Sunteți pe pagina 1din 3

Bilet nr 22

1. Studiile comparative: coninut i importana lor pentru dezvoltarea


managementului comparat.
Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de
management sunt proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou
sau mai multor culturi. Esena lor o reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n
comun, ct i specific, apelnd, de regul, la echipe de cercettori plurinaionale. Componenii
lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur dominant1, i, deci, apriori nici o
modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte. Cercettorii au n
vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului
sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut s
se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care
sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi
similare n toate rile i care aspectele n care trebuie s difere.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s
identifice elementele de universalitate. Se ncearc formularea de structuri sau modele
cu valabilitate universal ce i au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se
investigheaz pentru identificarea diferenelor. n terminologia caracteristic acestei abordri,
elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele constatate ca specificitate
cultural acceptndu-le n egal msur pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul
derulrii studiilor este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele specific culturale i cele universale nu
este prezumat, ci rezult sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare
complexitate, cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior,
ca fiind reprezentative pentru cercetrile n acest domeniu. n legtur cu utilizarea, s
menionm importana soluionrii adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura,
fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercettorii implicai n
derularea investigaiei s nu-i manifeste prejudecile naionale, care componente ale
metodologiei utilizate n diferitele culturi studiate trebuie s fie echivalente, care identice,
pericolele de distorsiune cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale analizate i cele
folosite n cercetare. Furnizarea unor rspunsuri teoretice, metodologice i operaionale
adecvate la aceste dileme asigur echivalena funcional a metodologiei n fiecare etap de
utilizare i n cadrul tuturor culturilor din eantion. Studiile comparative de management
marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n
sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament
teoretico-metodologic.

2. Firmele emergente din SUA.

Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de


neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii
i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A.
o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale
tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele
specifice lor menionm ponderea mare a activitilor de cercetare i dezvoltare, schimbrile
rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea la forme i modaliti particulare
de management care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl
suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu
aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a
derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN
combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa
oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital

1
de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti de
cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator
complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o
eficacitate sensibil mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii,
att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private
axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu.
Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul precedent, la prioritile
tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial. De reinut
ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante. Pentru
biotehnologie stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul
sintetizator de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus,
pn la sfritul acestui deceniu;
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut
asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare
absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se
asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de
producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile
concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate cu
succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial
poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput,
managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei
respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la
ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea
firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie1 aa cum rezult i din figura nr. 1.

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii


activitilor sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de produse i
produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj
managerial, capabil s le operaionalizeze. Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti
necesare obinerii noului produs se realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici
din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz
activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement formal,
a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje
competitive strategice latente sau operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor1, pentru
firma iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare:
obinerea de resurse financiare;
2
acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;
acces la tehnologii de vrf;
divizarea riscurilor;
accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul
realizrii lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de
vedere.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea
oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se
recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei
tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena nord-american demonstreaz
c att firmele emergente, ct i cele existente, urmresc de regul, s controleze segmentele
eseniale implicate; chiar i cele ce au obinut succesele cele mai mari au apelat la
externalizarea n procesul comercializrii de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii
tehnice i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite
aspecte.
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de
complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. Ulterior, apar
schimbri semnificative reflectate n prioritile de produs. Acest aspect este deosebit de
important n proiectarea i operaionalizarea alianelor strategice.

3. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati,


completati si comentati reprezentarea sa grafic.