Sunteți pe pagina 1din 100

INTRODUCERE...........................

Capitolul I - Managementul resurselor umane-elemente teoretice.........5

Industria hotelier a fost una dintre cele mai afectate de instalarea crizei
economice. Pe o pia aflat pe un trend descendent, unii juctori lupt s
supravieuiasc, alii lupt s-i creasc eficiena, n timp ce o alt categorie
lupt s ocupe poziia de lider.

n acest studiu de caz, prezentm o organizaie care a tiut foarte clar ce


rezultate i dorete atunci cnd s-a decis s investeasc n dezvoltarea
angajailor. Clientul nostru, un grup hotelier care are n administrare 12 hoteluri
de trei i patru stele i un hotel de cinci stele, ne-a angajat pentru dezvoltarea i
implementarea unui program de training care s genereze rezultate m surabile
de business.

Situaia

n ultimii ani, la fel ca alte lanuri hoteliere, clientul nostru a avut de f cut fa
unor provocri serioase, generate de situaia pieei i de scderea att a
numrului de rezervri, ct i a ratei medii/camer. Acestea s-au reflectat direct
ntr-un nivel sczut al venitului pe camer disponibil, un indicator-cheie n
industria hotelier calculat prin nmulirea ratei de ocupare cu rata medie pe
camer. Lanul hotelier a realizat n timp c trebuie s lanseze un program avnd
ca obiectiv creterea volumului total al vnzrilor.

A fost setat strategia ca fiecare angajat al hotelului care intr n contact cu


clienii s participe activ i contient la procesul de vnzare, nu doar personalul
din vnzri. Managementul a stabilit ca obiectiv creterea satisfaciei
clientului, n paralel cu creterea venitului/client. O decizie important a fost
aceea de a implica toate hotelurile din grup n Programul de vnz ri totale.

La finalul procesului de selecie pentru gsirea unui furnizor de servicii, proces


care a durat cteva luni, decizia a fost luat n favoarea Develor Consulting i a
programului Conscious Upselling Program (CUP).

Soluia

Motivele principale pentru care managementul grupului hotelier ne-a ales au


fost:
* programul de training a fost unic, construit special pentru industria hotelier i
mai ales adaptat nevoilor specifice ale grupului hotelier;

* trainerii aveau experien i credibilitate n business, garantnd astfel


consistena calitii implementrii la nivel de grup;

* pe lng calitatea excelent a cursurilor, Develor a construit un pachet de


suport n implementare care a garantat nc de la nceput livrarea unor rezultate
msurabile n business.

Cele trei obiective principale ale CUP au fost:

* creterea satisfaciei clientului i, ca urmare, a loialitii;

* creterea motivaiei i a angajamentului personalului implicat;

* creterea semnificativ a veniturilor hotelului ca o consecin a punctelor de


mai sus i a vnzrilor unor servicii cu valoare adugat.

n timpul desfurrii programului, fiecrui obiectiv i-a fost atribuit o anumit


valoare, ceea ce a fcut ca rezultatele programului i rentoarcerea investi iei s
poat fi msurate.

Pornind de la dorina de a le face oaspeilor sejurul ct mai mai pl cut, programul


de dezvoltare s-a concentrat pe dou activiti majore: upselling i cross-selling.
Pe de o parte, activitatea contient i planificat de upselling presupunea ca,
la sosire, oaspeilor hotelurilor s li se ofere servicii cu o valoare mai nalt ( ex :
n locul unei camere standard s le fie oferit o camer superioar sau un
apartament).

Pe de alt parte, programul a pus accentul pe activitatea contient i planificat


de cross-selling, respectiv pe vnzarea unor servicii care nu au fost ini ial
listate de clieni n rezervare (ex : spa, masaj, rezervarea unei mese la
restaurantul hotelului, late check-out etc.).

Logica acestei abordri a avut n spate dou realiti asumate:

* de cele mai multe ori, oaspeii hotelului nu tiu ce alte servicii sunt disponibile
i la ce costuri;

* adesea, personalul hotelier rateaz ocaziile de a promova i alte servicii oferite


de hotel, n afara celor rezervate de clieni.
n timpul celor dou luni de pregtire, planificare i adaptare a programului de
training, au fost definite dou grupuri-int: personalul din front office (recep ie,
relaii cu clienii, restaurant, concierge etc.) i directorii de hoteluri.

n total, au participat la program 122 de persoane. A fost deosebit de important


ca nu doar angajaii s participe la programul de training, ci i managerii lor. Am
considerat c, pentru a obine schimbri sustenabile n comportamentul
angajailor, acetia au nevoie de suport i monitorizare la ncheierea programului
de training. Din acest punct de vedere, managerii au jucat un rol critic n partea
de follow-up.

n dezvoltarea programului, am plecat de la cele patru condiii necesare pentru


ca angajaii s fac performan:

* cunotine (tiu cum se face);

* abiliti (pot s fac);

* atitudini (vreau s fac);

* ateptri clare (tiu ce mi se cere).

Obiectivul declarat al programului a fost acela de a realiza vnz ri totale. Mai


exact, toat lumea care intr n contact cu clienii trebuie s ia parte la procesul
de vnzare, nu doar personalul din vnzari (tiu ce mi se cere). Acest aspect a
fost comunicat cu claritate, n diferite moduri, pe diferite canale i n repetate
rnduri nainte de cursuri, n timpul cursurilor i dup cursuri. Astfel, angaja ii au
contientizat c este vorba despre o iniiativ strategic, i nu doar de un
program de training.

O alt component important n succesul final al proiectului a fost dorin a


angajailor de a pune n practic abilitile nvate n training (vreau s fac). De
aceea, nainte de a transmite orice fel de cunotine sau abilit i, programul a
presupus o prim parte, n care accentul s-a pus pe formarea atitudinii i
motivare. Mai mult dect att, pentru ca noile comportamente nvate n
programul de training s fie aplicate n activitatea zilnic i efectele s dureze n
timp, sistemul motivaional al angajailor a fost ajustat conform noilor atept ri.

Esena programului a fost dezvoltarea abilitilor personalului de a identifica


nevoile ascunse ale clienilor i de a le oferi acestora servicii cu o valoare
superioar, relevante pentru nevoile lor i ntr-un mod total personalizat (tiu
cum se face i pot s fac).
Elementele-cheie

La final, am putut defini cei patru piloni care au stat la baza ob inerii
rezultatelor:

Alinierea proceselor i a sistemelor: n primul rnd, au fost dezvoltate acele


sisteme care asigurau contextul pentru folosirea celor nvate la curs, sisteme
care ofereau suportul, monitorizarea, coachingul i recompensarea
comportamentelor critice;

Dezvoltarea competenelor elementul central al programului CUP, care a avut


ca obiective mbuntirea atitudinii angajailor fa de vnzare, recunoaterea
grupului-int pentru upselling, folosirea corect a canalelor de comunicare cu
clienii, recunoaterea semnalelor de deschidere, nvarea tehnicilor de
upselling i cross-selling i practicarea acestora cu ajutorul unor actori care au
jucat rol de clieni n timpul cursurilor;

Managementul schimbrii: la nceput, angajaii au fost sceptici fa de


introducerea acestui program. A existat ndoiala c un program de upselling
poate funciona la hotelurile de trei i patru stele. Ca urmare, schimbarea
atitudinii la nceputul programului a jucat un rol important, deoarece o
dezvoltare eficient a abilitilor poate ncepe doar dup depirea rezisten ei la
schimbare. n ciuda rezistenei iniiale, participanii au evaluat programul ca fiind
excepional ntr-o proporie de 98.1 %, ceea ce a artat satisfacia general a
angajailor i a managementului fa de program.

Implementarea: factorul de succes al programului l-a constituit aplicarea celor


nvate. Pentru a ne asigura de acest lucru, i-am implicat pe manageri ntr-un
program de coaching de trei zile, construit pe baza programului de dezvoltare a
angajatilor. n aceast seciune, au cunoscut cunotinele, atitudinile i abilit ile
eseniale din trainingul angajailor i metodele de a oferi monitorizare, coaching
i recunoatere.

Rezultatele

Cele 13 hoteluri participante la program au generat, n nou luni de la debutul


programului, o cretere a venitului de

22.4 % fa de anul precedent, n condiiile unei piee cu o evoluie liniar .


Surpriza plcut a fost distribuia volumelor de vnzri, peste dou treimi venind
din hotelurile de trei i patru stele, unde realizrile au dep it atept rile ini iale.
Rezultatele programului arat c, chiar i pe o pia unde totul se rezum la rate
i preuri, angajaii motivai i bine pregtii pot gsi instrumente i metode
pentru a crete eficiena organizaiei i pentru a genera rezultate m surabile.

1.1. Managementul resurselor umane-concept................6

1.2. Evolutia managementului resurselor umane................8

1.3. Continutul activitatii de conducere a resurselor umane............15

1.4. Particularitatile resurselor umane n turism...............17

1.5. Rolul conducerii stiintifice a personalului n eficienta firmelor de turism....20

Capitolul II - Prezentarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.22

2.1. Scurt istoric al lantului Holiday Hospitality..............22

2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.............24

2.2.1. Situatia juridica.......................25

2.3. Analiza pietei............................27

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti..........27

2.3.2. Sistemul de rezervari.....................35

2.3.3. Relatiile cu agentiile de turism.................37

2.3.4. Concurenta...........................38

2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti............40

2.4. Circulatia turistica........................42

2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari.............. 45


Capitolul III - Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti.......................51

3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.....51

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului hotelului..........57

3.3. Analiza posturilor.........................61

3.4. Evaluarea performantelor angajatilor hotelului...............67

3.5. Gestiunea carierei personalului......................71

3.5.1. Pregatirea profesionala.....................71

3.5.2. Dezvoltarea profesionala....................74

3.5.3. Planificarea carierei......................75

3.5.4. Promovarea personalului....................76

3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti......76

3.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti......77

3.6.2. Motivatia si satisfactia n munca a personalului.........81

3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor..............82

Capitolul IV - Perfectionarea managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne


Plaza Flora Bucuresti............86

4.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti................86

4.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal..........88

CONCLUZII.............................93
BIBLIOGRAFIE.............................95

Introducere

Turismul reprezinta un fenomen economico - social specific civilizatiei moderne, puternic


ancorat n viata societatii si influentat de evolutia acesteia. Adresndu-se unor segmente largi
si raspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaseaza printr-un nalt dinamism, att
la nivel national ct si international.

Complexitatea fenomenului turistic plaseaza ntr-o pozitie centrala prestatorul de servicii


turistice, obligat sa se implice ntr-un fel sau altul n toate celelalte activitati care au atingere
cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazeaza pe
competenta personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind
resursele umane.

Industria hoteliera, apreciata n cele mai multe tari ca o activitate autonoma, distincta a
domeniului turistic, reuneste ntr-un sistem coerent toate procesele desfasurate n unitatile de
cazare generate de primirea, sejurul si plecarea calatorului. Continutul acestui domeniu a
evoluat pe masura dezvoltarii capacitatilor de cazare si a implicarii lor n activitatea turistica,
amplificndu-se cu noi functii si forme de prestatii.

Studierea unei firme de turism se deosebeste esential de cea a unei firme de comert tocmai
prin faptul ca produsele acesteia sunt de fapt servicii si pentru care prima impresie, data de
ambianta, comportamentul personalului este foarte importanta. Acestea reprezinta elemente
de materializare a serviciului, mod de punere n practica si realizarea prestatiilor.

Lucrarea de fata si propune sa abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti, aceasta alegere fiind motivata de evolutia favorabila a acestui
hotel, care si-a cstigat n cei ctiva ani de activitate o reputatie remarcabila n domeniul
serviciilor. Aceasta evolutie se datoreaza n cea mai mare parte introducerii si aplicarii de
catre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde
omul este n centrul atentiei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competentei
profesionale, prin provocari intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de
resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivatie puternica a
angajatilor.

Lucrarea este structurata n 4 capitole astfel : primul capitol abordeaza elemente teoretice
privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea contine prezentarea generala a
Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. Al treilea capitol face o analiza a managementului
resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urma contine recomandari ce apar n urma
analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a
lucrarii contine rezultatele analizelor efectuate n capitolele anterioare.

Schimbarile economice induc modificari n piata muncii si n structura fortei de munca. De-a
lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a
resurselor umane si a avut loc o amplificare a rolului detinut de personalul firmei, n special
datorita cresterii si diversificarii sectorului tertiar n economiile lumii.
Se poate constata ca cerintele crescnde si tot mai diversificate ale clientilor au dus la
realizarea serviciilor de catre un personal competent, modificarea atragnd dupa sine si un
nou nume pentru activitatea n cauza si pentru cel care se ocupa cu aceasta : managementul
resurselor umane si managerul de resurse umane.

Capitolul I
Managementul resurselor umane

Consideratii generale
Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii
specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferentiat si s-a automatizat, restrngndu-si problematica sau obiectul de studiu si n
consecinta s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului
general.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-
a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea
activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care n
perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative n domeniul managementului.
Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o
tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii.

Raspndirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de


specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite. 1[1]

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului


celui mai pretios bun al unei ntreprinderi - oamenii care lucreaza si care, n mod individual sau
colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj
comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie
integrat cu managementul afacerii.

1.1.Conceptul de management al resurselor umane


n teoria traditionala a ntreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului n care acestia
executau n mod "disciplinat" anumite operatii de prestabilitate, puneau n miscare masini si
dispozitive tehnologice.

Asa au aparut conceptul de "forta de munca" si "mna de lucru". Ceea ce interesa era
capacitatea acestora de a pune n opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul
de "forta de munca" desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le
utilizeaza n procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. n regimurile totalitare se facea
mpartirea muncii n "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si
"munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate
celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei

1[1] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti


1995, pg.25
de munca viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de
munca folosit ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu
personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra n obiectivele conducatorilor. 2
[2]

Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a activitatii angajatilor n


scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare


manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa
preia responsabilitatea procesului, sa se implice n fiecare actiune, sa discute personal cu
angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile
manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui
sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a
rezultatelor.3[3]

n urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a ntreprinderii si


managementul resurselor umane n ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia
dintre cele doua.

Elemente de caracterizare Teoria traditionala a Managementul resurselor


ntreprinderii umane

Notiuni folosite Forta de munca, mna de Resurse umane


lucru

Categorii de caracter "munca neproductiva",


discriminatoriu "creatori de bunuri materiale"

Modul de abordare al n mod global, ca masa de ca individualitati, cu


personalului de catre oameni capabili sa personalitate, nevoi,
manageri munceasca comportamente, viziuni

Principiul fundamental de n functie de munca depusa n functie de rezultatele


salarizare obtinute

2[2] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economica, Bucuresti


1997,pg. 3

3[3] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti
1997, pg.4
Activitatea de evaluare a Nesemnificativa, formala esentiala
performantelor

Stimularea initiativei Absenta, initiativa luata drept sustinuta si promovata prin


salariatilor afectare a autoritatii sefilor sisteme de salarizare

Acest sistem urmareste o colaborare permanenta a angajatilor pentru mbunatatirea calitatii


produselor si a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea functionarii acesteia si a
obiectivelor sale n scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung n acord cu
exigentele.4[4]

1.2. Evolutia managementului resurselor umane


De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla
nregistrare contabila a "activelor" umane, pna la abordarea contemporana din punct de
vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o
serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o ntreprindere trebuie sa
tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul nconjurator.
Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de
programe de asistenta pentru ngrijirea copiilor.

De asemenea, vrsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind
pensionarea.

Un alt factor cu actiune n domeniul resurselor umane l reprezinta computerizarea, care a


nlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a nceput sa fie
tot mai mult folosita n pregatirea angajatilor.5[5]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de
dezvoltare care reprezinta stadii n evolutia functiei de personal sau n definirea continutului
managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata n literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica

etapa bunastarii sau prosperitatii

administrarea personalului

managementul personalului

4[4] Managementul resurselor umane - R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economica, Bucuresti
1997, pg.4

5[5] Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216
managementul resurselor umane.

Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari n domeniu
pna la sfrsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si
organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile
se desfasurau prin ncercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea
problemelor facndu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile
care survin la un moment dat.6[6]

Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie"
n sensul antic de "stapn al casei". n prezent, aceasta relatie se ntlneste n administratia
statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si n ntreprinderile familiale si japoneze,
unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonndu-se neconditionat obiectivelor
ntreprinderii.7[7]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece
latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari
ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de mbunatatirea conditiilor de munca,
asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii
devin tot mai constienti de necesitatea luarii n considerare a problemelor de personal
introducnd, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei n cadrul
obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi


localizata n timp n perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte n domeniul
resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot
mai mare a organizatiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor n munca si
rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau,


dezvoltarea legislatiei muncii de la sfrsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul
celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de
personal.

S-au intensificat preocuparile n legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de


ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si
odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput sa se organizeze compartimente de
personal n cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M.
Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura ntre muncitori si supervizori.8[8]

6[6] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti


1995, pg.38

7[7] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti


1995, pg.38

8[8] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti


1995, pg.39
Managementul personalului a fost mpartit n doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-
al doilea razboi mondial si a anilor '50, cnd reconstructia postbelica, accelerarea
schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescnda a economiei au creat
conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda
prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. ncepe sa se
asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau
consiliere n legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizndu-se printr-o abordare mai larga a
problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n
strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai
multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce n prim
plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe
de dezvoltare a organizatiilor n general, precum si de mbunatatire a continutului muncii sau a
posturilor n special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 cnd n universitatile americane apare conceptul
de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult
orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea
unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul
resurselor umane n strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi
statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se nregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale dect din
cauza constrngerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin
includerea n cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei,
motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea
angajatilor.9[9]

A doua faza s-a declansat la nceputul anilor '90, cnd s-a evidentiat necesitatea promovarii
avantajelor numai n echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte


relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de
performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si


politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta
pregatirii specialistilor n domeniul respectiv.10[10]

Parcurgnd etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate


constata ca functia de personal a evoluat si a mbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de

9[9] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica , Bucuresti


1995, pg.42-43

10[10] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica,


Bucuresti 1995, pg.43
preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea
viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai
larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea n cadrul
departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit
sfera instrumentelor folosite.11[11]

O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor scoli, dintre acestea remarcndu-se
:

scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfrsitul secolului


trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele
concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei
stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman nversunat al risipei de timp.
Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor n
productie e direct proportional cu parerea si ncrederea pe care el o are ca va fi recompensat
n mod corespunzator contributiei pe care o va aduce 959u2021j la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza
numai la stimulente materiale.12[12]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza


functiile ntreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala
).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

- preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa


constituie ghiduri cu activitate practica ;

- considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile,


indiferent de obiectul condus ;

- considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu


mediul ;

11[11] Managementul resurselor umane - A. Manolescu, Ed. Didactica si Pedagogica,


Bucuresti 1995, pg.44

12[12] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,


Bucuresti 1998, pg.43
- abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea n considerare
numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii
organizatorice ;

- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.13[13]

scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut n urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala i
mpiedica sa vada n aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu
poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta n vedere atitudinea omului n
raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D.
McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de


principii, reguli, metode care sa asigure punerea n valoare la un nivel superior a potentialului
uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat
de colegi e deseori mai importanta dect conditiile remunerarii.

n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y n lucrarea "The


Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza
atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul
lucratorilor.14[14]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai
ntr-un mediu de lucru puternic controlat :

1. - oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita ;

2. - deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i constrnga, sa-i


controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizatiei ;

3. - n general, oamenii trebuie condusi, deoarece au ambitii reduse si evita


responsabilitatile; ei sunt preocupati n special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care


conducatorii iau toate deciziile, iar lucratorii doar primesc ordine.

n literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii, a lui Taylor,


constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

13[13] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,


Bucuresti 1998,pg. 43

14[14] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,


Bucuresti 1998,pg. 45
Teoria Y, pe de alta parte, presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru
atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel si ating scopurile personale :

1. - oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte


importanta a vietii lor ;

2. - oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili,


adica pot folosi autocontrolul ;

3. -responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista n functie de


recompensele care i sunt asociate n acest sens ;

4. - adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

5. - angajatii au potential care sa-i ajute n atingerea obiectivelor organizatiei ;

6. - n general, organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care


dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza n concordanta cu Teoria X, dar
considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru
actiunea manageriala.

Teoria Y nglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.15[15]

Cmpul Teoria X Teoria Y

Atitudinea fata de munca Indiferenta Implicare

Sistemul de control Extern Intern

Supravegherea Directa Indirecta

Nivel de responsabilitate Scazut Ridicat

Potentialul angajatilor Ignorat Identificat

15[15] Conducerea resurselor umane - Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucuresti 1999, pg.45
Folosirea resurselor umane Limitata Utilizata

Pornind de la X si Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinatie a celor doua. 16


[16]

scoala sociologica se caracterizeaza prin :

- punerea n prim plan a factorului uman ;

- scoaterea n evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

- promovarea unui management participativ ;

- scoaterea n evidenta a elementelor informale.

scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management


printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a mpiedicat luarea n considerare a


elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

- folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

16[16] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica ,


Bucuresti 1998, pg.47
- abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

scoala sistemica

La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente


organizat pe baza legaturilor de interconditionare.17[17]

n procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca


sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt :

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc ntre elementele


componente ;

ierarhizarea ;

dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului si a


legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta


continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea,


ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se


adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre
elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

scoala contextuala

17[17] Managementul organizatiei - T.Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed. Economica,


Bucuresti 1998, pg.47
A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca
nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna n toate situatiile. Au
respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o


anumita firma functioneaza foarte bine n timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta
pentru ca sunt situatii diferite. n concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a
managerilor este sa identifice situatia particulara si mprejurarile particulare ale situatiei,
circumstantele si momentului. scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele
si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandnd sa se aleaga acelea care sunt
adecvate situatiei specifice.18[18]

1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de


desfasurarea a trei mari categorii de activitati :

- activitati strategice ;

- activitati de consultanta ;

- activitati operationale.

Activitatile strategice au un pronuntat caracter creativ si constau n formularea,


propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal al organizatiei,
precum si ntelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor. Aceste activitati revin
directorului de resurse umane.

Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta, n cadrul organizatiei,


celorlalti manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultantii pot oferi
informatii cu privire la planificarea necesarului fortei de munca, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari n legea salarizarii, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor.

18[18] Managementul organizatiei - T. Zorlentan,E.Burdus,G.Caprarescu, Ed.


Economica,Bucuresti 1998,pg.47-48
Activitatile operationale revin administratorului de personal, care se ocupa de aspecte
de rutina, fiind nsarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane,
elaborarea fiselor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.

Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti n
domeniul personalului.

Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie sa se faca n conformitate cu


politica firmei n acest sens, si pot aparea diferente n functie de compartimentul vizat. Pentru
organizarea recrutarii se ntreprind actiuni precum : anunturile de recrutare, organizarea de
interviuri.19[19]

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

Relatiile management - sindicate si negociere ;

Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de


instruire ;

Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate,


criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ;

Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ;

Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si


selectia de personal ;

Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ;

Activitati de consultanta ;

Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ;

19[19] Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 215
Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora
activitatile mentionate mai sus sunt puse n practica.20[20]

1.4 Particularitatile resurselor umane n turism

n realizarea activitatii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigura


functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transforma resursele naturale
si materiale din potentiale n efective.

Volumul si calitatea activitatii turistice depind ntr-o masura mare de ncadrarea cu


personal, de numarul lucratorilor si nivelul de calificare al acestora. Evolutia turismului se afla
n corelatie directa cu dinamica si structura personalului. Rolul factorului uman creste pe
masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor, la rndul sau
dezvoltarea turismului avnd consecinte asupra utilizarii resurselor umane prin crearea de noi
locuri de munca, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire si a unor structuri profesionale
pe functii.

Asadar, relatia dintre turism si capitalul uman este complexa, de interconditionare.


Turismul imprima muncii prestate n acest sector o suma de caracteristici care se reflecta
asupra nevoii fortei de munca si efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante
trasaturi pot fi enumerate :

consum mare de munca vie ;

raspundere materiala si morala superioara ;

nivel relativ ridicat si complex de pregatire;

relatii directe lucrator - client ;

sezonalitate accentuata ;

utilizarea muncii cu timp partial.

20[20] Conducerea resurselor umane - Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 216
Consumul de munca vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau productie
apropiata. Necesarul de munca la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce
presupune un numar mai mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai redusa.
Aceasta situatie este rezultatul faptului ca mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare
relativ limitata, realizndu-se un numar mic de operatiuni.

Raspunderea materiala si morala ridicata decurge din implicarea nemijlocita a unei


parti importante a lucratorilor din turism n procesul servirii consumatorilor. Raspunderea
materiala este determinata de valorile materiale pe care le au n grija si le gestioneaza. Munca
lucratorilor presupune alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ - volum de servicii
prestate, de marfuri comercializate, numar de turisti serviti si ndeplinirea unor cerinte de ordin
calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor.

Astfel, lucratorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea deciziei de
cumparare, formarea si mentinerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinatie
de vacanta, unitate hoteliera sau de alimentatie, mijloc de transport sau forma de agrement si
determinarea n acest fel a revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a


raspunderii materiale si morale a personalului.

Astfel, n procesul de selectie va trebui sa se tina seama att de pregatirea profesionala,


ct si de calitatile morale ale lucratorilor n tot ceea ce priveste corectitudinea, rabdarea,
capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

O alta trasatura a lucratorului din turism, esentiala, este pregatirea acestuia la un nivel
ridicat si complex, ntruct munca din turism reclama pe lnga cunostintele de ordin tehnic,
specifice fiecarui sector si un nivel general de instruire si cultura ridicat.

Lucratorul care intra n contact cu turistii straini trebuie sa cunoasca o limba de


circulatie internationala, sa fie n masura sa prezinte valorile turistice ale zonei n care si
desfasoara activitatea, informatiile oferite sa fie corecte si utile.
Comportamentul lucratorului din turism trebuie sa fie civilizat, elegant, sa ntretina un
climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este chemat sa
faca fata solicitarilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregatire profesionala buna si o
conditie fizica adecvata.

n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l detin nsusirile fizice si tinuta
care, alaturi de celelalte cerinte, constituie un criteriu de selectie a personalului.

Munca n turism se mai caracterizeaza si prin contactul direct dintre lucrator si turist
prin participarea turistului ntr-o anumita proportie la realizarea serviciului propriu-zis.

Participarea nemijlocita a turistului la realizarea prestatiei are o serie de implicatii


asupra organizarii productiei si consumului si a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie
sa se cunoasca piata, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajati pentru aceste
activitati.

Contactul direct lucrator - client impune exigente sporite n ceea ce priveste


pregatirea profesionala de specialitate si cea psihica a lucratorului, dar si informarea si
educarea turistului.

ntre particularitatile muncii n turism se nscrie si ocuparea sezoniera ce duce la o


fluctuatie mare a personalului. Conditiile naturale, organizarea vietii economice si sociale
determina variatii semnificative ale circulatiei turistice de la o perioada la alta. Acestea
antreneaza oscilatii asemanatoare n ocuparea fortei de munca cu efecte negative asupra
angajatilor si a rezultatelor muncii lor, ntruct numarul mare de lucratori care sa faca fata
cerintelor din perioadele de maxima activitate reduce exigenta privind selectia acestora.

De asemenea, fluctuatia mare a personalului reduce nivelul satisfactiei n munca a


lucratorilor din cauza veniturilor mai reduse si ncurajeaza migratia spre sectoarele cu activitate
permanenta, sporind complexitatea problemelor carora trebuie sa le raspunda politica n
domeniul resurselor umane.
Specificitatea activitatii turistice genereaza practicarea n masura mai mare dect n alte
sectoare a muncii cu timp partial, a modelelor "flexibile" ale ocuparii personalului. Este
vorba de angajari n week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sarbatori, pentru anumite
activitati (ghizi, instructori sportivi, serpasi). Aceste formule ntlnite tot mai des raspund att
nevoilor turistilor, ct si celor ale unor segmente ale populatiei (femei, pensionari, studenti).

Cu toate acestea, ele creeaza si dificultati n recrutarea fortei de munca, mai ales n
situatia muncii n contratimp.21[21]

Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea fortei de munca, mobilitatea ridicata


datorata altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munca al unei zile.

n ansamblul lor, particularitatile muncii n turism influenteaza nemijlocit numarul si


dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de
cointeresare si politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului n eficienta firmelor de


turism

Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele


teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate n practica
sociala.

Practic, managementul stiintific consta n munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara


activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.22[22]

Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu


numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a
instrumentelor si implementarilor n firma, dar si o schimbare n atitudinea mentala a tuturor

21[21] Economia turismului - R. Minciu, Ed. Uranus, Bucuresti 2000, pg. 199-203

22[22] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.71


oamenilor n ceea ce priveste munca lor. Cnd devin interesati de managementul stiintific,
apar 3 ntrebari n mintile oamenilor :

- Prin ce principiile managementului stiintific difera n mod esential de cel al


managementului obisnuit ?

- De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific dect ale celorlalte tipuri
?

- Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit n fruntea
companiei ?23[23]

Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la


dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea
conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la
conditiile concrete ale fiecarei situatii.

O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si


eterogenitatea sa n ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu
stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar n cadrul
firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.24[24]

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile


oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului
stiintific.

Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gndi al oamenilor, managerul, prin
pregatirea pe care o poseda, trebuie sa nteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a
ajunge sa-si realizeze obiectivele.25[25]

Organizarea stiintifica a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de munca si


fluidizarea activitatii, si se concretizeaza n :

- simplificarea structurilor organizatorice ;

- reducerea numarului de intermediari ;

- dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna


acoperire a pietei ;

- perfectionarea sistemului international.

n cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza :

23[23] Principiile managementului stiintific - Frederick W. Taylor, Norton& Company INC NY

24[24] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72

25[25] Management - O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pg.72


- rationalizarea formatiilor de personal si mbunatatirea sistemului de normare a
muncii ;

- organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ;

- simplificarea circuitului informatiilor ;

- promovarea metodelor moderne de conducere.26[26]

CAPITOLUL II

Prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lantului hotelier Holiday Hospitality


Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri -
HOLIDAY INN - a fost pusa n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care n prezent se
numeste Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piata, cel mai cunoscut, notorietatea
marcii fiind superioara celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, apartinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie,
functioneaza independent sau n sistem de franciza, avnd 261 de hoteluri, totaliznd 466 000
camere n aproximativ 60 tari, fiind cel mai mare lant de hoteluri din lume si avnd peste 400
000 de angajati.

Compania are o reputatie internationala pentru standardele de un nivel ridicat la toate


serviciile oferite oaspetilor sai.

Urmatoarele marci nregistrate fac parte din lantul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts - hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri,
care combina afacerile cu placerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn
Select ;

Holiday Inn Express - serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, si Kremons Wilson au format un parteneriat


pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee.

26
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer conditionat si telefon. Facilitatile
suplimentare cuprindeau piscina, cuburi de gheata gratuite, parcare gratuita si custi pentru
cini. Copiii sub 19 ani puteau sa stea gratuit n camera parintilor lor.

Aceste facilitati, desi simple, au fost revolutionare pentru industria hoteliera, si de atunci
Holiday Hospitality a continuat sa-si croiasca drum n industria hoteliera.

n 1954 s-a format corporatia Holiday Inn of America Inc. Pna la sfrsitul anului au fost
deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfrsitul anilor '50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn
n Statele Unite ale Americii.

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi.

n anul 1957 compania a devenit cotata la Bursa de valori si ntreaga oferta a fost vnduta din
prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of
America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis.

n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astazi Holiday
Inn University. Cursurile acestei universitati sunt obligatorii pentru toti managerii generali din
cadrul hotelurilor Holiday Inn.

n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n Montreal, Canada.

n 1965 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul din industria hoteliera. n prezent
acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de
rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervari Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex si 400 de terminale ale liniilor aeriene si
agentiilor de voiaj din toata lumea, genernd anual peste 30 milioane de rezervari de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n acelasi an, n
Statele Unite lantul numara 1000 de hoteluri.

n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai trziu, Holiday Inn si-a legat propriul sistem de rezervari Holidex cu sistemele de
rezervari ale liniilor aeriene, permitnd astfel agentiilor de voiaj sa faca rezervari direct cu
Holiday Inn.

Segmentarea marcii Holiday Inn a nceput n 1983, odata cu introducerea n America a marcii
Holiday Inn Crowne Plaza.

n 1997, managementul lantului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singura marca ntr-un
portofoliu de trei marci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn Resort si
Holiday Inn Garden Court) si Holiday Inn Express.

n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n Holiday Hospitality.
De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaza scopul lui Holiday
Hospitality n ntreaga lume.
n anul 1998, lantul hotelier Intercontinental este cumparat de compania Bass PLC care a
platit suma de 1395 miliarde dolari si astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiasi an, cele 117
hoteluri Intercontinental intra n familia Holiday Hospitality.

Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) si
vor mbunatati facilitatile si serviciile oferite, functionnd sub marca Crowne Plaza. n lume
exista n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.

Asezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraselor mari sau lnga aeroporturi
internationale, hotelurile Crowne Plaza ofera servicii la un standard al calitatii foarte ridicat
(exista 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeti camere spatioase,
room-service non-stop, sali de fitness si facilitati pentru relaxare, restaurante cu servire
completa, sali de conferinta integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de
afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucuresti pentru tratament si geriatrie, hotel care
apartinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucuresti avea
155 camere, 2 sali de conferinta mici, un restaurant clasic, un bar si o braserie, o piscina si o
sectie medicala a Institutului de Geriatrie si Gerontologie.

ntre 1990-1996, hotelul a functionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de catre
Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat
si modernizat (investitia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficiala a
noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus n
functiune nca din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat ntre Aeroportul International "Henri Coanda" si centrul Bucuresti-ului
(adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este asezat convenabil lnga Centrul International de
Expozitii - Romexpo si World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau doua
paturi, 8 sali de conferinta cu capacitati de pna la 200 de locuri, un restaurant cu bucatarie
internationala, braserie, bar, cafenea si ofera diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situatia juridica a hotelului


Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu
un capital mixt de 112.665.000 actiuni, din care :

- S.C Ana Group S.A. - 81,026 % capital social subscris : 72,475 % varsat ;

- S.C. Nord S.A. - 18,479 % capital social subscris : 26,807 % varsat ;

- Copos Gheorghe - 0,378 % capital social subscris : 0,549 % varsat ;

- S.C. Ana Pan S.A. - 0,088 % capital social subscris : 0,128 % varsat ;
- S.C. Ana Co. S.R.L. - 0,029 % capital social subscris : 0,038 % varsat.

Forma juridica - S.A. ; nregistrat la Registrul Comertului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.

Hotelul functioneaza n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru o perioada
de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, si compania BASS Hotels &
Resorts.

n anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifra de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar
mediu de salariati de 453.

Contractul de management este "un act prin care o persoana (mandant) i acorda alteia
(mandatar) puterea de a produce n contul sau unul sau mai multe efecte juridice. Acesta
comporta, n principiu, puterea acordata mandatarului de a actiona n numele mandantului si
de a-l reprezenta din punct de vedere juridic." (Nicolae Lupu - Hotelul, economie si
management, Edit. All Back, Bucuresti, 2000). n practica nsa, mandatarul actioneaza n nume
propriu, pe contul mandantului si fara sa-l reprezinte pe acesta din urma cu adevarat.

Varianta de contract de management pe o perioada de 3-5 ani, cum este cazul hotelului
Crowne Plaza Bucuresti (cu contract de management pe o perioada de 5 ani) ofera
posibilitatea suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul - compania Bass Hotels & Resorts - furnizeaza nainte chiar de deschiderea
hotelului o serie de servicii ca :

- stabilirea bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare, mpreuna cu


investitorul ;

- recrutarea si pregatirea profesionala a personalului ;

- asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

- aprovizionarea si formarea stocurilor initiale ;

- defineste si aplica politica de comercializare, programele de publicitate si de


relatii publice.

Mandatarul - S.C. Ana Hotels - asigura pe toata durata contractului :

utilizarea marcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri


Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervari Holidex ;

promovarea vnzarilor si distribuirea brosurii hotelului Crowne Plaza Flora


Bucuresti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lantului Crowne Plaza ;


stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite ;

controlul permanent si analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora


Bucuresti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau n :

organizarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, conditii de


munca) ;

ncasarea prestatiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea


contractelor) ;

ntretinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiara si contabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curenta, ci participa numai
la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede si conditiile particulare care pot duce la rezilierea sa.
Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza n
suficienta masura fondul de rulment necesar, nu rennoieste echipamentele uzate, vinde fondul
de comert sau patrimoniul imobiliar. La rndul sau, investitorul poate rezilia contractul de
management daca mandatarul nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitatii,
cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculeaza n functie de nivelul rezultatului brut


din exploatare obtinut.

Tabel nr. 2.1. - Valoarea taxei de management datorata


mandantului

Rezultatul brut obtinut din exploatare (EURO) Taxa de management - % din profitul brut

Pna n 1.200.000 5%

1.200.000 - 3.500.000 5%

3.500.000 - 4.500.000 7,5 %


Peste 4.500.000 10 %

Pe lnga taxa de management, hotelul trebuie sa mai plateasca companiei Holiday Hospitality
o taxa de licenta care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri si o taxa Holidex pentru rezervarile
venite prin sistemul de rezervare a lantului.

2.3. Analiza pietei

2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti


Hotelul, prin formele de cazare comerciala, este tipul de unitate operationala cel mai
reprezentativ.

n urma cu trei decenii, Alianta Internationala de Turism a stabilit ca hotelul este "un
stabiliment n care, cu conditia platii, voiajorii pot sa se cazeze, precum sa se hraneasca si sa
se distreze. Prin urmare spatiile de alimentatie si cele aferente altor prestatii de sub acelasi
acoperis fac parte integranta din hotel. (Nicolae Lupu - Hotelul-economie si management, Edit.
All Back, Bucuresti 2000).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este constituit din :

unitati de cazare ;

unitati de alimentatie ;

unitati ce ofera servicii de agrement si recreere.

Unitatea de cazare
Hotelul este destinat clientelei de afaceri si ofera servicii de calitate la cinci stele. Are patru
etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate,
apartamente VIP.

Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevazute cu fotolii si masute joase (pe care se
gasesc pliante si materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul
room-service, spatiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au marimi standard prevazute n
OMT nr.56/1995.

Spatiul de cazare cuprinde camera propriu-zisa, grupul sanitar si vestibulul.


Interiorul este confortabil si modern utilat. Dotarea camerelor respecta standardele hotelurilor
Crowne Plaza.

Toate spatiile de cazare sunt dotate cu aer conditionat, 3 linii de telefon international, TV
color (antena satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevazute cu
logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit contin modul n care se poate lua legatura cu
managerul de serviciu, ghidul de serviciu indica ora check-in-ului si a check-out-ului, meniul de
la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instructiuni de folosire a
telefoanelor si ncarcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

Baia este prevazuta cu un sistem de alarma, iar n cazul n care are loc un accident, sosirea
ambulantei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru
deschiderea-nchiderea usilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti :

Tipul camerei Descrierea Tipul patului Numar de camere

OSNS 1 bed/standard/smoking queen bed 54

1 pat/standard/fumatori 1,80/2 m

OSNN 1 bed/standard/nonsmoking queen bed 33

1 pat/standard/nefumatori 1,80/2 m club rooms

OEXN 1 bed/executive/nonsmoking queen bed 4

1 par dublu/nefumatori 1,80/2 m

OEXS 1 bed/executive/smoking queen bed 8

1 pat dublu/fumatori 1,80/2 m

TTWS 2 beds/twin/smoking twin bed 28


2 paturi single/fumatori 1,60/2 m

TTWN 2 beds/twin/nonsmoking twin bed 14

2 paturi single/nefumatori 1,60/2 m

TWCS 2 beds/wheel chair/smoking twin bed 1

2 paturi-handicapati/fumatori 1,60/2 m

TEXS 2 beds/executive/smoking twin bed 2

2 paturi/fumatori 1,60/2 m

KEXS 1 king bed/executive/smoking king bed 8

1 pat dublu/fumatori 2m/2m

KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking king bed 3

1 pat dublu/nefumatori 2m/2m

XKLS 1 king suite/smoking king bed 6

1 pat dublu/fumatori 2m/2m

XKLM 1 king suite/nonsmoking king bed 1

1 pat dublu/nefumatori 2m/2m

XDBS 2 beds suite/smoking king bed 1

2 paturi duble/fumatori 2m/2m VIP

TOTAL 164

Informatii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferentierea acestora pe tipul de camere (single, double,
apartamente), regim de ocupare, categorii de clientela (pe cont propriu sau prin intermediari
din care individuali sau n grupuri) si perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regula, tarifele de cazare afisate (standard rate) sunt cele maximale si reprezinta pretul
nchirierii unei camere. Pentru o camera dubla, preturile sunt diferite, dupa cum nchirierea se
face la una sau doua persoane.

n cadrul voiajelor forfetare oferite de agentiile de voiaj, pretul platit cu anticipare reprezinta,
de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camera dubla. Dupa dorinta, o data cu plata
ntregului pres al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazarii
n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter
preferential si confidential, negociate ntre hotel si agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt
mai mici dect cele afisate.

Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se stabilesc n functie de criteriile
economice, factorii cererii si reglementarile legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit si grad de


rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situatia economica generala,
impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb si conditiile de
plata.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientela, n conditiile unui anume
grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientela considerate, trebuie sa garanteze
realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplica la tariful afisat
platit de clienti pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientela si
regimuri de ocupare a camerelor.

n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare luna, dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.3 - Tariful mediu real din anul 2000

IAN. FEB. MAR APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT NOV DEC.

158,6 167,6 169,8 164,5 175,5 176,6 158,4 155,2 176,8 176,8 173,2 150,5

Sursa : Departamentul Vnzari al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.


Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fata de nivelul tarifelor.

n perioada de desfasurare a trgurilor si a manifestarilor internationale de mare amploare,


hotelul practica tarifele afisate de sezon, care sunt majorate cu 10% pna la 20%. Acestea se
aplica ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficiala a trgurilor, pna a doua zi dupa
ncheierea acestora.

Modalitatile de plata acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, carti de credit, cecuri
de calatorie sau prin virament. Cartile de credit prin care se poate face plata sunt American
Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.

Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor si 3% taxa pentru turism, nu includ TVA,
includ mic dejun n zilele de vineri, smbata si duminica.

Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti

Tipul camerei Tariful (n dolari SUA)

Camera single 240

Camera dubla 260

Camera Club single 290

Camera Club dubla 310

Apartament - o persoana 340

Apartament - doua persoane 360


Apartament prezidential cu un dormitor 560

Apartament prezidential cu doua 760


dormitoare

Informatia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza.

Nota : preturile sunt pe noapte si sunt valabile pna la 31.01.2001.

Unitatile de alimentatie
Activitatea de restauratie cuprinde urmatoarele unitati operative :

- Restaurante :

"La Primavera" , care are 114 locuri si terasa semiacoperita unde se


serveste cina ntre orele 18.00 - 24.00.

Preparatele apartin diferitelor bucatarii : californiana, asiatica, mediteraneana, romneasca.


Astfel, fiecare seara ofera preparate specifice dupa cum urmeaza : luni -bufet
international,marti-"Savoarea Asiei" festin oriental, miercuri-seara romneasca, joi-noapte
caraibiana, vineri-specialitati italienesti. Meniurile sunt schimbate n fiecare luna.

n fiecare duminica n cadrul restaurantului "La Primavera" se serveste un brunch (breakfast +


lunch), masa oferita n sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoana.

Braseria, cu 73 de locuri si terasa unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 -
10.30, prnzul si cina ntre orele 22.30 - 23.30.

- Cafeneaua vieneza amplasata n holul receptiei ;

- Barul de zi ;

- Room-service non-stop ;

- Barul din incinta piscinei.

Alte servicii
Alaturi de unitatile de alimentatie si corpul de cazare n sistemul prestari de servicii,
hotelul mai dispune de :
- salon de frizerie, coafura, manichiura, pedichiura ;

- cosmetica ;

- spalatorie, curatatorie, calcatorie ;

- magazin de cadouri ;

- parc auto cu 60 de locuri de parcare ;

- centru de afaceri ;

- sali de conferinte.

Centrul de afaceri care se afla la dispozitia clientilor ofera servicii de secretariat si


telecomunicatii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicatii interne si
internationale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea si livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferintei, informatii despre serviciile de afaceri.

Hotelul dispune de 8 sali de conferinta, cu pna la 200 locuri, unde se pot organiza diferite
evenimente.

Tabel nr.2.5. Planul salilor de conferinta

Numele salii Receptie Teatru Sala de Sala de Banchet Dimensiune naltime


clasa consiliu

Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0

Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2

Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2

Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35

Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35

Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35

Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0


Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului.

De asemenea, salile sunt dotate cu aparatura audio-video, retroproiector, proiector pentru folii
transparente, TV color si video, suport pentru proiector, telecomanda pentru TV si video,
microfon, echipament de sunet, podiumuri.

La cerere, se pun la dispozitie posibilitati de teleconferinta, de video-conferinta, PC-uri si


imprimante, posibilitati de traducere simultana prin casti.

Pentru cei care vor sa locuiasca n hotel pe o perioada mai mare de 30 zile, se pune la
dispozitia acestora un pachet de servicii ce contine :

cazare n camerele club, toate avnd balcon ;

mic dejun inclus ;

20% reducere pentru servicii Food& Beverage ;

30% reducere pentru servicii de spalatorie ;

40% reducere pentru telefoanele locale ;

20% reducere pentru telefoanele internationale ;

un masaj n plus saptamnal ;

30% reducere pentru nchirierea masinii la firma Hertz ;

acces gratuit la piscina, centrul de fitness, sauna si jacuzzi ;

transport gratuit cu autobuzul aeroport-oras ;

loc de parcare.

Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe luna, includ taxele locale de 3% si n u contin TVA.

n 1993 a fost lansat n Europa de Est si Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin
care clientii loiali sunt rasplatiti, oferindu-li-se beneficii si premii pentru loialitate. Un astfel de
program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit
pe cazare. Pentru o suma de bani cheltuita ntre 2.500-5.000 $, clientul primeste o camera
gratis.

De asemenea, exista unele facilitati pentru copii :

- pna la 14 ani mannca gratuit ;


- pna la 19 ani pot locui n mod gratuit cu parintii n camera ;

- a doua camera poate fi platita la jumatate din pretul celei platite de parinti.

n cadrul serviciului de agrement, piscina ofera urmatoarele servicii : sauna, jacuzzi, masaj
efectuat de personal calificat si centru fitness.

Pe lnga acestea, hotelul ofera n plus o gama variata de alte servicii reglementate de OMT
nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort.

Serviciile fara plata constau n :

ncarcatul, descarcatul si transportul bagajelor; depozitarea si pastrarea temporara


a acestora ;

pastrarea valorilor n seif, pastrarea si restituirea obiectelor uitate ;

primirea si distribuirea corespondentei ;

acceptarea platii prin carti de credit ;

oferirea de informatii turistice si culturale ;

servicii comisionar-curier ;

acordarea de prim-ajutor n caz de urgenta (trusa de prim ajutor);

solicitari de taximetre ;

curatatul si lustruitul ncaltamintei ;

trezirea la ora solicitata ;

parcare.

Dintre serviciile cu plata se pot enumera :

rezervarea de bilete la mijloacele de transport si informatii referitoare la orarul


acestora ;

transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ;

racordarea prin centrala telefonica la serviciul urban si international ;

copiator xerox ;

vnzarea diferitelor publicatii, cartele telefonice ;

spalat, calcat, curatat mbracaminte ;


frizerie, coafura, manichiura, cosmetica ;

nchirierea de masini si telefoane mobile ;

nchirieri de jocuri ;

teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervari


ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul n industria
hoteliera apartinnd lantului de hoteluri Holiday Inn.

n prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate
sistemele de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de
20 de terminale Holidex si peste 400 terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din
lume, genernd peste 30 milioane rezervari de camere anual.

Rezervarile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se fac prin sistemul de
rezervari al lantului. Rezervarile trebuie pastrate pna la orele 18.00 din ziua sosirii. Exceptiile
de la aceasta regula o reprezinta rezervarile garantate care trebuie pastrate pna n momentul
check-out-ului din ziua urmatoare.

Hotelurile Crowne Plaza trebuie sa accepte unul din urmatoarele moduri de garantare a unei
rezervari :

Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plata. Depozitul n avans
nu trebuie sa depaseasca tariful camerei, iar pentru rezervarile facute prin Holidex,
depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopti.

Pentru anularea unei rezervari garantate printr-un depozit, procedura de restituire a


banilor se stabileste de fiecare hotel. Data limita pna la care se poate anula rezervarea
este de 1 - 9 zile naintea sosirii. Daca anularea se face conform acestei politici, hotelul este
obligat sa returneze ntreaga suma clientului.

Acceptarea numarului cartii de credit folosita pentru realizarea platii.

Un numar emis de catre o agentie de voiaj care a fost preadoptat pentru


garantarea rezervarilor de catre hotelul Holiday Hospitality.

Fiecare hotel trebuie sa plateasca un comision agentiilor de voiaj (Travel Agent Commission
Programme).

n caz de "no-show" (neprezentare) pentru rezervarile garantate, hotelurile pot debita clientii
cu contravaloarea ratei corespunzatoare camerei numai pentru prima noapte.

Hotelul mai trebuie sa se asigure ca membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin.

Rezervarile si confirmarile acestora trebuie sa includa numele programului (de rasplatire a


clientilor fideli) si trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervari trebuie sa
introduca toate rezervarile si anularile n Holidex si trebuie sa ofere clientului un numar al
rezervarii sau al anularii.

REZERVRILE NEONORATE

Cnd o rezervare nu poate fi onorata, exista urmatoarele alternative :

Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din
punct de vedere al confortului si al facilitatilor, si sa fie pe ct posibil n zona ;

Hotelul trebuie sa plateasca clientului cheltuielile de transport si cele aferente


telefoanelor care notifica mutarea acestuia n alt hotel;

General manager-ul trebuie sa trimita n decurs de 24 h o scrisoare clientilor care


n-au putut fi cazati, prin care sa-si ceara scuze pentru neplacerile create.

2.3.3 Relatiile cu agentii de turism


O parte din clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti vin aici prin intermediul unor agentii
de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.

Ca volum si valoare a tranzactiilor ct si n continut, contractul ntre hotel n calitate de


prestator si agentiile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de
comercializare n turism.

ntr-un astfel de contract se specifica tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de
week-end (vineri, smbata, duminica) si celelalte zile ale saptamnii, si de asemenea tariful
public.

Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agentii de turism

Tipul camerei Tarif luni-vineri Tarif week-end Tarif public

Camera single 168 EURO 120 EURO 240-290


EURO

Camera dubla 168 EURO 120 EURO 260-310


EURO

Camera club single 218 EURO 170 EURO 290-340


EURO

Camera club dubla 218 EURO 170 EURO 310-360


EURO

Apartament 268 EURO 220 EURO 340-360


EURO

Apartament negociabil negociabil 560-610


prezidential EURO

Mic dejun 16 EURO 16 EURO -

NOT : Tarifele sunt valabile pna la data de 31.12.2001

Sursa : Departamentul de vnzari al hotelului.

De regula, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fata de cele afisate.

Ex.: tariful public pentru camera dubla - 260 EURO, tariful contractual de week-end - 120
EURO, iar cel din timpul saptamnii - 168 EURO.

Tarifele sunt pe noapte si pe camera, includ transportul la/de la aeroport si n centrul orasului,
taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sanatate, exclud micul dejun si TVA.

Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopti pe perioada
contractuala. Daca volumul nu este atins, nu se percep penalizari, dar hotelul reanalizeaza o
eventuala prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat si pe o perioada de 12 luni.

Exista contracte de negociere a conditiilor de cazare pentru grupuri si alte evenimente.

Pentru rezervari se ia legatura cu Departamentul Rezervari si se comunica modalitatea de


garantare si de plata.

O rezervare poate fi anulata pna la ora 16.00 n ziua sosirii, anularile primite dupa aceasta
ora sau neprezentarile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopti.

Odata acceptate conditiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor parti.

2.3.4. Concurenta
Activitatea de piata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este marcata de prezenta pe
piata a unui numar de hoteluri concurente, dupa cum sunt prezentate n tabelul nr.2.7.

Actionnd n cadrul acelorasi piete, acestea intra ntr-o competitie si si disputa oportunitatile
pe care le ofera piata.

Concurenta mbraca forma luptei pentru cucerirea pietei, fiecare concurent cautnd sa
satisfaca nevoile clientilor sai n conditii superioare celorlalti ofertanti.

n situatia n care hotelurile de pe piata Bucurestiului se adreseaza acelorasi nevoi, oferind


servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurenta directa. La fel ca si hotelul Crowne
Plaza Flora Bucuresti, hotelurile de 5 stele se adreseaza n primul rnd oamenilor de afaceri
sositi n delegatii sau pentru participarea la conferinte, ntruniri, congrese si ofera o gama
foarte larga si diversificata de servicii. Toate hotelurile de 5 stele si Hotelul Sofitel sunt
integrate unor lanturi internationale renumite care apartin unor grupuri hoteliere situate pe
primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza si Intercontinental), Accor, Hilton Hotels,
Marriot. Unele au activitati de doar ctiva ani sau au fost integrate recent ntr-un lant
international si trecnd astfel prin unele transformari.

De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mari concurenta.

Hotelurile de 3 si 4 stele au o gama mai redusa de servicii fata de cele de 5 stele si se


adreseaza unor segmente de clientela diferita. Acestea constituie concurenta directa.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 si 5 stele din Bucuresti

Hotel Stel Camer Tarif single Tarif double Adresa


e e

Intercontinental 5 423 228 EURO 224 EURO Bd. Balcescu nr.4

Marriot 5 402 159 EURO 199 EURO Calea 13 Septembrie nr. 90

Athenee Palace 5 272 220 EURO 250 EURO Str. Episcopiei nr. 1-3
Hilton

Sofitel 4 203 206 EURO 289 EURO Bd. Expozitiei nr. 2

Lido 4 126 215 EURO 235 EURO Bd. Magheru 5-7

Bucuresti 4 446 195 EURO 225 EURO Calea Victoriei 63-81

Majestic 4 74 195 EURO 240 EURO Str. Academiei nr. 11


Continental 4 53 170 EURO 200 EURO Calea Victoriei nr. 56

Lebada 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruintei nr. 3

Ambasador 3 214 110 EURO 135 EURO Bd. Magheru 8-10

Capitol 3 80 80 EURO 100 EURO Calea Victoriei nr. 29

Bulevard 3 89 75 EURO 130 EURO Bd. M. Kogalniceanu nr. 1-3

Caro - Club 3 28 110 EURO 130 EURO Str.B.Vacarescu nr.164A

Erbas 3 70 100 EURO 110 EURO Str. Av. Al. serbanescu nr.2-7

Helvetia 3 30 60 EURO 150 EURO P-ta Aviatorilor nr. 13

Minerva 3 88 120 EURO 150 EURO Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al Romniei.

Nota : Tarifele sunt valabile pna la data de 31.12.2001.

Dupa cum reiese din tabel, se observa preturi mult mai scazute, promotionale, practicate de
Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurari n Romnia.

Apartenenta acestor hoteluri la unele lanturi hoteliere de notorietate le confera credibilitatea


clientilor straini, datorita sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotarilor materiale si a
facilitatilor oferite.

2.3.5. Clientela
Cunoasterea clientelei are la baza culegerea sistematica zilnica a informatiilor referitoare la :

originea clientilor (tara de provenienta) ;

mijlocul de transport utilizat ;


tipul clientelei (individuala sau de grup, cu sau fara rezervare, VIP, client obisnuit)

cine a efectuat eventuala rezervare (o agentie de voiaj, clientul nsusi) ;

sursa de informare cu privire la existenta hotelului.

Culegerea informatiilor se face prin completarea de catre fiecare client a fisei de anuntare a
sosirii si plecarii turistilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidenta si
asigurarea securitatii turistilor n structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr.
41/1996, precum si printr-un chestionar de satisfactie (pentru testarea opiniei turistilor cu
privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispozitie n camera.

Printre motivele voiajului si sejurului oaspetilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot
enumera: afacerile, vacanta (sejur si tranzit), deplasari sportive. Cei mai numerosi clienti sunt
cei care au ca motiv principal afacerile si motivele profesionale - reuniuni, misiuni diverse,
trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care regrupeaza toate sejururile n
interes de serviciu.

n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicantii unor profesiuni
liberale (agenti de vnzari, reprezentanti comerciali, comis-voiajori), patronii, dar si
camionagii.

Clientela de afaceri se dovedeste foarte sensibila la eficacitatea sistemelor de rezervare si la


confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lant, al caror produs
standard i este cunoscut, si manifesta receptivitate la formulele de fidelizare propuse de
lanturile hoteliere.

De asemenea, serviciile de alimentatie sunt destinate si persoanelor din afara hotelului, la fel
si salile de conferinte care gazduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente
particulare.

Dupa tara de provenienta, clientii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti sunt din Marea
Britanie, Franta, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Tabel nr.2.8. - Ponderea turistilor straini cazati n hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti n anul
2000
Figura nr.2 - Reprezentarea grafica a sosirilor de turisti straini

Marea Britanie 16,20 %

Franta 6,50 %

Germania 16,70 %

Benelux 8,50 %

2.4. Circulatia
Italia 4,50 %
turistica
Spania 0,70 % Indicatorii turismului surprind
si redau ntr-o exprimare
sintetica, matematica,
Alte tari europene 29,80 % informatii cu privire la diferite
aspecte ale activitatii
turistice, informatii utile
pentru masurarea fenomenului
Orientul Mijlociu 4,50 %
si a efectelor sale pentru
anticiparea tendintelor de
evolutie.
SUA / Canada 8,10 %
Elaborarea si diversitatea
indicatorilor sunt conditionate
Alte tari americane 0,20 % de existenta unor surse
primare de culegere a datelor,
a unor metode si tehnici de
Africa 0,50 % lucru adecvate.

Japonia 0,90 %

Asia / Pacific 0,20 %


Gradul de ocupare este considerat o rata fundamentala a carui determinare se face raportnd
numarul de camere ocupate la numarul de camere disponibile.

Valorile gradului de ocupare realizat n cei trei ani analizati au fost diferiti fata de valorile
previzionate, dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.9. - Gradul de


Realizat Previzionat Anii ocupare

40,40 % 50,92 % 1998

Dupa cum se poate observa, gradul de


56,32 % 60,5 % 1999 ocupare a avut o crestere continua,
aceasta datorita succesului de care se
bucura hotelurile lantului Crowne Plaza n
67,3 % 62,5 % 2000 lume.

n anii 1998 si 1999 nu s-a


realizat atingerea obiectivelor n ceea ce priveste rata de ocupare n hotel, acest lucru
realizndu-se totusi n anul 2000, cnd s-a depasit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5
procente.

Tabel nr.2.10. - Calcularea indicatorilor relativi :

Anii Valoarea Indicele Indicele Ritmul de Ritmul de


gradului de dinamicii cu dinamicii cu crestere cu crestere cu baza
ocupare baza fixa Ii / 1 baza n lant Ii / baza fixa Ri / n lant Ri / I-1
I-1 1

199 40,40 1 0
8

199 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39


9

200 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19


0

Din tabel se poate observa ca s-a nregistrat pe ntreaga perioada un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indica o situatie favorabila si un ritm de crestere aferent,
subunitar, dar pozitiv. Aceasta situatie indica o cota de piata n crestere a hotelului, pozitia
favorabila pe care o detine pe piata hoteliera bucuresteana.

n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dupa cum urmeaza :

Tabel nr.2.11 - Evolutia gradului de ocupare din anul 2000

Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

Grad oc 49, 58, 64, 63, 84, 78, 64, 58, 88, 75, 69, 52,
% 3 6 3 3 9 3 5 9 7 2 6 2

Din evolutia gradului de ocupare lunar reiese ca lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie si
decembrie, acest fapt avnd ca explicatie o diminuare a activitatii oamenilor de afaceri
datorita sarbatorilor de iarna din aceasta perioada.

Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au nregistrat n lunile iulie - 78,3 % si
septembrie - 88,7 %.

Figura 3 - Reprezentarea grafica a evolutiei gradului de ocupare

Tabel nr.2.12 - Evolutia comparativa a ultimului trimestru 1999 si 2000


Luna 1999 2000

Octombrie 78,54 % 75,2 %

Noiembrie 73,50 % 69,6 %


1998 4.770.360 nnoptari ;

Decembrie 54,9 % 52,0 %


1999 6.650.280 nnoptari ;

Sursa : Departamentul de vnzari al


2000 7.946.640 nnoptari . hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti.

Comparnd ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa ca n anul 1999 s-au nregistrat
valori mai mari dect n anul 2000, cu 2 - 4 procente.

Numarul de turisti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza


Flora Bucuresti a fost :

De asemenea, numarul nnoptarilor, calculat ca media ntre numarul de turisti si numarul de


zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico - financiari

Pentru prezentarea economica ct mai detaliata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este
necesara o analiza a principalilor indicatori economici si financiari, analiza din care se poate
deduce eficienta hotelului.

n general, eficienta cu care se produc servicii sau bunuri


se poate defini ca raport ntre efectul util si efortul facut
Anii Numar de turisti
pentru obtinerea lor. Eficienta activitatii economice
depinde si de politica economica si financiara adoptata
de manageri, de masurile luate de acestia, cu att mai
1998 13.251 mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se afla
la nceputul functionarii sale, beneficiaza de renumele
marcii si si-a mbunatatit serviciile, devenind un hotel de
categoria lux.
1999 18.473

2000 22.074
Astfel, vor fi prezentati indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile si cheltuielile, rezultatul
exercitiului (indicatori obtinuti n anii 1998,1999 si 2000 ).

Cifra de afaceri reprezinta indicatorul fundamental al volumului activitatii agentilor economici


si nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi n diagnosticarea si evaluarea economica
a ntreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezinta suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum si
a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.2.13 - Reprezentarea cifrei de afaceri

Anii Cifra de afaceri (mii Rata inflatiei Cifra de afaceri (mii


lei) % lei)

199 35.876.162 40,60 14.565.721,77


8

199 114.386.646 54,80 62.683.882


9

200 218.962.112 40,70 89.117.579,58


0

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romniei

Din evolutia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa ca acest indicator economic
a crescut foarte mult datorita amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin cresterea
gradului de ocupare la cazare si atragerea unui numar tot mai mare de clienti care apeleaza la
diferite servicii ale hotelului (conferinte, banchete ).

Pentru a putea fi comparata pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adaugat rata de inflatie
corespondenta fiecarui an.

Evolutia acesteia este caracterizata prin indicatorii relativi (indicele dinamicii si ritmul de
crestere) prezentati n urmatorul tabel :

Tabel nr.2.14 - Indicele dinamicii (Ii) si ritmul de crestere (Ri)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face ntre serviciile oferite. Conform lucrarii
Hotelul - economie si management (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii si
consultanta Horwarth International a publicat urmatoarea structura a ncasarilor industriei
hoteliere internationale pentru hoteluri categoria lux : cazare - 55 %, preparate culinare - 23,5
%, alte ncasari din alimentatie - 1,9 %, telefon - 3,2 %, alte servicii - 2,6 %, nchirieri si alte
ncasari - 2,5 %.

n general, cifra de afaceri din cazare o depaseste pe cea aferenta alimentatiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost urmatoarea :

Tabel nr.2.15 - Repartizarea cifrei de faceri

Ponderea n activitate 1998(mii 1999(mii 2000(mii


lei) lei) lei)

Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820

Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096

Anii Valoarea CA Ii /1 Ii/i-1 Ri/1 Ri/I-1


Bauturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060

1998 14.565.721,77 1 0 0 0
Alte ncasari din 681.647 2.173.346 4.160.280

1999 46.555.364,92 3,19 3,19 2,19 2,19

2000 89.117.579,58 6,11 1,91 5,11 0,91


alimentatie

Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788

Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015

nchirieri si alte ncasari 896.904 2.859.666 5.474.053

Veniturile si cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitatii diferitelor componente : cazarea,
restaurant, alte unitati de alimentatie, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniti n cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de


alimente si bauturi, cheltuieli promotionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de ncadrare, gradul de


ocupare.

Tabel nr.2.16 - Repartizarea veniturilor

Descriere 1998(mii 1999(mii 2000(mii


lei) lei) lei)

Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112

Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000

Exceptional 758.099 396.720 175.778


e

Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890


Tabel nr.2.17 - Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romniei

Dupa cum se poate observa, n anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depasit pe cel al veniturilor,
ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin
investitiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioada.

n continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare si totalul
activelor :

Tabel nr.2.18 - Reprezentarea altor elemente de activ

Anii Capitaluri Rezultat brut din Total active


proprii exploatare
Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii
lei)
199 49.031.991 6.944.284 126.174.49
8 2
Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965

199 173.773.844 34.342.073 284.501.15


Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521
9 3

Exceptionale 60.782 627.959 4.618.670


200 280..724.798 133.715.756 395.881.19
0 9
Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156

Sursa : Camera de Comert si Industrie a Romniei

Profitul - n forma bruta se obtine ca diferenta ntre venituri (ncasari) si cheltuieli (costuri), iar
n forma neta - dupa deducerea impozitului. n cei trei ani analizati, profitul a cunoscut
urmatoarea situatie :

Tabel nr.2.19 - Evolutia profitului brut, a impozitului pe profit si a profitului net

Anii Profitul brut(mii Impozitul pe profit(mii Profit net(mii


lei) lei) lei)
199 - - -
8

199 5.899.745 38 % 3.657.842


9

200 15.135.734 25 % 11.351.801


0

Sursa :Camera de Comert si Industrie a Romniei

Din analiza economico - financiara a hotelului rezulta ca acesta nu a avut profit n anul 1998,
din cauza faptului ca hotelul a efectuat ndeosebi operatiuni de investitii necesare
reconstructiei si modernizarii din perioada ianuarie 1997 - aprilie 1998. Hotelul a fost nchis pe
perioada lucrarilor, deci nu a nregistrat nici o activitate turistica.

Rata profitului - reprezinta marimea relativa a profitului (calculata procentual) n raport de un


termen de referinta care reflecta efortul depus pentru obtinerea acestuia.

n functie de modul de exprimare a efortului, putem avea :

- rata economica a profitului exprimata ca raport procentual ntre masa profitului


si active totale ;

- rata comerciala a profitului exprimata ca raport procentual ntre masa profitului


si cifra de afaceri ;

- rata financiara a profitului exprimata ca raport procentual ntre masa profitului


si capitalurile proprii ;

- rata rentabilitatii determinata ca raport procentual ntre masa profitului si


cheltuieli.

Tabel nr.2.20 - Reprezentarea ratelor profitului

Anii Rata economica Rata comerciala Rata financiara Rata rentabilitatii


P/AT * 100 P/Ca *100 P/CP *100 P/CH * 100
199 0 0 0 0
8

199 1,28 3,19 2,10 2,87


9

200 2,86 5,18 4,04 5,07


0

Din tabelul anterior reiese ca rata comerciala a profitului, considerata forma cea mai
elocventa de exprimare a eficientei activitatii n sectorul tertiar si cea mai des folosita, a
cunoscut n evolutia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiati. Acest fapt se
datoreaza activitatii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

n anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca
urmare a nefunctionarii hotelului pe o mare perioada de timp, nsa n urmatorii ani au cunoscut
o crestere continua datorita activitatii eficiente si gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

Managementul resurselor umane n cadrul hotelului


Crowne Plaza Flora Bucuresti
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, n urma procesului de reconstructie si
modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si
diversificate ale att de pretentiosilor oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc n structurarea si organizarea mediului


intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului
uman n sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora


Bucuresti
Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:

- structura de productie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc
serviciile ; acestea nregistreaza ncasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie
si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, nchiriere sali, salon de
coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;
- structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor n care se
desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor n hotel;
acestea nu ofera n mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe
(departamentul financiar - contabil, departamentul rezervari - vnzari - marketing si
departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin
organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii privitoare la


disciplina muncii tuturor lucratorilor se ntocmeste un regulament de ordine interioara,
considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa nr.2) care se refera n mare
masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi nlocuita treptat,


n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc :

- Director General (General Manager) - Austria ;

- Director Administrativ (Administration Manager) - Romnia ;

- Director Cazare (Room - Division Manager) - Romnia ;

- Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

- Bucatar sef (Executive Headchef) - Germania ;

- Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

- Director Vnzari - Marketing (Sales Manager) - Romnia ;

- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - Romnia.

ntreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de


responsabilitate si autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de
Consiliul Director.

sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic,
cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati n functie de
fiecare departament operational.

sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

mpartirea activitatilor n cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate
specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul
central catre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se mpart n : receptie si concierge, fiecare


ndeplinind activitati bine stabilite si delimitate.
Receptionerii lucreaza n spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si
cazarea clientilor, ntocmirea notelor de plata ncasate de catre compartimentul casa -
facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile
acestora enumerndu-se : ntmpinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu
microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n fata hotelului. De
asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete
la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei


este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta n camera clientilor, de a trezi
clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza :

- asistentul de receptie ;

- directorul de receptie pe timp de noapte ;

- 3 receptioneri de noapte ;

- 2 sefi de tura ;

- 5 receptioneri ;

- 4 portari ;

- 5 curieri ;

- 4 lucratori piscina ;

- 4 telefoniste ;

- 4 soferi ;

- 2 lucratori relatii cu publicul.

n cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de ntretinere, amenajare si curatenie a


spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea
de camerista.

n hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si


de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la


nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub
conducerea directa a directorului de restauratie.
Echipa bucatariei este alcatuita din :

- bucatar sef ;

- bucatar sef adjunct ;

- 30 bucatari ;

- sef steward ;

- sef tura ;

- 10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza


comenzile, organizeaza munca ntregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea
preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza directorul de conferinte n a carui subordine


se afla :

- 2 coordonatori de conferinte ;

- 1 secretara ;

- 4 sefi de sala ;

- 32 ospatari ;

- 2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale,


cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul
ntretinere (tehnic).

Departamentul marketing - vnzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare
optim si asigurarea vnzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se
afla si biroul rezervari, caruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si
nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

n acest departament, directorul de vnzari are n subordine 2 angajati.

Departamentul ntretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor


acestora, functionarea, ntretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate
(supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte
responsabilitati constau n : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de
reparatii, zugraveli, ntretinerea utilajelor frigorifice.

n cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni


si 4 gradinari.
Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca
implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta
presupune o permanenta relatie angajator - angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

- sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vrf a personalului care se


cere ntr-un hotel de 5 stele ;

- sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

- sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta n munca ;

- sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

- sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului att n tara ct si n strainatate


;

- sa asigure un program flexibil n functie de gradul de ocupare al hotelului ;

- sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.

n cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

- adjunctul directorului ;

- 3 contabili ;

- 1 controlor financiar ;

- 4 casiere ;

- 3 agenti aprovizionare ;

- 1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasarilor hotelului. Controlorul


financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot n departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul


vnzarilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrarii n fisele de cont ale
clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar,
ncasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : nregistrarea n fisele de cont a
serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clientilor si
elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 - Structura personalului pe departamente


Departament Numar
salariati

Cazare 73

Alimentatie 92

Marketing - 3
Vnzari

Financiar 22

Resurse umane 2

Total 207

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului

Totaliznd numarul angajatilor din toate departamentele, rezulta ca hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti are un total de 207 angajati.

Dupa cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajati se regasesc n
departamentele operationale de cazare si alimentatie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.

Tabel nr.3.2 - Structura personalului dupa pregatirea profesionala

Anul 2000 Vrsta (ani) Barbati 60 Femei 40 Total


% %

Studii superioare 18 - 30 3 13 16

18 % 31 - 43 4 9 13

44 - 60 3 5 8

total 10 27 37
Studii medii 18 - 30 60 29 89

82 % 31 - 43 35 20 55

44 - 60 21 5 26

total 116 54 170

Total 126 81 207

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

Dupa cum se observa, ca proportie pe sexe, n personalul hotelului barbatii sunt mai numerosi
- 60 %, fata de femei - 40 %.

Se poate observa o diferenta mare ntre lucratorii cu studii superioare (angajatii care au
absolvit o facultate) si care au studii medii (liceul si cei care au urmat diverse cursuri de
calificare ntr-o meserie, de exemplu : bucatar, ospatar) si care reprezinta majoritatea.
Angajatii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor
functionale, iar cei cu studii medii se regasesc n compartimentele operationale.

Majoritatea angajatilor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprinsa ntre 18 si 30 ani, ceea ce
corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dupa
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnar, cu o calificare corespunzatoare.

3.2. Recrutarea, selectarea si angajarea personalului


Recrutarea personalului este o sarcina ce i revine Departamentului de resurse umane, care
are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti.

Atributiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt : redactarea


anunturilor de recrutare, ntretinerea relatiilor cu institutiile de nvatamnt, de a raspunde
cererilor de angajare ale candidatilor, de a mentine imaginea firmei n procesul de recrutare -
selectie.

Sursele de recrutare a noilor angajati pot fi : surse interne, care au prioritate n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, si surse externe.

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul
ca este mai ieftina n comparatie cu celelalte surse, iar angajatii care lucreaza deja n hotel
sunt bine cunoscuti de catre sefii ierarhici superiori.

Aducerea la cunostinta angajatilor hotelului privind locurile de munca libere se face printr-un
anunt scris, afisat la panoul de comunicare din cantina sau de la subsol, unde toti lucratorii au
posibilitatea sa-l citeasca.
Anuntul este ntocmit de departamentul de resurse umane si se face public nainte de a
ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informatii privind titlul postului, calificarea
necesara ocuparii lui, criteriile de selectie.

n continuare va fi prezentat un astfel de anunt, afisat la panoul de comunicare :

"Cautam operator telefonic. Conditii : prezenta feminina sau masculina, minimum studii medii,
bun cunoscator de limba engleza, cunostinte operare PC. Asteptam cererile dumneavoastra la
departamentul resurse umane pna la data de.".

De asemenea, recrutarea se mai poate face si din surse exterioare hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunturile publicitare tiparite n ziare si
reviste de specialitate, anunturi care contin informatii privind numarul de posturi libere, tipul
acestora, descrierea postului, tipul de persoana cautat, modul cum poate fi contactat
departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunt este cel publicat n cotidianul "Romnia Libera" :

"Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti angajeaza : 3 bucatari, 2 ospatari, 4 cameriste si un


tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pna la
data de 21 martie".

De asemenea, astfel de anunturi de angajare sunt afisate si n institutii de nvatamnt cu profil


turistic si economic. Exista reprezentanti ai hotelului nsarcinati cu relatiile dintre hotel si
licee, universitati, care au datoria de a coordona activitatea practica n cadrul hotelului a
studentilor si de a-i introduce si familiariza cu activitatea din hotel. Acestia pot constitui de
asemenea o sursa de recrutare.

Selectarea reprezinta alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti. La baza acestei selectii se afla pregatirea
candidatului, aptitudinile si capacitatea sa de munca.

Selectarea se face uneori pe cale empirica, bazndu-se pe recomandari, modul de prezentare


la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale stiintifica, atunci cnd angajatorul
utilizeaza drept criteriu testele, chestionarele si probele practice.

Pentru a sti pe care dintre aceste metode trebuie sa le foloseasca, departamentul de resurse
umane al hotelului are n vedere cerintele postului si experienta candidatilor.

n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pna se ajunge la o decizie finala.

Prima etapa o constituie trierea scrisorilor de intentie si a CV-urilor, completarea fiselor de


candidatura, ce cuprind informatii referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii. Dupa
acestea persoana este chemata la interviu.

Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selectie n cadrul hotelului, prin acesta
se da posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu seful departamentului de
resurse umane urmareste aspecte precum : nfatisarea si aptitudinile fizice, pregatirea
candidatului, inteligenta acestuia, motivatiile si interesele, dispozitia pentru locul de munca
respectiv.
Un formular de interviu luat de catre departamentul de resurse umane al hotelului se prezinta
sub urmatoarea forma :

Formular de apreciere a interviului

Nume

Intervievat de :

Intervievat pentru :

Comportament Retinut Emotiv Neinhibat

Nesigur Purtare buna ncrezator n sine

Aspect Neglijent Ordonat Foarte atent

Nengrijit / Dezordonat Bine ngrijit la aspect

Sociabilitate Ostil Atitudine pozitiva Atitudine foarte buna

Fara chef Flexibil

Opozant Deschis

Cunostinte Confuz Logic, clar Fluent, cursiv

Limbi straine Incoerent Gramatica buna Vocabular bogat

Neatent Structurat

Interesul fata de post Emotionat de post Multa energie si doreste sa avanseze

Planuri sa avanseze Cunoaste posturile, hotelul,


compartimentele
Curiozitate n privinta
postului

Cunostinte specifice Putine Are cunostinte de baza Foarte bune

Neadecvate Necesita mbunatatiri Suficiente

Initiativa Da cu greu vreo Are initiativa de a da Prezentare bine organizata


informatie din proprie mai multe raspunsuri
initiativa sau trece peste corecte Raspunde nainte de a fi ntrebat
conversatie

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul si va exprima aprecierile daca persoana
intervievata ntruneste sau nu cerintele si completeaza data posibila a nceperii muncii,
punctele slabe si tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte
posturi si alte observatii.

O alta etapa a selectiei o constituie testele si probele de lucru pentru a se stabili calitatile
candidatului care pot fi evidentiate. Se folosesc de regula teste de cunostinte si testele
medicale, ntruct sunt implicate sanatatea si siguranta clientilor cu care angajatii intra n
contact.

n urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaza integrarea acestuia,


responsabilitate ce revine sefului ierarhic, care-l informeaza pe noul angajat asupra conditiilor
de munca, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai nti pe o perioada de proba de 3 luni, fiecarei persoane facndu-i-se n
prima saptamna o prezentare a hotelului. Acesta trebuie sa primeasca toate informatiile de
care are nevoie si sa se acomodeze cu mediul de lucru.

n urma perioadei de proba se va efectua o evaluare a performantelor muncii n functie de care


persoana respectiva va continua sau nu munca n cadrul companiei.

La angajare, fiecare persoana semneaza un contract individual de munca (vezi anexa nr.3) si i
se ntocmeste carte de munca.

De asemenea, acesta va lua la cunostinta regulamentul de ordine interioara al hotelului ce


cuprinde aspecte obligatorii pentru angajati.

Fiecare persoana nou angajata trebuie sa aduca actele si documentele necesare angajarii :
diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinte de la scoala sau de la
ultimul loc de munca, fisa medicala, cererea de angajare, certificatul de nastere, cartea de
identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor


Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de catre hotel l
reprezinta redefinirea si analiza posturilor. Desi posturile sunt considerate n general entitati
statice, redescrierea acestora a fost necesara datorita schimbarilor intervenite n cadrul
organizatiei (printre altele : cresterea categoriei de ncadrare, de la 2 stele la 5 stele).

Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti reprezinta procesul de
determinare si transmitere a informatiilor referitoare la natura si specificul postului
(ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitatilor si responsabilitatilor cerute unui individ
pentru a putea obtine performanta pe un post anume).

Datele obtinute n urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare n numeroase


activitati legate de resursele umane, precum recrutarea, selectia si ncadrarea, orientarea
carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului de recompense. Toate
trebuie sa aiba la baza o foarte amanuntita analiza a posturilor fara de care toate aceste
activitati nu pot fi desfasurate.

Dupa schimbarea categoriei de ncadrare a hotelului a fost necesara si o noua definire a


posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lantului hotelier Crowne Plaza si
adaptarea cerintelor acestora la mediul si structura organizatiei din Bucuresti.

Astfel, s-au marit dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca numar de
atributii si de asemenea au aparut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informatii din
descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle si
responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca). De asemenea, un rol important n
redefinirea posturilor l-a avut si specificatia de post, care cuprinde cerintele legate de
educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice si intelectuale, putere de decizie etc, pentru
ca angajatul respectiv sa obtina performanta pe un post anume.

Reproiectarea posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti s-a efectuat tinnd
cont de faptul ca postul trebuie sa testeze abilitatile individuale de valoare, s-a realizat prin
parcurgerea ctorva etape :

- analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;

- adunarea factorilor cheie despre fiecare post si excluderea celor irelevanti ;

- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilitati ;

- ntocmirea unei schite privind sarcinile noului post (titlu, relatii etc) ;

- completarea schitei cu noi cerinte, definite exact, cu precizie ;

- verificarea schitei de catre managerul de resurse umane ;

- efectuarea de schimbari, numai daca acestea sunt ntemeiate ;

- ntocmirea versiunii finale si aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmatoarele :

- mbogatirea postului a determinat mbunatatirea performantelor angajatilor, dar


niciodata scaderea performantei ;

- reactia la mbogatirea posturilor a fost o crestere a entuziasmului pentru munca si


nu reducerea gradului de interes ;

- s-au redus ntrzierile, a crescut calitatea muncii ;


- cstigurile mbogatirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar
si au fost raportate la performanta efectiva si nu la satisfactia individuala ;

- flexibilitatea muncii a fost mult crescuta ;

- schimbarile pot fi mai usor introduse datorita nivelului ridicat al flexibilitatii muncii.

Cu un impact moral si motivational deosebit, reproiectarea posturilor a avut n vedere


conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca, posibilitatea ocupantului de a
nvata, de a evolua profesional si, ca orice post, sa ofere o recunoastere a muncii depuse.

Pentru a identifica modul n care posturile corespund conditiilor de efectuare a muncii, este
necesara analiza acestora. Dintre metodele utilizate de catre departamentul de resurse umane
n procesul de analiza a posturilor, se aplica metoda observarii la locul de munca, datorita
simplitatii si usurintei n aplicare a metodei.

Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a avut la
baza o profunda ntelegere de catre analistii din departamentul de resurse umane a
activitatilor postului si legislatia n vigoare.

Descrierea si specificatia postului se regasesc n fisa postului. Astfel de exemple sunt cele de
mai jos :

Titlul postului - Reprezentant vnzari

Departament - Marketing - vnzari

Nivel ierarhic superior - Director de vnzari

Intra n contact cu : - Director de vnzari

- Echipa departamentului marketing - vnzari

- Rezervari, Front-office

- Coordonatori Banqueting

- Agentii de vnzari

Cerinte - limba engleza inclusiv corespondenta ;

- personalitate puternica ;

- cunoasterea procedurilor manageriale ;

- comunicativitate ;

- ngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri - sa ntretina si sa dezvolte partea comerciala ;


- sa ncheie noi relatii ntre hotel si alte societati

- marirea veniturilor si a ocaziilor de profit cunoscnd


principalul produs.

Responsabilitati

- sa aiba cunostinte foarte bune despre capacitatea hotelului ;

- sa fie capabil sa vnda la ntreaga capacitate a hotelului ;

- sa fie informat, sa cunoasca politica schimbarilor din hotel ;

- sa faca personal vnzari prin telefon si programari ;

- sa ofere o imagine de profesionalist care reprezinta standardele hotelului n afara ;

- sa compuna diferite scrisori, sa aleaga segmente de piata pe care sa le atraga ;

- sa realizeze cercetari ample asupra firmelor locale si cererile acestora ;

- sa participe la activitati promotionale ;

- sa completeze dosarele clientilor.

Un exemplu de post redefinit l reprezinta postul de receptioner din cadrul compartimentului


front-office :

Fisa postului

Postul : Receptioner

Compartimentul : Front Office

Nivel ierarhic superior : Shift leader

Atributii :

- sa raspunda la telefon conform procedurilor si uzantelor n vigoare ;

- se intereseaza asupra clientilor sositi, salilor de conferinte ocupate (programul si


denumirea firmei), grupurilor care urmeaza sa soseasca ;

- colaboreaza nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare + bauturi)


pentru a verifica daca interfata Quintus-Lanmark functioneaza corespunzator ;

- realizeaza operatiuni de predare - primire a fondului de rulment ;

- realizeaza operatiuni de schimb valutar (numai cumparare de valuta) exclusiv


pentru clientii hotelului si conform procedurilor n vigoare ;
- la cererea superiorului sau ierarhic (shift leader) realizeaza nrolarile noilor membri
Priority Club n Holidex sau acorda punctele necesare membrilor existenti ;

- nu paraseste front office-ul (front desk +back office) dect cu permisiunea sefului
direct ;

- se afla la dispozitia clientilor pentru orice doleanta a acestora, n masura


posibilitatilor ;

- realizeaza aprovizionarea cu presa zilnica a camerelor Club si Club-lounge ;

- se informeaza permanent asupra schimbarilor intervenite n materie de procedura ;

- preia sarcinile si atributiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipseste din
motive ntemeiate ;

- n situatii de criza (incendii, amenintari cu bombe, cutremure etc.) participa la


actiunile de nlaturare a efectelor acestora numai sub ndrumarea sefului ierarhic superior ;

- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situatiilor de criza ;

- n caz de necesitate si numai la cererea expresa a sefului ierarhic, poate ndeplini


si alte atributii care nu tin de specificul postului sau sau, dupa caz, poate fi disponibil si n
afara programului obisnuit de lucru.

Cerinte ale postului :

- sa cunoasca la perfectie cel putin doua limbi straine de circulatie internationala


(engleza - obligatoriu) ;

- sa aiba cunostinte de operare PC ;

- sa aiba studii superioare ;

- solicitudine ;

- profesionalism ;

- discretie ;

- spirit de echipa.

A fost considerata necesara mbogatirea acestui post att prin cresterea proportiilor postului,
ct si prin marirea profunzimii acestuia. Astfel, adaugarea de noi responsabilitati fata de cele
deja existente n fisa de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de
mbogatire a muncii), precum obligatia de a realiza n plus verificarea sistemului informatic
referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atributiilor operatoarei
telefonice atunci cnd aceasta lipseste, aprovizionarea cu presa scrisa a camerelor tip Club,
faptul ca poate ndeplini si alte atributii care nu tin de specificul postului sau (n caz de
necesitate), a fost considerata o masura necesara de crestere a satisfactiei n munca pe
postul de receptioner.
Vor fi prezentate n continuare si alte atributii selectate din fisele de post ale altor
departamente :

Atributiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :

- ofera cele mai diverse informatii clientilor ;

- mentine ordinea n holul receptiei ;

- raspunde oricaror solicitari venite din partea receptiei ;

- are rol de filtru n ceea ce priveste selectarea persoanelor care intra n hotel.

n cadrul serviciului de etaj atributiile postului de camerista se refera la :

- programul de lucru al celor doua ture (7,00 - 16,00 ; 13,00 - 22,00) ;

- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea


curateniei n camerele ocupate, schimbarea zilnica a lenjeriei n camerele ocupate,
respectarea programului de lucru, discretie n ceea ce priveste clientii hotelului,
responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clientilor.

Obligatiile si ndatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului de ntretinere
sunt :

- sa respecte normele de protectie si tehnica securitatii muncii ;

- sa fie permanent preocupat pe toata durata programului de lucru ;

- sa intervina eficient si n alte probleme dect cele legate de specificul muncii ;

- sa lucreze curat si eficient.

De altfel, prin mbogatirea posturilor s-a urmarit mbunatatirea eficientei muncii, a satisfactiei
umane, prin introducerea n sarcinile angajatilor a unor scopuri majore pentru realizare
personala si recunoastere, a unei activitati de munca responsabila si competitiva, precum si a
mai multor oportunitati de avansare.

Metoda de analiza n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta n observarea
salariatului la locul de munca (de catre seful ierarhic imediat superior) si retinerea
informatiilor despre ce are de facut, cum se realizeaza munca, care sunt conditiile de lucru
etc.

Superiorul ierarhic informeaza departamentul de personal despre datele obtinute, si, acolo
unde este cazul, n cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de
resurse umane al hotelului utilizeaza aceasta metoda datorita faptului ca reprezinta singura
cale prin care se obtin direct informatii despre munca ce se desfasoara n postul analizat (deci
se obtin informatii autentice, culese direct, la fata locului). n urma analizarii situatiei si n
functie de masurile propuse de catre seful ierarhic, se adopta cele mai potrivite idei, si prin
consultarea angajatilor.
n cadrul procesului de analiza a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creste precizia
informatiilor obtinute despre posturi, metoda observarii ar putea fi combinata cu metoda
interviurilor, n special n cazul activitatilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic,
repetitiv.

Metoda interviurilor consta n ntlnirea si chestionarea ocupantului postului (poate avea loc
n cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) si obtinerea de
informatii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai
multi angajati care ocupa acelasi tip de post, precum si sefii directi ai acestora.

n cadrul interviului, una din problemele care pot aparea este aceea ca salariatii pot oferi
multe informatii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situatii, intervievatul poate pune
ntrebari care sa necesite raspunsuri de tipul : DA / NU sau care sa dea informatii concise.

Dupa cum se observa, n procesul de analiza al posturilor, departamentul de resurse umane


colaboreaza cu cadrele de conducere si cu angajatii posturilor respective, att pentru a obtine
informatii veridice, ct si pentru a se elimina eventuale reactii negative care pot aparea din
partea salariatilor hotelului (n situatia n care acest proces nu este pregatit si explicat
corespunzator).

3.4. Evaluarea performantelor


Dupa activitatea de recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea socio-
profesionala a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performantelor
acestora obtinute pe post.

Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului n care angajatii si ndeplinesc


responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de
pregatire profesionala ale acestora.

n ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul


hotelului si-a propus ca obiective :

- evaluarea performantelor reale ale salariatilor, n vederea :

- identificarii potentialului real al acestora ;

- evidentierii progresului realizat n perioada scursa de la aprecierea precedenta ;

- mbunatatirii performantelor actuale ;

- stabilirii cerintelor de perfectionare ;

- corelarii retributiei cu nivelul performantelor ;

- stabilirea potentialului de conducere, n vederea :

- identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ;

- stabilirii planului de promovare ;


- stabilirii cerintelor de perfectionare n vederea promovarii ;

- revizuirea retributiei, n vederea :

- diferentierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performantelor ;

- motivarii materiale a personalului.

Evaluarea performantelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, pentru personalul de


executie, se realizeaza periodic pe baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva
modul n care s-au ndeplinit atributiile.

Responsabilitatile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament
sau de catre o persoana desemnata, n momentul angajarii acestuia.

Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi :
excelent, foarte bine, bine, necesita mbunatatiri si nesatisfacator.

Daca angajatul obtine unul din primele trei calificative, nseamna ca perioada de proba s-a
sfrsit si va continua sa lucreze n cadrul hotelului. Daca rezultatul va fi "necesita
mbunatatiri" sau "nesatisfacator", salariatul respectiv paraseste definitiv firma.

Dupa 6 luni de la sfrsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a performantei. Dupa
aceasta, evaluarea se face o data pe an, de regula la sfrsit de an, urmnd ca la nceputul
urmatorului an angajatul sa beneficieze de o prima, n functie de rezultatul obtinut.

La o astfel de evaluare a performantelor se iau n considerare urmatorii factori : calitatea


muncii, orientarea catre client, cunoasterea unor aspecte necesare pentru desfasurarea
muncii, productivitatea muncii, cunoasterea pietei, capacitatea de a dezvolta abilitati de
munca cu altii, capacitatea de a comunica verbal si scris, initiativa, spiritul de echipa,
disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala ale angajatilor.

Pentru un post de receptionist la evaluarea anuala a unui angajat s-a obtinut un punctaj de
3,91, ceea ce a permis evaluatorului sa-i acorde calificativul "foarte bine". La capitolul
Consideratii speciale s-a notat faptul ca se doresc rezultate excelente n continuare, iar
angajatului respectiv, n baza rezultatului obtinut, i se va acorda o prima.

La evaluarea performantelor unui salariat pe postul de ospatar n scopul avansarii s-a obtinut
un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de "excelent", respectivul
salariat fiind avansat pe postul de sef de rang si la capitolul Consideratii speciale s-a
mentionat faptul ca rezultatul evaluarii s-a datorat climatului de munca favorabil si motivatiei
pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de catre sefii ierarhici, avnd n
continuare posibilitatea de avansare.

Principalul instrument folosit n aprecierea salariatilor l reprezinta formularul de evaluare a


performantei (vezi anexa nr.5).

Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a


factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clienti, cunostintele despre munca depusa, productivitatea, cunoasterea
pietei, comunicarea, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari,
curatenia si igiena personala.
Acesti factori reprezinta de fapt criteriile de evaluare care, dupa cum se observa, sunt clar
formulate, nu sunt n numar foarte mare (pentru a evita neatentia subiectilor) si sunt aplicabile
tuturor angajatilor.

Alegerea acestor criterii de evaluare a performantei a avut la baza caracteristicile de


personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului-fisa postului)
responsabilitatile si tipurile de activitati specifice fiecarui post.

Formularul bine structurat si concis, putnd fi aplicat att n cazul angajatilor care au contact
direct cu clientul, ct si n cazul celor "nevazuti", iar rezultatele se obtin simplu si repede,
folosind media aritmetica, ele sunt usor de comparat cu standardele.

Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt :

excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul


poate creste cu pna la 20 % ) ;

foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati
(punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pna la 15 % ) ;

bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5;


salariul poate creste cu pna la 10 % ) ;

necesita mbunatatiri - exista posibilitatea mbunatatirii performantei ntr-un viitor


apropiat ; daca se obtine acest rezultat n perioada de proba, persoana respectiva nu va
continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ;

nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema


mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut n
perioada de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj
1,49 - 0).

Asa cum demonstreaza teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze
care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totusi, cunoasterea
acestor erori posibile n apreciere, precum si a modului lor de prevenire (prin pregatirea
corespunzatoare a evaluatorilor) constituie o activitate continua a departamentului de resurse
umane, n scopul evitarii acestora.

Dupa evaluarea propriu-zisa, rezultatele angajatilor sunt discutate imediat cu acestia n cadrul
unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea
unor modalitati de mbunatatire a performantelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact,
astfel nct se evita eventualele reactii negative din partea salariatilor. De asemenea, cel
evaluat este ajutat sa nteleaga modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si
sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

O alta modalitate de evaluare a personalului de executie (n special cel care are contact direct
cu clientul : ospatar, barman, camerista etc.) o constituie evaluarea de catre un angajat al
companiei (poarta denumirea uzuala de Richey sau Mistery Guest); acesta se comporta ca un
client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupa care ntocmeste un
raport pe baza caruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la
mentinerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezinta avantajul ca evaluarea personalului are n vedere strict activitatea depusa la
locul de munca si, mai ales, n timpul desfasurarii acesteia. n plus, beneficiaza de factorul
surpriza, angajatul respectiv nestiind ca este evaluat de catre clientul pe care l serveste.

n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a
ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeste o activitate foarte
buna si servicii prestate la un nivel ridicat.

Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de catre clienti, prin intermediul


brosurilor puse la dispozitie n camere, a modului n care angajatii si depun activitatea.

Acest material se completeaza ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rapi mult din timpul
clientului. Acesta trebuie sa raspunda unui numar de ntrebari :

- scopul sederii ;

- durata sederii ;

- cte nopti ati stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ;

- confortul patului si al pernei ;

- amabilitatea si eficacitatea serviciului primit la receptie ;

- calitatea serviciului la restaurant ;

- reactia personalului la cerintele dvs. ;

- valoarea primita pentru pretul platit ;

- ati recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin
masurile adecvate pentru ndreptarea situatiei.

Tot n cadrul hotelului exista un program FLAG (Feel like a guest - Cum se simte un oaspete),
care propune angajatilor hotelului sansa de a experimenta serviciile de care se bucura un
client. De acest program pot beneficia toti angajatii.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de evaluare a


performantelor se utilizeaza metoda managementului prin obiective (MBO), care are n vedere
masura n care s-au realizat obiectivele propuse si planul de actiune pentru atingerea
acestora. ntruct echipa de conducere se afla sub incidenta contractului de management
dintre BASS Hotels & Resorts si S.C. Ana Group S.A., analiza activitatii acesteia se realizeaza
anual de catre ambele parti.

Sistemul de evaluare a performantelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti
se caracterizeaza prin :

- atenta pregatire si informare despre sistemul de valori si procedura de evaluare a


performantelor, n scopul prevenirii reactiilor de contestare a rezultatelor ;
- folosirea unor criterii obiective si precis formulate, putin numeroase ;

- stabilirea unor standarde posibil de obtinut, usor de comparat cu rezultatele ;

- pregatirea continua a evaluatorilor ;

- evaluarea periodica a performantelor tuturor angajatilor ;

- existenta unui sistem de revizuire n cazul evaluarilor incorecte ;

- consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a le da


posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele.

Pentru a fi eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze ntr-un sistem adecvat


de management al resurselor umane si ale carui trasaturi fundamentale trebuie sa fie
profesionalismul si corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei


Cariera angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti consta n succesiunea de functii
ntr-o ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dupa o regula previzibila. O data cu
cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau de
deplasare n interiorul organizatiei.

Programul de dezvoltare a carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este
considerat o investitie din partea organizatiei ale carei rezultate viitoare, vor putea fi
masurate n termenii cresterii stabilitatii si pregatirii profesionale a personalului, a sporirii
productivitatii si eficientei muncii.

3.5.1. Pregatirea profesionala

Necesitatea pregatirii profesionale n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti are la
baza ratiuni de ordin economic, aceasta fiind considerata drept o investitie pentru asigurarea
succesului.

Prin aceasta pregatire se realizeaza instruirea salariatilor hotelului care, n acest fel,
dobndesc cunostinte teoretice si practice, noi tehnici care sa duca la o munca mai eficienta.

Responsabilitatea procesului de pregatire revine Departamentului de Pregatire Profesionala


(Training), care are ca obiective :

- mbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii si atitudinii n timpul muncii ;

- cresterea productiei si a vnzarilor ;

- mbunatatirea recrutarii ;

- cresterea loialitatii angajatilor ;


- mbunatatirea imaginii hotelului n exterior ;

- reducerea stricaciunilor, pierderea materialelor si defectarea echipamentelor ;

- reducerea accidentelor ;

- reducerea absenteismului ;

- reducerea stresului.

Departamentul de Pregatire Profesionala are ca atributii :

sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru aprobarea Directorului General si sa-i


ofere informatii n mod regulat asupra activitatii ;

sa pregateasca un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;

sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile de


angajati si sa-i tina sub observatie ;

sa ntretina relatii strnse cu institutiile de nvatamnt si centrele de pregatire ;

sa evalueze facilitatile si serviciile pentru cerintele de pregatire ale hotelului si sa


asigure noi cursuri.

n cadrul hotelului exista un director de trening care conduce o echipa de 12 coordonatori.

Pregatirea se poate face pentru toate posturile, si n general se adreseaza persoanelor nou
angajate. Echipa care pregateste noii cursanti trebuie sa tina seama de mai multe aspecte
esentiale : sa stie cine si de ce are nevoie de pregatire, sa cunoasca punctul de pornire al
participantilor, sa aplice metodele adecvate fiecarui individ prin analizarea performantelor si a
potentialului acestora.

Perioada de pregatire dureaza n functie de specificul postului si de rezultatele obtinute la


evaluare. Pregatirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioada de 5 - 30 zile, la locul
de munca al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregatire este cuprins ntre 30 minute
si o ora pe zi, astfel nct participantii sa poata acorda ntreaga atentie.

Tot n programele de pregatire se organizeaza cursurile de calificare pe meserii cu o durata de


6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregatire Profesionala n Turism.

Programul de pregatire pentru cameriste are o durata de 5 zile a cte 30 minute / zi si se


desfasoara la locul de munca al acestora. Pregatirea se realizeaza de catre supraveghetorul
de etaj si administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregatirii poate fi de 10 zile cte 1 ora / zi. De asemenea
departamentul de trening a initiat un program "crosstraining" ce se desfasoara pe o perioada
de 5-10 zile. Conform acestui program, lucratorii dintr-o functie vor lucra pe alta functie,
pentru a cunoaste diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat functiilor nrudite.
Exemplu : un ospatar face schimb de pozitie cu un bucatar, agentul de vnzari preia atributiile
administratorului de hotel.

Cel mai mare avantaj al pregatirii practice este faptul ca se pot transfera rapid cunostintele
teoretice n activitatea practica.

Programele de pregatire sunt eficiente datorita instructorilor cu experienta n domeniu si bine


pregatiti.

De asemenea, angajatii pot participa la cursuri de limba engleza care se organizeaza n cadrul
hotelului.

Pentru a participa la pregatirea profesionala, angajatii hotelului sunt stimulati, prezentndu-li-


se avantajele de care ar putea sa beneficieze pe viitor, materiale si morale, satisfactia
obtinerii unei performante la locul de munca, obtinerea unei diplome sau a unui atestat.

Pentru mbunatatirea programelor de perfectionare, departamentul de trening apeleaza la


sugestiile angajatilor. n acest sens s-a afisat la panoul personalului urmatorul anunt : "Aveti
idee cum am putea mbunatati activitatea de training n hotel ? Daca da, nu ezitati sa folositi
cutia de sugestii sau stiti unde sa ne gasiti. Daca nu, mai gnditi-va."

3.5.2. Dezvoltarea profesionala

Pe lnga pregatirea profesionala destinata diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase
n cadrul hotelului, are loc si o activitate de dezvoltare profesionala a echipei de conducere, a
specialistilor firmei. Prin aceasta dezvoltare profesionala se urmareste cresterea experientei
si mbogatirea cunostintelor teoretice si practice de care cadrele de conducere au nevoie.

n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se acorda o deosebita importanta acestui
lucru, deoarece echipa de manageri straini a nceput sa fie nlocuita treptat cu o echipa de
manageri romni, proces care continua, preluarea stafetei de catre conducatorii romni
trebuind sa se faca cu deplina ncredere a conducerii internationale ca totul va decurge la fel
de bine si pe viitor.

Se poate observa ca deja pentru pregatirea noilor angajati, conducatorul departamentului


responsabil cu aceasta activitate este romn.

n multe cazuri pregatirea managerilor romni se face n strainatate, acestia lund contact cu
segmentele de conducere ale altor hoteluri apartinnd lantului Crowne Plaza.

Astfel, directorul de vnzari a urmat un curs de specializare timp de o luna n cadrul hotelului
Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelasi curs de
specializare n cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles - Belgia, unde a participat la
conferinte, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcatuirea de programe alaturi de
directorul de pe acelasi nivel din Belgia.

Programul de instruire al managerilor are un continut mai amplu, datorita faptului ca un


conducator trebuie sa detina cunostinte vaste de management, contabilitate, economie,
psihologie, limbi straine.

Activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala este mai costisitoare, iar angajatii nu


lucreaza, sau lucreaza mai putin n perioada de nvatare.
Atunci cnd programul de instruire ia sfrsit, sefii ierarhici urmaresc ndeplinirea scopurilor si
cresterea performantei fiecarui angajat.

3.5.3. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezinta un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecarui


salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti si a fost introdus n sistemul intern al
hotelului n anul 1998, o data cu aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evaluarii performantelor angajatilor, s-a stabilit o filiera a


perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor ce
trebuie ocupate n structura organizatorica a hotelului astfel nct printr-o pregatire
profesionala adecvata sa-si asigure promovarea.

Planificarea carierei poate avea un rol hotartor att pentru individ, ct si pentru hotel.
Avantajul acesteia este acela ca poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului,
dar si motivarea pozitiva a personalului, care sunt convinsi n acest fel ca organizatia se
ocupa de cariera propriilor angajati.

Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, planificarea carierei are trei obiective majore :

- sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului ;

- sa ofere informatii privind posibilele etape ale carierei angajatilor n cadrul


hotelului ;

- sa nregistreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor


individuale n planul general al ntreprinderii.

Ca posibile etape n planul carierei angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se pot
evidentia mai multe etape.

O prima etapa este aceea n care se culeg informatii despre activitatea angajatului, care
provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performantei. Alta etapa este
cea n care se comunica optiunile de cariera, cnd lucratorul ia cunostinta cu oportunitatile
de avansare care i se ofera. Angajatii sunt anuntati ca exista posturi libere si-n aceeasi
masura se clarifica posibilitatile de avansare n cadrul hotelului.

Avantajul acestei metode consta n faptul ca recentul promovat este deja familiarizat cu
structura si obiectivele generale ale hotelului si va actiona n consecinta.

O a treia etapa este aceea n care seful ierarhic, datorita experientei practice, sfatuieste
angajatul asupra dezvoltarii carierei si face aprecieri realiste cu privire la oportunitatile
oferite de organizatie.

Pentru a avea succes n aceasta misiune, seful ierarhic trebuie sa dea dovada de multa
ntelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoasterea limitelor actului de consilier.

3.5.4. Promovarea personalului


Promovarea n cadrul hotelului reprezinta schimbarea pozitiei unui angajat n interiorul firmei,
noua pozitie avnd o importanta mai mare si, de obicei, fiind mai bine platita. n mod frecvent,
slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbunatatite si mai multe privilegii.
Scopul noii slujbe este de a spori n acelasi timp utilizarea si motivatia angajatilor.

Criteriile de baza ale promovarii le constituie meritul personal, performantele si capacitatea


de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior.

De asemenea, se mai iau n consideratie studiile, cunostintele, vechimea n munca,


competenta, atitudinile si calitatile personalului.

n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, activitatea laborioasa de evaluare a


performantelor personalului sta la baza evidentierii potentialului uman si stabilirii perspectivei
profesionale si promovarii salariatilor. Astfel, n functie de rezultatele obtinute prin evaluarea
performantelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 -
12 % dintre salariatii n 1998, 15 - 20 % n 1999 si 10 - 15 % n 2000.

Astfel politica de promovare aplicata n cadrul hotelului se caracterizeaza prin criterii de


promovare obiective, echitabile, corecte.

Promovarea se realizeaza fie prin evaluarea performantelor si planul carierei, fie prin concurs
pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Cresterea de salariu oferita prin promovare este
relevanta pentru noul post, candidatii respinsi fiind tratati cu ntelegere n cadrul hotelului ,
nefacndu-se discriminari.

3.6. Politica de personal


Politica de personal promovata de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti este o politica moderna, eficienta, care pune accentul pe motivarea si
obtinerea satisfactiei personalului n munca depusa, n sensul fidelizarii angajatilor.

3.6.1. Eficienta angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Nivelul salariilor angajatilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti depinde de nivelul general
al salariilor si de nivelul specific al salariilor, platite titularilor diverselor posturi. Nivelul
general al salariilor este influentat de caracteristicile organizatiei si anume : marimea
hotelului, capacitatea acestuia de plata, nivelul productivitatii, prestigiul organizatiei.

La stabilirea nivelului specific se tine seama de potentialul angajatilor, vechimea acestora n


munca, performantele individuale.

Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

numarul mediu anual al personalului ;

ponderea cheltuielilor de personal n cifra de afaceri ;

numarul de lucratori care revin la o camera.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de ncadrare, gradul de


ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de alimentatie.
Numarul mediu al salariatilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :

- n anul 1998.....178 salariati....5.097.043 mii lei

- n anul 1999.....202 salariati...10.469.830 mii lei

- n anul 2000.....207 salariati...15.725.700 mii lei

Dupa cum se poate observa, numarul de salariati a crescut n fiecare an, dovedind o tendinta
pozitiva pentru societate dar si pentru piata muncii, ceea ce indica o situatie favorabila a
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

De asemenea, n ceea ce priveste salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplndu-se n anul
2000 fata de anul 1998. Acest fapt poate fi pus si pe seama cresterii inflatiei, dar si a politicii
bune de remunerare din cadrul hotelului.

n continuare vor fi prezentati coeficientii de corelatie a rangurilor Spearman (Sp) si Kendall


(K).

Tabel nr.3.3. - Corelatie ntre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda
Spearman

Nr. crt. Nr. salariati X Salarii brute Y (mii lei) r r d


Nr. crt. Nr salariati X Salarii brute Y (mii lei) ry Pi Q x y

1 207 1 15.725.700178 1 2 5.097.043


0 3 3 0

2 204 2 10.469.830204 2 1 10.469.830


0 2 2 0

3 178 3 5.097.043 207 3 0 15.725.700


0 1 1 0

6* d

Sp = 1 - --- = 1

n (n-1)

Tabel nr.3.4. - Corelatie ntre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin metoda
Kendall

2S 23
K = ---- = --- = 1

n (n - 1) 32
Anii Nr. lucratori / cam
Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura
1998 1,08 directa si puternica ntre cei doi indicatori,
ceea ce arata ca modificarea numarului de

1999 1,24 salariati determina modificarea salariilor


brute.

2000 1,26
Numarul de lucratori care revin la
o camera este influentat de organizarea muncii, intensitatea si gradul de mecanizare a muncii.
Acest indicator se calculeaza ca raport ntre numarul total de angajati si numarul camerelor de
hotel.

n cei trei ani studiati, acest


indicator a cunoscut mai multe valori.
Anii Cheltuielile de personal (mii lei)

Tabel nr.3.5. -
1998 7.492.653 Raportul numar lucratori - camere

1999 15.390.650 Cheltuielile de personal includ


salariile brute si cheltuielile sociale platite
2000 23.116.779 de catre societate : CAS - 30 %,
Contributia pentru sanatate - 7 %, Fond
somaj - 5 %, Fond pentru handicapati - 3 %, Fond nvatamnt - 2 %. De aici rezulta un procent
total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator
au fost urmatoarele :

Tabel nr.3.6. - Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. - Ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de afaceri


Dupa cum se poate observa, ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de afaceri a
nregistrat o scadere continua, desi cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus si pe
seama ratei inflatiei ; nsa salariile nu au crescut odata cu cifra de afaceri.

Anii Productivitatea muncii (mii lei / salariat) Un alt indicator de personal este
productivitatea muncii, care se calculeaza ca
1998 275.460 raport ntre cifra de afaceri anuala si numarul
mediu de personal.
1999 560.718
Tabel nr.3.8. - Reprezentarea
productivitatii muncii
2000 1.057.787
n continuare va fi prezentata corelatia ntre
cheltuielile de personal si productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti.

Tabel nr.3.9. - Corelatie ntre numarul mediu al salariatilor si salariile brute prin
metoda Spearman

Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii Productivitatea muncii Y (mii lei) R Ry d


lei) x

1 7.492.653 275.460 3 3 0

2 15.390.650 560.718 2 2 0

Anii
3 Ponderea cheltuielilor de personal %
23.116.779 1.057.787 1 1 0

1998 20,88 Sp = 1

1999 13,45 Tabel nr.3.10. - Corelatie


ntre numarul mediu al salariatilor

2000 10,55 si salariile brute prin metoda


Kendall
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry P Q
lei) i

1 23.116.779 1.057.787 1 2 0

2 15.390.650 560.718 2 1 0

3 7.492.653 275.460 3 0 0

K=1

Rezultatele (1 ; 1) indica o legatura directa si puternica ntre cei doi indicatori.

3.6.2. Motivatia si satisfactia n munca a personalului hotelului Crowne Plaza


Flora Bucuresti

Pentru obtinerea unor rezultate optime, satisfacatoare, personalul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti este motivat n permanenta ntr-un mod pozitiv, prin acordarea de facilitati,
promovari, cresterea prestigiului prin recunoasterea de catre nivelurile superioare si de
asemenea, marirea salariului.

Acordarea de facilitati consta n :

transport gratuit ;

acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ;

posibilitatea de pregatire n munca prin cursuri de formare profesionala ;

organizarea de evenimente pentru angajati cum ar fi : birthday party (o data la doua


luni pentru angajatii care si sarbatoresc ziua de nastere), petrecere de Craciun pentru toti
angajatii.

O alta facilitate pentru salariati o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate


celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul
Sportul, toate situate n Poiana Brasov.
De asemenea, mai exista " Employee Room Benefit Program ", prin care salariatii
hotelului care doresc sa-si petreaca vacanta n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaza de
reduceri la tarifele de cazare, platind doar 25 dolari SUA pe camera dubla n Europa si 15
dolari n SUA si reduceri la preturile pentru servirea mesei.

Aceste privilegii sunt oferite doar salariatilor care lucreaza pentru Crowne Plaza Flora
Bucuresti de cel putin 12 luni, timp n care nu s-a facut nici o notificare de ncetare a
contractului de munca.

Pentru folosirea facilitatilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti clientilor
sai, angajatii trebuie sa obtina aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile si obligatiile angajatilor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Odata cu angajarea fiecarei persoane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti,
aceasta trebuie sa semneze un contract individual de munca (vezi anexa nr.4), care cuprinde
pe lnga specificarea partilor (nume, adresa), urmatoarele articole :

1. Durata contractului (determinata si nedeterminata) ;

2. Felul muncii (functia, activitatea ce urmeaza a fi prestata, conditiile de munca) ;

3. Conditiile de angajare (norma ntreaga, timpul de lucru) ;

4. Specificarea salariului lunar (salariul de baza + sporuri) ;

Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru, n zilele n care nu se


lucreaza ori n zilele de sarbatori legale, se platesc cu sporuri prevazute n Codul Muncii. Data
la care se plateste salariul este n ziua de 05 a fiecarei luni.

5. Drepturile de care beneficiaza salariatul trimis n delegatie (transport, cazare, diurna) ;

6. Durata concediului anual de odihna este de 22 de zile n raport cu vechimea n munca


a salariatului ;
7. Drepturile specifice legate de protectia muncii (echipamente de protectie,
echipamente de lucru).

n acest contract se mai specifica si obligatiile generale ale salariatului :

a) sa plateasca salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestata si sa i


acorde drepturile prevazute de lege ;

b) sa i asigure salariatului conditii corespunzatoare de munca cu respectarea masurilor


de protectie a muncii ;

c) sa retina si sa vireze la timp contributiile salariale pentru asigurarile sociale, pensia


suplimentara, fondul pentru somaj si celelalte contributii ;

d) n cazul ncetarii contractului de munca, sa i plateasca drepturile la zi.

De asemenea, salariatul, la rndul sau, are de ndeplinit urmatoarele obligatii :

- realizarea normei de munca si a celorlalte sarcini ce decurg din functia sau postul
detinut si sa raspunda de ndeplinirea lor fata de angajator ;

- respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioara al unitatii si


normele de protectie a muncii, pastrarea secretului de serviciu.

Pe lnga semnarea contractului individual de munca, angajatul trebuie sa ia cunostinta de "


Regulile casei "(vezi anexa nr.2), n care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse
pe care noul angajat trebuie sa le cunoasca si sa le respecte. Cteva dintre aceste norme se
refera la :

Orele lucratoare :

- angajatul trebuie sa lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de catre
seful departamentului si n conformitate cu reglementarile n vigoare ;

- regula generala privind programul de lucru este de 5 zile pe saptamna, 8 ore pe zi (9


ore n hotel - 8 ore lucratoare si o ora pauza) ;
- numai seful de departament poate face modificari n programul de lucru ;

- daca angajatul nu poate ajunge la serviciu sau ntrzie, trebuie sa telefoneze nainte de
nceperea turei si sa anunte seful de departament.

Uniformele de lucru :

- hainele de lucru apartin angajatorului, iar angajatul trebuie sa le pastreze cu grija.


Acestea sunt proprietatea hotelului si nu trebuie niciodata luate acasa ;

- toate uniformele vor fi curatate gratis la spalatoria hotelului ;

- n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun


uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;

- nu se amesteca uniforma cu hainele personale ;

- femeile trebuie sa poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta sa aiba o lungime
decenta.

Aspectul :

- femeile nu trebuie sa foloseasca produse cosmetice n exces ;

- pantofii trebuie sa fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;

- nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucratorii de la bucatarie ;

- barbatii trebuie sa aiba parul scurt, sa fie proaspat barbieriti.

Igiena : - trebuie mentinuta curatenia n cantina, vestiare si zona de lucru.

Protectia mediului :
- sa se respecte cu strictete afisele referitoare la reducerea costurilor ;

- sa se reduca pe ct posibil risipa de materiale de orice fel.

Concediul medical :

- n caz de boala, trebuie informat imediat seful de departament ;

- absentele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezinta cauze de


demitere fara notificare.

Prezenta si punctualitatea - fiecare salariat este obligat sa soseasca la timp, iar pentru
cei care poarta uniforme sa se prezinte cu o jumatate de ora nainte.

Cerinte generale :

- nu se admite fumatul n vestiare si pe holurile hotelului ;

- nu este permisa consumarea gumei de mestecat n timpul programului ;

- nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul serviciului.

Cerinte speciale pentru personalul care lucreaza n birouri :

- trebuie sa aiba o imagine profesionala ;

- nu se poarta jeans ;

- pantofii trebuie sa fie bine ntretinuti ;

- comportamentul trebuie sa fie manierat.

Confidentialitatea - toti angajatii sunt obligati sa actioneze cu discretie att n perioada


angajarii, ct si dupa aceea, n special cu privire la activitatile hotelului, informatii
confidentiale, salarii si afacerea hoteliera.
Controlul angajatilor :

- este interzisa luarea obiectelor apartinnd hotelului fara aprobare ;

- angajatii care vor fi gasiti cu obiecte apartinnd hotelului vor fi concediati imediat.

Acceptarea cadourilor si a comisioanelor - angajatii nu sunt autorizati sa primeasca


cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afara, magazine, cazinouri.

Comunicarea - anunturile importante vor fi afisate la panoul de comunicare din cantina


sau cel de la subsol.

sedintele - periodic au loc sedinte cu sefii de departamente, care au ca principal scop :

- discutarea sugestiilor si ideilor ;

- plngeri ;

- mai buna organizare ;

- informarea despre activitatea hotelului.

Regulamentul este obligatoriu pentru toti salariatii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucuresti si nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinara care va fi sanctionata
conform legii.

Capitolul IV

Perfectionarea managementului resurselor umane n cadrul


hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti de ridicare a calitatii


ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice, au indus necesitatea modificarilor si n ceea ce
priveste politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerintele tot mai
crescnde si diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului si
calitatea acestuia vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul.

4.1. Puncte forte si puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

n urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti au rezultat urmatoarele puncte forte :

s-a elaborat o structura organizatorica optima, eficienta ;

redefinirea posturilor a pornit de la noi necesitati de efectuare a muncii, noi cerinte de


satisfacere si motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat tinnd cont si de
strategia organizatiei ;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru


importanta pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare si promovare a
personalului, n functie de cerintele postului ;

evaluarea posturilor permite stabilirea importantei fiecarui post n structura interna si,
pe aceasta baza, a salariilor cuvenite ; ntruct nu se aplica n cadrul hotelului, se recomanda
introducerea acestui procedeu ;

evaluarea performantelor este o masura periodica de analiza a activitatilor ndeplinite


si un instrument de promovare si de corelare a salariilor cu performanta ;

s-au trasat planurile de succesiune si carierele profesionale plecnd de la structura


organizatorica si analiza posturilor ;

promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fara discriminari ;

acordarea de facilitati, precum si asigurarea pregatirii continue a salariatilor, a dus la


cresterea motivatiei angajatilor de a lucra n cadrul hotelului ;
mbunatatirea comunicarii interne (ntre angajati la toate nivelurile) se datoreaza noii
structuri organizationale mai functionale a hotelului ;

s-a elaborat un cod de conduita care defineste politica de personal si procedurile


administrative ;

modelarea atitudinii angajatilor, astfel nct acestia sa accepte si sa adere la sistemul


de valori promovat n cadrul hotelului ;

organizarea de diverse metode si practici de stimulare a activitatii (ex. programul


FLAG, prin care se ofera posibilitatea angajatilor de a simti ei nsisi cum este tratat un client) ;

programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de


crosstraining) ;

disponibilitatea managerilor de a lua n considerare si de apune n practica ideile si


sugestiile angajatilor, rugati sa se exprime n acest sens fara retineri ;

formularul de apreciere al interviului este format n asa fel nct sa poata aborda toate
aspectele care sunt esentiale unui candidat ;

angajatii desfasoara o activitate foarte buna, fapt dovedit si prin obtinerea unui
punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului
"oaspetele misterios".

Totusi, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi :

- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;

- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ;

- n cadrul procesului de analiza se aplica doar o singura metoda, aceea a observarii;

- evaluarea performantelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;


- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lnga formularele deja existente ;

- formularele de evaluare nu sunt adaptate n functie de activitatea desfasurata ; cuprind


pozitii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajati ;

- nu exista regulament de organizare si functionare a activitatii hotelului, doar reguli de


disciplina n ceea ce priveste comportamentul si aspectul angajatilor.

4.2. Recomandari privind perfectionarea politicii de personal n cadrul hotelului


Crowne Plaza Flora Bucuresti

Referitor la cele studiate, se propun urmatoarele masuri de mbunatatire a activitatii:

elaborarea unui Regulament de Organizare si Functionare (ROF) mai detaliat ;

elaborarea unor documente interne cu atributii ce revin fiecarui departament n parte,


inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;

n cadrul procesului de analiza a posturilor, combinarea metodei observarii cu metoda


interviurilor, pentru cresterea veridicitatii informatiilor obtinute n cazul muncii mai complexe
si care nu este repetitiva ;

implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compararii factorilor,


datorita usurintei n aplicare a acestei metode, datorita faptului ca este usor de nteles de catre
salariati, nu necesita eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea
posturilor este necesara, n principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect,
echitabil, n corelatie cu importanta conferita postului respectiv n structura organizationala ;

analiza si evaluarea posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de cel mult cinci ani,
pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesita sa fie
modificat, aceasta pentru ca hotelul sa faca fata ntotdeauna schimbarilor intervenite n mediul
extern si intern ;
nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performantelor (cuprind pozitii ce nu
pot fi completate de toate categoriile de angajati) cu altele, realizate pe tipuri de activitati (de
ex. : pentru serviciul restauratie - ospatar, sef sala, sef restaurant) ;

n procesul de evaluarea performantelor, pe lnga utilizarea formularului de evaluare


pe tipuri de activitati, sa se foloseasca si tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei
informatiilor obtinute .

Detaliate, aceste recomandari se refera la :

1) structura organizatorica a hotelului, care este eficienta, organigrama este flexibila


si nu exceleaza ntr-un numar mare de sefi. Aceasta poate fi pusa n valoare prin elaborarea
unui regulament de organizare si functionare (ROF) mai complet, mai cuprinzator, n care sa
se precizeze cu exactitate modul de organizare si functionare a activitatii hotelului, pentru a
i se asigura o mai buna exploatare si functionalitate ; aceasta poate avea ca punct de
plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse n
"regulile casei" (vezi anexa 2), si poate sa includa dispozitii generale (referitoare la actul de
nfiintare, nregistrarea la Registrul Comertului, domeniul de activitate, statutul juridic),
structura ntreprinderii (n care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama
fiecaruia, relatiile dintre acestea, atributiile din cadrul lor si ale sefilor de compartimente) si
dispozitiile finale (care sa cuprinda obligativitatea aplicarii ROF si modalitatea de
modificare a acestuia).

De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atributii
ce revin fiecarui departament n parte si sefilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita n mod clar sarcinile ce revin fiecarui
departament n cadrul hotelului, pentru a facilita cunoasterea acestora de catre salariati (la
nivel de departament) si pentru a reactiona mai repede la schimbarile ce pot interveni n
structura organizatorica a fiecarui departament.

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de catre departamentul resurse umane


(prin metoda observarii) si a carui importanta este recunoscuta, deoarece constituie baza
recrutarii, selectarii, angajarii personalului, planificarii carierei, obtinerii de performante (n
functie de cerintele posturilor respective) si, prin acestea, poate duce la crearea unei
echipe optime, performante de personal. n vederea obtinerii de informatii valide, fidele
referitoare la posturi, se recomanda ca metoda aplicata sa fie corelata cu metoda
interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitatilor complexe (desi necesita
un timp mai ndelungat, este usor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievati sunt ocupantii
posturilor respective, cei mai n masura sa propuna schimbari n definirea posturilor).
Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se considera necesara pentru ca, prin
intermediul acesteia, se identifica noile cerinte de realizare a muncii ntr-un hotel categoria
lux.

ntruct organizatia activeaza ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern,
se recomanda ca efectuarea analizei tuturor posturilor sa se faca periodic, pe o perioada de
ce l mult cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificarile permanente ce
se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatorica.
3) evaluarea performantelor, la nivelul personalului de executie, este un procedeu
utilizat frecvent n cadrul hotelului si are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului
si, mai ales, a potentialului acestuia. Evaluarea performantelor sta la baza recompenselor,
cresterilor de salarii, promovarilor sau concedierilor, dezvoltarii din punct de vedere
profesional a angajatului. n cadrul hotelului, evaluarea se face pe baza de formular de
evaluare a performantelor, iar analizarea rezultatelor, att de catre salariat, ct si de catre
evaluator, poate duce la mbunatatirea performantei. Deoarece prezentul formular nu
corespunde integral tuturor activitatilor depuse de salariatii hotelului (de ex. pentru
camerista este irelevanta cunoasterea pietei), se propune nlocuirea acestuia cu formulare
specifice de evaluare a performantelor pe tipuri de activitati (de ex. pentru serviciul cazare -
camerista, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferentiaza pe departamente.
ntruct la nivelul structurii organizatorice exista cinci departamente majore, se pot elabora
cinci formulare-tip de evaluare a performantelor angajatilor, cu referiri stricte la
caracteristicile muncii depuse n cadrul fiecarui departament (cazare, restauratie, vnzari -
marketing, financiar si resurse umane).

De asemenea, pentru marirea implicarii salariatului n procesul de evaluare, evaluarea pe baza


de formular ar putea fi corelata cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda
permite autoeducarea angajatilor, acestia gasind singuri metodele de mbunatatire a
performantei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). n plus, prin combinarea celor
doua tehnici, se obtin informatii mai precise si mai complexe n procesul de evaluare.

4) evaluarea posturilor nu se efectueaza n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora


Bucuresti. ntruct acest procedeu este important, deoarece urmareste determinarea
importantei relative a postului, n scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de
recompensare si a eliminarii subiectivismului n acest domeniu, se recomanda
implementarea ct mai curnd a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrala a
evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la
ndeplinirea misiunii hotelului, realizndu-se astfel clasificarea posturilor n functie de
importanta lor n structura organizatorica.

Evaluarea posturilor plaseaza ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului,
deci se refera la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamna ca se ignora calitatile individuale
si modul de ndeplinire a obligatiilor de catre salariati.

Pe lnga asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie din cadrul


hotelului, se considera necesara introducerea acestui proces de evaluare a posturilor si
pentru atingerea altor obiective importante pentru firma, precum :

realizarea unei structuri mai functionale a salariului intern ;

masurarea performantelor individuale ;

stimularea angajatilor care se straduiesc sa ajunga la un nivel superior n ierarhia


posturilor ;

furnizeaza informatii referitoare la relatiile ntre posturi pentru folosirea lor n


evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti. Metoda aleasa este metoda compararii factorilor, metoda aleasa
datorita faptului ca poate fi usor de adaptat si introdus n sistemul organizational (usor de
nteles si acceptat de catre angajati), al activitatii de selectie si promovare a personalului.
La hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti procesul de evaluare a posturilor poate
reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane si poate consta n parcurgerea
unor etape :

- analiza posturilor ;

- stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acestia pot fi : efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitatile, conditiile de lucru) ;

- determinarea importantei fiecarui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final


la "cotarea" postului.

Una din metodele des folosite si care consta n alocarea unor valori pentru definirea posturilor
este metoda compararii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dupa importanta
sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la "n", cifra mai mica reprezentnd
un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obtine un
clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea
ponderata a rangurilor se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul
general si n functie de care se poate stabili nivelul salariului.

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti prin metoda
compararii factorilor

Posturi Efort Efort Aptitudin Responsabilitat Conditii Total Suma Rang


intelectual fizic i i de lucru ranguri ponderata a global
rangurilor

Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant

sef sala 2 4 2 2 4 14 2,4 II

Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III

Bucatar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV

Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat

Nr. maxim 100 50 500 200 150 1000 - -


de puncte

Coeficient 10 5 50 20 15 100 - -
de
ponderare

Procesul de evaluare a posturilor este, prin nsasi natura sa, un demers dificil n care un rol
extrem de important l are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregatirea si manifestarea
profesionalismului din partea analistilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse
umane al hotelului, cunoasterea erorilor care pot aparea si modul lor de prevenire poate
asigura o ridicata obiectivitate acestui proces.

CONCLUZII
Apartinnd unei marci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat
dovada de o activitate excelenta n cei ctiva ani de functionare, ca hotel integrat lantului
Holiday Hospitality, lantul ce detine n prezent cele mai multe hoteluri din ntreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, avnd o pozitie
strategica lnga importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.

Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au


determinat recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti
straini (oameni de afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
cresterea continua a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la naltimea standardelor


internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (ntruniri,
conferinte) n cadrul hotelului.

Tot n ntmpinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati
acordate, urmarindu-se n acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti
sositi aici din ntreaga lume.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi
categorie de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut n cei ctiva nai de
functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri
din serviciile de cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri
importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei,
de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea
modificarilor si n ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai
bine cerintele tot mai crescnde si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut
faptul ca modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic
dependente de relatia cu personalul).

Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a
schimbarilor n politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul
deceniu, si n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rndul sau, prin calitatea muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului n rndul clientilor.
Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla n
fruntea societatii. Colectivul este n majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate
schimbarile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin,
punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre
clienti.

Este cunoscut faptul ca, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n foarte
mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre
interesele acestora este un obiectiv esential al politicii de personal n cadrul hotelului Crowne
Plaza Flora Bucuresti.

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei
parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare,
politica de personal - se poate deduce ca ntre ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora
Bucuresti (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare
echitabil, satisfactia de a lucra ntr-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta
deoarece orice masura luata referitor la personal are n vedere motivarea si satisfacerea
angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la ndeplinirea
obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite


programe si metode de fidelizare.

Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul
organizatiei n mod eficient, astfel nct angajatii sa contribuie activ, individual si / sau
colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politica de
valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan - Turismul - fenomen complex contemporan, Editura


Economica, Bucuresti, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert,


Bucuresti, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

GRAINGER, Peter - Managing people - Kogan Page Ltd., London

IONCIC, Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000


IONCIC, Maria ; GROFU, Mihaela ; sCHIOPU, Andreea - Economia serviciilor -
Culegere de probleme teoretice si practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae - Hotelul - economie si management, Editura All Beck, Bucuresti,


1999

MANOLESCU, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I.,


Bucuresti, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache - Managementul resurselor


umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

MRGULESCU, D-tru ; STNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia - Analiza economico-


financiara, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999

MEDLIK, S - The business of the hotel - MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion - Management, Editura Economica,


Bucuresti, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) - Resurse umane - comportament si management,


Editura Cimer* ES, Bucuresti, 2001-06-09

STNCIULESCU, Gabriela - Tehnica operatiunilor de turism, Editura All,


Bucuresti, 1998

TAYLOR, F.W. - Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY,
1996

ZORLENAN, Tiberiu (coord.); BURDUs, E.; CPRRESCU, G. - Managementul


organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998
* * * HOLIDAY INN - Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN - Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET - www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comert si Industrie a Romniei

* * * Documente statistice ale Departamentului Vnzari

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Industria hotelier a fost una dintre cele mai afectate de instalarea crizei
economice. Pe o pia aflat pe un trend descendent, unii juctori lupt s
supravieuiasc, alii lupt s-i creasc eficiena, n timp ce o alt categorie
lupt s ocupe poziia de lider.

n acest studiu de caz, prezentm o organizaie care a tiut foarte clar ce


rezultate i dorete atunci cnd s-a decis s investeasc n dezvoltarea
angajailor. Clientul nostru, un grup hotelier care are n administrare 12 hoteluri
de trei i patru stele i un hotel de cinci stele, ne-a angajat pentru dezvoltarea i
implementarea unui program de training care s genereze rezultate m surabile
de business.

Situaia

n ultimii ani, la fel ca alte lanuri hoteliere, clientul nostru a avut de f cut fa
unor provocri serioase, generate de situaia pieei i de scderea att a
numrului de rezervri, ct i a ratei medii/camer. Acestea s-au reflectat direct
ntr-un nivel sczut al venitului pe camer disponibil, un indicator-cheie n
industria hotelier calculat prin nmulirea ratei de ocupare cu rata medie pe
camer. Lanul hotelier a realizat n timp c trebuie s lanseze un program avnd
ca obiectiv creterea volumului total al vnzrilor.
A fost setat strategia ca fiecare angajat al hotelului care intr n contact cu
clienii s participe activ i contient la procesul de vnzare, nu doar personalul
din vnzri. Managementul a stabilit ca obiectiv creterea satisfaciei
clientului, n paralel cu creterea venitului/client. O decizie important a fost
aceea de a implica toate hotelurile din grup n Programul de vnz ri totale.

La finalul procesului de selecie pentru gsirea unui furnizor de servicii, proces


care a durat cteva luni, decizia a fost luat n favoarea Develor Consulting i a
programului Conscious Upselling Program (CUP).

Soluia

Motivele principale pentru care managementul grupului hotelier ne-a ales au


fost:

* programul de training a fost unic, construit special pentru industria hotelier i


mai ales adaptat nevoilor specifice ale grupului hotelier;

* trainerii aveau experien i credibilitate n business, garantnd astfel


consistena calitii implementrii la nivel de grup;

* pe lng calitatea excelent a cursurilor, Develor a construit un pachet de


suport n implementare care a garantat nc de la nceput livrarea unor rezultate
msurabile n business.

Cele trei obiective principale ale CUP au fost:

* creterea satisfaciei clientului i, ca urmare, a loialitii;

* creterea motivaiei i a angajamentului personalului implicat;

* creterea semnificativ a veniturilor hotelului ca o consecin a punctelor de


mai sus i a vnzrilor unor servicii cu valoare adugat.

n timpul desfurrii programului, fiecrui obiectiv i-a fost atribuit o anumit


valoare, ceea ce a fcut ca rezultatele programului i rentoarcerea investi iei s
poat fi msurate.

Pornind de la dorina de a le face oaspeilor sejurul ct mai mai pl cut, programul


de dezvoltare s-a concentrat pe dou activiti majore: upselling i cross-selling.
Pe de o parte, activitatea contient i planificat de upselling presupunea ca,
la sosire, oaspeilor hotelurilor s li se ofere servicii cu o valoare mai nalt ( ex :
n locul unei camere standard s le fie oferit o camer superioar sau un
apartament).
Pe de alt parte, programul a pus accentul pe activitatea contient i planificat
de cross-selling, respectiv pe vnzarea unor servicii care nu au fost ini ial
listate de clieni n rezervare (ex : spa, masaj, rezervarea unei mese la
restaurantul hotelului, late check-out etc.).

Logica acestei abordri a avut n spate dou realiti asumate:

* de cele mai multe ori, oaspeii hotelului nu tiu ce alte servicii sunt disponibile
i la ce costuri;

* adesea, personalul hotelier rateaz ocaziile de a promova i alte servicii oferite


de hotel, n afara celor rezervate de clieni.

n timpul celor dou luni de pregtire, planificare i adaptare a programului de


training, au fost definite dou grupuri-int: personalul din front office (recep ie,
relaii cu clienii, restaurant, concierge etc.) i directorii de hoteluri.

n total, au participat la program 122 de persoane. A fost deosebit de important


ca nu doar angajaii s participe la programul de training, ci i managerii lor. Am
considerat c, pentru a obine schimbri sustenabile n comportamentul
angajailor, acetia au nevoie de suport i monitorizare la ncheierea programului
de training. Din acest punct de vedere, managerii au jucat un rol critic n partea
de follow-up.

n dezvoltarea programului, am plecat de la cele patru condiii necesare pentru


ca angajaii s fac performan:

* cunotine (tiu cum se face);

* abiliti (pot s fac);

* atitudini (vreau s fac);

* ateptri clare (tiu ce mi se cere).

Obiectivul declarat al programului a fost acela de a realiza vnz ri totale. Mai


exact, toat lumea care intr n contact cu clienii trebuie s ia parte la procesul
de vnzare, nu doar personalul din vnzari (tiu ce mi se cere). Acest aspect a
fost comunicat cu claritate, n diferite moduri, pe diferite canale i n repetate
rnduri nainte de cursuri, n timpul cursurilor i dup cursuri. Astfel, angaja ii au
contientizat c este vorba despre o iniiativ strategic, i nu doar de un
program de training.
O alt component important n succesul final al proiectului a fost dorin a
angajailor de a pune n practic abilitile nvate n training (vreau s fac). De
aceea, nainte de a transmite orice fel de cunotine sau abilit i, programul a
presupus o prim parte, n care accentul s-a pus pe formarea atitudinii i
motivare. Mai mult dect att, pentru ca noile comportamente nvate n
programul de training s fie aplicate n activitatea zilnic i efectele s dureze n
timp, sistemul motivaional al angajailor a fost ajustat conform noilor atept ri.

Esena programului a fost dezvoltarea abilitilor personalului de a identifica


nevoile ascunse ale clienilor i de a le oferi acestora servicii cu o valoare
superioar, relevante pentru nevoile lor i ntr-un mod total personalizat (tiu
cum se face i pot s fac).

Elementele-cheie

La final, am putut defini cei patru piloni care au stat la baza ob inerii
rezultatelor:

Alinierea proceselor i a sistemelor: n primul rnd, au fost dezvoltate acele


sisteme care asigurau contextul pentru folosirea celor nvate la curs, sisteme
care ofereau suportul, monitorizarea, coachingul i recompensarea
comportamentelor critice;

Dezvoltarea competenelor elementul central al programului CUP, care a avut


ca obiective mbuntirea atitudinii angajailor fa de vnzare, recunoaterea
grupului-int pentru upselling, folosirea corect a canalelor de comunicare cu
clienii, recunoaterea semnalelor de deschidere, nvarea tehnicilor de
upselling i cross-selling i practicarea acestora cu ajutorul unor actori care au
jucat rol de clieni n timpul cursurilor;

Managementul schimbrii: la nceput, angajaii au fost sceptici fa de


introducerea acestui program. A existat ndoiala c un program de upselling
poate funciona la hotelurile de trei i patru stele. Ca urmare, schimbarea
atitudinii la nceputul programului a jucat un rol important, deoarece o
dezvoltare eficient a abilitilor poate ncepe doar dup depirea rezisten ei la
schimbare. n ciuda rezistenei iniiale, participanii au evaluat programul ca fiind
excepional ntr-o proporie de 98.1 %, ceea ce a artat satisfacia general a
angajailor i a managementului fa de program.

Implementarea: factorul de succes al programului l-a constituit aplicarea celor


nvate. Pentru a ne asigura de acest lucru, i-am implicat pe manageri ntr-un
program de coaching de trei zile, construit pe baza programului de dezvoltare a
angajatilor. n aceast seciune, au cunoscut cunotinele, atitudinile i abilit ile
eseniale din trainingul angajailor i metodele de a oferi monitorizare, coaching
i recunoatere.

Rezultatele

Cele 13 hoteluri participante la program au generat, n nou luni de la debutul


programului, o cretere a venitului de

22.4 % fa de anul precedent, n condiiile unei piee cu o evoluie liniar .


Surpriza plcut a fost distribuia volumelor de vnzri, peste dou treimi venind
din hotelurile de trei i patru stele, unde realizrile au dep it atept rile ini iale.

Rezultatele programului arat c, chiar i pe o pia unde totul se rezum la rate


i preuri, angajaii motivai i bine pregtii pot gsi instrumente i metode
pentru a crete eficiena organizaiei i pentru a genera rezultate m surabile.