Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Modele de Afaceri Motivationale
Modele de Afaceri Motivationale
(G.E.P. Box)
Modele de afaceri
Alte modele sunt reprezentri ale diferitelor fluxuri care se formeaz n cursul
procesului de producie:
- fluxul de materiale,
- fluxul de produse finite,
- fluxul de munc,
- fluxul de bani etc.
n ultimul timp, aceste forme clasice de modele au nceput s fie completate de noi
modele de afaceri care s-au dezvoltat treptat ntr-un adevrat domeniu de studiu.
Aceste noi modele de afaceri nu nlocuiesc bilanurile contabile sau organigramele
ns sunt capabile s reprezinte din ce n ce mai bine realitatea complex a mediului
de afaceri i, mai mult, pot fi utilizate n diferite activiti pentru a analiza sau
simula dinamica acestuia.
1. Comunicare;
2. Training i nvare;
3. Persuasiune i vnzare;
4. Analiz;
5. Armonizarea opiniilor managerilor;
6. Cerin pentru dezvoltarea de soft;
7. Executarea direct ca soft;
8. Managementul i reutilizarea cunoaterii.
Modele de afaceri motivaionale
Construirea unui model motivaional rspunde la ase dintre cele opt scopuri
enunate mai sus: comunicarea, persuasiune i vanzare, training i nvare,
analiz, armonizarea opiniilor conducerii i managementul cunoaterii, astfel:
Obiectivele se schimb mai repede dect scopurile. Un scop poate s rmn acelai
dar obiectivele care l cuantific s se schimbe. De asemenea, obiectivele trebuie s
fie msurabile. De regul, msurarea obiectivelor se poate face simplu, prin
asocierea unor cantiti sau valori. Totui, exist i obiective mai greu sau chiar
deloc msurabile (de exemplu, satisfacia clienilor se poate msura, dar aceasta
presupune utilizarea unor metode i tehnici statistice. n schimb, renumele de care
se bucur o ntreprindere sau reputaia sa este aproape imposibil de msurat). Ca i
scopurile, obiectivele pot fi reprezentate ca o ierarhie n care apar obiective
principale i sub-obiective pe diferite niveluri.
Cursul aciunii poate fi de dou feluri: strategii i tactici. Diferena este de scal,
strategiile fiind mai ample i mai greu de schimbat iar tacticile fiind mai mici i mai
uor de schimbat. Organizaiile i stabilesc strategiile i tacticile n funcie de
modul n care i stabilesc scopurile i obiectivele. Strategiile corespund scopurilor,
n timp ce tacticile corespund obiectivelor. Aa cum scopurile pot fi descompuse n
sub-scopuri iar obiectivele n sub-obiective, i strategiile pot fi descompuse n sub-
strategii iar tacticile n sub-tactici. Ierarhiile de tactici sunt ns mai puin utilizate
dect ierarhiile de strategii deoarece de multe ori tacticile sunt destul de mici pentru
a putea fi implementate ele nsele fr o alt subdivizare.
Categoria influenelor este imens i inclusiv, fiecare afacere putnd avea sute
de influene poteniale. De aceea, este necesar utilizarea unor criterii pentru a
determina care dintre aceste influene vor fi utilizate n model i care nu.
Relaia care conecteaz doi actuatori este cauza+, artnd faptul c creterea
ntr-un actuator conduce la o cretere i n cellalt actuator, sau cauza-, avnd
semnificaia invers, deci creterea ntr-un actuator conduce la o descretere n
cellalt actuiator. O bucl cauzal poate fi echilibrat dac influenele sunt
legate prin actuatori care sunt de tip cauza+ i cauza-, dar poate fi i
dezechilibrat, cresctoare sau descresctoare, dac influenele sunt conectate
prin actuatori de acelai semn. De regul, o diagram bucl cauzal este format
dintr-o mulime de bucle cauzale echilibrate sau nu care, prin combinarea
efectelor lor, determin n ultim instan comportamentul ntreprinderii.
Unele cauzaliti sunt ntrziate, deci efectul total al buclei cauzale se obine
dup ce ea este parcurs de mai multe ori. Acest lucru poate avea efecte
nsemnate asupra ntregii afaceri, deci ele trebuie s fie marcate n cadrul
diagramelor bucle cauzale. Pentru aceasta se utilizeaz actuatori de tipul cauza
ntrziat+ i, respectiv, cauza ntrziat-. Avem astfel urmtoarele tipuri de
actuatori n cadrul diagramelor bucle cauzale:
Imediat Intrziat
Cauzalitate pozitiv
cauza+ cauza ntrziat+
Cauzalitate negativ
cauza- cauza ntrziat-
Un ultim aspect care privete BMM este acela c el nu poate lucra cu diagrame
bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, n standard este introdus un actuator
suplimentar care exprim n esen efectul unei bucle cauzale i care este conectat
mai deoparte la o influen ca i cum bucla cauzal nu ar exista.
STUDIU DE CAZ: UNISYS CORPORATION
(Extras din D.M.. Bridgeland & R. Zahavi, Business Modeling: A Practical Guide
to Realizing Business Value, Morgan Kaufmann Publ., 2009, pag. 70 -76)
1. Scurta prezentare
In 2007, Unisys s-a confruntat cu urmatoarea situatie: desi compania avea multi
clienti care erau multumiti de serviciile sale, Unisys avea dificultati din ce in ce mai
mari in a atrage noi clienti deoarece nu dispunea de date referitoare la economiile de
cost si timp pe care un client al companiei le facea odata ce se decidea sa apeleze la
serviciile Unisys, date care ar fi motivat clientii noi in a alege Unisys ci nu o alta
companie furnizoare de servicii asemanatoare.
Atunci cand faceau diverse oferte potentialilor clienti, angajatii Unisys doreau sa
poata include referiri cu privire la faptul ca un client X al firmei a economisit, de ex.
23 mil. USD ca urmare a faptului ca a angajat Unisys si ca un alt client Y si-a redus
cu 38% timpul de asteptare pentru solutionarea problemelor de IT. Din pacate insa,
nu exista o modalitate concreta de a culege astfel de date care sa sustina afirmatii de
genul celor prezentate mai sus.
- Clientii potentiali trebuie sa poata face studiul de caz in cadrul propriilor lor
companii; echipa Unisys trebuie sa poate convinge o serie de stakeholderi ai
clientilor atat de faptul ca a face outsourcing este o decizie inteleapta dar si ca
exista beneficii daca acest outsourcing este facut catre Unisys. Echipa s-a gandit
ca este important sa colecteze o serie de marimi care ar ajuta clientii sai in
efectuarea acestor studii interne. Acest sub-scop al a fost modelat sub denumirea
de Ajutarea Clientilor pentru a Face un Caz Intern (Help Clients Make
Internal Case).
- Unisys are multe contracte de succes cu clientii sai si nu exista timp suficient
pentru a colecta dovezi detaliate legate de fiecare caz de succes in parte. Echipa
a inteles deci ca trebuie sa se focuseze pe anumiti clienti si ca trebuie sa aleaga
care vor fi acestia. Concluzia a fost ca ar trebui sa se focuseze pe acele piete pe
care compania doreste sa se extinda si sa acorde mai putina atentie celorlalte
piete. Aceasta focusare a fost modelata ca scop ce poarta denumirea de
Sustinerea Vanzarilor pe Pietele in care Vrem sa Fim (Support Sales in
Markets We Want To Be In, un alt sub-scop al scopului Colectarea Dovezilor
pentru Sustinerea Vanzarilor (Collect Evidence to Support Sales).
Acest lucru reprezinta un distimulent pentru acei manageri ce colecteaza dovezi din
angajamentele lor si un motiv sa evite colectarea lor. Acest neajuns este modelat ca
factor de influenta denumit Multe Cereri pentru Angajamentele ce au furnizat
Dovezi (Many Requests on Evidenced Engagements) si ca punct slab Echipele
de Livrare pot Evita Colectarea Dovezilor (Delivery Teams May Avoid
Collecting Evidence), o judecata a echipei Unisys referitoare la factorul de
influenta si impactul sau.
Stimulentele existente pentru livrare actioneaza de asemenea impotriva strategiei.
Personalul de livrare este stimulat sa performeze bine cand e vorba de
angajamentele lor: sa pastreze clientul multumit, sa livreze serviciile conform celor
stipulate in contract si sa faca aceasta munca astfel incat sa se incadreze in bugetul
si in timpul alocat.
Echipa de lucru a decis deci ca este necesar sa abordeze acest punct slab si in acest
sens au stabilit trei strategii:
1. intai au abordat nepotrivirea stimulentelor prin deciderea de a incorpora
colectarea dovezilor in evaluarile privind performanta. Managerul ce conduce ehipa
de livrare pentru un anumit client va fi evaluat in functie de cat de bine reuseste sa
colecteze dovezile de succes dar si alte masuri de tipul: profitabilitatea si satisfactia
clientului. Aceasta decizie este modelata ca strategie denumita Incorporarea
Dovezilor in Evaluarea Performantelor Livrarii (Incorporate Evidence into
Delivery Perf Evaluations), reprezentata in figura 3 ca sub-strategie a Dovezilor
Colectate de Echipa de Livrare (Evidence Collected by Delivery Team)
Cu acest model motivational, echipa are acum o intelegere mai clara a ceea ce
incearca sa faca si un consens cu privire la modul in care sa faca acest lucru. Au
procedat prin a decide ce anume metrici sa colecteze si cum sa schimbe procesele
de afaceri referitoare la furnizarea angajamentelor pentru a colecta aceste metrici.
Aceasta munca a fost de asemenea efectuata prin modelarea afacerilor utilizand un
model de proces de afaceri al procesului de livrare al angajamentelor.
Cum a ajutat modelul motivational echipa de la Unisys? In primul rand prin ajutarea
in ceea ce priveste organizarea discutiilor pe masura ce acestea aveau loc deoarece
intalnirile unor grupuri trans-functionale mari conduc deseori la pierderea firului
discutiilor. Prin construirea Modelului Motivational pe masura ce discutiile au
evoluat a facut ca echipa sa-si concentreze atentia asupra a ceea ce au de facut. De
asemenea, modelul motivational le-a servit ulterior drept inregistrare a discutiilor
avute, permitand participantilor sa inteleaga si sa-si aminteasca logica din spatele
deciziilor luate.