Audit et conseil

Sommaire

Introduction
Histoire du conseil
Dfinition du conseil
- Comme processus 7 tapes
- Comme dvpt des connaissances et des comptences
- Comme management de projet

Dmarche du consultant
Dtail des 7 tapes

Les principaux outils daide au diagnostic

Le diagnostic stratgique : mthodologie
Conclusion : le conseil comme mtier
Sance 1

Dfinition du conseil comme un processus en 7 phases

1. Entre en contact avrec le prospect
2. Etablissement dun contrat entre le client et le consultant
3. Le recueil des infos
4. Lanalyse et le diagnostic
5. Synthse et rapport
6. Mise en uvre des actions
7. Fin ou conclusion de la mission
Dfinition du conseil comme rsolution de problme
Rsolution de problme = processus dordre mental et cognitif qui contribuent
lamlioration dune situation.
Similitudes entre les dmarches de rsolution de problmes et le processus du conseil
Pour formuler une thorie :

exprimentati utilisation
des outils
on statistique

mission
dune thorie.
hypothse

Observation

Le processus de conseil Le processus de rsolution de problme

Entre en contact et contrat Formulation du problme
Recueil de linformation Analyse de la situation
Analyse diagnostic Analyse de la situation (recherche des causes
analyse du diagnostic ou valuation dordre
global)
Synthse et plan daction Recherche de solutions
Prise de dcision
Mise en uvre Action
Conclusion Contrle
2 types de Consultant (curatif, prventif)

Dfinition du conseil comme dvpt des connaissances et des comptences

Le cycle dapprentissage au niveau collectif est decrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale
de la connaissance.

Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite

Cration de nouvelles connaissances se fait par 4 modes de conversion :
- La socialisation (tacite au tacite)
- Lexplication (tacite lexplicite)
- La combinaison (explicite explicite)
 Lintriorisation (explicite au tacite) [Attirez lattention du lecteur avec une citation du
document ou utilisez cet espace pour mettre en valeur un point cl. Pour placer
cette zone de texte nimporte o sur
la page, faites-la simplement glisser.]
Explication Intriorisation
Explicite

Socialisation Combinais
Tacite
on

Tacite explicite

Le processus de conseil Le processus de dvpt de connaissances

collectif
Recueil de linformation Socialisation (lcoute)
Analyse diagnostic Explication
Synthse avec le client Combinaison
Mise en uvre Intriorisation
Dfinition du conseil comme management de projet

Un projet est une entreprise temporaire dcide en vue de produire un rsultat produit ou
service unique.

Trois grandes familles de pratique :

- Approche intuitive ou empirique : il privilgie les faons de faire individuelle acquise par
sans formateur de mthodes
- Approche rationaliste ou mcaniste : les outils, les documents, le planning, le cahier des
charges, tableau de bord
- Approche managriale ou entrepreneuriale

Consultants sont en principe des spcialistes de lart de conduire des projets.

Pour la mise en place dune approche de management de projet il faut :

- Dfinir un dispositif de pilotage du projet

- Dcouper le projet en phase ou tapes
- Identifier les rsultats obtenus
- Prciser les diffrents acteurs impliqus
- Prvoir les principaux jalons
 La dmarche du consultant
I. Entre en contact avec le client
Point de dpart peut correspondre des situations diverses
Le secteur du conseil est un march imparfait
Le client va chercher valuer un consultant sur sa rputation. Construction de la relation
entre le client et le consultant est un quilibre fragile entre la confiance et la mfiance.
Confiance en formules :

Equation de Master Green et Galford

Confiance= (crdibilit+ fiabilit+ proximit)/orientation du consultant sur lui-mme

Equation de Seth et Sobel

Confiance= (intgrit thique ou limite * comptence)/ Risque dstabilisation

Lois de Weinberg sur la confiance

- La confiance se gagne sur des annes et se perd en un instant
- Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance
- Ne soyez jamais malhonnte, mme si cest le client qui le demande
- Evitez de faire des promesses
- Si vous en faites tenez-les
- Faites un contrat, mais fondez dabord la relation sur la confiance.

Se rfrer aux codes de dontologie au professionnalisme qui existe au niveau national et

international

Entre en contact= entre en matire

Echange fructueux= reprage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir
le consultant.

Demande (Mission confie)

BESOIN (exigence de la OFFRE de SERVICE (proposition

situation actuelle) dintervention)

II. Etablissement dun contrat

Elaboration dune offre, dfinitions des engagements rciproques.

Offre dpend du rle jou par le consultant :

 Rle dexpert
Rle de facilitateur, apporteur de dmarches, mthodes (plus cher)

(Sortes dtat des lieux =diplomate enregistr les savoirs des clients avant)

Les roles du consultant :

Kubr distingue le rle dexpert technique et celui de catalyseur. (aidant le client rgler son
problme sans le rsoudre a sa place)
Schein sinscrit dans cette distinction entre 3 modles de conseil :
- Lachat de solution (fournit par un expert)
- Mdecin patient
- Conseil sur le processus (consultant)
Jobert voit deux conceptions de lactivit consultante
- Lintervention comme technologie (application de savoirs gnraux de faon
instrumente, standardise)
- Lintervention comme dmarche clinique (observation, coute, implication)
Morin lenrichit avec
- Lintervenant thrapeute
- Lintervenant tierce-partie

Adapter son offre son type dintervention

La combinaison des rles

Dans llaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modles.

Dtails des rles fondamentaux aux rles oprationnels, par ordre dcroissant de directivit
- Conseiller, analyste, formateur, fss de mthodes et put il, pilote de projet .

Sujet du partiel : march de la serrurerie

Sance 4
La matrice BCG sutilise dans le march de volume

Matrice Mc Kinsey

1- Liste de critre datout (SW)

2- Dresse le tableau pondr en fonction des segments
3- On note chaque segment selon le critre
4- Notation pondre par segment

Par S1 S2 S3
action
SW1 5 2 3 4
SW2 3 4 2 2
SW3 2 5 1 0
Moyenne P 3.2 2.3 2.6

La chaine de valeur
Las 5 forces de Porter
Les7 S :

Shared values =les finalits ultimes

Systmes (organisationnel/informationnel de lentreprise)
Skills (savoirs etre/valeurs intrinsques)
Style (culture de lentreprise/ensemble des valeurs issues de lhistoire de lentreprise)
Structure (liens organiss entre les individus pour la bonne marche de lentreprise)
Staff (personnel/force de travail)
Strategy

Lautorit est une reconnaissance formelle dun pouvoir reconnu

Le tableau de bord de Norton et Kaplan

Cycle de la performance dun processus leviers + critres

La carte socio dynamique des acteurs
Antagonisme : les comportements doposition pour le projet

Matrice importance/urgence
 1- Trs important + trs urgent
2- Trs important+ moins urgent
3- Moins important+ moins urgent
4- Peu important + peu urgent

Logigramme ou carte dun processus

Les modles de changement (Beckhard)
1- La formule du changement

= I * B * T >= C
I= insatisfaction

B= but

T= modalits de transition

C= cout peru par les gens

Les huit phases dun processus de changement majeur

Etablir un sens de l'urgence

Crer une coalition pour impulser le changement

Dvelopper une vision et une stratgie: but idal

Communicer la vision du changement

Donner un pouvoir d'action au acteur du terrain

Innitier des victoirs court terme

Consolider les acquis

Ancr les nouvelles approches dans la culture

Stade de comptences de Crosby

Matrice PDCA
Ralisation du tableau de bord
Projet Intitul C1 Prvu Ecart Action
corrective
Action 1

Les 6 chapeaux pour penser

Les arbres logiques

La fentre de Johari