Concepte privind calitatea

1. Introducere

Calitatea, in sensul in care aceasta problema este tratata in zilele noastre,

este un domeniu relativ nou, la dezvoltarea caruia si-au adus contributia foarte
multi oameni. Marea majoritatea a acestora a ramas anonima, desi contributia lor a
fost inestimabila.
Pe plan international s-au afirmat insa o serie de personalitati care au
transmis mesajul lor intregii societatii nu numai mediului economic si industrial;
cu o parte dintre acestia vom face cunostinta in paginile urmatoare.

2. Americanii

Perioada de dupa cel de-al doilea razboi mondial a pus in fata industriilor si
a mediilor de afaceri o noua provocare: adaptarea la noile conditii si la pietele noi
aparute dupa terminarea razboiului.
Dezvoltarea societatii americane dupa crahul din 1929, si mai ales din
perioada celui de-al doilea razboi mondial, a avut un larg ecou atit in Europa,
Japonia cat si in celelalte tari ale lumii.
Transmis imediat dupa terminarea celui de-al doilea razboi mondial,
mesajul american catre japonezi acopera atit dezvoltarea filozofiei economice, dar
mai ales instrumentele de control ale acesteia.
Publicatiile de specialitate ii recunosc in unanimitate pe W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran si Armand V. Feigenbaum, drept principalii autori ai
filozofiei economice asupra calitatii. O buna parte din miracolul japonez a fost
asociat si cu introducerea de catre armata americana a sistemului de monitorizare
statistica a industriei japoneze.
Unul din proiectele prioritare intreprinse de generalul Douglas Mac Arthur
cind a fost pus in fruntea trupelor de ocupatie din Japonia a constat in
imbunatatirea productivitatii prin infiintarea unui Centru japonez al
productivitatii. Succesul acestui centru a fost suficient de mare pentru ca un centru
similar sa se infiinteze si in Statele Unite (Centrul american al productivitatiii
condus de Jackson Grayson)

2.1. W Edwards Deming

S-a nascut in 1900 si in anul 1928 a obtinut doctoratul in fizica. A lucrat

pentru guvernul american pentru o perioada indelungata, in special in sectorul
dezvoltarii tehnicilor statistice.

13
 Efectele benefice ale programelor avute in vedere de Deming erau axate pe
reducerea rebuturilor si a reprelucrarilor.
De asemenea, Deming a ridicat problema implicarii managementului in
obtinerea si cresterea calitatii, pe baza principiului de sus in jos. Managementul
trebuie sa ofere exemplul demn de urmat de catre ceilalti membri ai organizatiei

Dupa razboi, Deming a fost trimis in Japonia in calitate de consultant. In

felul acesta el a luat contact cu Union of Japanese Scientists and Engineers
(organizatie care a luat fiinta in 1946) care l-a invitat sa ii pregateasca pe inginerii
japonezi in domeniul metodelor statistice.
Deming a prezentat managerilor japonezi de varf metodele de control
statistic puse la punct de Walter Shewhart in anii 1920.
Pentru rezultatele obtinute de cei pe care el i-a instruit, Deming a fost
decorat de catre Imparatul Japoniei cu Al doilea Ordin al Tezaurului Sacru (The
Second Order of the Sacred Treasure).

Deming i-a invatat pe japonezi sa faca deosebirea intre cauzele care pot
provoca un incident in productie. Aceste cauze pot fi clasificate astfel:
- Cauzele speciale - intervin atunci cind este schimbat operatorul, procedura de
lucru sau schimbul de lucru. Acestea tin in totalitate de specificul interventiei
umane in procese ;
- Cauzele comune - sunt cele legate de deficiente ale proiectarii sau operarii
sistemului sau procesului.

In legatura cu mecanismul de prefectionare a activitatii, Deming recomanda

aboradare urmatoarei scheme:
- Studiati rezultatele. Analizati rezultatele si invatamintele ce le putem trage din
ele, analizati care sunt previziunile si liniile directoare de actiune in viitor;
- Decideti care sunt scopurile. Decideti schimbarile necesare functie de
informatiile avute la dispozitie;
- Efectuati schimbarile propuse la o scara mica si analizati rezultatele
acestora ;
- Functie de rezultatul analizei decideti si planificati schimbarile de esenta.

Deming era convins ca unul dintre lipsurile managementului este acela ca el

(managementul) nu este preocupat de planificarea si previzionarea viitorului.

Nu este suficient sa ne dam silinta sa producem, spune Deming. Este

bineinteles importanta si productia, dar in primul rind trebuie sa stim ce trebuie sa
facem in viitor.

14
 Managementul trebuie sa invete cum sa se adapteze si cum sa adapteze
schimbarile la propriul sistem.

Referindu-se la declinul industriei americane din anii 70, Deming afirma

clar ca acesta va putea fi stopat numai prin schimbarea opticii management-ului de
varf.
Rolul statului este de a stabili prin politici concertate, bazate pe cele mai
noi cuceriri ale tehnicii, repere care trebuiesc sa fie in mod neconditionat si
gradual atinse, astfel incit industria americana sa redevina liderul mondial.

Filozofia lui Deming, obsesia pentru calitate, a prins in mod spectaculos in

Japonia. Cuvintul obsesia subliniaza foarte sugestiv importanta pe care Deming o
acorda calitatii. Comparand metodele sale cu cele ale lui Juran (un alt mare
specialist in domeniul calitatii), el a declarat :

Inca din Japonia, in perioada anilor 1950, Deming a subliniat rolul clientului,
ca fiind cel mai important in linia de productie. Este clar ca filozofia lui Deming
se baza pe grija fata de client, pe satisfacerea nevoilor acestuia.
Elementele care compuneau triunghiul lui Deming sunt:
- obsesia pentru calitate (obsesion for quality);
- interesul pentru descoperirile stiintifice ( scientific aproach);
- toti o echipa (all one team).

El a introdus cele 14 puncte de management, pentru a ajuta la intelegerea si

implementarea unui stil modern de management. Pe scurt cele 14 puncte de
management sunt urmatoarele:
1. Actionati constant pentru imbunatatirea produsului sau serviciului ;
2. Adoptati o politica manageriala focalizata pe preocuparea permanenta de a
deveni lider al procesului de imbunatatire (al schimbarii) ;
3. Incetati sa mai obtineti calitate prin multiplicarea inspectiilor, eliminati
nevoia de inspectii in masa, prin incorporarea calitatii in produs ;
4. Incetati sa mai judecati afacerea dupa pret; reduceti costurile la minim si
orientati-va catre furnizorii verificati ;
5. Imbunatatiti in permanenta procesul de productie, cresteti calitatea in
permanenta; va creste productivitatea si vor descreste costurile ;
6. Implementati programe de pregatire ale personalului ;
7. Implementati competente si responsabilitati in cadrul personalului ;
8. Excludeti teama din companie, salariatul trebuie sa munceasca efectiv
pentru companie, sa fie constient ca prin activitatea lui produce calitate ;
9. Eliminati barierele dintre departamente: proiectarea, productia, marketingul,
aprovizionarea trebuiesc sa colaboreze pentru a preveni problemele de
calitate ;

15
 10. Eliminati sloganele, lozincile si indemnurile adresate personalului de
executie (zero defecte sau atingerea de cote de productivitate ridicate) ;
11.Eliminati diferentierile dintre angajati si management;
12.Eliminati barierele care impiedica oamenii sa se mindresca cu maiestria lor,
oferiti-le libertatea de a arata intr-un mod controlat tot ceea ce pot ;
13.Implementati un program viguros de educatie si de auto-perfectionare,
inclusiv la nivelul managementului ;
14.Aveti grija ca toti din companie sa munceasca pentru perfectionarea
schimbarii ;

Analizind in continuare societatea industriala americana, Deming merge mai

departe si stabileste un plan de actiune care cuprinde 7 etape pentru imbunatatirea
sistemului de management:
1. Managementul va lupta pentru implementarea celor 14 puncte mentionate
mai sus si va defini politica de urmat ;
2. Odata cu aparitia primelor rezultate pozitive, managementul prinde
incrareder, curaj si mindrie pentru dezvoltarea politicii stabilite ;
3. Managementul va explica la toti angajatii de ce este necesara schimbarea in
companie. De la companie la companie motivatia este alta; problema
generala care se pune pentru toti este de a produce calitate pentru a rezista
in piata ;
4. Se va imparti activitatea companiei in etape, se va identifica clientul unei
etape ca fiind etapa urmatoare. Metodele folosite in fiecare etapa pentru a
oferi clientului (etapa urmatoare ) calitate vor fi imbunatatite in
permanenta ;
5. Cit de curind posibil se va construi o organizatie al carui scop principal este
imbunatatirea in permanenta a calitatii ;
6. Toti angajatii trebuiesc angrenati sa faca parte din o echipa care va lupta in
permanenta pentru a imbunatatii intrarile si iesirile din fiecare
etapa (procesele);
7. Aplicati tehnicile statistice adecvate, analizati rezultatele si stabiliti in
permanenta obiective noi pentru imbunatatirea calitatii ;

2.2. Joseph M Juran

S-a nascut in 1904 in Bucovina romaneasca si si-a inceput activitatea ca inginer

in Statele Unite in anul 1924.
In anul 1951 a publicat prima sa carte Quality Control Handbook.
Ca si Deming, la inceputul anilor 1950 el a fost invitat in Japonia de catre
Union of Japanese Scientists and Engineers. Aici el si-a prezentat filozofia
economica.

16
 Juran a subliniat atentia deosebita care trebuie acordata planificarii,
organizarii, responsabilitatii managementului pentru calitate si, nu in ultimul
rind, stabilirii de obiective si tinte pentru imbunatatirea activitatii.
Juran a lansat conceptul potrivit caruia controlul calitatii trebuie condus ca o
parte integrala a controlului managementului. Opera lui Juran cuprinde 12 carti
care au fost traduse in 13 limbi.

Planificarea calitatii este vazuta de Juran ca o parte a trilogiei calitatii:

a. planificarea calitatii ;
b. controlul calitatii ;
c. imbunatatirea permanenta a calitatii.

In conformitate cu gindirea lui Juran elementele cheie pentru implementarea

unui sistem al calitatii sunt urmatoarele:
- identificarea clientilor si nevoile lor ;
- stabilirea obiectivelor de calitate optime ;
- crearea sistemului de masurare si evaluare a calitatii ;
- planificarea proceselor capabile sa atinga obiectivele planificate ale
calitatii ;
- obtinerea de rezultate continue in imbunatatirea calitatii produsului,
reducerea erorilor.
In cadrul acestor elemente cheie, managementul trebuie sa:
a. identifice si analizeze cine sunt clientii, beneficiarii ;
b. determine nevoile acestor cumparatori, beneficiari ;
c. traduca nevoile clientilor in limbajul companiei ;
d. produca si dezvolte un produs capabil sa raspunda nevoilor clientilor ;
e. optimizeze proprietatile produsului astfel incit acesta sa vina in intimpinarea
nevoilor clientilor ;
f. dezvolte un proces capabil sa produca produsul sau serviciul ;
g. optimizeze acest proces in permanenta;
h. dovedeasca ca procesul poate produce in conditii de operare;
i. transfere procesul catre operare.

In conformitate cu filozofia lui Juran, spirala progresului in calitate care are

urmatoarea alcatuire :
- analiza necesitatilor clientilor ;
- dezvoltarea produsului, marketing ;
- analiza reactiei clientilor ;
- perfectionarea produsului ;
- analiza reactiei clientului, etc.

17
 Juran nu a fost un adept al principiului Zero defects considerind ca acesta se
bazeaza in mod gresit pe idea ca majoritatea problemelor de calitate apar datorita
lipsei de grija si ne-cointeresarii operatorilor de la baza organizatiei. El a fost un
adept al principiului ca procesul de imbunatatire al calitatii trebuie sa inceapa si
trebuie sa fie condus de la virf.

2.3. Armand V Feigenbaum

Este parintele Controlului Calitatii Totale. Ca si Juran si Deming, Feigenbaum

a vizitat Japonia unde a avut contacte foarte strinse cu mari concerne japoneze
precum Toshiba si Hitachi.
Feigenbaum militeaza pentru o sistematica si totala dedicare catre calitate, care
necesita implicarea tuturor functiilor in procesul calitatii.
Ideea este de a construi calitatea din start, in loc de a inspecta si controla dupa
eveniment.
Armand V. Fiegenbaum a fost presedintele fondator al Academiei pentru
Calitate si presedinte de onoare al Societatii Americane de Control al Calitatii.
Feigenbaum defineste controlul calitatii astfel:
Controlul calitatii reprezinta un sistem efectiv pentru coordonarea mentinerii
calitatii si eforturile de imbunatatire a calitatii ale diverselor grupuri din
organizatie, astfel incit sa inlesneasca productia la cele mai mici costuri, dar sa
asigure satisfactia deplina a clientilor.
Se sublinieaza ca cel mai bun reprezinta de fapt cel mai bun pentru folosinta
clientului si din punct de vedere al pretului.

Controlul efectiv al calitatii produsului si al factorilor ce afecteaza calitatea

produsului este vazuta ca o satisfacere a nevoilor de control la toate etapele
importante ale procesului de productie. Atentie deosebita se va acorda la :
- proiectarea unui nou produs ;
- controlul materialelor la intrare ;
- controlul produsului ;
- studierea proceselor speciale.
Feigenbaum subliniaza ca tehnicile si metodele statistice pot fi folosite de cite
ori se considera ca este nevoie, ele reprezentind numai o parte a unui sistem de
administratie al controlului calitatii si nu sistemul insusi.

Costurile calitatii sunt impartite de Feigenbaum in patru categorii:

1. costuri legate de prevenire, incluzind aici si pe cele legate de planificarea
calitatii ;
2. costuri legate de evaluarea calitatii, inclusiv cele legate de inspectii si testari ;
3. costuri legate de rebuturi, reprelucrari etc ( interne) ;
4. costuri legate de garantii, reclamatii (externe).

18
Feigenbaum stabileste 10 puncte cruciale in Controlul Calitatii Totale:
- calitatea este o problema care priveste intreaga companie ;
- calitatea este ceea ce clientul spune ca este ;
- costurile calitatii sunt o suma si nu o diferenta ;
- calitatea presupune atit dedicarea personala cit si cea a echipei ;
- calitatea este o forma de conducere ;
- calitatea si inovatia sunt dependente ;
- calitatea este etica ;
- calitatea presupune o continua perfectionare ;
- calitatea are cel mai mare impact asupra costurilor si este calea cea mai ieftina
catre productivitate ;
- calitatea se implementeaza ca un tot conectat la clienti si la furnizori.

3. Japonezii

3.1. Kaoru Ishikawa

S-a nascut in 1915 si si-a facut studiile la universitatea din Tokyo. Ishikawa
este recunoscut ca parintele Cercurilor Calitatii care in anii 1960 au avut o
dezvoltare puternica in Japonia si care in zilele noastre cunosc o larga dezvoltare
in Statele Unite si in vestul Europei.
Ishikawa vede folosirea diagramelor Pareto si a celor cauza/efect drept
benefice in activitatea Cercurilor Calitatii.
Participarea intregului personal al companiei la asigurarea calitatii are efecte
benefice deoarece:
- calitatea produsului este imbunatatita si devine uniforma, defectele sunt din ce
in ce mai reduse ;
- increderea in produs creste;
- costul este redus ;
- productia creste ;
- munca in zadar si reprelucrarile scad ;
- se instaleaza disciplina tehnologica ;
- costurile cu inspectia si testarile scad ;
- piata se largeste ;
- relatiile umane se imbunatatesc.

In general la un cerc al calitatii participau 510 salariati din acelasi sector de

activitate, pe baza de voluntariat. Scopurile acestor cercuri erau:
1. sa contribuie la dezvoltarea si imbunatatirea activitatii in intreprindere ;
2. sa respecte relatiile umane si sa creeze o atmosfera de lucru bazata pe
recunoasterea contributiei fiecaruia si pe satisfactia muncii ;
3. sa descatuseze potentialul enorm al capabilitatilor umane.

19
 Membrii cercurilor erau in permanenta angajati in un proces de auto
perfectionare, cercurile fiind cele care luau masuri pentru aplicarea si
implementarea solutiilor hotarite.
Castigul realizat de companie de pe urma activitatii cercurilor calitatii este
urmatorul:
- se creaza o atmosfera in care lucratorii sunt in permanenta preocupati sa
rezolve problemele organizatiei;
- se constientizeaza obiectivul comercial al companiei ;
- se asigura schimbarea atitudinii lucratorilor de la nivelele de baza ale
companiei.
Statisticile arata ca in Japonia sunt la ora actuala peste 10 milioane de persoane
care sunt antrenate in activitatile desfasurate de cercurile calitatii.

Infiintarea de cercuri ale calitatii in Vest si in America a fost primita initial cu

retinere. S-a incercat ascunderea originii japoneze a cercurilor calitatii, pentru a se
evita respingerea culturala a conceptului.

3.2 Shigeo Shingo

Cunoscut mai putin europenilor, este o personalitate care a avut o contributie

deosebita in industria japoneza prin impactul gindirii si filozofiei sale asupra
acesteia. Motto-ul lui Shingo era:
cei care nu sunt nemultumiti nu vor progresa niciodata

El era convins ca progresul se obtine prin :

- gindire profunda,
- stabilirea de obiective,
- planificarea si implementarea solutiilor.

Shingo s-a nascut in 1909 in Saga City. El si-a desfasurat activitatea la cele mai
renumite companii japoneze: Toyota, Mitsubitshi, Daihatsu, Madza , Sharp, Fuji,
Hitachi, Matushita, Toshiba si multe altele. Pe plan european Shingo s-a afirmat in
cadrul companiei Peugeot.
Shingo a afirmat ca tehnicile statistice nu pot elimina rebuturile si defectele
pina la zero.

Ideea de baza a lui Shingo era de a stopa procesul acolo unde defectul
apare, de a studia bine cauzele, a inlatura si preveni reaparitia lui. Aceast lucru
trebuie facut la fiecare stadiu al procesului, monitorizind sursele potentiale de
eroare.

20
 Este foarte important de a detecta erorile inainte ca ele sa devina defecte.
In anul 1961, urmare a unei vizite la Yamada Electric, el a inceput sa
introduca dispozitive mecanice sau fizice de o constructie simpla, care sa faca
imposibila ansamblarea incorecta sau care sa semnaleze lucratorului ca o
componenta a unui produs a fost uitata. Aceste dispozitive poka yoke au ca efect
reducerea defectelor la zero.

In anul 1967 Shingo si-a definitivat opera prin introducerea inspectiilor la

sursa, conceptul de poka-yoke fiind astfel perfectionat in asa fel incit lucratorul nu
mai are posibilitatea sa greseasca. Avantajul asociat aplicarii metodei poka-
yoke este faptul ca nu mai sunt necesare tehnicile statistice, iar lucratorul se
poate concentra asupra altor aspecte ale activitatii sale cum ar fi identificarea
potentialelor surse de erori.

4. Noul val vestic

4.1. Claus Moller.

Este un economist european care si-a efectuat studiile in Copenhaga. In

1975 el a infiintat firma Time Manager International prin intermediul careia el a
desfasurat o activitate intensa de instruire.

Conceptul lui Moller lets put people first- a fost folosit de acesta pentru a
acorda consultanta la mai multe companii aviatice si deasemenea pentru cursuri de
management pe teritoriul fostei Uniuni Sovietice, in perioada Perestroika.
Moller prezinta 12 reguli de aur pentru a creste in permanenta nivelul calitatii
actuale a personalului :
1. Stabilirea de tinte ale calitatii pentru personal ;
2. Stabilirea de resurse ale calitatii care sa fie accesate de personal ;
3. Verificarea nivelului de satisfactie al celorlalti fata de eforturile
dumneavoastra ;
4. Tratati urmatoarea legatura ca pe un client de valoare ;
5. Evitati erorile ;
6. Utilizati bine resursele ;
7. Performati-va munca cit mai efectiv ;
8. Fiti dedicat ;
9. Invatati sa terminati ceea ce incepeti ;
10. Controlati-va sterss-ul ;
11. Fiti etic, mentineti-va integritatea morala ;
12. Solicitati si de la altii calitate.

21
4.2. Tom Peters

Este un american care s-a concentrat pe studierea mediului economic in care au

actionat companiile americane.

In 1981 si-a infiinta propria lui companie, Tom Peters Group, iar in 1982 si-a
publicat prima carte, In cautarea excelentei (In search of Excellence). O alta carte,
Pasiunea pentru excelenta (Passion for Excellence) a fost publicata in 1985 si o a
treia,
In mesajul transmis de Tom Peters in cartile sale conducerea este factorul
central al procesului de imbunatatire a calitatii. El considera ca formularea de
management trebuie inlocuita cu cea de conducere, noul rol care trebuie asumat
fiind acela de facilitator si de lider in toate.
Tom Peteres este in mod sigur cel mai recunoscut dintre toti gigantii calitatii
pentru atentia pe care el o acorda clientului. Analizind succesul companiilor
americane din perioada anilor 1990, el stabileste ca acesta s-a datorat printre altele
si urmatoarelor aspecte:
- obsesia managementului pentru calitate, care nu trebuie sa fie numai
declarativa ;
- sistemului respectat cu pasiune; Peters crede ca intodeauna nerealizarile se
datoreaza fie sistemelor care nu sunt aplicate cu pasiune, fie pasiunii care este
aplicata fara sistem ;
- masurarea calitatii: trebuie sa faca parte din program, trebuie facuta de
participantii la activitate, trebuie sa fie vizibila ;
- recompensarea calitatii; in mod vizibil managementul trebuie sa recompenseze
pe cei ce obtin rezultate deosebite ;
- instruirea intregului personalul in spiritul obtinerii calitatii; analizarea
rezultatelor cu toti participantii la activitate ;
- alcatuirea de echipe multifunctionale, cercuri ale calitatii, eventual folosirea
sistemului verificarii in cruce ;
- incurajarea schimbarilor cu pasi mici; se subliniaza ca schimbarile bruste
peste noapte nu reprezinta o evolutie planificata ;
- prevenirea efectului de automultumire prin stabilirea de noi obiective ;
- intreaga structura organizatorica trebuie sa fie dedicata calitatii ;
- sistemul trebuie sa cuprinda pe toata lumea, inclusiv clientii si furnizorii ;
- certitudinea ca atunci cind calitatea creste, costurile scad ;
- imbunatatirea calitatii reprezinta o activitate continua.

4.3. Philip B Crosby

Este unul dintre cele mai carismatice pesonaje care s-au ocupat de problemele
calitatii.

22
 Supranumit Mister ZD (Zero Defects), Crosby si-a facut studiile la Western
Reserve University. A efectuat serviciul militar in marina de razboi pe vremea
razboilui in Korea. Pe parcursul acestuia el a desfasurat o serie de activitati legate
de calitate si de controlul calitatii.
Crosby defineste calitatea ca fiind conformarea la cerintele pe care insasi
compania si le impune, cerinte bazate pe necesitatile clientilor.
El subliniaza ca, cele mai multe companii au sisteme care permit devierea de la
ceea ce este de fapt necesar (uneori chiar incurajeaza aceste devieri), iar in acest
fel cca. 20 % din productie este pierduta, deoarece nu sunt respectate cerintele iar
produsele trebuiesc reprelucrate. Aceasta poate afecta compania din punct de
vedere financiar, cheltuielile de operare crescind cu pina la 35 %.

Crosby arata ca nu muncitorii de la baza companiei sunt cei care poarta

responsabilitatea pentru aceasta, responsabilitatea intreaga o poarta
managementul. Crosby arata ca managementul este cel care da tonul pentru
calitate si muncitorii sunt cei care trebuie sa urmeze exemplul managementului.
Initiativa trebuie sa pornesca de la virf.

Zero Defects, nu inseamna ca personalul nu greseste niciodata, dar compania

nu porneste de la premizele ca aceste defecte pot apare.

Procesul de asigurare a calitatii este unul aflat in proces continuu de

perfectionare bazat pe:
- Calitatea este definita drept conformitatea cu cerintele, larghetea si eleganta nu
au loc in acest proces ;
- Sistemul care produce calitate este cel ce se bazeaza pe prevenire ;
- Standardul de performanta trebuie sa fie Zero Defects; nu se accepta nici Close
Enough to Zero Defects ;
- Masura calitatii este data de costurile non-conformitatilor si nu de alti diversi
indici.

23
5. Evolutia cronologica a conceptului de calitate

Caracteristici Inspectia Controlul Asigurarea Calitatea totala

calitatii calitatii

Imbunatatire
Obiectiv Depistare defecte calitativa a Construire a Gestiune globala
produsului calitatii a calitatii

Perioada Anii 20-30 Anii 30-50 Anii 80-.

Anii 50-70

Concepte Randament si Nivelul de Excelenta

diviziunea calitate Fiabilitate
muncii acceptabil
Planificarea
calitatii si
Tehnici Supraveghere Tehnici statistici Proceduri, motivarea
organizare personalului

Toti membrii
Personalul Compartimentul firmei , partenerii
implicat de inspectie Inginerii de Fiecare la locul si mediul
calitate sau apropiat

Taylor, Singer Deming, Shewart Feigenbaun,

Pionierii Juran Crosby
conceptelor Ishikawa

24