ,239 -,078 ,759 ,232 Q46 ,396 ,563 -,159
Q22 ,338 ,190 ,618 ,040 Q14 ,484 ,546 ,112
Q15 ,128 ,164 ,601 ,251 Q45 -,056 ,524 ,350
Q52 ,501 ,151 ,515 ,106 Q9 -,032 -,022 ,791
Q1 -,009 ,038 ,125 ,779 Q20 ,313 -,045 ,759
Q42 ,559 ,230 ,085 ,629 Q22 ,303 ,158 ,628
Q14 ,241 ,441 ,115 ,601 Q15 ,219 ,205 ,599
Q5 ,147 ,002 ,270 ,485 Q52 ,480 ,120 ,528
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 6 iterations. Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
313
Descriptive Statistics
a a
Mean Std. Deviation Analysis N Missing N
Q53 4,85 1,306 82 0
Q55 4,66 1,369 82 3
Q57 4,49 1,201 82 7
Q59 4,64 1,327 82 10
Q61 4,56 ,959 82 23
Q63 5,00 ,930 82 1
Q64 5,19 ,931 82 1
Q65 5,21 ,885 82 1
a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean.
Correlation Matrix
Q53 Q55 Q57 Q59 Q61 Q63 Q64 Q65
Q53 1,000 ,483 ,271 ,436 ,643 ,447 ,633 ,349
Q55 ,483 1,000 ,729 ,031 ,175 ,544 ,523 ,574
Q57 ,271 ,729 1,000 -,066 ,011 ,382 ,233 ,501
Q59 ,436 ,031 -,066 1,000 ,671 ,108 ,453 ,190
Q61 ,643 ,175 ,011 ,671 1,000 ,426 ,577 ,192
Q63 ,447 ,544 ,382 ,108 ,426 1,000 ,656 ,615
Q64 ,633 ,523 ,233 ,453 ,577 ,656 1,000 ,612
Q65 ,349 ,574 ,501 ,190 ,192 ,615 ,612 1,000
314
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2
Component Analysis.
Kaiser Normalization.
315
316
317
318
319
320
321
322
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324
Anexo 35 Principais resultados da Regresso logstica binria para o RevPar 2011 como
funo do CH, CE, CR e suas interaces
325
326