Emailing L003 - Profilmanager PDF

Biblioteca Online
Universitatea Petre Andrei

Facultatea de Psihologie i Asisten Social
Lucrare de diplom
Coordonator:
lector drd. Mihail GAPAR
Absolvent:
Otilia CHEPTENE
Iai 2004
www.psihologiaonline.ro
Personalitate i profil managerial
Biblioteca Online
C
CUUP
PRRIIN
NSS::
ARGUMENT................................................................................................................ 5
I. PARTEA TEORETIC............................................................................................. 7
Capitolul 1: Organizaia; structur i cultur organizaional........................................... 8
1.1. Organizaia delimitri conceptuale......................................................................... 8
1.1.1. Cadru general............................................................................................. 8
1.1.2. Comportamentul organizaional.................................................................. 9
1.2. Structura organizaional.......................................................................................... 10
1.2.1. Definire i rol; tipologii................................................................................ 10
1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale.......................................................... 12
1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii............................................................... 12
1.2.4. Compartimentarea...................................................................................... 14
1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente................. 17
1.3. Cultura organizaional............................................................................................. 20
1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional........................................ 20
1.3.2. Caracteristici ale culturii organizaionale.................................................... 22
1.3.3. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia................................. 29
Capitolul 2: Management i comportament managerial.................................................... 33
2.1. Noiuni generale de management............................................................................. 33
2.1.1. Delimitri conceptuale; procesele de management.................................... 33
2.1.2. Funciile managementului organizaional................................................... 34
2.1.3. Principii de management al firmei.............................................................. 37
2.1.4. Sisteme i metode generale de management............................................ 38
2.1.5. Tendine n management............................................................................ 42
2.2. Leadership-ul dimensiune important a procesului de management..................... 44
2.2.1. Management sau leadership?.................................................................... 44
2.2.2. Topici majore n studiul leadership-ului...................................................... 45
2.2.3. Abordri teoretice privind leadership-ul...................................................... 47
2.2.4. Climat organizaional, cultur organizaional i leadership...................... 55
2.3. Comportamentul managerial..................................................................................... 57
2.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial........................................... 57
2.3.2. Comportamente manageriale ntlnite n organizaii.................................. 58
2.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului romn.................... 60
Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte definitorii, abordri, metode de evaluare 62
3.1. Elemente de psihologie a personalitii..................................................................... 62
3.1.1. Conceptul de personalitate......................................................................... 62
3.1.2. Determinri privind natura uman.............................................................. 63
3.1.3. Surse de influen privind teoriile personalitii.......................................... 67
3.1.4. Orientri privind teoriile personalitii......................................................... 69
3.1.5. Componenta motivaional-valoric a personalitii..................................... 97
3.2. Metode de evaluare a personalitii.......................................................................... 101
3.2.1. Metoda scurt caracterizare.................................................................... 101
3.2.2. Metode nepsihometrice.............................................................................. 101
3.2.3. Metode psihometrice.................................................................................. 107
3.3. Evaluarea personalitii n mediul organizaional...................................................... 115
3.3.1. Scurt caracterizare................................................................................... 115
3.3.2. O tipologie posibil..................................................................................... 116
3.3.3. Organizarea evalurii psihologice n mediul organizaional....................... 117
3.3.4. Inventarele de personalitate i organizaia................................................. 117
3.3.5. Utilitatea testelor i eficiena organizaional............................................. 118
3.4. Implicaiile manageriale ale personalitii.................................................................. 119
3
Biblioteca Online
I. PARTEA APLICATIV............................................................................................ 121

Capitolul 4: Studiul caracteristicilor de personalitate i comportamentale ale mana-
gerilor 122
4.1. Obiectivul i ipotezele cercetrii................................................................................ 122
4.1.1. Cadrul de referin i scopul cercetrii....................................................... 122
4.1.2. Ipotezele cercetrii..................................................................................... 124
4.2. Descrierea lotului investigat...................................................................................... 125
4.3. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor...................................................... 125
4.3.1. Inventarul de Personalitate (GPP-I)............................................................ 126
4.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)......................................................... 128
4.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)................................................... 129
4.4. Rezultate. Comentarii................................................................................................ 130
Capitolul 5: Concluzii............................................................................................................ 142
Bibliografie consultat.......................................................................................................... 145
Anexe
4
Biblioteca Online
A
ARRG
GUUM
MEEN
NTT
Lumea organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roluri, relaii i norme,
influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul uman. Astfel, valorile
reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de investitori i fa de
comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi condus afacerea i n ce fel
de afacere se va angaja organizaia. Rolurile n schimb reprezint ateptri inerente
comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizndu-se ntr-o serie de sarcini i
responsabiliti a cror descriere nu este ntotdeauna precizat cu claritate. Mai mult, rolul
exercit o influen cosiderabil asupra comportamentului ca urmare a faptului c remuneraia
ine seama n primul rnd de performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c acesta
presupune un anumit prestigiu, precum i a faptului c aduce realizri / provocri. Pe de alt
parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt
efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este cea
care stabilete cine i ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce
finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea asociate cu un anumit rol pe care
aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei persoane care joac un
anumit rol s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste anumite comportamente fie
pe baza relaiei deja existente, fie ca urmare a faptului c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au
comportat i au acionat ntr-o manier specific. Acest amestec particular d natere riturilor
(aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel comportamental se reflect n norm cea
care ne spune cum anume trebuie s acionm sau s ne comportm n variate circumstane.
Toate aceste variabile constituie cultura unei organizaii; ele reprezint ateptrile i imaginea
de sine a acesteia, viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia. Din acest
motiv, liderii (managerii) singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dar pot
influena sentimentul particular existent n interiorul organizaiei, percepiile i atitudinile
individuale mprtite de/ntre membrii acesteia.
Demersurile tiinifice ntreprinse de autori de prestigiu din sfera psihologiei
organizaionale, precum i experiena proprie dobndit n cei trei ani de activitate desfurat
n acest domeniu ne-au determinat s acordm o atenie aparte caracteristicilor personale i
comportamentale ale managerilor, factori cu impact major att asupra climatului
organizaional, ct mai cu seam asupra activitilor ntreprinse prin prisma poziiei i a
Biblioteca Online
specializrii profesionale. n acest sens, am ncercat, n cadrul cercetrii practice, s prezentm

comparativ profilele personale ale managerilor investigai de noi dup criteriile funciune intern
i nivel de management i, totodat, s identificm stilurile comportamentale (manageriale)
specifice, acolo unde acestea exist.
Am ncercat o abordare a prii teoretice prin prisma domeniilor cheie avute n vedere.
Astfel, primul capitol l-am rezervat problematicii organizaiei, ncercnd s acoperim o serie de
aspecte caracteristice cum ar fi comportamentul organizaional, structurile ntnite n cadrul
organizaiei, cultura cu specific organizaional, urmrind pe ct s posibil ncadrarea lor n
contextul romnesc. Al doilea capitol face referire la ansamblul conceptelor generale legate de
management (funcii, principii, sisteme, tendine), la raportul controversat dintre management i
leadership sau la rolul comportamentului managerial n cadrul organizaiei. n fine, ultimul
capitol al acestei pri trateaz orientrile privitoare la personalitatea uman, metodele
consacrate de evaluare, precum i corelarea cu mediul organizaional prin implicaiile sale
asupra procesului de conducere.
Partea aplicativ a lucrrii prezint cercetarea efectuat de noi pe un lot de manageri
activnd n trei funciuni organizaionale importante i ocupnd poziii de conducere diferite n
ierarhia firmei. Pentru investigarea trsturilor de personalitate i a valorilor cele mai potrivite ni
s-au prut inventarele de personalitate i valori construite de Leonard V. Gordon adaptate
dup modelul francez al bateriei SOSIE pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie
Aplicat PSITEST Iai. Scopul practic al cercetrii a constat n determinarea diferenelor
semnificative ntre grupruile de manageri distribuite dup cele dou criterii amintite (funciune,
respectiv nivel) pe componentele personalitii / valori, precum i pe stiluri de comportament /
management.
Dei nu am urmrit s ajungem la concluzii unice, datele ne-au relevat o serie de
rezultate interesante pe care am considerat c trebuie s le sintetizm ntr-un capitol aparte
(Capitolul V), ncercnd totodat s le integrm n unitatea lcrrii i s le punem n
coresponden cu realitatea autohton actual.
Biblioteca Online
Profilul psihologic al managerului romn
P
PAAR
RTTE
EAA TTE
EOOR
REETTIIC
C::
Capitolul 1: Organizaia; structur i cultur
organizaional
Capitolul 2: Management i comportament managerial
Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte
definitorii, abordri, metode de evaluare
Personalitate i comportament managerial Biblioteca Online
C
CAAP
PIITTO
OLLU
ULL II::
O
ORRG
GAAN
NIIZZA
AIIA
A;; S
STTR
RUUC
CTTU
URR
II C
CUULLTTU
URR
OOR
RGGA
ANNIIZZA
AIIO
ONNA
ALL

1.1. Organizaia delimitri conceptuale

ntlnim organizaii n toate domeniile de activitate industrie, agricultur, construcii,
comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, cultur etc. ns sfera lor obiectual nu
se limiteaz doar la domeniul economic. n cele ce urmeaz vom recurge la abordarea organizaiei
din perspectiv generic, atingnd aspecte de real semnificaie, precum comportamentul,
structura i cultura organizaional. Fr a insista mai mult, amintim c fr nelegerea mediului
de operare a agenilor manageriali, pare aproape imposibil de descifrat i conturat personalitatea i
comportamentul acestora.
1.1.1. Cadru general

Potrivit lui Gary Johns, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri
comune prin efort de grup. (Johns, 1998, p. 4 s.n.). Atunci cnd autorul afirm c organizaiile
sunt invenii sociale, el se refer la faptul c acestea au ca i caracteristic comun i esenial
prezena coordonat a oamenilor (ibidem, s.a.) i mai puin a lucrurilor. Dar ce nseamn ns
realizarea unor scopuri comune prin efort de grup? Vom ncerca n cele ce urmeaz o explicare a
celor dou expresii cheie pentru o nelegere avansat a conceptului de organizaie.
1. Realizarea scopurilor. Adunarea oamenilor ntr-o organizaie nu este ntmpltoare; fiecare
organizaie fie profit, fie non-profit are un scop bine determinat, iar oamenii care fac parte
din ea urmresc i acioneaz n vederea atingerii acelui scop. ntr-un sens mai simplist am
putea spune c scopul comun al tuturor organizaiilor este supravieuirea, ns cunoatem
suficiente cazuri n care multe companii nu au reuit n acest sens. Dup cum vom vedea mai
trziu, sfera comportamentului organizaional se preocup tocmai de modul n care o
organizaie poate supravieui i, implicit, se poate adapta la schimbare. Asemeni adaptrii
umane, adaptarea organizaional presupune nsuirea unor comportamente i activiti
necesare supravieuirii; inventivitatea (creativitatea) i flexibilitatea sunt dou trsturi eseniale
pentru supravieuire, adaptare i succes n contextul dinamizant actual.
2. Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organizaii nu se bazeaz pe efortul
disparat, individual al oamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat i comun. Cunoatem
foarte bine faptul c o mare parte din munca fizic i/sau intelectual din cadrul organizaiilor
este desfurat de grupuri fie ele echipe permanente sau temporare de lucru. Mai mult, n
mai toate organizaiile se constituie grupuri informale, ca urmare a faptului c se dezvolt
legturi de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca. Calitatea acestui contact
informal sub aspectul comunicrii i al moralului poate avea un impact puternic asupra
8
ndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o alt preocupare a comportamentului organizaional

este de a-i determina pe oameni s lucreze eficace n echip.
1.1.2. Comportamentul organizaional

Dup cum probabil ne sugereaz i numele, comportamentul organizaional se refer la
ntregul set de atitudini i comportamente att ale indivizilor, precum i ale grupurilor dintr-o
organizaie (Johns, 1998, p. 6). Domeniul comportamentului organizaional studiaz sistematic
aceste atitudini i comportamente, asigurnd astfel capacitatea de a nelege modul n care ar
trebui acestea conduse sau schimbate. Cei care se preocup de acest domeniu sunt interesai n
principal de atitudini adic de ct de satisfcui sunt oamenii de slujbele lor, de ct sunt de
dedicai scopurilor sau obiectivelor organizaiei, de ct de mult se sprijin promovarea femeilor sau
a altor grupuri n posturi de conducere etc. ntr-un cuvnt, comportamente precum inovarea,
cooperarea, conflictul, resemnarea reprezint arii importante de interes pentru comportamentul
organizaional.
Desigur, comportamentul organizaional intereseaz ntruct se refer la oameni i la
natura uman, preocupndu-ne n acest sens att comportamentele care ne conduc la succes, ct
i cele ce genereaz eecul. Un aspect semnificativ n acest caz este c exist o variabilitate
destul de mare n cadrul comportamentului organizaional. Iar sfera sa privete tocmai explicarea
acestor diferene pentru a putea crete eficiena i eficacitatea organizaional. n plus,
contientizm din ce n ce mai mult faptul c problemele oamenilor stau la baza succesului sau
insuccesului organizaiei; acesta este unul din motivele pentru care se urmrete pregtirea
viitorilor oameni din domeniu. Iat concluzia unui studiu efectuat de Asociaia American a colilor
Universitare de Afaceri: Cei chestionai din cadrul companiilor au artat o covritoare
preponderen a opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai mult
atenie n cadrul programei colare. Decanii - ca i profesorii nii - percep o prpastie ntre ct de
multe abiliti <<soft>> i caracteristici personale sunt accentuate n program fa de ct de multe
ar trebui s fie. De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz relativ
defavorabil absolvenii colilor de afaceri n ceea ce privete fora (sau lipsa acesteia) abilitilor
interpersonale i de leadership (idem, p. 8).
Cercettorii n acest domeniu au czut de acord asupra unui anumit numr de scopuri
privind comportamentul organizaional. Cel mai important dintre acestea vizeaz prevederea,
explicarea i determinarea comportamentului organizaional.
1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional

Prezint o importan mrit pentru noi anticiparea comportamentelor celorlali, att n viaa
de zi cu zi, ct i n cadrul organizaiei n care lucrm. Existena noastr este mult uurat atunci
cnd de exemplu putem anticipa cnd prietenii notri devin nervoi, cnd profesorii notri vor
aprecia pozitiv o anumit lucrare sau cnd vnztorii ne spun adevrul despre un anumit produs.
n cadrul organizaiilor, ns, anticiparea comportamentului organizaional este de o real
9
importan; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a crerii unui nou produs, a schimbrii vechilor
politici legate de personal etc. ar putea scuti foart mult lume de griji, nenelegeri sau amnri.
Un comportament care se manifest n mod constant ntr-o organizaie poate fi anticipat cu
mai mult uurin. Dar, chiar i n acest caz, o anticipare empiric, nefondat tiinific, poate fi
eronat (idem, pp. 8-9).
1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional

Dei s-ar prea c exist similitudini ntre anticiparea i explicarea comportamentului
organizaional, aceste dou aspecte sunt n esen foarte diferite. A explica un comportament
organizaional nseamn n primul rnd a descifra cauza / cauzele ce se afl la baza acestuia. n
cadrul organizaiilor, comportamentul intereseaz n mod special pentru a putea determina de ce
unii oameni sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. De
asemenea, pentru o anumit activitate, un comportament anume poate avea mai multe cauze. De
exemplu, oamenii pot demisiona pentru c nu sunt mulumii de retribuia lor, pentru c li se aplic
un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz
organizaional.
Dar, explicarea comportamentelor organizaionale se poate ngreuna ca urmare a faptului
c pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele se pot modifica n timp.
1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional

n msura n care un anumit comportament organizaional poate fi prezis sau explicat, el
poate fi controlat i coordonat. Acest fapt nseamn c dac putem nelege de exemplu -
motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic, atunci putem aciona
corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevenirea/anticiparea i explicarea unui comportament
constituie analiza, atunci managementului comportamentului constituie aciunea (idem, p. 10).
1.2. Structura organizaional

1.2.1. Definire i rol; tipologii
Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s

guverneze distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturilor
acestora. n absena unei atare structuri, cei implicai nu ar constitui dect o adunare oarecare,
ntmpltoare de persoane sau n cazul optim un numr de grupuri vag delimitate, ns
nicidecum o organizaie. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi despre o organizaie trebuie s
putem vorbi mai nti de existena structurii acesteia.
Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organizaii sunt fr ndoial modul de
mprire n secii/departamente, precum i stabilirea cadrului ierarhic al relaiilor de subordonare.
Cel mai frecvent, aceste componente sunt reflectate n organigrama1 unei organizaii.
1
- exist, desigur, i alte trsturi structurale ce nu pot fi reprezentate ntr-o organigram (ex. sistemele informaionale,
unele proceduri de coordonare, sesiunile diverselor comitete etc.).
10
Organigrama poate fi defnit drept reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul

anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 307 s.n.).
Strns legat de conceptul de structur organizaional este cel de schimbare structural.
Ca proces, aceast schimbare se produce adesea lent, fr zgomot i numai n anumite sectoare
ale organizaiei. Rare sunt cazurile n care schimbarea structurii s afecteze ntregul organism al
unei organizaii. De obicei, schimbarea structural apare pe msur ce problemele2 nou ivite sunt
reperate, impunndu-se astfel modificarea conveniilor existente n vederea soluionrii lor.
Conveniile structurale nepotrivite pot ngreuna viaa i activitatea profesional a angajailor i, n
acelai timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacitii organizaiei n ansamblu.
***
n ceea ce privete tipologia structurilor organizaionale, dou sunt modelele cel mai
frecvent ntlnite i care dein nc o importan ridicat: (1) structurile mecaniciste i (2) structurile
organice (Tabelul 1-1 permite vizualizarea caracteristicilor celor dou modele).
Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste i structuri organice
Caracteristici organizaionale Tipuri de structuri organizaionale

Indicator Organic Mecanicist
Arie de control Larg ngust
Numrul nivelurilor de autoritate Puine Multe
Raportul personal administrativ-productiv Mare Mic
Perioada n care angajatul dispune de resurse Lung Scurt
Gradul de centralizare n procesul decizional Sczut nalt
Proporia celor care au posibilitatea de a interaciona cu
Mare Mic
membrii altor departamente
Cantitatea de reguli formale Mic Mare
Specificitatea obiectivelor unui post Mic Mare
Specificitatea activitilor cerute Mic Mare
Coninutul comunicrilor Sfaturi i informaii Instruciuni i decizii
Gama recompenselor ngust Larg
Gama nivelurilor de calificare ngust Larg
Autoritatea bazat pe cunoatere Mare Mic
Autoritatea bazat de poziie Mic Mare
Adaptare dup Gary Johns, Compotament organizaional, Editura Economic, 1998, p. 474
1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri preferate de mai toi teoreticienii clasici sunt
mai degrab nalte, au o arie de control ngust, sunt specializate i prezint un grad crescut de
centralizare i formalizare (vezi punctele urmtoare). Prin analogie, organizaia are structura
unui instrument mecanic, fiecare parte servind o funcie separat, dar aflat n strns
coordonare cu celelalte.
2
- de exemplu: redefinirea unui post, nfiinarea unui grup de lucru pentru rezolvarea anumitor probleme, introducerea
unor instruciuni privind consultarea unui grup de experi etc.
11
2. Structurile organice. Acestea tind s favorizeze arii mai mari de control, sunt adeptele
descentralizrii, prezint mai puine nivele de autoritate (sunt mai puin nalte comparativ cu
cele mecaniciste), de specializare i formalizare. Prefer flexibilitatea i comunicarea informal
rigiditii i circuitului ierarhic strict. Accentul cade mai degrab pe relaiile umane.
1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale

Fiecare organizaie este unic n privina modului n care recurge la diviziunea i
coordonarea muncii; puine sunt acelea care s aib o structur identic. Totui, teoreticienii i
practicienii n domeniu au czut de acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom
prezenta n cele ce urmeaz:
1. Aria de control. Aceasta reprezint numrul de subordonai supravegheai direct de un
superior ierarhic. Un aspect relevant este acela c, cu ct aria este mai mare, cu att se
diminueaz potenialul de coordonare prin supraveghere direct, adic scznd atenia pe care
supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat.
2. Plat fa de nalt. Organizaiile plate au puine nivele ierarhice de autoritate, n vreme ce
organizaiile nalte au mai multe. n acest caz, aplatizarea fa de nlimea unei organizaii
devine un indice al diviziunii verticale a muncii (vezi punctul 1.2.3.). De asemenea,
aplatizarea/nimea sunt legate de aria medie de control.
3. Formalizarea. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliate de
ctre organizaie. O organizaie excesiv formalizat, va tolera prea puin variaia n modul n
care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea decurge parial din natura postului; dar,
de obicei, ea decurge din regulile, reglementrile i procedurile pe care organizaia decide s le
implemeteze.
4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul n care puterea decizional este localizat
ntr-o anumit parte a organizaiei. Astfel, n organizaiile puternic centralizate, deciziile cheie
sunt luate de un singur individ, de obicei preedintele. n organizaiile descentralizate, puterea
decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente.
5. Complexitatea. Acesta semnific msura n care organizaiile mpart munca vertical,
orizontal i geografic.
1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii

Diferenele fizice i cognitive ntre indivizi fac ca fiecare s poat efectua altceva; chiar
dac ar fi posibil ca un individ de exemplu s poat face orice, confuzia i ineficiena ar fi
enorme. Din acest motiv mprirea3 muncii se dovedete necesar, existnd dou dimensiuni
fundamentale ale diviziunii sale: vertical i orizontal.
3
- ns doar divizarea nu este suficient, munca trebuind coordonat pentru ca organizaia s fie eficient.
12
Preedinte
Vicepreedinte
Diviziune
Manageri la nivel ierarhic mediu
vertical
Supervizori
Muncitori
Execuia bunurilor Vnzarea bunurilor Operarea financiar Activitatea de personal
Diviziune orizontal
Figura 1-1: Direciile de divizare a muncii ntr-o companie de producie
(adaptare dup Johns)
1.2.3.1. Diviziunea vertical a muncii

Acest tip de diviziune presupune n primul rnd mprirea autoritii pentru planificare i
luarea deciziilor (Johns, 1998, p. 459). n Figura 1-1 putem observa un model de diviziune
vertical a muncii ntr-o firm de producie. ntr-o astfel de organizaie, ntlnim titluri (funcii)
precum preedinte, manager, supervizor. Desigur, diviziunea vertical a muncii mbrac aspecte
diferite, funcie de aria de activitate i specificul organizaiei n cauz4. Numrul de nivele difer de
exemplu ntre o firm de producie (n care pot exista cteva nivele de management, de la
suprervizor la manager general) i o universitate sau un institut de cercetare (unde exist de obicei
dou, cel mult trei nivele). De asemenea, nu toate organizaiile utilizeaz acest tip de diviziune5.
De obicei, diviziunea muncii pe vertical se fundamenteaz pe dou teme cheie: (1)
autonomia i controlul i (2) comunicarea (circuitul informaional) i coordonarea ntre nivele.
1. Autonomia i controlul. Pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade, se restrnge i
aria de autoritate i de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, managerii au mai puin autoritate
asupra unui anumit numr de probleme. n schimb, o ierarhie mai aplatizat va mpinge gradul
de autoritate mai jos, implicnd mai multe persoane din poziii ierarhice inferioare n procesul
de luare a deciziilor.
2. Comunicarea i coordonarea ntre nivele. Pe msur ce diviziunea pe vertical
avanseaz, comunicarea i coordonarea devin mai dificil de realizat. Cu alte cuvinte, cu ct
crete numrul nivelelor, cu att circuitul informaional este mai defectuos.
4
- ntr-o universitate, de exemplu, diviziunea pe vertical a muncii se concretizeaz n funcii precum rector, decan, ef
de catedr.
5
- un exemplu este cel al armatei Statelor Unite, unde exist dou nivele de comand: de la general de patru stele la
sergent. Un alt exemplu este cel al lanului de magazine Wal-Mart, care are cinci nivele: de la directori, la efii de
magazine.
13
1.2.3.2. Diviziunea orizontal a muncii

Diviziunea muncii pe orizontal presupune gruparea activitilor de baz ale organizaiei n
posturi i compartimente (idem, p. 460). Criteriul fundamental utilizat l reprezint ordinea logic a
activitilor (vezi Figura 1-1).
Asemeni diviziunii pe vertical, diviziunea orizontal se fundamenteaz i ea pe dou teme
cheie: (1) proiectarea postului i (2) diferenierea.
1. Proiectarea postului. Proiectarea postului are la baz dou coordonate principale:
simplificarea i standardizarea6. La nivelul diviziunii pe orizontal a muncii putem ntlni dou
modaliti n care i face simit prezena proiectarea postului. Unul ine de faptul c nici una
dintre structurile posturilor nu prezint vreo superioritate intrinsec, fiecare avnd implicaii n
proiectarea postului i n coordonare, traduse prin nevoie redus de supraveghere ca urmare a
faptului c echipele pot lucra n sistem de autoconducere. Cealalt presupune o divizare mai
avansat, n care angajaii sunt specializai pe fiecare din activitile desfurate de
departamente; dei aceast structur ofer posibilitatea unui control mai mare asupra fiecrei
activiti, coordonarea este realizat de o persoan situat deasupra efilor de departamente.
2. Diferenierea. Pe msur ce organizaiile recurg la o divizare orizontal a muncii, ele devin
din ce n ce mai difereniate. Diferenierea presupune predispoziia managerilor din
departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil de
relaii interpersonale (Johns, 1998, pp. 460-461). Dei diferenierea constituie o consecin
necesar a diviziunii muncii pe orizontal, ea accentueaz nevoia de comunicare ntre
departamentele din cadrul organizaiei.
Din cele relatate putem desprinde urmtoarele: (a) diviziunea orizontal afecteaz puternic
structura postului i, ca atare, proiectarea/reproiectarea acestuia; (b) acest tip de diviziune are
implicaii puternice asupra gradului necesar de coordonare; (c) implicaiile sale se rsfrng i
asupra diviziunii verticale, precum i a poziiei logice n ierarhie a activitii de control.
1.2.4. Compartimentarea
Gruparea activitilor fundamentale pe posturi nu se ncheie aici; secvena urmtoare este
de a grupa posturile pe compartimente, proces ce poart denumirea de compartimentare i care
se afl n centrul activitii de divizare orizontal a muncii. n Figura 1-2 se observ cum pot
organizaiile s repartizeze munca pe departamente.
Compartimentarea nu este un proces unic, uniform i acelai pentru toate organizaiile.
Funcie de specific, arie de activitate i obiectivele organizaiei, compartimentarea presupune
recurgerea la cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare coninnd att avantaje, ct i
dezavantaje.
6
- simplificarea se refer la mprirea posturilor n sarcini mai mici, fiecare angajat urmnd s efectueze o mic parte
din ntreaga operaie. Procesul muncii este de asemenea standardizat; adic secvena efectuat de activiti este
aceeai (Muchinsky, 2000, p. 397).
14
1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu funcional

Acest sistem de compartimentare este elementar i destul de familiar. n cadrul su,
angajaii cu funcii/responsabiliti i capaciti similare sunt repartizai n cadrul aceluiai
compartiment (vezi Figura 1-2).
Avantaje. Cel mai frecvent invocat avantaj al acestui tip de compartimentare este eficiena:
angajaii cu specializri similare nu sunt rspndii n ntreaga organizaie, ci fac parte din
acelai compartiment, evitndu-se astfel fenomene precum supra- sau subncrcarea; un alt
avantaj l constituie suportul logistic (cri, terminale de computer, spaiu de laborator etc.),
care poate fi alocat eficient, riscul suprapunerilor fiind mult diminuat. Alte avantaje ar mai fi:
comunicarea din cadrul unui compartiment este amplificat, toi vorbind aceeai limb; paii
carierei, precum i oportunitile de formare pe funcia respectiv sunt mai bine fixate;
performana specialitilor este mai uor de evaluat/apreciat.
Dezavantaje. Majoritatea dezavantajelor sunt generate de specializarea existent n cadrul
compartimentului. Astfel, poate aprea un grad mare de difereneriere ntre compartimente,
care, n cazul cel mai fericit, poate duce la o slab coordonare i rspuns lent la problemele
organizaionale, iar n cazul cel mai nefericit la conflicte deschise ntre compartimente,
ignorndu-se chiar interesele clienilor.
Specialitii n domeniu sunt aproape unanim de acord c acest manier de
compartimentare funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii, a cror gam de produse sau
servicii este mai restrns.
Director general
Director Director Director Director Director

Cercetare- Producie
Marketing Finane Personal
Dezvoltare
Figura 1-2: Crearea compartimentelor profesionale

(adaptare dup Johns)
1.2.4.2. Compartimentarea pe produs

Criteriul care st la baza acestui tip de compartimentare este un anumit produs sau
serviciu, n spe o anumit linie de produse sau servicii. Fiecare compartiment beneficiaz de un
grad suficient de ridicat de autonomie, ca urmare a faptului c posed proprii si specialiti
funcionali care se preocup doar de producia compartimentului respectiv.
15
Avantaje. Unul din marile avantaje ale compartimentrii pe produs este reprezentat de buna
coordonare7 a specialitilor funcionali care lucreaz pentru o anumit linie de produse sau
servicii. Alte avantaje in de flexibilitate (anumite linii de produse pot fi adugate sau scoase
fr ca organizaia s sufere), de profitabilitate (compartimentele pot fi considerate centre de
profit, ca urmare a controlului direct pe care l dein asupra veniturilor i cheltuielilor), de relaiile
cu clienii (clientul are acces direct la echipa de producie).
Dezavantaje. Exist i cteva dezavantaje, ca de pild (a) dezvoltarea profesional poate fi
afectat, ntruct nu exist profesioniti care s lucreze n acelai timp n acelai loc; (b)
economiile pot fi ameninate, iar activitatea poate deveni ineficient dac coordonarea ntre
compartimente este deficitar sau chiar inexistent; (c) compartimentele pot s-i desfoare
activitatea timp ndelungat fr s cunoasc activitatea desfurat de celelalte
compartimente, uneori generndu-se confuzii.
1.2.4.3. Compartimentarea matriceal

Sistemul compartimentrii matriceale reprezint o ncercare de reunire simultan sub
aspectul avantajelor lor a celor dou forme de compartimentare menionate anterior. n mod
formal, angajaii rmn conectai de un compartiment funcional, dar ei rspund i unui manager
de produs care le solicit serviciile.
Sistemul matriceal prezint multe variaiuni, aceste diferenieri fiind generate de conceptul
ce se intersecteaz cu domeniile funcionale pentru a forma matricea, precum i de gradul de
stabilitate a relaiilor matriceale. De exemplu, este posibil formarea unei matrici pe termen scurt,
ca n cazul implementrii unor proiecte, n care acest tip de compartimentare permite o colaborare
mai lesnicioas.
Avantaje. n mod ideal, sistemul matriceal confer echilibru ntre cerinele abstracte ale unui
produs sau proiect i oamenii care efectueaz propriu-zis munca, fapt ce duce la rezultate
optime. De asemenea, sistemul este foarte flexibil: oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul,
dup cum o cere desfurarea i specificul activitii. n plus, concentrarea pe un anumit
proiect sau produs poate mbunti comunicarea ntre reprezentanii diferitelor funciuni.
Dezavantaje. ntre dezavantaje, dou atrag atenia n mod deosebit. Unul ar fi c nu exist nici
o garanie a faptului c managerii de proiect se vor ntlni direct cu managerii funcionali, ceea
ce ar putea genera conflict i, totodat, reducerea eficienei matricei. Al doilea ar fi c
participanii rspund de fapt celor doi manageri managerul funcional i managerul de proiect;
fenomenul apare drept violare a unuia din principiile clasice de management (angajatul are un
singur superior direct) i poate genera conflict de roluri, precum i stres pentru subordonat.
1.2.4.4. Alte sisteme de compartimentare

Compartimentarea pe criteriu funcional, pe produs i cea matriceal reprezint formele de
baz. Vom vedea n cele ce urmeaz c pot exista derivri, cum este cazul compartimentrii pe
7
- aceasta se datoreaz n special faptului c atenia lor se concentreaz mai mult pe un produs i mai puin pe colegi
care s ndeplineasc o funcie similar, existnd prea puin riscul apariiei unor bariere de comunicare.
16
produs, din care au derivat alte dou sisteme de compartimentare: (1) compartimentarea
geografic i (2) compartimentarea pe clieni.
1. Compartimentarea geografic. n cazul compartimentrii geografice, uniti relativ
autonome livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Aceast
manier de compartimentare scurteaz canalele de comunicare, permind organizaiei s
rspund preferinelor din zon i dnd consumatorilor impresia c exist un anumit control
local.
2. Compartimentarea pe clieni. n cazul acestui sistem de compartimentare, uniti relativ
autonome livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni. Obiectivul este de a oferi o
servire ct mai potrivit fiecrui grup, prin specializare.
nainte de a vedea care sunt metodele fundamentale de coordonare a activitii pe
departamente, am dori s precizm c, n viaa real a organizaiilor, puine dintre acestea adopt
un sistem de compartimentare n form pur, nealterat. Cel mai frecvent, ntlnim un sistem
hibrid, care presupune diferite combinaii ale structurilor deja amintite. De exemplu, o firm de
producie poate pstra o structur funcional la sediul central (pentru servicii de personal,
financiar juridic etc.), dar s foloseasc compartimentarea pe produs pentru organizarea
personalului de producie i vnzri.
1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

Dup ce sarcinile care sprijin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre
indivizi i ntre departamente, ndeplinirea acestora trebuie coordonat, astfel nct atingerea
obiectivelor s se fac de o manier eficient i operaional. n acest sens, putem identifica cinci
metode fundamentale de coordonare, proces prin intermediul cruia se faciliteaz sincronizarea,
comunicarea, dar i feed-back-ul. Aceste metode sunt: (1) supravegherea direct, (2)
standardizarea proceselor de munc, (3) standardizarea rezultatelor, (4) standardizarea abilitilor
personale i (5) adaptarea reciproc. S le discutm pe rnd.
1. Supravegherea direct. Aceasta reprezint o form tradiional de coordonare. Astfel,
acionnd prin circuitul ierarhic, supervizorii sau managerii anume desemnai coordoneaz
activitatea subordonailor lor: un supervizor de producie i coordoneaz subordonaii, iar un
superintendent coordoneaz la rndul su activitatea supervizorilor. Aceast metod de
coordonare este strns legat de fenomenul de leadership.
2. Standardizarea proceselor de munc. Ca urmare a faptului c unele activiti sunt
rutiniere, tehnologia nsi devine un mijloc de coordonare, fiind necesar doar un minim de
supraveghere direct. Un exemplu n acest sens l ofer liniile de asamblare a automobilelor8.
3. Standardizarea rezultatelor. Chiar i n cazul n care supravegherea direct este necesar
la nivel minim, iar procesele de munc sunt suficient de standardizate, coordonarea se poate
realiza i prin standardizarea rezultatelor. Cu alte cuvinte, preocuparea i mut atenia de la
8
- de exemplu, atunci cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului, iar muncitorul Y
pe partea dreapt. Nu este nevoie ca cei doi s interacioneze, iar supravegherea este minim.
17
modul de lucru la ndeplinirea standardelor fizice i/sau economice stabilite. Standardizarea

rezultatelor este utilizat frecvent pentru a coordona munca unor departamente separate, fie
ele pe produs sau geografice. Managerii sau directorii impun de obicei fiecrui departament o
anumit cifr de profit; acest standard confer oarecum sigurana c departamentul va depune
efortul necesar de a contribui la cifra de profit stabilit la nivel de companie. n acest context,
bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor.
4. Standardizarea abilitilor personale. Atunci cnd procesele i rezultatele nu pot fi
standardizate, iar supravegherea direct ar fi neproductiv, coordonarea se poate realiza prin
standardizarea abilitilor personale. Aceast metod este des ntlnit n cazul tehnicienilor
sau a specialitilor9.
5. Adaptarea reciproc. n cadrul acestei metode, coordonarea se realizeaz pe baza
comunicrii informale. Dei poate prea paradoxal, adaptarea reciproc este utilizat cu
aceeai eficien att n cazul diviziunilor simple, ct i n cel al diviziunilor complexe ale
muncii.
Dup cum se poate observa n Figura 1-3, metodele pot fi relativ ordonate funcie de
criteriul puterii discreionare accesibile unui angajat pentru o anumit sarcin. Astfel, n cazul n
care supravegherea este strict, puterea discreionar aproape c este inexistent. Standardizarea
proceselor, precum i cea a rezultatelor respectnd ordinea permit ceva mai mult autonomie.
Standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc confer chiar mai mult putere de control
executanilor.
Supraveghere Standardizarea Adaptare

direct rezultatelor reciproc
Gradul minim Gradul maxim

de putere de putere
discreionar discreionar
Standardizarea Standardizarea
proceselor de abilitilor
munc personale
Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discreionar a angajatului
Continund analiza, observm c metoda de coordonare utilizat influeneaz proiectarea

postului, dup cum o influeneaz i diviziunea muncii. Pe msur ce ne deplasm de la stnga
spre dreapta pe continuumul coordonrii, crete potenialul de proiectare a unor posturi
mbogite10. n acest sens, o strategie de coordonare neadecvat poate diminua motivaia
9
- programele MBA sunt proiectate pentru a oferi cteva abiliti standardizate citirea bilanului contabil, de exemplu
unor oameni cu diferite specialiti funcionale.
10
- mbogirea postului presupune creterea puterii de control a angajatului asupra planificrii i performanei pe un
post i participarea acestuia la stabilirea politicii firmei. Cu alte cuvinte, presupune acordarea de mai mult
autonomie i putere de decizie angajatului n privina modului cum i cnd trebuie efectuate operaiile de munc
(Muchinsky, 2000, p. 398).
18
intrinsec11 a postului n cauz. Tradiionalmente, cea mai mare parte din munca profesionitilor
de ex. cercettori, ingineri - este coordonat de standardizarea propriilor abiliti.
Desigur, utilizarea metodelor diferite de coordonare tinde s varieze de la un sector la altul
n cadrul unei organizaii. Diferenele n discuie sunt consecin a modului n care a fost divizat
munca. Pentru a ilustra de o manier mai comprehensiv, vom reaminti faptul c managerii situai
n ealoanele superioare ierarhic se bazeaz foarte mult pe coordonarea prin adaptare reciproc.
Atunci cnd obligaiile au un caracter mai pronunat de rutin cum se ntmpl n cazul
ealonului inferior al subdepartamentelor de producie coordonarea se realizeaz preponderent
prin supraveghere direct, standardizarea proceselor muncii, precum i prin standardizarea
rezultatelor. Subdepartamentele de consultan n care activeaz de obicei specialitii se
bazeaz mai degrab pe o mbinare ntre standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc.
Alturi de aceste metode fundamentale de coordonare (elementare, utilizate de aproape
orice organizaie) pe care le-am discutat deja, exist i altele, mai specializate (mecanisme mai
elaborate i mai personalizate). Utilitatea lor este relevant mai cu seam n cazul coordonrii
laterale ntre departamente foarte difereniate. Procesul prin care se realizeaz acest tip de
coordonare poart numele de integrare. O integrare eficient realizeaz coordonarea fr a
diminua sau altera diferenele specifice existente ntre departamente. Funcie de gradul de
elaborare, exist trei metode de integrare: (1) rolurile de legtur, (2) grupurile operative i (3)
integratorii.
1. Rolurile de legtur. Rolul de legtur ntr-un departament este ocupat de o persoan
desemnat s realizeze coordonarea cu un alt departament. Cu alte cuvinte, o persoan care
aloc o parte din timpul su pentru legtura part-time ntre dou departamente.
2. Grupurile operative. Rolurile de legtur devin ineficiente atunci cnd apar probleme ce
afecteaz simultan cteva departamente. Rezolvarea acestor probleme este delegat unor
grupuri destinate anume grupurile operative. Grupurile operative (focus groups) sunt
compuse din reprezentani ai fiecrui departament, fie permanent, fie temporar. Exemple de
astfel de grupuri sunt echipele multidisciplinare, precum i cele care lucreaz n sistem de
autocontrol.
3. Integratorii. Acetia sunt membrii ai organizaiei poziionai permanent ntre dou
departamente care necesit n mod evident coordonare. Utilitatea lor este maxim n special n
managerierea conflictelor: (a) aprute ntre departamente cu un grad ridicat de independen;
(b) dintre departamente care au obiective i orientri foarte diversificate; (3) aprute ntr-un
climat cu grad crescut de ambiguitate. Integratorii rspund direct n faa managerului care
subordoneaz cele dou departamente; mai mult, ei trebuie s fie neprtinitori, s vorbeasc
limba celor dou departamente i s se bazeze foarte mult pe puterea de expertiz.
11
- teoria motivator-igien a lui lui Helzberg consider c primele determinante ale motivrii i satisfaciei sunt factorii
numii motivatori, care sunt intrinseci muncii, precum recunoaterea, realizarea i responsabilitatea (ibidem).
19
1.3. Cultura organizaional.

1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional
1.3.1.1. Cadru general i repere temporale

Dei conceptul de cultur12 organizaional a constituit i constituie nc una din
preocuprile constante ale specialitilor, definirea sa nu este uoar, dup cum vom vedea mai
jos. Dup toate aparenele, interesul pentru acest fenomen s-a declanat n cursul anilor 60, ca o
consecin indirect a naltelor performane nipone. O contribuie semnificativ la augumentarea
interesului pentru abordarea culturii organizaionale aparine cunoscuilor T. Peters i R.
Waterman, prin intermediul lucrrii In Search of Excellence (apud Hofstede, 1996, p. 207;
Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea n sine reprezint un amplu ansamblu de exemple
menite a ilustra legturile dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele unora dintre
cele mai competitive companii din lume.
ntr-o manier informal am putea considera acest fenomen ca fiind stilul, atmosfera sau
chiar personalitatea unei organizaii (Johns, 1998, p. 277). Ea este similar celei naionale: i are
originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolund n jurul valorilor motenite de organizaie de la
generaiile anterioare, crend acelai tip de <<subcontient colectiv>> i influennd n mod decisiv
abilitatea sistemului de a se schimba (Huu, 1999, p. 97).
Cultura nsumeaz tradiiile, prezumiile, valorile, credinele i obiceiurile unei organizaii,
exercitnd o influen considerabil att asupra premiselor ce se afl la temelia deciziilor ct i
asupra comportamentelor/actelor managerilor i angajailor. Aceste valori, credine, ipoteze
determin cu alte cuvinte normele, precum i modelele de comportant specifice unei
organizaii.
Cultura reprezint fr doar i poate o variabil social; ea nu este doar o consecin
automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (Johns, 1998, p. 278). Mai
mult, n cadrul unei organizaii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectnd diferenele
existente ntre departamente, diferenele ocupaionale sau cele de instruire/educaie. Astfel, fiecare
grup i are propriile valori, credine sau ipoteze despre modul n care ar trebui conceput munca.
Organizaiile eficace sunt cele care reuesc integrarea acestor diferene ntr-o cultur flexibil,
permisiv.
Potrivit O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferenia - sub aspectul
caracteristicilor culturii organizaionale - mai multe tipuri de subculturi, ns majoritatea
specialitilor n domeniu prefer delimitarea acestora funcie de dou criterii eseniale: apartenena
organizatoric i profesia salariailor. Rezult astfel (1) categoria subculturilor instituionale i (2)
categoria subculturilor profesionale .
12
- termenul de cultur aa cum este el utilizat n sectorul economic - a fost preluat din antropologie, cu ntrega sa
gam de accepiuni. Dup opinia autorului finlandez Kari Liutho, ar exista actualmente patru abordri ale culturii:
fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Ali specialiti sunt de prere c la nivelul unei ri coexist
urmtoarele categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional.
20
1. Subculturile instituionale. Acestea iau fiin la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice ale firmei (vezi punctele 1.2.3. i 1.2.4. din lucrarea de fa). Convingerile,
aspiraiile i modalitatea de comportare organizaional constituie elemente specifice ce
reflect particularitile i condiiile proprii ale activitilor efectuate n cadrul lor. Acest tip de
subculturi prezint o importan deosebit n cadrul organizaiilor de dimensiuni medii i mari,
cu activiti foarte variate i complexe, caracterizate de specializarea pronunat a
departamentelor.
2. Subculturile profesionale. Acestea reflect aspectul definitoriu al principalelor categorii de
salariai funcie de profesiune pe care o dein. Subculturile profesionale sunt mai bine conturate
i prezint o relevan mai gritoare n cadrul companiilor cu un numr mare de salariai avnd
aceeai profesie (sau cu profesii nrudite), rspndite pe acelai amplasament organizatoric.
Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice profesiunii
respective.
De reinut faptul c subculturile organizaionale fie ele instituionale sau profesionale
poart amprenta caracteristicilor particulare ale culturii organizaionale. De dorit ar fi s nu apar
diferene foarte mari, mai ales contradictorii. ns, ntruct este aproape imposibil s nu existe
oarece diferene, intr n atribuiile managementului firmei de a cataliza convergena lor ntr-o
poziie de subordonare fa de buna funcionare i performanele de ansamblu ale organizaiei.
1.3.1.2. Definiii ale culturii organizaionale

Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiiei a complexului
fenomen de cultur organizaional. Vom prezenta mai jos cteva dintre acestea (apud Huu,
1999, p. 98), tocmai pentru a putea identifica elementele comune:
1. M. Diamond descrie cultura organizaional ca fiind produsul inventivitii sociale care
include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare i ndoctrinare,
ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate , personaliti ale liderilor, grupuri ca
subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul i ludismul n cadrul muncii; i are originea
n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit liderilor i celor
care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. (The Unconscious Life of
Organizations: Integrating Organizational Identity);
2. R.T. Pascale consider cultura organizaional ca reprezentnd aplicarea consecvent a
unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i
vorbire ntr-o organizaie. (The Paradox of Corporate Culture. California Management Review);
3. M.P. Jennings vede n cultura organizaional ceea ce firma definete ca normal i ajut
angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor. (Corporate
Culture and Change);
4. B. Schein definete cultura organizaional drept un sistem de elemente materiale, valori,
norme i credine mprtite de membrii unui grup (Organizational Culture and Leadership);
21
5. G. Hofstede percepe cultura organizaional ca pe o programare colectiv a minii care

conduce la distincia dintre membrii unor organizaii diferite (Managementul structurilor
multiculturale);
6. Robins d culturii organizaionale urmtoarea definiie: sistem de variabile
organizaionale care, dei dificil de definit precis, exist i sunt descrise de angajai n termeni
comuni; un sistem de semnificaii mprtite ale membrilor organizaiei care o difereniaz pe
aceasta de alte organizaii.
n opinia noastr, cultura organizaional i are rdcinile n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor, precum i comportamentelor/conduitelor conturate de-a lungul
timpului n fiecare organizaie, predominnd n cadrul acesteia i condiionnd (direct i/sau
indirect) buna funcionare i performanele sale.
1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

Dei muli specialiti consider cultura organizaional drept o parte intrinsec a abordrilor
de dat recent cu privire la managementul resurselor umane, totui prin complexitatea i
implicaiile sale aceasta depete graniele stricte ale managementului organizaional. Mai mult,
ansamblul tuturor proceselor derulate n cadrul unei firme (fie ele de natur managerial,
economic, tehnic, juridic sau altfel) suport influena culturii organizaionale att sub raportul
coninutului, ct i sub acel al modalitilor proprii de desfurare.
Pentru a argumenta afirmaia anterioar vom aminti contribuia major la nelegerea mai n
amnunt a complexitii culturii organizaionale adus de cunoscutul cercettor olandez Geert
Hofstede, n a crui opinie cultura organizaional poart urmtoarele caracteristici (1996, pp. 207-
208): (a) este holistic (se refer la un ntreg care este mai mult dect suma prilor); (b) este
determinat istoric (reflect istoria organizaiei); (c) este relaionat cu elementele de studiu
ale antropologiei (ritualuri, rituri, ceremonii, simboluri, limbaj etc.); (d) reprezint construct social
(este creat i conservat de grupul de oameni care formeaz mpreun organizaia); (e) este
dificil de schimbat (dei cunosctorii n domeniu au preri diferite n privina gradului de dificultate
a schimbrii).
Cu alte cuvinte, cultura organizaional constituie mai degrab o configuraie cu puternice
elemente procesuale, dect o concepie structural; ea reprezint un mixaj de elemente umane -
contiente, precum i incontiente; raionale, ca i iraionale; de grup, precum i individuale
elemente puternic intercorelate i aflate ntr-o continu dinamicitate i prelucrare reciproc.
Acelai autor (Hofstede, 1996, pp. 216-220; vezi i Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 405-
408) a identificat ase dimensiuni-pereche ale culturii organizaionale, pe care le vom prezenta
succint n rndurile urmtoare:
1. Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate. n cadrul culturilor organizaionale
orientate spre proces, membrii organizaiei se concentreaz preponderent asupra activitilor de
realizat, precum i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt minime. n
cadrul culturilor focalizate spre rezultate, membrii organizaiei se concentrez asupra atingerii
22
setului de obiective stabilit; efortul depus este considerabil, asociat cu asumarea de iniiative i
riscuri.
2. Orientarea spre angajai fa de orientarea spre sarcin. Culturile organizaionale orientate
spre angajai se caracterizeaz n special prin preocuparea la nivel de organizaie fa de
problemele personale ale acestora. Se urmrete astfel asigurarea bunstrii angajailor i a
familiilor lor; sub aspect managerial se apeleaz mai frecvent la un stil participav, iar procesul de
luare al deciziilor este unul de grup. Culturile organizaionale orientate spre sarcin sunt
caracterizate de preocurarea aproape exclusiv manifestat fa de activitatea profesional a
angajailor. Accentul cade cu precdere pe mbuntirea muncii la nivelul fiecrui post.
3. Orientarea cuprinztoare (centrat intraorganizaional) fa de orientarea profesional
(centrat intra i extraorganizaional). Cultura organizaional de primul tip este caracterizat
de identificarea intereselor, ateptrilor, comportamentelor angajailor fa de firma n care
opereaz. Angajaii consider c firma se preocup att de latura lor profesional, ct i de
situaia familial; de asemenea, ei consider c grija fa de viiorul lor profesional reprezint una
din preocuprile majore ale firmei. Dimpotriv, cultura organizaional de orientare profesional13
se fundamenteaz pe convingerea angajailor c viaa lor profesional posed dou componente
majore: (a) prima o constituie activitatea prestat n cadrul firmei, angajaii considernd c
aceasta este interesat doar de competenele lor; (b) a doua const n faptul c angajaii triesc
cu certitudinea c angajarea lor de ctre firm se datoreaz exclusiv competenelor lor
profesionale i c sunt responsabili fa de propriul lor viitor profesional.
4. Orientarea tip sistem deschis fa de orientarea tip sistem nchis. Culturile
organizaionale deschise sunt de obicei receptive, primitoare fa de noii venii, care necesit
doar cteva sptmni pentru a se simi de-ai casei. n schimb, culturile organizaionale nchise
sunt secretoase i mai degrab distante fa de noii venii, al cror proces de socializare n
firm dureaz de regul foarte mult timp, uneori chiar civa ani.
5. Orientarea spre control redus fa de orientarea spre control intens. n cadrul culturilor
organizaionale orientate spre utilizarea minim a funciei de control, atmosfera este destins,
relaxat, bazat pe un folclor intern bogat, pe umor i pe sprijin. n cadrul culturilor
organizaionale orientate cu precdere spre utilizarea controlului la nivele maxime, preocuparea
central cade asupra normrii i standardizrii, atmosfera fiind sobr i grav.
6. Orientarea pragmatic fa de orientarea normativ (prescriptiv). Culturile
organizaionale pragmatice sunt caracterizate de subordonarea comportamentului organizaional
obinerii unor performane excelente pe pia, adic maniera de concepere i aplicare a
procedurilor de munc vizeaz aproape exclusiv cunoaterea i satisfacerea clienilor. Din acest
motiv, flexibilitatea este considerat un concept cheie pentru acest tip de culturi. Din contr,
culturile organizaionale normative acord importan maxim respectrii regulilor i procedurilor
de munc stabilite, sustrgndu-se de cele mai multe ori cerinelor i expectanelor pieei.
13
- denumit uneori i cosmopolit (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 407).
23
Dei laturile fiecreia din cele ase dimensiuni sunt aparent opuse, n practic este foarte
probabil ca ele s coexiste, cu predominarea fireasc a uneia dintre ele.
1.3.2.1. Funcii ale culturii organizaionale

Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s nelegem n prealabil c
raiunea existenei culturii este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale (Peters i
Waterman, apud Huu, 1999, p. 99), ntre care: nevoia de semnificaie; nevoia existenei unui
modicum de control; nevoia de feed-back pozitiv; nevoia de a crede n ceva care confer direcie,
scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate; nevoia de stabilitate i siguran.
Potrivit lui Robins, cultura organizaional acioneaz ca mecanism ordonator, dar i de
control. Astfel, ntre funciile sale se numr: (a) definirea granielor organizaiei; (b) crearea unui
sens al identitii pentru membrii organizaiei (reducerea ambiguitii); (c) facilitarea ntr-o msur
constant angajrii membrilor organizaiei la ceva mai mare dect interesul personal; (d)
asigurarea stabilitii sistemului social; (e) asigurarea de sens i semnificaie activitii organizaiei
i acionarea similar unui mecanism de control care ghideaz i modeleaz atitudinile i
comportamentul angajailor.
Dintr-o perspectiv mai sintetic, Nancy Adler (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 437-
439), cultura organizaional exercit cinci funcii principale:
1. Funcia de integrare a angajailor n cadrul firmei. Aceasta este o funcie continu i nu
se limiteaz doar la noii venii. Permanenta integrare cultural-organizaional este necesar
pentru evitarea stprilor conflictuale majore, precum i a aciunilor centrifuge din cadrul firmei.
2. Funcia de direcionare a angajailor i a grupurilor de angajai n scopul realizrii
obiectivelor companiei. Aceasta prezint cel mai pronunat caracter dinamic, fiind i cea mai
complex i dificil funcie a culturii organizaionale. Rolul su const n activarea energiilor
latente ale angajailor n vederea realizrii anumitor aciuni n condiii economice i temporale
specifice.
3. Funcia de protecie a angajailor fa de ameninrile poteniale ale mediului.
Contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. suport evoluii care pot afecta pozitiv
sau negativ comunitatea angajailor unei organizaii. n acest sens, cultura organizaional
acioneaz ca factor de prevenie sau combatere a consecinelor negative din cadrul firmei.
4. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Dup cum
aminteam la nceputul seciunii, cultura organizaional reprezint principala depozitar a
valorilor i tradiiilor specifice unei firme, valori i tradiii conturate n decursul timpului. Rolul
acestei funcii devine vital n special n cazul apariiei de generaii noi n cadrul organizaiei.
5. Funcia de asigurare a creterii capacitii organizaionale n vederea obinerii celor
mai bune performane. Const n spe din integrarea cunotinelor specializate ale
angajailor; n aceast ordine de idei, rolul culturii organizaionale este de a asigura i menine
un cadru adecvat i stimulant pentru dezvoltarea capacitii organizaionale care, pe termen
lung, reprezint sursa principal a avantajelor competitive ale unei firme.
24
1.3.2.2. Formarea i meninerea culturii organizaionale

Mecanismul de formare a culturii organizaionale accentueaz importana a dou elemente
eseniale (Johns, 1998, pp. 282-283): (1) leadership-ul (filosofia i rolul fondatorului) i (2) procesul
de socializare.
1. Filosofia i rolul fondatorului. Dei exist posobilitatea ca o cultur s apar n timp fr
intervenia unui personaj cheie, este demn de reinut faptul c, adesea culturile14 reflect
valorile fondatorului15 (sau ale fondatorilor) unei organizaii. De regul, aceste amprente sunt
pstrate sub forma unor povestiri despre fondator, fapt ce asigur continuitatea consolidrii
valorilor eseniale ale companiei. De altfel, cei mai muli experi sunt de prere c structurarea
culturii organizaionale este realizat de managementul de vrf al unei firme.
2. Socializarea. Socializarea reprezint mijlocul prin care noii venii detecteaz i i nsuesc
credinele, valorile i ipotezele specifice culturii organizaiei n cauz. Culturile slabe i lipsite
de unitate apeleaz adesea la procedee haotice de selelcie a personalului, fapt ce
confuzioneaz noul angajat. Dimpotriv, culturile puternice urmeaz cu strictee un proces de
socializare coerent i gradual, ale crui etape pot mbrca urmtoarele forme: selectarea
angajailor, degradarea i ridiculizarea i instruiea n tranee.
1.3.2.3. Nivele ale culturii organizaionale

1.3.2.3.1. Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii organizaionale:
1. Primul nivel invizibil, prin excelen conservator (greu de schimbat), cuprinde valorile
mprtite de membrii organizaiei care tind s modeleze comportamentul colectiv;
2. Al doilea nivel vizibil, mai uor de schimbat, se refer la normele de comportament care
se transmit noilor membri ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i
sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit de
membrii organizaiei.
1.3.2.3.2. Schein identific trei nivele de manifestare a fenomenului cultural n cadrul organizaiei:
1. Presupoziiile/prezumiile fundamentale. Se refer la circumstanele subnelese ca
normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei. Acestea
formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai dificil de schimbat.
Un rol fundamental pentru configurarea culturii organizaionale l au paradigmele16.
2. Valorile. Semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru a supravieui i pentru a avea
succes. Reprezint nivelul cultural intermediar i este relativ greu de schimbat.
3. Cultura material. Cuprinde comportamentele vizibile i alte manifestri fizice, incluznd
proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare. Este nivelul de suprafa al culturii
14
- este mai cu seam cazul culturilor puternice.
15
- s-a constatat c dac fondatorul/proprietarul unei organizaii este reprezentat de o persoan sau de un numr mic de
persoane, influena exercitat asupra culturii este substanial; dac, dimpotriv, numrul este mai mare, influena
fondatorilor/proprietarilor este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerilor (Nicolescu i
Verboncu, 1999, p. 410).
16
- seturi inter-relaionale de presupoziii de baz.
25
organizaionale. n general, poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect
categoriile precedente.
1.3.2.3.3. Denison propune patru nivele ale culturii organizaionale, pornind de la de la cele mai
vizibile, pn la cele mai profunde credine:
1. Cultura material reprezint aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale (limbaj,
povestiri, mituri reprezentate n ceremonii i ritualuri), elemente de comportament i elemente
fizice (tehnologie i art).
2. Perspectivele regulile i normele mprtite de grupul social considerat, aplicabile unui
context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale. Definiii i interpretri ale unor
situaii particulare. Prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul
organizaiei.
3. Valorile baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor,
reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentnd
modalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei.
4. Prezumiile/presupoziiile/modelele predictive credinele tacite pe care membrii
organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membri ai comunitii, despre relaiile
reciproce i despre natura organizaiei. Sunt atributele subcontientului colectiv i sunt
axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii.
1.3.3.3.4. Deal i Kennedy evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale:

1. Mediul extern al organizaiei factor critic de influen n modelarea i diferenierea
diferitelor culturi organiozaionale.
2. Valorile concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de
comportament, sunt communicate i mprtite de toi membrii organizaiei.
3. Eroii personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de
comportament pentru toi membrii organizaiei.
4. Riturile i ritualurile rutine programate i sistematice care se aplic n viaa
organizaional de zi cu zi.
5. Reeaua cultural mijlocul primar i informaional de comunicare, purttorul valorilor i
mitologiei organizaiei.
n ciuda diferenelor, putem surprinde i unele elemente comune ale acestor perspective i
opinii. Iat cteva dintre acestea: (1) cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil, ct i
la nivelul feei ntunecate (the shadow side) a organizaiei; (2) nivelul ascuns este mai dificil de
schimbat ca urmare a caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor predictive
(presupoziiilor/prezumiilor/paradigmelor) fundamentale, credinelor i valorilor organizaiei; (3)
exist manifestri vizibile ale presupoziiilor fundamentale, credinelor i valorilor prin intermediul
creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personoficrilor, simbolurilor, limbajului, sistemelor de
comunicare etc.; (4) caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenierea
cultural a organizaiilor.
26
1.3.2.4. Cultur organizaional i climat organizaional
Cultura organizaional poate fi privit ca un cod, ca un sistem logic de structurare a

componentelor i semnificaiilor care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor
organizaiei drept ghid pentru adaptare i supravieuire. (Denison, apud Huu, 1999, p. 98).
Climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust, fiind parial o funcie a
reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd
modul cum un individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din
cadrul sistemului (Hugues, Ginnett i Curphy, idem, p. 99).
Climatul organizaional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,
care afecteaz i sunt afectate de politicile, procedurile i condiiile de angajare: (a) mediul fizic
influeneaz gradul de satisfacie n munc (Herzberg); (b) mediul tehnologic modul de
organizare a locului de munc; procesele de munc; maini, echipamente, scule; determin
procesele i descrierea posturilor; afecteaz relaiile interpersonale i interaciunile dintre angajai,
constituirea gruurilor informale i gradul de cooperare sau conflict. n acest context, integrarea
dintre sistemele tehnologic i sistemele sociale determin formarea sistemelor sociotehnice, n
care proiectarea posturilor se face innd seama de cerinele ambelor sisteme; (c) mediul social
reflect atitudinile i comportamentele managerilor i angajailor, individual i n grup; regulile i
procedurile, grija, recompensele i sprijinul fa de angajai i tolerana fa de diversele opinii sunt
factori majori n determinarea configuraiei climatului organizaional. De asemeni, cultura
organizaional joac rolul central n formarea climatului organizaional; (d) mediul politic
politica n organizaii reflect managementul influenzei n scopul de a obine anumite rezultate
nesancionate de organizaie. Are potenialul de a fi benefic sau duntoare pentru organizaie.
Tactici frecvent utilizate n politica organizaional: atacarea/blamarea altora;
utilizarea/reinerea/distorsionarea informaiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini,
crearea i consolidarea susinerii pentru anumite idei, linguire, crearea de coaliii pentru deinerea
puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea i prestarea de servicii/favoruri pentru a crea
obligaii; (e) mediul economic reflect condiiile financiare ale organizaiei.
Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un diagnostic
detaliat al climatului organizaional, ns acest lucru nu este ntotdeauna suficient. Iat mai jos o
paralel ntre cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice
(Denison, apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 403, adaptare).
Tabelul 1-2: Cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii

tiinifice
Literatura culturii Literatura climatului
Criteriul
organizaionale organizaional
Epistemologic Conceptualizat i ideografic Comparativ i nemotic
Emic (din punctul de vedere al Etic
Unghiul analizei
apariiei)
27
Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ

Axat pe manifestri umane
Obiectul analizei Centrat pe valori i ipoteze superficiale
Centrat pe stri de fapt cu punctri
Orientarea temporar Istoric, evolutiv fr continuitate temporar
Abordare teoretic critic, bazat pe Teoria domeniului a lui Lewinan
Suportul teoretic
construcie social
tiine implicate major Sociologia i antropologia Psihologia
Adaptare dup Nicolescu i Verboncu, Management, 1999, p. 403
1.3.3.5. Sistemul de valori

Valorile constituie esena culturii (Deal i Kennedy, apud Huu, p. 102), filosofia intim a
organizaiei despre succes, elementul central ce confer sentimentul unei direcii comune i care
arat membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie, ns: pentru ca
acest funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit,
valorile trebuie mprtite de toi membrii organizaiei.
Organizaiile pot fi considerate instituii n momemntul n care sistemul de valori este
cristalizat, comunicat, acceptat i nsuit de ctre toi participanii la creaia colectiv (Denison,
ibidem), ntruct valorile produc o identitate distinct i o construcie de semnificaie comun,
implicnd modelarea caracterului social al sistemului17. Integrarea social nseamn mai mult
dect coordonarea formal i se reflect n toate aciunile i interpretrile individuale. Dac cultura
organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general; dimpotriv,n cazul unei culturi
organizaionale slabe, valorile vor fi ignorate.
Crearea unor culturi puternice cu aportul important al unor lideri puternici, care au
capacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i
misiuni bine articulate determin n mod direct performanele organizaiilor pe termen lung.
De altminteri, culturile puternice demonstreaz rolul sistemului de valori comune pentru
alinierea, motivarea i controlul membrilor organizaiei; valorile joac rolul unui sistem informal de
control care este mai puternic dect orice alt sistem de control, deoarece furnizeaz scop i
semnificaie pentru tot ceea ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante.
Pentru ca o organizaie s aib succes ea trebuie s i creeze o cultur puternic.
Deal i Kennedy (1982) au identificat cteva caracteristici ale sistemelor de valori
aparinnd culturilor puternice (idem, p. 103). Aceastea: (a) sunt expresia unei filosofii clare i
explicite; (b) sunt communicate n ntreaga organizaie i cunoscute de toi membrii acesteia;
(c) definesc caracterul fundamental al sistemului: creeaz un sentimentul identitii,
influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a
deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnalizeaz lumii exterioare la ce trebuie
s se atepte din partea unei anumite organizaii.
17
- valorile angajailor rmn virtual constante pe parcursul derulrii contractului de angajare i rezist efortului depus de
manager n vederea modificrii lor (Isaak, Cahhon i Zebre). Avnd n vedere acest scenariu, culturile organizaionale
devin n cel mai bun caz o expresie a etnicitii colective a angajailor firmei (Adler i Jelinek, 1986).
Managementul nva s formuleze i s modifice valorile organizaionale pe baza identificrii valorilor angajailor mai
mult dect pe baza ateptrii ca angajaii s adopte valorile organizaiei.
28
Exist ns i riscuri pe care valorile ca atribute ale unei culturi puternice le poate
genera. ntre acestea, cele mai relevante ar fi (idem, p. 104): (a) riscul inconsecvenei (cnd
comportamentele contrazic valorile profesate); (b) riscul perimrii (cnd contextul se schimb, iar
valorile profesate nu mai sunt n concordan cu noile cerine); (c) risul stimulrii rezistenei la
schimbare.
Putem reflecta acum asupra faptului c aceast realitate socio-economic - cultura
organizaional - este mult mai complex i solicitant dect ne-am fi imaginat la o prim vedere.
Din acest motiv am preferat s abordm ct mai multe elemente corelate ei, pentru ca punctul
urmtor caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia s ne fie mai accesibil sub
aspectul particularitilor.
1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Ca urmare a transformrilor complexe, turbulente i adesea paradoxale la toate nivele
societii romneti, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi
considerat drept un oc cultural, caracterizat prin (idem, p. 108): confuzia ntre dorina de
stabilitate i cea de schimbare; lipsa unor ierarhii valorice stabile i bine cristalizate;
nostalgia dup ce-a fost odat, cu toate credinele, miturile, superstiiile i simbolurile care
sunt nc funcionale n subcontientul colectiv; nevoia de a descoperi noi semnificaii, direcii i
noi sensuri pentru munc i pentru via n general; dorina de a copia mecanismele
democraiilor vestice etc.
A. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

Alturi de natura uman, universal i transmis filogenetic, cultura specific grupurilor
sau categoriilor sociale i transmis prin comunicare i nvare este factorul esenial ce creeaz
personaliti i semnificaie. Prin semnificaie, cultura furnizeaz un scop, o direcie i un sens
comun vieii umane i, implicit, fundamenteaz orice efort de creaie i devenire. Dup cum
aminteam la nceputul seciunii, cultura naional servete drept context cultural pentru cultura
organizaional. n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente care
exercit o influen pregnant asupra culturii unei organizaii (ibidem): (a) oameni care n ciuda
unei jumti de secol de industrializare forat pstreaz nc esena lor rneasc, profund
conservatoare, funcionnd nc pe baza unor presupoziii fundamentale i credine seculare
manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri, vechi de peste dou mii de ani; (b)
oameni care triesc nc ntr-un timp an-istoric, care transmit informaii printr-o comunicare
cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine importana timpului pentru
succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu
de cele impuse de o lume a afacerilor; (c) oameni care asemeni Meterului Manole au nvat
s accepte c ceea ce contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cu disperare s
confere un sens existenei lor; (d) oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt
gata s renasc i s construiasc o lume nou.
29
Iat, aadar, cteva dintre cele mai profunde valori pe care romnii le aduc cu ei n cadrul
unei organizaii.
B. Consecine ale ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n

Romnia
Acestea pot fi rezumate astfel: (a) credina c trebuie s existe cineva acolo sus care s
ia deciziile, s controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n abordarea
comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr asigurarea feed-
back-ului la nivel formal; (b) teama (frica) nc activ, mai ales la nivel subcontient c, dac
cineva i exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine
grave. Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tutror relaiilor interumane, de la
suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor date crora li
se acord o importan mai mare dect cea real; (c) lipsa de ncredere n cuvntul rostit
(tendina de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm); (d) nevoia aproape bolnvicioas
de supunere n faa factorilor de decizie i control, i, implicit a autoritii (indiferent sub ce forme
se nfiaz aceasta); (e) dihotomia conceptual ntre efortul n munc i succes, ntre munc
i satisfacie i ntre performan i recunoatere/recompens; (f) credina distorsionat c toi
trebuie s fie egali n mizeria general (idem, p. 109).
Dei de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri distincte de
cultur organizaional n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii reprezint
extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie (idem, pp. 109-112): cultura
birocratic tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de
stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i cultura antreprenorial
(n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup 1990.
1.3.4.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i
extrem de policizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene
clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategie-caracteristici
culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor
incapabile i total nepregtite pentru efortul cerut de adecvarea strategic18 i de adaptare.
Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe mai nti o preocupare strategic
coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest tip de cultur nu au planuri
strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel cu implicaii negative asupra
performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung provine mai ales din credina
dezvoltat n epoca planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o
legtur cu planurile, pentru c acestea din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera
18
- exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se alinieze i s motiveze angajaii pentru a obine
performane crescute i pentru a avea succes: (a) s dezvolte o cultur organizaional puternic i (b) s existe
compatibiliti ntre cultur i mediul extern organizaiei.
30
psihologic creat de aceast mentalitate acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri
strategice realiste i, mai ales, n calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor.
Imobilitatea cultural19 reprezint poate caracteristica cea mai pregnant a culturilor
birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier n calea adaptrii culturale la variaiile
contextuale, precum: lipsa de ncredere, de motivaie i de implicare; lipsa de receptivitate pentru
nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii; lipsa de asumare a riscurilor i a
responsabilitii pentru aciunile ntreprinse; lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii
cheie (care nu sunt percepui nc pe de-a-ntregul ca finnd clieni cheie).
O alt trstur distinctiv pentru organizaiile de tip birocratic const n existena unei
discrepane semnificative ntre valorile proclamate i aciunile reale: managementul de vrf al
firmei de exemplu este mai preocupat de gloria trecut a acesteia (pe care o popularizeaz i o
transfer fr discernmnt n prezent) dect de implementarea unor planuri eficiente care s
conduc la performan n domeniul calitii i la satisfacia clienilor, elemente care ar putea
susine i reconstrui n mod real reputaia/imaginea negativ a organizaiei. Aceast atitudine nu
face dect s produc mai mult confuzie, nencredere i lips de respect n cadrul organizaiei,
conducnd n cele din urm la crearea unui hu comunicaional ntre management i treptele
subordonate.
Exist totui i unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiional pentru
profesionalism, care poate genera o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale.
Deocamdat ns, aceast valoare dei pozitiv - determin relaii ostile ntre membrii
organizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul muncii, al crei impact
dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii.
1.3.4.2. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup
crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor ntreprinztori nu dein ns
cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru
adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist totui suficient entuziasm , dedicare i de cele
mai multe ori intuiie a direciei i sensului de orientare a firmei. Viziunile intutive cu privire la
dezvoltarea firmei sunt comunicate angajailor, determinnd astfel un sim al apartenenei, al
implicrii i al angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine i valori specifice
ncepe s se contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o preocupare coerent i
constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor strategii/planuri de
aciune concrete n cadrul acestor firme.
De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii
prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti;
preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj,
deschidere i dezvoltare personal laolalt cu dezvoltarea firmei (Huu, p. 112). n cadrul noilor
19
- aceast imobilitate cultural a determinat diminuarea considerabil a performanelor organizaiilor de tip birocratic.
31
culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni sunt
treptat nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar ca urmare a
recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i a oferirii de oportuniti de
a decide/aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. Astfel, mndria de a aprine comunitii
firmei, respectul de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru
realizarea unor rezultate performante.
Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe deplin
identificat i recunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor antreprenoriale i avnd
un impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti.
32
Biblioteca Online
Personalitate i comportament managerial
C
CAAP
PIITTO
OLLU
ULL IIII::
M
MAAN
NAAG
GEEM
MEEN
NTT
II C
COOM
MPPO
ORRTTA
AMME
ENNTT M
MAAN
NAAG
GEER
RIIA
ALL
2.1. Noiuni generale de management
2.1.1. Delimitri conceptuale; proceselele de management

Cristalizarea managementului ca tiin s-a realizat relativ recent prin efortul concertat al
specialitilor ca rspuns la necesitile practice devenite stringente. Abordarea managementului
organizaional a suportat ns diferenele de viziune ale celor care au ncercat s teoretizeze acest
proces. Astfel (apud Nicolescu i Vlsceanu, 1999, p. 37), lucrrile de specialitate nord-americane
de exemplu definesc managementul din perspectiva pragmatic a managerului nsui, adic drept
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei (Reece i OGrady) sau procesul de obinere i combinare a
resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei
obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii (Longenecker i Pringle).
Pe de alt parte, exist i abordri ce prezint managementul mai puin pragmatic, cum este cazul
cunoscutei publicaii franceze Larousse care l definete drept tiina tehnicilor de conducere a
ntreprinderii sau al profesorilor rui Popova i Krasnopoiasa ce consider c tiina
managementului se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor
sale. innd cont de cele menionate, autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu n
lucrarea Management sunt de prere c managementul organizaional rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor
care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici i modaliti de conducere, de
natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (1999, p. 37).
Caracteristic managementului organizaional este situarea resursei umane n centrul
preocuprilor sale, att ca subiect, ct i ca obiect, n strns legtur cu obiectivele, cu celelalte
resurse i cu mijloacele sistemelor n care este integrat. De asemenea, managementul firmei este
o disciplin economic de sintez, caracterul su economic decurgnd din menirea sa
(creterea eficienei economice), mai precis din optica economic n care abordeaz problemele
cu care se confrunt. n plus, are i un puternic caracter multidisciplinar, determinat de
integrarea n cadrul su a unei serii de categorii i metode psihologice, sociologice, matematice,
statistice, juridice etc., pe care le utilizeaz ntr-o manier specific, eficient i omogen.
Avnd n vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rol important n
cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau proceduri pe baza studiului
relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor deduse de aici. n acest sens, putem grupa
procesele de munc n (a) procese de execuie atunci cnd fora de munc acioneaz direct
sau indirect asupra obiectelor muncii, asigurnd un ansamblu de produse i servicii
33
Biblioteca Online
corespunztoare i (b) procese de management - caracterizate prin faptul c o parte a forei de

munc acioneaz asupra celeilalte pri n vederea obinerii unei eficiene ct mai ridicate.
Procesele de management se pot restructura, funcie de modul n care sunt concepute i
exercitate atributele sale, n trei faze (Nicolescu i Vlsceanu, 1999, pp. 30-40): faza previzional,
faza de operaionalizare i faza de comensurare i interpretare a rezultatelor.
1. Faza previzional. Se caracterizeaz prin preponderena previziunii i prin exercitarea
celorlalte atribute ale ale managementului ntr-o viziune prospectiv, focalizat pe anticiparea
de modaliti, metode, soluii .a.m.d. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare,
corespunztor evoluiei prestabilite a organizaiei n cauz. Atenia se concentreaz acum
supra stabilirii de obiective, deciziile strategice fiind prioritare.
2. Faza de operaionalizare. Se caracterizeaz prin preponderena organizrii, a coordonrii
i antrenrii personalului n realizarea obiectivelor propuse. n aceast faz predomin
managementul operativ, accentul cznd pe adoptarea i implementarea deciziilor curente.
3. Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor. Se caracterizeaz prin preponderena
funciei de evaluare-control, avndu-se n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz.
Acestei faze i corespunde latura postoperativ a managementului, cu un puternic caracter
constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru realizarea
celui urmtor.
2.1.2. Funciile managementului organizaional

Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry
Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul. Ali autori, precum Justin Longenecker i Charles Pringle au delimitat
funciile managementului uor altfel, identificnd astfel doar patru: planificarea i luarea deciziilor,
organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i controlul rezultatelor. La noi,
nendeprtndu-se prea mult de Fayol i avnd n vedere natura i modul de realizare a sarcinilor
implicate, Nicolescu i Verboncu (1999, pp. 43-48) consider urmtoarele drept funcii ale
managementului organizaional: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-
controlul.
2.1.2.1. Funcia de previziune

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale firmei precum i resursele i mijloacele necesare pentru
realizarea acestora. De regul, n funcie de amploare, grad de detaliere i obligativitate,
rezultatele previziunii se mpart n trei categorii:
1. Prognozele. Acestea acoper un orizont minim de 10 ani, avnd un caracter aproximativ i
nefiind obligatorii. Fie c sunt normative sau exploratorii, prognozele se rezum la principalele
aspecte implicate, cuprinznd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul
organizaiei sau la activitile principale.
34
Biblioteca Online
2. Planurile. Acestea se refer de obicei la perioade cuprinse ntre 1 lun i 5 ani. Gradul lor
de detaliere variaz invers proporional cu orizontul (amploarea) i au un caracter obligatoriu.
3. Programele. Specific acestora este orizontul redus, cel mai frecvent o decad, o
sptmn, o zi etc. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i
prezentnd un grad ridicat de certitudine. n mod obinuit, programele cuprind previzionri
referitoare la activitile de producie i aprovizionare, stabilind n moc precis cantitile.
Ultimele decenii au nregistrat progrese evidente n domeniul previziunii. Pe plan teoretic,
aceste progrese se concretizeaz n conturarea planificrii organizaionale ca domeniu de sine
stttor. Pe plan operaional ctigurile se reflect n mbogirea sensibil a complexului
metodologic utilizat n previziune1.
2.1.2.2. Funcia de organizare

Funcia de organizare se refer la ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i
componentele lor. Vizeaz de asemenea gruparea acestora pe posturi, pe formaii de munc, pe
compartimente, dar i atribuirea lor personalului n vederea realizrii ct mai acurate a obiectivelor
stabilite. Putem delimita n cadrul organizrii dou subdiviziuni principale:
1. Organizarea de ansamblu a firmei. Concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a
sistemului informaional, aceasta este exercitat de managementul superior al organizaiei,
condiionnd sensibil eficiena procesului de management.
2. Organizarea componentelor firmei (cercetare-dezvoltare, producie, personal etc.).
Scecific acesteia este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind
necestitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management,
precum i volumul de munc implicat.
n organizaiile moderne, aceast funcie prezint o dezvoltare deosebit. De altfel,
asemeni previziunii, organizarea constituie att o funcie a managementului, ct i un domeniu de
sine stttor. La nivel naional, trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat
caracter creativ, flexibil i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de
caracteristicile agenilor economici i ale mediului ambiant, a.. s faciliteze desfurarea unor
activiti profitabile.
2.1.2.3. Funcia de coordonare

Funcia de coordonare presupune ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei / subsistemelor sale n cadrul previziunilor i
aparatului organizatoric stabilite anterior. Altfel spus, coordonarea semnific o organizare n
dinamic, a crei necesitate rezult din dinamismul agentului economic i al mediului ambiant,
precum i din complexitatea, diversitatea i uneori indeditul reaciilor personalului ce solicit
1
- ntre aceste plusuri metodologice se numr extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie
etc. (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 44).
35
Biblioteca Online
feed-back permanent, operativ, de natur s asigure o corelare adecvat a deciziilor i aciunilor

acestora.
n urma analizelor efectuate, specialitii sunt de prere c n principal coordonarea
mbrac dou forme: bilateral i multilateral.
1. Coordonarea bilateral. Se deruleaz ntre un manager i un subordonat, asigurnd
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, dar i obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul
neajuns este dat de consumul mare de timp, cu precdere din partea managerului.
2. Coordonarea multilateral. Implic un proces de comunicare concomitent ntre un
manager i mai muli subrdonai (este folosit de regul n cadrul edinelor).
Funcie a managementului mai puin formalizat, coordonarea depinde n procent foarte
mare de factorul uman. Realizarea sa la un nivel superior de eficien confer activitilor
organizaiei flexibilitate, suplee, adaptabilitate caracteristici eseniale n contextul unei economii de
pia n continu micare.
2.1.2.4. Funcia de antrenare

Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care personalul firmei
este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor urmrite pe baza factorilor
motivani. De altminteri, temelia antrenrii o reprezint chiar motivarea ce rezid n corelarea
satisfacerii necesitilor i a intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor i a sarcinilor de lucru.
Caracteristic managementului actual este conceperea motivrii i, implicit a antrenrii, pe
baza aa-numitelor scri motivaionale elemente de interes pentru componenii organizaiei.
Scara motivaional cu cea mai larg utilizare are la baz piramida trebuinelor a lui Maslow i
ordoneaz necesitile n raport cu satisfacerea lor.
Pentru obinerea unei antrenri eficace este necesar ca procesul motivrii angajailor s
ndeplineasc simultan cteva caracteristici: (a) s fie complex adic s utilizeze o combinare
optim a stimuletelor materiale i morale; (b) s fie difereniat motivaiile considerate i modul
lor de folosire s in cont att de caracteristicile individuale ale angajailor ct i de cele ale
grupului de munc; (c) s fie gradual adic s satisfac succesiv necesitile personalului n
strns corelaie cu aportul su.
Important de reinut este faptul c n ansamblul procesului de management calitatea
antrenrii joac un rol deosebit, condiionnd concretizarea eficient a funciilor anterioare.
2.1.2.5. Funcia de evaluare i control

Funcia de evaluare-control ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care
performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea eliminrii deficienelor constatate. Ca funcie a managementului, procesele de evaluare-
control urmeaz patru faze: a) msurarea realizrilor; b) compararea realizrilor cu obiectivele
i standardele stabilite iniial i identificarea abaterilor; c) determinarea cauzelor abaterilor
constatate i d) efectuarea corecturilor i/sau nlturarea cauzelor ce au condus la apariia
abaterilor.
36
Biblioteca Online
Pentru a asigura eficiena procesului de evaluare i control, acesta trebuie s fie continuu;
o evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor prevzute, cu
un plus de intensitate asupra punctelor strategice i n punctele critice, decisive pentru
competitivitatea rezultatelor.
2.1.3. Principii de management

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaional se situeaz un ansamblu
de principii cu o tripl determinare: socio-economic, tehnico-material i uman. Funcie de sfera
de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor desfurate de
organizaie, putem vorbi de principii cu caracter general sau de principii specifice. Ne vom apleca
n cele ce urmeaz asupra principiilor generale, care exprim fr doar i poate att nivelul de
dezvoltare a managementului ca tiin, ct i fundamentele teoretice vizate pentru modelarea
sistemelor de management existente. Potrivit Nicolescu i Verboncu (1999, pp. 54-57) se
cristalizeaz n prezent patru principii generale de management organizaional: (a) principiul
asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i cerinele mediului;
(b) principiul managementului participativ; (c) principiul motivrii factorilor implicai i (d) principiul
eficacitii i eficienei.
2.1.3.1. Principiul asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului de

management organizaional i cerinele mediului
Funcionalitatea i competitivitatea unei firme presupune o corelare, adaptare i
perfecionare continue ale sistemului de management funcie de situaia intern existent, de
cultura sa organizaional, precum i de contextul socio-economic n care evoluez. Acest
principiu i are originea n dezvoltrile rapide i dinamice de ordin economic, tehnologic, tiinific,
chiar i cultural. Ca atare, variabilele ce in de management att cele interne, ct i cele externe
i modific parametrii cu iueal, determinnd la rndul lor modificri n relaiile i coninutul
procesului de management.
Aplicarea principiului asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului de management
organizaional i cerinele mediului presupune pe de o parte s existe i s se menin o
concordan real ntre elementele constituente ale sistemului de management i specificul firmei /
cerinele externe, iar pe de alt parte este important ca aceast conformitate s fie realizat la un
nivel ct mai ridicat de dezvoltare. Neadaptarea obiectivelor i mijloacelor de management la
modificrile cadrului extern atrage dup sine disfuncionaliti i, implicit, ineficien.
2.1.3.2. Principiul managementului participativ

Sintetic, elementele ce reclam managementul participativ sunt: complexitatea i
dinamismul crescnde ale activitilor firmei, rapiditatea evoluiilor tehnice, tiinifice, comerciale,
organizatorice, nivelul din ce n ce mai ridicat de pregtire a personalului firmelor, extinderea
fenomenului globalizrii etc. Este important totui ca participarea personalului la derularea
proceselor i relaiilor de management s se realizeze difereniat. Astfel, n organizaii puternic
37
Biblioteca Online
competitive tendina este de a include n organismele manageriale participative reprezentani ai

principalilor beneficiari ai activitilor firmei: acionari, sindicate, clieni, furnizori, autoriti locale
etc.
2.1.3.3. Principiul motivrii factorilor implicai n activitile organizaiei

Ca principiu de management organizaional, motivarea exprim necesitatea stabilirii i
utilizrii stimulentelor materiale i / sau moral-simbolice de ctre factorii decizionali astfel nct s
se asigure o mbinare eficient a intereselor celor implicai. Aplicarea acestui principiu necesit
adoptarea celor mai adecvate modaliti de: mprire a profitului, de constituire i utilizare a
diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare i promovare
etc.
2.1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei

Scopul ultim al dimensionrii, structurrii i combinrii proceselor i relaiilor de
management vizeaz maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile
ale firmei pentru asigurarea unui nivel crescut de competitivitate. Principiul exprim necesitatea
modelrii sistemului de management organizaional astfel nct s poat fi determinat nu numai
supravieuirea, ct mai cu seam competitivitatea firmei respective.
n elaborarea i desfurarea proceselor i relaiilor de management trebuie urmrite
concomitent eficacitatea i eficiena2. Prima face referire la ndeplinirea obiectivelor i / sau a
sarcinilor stabilite; a doua vizeaz realizarea de beneficii superioare costurilor. De aceea, pentru
ca principiul eficacitii i eficieniei s fie realizabil la cel mai nalt nivel, este necesar utilizarea
unui ansamblu modern de concepte i metode aparinnd unor domenii complementare precum
economie, psihologie, sociologie, drept, tehnic etc.
Desigur, cunoaterea, nsuirea i aplicarea principiilor de management sunt extrem de
importante, mai cu seam de cei direct implicai n activitile organizaiei. ns este la fel de
important i utilizarea adecvat a acestora, cci, dup cum amintea Henry Fayol, cel mai
semnificativ lucru cu privire la principiile conducerii este cunoaterea modului n care trebuie
aplicate acestea.
2.1.4. Sisteme i metode generale de management
2.1.4.1. Managementul prin obiective

Avndu-i originea n Statele Unite n perioada postbelic, managementul prin obiective
este n prezent destul de des utilizat. La baza conceperii sale s-a situat urmtoarea premis:
eficacitatea unei organizaii depinde de intercorelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele
subsistemelor. Foarte important este cu alte cuvinte relaia obiective-rezultate-recompense
(sanciuni) (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 344). Din acest motiv, managementul prin obiective
reprezint un sistem bazat pe determinarea riguroas i amnunit a obiectivelor pn la nivelele
2
- cu toate acestea, raportul eficacitate-eficien nu este proporional.
38
Biblioteca Online
inferioare de execuie. Cuprinznd de regul ansamblul activitilor firmei i urmare a multiplelor

aspecte pe care trebuie s le ia n seam, acest sistem de management este suficient de complex
i const din ase elemenete componente (idem, pp. 344-366): (1) sistemul de obiective, (2)
programele de aciuni, (3) calendarele de termene, (4) bugetele, (5) repertoarele de metode i (6)
instruciunile.
1. Sistemul de obiective. Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate 1, derivate 2,
obiective specifice i obiective individuale. Definirea acestora trebuie fcut ct mai concret i
mai operaional posibil, n strns legtur cu verticala sistemului de management pentru ca
realizarea lor s fie mult nlesnit.
2. Programele de aciuni. Acestea se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
firmei, cuprinznd nuclee de costuri i beneficii. n cadrul lor sunt abordate foarte precis
resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor stabilite.
3. Calendarele de termene. Acestea reprezint corolarul programelor de aciuni. Astfel, pentru
asigurarea unei sincronizri temporale adecvate n elaborarea lor se pornete de la termenele
finale pentru obiectivele fundamentale i derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse.
4. Bugetele. Acestea constituie fundamentul economic i motivaional al managementului prin
obiective i sunt de asemenea realizate pentru fiecare subdiviziune organizatoric. Pe baza lor
se determin resursele consumate, precum i rezultatele efective obinute.
5. Repertoarele de metode. Acestea reprezint suportul logistic al managementului prin
obiective. ntocmirea rapoartelor de metode nu este o operaie mecanic, ci un proces autentic
de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici care in cont de caracteristicile obiectivelor
stabilite.
6. Instruciunile. Respectarea acestora este necesar pentru implementarea celorlalte
componente, instruciunile trebuind s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena
organizaiei. De obicei se elaborez dou categorii de instruciuni: (a) generale valabile
pentru ansamblul activitilor firmei i (b) pariale se refer la unele activiti ale firmei.
2.1.4.2. Managementul prin proiecte

Diversificarea rolului produselor i tehnologiilor n asigurarea profitabilitii firmelor implic o
serie de cerine noi privind sistemul de management al acestora. Ca urmare, n conceperea i
realizarea acestuia survin unele modificri, unele elemente noi, precum sistemul managemetului
pe baz de proiecte. Acesta este un sistem cu durat de aciune limitat (cel mai frecvent civa
ani), gndit n scopul soluionrii unor probleme complexe, dar suficient de precise, cu un puternic
caracter inovativ, implicnd aportul specialitilor aparinnd de diferite subdiviziuni organizatorice.
Modalitile organizatorice prin care este posibil realizarea managementului pe baz de
proiecte depinde de o serie de variabile precum amploarea proiectului, ineditul adus de acesta,
perioada de realizare, volumul i potenialul personalului implicat, distribuia specialitilor n
compartimente, caracteristicile climatului organizaional, personalitatea managerului de proiect etc.
Astfel, funcie de principalele caracteristici organizaionale, putem vorbi de trei modaliti de
39
Biblioteca Online
realizare a managementului prin proiecte: (1) cu responsabilitate individual, (2) cu stat major i (3)
pe baz de proiect mixt.
1. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual. Se caracterizeaz
prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane ce
asigur coordonarea de ansamblu a activitii. Pentru realizarea proiectului ns, managerul
de proiect se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea activitior de specialitate.
2. Managementul pe baz de proiecte cu stat major. n acest caz, dirijarea ansamblului de
activiti este asigurat de colaborarea dintre managerul de proiect cu un colectiv specializat,
a crui sarcin exclusiv este coordonarea i monitorizarea activitilor proiectului respectiv.
3. Managementul pe baz de proiect mixt. Reprezint o mbinare a celor dou forme
anterioare, cumulnd ntr-o anumit msur att prile bune, ct i neajunsurile acestora.
Este important ca managerul de proiect s posede o capacitate decizional deosebit,
abiliti crescute de iniiere i meninere a relaiilor, precum i capacitatea de a lucra eficient n
echip. De asemenea, acesta trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul su, ntruct cele
mai multe decizii sunt legate mai degrab de domeniul specialitate i mai puin de management.
2.1.4.3. Managementul pe baz de produs

Conceperea acestui sistem de management este rezultanta nnoirii produselor i serviciilor
n urma schimbrilor tehnologice i informaionale, a intensificrii concurenei i a corelrii din ce n
ce mai mari ntre eficiena organizaiei i capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa
produse ntrunind anumite caracteristici ntr-un timp limitat. Etapele metodologice de realizare a
managementului pe baz de produs sunt:
1. Stabilirea produsului / grupului de produse. Aceasta se realizeaz de managementul
superior al firmei funcie de unele criterii: volumul i ponderea produsului n totalul produciei,
gradul de complexitate i ritmul uzurii, noutatea, precum i perspectivele i strategiile de
comercializare.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul. De obicei aceasta este selectat
din rndul specialitilor cu experien apreciabil n domeniul respectiv i care, prin calitile i
aptitudinile pe care le posed, prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de
sarcini, competene i responsabiliti implicate.
3. Elaborarea de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului / grupului de
produse. Aceste variante sunt expuse analizei organismelor de management participativ n
vederea definitivrii i adoptrii lor.
4. Efectuarea modificrilor structural-organizatorice, decizionale i metodologice. Se
recomand ca schimbrile preconizate s fie reduse la strictul necesar i s fie armonizate
parametrilor sistemului de management.
5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului / produselor. Evaluarea
trebuie s in seama de curba de via a produsului, astfel nct prin decizii i aciuni cu
caracter previzionar s se asigure permanent ca produsul s fie ntr-o faz rentabil economic.
40
Biblioteca Online
2.1.4.4. Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor
organizaiei i ale principalelor sale componente (procesuale i structurale) cu ajutorul bugetelor.
Ca instrumente importante de management, acestea asigur dimensionarea obiectivelor, a
cheltuielilor, a veniturilor, precum i a rezultatelor la nivelul cerinelor de gestiune, precum i
evaluarea eficienei economice. Implementarea managementului prin bugete urmeaz ase etape
(O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, pp. 357-358): (1) delimitarea i dimensionarea centrelor de
gestiune; (2) elaborarea i fundamentarea bugetelor; (3) lansarea bugetelor pe centre de
gestiune; (4) execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; (5) decontarea
produciei i analiza postoperativ a abaterilor, precum i calculul costului efectiv al
produciei i produselor i (6) evaluarea activitilor centrelor de gestiune.
2.1.4.5. Managementul prin excepii

Sporirea dimensiunii i a complexitii firmelor contemporane s-a reflectat la un moment dat
n evoluii similare privind sistemele de management, fapt ce a generat i o cretere a cheltuielilor
indirecte. Pentru a contracara aceast tendin, specialitii n management au cutat s conceap
metode i sisteme de conducere care s abordeze problemele cu selectivitate tocmai pentru
reducerea pe ct posibil a risipei de resurse. Se pare c cea mai reuit expresie a acestei
tendine o reprezint managementul prin excepii, un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran
stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i
operaionale cheie pentru competitivitatea firmei (idem, p. 359).
Prezentarea modului de concepere i aplicare a mangementului prin excepii3 este relativ
simpl, dei n realitate operaiunile interesate sunt complexe i necesit un volum de munc
ridicat. Amintim aadar etapele de implementare a acestui sistem de conducere:
1. Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor, precum i toate elementele ce concur
la desfurarea activitii organizaiei, cu precizarea expres a nivelurilor cantitative
intermediare i finale.
2. Precizarea toleranelor pentru care se admit variaiile de la luarea de decizii sau
transmiterea lor ctre poziia ierarhic superioar.
3. Compararea realizrilor cu nivelurile prevzute prin stabilirea valorilor efective, prin
calcularea diferenelor fa de acestea, iar n cazul n care abaterile depesc limitele admise
se identific cauzele care le-au generat.
4. Luarea deciziilor privind nlturarea abaterilor prin acionarea asupra cauzelor / modificrii
obiectivelor, normelor atunci cnd abaterile sunt justificate.
3
- menionm faptul c, n practic, cazurile de aplicare independent a managementului prin excepii sunt destul de
rare; cel mai adesea acesta apare combinat cu alte sisteme, exemplul cu cea mai mare frecven fiind cu sistemul de
management prin obiective.
41
Biblioteca Online
2.1.4.6. Managementul participativ

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin
implicarea managerilor de vrf, dar i a executanilor, utilizndu-se o gam variat de modaliti.
Acest sistem presupune un ansamblu de fundamente prin intermediul crora coninutul su poate
deveni operaional:
1. Fundamentul organizatoric. Asigur suportul procesual i structural4 pentru managementul
participativ.
2. Fundamentul decizional. Presupune participarea angajailor firmei plasai pe diferite
nivele ierarhice la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente.
3. Fundamentul motivaional. Este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor
sociale, ale firmei, precum i ale angajailor. Pentru aceasta este necesar conceperea i
operaionalizarea unor mecanisme motivaionale adecvate.
4. Fundamentul moral-spiritual. Presupune un nou tip de cultur organizaional, o
mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de
participarea la procesele decizionale.
5. Fundamentul juridic. Este dat de reglementarea normativ a managementului participativ,
concretizat n legi sau hotrri de guvern.
2.1.5. Tendine n management

Nevoia flexibilizrii structurilor organizatorice, cea a atragerii ct mai multor subalterni la
stabilirea i realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienei i eficacitii organizaionale au impus
conceperea unor noi forme de management. Dintre multiplele aprute n ultimele decenii vom
aminti doar patru pe care le considerm mai importante (potrivit M. Zlate, 1997, pp. 13-27): (1)
managementul multiplicator, (2) managementul participativ varianta francez, (3) managementul
intuitiv i (4) managementul aparenelor.
1. Managementul multiplicator. Conceput de Andrew S. Grove, managemntul multiplicator
are la baz trei idei fundamentale: (a) diferitele tipuri de activiti inclusiv cele ale
managerului sunt apreciate din punctul de vedere al rezultatelor; (b) majoritatea activitilor
unei organizaii sunt realizate de echipe, nu de indivizi, fapt ce determin o legtur direct
ntre randamentul echipei i cel al manageruluilui responsabil; (c) performana unei echipe este
bun atunci cnd liderul acesteia tie cum s obin o performan maxim a tuturor membrilor.
2. Managementul participativ varianta francez. Managementul participativ a fost propus
n America aproape concomitent de McGregor (1960) i Lickert (1961). Deceniile urmtoare au
adus o serie de elemente noi ntre care diversificri i specializri pronunate ale
organizaiilor, precum i extensia foarte mare a acestora, dezvoltarea tehnologiilor de
comunicare / informare, schimbrile sociale, economice, tehnologice care au avut un puternic
4
- la nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management precum Adunarea general a
acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consilii de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale etc.
42
Biblioteca Online
impact asupra funcionrii i administrrii firmelor, modificndu-le nu numai modul de

organizare, ci i stilurile de conducere. n aceste condiii apare n Frana o nou variant de
management participativ, propus de Pierre Goguelin (1989). Psihologul pornete de la
conceptul de actori sociali (lansat de sociologie), despre care consider c nu rezist la o
examinare mai atent, ntruct, n realitate, unii oameni creeaz i decid, alii produc, execut,
unii sunt autori, alii actori, primii regleaz regulile jocului social, ceilali se supun voinei
autorilor (apud M. Zlate, 1997, p. 18). Astfel, potrivit opiniei autorului francez, membrii unei
organizaii sunt fie co-autori, fie co-actori.
3. Managementul intuitiv. A fost propus de Meryem Le Saget n 1992 n lucrarea Managerul
intuitiv. Autoarea pornete de la dou categorii de argumente: unele mai generale, de factur
psiho-filosofic, celelalte particulare, legate de stadiul pe care l traverseaz societatea
contemporan. Prima categorie cuprinde argumente ce pornesc de la distincia operat de
Jung ntre masculinitatefeminitate: animus definit prin aciune, determinare, structurare,
construcie concret, conducerea i controlul evenimentelor i problemelor i anima definit
prin flexibilitate, intuiie, receptivitate, comunicare profund, aptitudinea de a da un sens
aciunii. Cealalt grup de argumente cuprinde caracteristicile societii i ntreprinderilor
contemporane ntre care: tranziia de la era industrial la cea informaional, tranziia de la
ntreprinderea-creier la ntreprinderea-flux, tranziia de la piramidal la reea, tranziia de la static
la dinamic, precum i tranziia de la viziunea elementarist la cea globalist (M. Le Saget,
1999, pp. 15-41).
4. Managementul aparenelor. Concept lansat la nceputul anilor 90 de Patrick Gilbert i
Claudine Gillot n Frana n lucrarea Le management des apparences, care pornete de la
posibilitile nelimitate pe care le ofer comunicarea n viaa social i, implicit, n cea
organizaional. Comunicarea poate fi att de real nct uneori substituie realul; ceea ce se
afirm ncepe cu timpul s fie crezut i acceptat, chiar dac exist mijloace pentru a verificarea
celor afirmate. n timp, comunicarea a ajuns s fie considerat funcie important a
organizaiilor, alturi de organizare, conducere, decizie etc. Astfel, organizaiile au nceput s
fie din ce n ce mai interesate de imaginea lor n ochii publicului, ai clienilor, furnizorilor etc.5.
Comunicarea intern din cadrul unei organizaii are totui o dubl nfiare: una clar i
transparent, ce faciliteaz circulaia informaiilor i joac rolul de coeziune social, iar alta
ascuns i obscur, care ia forma unei comunicri goal de coninut.
5
- mai mult, fiecare manager a nceput s in la imaginea sa n ochii superiorilor, egalilor, subalternilor.
43
Biblioteca Online
2.2. Leadership o dimensiune important a procesului de management
2.2.1. Management sau leadership?

2.2.1.1. Conceptul de leadership
Trecerea la economia de pia este condiionat n cea mai mare parte de implementarea
n toate componentele sale a managementului performant. n ultimii ani, leadership-ul s-a conturat
ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte.
Potrivit specialitilor de la mai multe universiti americane, leadership-ul presupune
abilitatea de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de
aciune (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 513). O perspectiv oarecum diferit cea a
procesualitii adopt Michael Frank, care definete leadership-ul drept un proces de grup ce
presupune interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop, n vreme
Jaques Clement l consider procesul prin care o persoan fixeaz un obiectiv / o direcie pentru
una sau mai multe persoane pe care le determin s acioneze mpreun cu competen i
angajament n vederea realizrii acestora (idem, p. 514). Mult mai concis, Avery i Baker definesc
leadershipul drept procesul de influen ntre lider i subalternii si n scopul ndeplinirii obiectivelor
sociale, organizaionale sau de grup (1990, p. 453). Viziunea lui Johns este asemntoare,
leadershp-ul fiind influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora,
ntr-un context organizaional. (1998, p. 296).
innd cont de definiiile amintite mai sus, putem spune c leadership-ul este un proces
complex prin intermediul cruia o persoan le influeneaz pe celelalte n vederea ndeplinirii unei
misiuni, a unei sarcini sau a unor obiective i prin care ndreapt organizaia pe un fga care s o
fac mai coeziv, mai coerent, mai performant i mai eficient.
2.2.1.2. Raportul management-leadership

Majoritatea oamenilor privesc leadership-ul ca fiind asociat rolului de manager, dei exist
preri care sugereaz c cele dou poziii lider / manager nu sunt tocmai egale. Unii chiar
afirm c a conduce (leading) i a administra (managing) presupun activiti i comportamente
diferite i independente; n viziunea acestora, exist diferene evidente ntre orientrile liderilor i
ale managerilor privind obiectivele, concepia fa de munc, abilitile interpersonale sau
percepia de sine. O astfel de opinie mprtete i W. French, n lucrarea The Personnel
Management: Human Resources Administration & Development: liderii au un comportament
greu de prezis i adesea dramatic. Ei tind s induc o atmosfer dinamic, de schimbare. Deseori
sunt obsedai de propriile idei care le confer o imagine vizionar i care continu s-i stimuleze,
s-i incite i s-i direcioneze pe ceilali n transformarea acestor viziuni n realitate. De partea
cealalt, managerii sunt mai degrab muncitori, analitici, tolerani i coreci. Triesc un puternic
sentiment de apartene la viaa organizaiei i caut s perpetueze i s mbunteasc status
quo-ul acesteia (W. French, 1987, p. 475). De cealalt parte a baricadei se situeaz autorii (E.
Jacques, S. Clement) care concep leadership-ul drept una dintre activitile manageriale. Potrivit
44
Biblioteca Online
acestora, managerii ndeplinesc patru activiti majore: planificare, organizare, contol i conducere
(leading). Acest ultim aspect presupune influenarea subordonailor ctre realizarea obiectivelor
organizaionale.
Dorim s subliniem totui faptul c nu toi managerii sunt necesarmente i liderii unui grup
sau ai unei echipe. Leadership-ul trebuie s presupun ceva mai mult dect activiti de
supervizare sau autoritate formal. Acesta transpare din influenele pe care statutul de supervizor
le aduce cu sine. Iat de ce putem spune c leadership-ul reprezint influena incremental pe
care o deine o persoan n spatele autoritii sale formale (R. P. Vecchio, 1988, p. 334).
Pe scurt, putem spune c, dei n majoritatea situaiilor managerii pot fi i lideri, leadership-
ul nu reflect doar o dimensiune a activitii acestora. Dac ar fi s sintetizm, am aprecia aceast
dimensiune ca fiind un leadership managerial i care are att un fundament formal (autoritatea
sau competena formal a managerului), ct i unul informal (necesar pentru asigurarea eficienei
actului managerial).
2.2.2. Topici majore n studiul leadership-ului

Cercetrile cu privire la leadership sunt variate ca urmare a faptului c specialitii au
abordat acest concept din perspective diferite. Astfel, unele cercetri s-au axat pe examinarea
factorilor precum abiliti, trsturi de personalitate, variabile demografice etc. care
individualizeaz liderii puternici; alte cercetri au studiat relaia lider-subaltern sau efectele
contextuale asupra leadership-ului. Faetele multiple ale leadership-ului au determinat focalizarea
ateniei cercettorilor pe pri. Urmrind delimitrile efectuate de Paul Muchinsky (2000, pp. 363-
366), vom prezenta mai jos ase categorii de studii privind particularitile procesului de
conducere.
1. Puterea poziiei. Unii cercettori consider leadershp-ul exercitarea puterii conferite de
poziie: cu ct poziia este mai nalt n ierarhia organizaiei, cu att puterea este mai mare.
Acest mod de a privi leadership-ul separ persoana de rol, acordndu-se prea puin atenie
caracteristicilor primeia.
2. Liderul. Caracteristicile individuale ale liderului constituie una dintre cele mai studiate arii ale
leadership-ului. Majoritatea acestora se bazeaz pe nelegerea diferenelor dintre trsturile
de personalitate i comportamente. Aceast perspectiv reprezint n mare parte opusul celei
prezentate anterior. Multe din studiile timpurii s-au concentrat asupra aspectelor legate de
variabilele demografice sau de personalitate; altele au avut n vedere studierea
comportamentelor a cror manifestare diferenia liderii puternici de cei slabi. De asemenea, s-
au realizat cercetri i n privina procesului de selecie pentru posturi de conducere, precum i
asupra programelor de formare ce urmreau dezvoltarea aptitudinilor de lider. Fr ndoial,
aceast abordare reprezint o perspectiv clasic, fiind de altfel cea mai rspndit n
literatura de specialitate.
3. Subalternul. O alt arie de interes este dat de caracteristicile subalternilor. n fapt, aceast
perspectiv este o ramificare a celei anterioare, accentul cznd aici pe persoanele conduse i
45
Biblioteca Online
mai puin pe lideri. Unele cercetri sugereaz c exist anumite grupuri cu care liderii
conlucreaz mai lesne prin aceea c sunt mai receptive, mai coezive i chiar mai productive6.
Rezult de aici c performana liderilor difer funcie de grupul aflat n subordine.
4. Procesul de influen. n loc s abordeze diferit cele dou pri componente ale procesului
de conducere, unii cercettori au considerat mai relevant concentrarea asupra relaiei sau
legturii dintre lider i subordonai, mai exact dinamica i evoluia acestora, precum i
particularitile procesului de influen7. Studierea metodelor de influen a condus cercettori
precum Greene i Schriesheim (1980) la identificarea a dou tipuri de comportament de
conducere: leadership instrumental atunci cnd liderul clarific i urmrete atingerea
obiectivelor grupului i leadership suportiv cnd liderul ine cont mai degrab de nevoile
subordonailor.
5. Situaia. Cercetrile s-au focalizat i pe situaia sau contextul n care apar relaiile lider-grup,
situaie ce poate afecta tipurile de comportament ale liderului. Astfel, Green i Nebeker (1977)
au identificat dou tipuri majore de situaii de leadership: situaii favorabile n care liderii
accentueaz relaiile interpersonale i prezint o atitudine suportiv pentru grup i situaii
nefavorabile n care liderii sunt mai degrab orientai pe sarcin i mai preocupai de
realizarea obiectivelor.
6. Emergena vs. eficacitatea liderului. n ceea ce privete emergena, unii cercettori8 s-au
artat interesai de dinamica elementelor ce favorizez apariia liderilor ntr-un grup,
descoperind c procesul de emergen poate fi formal (cnd persoana este desemnat s
joace rolul de lider) sau informal (cnd o persoan evolueaz spre rolul de lider fr a fi fost
desemnat). De cealalt parte, cercetrile legate de eficacitatea liderului s-au axat pe
performana acestuia. Astfel, unii cercettori consider c liderii de succes posed fluen
verbal, sensibilitate, capacitate de luare a deciziilor etc.; alii sunt de prere c leadership-ul
eficient poate fi privit ca o reuit n finalizarea sarcinilor sau ca pe o acceptare din partea
grupului.
Dup cum am putut vedea, cercettorii interesai de leadership nu i limiteaz teoriile doar
la una din cele ase arii amintite. Un cercettor interesat de procesul de influen ar putea fi
interesat i de situaiile care favorizeaz cel mai bine ncercrile de influen; la fel, preocuprile
cercettorului pentru trsturile liderului pot fi nsoite de cele pentru trsturile subalternilor.
Intenia lui Muchinski atunci cnd a descris aceste ase arii de interes a fost de a sublinia
categoriile majore de studiu al leadership-ului, precum i de a desprinde unitile de analiz
aferente. O astfel de ilustrare putem vedea n Tabelul 2-1.
6
- observaii de acest gen au fost furnizate de personal specializat precum cadre militare, cadre didactice sau formatori
organizaionali care lucreaz n mod obinuit cu grupuri.
7
- conceptul de influen face referire la modul n care aciunile sau deciziile unei persoane afecteaz aciunile sau
deciziile altei persoane. ntre aa-zisele metode de influen se numr: a) coerciia / constrngerea presupune
modificarea comportamentului cuiva n urma apelului la for; b) manipularea reprezint o distorsionare controlat
a realitii, cei vizai vznd doar acele elemente ale realitii care prezint interes pentru actul manipulrii; c)
persuasiunea semnific prezentarea raionamentelor astfel nct cei crora li se adreseaz s le accepte valoarea.
8
- cercetrile respective s-au focalizat pe analiza unor posibile caracteristici ale liderului precum vrsta, sexul sau
nfiarea sau chiar a anumitor comportamente verbale i nonverbale.
46
Biblioteca Online
Tabelul 2-1: Topicele de cercetare n studiul leadership-ului i aspectele aferente

Topica de Unitatea de
Variabilele de interes ntrebri privind cercetarea
cercetare analiz
n ce condiii vor recurge
Puterea Poziii i roluri
Tactici de influen; uzul puterii organizaiile la ncercri de
poziiei organizaionale
maxim influen?
Ce trsturi de personalitate i
Trsturi de personalitate; ce comportamente i difereniaz
Liderul Liderii individuali
comportamente de leadership pe liderii eficieni de cei
ineficieni?
Grupurile de Mrimea grupului; experiena Ce tip de subordonai doresc o
Subordonatul munc subordonailor supraveghere atent?
Interfaa
Procesul de Receptivitate la influen; natura n ce condiii ncearc liderii s
superior-
influen ncercrilor de influen exercite influen?
subordonat
Mediul sau Efecte situaionale asupra
contextul n care comportamentelor liderului; n ce fel situaiile diferite modic
Situaia i fac apariia factori ce definesc situaiile comportamentul?
liderii favorabile
Emergena
vs. Indivizii i/sau Dinamica de grup i caracteristici
Cum sunt recunocui liderii?
eficacitatea grupurile individuale
liderilor
Adaptare dup P. Muchinsky, Psychology Applied to Work, Belmont, 2000, p. 367
2.2.3. Abordri teoretice privind leadership-ul

Ca i n cazul celorlalte concepte sau procese, s-au dezvoltat cu privire la leadership
cteva abordri teoretice menite s-l defineasc i s-l explice. Asemeni lui Yukl i Fleet (1992,
apud Muchinski, 1999, pp. 367-383), le vom prezenta n paginile urmtoare.
2.2.3.1. Teoria trsturilor

Aceast abordare plaseaz accentul pe calitile personale ale liderului. Teoriile timpurii
(iniiate de Stodgill, 1948) atribuiau succesul liderului unor abiliti abstracte precum energie,
intuiie i previziune. Cercetrile mai recente (realizate de Bass, 1990) i-au mutat centrul de
interes asupra atributelor specifice ce pot fi direct corelate cu comportamentele asociate unui
leadership eficient ntr-o anumit situaie. Astfel, atenia cercettorilor se ndreapt asupra
trsturilor de personalitate, dar i asupra laturii motivaionale i a abilitilor individului.
1. Trsturile de personalitate. ntre trsturile individuale care par a corela cu leadership-ul
de succes se numr un nivel energetic ridicat, toleran la stres, maturitate emoional,
integritate i ncredere n sine. Nivelul energetic ridicat, precum i rezistena la stres ajut
liderul s fac fa situaiilor i cerinelor impuse de poziia de conducere, frecventelor conflicte
legate de rol, precum i presiunii de a lua decizii importante fr a deine suficiente informaii.
Maturitatea emoional presupune ca liderul s fie mai puin centrat pe sine, s posede
suficient autocontrol, s manifeste mai multe emoii stabile, dar s fie i mai puin defensiv.
Integritatea face referire la comportamentul liderului ca fiind consecvent valorilor exprimate,
precum i la onestitatea i credibilitatea acestuia.
47
Biblioteca Online
2. Motivaia. Un alt aspect ce ine de eficacitatea unui lider este dat de compotenta
motivaional a personalitii sale. n cercetrile efectuate, autori precum McClelland i
Boyatzis (1982), Berman i Miner (1985) au identificat astfel trei resurse motivaionale pentru
un lider: nevoia de putere, nevoia de realizare i nevoia de afiliere. Unei persoane cu o nevoie
ridicat de putere i face plcere s influeneze oameni, situaii sau evenimente i este mai
probabil ca aceasta s caute poziii ce presupun autoritate. Unei persoane cu o nevoie
crescut de realizare i va plcea s ating un obiectiv solicitant sau s duc la bun sfrit o
sarcin dificil, prefernd s i asume un risc mediu i fiind ambiios n privina reuitei n
carier. Unei persoane cu o nevoie de afilliere pronunat i vor oferi plcere activitile cu
caracter social i va cuta relaii suportive cu ceilali.
3. Abiliti i aptitudini. O alt dimensiune a cercetrilor vizeaz studiul abilitilor liderului ca
fiind necesare pentru implementarea trsturilor n rolurile de leadership. n acest sens s-au
propus trei categorii de abili: tehnice, conceptuale i interpersonale. Abilitile tehnice includ
ntre altele cunotine referitoare la operaiile, procedurile i echipamentele de munc, precum
i la caracteristicile pieei, ale clinilor i ale concurenei. Abilitile conceptuale presupun
capacitatea de a analiza evenimente complexe, de a prevedea anumite tendine, de a
recunoate schimbarea sau de a identifica problemele. Abilitile interpersonale se refer la
nelegerea proceselor de grup / interpersonale, precum i capacitatea de a menine relaii de
cooperare cu ceilali sau de persuadare. Specialitii sunt de prere c aceste abiliti sunt
necesare n mai toate poziiile de conducere.
Dei dominant n primii ani ai cercetrilor efectuate asupra leadership-ului, aceast
abordare a cptat mai mult credibilitate n ultimii ani, n urma avansrii studiilor cu privire la
evaluarea personalitii. Trsturile de personalitate pot oferi o baz pentru a explica de ce unii
oameni prefer i caut poziii de conducere sau de ce se comport ntr-un anumit fel atunci cnd
ocup realmente aceste poziii.
2.2.3.2. Teoria comportamental

Aceast orientare pune accentul pe ceea ce fac liderii pe post i pe relaia dintre
comportamentul acestuia i succesul procesului de leadership. n urma cercetrilor ntreprinse s-au
desprind dou direcii: (1) clasificarea comportamentelor de leadership n taxonomii i (2)
identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacitii n leadership.
1. Clasificarea comportamentelor de leadership n taxonomii. Una din cele mai mari
preocupri n studiul comportamentului a fost clasificarea comportamentelor de conducere
astfel nct s faciliteze elaborarea de cercetri i teorii cu privire la eficacitatea leadership-ului.
O astfel de ncercare dateaz de la mijlocul secolului trecut i aparine Universitii de Stat
Ohio, ai crei specialiti au cutat s identifice aspecte relevante ale comportamentului de
leadership pe care s le msoare cu ajutorul unui chestionar9 ce urma a fi completat de
9
- de altfel, inventarul cu pricina Chestionarul de Descriere a Comportamentului Liderului reprezint o piatr de
hotar n istoria cercetrilor referitoare la problema leadership-ului.
48
Biblioteca Online
subordonai. Rezultatele au scos la iveal faptul c, de regul, subordonaii percep

comportamentele liderilor ca situndu-se n dou categorii independente: comportamente
orientate spre sarcin (generatoare de structur) i comportamente orientate spre oameni
(consideraie).
2. Identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacitii n leadership. Un numr
suficient de mare de cercetri s-au centrat pe analiza modului n care anumite comportamente
de conducere se coreleaz cu eficacitatea unui lider. Acestea sugereaz c eficacitatea
managerial este mai bine prezis de comportamente specifice (clarificare, monitorizare,
rezolvare de probleme etc.) relevante pentru situaia de conducere dect de msurtori precum
generarea de structur sau consideraie.
Asemeni teoriei anterior abordate, teoria comportamental sufer i ea de tendina de a
cuta rspunsuri simple pentru probleme complexe i ne referim aici la faptul c cele mai multe
cercetri asupra eficacitii leadership-ului s-au concentrat asupra comportamentelor individuale i
mai puin asupra modului n care liderii eficieni utilizeaz i mbin modelele comportamentale
specifice.
2.2.3.3. Teoria puterii i a influenei

Puterea deinut de lider este important nu numai n influenarea subordonailor ci i a
colegilor, superiorilor sau chiar a altor persoane din afara organizaiei, precum clienii sau furnizorii.
Cele mai frecvente aspecte abordate de cercetrile efectuate pe problema puterii presupun
identificarea diferitelor tipuri de puteri, nelegerea modului n care interrelaioneaz aceste tipuri
diferite de putere deinute de un lider cu eficacitatea n conducere sau a modului n care
interacioneaz comportamentul de influen cu leadership-ul eficient. S le lum pe rnd:
1. Puterea i eficacitatea liderului. ncercarea de a nelege puterea presupune de cele mai
multe ori operarea unor distincii ntre felurite tipuri de putere. O taxonomie clasic aparine lui
French i Raven (1960), identificnd cinci tipuri de putere (vezi i Prodan, 1999, pp. 97-98;
Johns, 1998, pp. 388-391): (a) puterea de recompens presupune capacitatea organizaiei
de a recompensa comportamentele dezirabile prin promovri, creteri salariale, concendii,
sarcini plcute etc.; (b) puterea coercitiv semnific faptul c organizaia poate sanciona
angajatul pentru comportamentele nedezirabile prin diferite msuri precum concedieri, tieri din
salariu, reprimri, delegarea unor activiti mai puin plcute; (c) puterea legitim reprezint
puterea conferit de poziia formal ocupat n ierarhia organizaional; (d) puterea expertului
rezid n experiena anterioar, n cunotinele sau n abilitile persoanei; (e) puterea prin
identificare constituie cel mai abstract tip de putere i se bazeaz pe identificarea angajailor
cu liderul, lider ce posed anumite caliti personale. n viziunea autorilor mai sus amintii liderii
eficieni combin aceste forme de putere ntr-o manier subtil ce minimalizeaz diferenele de
statut i evit eventualele ameninri la adresa stimei de sine a subordonailor. Dimpotriv,
liderii care i exercit puterea ntr-un mod arogant i manipulativ au toate ansele s
ntmpine o rezisten sporit din partea angajailor.
49
Biblioteca Online
2. Relaia lider-membru. Graen, Dansereau i Haga (1975) au propus o teorie a leadership-

ului bazat pe influena mutual ntre lider i subordonai pe care au denumit-o teoria
schimbului lider-membru. Aceasta postuleaz faptul c liderii fac distincie ntre subordonai
n privina: (a) competenelor i abilitilor, (b) credibilitii i (c) motivaiei de a-i asuma
responsabiliti mai mari. Subordonaii care posed aceste caracteristici devin membri interni
ai grupului n opinia lui Graen, iar ceilali sunt privii ca membri din afara grupului. Pentru
influenarea membrilor din afara grupului liderii fac apel la autoritate, fapt deloc necesar n
cazul membrilor din interiorul grupului, care depesc de cele mai multe ori atribuiile postului.
3. Tehnici de influen. Cercetrile asupra tehnicilor de influen reprezint o punte ntre
abordarea comportamental i teoria influenei. Aceste cercetri arat c unele tehnici sunt mai
eficiente n obinerea angajamentului, dei rezultatul oricrei ncercri de influn depinde n
parte de specificul situaiei, de relaia dintre agentul de influen i int, de puterea agentului
asupra intei, de legitimitatea perceput precum i de relevana solicitrii. Astfel, Yukl i Tracey
(1992) consider c ntre aceste tactici eficiente de obinere a angajamentului intei se numr
persuasiunea raional, consultaia, solicitrile inspirate, ntre cele mai puin eficiente
numrndu-se presiunea, tacticile de coaliie sau cele de apel la legitimitate.
Putem spune c influena reprezint un concept esenial n leadership, aceast abordare
ncercnd s surprind cteva insight-uri cu privire la emergena i eficacitatea leadership-ului, n
ciuda conceptualizrii nc imperfecte a noiunii de putere.
2.2.3.4. Teoria situaional

Abordarea situaional subliniaz importana factorilor contextuali precum autoritatea /
discreia liderului, natura muncii desfurate de echipa liderului, atitudinea subordonailor, natura
mediului extern firmei etc. (Johns, 1998, p. 301; Muchinsky, 2000, p. 376). n rndurile urmtoare
vom aborda trei teorii care explic fenomenul de leadership prin intermediul variabilelor
situaionale: (a) teoria contingenei, (b) teoria drumului ctre obiective i (c) teoria resurselor
cognitive.
2.2.3.4.1. Teoria contingenei (Fiedler)
Autorul acestei teorii, Fred Fiedler, profesor la Universitatea din Washington, a petrecut
peste treizeci de ani ncercnd s surprind caracteristicile influenei mediului asupra amplului
fenomen de leadeship. Denumirea de teorie a contingenei deriv din ideea sa central cum c
asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului depinde (este contingent) de gradul n
care situaia nsi este favorabil exercitrii influenei (Johns, 1998, p. 302, s.a.); altfel spus,
unele situaii sunt mai favorizante dect altele pentru leadership, ele necesitnd orientri diferite
din partea liderului. Putem desprinde de aici trei concepte cheie pentru descrierea leadeship-ului
din perspectiva teoriei contingenei: (1) orientarea liderului, (2) favorizarea situaional i (3)
modelul de contingen.
1. Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie cel mai
indezirabil coleg de munc, adic o persoan cu care a avut dificulti n finalizarea unei lucrri.
50
Biblioteca Online
(Johns, 1998, p. 301). Liderul pentru care descrierea are un scor ridicat (apreciere favorabi)
este orientat spre relaii sociale: n ciuda dificultilor de a lucra mpreun, liderul apreciaz
trsturile pozitive ale colegului. n schimb, liderul a crui descriere obine un scor mic
(descriere defavorabil) este mai degrab orientat spre sarcin: l intereseaz prea puin
celelalte aspecte ale personalitii sale dac persoana n cauz nu este consideart
competent. Aceste scoruri relev o trstur de personalitate ce reflect structura
motivaional a liderului. Astfel, liderii cu un scor mare sunt motivai s menin i s ntrein
relaiile interpersonale, n vreme ce motivaia acelora cu un scor mic este de a ndeplini sarcina
ncredinat. n ciuda asemnrii cu msurarea dimensiunilor comportamentale de consideraie
i structurare, aceste scoruri reflect de fapt atitudinea liderului fa de relaiile de munc.
2. Favorizarea situaional. Aceasta reprezint partea de dependen / contingen din cadrul
teoriei, specificnd n care caz o anume orientare (spre relaii sau spre sarcin) contribuie mai
mult la eficiena grupului. Potrivit lui Fiedler, o situaie favorabil de leadership exist atunci
cnd liderul prezint un grad ridicat de control i cnd rezultatele acestui control sunt suficient
de previzibile. Iat mai jos factorii care afecteaz n ordinea importanei favorizarea
situaional: (a) relaia lider-membri - atunci cnd relaiile dintre lider i membrii grupului
decurg firesc, liderul se afl n situaia favorabil pentru exercitarea influenei, subordonaii
loiali i gata de a-i oferi sprijinul avnd ncredere n liderul lor i urmnd ntocmai directivele
acestuia; dimpotriv, o relaie deficitar va ngreuna capacitatea de influenare a liderului,
ducnd chiar la insubordonare i uneori sabotaj; (b) structura misiunii / sarcinii asumate -
atunci cnd sarcina este bine structurat, liderul va fi capabil s exercite o influen
considerabil, obiectivele i procedurile clare, precise, precum i posibilitatea msurrii directe
a performanei conferind acestuia capacitatea de a fixa standardele de performan i de a
mpri responsabilitile aferente angajailor; (c) puterea poziiei - puterea poziiei este dat
de autoritatea formal, garantat de organizaie, de a comunica altora ce anume trebuie fcut
i de a mpri operaiile sarcinii pe membrii grupului; cu ct liderul deine mai mult putere prin
poziia pe care o ocup, cu att mai favorabil este situaia pentru fenomenul de leadership. n
general, cei care ocup o poziie puternic sunt managerii, supervizorii sau ofierii10. Pentru a
rezuma vom meniona c cea mai favorabil situaie pentru leadership este cea n care relaiile
dintre lider i membrii grupului sunt pozitive, n care sarcina de efectuat este bine structurat i
n care liderul deine o putere poziional puternic. O situaie defavorabil este cea n care
relaiile liderului cu membrii grupului sunt mai degrab negative, sarcina are un grad foarte
redus de structurare, iar puterea de poziie a liderului este foarte slab.
3. Modelul de contingen. Odat ajuni n aceast etap ne ntrebm totui n ce condiii una
dintre orientri este mai eficient dect cealalt? Fiedler argumenteaz c liderii se pot lipsi de
orientarea spre sarcin atunci cnd situaia este suficient de favorabil subordonaii sunt gata
s se lase influenai. Din contr, atunci cnd situaia este defavorabil, orientarea spre sarcin
10
- n schimb, preedinii comitetelor i liderii organizaiilor de voluntari au o putere poziional mai slab.
51
Biblioteca Online
devine mai mult dect necesar pentru a se asigura mcar o reuit parial. n condiiile unei
favorizri medii, liderul se confrunt de obicei cu sarcini imprecise i relaii destul de precare cu
subordonaii. n acest caz, orientarea spre relaii interpersonale poate garanta un anumit
procent de reuit, dat fiind faptul c situaia n sine este stresant, dar nicidecum imposibil.
Concluziile referitoare la eficiena lidership-ului sunt derivate din diferitele studii realizate i
sumarizate de Fiedler. Totui, n ciuda laborioasei munci a autorului, aceast teorie a contingenei
nu a scpat controverselor. Unii specialiti consider c explicaia cercettorului cu privire la
performanele superioare ale liderilor cu scor mare (orientare spre relaii). De asemenea, sensul
exact al scorului rmne n continuare un mister al comportamentului organizaional, deoarece
acesta (scorul) pare a nu se corela cu alte msurtori ale personalitii i nici nu este predictiv
pentru alte comportamente specifice de leadership. ns chiar i aa, teoria contingenei constituie
una din bazele explicative ale influenei situaiei asupra eficienei / ineficienei leadership-ului n
context organizaional.
2.2.3.4.2. Teoria drumului ctre obiective (House)

Pe de alt parte, Robert House urmnd filonul cercetrilor lui Martin Evans propune o
alternativ situaional despre leadership, teoria drumului ctre obiective11. Spre deosebire de
teroria anterioar, bazat pe trstura oarecum ambigu a scorului la cel mai indezirabil coleg,
teoria lui House se intereseaz preponderent de situaiile n care diferitele comportamente ale
liderilor obin cea mai mare eficien. Pentru a putea asigura satisfacia profesional, dar i
acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca genernd fie satisfacii imediate,
fie viitoare. Comportamentul liderului care este perceput de subordonai ca nefiind necesar sau de
sprijin va fi respins. House afirm de asemenea c pentru a promova eforturile subordonailor,
liderul trebuie s acorde recompensele n strns legtur cu performanele i s se asigure c
subordonaii dein o viziune clar asupra manierei n care pot fi recompensai. Pentru aceasta
liderul poate fi nevoit s acorde sprijin prin dirijare i / sau instruire.
Legat de comportamentul particular al liderului, teoria drumului ctre obiective abordeaz
patru direcii specifice ale acestuia: (a) comportamentul directiv - liderii directivi programeaz
activitatea i secvenele acesteia, menin standardele de performan i i informeaz pe
subordonai asupra a ceea ce se ateapt de la ei; acest comportament este indentic cu
structurarea; (b) comportamentul de sprijin - n acest caz liderii sunt prietenoi, uor abordabili i
preocupai de meninerea unor relaii interpersonale amiabile i plcute; acest comportament este
identic cu consideraia; (c) comportamentul participativ - liderii participativi se consult frecvent
cu subordonaii n probleme legate de munc, innd mai ntotdeauna cont de prerea acestora;
(d) comportamentul orientat spre realizri - aceti lideri ncurajaz subordonaii s depun efort
11
- denumirea teoriei i are originea potrivit spuselor autorului n faptul c cele mai importante activiti ale liderilor
sunt cele legate de clarificarea cilor spre anumite obiective de interes pentru subordonai. Aceste obiective includ
printre altele promovri, sentimentul propriei realizri sau un climat plcut de munc (apud Johns, 1998, p. 303).
Posibilitatea realizrii acestor obiective genereaz satisfacia profesional, acceptarea liderului, precum i
disponibilitatea pentru efort. n acest mod, liderul eficient permite realizarea unei simbioze ntre obiectivele
subordonatului i cele ale organizaiei.
52
Biblioteca Online
susinut i s i dea toat silina pentru realizarea obiectivelor, ei exprimndu-i adesea

ncrederea n capacitatea subordonailor.
2.2.3.4.3. Teoria resurselor cognitive (Fiedler i Garcia)

Modelul resurselor cognitive a fost propus de Fiedler i Garcia n 1987 i se concentreaz
pe identificarea condiiilor optime de exploatare a abilitilor liderului. Teoria susine faptul c liderii
au n general la dispoziie dou tipuri de resurse care i ajut n rezolvarea problemelor:
experiena anterioar i inteligena. Atunci cnd grupul se afl sub stres12 ca urmare a relaiilor
tensionate dintre membrii si i lider, ultimul se poate baza pe experiena sa anterioar n
conducerea grupului. Teoria urmrete de asemenea i stabilirea condiiilor n care liderii se pot
baza mai mult pe inteligen sau pe experiena anterioar n rezolvarea problemelor legate de
leadership. Din acest motiv putem privi aceast abordare ca pe o specificare a procesului13 pe care
liderii ar trebui s-l utilizeze atunci cnd se confrunt cu diferite tipuri de situaii n vederea obinerii
i asigurrii succesului grupului.
2.2.3.5. Teoria leadership-ului transformaional i carismatic

2.2.3.5.1. Leadership-ul transformaional
Aceast form de leadership face referire la procesul de influenare / modificare a
atitudinilor i credinelor membrilor organizaiei, precum i de cldire a angajamentului fa de
schimbrile majore ce ar putea afecta strategiile sau obiectivele firmei. Presupune de asemenea
ca liderul s i exercita influena asupra subordonailor, dar efectul acestei influene este de a
mputernici angajaii, devenii la rndul lor lideri n procesul de transformare organizaional. Din
acest motiv, leadership-ul transformaional este adesea vzut ca un proces mprtit, implicnd n
realizarea sa aciunea liderilor situai la diferite nivele ierarhice / n diferite divizii.
Bass (1998) definea aceast form de leadership prin prisma efectelor pe care le are liderul
asupra subordonailor. Astfel, liderul i transform subalternii fcndu-i mai contieni de
importana i valoarea rezultatelor obinute, activnd nevoile de nivel superior ale acestora,
precum i prin insuflarea mergerii dincolo de interesele personale pentru bunstarea companiei.
Ca rezultat al acestei influene, subalternii simt ncredere i respect fa de lider, fiind motivai s
fac mai mult dect se atepta la nceput de la ei. Vom aminti pe scurt cele patru componente ale
leadership-ului transformaional care stau la baza obinerii de rezultate superioare: (a) influena
idealizat face referire la faptul c liderii transformaionali pot servi drept modele pentru
subalternii lor; ei sunt admirai, respectai i li se acord ncredere, subordonaii identificndu-se cu
acetia i dorind s i urmeze ntrutotul; (b) motivarea inspirativ const n aceea c liderii
transformaionali se comport astfel nct s i motiveze i s i inspire pe cei din jur prin conferirea
de semnificaie i provocare muncii acestora; (c) stimularea intelectual liderii transformaionali
12
- Fiedler este de prere c stresul reprezint o variabil ce poate fi gestionat eficient; astfel, prin managementul
stresului, este posibil o mai mare aplicatibitate a intelegenei de ctre lideri cu alte cuvinte o utilizare mai
accentuat a resurselor cognitive (Muchinsky, 2000, p. 378).
13
- Vecchio, de exemplu, arat c n condiii de stres experiena liderului exercit o mai mare influen asupra
performaei grupului dect abilitile intelectuale ale acestuia; totui, n cazul n care grupul are o atitudine suportiv
fa de efortul liderului, apare o asociere puternic ntre inteligena acestuia i performana obinut de grup.
53
Biblioteca Online
stimuleaz efortul depus de subalternii si n spiritul inovaiei i creativitii prin punerea de

probleme, reformularea acestora, precum i prin abordarea situaiilor familiare din perspecive noi
i (d) consideraia individualizat liderii transformaionali acord o atenie deosebit nevoilor
de dezvoltare i realizare ale fiecrui membru al echipei sale, acionnd asemeni unui antrenor.
2.2.3.5.2. Leadership-ul carismatic

Definit mult mai plastic, acest tip de leadership se refer la percepia subordonatului cum c
liderul su deine un talent unic i special. Subordonaii nu numai c i respect i cred n liderul
lor, dar chiar l idolatrizeaz. ntre indicatorii leadership-ului carismatic se numr ncrederea
subalternului n corectitudinea convingerilor liderului, acceptarea necondiionat a acestuia,
afeciunea i obediena. Astfel, n cazul leadership-ului carismatic, accentul cade mai degrab pe
individ dect pe procesul de conducere n sine.
Liderii carismatici sunt vzui ca insuflnd subalternilor viziunea unui viitor mai promitor i
mai plin de semnificaii. Astfel, autori precum Conger i Kanungo (1987) consider c liderii
carismatici sunt privii de ceilali ca eroi ce adopt comportamente neconvenionale i care
transform oamenii n scopul implementrii schimbrilor pe care ei le consider necesare. Totui,
Hogan, Raskin i Fazzini (1990) atrag atenia c exist i o parte mai puin luminoas a liderilor
carismatici: ca urmare a excelentelor abiliti sociale pe care le posed, le este foarte uor s se
fac plcui i urmai de ceilali, dar susin specialitii ndrtul acestei mti a agreabilitii se
poate ascunde o persoan cu probleme de adaptare comportamental. De altfel, Musser (1987)
face distincie ntre liderii pozitiv carismatici care caut s insufle subalternilor angajamentul
fa de obiectivele grupului / firmei i cei negativ carismatici preocupai de atragerea celorlali
pentru realizarea propriilor interese. Legat de acest aspect, Conger (1989) descrie cteva dificulti
ce ar putea aprea n cazul liderilor negativ carismatici: (a) iniiaz proiecte de mare amploare
pentru a se plasa pe ei nii n lumina reflectoarelor, ns acete proiecte sunt adesea nerealiste ca
urmare a unei autoevaluri exagerate i a neacceptrii sfaturilor / sugestiilor din partea celorlali;
(b) prefer s petreac mult timp n activiti cu mare vizibilitate pentru promovarea unei viziuni,
dar nu sunt dispui s petreac prea mult timp pentru direcionarea i facilitarea implementrii
acestei viziuni i (c) nu au succesori competeni, ntruct ncearc s ntrein o stare de slbiciune
i dependen la subalterni, ndeprtndu-i pe cei care prezint unele caliti i comportamente de
leadership.
Din cele relatate reiese c att leadership-ul transformaional, ct i cel carismatic plaseaz
accentul pe importana influenei exercitate de lider asupra subalternilor. Astfel, teoria leadership-
ului carismatic tinde s accentueze caracteristicile individuale ale liderului, n vreme ce teoria
leadership-ului transformaional se axeaz pe procesul prin care activitatea unui grup se
transform sau se dezvolt.
54
Biblioteca Online
2.2.3.6. Teoria leadership-ului implicit

Teoriile anterioare cu privire la leadership porneau de la premisa c acesta (leadership-ul)
este ceva de sine stttor, care exist ca atare. O abordare total diferit consider c leadership-ul
exist doar n mintea persoanei, de regul a subalternului. Aceast teorie afirm c leadership-ul
nu ar fi dect o etichet pe pe care noi o manipulm pentru obinerea anumitor rezultate / avantaje.
Astfel susin adepii putem observa o serie de evenimente sau situaii care ne fac s credem c
leadership-ul exist n sine. Teoria leadership-ului implicit privete aadar leadership-ul ca pe un
construct subiectiv i, adesea, se face referire la aceast abordare ca la teoria atribuirii sau a
procesrii informaiei sociale.
Dei s-au elaborat cteva teorii diferite pentru a nelege leadership-ul, abordrile
respective sunt de acord n concluzionarea faptului c leadership-ul reprezint un proces vital n
direcionarea activitii n organizaie.
2.2.4. Climat organizaional, cultur organizaional i leadership

Fiecare organizaie are un mediu specific de munc care dicteaz de o manier
considerabil modalitatea liderilor de a reaciona la probleme, precum i la oportuniti. Acest fapt
se datoreaz n mare parte patronajului liderilor anteriori. Liderii pot influena mediul prin trei tipuri
de aciuni (Bennis): (1) obiectivele i standardele de performan fixate; (2) valorile stabilite pentru
organizaie; (3) conceptele despre oameni i afaceri.
1. Obiectivele. Organizaiile cu succes dein lideri eficieni, care fixeaz obiective i standarde
nalte de-a lungul ntregului spectru, cum ar fi de pild strategii, planuri, prezentri,
productivitate, calitate i fidelitate.
2. Valorile. Acestea reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa
de investitori i fa de comunitatea ce o nconjoar. Aceste valori definesc maniera n care va
fi condus afacerea i n ce fel de afacere se va angaja organizaia.
3. Conceptele. Conceptele definesc ce tip de produse sau servicii va oferi organizaia i ce
metode sau procese de conducere a afacerii va alege.
Aceste obiective, valori i concepte constituie personalitatea unei organizaii sau, altfel
spus, modul n care este ea perceput att de membrii si, ct i de comunitatea n care i
desfoar activitatea. Aceast personalitate este cea care va delimita rolurile, relaiile,
recompensele, precum i riturile interne14. Pe de o parte, rolurile reprezint poziiile constituite de
un set de ateptri inerente comportamentului pe un anumit post. Fiecare rol se reflect ntr-o serie
de sarcini i responsabiliti care sunt sau nu precizate concret. Rolurile exercit o influen
cosiderabil asupra comportamentului, ca urmare a faptului c remuneraia este atribuit n
strns legtur cu performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c rolul n cauz presupune
14
- strns legat de aspectele menionate mai sus sunt i conceptele de climat organizaional i cultur
organizaional. Dup cum aminteam n Capitolul I al lucrrii de fa, aceste dou constructe reprezint forele
conductoare ale unei organizaii, dat fiind faptul c acestea dicteaz modalitatea specific de a realiza lucrurile n
firm.
55
Biblioteca Online
un anumit prestigiu, precum i a faptului c rolul poate aduce att realizri, ct i provocri. Pe de
alt parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt
efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este cea
care stabilete cine ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce finalitate.
De asemenea, cu ct interaciunea este mai mare, cu att legtura devine mai strns, fapt ce
crete la rndul su frecvena interaciunii. n ceea ce privete comportamentul uman, este destul
de dificil s ne plac cineva cu care nu am stabilit deloc contacte, dup cum cutm de obicei
relaionarea cu persoane pe care le simpatizm suficient de mult. n general, oamenii au tendina
de a se angrena n activiti sau relaii care dein un caracter recompensatoriu; i, dup cum tim,
prietenia n sine constituie o recompens. Multe sarcini sau comportamente sunt adesea asociate
cu un anumit rol pe care aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei
persoane care joac un rol oarecare s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste
anumite comportamente fie pe baza relaiei puternice deja existente, fie ca urmare a faptului c
deintorii anteriori ai rolului vizat s-au comportat i au acionat ntr-o manier specific.
Spuneam deci, c fiecare organizaie i are propria cultur distinctiv, cultur care este o
mbinare aparte de fondatori, lideri anteriori, lideri actuali, crize, evenimente, istorie, dimensiune.
Acest amestec particular d natere riturilor (aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel
comportamental se reflect n norm (cea care ne spune cum anume trebuie s acionm sau s
ne comportm n variate circumstae). Cultura reprezint ateptrile i imaginea de sine a
organizaiei; viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia sunt o reflectare a
culturii. Din acest motiv, liderii singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dei
cultura afecteaz caracteristicile climatului prin efectele sale asupra aciunilor i proceselor
cognitive ale liderilor (cel mult, liderul i poate pune amprenta doar asupra climatului
organizaional, dup cum vom vedea mai jos).
De cealalt parte se contureaz climatul organizaional15, adic sentimentul particular
existent ntr-o organizaie, percepiile i atitudinile individuale i / sau mprtite de / ntre membrii
acesteia. Acestea constituie rezultatnta a ceea ce cred oamenii despre activitile aprute n cadrul
organizaiei, activiti ce influeneaz n egal msur att motivaia, ct i gradul de satisfacie a
indivizilor, precum i a echipelor de lucru. Climatul organizaional este direct corelat de fenomenul
de leadeship, bazndu-se pe valorile, atributele, abilitile, aciunile i prioritile liderului. ns,
factorul cu cel mai mare impact asupra climatului este fr ndoial comportamentul liderului.
15
- n vreme ce cultura este natura profund nrdcinat a organizaiei, rezultatul pe termen lung al sistemelor, regulilor,
tradiiilor i obiceiurilor formale i informale, climatul reprezint un fenomen pe termen scurt, generat de leadership-
ul prezent.
56
Biblioteca Online
2.3. Comportamentul managerial

2.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial
Comportamentul managerial este influenat de o serie de factori16, fiecare punndu-i
amprenta n manier proprie, dar n strns corelaie cu ceilali. Astfel (Prodan, 1999, pp. 73-76):
1. Mediul (persoane, resurse, organizaia, factori organizaionali). Relaia mediu-organizaie
este bidirecional, n sensul c ambele se influeneaz reciproc. Potrivit lui Emery i Trist
exist patru tipuri de medii: a) stabil, randomizat care presupune schimbri lente i intervenii
cu caracter accidental, neamplificate; b) stabil, concentrat ce presupune schimbri lente, dar
intervenii previzibile; c) dezordonat, reactiv presupune ncurajarea competiiei i d) cmp
turbulent presupune dinamism, schimbri rapide, brute, cu implicaii asupra ntregii politici
strategice a firmei (relaii cu clienii / furnizorii / concurena).
2. Motivaia. i aici putem vorbi de o relaie bidirecional, motivaia influennd
comportamentul managerial, iar acesta prin intermediul deciziilor genereaz la rndul su
anumite reacii ce vor influena viaa i dinamica organizaiei.
3. Personalitatea (caracteristicile individuale). Elemente constituionale precum vrsta,
temperamentul sunt mai mult sau mai puin disimulate de manageri. Chiar dac nu
recunoatem ntotdeauna cu uurin, avem tendina de a ne ascunde sub diferite mti
pentru a feri de ochii celorlali att slbiciunile ct i atuurile noastre. Prezentm mai jos cteva
tipuri de mti purtate de reprezentanii unor nivele i poziii manageriale (vezi Tabelul 2-2).
4. Poziia ierarhic. De obicei, poziia ierarhic suport influena direct a strategiilor /
sistemelor de promovare, fiind influenat n mod indirect de puterea real deinut. Cu alte
cuvinte, poziia ierarhic confer o anumit autonomie, att funcional (ca efect al poziiei n
structura organizatoric), ct i psihologic (ce deriv din perioadele n care managerul ia
decizii fr intervenia superiorului su ierarhic).
5. Modalitile de promovare. Amintim aici patru orientri majore: a) promovarea n funcie de
gradul de aservire fa de efii ierarhici, adic rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din
urm i care ar putea avea drept consecine nefericite promovarea de nonvalori sau
diminuarea interesului / motivaiei profesionale a subordonailor; b) promovarea n funcie de
vrst i vechimea n activitatea respectiv, procedur ce absolutizeaz rolul experienei n
detrimentul soluiilor i metodelor inovatoare, des ntlnit n organizaiile cu nivel economic
redus i cu stil managerial autoritar; c) promovarea n funcie de rezultatele obinute n
perioada anterioar, modalitate ce ntmpin totui anumite limite ca urmare a faptului c se au
n vedere rezultatele obinute ntr-o funcie anume; d) promovarea n funcie de potenialul
personalului reprezint o tendin modern ce are la baz nivelul de pregtire actual, calitile
i aptitudinile manageriale, dnd dovad de dinamism i adaptare permanent i care poate
avea drep consecine promovarea celor mai capabili specialiti, asigurarea unui climat
16
- o parte a acestor elemente sunt tratate mai pe larg n capitolele aferente.
57
Biblioteca Online
stimulator, creterea motivaiei profesionale, promovarea unor metode i sisteme moderne de

management.
6. Sistemul informaional. Am putea grupa informaiile care au impact asupra managerilor n
informaii structurate (ajung la surs prin canale prestabilite) i informaii mozaicate (parvin prin
canale neconvenionale i de regul sunt trecute cu vederea n procesul de luare a deciziilor).
7. Caracteristicile grupurilor de manageri / subordonai. Unele studii (Homans, 1951) arat
c n grupurile mici de munc managerii au tendina de a se comporta ca specialiti tehnici, n
vreme ce n grupurile mari exist tendina de a accentua funciile administrativ i de
relaionare.
8. Climatul organizaional. Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de munc rezultate din
aciunile mai mult sau mai puin contiente ale organizaiei i care pot afecta comportamentul
managerului.
Tabelul 2-2: Mti manageriale

Poziii i nivele manageriale / nonmanageriale Mti
Manager general Autoritate, profesionalism, competen
Manager resurse umane Om de ncredere, securitate
Manager divizie cercetare Creativitate, inteligen
Manager marketing Om de afaceri, sim comercial
Manager mijlociu Loialitate, fiabilitate
Execiutani Disciplin, ordine, loialitate
Dup A. Prodan, Managementul de succes, Polirom, Iai, 1999, p. 74
2.3.2. Comportamente manageriale ntlnite n organizaii

Dup cum am putut observa, n comportamentul managerilor exist o mare varietate a
manierelor de ndeplinire a funciilor manageriale; aceste particulariti comportamentale sunt
reunite sub conceptul de stil de management, adic modalitile n care managerii i exercit
atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit
n principal de atitudinea fa de subordonai (A. Prodan, 1999, p. 99). Stilul de conducere
reprezint mbinarea a dou atitudini fundamentale responsabilitatea i cooperarea reflectnd
modul particular al managerului de a gndi i aciona (Vlsceanu, 1993, p. 207). Astfel, de-a lungul
timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat funcie de mai multe determinante, ntre care
cele mai relevante sunt: (1) calitile personale, (2) atitudinile n relaiile umane i (3) contextul
situaional.
1. Modele comportamentale ce in att de caracteristicile personale ct i de factorii de
succes. Potrivit lui Cole (1996) distingem urmtoarele tipuri manageriale: (a) managerii cu
har se bazeaz pe talentul, personalitatea i calitile proprii, experiena fiind cel mai bun
ghid; (b) managerii fr har se bazeaz numai pe cele nvate despre modul cum s se
comporte i caut s fac impresie bun persoanelor cheie cu care intr n contact; (c)
managerii autocrai caut s impun deciziile proprii i se nconjoar doar de persoane care
sunt n permanen de acord cu ei sau cu aciunile lor; (d) managerii democrai ncurajeaz
58
Biblioteca Online
oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor; (e) managerii vizionari inspir

oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivnd iubire i grij fa de semeni i (f) managerii
controlori se bazeaz pe sistemul intern de funcionare, tratnd subalternii cu o nepsare
mascat.
2. Modele comportamentale ce in de atitudinea adoptat n relaiile umane. Dup 1950
au devenit din ce n ce mai frecvente stilurile manageriale caracterizate de tendinele autoritare
/democratice sau de cele orientate spre sarcin. Prezentm mai jos o scurt caracterizare a
acestora: (a) modelul lui R. Likert i al colii de la Michigan ne prezint o clasificare a
stilurilor n: explorator-autoritar (putere / direcionare descendente, sanciuni dure, comunicare/
colaborare aproape inexistente), benevol-autoritar (traseul puterii descendent, oportuniti de
consultare/delegare, sanciuni i recompense valabile n mod echitabil), consultativ (obiective
stabilite n urma discuiilor cu subordonaii, comunicare n ambele sensuri) i participativ-grup
(participare, antrenare, cooperare importante, comunicare optim lateral i vertical); (b)
modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensional a stilurilor) introduce o a treia dimensiune
eficiena, fiind prima ncercare de includere a situaiei n aprecierea stilului i punnd accentul
pe schimbarea adaptativ a stilurilor manageriale17; astfel, eficiena nu poate fi apreciat doar
prin criteriul performanei, ci depinde n mare parte i de flexibilitatea managerului n alegerea
stilului cel mai potrivit.
3. Modele comportamentale de contingen. ntre modelele moderne abordate de literatura
de specialitate referitor la stilurile de management fac parte i modelele de contingen, n
cadrul crora stilul cel mai bun este determinat strict de situaie. Vom prezenta mai jos patru
dintre acestea: (a) modelul lui Fiedler (vezi i subpunctul 2.2.3.4.1) ceea ce difereniaz
acest model de altele este metoda de caracterizare a stilului, considerat drept o trstur
definitiv i dificil de schimbat. Modelul ine seama de variabilele situaionale, de gradul de
structurare a sarcinilor, precum i de puterea implicit a poziiei manageriale; (b) modelul
Hersey-Blanchard sugereaz faptul c stilurile directiv (orientat pe structur i producie) i
suportiv (orientat pe angajai) variaz funcie de nivelul de maturitate al echipei. Astfel,
managerul directiv ofer instruciuni clare i traseaz direcii precise, n vreme ce managerul
suportiv ncurajaz comunicarea i ajut la creterea ncrederii i motivrii angajailor; (c)
modelul lui House (vezi i subpunctul 2.2.3.4.2) (drumul ctre obiective) stabilete c
managerii eficieni specific foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele i sporesc oportunitile
de satisfacie; (d) modelul managerului participativ este un model n principal normativ ce
presupune un set de reguli ce se cer urmate n determinarea i dezvoltarea implicrii echipei n
luarea deciziilor. ntr-o accepiune minimal, participarea semnific aflarea opiniilor
subordonailor nainte ca liderul s ia o decizie. ntr-o accepiune mai larg, participarea
desemneaz acordarea de mn liber subordonailor n luarea deciziilor care i privesc, dar n
17
- fiecare model comportamental amintit de autor prezint dou faete situate una la polul eficienei, iar cealalt la polul
ineficienei, dup cum urmeaz: (a) comportamentul integrator activ (eficient) vs. ngduitor (ineficient); (b)
comportamentul dedicat autocrat binevoitor vs. autocrat; (c) comportamentul relaionist progresist vs.
misionar; (d) comportamentul divizat birocratic vs. dezertor.
59
Biblioteca Online
carul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct aria de libertate a subordonailor se

extinde, cu att comportamentul liderului este perceput ca mai participativ. Totui, exist o
limit superioar a gradului de libertate acordat subordonatului n acest cadru participativ; din
acest motiv, leadership-ul / managementul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, situaie mai ntotdeauna ineficient.
ntr-o manier destul de exact, M. Zlate (1997, p.13) identific problemele cu care se
confrunt n prezent organizaiile relativ la management i activitatea managerial, considernd c
este o mare nevoie de flexibilizare a structurilor organizatorice prin atragerea unui numr ct mai
mare de subordonai n procesul de stabilire i realizare a obiectivelor. Mai mult, organizaiile sunt
nevoite s contientizeze faptul c procesul calitii trebuie efectuat de ctre oameni i c fiecare
tip psihologic poate contribui de o manier particular asupra acesteia. Astfel, tipurile psihologice
au fost extinse i raportate i la funcia / rolul de manager; iat mai jos o scurt prezentare a
caracteristicilor comportamentale ale stilurilor de management (Tabelul 2-3):
Tabelul 2-3 Caracteristici comportamentale ale stilurilor manageriale

Orientarea
Accent pe: Surse de satisfacie
n timp
S A aciona, a obine rapid Prezent Rezultate rapide, feedback al eforturilor, a fi
(senzorial) rezultate n urma eforturilor n priz, a-i asuma responsabiliti
Idei, concepte, teorii, Lumea posibilitilor, orientat spre
N Viitor
inovaii, planuri pe termen rezolvarea problemelor, dar ninteresat
(creativ)
lung numaidect de implementarea soluiilor
F Interaciuni umane, Trecut A citi printre rnduri, contacte
(sentimental) sentimente, emoii interpersonale sociale
Trecut, A rezolva problemele prin implementarea
T Logic, organizare, analiz
prezent, soluiilor, totul fiind bine organizat sau
(reflexiv) sistematic
viitor metodic gndit i exteriorizat
Adaptare dup A. Mihai, Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale n
Revista de psihologie organizaional, Vol. I, Nr. 2/2001, p. 63
2.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului romn

n lucrarea Managementul de succes, A. Prodan (1999) expune un amnunit studiu
realizat pe manageri ocupnd cele trei nivele ierarhice18 n firme din 10 judee i care a urmrit n
principal analiza a dou variabile: motivaia i comportamentul. Dei nu i-a propus o generalizare
a trsturilor comportamentale ale managerilor abordai, trasarea unui profil comportamental
prezint o importan aparte pentru lucrarea de fa. Vom ncerca o scurt prezentare a acestuia
innd seama de elementele componente luate n calcul: (a) gradul de structurare a sarcinilor, (b)
modalitatea de adoptare a deciziilor, precum i (c) atitudinea fa de subordonai (pp. 128-134).
1. Gradul de structurare a sarcinilor. Dimensiunea reflect preocuparea managerului pentru
obinerea eficienei prin organizare, planificare i control. Rezultatele studiului arat c 66%
dintre managerii chestionai acioneaz n mic msur conform unei planificri anterioare care
18
- managementul de vrf, managementul mediu i managementul de linie.
60
Biblioteca Online
de regul nici nu exist19; 72% dintre acetia urmeaz cu strictee reglementrile stabilite
(atitudine birocratic greu de depit); 72% i-ar dori o mai mare flexibilizare a structurii
organizatorice, n special a structurii postului, iar 68% sunt de prere c este de dorit o
descentralizare a responsabilitilor / deciziilor.
2. Modalitatea de adoptare a deciziilor. Aceast dimensiune oglindete stilul managerial n
ceea ce privete maniera de exercitare a responsabilitilor. Astfel, 34% dintre mangeri prefer
adoptarea deciziilor fr a furniza vreo explicaie suplimentar, chiar dac 71% dintre ei i-ar
dori s i consulte angajaii.
3. Atitudinea fa de subordonai. Din studiu reiese c 66% dintre manageri consider c
oamenii trebuie sancionai i controlai; n ceea ce privete dezvoltarea angajailor, 61% dintre
manageri sunt de prere c acetia trebuie s nvee continuu i s generalizeze experiena
anterioar, ns numai 54% se simt responsabili de perfecionarea subordonailor sau a
relaiilor sociale. Ct privete comunicarea informal, atitudinea managerului romn este nc
destul de rigid, doar 20% din cei intervievai considernd c ntr-o foarte mare msur
salariaii ar trebui s fie suficient de flexibili n contactarea diferitelor nivele ierarhice.
19
- poate i ca urmare a dominanei pe mai multe decenii a planificrii centralizate, fapt ce a indus managerilor actuali o
atitudine de respingere i repulsie.
61
C
CAAP
PIITTO
OLLU
ULL IIIIII::
P
PEER
RSSO
ONNA
ALLIITTA
ATTE
EAAU
UMMA
ANN:: C
COON
NCCE
EPPTTE
EDDEEFFIIN
NIITTO
ORRIIII,, A
ABBO
ORRD
DR
RII,,
MME
ETTO
ODDE EDDE
EEEV
VAALLUUA
ARREE
3.1. Elemente de psihologie a personalitii
3.1.1. Conceptul de personalitate
Luat generic, termenul de personalitate suport o varietate de semnificaii. n psihologie, el

desemneaz un domeniu ce cuprinde att teorii, ct i cercetri. Totui, chiar i aici exist opinii
diferite asupra accepiunilor sale.
Etimologic, termenul de personalitate deriv din latinescul persona, care reprezenta la
origine o masc pe care o purtau actorii n dramele Greciei Antice; n cele din urm, termenul avea
s defineasc chiar rolul jucat de actor. Astfel, noiunea iniial de personalitate reflecta imaginea
social de suprafa pe care o adopta individul n rolurile jucate n via, mai precis o personalitate
public (Hjelle i Ziegler, 1976, p. 3).
O scurt trecere n revist a nelesului conceptului de personalitate poate fi fcut prin
amintirea perspectivelor ctorva teoreticieni de renume n domeniu. De exemplu, Carl Rogers
definea personalitatea prin intermediul noiunii de eu o entitate organizat, continu i
subiectiv care se situeaz n miezul tuturor experienelor noastre. Pe de alt parte, G. Allport
considera personalitatea ca fiind ceea ce individul este cu adevrat, adic un ceva luntric care
direcioneaz toate activitile fiinei umane. O alt percepie aparine lui S. Freud, care descria
structura personalitii ca avnd la baz trei elemente sinele, eul i supraeul.
i la noi conceptul de personalitate a fost investit cu accepiuni uor diferite, precum:
construcie teoretic [] n scopul nelegerii i explicrii [] modalitii de fiinare i funcionare
ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoana uman (Dafinoiu, 2002, p.
31) sau organizare sistemic ce mbin n sine [] determinaiile ontologice ale individualului i
generalului i care se elaboreaz i se exprim dinamic n comportament n contextul raportului
dintre strile interne proprii de necesitate (<<solicitri interne>>) i influenele i situaiile-stimul din
afar (<<solicitri externe>>) (M. Golu, 1993, p. 18).
Aceste orientri diferite ne arat limpede c accepiunile acordate termenului de
personalitate cel puin n sfera psihologiei se ntind dincolo de nelesul su iniial de imagine
social de suprafa. n plus, definiiile date personalitii au cteva trsturi comune (apud Hjelle
i Ziegler, 1976, p. 4): (a) majoritatea definiiilor descriu personalitatea ca fiind o posibil structur
intern; comportamentul cel puin n parte fiind vzut ca integrat personalitii i organizat de
ctre aceasta; (b) cele mai multe definiii accentueaz necesitatea nelegerii diferenelelor
62
individuale personalitatea este cea care face ca un individ sa fie unic. Dincolo de aceste puncte
comune, definiiile date personalitii difer foarte mult1.
Totui, n ciuda diferenelor privind definirea termenului de personalitate, putem identifica
cteva caracteristici ale acesteia (Dafinoiu, 2002, p. 31): (a) globalitatea personalitatea este
alctuit dintr-o serie de caracteristici care permit descrierea i identificarea particular a anumitei
persoane, aceste caracteristici fcnd ca acea persoan s fie o entitate unic; (b) coerena
personalitatea nu reprezint un ansamblu de elemente disparate, juxtapuse, ci un sistem formal
format din elemente interdependente; coerena personalitii este cea care ne ajut n studierea i
descrierea structurilor de personalitate precum i n dezvoltarea acesteia; (c) stabilitatea ca
sistem funcional, personalitatea genereaz anumite legi de organizare a cror aciune are un
caracter permanent; de aici i sentimentul continuitii i identitii personale.
Din cele menionate mai sus putem conchide chiar dac nu definitiv faptul c
personalitatea reprezint o structur supus organizrii i integrrii dinamice a sistemelor fizice,
fiziologice i mentale ce caracterizeaz activitatea, afectivitatea i gndirea unei persoane.
3.1.2. Determinri privind natura uman

Potrivit opiniei a doi autori americani - Hjelle i Ziegler marile teorii ale personalitii au la
baz prezumii elementare, nici o astfel de teorie neputnd fi pe deplin sau corect neleas fr a
face referire la acestea (Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and
Applications, 1976, pp. 9-10). Aceste prezumii elementare sunt bipolare, prnd din acest motiv
relativ continue2, fiecare teoretician putndu-se plasa n intervalul format de cei doi poli extremi.
Iat mai jos o scurt descriere a acestora (idem., pp. 10-18):
1. Libertate Determinare. Una din ntrebrile de mare nsemntate pe care i le pune omul n
timpul vieii este cea referitoare la gradul de libertate intern pe care l posed n direcionarea i
controlarea propriului comportament de zi cu zi. Din aceast perspectiv, teoreticienii psihologiei
personalitii variaz n privina rspunsului. Carl Rogers, de pild, este de prere c omul nu
posed pur i simplu caracteristicile unei maini, el nu este doar un amalgam de motivaii
incontiente, ci este o persoan aflat n centrul procesului de creare de sine, o persoan care
d semnificaie propriei sale viei, care cuprinde o dimensiune a libertii subiective (Shlien, apud
Hjelle i Ziegler, 1976, p. 11). Dimpotriv, Skinner consider c omul autonom este un dispozitiv
folosit n explicarea a ceea ce nu poate fi explicat altminteri; el (omul autonom) a luat fiin din
ignorana noastr i, pe msur ce nelegerea noastr sporete, fiecare parte din ceea ce el
reprezint se estompeaz (idem, p. 11). Cu alte cuvinte, dac un teoretician al personalitii este
de prere c fiinele umane sunt capabile s aleag n mod liber, teoria sa va suporta influena
acestei viziuni. Omul este vzut ca fiind responsabil de propriile sale aciuni, libera alegere
constituind partea definitorie a oricrei fiine umane. De cealalt parte, dac personologul adopt
1
- de fapt, definiia dat de un autor personalitii are la baz propria sa teorie privind conceptul de personalitate. Din
acest motiv, pentru a nelege ceea ce un teoretician definete prin termenul de personalitate, trebuie ca mai nti
teoria sa s fie foarte atent studiat.
63
perspectiva determinist, teoria sa va nfia comportamentul uman ca fiind controlat i

influenat de anumii factori3, factori pe care mare parte din teorie urmeaz s i defineasc.
2. Raionalitate Iraionalitate. Aspectul de prim importan al dimensiunii raionalitate-
iraionalitate l constituie gradul n care o persoan i conduce i controleaz propriul
comportament. De aceea, o ntrebare pertinent care se ridic este: sunt ntr-adevr oamenii
fiine raionale, capabile s-i direcioneze propria conduit sau sunt fiine guvernate n principal
de fore iraionale? Nici un mare personolog nu a abordat una din aceste dou poziii extreme,
dei exist diferene clare ntre viziunile propuse. G. Kelly (1963) de exemplu i-a
fundamentat ntreaga teorie a personalitii pe procesele raionale la care recurg oamenii.
Teoreticianul vede individul uman ca fiind un om de tiin, ale crui procese intelectuale
exercit o influen covritoare asupra propriului comportament de zi cu zi. Opus acestei
perspective este cea a printelui psihanalizei S. Freud a crei teorie se centreaz pe rolul
esenial pe care l dein activitile mentale incontiente n direcionarea comportamentului. De
altfel, autorul austriac subliniaz: Stima noastr de sine este cea care ne face s respingem
posibilitatea ca noi s nu deinem controlul deplin al propriei noastre persoane. (idem, p. 12).
Sintetiznd, putem spune c dac un teoretician al psihologiei personalitii este convins de
faptul c raionalitatea reprezint o trstur specific a oamenilor, atunci el va vedea
comportamentul uman ca fiind guvernat de procesele cognitive. Mai mult, este probabil ca teoria
sa s se preocupe cel puin pn la un anumit punct de dezvoltarea, clasificarea i
decriptarea naturii acestor procese cognitive. La polul opus, personologul va descrie
comportamentul uman ca fiind generat i motivat n primul rnd de fore iraionale de care n
cea mai mare parte persoana n cauz nu este contient. Aceast dubl perspectiv asupra
raionalitii, respectiv iraionalitii fiinelor umane poate fi reprezentat sub forma unui iceberg:
procesele contiente, raionale se situeaz deasupra liniei fluctuante a apei care le separ de
adncurile necunoscute i nerecunoscute de dedesupt.
3. Holism Elementarism. Abordarea holist a naturii umane susine c nelegerea
comportamentului poate fi explicat doar prin studierea oamenilor n ansamblu. Dimpotriv,
abordarea elementarist consider c nelegerea naturii umane rezid n explicarea
comportamentului prin cercetarea fiecrui aspect specific, fundamental al acestuia independent
de ntreg. Se pune astfel prblema dac studierea personalitii se face mai adecvat prin
cercetarea indivizilor n ansamblu sau prin cercetarea separat a fiecrei caracteristici.
Abordarea holist pornete de la premisa c oamenii pot fi nelei doar ca entiti de sine
stttoare. Explicarea elementelor nu este relevant pentru nelegerea ntregului4.
Reprezentanii acestei abordri susin c, cu ct explicm mai mult o parte dintr-un ntreg, cu att
avem de a face cu abstraciuni. n opoziie, susintorii abordrii elementariste argumenteaz
2
- din perspectiv filosofic, aceste prezumii sunt mai degrab dihotomice dect continue, o fiin uman de ex. fiind
ori liber, ori supus determinrii.
3
- comportamentul uman poate fi determinat - de exemplu - de motivaii incontiente, de ntriri externe, de experienele
timpurii de via, de procesele psihice sau de influenele culturale.
4
- este evident aici influena exercitat de psihologia gestaltist.
64
faptul c o nelegere sistematic a comportamentului uman poate fi realizat doar prin studierea
atent a prilor sale componente. Adepii elementarismului consider c nu trebuie negat
importana studierii factorilor specifici care stau la baza comportamentului oamenilor.
4. Constituionalism Environmentalism. Problema datului nativ sau a influenelor mediului
asupra personalitii umane nu reprezint o preocupare de ultim or. Ea a strnit nu doar
interesul psihologilor, ci i pe cel al filosofilor din vremuri mai vechi. De altminteri,
constituionalismul are o istorie mai lung; spre exemplu, medicul antic grec Hipocrate constata
la vremea respectiv c temperamentul unei persoane rezult din echilibrul unic a patru umori
corporale de baz sngele, bila neagr, bila galben i flegma. Mai aproape de timpurile
noastre, Kretschmer (1936) i Sheldon (1944) au dezvoltat teorii sistematice prin care asociau
temperamentul constituiei fizice a unei persoane. Pe de alt parte, nici problema influenei
mediului (environmentalism) nu este nou n psihologie. Amintim aici teoria behaviorist a lui
Watson centrat pe conceptul de nvare5 n modelarea i formarea personalitii umane sub
aciunea factorilor de mediu, dei behaviorismul nu deine monopolul asupra acestei abordri.
Trebuie s menionm totui c astzi muli psihologi adpt o abordare interacionist,
considernd coportamentul uman ca rezultnd din interaciunea factorilor de mediu i constituia
psihofiziologic a indivizilor.
5. Subiectivism Obiectivism. ntrebarea care st la baza acestei dimensiuni este dac fiina
uman triete ntr-o lume subiectiv care i influeneaz primordial comportamentul sau dac
acesta (comportamentul) este influenat de aciunea unor factori externi, obiectivi. Cea mai
pronunat diferen pare s provin din temelia filosofic a dualitii behaviorism-fenomenologie
din psihologia contemporan. Iat cteva exemple. C. Rogers reprezentantul poziiei
fenomenologice americane afirma la un moment dat: Lumea interioar a individului pare s
aib mai mult influen asupra comportamentului acestuia dect o au stimulii externi. (apud
Hjelle. i Ziegler, 1976, p. 14). Dimpotriv, B. F. Skinner care se afl la polul opus
behaviorismul afirma: Analiza tiinific trebuie s explice modul n care comportamentul unei
persoane ca sistem fizic este legat de condiiile care au permis speciei umane s evolueze, iar
individului uman s supravieuiasc. Rezumnd aceste poziii, o teorie elaborat de un
personolog adept al subiectivismului se va preocupa mai degrab de natura experienei
subiective a individului, considernd cercetarea tiinific a experienei umane drept cea mai
important parte a psihologiei. De cealalt parte, un personolog care susine obiectivismul va
elabora o teorie centrat cu precdere pe comportamentele obiective, pe relaiile de cauzalitate
i pe msurarea factorilor din mediul extern; pentru acesta, psihologia constituie o tiin a
comportamentului.
6. Proactivitate Reactivitate. Importana acestei dimensiuni se reflect atunci cnd ncercm
localizarea cauzalitii n explicarea comportamentului uman. n centrul abordrii ce susine
proactivitatea uman se afl convingerea c sursele tuturor comportamentelor se afl n individ:
5
- de altfel, nvrii i se acord o aa de mare importan ntruct aceasta reprezint procesul psihologic prin care
mediul modeleaz comportamentul.
65
omul acioneaz, nu reacioneaz. Adepii acestei perspective vorbesc de o cauzalitate intern.

Este aici exemplul lui A. Maslow care afirma c omul deine viitorul n sine, acionnd dinamic
chiar n momentul prezent (ibidem, p. 15). De cealalt parte, susintorii reactivitii descriu
comportamentul ca fiind o reacie fundamental la stimulii primii din lumea exterioar. Individul
nu i internalizeaz aciunile, ci reacioneaz pur i simplu la factorii externi.
7. Homeostazie6 Heterostazie. Aceast dimensiune este strns legat de latura
motivaional. Problema care se ridic este dac oamenii sunt motivai n scopul reducerii
tensiunii i meninerii unei stri de echilibru interior (homeostazie) sau dac motivaia de baz a
oamenilor depinde de cretere, de cutarea stimulilor i de auto-actualizare (heterostazie).
Teoriile personalitii care abordeaz aceast dimesiune se opun n mod diametral. John Dollard
i Neil Miller (1950), susintori ai poziiei homeostazice, consider c trsturile de personalitate
sunt dobndite prin nvare, fapt ce presupune o permanent legtur ntre factorul generator
(foamea, de exemplu) i ntrire7 (hrana). Potrivit acestei perspective, oamenii sunt ceea ce sunt
n mare parte ca urmare a faptului c ei au dobndid caracteristici stabile care reduc intensitatea
factorilor generatori i care le permit meninerea unui anumit nivel de echilibru interior. Cam n
aceeai perioad Abraham Maslow (1954) i Carl Rogers (1951) dezvoltau o concepie diametral
opus asupra motivaiei umane. Reprezentanii abordrii heterostazice privesc individul ca fiind
motivat de necesitatea continu de cretere i auto-actualizare. Fiinele umane nu i
direcioneaz comportamentul n vederea reducerii tensiunii interioare, ci caut n permanen
noi stimuli i provocri n scopul auto-mplinirii.
8. Cognoscibilitate Noncognoscibilitate. Esena acestei dimensiuni este reflectat poate cel
mai bine de o afirmaie a psihologului i filosofului american William James: Cunoaterea
noastr este o pictur, ignorana noastr este un ocean. (Hjelle i Ziegler, 1976, p. 16).
ntrebarea care se pune este dac natura uman poate fi cunoscut tiinific sau dac exist n
aceast natur uman ceva care trece dincolo de orice nelegere tiinific. Opiniile
teoreticienilor difer net n aceast privin. Pn la un anumit punct, aceste diferene sunt strns
legate de alte dimesiuni discutate aici. De exemplu, un personolog nclinat spre determinism i
obiectivism va considera c natura uman poate fi cunoscut tiinific. Un susintor renumit al
acestei poziii este John B. Watson, care potrivit lui Lundlin (1963) (idem, p. 17) era convins
c, printr-o observare i experimentare sistematic, vom cunoate n cele din urm toate
principiile ce stau la baza comportamentului uman. La polul opus se afl orientarea
fenomenologic, reprezentat de C. Rogers. n lucrarea sa Terapia centrat pe client (1951)
Rogers afirm c fiecare individ triete ntr-o lume aflat n continu schimbare a experienei
subiective, lume al crui centru l reprezint. Aceast idee are la baz premisa c lumea
experienei personale este intim i nu poate fi pe deplin neleas dect de individul n cauz.
6
- termenul de homeostazie a fost introdus n 1926 de W. B. Cannon, prin care autorul nelegea totalitatea
mecanismelor fiziologice care permit meninerea mediului intern ntr-o stare de echilibru (apud J. Postel (coord.),
Dicionar de psihiatrie i de psihopatologie clinic, p. 269).
7
- n viziunea celor doi autori, ntrirea reduce ntotdeauna fora stimului generator iniial.
66
Astfel pus problema, aceast perspectiv susine faptul c natura uman nu poate fi cunoscut
tiinific.
Pe scurt, o analiz mai atent a acestor opt prezumii elementare ne arat c exist unele
suprapuneri conceptuale ntre ele. Este dificil de exemplu s ne imaginm c un teoretician care
este adeptul reactivitii s nu fie i adeptul obiectivismului8. Exist ns suficiente deosebiri pentru
a considera cele opt dimensiuni drept concepte separate. Polii opui ai celor dou prezumii luate
ca exemplu demonstreaz acest lucru. Proactivitatea este legat de motivaie, n vreme ce
subiectivismul ine de latura experienial.
Un argument n plus pentru abordarea separat a acestor dimensiuni este c ele permit
efectuarea unor dinstincii relevante referitoare la teoreticienii psihologiei personalitii. Unele
prezumii sunt mai accentuate dect altele n unele teorii ale personalitii, iar fiecare pol al acestor
dimensiuni mbrac diferite forme de la o teorie la alta. Dac un personolog nu adopt o preferin
deosebit pentru niciunul din polii dimensiunii subiectivism-obiectivism de exemplu - aceasta va
juca un rol relativ nensemnat n teoria respectiv. Dac, dimpotriv, personologul acord o atenie
mrit uneia dintre extremiti, modelul su de gndire va fi puternic influenat de poziia adoptat.
3.1.3. Surse de influen privind teoriile personalitii

Perspectivele actuale asupra personalitii au fost modelate de o serie de evenimente i
curente; de aceea, pentru a nelege aceste orientri, se impune analiza celor mai relevante
influene - att trecute, ct i prezente.
3.1.3.1. Influene anterioare

3.1.3.1.1. coala european de medicin. De-a lungul timpului a existat o legtur suficient de
strns ntre medicin i studiul personalitii umane. ns cea mai relevant influen a exercitat-o
coala francez de medicin, ndeosebi n secolele XVIII-XIX. Preocuparea colii europene de
medicin din acea vreme consta n nelegerea, clasificarea i tratarea tulburrilor psihice. Sub
influena curentului mecanicist i a conceptului psihologic de activitate mental, medicul francez
Philippe Pinel (1745-1826) a reuit s nterpreteze tulburrile psihotice ale personalitii ca
reprezentnd disfuncii ale creierului. Aceast viziune fizicalist asupra psihozelor a adus n
discuie o ncercare de clasificare9 dup criterii tiinifice a tulburrilor psihotice, precum i noi
abordri mai umaniste n tratarea psihozelor.
O alt preocupare constant a colii europene de medicin din acea perioad a constituit-o
i ncercarea de a nelege i trata nevrozele. De-a lungul secolelor XVIII i XIX nevrozele erau
tratate prin diferite tehnici de sugestie10. n cele din urm acestea aveau s stea la baza hipnozei,
8
- o parte a convingerii potrivit creia comportamentul uman reprezint o reacie la factorii externi se suprapune peste
convinvegerea c factorii externi, obiectivi sunt importani.
9
- o astfel de rezumare i aparine medicului german Emil Kraepelin (1856-1926).
10
- termenul de sugestie face aici referire la faptul c, n general, comportamentul poate fi modificat prin trezirea unei
idei n creierul unei persoane i implicit prin acceptarea acesteia de ctre creier (Bernheim, apud Holdevici,
Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, 1995, p. 8).
67
sugestia hipnotic11 urmnd s ocupe pentru ceva timp un loc important n tratarea anumitor forme
de tulburri nevrotice.
3.1.3.1.2. Psihometria. Fr ndoial psihometria a contribuit la statutarea psihologiei ca tiin.
nainte de apariia psihometriei era aproape imposibil msurarea unor aspecte ale funcionrii
psihice umane precum inteligena, aptitudinile, interesele sau trsturile de personalitate. Astzi,
chiar dac ntre anumite limite, aceste msurri sunt posibile. Psihometria contemporan poate fi
conturat odat cu activitatea omului de tiin german Gustav Fechner (1801-1887), care a pornit
de la ipoteza c exist relaii msurabile ntre stimulii externi i senzaiile interne sau n termeni
mai cuprinztori c exist relaii cuantificabile ntre lumea fizic i cea mental (apud Hjelle i
Ziegler, 1976, pp. 6-7). Pe bazele acestei noi orientri, ali cercettori au elaborat diferite abordri
psihometrice n vederea msurrii relaiilor mai sus amintite. Mai mult, s-a ajuns la dezvoltarea
tehnicilor statistice pentru a cuantifica matematic aceste relaii. Pe scurt, psihometria a permis
efectuarea de cercetri relevante privind personalitatea.
3.1.3.1.3. Behaviorismul. Ca i curent psihologic, behaviorismul a luat natere n America la
nceputul secolului XX, sub influena psihologului John B. Watson (1878-1958). Aceast orientare
s-a transformat treptat ntr- o micare cu o puternic influen n lumea psihologiei i, chiar dac
zilele de glorie ale acestei coli au trecut, efectele sale se resimt i astzi. Rdcinile istorice ale
behaviorismului sunt destul de puternice; o pleiad de filosofi i oameni de tiin au susinut mult
naintea lui Watson avantajele unei abordri obiective n studiul fiinelor umane. Cea mai influent
personalitate ns a fost fr doar i poate fiziologul rus Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Pornind
de la condiionarea pavlovian, Watson a dezvoltat conceptul de nvare, al crui studiu avea s
devin elementul central al colii behavioriste.
3.1.3.1.4. Psihologia gestaltist. Termenul german de gestalt suport o traducere defectuoas
n limba romn. O interpretare mai apropiat poate fi oferit de cteva noiuni cu un neles
asemntor, dar nu identic; astfel, gestalt poate fi n acelai timp tradus prin form, figur,
configuraie, structur, model. Ca coal de sine stttoare, psihologia gestaltist s-a constituit n
anul 1912 sub nrurirea psihologului german Max Wertheimer (1880-1943). Experimentele sale
ingenioase asupra naturii holiste a percepiei au influenat ali doi psihologi renumii Kurt Koffka
(1886-1941) i Wolfgang Kohler (1887-1967) n dezvoltarea i aplicarea principiilor psihologiei
gestaltiste i la alte dimensiuni dect cea perceptiv. De altfel, principiul de baz al gestaltismului
subliniaz faptul c este imposibil nelegerea proceselor psihice prin separarea acestora n
elementele constituente. ntregul este mai mare dect suma prilor. Aceast viziune exercit i
astzi o mare influen asupra psihologiei personalitii prin ncercarea de a o aborda ntr-o
manier holist.
11
- de altfel, Jean-Martin Charcot (1825-1893) a dezvoltat propria sa viziune interpretativ asupra hipnozei ca fenomen,
n ciuda disputelor avute cu ali specialiti n domeniu. Aceast nou orientare a atras ntre discipolii medicului
francez muli studeni promitori din toat Europa acelor timpuri, unul dintre acetia fiind i S. Freud.
68
3.1.3.2. Factori contemporani

Preocuprile actuale n arii precum psihologia trans-cultural, studierea i dezvoltarea
proceselor cognitive sau studiul motivaiei par s influeneze nu numai teoriile prezente, ci i pe
cele viitoare n sfera psihologiei personalitii. Cercetrile trans-culturale au condus la reevaluarea
generalizrii descoperirilor privind personalitatea de la o cultur la la alta; ca urmare a creterii
interesului pentru studiul proceselor cognitive, abilitile conceptuale umane devin din ce n ce mai
mult subiect prevalent de discuii n abordrile teoretice referitoare la personalitate; n sfera
motivaiei o atenie sporit este acordat studiului creterii / evoluiei, mplinirii i auto-actualizrii
fiinei umane.
Influenele asupra studierii i nelegerii personalitii depesc ns graniele psihologiei.
Astfel, influena exercitat de filosofia existenial care nfiaz omul ca o fiin liber,
responsabil i supus schimbrii este lesne de gsit n gndirea reprezentanilor curentului
umanist. Schimbarea social este un alt factor care atrage noi direcii n elaborarea cercetrilor
privind personalitatea; iar dezvoltarea tehnologic continu s deschid noi oportuniti de
cercetare. Acestea nu sunt dect cteva din influenele contemporane exercitate n cmpul
psihologiei personalitii; multe alte fore acioneaz i vor continua s acioneze att n luntrul ct
i n afara psihologiei.
3.1.4. Orientri privind teoriile personalitii

Dup cum aminteam la punctele anterioare, accepiunile atribuite termenului de
personalitate au variat ntre anumite limite de la un teoretician la altul12. Dei aceste diferene sunt
foarte evidente, Allport a constatat c viziunile personologilor aveau de regul trei elemente
comune: a) fiecare individ are o personalitate unic; b) fiecare personalitate se compune din mai
multe caracteristici diferite i c) caracteristicile menionate rmn stabile o perioad ndelungat de
timp (sunt constante) (apud Hayes i Orrell, 1997, p. 200).
n Dinamica personalitii M. Golu (1993, pp. 3-17) amintete c se pot delimita patru
orientri principale n studiul personalitii care nglobeaz diferitele puncte de vedere / teorii
particulare legate de acest subiect: (a) orientarea biologist se caracterizeaz prin tendina
dominat de a construi evenimentele ce fac obiectul studiului psihologiei personalitii prin prisma
interaciunilor dintre experiena timpurie / primar, datul genetic i fundamentul evolutiv al
organismului; (b) orientarea experimentalist s-a desprins pe baza aseriunii c individul uman
trebuie studiat i neles prin prisma unor procese psihice relativ uniforme, generate de aceleai
legi; (c) orientarea psihometric se concentreaz pe studiul trsturilor exprimate sub forma
unor atribute ce caracterizeaz persoana n cadrul unei situaii i (d) orientarea semicultural i
antropologic pornete de la ideea c personalitatea uman poate fi pe deplin neleas numai
dac se ine cont de contextul social n care triete i se dezvold individul i numai prin
compararea indivizilor aparinnd unor populaii/culturi diferite.
12
- G. Allport a efectuat o trecere n revist a cercetrilor ntreprinse de psihologi asupra personalitii, gsind circa
cinzeci de definiii distincte date termenului.
69
Revenind la G. Allport, n urma activitii sale de cercetare, autorul a observat c exist n

principiu dou categorii de teorii privind psihologia personalitii: abordarea idiografic (alturi
de Allport, ntre reprezentani se numr i Rogers, Kelly, Murray sau Freud) i abordarea
nomotetic (cu reprezentani precum H. Eysenck, R. B. Cattell sau Costa i McCrae). Vom
proceda n cele ce urmeaz la o descriere a principalelor aspecte definitorii ale celor dou
orientri, precum i ale teoriilor psihologilor adepi.
3.1.4.1. Abordarea idiografic

Caracteristica definitorie a acestei abordri este c cercetarea personalitii se face prin
studiul separat al fiecrei persoane, adic prin analiza modalitilor individuale, particulare n care
se manifest personalitatea uman. Personologul este preocupat de alctuirea unui tablou detaliat,
de profunzime i complet al personalitii individului, similitunile ntre mai muli indivizi
neprezentnd pentru el o valoare tiinific crescut. Din acest motiv, metoda cel mai frecvent
utilizat de reprezentanii acestei orientri o reprezint studiul de caz, alturi de examinarea
corelaiilor existente ntre diferitele tipuri de expresii personale (precum scrisul de mn,
strngerea de mn, vocea) sau utilizarea chestionarelor special proiectate (vezi i Malim, Birch i
Wadeley, 1999, pp. 85-92). Unul din reprezentanii de seam ai acestei orientri este Gordon
Allport, a crui viziune asupra personalitii o vom rezuma mai jos.
A. Gordon Allport i teoria trsturilor individuale

Viziunea teoretic a lui Gordon Allport asupra personalitii reprezint fr doar i poate o
mbinare ntre abordarea umanist i cea personalist privind studiul comportamentului uman.
Este umanist prin faptul c ncearc recunoaterea tuturor ipostazelor fiinei umane, ntre care i
potenialul acesteia de cretere i evoluie; este i personalist ntruct i propune nelegerea i
predicia dezvoltrii individului concret. Ca teoretician, Allport poate fi considerat uneori un eclectic,
deoarece el mbin reuit impresii din filosofie, literatur, religie, sociologie, toate pentru uurarea
nelegerii unicitii i complexitii personalitii umane. De fapt, dup cum vom vedea mai jos,
nucleul teoriei sale rezid n credina profund c orice comportament deriv dintr-un model
particular de trsturi individuale.
Astfel, n lucrarea Personality: A Psychological Interpretation, Allport a dedicat un ntreg
capitol trecerii n revist a mai multor definiii date personalitii de autoritile n domeniu i a ajuns
la concluzia c o sintez acceptabil a acestora s-ar putea rezuma la sintagma: ceea ce este un
om n realitate (apud Hjele i Ziegler, 1976, p. 174). ns, dei nu pctuiesc sub aspectul
comprehensivitii, aceste definiii las de dorit n privina preciziei. innd cont de acest lucru,
Allport a adugat n Structura i dezvoltarea personalitii c personalitatea este ceva i face
cevaEste ceea ce se ascunde n spatele actelor i n luntrul individului (1991, p. 41). Chiar i
aa ns se ridic ntrebarea: care este totui natura acestui ceva? n ncercarea de a rspunde,
Allport ofer o definiie ceva mai precis personalitii; aceasta este o organizare dinamic n
cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin gndirea i comportamentul su
caracteristic (idem, p. 40). O analiz mai atent a definiiei ne va ajuta s nelegem mai bine
70
poziia lui Allport. Organizare dinamic sugereaz faptul c n genere comportamentul uman
este supus transformrii i schimbrii; omul nu reprezint o entitate static n viziunea
personologului american, dei exist un sistem mental care integreaz i organizeaz diferitele
elemente ale personalitii. Sisteme psihofizice se refer la faptul c trebuie luai n considerare
att factorii fizici, ct i cei mentali atunci cnd ne ocupm de studiul personalitii. Verbul a
determina utilizat aici reprezint o consecin logic a orientrii filosofice a lui Allport; cu alte
cuvinte, personalitatea este alctuit dintr-o serie de tendine determinante13 care, sub aciunea
anumitor stimuli, dau curs aciunilor prin care iese la iveal adevrata natur a individului.
Sintagma comportamentul i gndirea reprezint o expresie menit a desemna actele
individului. Termenul caracteristic subliniaz importana pe care o acord autorul unicitii fiecrui
individ.
A.1. Conceptul de trstur

Allport definete trstura ca fiind o structur neuropsihic, avnd capacitatea de a
transmite mai muli stimuli cu funcionalitate asemntoare i de a iniia i conduce forme
echivalente de comportament adaptativ i expresiv. Mai exact este un sistem larg de tendine
similare de aciune care exist la persoana pe care o studiem (1991, p. 339). Cu alte cuvinte, o
trstur reprezint predispoziia de a rspunde ntr-o manier asemntoare unor stimuli variai.
Astfel, acelai tip de stimul indiferent de surs genereaz aceleai rspunsuri i asta deoarece
individul are tendina de a reaciona ntr-o manier specific. n viziunea lui Allport trsturile exist
cu adevrat n individ; ele nu sunt doar noiuni abstracte n mintea observatorului. ns, subliniaz
autorul, aceeai trstur14 nu se manifest n acelai mod la dou persoane de aici i unicitatea
fiecrui element uman - i, din acest motiv, ea (trstura) nu poate fi studiat pe grupuri, fiecare
individ trebuind tratat separat (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, p. 76).
A.2. Tipologia trsturilor

Pornind de la constatrile mai sus menionate, Allport a propus clasificarea trsturilor n
trei grupe, avnd drept criteriu diferenial gradul de influen asupra comportamentului individului.
Astfel, exist trsturi cardinale, centrale i secundare. Le vom prezenta pe scurt:
1. Trsturile cardinale. Potrivit concepiei lui Allport, putem vorbi de existena unei trsturi
cardinale atunci cnd aproape toate activitile unei persoane se afl sub influena puternic a
acesteia. Trstura cardinal este o dispoziie generalizat care nu poate rmne ascuns;
este un sentiment sau o pasiune care guverneaz ntregul set de activiti ale posesorului,
fcndu-l pe acesta s ias din anonimat15 (de ex. ovinist, sadic, machiavelic etc.). Totui,
Allport este de prere c puine persoane posed o trastur cardinal.
2. Trsturile centrale. Dispoziiile mai puin generalizate, dar totui puternice ale individului
sunt reflectate n sistemul lui Allport de trsturile centrale de personalitate. Acestea pot fi
13
- tendinele determinate sunt de fapt trsturi n teoria lui Allport; ele vor fi abordate mai pe larg n paginile urmtoare.
14
- este important de amintit aici faptul c Allport considera c trsturile nu sunt pasive n individ, ateptnd s fie
trezite de stimuli externi. Omul caut n mod activ situaiile care faciliteze exprimarea acestora.
15
- de obicei, aceast trstur cardinal genereaz tema caracteristic de via a posesorului su.
71
considerate tendinele pe care persoana n cauz le manifest i pe care ceilali le pot detecta
cu uurin (de ex. sentimental, sociabil, vivace, grijuliu etc.). De regul, fiecare individ posed
ntre cinci i zece astfel de trsturi centrale.
3. Trsturile secundare. Dispoziiile mai puin izbitoare, mult mai puin generalizate, mai puin
consistente i, din acest motiv, mai puin relevante pentru definirea personalitii sunt trsturile
secundare. n aceast categorie intr preferine culinare, atitudini / conduite specifice, pentru a
ilustra doar cteva exemple. Un individ posed foarte multe astfel de trsturi, detectarea lor
fiind posibil doar de ctre persoanlele foarte apropiate.
A.3. Caracteristicile unei persoane mature

Spre deosebire de ali teoreticieni ai personalitii, Allport nu i-a fundat teoria n urma
lucrului cu personalitile deviante sau nevrotice. De altminteri, nici nu a practicat psihoterapia i
nici nu a fost de prere c observaiile clinice ar fi relevante pentru studiul personalitii. Mai
degrab el i-a concentrat atenia pe atributele pozitive ale fiinei umane, precum stima de sine sau
competena. Cercetrile efectuate n acest sens i-au permis personologului s identifice ase
elemente caracteristice ale unei persoane mature16: (a) un puternic sim al sinelui, (b) relaionare
empatic cu ceilali, (c) securitate emoional, (d) percepie, deprinderi i sarcini realiste, (e) auto-
obiectivare i (f) filosofie unificatoare a vieii.
1. Sentimentul propriei persoane. Persoanele mature sunt caracterizate de un sentiment al
sinelui foarte dezvoltat. Ele nu sunt blocate psihologic n activiti legate doar de propriile nevoi i
dorine17, ci particip n mod semnificativ la viaa de familie, la activitatea profesional, la
meninerea i consolidarea relaiilor interpersonale, avnd i cultivndu-i pasiunile (hobby-uri),
preocupndu-se de aspectele sociale, politice sau religioase ale vieii sau de tot ceea ce
consider ele ca fiind valoros. Fiecare activitate desfurat necesit angajament i implicare
autentic a sinelui pentru direcionarea propriei viei; dragostea de sine reprezint n accepiunea
lui Allport un factor proeminent n viaa fiecrei persoane, dar nu este neaprat necesar ca
aceasta s domine stilul su de via.
2. Relaionarea cu ceilali. Adaptarea social a persoanelor mature se caracterizeaz prin
capacitatea de a avea relaii calde cu ceilali. Cldura interpersonal are dou valene: intimitatea
i compasiunea. Latura intim reflect capacitatea de a arta dragoste fa de membrii familiei i
prieteni, fr ca aceasta s fie umbrit de sentimete de gelozie sau posesivitate; de cealalt
parte, compasiunea este vzut ca abilitatea de a tolera diferenele (de valoare, atitudine) dintre
sine i ceilali, permind astfel persoanei s arate respect i apreciere fa de condiia uman.
3. Securitatea emoional. O alt caracteristic a maturitii personale este securitatea
emoional sau acceptarea de sine, cristalizate n imaginea de sine pozitiv, fapt ce permite
tolerarea evenimentelor frustrante sau iritante, fr ca cel n cauz s devin ostil sau urcios.
16
- cu timpul, Allport avea s priveasc dezvoltarea personalitii mature ca pe un proces activ i de continu cretere
prin care individul i asum responsabilitatea pentru propria-i via i prin care evolueaz ntr-o manier unic i
specific. Acest proces continuu de maturizare personal poart n sistemul lui Allport denumirea de devenire.
17
- din acest motiv, persoanele mature sunt capabile s manifeste preocupare i grij fa de nevoile i dorinele
celorlali.
72
Cu alte cuvinte, individul se accept pe sine ca persoan. Persoana matur are capacitatea de a
gsi modalidi de rezolvare a propriilor stri emoionale negative (de ex. furie, depresie,
confuzie) astfel nct s nu afecteze starea celorlali; de asemenea, individul matur i exprim
sentimentele i convingerile innd cont de ale celorlali, nesimindu-se ameninat de acestea.
4. Percepie, deprinderi i sarcini realiste. Persoanele mature vd lucrurile aa cum sunt i nu
cum ar dori s fie; altfel spus, acestea sunt foarte bine ancorate n realitate. Mai mult, ele dein
capaciti de rezolvare a problemelor obiective i, ntruct sunt orientai spre rezolvarea de
probleme, pot fi foarte uor absorbite de activitatea pe care o desfoar, lsnd deoparte
impulsurile sau dorinele personale pn la terminarea sarcinii. Pe scurt, persoanele mature
percep lucrurile, situaiile sau pe ceilali aa cum sunt, posed abiliti de a face fa realitii i
lupt pentru realizarea obiectivelor personale (care sunt de regul importante i realiste).
5. Auto-obiectivare. Capacitatea de auto-obiectivare i de autiironie reprezint o alt constant
a personalitii mature. Auto-obiectivarea const n puterea individului de a se percepe ca un
obiect, de a nelege diferenele dintre felul n care el este, felul n care ar dori s fie i modul n
care l percep ceilali. Umorul este i el un element important, deoarece el mpiedic individul s
cad n megalomanie, permindu-i s perceap i s analizeze cu luciditate aspectele legate
att de propria sa situaie de via, ct i de cea altora.
6. Filosofie unificatoare a vieii. Persoanele mature sunt capabile s confere un sens vieii lor,
punnd laolalt toale elementele acesteia ntr-o manier clar, consistent, chiar sistematic. Un
rol important l joac aici sistemul propriu de valori care servete drept fundament unificator
pentru viaa individului. Aceast filosofie unificatoare va aciona ca o valoare conductoare,
oferitoare de sens i semnificaie tuturor aciunilor ntreprinse.
A.4. Prezumiile elementare ale lui Allport privind natura uman

Allport s-a opus deopotriv att concepiei psihanalitice, ct i celei behavioriste. Rezistena
sa fa de aceste abordri este mai uor de neles dac lum n seam prezumiile elementare
(apud Hjelle i Ziegler, 1976, pp. 192-197) asupra naturii umane ale personologului (Figura 3-1 ne
permite vizualizarea grafic a ponderii fiecrei dimensiuni):
1. Libertate Determinism. Poate mai mult dect ceilali personologi, Allport a susinut ideea
libertii umane. Cel mai limpede, aceasta este accentuat n portretizarea dezvoltrii
personalitii, vzut de autor ca un proces activ, continuu, n care omul i asum
responsabilitatea pentru alegerea cursului vieii. Cel puin, mcar o parte din organizarea
dinamic este astfel auto-determinat. Totui, libertatea uman nu este absolut, ca urmare a
aciunii exercitate de trsturile de personalitate. Cu alte cuvinte, odat formate n cadrul unei
persoane, trsturile vor determina percepiile i actele sale; activitatea uman este aadar
iniiat i condus de aceste trsturi.
2. Raionalitate Iraionalitate. Dei Allport mprta opinia lui Freud cum c anumite
elemente iraionale domin viaa mental a indivizilor cu probleme emoionale, totui el a respins
ideea freudian potrivit creia procesele incontiente ar domina funcionarea persoanelor
73
normale. Indivizii maturi, echilibrai sunt pe deplin capabili de aciuni contiente i raionale;
acetia i triesc viaa stabilind i urmrind ndeplinirea obiectivelor i planurilor pe termen lung.
3. Holism Elementarism. Teoria allportian reflect o mbinare ntre holism i elementarism,
cu un accent mai pronunat pe prima abordare. Pentru a nelege poziia teoreticianului trebuie s
inem n primul rnd cont de faptul c, pentru Allport, unitatea de analiz este trstura.
Oamenii sunt astfel studiai prin prisma acestor trsturi accentuate, fapt ce corespunde
abordrii elementariste; totui, susine Allport, personalitatea nu poate fi pe deplin neleas dac
analizm doar fiecare trstur separat, ci aceasta (trstura) trebuie raportat n cele din urm
la ntregul model (pattern) al personalitii din care este parte constituent.
4. Constituionalism Environmentalism. Allport considera c att factorii constituionali ct i
cei de mediu sunt la fel de influeni n determinarea comportamentului uman. Maniera n care
este modelat personalitatea nu suport doar aciunea unei singure categorii de factori,
ereditatea i mediul acionnd reciproc i simultan n definirea inteligenei, aptitudinilor, valorilor,
intereselor sau a altor caracteristici personale.
5. Subiectivitate Obiectivitate. Dei interesul lui Allport s-a axat pe unicitatea personalitii
individului, el nu a considerat experiena subiectiv a acestuia necesar pentru nelegerea
individualitii. De altfel, n viziunea autorului unicitatea nu rezid din calitatea experienei
subiective a individului ci din organizarea dinamic a trsturilor acestuia. Exist deci diferene
ntre conceptele de unicitate i subiectivitate, Allport acordnd maxim atenie primului i abia
una relativ medie celui din urm.
6. Proactivitate Reactivitate. Allport observa c direcionarea i intenionalitatea reprezint
baza de susinere i unificare a personalitii umane. Astfel, pentru a funciona optim, individul
are nevoie s i stabileasc obiective precise spre care s tind. Omul lui Allport triete ntr-o
lume cu puncte de reper fixate n viitor, cu ambiii i nzuine, toate generate din interior. Este
evident deci poziia personologului n susinerea proactivitii.
7. Homeostazie Heterostazie. Validitatea impulsurilor homeostazice rezid n viziunea lui
Allport doar la nivele bazale ale motivaiei umane (instinctele primitive). nclinarea sa ctre
heterostazie este cel mai bine evideniat de conceptul de autonomie adecvat-funcional, care
este caracterizat de anumite principii, precum organizarea nivelului energetic, cunotine i
competene sau canalizarea adecvat a eforturilor. Omul allportian este nfiat astfel ca fiind
motivat de cretere i unificare, fapt ce-l particularizeaz din punct de vedere filogenetic.
8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Ca majoritatea teoreticienilor de orientare umanist,
Allport s-a artat mai puin optimist fa de putina metodelor i teroriilor psihologice de a elucida
complet secretele comportamentului uman. Dei considera c este posibil studierea empiric
a anumitor aspecte specifice ale funcionrii i comportrii umane, Allport nu era i de prere c
tiina18 singur ar putea oferi o cunoatere total a naturii umane.
18
- ca urmare a faptului c trsturile de personalitate pot fi doar deduse i nu direct observabile, apar dificulti mari n
cunoaterea naturii umane;
74
Libertate 9 _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ Determinism
Raionalitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Iraionalitate
Holism 9 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ Individualism
Constituionalism 9 _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ _ Environmentalism
9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Subiectivism Obiectivism
9
Proactivitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Reactivitate
Homeostazie 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Heterostazie
Cognoscibilitate 9 _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ Necognoscibilitate
Figura 3-1: Poziia lui Allport privind cele opt prezumii elementare
(apud Hjelle. i Ziegler)
***
n concluzie, din cele reletate putem desprinde urmtoarele:
(1) Considernd c explicarea unicitii individului reprezint scopul principal al psihologiei, Allport
definea personalitatea ca o organizare dinamic a sistemelor psihofizice interne care determin
gndirea i comportamentul specifice ale unei persoane.
(2) Unitatea valid de analiz n vederea studierii i nelegerii personalitii umane este trstura
adic predispoziia de a rspunde ntr-o manier asemntoare la mai multe tipuri de stimuli.
Trsturile se mpart n cardinale, centrale i secundare, funcie de gradul de generalizare i
influen asupra comportamentului individului.
(3) Opoziia sa fa de abordrile psihanilitice i behavioriste privind natura uman este cel mai
bine evideniat de prezumiile sale elementare. Astfel, teoria trsturilor reflect: (a) o puternic
susinere a raionalitii, proactivitii i heterostaziei; (b) o atitudine moderat fa de holism i
cognoscibilitate; (c) o uoar tendin ctre libertate i subiectivitate i (d) o poziie de mijloc ntre
constituionalism i environmentalism.
B. Henry Murray i teoria nevoilor

Cunoatem faptul c n general psihologia poate explica de ce se comport oamenii
ntr-un anumit fel, ce anume i conduce sau ce anume se afl n spatele actelor acestora. Toate
aceste ntrebri in de sfera motivaiei, iar la o parte din ele cel puin pn n prezent cteva
rspunsuri au fost date de teoreticienii personalitii. Unii dintre acetia au neles prin motivaie
anumite fore dinamice, conductoare i generatoare de energie care acioneaz n interiorul
individului. Henry Murray este, fr ndoial, unul dintre acetia.
B.1. Personalitatea uman vzut de Murray i teoria nevoilor

Murray este unul din autorii care a dat conceptului de personalitate mai multe definiii, dificil
de neles dac sunt tratate separat de celelalte concepte teoretice. Exist ns ntre acestea i
unele mai transparente, precum urmtoarea: personalitatea poate fi definit din punct de vedere
75
bilogic ca un organ19 sau o instituie supraordonat corpului. Astfel, ea este localizat n creier.
Dac nu exist creier, nu exist nici personalitate (apud Hjelle i Ziegler, op. cit., p. 97). Multiplele
modaliti de definire a personalitii accentueaz de fapt acelai lucru: personalitatea reprezint o
entitate ipotetic i nu una cu o existen real. Dei nu este identic cu creierul, personalitatea
constituie totui o structur ipotetic a minii. Pentru a evidenia legtura dintre creier i
personalitate, Murray propune conceptul de dominan; astfel, activitile fiziologice i neuronale
ale creierului care susin funcionarea personalitii sunt denumite procese dominante. n schema
teoretic a lui Murray, toate variabilele personalitii se reduc la procesele dominante de susinere;
mai mult, dei unele dintre aceste variabile pot fi msurate la nivel psihologic (prin inventarele i
chestionarele de personalitate), ele nu pot fi pe deplin cuantificate fr a face referire la creier.
n ciuda faptului c lucrrile lui Murray abund n concepte teoretice originale i clasificri
amnunite ale acestora, cea mai mare atenie se concentreaz ns pe trei astfel de concepte
care au menirea s reflecte singularitatea viziunii autorului asupra naturii umane: nevoie, presiune
i tem.
1. Nevoia. n sistemul lui Murray aceasta ocup locul central i este definit drep un construct
care acioneaz ca o for n regiunea creierului, o for stimulat intern sau extern i care
organizeaz celelalte procese psihice (idem, p. 99). Desfurnd o serie de cercetri n cadrul
Clinicii de Psihologie de la Harvard, Murray a propus un numr de doisprezece nevoi
viscerogene (fiziologice) i un numr de douzeci i opt de nevoi psihogene
(nonfiziologice)20. Douzeci dintre ultimele sunt prezentate n Tabelul 3-1. Problema
diferenelor personale este rezolvat de teoretician prin menionarea faptului c exist
persoane care nu au trit niciodat toate nevoile la acelai nivel. Astfel, unii indivizi pot fi atrai
de un anumit set de nevoi, fa de celelalte manifestnd un interes diminuat. Alii le pot
experimenta pe toate n cursul vieii.
Un alt aspect problematic referitor la studiul nevoilor const n modalitatea prin care putem
identifica care anume dintre acestea devine la un moment dat operaional n cadrul
comportamentului. n acest sens, Murray a propus cinci criterii prin care pot fi recunoscute
nevoile. Primul l reprezint rezultatul final (consecina) al modului de comportament implicat.
Al doilea criteriu se refer la modelul comportamental implicat n obinerea rezultatelor finale.
Criteriul urmtor este dat de percepia selectiv, precum i de rspunsul la o serie de stimuli. Al
patrulea criteriu reflect expresia emoional caracteristic. n fine, ultimul criteriu propus de
Murray const n gradul de satisfacie asociat cu obinerea anumitor rezultate sau de
insatisfacie n cazul nereuitei.
19
- viziunea profund biologic a lui Murray se datoreaz ndelungatei sale experiene practice i de cercetare n mediul
clinic.
20
- potrivit altor autori, aceste nevoi se reduc de fapt la douzeci, aa cum putem observa n Tabelul 3-1
76
Tabelul 3-1: Cele mai importanete nevoi psihogene21 dup Murray

Nevoia Comportament specific
De a controla mediul nconjurtor. De a influena i direciona comportamentul altora prin
1. nDominan sugerri, persuasiune sau comand. De a-i convinge pe ceilali de corectitudinea propriei
opinii.
De a suporta pasiv aciunea forelor externe, de a accepta blamri, injurii, critici, de a cuta
2. nSupunere i de a se complace n durere, pedeaps boal i chiar necaz.
3. nAutonomie De a fi liber, nonconformist, de a nu se supune tratamentelor autoritare.
4. nAgresivitate De a se rzbuna pentru insultele sau ofensele primite, de a rspunde la for prin for.
De a admira i susine un superior, de a preui, elogia i onora, de a ceda influenelor unui

5. nDeferen superior.
De a realiza ceva dificil. De a conduce, manipula, organiza obiecte, oameni sau idei ct mai
6. nRealizare rapid i independent cu putin. De a depi obstacole i a atinge standarde ridicate. De a
se depi pe sine. De a intra n competiie cu alii i de a-i ntrece.
7. nSexualitate De a cultiva relaiile erotice, de a avea contact sexual.
8. nSenzorialitate De a cuta plcerile senzuale.

De a face impresie. De a fi vzut i auzit. De a impresiona, fascina, amuza i oca pe
9. nConsideraie ceilali. De a atrage atenia prin gestic, manierism sau discurs emfatic. De a monopoliza
conversaia.
10. nLudic De a cuta relaxare prin intermediul jocului/jocurilor, al glumelor, veseliei, distraciei.
De apropiere i cooperare cu ceilali, de a fi pe placul altora, de a ctiga afeciunea celor

11. nAfiliere din jur.
12. nRespingere De a se descotorosi de un obiect, animal, persoan antipatic.
De a oferi simpatie i de a satisface nevoile persoanelor neajutorate. De a oferi ajutor

13. nBunvoin persoanelor aflate n pericol. De a hrni, sprijini, consola, proteja i vindeca.
De a-i fi satisfcute nevoile prin sprijinul simpatetic al celorlali. De a fi spijinit, susinut,
14. nDependen protejat, sftuit, ndrumat i tolerat. De a fi apropiat de un protector devotat. De a avea
ntotdeauna n preajm o persoan care s l susin.
De a evita situaiile umilitoare, stnjenitoare. De a se sustrage din exercitarea unei activiti
15. nEschivare din teama de eec. De a se asocia cu persoane inferioare. De a muamaliza distorsiunile.
16. nContracarare De a nltura o umilire prin stoparea aciunii sau de a terge o dezonoare prin aciune.
De a ascunde sau de a cuta justificri pentru greelile comise sau pentru eecurile i
17. nAprare umilirile suferite.
19. nOrdine De a aeza lucrurile n ordine. De a organiza, echilibra, cura, aranja, clarifica, preciza.
16. nEvitare De a evita sau scpa de situaie primejdioas. De a evita durerea, boala, injuriile.
20. nnelegere De a cunoate, ntreba, specula, analiza.

Adaptare dup Hjelle i Ziegler, Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications, McGraw-
Hill, Inc, New York, 1976, p. 100; Popescu-Neveanu, Curs de psihologie general, vol. II, Universitatea Bucureti,
1977, pp. 482-483; Muchielli, Les Motivations, PUF, Paris, 1981, p. 6
21
- n urma cercetrilor ntreprinse - analiza amnunit a literaturii referitoare la valori (Murray, 1938; Guilford,
Christensen, Bond i Sutton, 1954; Guilford, Christensen, Frick i Merrifield, 1957; White, 1951; Mooney, 1941) care
a permis definirea a 10 astfel de categorii ipotetice i analiza factorial a rspunsurilor oferite de un eantion de
studeni care a permis identificarea a 7 categorii ortogonale din cele zece iniiale - Leonard W. Gordon i colab. au
putut constata c trei categorii din cele zece nu au putut fi izolate deferena, dominana i supunerea, itemii
afereni fiecrei nevoi corelnd semnificativ n cea mai mare parte cu ali factori. Astfel, itemii construii pentru
msurarea deferenei corelau puternic cu conformismul, itemii dominanei erau saturai n conducere, iar cei care
msurau supunerea corelau semnificativ att cu dependena, ct i cu conformismul (Gordon, 1979, p. 3; vezi i
Capitolul IV al lucrrii de fa).
77
2. Presiunea (Tabelul 3-2 ilustreaz cele mai frecvente presiuni n accpeiunea lui Murray).
Presiunea reprezint fora elementelor din mediul nconjurtor de a influena bunstarea
individului ntr-un fel sau altul (idem, p. 103). Presiunea poate facilita sau bloca individul uman
n satisfacerea propriilor nevoi. De altfel, Murray face o distincie ntre presiuni alpha i presiuni
beta. Presiunile alpha reprezint persoane, obiecte sau evenimente ntocmai cum acestea
exist n realitate; pe de alt parte, presiunile de tip beta reprezint mediul aa cum este el
perceput i trit de individ. Din acest motiv, presiunile beta exercit cea mai mare influen
asupra comportamentului.
Potrivit teoriei lui Murray, individul este o for aflat n permanent micare. Nevoile
interacioneaz n mod constant cu presiunile n modelarea comportamentului; din acest motiv,
aciunile oamenilor nu pot fi pe deplin nelese dac ne limitm doar la nevoile generatoare,
dup cum nu putem explica comportamentul uman doar prin prisma aciunii mediului singur.
Astfel, trebuie s inem seama att de nevoi ct i de presiuni i, mai cu seam, de
interaciunea dintre acestea atunci cnd ncercm s nelegem un individ.
Tabelul 3-2: Cele mai frecvente forme de presiune dup Murray
Presiunea Definiii i comportamente specifice

1. pAfiliere A avea companioni prietenoi
2. pAgresiune A fi nsoit de persoane care critic sau insult
3. pRespingere A i se refuza statutului de membru ntr-un club / organizaie
4. pContraatac A fi atacat verbal sau fizic
5. pDominan A avea n preajm persoane sau obstacole care constrng
6. pLips A tri n srcie
7. pRecunoatere A concura pentru obinerea de premii sau titluri
Dup Hjelle i Ziegler, Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications, McGraw-Hill, Inc,
New York, 1976, p. 103
3. Tema. Aceasta reflect un concept teoretic n sistemul lui Murray menit a face legtura ntre
nevoi i presiuni. Ea se refer n principal la modul n care interaciunea dintre acestea conduc
la un comportament specific ntr-o sitaie dat. Putem vorbi de exemplu de o tem n serie o
mbinare unic a unor teme simple ce influeneaz comportamentul unei persoane, adic
maniera particular n care interacionm cu elementele variate i complexe ale mediului
nconjurtor. Dei produs al interaciunii mai multor facori, cheia unicitii individuale o
reprezint tema-unitate. Aceasta face referire la modelele individuale, elementare ale fiecrei
persoane de a percepe relaia nevoi-presiuni. n accepiunea lui Murray, tema-unitate este
vzut ca un sistem reactiv, o for preponderent incontient cu rdcini n experienele trite
n primii ani de via. Autorul considera c prin studiu susinut - este posibil identificarea
temei-unitate a unei persoane; acest fapt ne poate ajuta s surprindem semnificaia diferitelor
comportamente ale acesteia care, altminteri, ne-ar fi prut ininteligibile i lipsite de coeren.
Sintetiznd, putem afirma c tema-unitate constituie nucleul psihologic al individului. Ea
confer personalitii umane continuitate de-a lungul timpului. Ca atare, conceptul de tem-
78
unitate este cel care se aproprie cel mai mult de definirea personalitii umane n sistemul lui
Murray.
B.2. Dezvoltarea personalitii

Personalitatea uman nu poate fi pe deplin neleas dac nu inem seama i de
dimensiunea temporal. Ceea ce reprezint o persoan n prezent reflect n mod direct ntrega sa
istorie personal. Nu este deci suficient s descriem ce nevoi i ce presiuni au interacionat la un
moment dat n existena sa. Mai important este s privim individul ca o entitate aflat ntr-o
continu dezvoltare/evoluie; trebuie s nelegem nti din ce punct pornete i ncotro se
ndreapt acel individ n devenirea sa ca persoan. Astfel, n ncercarea de a descrie modul n
care se formeaz personalitatea, Murray propune patru seturi de elemente determinante
determinantele constiruionale, apartenena la grup, determeninantele legate de rol, precum i cele
situaionale.
1. Determinantele constituionale. n aceast categorie intr factori precum vrsta, sexul,
tipologia corporal, pigmentarea pielii, fora fizic, eventualele dizabiliti sau adaptarea
fiziologic la cerinele culturale. Aceste fore constituionale nu acioneaz ns n gol; ele dein
o importan diferit funcie de mediul social de via al fiecrei persoane.
2. Determinantele apartenenei la grup. n sistemul lui Murray, un alt factor ce contribuie
semnificativ la modelarea personalitii este constituit din grupul de apartenen (sau ctre care
aspir) al individului. ntre aceste grupri se numr cele familiale, etnice, religioase, politice,
rasiale, regionale, profesionale sau socioeconomice. Apartenena la unul sau mai multe din
aceste grupuri afecteaz dezvoltarea personalitii n primul rnd deoarece aceasta
(apartenea) atrage dup sine un anumit mediu social, precum i un sistem particular de valori.
Ca atare, unele nevoi se vor dezvolta i se vor manifesta diferit, funcie de aceste variabile
externe.
3. Determinantele legate de rol. Dei aceste determinate sunt vzute de Murray ca
reprezentnd o subclas aparte a determinantelor aparteneei la grup, ele sunt tratate separat
deoarece sunt foarte importante n diferenierea indivizilor din cadrul unui grup. Cultura prescrie
modul n care rolurile necesarii vieii de grup ar trebui jucate; astfel, formarea personalitii este
strns legat att de rolurile predefinite (sexul), ct i de cele pe care le aleg (ocupaia).
4. Determinantele situaionale. Aceast categorie de determinante este compus din
experiena cotidian a individului, experien care, de cele mai multe ori este nepredictibil i
capricioas. Pot intra aici evenimente care s-au petrecut de foarte multe ori, precum i
evenimente care s-au derulat doar o singur dat de exemplu contacte interpersonale de
scurt/lung durat, constelaia familial (primul nscut ntr-o familie cu mai muli copii), relaiile
de prietenie cu anumite persoane, divorul prinilor etc.
B.3. Prezumiile elementare ale lui Murray privind natura uman

Dei teoria nevoilor a lui Murray a fost puternic influenat de orientarea psihanalitic,
exist totui n sistemul su i elemente cu tent umanist. Aceast mbinare de elemente
79
psihanalitice i umaniste contureaz un profil interesant al prezumiilor elementare ale

teoreticianului (ilustrate grafic n Figura 3-2).
1. Libertate Determinism. n ciuda faptului c Murray era de prere c oamenii posed un
anumit grad de libertate n luarea deciziilor, cel mai frecvent el a abordat o perspectiv
determinist. Determinantele comportamentale discutate mai sus includ att persoana n cauz
(prin nevoi), ct i aciunea mediului (prin presiuni). Autorul susine ideea unui determinism
biosocial n care modificrile interne, precum i stimulii externi atrag atenia asupra unei nevoi
existente. Aceast nevoie declanaz un anumit act comportamental pentru a fi satisfcut.
Astfel, indivizii sunt mpini nainte de nevoi i trai napoi de presiuni, scopul final fiind
satisfacerea nevoilor22.
2. Raionalitate Iraionalitate. Murray era de prere c raionalitatea este cea care
caracterizeaz activitatea uman. Oamenii gndesc, anticipeaz, planific i urmresc
obiective pe termen lung. Poziia sa poate fi mai bine neleas dac facem referire la
perspectiva serial pe care o are asupra comportamentului uman. Autorul consider c adulii
sunt capabili s: a) organizeze un ansamblu de subobiective care s duc la ndeplinirea unui
obiectiv mai larg (programarea serial); b) utilizeze strategii creative pentru a evita sau
minimaliza cerinele cauzate de nevoi-presiuni care ar putea intra n conflict cu obiectivele pe
termen lung (programarea calendaristic); c) stabileasc planuri pe termen lung, precum i
prioritile aferente fiecruia (ordonare). Organismele care i pot direciona n mod constant
comportamentul ntr-o manier att de ordonat nu pot fi dect raionale.
3. Holism Elementarism. Teoria lui Murray constituie o ncercare amnunit de a trasa o
punte de legtur ntre abordarea holist i cea elementarist. n acest sens, autorul a
construit personalitatea ntr-o manier ierarhic, incluznd aici att elemente generale, ct i
specifice. Este aproape imposibil s nelegem ntregul personalitii fr a face mcar unele
referiri la prile sale specifice.
4. Constituionalism Environmentalism. Nu putem nelege comportamentul uman dac nu
inem seama de interaciunea dinamic dintre persoana nsi i mediul su de via. n acest
sistem, constituionalismul i environmentalismul capt aceeai pondere.
5. Subiectivitate Obiectivitate. Putem observa la Murray o orientare moderat ctre
subiectivism. Teoria sa include cteva concepte importante pentru nelegerea experienei
subiective a individului uman (de exemplu nevoie, tem-unitate etc.). Chiar i influenele
exercitate de mediul extern sunt privite dintr-o perspectiv subiectiv (presiunile beta).
6. Proactivitate Reactivitate. Influenele umaniste se reflect n orientarea fa de
proactivitate a autorului. Oamenii sunt capabili s i genereze i conduc propriul
comportamnet, mai ales dac acesta este n raport direct cu obiective i aspiraii viitoare. Fiina
22
- reamintim c Murray a subliniat n repetate rnduri importana proceselor psihice situate n spatel actelor
comportamentale (conceptul de dominan). n viziunea autorului creierul este sediul personalitii i, n cele din
urm, procesele creierului sunt cele care determin comportamentul. O astfel de poziie nu poate fi adoptat dect
de un determinist.
80
uman este un pro-actor23 adic un agent activ n confruntarea cu mediul nconjurtor, i nu

un re-actor adic un simplu respondent la stimuli, fapt ce permite diferenierea fiinei umane
de celelalte organisme.
7. Homeostazie Heterostazie. Fr ndoial, concepia lui Murray privind motivaia uman
este una homeostatic. Nevoile duc la apariia tensiunii care conduce la necesitatea reducerii
ei. Principiul atotcuprinztor al personalitii rezid n viziunea lui Murray n reducerea
tensiunii cauzate de nevoi. Acest principiu ns se aplic doar n cazul nevoilor negative
(nevoia de a evita stimuli aversivi); ct privete nevoile pozitive, ceea ce produce satisfacie nu
este lipsa tensiunii, ci tocmai procesul de reducere a acesteia. Din acest motiv, perspectiva
homeostatic a lui Murray nu se limiteaz doar la a reduce tensiunea, ci include i generarea
trensiunii. Formula generare a tensiunii reducere a tensiunii reprezint un model
motivaional continuu opus unei stri finale, reprezint mai degrab un mod de via, dect un
scop final.
8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Un element important n nelegerea perspectivei

lui Murray asupra acestei dimensiuni reiese din propia sa declaraie: Fiecare om este ntre
anumite limite a. la fel ca toi ceilali oameni, b. la fel ca o parte din ceilali oameni, c. la fel ca
nici un alt om. (idem, p. 114). Autorul consider disciplinele precum antropologia, biologia,
psihologia ca potenial capabile s descopere cea mai mare parte din ceea ce poate fi
cunoscut despre om, sub aspectul punctelor a i b. Ct privete punctul c unicitatea
individului Murray consider psihologia ca fiind cea mai limitat, i asta ca urmare a faptului
c, elementele idiosincratice existente n personalitatea fiecrui individ nu pot fi pe de-a-ntregul
surprinse de conceptele i metodele tiinifice.
Libertate _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9
_ _ Determinism
Raionalitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Iraionalitate
Holism 9 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ Individualism
Constituionalism _ 9 _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ Environmentalism
Subiectivism _ _ _ 9
_ _ _ _ _ _ _ _ Obiectivism
9
Homeostazie _ 9 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ Heterostazie
Cognoscibilitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Necognoscibilitate
Figura 3-2: Poziia lui Murray privind cele opt prezumii elementare
(apud Hjelle. i Ziegler, p. 111)
***
Pe scurt, am putea desprinde din teoria lui Murray privind personalitatea uman
urmtoarele aspecte:
(1) Murray descrie personalitatea ca un agent ipotetic integrator n cadrul individului cu rolul de a
organiza i stabiliza comportamentul acestuia n timp. n acest sistem, toate evenimentele
23
- dei Murray recunoate i existena unor nevoi cu caracter reactiv.
81
psihologice depind din punct de vedere funcional de procesele creierului; dac nu ar exista
creierul, nu am putea vorbi de personalitate.
(2) Conceptul central n teoria lui Murray este nevoia o for din regiunea creierului care
organizeaz comportamentul i procesele psihice. Pentru determinarea comportamentului, nevoile
interacioneaz n mod constant cu fore ce in de mediu (presiunile). Combinaiile diferite de nevoi-
presiuni care caracterizeaz comportamentul unui individ sunt denumite teme. Unicitatea fiecrei
persoane rezid ntr-un model (pattern) ancestral al relaiei nevoie presiune tem-unitate.
(3) Murray susine c personalitatea este adnc ancorat n dimensiunea temporal, iar
dezvoltarea sa este puternic influenat de patru categorii de determinante: constituionale, de rol,
situaionale i apartenena la grup.
(4) Teoria nevoilor o mbinare de elemente umaniste i psihanaliste se bazeaz pe: (a) o
orientare puternic fa de determinism, raionalitate i homeostazie; (b) o orientare moderat fa
de holism, subiectivism i proactivitae; i (c) o poziie central fa de dimensiunile
constituionalism-environmentalism i cognoscibilitate-noncognoscibilitate.
C. George Kelly i teoria cognitiv a personalitii

Procesele cognitive ale omului sunt att de evidente, nct ntr-un fel sau altul toate
teoriile privind personalitatea uman recunosc efectele acestora asupra comportamentului. George
Kelly a fost primul personolog care a subliniat importana rolului deinut de aspectele cognitive ale
existenei umane n definirea personalitii. Potrivit teoriei sale, individul este un om de tiin prin
faptul c se strduiete s neleag, s interpreteze, s anticipeze i s menin sub control
propriul su univers existenial n ncercarea de a face fa acestei lumi. Aceast viziune asupra
naturii umane reprezint nucleul sistemului teoretic al lui Kelly.
C.1. Teoria constructelor personale

Teoria lui Kelly reprezint o abordare contemporan cognitiv n studiul personalitii
umane este o abordare care pune accentul pe maniera n care indivizii percep i interpreteaz
oamenii, lucrurile sau evenimentele din jur. Teoria constructelor se concentreaz pe procesele
care faciliteaz nelegerea aspectelor psihologice ale vieii. Din aceast perspectiv cognitiv,
Kelly propune un model de personalitate prin analogia cu omul de tiin. Asemeni omului de
tiin, subiectul uman lanseaz ipoteze de lucru asupra realitii, ipoteze prin care el ncearc s
anticipeze i s controleze evenimentele din propria sa via24.
Oamenii de tiin formuleaz constructe teoretice pentru a descrie i explica evenimentele
care i preocup. n sistemul personologic al lui Kelly, constructul teoretic cheie este nsui
termenul de construct: Omul privete lumea prin modele transparente sau abloane pe care le
creeaz singur, ncercnd apoi s potriveasc relitile din care este compus lumea []. Fr
aceste abloane, lumea ne-ar aprea ca o omogenitate nedifereniat creia nu i-am putea atribui
nici un sens. (apud. Hjelle i Ziegler, op. cit., p. 217). Tocmai prin intermediul acestor modele
82
transparente sau abloane Kelly definete constructele personale. Altfel spus, un construct
personal reprezint o categorie de gnduri prin care individul uman construiete i interpreteaz
propria sa via. Cteva exemple de constructe personale sunt i urmtoarele: rafinat fa de
vulgar, inteligent fa de idiot, bun fa de ru, religios fa de nereligios, prietenos fa de
ostil etc.
Consecvent modelului propus omul ca om de tiin Kelly considera c odat ce un
individ lanseaz ipoteza c un anumit construct va anticipa ntr-un mod adecvat i va prezice un
anumit eveniment din viaa sa, el (individul) va testa acea ipotez i pe evenimente care nu au
avut nc loc (nefamiliare). n cazul n care constructul prezint un grad convenabil de predicie, el
va fi pstrat pe mai departe de individ; dimpotriv, dac predicia a fost infirmat, constructul care
a condus la aceasta va fi revizuit sau chiar eliminat. Validitatea constructului este testat aici n
termeni de eficien predictiv.
Kelly a sugerat de asemenea c toate constructele personale sunt inerent bipolare i
dihotomice adic esena gndirii umane rezid n perceperea experienelelor de via n alb i
negru, fr nuane de gri. Cu alte cuvinte, oamenii observ c anumite evenimente sunt
asemntoare ntre ele, n vreme ce difer de altele. Modul n care dou elemente sunt vzute ca
similare reprezint polul de similaritate al dimensiunii constructului, iar modul n care ele difer este
denumit polul de contrast al dimensiunii constructului.
Dei teoria sa a reprezentat un ctig semnificativ n nelegerea manierei n care oamenii
percep i explic evenimentele vieii, Kelly nu s-a preocupat i de procesele prin care oamenii
ajung s i construiasc experienele de-a lungul timpului (spre exemplu, de ce difer constructele
lui X de cele ale lui Y). O explicaie ar putea fi faptul c teoria lui Kelly este anistoric, autorul
neacordnd o atenie deosebit experinei timpurii de via a individului. Totui, constructele
trebuie s decurg de undeva, iar cel mai plauzibil este s presupunem c ele sunt produsul
istoriei trecute a individului; cum experienele de via difer de la individ la individ, acest fapt ar
putea justifica varietatea sistemelor de constructe personale adoptate de fiecare reprezentant al
speciei umane.
C.2. Tipologia construnctelor

Potrivit naturii controlului pe care l exercit, constructele personale pot fi clasificate n
preemptive, constelaii i propoziionale.
1. Constructele preemptive. Acestea acioneaz ca i constructe-sertar: dac plasm un
eveniment, o persoan sau un lucru ntr-un astfel de sertar, acest fapt exclude automat
plasarea elementelor respective ntr-un altul. Constructele preemptive sunt caracterizate de
modul de a gndi nimic n afar de, gndire specific persoanelor rigide. Cele mai ilustrative
exemple de constructe preemptive sunt etichetele etnice / rasiale atribuite cuiva. Gndirea
preemptiv reprezint de fapt o form de negare a dreptului celorlai, ca i al nostru, de a
24
- pentru a nu lsa loc confuziilor, menionm aici faptul c similaritatea cu omul de tiin const din aceea c orice
fiin uman formuleaz ipoteze i urmeaz aceleai procese psihologice de validare sau invalidare a acestora, dup
cum se ntmpl n cadrul unui demers tiinific.
83
reevalua, reinterpreta i de a privi ntr-o nou lumin aspectele constituente ale realitii
nconjurtoare.
2. Constructele-constelaii. Acestea permit elementelor componente s aparin simultan i
altor domenii, stabilind ns domeniul de apartene. Cu alte cuvinte, dac un eveniment cade
sub incidena unui construct, celelalte caracteristici ale sale sunt deduse automat. Gndirea
stereotip este caracteristic acestui tip de constructe. Prin definiie, constructele-constelaii
reduc ansele de a adopta o perspectiv alternativ.
3. Constructele propoziionale. Ele contrazic primele dou categorii de constructe, ntruct
permit persoanei s fie deschis fa de noi experiene i s adopte i alte puncte de vedere
asupra lumii. Kelly ns este de prere c doar utilizarea constructelor propoziionale nu este
neaprat productiv. Exist situaii i evenimente care necesit elaborarea i utilizarea unor
constructe preemptive sau de tip constelaie.
Alte taxonomii organizeaz constructele n (a) comprehensive (permit subsumarea unei
arii mai vaste de evenimente) i incidentale (aria evenimentelor este mult redus); (b) constructe
centrale (care guverneaz funcionarea bazal a individului) i constructe periferice (pot fi
modificate fr ca acest fapt s produc schimbri majore la nivel central); (c) constructe dense
(permit efectuarea unor predicii invariabile) i constructe vagi (conduc individul la predicii diferite
n circumstane asemntoare).
C.3. Prezumiile elementare ale lui Kelly privind natura uman

Orientarea filosofic a alternativismului cognitiv a lui Kelly neag existena oricrei realiti
obiective cu excepia sistemelor de constructe. Realitatea este ceea ce construim noi din ea.
Aplicat fiinelor umane, teoria sa sugereaz c oamenii sunt n mod fundamental rezultatul
propriei lor construcii. Din acest punct de vedere am putea spune c constructele lui Kelly deriv
din prezumiile sale elementare privind natura uman (putem vizualiza aceste prezumii n Figura
3-3).
1. Libertate Determinism. n viziunea autorului, omul este deopotriv liber i determinat.
Poate n mod paradoxal, Kelly vede omul ca determinndu-i n mod liber comportamentul. Altfel
spus, fiina uman dispune de o varietate suficient de larg de constructe din care le alege pe
cele care l ajut n interpretarea evenimentelor; odat algerea fcut ns, aceste construcii i
determin comportamentul. Comportamental, oamenii opereaz aadar cu graniele
constructelor pe care le utilizeaz. Libertatatea i determinismul sunt noiuni inseparabile n
accepiunea lui Kelly.
2. Raionalitate Iraionalitate. Dintre toate, dimensiunea raionalitate-iraionalitate joac rolul
cel mai important n teoria lui Kelly. Privind fiina uman prin prisma omului de tiin, autorul
face o descriere a acesteia ca fiind angajat n mod constant n procesul construciei
intelectualizate a propriei lumi. Omul lui Kelly nu dorete s iubeasc sau s cucereasc lumea;
ceea ce dorete el este s o cunoasc sau, cel puin, s o construiasc.
3. Holism Elementarism. Kelly manifest o orientare moderat fa de holism. Dei
constructul ca unitate de analiz ne-ar prea la prima vedere un bun motiv de a adopta
84
viziunea elementarist, autorul nu ne sugereaz niciunde c o persoan poate fi neleas dac

considerm constructele sale separat. Mai mult, Kelly face n repetate rnduri referire la un
sistem de constructe, unic pentru fiecare individ i n care constructele sunt relaionate ntre ele
ntr-o manier personal i organizat.
4. Constituionalism Environmentalism. Kelly este mai degrab nclinat cte polul numit
environmentalism al acestei dimensiuni. Constructele personale sunt extrase din experiena
individului i utilizate de ctre acesta n vederea anticiprii evenimentelor din mediu. Aadar,
funcia ultim a sistemului de constructe personale a individului este de a interpreta lumea
nconjurtoare25.
5. Subiectivitate Obiectivitate. Potrivit lui Kelly, omul triete n lumea mai degrab subiectiv
a constructelor sale personale. El poate construi i reconstrui evenimentele externe, dar rmne
captiv n sistemul construciei subiective. Fiecare individ vede realitatea prin prisma unor
abloane, iar aceste abloane sunt unice de la un individ la altul.
6. Proactivitate Reactivitate. Aceast dimensiune ine n mod evident de motivaie. ntruct
Kelly consider motivaia un construct redundant, dimensiunea proactivitate-reactivitate nu intr
n sfera sa de interes. Pentru autor, oamenii nu sunt nici proactivi, nici reactivi pur i simplu ei
sunt n via, iar viaa nsi este o form de micare.
Libertate 9 _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _ Determinism
Raionalitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Iraionalitate
Holism 9 _ _ _ _ _ _ _ _
_ _ _ Individualism
Constituionalism _ _ _ _ _ _ _ _ 9 _ _
_ Environmentalism
9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Subiectivism Obiectivism
Nu se aplic
Nu se aplic
Homeostazie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Heterostazie
Cognoscibilitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Necognoscibilitate
Figura 3-3: Poziia lui Kelly privind cele opt prezumii elementare
7. Homeostazie Heterostazie. Nici aceast dimensiune nu se aplic n sistemul teoretic al lui

Kelly. n opinia personologului, oamenii caut mai degrab s dezvolte i s organizeze un
sistem coerent de constructe astfel nct acesta s le permit anticiparea adecvat a
evenimentelor viitoare.
8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Din motive practice, natura uman nu este supus
cunoaterii tiinifice n viziunea lui Kelly. El respinge poziia filosofic anterioar a realismului,
care afirma c exist o realitate obiectiv independent de perceperea noastr. n cadrul
realismului, sarcina ultim era descoperirea naturii realitii. Ca un contraargument, Kelly aduce
n prim plan propria sa teorie epistemologic a construciei alternative care susine c doar
evenimentele individuale sunt reale. tiina nu poate descoperi realitatea obiectiv, ntruct nu
25
- totui, mediul nu este investit cu fora determinant din sistemul lui Skinner; individul cognitiv interpreteaz,
evalueaz, lanseaz ipoteze, construiete sau reconstruiete mediul, nefiind pur i simplu modelat de efectele
acestuia.
85
exist nimic pentru a fi descoperit. Pentru psihologie, natura uman nu poate fi niciodat pe
deplin cunoscut, ci doar construit n mod alternativ.
***
Efectund o scurt trecere n revist a celor relaltate despre teoria cognitiv a lui Kelly,
putem constata urmtoarele:
(1) Teoria sa se bazeaz pe poziia filosofic a construciei alternative, care atest c realitate este
ceea ce un individ construiete ca realitate. Cu alte cuvinte, percepia unei persoane asupra
realitii constituie ntotdeauna subiect al interpretrii i modificrii. Fiina uman este un om de
tiin care genereaz i verific n permanen ipoteze despre natura lucrurilor pentru a face
predicii ct mai exacte referitoare la evenimentele viitoare.
(2) Oamenii neleg lumea prin intermediul unor modele transparente sau abloane denumite
constructe. Fiecare individ posed un sistem unic de constructe (personalitatea) pe care l
utilizeaz n construiea i interpretarea experienei. Kelly propune mai multe tipologii ale
constructelor: preemptive, de tip constelaie, propoziionale, comprehensive, incidentale, centrale,
periferice, dense, vagi.
(3) Spre deosebire de majoritatea personologilor, Kelly a fost mult mai explicit i mai cunosctor al
curentelor filosofice. Astfel, teoria cognitiv reflect (a) o puternic orientare spre raionalitate,
subiectivitate i noncognoscibilitate; (b) o nclinare moderat fa de holism i environmentalism; i
(c) o poziie de mijloc fa de polii dimensiunii libertate-determinism. Dou dintre dimensiuni
proactivitate-reactivitate i homeostazie-heterostazie nu au aplicabilitate n sistemul lui Kelly.
D. Carl Rogers i teoria fenomenologic a personalitii

Fenomenologia reprezint studierea experienei subiective a individului uman, sentimentele
i conceptele intime ale acestuia, precum i reprezentarea sa asupra lumii i a propriei persoane.
Unul dintre reprezentanii cei mai de seam ai acestei orientri este Carl Rogers, pentru care
comportamentul uman este n cele din urm influenat de modul n care percem lumea. O astfel de
abordare mut accentul pe eu (sine) i pe caracteristicile acestuia26.
D.1. Poziia fenomenologic

Dup cum aminteam, abordarea fenomenologic stipuleaz faptul c ceea ce este real
pentru un individ este ceea ce exist n cadrul su intern de referin (lumea subiectiv). De aici
urmeaz c experiena i percepia individului nu constituie numai realitatea acestuia, dar
formeaz i bazele aciunilor sale: oamenii rspund la evenimente n funcie de modul n care le
percep i le interpreteaz. Totui, simurile unei persoane nu oglindesc n mod direct lumea sau
realitatea. Fiecare individ potrivit lui Rogers (1959) construiete realitatea n concordan cu
lumea sa intim de experien subiectiv. Mai mult, aceast lume de experien, fiind att de
26
- se mai vorbete despre teoria lui Rogers ca fiind o teori a eului, ca urmare a viziunii autorului: cel mai bun punct de
plecare pentru nelegerea comportamentului este cadrul intern de referin al individului nsui (Hjelle i Ziegler,
1976, p. 287).
86
intim, nu poate fi cunoscut dect de individul nsui. Spre deosebire de Kelly, Rogers evit s
fac vreo afirmaie referitoare la realitatea obiectiv, fiind preocupat doar de realitatea psihologic.
O alt trstur important a perspectivei fenomenologice privind contribuia la teoria
personalitii const n premisa c cea mai bun nelegere a comportamului uman se obine prin
observarea cadrului intern de referin al individului. Pentru a putea explica de ce un individ
gndete, simte i se comport ntr-un anumit mod, este crucial s cunoatem felul n care acesta
percepe i interpreteaz lumea. Experiena subiectiv constituie astfel elementul cheie n
nelegerea comportamentului. Cu alte cuvinte, cel mai important obiect al studiului psihologic l
reprezint experiena subiectiv a individului, ntruct experiena nsi este agentul determinant al
comportamentului.
D.2. Viziunea lui Rogers asupra naturii umane: conceptul de sine

Constructul structural de cea mai mare nsemntate n teoria lui Rogers este conceptul de
sine, pe care autorul l definete ca fiind: o form conceptual, consistent i organizat compus
din percepiile pe care le au ceilali despre <<eu>> i <<mine>>, precum i din percepiile despre
diferitele aspecte ale vieii. Este o form supus gndirii contiente (apud. Hjelle i Ziegler, op.
cit., p. 297).
Conceptul de sine (care include eul ideal) suport presiunea ajustrii permanente, funcie
de cerinele celorlali oameni. Aceast nevoie de preuire i implicit de autopreuire capt o
autonomie crescnd pe msur ce individul se implic mai mult n viaa social. Astfel, cerinele
venite din partea celorlali sunt privite de eu drept condiii de valoare care trebuie respectate cu
orice pre.
Strns legat de conceptul de sine este n viziunea lui Rogers i tendina de auto-
actualizare. Procesul prin care o persoan devine eu este determinat de continua motivare ctre
auto-definire. Auto-dezvoltarea este ndrumat de procesul de valorizare organismic, proces ce
conduce la cutarea unor experiene ct mai variate. Din aceast perspectiv, eul - implicat n
procesul mai sus amintit i dornic de actualizare constituie personalitatea; aceasta din urm
evolueaz permanent, ntruct eul i cadrul intern de referin, determin percepiile, interpretrile
i reaciile fa de anumite evenimente, lucruri sau alte persoane. Conceptul de sine, ca element
central lansat de Rogers, reprezint o dovad clar a influenelelor fenomenologice asupra
sistemului su de gndire. Aspectele de prim ordin pentru fenomenologia proprie a fiecrui individ
sunt aadar perceperea de sine, percepia asupra realitii, relaia eu-realitate, precum i percepia
asupra valorii acestora (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, pp. 144-148).
D.3. Prezumiile elementare ale lui Rogers privind natura uman

Amprenta lsat de fenomenologie asupra sistemului teoretic al lui Carl Rogers transpare i
din prezumpiile sale elementare privind natura uman, pe care le-am sintetizat i n Figura 3-4.
1. Libertate Determinism. n teoria lui Rogers, libertatea constituie parte integrant a
tendinei de actualizare. Exemplificnd, putem spune c, cu ct devine mai operativ tendina
de actualizare, cu att oamenii: (a) pot depi condiiile de valoare care i-au marcat n primii
87
ani ai existenei; (b) devin mai contirni i mai deschii fa de experien i (c) vor fi mult mai
liberi n cadrul procesului de auto-formare i n direcionarea cursului propriei viei.
2. Raionalitate Iraionalitate. Individul uman este n viziunea lui Rogers o persoan
esenialmente raional. Ca i n cazul libertii, raionalitatea atinge cel mai nalt nivel atunci
cnd tendina de actualizare este operaional la maxim. Altfel spus, atunci cnd condiiile
sociale permit oamenilor s se comporte n concordan cu natura lor, raionalitatea va fi cea
care le va coordona conduita. Mai mult, libertatea, raionalitatea i tendina de actualizare sunt
strns intercorelate ntre ele; cnd tendina de actualizare este nlesnit, individul devine cu
timpul mai liber i mai contient n direcionarea propriului comportament.
3. Holism Elementarism. Rogers a fost preocupat de studierea i nelegerea fiinei umane
ca un ntreg unificat (gestalt). n plus, n sistemul teoretic al personologului, sinele (eul) se
ndreapt spre o continu i crescnd ntregire i unificare. Angajamentul lui Rogers fa de
holism este deci mai mult dect evident.
4. Constituionalism Environmentalism. Putem observa o orientare moderat fa de
constituionalism n viziunea autorului, sugerat de concepte precum natura uman, natura
interioar a omului, adevratul eu al omului, potenial nnscut al omului etc. Totui, pe
msur ce eul se dezvolt, el este semnificativ influenat de variabile ce in de mediu.
Preuirea necondiionat artat de ceilali sau condiiile de valoare sunt doar cteva din
conceptele care i pun amprenta asupra dezvoltrii fireti i armonioase a eului.
5. Subiectivitate Obiectivitate. Subiectivitatea este fr doar i poate elementul cheie n
sistemul lui Rogers. Pentru acesta, fiecare persoan triete ntr-o lume subiectiv intim,
mereu supus schimbrii i al crei centru este. Fiecare persoan percepe lumea i rspunde
la ea n concordan cu cele menionate.
6. Proactivitate Reactivitate. Individul rogersian este orientat esenialmente spre viitor. Ca
persoan care i genereaz comportamentul prin internalizare, individul lui Rogers este
proactiv. i aceast dimensiune este strns legat de tendina de actualizare. Individul nu
reacioneaz pur i simplu la stimulii externi, ci i devoreaz, hrnindu-se cu ei.
Libertate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Determinism
Raionalitate 9
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Iraionalitate
9
Holism _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Individualism
Constituionalism _ _ _ 9
_ _ _ _ _ _ _ _ Environmentalism
9
Subiectivism _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Obiectivism
9
Homeostazie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9_ Heterostazie
9
Cognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Necognoscibilitate
Figura 3-4: Poziia lui Rogers privind cele opt prezumii elementare
88
7. Homeostazie Heterostazie. Tendina de actualizare este n sine un concept heterostazic,

ntruct ea direcioneaz individul n sensul creterii, mbogirii i autorealizrii. Mai mult,
aceast tendin nu conduce la reducerea tensiunii, ci la creterea ei. n viziunea lui Rogers,
individul caut noi provocri i stimulri.
8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Fiina uman nu poate fi cunoscut n termeni
tiinifici. Nimeni nu are capacitatea de a-l nelege pe deplin pe cellalt.
***
Din punctele abordate cu privire la viziunea lui Rogers fa de personalitatea uman putem
desprinde urmtoarele:
(1) n contextul micrii umaniste, poziia teoretic a lui personologului este eminamente
fenomenologic. Astfel, el susine c singura realitate existent din punctul individului de vedere
este realitatea subiectiv, adica experiena sa intim de via, iar n centrul acestui univers
subiectiv se afl conceptul de sine conceptul cu cea mai important semnificaie n sistemul lui
Rogers.
(2) Autorul consider c cele mai multe modaliti de comportare alese de o persoan sunt n
strns legtur cu conceptul de sine al acesteia. Cnd individul resimte o inadecvare ntre
conceptul de sine i ntreaga experien organismic atunci el se simte ameninat i va ncerca s
se apere fcnd apel la distorsiuni perceptive sau negare.
(3) Prezumiile elementare ale lui Rogers relative la fiina uman sunt suficient de solide, explicite
i bine rumegate i reflect (a) o orientare puternic fa de libertate, raionalitate, holism,
subiectivism, proactivitate, heterostazie i necognoscibilitate i (b) o poziie moderat fa de
constituionalism.
3.1.4.2. Abordarea nomotetic
De cealalt parte, abordarea nomotetic se preocup de tot ceea ce presupune studierea

grupurilor de indivizi cu scopul evident de a descoperi legi generale de comportament. Unii autori
(de ex. Radford i Kirby, 1995, apud Malim, Birch i Wadeley, 1999, p. 88) mpart aceste legi n trei
categorii: (a) clasificarea oamenilor n diferite grupuri pentru a se putea face o predicie asupra
modalitilor ulterioare i specifice de comportare; (b) formularea de principii comportamentale
aplicabile tuturor oamenilor i (c) stabilirea dimensiunilor n raport cu care oamenii pot fi grupai i
comparai. Avantajul principal al acestei orientri rezid n posibilitatea generalizrii descoperirilor
efectuate pe eantioane de populaie, fapt datorat cu precdere accentului deosebit pus pe
exactitatea msurrii, pe investigaii controlate i pe posibilitatea de replicare.
89
A. Hans Eysenck i modelul ierarhic al personalitii
A.1. Structura personalitii n viziunea lui Eysenck

Vreme de jumtate de secol Eysenck a studiat, experimentat i susinut modelul tri-
dimensional27 al personalitii, extraversia, nevrozismul i psihotismul fiind considerate
dimensiunile fundamentale organizabile ntr-o structur mai general tipul de personalitate28.
Influenat de tradiia behaviorist i negnd efectele teoriei lui Jung asupra propriei sale teorii
privind personalitatea, Eysenck i-a petrecut cea mai mare parte a timpului n laborator, efectund
studii i cercetri experimentale pentru a determina corelaiile fiziologice ale dimensiunilor mai sus
amintite.
n viziunea autorului, personalitatea se prezint ca suma total a modelelor
comportamentale prezente sau poteniale ale organismului, aa cum sunt determinate de ereditate
i mediu; ea i are originea i se dezvolt prin interaciunea funcional a patru sectoare principale
n care sunt organizate aceste patru mari modele comportamentale: sectorul cognitiv (inteligena),
sectorul conativ (caracterul), sectorul afectiv (temperamentul) i sectorul somatic (constituia)
(apud Minulescu, 1996, p. 275). Mai mult, personalitatea este structurat pe patru nivele
interrelaionate: (a) la un nivel bazal se situeaz comportamentele sau actele mentale cu caracter
singular/nerepetitiv; (b) la un nivel imediat superior se afl deprinderile sau actele mentale cu
caracter habitual/repetitiv; (c) la al treilea nivel aflm trsturile definite drept corelaii ntre
comportamente habituale; (d) la ultimul nivel cu gradul cel mai ridicat de generalizare se
situeaz tipul de personalitate, definit ca o corelaie a trsturilor (constelaii observabile sau
sindroame de trsturi).
Cele patru nivele descriptive amintite mai sus corespund celor patru tipuri de factori derivai
n urma analizei factoriale29. Din perspectiva acesteia, tipul de personalitate corespunde unui factor
general, trstura unui factor de grup, deprinderile/rspunsurile habituale unor factori specifici, iar
rspunsul singular corespunde unui factor de eroare. Totui, doar utilizarea analizei factoriale este
insuficient n definirea personalitii. Din acest motiv, Eysenck propune luarea n seam a tuturor
informaiilor factuale, obiective, ntre care evaluri, auto-evaluri, teste obiective de comportament,
estimri fizice/msurtori fiziologice, informaii biografice care pot fi utilizate pentru a spijini sau
respinge ipotezele investigate.
Revenind la modelul lui Eysenck, amintim c fiecare factor principal extraversiune,
nevrozism, psihotism este compus din ali factori, secundari. Astfel, pentru extraversie, factorii
secundari sunt: dinamismul, sociabilitatea, asumarea riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea,
chibzuina i responsabilitatea. Caracteristici nevrozismului sunt urmtorii factori secundari:
respectul de sine, bucuria, teama, obsesia, autonomia, ipohondria i sentimentul de vinovie.
Factorii secundari ce stau la baza psihotismului numr elemente de tipul singurtii,
27
- iniial, modelul lui Eysenck era compus din dou dimensiuni: extraversia i nevrozismul. Ulterior, n 1976 a adugat i
psihotismul, ntruct acest dimensiune nu se regsea ntre celelelate.
28
- n literatura de specialitate modelul este prescurtat PEN i reprezint o paradigm n studiul personalitii.
90
insensibilitii, indiferenei fa de alii, nonconformismului, opoziiei fa de normele i practicile

sociale i absenei contiinei. Precizm c aceast ultim dimensiune nu este identic cu celelalte
dou, Eysenck constatnd c majoritatea oamenilor obin scoruri mici la psihotism (Hayes i Orrell,
1997, pp. 205-206).
Un alt aspect important const n aceea c dimensiunile extraversie i nevrozism sunt
independente una fa de alta, putnd exista la extreme introvertii/extravertii nevrotici, precum
i introvertii/extravertii stabili. Majoritatea oamenilor ns posed tipuri de personalitate ntre
aceti poli extremi30.
A.2. Fundamenetele fiziologice ale personalitii

Alturi de cele relatate, amintim c efortul lui Eysenck s-a concentrat n cea mai mare parte
pe corelarea tipurilor psihologice cu nivele de activitate ale diferitelor pri ale creierului (apud
Minulescu, 1996, p. 278; Hayes i Orrell, 1997, pp. 206-207; vezi i Birch i Hayward, 1999, pp.66-
67). Astfel, n 1967 autorul sugera deja c introversia este influenat de sistemul reticular activator
ascendent, iar nevrozismul de stimularea sistemului limbic cranian (ariile hipocamp amigdal -
hipocamp). Mai trziu, n 1976, Eysenck avea s fac unele adugiri: extraversia este legat de
formaiunea reticulat activatoare ascendent (FRAA) care acioneaz asemeni unui
mecanism de activare aflat sub aria de control a cortexului; nevrozismul este legat de sistemul
limbic i activarea emoiilor la nivelul sistemului nervos autonom (SNA) care regleaz muchii
netezi i glandele; psihotismul este legat de sistemul hormonal androgin, de glandele
endocrine responsabile de dezvoltarea i meninerea caracteristicilor masculine. Cauzalitatea
genetic este aadar mediat de aspectele fiziologice, neurologice i hormonale ale orgamismului,
cauzele ereditare aprnd ca predispozante i definind tendine de reacii naturale care
determin organismul s simt, s perceap i s rspund stimulilor provenii din mediu printr-o
serie de modaliti specifice. Din aceast perspectiv, comportamentul observabil ne apare ca o
funcie a diferenelor constituionale n interaciune cu mediul (Eysenck i Eysenck, 1971, p. 7).
B. Teoria lui Raymond B. Cattell asupra personalitii
n viziunea cercettorului englez, personalitatea are un neles strict diagnostic i diferenial,

ea permind realizarea unei predicii asupra a ceea ce va face un individ ntr-o situaie dat.
Autorul face aadar distincie ntre trsturi i tipuri, definind tipul ca un model particular i
recurent de atribute prin care se dau semnificaii conotative (Minulescu, 1996, p. 215). n schimb,
atributul (trstura) reprezint un aspect unitar i discret. Teoria lui nu a avut un cadru clinic de
referin, ci a pornit de la date strict tiinifice, de la cercetri empirice care au utilizat subieci al
cror comportament a fost studiat exaustiv prin chestionare, teste obiective, observaii directe,
cotri ale conduitei n situaii reale de via etc. Datele obinute au fost prelucrate prin analiz
29
- pentru Eysenck, analiza factorial reprezint metoda fundamental prin care poate fi studiat structura personalitii.
Utilizndu-se metode statistice, prin analiza factorial se ncearc determinarea gradului de corelaie dintre dou
sau mai multe trsturi psihologice.
30
- de exemplu, o persoan extravertit i stabil ar fi nonalant i plin de via, iar o persoan mediu extravertit, dar
foarte stabil ar fi probabil un lider foarte bun.
91
factorial, iar factorii rezultai reflect chiar trsturile de personalitate responsabile de variaia
comportamentului subiecilor cercetai. Autorul nsui afirm: variana variabilelor
comportamentale care coreleaz n analiza factorial este n mod tipic aceea a difereenlor
individuale ntre oameni (idem, p. 216). Pentru Cattell, analiza factorial utilizat n psihologie are
dou obiective majore: (a) s determine modelele unitilor funcionale, respectiv factorii ca
aspecte structurale ale personalitii i (b) s ofere o estimare numeric a gradului de dotare a
unui individ particular n fiecare factor, ca mijloc de predicie pentru diferitele situaii care in de
psihologia aplicat.
Factorul reprezint aadar un model de variabile care se pot modifica relativ de la o
cercetare la alta ca urmare a erorilor de eantionare sau experimentare. Acest model poate
prezenta schimbri semnificative odat cu vrsta sau cu nivelul populaiei investigate. Exist totui
un element care rmne neschimbat trstura surs. Mai mult, trsturile sunt n sistemul lui
Cattell factorii rezultai n urma analizei factoriale din multitudinea de date referitoare la
comportamentul uman. Ele reflect tendine relativ constante i permanente de a reaciona care
alctuiesc unitatea fundamental a personalitii individului. Numai prin cunoaterea precis a
ntregului model al trsturilor ce definesc o persoan ca unicitate se poate realiza o predicie a
ceea ce va face aceasta ntr-o situaie dat.
Rezultate n urma analizelor statistice, trsturile nu exist ca atare n psihologia intim a
fiecrui individ. Ele sunt mai degrab constructe ipotetice sau imagini extrase din observarea
obiectiv a comportamentului deschis. Cattell propune cteva modaliti de taxonomizare a
trsturilor. Astfel, el face distincie ntre trsturile comune i cele unice/singulare31. Trstura
comun este cea pe care o au toi oamenii, dei dezvoltat n grade diferite (spre exemplu
inteligena, intro-extraversia, spiritul gregar). Trsturile unice sunt arareori mprtite de alii,
aprnd mai ales n sfera intereselor i atitudinilor. O alt taxonomizare grupeaz trsturile n (a)
capaciti sau abiliti care determin ct de eficient este persoana atunci cnd acioneaz n
vederea atingerii unui anumit scop (de ex. inteligena) i (b) trsturi dinamice, acele modaliti sau
fore care activeaz i conduc comportamentele (de ex. motivaiile sau trebuinele). Mai relevant
pentru nelegerea comportamentului i dezvoltrii personalitii este distincia pe care Cattell o
efectueaz ntre trsturi de suprafa i trsturi surs. Primele reprezint un set de
caracteristici ale personalitii care coreleaz ntre ele fr a forma propriu-zis un factor; trsturile
de suprafa sunt de fapt clusteri de corelaii, arbitrari ca i contur, care nu se pot defini ca entiti
distincte i care depind n mod direct de variabilele incluse n matricea de intercorelaii. Ele sunt
complexe ca structur factorial i mai puin stabile de la un lot de subieci la altul. Valoarea lor
este n primul rnd descriptiv. De cealalt parte, trsturile surs sunt stabile i permanente,
ntruct reprezint factori unitari, fiecare fiind sursa unui aspect al comportamentului. Factorii
primari care deriv din analiza factorial exprim aceste trsturi surs ca elemente de baz ale
personalitii. Trsturile surs pot fi clasificate la rndul lor n trsturi constituionale (care i au
31
- distincie ntlnit i la G. Allport.
92
originea n condiiile interne ale organismului) i trsturi care in de mediu (acestea deriv din
influenele cadrului socio-fizic).
n plus afirm Cattell pentru nelegerea organizrii dinamice a personalitii este
fundamental luarea n considerare a forelor dinamice/motivaionale. Potrivit cercettorului englez
(apud Minulescu, 1996, pp. 221-222), n psihicul uman exist dou tipuri de trsturi dinamice,
ambele manifestndu-se la nivelul atitudinilor: sentimentele i ergii32. Sentimentul reprezint o
trstur de tip mediu, adic un model de atitudini dobndite, nvate, centrat de regul pe
aspecte de importan crescut din viaa individului (partener, profesie, religie, hobbiuri). De
cealalt parte, ergul energia surs pentru ntreg comportamentul, unitatea de baz a motivaiei
este direcionat spre scopuri precise, cercetrile de analiz factorial extrgnd 11 ergi ca motive
umane fundamentale: curiozitatea, sexualitatea, gregaritatea, nevoia de protecie, afirmarea de
sine, nevoia de securitate, foamea, mnia, dezgustul, atractivitatea, supunerea.
C. Modelul i teoria lui P.T. Costa i R. R. McCrae privind personalitatea
C.1 Structura personalitii n viziunea autorilor americani
Modelul lui Costa i McCrae a fost prezentat pentru prima oar n iulie 1994 la Madrid, la a
VII-a Conferin European de Psihologie a Personalitii. Personalitatea este vizualizat aici ca
una dintre subdiviziunile fundamentale, alturi de aptitudinile cognitive i fizice sau alte elemente
componente ale personalitii ca material brut. Din perspectiva autorilor, psihodiagnoza nu
abordeaz nemijlocit aceste tendine bazale dac ele nu sunt direct observabile, funcionnd de
regul ca i constructe ipotetice. Mai mult, atenia psihologilor nu ar trebui s se focalizeze att pe
analiza de finee a proceselor de transformare petrecute n decursul dezvoltrii individului, ci mai
degrab pe adaptrile specifice, adic pe felul n care au fost modelate tendinele de baz prin
influenele interne i externe. Aadar, psihologul33 nu poate opera schimbri n trsturile bazale
ale individului, dar poate ajunge la cunoaterea i explicarea corect a acestora, precum i a
modului n care ele intervin n problemele existeniale, ajutnd persoana n cauz s reduc la
minim dificultile i incongruenele. Figura 3-5 ne arat un model-cadru, n care explicaiile trebuie
cutate la diferite nivele prin mijlocirea proceselor de intermediere.
Urmrind modelul, putem observa c:
(a) trsturile bazale nevrotism, extraversie, deschidere, agreabilitate, contiinciozitate apar ca
dispoziii psihice fundamentale care nu trebuie considerate constructe biologice; ele sunt
constructe psihice, deservite la rndul lor de structuri biologice (baze biologice).
32
- diferena dintre cele dou tipuri de trsturi dinamice este dat de durabilitate: ergul fiind contituional reprezint
o structur permanent, nedisprnd total niciodat din psihicul persoanei, singura variaie pe care o suport cu
adevrat fiind de intensitate; sentimental format prin nvare este susceptibil de dezvare, putnd astfel s
dispar.
33
- o alt observaie a autorilor arat c greeala multor psihologi/diagnosticieni rezid n confuzia dintre comportamente
i trsturile propriu-zise, fapt ce genereaz o alt confuzie: corespondarea greit a trsturilor cu motivele.
93
(b) ntre tendinele bazale (din care fac parte trsturile de personalitate) i biografia obiectiv34 a
persoanei (care cuprinde comportamente specifice) nu exist nici o legtur direct.
(c) trsturile pot fi cel mai bine nelese dac sunt privite ca explicaii pentru o categorie
intermediar de fapte psihice, anume adaptrile caracteristice; la rndul lor, acestea ofer explicaii
pentru comportamentele observabile.
(d) personalitatea este supus att influenelor endogene (tendine bazale concepte ipotetice ce
nu pot fi direct observabile, dar pot fi deduse), ct i influenelor exogene35.
BIOGRAFIE OBIECTIV
BAZE BIOLOGICE reacii emoionale,
schimbri semnificative
TENDINE BAZALE ADAPTRI

CARACTERISTICE: INFLUENE
nevrotism
EXTERNE:
extraversie scopuri personale, atitudini norme culturale,
deschidere evenimente, ntriri
agrebilitate I. S.
contiinciozitate
IMAGINE DE SINE
scheme ale eului, mituri
personale
Figura 3-5: Modelul explicativ al persoanei n diagnoza trsturilor
(apud. Minulescu, p. 26)
Punctul central al modelului prezentat l constituie nivelul adaptrilor caracteristice.
Coninutul acestora este dat att de personalitate, ct i de cultur, adaptrile fiind n sine
caracteristici dobndite. Imaginea de sine joac un rol aparte n evaluarea psihologic, fiind privit
ca o subdiviziune a adaptrilor caracteristice persoanei. Astfel, ntre tendinele bazale i adaptrile
caracteristice se deruleaz procese dinamice responsabile de un anume izomorfism. Cu alte
cuvinte, individul uman intr n via cu o serie de dispoziii particulare crora li se acord nuane i
semnificaie prin prisma culturii prevalente.
Din aceast perspectiv, valoarea explicativ a trsturilor de personalitate utilizate ca
explicaii cauzale este real doat atunci cnd aduce cu sine un plus n nelegere i cunoatere,
permind evaluri care trec dincolo de datele observabile. Pentru a exemplifica, este insuficient
explicarea faptului c trstura de extraversie gregar determin un model de comportament
deschis, dominat de nevoia subiectului de a se asocia continuu cu ceilali. Ca atare, datele de
cercetare contemporane sprijin valoarea explicativ a trsturilor de personalitate numai n
msura n care, pe de o parte, ele certific stabilitatea lor n timp, iar pe de alt parte, sunt
argumente care indic o dinamic de la specific spre general i din nou spre specific.
Modelul conceptualizat de cei doi autori americani ridic problema explicrii n cadrul
dinamic al dezvoltrii personalitii felului n care dispoziiile bazale interacioneaz cu un mediu
34
- biografia obiectiv cuprinde cursul real al comportamentelor i tririlor individului; comportamentul observabil
reprezint o seciune temporal a biografiei obiective, el incluznd gnduri, sentimente, aciuni.
35
- acestea reunesc cadrul socio-cultural n care se formeaz individul uman, precum i evenimentele de via cu ntriri
pozitive / negative primite de acesta; ele pot fi rezumate prin conceptul de situaie existenial.
94
n schimbare pentru a produce expresiile fenotipice ale personalitii: valori, proiecte i relaii
personale, imaginea de sine.
C.2 Big Five vs. Big Seven

Dei n structura celor cinci superfactori au fost surprinse i elemente ce in de sfera
motivaiei, ei nu reprezint resorturi motivaionale ca atare, cel puin nu aa cum sunt acestea
abordate de diferitele teorii ale motivaiei sau valorilor. De aceea, precizm c o serie de cercetri
de dat mai recent asupra motivaiei s-au aplecat mai degrab spre componentele de factur
medie36 de genul sarcinilor existeniale sau a proiectelor personale, considerate adesea o punte
ntre trsturi, gnduri i comportament (Cantor, 1990, apud Minulescu, 1996, pp. 113-114).
Un studiu experimental complex i complet al tuturor tipurilor de scopuri existeniale a fost
elaborat de Roberts i Robins care au delimitat 7 superfactori motivaionali, dup cum urmeaz: (1)
statut i prestigiu nevoia de a avea o carier de prestigiu/statut superior, de a deveni om de
afaceri/de a avea propria afacere, de a se pregti pentru absolvirea studiilor, de a avea un
standard de via nalt, bogie, etc; (2) realizri creative trebuina de a crea n domeniul artistic,
de a obine performane n acest domeniu, de a oferi sprijin activitilor de coloratur artistic; (3)
scopuri comunitare nevoia de a-i ajuta pe ceilali, de a munci pentru bunstarea altora, de a
participa la servicii publice/de voluntariat n cmpul social; (4) stil de via excitant nevoia de a
se distra, de a tri experiene bogate i ct mai variate, de a tri viaa la maxim; (5) influen
politic nevoia de a exercita influen n probleme politice, de a deveni un lider n comunitate;
(6) relaii de familie satisfctoare nevoia de a avea relaii maritale satisfctoare, de a avea
copii, de a-i face mndri pe prini, de a avea relaii de familie armonioase; (7) scopuri spirituale
nevoia de a participa la activiti cu specific religios, de a-i concentra atenia pe propria via
spiritual.
Pornind de la aceste scopuri existeniale, cercettorii mai sus amintii au stabilit
experimental corelaii ntre Big Five i Big Seven, fapt ce le-a permis s considere c scopurile pe
care o persoan le urmrete n decursul vieii pot fi anticipate funcie de tipul de dezvoltare a
fiecrui superfactor de personalitate. Aceste date permit totodat o viziune mai limpede asupra
relaiilor dintre trsturi i scopuri din perspectiva unor dezvoltri i contexte posibile ale
personalitii umane. Cu excepia nevrotismului, celelalte dimensiuni bazale coreleaz semnificativ
cu superfactorii motivaionali, n vreme ce acetia din urm mai puin scopurile spirituale
prezint corelaii semnificative cu dimensiunile principale ale personalitii. Astfel (Minulescu, 1996,
p. 116) (a) extraversia coreleaz pozitiv semnificativ cu nevoia de stil de via excitant, de
influen politic, de statut i prestigiu, de relaii de familie satisfctoare; (b) agreabilitatea
coreleaz negativ semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu, influena politic, stil de via
excitant i pozitiv cu scopuri comunitare i relaii de familie satisfctoare; (c) contiinciozitatea
coreleaz pozitiv semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu; (d) deschiderea coreleaz negativ
36
- analiza acestui tip de motivaii are la baz opiunile cotidiene ale individului uman, precum i constructele specifice
ale acestuia;
95
semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu, relaii de familie satisfctoare i pozitiv cu realizri

creative, scopuri comunitare i stil de via excitant. Putem urmri aceste corelaii ilustrate grafic n
Figura 3-6.
SUPERFACTORII PERSONALITII
Potenial de adaptare Scopuri existeniale
(trsturi) (surse de motivare)
1 Extraversiune Statut i
1
prestigiu
2 Agreabilitate 2 Realizri creative

(artistice)
3 Contiinciozitate 3 Scopuri
comunitare
4 Nevrotism 4 Stil de via

excitant
5 Deschidere 5 Influen politic
6 Relaii de familie
satisfctoare
Dup Costa i McCrae
Dup Roberts i Robins
7 Scopuri
spirituale
LEGEND:
corelaie pozitiv
corelaie negativ
corelaie puternic semnificativ
corelaie cu semnificaie moderat
corelaie cu semnificaie slab
Figura 3-6: Corelaii ntre trsturile de personalitate i sursele de motivare
96
3.1.4.3. Exerciiu comparativ ntre cele dou abordri: Allport vs. Cattell
Dei adepii unor orientri diferite, putem surprinde unele asemnri ntre eforturile celor
doi teoreticieni ai trsturilor. Astfel, amndoi sunt de prere c n studiul personalitii s-a inut
prea mult cont de elemente filosofice sau/i literare, motiv pentru care Allport (1961) susine c
studiul individului singular nu trebuie lsat n seama biografiei, poeziei sau dramei, iar Cattell
(1965) consider aceast abordare filosofic-literar ca innd de domeniul trecutului. Att unul ct
i cellalt consider trsturile ca fiind surse extrem de importante ale comportamentului uman, n
ciuda faptului c fac apel la metode diferite de identificare i evaluare a acestora37 (vezi Tabelul 3-
3).
Tabel 3-3: Comparaie ntre Allport i Cattell
ALLPORT CATTELL
Orice dispoziie generalizat fa de care O structur mental care este dedus din
Trstura
pot fi comparai oamenii. comportament.
Trsturile cardinale sunt caliti
Trsturile surs reprezint sursele ce
definitorii care apar doar ocazional i fa
se stau la baza comportamentelor
Tipuri de de care orice act pare dependent;
observabile; trsturile de suprafa sunt
trsturi trsturile centrale reflect un set de
clusteri ai elementelor trsturilor care par
trsturi n jurul crora se nvrte
a coexista mpreun.
existena individului
Diagnoz psihologic i constituional,
roluri culturale, documente personale i Rezultate ale nregistrrilor de via,
Determinarea studii de caz, aprecieri, teste i scale, chestionare i teste obiective, supuse
trsturilor tehnici proiective, analize n profunzime, analizei factoriale pentru a identifica
comportamente expresive i proceduri trsturile.
sinoptice.
Trsturile sunt supuse schimbrii, dar
schimbarea se produce foarte ncet.
Trsturile se afl n continu schimbare.
Stabilitatea Psihologul trebuie s fac distincie ntre
Dup consumarea unei aciuni se produce
trsturilor dependen care este o funcie de eroare
un feedback la nivelul sistemului nervos,
de-a lungul n testului i stabilitate care este o funcie
astfel nct pe viitor trstura respectiv
timpului a trsturii. Pentru a aprea n teste
nu va mai fi exact aceeai.
schimbrile n cadrul trsturilor se
dureaz de regul ntre 1 lun i 3 luni.
Dup Lamberth, Rappaport i Rappaport, Personality: An Introduction, Alfred A. Knopf, 1978, p. 87
3.1.5. Componenta motivaional-valoric a personalitii

Complexitatea personalitii umane a condus la abordarea unor multiple direcii de
cercetare, dar n acelai timp a generat suficiente dificulti n investigarea componentelor sale,
ntre care i cele ce in de orientarea personalitii. Astfel, cu toate c n lucrri mai ample, de
sintez, precum cea a autorilor Potkay i Allen (1986, apud Creu, 1997, p. 51) sunt menionate i
teme de cercetare referitoare la scopuri i motive, orientri i implicri n relaii/aciuni externe,
aceste demersuri nu prezint o aprofundare constant i susinut.
37
- am vzut deja c interesul lui Allport se ndreapt spre ceea ce confer unicitate individului, n vreme ce Cattell este
preocupat mai degrab de aspectele comune despre care consider c spun mai multe dect diferenele
interindividuale.
97
3.1.5.1. Procesele motivaionale resursa energetic a personalitii

n vechime, modelul motivaiei umane era cuprins n teoria tripartit a naturii umane, aa
cum a fost ea gndit de grecii antici: experiena cognitiv, cea conativ i, evident, cea afectiv,
cunoscuta analogie mbrcnd forma unei caleti trase de doi cai inteniile (sfera conativ) i
sentimentele (sfera afectiv) - al crei vizitiu era cel care lua deciziile i conducea cursa (sfera
cognitiv); pentru vechii gnditori fora motrice a comportamentului uman provenea din primele
dou sectoare: cel afectiv i cel conativ.
3.1.5.1.1. Individul ca entitate unitar
Unul din aspectele eseniale ale abordrii umaniste considera c fiecare individ trebuie
studiat ca un ntreg organizat, unic i integrat (Maslow, apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 254). Din
aceast perspectiv Maslow observa c psihologii s-au oprit prea mult vreme asupra elementelor
i evenimentelor disparate, separate, neglijnd astfel aspectele cu adevrat importante privitoare
la fiina uman ca ntreg. Cu alte cuvinte, pn acum s-au examinat copacii, nu pdurea. n acest
sens, teoria lui Maslow s-a dovedit o ncercare reuit de cunoatere i interpretare a fiinei umane
ntr-o manier holist, integratoare.
3.1.5.1.2. Modelul ierarhic al trebuinelor (Maslow)
Autorul american considera c multe aspecte legate de comportamentul uman pot fi
explicate prin tendina individului de a cuta atingerea anumitor scopuri care fac ca viaa s i ofere
satisfacii, dar i s fie ncarcat de sens i semnificaie. Maslow percepe fiina uman ca fiind un
animal care vrea i care atinge foarte rar o stare de complet satisfacie pe termen lung. Astfel, n
sistemul personologului, pe msur ce o dorin este satisfcut, o alta are tendina de a-i lua
locul; st n firea oamenilor s i doreasc aproape ntotdeauna altceva.
Teoria lui Maslow pornete de la premisa c dorinele umane (motivele) sunt nnscute i
organizate ascendent, ntr-o ierarhie a prioritilor i potenelor38, dup cum reiese din Figura 3-7,
unde este nfiat modelul piramidal al trebuinelor. n ordinea potenei autorul identific cinci
categorii de nevoi: nevoile fiziologice de baz, nevoia de securitate, nevoia de afiliere i iubire,
nevoia de stim de sine i nevoia de autoactualizare sau nevoia de mplinire personal.
1. Nevoile fiziologice. Instinctul bazal, cel mai puternic i evident este supravieuirea. n aceast
categorie intr necesitatea de a bea, de a mnca, de a respira, nevoia de somn, trebuinele
sexuale, de protecie n faa temperaturilor extreme, precum i nevoia de stimulare senzorial.
Aceste trebuine fiziologice sunt direct racordate la meninerea biologic a activitii organismului
i trebuie satisfcute cel puin la un nivel minim nainte ca individul s fie motivat de nevoi ce in
de sfere mai nalte. Trebuinele fiziologice sunt aadar eseniale pentru nelegerea
comportamentului uman, efectele adesea devastatoare produse de privarea de hran sau de ap
asupra acestuia fiind contabilizate n numeroase experimente sau demersuri autobiografice.
38
- la baza acestei structuri se afl ns ideea c nevole de nivel inferior trebuie satisfcute mcar parial pentru ca
individul uman s devin contient sau motivat de o nevoie de nivel superior.
98
2. Nevoia de securitate. Odat ce nevoile fiziologice sunt satisfcute cel puin n parte, individul
uman devine preocupat de un nou set de motive, trebuinele de securitate. Fora motivatoare
rezid aadar n a asigura un anumit grad de siguran, de ordine, de structur i chiar de
predictibilitate mediului de via al individului. Cel mai adesea, trebuina/nevoia de securitate este
cel mai pregnant vizibil la nou-nscui i copii ca urmare a neajutorrii i depndenei fa de
aduli. Un astfel de exemplu face referire la preferina manifestat de copii fa de anumite rutine
sau activiti repetitive. Mai trziu, aceast nevoie transpare sub alte forme, ca de exemplu:
cutarea unei slujbe sigure (ca statut, dar i financiar), stabilirea unui cont bancar/de economii,
achiziionarea unei polie de asigurri etc.
3. Nevoia de afiliere i iubire. Ocupant a poziiei a treia, aceast nevoie i cere drepturile
atunci cnd nevoile fiziologice i de securitate sunt oarecum potolite. Persoana motivat de acest
nivel tnjete dup relaii pline de afeciune cu ceilali, att n familie, ct i n grupul/grupurile de
referin. Astfel, apartenena la un grup devine un obiectiv dominant pentru individ, acesta
resimind absena prietenilor, a rudelor, a partenerului sau a copiilor drept singurtate, respingere,
izolare, uneori chiar ostracizare social.
4. Nevoia de stim de sine. Atunci cnd nevoia de a iubi i de a fi iubit a cuiva este gratificat
mcat n parte, fora motivaional scade, lsnd loc nevoii de stim de sine, pe care Maslow o
divide n nevoia de respect de sine i nevoia de respect din partea celorlali. Prima
presupune dorina de competiie, de ncredere, de putere personal, de adecvare, de achiziii, de
independen i libertate individul avnd nevoie s tie c este valoros, c este capabil s
rezolve problemele existeniale i s fac fa vieii, n vreme ce respectul din partea celorlali
presupune prestigiu, recunoatere, acceptare, atenie, statut, reputaie i apreciere individul
avnd nevoie s se tie apreciat pentru ceea ce poate face.
5. Nevoia de auto-actualizare. Aceast nevoie Maslow o consider ca dorina (individului n.n.)
de a deveni tot ceea ce este el capabil s devin (apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 261). Persoana
care a atins acest nivel maxim se ndreapt spre deplina utilizare i exploatare a potenialului,
capacitilor i talentelor sale; cu alte cuvinte, auto-actualizarea semnific a deveni omul total, aa
cum vrea, poate i nelege fiecare.
Nevoia
de auto-
actualizare
Nevoia
de stim de sine
Nevoia de afiliere i iubire
Nevoia de securitate
Nevoile fiziologice
Figura 3-7: Modelul ierarhic al motivaiei dup Maslow

(apud. Hjelle i ziegler, p. 256)
99
3.1.5.2. Valorile generare i asimilare

Valoarea sau mai degrab conceptul de valoare s-a situat n centrul preocuprilor
oamenilor nc din vechime, fcnd apanajul multor gnditori de atunci ncoace. Nu vom insista, ci
ne vom limita doar la a aminti c valorile exprim un raport ntre om i ceva din afara sa, n
principal din existena sa social (Creu, 1997, p. 53). Din punct de vedere psihologic, valoarea
este privit ca proprietate a ceva, relaie subiectiv-obiectiv de natur socio-cultural, prezentnd
semnificaie i indicnd o preuire sau apreciere (Popescu-Neveanu, 1987, p. 767), ca interes
manifestat fa de un obiect; stim artat unei persoane (Silamy, 1996, p. 336). Observm
aadar c omul este nu numai purttor de valori, ci i creator al acestora, orientndu-i ntreaga
existen dup ele.
n articolul Componentele orientative ale personalitii i sistemul social i personal de
valori din culegerea Psihologia vieii cotidiene, Tinca Creu face distincie ntre procesul de
generare a valorilor i cel de asimilare a acestora (pp. 53-54).
1. Procesul de generare a valorilor. Fapt evident, valorile nu reprezint pur i simplu un produs
al minii i activitii subiectului uman, ci al ntregii experiene sociale de care se bucur acesta,
ele rezultnd i evolund n timp, decantndu-se n situaii concrete, reale de via care au
permis i facilitat adaptrile noastre, dobndind expresie simbolic i devenind dezirabile pentru
aciunile i relaiile ulterioare nu numai ale individului singur, ct ale comunitii n care acesta se
dezvolt i convieuiete. n acest sens, fiina uman afl n mediul social valorile pe care
urmeaz s le asimileze, astfel devenind o fiin valorizatoare, raportndu-se la valori n mod
contient i afirmndu-se prin propriile alegeri i opiuni ca individualitate autonom sub aspect
axiologic.
2. Procesul de asimilare a valorilor. Rogers (1964) constata c n procesul de asimilare a
valorilor individul parcurge o serie de etape. Astfel, preferinele copilului relative la satisfacerea
trebuinelor sale exprim oarecum nite valori flexibile, dar suficiente. Urmeaz apoi mimetismul
valoric, adic preluarea cerinelor prinilor care exprim n general valori, dar n baza iubirii ce
le-o poart acestora, chiar dac nu le nelege39. Nivelul urmtor este parcurs de regul de-a
lungul adolescenei40, cnd valorile sunt trecute prin filtrul propriei gndiri i experiene.
Din cele relatate rezult c valoarea reprezint un raport ntre individul uman i elementele
din mediu, raport mediat ns social prin intermediul semnificaiilor de natur axiologic atribuite de
individ, acesta situndu-se n faa unei lumi a valorilor n care unele posed o valabilitate general
uman (adevrul, binele, frumosul), n vreme ce altele sunt ataate unor contexte sociale prezente
n intervale de timp suficient de lungi, dar nepermanente, disprnd astfel odat cu ele41.
39
- asemeni lui Kohlberg, Rogers observ c unele personae pot rmne toat viaa la un nivel sczut de asimilare a
valorilor.
40
- potrivit lui Erickson, gsirea identitii la adolesceni este puternic influenat de calitatea valorilor, precum i de
gradul asimilrii lor. Astfel, o identitate negativ presupune elaborarea unui sistem de valori personale neconcordant
cu cel al societii n ansamblu.
41
- vorbim n fapt despre o lume a valorilor deschis care continu s se nnoiasc prin dispariia unora i apariia altora,
n timp ce restul rmn aceleai n mare parte.
100
3.2. Metode de evaluare a personalitii

3.2.1. Metoda scurt caracterizare
Etimologic, termenul de medod provine din grecescul methodos cale, drum ctre ceva.
Dup opinia autorului francez A. Lalande metoda reprezint un program ce regleaz dinainte o
suit de operaii i care semnalizeaz erorile de evitat cu scopul de a atinge un rezultat
determinat (apud Cosmovici, 1996, p. 29). M. Zlate este de prere c metoda definete calea,
itinerariul, structura de ordine sau programul dup care se regleaz aciunile practice i
intelectuale n vederea atingerii unui scop (1996, p. 92), n vreme ce P. Golu considera metoda
drept acea mbinare i organizare de concepte, metode, ipoteze, strategii, instrumente i tehnici
de lucru care dau corporalitate unui proiect metodologic (apud Zlate, p. 91; Albu, 2000, p. 37).
n ceea ce privete studiul personalitii, potrivit Lamberth, Rappaport i Rappaport (1978,
p. 161), exist dou direcii n evaluarea personalitii: (a) abordarea academic ai crei
reprezentani au cutat s studieze i s msoare diferenele interindividuale n cadrul populaiei
normale; ei au fost cu precdere interesai de instrumentele capabile s cuantifice modalitile prin
care difer indivizii umani ntre ei i (b) abordarea psihodinamic42 care a luat natere ca
urmare a evalurii personalitii n mediul clinic; astfel, practicienii s-au vzut nevoii s conceap
i s utilizeze instrumente capabile s discrimineze ntre diferitele grade i tipuri de tulburri
psihice.
Din motive ce urmresc respectarea coerenei lucrrii de fa noi vom adopta distincia ntre
metode nepsihometrice (calitative), care in preponderent de abordarea idiografic i metode
psihometrice (cantitative), specifice orientrii nomotetice.
3.2.2. Metode nepsihometrice

Metodele calitative43 fac referire la procedurile de evaluare care furnizeaz date cu caracter
descriptiv (declaraii, documente, comportamente observabile etc.) despre subiect. Aceste metode
permit cunoaterea nemijlocit a persoanei, favoriznd contactul direct cu propriile sale viziuni i
interpretri cu privire la experiena de via, precum i cu eforturile acesteia de a-i face fa
(Bogdan i Taylor, 1975, pp. 4-5). Le vom prezenta mai jos pe cele mai des utilizate n studiul
personalitii umane: observaia, convorbirea, metoda biografic, studiul de caz i tehnicile
proiective.
3.2.2.1. Observaia
Ca metod de cercetare n sfera socio-umanului observaia const din urmrirea
intenionat i nregistrarea exact, sistematic a diferitelor manifestri comportamentale ale
individului (sau ale grupului) ca i a contextului situaional (Zlate, 1996, p. 95). Ea reprezint
metoda prim i fundamental n cunoaterea realitii nconjurtoare sau dup cum o
42
- orientarea psihodinamic este legat n mod direct de teoria freudian.
43
- acestea nu pot fi considerare independent de aspectele supuse evalurii sau de procesul nsui de cercetare, fiind
parte component a acestuia. De aceea, pentru o nelegere i descriere mai bun unii autori recomand adoptarea
unei perspective procesuale n ceea ce le privete (apud Flick, 1999, p. 1).
101
denumete P. Ilu canavaua cognitiv a aciunilor noastre (1997, p. 76). Ca actori i constructori
ai realitii socio-umane suntem obligai s observm ce se petrece n jurul nostru. Vorbim astfel
de o observaie spontan, la nivelul vieii cotidiene, fr vreo intenie anume; n acelai cadru
putem constata i observaii intenionate nesistematizate44 menite a ne facilita nelegerea
fenomenelor, evenimentelor, situaiilor sau comportamentelor din jur, ns fr o studiere n
prealabil a acestora. Atunci cnd observaia se realizeaz cu scopul evident i declarat de a
culege date de interes tiinific prin intermediul unor mijloace specifice i de ctre persoane
abilitate vorbim deja de observaie tiinific / sistematic. Potrivit autorului amintit (idem, pp.
77-85) putem distinge ntre (a) observaia structurat (cantitativ) care presupune existena i
utilizarea unei grile de categorii stabilite anterior pe baza creia se va opera la clasificarea
materialului supus actului observaional i (b) observaia nestructurat (calitativ sau
participativ) care presupune studierea din interior a unui grup prin participarea la activitile
sale i fr a deine o schem prestabilit.
Trecnd la domeniul mai restrns al psihologiei, A. Cosmovici (1996, pp. 30-32) distinge
ntre (a) introspecie/autoobservaie adic observarea atent a propriilor noastre triri, alminteri
greu sesizabile pentru ceilali, operaie care are la baz o caracteristic eminamente uman,
aceea de a tri o stare i de a fi contient de ea, adic dedublarea i (b) extrospecie/observaie
extern cnd atenia noastr se ndreapt asupra manifestrilor altor persoane (faptele, replicile,
expresiile acestora).
Sintetiznd ntr-o oarecare msur cele relatate am putea spune c metodele observaiei
pot fi grupate astfel (Lanyon i Goodstein, apud Dafinoiu, 2002, pp. 81-93): (1) observaia
necontrolat/natural; (b) observaia controlat/structurat i (c) autoobservaia.
1. Observaia natural. Cercettorul nregistreaz nestingherit comportamentul subiecilor n
mediul lor natural de via. Pentru realizarea sa psihologii implicai n studiul comportamentului
fac apel la o serie de tehnici, precum: (a) tehnica observatorului vizibil, dar ignorat; (b) tehnica
observatorului ascuns; (c) tehnica utilizrii unor dispozitive de supraveghere i nregistrare i (d)
tehnica crerii unor medii facsimil (n miniatur).
2. Observaia controlat. Dificultile ridicate de colectarea datelor n situaii naturale au dus la
dezvoltarea unor proceduri de studiere a comportamentelor n condiii mult mai bine controlate,
condiii care s ofere posibilitatea unor observaii sistematice. O importan aparte o au situaiile
de laborator n care subiecii sunt confruntai cu o serie de sarcini/experiene45 n condiii
cvasisimilare celor naturale.
3. Autoobservaia. Psihologia freudian precum i ceilali psihologi de orientare psihodinamic
sunt de prere c autocunoaterea este imposibil ntruct introspecia46 nu are acces dect la
informaii cu caracter lacunar, parial, deformate fiind de mecanismele de aprare. ns
44
- potrivit lui Ilu acestea mai pot fi denumite i impresionistice (1997, p. 76).
45
- aceste observaii de laborator au fost utilizate n domeniul psihologiei organizaionale, cu precdere n sfera seleciei
de personal sub denumirea de teste situaionale sau eantioane de lucru (Dafinoiu, 2002, p.86).
46
- totui introspecia rezist prin intermediul convorbirii i uneori al chestinarelor.
102
autoobservaia se dovedete important n evaluarea unor evenimente interne, altminteri

inaccesibile unui observator extern (de ex. gnduri, imagini, emoii etc.).
3.2.2.2. Convorbirea
Convorbirea semnific o discuie angajat ntre cercettor i subiectul investigat (Zlate,
1996, p. 112); aceast medot reprezint cea mai direct cale de a afla detalii referitoare la
motivele, aspiraiile, tririle afective, interesele unei persoane (Cosmovici, 1996, p. 33). Pentru a
mbrca o form tiinific convorbirea trebuie s fie premeditat, adic pregtit, gndit dinainte
n scopul obinerii unor date nu numai importanet ci i valabile pentru cercetarea ntreprins. O alt
condiie esenial pentru reuita convorbirii este ca subiectul s fie sincer n comunicarea propriilor
preri, impresii, constatri etc., or aceasta este principala dificultate ntruct de regul fiecare
are tendina de a da rspunsul pe care l consider favorabil47.
n lucrarea Introducere n psihologie M. Zlate amintete mai multe forme ale metodei
convorbirii (1996, p. 113)48: (a) convorbirea standardizat, dirijat, structurat presupune
formularea acelorai ntrebri, n aceeai ordine i form pentru toi subiecii investigai; (b)
convorbirea semi-standardizat / semi-dirijat presupune adresarea unor ntrebri
suplimentare, refolmularea sau schimbarea ordinii unora dintre ntrebrile de baz; (c)
convorbirea liber, spontan, asociativ presupune ca cercettorul s in seama de
particularitile situaionale, precum i de cele psihoindividuale ale subiectului.
3.2.2.3. Metoda biografic49

Metoda biografic cunoscut i sub denumirea de anamnez vizeaz strngerea ct
mai multor informaii referitoare la principalele evenimente derulate n viaa unei persoane, precum
i analiza i interpretarea acestor date (Zlate, 1996, p. 117; Cosmovici, 1996, p. 35). Anamneza ne
ofer o imagine unitar asupra unei persoane, uurnd cunoaterea acesteia i contribuind la
descifrarea i nelegerea elementelor sale specifice. Aspectul cu cea mai mare mportan dar i
grad de dificultate al metodei biografice rezid n efortul de interpretare, motiv pentru care am
putea-o considera <<o hermeneutic>> a materialului oferit de existena unei persoane
(Cosmovici, 1996, p. 35). Informaiile astfel obinute sunt analizate innd cont de 29 de categorii
mprite n patru grupe (vezi Zlate, 1996, p. 118): (a) categorii formale uniformitate/schimbare,
armonie/perturbare; (b) categorii cognitive nchis/deschis, prietenos/dumnos; (c) categorii
existeniale n strns legtru cu motivaia: tematica reglatoare, tematica creatoare i (d)
categorii reacionale adaptare, mecanisme de aprare.
3.2.2.4. Studiul de caz

Prin excelen o metod calitativ, studiul de caz se instituie ntr-o procedur de integrare a
diferitelor modaliti de culegere a materialului empiric (observaie, interviu) prin abordarea unei
entiti sociale sau individuale n vederea obinerii unei imagini ct mai complete (holistic) asupra
47
- n psihologie aceasta se numete tendin de faad, adic tendina de a prezenta celorlali o aparen pozitiv.
48
- alturi de acestea putem aminti i convorbirea psihanalitic propus i utilizat de S. Freud sau convorbirea
nondirectiv conceput de C. Rogers.
49
- unii autori o consider parte integrant a convorbirii (Zlate, 1996, p. 117), alii a studiului de caz (Ilu, 1997, p. 105).
103
acesteia (Ilu, 1997, p. 105). Aceast metod funcioneaz i la nivelul cunoaterii comune, dei
ntr-o form neelaborat, ci difuz i spontan (ibidem).
Potrivit lui Stake (1994, apud Ilu, 1997, p. 108) putem vorbi de (a) studii de caz intrinseci
prin care se urmrete investigarea ct mai minuioas a unui caz particular, fr scopul explicit
de a generaliza trsturile identificate sau de a testa vreo ipotez / idee; (b) studii de caz
instrumentale prin care se cerceteaz foarte amnunit un caz cu scopul de a lmuri o problem
sau teorie cu caracter mai general i (c) studii de caz multiple (colective) n care se pune
problema generalizrii / a elementelor i mecanismelor comune.
3.2.2.5. Tehnicile proiective

Cunoscute mai degrab sub denumirea de teste proiective, acestea sunt numite astfel
(proiective) deoarece: (a) incit subiectul s se proiecteze, s se exprime n diferite manifestri ale
personalitii sale (Popescu-Neveanu, 1978, p. 729); (b) subiectul, n ncercarea sa de a structura
imaginea, de a-i da un sens, de a elabora o poveste, i proiecteaz, i exteriorizeaz propriile
sale trsturi de personalitate, modul su de a fi i de a gndi, dorinele i tendinele cele mai
ascunse (Zlate, 1996, p. 122); (c) au ca obiectiv principal stabilirea unui diagnostic diferenial de
organizare a personalitii, att normale, ct i patologice, fcnd apel la mecanismele de
adaptare la realitate mecanisme ce regleaz utilizarea adecvat a percepiilor, precum i la
mecanismele de proiecie prin care se exprim elementele fantasmatice i afective care
reflect singularitatea individului (Postel, 1998, p. 556). Tehnicile proiective posed anumite
trsturi, ntre care (Anastasi, 1976, pp. 558-559): (a) au un grad mic de structurare, fapt ce
permite o varietate mare de rspunsuri. Astfel, instruciunile sunt foarte scurte i generale, iar
stimulii sunt de obicei vagi sau ambigui50; (b) instrumentele proiective reprezint de asemenea
proceduri de testare deghizate, astfel nct subiectul este arareori contient de tipul de
interpretare psihologic pe care l-ar putea sugera rspunsurile sale; (c) tehnicile proiective sunt
caracterizate de o abordare global n evaluarea personalitii51.; (d) tehnicile proiective sunt
considerate eficiente n relevarea aspectelor incontiente, latente, ascunse ale personalitii. De
aceea, cu ct sarcina este mai nestructurat52, cu att este mai sensibil la revelarea acetsui
material latent53.
Cu alte cuvinte, tehnica proiectiv const n observarea reaciilor subiecilor la prezentarea
anumitor stimuli (imagini, obiecte, cuvinte) care ne permit vizualirarea modalitii n care acetia se
identific cu anumite aspecte ale mediului, ncercnd n acelai timp s desprindem semnificaiile
acestor identificri. Premisa de la care pornete aceast tehnic const n aceea c cu ct situaia
prezentat este mai nestructurat, cu att subiectul va fi tentat s imprime acesteia propria
50
- ipoteza de la care pornesc aceste tehnici sugereaz c modul n care subiectul percepe i interpreteaz materialul
testului sau structureaz situaia reflect aspectele fundamentale ale funcionrii psihologice a acestuia.
51
- cu alte cuvinte, atenia se focalizeaz pe imaginea complet a ntregii personaliti, nu numai pe elementele separate
i disparate ale acesteia.
52
- ipoteza care st la baza acestei concepii presupune c un stimul nestructurat sau ambiguu provoacfoarte rar reacii
de aprare (defensive) din partea subiectului.
104
amprent a personalitii sale (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, pp. 162-163). Potrivit A.
Anastasi (1976, pp. 559-576) tehnicile proiective sunt categorisite astfel:
3.2.2.5.1. Tehnici ce au la baz petele de cerneal.

(1) Testul Rorschach. Dup spusele autorului nsui, acesta const n interpretarea liber a
formelor fortuite, adic a formelor realizate ntr-o manier nedetrminat (Rorschach, 2000, p.
11) i reprezint una dintre cele mai populare tehnici proiective. Dei petele de cerneal au fost
utilizate anterior i de ali psihologi n studiul imaginaiei sau al altor funcii, Rorschach a fost ns
primul care le-a utilizat n demersul diagnostic al personalitii ca ntreg. n forma sa actual, testul
utilizeaz 10 plane, pe fiecare fiind o pat de cerneal simetric: cinci n nuane de gri i negru,
dou conin n plus nuane de rou aprins, iar restul combin cteva nuane de pastel. I se prezint
planele subiectului care este rugat s spun ce vede. Alturi de rspunsurile verbale oferite de
subiect, examinatorul noteaz timpul necesar pentru fiecare rspuns, expresiile emoionale afiate
de subiect, remarci spontane sau alte comportamente relevante manifestate n timpul
edinei.dup prezentarea celor 10 plane examinatorul adreseaz subiectului o serie de ntrebri
n scopul clarificrii asociaiilor efectuate de acesta.cele mai utilizate categorii de cotare in de
locaie (parte a petei de cerneal cu care a fost asociat rspunsul), determinani (form, culoare,
claritate, micare) i coninut (figuri umane, figuri de animale, segmente anatomice).
(2) Tehnica petelor de cerneal Holtzman (HIT). Spre deosebire de majoritatea tehnicilor
proiective, aceasta reprezint o ncercare de mbinare a standardelor tehnice ale instrumentelor
psihometrice. Avnd la baz Testul Rorschach, Tehnica Holtzman a fost conceput cu scopul de a
elimina principalele deficiene tehnice ale acestuia. Modificrile operate la nivelul stimulilor, precum
i al procedurii de administrare sunt destul de importante. Astfel, tehnica presupune dou serii
paralele, fiecare coninnd 45 de plane54, urmrindu-se obinerea doar a unui singur rspuns pe
plan. Administrarea i cotarea HIT sunt bine standardizate i descrise cu claritate. Scorurile sunt
obinute n 22 de variabile de rspuns, n care sunt incluse majoritatea variabilelor Testului
Rorschach, precum i variabile adiionale (verbalizare patognomic, anxietate, ostilitate). Pentru
fiecare variabil au fost stabilite scoruri percentile pe eantioane de populaie normal (de la 5 ani
n sus), dar i pe grupuri deviante (schizofreni, persoane cu retard psihic, copii cu tulburri
afective, tineri delicveni, alcoolici).
3.2.2.5.2. Testul Aperceptiv Tematic (TAT).

Tehnica prezint stimuli cu un grad mai ridicat de standardizare, solicitnd rspunsuri verbale mai
complexe i mai pline de sens. Interpretarea acestor rspunsuri se bazeaz de obicei pe analiza
de coninut. Elaborat de Murray i colab. (1938), Testul Aperceptiv tematic a avut nu numai o
utilizare clinic ampl, dar a servit ca model pentru dezvoltarea ulterioar a altor instrumente.
Testul const din 19 plane ce conin o serie de desene vagi n alb i negru i o singur plan
53
- utilizate cu precdere n mediul clinic, tehnicile proiective nu se limiteaz doar la msurarea caracteristicilor
interpersonale, motivaionale sau emoionale, ci urmresc i aprecierea aspectelor de ordin cognitiv (nivel
intelectual, originalitate, rezolvare de probleme).
54
- planele sunt de asemenea monocrome (alb-negru) sau colorate, iar pentru unele plane s-a optat pentru
asimetrie evident.
105
alb. Subiectul este rugat s compun o poveste pe baza fiecrui desen, s relateze ce anume s-a
ntmplat pn n momentul evocat de acesta, ce se ntmpl n prezent, ce simt sau gndesc
personajele i care sunt consecintee. n cazul planei albe subiectul este rugat s i imagineze el
un desen, s l descrie i apoi s formuleze o poveste. Procedura original presupune dou
edine de o or cu utilizarea a 10 plane n fiecare. Planele pentru a doua edin au fost alese
n mod intenionat, ele fiind mai neobinuite, mai dramatice i mai bizare, instruciunile solicitnd
subiectul s dea fru liber imaginaiei. Exist 4 seturi de 20 de plane pentru biei, fete, brbai i
femei (de la 14 ani n sus). n interpretarea povetilor examinatorul trebuie mai nti s identifice
cine este eroul, iar apoi se purcede la analizarea coninutului povetii inndu-se cont de nevoile
i presiunile stabilite de Murray (vezi punctul 3.1.4.1., subpunctul B.1.).
3.2.2.5.3. Alte tehnici proiective.

(1) Tehnicile verbale. Dei majoritatea instrumentelor proiective presupun rspunsuri verbale,
anumite tehnici sunt n ntregime verbale, putnd fi utilizate att n form oral, ct i scris. O
astfel de tehnic este testul de asociaii verbale; cunoscut iniial ca testul asociaiilor libere,
tehnica a fost descris amnunit de Galton (1879). Procedura presupune prezentarea unor serii
de cuvinte fr legtur ntre ele la care subiectul trebuie s rspund pentru fiecare cu primul
cuvnt care i vine n minte. O alt tehnic este tehnica completrii de fraze, care const din
formularea unor nceputuri de fraze55 ce vizeaz interese, aspiraii, convingeri, concepii aparinnd
subiectului i pe care acesta trebuie s le finalizeze. Un exemplu interesant este testul propus de
M.H. Kuhn i T.S. McPartland (1954) denumit Testul celor 20 de propoziii i care const n
completarea a 20 de propoziii care ncep cu formularea Eu sunt...56. Un alt autor L. Zurcher
(1972) a obinut n urma aplicrii testului patru tipuri de propoziii: (a) propoziii de tip A care
conin caracterizri generale/particulare de ordin fizic; (b) propoziii de tip B care se refer la
caracteristicile statutului social al subiectului; (c) propoziii de tip C care includ particulariti de
ordin psihic ale subiectului i (d) propoziii de tip D care cuprind identificri complexe de tip
filosofic.
(2) Tehnici bazate pe pictograme. Tehnicile proiective utilizeaz materiale bazate pe pictograme
ntr-o varietate de moduri. Un astfel de exemplu este Testul de Frustrare Rozensweig, disponibil
n dou forme: pentru copii (ntre 4-13 ani) i pentru aduli (de la 14 ani n sus). Derivat din
concepia autorului privind frustrarea i anxietatea, tehnica const dintr-o serie de desene n care o
persoan o frustreaz pe o alta. Rspunsurile furnizatede subiect sunt organizate funcie att de
tipul, ct i de direcia aresivitii. n sfera tipurilor gsim: dominrea obstacolelor, evidenierea
obiectului cauzator de frustrare, aprarea sinelui, focalizarea ateniei pe protejarea persoanelor
frustrate, persistena nevoii, concentrarea pe soluii constructive referitoare la problema frustrrii.
De cealalt parte, direcia agresivitii este cotat ca extrapunitiv (orientat n exterior, spre
55
- iat cteva exemple de astfel de nceputuri de fraze (apud Zlate, 1996, p. 121): Cel mai mult mi doresc s.., Cele
mai mari bucurii le am atunci cnd..., Calitile pe care le apreciez cel mai mult la alii sunt... etc.
56
- la noi o prob asemntoare a propus i M. Zlate n lucrarea Eul i personalitatea (1997), intitulat CSE Cine
sunt Eu?
106
mediu), intropunitiv (direcionat n interior, spre individ) i impunitiv (absent, n ncercarea de a

trece peste sau de a evada dintr-o situaie).
(3) Tehnicile expresive. O categorie destul de vast de tehnici proiective cuprinde mai multe
modaliti de autoexprimare liber. Caractristica acestor tehnici este c iniial au fost utilizate i ca
tehnici terapeutice,nu numai ca metode de diagnostic. Astfel, prin intermediul oportunitilor de
autoexprimare oferite de aceste tehnici, se consider c individul uman nu numai c i etaleaz
dificultile emoionale, dar le i scoate la lumin. Tehnicile cel mai frecvent utilizate sunt cea a
desenului (Testul Goodenough testul omului, Testul Koch-Storra testul arborelui etc.) i cea a
manevrrii jucriilor.
3.2.3. Metode psihometrice

Dup cum le sugereaz i denumirea, acestea urmresc msurarea capacitilor psihice
ale individului n vederea stabilirii prezenei sau absenei lor i mai ales a nivelului (gradului) lor de
dezvoltare (Zlate, 1996, p. 119). Cea mai cunoscut i rspndit este metoda testelor
psihologie.
3.2.3.1. Scurt prezentare a testelor psihologice definire, caliti, clasificare

Termenul de test57 a fost introdus n literatura de specialitate de J. McKeen Cattell n 1890,
n lucrarea Mental Test and Measurement prin utilizarea expresiei mental test (vezi: Anastasi,
1976, p. 9; Mitrofan, 2001, p. 63; Stan, 2002, p. 33). n ceea ce privete definirea conceptului, au
existat unele dificulti, mai cu seam prin faptul c autorii au acordat o arie mai larg sau mai
ngust referinelor aferente. Astfel, o definiie de referin aprine autorului unuia dintre cele mai
cunoscute tratate de teorie a testului psihologic clasic Gustav Lienert, care preciza c testul este
un procedeu tiinific de rutin pentru cercetarea uneia sau mai multor caracteristici delimitabile
empiric ale personalitii, n scopul emiterii unei afirmaii (aseriuni), pe ct posibil cantitative,
despre gradul relativ al reliefrii caracteristicii individuale (apud Stan, 2002, p. 106). Alte
accepiuni ale testului psihologic: prob semnificativ (validat i etalonat) pentru a evalua (prin
raportare la rezultatele obinute de alii) de ce este capabil un subiect ntr-o situaie dat sau
caracteristicile personalitii sale (Mucchielli); procedeu sistematic pentru observarea
comportamentului unei persoane i a crui descriere se face pe baza unei scale numerice sau a
unui sistem categorial (Cronbach); prob utilizat mai ales n psihologia diferenial care permite
descrierea comportamentului unui subiect ntr-o situaie definit cu precizie (<<consemnul>>
testului) prin referin la comportamentul unui grup definit de subieci plasai n aceeai situaie
(Reuchlin) (idem, pp. 106-107); instrument al metodei experimentale folosit cu precdere n
investigaiile cu caracter aplicativ ale psihologiei [] (Albu, 1998, p. 13); procedeu standardizat
de investigaie psihodiagnostic, punnd n eviden, prin diferite modaliti de stimulare a
subiecilor, comportamente relevant diagnostice, exploatabile informaional, pe baza comparrii
57
- iniial, testele au fost utilizate n determinarea dezvoltrii intelectuale a copiilor de ctre Binet prin intermediul scalei
Binet-Simon, iar mai apoi au fost extinse la determinarea aptitudinilor n vederea seleciei profesionale de ctre H.
Mnsterberg (n primii ani ai sec. XX). n prezent, testele psihologice sunt utilizate pe scar larg, n legtur cu orice
funcie psihic i n orice domeniu de activitate.
107
rezultatelor obinute cu cele aparinnd unor eantioane reprezentative de persoane aflate ntr-o
situaie de examinare identic i care folosete, n descrierea i explicarea concluziilor, termeni
tiinifici specifici teoriei pe care se bazeaz construcia sa (Stan, 2002, p. 108).
Pentru a putea realiza o diagnoz valabil testul trebuie s ndeplineasc anumite condiii:
(1) obiectivitatea, (2) fidelitatea, (3) validitatea, (4) standardizarea, (5) etalonarea.
1. Obiectivitatea. Constituie gradul n care rezultatele unui test psihologic sunt independente
de persoana examinatorului care mnuiete acest instrument n scop psihodiagnostic. (Stan,
2002, p. 139). Un test poate fi considerat pe de-antregul obiectiv atunci cnd examinatori diferii
obin aceleai rezultate la acelai subiect. Funcie de momentul n care ar putea interveni
subiectivitatea, putem distinge trei feluri de obiectiviate (ibidem): (a) obiectivitatea de realizare
esenial este modul de administrare a instrumentului de ctre examinator, condiiile de
administrare trebuind s fie pe ct posibil mcar similare, dac nu identice; (b) obiectivitatea
de evaluare i (c) obiectivitatea de interpretare ambele foarte greu de atins.
2. Fidelitatea. Reprezint precizia cu care un test msoar o anumit caracteristic, indiferent
dac aceasta este sau nu cea pe care pretinde c o msoar (idem, p. 140). Termenul
presupune ca scorurile la un test s fie reproductibile, adic s poat permite obinerea
acelorai rezultate prin repetarea msurrii pentru aceleai persoane, n aceleai condiii,
cu teste msurnd aceeai trstur, n ocazii diferite (ibidem). Expresia acestei caliti
psihometrice o reprezint coeficientul de fidelitate, ale crui minim i maxim sunt 0.00,
respectiv 1.00 i care reflect raportul58 dintre scorul adevrat, real i scorul observat (sau
msurat). Fidelitatea poate fi verificat prin intermediul mai multor metode, precum (vezi
Anastasi, 1976, pp. 111-122; Stan, 2002, pp. 144-156; Picot, 1997, pp. 81-82): (a) metoda test-
retest; (b) metoda testelor paralele; (c) metoda njumtirii testului; (d) metodele Kuder-
Richardson i (e) metodele mixte.
3. Validitatea. Generic, validitatea59 reprezint proprietatea unui model de a corespunde
destinaiei pentru care a fost creat; este calitatea testului psihologic de a msura cu precizie o
caracteristic pe care pretinde c o msoar (Stan, 2002, p. 156; 157). Pentru testele
psihologice condiiile standard de validitate sunt definite n funcie de valoarea predictictiv, fiind
exprimate prin intermediul unor serii de corelaii ale valorilor testului cu valori ale variabilelor-
criteriu60. Ca tipuri, distingem ntre (a) validitatea de coninut cnd testul msoar concret
ceea ce trebuie s msoare dup opinia personalitilor autorizate n acest sens adic este
expresia unui eantion reprezentativ dintr-un ansamblu de itemi / sarcini; (b) validitatea de
criteriu presupune raportarea punctajului testului la valorile-criteriu prin calcularea corelaiilor;
(c) validitatea predictiv atunci cnd performana cu care se compar rezultatele testului
urmeaz a fi stabilit ulterior examinrii.
58
- de preferat este ca acest raport s fie ct mai mic.
59
- spre deosebire de validitate, validarea unui test psihologic face referire la ansamblul de proceduri cantitative i
calitative a cror finalitate const n asigurarea validitii.
60
- acestea presupun nglobarea a ceea ce testele sunt desemnate s diagnosticheze / msoare inteligen, nivel de
dezvoltare, trstur de personalitate etc.
108
4. Standardizarea. Joac rolul de invariant al condiiilor de examinare n derularea procesului

psihodiagnostic, fcnd posibili indicatorii nedeformai ai caracteristicii psihice n cauz. ntre
elementele supuse standardizrii amintim: coninutul probei, maniera de comportare a
examinatorului fa de subieci, timpul de aplicare a probei etc.
5. Etalonarea. Presupune stabilirea unui etalon, adic a unei uniti de msur a rezultatelor
obinute pentru a se putea cunoate valoarea lor.
Ct privete clasificarea testelor, aceasta se poate realiza funcie de mai multe criterii.
Astfel, M. Zlate (1996, p. 120) le grupeaz dup: (a) modul de aplicare individuale/colective; (b)
materialul folosit verbale/nonverbale; (c) durat cu timp determinat/cu timp la alegerea
subiectului; (d) coninutul msurat i scopul urmrit teste de performan (teste de cunotine,
de nivel intelectual, de aptitudini, de inteligen), teste de personalitate, teste de comportament.
Dintre acestea, cele mai complexe sunt considerate testele de personalitate care i propun
investigarea resorturilor profunde ale individului uman, trsturile sale invizibile.
3.2.3.2. Testele de personalitate61
Aplicarea testelor de personalitate presupune luarea unor msuri speciale, ca de exemplu

solicitarea subiectului de a fi sincer n alegerea/formularea rspunsurilor, cerina de a face referire
la nsuirile dominante ale conduitei sale, asigurarea caracterului confidenial al rspunsurilor etc.
Partea cea mai dificil rmne desigur cea de interpretare a rezultatelor, mai ales dac inem
seama de faptul c este inevitabil intervenia subiectivitii examinatorului.
A. Chestionarele i inventarele de personalitate
Numrul de teste psihometrice de evaluare a personalitii (chestionare i inventare) este

considerabil, iar multiplicarea lor se datoreaz n special uurinei n utilizare, dat fiind faptul c s-
au pus la punct suficinte tehnici de administrare, corecie, i interpretare automat a rezultatelor (n
principal prin informatizare). De asemenea, s-au fcut progrese metodologice care au asigurat
calitile psihometrice ale instrumentelor actuale, unele msurnd o singur trstur, ns
majoritatea fiind n fapt baterii ce permit evaluarea simultan a mai multor trsturi de
personalitate. Pichot mparte chestionarele i inventarele de personalitate n trei grupe, funcie de
baza lor de pornire (1997, pp. 87-92): (a) inventare derivate dintr-o teorie psihologic explicit
- scale individuale pentru msurarea trsturilor de personalitate precum introversia- extroversia
sau ascendena-supunerea, momentan bateriile existente cele mai cunoscute fiind inspiate din
teoria nevoilor a lui Murray (ex. Edwards Preference Schedule EPPS care const din 210
perechi de itemi cu rspunsuri prin alegere forat i scorare ipsativ, rezultnd 15 note pariale,
fiecare msurnd intensitatea uneia dintre nevoile definite de sistemul lui Murray); (b) inventare
61
- unii autori includ n categoria testelor de personalitate teste ce msoar aspectele afective i/sau nonintelectuale ale
comportamentului, dei exist i cercettori care prefer utilizarea termenului de personalitate ntr-un sens mai larg,
referindu-se astfel la individ n ansamblu; din perspectiv clasic ns, testele de personalitate ncearc msurarea
unor caracteristici precum adaptarea emoional, relaiile interpersonale, motavaiile, interesele i atitudinile
(Anastasi, 1976, p. 18); Pichot pe de alt parte poziioneaz n grupa testelor de personalitate i tehnicile
proiective alturi de testele psihometrice (care cuprind chestionarele de personalitate, testele de interese, testele
de atitudi i probe utilizate n psihologia sntii) (1997, p. 78);
109
derivate din criterii empirice astfel de exemple sunt Inventarul Multifazic de Personalitate
Minnesota (Hathaway i colab., 1939) sau Inventarul de Personalitate California (H.G. Gough,
1957) i (c) inventare ce aplic rezultatele analizei factoriale. n paginile urmtoare ne vom
limita doar la ultima categorie, abordnd instrumentele elaborate de H. Eysenck, R.B. Cattel i P.T.
Costa i R.R. McCrae.
A.1. Inventarul de personalitate EPI; chestionarul de personalitate EPQ
Eysenck Personality Inventory E.P.I. (1964) - a treia prob62 elaborat de psihologul

englez - a fost realizat n dou variante paralele pentru a permite testarea repetat a aceleeai
populaii, fiecare form coninnd 57 de itemi: 24 pentru nevrozism (N), 24 pentru extraversie (E) i
9 pentru o scal suplimentar de minciun (L)63. ntre modificrile semnificative aduse de acest
inventar se afl independena dimensiunilor extraversie i nevrozism.
1. Extraversia. Cunoscut i ca extraverie-introversie, dimensiunea se definete prin
intercorelaii ntre trsturi precum afirmare, sociabilitate, energie de via, dominan.
Descrierile privitoare la comportamentul extravert, respectiv introvert sunt de regul apropriate
de extreme, Eysenck denumindu-le extreme idealizate ale unui continuum pe care oamenii
reali se pot situa la un grad mai nalt sau mai sczut (apud Minulescu, 1996, p. 280), insistnd
pe faptul c aceste descrieri sunt expresii fenotipe (comportamentale) ale personalitii. Astfel,
introvertul prezint tendina de a dezvolta simptome de anxietate/depresie, fiind caracterizat
de tendine obsesionale, apatie, labilitate a sistemului automat. Se simte lezat cu uurin, este
contient de sine, nervos, adesea nutrind sentimente de inferioritate, cu tendine ctre dispoziii
afectife oscilante, reverie, insomnii, fiind retras n situaii sociale. Posed o inteligen de cele
mai multe ori peste medie, vocabular bogat i exemplar, este perseverent. Are un nivel ridicat
de aspiraii, n ciuda subaprecierii; lucid, dar lent, prezentnd o variabilitate intrapersonal
slab. Este linitit [...], introspectiv, mai degrab amator de cri dect de oameni; este
rezervat i distant [...]. i displac senzaiile tari, ia n serior aspectele cotidiene ale vieii i i
place s duc o via regulat. (Eysenck i Eysenck, 1971, p. 5) La cellalt pol, extravertul
prezint tendina de a dezvolta simptome de conversie isteric, manifestnd chiar o atitudine
isteric fa de simptome n general. De asemenea, prezint interese limitate, nguste,
deinnd un trecut profesional discutabil; este ipohondric, nclinat spre accidente, absentnd
frecvent de la servici pe motive medicale i avnd dureri/neplceri fizice. Nivelul de aspiraie
este adesea sczut n ciuda supraaprecierii performanelor. Nu este rigid, prezentnd o mare
variabilitate intrapersonal. Este sociabil, i plac reuniunile, are muli prieteni, are nevoie de
cineva cu care s vorbeasc, neplcndu-i s citeasc sau s munceasc singur. Caut
emoiile puternice, [] fiind o persoan impulsiv (ibidem).
62
- primul chestionar din seria dezvoltat de Eysenck este Maudsley Medical Questionnaire (MMQ, 1952) care
cuprinde o scal pentru nevrozism (emoionabilitate) alctuit din 40 de itemi; cea de-a doua prob Maudsley
Personality Inventory (MPI, 1959) conine scale pentru msurarea nevrozismului i a dimensiunii extraversie-
introversie (apud Minulescu, 1996, p. 286).
63
- itemii scalei constau din afirmaii ale unor comportamente sociale dezirabile, dar pe care majoritatea populaiei le
ncalc frecvent n comportamentul informal.
110
2. Nevrozismul. Denumit i instabilitate emoional sau heperreactivitate, dimensiunea se

definete prin intercorelaii ntre trsturi precum anxietate, depresie, auto-apreciere sczut,
timiditate. n acest sens, instabilul manifest reacii emoionale puternice care interfereaz cu
o adaptare slab ce l conduc adesea spre comportamente iraionale, chiar rigide. Adesea se
plnge de dereglri somatice (dureri de cap, tulburri digestive, insomnie, dureri de spate
etc.) (Eysenck i Eysenck, 1971, pp. 5-6) La cealalt extrem, stabilul prezint reacii
emoionale lente, slabe, avnd tendina de a a-i relua rapid starea iniial dup un episod de
activare emoional.
Interpretarea scalelor prin analiz factorial presupune strbaterea limitelor statisticii n
ncercarea de a conecta dimensiunile cu datele teoretice, dar i cu cele experimentale, de
laborator. Astfel, pentru nelegerea celor doi factori este necesar translarea de la nivelul
comportamental (fenotip) la cel constituional (genotip), motiv pentru care Eysenck introduce
modelul bidimensional al temperamentului, unde variaia comportamentului este exprimat prin
intersecia introversiei cu stabilitatea emoional. Rezult de aici cele 4 structuri temperamentale
(Minulescu, 1996, p. 287; vezi i Eysenck i Eysenck, 1971, pp. 6-15): (a) structura
temperamentului coleric variaz funcie de gradul de manifestare al instabilitii
emoionale/extraversiei, cuprinznd caracteristici gradate de la sensibil, nelinitit, agresiv, excitabil
la schimbtor, impulsiv, optimist, activ: (b) structura temperamentului sangvin variaz funcie
de gradul de manifestare al extraversiei/stabilitii emoionale, prezentnd caracteristici gradate de
la sociabil, deschis, vorbre, reactiv la vivace, lipsit de griji, conductor; (c) structura
temperamentului flegmatic variaz funcie de gradul de manifestare al stabilitii
emoionale/introversiei, fiind caracterizat de atribute precum calm, temperat, credibil, controlat
pn la panic, reflexiv, grijulie, pasiv; (d) structura temperamentului melancolic variaz
funcie de gradul de manifestare al introversiei/instabilitii emoionale, putnd fi descris prin
trsturi de la linitit, nesociabil, rezervat, pesimist la sobru, rigid, anxios, dispoziii labile.
Eysenck Personality Questionnaire E.P.Q. (1975) introduce o nou variabil (alturi de
nevrozism extraversie) psihotismul, instrumentul coninnd 90 de itemi, cte 24 pentru fiecare
dimensiune (E, N, P) i 18 pentru minciun.
Adesea privit ca cea mai complex dimensiune din sistemul personologic conceput de
Eysenck, psihotismul se definete prin intercorelaii ntre trsturi precum agresivitate,
egocentrism, comportament antisocial i lips de empatie. Tendina caracteristic este de a
produce tulburri, de a fi solitar, de a arta cruzime, de a fi ostil celorlali, de a prefera lucruri
ciudate i neobinuite. Astfel, la un pol se situeaz persoanele care nu manifest ctui de puin
consideraie fa de regulile sociale, iar la cellalt, persoane cu un nivel ridicat de socializare, n
special dac este vorba de respectarea drepturilor celorlali. Preluat din psihiatrie, termenul de
psihotism este mai degrab echivalentul duritii care reflect un set de atitudini mai puin legate
de axa radicalism-conservatorism, dar care se opun totui unor manifestri ce presupun
sensibilitate i consideraie (Minulescu, 1996. pp. 282-283; 289-291).
111
A.2. Chestionarul de personalitate 16 PF

Chestionarul pornete de la cele 12 trsturi surs definite prin intermediul analizei
factoriale, itemii fiind selectai pe baza saturaiei n factorii respectivi fr a se specifica ns modul
n care acetia au fost formulai sau alei iniial64. Astfel, formularea itemilor presupune: (a) itemi
care includ ntrebri referitoare la propriul comportament al subiectului, dar i exprimri ale unor
opinii/atitudini generale despre oameni; (b) itemi care solicit subiectul n alegerea ntre dou
posibile ocupaii, activiti de loisir, tipuri de oameni, judeci de valoare i (c) itemi verbali/numerici
destinai evalurii unui factor de abilitate rezolutiv. Per ansamblu, chestionarul prezint dou
forme paralele, fiecare coninnd 187 de itemi, putnd fi administrate simultan ambele forme (n
scopul unei fideliti mai crescute a evalurii) sau doar una dintre acestea, avnd n vedere
coeficienii de fidelitate (de la .50 la .88), de omogenitate (de la .22 la .74) i validitate (de la .32 la
.86).
Factorii identificai de Cattell au rezultat n urma analizei factoriale a trei serii diferite de
date, pe care autorul le-a etichetat astfel: (a) date-L informaii ce cuprind consemnri din via
(life-record), adic informaii referitoare la notele obinute la coal, absenele la locul de munc
sau alte informaii asemntoare; (b) date-Q informaii obinute din chestionare cu ntrebri
referitoare la obiceiurile i sentimentele personale ale subiecilor; (c) date-T obinute din
rezultatele subiecilor la teste obiective, de felul testelor aptitudinale. Prin datele normative testul
msoar poziia individului de-a lungul unui continuum ai crui poli exprim extrema
comportamental a unei dimensiuni unul, i extrema opus cellalt (factori bipolari). Specific
acestui tip de evaluri este factorul a crei pondere depete ntr-un sens sau altul zona de
semnificaie medie65.
n urma prelucrrii datelor, au reieit 16 factori principali de personalitate care pot fi utilizai
n furnizarea profilului personal al fiecrui individ. O descriere a acestor factori este nfiat n
Tabelul 3-4.
Tabelul 3-4: Dimensiunile celor 16 factori de personalitate n viziunea lui R. B. Cattell

Factor Descrierea scorurilor ridicate Descrierea scorurilor sczute
Rezervat distant critic, rigiditate n relaii, Deschis clduros, uor de suportat,
A impersonal cooperant, atent
Gndire legat de concret spirit inhibat, Capacitate de abstractizare spirit viu,
B ineficien n raionament eficien n raionament
Instabil emoional emotiv, toleran sczut Stabil emoional calm, matur emoional,
C la frustrare realist
Uor de dominat conciliant, obedient, Dominant afirmativ, spirit de competiie,
E cedeaz uor agresiv
F Moderat sobru, reinut, linitit, prudent Expansiv entuziast, expresiv, plin de via
Nepstor tendin spre neglijarea regulilor, Contiincios perseverent, cu grij fa de
G delsare reguli, moralizator
Timid timorat, bnuitor, cu pruden
H ndrzne spontan, sociabil, ntreprinztor
excesiv;
64
- fiind unul dintre cercettorii care au impus rigoarea n multitudinea de termeni pentru diferii factori de personalitate,
Cattell a introdus un cod universal denumit index universal care i-a permis s nmagazineze coerent rezultatele
diferitelor demersuri tiinifice, sistematizare ce s-a efectuat iniial prin simboluri literale, iar mai apoi numerice.
65
- cu alte cuvinte, ceea ce este considerat relevant pentru interpretare ca fiind semnificativ i activ n comportamentul
real al subiectului uman (Minulescu, 1996, p. 226).
112
Dur i realist cu spirit practic, sigur de sine, Tandru sensibil, dependent afectiv, cere
I nesentimental sprijin i atenie
ncreztor adaptabil, lucreaz bine n Vigilent suspicios, nencreztor, nu lucreaz
L echip bine n echip
Practic orientat spre rezultate, metodic, cu Imaginativ orientat spre concepie, distrat,
M snge rece cu reacii emoionale intense
Abil subtil, experimentat, viclean, greu de
N Direct naiv, sincer, exteriorizat, sentimental
pclit
ncredere n sine fr anxietate, optimist, Nencredere n sine anxios, ngrijorat,
O senin tendin spre autoculpabilizare
Conservator ataat de tradiii, prefer Radical deschis experimentelor, inovator,
Q1 metode verificate critic, cu gust pentru analiz
Dependent de grup nu-i place s hotrasc Independent autonom, decis, plin de
Q2 i s acioneze singur resurse, suficient siei
Necontrolat neorganizat, fr voin, cu Controlat organizat, atent la reputaie,
Q3 dificulti de integrare autodisciplinat
Tensionat ncordat, frustrat, nemulumit,
Q4 Relaxat destins, satisfcut de sine, linitit
surescitat
Dup Cattell, Eber i Tatsuoka, Handbook For The Sixteen Personality Factor Questionnaire(16 PF), Champaign
Illinois, 1992; Lambert, Rappaport i Rappaport, Personality: An Introduction, New York, 1978, pp. 82-83 i Reuchelin,
Psihologie general, Bucureti, 1999, p. 585.
A.3. Inventarul de personalitate NEO PI-R

Modelul Big Five trebuie neles ca un cadru general n care o parte a clusterizrilor de
nelesuri psihologice importante i utilizate n viaa cotidian n scopul diferenierii indivizilor
umani sunt reprezentate confer sens real nluntrul fiecrei limbi experienelor interumane
generale (Minulescu, 1996, p. 24). Abordarea autorilor americani capt o not aparte n suita
cercetrilor provitoare la conceperea de instrumente de personalitate bazate pe modelul Big Five,
Costa i McCrae fiind preocupai mai ales de construirea, validarea i ntemeierea tiinific a
interpretrii unui instrument psihodiagnostic ct mai complet (idem, p. 25). Astfel, din 1985 cnd
cei doi lanseaz prima variant a inventarului de personalitate NEO cercetrile lor s-au focusat
pe descoperirea i validarea faeteor celor cinci mari factori, dar i pe construirea unui model
interpretativ care s argumenteze faptul c trsturile de personalitate constituie factori
determinani, cu rol explicativ pentru comportament. n acest sens, demersurile iniiate i parcurse
de Costa i McCrae au condus la identificarea i mai ales validarea a cte 6 faete pentru fiecare
superfactor (Costa i McCrae, 1992, pp. 14-23: vezi i Minulescu, 1996, pp. 100-113).
1. Nevrotism (N). Definit ca stabilitate emoional/adaptare fa de nevrotism/neadaptare, acest
factor msoar tendina general de a tri afecte cu ncrctur negativ (team, tristee, jen,
mnie, vinovie, dezgust). Scorurile nalte sufer nterpretare n sensul existenei riscului unei
dezvoltri psihiatrice, fr prezena obligatorie a semnificaiei patologice. Scorurile joase arat
stabilitate emoional: persoane calme, relaxate, cu temperament egal. Nevrotismul prezint
urmtoarele faete: (a) anxietatea (N1) tendina de a tri temeri, ngrijorri, neliniti,
nervozitate, anxietate liber, fr coninut aparent; (b) ostilitatea (N2) tendina spre stri
frecvente de mnie, frustrare, nverunare; (c) depresia (N3) cel mai bun predictor pentru
starea de bine; (d) contiina de sine (N4) descris ca factor de anxietate social i timiditate
n sensul strilor afective de ruine, sensibilitate la ridicol, sentimente de inferioritate; (e)
impulsivitate (N5) incapacitatea de autocontrol a impulsurilor i dorinelor care sunt percepute
113
ca fiind prea puternice; (f) vulnerabilitate (N6) aspectele psihice ale acestei trsturi se refer
la vulnerabilitatea fa de stres.
2. Extraversia (E). Aceast dimensiune cuprinde o multitudine de trsturi, n special pe cele
uor sesizabile n comportamentul curent. Astfel, extravertul (scoruri ridicate) apare sociabil, se
simte n largul su printre oameni/grupuri mari, este afirmativ, activ, vorbre; introvertul (scoruri
joase) n schimb este rezervat, fr a fi neprietenos, independent, linitit. Faetele extraversiei
cuprind: (a) cldura (E1) comportament dominat de afectivitate i atitudine prietenoas,
exemplificnd persoane care se apropie i se ataaz uor de ceilali; (b) spiritul gregar (E2)
preferin pentru compania altora; (c) afirmarea (E3) comportament dominant, plin de for, cu
ascenden social; (d) activismul (E4) tempo ridicat, plin de energie, nevoia de a aface
mereu ceva; (e) cutarea excitrii (E5) preferin pentru stimulare, via excitant; (f) calitatea
pozitiv a strilor emoionale (E6) tendina de a tri stri emoionale pozitive precum bucuria,
veselia, fericirea, iubirea, excitarea.
3. Deschiderea (D). Faeta msoar imaginaia creativ, sensibilitatea estetic, atenia pentru
viaa i tririle interioare, cutarea varietii, curiozitatea intelectual, independena n modul de a
gndi. La cellalt pol se nfiaz un comportament conservator, cu preferin pentru familiar, cu
o via afectiv tcut. Faetele deschiderii se mpart n: (a) deschidere spre reverie (D1)
imaginaie vie, via interioar plin i bogat; (b) deschidere spre estetic (D2) aprecierea
artei i a frumosului, fr posedarea implicit a talentului; (c) dechidere spre sentimente (D3)
apreciere fa de tririle i sentimentele interioare; (d) deschidere spre aciune (D4)
dominant este dorina de a ncerca tot felul de activiti, locuri noi, mncruri noi, neobinuite;
(e) deschidere ctre idei (D5) deschidere a interesului, a minii pentru idei noi, aspecte
neconvenionale, preferina pentru discuii i argumentri filosofice; (f) deschidere spre valori
(D6) tendina de a reexamina valorile sociale, politice, religioase, nelund nimic de-.a gata.
4. Agreabilitate (A). Dimenaiunea apare ca pregnant interpersonal, cuprinznd n nucleul su
altruism, comportament cooperant, atitudine simpatetic i de ajutorare a altora, cu tendina de
a-i considera pe ceilali la fel de simpatetici i gata de ajutor. Scorurile joase descriu un
comportament dominant i antagonist, egocentric, sceptic fa de inteniile altora, competitiv.
ntre faete gsim: (a) increderea (A1) dispoziie spre comportament ncreztor, care i
consider pe ceilali oneti i bine intenionai; (b) sinceritatea (A2) modul deschis, sincer,
franc i ingenios de manifestare; (c) altruismul (A3) manifestarea unui interes activ pentru
binele altora, generozitate, consideraie; (d) bunvoina (A4) tendina de a ceda, de a-i inhiba
agresivitatea, de a uita, de a ierta; (e) modestia (A5) atitudine modest, fr se a se putea
vorbi de o lips de ncredere n propriile fore; (f) blndeea (A6) atitudini de simpatie i
preocupare fa de semeni, fiind sensibili la nevoile celorlali.
5. Contiinciozitate (C). Dimensiunea face referire la autocontrol sub aspectul capacitii de
autoorganizare, ndeplinire a sarcinilor, planificrii. Ca faete, contiinciozitatea cuprinde: (a)
competena (C1) sentimentul competenei, pruden, capabilitate, eficien; (b) ordinea (C2)
persoane bine organizate, clare, limpezi, care i pstreaz lucrurile la locul lor; (c) simul
114
datoriei (C3) asumarea contient a responsabilitii, respectarea principiilor etice, urmrirea

ndatoririlor morale; (d) dorina de realizare (C4) presupune fixarea nivelului de aspiraie
precum i perseverena n atingerea acestuia; (e) autodisciplina (C5) capacitatea de a ncepe
i finaliza o sarcin; (f) deliberarea (C6) tendina de a gndi atent nainte de a aciona,
chibzuina i precauia fiind elementele centrale ale dimensiunii.
3.3. Evaluarea personalitii n mediul organizaional

3.3.1. Scurt caracterizare
Primele evaluri cu caracter psihologic66 n mediul organizaional au luat fiin din
necesitatea asigurrii compatibilitii ntre oameni i echipamentul tehnic ca urmare a introducerii
n cmpul muncii a semiautomatizrii i ulterior a automatizrii. Aceste evaluri iniiale vizau att
personalul calificat, ct i pe cel necalificat, dar i specialiti, n scopul aprecierii capacitii
acestora de adaptare la noile condiii de munc.
Obiectivul general al evalurii psihologice este dup cum tim cunoaterea fiinei
umane, a particularitilor i caracteristicilor individuale ale acesteia pentru stabilirea unui
diagnostic, eventual pentru rezolvarea unei probleme de natur psihologic. n mediul
organizaional, acest obiectiv vizeaz diagnosticarea n vederea seleciei profesionale, a consilierii
i orientrii n cmpul muncii.
Investigaiile cu specific psihologic se divid dup Zrg (1976, apud Pitariu, 1983, p. 83) n:
(a) examinri ce urmresc suprinderea i descrierea anumitor procese/activiti psihice (mai exact
a legitilor funcionale caracteristice ale acestora), fr a se ine seama de aspectele lor
difereniale i (b) examinri care urmresc n principal studierea particularitilor psihice
difereniale, grup n care aflm i psihodiagnoza organizaional.
ntr-un cadru mai cuprinztor, examinarea psihologic presupune nelegerea problemelor
umane i a comportamentului global al individului sub aspect psihologic. n acest sens, concluziile
unei evaluri psihologice constituie o sintez a informaiilor obinute prin intermediul unei varieti
de metode i tehnici. Astfel, dup cum plastic sublinia H. Pitariu n lucrarea Psihologia seleciei i
formrii profesionale, imaginea structurii personalitii ne apare sub forma unui mozaic organizat
conform unor legi proprii n care elementele constituiente se intercondiioneaz, se compenseaz
unele pe altele (p. 83).
Examinarea psihologic trebuie proiectat aadar ntr-un cadru care s depasc simpla
constatare mecanicist, ntruct personalitatea uman se afl cel puin sub aspectul
aptitudinilor i intereselor n continu dinamic i transformare. Din acest motiv, considerm c
evaluarea psihologic nu se reduce numai la observarea metodic a comportamentelor provocate
n circumstane precise i condiii constante (Pitariu, 1983, p. 87), ci poate servi la un moment dat
66
- examinarea psihologic a personalului nu trebuie confundat cu administrarea de teste, fiind n fapt un ansamblu
organizat ce presupune reguli proprii de desfurare, avnd un anumit scop particular i probleme specifice
(Kulcsar, 1976, apud Pitariu, 1983, p. 82).
115
drept analiz experimental progresiv a comportamentului nostru, drept prilej de autocunoatere

i chiar autodepire a capacitilor actuale.
3.3.2. O tipologie posibil
n mediul organizaional, evaluarea psihologic permite nu numai studiul aptitudinilor i al
personalitii la un anumit moment, ci ofer i un cadru predictiv fie el relativ uneori pentru
evoluia profesional ulterioar a individului, precum i n privina cilor i resurselor cele mai
eficiente de dezvoltare a personalitii. Dei artificial, diferenierea ntre mai multe tipuri de
evaluare psihologic cu specific organizaional s-a dovedit din motive practice util. Astfel, n
lucrarea amintit, H. Pitariu ncearc o atare clasificare dup scopul final, rezultnd: (a) evaluarea
pentru selecie profesional, (b) evaluarea n vederea promovrii, (c) evaluarea pentru consiliere i
orientare profesional, (d) evaluarea n scopul avizrii pe post i (e) evaluarea cu caracter special.
Pornind de la acest model, suntem de prere c, n esen, exist patru situaii majore ce impun
evaluarea psihologic n mediul organizaional: (a) consilierea pentru orientarea i reorientarea
profesional/n carier, (b) selecia profesional, (c) specializarea/formarea profesional i (d)
promovarea.
1. Evaluarea psihologic n scopul consilierii pentru orientrea/reorientarea n carier.
Evaluarea derulat n acest sens presupune identificarea tipurilor de activiti profesionale
potrivite pentru persoanele aflate la nceput de drum n cmpul muncii, n omaj sau care
doresc o schimbare de direcie a rutei profesionale. De regul, evaluarea are la baz un
chestionar sau un set de chestionare care permite subiectului s opteze ntre mai multe perechi
de alternative profesionale posibile.
2. Evaluarea psihologic pentru selecia de personal. Selecia de personal reprezint
procesul de identificare dintr-o serie de candidai pe cei crora li se va oferi postul pentru care
au optat sau sunt pregtii. n acest sens, candidatul parcurge o serie de teste ale cror
rezultate vor servi de multe ori drept suport pentru interviu, alturi de alte informaii preioase
culese despre subiectul n cauz. Atta vreme ct vor exista mai puine posturi dect candidai,
unii vor fi angajai, iar alii nu, dar, n mod ideal, angajaii selectai vor avea succes n postul
respectiv i vor contribui la bunstarea organizaiei.
3. Evaluarea psihologic n scopul promovrii. n situaii de acest gen evaluarea decurge
puin difeirt fa de situaia de selecie n vederea angajrii, ntruct organizaia posed deja un
set de date despre candidat, fiind n mare parte familiarizat cu modul n care acesta i
abordeaz sarcinile de servici. Problema care se urmrete aici rezid n a stabili dac
potenialul promovat va fi capabil s fac fa cu succes noilor cerine i sarcini impuse de noua
sa postur.
4. Evaluarea psihologic n vederea formrii profesionale. Evaluarea personalului angajat
pentru o posibil formare face parte dintr-un proces mai complex care presupune: (a) analiz
organizaional examinarea ansamblului de factori care faciliteaz sau ngreuneaz
transferul de noi abiliti dobndite n urma formrii pe post; (b) analiza sarcinii utilizat de
regul pentru depistarea obiectivelor de formare ce condiioneaz performana unor serii de
116
activiti presupuse de o slujb anume i (c) analiza persoanei cel mai adesea se utilizeaz
n acest sens programe de apreciere a performanei din dou motive (c1) diagnosticarea
punctelor tari/slabe ale angajatului ca punct de sprijin n dezvoltarea sa profesional i (c2)
evaluarea angajatului n scopul lurii de decizii cu caracter administrativ (creteri salariale,
promovri) (Muchinsky, 1999, pp. 175-179).
3.3.3. Organizarea evalurii psihologice n mediul organizaional

Este indicat ca evaluarea psihologic s se deruleze ntr-un cadru aparte, dup o serie de
reguli bine precizate, ntruct aceasta trebuie s fie ct mai complex, s acopere (descopere) ct
mai mult din personalitatea subiectului. n acest sens, W. Stern (apud Pitariu, 1983, p. 91) propune
o schem organizatoric a evalurii psihologice: (a) componentele de baz evaluarea
senzaiilor, percepiei, memoriei, limbajului, imaginaiei etc; (b) componentele intelectuale
examinarea funcional a inteligenei i a aspectelor acesteia (raionament, judecat, abstractizare,
comparaie, combinaii, creativitate); (c) componentele personale structura reaciilor generale,
dinamica personalitii, universul valoric. O schem uor diferit propune i G. Allport (Pitariu, p.
91), care consider c evaluarea psihologic trebuie s urmreasc: (a) sistemele psihofizice
determinante constituie/temperament i aptitudini, eventual inaptitudini; (b) componentele
speciale natura comportamentelor dobndite; (c) organizarea dinamic a personalitii i (d)
sistemul relaional i adaptarea la mediu.
Evaluarea psihologic are un caracter global, de ansamblu, concluziile sale presupunnd
ntotdeauna prelucrarea unei varieti de informaii despre subiectul n cauz. Sinteza final (care
reflect de regul diagnosticul) trebuie prezentat ntr-o manier accesibil care s permit
relevarea acurat a profilului psihologic al acestuia.
3.3.4. Inventarele de personalitate i organizaia

P. Muchinsky considera c utilizarea inventarelor de personalitate n previzionarea reuitei
profesionale a parcurs un ciclu complet. La nceputul psihologiei organizaionale se credea c
variabilele ce in de personalitate condiioneaz performana profesional, motiv pentru care
psihologii acelor vremuri au nceput s apeleze la inventare de personalitate de tip omnibus67
care, dei dezvoltate de clinicieni, se considera c sunt capabile s prevad reuita perofesional.
n timp ns s-a ajuns ca acestea s fie utilizate nu numai n exces, ci chiar neadecvat, n situaii n
care nu era stabilit tiinific nici o corelaie ntre scorurile obinute de un individ i performana
acestuia pe postul respectiv. Acest fapt a cauzat lansarea unor serii de atacuri la adresa tuturor
inventarelor de personalitate pe motivul invadrii intimitii subiectului. Mai mult, psihologi de
prestigiu au pus chiar sub semnul ntrebrii capacitatea evalurilor psihologice de a nelege i
anticipa cu adevrat comportamentul uman.
67
- un astfel de exemplu este i Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota (MMPI, 1943).
117
Totui, majoritatea psihologilor organizaionali au continuat s susin c anumite variabile

ce in de personalitate influeneaz n mod semnificativ performana profesional, astfel nct au
purces la conceperea unor inventare de personalitate destinate exclusiv evalurii persoanelor din
cmpul muncii. Astfel, rezultatele s-au dovedit de departe relevante. Iat cteva exemple n acest
sens (Muchinsky, 1999, pp. 109-110): (1) Gough (1984) a dezvoltat o scal de personalitate
pentru msurarea potenialului managerial prin intermediul unor atribute precum organizat,
capabil, matur, ncreztor n forele proprii; (2) Hogan, Hogan i Busch (1984) au elaborat o
scal menit a msura capacitatea de a relaiona cu ceilali, aa cum este ea definit prin
grijuliu, plin de consideraie, cooperant; (3) Strack (1986) a conceput o scal de apreciere
obiectiv a opt stiluri de personalitate - introvert, inhibat, cooperant, sociabil, ncreztor, puternic,
respectuos, sensibil; (4) Saville i Holdsworth au dezvoltat un chestionar care permite
aprecierea profilurilor profesionale pentru trei grupe ocupaionale: management, servicii i sectorul
tehnic.
3.3.5. Utilitatea testelor i eficiena organizaional

O ntrebare justificat i foarte des ntlnit n mediul organizaional este n ce msur
perfecionarea tehnicilor de selecie a personalului contribuie la creterea eficienei sau
profitabilitii de ansamblu a unei organizaii. Amintim mai jos o serie de studii68 care au ncercat s
arate utilitatea unui program de evaluare valid (Muchinsky, 1999, p. 164).
Schmidt, Hunter, McKenzie i Muldrow (1979) au estimat ct cost o companie care
utilizeaz un program valid de selecie a angajailor o astfel de msur. Mai nti cercettorii au
recurs la analiza postului de programator PC, cerndu-le apoi supervizorilor69 s estimeze
valoarea (financiar a) programatorilor slabi, medii i buni. Rspunsurile colectate au fost
prelucrate mpreun cu alte informaii colaterale cum ar fi: (1) un anumit test utilizat n angajarea
programatorilor PC are o validitate de .76; (2) cost 10 $ administrarea testului pentru fiecare
candidat; (3) au fost angajai de companie peste 4.000 de programatori; (4) n fiecare an sunt
angajai peste 600 de noi programatori; i (5) odat angajat, un programator mediu ocup acest
post aproape 10 ani. Folosind toate aceste informaii, autorii studiului au comparat utilitatea
ateptat a testului cu a altor teste care au fost utilizate n trecut i a cror validitate se situa ntre
.00 i .50. Au examinat de asemenea efectul diferitelor raporturi de selecie70, a cror valoare se
situa ntre .05 i .80. Costul finanaciar al companiei respective pentru utilizarea unui test cu o
validitate mai mare era surprinztor. Dac testul utilizat n trecut avea o validitate de .50, iar
68
- studii de acest gen au artat c utilitatea testelor valide crete eficiena prin reducerea fluctuaiei de personal, a
duratei de formare i a accidentelor de munc. Elementul cheie n mbuntirea utilitii este validitatea. Impactul
validitii unui test asupra performanelor ulterioare pe post este covritor; nu exist substitut pentru utilizarea unor
tehnici de selecie bune (Muchinsky, 1999, p. 164).
69
- acetia au luat n considerare o serie de factori precum viteza, numrul de erori etc.
70
- raportul de selecie reprezint raportul dintre numrul de posturi libere i numrul de candidai pe post.
118
raportul de selecie era de .80, creterea n eficien (adic rezultatul angajrii unor persoane mai
bine pregtite) era de 5,6 milioane de dolari pe ani71.
Exist ns i cteva amendamente. Cascio (1993) a atacat ideea c toi candidaii crora li
se ofer postul accept i sunt angajai. n practic, candidaii cu scoruri foarte mici trebuie
acceptai n locul celor cu scoruri foarte mari, dar care refuz oferta de angajare. Atunci cnd rata
omajului este sczut, companiile sunt obligate s i diminueze preteniile la angajare n scopul
ocuprii posturilor libere. Chiar i atunci cnd rata omajului este ridicat, 80-90% din populaia de
vrst activ lucrez, astfel nct abia dac se reuete transferul talentului latent ctre
organizaii cu standarde de selecie ridicate. Importana crescut a acestor descoperiri este c, n
timp ce utilitatea constituie un concept preios n influenarea deciziilor de personal, o serie de
factori determin ca aceasta s conduc la estimri inexacte sau cel puin ntmpltoare.
Dei Carson, Becker i Henderson (1998) au fcut unele progrese n a convinge managerii
s neleag analiza utilitii unor testri valide, ei au constatat c gradul de acceptare a procedurii
de ctre manageri este nc foarte sczut. Whyte i Latham (1997) consider reticena
managerilor n a nelege i accepta concluziile logice fundamentate statistic n ceea ce privete
utilitatea unui program de evaluare valid, ca fiind inutilitatea analizei utilitii. Cronshaw (1997)
sugereaz c cea mai bun utilizare a acestei proceduri o constituie valoarea sa informaional
furnizat de psihologi n asistarea managerilor n cadrul procesului de luare a deciziilor de
personal.
3.4. Implicaii manageriale ale personalitii

Rolul pe care l joac personaltatea uman n activitile cu caracter managerial este
aadar covritor, chiar determinant. Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea acestuia de a
prelua riscul i rspunderea fa de aciuni ce depind de factori mai puin ceri pentru alii, intuiia
sa fa de strategiile viitoare, sigurana de sine i calmul n relaiile cu partenerii, autoritatea pe
care trebuie s o exercite ca manager (Prodan, 1999, p. 83) iat doar cteva exemple de astfel
de determinri. Specialitii europeni n domeniu au identificat opt tipologii de manager, tipologii
ce se regsesc n combinaiile particulare ale emotivitii, reactivitii i reinerii primare/secundare
a excitaiei nervoase (idem, pp. 83-84):
1. Managerul nervos prezint o mobilitate i vitez de gndire crescute, o mare reactivitate,
plictisindu-se repede, reinnd impresiile imediate, cutnd cu aviditate informaii pe care nu le
analizeaz ns suficient, adesea singuratic i nerbdtor, oferind rapid soluii i rspunsuri,
adept al schimbrii; eficinet n adoptarea mai multor meseri, reprezint totui un element
tensionant pentru grup (echip);.
2. Managerul sentimental de o mare sensibilitate, este mai degrab introspectiv,
reacionnd cu precdere la impresiile imediate, atras de art, destul de stabil psiho-emoional,
71
- s nu uitm c aceste sume in de utilizarea unui singur test pe an pentru a angajare. Dac extindem aceste principii
de testare la celelalte posturi sau/i companii (i de-a lungul timpului) valoarea financiar se ridic la miliarde de
dolari.
119
sociabil, dei timid i uneori melancolic; cutnd adevrul i fiind mai puin ofensiv, nu rezist
pe termen lung la solicitrile dure ale managementului concurenial.
3. Managerul coleric optimist, dei adesea emotiv, susceptibil, uneori violent, cutnd
atingerea imediat a rezultatelor precum i fixarea de noi obiective, angajndu-se n activiti
cu risc crescut, imprudent i superficial; fiind idealist, se entuziasmeaz uor, dovedindu-i
eficiena n momente care nu presupun o activitate permanent i rutinier a echipei.
4. Managerul pasionat nerbdtor, dominator i independent, nu ine seama de propriile
interese, fiind mai puin pragmatic, dei foarte bun cunosctor al domeniului n care activeaz;
nu are viziune de ansamblu, fiind eficient n activiti cu scop limitat sau n departamente cu
obiective precise.
5. Managerul sangvin prezint o mare capacitate de adaptare, stabil psiho-emoional, fire
analitic i calm, nu se angajaz n aciuni riscante; preocupat mai ales de rezultatul final,
caut s i neleag subalternii, fiind mai degrab potrivit pentru managementul mediu sau de
linie.
6. Managerul flegmatic foarte hotrt, posed un nivel redus de creativitate, distant, foarte
calm, manifestnd mai puin ncredere n cei din jur, greu influenabil, dovedindu-i eficiena n
poziii ce presupun un grad ridicat de periculozitate.
7. Managerul amorf calm, mai degrab indiferent, adesea neglijent, foarte puin ofensiv,
stabil psiho-emoional, lent n reacii, fiind bonom, tolerant, ideal n situaii critice unde poate da
dovad de reactii oportune.
8. Managerul apatic inactiv, cu o lentoare crescut, singuratic, caut linitea i calmul, cu o
capacitate diminuat de efort, renun repede, nesesiznd situaiile favorabile; este ineficient
ca manager, fiind mai degrab potrivit pentru activiti simple, segmentare care nu presupun
efort, imaginaie sau risc.
Iat deci suficiente motive pentru care diagnosticarea adecvat a tipului de personalitate se
dovedete esenial atunci cnd se afl n discuie responsabilitatea i eficiena managerial. Nu
oricine este nzestrat pentru aceast funcie, cu att mai mult pentru orice nivel managerial.
Tocmai de aceea este necesar identificarea i utilizarea unui instrument sau a unui set de
instrumente valide, care s detecteze: (a) trsturile comune specifice unei poziii de conducere
(profil general al managerului); (b) atributele native necesare diferitelor niveluri de management
(profile ale managerului de top, mediu sau de linie); (c) persoanele optime desemnate s ocupe
aceast funcie (selecia propriu-zis); (d) persoanele cele mai nimerite pentru ascensiunea
profesional sau pentru dezvoltarea i extinderea competenelor personale i profesionale
(selecia pentru promovare/formare).
120
Biblioteca Online
Profilul psihologic al managerului romn
P
PAAR
RTTE
EAAA
APPLLIIC
CAATTIIV
V::
Capitolul 4: Designul cercetrii
Capitolul 5: Concluzii
C
CAAP
PIITTO
OLLU
ULL IIV
V::
S
STTU
UDDIIU
ULL C
CAAR
RAAC
CTTE
ER STTIIC
RIIS CIILLO
ORRD
DEEP
PEER
RSSO
ONNA
ALLIITTA
ATTE
EII
C
COOM
MPPO
ORRTTA
AMME
ENNTTA
ALLE
EAALLE
EMMA
ANNA
AGGE
ERRIILLO
ORR
4.1. Obiectivul i ipotezele cercetrii
4.1.1. Cadrul de referin i scopul cercetrii

Cercetrile din domeniul psihologiei organizaionale au cptat consisten i tradiie mai
ales n spaiul american. Sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX au adus n SUA o revoluie
industrial i social fr precedent. Au aprut numeroase organizaii, mai ales n sectorul industrial
- pilonul economiei americane - care au nceput s produc masiv cu resurse interne sau importate,
s-a dezvoltat sectorul serviciilor publice i private i, concomitent, s-a pus problema crerii unor
politici organizaionale care s le asigure continuitatea i s le creasc productivitatea.
Administrarea ct mai eficiente a firmei ca i a angajailor a devenit o stringen n condiiile n care
s-a dezvoltat repede concurena de pia, iar oferta de for de munc era n continu cretere.
Presiunea resimit din partea concurenei era n permanen corelat cu diversificarea necesitilor
pieei de consum. Iar conductorii organizaiilor trebuiau s gseasc ntr-un timp scurt noi formule
de a face fa celor dou presiuni. Astfel, a aprut necesitatea selectrii celor mai buni oameni de
conducere care s fac fa schimbrilor rapide, adoptnd cele mai bune tactici i strategii de
cretere a productivitii i, prin aceasta, a eficienei organizaiilor n care activau. n tot acest timp,
psihologii nu aveau cum s ignore prefacerile sociale i economice din societatea american, fiind
antrenai repede n serviciile i particularitile industriei noii lumi. n scurt timp, psihologia asista la
naterea i dezvoltarea unui nou subdomeniu: psihologia industrial. Iar cercetrile ulterioare ale
promotorilor Walter Dill Scott, Frederik W. Taylor sau Moris S. Viteles aveau s fac din aceasta un
domeniu cu propria lui istorie care n Europa era nc n ,,fa.
n scurt timp, psihologii industriali aveau s contientizeze necesitatea elaborrii unor
instrumente optime menite s identifice i s selecteze din ce n ce mai precis persoanele potrivite
pentru paleta larg de posturi n continu dezvoltare i diversificare (att executive, ct i de
conducere) i a adaptrii lor n funcie de evoluia pieii. Selectarea celor mai buni manageri asigura
i personal executiv eficient, iar aceste dou elemente constituiau ingredientele unei reete de
succes care a fost mult vreme invidiat de europeni.
Cercetrile i experiena au relevat o serie de factori intercorelai care influeneaz
comportamentul managerial, ca de exemplu: mediul (resurse umane i fizice), climatul
organizaional, sistemul informaional inter/intraorganizaional, motivaia, personalitatea (vrsta,
temperamentul), poziia ierarhic, modalitile de promovare etc. ncercnd identificarea factorilor
122
care asigur/cresc eficacitatea unui manager, unii autori au accentuat asupra trsturilor de
personalitate (extraversiune, dominan/ascenden, stabilitate emoional, ncredere n sine,
responsabilitate/perseveren, empatie, asumarea riscurilor etc.), n timp ce alii au considerat mai
important contextul (situaia) care poate aciona ca un catalizator n ndeplinirea atribuiilor de
conducere. Cercetrile au relevat i alte caracteristici individuale care asigur eficacitatea unui
manager: variabilele demografice (sex, vrst, educaie, statut social etc.), aptitudinile (inteligen i
mai ales aptitudini verbale/de comunicare), achiziiile profesionale (teoretice i practice) i chiar
caracteristicile fizice (vezi Lvy-Leboyer, 2001, p. 331). Dincolo de aceti factori, s-au luat n
considerare i o serie de particulariti comportamentale reunite sub conceptul de stil de
management care intervin n ndeplinirea funciilor manageriale. Modelele comporamentale s-au
cristalizat n funcie de mai multe determinante, ntre care cele mai relevante sunt calitile
personale, atitudinile n relaiile umane i contextul situaional. Am amintit deja studiul elaborat de A.
Prodan (1999) cu privire la caracteristicile comportamentale ale stilurilor de management (urmrind
n principal analiza a dou variabile: motivaia i comportamentul managerilor), profilul
comportamental realizat reunind trei componente: gradul de structurare a sarcinilor, modalitatea de
adoptare a deciziilor i atitudinea fa de subordonai.
Scopul cercetrii. Pornind de la diviziunea muncii pe orizontal, respectiv pe vertical(vezi
Capitolul I al lucrrii, punctele 1.2.3. i 1.2.4.), ne-am propus s prezentm comparativ profilele
personale ale managerilor romni dup dou criterii - funciune intern i nivel de management,
utiliznd inventarele de personalitate i de valori propuse de L. V. Gordon. Astfel, ntruct
compartimentarea pe criteriu funcional reprezint diviziunea elementar a muncii pe orizontal,
fiind cel mai des ntlnit i n firmele romneti, numrul de angajai (i, implicit, de persoane cu
funcii de conducere) care activeaz n cadrul funciunilor este mai mare, fapt ce ne-ar fi permis
obinerea unor date suficiente pentru a le putea exploata. n plus, natura actvitii fiecarrei funciuni
impune nu numai o anumit pregtire profesional, ci i o anumit configuraie de trsturi i surse
de motivare. n acest sens, am optat pentru trei funciuni producie, comercial, financiar ca
urmare a faptului c sunt comune majoritii firmelor de producie, ocupnd poziii centrale n
organigrama acestora. Mai mult, funciunea comercial este relativ nou n peisajul romnesc, ea
aprnd odat cu trecerea economiei de la sistemul centralizat la cel concurenial, motiv pentru
care nu putem vorbi nc de o specializare autentic n acest domeniu, dar nici de o delimitare
propriu-zis a activitilor specifice, situaie care ridic probleme n gsirea de persoane care s
corespund cel mai bine profilului de tip comercial. n lotul investigat de noi, majoritatea angajailor
din cadrul acestei funciuni aveau specializri de baz n economie i inginerie profesii specifice
sectorului financiar sau produciei. innd cont de aceste aspecte, ne intereseaz s observm
dac apar diferene semnificative ntre loturile corespunztoare celor trei funciuni att din prisma
configuraiei de trsturi i valori, ct i a stilului de comportament predominant (dac acesta
exist).
De cealalt parte, am considerat interesant s comparm loturile de manageri i dup
criteriul nivelului diviziunii pe vertical a muncii. Desigur, acest proces mbrac aspecte diferite,
123
funcie de aria de activitate i specificul organizaiei n cauz, numrul de nivele de management

putnd diferi de la cteva nivele (de la supervizor la manager general, ca n cazul multora din
firmele de producie) pn la dou, cel mult trei (ca n cazul universitilor / institutelor de cercetare).
Noi am optat pentru diviziunea n trei trepte linie, nivel mediu, top att pentru c rspundea cel
mai bine necesitilor studiului nostru, ct i pentru c ea corespunde n cea mai mare parte
realitii autohtone (chiar dac etichetele difer sau delimitrile nu sunt foarte precise). Putem
motiva alegerea acestui criteriu prin aceea c nu oricine poate ocupa poziii de conducere i c, mai
mult, accederea la diferite nivele de management presupune o combinaie specific de factori
personali / comportamentali.
n ceea ce privete alegerea inventarelor lui Gordon (Inventarul de Personalitate GPP-I,
Inventarul de Valori Personale SPV, i Inventarul de Valori Interpersonale - SIV), acestea ni
s-au prut cele mai potrivite scopurilor cercetrii noastre, n principal pentru c: (a) cele trei
inventare reunite ntr-un instrument adaptat dup modelul bateriei SOSIE, acoper mai multe
componente ale personalitii dect celelalte inventare cunoscute (de exemplu 16 PF sau CPI); pe
lng opt trsturi de personalitate fundamentale, sunt evaluate i sursele de motivare care
influeneaz aciunile i comportamentele indivizilor (valori personale), precum i cele care i fac
simit prezena n cadrul relaiilor cu ceilali (valori interpersonale); (b) dei numeroase studii au
relevat corelaii semnificative ntre unii factori din inventarele lui Gordon i factori din inventarele CPI
sau 16 PF (vezi, de exemplu, SOSIE. Manuel dApplication, 1999, pp. 58-59, 63, 65), am preferat
utilizarea primelor i datorit economiei de timp pe care o presupune aplicarea i cotarea
rspunsurilor; (c) n plus, subiectului i se solicit rspunsuri prin alegere forat, ceea ce le face mai
rezistente la distorsiunile provocate de tendina spre bun impresie i (d) nu n ultimul rnd,
inventarele lui Gordon au fost construite i perfecionate n special pentru evaluare n scopul
seleciei profesionale1, dovedindu-i valoarea n principal prin utilizarea ndelungat care a condus
la acumularea de date relevante pentru acest domeniu.
4.1.2. Ipotezele cercetrii

Natura scopului cercetrii noastre ne-a permis derivarea unor ipoteze cu titlul general care
se constituie n linii directoare pentru analiza i interpretarea datelor obinute.
Ipoteza 1: Ne ateptm la diferene semnificative ntre anumite componente (trsturi de
personalitate i/sau valori) ale profilelor managerilor investigai dup criteriu funciune intern
(producie, financiar i comercial).
Ipoteza 2: Preconizm, de asemenea, apariia unor diferene semnificative ntre profilele de
personalitate i valori stabilite n funcie de nivelul de management, aceste diferene putnd
explica n parte eficiena indivizilor pe nivelul ierarhic avute n vedere.
Ipoteza 3: Ne ateptm la prevelena a cel puin unui stil de conducere dup criteriul funciune
intern (care acoper diviziunea pe orizontal a muncii), repectiv nivel de management (care
acoper diviziunea pe vertical a muncii).
1
- precizm c i instrumentul utilizat de noi este rezultatul unor eforturi de adaptare n acelai scop.
124
4.2. Descrierea lotului investigat

Inventarele de personalitate i valori au fost aplicate unui numr de 188 subieci persoane
cu funcii de rspundere n cadrul a trei societi cu capital mixt (RAFO, COMINCO i ARPECHIM).
Tabelele 4-1 i 4-2 prezint distribuia cazurilor din lotul studiat dup criteriile funciune intern,
respectiv nivel de management. Facem observaia c, din totalul cazurilor, nu toate au putut fi
ncadrate n una sau alta dintre funciuni dat fiind natura posturilor i nivelelor ocupate de o parte
dintre subieci.
Tabel 4-1: Distribuia absolut i procentual a cazurilor pe funciuni
Numr cazuri
Funciune
efectiv procente (%)
producie 47 50.5
comercial 21 22.6
financiar 25 26.9
Total cazuri analizate 93 100.0
Tabel 4-2: Distribuia absolut i procentual a cazurilor dup nivele de management
Numr cazuri
Nivel de management
efectiv procente (%)
linie 36 19.1
mediu 82 43.6
top 70 37.2
Total cazuri analizate 188 100.0
4.3. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor

Demersul cercetrii de fa s-a bazat pe utilizarea a trei inventare construite de Leonard. V.
2
Gordon (Inventarul de Peronalitate Gordon GPP-I, Inventarul de Valori Personale SPV i
Inventarul de Valori Interpersonale - SIV) reunite ntr-un ansamblu unitar dup modelul bateriei
SOSIE3 (propus de autor n 1991) a crei aplicare permite asocierea principalelor trsturi de
personalitate i valori (personale, respectiv interpersonale) ale individului ntr-un profil unic.
Astfel, instrumentul utilizat de noi cuprinde 98 de itemi (grupuri de afirmaii), a cror
administrare dureaz aproximativ 50 de minute, fiind format din dou pri distincte, prima coninnd
Inventarul de personalitate (GPP-I), iar a doua Inventarul de valori personale (SPV) i
Inventarul de valori interpersonale (SIV). Etichetele scalelor care msoar cele 9 trsturi de
personalitate, respectiv cele 12 valori (personale i interpersonale) au fost completate sau nlocuite
cu termeni echivaleni, astfel nct s-i pstreze sensurile iniiale. De aceea, mai jos vom prezenta
att denumirile scalelor originale (cu caractere ngroate), ct i denumirile alternative (ntre
paranteze). Instrumentul rezultat poate fi aplicat individual sau colectiv, mai ales n scopul seleciei
2
- adaptate pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie Aplicat PSITEST Iai n urma a numeroase cercetri.
3
- vezi i SOSIE. Manuel dApplication, ECPA, Paris, 1999, pp. 5-12.
125
i orientrii profesionale (atunci cnd se dorete inventarierea rapid a unor trsturi de prim
importan ale personalitii individului, precum i a sistemului valoric al acestuia).
4.3.1. Inventarul de Personalitate4 (GPP-I)
4.3.1.1. Prezentare general

Inventarul de Personalitate Gordon permite surprinderea i nelegerea a opt trsturi de
personalitate (1982, p. 5) ascendena, responsabilitatea, stabilitatea emoional, sociabilitatea,
circumspecia, gndire original, relaiile interpersonale i energia dar i a unui factor compozit
rezultat din suma scorurilor brute obinute la primii patru factori enumerai, anume stima de sine5.
Ca modalitate de structurare a itemilor, inventarul se prezint sub forma unor seturi de
afirmaii dispuse n tetrade, fiecare dintre cele opt trsturi fiind reprezentat alternativ de una din
cele patru fraze ale acesteia, primii patru factori ascenden, responsabilitate, stabilitate
emoional i sociabilitate fiind surprini de grupele de itemi de la 1 la 18, iar ultimii patru factori
circumspecie, gndire original, relaii interpersonale i energie de grupele cuprinse ntre 19 i
38. Fiecare grup de afirmaii conine dou fraze cu grad ridicat de dezirabilitate social, n vreme
ce ultimele dou fraze prezint un nivel sczut (sunt percepute ca dezavantajoase). Fiind un
inventar cu alegere forat6 (idem, pp. 5-6), subiectul este nevoit s rspund pentru fiecare tetrad
prin indicarea (a) poziiei care i se potrivete cel mai bine i (b) poziiei care i se potrivete cel mai
puin (s. a. p. 5).
4.3.1.2. Semnificaia scalelor

Descrierile trsturilor de personalitate msurate de GPP-I au la baz coninutul itemilor,
fiind de altfel confirmate i de informaii provenite din surse adiacente (alte evaluri, interviuri, date
de validare). Interpretarea scorurilor sczute, respectiv ridicate la scalele inventarului poate fi
reflectat de o serie de tendine, aa cum au fost ele prezentate de Gordon (pp. 6-8):
1. Ascenden (Afirmare) (A). Notele ridicate obinute la acet factor caracterizeaz persoane
ce posed o oarecare ascenden verbal, care joac un rol activ n viaa grupului i care dau
dovad de siguran de sine n relaiile cu ceilali. Cotele mici reflect de regul persoane care
joac mai degrab un rol pasiv n grup, care mai curnd ascult dect vorbesc, crora le
lipsete ncrederea n ele nsele i care las iniiativele n seama altora, care au tendina de a se
baza pe sfaturile celorlali.
2. Responsabilitate (Autodosciplin/Perseveren) (R). Persoanele ce obin scoruri ridicate
la acest factor se caracterizeaz prin capacitate de a rezolva i finaliza sarcinile ncredinate,
prin tenacitate, credibilitate i seriozitate. De cealalt parte, persoanele ce obin scoruri mici
finalizeaz greu sarcinile neinteresante, fiind mai degrabp instabile sau chiar iresponsabile.
4
- iniial, GPP-I se compunea din dou teste complementare: Profilul Personalitii i Chestionarul de Personalitate pe
care Gordon le-a grupat pentru a alctui un instrument singular menit a msura nou trsturi de personalitate.
5
- inventarul acoper aadar ariile eseniale ale personalitii n funcionarea normal, de zi cu zi a acesteia, aplicarea sa
fiind posibil ncepnd cu nivelul gimnazial (aprox. Clasa a V-a).
126
3. Stabilitate emoional (Autocontrol) (SE). Scorurile ridicate arat persoane stabile, care
aproape nu cunosc strile de tensiune nervoas, anxietatea sau angoasa. La polul opus, notele
mici caracterizeaz persoane anxioase, ncordate, hipersensibile, cu toleran sczut la
frustrare.
4. Sociabilitate (Extraversiune) (S). Persoanelor cu note ridicate le place compania celorlali,
le place s lucreze mpreun cu alte persoane, adic viaa n grup/social n general.
Dimpotriv, persoanelel cu scoruri mici nu agreeaz viaa n grup, suport cu greutate sau chiar
resping contactele i relaiile sociale.
5. Circumspecie (Rezerv/Prevedere) (C). Cotele ridicate caracterizeaz persoanele foarte
prudente care cumpnesc ndelung naintea lurii unei decizii i crora nu le place s rite.
Persoanele impulsive, care de obicei iau decizii n prip i n mod neateptat, crora le place s
i ncerce norocul i care caut senzaiile tari obin note mici la acest factor.
6. Gndire original (Curiozitate/Deschidere spre idei) (O). Scorurile mari sunt obinute de
regul de persoane crora le place s abordeze probleme complexe, care posed o anumit
curiozitate intelectual, care agreeaz discuiile generatoare de reflecie, fiind atrase de idei
inovatoare. Cotele sczute n schimb caracterizeaz persoanele crora le displac situaiile
complicate sau inedite, care nu caut neaprat achiziionarea de noi cunotine i care nu
apreciaz de fel discuiile neobinuite, nefamiliare.
7. Relaii interpersonale (ncredere n ceilali/Toleran) (P). Persoanele ce obin note
ridicate manifest ncredere n ceilali, sunt tolerante, rbdtoare, nelegtoare. Pe de alt
parte, persoanele ce obin scoruri mici sunt nencreztoare i critice cu ceilali, iritndu-se i
enervndu-se cu uurin atunci cnd nu le place ceva fcut de alte persoane.
8. Energie (Dinamism) (E). Notele ridicate caracterizeaz persoanele dinamice, energice, care
muncesc repede i sunt capabile s fac mai mult dect majoritatea oamenilor. n schim, notele
mici arat persoane cu vitalitate sczut care prefer un ritm mai lent, care obosescrepede i
care au un randament mai mic dect al majoritii oamenilor.
9. Stima de sine (Autovalorizare) (SS)7. Aceast scal a fost dezvoltat n cadrul inventarului
ca urmare a particularitilor intrinseci pe care le prezint. n fapt, frazele constituente ale
tetradelor sunt nelese de subieci ca reprezentnd caracteristici dezirabile sau indezirabile din
punct de vedere social. Astfel, persoanele care opteaz sistematic pentru propoziiile dezirabile
social sunt considerate ca avnd o stim de sine crescut, n contrast cu cele care aleg
preponderent caracteristici indezirabile social.
6
- s-a observat n general c prezentrile bazate pe alegere forat sunt mai puin sensibile la distorsiunile provocate de
dorina subiectului de a face bun impresie. De asemenea, itemii ce alctuiesc tetradele au fost alei n urma a
numeroase analize factoriale, precum i a studiilor amnunite privind tehnicile de alegere forat (Gordon, 1982, p. 6).
7
- suficiente cercetri apreciaz stima de sine drept caracteristica determinant a personalitii. De altminteri, se pare c
acest concept prezint o importan interpretativ aparte, n special n cazul valorilor minime care reflect cel mai
adesea adaptare personal precar, dificulti n parcurgerea traseului educaional precum i n integrarea
profesional (idem, pp. 12-13).
127
4.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)

De regul, individul uman poate fi apreciat funcie de (a) trsturile caracteristice ale
comportamentului (modaliti de reacie n situaii date) i (b) pornirile motivaionale, respectiv
valorile de care se simte ataat. n acest sens, sistemul axiologic al unei persoane poate permite
determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse, precum i gradul de reuit a acestora. Astfel,
deciziile imediate, proiectele pe termen lung suport influena contient sau nu acestui sistem
valoric, motiv pentru care satisfacia personal a unei persoane depinde n mare msur de
posibilitatea exprimrii propriilor valori n viaa de zi cu zi. Existena unor valori incompatibile sau a
unui conflic valoric ntre indivizi duce de cele mai multe ori la apariia problemelor personale sau/i
interpersonale.
O metod viabil de msurare a valorilor individuale const din determinarea importanei
acordate diferitelor activiti;: aceast abordare s-a situat la temelia SPV, care i propune
msurarea unor valori-cheie (spirit practic, realizarea de sine, varietate, decizie, organizare i
orientare spre scop) ce permit stabilirea i nelegerea modului n care individul uman face fa
problemelor cotidiene (1990, p. 5). Modalitatea de structurare a itemilor este similar cu cea a GPP-
I n sensul distribuirii acestora n 30 de triade care impun de asemenea tehnica alegerii forate.
Asemntor, subiectul bifeaz afirmaia care prezint cea mai mare importan pentru el, dar i pe
cea neimportant sau mai puin important (idem, p. 6).

Interpretarea scalelor s-a realizat n parte prin coninutul itemilor care le compun i care
reflect ceea ce este important pentru individ (atunci cnd acesta obine scori ridicate; scorurile mici
nu dein descrieri specifice, subiecii n cauz neagrend sau nefiind de acord cu valoarea
respectiv). Iat mai jos aceste valori personale aa cum au fost ele determinate de Gordon (idem,
pp. 7-8):
1. Spirit practic (Avantaje imediate/Valori materiale) (Pr). Caracteristici: s aib mereu bani,
s efectueze doar ceea ce este rentabil, s extrag profit maxim din bunurile sale. Noteleridicate
arat persoane materialiste care prefer mai degrab activitile practice cu utilitate imediat i
care sunt avantajoase din punct de vedere economic.
2. Realizare de sine (Obiective nalte/Autodepire) (Rs). Caracteristici: s rezolve probleme
ardente, s fie stimulat de pariuri cu sine nsui, s ridice ct mai sus criteriile reuitei proprii, s
fac tot ceea cei st n putin pentru ndeplinirea sarcinilor importante, s reuasc cu succes
n orice activitate ntreprins. Cotele mari reflect persoane care acord o importan crescut
reuitei i progresului, plcndu-le posturile care implic provocri, n special cele care
presupun iniiativ i n care eforturile sunt recompensate ntr-un fel sau altul.
3. Varietate (Noutate) (Va). Caracteristici: s fac lucruri noi i variate, s aib parte de
experiene inedite, s poat cltori des, s ajung n locuri neobinuite, exotice, s i asume
128
riscuri. Persoanele ce obin cote ridicate prefer s nu le fie limitat cmpul de aciune, plcndu-
le s se confrunte cu situaii noi i diferite, apreciind pozitiv sarcinile nerutiniere.
4. Decizie i iniiativ (Convingeri proprii i implicare) (De). Caracteristici: s aib convingeri
ferme i bine nchegate, s ia decizii rapide, s se ndrepte ntotdeauna direct spre int, s i
pun deciziile n practic. Notele ridicate caracterizeaz persoane care i apreciaz pozitiv
propriile opinii precum i capacitatea de a reflecta, care agreeaz sarcinile ce implic luarea
deciziilor.
5. Organizare i metod (Mediu structurat) (Og). Caracteristici: si organizeze bine munca,
s i in lucrurile la locul lor, s fie ordonat, s fac lucrurile la timpul lor. Persoanele ce obin
scoruri mari au tendina de a fi organizate i de a aborda sistematic orice activitate, indiferent de
natura sau importana acesteia; de asemenea, prefer planificarea prealabil a activitilor,
cutndu-le chiar pe cele rutiniere.
6. Orientare ctre scop (Obiective clar definite) (Os). Caracteristici: s aib un obiectiv precis
spre care s tind, s persevereze n rezolvarea problemelor, s tie cu certitudine ce va urma.
Cotele ridicate denot persoane care prefer posturile ce presupun cerine i obiective clare i
care au tendina de a se concentra pe sarcin, limitndu-i cmpul de aciune funcie de scopul
urmrit.
4.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)

Sistemul axiologic al unei persoane ofer informaii preioase pentru nelegerea aciunilor
sale, precum i pentru preconizarea gradului de reuit a acestora. Deciziile pe termen scurt,
obiectivele existeniale sunt influenate n egal msur de acest sistem de valori. SIV urmrete
msurarea valorilor interpersonale, valori ce condiioneaz i reflect totodat relaiile individului cu
cellalt. Importana acestor valori rezid n rolul pe care l joac n adaptarea individului la viaa
personal, social, conjugal i profesional (1979, p. 1).

Ca i n cazul SPV, interpretarea scalelor s-a realizat n parte prin coninutul itemilor care le
compun i care reflect ceea ce este important pentru individ (atunci cnd acesta obine scori
ridicate; scorurile mici nu dein descrieri specifice, subiecii n cauz neagrend sau nefiind de acord
cu valoarea respectiv). Prezentm mai jos aceste valori interpersonale (idem, p. 2):
1. Dependen (Susinere din partea altora/Aprobare) (Dp). De a fi tratat cu nelegere,
bunvoin i grij, de a primi ncurajri din partea celorlali.
2. Conformism (Norme de conduit) (Co). De a aciona n concordan cu normele sociale, de
a respecta cu strictee regulile, de a face ceea ce este acceptat i valorizat de societate, de a fi
conformist.
3. Consideraie social (Recunoatere social) (Cs). De a fi respectat, admirat, de a fi
considerat important, de a primi laude, de a fi recunoscut de societate, de a se impune.
129
4. Independen (Libertate de aciune i decizie) (In) . De a avea dreptul de a face ce vrea,

de a fi liber s ia decizii, de a face lucrurile aa cum crede el de cuviin.
5. Bunvoin (Sprijin acordat altora/suport) (Bu). De a-i oferi serviciile celorlali, de a
mpri lucrurile cu ceilali, de a fi generoi.
6. Conducere (Gustul puterii) (Cd). De a-i dirija pe ceilali, de a avea autoritate asupra
celorlali, de a se afla ntr-un post de conducere sau care presupune exercitarea puterii.
***
Administrarea instrumentului se poate realiza individual sau colectiv; fiecrui subiect trebuie
s i se lase suficient timp pentru a termina de completat rspunsurile la toi itemii. Administrarea
inventarelor nu ridic probleme particulare n raport cu alte inventare clasice de personalitate.
Subiecii vor gsi pe prima pagin a caietului cu itemi toate indicaiile necesare pentru completare
pe care trebuie s le citeasc atent. Dat fiind natura modului de rspuns (o alegere cu plus i o
alegere cu minus), este posibil ca unii subieci s ntmpine dificulti n ceea ce privete
nelegerea consemnului. n acest caz, examinatorul trebuie s repete cu voce tare instruciunile din
caietul de itemi, insistnd asupra necesitii de a se da dou rspunsuri la fiecare tetrad sau
triad. De asemenea, examinatorul va completa mpreun cu subiectul datele de identificare
necesare la nceputul administrrii probei i se va asigura c subiectul a neles consemnul,
informndu-l pe acesta c nu exist limit de timp n completarea testului, dar c rspunsurile
trebuie s fie pe ct de posibil rapide i spontane. n instruirea subiectului, examinatorul trebuie s
insiste asupra a patru puncte importante de care depinde validarea rspunsurilor acestuia: (a)
necesitatea ca subiectul s dea dou rspunsuri (unul cu ,,plus, urmat de unul cu ,,minus) pentru
fiecare ansamblu de fraze, apoi necesitatea ca acesta s verifice rspunsurile date; (b) faptul de a
nu omite nici un ansamblu de itemi; (c) necesitatea ca subiectul s verifice concordana
numerotrilor atunci cnd trece la fiecare nou ansamblu i (d) necesitatea de a verifica de dou ori
ultimul ansamblu, n vederea sesizrii modului n care trebuie completat rspunsul.
4.4. Rezultate. Comentarii

Datele au fost prelucrate utilizndu-se aplicaia SPSS 10.00 pentru Windows. Pentru a
realiza comparaiile la factorii inventarelor Gordon n funcie de criteriile alese am utilizat testul t
pentru semnificaia diferenei ntre medii n cazul loturilor independente. Au fost calculate mediile
scorurilor brute la trsturile de personalitate i la valori pentru loturile difereniate pe criteriile
funciune intern i nivel de management; de asemenea, pornind de la aceste criterii, am
ncercat surprinderea stilului (stilurilor) de conducere specific(e) fiecrui lot.
***
1. n Tabelele 4-3 i 4-4 sunt prezentate mediile, valorile testului t i pragurile de
semnificaie corespunztoare comparaiilor la trsturile de personalitate i la valori obinute pe
grupurile de subieci difereniate dup criteriul funciune intern.
130
(a) Comparaie ntre funciunile producie - comercial

Tabel 4-3: Comparaiile ntre funciunile producie i comercial la factorii din inventarele
Gordon
Grupuri Prag de
Factori N Medii t
comparate semnificaie (p)
producie 47 24.25
A comercial 21 25.71 - 1.62 0.109
producie 47 28.74
R comercial 21 27.57 1.13 0.26
producie 47 26.85
SE comercial 21 26.28 0.58 0.56
producie 47 20.27
S comercial 21 27.23 - 3.44 0.001
producie 47 26.21
C comercial 21 25.33 0.76 0.45
producie 47 26.76
O comercial 21 27.90 - 1.06 0.29
producie 47 24.74
P comercial 21 25.42 - 0.69 0.49
producie 47 28.04
E comercial 21 28.95 - 0.89 0.38
producie 47 100.12
SS comercial 21 103.80 - 1.70 0.09
producie 47 12.65
Pr comercial 21 12.14 0.42 0.68
producie 47 17.95
Rs comercial 21 17.47 0.55 0.58
producie 47 7.42
Va comercial 21 8.52 - 0.87 0.39
producie 47 15.51
De comercial 21 18.00 - 2.06 0.04
producie 47 17.12
Og comercial 21 12.90 3.05 0.003
producie 47 18.59
Os comercial 21 19.61 - 0.80 0.43
producie 47 9.31
Dp comercial 21 10.85 - 1.50 0.14
producie 47 18.95
Co comercial 21 15.95 1.93 0.05
producie 47 10.59
Cs comercial 21 10.71 - 0.16 0.90
producie 47 16.36
In comercial 21 19.23 - 1.79 0.07
producie 47 12.63
Bu comercial 21 12.61 0.01 0.99
producie 47 21.19
Cd comercial 21 20.47 0.48 0.63
Din tabel se observ existena unor diferene semnificative ntre funciunile producie (N =
47 subieci) i comercial (N = 21 subieci) la factorii sociabilitate (S) (t = - 3.43, p < 0.01), decizie
(De) (t = - 2.05, p < 0.05) la care lotul de subieci corespunztor funciunii producie a obinut n
medie scoruri mai mici dect cel corespunztor funciunii comercial; de asemenea, la factorul
independen (In) valoarea testului t este foarte apropiat de limita semnificativitii statistice (t = -
1.79, p = 0.07), sensul diferenei fiind acelai ca la factorii anteriori. O diferen semnificativ la
pragul p = 0.05 am obinut la scala conformism (Co) (t = 1.93, p = 0.05), de data aceasta grupul
131
subiecilor aparinnd funciunii producie obinnd n medie scoruri mai mari dect cel
corespunztor funciunii comercial. n fine, comparaiile au mai relevat o diferen puternic
semnificativ la factorul organizare (Og) (t = 3.04, p < 0.01), media scorurilor corespunztoare
funciunii producie (m = 17.12) fiind mai mare dect cea corespunztoare funciunii comercial (m
= 12.90).
Diferenele obinute reflect n mare parte ateptrile noastre. Astfel, faptul c subiecii de la
funciune comercial au obinut scoruri n medie mai mari la sociabillitate dect cei de la producie
ar putea fi pus n relaie cu preferina acestora de a se implica n activti care presupun lucrul cu
oamenii aspect caracteristic persoanelor cu note ridicate la acest factor, n vreme ce activitile
specifice produciei sunt mai degrab de natur tehnic. n acelai timp, notele ridicate la factorul
decizie sunt caracteristice persoanelor care i asum iniiative, care iau repede decizii, cutnd
totodat concretizarea lor n practic i care, n plus, au convingeri ferme, bine conturate cerine
eseniale pentru achitarea optim de responsabilitile aferente unui sector precum cel comercial.
Activitile specifice acestui sector presupun o oarecare libertate de micare i flexibilitate n
adoptarea strategiilor de marketing, de promovare, motiv pentru care persoanele cu rspundere ce
lucreaz n funciunea comercial trebuie s fie capabile de a detecta i evalua rapid oportunitile,
de a gsi cea mai bun formul de implementare a proiectelor de dezvoltare a firmei (bazndu-se
de multe ori pe propriul discernmnt, mai ales atunci cnd informaiile deinute sunt insuficiente
sau nerelevante). Pe aceast baz putem explica tendina notelor la factorul independen pentru
comercial de a fi mai mari dect cele pentru producie. n schimb, notele mai mari obinute de
producie la factorul organizare pot fi explicate prin tendina persoanelor ce activeaz n acest
sector (i, implicit, cele ce ocup aici posturi de conducere) de a prefera o abordare metodic a
activitilor din agenda de lucru, de a face lucrurile n mod organizat i la timpul potrivit. Planificarea
prealabil a sarcinilor i a etapelor necesare rezolvrii acestora, stabilirea segmentelor cu caracter
prioritar pot constitui o alt caracteristic a acestor persoane. n fine, sectorului producie i este
specific i o anumit orientare ctre un cadru care s normeze conduita profesional a angajailor,
fapt ce explic scorurile mai ridicate obinute la scala conformism.
(b) Comparaie ntre funciunile comercial - financiar

Tabel 4-4: Comparaiile ntre funciunile comercial i financiar la factorii din inventarele
Gordon
Grupuri Prag de
Factori N Medii t
comercial 21 25.71
A financiar 25 24.00 1.65 0.106
comercial 21 27.57
R financiar 25 29.36 - 2.01 0.05
comercial 21 26.28
SE financiar 25 28.04 - 1.69 0.09
comercial 21 27.23
S financiar 25 21.44 2.81 0.007
comercial 21 25.33
C financiar 25 26.44 - 0.90 0.37
132
comercial 21 27.90
O financiar 25 27.68 0.18 0.86
comercial 21 25.42
P financiar 25 25.16 0.24 0.81
comercial 21 28.95
E financiar 25 27.48 1.25 0.22
comercial 21 103.80
SS financiar 25 102.84 0.72 0.47
comercial 21 12.14
Pr financiar 25 12.76 - 0.42 0.67
comercial 21 17.47
Rs financiar 25 18.20 - 0.75 0.46
comercial 21 8.52
Va financiar 25 6.92 1.07 0.29
comercial 21 18.00
De financiar 25 14.96 2.57 0.014
comercial 21 12.90
Og financiar 25 16.80 - 2.59 0.013
comercial 21 19.61
Os financiar 25 19.80 - 0.11 0.91
comercial 21 10.85
Dp financiar 25 10.80 0.05 0.96
comercial 21 15.95
Co financiar 25 19.36 - 2.50 0.016
comercial 21 10.71
Cs financiar 25 10.56 0.12 0.90
comercial 21 19.23
In financiar 25 17.32 1.05 0.30
comercial 21 12.61
Bu financiar 25 13.92 - 0.85 0.40
comercial 21 20.47
Cd financiar 25 17.56 1.33 0.19
ntre aceste funciuni comercial (N = 21) i financiar (N = 25) s-au obinut diferene
semnificative la urmtorii factori: sociabilitate (S) (t = 2.81, p < 0.01), decizie (De) (t = 2.56, p <
0.05), responsabilitate (R) (t = - 2.01, p = 0.05), organizare (Og) (t = - 2.59, p < 0.05) i conformism
(Co) (t = - 2.50, p < 0.05). ntruct notele mai ridicate la factorii sociabilitate i decizie au fost
obinute tot de funciunea comercial, nu mai relum prezentarea semnificaiei acestora, discutat
mai sus. n ceea ce privete notele ridicate la ceilali trei factori, acestea ar putea caracteriza
persoanele cu rspundere din sectorul financiar. Astfel, innd cont de caracterul rutinier al
activitilor specifice acestei funciuni, autodisciplina i capacitatea de finalizare a sarcinilor se
dovedesc a fi determinani importani ai eficienei profesionale. Activitile financiare se
particularizeaz prin repetitivitate, planificare i rigurozitate, fapt ce solicit personalul prin
seriozitate,autodisciplin i perseveren, prin abordarea metodic, pas cu pas a problemelor,
organizarea i planificarea prealabil a etapelor de urmat n vederea atingerii scopurilor, precum i
prin nevoia de respectare i conformare la regulile de funcionare intern prestabilite. Aa se pot
explica diferenele obinute ntre cele dou funciuni la factorii responsabilitate, organizare i
conformism (note mai ridicate pentru financiar comparativ cu cele obinute de comercial).
(c) Din datele obinute de noi nu s-au relevat diferene semnificative ntre loturile de subieci
corespunztoare funciunilor producie (N = 47) i financiar (N = 25), dect la factorul conducere
(Cd) (t = 2.51, p < 0.05). Deocamdat nu am gsit o explicaie satisfctoare acestei diferene, dei
nu excludem faptul ca ea s se datoreze ntmplrii statistice. Ne bazm n aceast afirmaie i pe
133
absena diferenelor semnificative la toi ceilali factori ceea ce face ca datele comparate pentru cele
dou funciuni s fie nerelevante pentru obiectivele studiului nostru.
2. Tabelele 4-5, 4-6 i 4-7 cuprind mediile, valorile testului t i pragurile de semnificaie
corespunztoare comparaiilor la scalele celor trei inventare Gordon n funcie de nivelul de
management. Alegerea acestui criteriu poate fi justificat prin interesul nostru de a identifica
particularitile specifice fiecrui nivel de conducere, adic configuraia trsturilor de personalitate
(prin ce se caracterizeaz un individ) i respectiv setul de valori (inter)personale (ce motiveaz
conduita acestuia).
(a) Comparaie ntre managementul de linie managementul de nivel mediu

Tabel 4-5: Comparaiile la factorii Gordon ntre primele dou nivele de management
Grupuri Prag de
Factori N Medii t
linie 70 23.38
A mediu 82 24.40 - 1.76 0.081
linie 70 28.31
R mediu 82 28.74 - 0.70 0.49
linie 70 26.71
SE mediu 82 26.57 0.23 0.82
linie 70 21.03
S mediu 82 21.34 - 0.41 0.68
linie 70 26.30
C mediu 82 26.79 0.67 0.50
linie 70 26.28
O mediu 82 26.76 - 0.68 0.49
linie 70 25.40
P mediu 82 24.54 1.39 0.17
linie 70 26.58
E mediu 82 27.96 - 1.86 0.064
linie 70 99.441
SS mediu 82 100.06 - 1.19 0.23
linie 70 13.57
Pr mediu 82 12.80 0.99 0.32
linie 70 16.08
Rs mediu 82 17.39 - 2.22 0.028
linie 70 8.51
Va mediu 82 7.06 1.71 0.09
linie 70 15.11
De mediu 82 16.02 - 1.27 0.20
linie 70 17.31
Og mediu 82 16.91 0.45 0.66
linie 70 19.10
Os mediu 82 19.52 - 0.52 0.60
linie 70 10.56
Dp mediu 82 10.33 0.31 0.76
linie 70 18.47
Co mediu 82 18.52 - 0.06 0.95
linie 70 9.94
Cs mediu 82 10.67 - 1.09 0.28
linie 70 17.36
In mediu 82 17.72 - 0.37 0.71
linie 70 14.57
Bu mediu 82 12.67 2.16 0.032
linie 70 18.70
Cd - 1.18 0.24
mediu 82 19.83
134
ntre primele dou nivele management de linie (N = 70) i management de nivel mediu
(N = 82) am obinut o singur diferen semnificativ cu semnul plus (scoruri mai mari pentru
managerii de linie) la factorul bunvoin (Bu) (t = 2.17, p < 0.05) i o diferen cu semnul minus
(scoruri mai mari pentru managerii de nivel mediu) la factorul realizare de sine (Rs) (t = - 2.22, p <
0.05). De asemenea, am constatat tendina de difereniere a scorurilor i la factorii ascenden (A) (t
= - 1.76, p = 0.08) i, respectiv, energie (E) (t = - 1.86, p = 0.06), dei diferenele obinute nu sunt
semnificative pentru a fi luate n considerare. Aceste tendine se pot clarifica eventual prin
colectarea de noi date n funcie de acelai criteriu. Putem explica diferenele la bunvoin prin
faptul c managerii de linie investigai de noi valorizeaz mai mult relaiile cu membrii echipelor pe
care le coordoneaz, adoptnd o atitudine de tip suportiv, fr ca aceast caracteristic s fie
neaprat intrinsec nivelului de management considerat. Pe de alt parte, managerii de nivel
mediu s-ar putea afla pe aceast treapt i ca urmare a faptului c prezint o tendin mai
accentuat de autodepire, stabilindu-i standarde mai nalte de reuit (comparativ cu managerii
de linie), ceea ce concord cu scorurile mai mari la scala realizare de sine.
(b) Comparaie ntre managementul de nivel mediu managementul de top

Tabel 4-6: Comparaiile la factori ntre ultimele dou nivele de management
Grupuri Prag de
Factori N Medii t
mediu 82 24.40
A top 36 24.39 0.01 0.99
mediu 82 28.74
R top 36 25.80 4.11 0.000
mediu 82 26.57
SE top 36 23.19 4.11 0.000
mediu 82 21.34
S top 36 21.14 0.22 0.83
mediu 82 26.79
C top 36 24.44 2.41 0.018
mediu 82 26.76
O top 36 25.22 1.79 0.08
mediu 82 24.54
P top 36 23.80 0.93 0.36
mediu 82 27.96
E top 36 27.61 0.39 0.70
mediu 82 100.06
SS top 36 94.53 3.51 0.001
mediu 82 12.80
Pr top 36 12.89 - 0.10 0.92
mediu 82 17.39
Rs top 36 16.22 1.58 0.11
mediu 82 7.06
Va top 36 9.97 - 2.88 0.005
mediu 82 16.02
De top 36 17.03 - 1.15 0.25
mediu 82 16.91
Og top 36 14.86 1.86 0.066
mediu 82 19.52
Os top 36 18.08 1.35 0.18
mediu 82 10.33
Dp top 36 10.88 - 0.63 0.53
mediu 82 18.52
Co top 36 15.33 - 0.69 0.49
135
mediu 82 10.67
Cs top 36 11.28 - 0.72 0.47
mediu 82 17.72
In top 36 19.14 - 1.22 0.22
mediu 82 12.67
Bu top 36 12.78 - 0.10 0.92
mediu 82 19.83
Cd top 36 - 0.32 0.75
20.19
ntre loturile de subieci aparinnd celor dou nivele de management mediu (N =

82) i de top (N = 36) am obinut diferene pozitive semnificative la factorii responsabilitate (R) (t =
4.11, p < 0.001), stabilitate emoional (SE) (t = 4.12, p < 0.001), circumspecie (C) (t = 2.41, p <
0.005), stima de sine (SS) (t = 3.51, p < 0.01) i o singur diferen semnificativ negativ la
factorul varietate (Va) (t = 2.88, p < 0.01). De asemenea, la organizare (Og) valoarea lui t tinde spre
limita semnificativitii (t = 1.86, p = 0.06).
Literatura de specialitate arat c, cu ct ne apropiem mai mult de vrful piramidei ierarhice,
cu att mai frecvent derogm responsabilitile8 ctre treptele inferioare de management. De altfel,
scorurile ridicate la responsabilitate ni se par mai potrivite pentru managerii care ocup poziii de
conducere pe treapta mijlocie (comparativ cu cei aflai n top ), ca urmare a faptului c, la acest
nivel, derogarea se produce parial, ei prelund la rndul lor responsabiliti venite de la nivele
superioare. Pe de alt parte, notele ridicate la responsabilitate pentru managerii de top nu
constituie numaidect un criteriu n exercitarea eficient a atribuiilor specifice nivelului. Poziia
intermediar ntre nivele superioare i cele inferioare de conducere solicit din partea managerului
situat pe aceasta un nivel optim de autocontrol i echilibru pentru a putea face fa att presiunilor i
asteptrilor venite de sus ct i nevoilor i ateptrilor oamenilor avui n subordine. n aceste
condiii, un scor ridicat la stabilitate emoional reflect capacitatea de a suporta bine tensiunea
intrinsec atribuiilor de conducere i de a se adapta mai uor la situaiile profesionale stresante. La
aceasta se adaug tendina de a adopta o atitudine prevztoare i de a da dovad de pruden n
procesul de luare a deciziilor care le revin prin prisma poziiei ierarhice ocupate, fapt ce poate fi
corelat cu scorurile mai ridicate obinute la circumspecie. Natura scalei stima de sine explic
diferenele aprute ntre cele dou nivele de management, prin ea nsi, scala prezentnd o
importan secundar, dar nu de neglijat, n interpretarea profilului obinut pe baza inventarului
GPP-I. n contextul cercetrii noastre, stima de sine se dovedete a fi mai puin relevant pentru
diferenierea dup criteriile propuse. n fine, scorurile mai ridicate obinute de managerii de top la
varietate reflect nevoia acestora de a avea preocupri diverse, de a a apela la surse colaterale de
informare care s serveasc drept baz pentru gsirea unor soluii practice inedite, dar eficiente. Pe
de alt parte, activarea pe aceast treapt de management presupune receptivitate fa de nou,
cutarea schimbrii (atunci cnd este cazul), mbinarea ntr-o manier optim a datelor provenite
din diverse surse. Nu n ultimul rnd, chiar dac scorurile la scala organizare obinute de managerii
de nivel intermediar nu sunt semnificativ mai mari dect cele corespunztoare nivelului de top,
8
- acest fapt nu trebuie interpretat ns ca o atitudine de eschivare n faa responsabilitilor.
136
aceast diferen poate reflecta totui tendina primilor de a prefera un mediu de lucru mai
structurat, abordnd sarcinile ncredinate ntr-un mod organizat i sistematic.
(c) Comparaie ntre managementul de linie managementul de top

Tabel 4-7: Comparaiile la factori ntre primul i ultimul nivel de management
Grupuri Prag de
Factori N Medii t
linie 70 23.38
A top 36 24.39 - 1.07 0.29
linie 70 28.31
R top 36 25.80 2.85 0.005
linie 70 26.71
SE top 36 23.19 4.16 0.001
linie 70 21.03
S top 36 21.14 - 0.10 0.92
linie 70 27.30
C top 36 24.44 2.84 0.005
linie 70 26.28
O top 36 25.22 1.15 0.25
linie 70 25.40
P top 36 23.80 1.81 0.07
linie 70 26.58
E top 36 27.61 - 1.06 0.29
linie 70 99.44
SS top 36 94.53 2.02 0.046
linie 70 13.57
Pr top 36 12.89 0.70 0.49
linie 70 16.08
Rs top 36 16.22 - 0.18 0.86
linie 70 8.51
Va top 36 9.97 - 1.24 0.22
linie 70 15.11
De top 36 17.03 - 2.30 0.024
linie 70 17.31
Og top 36 14.86 2.10 0.038
linie 70 19.10
Os top 36 18.08 0.93 0.35
linie 70 10.56
Dp top 36 10.89 - 0.38 0.70
linie 70 18.47
Co top 36 15.33 2.88 0.005
linie 70 9.94
Cs top 36 11.28 - 1.50 0.14
linie 70 17.36
In top 36 19.17 - 1.44 0.15
linie 70 14.57
Bu top 36 12.78 1.51 0.14
linie 70 18.70
Cd top 36 - 1.27 0.21
20.19
Din tabelul de mai sus se observ existena unor diferene semnificative mai numeroare
ntre loturile corespunztoate managementullui de linie (N = 70), respectiv de top (N = 36). Astfel,
managerii de linie au obinut scoruri semnificativ mai mari la responsabilitate (R) (t = 2.85, p <
0.01), stabilitate emoional (SE) (t = 4.16, p < 0.001), circumspecie (C) (t = 2.84, p < 0.01), stima
de sine (SS) (t = 2.02, p < 0.05), organizare (Og) (t = 2.10, p < 0.05) i, respectiv, conformism
(Co) (t = 2.88, p < 0.01). n schimb, managerii de top au obinut scoruri semnificativ mai mari la
137
factorul decizie (De) (t = 2.30, p < 0.05). ntruct primele cinci diferene se regsesc i n cazul
comparaiilor ntre nivele mediu i superior de management, nu mai insistm asupra lor, explicaiile
pe care deja le-am oferit putnd fi valabile i n cazul de fa. n ceea ce privete diferenele la
conformism, notele mai ridicate pentru managerii de linie pot fi explicate prin nevoia mai
accentuat a acestora de a activa ntr-un caru normativ coerent i clar. n fine, faptul c managerii
de top au obinut scoruri mai mari la decizie poate fi corelat att cu necesitatea de a lua decizii
prompte (de multe ori sub presiunea timpului i a factorilor externi), ct i cu disponibilitatea
acestora pentru situaiile ce implic apelul la resurse personale n luarea deciziilor de importan
major pentru firm.
3. Diviziunea muncii i stilurile de conducere

Analiza factorial ntreprins de autorii adaptrii franceze a bateriei SOSIE pe un eantion
de 1397 de persoane a condus la delimitarea a patru stiluri de comportament (factori secundari)
reunind diferite trsturi i valori a cror utilitate const n facilitatea interpretrilor care se pot face
pornind de la profilul individual pe factori. Aceti factori sunt prezentai n SOSIE cu urmtoarele
etichete (vezi SOSIE. Manuel dApplication, 1999, pp. 13-16): (a) stabilitate i structur, (b)
putere i activitate, (c) deschidere i control i (d) idealism i convingeri proprii. n Tabelul 4-
8 prezentm cele patru stiluri de comportament, precum i factorii componeni, aa cum apar ele n
manualul bateriei SOSIE.
Tabelul 4-8: Distribuia francez a factorilor Gordon pe stiluri de comportament
Stil de compartament Factori componeni

Responsabilitate (R), Circumspecie (C), Varietate (Va), Organizare
Stabilitate i structur i metod (Og), Orientare ctre scop (Os), Conformism (Co),
Independen (In)
Ascenden (A), Sociabilitate (S), Gndire original (O), Energie (E),

Putere i activitate
Dependen (Dp), Conducere (Cd)
Responsabilitate (R), Stabilitate emoional (SE), Circumspecie (C),

Deschidere i control
Gndire original (O), Relaii interpersonale (P)
Spirit practic (Pr), Realizarea de sine (Rs), Decizie i iniiativ (De),

Idealism i convingeri proprii
Dependen (Dp), Consideraie social (Cs), Bunvoin (Bu)
Cercetrile desfurate de Societatea de Psihologie Aplicat PSITEST Iai n vederea

adaptrii bateriei SOSIE au condus la ajustarea componentelor pe fiecare stil; n funcie de datele
obinute pe loturile romneti au rezultat trei derivate considerate de autori nu numai stiluri de
comportament, ci i de management. Le prezentm n Tabelul 4-9 cu denumirile stabilite de autori.
138
Tabelul 4-9: Adaptarea romneasc a stilurilor de comportament / management
Stil de
compartament/ Factori componeni Caracteristici
management
Ascenden (A), Sociabilitate Caracterisitici eseniale: influen i dinamism;
Bazat pe
(S), Energie (E), Independen se mai individualizeaz prin ascenden,
leadership
(In), Conducere (Cd) sociabilitate, spirit de comand, independen
Responsabilitate (R), Stabilitate
Bazat pe emoional (SE), Circumspecie Caracteristici eseniale: deschidere i control;
mediere (C), Gndire original (O), alte atribute: reflecie, responsabilitate, toleran
Relaii personale (P)
Circumspecie (C), Organizare
Caracteristici eseniale: conformare i aplicare;
Bazat pe i metod (Og), Orientare ctre
de asemenea: circumspecie, nevoie de scopuri
execuie scop (Os), Conformism (Co),
clare i organizare, nevoie de feed-back
Dependen (Dp)
Pn acum am studiat care sunt trsturile de personalitate / sursele de motivare (valorile)

care difereniaz loturile de subieci investigai distribuite dou criterii funciune intern, respectiv
nivel de management. Am constatat existena unor diferene specifice i am ncercat s oferim
cteva explicaii ipotetice pentru acestea. n cele ce urmeaz ne intereseaz s vedem dac ntre
loturile de subieci considerate dup aceste criterii exist sau nu diferene semnificative la stilurile
de comportament/management prezentate mai sus. Aadar, urmrim s identificm dac exist un
stil de comportament predominant pentru fiecare funciune intern, precum i pentru fiecare nivel
de management i care este acesta. n acest context de analiz, considerm c stilul de
comportament reprezint o combinaie unic de factori (trsturi i valori) care ne poate ajuta s
discriminm ntre grupe specifice de manageri.
(a) Diferenierea stilurilor de comportament ntre funciunile producie comercial, respectiv

comercial - financiar 9
Tabel 4-10. Comparaii dup stiluri de comportament ntre funciuni
Stiluri de comportament / Grupuri Prag de

N Medii t
management comparate semnificaie (p)
producie 47 110.13
Bazat pe leadership 21 118.62 - 2.40 0.02
comercial
producie 47 133.32
Bazat pe mediere 0.25 0.81
comercial 21 132.52
producie 47 90.21
Bazat pe execuie 1.48 0.14
comercial 21 84.67
comercial 21 118.62
Bazat pe leadership 2.61 0.01
financiar 25 107.80
comercial 21 132.52
Bazat pe mediere - 1.21 0.23
financiar 25 136.68
9
- nu am luat n considerare diferenele ntre funciunile producie-financiar, deoarece nici una dintre valorile testului t nu a
fost semnificativ din punct de vedere statistic.
139
comercial 21 84.66
Bazat pe execuie - 2.08 0.04
financiar 25 93.20
Din Tabelul 4-10 reies diferene semnificative ntre funciunile producie (N = 47) i
comercial (N = 21) doar la stilul de comportament bazat pe leadership (t = - 2.40, p < 0.05). De
asemenea, ntre comercial i financiar (N = 25) am obinut diferene semnificative la stilul bazat pe
execuie (t = - 2.08, p < 0.05) i la eful de proiect (t = 2.61, p < 0.05). Observm c notele ridicate
la stilul bazat pe leadership difereniaz clar funciunea comercial de celelalte dou10, ns nu att
diferenele la componentele considerate separat particip la notele n medie mai ridicate la stilul
amintit pentru funciunea comercial, ct mai ales combinaia particular a notelor la acestea. Stilul
de comportament bazat pe leadership se caracterizeaz n principal prin influen i dinamism
date de notele ridicate la factorii ascenden (A), sociabilitate (S), energie (E), independen (In) i
conducere (Cd). O persoan care poate fi ncadrat n acest tip de comportament este n primul
rnd extravertit, stabilind cu uurin contacte cu ceilali i fiind orientat ctre lucrul n echip. Pe
de alt parte, are o anumit ,,ascenden verbal asupra celorlali i este foarte sigur pe ea nsi
n interaciunile sociale. De asemenea, dispune de resurse energetice care i asigur angrenarea
ntr-o suit de activiti, precum i susinerea acestora, dar i posibilitatea de a rezista la efort
ndelungat. i place s aib o anumit libertate n luarea deciziilor i n aciunile pe care le
ntreprinde i este motivat de nevoia de a-i manifesta autoritatea i influena asupra celorlali, de
a conduce. Pe de alt parte, gestionarea unor activiti precum cele de promovare i marketing
presupun un anumit tip comportamental care s acopere ct mai bine dimensiunile descrise mai
sus. Congruena celor dou direcii abordate mai sus cerine / stil de comportament ne poate
servi drept argument pentru a afirma c stilul de comportament bazat pe leadership caracterizat
prin influen i dinamism pare cel mai potrivit i eficient pentru persoanele ce ocup poziii
de conducere n funciuni cu specific comercial.
De cealalt parte, dei lotul de subieci corespunztor funciunii financiar investigai de noi
se compune din persoane cu funcii de rspundere, notele mai mari obinute de acetia la stilul
orientare spre execuie nu ne surprind, dac inem cont de natura activitilor specifice acestui
sector. Astfel, persoana orientat spre execuie resimte cel mai pregnant nevoia de conformare i
aplicare ceea ce presupune n general note ridicate la factorii circumspecie (C), organizare (Og),
orientare ctre scop (Os), conformism (Co) i dependen (Dp)11. Persoana care poate fi ncadrat
n acest tip de comportament este aadar prudent n aciuni, evit riscurile, cutnd n schimb
situaiile securizante, prefer un mediu de lucru organizat i constant, obiective clare, manifestnd
tendina de a se concentra mai mult pe sarcini; de asemenea, simte nevoia de repere normative i
feed-back permanent n activitatea profesional. Dac inem cont de cerinele aferente funciunii
financiar: disciplina, ordinea, planificarea sarcinilor cel puin pe termen scurt (respectarea
termenelor limit / scadenelor), precum i respectarea cadrului normativ (socio-profesional, dar i
10
- de altfel, la dou dintre componentele acestui stil sociabilitate i independen lotul de la comercial s-a difereniat
semnificativ de cel corespunztor produciei, iar de lotul subiecilor de la financiar la factorul sociabilitate.
11
- din datele obinute de noi au reieit note medii semnificativ mai mari pentru funciunea financiar fa de comercial
doar la factorii organizare i conformism.
140
legal) pentru a enumera doar cteva, am putea afirma c profilul comportamental caracterizat n
principal prin nevoia de conformare i aplicare pare a se apropia cel mai bine de acestea, fr a
putea susine ns i ideea c acest stil este ntr-adevr caracteristic funciunii financiar.
(b) Diferenierea stilurilor de comportament dup nivelele de management

Tabel 4-11. Comparaii la stilurile de comportament n funcie de nivele de conducere
Stiluri de comportament / Grupuri Prag de

N Medii t
management comparate semnificaie (p)
linie 70 107.06
Bazat pe leadership - 2.08 0.04
mediu 82 111.26
linie 70 134.01
mediu 82 133.40
linie 70 92.74
mediu 82 92.08
mediu 82 111.26
top 36 112.47
mediu 82 133.40
top 36 122.47
mediu 82 92.08
top 36 83.61
linie 70 107.06
top 36 112.47
linie 70 134.01
top 36 122.47
linie 70 92.74
top 36 83.61
Tabelul de mai sus ne arat o singur diferen semnificativ ntre lotul corespunztor nivelului
intermediar de management i cel de linie la stilul de comportament orientare spre
leadership (t = - 2.08, p < 0.05), respectiv diferene semnificative la orientare spre mediere (t = 4.22,
p < 0.001; t = 4.01, p < 0.001) i la orientare spre execuie (t = 2.74, p < 0.01; t = 2.70, p < 0.01) att
pentru comparaiile ntre management de nivel mediu management de top ct i pentru cele
ntre management de linie management de top. n ciuda ateptrilor noastre, dferenele
obinute nu sunt relevante pentru a ne permite stabilirea unui stil specific de comportament pe
nivele de management, dei am putea asimila cele dou tendine cu (a) iniierea de structur (stilul
bazat pe execuie) care const n organizarea i clarificarea activitilor de grup, definirea i
distribuirea rolurilor i sarcinilor pe fiecare membru, orientarea spre obiective etc., respectiv cu (b)
consideraia (stilul bazat pe mediere) care indic un comportament caracterizat prin ncredere
reciproc, nelegere i cooperare, deschidere fa de ceilali, precum i pentru abordri complexe
sau soluii alternative (vezi Zamfir, 1974, p. 224; Muchinsky, 2000, p. 369).
141
C
CAAP
PIITTO
OLLU
ULL V
V::
C
COON
NCCLLU
UZZIIII
De-a lungul timpului, cercetri din domeniul psihologiei organizaionale au relevat un

complex de factori care influeneaz comportamentul managerial, ntre care trsturile de
personalitate, valorile (ceea ce orienteaz i susine conduita individual) i contextul (care poate
aciona ca un catalizator n ndeplinirea atribuiilor de conducere) sunt cel mai frecvent citai. Pe
lng acetia, s-au mai relevat anumite caracetristici demografice, aptitudini, achiziiile profesionale
etc., precum i o serie de particulariti comportamentale configurate n diverse relaii cu ponderi
diferite (stil managerial).
Pornind de diviziunea muncii pe orizontal, respectiv pe vertical i utiliznd un instrument
care acoperea att domeniul trsturilor bazale de personalitate ct i cel al surselor motivaionale
am ncercat s schim profilele personale i comportamentale obinute pe un lot de persoane cu
funcii de conducere difereniate dup criteriile funciune intern i nivel de management. De
asemenea, am urmrit s identificm dac exist un stil de comportament predominant pentru
fiecare funciune intern / nivel de management i care este acesta, pornind de la premisa c
stilul de comportament reprezint o combinaie unic de trsturi i valori care ne poate ajuta s
discriminm ntre grupe specifice de manageri. Liniile directoare pentru analiza i interpretarea
datelor au fost condensate n trei ipoteze generale (vezi Capitolul IV). Numai unele dintre rezultatele
obinute de noi concord cu cele din literatura de specialitate (vezi, de exemplu, Lvy-Leboyer,
2001; Muchinsky, 2000), altele sugerndu-ne necesitatea unor studii suplimentare. ncercm mai
jos o sintez a principalelor rezultate.
Lund drept referin funciunea intern, putem spune c datele au individualizat clar
grupul subiecilor de la funciunea comercial care au obinut n medie scoruri mai ridicate la
sociabillitate, decizie i independen dect cei de la producie i financiar, ceea ce poate fi
relaionat cu achitarea optim de responsabilitile acestui sector care implic activiti ce presupun
o libertate mai mare de micare i flexibilitate n adoptarea strategiilor de marketing/de promovare.
Cu alte cuvinte, persoanele cu funcii de conducere din sectorul comercial sunt mai sociabile, au un
spirit de decizie mai pronunat i resimt mai mult nevoia afirmrii independente dect cele care
activeaz n sectorul producie, care, n schimb, sunt mai orientate spre ordine i organizare, fiind
motivate de un mediu de munc structurat i coerent (scoruri n medie mai ridicate la organizare i
conformism). n plus, subiecii din lotul corespunztor funciunii comercial prezint un nivel mai
ridicat al sociabilitii, deciziei i iniiativei i fa de cei din lotul corespunztor funciunii financiar,
crora par a le fi mai specifice un nivel mai crescut de responsabilitate i autodisciplin, tendina
mai accentuat spre o abordare metodic a activitilor, precum i o atitudine conformist (note mai
142
mari la responsabilitate, organizare i conformism). Toate particularitile discutate mai sus pot fi
foarte uor vizualizate n profilul comparativ dup criteriul funciune intern prezentat n Anexa 2a.
Diferene oarecum ateptate am obinut i dup criteriul nivel de management. De pild,
managerii de linie par a valoriza mai mult relaiile cu membrii echipelor pe care le coordoneaz,
adoptnd o atitudine de tip suportiv (scoruri mai mari la bunvoin) comparativ cu managerii de
nivel mediu care, n schimb, sunt mai dornici de afirmare, au o disponibilitate mai mare pentru
efort, fixndu-i obiective personale i profesionale nalte (note n medie mai ridicate la ascenden,
energie i realizare de sine). De asemenea, acetia tind mai mult ctre autodisciplin, dau dovad
de o capacitate mai mare de autocontrol, sunt mai prudeni n aciuni i prefer s abordeze
sarcinile i rspunderile ce le revin ntr-o manier structurat i organizat (scoruri n medie mai
ridicate la responsabilitate, stabilitate emoional, circumspecie i organizare) n comparaie cu
managerii de top care par a cuta mai curnd s abordeze problemele din mai multe perspective
(note mai mari la factorul varietate). n fine, managerii de linie par a avea tendina de a fi mai
determinai s se concentreze pe preluarea i finalizarea sarcinilor de servici, prezentnd un nivel
mai ridicat de stabilitate emoional i valoriznd mai mult activitile ce presupun o abordare
metodic, precum normele de conduit prestabilite (note mai ridicate n medie la responsabilitate,
stabilitate emoional, circumspecie, organizare i conformism), fa de managerii de top care par
a prefera mai mult s i asume iniiative i s ia decizii (scoruri mai mari la decizie) (a se vedea
Anexa 2b care prezint profilele comparative). Dei nu excludem ca scorurile n medie mai mici la
factorul stabilitate emoional obinute de lotul managerilor de top s se datoreze interveniei unor
factori accidentali, acestea nu pot fi neglijate, ntruct nu par s concorde cu rezultatele altor studii
care situeaz aceast dimensiune ntre atributele definitorii ale unui bun manager, indiferent de
nivelul ierarhic (Stodgill, 1948; Bass, 1990, apud Lvy-Leboyer; Kirkpatrik i Locke, 1991, apud.
Muchinsky, 2000). Din acest motiv, vedem necesar ca i alte studii romneti s abordeze aceast
chestiune, astfel putndu-se colecta suficiente informaii care s permit clarificarea acestei
probleme.
Urmrind s identificm dac exist i care este stilul de comportament predominant pentru
fiecare funciune intern, precum i pentru fiecare nivel de management, am constatat c notele
ridicate la stilul orientarea spre leadership (pentru care trsturile definitorii sunt influena i
dinamismul) difereniaz clar comercialul de celelalte dou funciuni, aa cum reiese i din profilul
comparativ prezentat n Anexa 3a. Din acelai profil, putem observa c notele standard peste
medie (m = 5,5) la factorii care compun stilul orientare spre leadership obinute de funciunea
comercial sunt susinute de note standard sub medie la orientarea spre execuie ale aceleeai
funciuni, cele dou stiluri fiind relativ opuse. n fine, dei subiecii de la financiar investigai de noi
ocup poziii de conducere, notele n medie mai mari obinute de acetia la stilul orientare spre
execuie nu ne surprind, dac inem cont de natura activitilor adiacente funciunii financiar, ns
aceast tendin nu a putut fi susinut i de alte argumente pentru a putea afirma c stilul amintit ar
fi caracteristic funciunii. Pe de alt parte, raportndu-ne la al doilea criteriu, putem spune c, n
ciuda unor tendine, datele obinute de noi nu au fost relevante pentru a ne permite s afirmm c
143
se poate diferenia un stil specific de comportament pe nivele de management. Mai mult, profilul
comparativ la stilurile de comportament / management dup criteriul aflat n discuie ilustrat n
Anexea 3b ne arat c diferenele pozitive obinute de nivelele mediu i inferior de management n
raport cu nivelul superior la orientarea spre mediere, respectiv execuie reflect mai degrab faptul
c managerii de top sunt mai puin orientai spre adoptarea acestor stiluri n comparaie cu celelalte
dou nivele, dect faptul c stilurile respective le-ar caracteriza pe acestea din urm.
Dei nu considerm nici pe de parte subiectul epuizat, ncheiem fiind contieni de
necesitatea multiplicrii studiilor cu privire la aceast topic de cercetare.
144
Biblioteca Online
BIBLIOGRAFIE CONSULTAT:
1. ALBU, Monica - Construirea i utilizarea testelor psihologice, Editura CLUSIUM, Cluj-Napoca, 1998
2. ALBU, Monica - Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Editura ARGONAUT, Cluj-Napoca, 2000
3. ALLPORT, Gordon W. - Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991
4. ANASTASI, Anne - Psychological Testing , 4th edition, MacMillan Publishing Co, Inc, New York, 1976
5. AVERY, G., BAKER, E. - Psychology at Work , 2nd Edition, Prentice Hall, New York, 1990
6. BIRCH, A., HAYWARD, Sh. - Diferene interindividuale , Editura TEHNIC, Bucureti, 1999
7. BIRCH, Ann - Psihologia dezvoltrii , Editura TEHNIC, Bucureti, 2000
8. BOGATHY, Z., ERDEI, I., ILIN, C. - "Exerciiile structurate n programul de studii aprofundate n domeniul
psihologiei organizaionale i al conducerii: de ce i cum?" n Psihologia astzi , Editura EUROSTAMPA, Timioara,
2001
9. BOGATHY, Zoltan - "30 Years of Work & Organisational Psychology at the Iron and Steel Works of Reia (1968-
1998)" n Revista de Psihologie Aplicat , Universitatea de vest, Timioara, Anul I, Nr. 1 / 1999
10. BOGDAN, R., TAYLOR, S.J. - Introduction to Qualitative Research Methods, John Wiley&Sons, New York, 1975
11. BURDU, Eugen - Management comparat , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1998
12. CRCIUMARU, Ioana - "Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu i superior ntr-o analiz comparativ"
n Revista de psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001
13. CASCIO, Wayne F. - Managing Human Resources , McGraw-Hill International Editions, 1992
14. CATTELL, R.B., EBER, W., TATSUOKA, M.M. - Handbook for Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF) ,
Institute for Personality and Ability Testing, Inc., Illinois, 1992
15. COMNESCU, Mihaela - Management european , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999
16. COSMOVICI, Andrei - Psihologie general , Editura POLIROM, Iai, 1996
17. COSTA, P.T, McCRAE, R.R. - NEO PI-R. Inventaire de Personnalite-Revise , ECPA, Paris, 1998
18. CRCIUNESCU, Romulus - Introversiune-extraversiune , Editura tiinific, Bucureti, 1990
19. CREU, Tinca - "Componentele orientative ale personalitii i sistemul social i personal de valori" n Psihologia
vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997
20. DAFINOIU, Ion - Personalitatea. Metode de abordare clinic; observaia i interviul, Editura POLIROM, Iai, 2002
21. EY, Henri - Contiina , Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983
22. EYSENCK, Hans J., EYSENCK, Sybil B.G. - Manuel. Inventaire de Personnalite d'Eysenck (E.P.I.) , ECPA, Paris,
1971
23. FLICK, Uwe - Introduction to Qualitative Research , Sage Publications Ltd., London, 1999
24. FOSS, Brian M. (coord.) - Orizonturi noi n psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1973
25. FRENCH, W. - The Personnel Management Process: HR Administration & Development , 6th Edition, Houghton
Miflin, Boston, 1987
26. GOLU, Mihai - Dinamica personalitii , Editura GENEZE, Bucureti, 1993
27. GORDON, Leonard V. - Manuel de L'Inventaire de Personnalite (GPP-I), ECPA, 1982

28. GORDON, Leonard V. - Manuel. L'Inventaire des Valeurs Interpersonnelles (S.I.V.), ECPA, 1979
29. GORDON, Leonard V. - Manuel. L'Inventaire des Valeurs Personnelles (S.P.V.), ECPA, 1990
30. HAYES, N., ORRELL, S. - Introducere n psihologie , editura ALL, Bucureti, 1997
145
Biblioteca Online
31. HJELLE, L.A., ZIEGLER, D.J. - Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications , McGraw-
Hill, Inc, New York, 1976
32. HOFSTEDE, Geert - Managementul strusturilor multiculturale , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1996
33. HOLDEVICI, Irina - Sugestiologie i psihoterapie sugestiv , Editura VICTOR, Bucureti, 1995
34. HUU, Carmen Aida - Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999
35. ILU, Petru - Abordarea calitativ a socioumanului , Editura POLIROM, Iai, 1997
36. JOHNS, Gary - Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii , Editura
ECONOMIC, Bucureti, 1998
37. JUNG, Carl Gustav - n lumea arhetipurilor , Editura "Jurnalul Literar", Bucureti, 1994
38. JUNG, Carl Gustav - Tipuri psihologice , Editura HUMANITAS, Bucureti, 1997
39. LAFAYE, Claudette - Sociologia organizaiilor, Editura POLIROM, Iai, 1998
40. LAMBERTH, J., RAPPAPORT, H., RAPPAPORT, M. - Personality: An Introduction , Alfred A. Knopf, New York,
1978
41. LE SAGET, Meryem - Managerul intuitiv , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999
42. LEVY-LEBOYER, Claude - "Comment choisir et former des leaders?" n RH-Les Apports de la Psychologie du
Travail , Editions d'Organisation, Paris, 2001
43. MALIM, T., BIRCH, A., WADELEY, A. - Perspective n psihologie , Editura TEHNIC, Bucureti, 1999
44. MARINESCU, Gabriela - Timpul i deciziile manageriale , Editura JUNIMEA, Iai, 1998
45. MIHAI, Alice - "Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale" n Revista de
psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 2 / 2001
46. MINULESCU, Mihaela - "Replica modelului Big-Five n limba romn. Specificul sociocultural exprimat n
coninutul factorilor. Chestionarul ABCD-M" n Psihologia vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997
47. MINULESCU, Mihaela - Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic , GARRELL PUBLISHING
HOUSE, Bucureti, 1996
48. MITROFAN, Nicolae - "Psihometria i direciile ei de dezvoltare la nceput de mileniu" n Psihologia la rspntia
mileniilor , Editura POLIROM, Iai, 2001
49. MOLDOVEANU, George - Analiza organizaional, Editura ECONOMIC, Bucureti, 2000
50. MUCHIELLI, Alex - Les Motivations , PUF, Paris, 1981
51. MUCHINSKY, Paul M. - Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology ,
6th Edition, Wadsworth, Belmont, 2000
52. MUNTEANU Anca - Un nceput care se numete Freud , Editura SEDONA, Iai, 1997
53. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management , Ed. A III-a revizuit, Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999
54. OSMANOV, Ailin - "Implicaiile strategiilor de conducere n planul <<culturilor>> organizaionale" n Revista de
psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. II, Nr. 2-3 / 2002
55. PICHOT, Pierre - Les Testes Mentaux , 15eme edition refondue, Presses Universitaires du France, 1997
56. PITARIU, Horia - Psihologia seleciei i formrii profesionale , Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1983
57. POPESCU-NEVEANU, P., LUESCU, F. - "Sisteme de valori n structura personalitii la cadrele didactice" n
Revista de pedagogie , Nr. 2/1983
58. POPESCU-NEVEANU, Paul - Dicionar de psihologie , Editura Albatros, Bucureti, 1978
60. POPESCU-NEVEANU, Paul - Curs de psihologie general , vol. III, Editura Universitatea Bucureti, 1977
61. POSTEL, Jacques (coord.) - Dicionar de psihiatrie i de psihopatologie clinic , Editura Univers Enciclopedic,
Bucureti, 1998
146
62. PRODAN, Adriana - Managementul de succes , Editura POLIROM, Iai, 1999
Biblioteca Online
63. REUCHLIN, Maurice - Psihologie general , Editura tiinific, Bucureti, 1999
64. RORSCHACH, Hermann - Manual de psihodiagnostic , Editura TREI, Iai, 2000
65. ROTARU, Traian (coord.) - Metode statistice aplicate n tiine sociale , Editura POLIROM, Iai, 1996
66. SILLAMY, Norbert - Dicionar de psihologie , Edituta Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
67. STAN, Aurel - Testul psihologic. Evoluie, construcie, aplicaii , Editura POLIROM, Iai, 2002
68. VECCHIO, R.P., HEARN, G., SOUTHEY, G. - Organisational Behaviour. Life at Work in Australia , Harcourt Brace
Jovanovich, Sydney, 1988
69. VLSCEANU, Mihaela - Psihsociologia organizaiilor i conducerii, Editura PAIDEIA, Bucureti, 1993
70. ZAMFIR, Ctlin - Psihosociologia organizrii i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974
71. ZLATE, Mielu - "Managementul anilor '80, '90" n Psihologia vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997
72. ZLATE, Mielu - "Psihologia organizaional - tiin i profesie n expansiune" n Revista de psihologie
organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001
73. ZLATE, Mielu - Eul i personalitatea , Editura TREI, Odorhoiu Secuiesc, 1997
74. ZLATE, Mielu - Introducere n psihologie , Ed. A II-a, Casa de Editur i Pres "ansa" SRL, Bucureti, 1996
75. * * * - SOSIE. Manuel d'Application , ECPA, Paris, 1999
147
Biblioteca Online
ANEXA 1a
PARTEA I
INSTRUCIUNI
n paginile care urmeaz vei gsi mai multe fraze care descriu caracteristici de
personalitate. Frazele v vor fi prezentate n grupuri de cte patru. Dumneavoastr va
trebui s examinai fiecare grup n parte i s alegei dintre cele patru fraze mai nti pe
cea care v descrie cel mai bine, adic vi se potrivete cel mai mult. Vei marca
alegerea fcut nnegrind csua corespunztoare de pe foaia de rspuns din coloana +.
Vei examina din nou cele trei fraze rmase i vei alege de aceast dat fraza care vi se
potrivete cel mai puin. Vei marca aceast alegere nnegrind csua corespunztoare
de pe foia de rspuns din coloana -. Nu facei nici un semn n csuele
corespunztoare celorlalte dou fraze.
Iat un exemplu: + -
a) Are o excelent poft de mncare........ a)
b) Este adesea bolnav............................... b)
c) Urmeaz un regim chilibrat................... c)
d) Nu face destul micare........................ d)
S presupunem c, dup ce ai citit cele patru fraze din exemplu, ai ajuns la

concluzia c dei mai multe din aceste descrieri vi se pot aplica pn la un punct
descrierea Nu face destul micare vi se potrivete mai mult dect oricare din
celelalte trei. Vei nnegri csua corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns, n
coloana de sub semnul + ca n exemplu. Vei examina apoi celelalte trei descrieri pentru
a o alege pe cea care vi se potrivete cel mai puin. S presupunem c fraza Este
adesea bolnav vi se potrivete mai puin dect celelalte dou. Vei nnegri csua
corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns, n coloana de sub semnul -, ca n
exemplu.
Pentru fiecare grup de fraze va trebui s avei o singur csu marcat n
coloana + i una singur n coloana -. Nu trebuie deci s apar nici un semn n
csuele corespunztoare celorlalte dou fraze.
Uneori v va fi poate greu s alegei. Dai n acest caz rspunsul care vi se pare c
v caracterizeaz mai bine i trecei alturi de csua nnegrit un semn de ntrebare.
Timpul pentru acest test nu este limitat. ncercai totui s rspundei ct mai
repede i ct mai spontan posibil.
Asigurai-v la sfrit c nu ai srit peste nici unul din grupurile de fraze.
La acest test nu exist rspunsuri bune sau rele. Orice alegere este corect n
msura n care ea reflect felul dumneavoastr de afi. De aceea va trebui s fii ct mai
sincer. Alegei rspunsul care este adevrat pentru dumneavoastr, fr a v preocupa s
facei o bun impresie. Cuprinznd un mare numr de fraze, corelate unele cu altele,
testul pune n eviden tendina persoanei investigare de a prezenta lucrurile n mod
denaturat, de a prea altfel dect este ea n realitate.
Biblioteca Online
ANEXA 1b
1. a) Stabilete uor relaii cu ali oameni

b) N-are destul ncredere n el nsui
c) i face ntotdeauna treaba ct poate de bine
d) Este destul de emotiv
2. a) Are un mod de gndire foarte original

b) Este o persoan destul de lent, care nu se grbete
c) Are tendina de a-i critica pe ceilali
d) Se decide numai dup o reflecie aprofundat
3. a) Nu caut tovria altora

b) Nu este nelinitit sau nervos
c) Este o persoan pe care ntr-adevr nu se poate conta
d) Conduce discuiile ntr-un grup
4. a) Crede c oamenii sunt fundamental cinstii

b) i place s trateze lucrurile linitit, att la munc ct i n alt parte
c) Are o mare curiozitate intelectual
d) Are tendina de a aciona impulsiv
5. a) Acioneaz precipitat i nervos

b) Are o puternic influen asupra celorlali
c) Nu-i place s participe la recepii
d) Muncete cu seriozitate i tenacitate
6. a) Este o persoan foarte energic

b) Nu se supr pe ceilali
c) Nu-i place s rezolve probleme complicate i sofisticate
d) Prefer petrecerile animate unor reuniuni linitite
7. a) i face uor noi cunotine

b) Nu suport s fac prea mult vreme acelai lucru
c) Se las uor dus de alii
d) Se controleaz chiar cnd este contrariat
8. a) i plac discuiile filosofice

b) Obosete destul de uor
c) Cntrete lucrurile cu grij nainte de a aciona
d) Nu are mare ncredere n oameni
9. a) Poate lua decizii importante fr ajutor

b) Nu stabilete uor relaii cu persoane noi
c) Are tendina de a fi nelinitit i nervos
d) Duce munca la bun sfrit n ciuda dificultilor
10. a) i place mai ales munca intelectual

b) Acioneaz destul de ncet
c) Ia deciziile cu mult pruden
d) Consider adesea c oamenii sunt greu de suportat
Biblioteca Online
ANEXA 1c
PARTEA II
INSTRUCIUNI
Frazele care v vor fi prezentate n continuare se refer la lucrurile pe care oamenii
le consider ca fiind importante n via. Frazele v vor fi prezentate n grupuri de cte trei.
Dumneavoastr va trebui s examinai fiecare grup n parte i s alegei dintre cele trei
fraze mai nti fraza pe care o considerai ca fiind cea mai important pentru
dumneavoastr. Vei marca alegerea fcut nnegrind csua corespunztoare de pe
foaia de rspuns din coloana +. Vei examina din nou cele dou fraze rmase i vei
alege de aceast dat fraza pe care o considerai ca fiind cea mai puin important
pentru dumneavoastr. Vei marca aceast alegere nnegrind csua corespunztoare
de pe foia de rspuns din coloana -.
Pentru fiecare ansamblu va trebui deci:
- S marcai o fraz pe care o considerai ca fiind cea mai important pentru
dumneavoastr;
- S marcai o fraz pe care o considerai ca fiind cea mai puin important pentru
dumneavoastr;
- S lsai o fraz fr nici un fel de marcaj;
Iat un exemplu: + -
a) S mnnc un prnz cald la amiaz..... a)
b) S am o noapte bun de somn............. b)
c) S respir mult aer curat......................... c)
Presupunem c, dup ce ai citit cele trei fraze din exemplu chiar dac toate aceste
fraze reprezint lucruri importante pentru dumneavoatr -, ai ajuns la concluzia c
afirmaia S respir mult aer curat este cea mai important pentru dumneavoastr. Vei
nnegri, aadar, csua corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns din coloana de
sub semnul +, ca n exemplu.
Apoi vei examina celelalte dou fraze rmase pentru a o alege pe cea care este cea mai
puin important pentru dumneavoastr. Presupunem c fraza S mnnc un prnz cald
la amiaz este cea mai puin important pentru dumneavoastr. Vei nnegri csua
corespunztoare de pe foaia de rspuns din coloana marcat cu -, aa cum putei vedea
i n exemplu.
Nu trebuie s apar nici un semn n csuele corespunztoare frazei S am o noapte
bun de somn.
Uneori v va fi poate greu s alegei. Dai, n acest caz, rspunsul care vi se pare
c v caracterizeaz mai bine i trecei alturi de csua nnegrit un semn de ntrebare.
Timpul pentru acest test nu este limitat. ncercai totui s rspundei ct mai
repede i ct mai spontan posibil.
Asigurai-v la sfrit c nu ai srit peste nici unul din grupurile de fraze.
La acest test nu exist rspunsuri bune sau rele. Orice alegere este corect n
msura n care ea reflect felul dumneavoastr de afi. De aceea va trebui s fii ct mai
sincer. Alegei rspunsul care este adevrat pentru dumneavoastr, fr a v preocupa s
facei o bun impresie. Cuprinznd un mare numr de fraze, corelate unele cu altele,
testul pune n eviden tendina persoanei investigare de a prezenta lucrurile n mod
denaturat, de a prea altfel dect este ea n realitate.
Biblioteca Online
ANEXA 1d
1. a) S fiu liber de a aciona dup propria alegere

b) Cilali s fie de acord cu mine
c) S devin prietenul oamenilor nefericii
2. a) S lucrez asupra unor probleme complicate

b) S am obiective i scopuri bine definite
c) S-mi pstrez lucrurile n ordine i bine aranjate
3. a) S fiu n poziia de a nu fi obligat s respect ordinele

b) S urmez ntocmai regulile i indicaiile
c) Oamenii s remarce ceea ce fac
4. a) S fiu practic i eficace

b) S caut distracii i divertisment
c) S continui s-mi dezvolt capacitile
5. a) S ocup un post sau o poziie important

b) S tratez pe toat lumea cu mult buntate
c) S fac ceea ce este permis i este de cuviin
6. a) S tiu exact ce ncerc s duc la capt

b) S abordez lucrurile din punct de vedere practic
c) S-mi dirijez aciunile spre rezlvarea unei probleme
7. a) S fiu considerat de ceilali ca o persoan important

b) S am deplin libertate personal
c) S tiu c oamenii sunt de partea mea
8. a) S fac lucruri noi i variate

b) S fac lucrurile aa cum se obinuiete s fie fcute
c) S am un scop foarte precis spre care s tind
9. a) S respect normele de conduit ale societii

b) S existe oameni preocupai de bunstarea mea
c) S dein un rol hotrtor n luarea deciziilor de grup
10. a) S-mi fie clare obiectivele mele

b) S-mi planific timpul
c) S acionez cu ferm convingere
11. a) S am posibilitatea s fac cam tot ceea ce mi place

b) S-mi fie ncredinat un plan important
c) S muncesc pentru binele celorlali
12. a) S reuesc s iau decizii imediat

b) S folosesc din plin ceea ce-mi aparine
c) S-mi dirijez eforturile spre obiective clare i precise

Emailing L003 - Profilmanager PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Emailing L003 - Profilmanager PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Biblioteca Online

Universitatea Petre Andrei

I. PARTEA APLICATIV............................................................................................ 121

Bibliografie consultat.......................................................................................................... 145

specializrii profesionale. n acest sens, am ncercat, n cadrul cercetrii practice, s prezentm

Profilul psihologic al managerului romn

Capitolul 1: Organizaia; structur i cultur

Capitolul 2: Management i comportament managerial

Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte

definitorii, abordri, metode de evaluare

1.1. Organizaia delimitri conceptuale

1.1.1. Cadru general

ndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o alt preocupare a comportamentului organizaional

1.1.2. Comportamentul organizaional

1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional

1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional

1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional

1.2. Structura organizaional

Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s

Organigrama poate fi defnit drept reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul

Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste i structuri organice

Caracteristici organizaionale Tipuri de structuri organizaionale

1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale

1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii

Execuia bunurilor Vnzarea bunurilor Operarea financiar Activitatea de personal

1.2.3.1. Diviziunea vertical a muncii

1.2.3.2. Diviziunea orizontal a muncii

1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu funcional

Director Director Director Director Director

Figura 1-2: Crearea compartimentelor profesionale

1.2.4.2. Compartimentarea pe produs

1.2.4.3. Compartimentarea matriceal

1.2.4.4. Alte sisteme de compartimentare

1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

modul de lucru la ndeplinirea standardelor fizice i/sau economice stabilite. Standardizarea

Supraveghere Standardizarea Adaptare

Gradul minim Gradul maxim

Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discreionar a angajatului

Continund analiza, observm c metoda de coordonare utilizat influeneaz proiectarea

1.3. Cultura organizaional.

1.3.1.1. Cadru general i repere temporale

1. Subculturile instituionale. Acestea iau fiin la nivelul principalelor subdiviziuni

1.3.1.2. Definiii ale culturii organizaionale

5. G. Hofstede percepe cultura organizaional ca pe o programare colectiv a minii care

1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

1.3.2.1. Funcii ale culturii organizaionale

1.3.2.2. Formarea i meninerea culturii organizaionale

1.3.2.3. Nivele ale culturii organizaionale

1.3.3.3.4. Deal i Kennedy evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale:

1.3.2.4. Cultur organizaional i climat organizaional

Cultura organizaional poate fi privit ca un cod, ca un sistem logic de structurare a

Tabelul 1-2: Cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii

Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ

1.3.3.5. Sistemul de valori

1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

A. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

B. Consecine ale ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n

1.3.4.1. Cultura de tip birocratic

1.3.4.2. Cultura de tip antreprenorial

2.1. Noiuni generale de management

2.1.1. Delimitri conceptuale; proceselele de management

corespunztoare i (b) procese de management - caracterizate prin faptul c o parte a forei de

2.1.2. Funciile managementului organizaional