2017

RESISTECIA AL CAMBIO Y
MODELOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
 NDICE

RESISTENCIA AL CAMBIO Y MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES...................................2

1. DEFINICIONES.......................................................................................................................2
1.1 CAMBIO........................................................................................................................2
1.2 CAMBIO ORGANIZACIONAL..........................................................................................3
1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO....................................................................................................3
2. CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO..............................................................................4
2.1 Segn Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:.................................4
2.2 Segn Lorenzo (2000) establece las siguientes causas:......................................................4
a) Aspectos de orden cultural...............................................................................................4
b) Aspectos de orden social......................................................................................................5
c) Aspectos de orden organizacional........................................................................................6
d) ASPECTOS DE ORDEN PSICOLGICOS..................................................................................6
3. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO......................................................................................7
3.1 Resistencia individual:........................................................................................................7
3.2 Resistencia organizacional..................................................................................................8
3.3 Resistencia grupal...............................................................................................................9
4. PROCESOS DE CAMBIOS.....................................................................................................10
4.1 Recoleccin y anlisis de datos:........................................................................................10
4.2. Diagnstico organizacional.............................................................................................10
4.3. Accin de intervencin...................................................................................................11
4.4 Evaluacin........................................................................................................................11
5. PROCESOS DE CAMBIOS SOBRE UN PUNTO DE VISTA PERSONAL......................................11
6. TACTICAS PARA TRATAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.............................................................14
6.1. FACILITACIN Y APOYO....................................................................................................15
6.2. EDUCACIN Y COMUNICACIN.......................................................................................15
6.3. PARTICIPACIN................................................................................................................15
6.4. NEGOCIACIN.................................................................................................................15
6.5. MANIPULACIN Y COOPTACIN......................................................................................15
6.4. COERCIN........................................................................................................................15
7. MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES........................................................................16
7.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE KURT LEWIN......................................................................16
7.2 MODELO DE GESTION DE 8 ETAPAS JHON KOTTER...........................................................18
 7.3 MODELO SISTEMATICA DE CAMBIO KREITNER Y KINICKI...............................................20
8. CASOS DE EMPRESAS QUE SE RESISTIERON AL CAMBIO........................................................21
Caso blockbuster....................................................................................................................21
Caso NOKIA....................................................................................................................22
Caso Blackberry.............................................................................................................23
CONCLUSINES..........................................................................................................................23
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................24
INTRODUCCION:

Hoy en da, la globalizacin es parte de nuestras vidas a nivel personal y

profesional. A nivel personal, las telecomunicaciones y aplicativos informticos
han jugado un papel clave, importante y revelador en cuanto a la manera en
cmo los seres humanos actualmente nos conocemos, interrelacionamos e
involucramos los unos con los otros. Por otra parte, A nivel profesional, se deja
ver un mercado infinito, amplio, ilimitado y lleno de posibilidades, hacindolo
rico en la multiculturalidad en donde el Jefe de Marketing puede provenir de
Per, el Jefe de Presupuestos de Chile, La Gerente de recursos humanos de
Ecuador y el Jefe de Ventas de Costa Rica. Situacin compleja para organizar
un grupo humano con diferente de talentos y transformarlo en un equipo de
lderes empresariales fusionados en una sola camiseta.

Adems de que la tecnologa ha hecho hoy en da que los puestos y/o cargos
medios altos sean cada vez ms accesibles a profesionales menores de treinta
aos, situacin distinta a la que suceda hace algunos aos atrs en donde el
puesto te lo ganabas por trayectoria/experiencia, ms que por los
conocimientos/resultados. Sin duda, la tecnologa ha cambiado tanto nuestro
universo personal y profesional, irrumpiendo paradigmas o formas de pensar,
desencajando mentalidades antiguas, en especial a los profesionales que
crecieron con un chip pasado. Entonces hoy en da, claramente tenemos dos
retos: el primero es el de fusionar las culturas, provenientes de diferentes
pases en una sola empresa y el segundo reto es lograr la aceptacin, la
credibilidad y el respeto entre generaciones mayores y menores en cuanto a la
edad. Estos dos retos son factores clave para poder trabajar en equipo y evitar
percances entre los miembros del equipo humano para su consolidacin.

Pensamos y sentimos en un mundo cambiante e interconectado, viviendo en

una gran comunidad, as como en una especie de aldea global en donde nada
permanece esttico, hacindose necesario cada da ms adaptarnos al
impredecible y ambiguo cambio, ya que de otra manera no sobreviviramos y
simplemente morimos. En un mundo tan competitivo, rpido y cambiante como
el actual, la innovacin se convierte en el ingrediente principal para ir a la par
de los cambios empresariales que van sucediendo en el camino, a travs de
los constantes cambios que la tecnologa propone. Si bien es cierto, la rapidez
de la tecnologa asume una connotacin positiva para el crecimiento y
desarrollo de nuevos mercados, sin embargo, es un arma de doble filo, si no
ests preparado para afrontar los cambios impredecibles de la misma
globalizacin que hoy en da aborda y abruma a nuestro universo.
 RESISTENCIA AL CAMBIO Y MODELOS DE CAMBIOS
ORGANIZACIONALES

1. DEFINICIONES

1.1 CAMBIO

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia Espaola,

cambio es la accin o efecto de cambiar, donde cambiar se define como
dejar una cosa o situacin para tomar otra. Con el fin de aplicar esa
transicin de un estado a otro al mbito de las organizaciones, se completa
el sustantivo cambio con el calificativo de organizativo, sin intencin de
limitar a cambios en la forma de organizar, sino considerando que se alude
a cambios en una empresa.
Van de Ven y Poole (1995) sealan que el cambio Es una observacin
emprica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en
una entidad organizativa la entidad puede ser el trabajo de un individuo,
un grupo de trabajo, una estrategia organizativa, un programa, un producto
o toda la organizacin. Por tanto, cambio equivale a alteracin o
modificacin.
1.2 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio organizacional se define como La capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican

en:

a. Internas:
Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como

21
 alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.

b. Externas:
Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza:
Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto fsico como econmico.

1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio lo define como aquellas fuerzas restrictivas que

obstaculizan un cambio. De Len (2000)
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que se debe
estudiar para conocer y adoptar las reacciones y condiciones que la
disminuyan y faciliten este cambio (Lpez, 2004).

2. CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Algunas razones principales para la resistencia al cambio en las

empresas son:
Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o
conocimientos que se requieren
Poca flexibilidad en la empresa
Miedo al fracaso
Mayores responsabilidades laborales
Menores responsabilidades laborales
Baja confianza en la empresa
Miedo a menor interaccin social
Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros beneficios
Amenaza al estatus en la empresa
Falta de informacin y conocimiento de por qu se hace
Miedo a lo desconocido
2.1 Segn Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:

a. La cultura organizacional que gua la conducta de los

trabajadores que se sienten amenazados cuando hay que hacer
cambios radicales.
b. El inters propio, las razones que afectan al deseo al cambio,
como la costumbre o la motivacin y capacitacin.

22
 c. La percepcin de metas y estrategias de la organizacin, no
entendiendo porque se necesita un cambio o meta nueva.
2.2 Segn Lorenzo (2000) establece las siguientes causas:

a) Aspectos de orden cultural

Que pueden tener su origen en ideologas, tradiciones, relaciones
sociales con grupos de referencia que sostienen ciertas ideas
contrarias al cambio propuesto, bienestar econmico, necesidades
de la personalidad, condiciones de salud, etc. Se destacan las
siguientes:
a. Relacionadas con los valores y creencias culturales, como la escasa
tica en el desempeo laboral, la ausencia de aspiraciones de subir
en la escala social, la falta de disposicin a aceptar innovaciones.

b. Patrones de socializacin, en los cuales, predomina el escaso

fomento de las necesidades de logro, de autonoma personal as
como, una confianza excesiva en las formas tradicionales de
comportamiento.

c. Las ideologas religiosas constituyen tambin, factores que se

oponen al cambio, el fatalismo es otra fuente de resistencia, que
tiene races culturales y que consiste en la creencia de que el
individuo no puede hacer nada por modificar la direccin que tiene
predestinada y hace que acepte en menor grado las innovaciones.

d. El etnocentrismo cultural, contribuye a la resistencia al cambio en dos

sentidos, primeramente en lo que se refiere al agente de cambio que
proviene de una cultura diferente lo que puede considerarla como
superior y sin darse cuenta, puede trasmitir esta actitud en forma
indirecta, produciendo as un rechazo del agente de cambio y en
consecuencia del programa.

b) Aspectos de orden social

a. La solidaridad del grupo, ya que cuando se han establecido

obligaciones mutuas, recprocas, o tareas interdependientes, en un
grupo social se produce resistencia a los cambios o innovaciones
que acentan el individualismo.

b. Cuando las expectativas acerca de la conducta de un grupo, son

compartidas por otros grupos, stas pueden dominar la conducta de

23
 aquel, y la resistencia surgira si la influencia del grupo de referencia
es fuerte, as mientras mayor es la amenaza que representa el
cambio para un grupo, ms activa ser la oposicin que despliega.

c. En tal sentido el conformismo a las normas proveen, estabilidad y

lineamientos que definen lo que unos individuos esperan de los otros.

d. Es por ello, que tiende a existir resistencia, cuando los cambios son
incompatibles con las normas existentes en un sistema social, en
este sentido, al agente de cambio le resulta indispensable conocer
las necesidades que las normas resuelven para el grupo, en este
proceso, el conflicto constituye un factor que puede ser, tanto
favorable como desfavorable, ante los cambios.

e. La crtica a conductas habituales del grupo, se evidencian cuando el

agente de cambio critica las conductas habituales de un grupo
mediante una estrategia de confrontacin, sealando que conductas
posteriores debern reemplazar las primeras, esta situacin genera
resistencia. Pero cuando, se le presentan las ventajas y los aspectos
atractivos del cambio que se intenta implementar, sin censurar las
prcticas existentes, los resultados son diferentes.

c) Aspectos de orden organizacional

Dentro de las cuales estn:

a. Amenazas al poder y la influencia.

b. La estructura organizacional, implica que el cambio o la innovacin

ser exitoso, en la medida en que los patrones de autoridad, los
canales de comunicacin, la divisin del trabajo, las normas y los
procedimientos, sean compatibles o que de alguna manera los
apoyen. La necesidad de cambiar se define en trminos de la
percepcin del personal acerca de la necesidad que tiene la
organizacin de cambiar, la orientacin hacia el cambio se define con
base a la percepcin que tiene el personal acerca de la disposicin
de la organizacin al cambio. El potencial para el cambio, es la
percepcin del personal acerca de la capacidad real de la
organizacin para involucrarse en l, lo cual depende del grado de

24
 compromiso y de las experiencias en cambios a organizacionales
anteriores.

d) ASPECTOS DE ORDEN PSICOLGICOS

Se destacan los siguientes:

a. La percepcin selectiva y retencin, pueden impedir que una
persona, perciba que el status quo es inadecuado, por diferentes
razones, la persona puede tener dificultad en captar los problemas
que requieren de un cambio significativo o las soluciones de ste
cuando se les ha identificado.
b. La falta de claridad acerca de las conductas requeridas para la
innovacin puede constituir una fuente de resistencia en las primeras
fases de implementacin del cambio, tambin la informacin
incompleta o inadecuada, inicialmente puede provocar percepciones
diferentes de las conductas que se esperan acerca de determinado
rol en el proceso de cambio.
c. De igual manera los factores ligados a la personalidad como: la baja
capacidad de empata, alto nivel de dogmatismo, escasa habilidad de
manejar abstracciones, fatalismo y la motivacin al logro puede
limitar la motivacin por
d. reexaminar, evaluar y considerar diversas alternativas de conducta.

3. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede dividirse en tres tipos principales:

Resistencia al cambio individual, resistencia organizacional al cambio y
resistencia grupal al cambio.

3.1 Resistencia individual:

Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan ms cmodamente a su punto de vista. Una vez
establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a

ciertas personas a resistirse al cambio.

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 Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la
gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales.
Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al
cambio depende de si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones pueden ver el cambio como una amenaza a su poder e
influencia. Una vez establecida una posicin de poder, las personas
suelen resistirse a los cambios que puedan reducir su poder e influencia.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la

mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una
situacin de trabajo conlleva incertidumbre. sta no se produce slo por
el cambio en s mismo, sino tambin por sus posibles consecuencias.

Razones econmicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las

personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que
podran disminuir sus ingresos.
De forma individual hay algunas personas que se resisten a los cambios
que podran disminuir sus ingresos.

3.2 Resistencia organizacional

Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y

continuidad para funcionar eficazmente. El trmino organizacin implica
que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una
cierta estructura, que tambin conduce a la resistencia al cambio. Para
reducir dicha resistencia hay que disear organizaciones ms flexibles.

Cultura organizacional: Las culturas no son fciles de modificar y

pueden convertirse en la fuente principal de resistencia al cambio.
Una cultura organizacional eficaz tiene flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz es la que
socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente

capacitada. En un momento determinado pueden identificarse cambios

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 que deberan llevarse a cabo, pero tal vez sea necesario abandonarlos
por las limitaciones de recursos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no solo afectan a las

organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones,
aunque tengan activos, no cambiarn debido a inversiones fijas en
activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos,
edificios o terrenos, por ejemplo).

Convenios entre organizaciones: Por lo general, estos convenios

imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, limitando tambin las alternativas de cambio.

3.3 Resistencia grupal

En cuanto a las fuentes de resistencia grupal al cambio, cabe destacar

que estn constituidas por el conjunto de fuentes de resistencia
individual y las fuentes de resistencia organizacional y afectan,
especficamente, a los equipos de trabajo.
Las fuentes de resistencia grupal al cambio estn constituidas por:
Fuentes de resistencia individual y las fuentes de resistencia
organizacional.
Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden ser fuentes de resistencia, ya que, una vez que el
grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil
cambiarla.

Ante la presencia de un cambio, tanto los individuos como los grupos,

pueden reaccionar de distintas maneras, como por ejemplo:

Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio, aspecto

que slo generar ms resistencia.
Las personas que estn a favor del cambio pueden llegar a manipular a
aquellas que se opongan al mismo.
Razonar el cambio.
Ignorar la resistencia, aunque sta no desaparecer.
Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que
la misma aumente.
Eliminar a aquellas personas que impulsen el cambio.
Rendirse rpidamente.

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 Para disminuir la resistencia al cambio en los equipos de trabajo
hay que crear una serie de condiciones como las siguientes:

Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado

en la decisin del cambio.
Apoyan el cambio cuando participan en la planificacin.
Los integrantes cambiarn sus actitudes al estar convencidos de que
las recompensas sern superiores a los inconvenientes del cambio.
Si el ambiente en el cual el grupo desempea sus actividades se
encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia
disminuya.
Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y
destrezas para el cambio, existir poca resistencia.
Las personas tienden al cambio si confan en los motivos de quienes
las inducen a l.
La resistencia al cambio ser menor si los integrantes del equipo son
capaces de influirse recprocamente a favor del cambio.
La actitud cambiar gradualmente en funcin de la percepcin del
xito.

4. PROCESOS DE CAMBIOS

4.1 Recoleccin y anlisis de datos:

Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para

recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de
datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo
Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas,
as como los modos de identificar problemas y temas importantes.

4.2. Diagnstico organizacional.

Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al
diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el
diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.

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4.3. Accin de intervencin.

Fase de implementacin del proceso de Desarrollo Organizacional.

La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el
proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de
diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La
accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo
Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede
efectuarse mediante diversas tcnicas.
4.4 Evaluacin.

Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El

resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo
cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva
implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su
propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin
externa

5. PROCESOS DE CAMBIOS SOBRE UN PUNTO DE VISTA

PERSONAL

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores

especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de
las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes:
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el
"dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar
el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las
personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva
situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este
proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Revisemos entonces qu tipo de situaciones se plantean a nivel
personal en cada una de estas etapas y cuales son alguno de las
estrategias que pueden aplicarse.
a) La finalizacin

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 Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar
algunos de los siguientes efectos:
o Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
o Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y
grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin,
Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que
dificultan la concrecin de la visin.
o Generar sentido de urgencia
o Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento.
Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar
permanentemente el nmero de personas que se suman para
responder por el cambio;
o Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin.
Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
o Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparar el cambio.
o Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
o Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia.
En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin;
o Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a
toda la organizacin;
o Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
o Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del
cambio.
b) La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
o Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen

recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de
confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas
intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de

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 referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal
que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar
elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de
operar.
o La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de
ejecucin.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da
se hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir
los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo
problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y
retrocesos. En esta situacin es imperioso:

- Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la

secuencia de definiciones;
- Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir
informacin. Generar solidaridad;
- Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y
castigos;
- Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.
- Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner
a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser
indulgente.
- Se pierde foco
- Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se
incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver.
Resulta necesario:
- Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
- Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
- Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback
La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
c) El nuevo inicio
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los
nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas
que siguen
Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a
notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que
consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su
fin. Es necesario:

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 - Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a
seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora
- Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo
hecho y compartir experiencias
- Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del
cambio
- Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin,

aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota
cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en
la toma de decisiones. Es necesario:

- Definir claramente quien est a cargo y de qu

- Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder.
- Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
- Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de
los lmites
- Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el
ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

6. TACTICAS PARA TRATAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio Robbins (1996), sugiere seis tcticas

para usarse como agente de cambio al tratar la resistencia, las cuales se
mencionan a continuacin:

6.1. FACILITACIN Y APOYO

Que la organizacin ofrezca, constituye una gama de esfuerzos de apoyo
para reducir la resistencia, haciendo uso de asesoras, terapias,
capacitacin en nuevas habilidades, beneficios sociales, aunque es
costosa, lleva tiempo y su implantacin no ofrece seguridad de xito.

6.2. EDUCACIN Y COMUNICACIN

La fuente de la resistencia radica en la desinformacin o mala
comunicacin, ya que esta se puede lograr por medio de conversaciones
persona a persona, memorando, presentaciones en grupos o informes.

6.3. PARTICIPACIN
Los individuos difcilmente se resisten a una decisin para el cambio en la
que han participado, de ah que los mismos tengan la habilidad para

212
realizar, una contribucin significativa, la participacin puede reducir la
resistencia en gran medida y obtener la disposicin y el compromiso para
aumentar la calidad de decisin al cambio.

6.4. NEGOCIACIN
Consiste en intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia,
ofrece algunas desventajas tales como, el chantaje por otros miembros de
la organizacin.

6.5. MANIPULACIN Y COOPTACIN

La manipulacin se refiere a los intentos disimulados de ejercer influencia,
lo cual se logra alterando y falseando los datos para aparecerlos ms
atractivos. La cooptacin es una forma, tanto de manipulacin como de
participacin, en la que se procura sobornar a los jefes o lderes dndoles
un papel principal en la decisin del cambio, es susceptible al riesgo, ya que
si la maniobra es descubierta la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse y ocasionar efectos irreversibles.
6.4. COERCIN
Esta se logra mediante la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los
que se resistan al cambio, generalmente se utilizan amenazas de
transferencia, prdidas de ascensos, evaluaciones negativas de
desempeo, etc.

7. MODELOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

7.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE KURT LEWIN

Kurt Lewin afirmaba que para que un cambio en las organizaciones tenga
xito, debe atravesar tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento
hacia el estado final deseado, y el recongelamiento del nuevo cambio para
hacerlo permanente. El statu quo es un estado de equilibrio. Para alterar el
equilibrio, es decir, para superar las presiones tanto de la resistencia
individual como de la conformidad grupal es necesario que el
descongelamiento ocurra en una de tres formas.

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 DESCONGELAMIENTO MOMIVIMIENTO RECONGELAMIENTO

Descongelamiento del status quo

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del
statu quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, las cuales
obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio, pueden reducirse.
Una tercera alternativa consiste en combinarlos dos primeros mtodos. Las
compaas que tuvieron xito en el pasado suelen enfrentarse a fuerzas
restrictivas porque la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera
similar, las investigaciones demuestran que las compaas con culturas
fuertes sobresalen en el cambio incremental, pero son superadas por las
fuerzas restrictivas contra el cambio radical.
Considere a una gran compaa petrolera que decidi unificar sus tres
oficinas de marketing divisional de Seattle, San Francisco y Los ngeles en
una sola oficina regional en San Francisco. La decisin fue tomada en
Nueva York, y el personal afectado no tuvo voz ni voto en ella. La
reorganizacin implic transferir a ms de 150 empleados, eliminar algunos
puestos gerenciales duplicados y establecer una nueva jerarqua de mando.
La administracin de la compaa petrolera podra esperar resistencia de
los empleados a la consolidacin. Es probable que quienes vivan en Seattle
o Los ngeles no quieran tener que mudarse a otra ciudad, cambiar a sus

214
hijos de escuela, entablar nuevas amistades, adaptarse a nuevos
compaeros de trabajo o asumir nuevas responsabilidades. Los incentivos
positivos como aumentos salariales, gastos generosos para mudanza y
fondos hipotecarios de menor costo para adquirir una vivienda nueva en
San Francisco podran animar al personal a aceptar el cambio. La
administracin tambin podra descongelarla aceptacin del statu quo al
eliminar las fuerzas restrictivas. As, podra orientar a los empleados de
forma individual, y escuchar y aclarar las preocupaciones especficas de
cada uno. Si suponemos que la mayora de los miedos son injustificados, el
orientador podra asegurar a los empleados que no hay nada que temer y
ofrecerles evidencias tangibles de que las fuerzas restrictivas no tienen
justificacin. Si la resistencia es sumamente elevada, tal vez la
administracin tenga que recurrir a la reduccin de la resistencia y a
incrementar el atractivo de la alternativa para que el descongelamiento
tenga xito. Las investigaciones sobre el cambio organizacional han
demostrado que, para ser efectivo, el cambio tiene que ocurrir con rapidez.
Las organizaciones que avanzan con lentitud hacia el cambio tienen menos
xito que aquellas que atraviesan por la etapa del movimiento de forma
rpida. Una vez que se ha incrementado el cambio, para tener xito, la
nueva situacin debe congelarse y mantenerse con el tiempo. Sin este
ltimo paso, es probable que el cambio sea de corta duracin y que los
empleados traten de volver al estado de equilibrio anterior. El objetivo del
recongelamiento es estabilizar la nueva situacin al equilibrar las fuerzas
impulsoras y restrictivas. De qu manera podra la administracin de la
compaa petrolera consolidar el cambio? Tendr que sustituir
sistemticamente las fuerzas temporales por otras permanentes. La
administracin podra imponer un ajuste permanente ascendente de los
salarios. Tambin es necesario revisar las reglas y los reglamentos formales
que rigen la conducta de las personas afectadas por el cambio, para
reforzar la nueva situacin. Con el tiempo, desde luego, las normas propias
del grupo de trabajo evolucionarn para mantener el nuevo equilibrio. Pero
mientras no se alcance ese punto, la administracin tendr que basarse en
mecanismos ms formales.
7.2 MODELO DE GESTION DE 8 ETAPAS JHON KOTTER

Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio John Kotter, de la

Escuela de Administracin de Harvard, se bas en el modelo de tres etapas
de Lewin para crear un modelo ms detallado que describe la
implementacin del cambio. Kotter comenz por elaborar una lista de los
errores comunes que cometen los gerentes cuando tratan de iniciar un
cambio. Por ejemplo, los gerentes podran fracasar al tratar de alentar la
sensacin de que el cambio es urgente, al crear una coalicin para

215
administrar el proceso del cambio, al tener una visin para el cambio y
comunicarla de manera eficaz, al eliminar los obstculos que pudieran
impedir el logro de esa visin, al establecer metas de corto plazo y
asequibles, y al anclar los cambios en la cultura organizacional.
Los gerentes tambin podran declararse victoriosos demasiado pronto.
Despus, Kotter estableci ocho pasos secuenciales para superar estos
problemas. Observe que los primeros cuatro pasos de Kotter, en esencia,
corresponden a la etapa de descongelamiento del modelo de Lewin; los
pasos 5, 6 y 7 representan el movimiento; y el paso final se basa en el
recongelamiento. Por tanto, la contribucin de Kotter consiste en ofrecer a
los gerentes y a los agentes del cambio una gua ms detallada para
implementar con xito un cambio.

Investigacin de la accin es un proceso de cambio basado en la obtencin

sistemtica de datos, as como en la eleccin de un cambio que se decide a
partir de los resultados del anlisis de los datos. Su importancia estriba en
que ofrece una metodologa cientfica para administrar un cambio planeado.
La investigacin de la accin consiste en cinco pasos (ntese que se
asemejan mucho al mtodo cientfico): diagnstico, anlisis,
retroalimentacin, accin y evaluacin.
El agente del cambio, que a menudo es un consultor externo en
investigacin de la accin, comienza recabando informacin con los
miembros de la organizacin acerca de los problemas, las preocupaciones y
los cambios necesarios. Este diagnstico es similar a la indagacin que
realiza un mdico para encontrar los males especficos que aquejan a un
paciente. En la investigacin de la accin, el agente del cambio formula
preguntas, revisa registros y entrevista a los trabajadores para escuchar sus
preocupaciones. El diagnstico va seguido por el anlisis. Cules son los

216
problemas de la gente? Cules son las tendencias que siguen esos
problemas? El agente del cambio sintetiza tal informacin en
preocupaciones bsicas, reas problemticas y acciones posibles. La
investigacin de la accin requiere que los individuos que participarn en
cualquier programa de cambio ayuden tanto a identificar el problema como
a determinar la solucin.
Por tanto, en el tercer paso la retroalimentacin se comparte con los
trabajadores aquello que se descubri en los primeros dos pasos. Los
empleados, con la ayuda del agente para el cambio, desarrollan planes de
accin con la finalidad de ejecutar cualquier cambio necesario. Luego inicia
la parte de la accin. Los trabajadores y el agente del cambio ejecutan las
acciones especficas que determinaron para corregir el problema. El paso
final, que es congruente con los detalles cientficos de la investigacin de la
accin, se conoce como evaluacin de la eficacia del plan de accin, donde
los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de referencia. La
investigacin de la accin brinda al menos dos beneficios especficos. El
primero es que se enfoca en los problemas. El agente del cambio observa
los problemas de manera objetiva, en tanto que el tipo de problema
determina el tipo de accin para el cambio. Aunque esto parezca evidente,
muchas actividades para el cambio no se manejan de esta forma, sino que
se centran nicamente en la solucin. El agente del cambio tiene una
solucin favorita, por ejemplo, establecer horarios flexibles, utilizar equipos
o un programa de reingeniera de procesos y, despus, busca los
problemas que se ajustan a la solucin. En segundo lugar, dado que la
investigacin de la accin involucra significativamente a los trabajadores en
el proceso, reduce la resistencia al cambio. Una vez que estos han
participado de manera activa en la etapa de retroalimentacin, el proceso
de cambio suele tomar su propio impulso, gracias al mantenimiento de la
presin por conseguirlo.
7.3 MODELO SISTEMATICA DE CAMBIO KREITNER Y KINICKI
El modelo del cambio de sistemas es un enfoque que adopta la perspectiva
del panorama general para conseguir el cambio en la organizacin. Un
modelo del cambio sistemtico.
1. Entradas son factores, como el enunciado de la misin que resume la
razn de existir de la organizacin. Cul es el enunciado de la misin de
su escuela o universidad? Tambin tenemos la declaracin de misin, que
se refiere a la meta de largo plazo que describe qu quiere llegar a ser la
organizacin. Qu hara usted para elaborar el enunciado de una misin?
2. El plan estratgico esboza el curso de la organizacin a largo plazo y los
actos necesarios para alcanzar los resultados proyectados. Estos planes
estn fundados en la consideracin de las fuerzas y las debilidades de la
organizacin ante las oportunidades y las amenazas del entorno

217
 3. Los elementos blanco del cambio son los componentes de una
organizacin que se pueden transformar, por ejemplo, realinear la
distribucin de las personas en la organizacin, las metas, los actores
sociales y los mtodos.
4. Las salidas son el resultado final que se desea obtener del cambio

8. CASOS DE EMPRESAS QUE SE RESISTIERON AL CAMBIO

Caso blockbuster

El Boom de los cassettes negros era realmente una revolucin tremenda en su

momento, tanto as que naci una cadena americana llamada Blockbuster, una
empresa estadounidense donde alquilaban pelculas. De acuerdo al medio de
difusin RPP, En su mayor apogeo del 2004, la empresa lleg a contar con

218
ms de 60,000 colaboradores y con 9,000
tiendas aproximadamente a nivel mundial
para que luego de 11 aos, todas stas
cerraran sin aviso alguno. Entonces qu
pas?, qu hicieron mal? cul fue el
problema realmente?, se pudo haber
evitado la triste y dramtica cada de una
cadena aparentemente exitosa? La
respuesta es s, la cadena Blockbuster pudo
haber evitado la cada empresarial , si
hubiera reaccionado a tiempo, aplicando la innovacin empresarial debida y
correspondiente en el momento, asocindose con las cadenas virtuales e
interactivas que hoy en da abundan por el espacio sideral en internet.

Si la empresa Blockbuster hubiera

sabido reaccionar a tiempo, quizs
hasta se hubiera podido convertir en el
principal competidor de estas pginas
web, aprovechando su experiencia
(know how) y la influencia que tena
sobre sus ya millones de clientes a
nivel global, descartando una salida tan radical del mercado como la que tuvo.

Pasaron los aos y la tecnologa se hizo cargo de cambiar los cassettes negros
por los DVDs, otro sistema muchsimo ms prctico, sencillo y menos pesado
que el anterior, para luego nuevamente ver los aos pasar y que la tecnologa
una vez ms cambiara los delgados discos por un sistema invisible, llamado
Netflix.

Caso NOKIA

Otro caso empresarial que no se supo

adaptar al cambio fue el caso de Nokia,
corporacin que en aos pasados lleg a
ser la primera empresa a nivel mundial en
la fabricacin de dispositivos mviles, pero
que por negarse a entrar a competir en el
negocio de los smartphones, se fue
relegando cada vez ms frente a los
telfonos inteligentes de Apple y

219
Samsung, hasta el punto de que en 2012 se empez a especular sobre su
posible quiebra.

En septiembre de 2013 fue absorbida completamente por el gigante Microsoft

para evitar su total desaparicin.

Caso Blackberry

Otra empresa tecnolgica que tampoco se

supo adaptar al cambio, fue la marca
Blackberry, empresa que, de acuerdo a
Xavier Sala, durante el 2008 obtuvo el 45%
del mercado de telefona mvil, para que en
el 2013 obtenga solo el 2,1%, y sus acciones
hayan perdido nada ms y nada menos que
el 94% de su valor en tan slo cinco aos.

220
CONCLUSINES

Para poder vencer la resistencia al cambio de la empresa hay que ser

consciente de que esta resistencia existe, intentar conocer las causas
que dan lugar a esta resistencia al cambio y luchar contra las causas
que dan lugar a ello de la mejor manera posible. En ocasiones basta con
una buena comunicacin en la empresa. Hay que comprender que
muchas veces los cambios son buenos, que los cambios son una
variable permanente en la empresa y en la vida, y hacrselo comprender
a los dems.
El xito de las empresas es que son conscientes de que, a pesar de la
distribucin jerrquica en cuanto a roles, las organizaciones de hoy en
da son cada vez ms horizontales sin perder el respeto hacia los altos
mandos, ya que se asume que estamos trabajando en un ambiente en
donde todos son lderes, en donde cada uno en su rol tiene pleno
dominio de lo que hace. Las decisiones estratgicas son las opciones
que determinan la direccin y el xito de las organizaciones. Si bien
muchos de los encargados de tomarlas son Gerentes y Jefes, cada vez
es ms frecuente ver que los mandos medios (coordinadores, analistas)
tambin reciban esa responsabilidad. Esto se da, porque las
organizaciones son ms horizontales, ven al equipo humano como un
conjunto de lderes que estn siendo constantemente impulsados por las
fuerzas del cambio, la incertidumbre, ambigedad y la complejidad;
situaciones reales cada vez ms intensas y aceleradas en el mundo de
hoy, que te obligan a cambiar si o si, o te adaptas o te adaptan.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de
adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable,
de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca
el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el
problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para
identificar y prever nuevos quiebres.

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BIBLIOGRAFA
https://www.youtube.com/watch?v=RxUbKlAZn5s
https://www.youtube.com/watch?v=9mU8_kdyXrc
https://prezi.com/mw5yivpuimri/modelos-de-cambio-organizacional
https://www.gestiopolis.com/resistencia-al-cambio-porque-se-da-y-como-
gestionarla/

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