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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D. C.
2008
1
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO DE TERMINOS 8
INTRODUCCION 11
DESCRIPCION DEL PROBLEMA 14
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
FORMULACION DEL PROBLEMA 14
PREGUNTAS DE INVESTIGACION 15
OBJETIVOS 16
OBJETIVO GENERAL 16
OBJETIVOS ESPECIFICOS 16
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 17
1. MARCO TEORICO 18
1.1 Ventajas y desventajas del CMI 21
1.2. Hiptesis 24
1.3. Sistema de Variables 24
2. MARCO METODOLOGICO 26
2.1. Tipo de Investigacin 26
2.2. Universo, Poblacin y Muestra 26
2.3. Fases de la investigacin 27
2.4. Tcnicas de recoleccin de datos 27
2.4.1. Fuentes 27
2.4.2. Tcnicas de recoleccin de informacin 28
3. MARCO DE REFERENCIA 29
3.1 Competidores existentes 29
3.2 Composicin 29
3.3 Estructura del sector 30
3.3.1 Demanda 30
3.3.2 Oferta 31
3.3.3 Maquinaria y Equipos 32
3.3.4 Entidades de Apoyo 33
3.3.5 Productos Sustitutos 33
3.3.6 Proveedores 34
3.3.7 Compradores 34
3.3.8 Perspectiva de Produccin y Ventas 34
4. HISTORIA DE LA COMPAA ALPHAFLEX LTDA 35
4.1 Introduccin 35
4.2 Presentacin de la Empresa 35
4.2.1 Misin 36
4.2.2 Visin 36
4.2.3 Principios y valores 36
4.2.4 Poltica de calidad 37
2
4.2.5 Plan de mejoramiento 39
4.2.6 Estructura organizacional 39
4.2.7 Departamentalizacin 44
4.2.7.1 Personal Administrativo y de Ventas 44
4.2.7.2 Personal Produccin 44
4.3 Propuesta de Valor 44
5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO 45
AL DESARROLLO DEL CMI
5.1 Anlisis interno 45
5.1.1 Capacidades 46
5.2 Anlisis externo 50
5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo 51
(POAM)
5.3.1 Factores 52
5.4 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin (PEEA) 55
5.4.1 Factores 56
5.4.2 Anlisis de perfil 57
5.5 Matriz DOFA 58
5.5.1 Aplicacin de la matriz BCG en ALPHAFLEX LTDA 60
5.5.2 Anlisis de la matriz BCG 62
6. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI EN EMPAQUES 62
ALPHAFLEX LTDA.
6.1 Cadena de Valor 65
7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI EN EMPAQUES 67
ALPHAFLEX LTDA.
7.1. Perspectiva Financiera 67
7.1.1 Creacin de Valor 69
7.1.2 Crecimiento 70
7.1.3 Mantenimiento 70
7.1.4 Aumentar rentabilidad 70
7.1.5 Inversiones 70
7.1.6 Gestin estratgica de costos 71
7.1.7 Estructura financiera 73
7.2. Perspectiva clientes 73
7.3. Perspectiva de procesos internos 75
7.3.1 Procesos de innovacin 78
7.3.2 Procesos operativos 78
7.3.3 Servicios de venta 78
7.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 79
7.5 Diagrama causa efecto o mapas estratgicos 82
8. Matrices de despliegue estratgico, tctico y operativo 86
8.1. Mapa estratgico 91
9. Tabla de indicadores 94
3
10. PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA PROPUESTA 99
EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
11. PRESUPUESTO 100
12. CONCLUSIONES 103
13. RECOMENDACIONES 104
14. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX
LTDA. 105
15. BIBLIOGRAFIA 106
16. ANEXOS 107
4
INDICE DE CUADROS
5
CUADRO 20. MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO
EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA. 88
CUADRO 21. MATRIZ DE DESPLIEGUE TACTICO EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA. 89
CUADRO 22. MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA. 90
CUADRO 23. CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR (CDM) 93
CUADRO 24. INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA 94
CUADRO 25. INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES 95
CUADRO 26. INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS 96
INTERNOS
CUADRO 27. INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO 97
CUADRO 28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) TABLERO
DE CONTROL 98
CUADRO 29. CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA
PROPUESTA 101
6
INDICE DE GRAFICOS
7
GLOSARIO DE TERMINOS
1
Serna Gmez Humberto UniAndes-Bogot 2003
2
NICHOLSON, Walter. (1997) Teora macroeconmica. Principios bsicos y aplicaciones. (6a ed).
Espaa:
3
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
4
Control de Calidad Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley
& Sons.
5
Las cinco eses, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.
8
CONTROL: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para
establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan
la accin dentro de los limites previstos6.
6
Ibid 5
7
Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208
8
) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.
Pg. 484
9
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999.
Pg. 501
10
Ibid 10
11
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia. Mxico: CECSA.
12
DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica (9a ed).Mxico: Pearson Educacin.
9
INDICADORES NUMERICOS: Son elementos del sistema de control de gestin
que proporcionan informacin significativa sobre aspectos crticos o claves de una
organizacin mediante la relacin de dos o mas datos13.
13
Ibid 13
14
HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003) Administracin estratgica. Competitividad y
conceptos de globalizacin. (5 ed). Mxico: International Thomson Editores.
15
THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administracin estratgica, conceptos y casos (11a ed). Mxico:
McGraw-Hill
16
Ibid 13
10
INTRODUCCION
11
organizaciones que buscan la mejora de sus niveles de eficiencia, eficacia y
efectividad. En la empresa de empaques ALPHAFLEX, se evidencia la necesidad
de incorporar esta herramienta administrativa por cuanto la gestin de control
gerencial, no es clara.
Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo un anlisis de puntos fuertes y
dbiles en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA (anlisis DOFA),
establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo ms relevante,
llevar a cabo un control eficaz de toda la organizacin; el Cuadro de Mando
Integral (CMI) es una herramienta metodologa- enfoque, que se basa en la
configuracin de un mapa estratgico gobernado por las relaciones causa-efecto,
en donde se trabajan cuatro perspectivas mencionadas anteriormente, que no
funcionan por separado. El CMI es un sistema de gestin estratgico, til para
desarrollar procesos de gestin decisivos para cualquier organizacin, en este
caso ALPHAFLEX Ltda.
17
Kaplan S, Robert. Norton David P. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.com.2001.
12
La informacin de control de gestin gerencial (que no se tiene actualmente en
EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA) se necesita para cualquiera de las funciones
bsicas directivas tradicionales (planeacin - organizacin direccin - control) y,
en cualquier caso, se debe tener presente que uno de los objetivos del
Administrador de empresas es proporcionar informacin a los diferentes
responsables para reforzar las labores del da a da.
13
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
14
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
15
OBJETIVOS: A continuacin se cita el objetivo general al que se pretende llegar
con el estudio, soportado por los objetivos especficos que sern los que sustentan
el desarrollo del resultado final.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
16
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION: El trabajo de grado se justifica por el
aporte que se har a la empresa desde el punto de vista de la academia,
aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera
de Administracin de Empresas de la Universidad de la Sall.
17
1. MARCO TEORICO
18
valorativos, los cuales se podrn ajustar de acuerdo a las necesidades propias del
consultante.
Por consiguiente el aporte de este trabajo a nuestra investigacin es que nos
demuestra la importancia y los beneficios que conllevan la creacin de los
indicadores de gestin, que son el soporte primordial y bsico en las empresas
que implementan este tipo de herramientas y que sirven como base para el
desarrollo de la Metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI).
19
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de
produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business
Intelligence o inteligencia de negocios18.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansin del cuadro de mando,
hasta llegar a lo que nosotros etiquetamos como un Cuadro de Mando Integral
(Balanced Score Card), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas:
Financiera, Clientes, Aprendizaje Crecimiento y la de Procesos Internos.
20
el CMI en los grandes programas de transformacin. Estas experiencias refinaron
an ms las uniones estratgicas de cuadro de mando, demostrando como,
incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podan comunicarse
y ayudar a poner en prctica una sola estrategia. As pes, en lugar de considerar
que las mltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces
estratgicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en
una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas
relaciones describieron la trayectoria estratgica, la forma en que las inversiones
realizadas en la recalificacin de los empleados, tecnologa de la informacin y
productos y servicios innovadores mejoraran de modo espectacular su actuacin
financiera futura.
Segn el autor del libro consideraciones acerca del BSC, Jaime Humberto
Bedoya cita las siguientes ventajas y desventajas del Balanced Score Card o
como lo conocemos Cuadro de Mando Integral:
2 - Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos
resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir.
21
9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva
financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementacin del
tablero; el autor de este artculo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o
sea la perspectiva de aprendizaje, "qu necesitamos aprender para ser mejores en
.........?"
19
Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw Hill,2002
24 Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestin McGraw Hill 2002
22
.Traducir y/o transformar la visin y la estrategia.
.Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
.Planificar y establecer objetivos
..Alinear las iniciativas estratgicas.
.Aumentar y retroalimentar la formacin estratgica.
Por lo que hemos podido desarrollar hasta aqu, el diseo del Balanced Score card
CMI, est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o
Management21. Uno de estos mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal
es maximizar el valor de las utilidades de las empresas. De alguna forma, se trata
de medir la creacin de valor en la organizacin, de incorporar la visin de los
propios dueos de las empresas.
23
1.3 SISTEMA DE VARIABLES: Las variables que se van a tener en cuenta para
el desarrollo del trabajo de grado son;
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores de gestin
Matrices
Estas variables se toman porque son a su vez la base de las cuatro perspectivas
del CMI y se definen de la siguiente manera:
24
Indicadores de gestin: Son medios, instrumentos o mecanismos para
evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos
estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
Matrices: El concepto de matriz se emplea para el desarrollo del trabajo
desde el punto de vista de aplicacin en una grafica o plano, el resultado de
un anlisis o planteamiento. Sirven para mostrar o indicar tendencias o
comportamientos de elementos o variables que mezclados conducen a un
resultado.
25
2. MARCO METODOLOGICO
22
Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigacin cientfica 2da Edicin. Editorial Limusa. Mxico.
Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigacin cientfica 2da Edicin. Editorial Limusa.
23
Mxico.
26
2.3 FASES DE LA INVESTIGACION
2.4.1 Fuentes
Fuentes Primarias:
Es todo lo que nos brinda informacin de forma directa como son las
encuestas a las personas que se beneficiaran con esta idea, experiencias
personales sobre el tema y de personal idneo que en este caso son los
contactos con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX LTDA.
Fuentes Secundarias:
Es toda la bibliografa que respalda o contiene temas sobre el Cuadro de
Mando Integral (CMI) y su implementacin, el autor principal de esta teora
es David P. Norton y Robert S. Kaplan y Humberto Serna Gmez para la
planeacin y gestin estratgica.
27
2.4.2 Tcnicas de Recoleccin de Informacin
28
3. MARCO DE REFERENCIA
3.2 COMPOSICIN
29
Cuadro 1. Localizacin de la produccin manufacturera de plstico en Colombia.
Ao 2006
3.3.1 DEMANDA
30
Cuadro 2. Cantidad consumida y comprada de artculos plsticos en 2006 en
Colombia (valor en miles de pesos)24.
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE MI 588.085 615.143 62`172.789
MENOS DE 1.000
C.C
ENVASES DE
MATERIAL
PLSTICO DE N 270449.606 265`761.820 91`194.127
1.000 C.C Y MS
TAPAS Y
TAPONES DE
MATERIAL KG 11`429.596 12`625.531 61`740.381
PLSTICO
ENVASES DE
MATERIAL
PLASTICO PARA MI 117.950 119.742 21`935.009
MEDICAMENTOS
Y COSMTICOS
Fuente: DANE AO 2006
3.3.2 OFERTA
24
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
31
Cuadro 3. Produccin, ventas de artculos plsticos y existencias de productos
terminados durante 2006 a nivel nacional (en millones de pesos)25.
PRODUCCIN VENTAS
25
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
32
Cuadro N. 4 Colombia: Importaciones de equipos, partes y moldes para trabajar el
plstico, 2005-200626.
*Unidades
Fuente: Asociacin Colombiana de Plsticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su
evolucin 2005-2006. En: Plsticos en Colombia N 36. (dic.2005-2006); p.76
Las entidades que le dan apoyo al sector al sector del plstico en Colombia se
encuentran las siguientes:
Asociacin Colombiana de Medianos y Pequeos Industriales,
ACOPI
Asociacin Colombiana de Industrias de Plsticos, ACOPLASTICOS,
Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA
Los principales productos sustitutos son el papel, el cartn, el metal y el vidrio. Sin
embargo, estos productos no cuentan con el desarrollo tecnolgico e investigativo
que se esta dando en el sector del plstico como lo indican las ultimas ediciones
de la revista de Acoplasticos, donde se expresa que esta industria intenta siempre
lanzar al mercado nuevos productos mas baratos y limpios. Actualmente se estn
produciendo importantes novedades en el campo de la fabricacin de polietileno,
uno de los principales productos de la industria petroqumica que se utiliza para la
fabricacin de envases plsticos, que buscan desarrollar un polietileno de
estructura mas regular y por lo tanto, ms fcil de procesar.
26
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
33
3.3.6 PROVEEDORES
3.3.7 COMPRADORES
27
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
28
DANE, Boletn especial por sectores econmicos 2006.
34
4. HISTORIA DE LA COMPAA ALPHAFLEX LTDA
4.1 INTRODUCCIN
Este sector tiene gran potencial para la inversin en el pas debido al tamao de
su mercado, a su competitividad internacional y a sus bajas barreras a la entrada
de inversin. Sin embargo se enfrenta a un reto debido al TLC el cual invita a la
modernizacin institucional, teniendo en cuenta que este tratado ofrece
condiciones de seguridad jurdica donde se promover an ms la alta inversin
29
Entrevista con las directivas de empaques ALPHAFLEX
35
nacional y extranjera en este sector. Adems la dinmica de los sectores tales
como la construccin, la industria, el sector metalmecnico, el automotor, el
banano y las flores son determinantes pues son sectores que pueden destacar sus
ventas.
4.2.1 MISIN
4.2.2 VISIN
30
ALPHAFLEX LTDA
31
Ibid 19
36
4.2.4 POLTICA DE CALIDAD
32
ALPHAFLEX LTDA
37
Grafico N. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
COORDINADOR
SATISFACCION CLIENTE
FINANCIERO
SATISFACCION CLIENTE
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA PROCESOS
FINANCIERA MISION INTERNOS
COSTO OPTIMO DE VISION CONTROLES
LAS OPERACIONES ESTRATEGIA INTERNOS
DE COMPRA EFECTIVOS
MAXIMO AHORRO ENTREGAS A
EN LA COMPRA DE TIEMPO
MATERIA PRIMA SATISFACCION
DEL PROVEEDOR
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
USO EFECTIVO
DE LOS
SATISFACCION EMPLEADOS ENFOQUES
CAPACITACION EMPLEADOS
PARTICIPACION EN TOMA DE
DECISIONES
EMPOWERMENT
38
4.2.5 PLAN DE MEJORAMIENTO
39
organizado, en una estructura informal (ver grafico 2) no es funcional por que es
no flexible y por lo tanto la comunicacin no es eficaz. El presente trabajo, se
considera de gran utilidad para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA , donde se
desarrollo un trabajo grupal presencial, se plantea un organigrama funcional, en
una estructura plana en donde se mejora la comunicacin y con el fin de que todos
los empleados puedan conocer la forma en que estn asignados los diferentes
deberes y actividades, dnde se encuentran ubicados dentro de la estructura
organizacional y la relacin y grado de dependencia, as como el nivel de
autoridad y responsabilidad que ocupan, y la relacin de su rea operativa con
relacin al rea funcional y el resto de la organizacin (ver grafico 3).
40
Grafico N. 2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE ALPHAFLEX33
GERENTE
SECRETARIA SUBGERENTE
CARTERA
INYECCIN
TESORERIA
SECCIN
EMPAQUES
SECCIN ENROLLADO
PRECORTE
PESAJE DE
IMPRESIN Y MATERIA
FLEXOGRAFI
CONTROL DE
CALIDAD FINAL
Fuente: ALPHAFLEX
33
ALPHAFLEX LTDA 2007
41
Grafico N. 3. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES ALPHAFLEX
LTDA.
GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA
SECRETARIA
OUTSOURCING
FUERZA DE
PERSONAL CONTABILIDAD INYECCION VENTAS
IMPRESIN
TESORERIA FLEXOGRAFIA
PESAJE
42
La conformacin de la estructura organizacional de EMPAQUES ALPHAFLEX
LTDA debe constituir la base sobre la cual se concentran las funciones,
actividades y procesos bsicos para que la organizacin pueda operar dentro de
un orden lgico y racional en cumplimiento de su misin
34
ALPHAFLEX y los autores del trabajo 2007
43
4.2.7 DEPARTAMENTALIZACION
44
5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO AL
DESARROLLO DEL CMI
Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se
podran ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la
organizacin, un fenmeno interno que permea todos los departamentos y
divisiones de la organizacin.
35
En el mundo empresarial no exixte una definicin estandar de los que es el
auditaje de una organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la
profundidad del diagnstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia
presente. Sin embargo existen varios procedimientos bsicos que pueden
aplucarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el
estado actual de la compaia.
35
Gerencia Estratgica, Humberto Serna Gmez. Pag.119
45
Se presenta la verificacin de la auditoria interna para determinar las fuerzas y
debilidades de ALPHAFLEX LTDA.
5.1.1 Capacidades
Esta matriz analiza a la empresa desde las cinco perspectivas internas bsicas
enfrentando las fortalezas con las debilidades, dando como resultado un impacto
que se interpretar numricamente en la grafica de matriz de posicin estratgica
y evaluacin de accin PEEA, con base en el anlisis de los tems propuestos por
el autor Serna Gmez Humberto en su libro Planeacin y Gerencia Estratgica.
(Ver cuadro N.5)
Para la realizacin del perfil de la capacidad interna se tuvieron en cuenta los
siguientes pasos:
46
Cuadro N. 5 Categoras Perfil de Capacidad Interna
+ _
Factores
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOS
Calificacin
A M B A M B A M B
C. Directiva.
O O+
O+
O
C. Financiera.
C. Tecnolgica. O O+
C. Competitiva. O O+
C. Talento Humano O O+
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, ao 2003
47
Capacidad Financiera esta capacidad busca analizar los aspectos ms
relevantes en cuanto a acceso fcil a capital de trabajo, rentabilidad que se esta
generando, liquidez, su capacidad de endeudamiento, estabilidad de costos y
ejecucin financiera entre otros.(Ver cuadro N.7)
48
Capacidad Competitiva: esta capacidad busca analizar los aspectos ms
relevantes en cuanto a calidad de producto o servicio, lealtad del cliente,
participacin del mercado, portafolio de productos y servicios, costos de
distribucin.(Ver cuadro N.9).
Capacidad del Talento Humano: esta capacidad busca analizar los aspectos
ms relevantes en cuanto a nivel acadmico del personal operativo, ausentismo,
sentido de pertenencia, motivacin, retiros, rotacin, sistemas de remuneracin,
oportunidades de progreso y bienestar.(Ver cuadro N.10).
49
5.2 ANLISIS EXTERNO
36
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
50
5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo (POAM)
Su objetivo es analizar y valorar las amenazas y oportunidades, estas variables
son agrupadas dentro de las categoras de los factores econmicos, polticos,
social, geogrfico, tecnolgico y competitivo con el fin de determinar el grado A
alto, M medio o B bajo y que de acuerdo al resultado del impacto se calificaran
respecto a la tabla de valoracin de la siguiente forma:
Factores + _
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTOS
Calificacin
A M B A M B A M B
o o+
F. Poltico.
F. Econmico. o o+
o o+
F. Social
o o+
F. Geogrfico.
o o+
F. Tecnolgico.
o o+
F. Competitivo.
51
5.3.1 Factores
Factor Poltico: este factor analiza los aspectos externos e incontrolables ms
notables en cuanto a polticas del pas, decretos, reglamentaciones, normas,
legitimidad institucional, a nivel regional, local, nacional e incluso internacional que
se pueden convertir en determinado momento en una amenaza o en una
oportunidad. (Ver cuadro N.12)
Calificacin
Oportunidad Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Polticos
O o-
1. Ley de proteccin al sector del plstico
O o+
2. Constantes cambios en la normatividad
52
Cuadro N. 13. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores
Econmicos
Calificacin
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Econmicos
1. Estabilidad de Poltica Cambiaria o o+
2. Polticas de Reforma Laboral o o+
3. Creacin de Nuevos Impuestos o o-
4. Impuestos bajos para el sector plstico o o+
5. TLC o o-
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
Factor Social: este factor trata aspectos tales como la poltica salarial, nivel de
empleo, estructura socioeconmica, oportunidades de empleo, poder adquisitivo,
puntos claves debido a la inestabilidad social que toca a todos los pases en va de
desarrollo como el nuestro. (Ver cuadro N.14)
A M B A M B A M B
Sociales
o o+
1. Paz Social
2. Inversin en educacin y capacitacin
por parte del o o+
SENA
3. Proyectos innovadores con impacto
o o+
social
o o+
4. Aumento a la inversin de seguridad
o o-
5. Incremento del ndice delincuencial
o o-
6. Incremento del ndice de Terrorismo
o o+
7. Ingreso Per-cpita promedio
8. Incremento de migracin a las ciudades
o o-
principales
9. Conformismo de la sociedad con el
o o+
conflicto interno.
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
53
Factor Geogrfico: el factor geogrfico nos determina posibles ventajas y/o
desventajas que puede llegar a tener la organizacin en cuanto a la ubicacin, y
como influye en el normal desarrollo de sus diferentes actividades. (Ver cuadro
N.15)
Calificacin
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Geogrficos
1. Vas de acceso o o+
2. Fenmenos climticos o o+
2. Ubicacin o o+
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
Calificacin
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Tecnolgicos
1. Poca representacin de la casa matriz de
o o-
la maquina extrusora
2. Resistencia a cambios tecnolgicos o o+
o o+
3. Facilidad de acceso a la tecnologa
4. Velocidad en el desarrollo tecnolgico. o o+
54
Factor Competitivo: este factor analiza temas como las alianzas estratgicas,
internacionalizacin de los negocios, nuevos competidores entre otros, que
basados en la globalizacin son fundamentales para obtener un nivel competitivo
adecuado alas exigencias del medio; como tambin se tiene en cuenta los
cambios en los gustos de los consumidores y la competencia desleal y/o
directa.(Ver cuadro N.17)
Calificacin
Oportunidades Amenazas Impacto
Factores
A M B A M B A M B
Competitivos
1. Mercado potencial por satisfacer o o+
2. Clientes o o+
3. Competencia desleal o o-
Fuente: Serna Gmez Humberto, planeacin y Gerencia Estratgica, editorial 3 R, 2003
Procedimiento
55
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
5.4.1 Factores
Frmula:
X = VC + FI
Y = F.F. + E.A.
X = ( -1.8) + 5.4
Y = 4.6 + ( -3.1)
X = 3.6
Y = 1.5
56
Grafico N. 4. Matriz P.E.E.A. (Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin)
F.F.
PERFIL CONSERVADOR
_ Perfil Agresivo
V.C..___.______.______._____._____._____.___.___.F.I.
3.6
57
Anticiparse al efecto de las amenazas desde el punto de vista Poltico,
Econmico y Social.
5.5 MATRIZ D O F A
58
Procedimiento
59
5.5.1 APLICACIN DE LA MATRIZ BCG EN ALPHAFLEX LTDA
Introduccin
Esta herramienta muestra de manera grfica las diferencias entre centros de
utilidades, en trminos de porcentaje de participacin en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de productos y servicios
empresariales, que es la suma de los centros de utilidades, mediante el examen
de la posicin relativa en cuanto a la participacin en el mercado, as como la tasa
de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relacin con los otros
centros de la empresa.
La posicin relativa de la participacin en el mercado es el cociente entre la
participacin de un centro de utilidades en el mercado y la participacin de la
empresa competidora ms grande de la industria. La matriz a la larga lo que llama
es la atencin hacia el flujo de efectivo para hacer las inversiones del caso y
analiza las necesidades de cada centro de utilidades para prestarles apoyo.
Las Divisiones
37
Laurence paul. Desarrollo de organizaciones: diagnostico y accion. Fondo educativo latinoamericano.
60
posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la
diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca
de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV
tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria
con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de
la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios
con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos
productos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones
de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
(ver siguiente figura)
T
NEGOCIOS ESTRELLAS NEGOCIOS INTERROGANTES A
S
A
TIENE CON ESTOS PRODUCTOS, LOS EMPAQUES DE PAPEL
UNA PARTICIPACION EN EL PARAFINADO QUE REPRESENTAN C
MERCADO DEL 25 % EL 5% DE LA PARTICIPACION EN EL R
E
REPRESENTADOS EN LAS MERCADO. C
BOLSAS DE LUJO EXCLUSIVAS I
ELABORADAS A MANO. M
I
E
N
NEGOCIOS VACAS LECHERA NEGOCIOS HUESOS O PERROS T
O
LAS BOLSAS PARA EMPACAR ESTA REPRESENTADO POR LOS I
ALIMENTOS Y CARNES EMPAQUES DE DISEO ESPECIAL Y N
REPRESENTAN EL 65% DE COSTOSO Y REPRESENTAN EL 5%. D
PARTICIPACION EN EL MERCADO. U
S
T
R
I
A
61
5.5.2 ANALISIS DE LA MATRIZ BCG
INTRODUCCIN
38
Estas tres preguntas fueron formuladas por P.F Drucker en primera instancia. Vease P.F Drucker, Management-Tasks,
Responsabilities, practices (New Cork: Harper & Row, 1974) , pp.74-94
62
puede ayudar a dar respuesta a las tres preguntas que al final ayudan a definir la
misin.
vista
Aprendizaje y Crecimiento.
Requerimientos Cliente.
Procesos Internos.
punto de
Clientes Potenciales.
ver el Avance.
cliente, del
39
El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestin 2000.
63
Proceso de implementacin del Cuadro de Mando Integral
40
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorn Olve y otros
64
6.1. CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
65
Grafica N. 6.: Cadena de Valor para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
A
C
T PLANEACION ESTRATEGICA
I
V
I
D DISEO S
A A
D T
E I
PRODUCCION S
S
F
D A
E GESTION RECURSOS HUMANOS C
C
A I
P GESTION FINANCIERA ADMINISTRATIVA E INFORMATICA O
O N
Y
O D
E
L
*Recepcin. *Transformacin de *Entrega de *Publicidad. *Garantas. C
*Almacenamiento insumos en productos. *Ventas. *Devoluciones.
*Distribucin de L
producto final *Procesamiento. *Precio. *Seguimiento. I
materia prima. (Plstico). *Pedidos. E
*Control de *Precorte. *Programacin.
inventarios. N
*Pesaje.
T
*Retornos. *Mantenimiento de
E
*Proveedores. planta.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
66
7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I PARA ALPHAFLEX LTDA
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa, en
esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio,
podemos sealar y ver en el grafico N 7:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las punto.com
y empresas jvenes como ALPHAFLEX LTDA)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se
encuentra la mayora)
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su
ltimo ciclo de vida). (Ver grfico N. 7)
41
Bueno, Eduardo, Medicin de resultados en la empresa actual: Una orientacin a la creacin de valor,
Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.
42
El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestin 2000.
67
Grafico N. 7. Estrategias y Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA FINANCIERA
68
Fase de Madurez o Recoleccin: El mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el
fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en
esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio
activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo
relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de
minimizarse igualmente. (Ver grfico N.8)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
AUMENTAR LA REDUCCION
RENTABILIDAD DE COSTOS
Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el CMI, es
considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor, de
alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los
componentes tangibles; de lo que se trata es de gestionar correctamente los
componentes intangibles por otro lado cada vez ms relevantes en las
69
organizaciones de forma que obtengamos la creacin de valor sealada; lo cierto
es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una
optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin
interna, este es uno de los objetivos estratgicos a cumplir en ALPHAFLEX.
Visto as se trata de un objetivo muy general, pero hay que considerar en muchas
ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la
calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos
referimos a objetivos como el Crecimiento de las Ventas o el aumento de la
participacin del mercado. En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos
estar haciendo referencia a objetivos como crecimiento de las ventas en
determinada regin, aumento de participacin en ventas en la nueva lnea de
empaques, porcentaje de ventas de una nueva fuerza de ventas, entre otros .
7.1.5 Inversiones
70
planta de produccin y por lo tanto en la produccin de nuevos productos,
pensando en la ampliacin del mercado.
71
Mtodo de la Ecuacin
Ventas Netas Costos Variables Totales Costos Fijos Totales = Punto de
Equilibrio
b) Mtodo del ndice del Margen de Contribucin, tambin denominado punto de
equilibrio global o en valor
72
7.1.7 Estructura Financiera
Como ya se ha mencionado en otra parte del trabajo, cada vez que los procesos
son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos excesivos e innecesarios,
los clientes son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el CMI. No
cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a
corto, medio y largo plazo uno de los objetivos bsicos su satisfaccin44.
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta
frecuencia en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a gestionar correctamente
las necesidades y/o prioridades de los clientes, no se puede correr riesgos
innecesarios de manera que ALPHAFLEX pudiera llegar a ser poco competitiva y
perdiera parte del mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con
su visin, se deber analizar muy bien a los clientes, as mismo las posibilidades
en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar
alineado con los objetivos financieros que desee conseguir EMPAQUES
ALPHAFLEX LTDA, de algn modo el objetivo principal es la generacin o
propuesta de Valor para el Cliente, en la relacin costo-beneficio; obteniendo la ya
conocida satisfaccin del cliente de igual manera superar sus expectativas.
43
Bueno, Eduardo, Medicin de resultados en la empresa actual: Una orientacin a la creacin de valor,
Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.
44
Dvila, Antonio, El Cuadro de Mando Integral, Revista de Antiguos IESE, Septiembre 1999.
73
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un liderazgo
de producto, ha de demostrarlo, poder ir ms all de lo convencional, ms
all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La
idea es ofrecer el mejor producto. Deber ofrecer a los clientes una calidad
excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Deber innovar, superar
lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas
aplicaciones a los productos que ya tiene. Resumiendo, deber orientarse
hacia la excelencia de los productos y servicios, ofreciendo una calidad,
tecnologa y funcionalidad superior.
PERSPECTIVA
CLIENTES
FIDELIZAR Y RETENER
POTENCIAR CLIENTES DE
CLIENTES VALOR
74
7.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que
generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan.
Fundamentalmente podemos destacar tres partes bien diferenciadas Para su
aplicacin en ALPHAFLEX LTDA:
75
Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en
costos, con relaciones de calidad-precio competitivos): de forma
evidente, los procesos operativos se convierten en crticos:
(elementos relativos a la reduccin de costos, nivel de calidad,
anlisis de tiempos, entre otros)
Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de
conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos
de relacin y conocimiento de los Clientes y/o compradores son
bsicos. En la empresa esta relacin con el cliente ms importante
Carrefour se cumple a cabalidad
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,
destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los
otros procesos suelen ser complementarios (de apoyo), siendo el principal el
seleccionado en cada caso. (Ver grfico N. 10)
76
Grafico N. 10. MAPA DE PROCESOS
ESTRATEGICOS EVALUACION
MISIONALES
PRODUCCION DE OPERACIN
CLIENTE INTERNO CMI CLIENTE EXTERNO
Empaques Diseo Ventas
NECESIDADES SATISFACCION
APOYO
77
7.3.1 PROCESOS DE INNOVACIN
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial
posterior en muchos casos, ah es donde ALPHAFLEX deber ser gil en el
manejo de garantas, defectos, devoluciones, facilidades en el pago, etc. De
alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin,
comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar
servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de
objetivos estratgicos.
Debemos apuntar que lo ms interesante para ALPHAFLEX LTDA, en esta
perspectiva es la consideracin de aquellos objetivos que realmente son crticos,
lo cual no implica que sean todos los deseables. (Ver grfico N. 11)
46
Moreno, Julio y Jos M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las
estrategias diseadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.
78
Grafico N. 11. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
OPTIMIZAR EL DESARROLLO
USO DE DE NUEVOS
RECURSOS PRODUCTOS
DISPONIBLES
47
Norton, David, Cuadro de Mando Integral, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 12-15.
79
Si ALPHAFLEX desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y
procedimientos.
Al igual que las anteriores perspectivas, los objetivos de la empresa van a quedar
condicionados por la estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los
mapas estratgicos de ALPHAFLEX sern muy similares con los de empresas del
mismo sector competitivo si la estrategia seleccionada ha sido la misma. En
cambio, si la estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.
Es bsico para ALPHAFLEX llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente
interno. Esta propuesta ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
80
de los indicadores pueden estar dados en funcin de esta problemtica como por
ejemplo:
La retencin del personal puede ser medida por medio de los siguientes ndices:
# empleados retirados
# empleados trabajando
81
Grafico N. 12. OBJETIVOS ESTRATEGICOS APRENDIZAJE CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos
sobre los que se asienta el CMI, la configuracin del mismo no es fcil, requiere un
buen anlisis por parte de la direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar
y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia48
48
Sponsor Management Consulting, El Balanced Scorecard: Un nuevo enfoque de implantacin estratgica.
82
Grafico N. 13. Mapa Estratgico de relaciones causa efecto
CREACION DE VALOR
C E
P. CRECIMIENTO COSTOS
FINAN
CIERA AUMENTAR RENTABILIDAD REDUCCION DE COSTOS
A F
P.
CLIEN
FIDELIZAR Y POTENCIALIZAR LOS RETENER LOS CLIENTES
TES
CLIENTES E
U
IMPULSAR EL TRABAJO EN
T
P.
APREN EQUIPO Y EL EMPOWERMENT
DIZAJE A POTENCIALIZAR EL
Y CRECI CRECIMIENTO PROFESIONAL
MIENTO PROMOVER EL COMPROMISO DE LAS Y PERSONAL
PERSONAS CON LA ESTRATEGIA O
Fuente: propia, ao 2008
83
Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente
puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy
cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo
que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la
Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad
y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera
(Fin) de la empresa.
Por el lado de los clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una
fidelizacin importante. En este esquema queremos resaltar en la importancia de
los cimientos. La empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus
planteamientos pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han
de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse slidos, ya sea a travs de la
formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar
los modelos de Capital Intelectual y los de CMI.
Si las bases de un anlisis estn bien asentadas es del todo probable que en
trminos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el
proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de
Procesos Internos (PrI) se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la
solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Una vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los
Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se benefician de todo
lo anterior siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos
su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando un rumbo importante aquella
parte de la inteligencia de negocios que se centra en el manejo de las relaciones
84
de mercadeo (recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la
reduccin de costos y el anlisis de la rentabilidad), concretamente las tcnicas de
CRM -Customer Relationship Management (Mercadeo Relacional), en donde se
aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos importante para llegar a
conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente49.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los
planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un
valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o
ambos de manera que el ltimo beneficiado ser el empresario. La perspectiva
Financiera (Fin) ser la que al final salga favorecida. Tambin el Presupuesto se
constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano cuatro de
cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan
quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa.
49
Trullenque, Francisco, Balanced Scorecard, nuevo enfoque de implantacin estratgica, Estrategia
Financiera, No. 162, Mayo 2000, pp. 4-14.
85
8. MATRICES DESPLIEGUE ESTRATEGICA TACTICA Y OPERATIVA
Segn los autores del CMI Norton y Kaplan50, la Metodologa CMI, alcanza
resultados increbles, gracias a su vinculacin directa con la Misin, Visin y
Objetivos Estratgicos de la organizacin. Lo primero que se soluciona, es la
obtencin de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del
mundo de las empresas y no se vare en la bsqueda de la Visin definida. Ahora
bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes
niveles de control (Estratgico, Tctico y Operativo). A partir de aqu, es que
resulta un poco difuso el camino a seguir.
Innovacin.
Capacitacin
50
Moreno, Julio y Jos M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las
estrategias diseadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.
86
OBJETIVO 3: Buscar e implementar nuevos sistemas para crear nuevos usos del
plstico.
87
MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATGICO
ALPHAFLEX LTDA
En esta matriz, encontramos la conexin directa entre los objetivos propuestos en el mapa de objetivos con los respectivos proyectos
y lograr as llevarlos a cabo en ALPHAFLEX LTDA. Dado lo anterior definimos con ejecucin los proyectos que tienen mayor
implicacin con los objetivos. La estrategia es un planteamiento operativo orientado hacia una meta, es decir, es un proyecto
estratgico. El proyecto estratgico es el conjunto de propuestas y actividades necesarias para alcanzar la meta. (Ver cuadro n.20)
Implementar diferentes
mecanismos de comunicacin N/A Se ejecuta Apoyo Apoyo
88
MATRIZ DE DESPLIEGUE TCTICO
ALPHAFLEX LTDA
En la matriz de despliegue tctico del ALPHAFLEX LTDA se relacionan los objetivos propuestos en el mapa de Objetivos con sus
respectivas reas responsables. El grado de ejecucin de un proyecto es su grado de consecuencia y efectividad sobre la realidad,
es decir, debe haber un rea competente a la hora de desarrollar dichos proyectos. (Ver cuadro N. 21)
Implementar diferentes
mecanismos de comunicacin
con el cliente interno y X
externo
Disear programas de
capacitacin que incentiven y
X
motiven al funcionario
involucrando su perfil
89
MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO
ALPHAFLEX LTDA
A travs de un anlisis situacional en la matriz de despliegue Operativo del ALPHAFLEX LTDA, se establece un marco direccional y
claro de un conjunto de resultados y proyectos definiendo un rol y atribuciones de los diferentes coordinadores de cada rea. (Ver
cuadro N. 22)
Disear
Proyecto programas de
Implementar diferentes Realizar auditorias de control
Planear y estructurar los capacitacin que
mecanismos de comunicacin en los procesos
Responsable contratos con los clientes incentiven y
administrativos y asistenciales
motiven al
funcionario
90
8.1 MAPA ESTRATEGICO
ALPHAFLEX Ltda. Cuenta con unos objetivos generales para toda la empresa.
Las diferentes reas de la organizacin apoyan su cumplimiento a travs de los
objetivos de sus propias actividades, contribuyendo al logro de los generales
trazados para toda la organizacin. El mapa estratgico sirve de base para la
construccin del cuadro de mando con las siguientes premisas.
91
Grafico N. 14. Mapa Estratgico
FINANCIEROS
Aumentar la rentabilidad, Reduccin Aumento
disminuyendo los costos y De costos ingresos
aumentando los ingresos.
CLIENTE
Fidelizar y potenciar Liderazgo Nichos
Fidelizacin
clientes actuales, foco de rentables
potencial
clientes permanentes a
nichos rentables.
PROCESOS INTERNOS
Optimizar el uso de los Uso de tecnologas
Uso de los
recursos disponibles. de informacin
recursos
Disponer y usar
adecuadamente los
recursos para la operacin
APRENDIZAJE Y Promover el
CRECIMIENTO compromiso
Facilitar las condiciones de las
laborales para crear un personas con
excelente equipo de trabajo la estrategia
92
Cuadro N. 23. CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR C.D.M
Para visualizar de forma grfica cada una de las perspectivas, los objetivos y los
indicadores que los cuantifican utilizamos el CDM. Para ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro
N.23)
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES
Financiera
Aumento de Controlar el nivel de Rentabilidad por
Aumentar la Rentabilidad costos e impulsar los segmento
rentabilidad, ingresos.
disminuyendo los
costos y Reduccin de Controlar los costos Ejecucin costos
aumentando los Costos de mayor gastos
ingresos.
representacin de los operacionales
principales procesos
Cliente
Focalizar los esfuerzos a
mantener la percepcin de
la marca y buscar expandir % de participacin
Fidelizar y potenciar Fidelizar y potenciar la participacin a travs de del mercado.
clientes actuales. clientes la campaa publicitaria en
Crecimiento en medios radiales y de
nmero de clientes prensa.
pertenecientes a Establecer alianzas que
Retener los
nicho rentables permitan ofrecer servicios
clientes de valor de valor agregado,
% de Retencin
especialmente en datos,
abarcando las zonas donde
no se cuenta con cobertura.
Procesos Internos
Optimizar el uso de Optimizacin del uso Concentrar las inversiones en Cumplimiento del
los recursos el fortalecimiento del manejo
de recursos disponibles de los recursos
cronograma del plan.
disponibles para el
desempeo de la
Desarrollo de Innovar e investigar Nuevos Negocios
organizacin. nuevos usos del plstico
nuevos productos.
Aprendizaje
Crecimiento
93
9. TABLA DE INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADOR MARGEN UTILIDAD EJECUCION DE RENTABILIDAD POR
COSTOS Y GASTOS TIPO DE CLIENTE
-Utilidad Ingresos -Ejecucin real de los -Ingreso totales por Tipo
Operacionales costos y gastos de cliente.
operacionales - Costos totales por Tipo
VARIABLES -Presupuesto definitivo de de cliente.
los costos
Observar que tanto genera Porcentaje de ejecucin Rentabilidad neta por tipo
de utilidad cada peso que del presupuesto planteado de cliente
INTERPRETACION genera la operacin de la en los costos y gastos
empresa. operacionales
94
Cuadro N. 25. Indicadores perspectiva de clientes
PERSPECTIVA DE CLIENTES
% DE NIVEL DE
INDICADOR PARTICIPACION SATISFACCION DEL % RETENCIONES
DEL MERCADO CLIENTE
-Cantidad de Medicin cualitativa -Retenciones
VARIABLE clientes en trminos de: -Devoluciones
-Mercado Objetivo Atencin al Cliente.
Cantidad de Retenciones / Devoluciones
FORMULA clientes / # Productos entregados
Mercado Objetivo # Reclamos
Porcentaje de Determina el Relaciona el porcentaje de
cobertura de porcentaje de clientes que se retienen en un
INTERPRETACION Mercado satisfaccin de los periodo de tiempo, sobre la
clientes respecto de cantidad de solicitudes de
la Empresa y sus Devoluciones en el mismo
productos periodo
Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de retenciones en
UNIDAD DE MEDIDA cobertura de satisfaccin un periodo
mercado
OBJETIVO Fidelizar y Ajustar los procesos Retener los clientes de valor
potenciar clientes de cara al cliente
Focalizar los Mejorar los Establecer alianzas que
esfuerzos a indicadores de permitan ofrecer servicios de
mantener la servicio con el valor agregado, especialmente
percepcin de la propsito de en datos, abarcando las zonas
ESTRATEGIA marca y buscar transformarlo en donde no se cuenta con
expandir la mayor capacitacin cobertura.
participacin a de clientes que
travs de contribuya a optimizar
campaas de los indicadores
publicitarias. financieros de la
compaa.
PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL
RESPONSABLE MERCADEO MERCADEO MERCADEO
Tratar de captar Tener ndices mas Proponerse una meta
ACCIONES DE MEJORA una mayor altos frente a la cumplible de nmero de
participacin del competencia retenciones sobre retiros.
mercado
95
Cuadro N. 26. Indicadores perspectiva de procesos internos
96
Cuadro N. 27. Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE CRECIMIENTO
INDICE HORAS EFECTIVIDAD EN EL
DECUMPLIMIENTO CAPACITACION MANTENIMIENTO DE
INDICADOR OBJETIVOS POR POR EMPLEADO RELACIONES
AREAS INTERINSTITUCIONALES
Promedio Horas de Porcentaje de cumplimiento
ponderado de la capacitacin- de las acciones por cada
VARIABLE calificacin Total empleados uno de los temas
porcentual de cada ponderado
rea tomando como
100% el nivel
requerido
Numero de Hora de Porcentaje de cumplimiento
FORMULA objetivos capacitacin/total /total temas
cumplidos/total de empleados
empleados
Nivel de Horas de Porcentaje de cumplimiento
INTERPRE TACION cumplimiento de los capacitacin de las acciones por cada
objetivos del rea dada a los uno de los temas
en relacin a las empleados ponderado
metas propuestas
Porcentaje de Cantidad de Porcentual
UNIDAD DE cumplimiento de horas de
MEDIDA objetivos capacitacin en
un periodo de
tiempo
Promover el Potenciar el Impulsar la comunicacin, el
compromiso de las crecimiento trabajo en equipo y la
OBJETIVO personas con la profesional y gestin del conocimiento
estrategia personal
Realizar Desarrollar aplicar programas en pro
procedimientos de programas de del trabajo en equipo y
control de los formacin empoderamiento de los
procesos del aprendizaje y empleados
ESTRATE GIA
personal de la mejoramiento
empresa continuo que
propicien el
desarrollo
integral del
talento humano.
PERIODI CIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL
RESPON SABLE Gerente Gerente Gerente
realizar seguimiento realizar desarrollar sistemas de
de los objetivos seguimiento de las comunicacin al interior de la
ACCIONES DE horas capacitacin empresa
MEJORA de los empleados
Fuente. Propia, ao 2008
97
Cuadro N. 28. BALANCED SCORECARD -TABLERO DE CONTROL
El tablero de control es una herramienta utilizada para proporcionar
retroalimentacin a la direccin de una empresa acerca de su desempeo
global, es decir observada como una totalidad y durante un periodo de
tiempo.
A continuacin se muestra el tablero de control propuesto para ALPHAFLEX
LTDA.
98
10. PROCESO PARA LA APLICACIN DE LA PROPUESTA EN
ALPHAFLEX LTDA
Para la implementacin de la propuesta de este trabajo (que se ilustra en el
siguiente cuadro), se parte con la aprobacin por parte de la Gerencia
General en cabeza de la Doctora Cristina Mndez Cristancho, quien ser la
encargada de dirigir el proceso.
99
11. PRESUPUESTO
100
Cuadro N. 29. CRONOGRAMA DE APLICACIN DE LA PROPUESTA EN
ALPHAFLEX LTDA
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
FASE DE
PLANIFICACION
PASO 1: X
DESARROLLAR
OBJETIVOS
PARA EL CMI
PASO X
2:DETERMINAR
LA UNIDAD
ORGANIZATIVA
ADECUADA
PASO 3: X X
CONSEGUIR
RESPALDO
DIRECTIVO
PASO 4: X X
FORMAR EL
EQUIPO DE CMI
PASO 5: X
FORMULAR EL
PLAN DEL
PROYECTO
PASO 6: X
DESARROLLAR
UN PLAN DE
COMUNICACIN
FASE DE
DESARROLLO
PASO 1: REUNIR X
Y DISTRIBUIR
INFORMACIN
DE FONDO
PASO 2: X
DESARROLLAR
O
REESTRUCTUR
AR MISION,
101
VISIN,
VALORES Y
ESTRATEGIA
PASO 3: X
ENTREVISTA
CON LOS
DIRECTIVOS
PASO 4: X X X X
DESARROLLAR
OBJETIVOS Y
MEDIDAS
PASO 4 (a): X
SEMINARIO
DIRECTIVO
PASO 4 (b): X
REUNIR
INFORMACION
DE LOS
EMPLEADOS
PASO 5: X X
DESARROLLAR
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
PASO 6: X
ESTABLECER
METAS PARA
LAS MEDIDAS
PASO 6 (a): X X
SEMINARIO
DIRECTIVO
PASO 7: X
DESARROLLAR
EL PLAN DE
IMPLEMENTACI
ON DEL CMI
PASO 8: X X X X
PUESTA EN
MARCHA DEL
PLAN
102
12. CONCLUSIONES
103
13. RECOMENDACIONES
104
14. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.
105
15. BIBLIOGRAFA
106
16. ANEXOS
107