Gestión de La Producción Parte 2

GESTIN DE LA PRODUCCIN
MBA. Jorge Hans Chui C.

Gerente de Operaciones Grupo Royal
Ingeniero Informtico PUCP
Gerencia y Gestin de Proyectos - PMI
MBA INTERNACIONAL UPC
MSC en Gestin y Administracin de Negocios Globales - UEM
Auditor Lder ISO - IC PUCP
Auditor del PNC Sociedad Nacional de Industrias
Trujillo, 03 de Junio del 2017
MAESTRA EN GESTIN LOGSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO Ing. Jorge Hans Chui Carcagno
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE PMP Auditor ISO PNC
Como La Calidad Puede Incrementar La
La Secuencia de Actividades Operativas
Rentabilidad
Aumento de
ventas
Mejor respuesta
Precios ms
elevados
Mejora reputacin
Mejor Calidad Aumento de los beneficios
Menores Costes
Mayor
productividad
Menores costos de
reelaboracin y por
piezas desechadas
Menores costes de
garanta
Las 7 Claves De La Gestin De La Calidad
Uso del
Capacitacin mtodo
Liderazgo continua cientfico
Orientacin al Trabajo en Mejoramiento Gestin

cliente equipo continuo participativa
Coste De La Calidad
Costes de prevencin: Costes externos: Surgen

Costes de inspeccin o
Relacionados con la Fallos internos: despus de entregar
control: Relacionados
reduccin de las causas Resultantes de la componentes o servicios
con la evaluacin de
potenciales de produccin de defectuosos al cliente
productos, procesos,
produccin de piezas o componentes o servicios (p.e. reelaboracin,
componentes o servicios
servicios defectuosos defectuosos (p.e. artculos devueltos,
(p.e. pruebas,
(p.e. formacin, reelaboracin, desechos, responsabilidades,
laboratorios,
programas de mejora de tiempo perdido). prdida de clientela o
inspectores).
la calidad). costes para la sociedad).
Normas Internacionales De Calidad
ISO
Objetivo principal de las normas es establecer procedimientos de gestin de
calidad mediante el liderazgo, una documentacin detallada, instrucciones de
trabajo y el mantenimiento de registros.
Estos procedimientos no dicen nada de la calidad real del producto; slo se
ocupan de las normas que deben seguirse.
9000
Certificacin duran entre 9 y 18 meses, evaluacin in situ y una serie de
auditoras continuas de sus productos o servicios.
Importante para hacer negocios a escala global.
Actualizada en ISO 9001-2000
ISO Nueva norma de gestin medioambiental que gira en torno a 5 elementos

fundamentales: (1) Gestin medioambiental, (2) Auditora, (3) Valoracin del
14000
comportamiento, (4) Etiquetado, (5) Valoracin del ciclo de vida.
Calidad Total
Gestin De La Calidad Total - TQM
La Calidad Total es un sistema de administracin enfocado en
las personas que apunta a una mejora continua en la
satisfaccin del cliente a costos que decrecen continuamente.
Calidad Total es una parte integral de una estrategia de la alta

direccin.
Atraviesa horizontalmente todas las funciones y

departamentos, involucra a todos los empleados en todos los
niveles y se extiende hacia los proveedores y clientes.
La calidad total enfatiza el aprendizaje y la adaptacin a

continuos cambios como la clave para el xito de la
organizacin.
Calidad Total
Gestin De La Calidad Total - TQM
El fundamento de la Calidad Total es filosfico.
La Calidad Total incluye sistemas, mtodos y herramientas.
Los sistemas pueden cambiar, la filosofa permanece.
La Calidad total est anclada en valores que fomentan la dignidad de los individuos y el poder del trabajo en comunidad.
El nfasis en la calidad se extiende al anlisis de mercado, diseo, servicio al cliente ms que solamente al rea de produccin u
operaciones.
La calidad est dirigida hacia las actividades de todos los departamentos desde los gerentes hasta los empleados.
La calidad es una responsabilidad de cada individuo y del trabajo en equipo, no de algn otro equipo como inspeccin.
Los dos tipos de caractersticas de calidad que el cliente percibe son las que satisfacen y las que motivan. Slo estas ltimas son las que
generan la repeticin de las ventas y una imagen de calidad.
El primer cliente de una parte o pieza de informacin es el siguiente departamento en el proceso de produccin u operaciones.
Calidad y Mejora Continua
Principios De La TQM
Enfoque en los clientes y stakeholders
Participacin y trabajo en equipo de toda la

organizacin
Enfoque en el proceso soportado por la

mejora continua y el aprendizaje
Enfoque en los clientes y stakeholders
Las empresas deben en

primer lugar entender las
El cliente es el principal
necesidades y expectativas
evaluador o juez de la Clientes internos y externos.
de los clientes para poder
calidad.
atender y exceder dichas
expectativas.
Las empresas deben Los empleados y la sociedad

construir relaciones con sus tambin deben ser
clientes. considerados clientes.
Participacin y trabajo en equipo de toda
la organizacin
Joseph Juran acreditaba a la utilizacin, por parte de los gerentes japoneses, de los
conocimientos y creatividad de toda la fuerza laboral, como uno de las razones para los rpidos
logros en materia de calidad del Japn.
Cuando los Jefes y Gerentes brindan a sus empleados las herramientas para tomar buenas
decisiones as como la libertad y la motivacin para hacer contribuciones, ellos virtualmente
sern una garanta para mejorar los resultados de la calidad en los productos o servicios.
Los empleados a quienes se les permite participar , individualmente o en equipos, en decisiones

que afectan su trabajo y al cliente, pueden realizar contribuciones sustanciales a la calidad.
En cualquier organizacin la persona que realiza un trabajo es la que mejor lo entiende y la que
ms aportes puede realizar para mejorar tanto el producto o servicio como los procesos.
Calidad
Enfoquey Mejora
En ElContinua
Proceso Soportado Por La Mejora
Continua Y El Aprendizaje
La mejora continua se refiere tanto a cambios
incrementales, que son pequeos y marginales, como a
cambios radicales que generan grandes mejoras.
Incrementando el valor al cliente a travs de

nuevos y mejorados productos o servicios.
Reduciendo el nmero de errores, defectos,

desperdicios y costos relacionados.
Calidad
Enfoquey Mejora
En ElContinua
Proceso Soportado Por La Mejora
Continua Y El Aprendizaje
Calidad
Tiempos Costos
Enfoque de la Calidad
G. G.
Enfoque
en Ger. rea Ger. rea
funciones
Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto. Jefe Dpto.
Proceso A
Proceso B
Enfoque
en Proceso C
procesos
Proceso D
Proceso E
VI. Herramientas para Calidad
Operativa
Modelo Deming
Mejora Continua
Un proceso puede estar bajo
Cuando un proceso est bajo Cuando un proceso est fuera de control estadstico y a la vez ser
control control incapaz de cumplir con los lmites
de especificacin del producto
Implica una variacin estable y Implica una variacin inestable e

predecible (variacin debida a impredecible
causas comunes) Puede ser generado por causas
Esto no significa un nivel de comunes o especiales
variacin buena o deseable
Modelo PDCA
Modelo PDCA ("Plan-Do-Check-Act") que se representa en la siguiente figura:
Modelo PDCA
4.Accin 1.Plan
Actuar Determinar la
Llevar a mejora y
cabo el plan. realizar el plan.
3.Comprobacin 2.Realizacin
Chequear Hacer, probar
Funciona el plan.
el plan?
Planificar
El resultado de este Anlisis y Gestin de Riesgos ser
establecer una serie de prioridades en las tareas a
realizar en los procesos.
Puesto que los riesgos nunca van a desaparecer
totalmente, es importante que la Direccin de la
Organizacin asuma un riesgo residual, as como las
medidas que se van a implantar para reducir al
mnimo posible dicho riesgo residual.
Ejecutar
En esta fase se lleva a cabo la implantacin de los controles de
seguridad escogidos en la fase anterior. En dicha implantacin se
instalarn dispositivos fsicos (HW, SW, ...), pero tambin se
crear o revisar la documentacin necesaria (polticas,
procedimientos, instrucciones y registros).
Dentro de esta fase es muy importante dedicar un tiempo a la

concienciacin y formacin del personal de la empresa de cara a
que conozcan los controles implantados
Verificar
Es importante que la Organizacin disponga de mecanismos que le

permitan evaluar la eficacia y xito de los controles implantados. Es
por esto que toman especial importancia los registros (evidencias)
que dejan los diferentes controles, as como los indicadores que
permiten verificar el correcto funcionamiento del proceso.
Actuar
Labores de mantenimiento del sistema as como

las labores de mejora y de correccin si, tras la
verificacin, se ha detectado algn punto dbil.
KAIZEN
KAIZEN en Japn es sinnimo de Mejora Continua.
El Control de Calidad trata sobre la calidad de las personas.
Involucra a todos los miembros de la organizacin, desde Gerentes a Empleados en todas las
reas.
Se trabaja basado en datos, su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica.
Pensamiento orientado al proceso ms que al resultado.
Debemos hablar con hechos y datos cuando vea datos, dude de ellos, cuando vea el
instrumento de medicin, dude de l!, cuando vea un anlisis qumico, dude de l!.
La calidad es primero no las utilidades. La Calidad se refiere a mejoramientos en todas las reas,
si se cuida la calidad, las utilidades se cuidarn por si mismas.
KAIZEN
Control Total de la Calidad orientado al cliente, no
Administrar el proceso anterior, Regresar al proceso orientado al fabricante; se conduce teniendo en mente
anterior para investigar causas de fallas, para las necesidades.
Mi cliente es el proceso que sigue.
encontrar la verdadera causa de un problema se debe
preguntar cinco veces por qu?
Por qu par la Por qu hubo una Por qu la lubricacin Por qu no estaba Por qu estaba
mquina ? sobrecarga ? del balero fue funcionando bien la desgastado?
R: Porque se quem el fusible R: Porque la lubricacin del inadecuada ? bomba de lubricacin ? R: Porqu le penetr
debido a una sobrecarga. balero fue inadecuada. R: porque la bomba de R: Porque el eje de la bomba sedimento. (Verdadera causa)
lubricacin no funcion bien. estaba desgastado.
Solucin: Agregar un filtro a la bomba de lubricacin, en lugar de quedarse en una respuesta intermedia que podra haber llevado
a una solucin temporal, como reponer el fusible.
KAIZEN Crculos de Calidad
Empowerment a
Grupo de empleados
miembros de
por reas.
crculos.
Autoridad para
tomar decisiones, Discusiones diarias o
para tener control semanales utilizando
sobre su trabajo, herramientas para la
tomar riesgos y solucin de
aprender de errores problemas.
y promover cambios.
Six Sigma
SIX SIGMA
Se enfoca en los atributos crticos para el cliente.
Identifica y elimina las causas de los errores o defectos en los

procesos.
Apunta a reducir el nmero de defectos a slo unas pocas

partes por milln.
Utilizacin de la Estadstica y herramientas especiales.
Six Sigma
SIX SIGMA
Defectos por Unidad (DPU)
DPU = Nmero de defectos encontrados / nmero de unidades

producidas
Defectos por milln de oportunidades (DPMO):
DPMO = DPU x 1000,000 / nmero de oportunidades de error.
Ejemplo: Supongamos que una aerolnea desea medir la efectividad de sus sistema de
manejo de equipajes.
Una medida DPU podra ser maletas perdidas por cliente.
Sin embargo, los clientes pueden llevar una cantidad diferente de maletas, por lo
tanto el nmero de oportunidades de error es el nmero promedio de maletas por
cliente. Si el nmero promedio de maletas por cliente es 1.6, y la aerolnea ha
registrado 3 maletas perdidas para 8,000 clientes en el mes, entonces:
DPMO = 3 x 1000,000 =234.38

(8,000)x(1.6)
Six Sigma
SIX SIGMA
Considera no solamente el nivel de productos finales aceptados, sino a
todas las etapas del proceso.
Ejemplo:
Nmero de unidades producidas = 120.
6 etapas del proceso.
1 2 3 4 5 6
102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120
= 85% = 100% = 95% = 72.5% = 96.7% = 97.5%
Six Sigma
SIX SIGMA
Defectos por milln de oportunidades (DPMO):
1 2 3 4 5 6
102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120
= 85% = 100% = 95% = 72.5% = 96.7% = 97.5%
Calidad aparente: 97.5%
Calidad real: 85% x 100% x 95% x 72.5% x 96.7% x 97.5% = 55.2%
Six Sigma
SIX SIGMA
Nivel de calidad de no ms de 3.4 defectos por millones de
oportunidades.
Sigma Defectos DPMO
2 68% 308,537
3 93% 66,807
4 99% 6,210
5 99.99% 233
6 99.9997% 3.4
Defectos por
Capacidad Porcentaje milln de
del proceso aceptado oportunidades
Six Sigma
SIX SIGMA
Con 4 Sigma Con 6 Sigma

2,000 envos de correo perdidos por hora. 1.1 correos perdidos por hora.
20,000 recetas mal atendidas por ao. 11 recetas mal atendidas por ao.
2 malos aterrizajes en el Aeropuerto OHare de 4 malos aterrizajes en el Aeropuerto OHare de
Chicago cada da. Chicago por dcada.
500 intervenciones quirrgicas defectuosas por 142 intervenciones quirrgicas defectuosas por
semana. dcada.
Six Sigma
SIX SIGMA
Six Sigma
SIX SIGMA
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Identificar y Identificar los atributos Identificar los factores Establecer un modelo Asegurarse que se
seleccionar un buen o del producto y significativos causantes para prevenir y reducir mantenga lo que ha
buenos proyectos y parmetros de los de la variacin. las variaciones. sido alcanzado con la
establecer prioridades. procesos, entender las implementacin de
operaciones o procesos mejoras.
y medir la
performance.
Una aplicacin del Six-Sigma para Reducir
Errores Mdicos
Cultura De La Calidad
Video
ASQ TV: Cultura de la Calidad
https://www.youtube.com/watch?v=kZHhg_4SCDg
VII. Capacidad
Capacidad
La capacidad es la produccin o
nmero de unidades que pueden
caber, recibirse, almacenarse o
producirse en una instalacin en
un determinado periodo de
tiempo.
Determinacin del tamao de

una instalacin es crtico con el
objetivo de lograr un elevado
nivel de la utilizacin y un
elevado rendimiento de la
inversin.
Decisiones de Capacidad
El funcionamiento eficiente de la actividad de operaciones requiere de una

adecuacin continua entre la capacidad necesaria, determinada en funcin de la
demanda a satisfacer, y la capacidad disponible, lo que constituye el objeto principal
de la planificacin de la capacidad, que se establecer para los tres niveles
decisionales: estratgico, tctico y operativo
En otras palabras, las decisiones sobre la capacidad suponen una jerarqua de

decisiones, que van desde el largo plazo al corto plazo pasando por el medio plazo, e
incluyen la planificacin y control de la capacidad.
Planificacin De La Capacidad
Errores Mdicos
Planificacin a
largo plazo Aadir instalaciones
Aadir equipos de largo plazo de instalacin
Planificacin a
Subcontratar
mediano plazo Aadir personal
Aadir equipos
Aumentar o utilizar inventario
Aadir turnos
Planificacin a Programar Trabajos

corto plazo Programar Personal
Asignar Maquinaria
Modificar la capacidad Utilizar la capacidad
Conceptos Capacidad
Capacidad efectiva o real:

Capacidad que espera alcanzar
una empresa dadas sus actuales
limitaciones operativas. Es, a
menudo, menor que la
Capacidad diseada o Utilizacin: Porcentaje Eficiencia: Porcentaje de la
capacidad proyectada, porque la
proyectada: Mxima produccin efectivamente alcanzado de la capacidad efectiva alcanzada
instalacin puede haber sido
terica. capacidad por diseo. realmente.
diseada para una primera
versin del producto o para una
combinacin de productos (mix)
diferente al que se produce
actualmente.
Consideraciones Sobre La Capacidad
Errores Mdicos
Prever exactamente la demanda.
Comprender la tecnologa y los

incrementos de la capacidad
(complejidad para incrementar la
capacidad de acuerdo a la tecnologa).
Calcular el nivel ptimo de produccin

(estructuras de costes, fijos y variables,
economas y deseconomas de escala).
Construir para cambiar: Flexibilidad en

las instalaciones y equipos.
Economas Y Deseconomas De Escala
(dollars per room per night)
Average unit cost
25 - Room 75 - Room
Roadside Motel 50 - Room Roadside Motel
Roadside Motel
Economies of Diseconomies of
scale scale
25 50 75
Number of Rooms
Gestin De La Demanda
Si la demanda es mayor que la capacidad
Reducir demanda mediante incremento de precios.
Programar largos plazos de entrega.
Eliminar actividades menos rentables (menor margen de contribucin).
Si la capacidad es mayor a la demanda

Estimular demanda mediante reducciones de precio o marketing agresivo.
Adaptarse al mercado introduciendo cambios en sus productos o desarrollando nuevos productos.
Ajuste a las demandas estacionales
Ofrecer productos con patrones de demanda complementarios (p.e. motores de motos de agua y motores
de motos de nieve).
Ajustar la capacidad a la demanda
Cambios en Recursos Humanos.
Compra de maquinaria adicional o venta o alquiler de equipos existentes.
Mejora de los mtodos para aumentar la capacidad de produccin.
Rediseo del producto para facilitar una mayor produccin.
Planificacin De Las Necesidades De
Capacidad
(a) La demanda con la (b) La demanda con la
expansin gradual Expansion de un solo paso
New New
capacity capacity
Expected
Demand
Demand
Expected
demand demand
(c) Capacidad retrasa la (d) Capacidad Media con

demanda con la exp gradual expansion gradual
New
capacity New
Expected Demand capacity Expected
Demand
demand demand
Anlisis Del Punto De Equilibrio

Total revenue line
900
800
Break-even point Total cost line
700 Total cost = Total revenue
600
Cost in dollars
500
400 Variable cost
300
200
100 Fixed cost

| | | | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volume (units per period)
Arboles De Decisin Y Decisiones De
Capacidad
-$14,000
Market favorable (.4)
$100,000
Market unfavorable (.6)

-$90,000
$18,000
$60,000
Medium plant
-$10,000
$13,000
$40,000

-$5,000
$0
Capacidad Entre Bienes y Servicios
Gestin de Servicios
En Organizaciones de
En el sector Servicios se tiene una
manufacturero los carencia absoluta de Capacidad en Servicios:
inventarios equilibran el inventarios. Desbalances Oferta vs. Demanda.
suministro y la demanda. entre oferta y demanda
no son fciles de atender.
Capacidad En Servicios
La Capacidad y Oferta de Servicio
Se pueden presentar
Las fluctuaciones en la
Fluctuaciones de la situaciones en que
demandad dependern Diferencia entre
demanda pueden simplemente se hace
mayormente del tipo de capacidad mxima
generar periodos de imposible atender a toda
negocio: Banco, Cines, disponible y capacidad
falta de capacidad de la demanda existente en
Clnicas, Transportes, ptima de Servicio.
atencin. un determinado
etc.
momento.
Capacidad En Servicios
La Capacidad y Oferta de Servicio
Cantidad
33
Capacidad Mxima
22
Capacidad ptima
4 de Servicio
Tiempo
Estado 3: Incrementar capacidad (propia o outsourcing).
Estado 2: Si es muy frecuente se debe incrementar la capacidad instalada para aumentar el nivel de capacidad
ptima de servicio.
Estado 1: Ajustar la relacin oferta-demanda.
Estado 4: Estado Normal.
Como Modificar La Capacidad En
Entendimiento de la Demanda
Servicios
Indispensable su entendimiento.
Preguntas previas:
La demanda cuenta con un ciclo predecible?
Cules son las causas subyacentes que llevan a las variaciones de la demanda?
Los cambios en la demanda son de naturaleza aleatoria?
La demanda vara segn segmentos de mercado?
Como Modificar La Capacidad En
Mecanismos Para Modificar Capacidad Operativa
Servicios
Mano de obra a tiempo parcial.
Personal polifuncional.
Atacar cuellos de botella.
Incrementar el autoservicio.
Horarios de labores.
Compartir la capacidad con terceros, terciarizar.
Asignar prioridad segn tipo de cliente.
Entendimiento De La Demanda En
Mecanismos Para Modificar Capacidad Operativa
Servicios
El dominio que se tenga de la
operacin influir
enormemente en la
En Servicios no se debe hablar disponibilidad efectiva del
de demanda promedio ni por servicio, en los niveles de
horas del da, ni por das de la aprovechamiento de la
semana, ni por periodos calidad y en el nivel de
mayores. satisfaccin del cliente.
Es necesario conocer la
demanda horaria mnima y
mxima durante el da, segn
el da de la semana y segn el
mes, para programar la oferta
de servicio.
Procedimiento genrico para la elaboracin
Previsin De La Demanda En Servicios
de una previsin de la demanda
Pronosticar
Estudiar y proyectar en considerando los
Velocidad de cambio del Analizar el sector de
funcin a las ventas posibles efectos de
mercado y el sector, para servicios, nacional y
efectivas y tambin las cambio en precios, ciclos
determinar el grado de extranjero, en el que se
no atendidas de los econmicos, tasas de
precisin est compitiendo.
ejercicios anteriores. cambio, la competencia,
tecnologa, clima, etc.
VIII. Localizacin
Tratamiento de la Demanda
La Localizacin
Tienen un gran impacto sobre los riesgos y beneficios globales de la empresa.
Afectan tanto los costes fijos como variables. Dependiendo del tipo de producto, los costes de
transporte pueden llegar a superar el 25% del coste total del producto.
Otros costes que pueden verse afectados son: impuestos, salarios, costes de materia prima y
alquileres.
Respuesta a cambios demogrficos y la demanda de clientes.
Una vez fijada la localizacin resulta difcil modificar muchos de los costes.
Presencia de factores productivos (inputs) especializados y de gran calidad, como el talento cientfico y
tcnico.
Un entorno que promueve la inversin y una fuerte rivalidad local.
Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.
Factores Que Afectan La Decisin De
Localizacin
Productividad de la mano de obra:
Se debe considerar no solamente los salarios sino la productividad, el costo de la
mano de obra por unidad producida.
Tipo de cambio y riesgo cambiario:

Tipo de cambio puede eliminar el ahorro por productividad.
Variaciones en el tipo de cambio pueden hacer que un buen emplazamiento en un
ao, no lo sea 5 aos despus.
Costes:
Tangibles: Suministros, mano de obra, materiales, impuestos, depreciacin,
transporte construccin, incentivos del gobierno.
Costes intangibles: Calidad de vida, servicios de transporte pblico, actitudes de la
comunidad hacia la industria o empresa actitudes de posibles empleados futuros.
Factores Que Afectan La Decisin De
Localizacin
Actitudes:
De los gobiernos nacionales, regionales y municipales hacia la propiedad privada,
urbanismo, contaminacin y estabilidad del empleo.
Pueden variar en el tiempo.
De los trabajadores: Sindicatos, absentismo.
Proximidad a los mercados:

Primordial en empresas de servicios.
Para empresas industriales es importante cuando el transporte del producto final resulte
caro o difcil (por su peso, tamao o fragilidad).
Proximidad a los proveedores:

Por caducidad: p.e. plantas de productos lcteos o procesadores de mariscos congelados.
Por costes de transporte: productores de acero que utilizan carbn y mineral de hierro.
Por reduccin de volumen durante la produccin: aserraderos.
Mtodos De Evaluacin De Las
Alternativas de Localizacin
A. Mtodo de los factores ponderados
1. Definir una lista de los factores relevantes denominados factores crticos de xito.
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de
la empresa.
3. Definir una escala para los factores (p.e. del 1 al 10 del 1 al 100).
4. Pedir a los directivos que punten cada localizacin para cada factor, de acuerdo al
rango de valores del punto 3.
5. Multiplicar la puntuacin por el peso de cada factor y calcular la puntuacin total de
cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin en funcin de la mxima puntuacin, teniendo en cuenta
tambin los resultados de los enfoques cuantitativos.
A. Mtodo de los factores ponderados
Puntuacin Puntuaciones ponderadas
Factores Crticos de xito Peso Francia Dinamarca Francia Dinamarca
Disponibilidad y actitud de la 0.25 70 60 17.5 15

mano de obra
Relacin personas /automviles 0.05 50 60 2.5 3
Renta per cpita 0.10 75 80 8.5 8
Estructura fiscal 0.39 85 70 29.3 27.3
Educacin y salud 0.21 60 70 12.6 14.7
Total 1.00 70.4 68
Qu decisin tomaran?
B. Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin
Utilizacin del anlisis coste-volumen para realizar una comparacin

econmica de las alternativas de localizacin.
Se puede hacer de forma analtica o grfica; sta ltima tiene la ventaja de
proporcionar el rango de volumen en que cada localizacin es preferible a
las dems.
Pasos:
1) Determinar los costes fijos y variables para cada localizacin.
2) Dibujar un grfico donde los costes totales se reflejen en el eje vertical y los
volmenes en el eje horizontal.
3) Seleccionar la localizacin que proporcione el coste total mnimo para el
volumen de produccin previsto.
B. Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin
Ejemplo
Un fabricante de carburadores para automviles est analizando tres
localizaciones posibles para su nueva planta de produccin, Akron, Bowling
Green y Chicago. Los estudio indican que los costes fijos anuales en esas
ubicaciones son de 30,000, 60,000 y 110,000 dlares, respectivamente; los
costes variables son, respectivamente, de 75, 45 y 25 dlares por unidad. El
precio de venta de los carburadores producidos es de 120 dlares. La
empresa quiere encontrar el emplazamiento ms econmico para un
volumen de 2,000 unidades al ao.
Fixed Variable Total
City Cost Cost Cost
Akron $30,000 $75 $180,000
Bowling Green $60,000 $45 $150,000
Chicago $110,000 $25 $160,000
Selling price = $120
Expected volume = 2,000 units
Total Cost = Fixed Cost + Variable Cost x Volume

$180,000

$160,000
$150,000

$130,000

Annual cost
$110,000

$80,000

$60,000

Akron Chicago
$30,000 Bowling Green
lowest lowest cost
lowest cost
cost
$10,000
| | | | | | |

0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000
Volume Ing. Jorge Hans Chui Carcagno
MAESTRA EN GESTIN LOGSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO
C. Mtodo del Centro de Gravedad
Tcnica matemtica utilizada para encontrar la locacin de un centro de

distribucin que minimice los costes de distribucin.
Tiene en cuenta la localizacin de los clientes, el volumen de artculos
transportados y los costes de transporte.
D. Modelo de Transporte
Su objetivo es determinar el mejor patrn de envos desde diversos puntos de

suministro (fuentes) a diversos puntos de demanda (destinos) para minimizar el
costo total de produccin y transporte. Utilizado p.e. por empresas
automotrices.
METODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
dixQi
i
x - coordinate =
Qi
i
diyQi
i
y - coordinate =
Qi
i
Donde dix = x-coordinate of location i

diy = y-coordinate of location i
Qi = Quantity of goods moved to or
from location i
Number of Containers
Store Location Shipped per Month
Chicago (30, 120) 2,000
Pittsburgh (90, 110) 1,000
New York (130, 130) 1,000
Atlanta (60, 40) 2,000
(30)(2000) + (90)(1000) + (130)(1000) + (60)(2000)

x-coordinate =
2000 + 1000 + 1000 + 2000
= 66.7
(120)(2000) + (110)(1000) + (130)(1000) + (40)(2000)
y-coordinate =
2000 + 1000 + 1000 + 2000
= 93.3
North-South
New York (130, 130)
Chicago (30, 120)
120
Pittsburgh (90, 110)
90 + Center of gravity (66.7, 93.3)
60
30
Atlanta (60, 40)

| | | | | |
East-West
30 60 90 120 150
Arbitrary
origin
Red De Distribucin Mundial De
Volkswagen Por Centro De Gravedad
Localizacin De Servicios
En servicios que se brindan de

manera no presencial, la
En los servicios en que el
localizacin depende de
cliente es atendido
criterios similares a los de las
personalmente, la localizacin
empresas manufactureras,
de servicios, a diferencia de las
como por ejemplo en los Call
empresas manufactureras,
Center, empresas de desarrollo
depende ms de los ingresos
de software o empresas de
potenciales que de los costes.
Internet (Google, Facebook,
Amazon, Open English, etc.).
Localizacin De Servicios
Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.
Servicio e imagen compatibles con las caractersticas

demogrficas de los consumidores de la zona.
Competencia en la zona.
Calidad de la competencia.
Particularidades de las localizaciones de la empresa y

de los competidores.
Calidad material de las instalaciones y negocios

vecinos.
Polticas de operaciones de la empresa.
Calidad de gestin.
Utilizan tcnicas como el anlisis de correlacin, la medicin del trfico, el

anlisis demogrfico, el anlisis del poder adquisitivo, el mtodo del centro de
gravedad, entre otras
Caso - Southern Recreational Vehicle
Company
Fuente:
Ttulo del libro : Direccin de la Produccin y de Operaciones-Decisiones Estratgicas.
Autor: Jay Heizer, Barry Render,
Captulo 8, Estrategias de Localizacin. Pginas 427 y 428.
Link de Descarga
https://www.academia.edu/8201369/Direcci%C3%B3n_de_la_producci%C3%B3n_y_de_ope
raciones._Decisiones_estrat%C3%A9gicas_8o_Edici%C3%B3n
IX. Layaout
ESTRATEGIA DE LAYOUT
Mayor utilizacin
del espacio,
equipos y
personas.
Flexibilidad (sea
como sea el layout Mejora del flujo de
actualmente, informacin,
tendr que cambiar materiales y
en algn personas.
momento).
Mejora de la moral
Mejora de la y la seguridad de
interaccin con el las condiciones de
cliente. trabajo de los
empleados.
Tipos De Layout - Oficinas
Herramienta til:
grfico de relaciones, el
Debe asegurar un lugar
cual muestra la
de trabajo cmodo,
importancia de la
seguro y que facilite el
cercana entre las
flujo de informacin.
diferentes posiciones
de la oficina.
En pases desarrollados
Influyen en el layout se est utilizando las
tambin la necesidad estaciones hotel y
de supervisin, cultura trabajo desde la casa
de la empresa, trabajo para varias funciones.
en equipo, autoridad, Esto lleva a una
status. reduccin de costos y
un mejor clima laboral.
GRFICOS DE RELACIONES
Value Closeness
Absolutely
1 A
necessary
President 2
Especially
O 3 E
important
Chief Technology Officer U 4
A A 5 I Important
Engineers area I I 6 O Ordinary OK
O I I 7
Secretary I I U 8 U Unimportant
A I O O 9 X Not desirable
Office entrance A E U O
X E E U
Central files U A O
O U I
Equipment cabinet O X
U A
Photocopy equipment E
E
Storage room
Tipos De Layout - Comercios
Debe maximizar el beneficio por metro

cuadrado de rea o por metro de
estantera.
Colocar los artculos de mucha venta en la periferia
de la tienda.
Utilizar espacios destacados para los productos de Existen programas informticos para
compra impulsiva y de alto margen. ayudar a los directivos en la gestin de Considerar el entorno del servicio.
Distribuir los artculos que dominan la lista de categoras o Category Management.
compra a ambos lados de un pasillo.
Utilizar los extremos finales de los pasillos porque
tienen un alto grado de exposicin.
Transmitir cul es la misin de la tienda
seleccionando cuidadosamente el primer
departamento al que se accede.
Tipos De Layout - Almacenes
Su objetivo es maximizar la utilizacin del volumen
al mismo tiempo que mantener bajo los costes de
manipulacin de materiales (transporte de entrada,
almacenamiento y transporte de salida, incluye
equipos, material, personal, supervisin, seguros y
depreciacin.
La gestin moderna de los almacenes es, en muchos

casos, a travs de Sistemas Automatizados de
Almacenamiento y Recuperacin (ASRS: Automated
Storage and Retrieval Systems, p.e. embarcaciones y
terminales portuarios).
Un importante componente del layout de

almacenes son los muelles de carga y descarga.
Tipos De Layout - Almacenes
Tipos De Layout - Proyecto
Debido a la complejidad del

Es aquel en el cual un proyecto
manejo de materiales y equipos
(producto) permanece fijo en un
en las diferentes etapas del
lugar y todos los trabajadores y
proyecto, una estrategia
equipos acuden a esa nica rea
alternativa consiste en realizar
de trabajo (p.e. barcos, autopista,
tanto como se pueda del proyecto
puentes, edificios).
fuera del lugar.
Tipos De Layout Orient. Proceso
La tctica ms comn es colocar las Programas informticos para

reas de tal manera que se determinar el layout orientado al
minimicen los costes y tiempo de proceso:
movimientos o traslados. En este CRAFT (Computer Relative Allocation of
Puede realizar simultneamente una Facilities Thecnique: Tcnica Informtica de
enfoque el coste depende de el Asignacin Relativa de Instalaciones).
alta cantidad de productos o
nmero de cargas o personas a ALDEP (Automated Layout Design Program:
servicios.
movilizar entre departamentos Programa Automatizado de Diseo de Layout).
durante un periodo de tiempo y los CORELAP (Computarized Relationship Layout
Planning: Planeamiento Computarizado de
costes relacionados con la distancia Layout por Relaciones).
entre secciones o departamentos. Factory Flow (Flujo de Fbrica).
Tipos De Layout Orient. Proceso
Patient A - broken leg

ER
triage Emergency room admissions
room
Surgery Patient B - erratic heart
pacemaker
Laboratories
Radiology ER Beds Pharmacy Billing/exit
Tipos De Layout Clulas de trabajo
Una clula de trabajo reorganiza a personas y mquinas que
normalmente estaran dispersas en diferentes departamentos
de modo que puedan centrarse en la produccin de un nico
producto o grupos de productos relacionados.
Tipos De Layout Clulas de Trabajo
Reduccin de inventario de trabajo en curso.
Se requiere menor espacio de planta.
Reduccin de los inventarios de materias primas

y de productos terminados.
Reduccin del coste de mano de obra directa.
Mayor identificacin del trabajador con la

empresa y con el producto.
Mayor utilizacin de equipos y maquinaria.
Reducida inversin en maquinaria y equipos.
Tipos De Layout Orint. Producto
Ventajas: Inconvenientes:
Bajo coste variable por unidad, normalmente asociado Altos volmenes que justifiquen la alta inversin;
a productos estandarizados de alto volumen. Detencin del trabajo en cualquier punto de la lnea
Bajos costes de manejo de materiales. provoca la parada de todo el proceso;
Reducidos inventarios de trabajo en curso de Existe falta de flexibilidad cuando se manejan
fabricacin. diferentes productos o diferentes tasas de produccin.
Formacin y supervisin ms fciles.
Produccin rpida.
TIPOS DE LAYOUT
Videos
Cross docking
https://www.youtube.com/watch?v=P57D4F0yFNA
Layout de almacenes
https://www.youtube.com/watch?v=PAiV2qqkOw0
Layout orientado al producto: Lnea de ensamblaje

Mercedes Benz
https://www.youtube.com/watch?v=tb_1TrpUrmQ
X. RRHH
Estrategia
Tratamiento de laDe Recursos Humanos Para
Demanda
Conseguir Una Ventaja Competitiva

Asegurar que las personas
son seleccionadas y
asignadas eficientemente
teniendo en cuenta las
restricciones de otras
decisiones de la Direccin
de Operaciones.
Las personas deben tener

Establecimiento de los una razonable calidad de
tiempos estndares de vida en el trabajo, en un
trabajo. ambiente de compromiso
y confianza mutua.
Restricciones A La Estrategia De
Recursos Humanos
Planificacin De La Mano De Obra
Polticas de
Seguir estrictamente a la demanda.
estabilidad del Mantener el empleo constante.
empleo
Horario laboral normal.

Jornada laboral flexible.
Horario laboral Semana de trabajo flexible.
Empleados a tiempo parcial (muy utilizada en servicios).
Clasificaciones y
definicin de Debe ser flexible para poder adaptarse y reaccionar rpido.
puestos de trabajo.
Motivacin Y Sistemas De Incentivos
Sistema de participacin en beneficios.
Sistema de incentivo basados en la productividad individual o de grupo.
Sistema de pagos basados en el conocimiento.
Normalmente las organizaciones evalan todas las posiciones y establecen rangos salariales de acuerdo
a diversos criterios como por ejemplo si tiene contacto con el cliente, si tiene personal a su cargo, si las
decisiones pueden afectar los resultados, etc.
Todas las retribuciones econmicas o reconocimientos a los empleados constituyen motivacin del tipo
extrnseca.
Los trabajadores tambin encuentran motivacin en sus trabajos si les permite aprender, tomar
decisiones, desarrollarse y por otro lado la cultura y estilos de liderazgo pueden afectar positiva o
negativamente el compromiso de los trabajadores y su identificacin con los objetivos de la empresa.
XI. Demanda - Produccin
Planificacin De Recursos De La
Empresa - ERP
Sistema que conecta la informacin de todas las reas del negocio.
Se eliminan labores redundante y hay un mejor flujo de informacin entre
reas, la cual se actualiza de inmediato.
Algunos proveedores de este tipo de Sistemas son: INFOR/SSA Global,
i2Technologies, JDA, Oracle, SAP, SC Logix.
SAP: Servidores del

lado del cliente
Servidores de
Aplicaciones
Servidores de
Bases de Datos
Planificacin De Recursos De La
Empresa - ERP
Principales aplicaciones funcionales en el SAP:
Financiera
Administracin del Capital Humano
Operaciones
Administracin de relaciones con el cliente, Manufactura, Administracin de la

cadena de suministro, Administracin de relaciones con el proveedor,
Administracin del ciclo de vida de producto, Aplicacin mvil del negocio
Servicios Corporativos
Administracin de Servicios y Activos.
Integracin de oficina Duet-Microsoft
Administracin Y Pronstico De La
Demanda
Pronsticos Estratgicos:
Estrategia General.
Los pronsticos de la demanda Capacidad. Pronsticos tcticos: estimacin de
representan el fundamento para Diseo del proceso de produccin. la demanda en un tiempo
realizar presupuestos de ingresos, Diseo de ubicacin y distribucin. relativamente corto. Permite
controlar costos, planifica Diseo de procesos de servicio. realizar programacin, reposicin
capacidades, incentivos, etc. Adquisiciones. de inventarios, etc.
Planificacin de ventas y operaciones.
Planificacin de Ventas y Operaciones.
Administracin De La Demanda
Controlar la
Demanda para
Uso eficiente
Sistema
Demanda
Productivo
Demanda dependiente: Se deriva de la demanda de otros productos.
Demanda independiente: Demanda a controlar.
Control de Costos - Demanda
Costos de
Costos asociados a
Costos de Produccin mantenimiento de
cambios en el ndice
bsicos: Mano de inventario: Capital, Costos por faltantes:
de produccin:
obra directa e almacenamiento, Prdidas de ingresos
Contratacin,
indirecta, tiempo seguros, impuestos, por ventas.
capacitacin y
extra. desperdicios y
despido de personal.
obsolescencia.
Planificacin De Requerimiento De
Materiales MRP
Plan agregado de
produccin Pronstico
Pedidos en
firme de de la
clientes demanda
de clientes
Cambios al Programa Transac-

diseo de Maestro de ciones del
Ingeniera Produccin (MPS) inventario
Planificacin de
Archivo con a Archivo con
Material
lista de registro de
(Software de
materiales inventarios
MRP)
Informes Principales Informes Secundarios

Informes de la Informes de Excepciones
actividad de Programa de pedidos
Informes de Planificacin
Produccin planificados para inventario
Informes de control de
y control de la produccin
desempeo
Materiales - MRP
Mes 1 2
Plan Agregado de
Produccin de Colchones
Produccin de colchones 900 950
1 2 3 4 5 6 7 8
Programa Maestro de Modelo 541 200 400 200

Produccin de modelos
de colchones Modelo 627 100 100 150 100
Modelo 732 100 200 100 200
Materiales - MRP
Aplicaciones industriales y beneficios esperados del MRP
Tipo de Industria Ejemplos Beneficios Esperados
Ensamblar para existencias Combina mltiples partes componentes en un producto terminado que se Grandes
guarda en inventario para satisfacer la demanda de clientes. Ejemplos: Relojes,
herramientas, electrodomsticos.
Fabricar para existencias Los artculos se maquinan, ms que armarse. Ejemplos: pistones, alternadores Escasos
elctricos.
Ensamblar por pedido Se hace un ensamble final de opciones estndares que escoge el cliente. Grandes
Ejemplos: camiones, generadores, motores.
Fabricar por pedido Las piezas se maquinan sobre pedido de los clientes. Ejemplo: cojinetes, Escasos
engranes, cinturones.
Manufactura por pedido Las piezas se fabrican o arman completamente segn especificaciones del Grandes
cliente. Ejemplos: generadores de turbinas, mquinas, herramientas pesadas.
Proceso Abarca industrias como fundiciones, caucho y plstico, papel especial, productos Regulares
qumicos, pintura, medicina y procesadoras de alimentos.
Caso Estrategia de Recursos
Humanos de Hard Rock
Fuente
Ttulo del libro : Direccin de la Produccin y de Operaciones-Decisiones Estratgicas.
Autor: Jay Heizer, Barry Render,
Captulo 10, Recursos Humanos y Diseo del Trabajo. Pginas 510 y 511.
Link de descarga
https://www.academia.edu/8201369/Direcci%C3%B3n_de_la_producci%C3%B3n_y_de_ope
raciones._Decisiones_estrat%C3%A9gicas_8o_Edici%C3%B3n
Trabajo Final
Anlisis del Sector: Situacin actual, competidores, estrategia de cada competidor, evolucin del
sector en los ltimos aos, tendencia o expectativas.
Anlisis de la estrategia general de la empresa seleccionada, factores crticos de xito para la

efectiva implementacin de dicha estrategia y Estrategia de Operaciones.
Anlisis del rea de Operaciones, situacin actual en cada una de las reas de decisin de la
Direccin de Operaciones, estructura
Aplicar la Funcin de Calidad a un producto o servicio, Anlisis de Valor del Producto
Productividad de Operaciones, Bienes o Servicios
Anlisis de Capacidad , Localizacin y RRHH
Oportunidades de mejora por rea (donde sea posible) Que Herramienta utilizarn?
Conclusiones
PREGUNTAS
ING. JORGE HANS CHUI CARCAGNO
chui.jh@gmail.com
Whatsapp 955850133

Gestión de La Producción Parte 2

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GESTIN DE LA PRODUCCIN

MBA. Jorge Hans Chui C.

Trujillo, 03 de Junio del 2017

Mejor Calidad Aumento de los beneficios

Orientacin al Trabajo en Mejoramiento Gestin

Costes de prevencin: Costes externos: Surgen

ISO Nueva norma de gestin medioambiental que gira en torno a 5 elementos

Calidad Total es una parte integral de una estrategia de la alta

Atraviesa horizontalmente todas las funciones y

La calidad total enfatiza el aprendizaje y la adaptacin a

El fundamento de la Calidad Total es filosfico.

La Calidad Total incluye sistemas, mtodos y herramientas.

Los sistemas pueden cambiar, la filosofa permanece.

Enfoque en los clientes y stakeholders

Participacin y trabajo en equipo de toda la

Enfoque en el proceso soportado por la

Las empresas deben en

Las empresas deben Los empleados y la sociedad

Los empleados a quienes se les permite participar , individualmente o en equipos, en decisiones

Incrementando el valor al cliente a travs de

Reduciendo el nmero de errores, defectos,

Implica una variacin estable y Implica una variacin inestable e

Dentro de esta fase es muy importante dedicar un tiempo a la

Es importante que la Organizacin disponga de mecanismos que le

Labores de mantenimiento del sistema as como

El Control de Calidad trata sobre la calidad de las personas.

Se trabaja basado en datos, su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica.

Pensamiento orientado al proceso ms que al resultado.

Se enfoca en los atributos crticos para el cliente.

Identifica y elimina las causas de los errores o defectos en los

Apunta a reducir el nmero de defectos a slo unas pocas

Utilizacin de la Estadstica y herramientas especiales.

DPU = Nmero de defectos encontrados / nmero de unidades

Defectos por milln de oportunidades (DPMO):

DPMO = DPU x 1000,000 / nmero de oportunidades de error.

DPMO = 3 x 1000,000 =234.38

102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120

= 85% = 100% = 95% = 72.5% = 96.7% = 97.5%

102/120 120/120 114/120 87/120 116/120 117/120

= 85% = 100% = 95% = 72.5% = 96.7% = 97.5%

Calidad aparente: 97.5%

Calidad real: 85% x 100% x 95% x 72.5% x 96.7% x 97.5% = 55.2%

Sigma Defectos DPMO

Con 4 Sigma Con 6 Sigma

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Determinacin del tamao de

El funcionamiento eficiente de la actividad de operaciones requiere de una

En otras palabras, las decisiones sobre la capacidad suponen una jerarqua de

Planificacin a Programar Trabajos

Modificar la capacidad Utilizar la capacidad

Capacidad efectiva o real:

Prever exactamente la demanda.

Comprender la tecnologa y los

Calcular el nivel ptimo de produccin

Construir para cambiar: Flexibilidad en

Si la capacidad es mayor a la demanda

(c) Capacidad retrasa la (d) Capacidad Media con

400 Variable cost

100 Fixed cost

Market unfavorable (.6)

Market unfavorable (.6)

Estado 3: Incrementar capacidad (propia o outsourcing).

Estado 1: Ajustar la relacin oferta-demanda.

Estado 4: Estado Normal.