Sunteți pe pagina 1din 11

Capitolul 3

MANAGEMENTUL I MARKETINGUL DEZVOLTRII


PROFESIONALE I AL CARIEREI N DOMENIUL PATRIMONIULUI

3.1. Managementul relaiilor publice; 3.2. Marketingul relaiilor


publice. Campania de relaii publice; 3.3. Networking-ul

3.1. Managementul relaiilor publice


Managementul reprezint tiina i arta conducerii unei firme sau a unui proces
economic; cuprinde un ansamblu de metode, tehnici i instrumente adecvate, menite s
orienteze i s conduc activitile respective pentru atingerea optim a scopurilor
propuse. Managementul este definit ca fiind procesul de statuare i ndeplinire a unor
scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz (planificare, organizare, antrenare,
coordonare i control) ale conducerii n utilizarea resurselor umane, financiare i
materiale aparinnd unei organizaii.

n esen, o organizaie este un grup de dou sau mai multe persoane care exist
i opereaz pentru a atinge obiective comune clar statuate. Obiectivele sunt scopuri,
eluri de atins, stabilite pentru a fi obinute prin planuri i aciuni. Managementul are o
tripl semnificaie: activitate practic (proces); factor de decizie (echip sau individ);
tiin.

Prin management se nelege uzual i un grup, o echip sau un individ investii cu


autoritatea, competenele i rspunderile funciei de conducere ntr-o organizaie. Ca
tiin, managementul are drept scop explicarea naturii i trsturilor managementului
ca proces, ca activitate practic, cu scopul conturrii unui ansamblu structurat de
cunotine privind aceast activitate n vederea formrii managerilor i orientrii
activitii lor.

Din definiiile date mai sus, sunt cteva elemente de reinut. Primul -
managementul i managerii iau decizii n mod contient n stabilirea i atingerea
scopurilor. Luarea deciziei este o parte critic a tuturor activitilor manageriale. de
aceea o bun comunicare ntre membrii organizaiei, ntre compartimentele firmei,
conduce la realizarea n condiii optime a obiectivelor propuse. Al doilea -

1
managementul implic, pentru realizarea scopurilor, activitatea oamenilor. Odat ce
managerul dispune de resursele financiare i materiale pentru organizaie, el acioneaz
prin membrii organizaiei pentru atingerea obiectivelor stabilite, de aceea o bun
comunicare ntre membrii organizaiei, ntre compartimentele firmei, conduce la
realizarea n condiii optime a obiectivelor propuse.

n cele mai multe organizaii echipa de manageri este structurat n cteva


niveluri de conducere, care formeaz aa numita piramid a structurii manageriale,
alctuit din management de vrf, management la nivel mijlociu i la nivel de baz.
Managementul de vrf este rspunztor de conducerea de ansamblu a organizaiei.
Aceasta stabilete strategia i politicile operaionale, obiectivele generale ale
organizaiei i o reprezint n relaiile cu mediul. Managementul la nivel mijlociu
cuprinde pe toi managerii aflai ntre adjuncii directorului i cei de la nivelul de baz
(supraveghetorii). Aceti manageri sunt responsabili pentru implementarea politicilor
managementului de vrf. Managerii de la nivelul de baz (supraveghetorii) se afl pe
treapta cea mai de jos, nivelul operaional. Subordonaii lor sunt executani
(nonmanageri) ce realizeaz operaiile de care depinde atingerea obiectivelor
planificate.

O organizaie (o firm mic) nu exist i nu funcioneaz n vid. Ea este mutual


dependent de mediul su exterior, i este o parte a unui sistem mai mare, o ramur
industrial, economia, societatea. Fiecare firm, primete anumite intrri (inputs), le
transform i livreaz anumite ieiri (outputs) mediului, ceea ce poate fi reprezentat
schematic ca un model de sistem deschis.

Intrrile din mediu (umane, financiare, materiale, cunotine tiinifice,


informaii, etc.) sunt nsoite de cerinele, adesea incongruente, ale unor entiti
interesate n activitatea organizaiei. Sarcina managerului este s realizeze integrarea
acestor cerine legitime i s produc ieirile ce formeaz obiectivele activitii
organizaiei. Att procesul managerial de transformare a elementelor de intrare, ct i
relaiile managementului cu mediul exterior sunt nfptuite cu ajutorul sistemului de
comunicaie. De remarcat, este conexiunea invers i rolul revitalizant pe care l au
ieirile asupra sistemului n sensul c influeneaz, modific, elementele de intrare.

Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele


forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual
al omenirii. Managementul ca tiin nu a aprut pe un teren virgin. Pn la conceptele
moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un secol. n ce
privete managementul tiinific ca proces a crei evoluie este o reflectare a
preocuprilor de analiz i dezvoltare a teoriei sale se pot distinge trei etape principale:
a) managementul empiric; b) nceputurile managementului tiinific; c) managementul
tiinific. Le prezentm succint:

2
a) Managementul empiric, caracterizeaz perioada n care funcia managerial
era ndeplinit de proprietarul ntreprinderii i se baza pe intuiie, experien, practic i
bun sim.

b) nceputurile managementului tiinific sunt marcate de apariia unor


concepte generale de management. Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de
producie de valoare mare i randament ridicat, introducerea larg a mecanizrii,
utilizarea de noi surse energetice, introducerea larg a mecanizrii, utilizarea de noi
surse energetice, modificarea structurii forei de munc, au determinat schimbri
profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au solicitat
competene, crora conducerea empiric nu le putea face fa. n acest context, la
nceputul secolului al XX-lea apar lucrrile lui F. W. Taylor (n SUA) i H. Fayol (n
Frana), considerai ntemeietori ai managementului tiinific.

c) Managementul tiinific este etapa actual, contemporan, n care numeroase


raionamente aprute n prima jumtate a secolului XX, s-au precizat ntr-o astfel de
msur, nct pot fi identificate i integrate ntr-un concept general asupra unui proces
cuprinztor de management. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii n general, n
tehnologia comunicaiilor, a informaticii i calculatoarelor i a teoriei sistemelor, n
special, favorizeaz i totodat impun exercitarea managementului numai pe baze
tiinifice.

O grupare a teoriilor despre tiina managementului elaborate pn n prezent,


mai larg mprtit, cuprinde urmtoarele coli: a) coala clasic; b) coala relaiilor
umane (sociologic); c) coala cantitativ (matematic); d) coala sistemic; e) coala
(teoria) managementului contextual sau situaional. Iat o succint prezentare a lor.

a) coala clasic este cea mai veche, avnd dou pri managementul tiinific
i cel administrativ. Managementul tiinific are printre reprezentani pe F. W. Taylor,
H. Gantt, F. i L. Gilberth, iar conceptul administrativ pe H. Fayol i C. Barnard.
Reprezentanii managementului tiinific au fost preocupai de mbuntirea produciei
prin creterea eficienei muncii, a productivitii lucrtorilor. F. W. Taylor numit
printele managementului tiinific a formulat o serie de principii ale conducerii i
organizrii muncii afirmnd pentru prima oar c managementul ntreprinderii trebuie
aezat pe baze tiinifice, necesitnd metode, tehnici i msuri, special elaborate i
verificate. Principiile preconizate de Taylor sunt:

1. Armonie n loc de discordie n aciunile grupului;

2. Cooperare n loc de individualism haotic;

3. productivitate maxim n loc de una limitat;

3
4. Antrenarea muncitorilor pn la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai
nalt prosperitate, att ei ct i companiei.

H. Fayol, printe al teoriei moderne a managementului operaional a lrgit


coninutul conceptului de management, tratnd problemele acestuia la nivelul
ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor, n legtur cu alte organisme
asemntoare. A sintetizat o serie de principii i anume:

1. Divizarea muncii;

2. Autoritatea;

3. Disciplina;

4. Unitatea de conducere

5. Subordonarea intereselor particulare, interesului general.

A fost primul care a stabilit i definit funciile ntreprinderii i ale


managementului, artnd c funcia administrativ - de management este central,
esenial pentru viaa ntreprinderii.

A conduce, arat Fayol, nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona


i a controla adic ceea ce este acceptat n general i astzi att n teoria
managementului ct i n practica sa.

b) coala relaiilor umane (sociologic) are printre reprezentani de seam pe


E. Mayo, M. P. Foolet, D. Mc Gregor i F. Herzberg. Concepiile relaioniste aprute ca o
critic adus colii clasice i mai ales lui F. W. Taylor, au fost determinate de condiii
sociale i istorice (efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut, au impus, o
reconsiderare a factorului uman n managementul ntreprinderilor. Reprezentanii colii
relaiilor umane acord cea mai mare importan individului uman, grupelor de
oameni, comportrii lor, reflectnd un climat organizaional caracterizat prin: atitudinea
fa de munc i fa de management; motivaia n munc; satisfacia profesional;
atitudinea fa de grupul de munc; integrarea n grup.

n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar


putea fi determinai s munceasc mai productiv dac li se satisfac anumite necesiti
psihologice i sociale. Un personal umanizat capabil de disciplin liber consimit, de
autocontrol, constituie adevratul factor de succes n activitatea firmei.

c) coala cantitativ (matematic) numit i Management science, pune accentul


pe abordarea cantitativ a problemelor managementului. Folosirea analizei statice, a
programrii liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a produciei
sunt cteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. Problemele
personalului (motivaie, comportament, etc.), nu fac obiectul preocuprii acestei coli.

4
d) coala sistemelor sociale, are la baz premiza c managerul unei organizaii
trebuie s ia n considerare ansamblul variatelor sisteme ce alctuiesc ntreaga operaie
ce face obiectul managementului. Un sistem este, n esen un set sau un ansamblu de
elemente interconectate sau interdependente (fizice sau teoretice) ce formeaz o unitate
complex.

Viziunea sistemic asupra organizaiilor solicit managerilor nelegerea modului


n care schimbrile n subsistemul fiecruia vor afecta toate celelalte subsisteme i
organizaia n ansamblu. Nu exist manager, respectiv compartiment funcional sau
operaional ntr-o organizaie care s fie total independent n raport cu ceilali
(celelalte).

e) Teoria managementului contextual sau situaional se concentreaz asupra


faptului c activitile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstane
date, deci de context, de situaie. Teoria managementului situaional ine seama nu
numai de contextul dat, de variantele sale, ci i de influenele soluiilor date problemelor
sau de comportamentul uzual al organizaiei. Abordarea contextual ncepe cu o analiz
a problemei, inventarierea circumstanelor dominante n timp, evaluarea cursului
posibil al aciunilor disponibile i a consecinelor fiecrei aciuni.

Nu este sarcina tiinei s prescrie ceea ce trebuie fcut ntr-o situaie dat. n
acest sens teoria managementului nu trebuie s fie avocatul unei singure i celei mai
bune ci, de urmat n fiecare situaie. Adevrata abordare contextual este una
integratoare.

Pe lng tipurile clasice de management, evideniate de diveri teoreticieni, n


domeniul afacerilor se practic mai ales urmtoarele tipuri:

Management contractual - se aplic n societile comerciale n care statul


deine peste 50 la sut din capitalul social, pe baza Legii nr. 66/1993 privind contractul
de management. Conform acestui tip de conducere, prerogativele managerului sunt:
concepe i aplic strategii i politici de dezvoltare a societii comerciale; selecteaz,
angajeaz i concediaz personalul salariat; negociaz contractele individuale de munc
(apreciaz nivelul de pregtire profesional i performanele individuale ale
salariailor); reprezint societatea comercial n relaiile acesteia; ncheie actele juridice
n numele i pe seama societilor comerciale, n limita mputernicirilor acordate de
contract.

Managementul crizelor - presupune un sistem de conducere i decizie aplicate


n perioadele de dificultate aprute n derularea unei afaceri. Abordarea i rezolvarea

5
problemelor din perspectiva acestui tip de management trebuie s in seama de cauzele
i mprejurrile care declaneaz o stare de criz, precum i de diagnosticarea crizei.

Redresarea economic i diminuarea riscurilor necesit un plan concret de


aciune n stare de criz. Este bine ca acest plan s fie implementat de o echip
subordonat managerului, alctuit din indivizi care au participat ei nii la elaborarea
planului.

Managementul orientat ctre satisfacerea clientului - reprezint acel sistem


de management capabil s genereze satisfacia clientului n mod continuu i sistematic.
Const n:

- comunicarea direct i permanent cu angajaii din prima linie, cei care iau
contact direct cu clientela;

- stimularea angajailor capabili s-i asume decizii sau s ntreprind aciuni din
proprie iniiativ pentru mulumirea clientului;

- evidenierea problemelor negative rezultate din msurarea satisfaciei clientelei


i luarea de msuri pentru eliminarea acestor probleme;

- crearea unui proces flexibil de inovaii, care s depeasc n mod constant


ateptrile clienilor.

Managementul strategic - a fost definit pentru prima dat de Igor Ansoff n


1966, pentru a forma actorii schimbrii. Esena lui const n coordonarea afacerilor
prin raportarea sistematic la obiectivele strategice stabilite. Managementul strategic
poate fi considerat cheia succesului n afaceri, punnd n eviden urmtoarele etape n
planificarea strategiei firmei: definirea misiunii firmei; evaluarea poziiei concureniale a
firmei; identificarea avantajelor concureniale; fixarea obiectivelor; analiza diferitelor
opiuni posibile.

Managementul tip guerill - are urmtoarele caracteristici: iniiativ, rapiditate


i reacie, adaptabilitate la nou, descentralizare maxim; voin ofensiv, originalitate i
inovaie, niveluri ierarhice reduse; motivarea angajailor, cultivarea rbdrii i a
calmului inerent aciunii reuite.

Adecvnd acest tip de management la domeniul afacerilor, prof. Dan Popescu


arat ct este de important decodarea unor informaii, gesturi, atitudini, conduite,
pentru a putea percepe tendinele pieei, evaluarea reaciilor cererii, cercetarea
concurenei, testarea ideilor noi, stabilirea strategiei publicitate, fixarea termenilor
oportune extinderii afacerii.

6
Teoreticienii managementului au elaborat diverse principii care sunt aplicate
ntr-o msur mai mare sau mai redus n lumea afacerilor. Astfel, H. Fayol detaliaz
principii cum sunt: 1. specializarea indivizilor pentru a deveni mai experimentai i mai
productivi; 2. autoritatea, nsoit de responsabilitate; 3. disciplina, implicnd ascultare,
respect, perseveren; 4. unitatea de comand, ca fundament pentru unitatea de
interese; 5. unitatea de concepie; 6. prioritatea interesului general; 7. structura
ierarhic impus de nevoia unitii de aciune; 8. echitatea, ca stimulent pentru toi
angajaii; 9. ordinea social, care asigur echilibrul ntre necesiti i resurse; 10.
centralizarea i descentralizarea activitilor; stabilitatea personalului; iniiativa care
poteneaz contribuia colectivului; pragmatismul; spiritul de echip necesar pentru
revigorarea moralului angajailor; economia de comunicare; flexibilitatea; determinarea
variantei optime; eficiena structurii.

Ca orice proces, conducerea afacerilor presupune succesiunea unor etape: 1)


identificarea resurselor materiale i umane; 2) stabilirea obiectivelor n funcie de
resursele disponibile; 3) elaborarea strategiei afacerii; 4) coordonarea activitilor
adiacente; 5) evaluarea rezultatelor i operarea unor corecii; 6) proiectarea unei noi
afaceri.

Diversele tipuri de management s-au creat pe baza evidenierii uneia sau alteia
din funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, comand i control).

3.2. Marketingul relaiilor publice. Campania de relaii publice


Domeniul cu care se confund cel mai des relaiile publice este marketingul.
Marketingul este funcia managementului care identific necesitile i dorinele umane, ofer
produse sau servicii pentru a satisface aceste cerine i declaneaz tranzacii care ofer
produse sau servicii n schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant1. Aadar, marketingul
are scopul de a atrage i satisface clienii pe termen lung pentru a atinge obiectivele
economice ale organizaiei. Dac marketingul vizeaz relaii de schimb cu clienii, fapt care
constituie tranzacii echitabile, relaiile publice ntrein o palet larg de relaii n raport cu
angajai, investitori, furnizori, concureni, guvern .a. Cele dou funcii ale managementului se
poteneaz reciproc: n cazul unui marketing bine realizat, clienii mulumii fac ca bunele
relaii cu celelalte categorii de publicuri s fie uor de meninut; invers, relaiile publice
eficiente contribuie la eforturile fcute de specialitii n marketing prin meninerea unui climat
ospitalier pentru aciunile lor.
Relaiile publice sunt un instrument complex, care necesit eforturi suinute i
bine organizate din partea specialitilor. Campania de relaii publice ilustreaz cum nu
se poate mai bine interrelaia marketing-management ntr-o construcie practic i este

1
Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 7-8

7
necesar s urmeze un curs clar determinat de desfurare. Etapele conceperii i derulrii
unei campanii de relaii publice sunt:

A. Cercetarea, care cuprinde:


- Cercetarea mediului organizaiei: piaa, situaia legislativ,
economic i social la nivel national sau regional si identificarea
competitiei directe si analiza pozitionarii si comunicarii acesteia;
- Cercetarea publicului organizaiei, care poate fi alctuit din:
consumatori actuali i potentiali, investitori, media, institutii
legislative, etc. Datele cercetrii cuprind: date demografice;
comportament de consum; atitudini fa de produs, marc sau
brand, companie; consumul de media;
- Segmentarea publicului organizaiei (mprirea n categorii i
ierarhizarea dup importana lor n funcie de: comportamentul i
atitudinea fa de companie/produs i rolul pe care l joac pentru
aceasta).

B. Planificarea, alctuit din:


- Stabilirea scopului proiectului (Care este situaia dorit?);
- Stabilirea publicului int (Cine - din publicurile interne sau
externe - trebuie s rspund la program, s fie "atins" sau
"afectat"?);
- Stabilirea obiectivelor (Ce trebuie s se obin de la fiecare public
pentru a ndeplini scopul programului?);
- Stabilirea mesajelor (Ce dorim s spunem audienelor?; Ce dorim
s-i facem s simt despre noi?; Ce dorim s fac ele?);
- Alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare (Cum vom
transmite mesajele fiecaruia dintre segmentele de public?);
- Construirea strategiei de aciune (Ce schimbri trebuie fcute
pentru a obine rezultatele stabilite n obiectiv?);
- Stabilirea calendarului de activiti i a responsabilitilor pentru
realizarea lor;
- Alocarea resurselor disponibile;
C. Aciunea de implementare a planului de relaii publice;
D. Evaluarea.

nainte de a ncepe evaluarea trebuie s stabilii instrumentele de


evaluare/cercetare pe care le vei utiliza (monitorizarea presei, cercetri calitative sau
cantitative etc).
Iat i ce trebuie s includ planul dumneavostr de evaluare:

8
1. Evaluarea ndeplinirii aciunilor de relaii publice din cadrul planului
(evaluare intern);
2. Msurarea atingerii obiectivelor (evaluare extern);

Dup evaluare, este necesar adaptarea planului de comunicare la noua situaie,


aa cum s-a conturat ea n urma evalurii.

Prezentarea n faa clientului


Dup ce ai stabilit strategia, trebuie s concepeti prezentarea ntr-o form ct
mai explicit, clar i convingtoare. n funcie de felul n care v prezentai oferta,
proiectul dvs va fi unul ctigtor sau nu, va fi acceptat sau respins de ctre clieni.
Iat care este structura standard a unei prezentri n faa clienilor: 1. background - va
cuprinde analiza mrcii/brandului pe pia, analiza competiiei; 2. public int; 3. obiective de
comunicare; 4. mesaj; 5. strategie; 6. implementare; 7. rezultate asteptate; 8. buget; 9.
evaluare.

3.3. Networking-ul
Networking-ul reprezint oamenii care vorbesc unii cu alii pe net, schimbnd
idei, resurse sau informaii. Networking este un verb i nu un substantiv. Partea
important este aciunea n sine, comunicarea ntre oameni i relaionarea ntre ei.
Networking-ul este cea mai rapid i uoar modalitate de a obine informaii. Ciprian
Trandafirescu, 33 ani (n 2010), fost broker de imobiliare n Canada i n Romnia, care
i-a construit propria afacere pe baza contului de LinkedIn spunea: Fr networking nu
poi s faci nimic, marketing-ul clasic nu mai poate s fac fa ntr-o pia att de
competitiv. El a neles ce nseamn s aparii unei reele de business, s creezi
grupuri, s interacionezi direct cu oameni de diferite profesii i s profii din plin de
ceea ce se numete networking.

n Statele Unite, statisticile spun c, pentru a obine o informaie oficial de la


marile companii sau autoriti de stat, trebuie s dai, n medie, 7 telefoane. La noi, n
Romnia s-ar putea ca i dup aceste 7 telefoane tot s nu obii informaia Un
networker experimentat, nsa, cu o reea proprie n spate, poate ajunge la informaia
dorit din 3 telefoane. Asta nseamn puterea comunicrii i a schimbului de informaii
ntr-o reea profesionist cu oameni de calitate i de ncredere. Networking-ul, aadar,
este un element de baz al relaionrii oamenilor i un pion important n dezvoltarea
oricrei afaceri.

O alt explicaie a ceea ce nseamn networking ne este oferit de Eduard Ezeanu,


career coach, blogger i trainer la Career Experts: Networking-ul este activitatea
strategic de construire a unei reele de relaii, de obicei n plan profesional. Ea se
bazeaz foarte mult pe participarea la activiti profesionale de tip social (conferine,

9
seminarii, ntlniri de afaceri), cunoaterea de oameni noi, construirea i ntreinerea
relaiilor cu acetia.

Regulile nescrise ale networking-ului, care trebuie respectate pentru a nu fi


exclus sau privit fr simpatie n cercurile de networking sunt urmtoarele:

Reciprocitatea. Prin networking se neleg relaiile dintre oameni cu scopul de a


exploata oportuniti reciproc benefice. Toate relaiile ce nu respect regula
reciprocitii, dei nu neaprat simultan, sunt sortite s dispar. Reelele sociale
online LinkedIn sau Facebook au reciprocitatea i egalitatea incluse: eu sunt n
reeaua ta, tu eti n reeaua mea. Pn i pe Twitter, instrument de transmitere
de mesaje scurte ntre emitent i urmritori, exist regula nescris a dialogului
reciproc prin care se consider de bun sim s te nscrii n lista de mesaje a
urmritorilor ti.
Consistena identitii n armonie cu grupul. Reelele se construiesc pe
anumite criterii i n baza unor similitudini sau interese comune. Dac eti
disonant i ncerci s vinzi sau s faci campanie electoral cnd aceste lucruri nu
sunt permise, eti exclus. Nicieri nu e permis spamul.
Nu eti chiar exclus, dar nu nici nu ai succes, dac nu reueti s nelegi cum poi
contribui la binele comun i ce nseamn s fii apreciat, plcut sau simpatic ntr-
o anumit comunitate, adic ce caliti, ce limbaj, ce haine, ce mesaje poi afia
acolo.

Continuarea relaiilor la un alt nivel. O reea social sau o ntlnire la o


petrecere sau conferin sunt doar un nceput. Trebuie s duci relaiile la nivelul
urmtor: s i apropii cunotinele i s le faci s i devin prieteni nainte de a
avea nevoie de ei. Cea mai mic rezisten o ntlneti la reuniuni, dar i cea mai
mic durat de via: supravieuiesc doar 1% din relaii i le trebuie luni de zile
ca s se dezvolte.

Networkingul este o reea strns de comunicare interuman, bazat pe prietenie


i sprijin reciproc ntre oameni. Cndva triburile se construiau pe legturi de rudenie,
localizare i interese comune de securitate, acum networkingul reunete oamenii pe
criterii de profesie, dezvoltare personal, hobby-uri, afaceri. Asemnarea nu e numai de
suprafa: Seth Godin - unul dintre cei mai vndui autori de cri de afaceri i un
apreciat orator - le numete i pe acestea tot triburi. O reea nseamn relaii, att
cantitativ, ct i calitativ. Folosindu-te de relaiile tale poi obine informaii cheie, poi
s te faci cunoscut, poi obine diverse favoruri, poi s influenezi oamenii din jurul tu.
Ceea ce schimbi cel mai frecvent cu prietenii sunt informaii i opinii, iar la cel mai nalt
nivel, emoii. Schimburile frecvente ntresc relaiile. Celebrul autor Stephen Covey
vorbea n relaiile dintre oameni de noiunea de cont afectiv, un cont similar cu cel
bancar n care nti faci depuneri i abia apoi poi atepta s faci retrageri.

Pentru a construi o reea n mod eficient trebuie:

10
S fii permanent pregtit cu atitudinea, mbrcmintea, manierele potrivite s
ntlneti oameni noi. Cel mai important e s tii s i recunoti pe cei care doreti
s fac parte din reeaua ta i s te concentrezi asupra lor.
S nu i faci intrarea ntr-o relaie n mod brutal, nepoliticos sau anonim, dar nici
s i fie team de respingere sau c vei fi considerat lipsit de bune maniere. n
general, toat lumea accept s te cunoasc dac i ceri permisiunea i i dai un
motiv bun s discute cu tine.
S nvei tehnica follow-up-ului i s pregteti din timp urmtorul pas, e-mail,
telefon, vizit.
S construieti relaii, nu cunotine, n care s adaugi la momentul potrivit o not
personal unic.
S i ajui pe cei din reea s i lrgeasc reeaua proprie i s i ndeplineasc
obiectivele.
S acorzi prioritate mai mare oportunitilor tangibile. Astfel vei fi mai motivat s
investeti timp n dezvoltarea reelei.

Este greu s ncepi o relaie pe net, dar este i mai dificil s o menii. La fel este i
cu reelele, trebuie ntreinute. O cale foarte bun de a ntreine o reea este s ceri i s
oferi informaii valoroase n reea. Acest proces te ine n mintea persoanelor din reeaua
ta i menine o oarecare legtur ntre membrii reelei respective. Acesta este unul
dintre motivele pentru care a trimite felicitri de srbtori sau o informaie pe care ai
aflat-o, sunt idei bune. Pentru construirea unei relaii mai strnse ns cu o persoan din
reeaua ta, un schimb periodic de emailuri nu mai este suficient. Ai nevoie s te ntlneti
periodic cu persoana respectiv. De pild, s o scoi din cnd n cnd la o cafea sau s
luai un prnz mpreun, s conversai i s facei schimb de experiene.

Reelele active i longevive, adic comunitile, se construiesc n jurul unei


infrastructuri, organizaii i/sau n jurul unui lider care ofer oportuniti frecvente de
interaciune de calitate i de sudare a relaiilor. E mai greu s i inteti pe toi deodat,
dar s dezvoli relaii cu fiecare n parte, e la ndemna tuturor.

11