UNA PERSONA DIFCIL

Una persona difcil no es alguien que simplemente tiene un da malo, o

alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo
difcil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo.- Brbara Schmidt
Harrison.

En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de Comportamiento

Organizacional, los factores que influyen en el desempeo y resultados de
los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el
individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.

El individuo, que Robbins en su modelo denomina insumo humano, se

incorpora a la organizacin portando atributos personales que lo
caracterizan, como son: caractersticas biogrficas, personalidad,
conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y
motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona
con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el nivel de grupo se producen constantes interacciones, como

resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el anlisis y participacin
en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integracin de equipos
de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo,
que conecta a sus miembros con el resto de la organizacin a travs de la
estructura. Tambin influyen en este nivel los diferentes liderazgos,
formales o informales, que actan dentro del grupo.

En el tercer nivel, los sistemas organizacionales, adems de la estructura,

ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseo de los
procesos de trabajo, las tecnologas, las polticas y prcticas en la esfera de
los recursos humanos (evaluacin del desempeo, compensaciones, etc.)
as como la cultura organizacional, que identifica los valores y conductas
que caracterizan el cmo se hacen las cosas en esa entidad.

Las salidas principales de estos procesos, que Robbins denomina

resultados humanos, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones
que son: ausentismo, rotacin, productividad, y satisfaccin laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos

procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos
de las personas. Es decir, que la incorporacin de los recursos humanos a
estas dinmicas constituye un proceso de enseanza-aprendizaje. No
obstante, tambin existen evidencias de que hay personas que no logran
integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son
rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los
miembros de la organizacin.

Las personas difciles.

En una organizacin trabaja un grupo diverso de personas, que deben

complementar e integrar sus esfuerzos para la realizacin de tareas que
conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos
y estrategias de la organizacin. Aunque todos deben trabajar juntos, muy
pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compaeros de
trabajo o subordinados.

En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que

deben trabajar juntos, pero que quizs no les gustara hacerlo. Muchas
veces, estos conflictos pueden volverse ms importantes que las metas
organizacionales comunes, que constituyen la razn de ser del
departamento, u organizacin donde se encuentran.

Mientras que la mayora de los empleados se llevan bien con los dems y
hacen su trabajo sin ningn problema, las personas difciles, que se
encuentran en casi cualquier organizacin, rompen el ritmo de trabajo,
hacen difcil la comunicacin entre todos, incomodan a otros, o
simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crnico de dar
quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento
problemtico en sus relaciones con los dems.

Lo caracterstico de estas personas es que: uno, su comportamiento

problemtico aparece frecuentemente y con ms de una persona y; dos, su
comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los
dems.

No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como

quisiramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras
personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.

Estrategia para trabajar con personas difciles.

Los especialistas reconocen que, las estrategias que proponen Thomas y

Killman para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar,
comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no
son totalmente vlidas en todas las circunstancias. Ante personas
difciles, hay que aplicar estrategias especiales.
Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que me ha resultado ms
didctico es uno firmado por Brbara Schmidt Harrison que, al parecer, es
utilizado para orientar el anlisis y discusin de un video sobre este tema.

Segn el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse

con el comportamiento difcil: uno, trabajar para remediar el
comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de
los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la
utilizacin de los recursos humanos de una organizacin. Ambos enfoques
incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuacin.

Paso 1: Identifique el problema.

Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa

identificar el comportamiento especfico que es inaceptable, determinar con
quin surge y con qu frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que
ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto
de personalidades. En lugar de ser un comportamiento difcil, las dos
personas involucradas deben solucionarlo.

Paso 2: Examine las relaciones.

Examinar cmo la persona difcil interacta con los dems proporciona

algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento.
Identificar por qu ocurre y por qu es molesto ayuda a buscar una posible
solucin.

Paso 3: Determine la causa.

El comportamiento difcil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede

ser: baja motivacin, problemas de personalidad, o una incomodidad
general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o
para los dems, se debe ignorar el comportamiento.

Paso 4: Busque una solucin y logre un acuerdo, con un compromiso para

lograr esta solucin.

Cmo realizar el intercambio con la persona difcil.

Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el

tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se
amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del
individuo involucrado y a su relacin con esta persona, o con los dems.
Para esto, se recomienda proceder de la siguiente forma.

a) Renase con la persona. Hgalo en privado de tal manera que puedan

analizarse situaciones que pueda resultar incmodo discutir con la
presencia de otros. Adems, disponga del tiempo suficiente para poder
hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted est calmado y
adecuadamente preparado para la discusin y, al mismo tiempo, que la otra
persona resulte accesible.

b) Describa el comportamiento difcil de una forma no acusatoria. Bsese

en la descripcin de los hechos especficos: Alberto, todos queremos
hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son crticas,
tenemos la impresin de que no estamos haciendo las cosas
correctamente.

Evite ofrecer su opinin de por qu existe el problema, limtese a la

discusin del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad
del individuo. Cntrese en los sentimientos negativos que genera su
comportamiento en Ud. y en los dems. Finalmente, escoja 1 2
comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben
ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para
remediarlos.

c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el

problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar
acuerdo: puedo ver que ests sorprendido y molesto acerca de lo que te
acabo de decir; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted est
entendiendo las ideas principales: entonces, t nos criticas para que
hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno.
Las personas pasivas necesitan mucha motivacin para comenzar a hablar.
Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escchelos con
empata, una vez que han comenzado a hablar.

d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted est buscando. Sea

claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta
acerca de cambiar su meta o solucin, si es adecuado.

e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cmo lograrlo. El o ella, con
frecuencia, encontrarn las mejores soluciones y tendrn ms posibilidades
de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese
confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el
clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle
en qu puede ayudarlo usted.

f) Haga un plan de accin conjunto. Trabaje hacia una solucin aceptable

para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones especficas que usted o
la otra persona tomarn y pnganse tiempo especfico para estas acciones.
Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fcilmente.

g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordar a ambas partes

los momentos en que podrn revisar el progreso en la implantacin del
plan.

h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho.

Si no ha habido ningn cambio en el comportamiento difcil, vuelva a
evaluar el plan de accin y revselo si es necesario.

A veces, remediar el comportamiento problemtico se vuelve poco realista

y prctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a ste.
La adaptacin trata de lograr lo mejor de una situacin difcil, minimizando
el dao producido por el comportamiento no deseado.

Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situacin, como

en un proceso de prueba y error, existen algunas tcnicas generales que se
pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido,
se sugieren las siguientes:

1. Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga

ninguna acusacin.
2. Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para
verificar su comprensin de lo que se est diciendo.
3. Sea firme. Decida con anterioridad qu comportamiento aceptar y
cul no y no se deje llevar ms all de este lmite.
4. Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difcil
que usted realmente cree lo que le est diciendo.
5. No pierda confianza en s mismo, o en su capacidad de relacionarse
con los dems.
6. Busque formas de disminuir su relacin con este comportamiento, o
de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio
ambiente de alguna forma.