Mdulo 1

Ejercicio: Acta de constitucin

Instrucciones: Lee el caso de estudio y completa el acta de constitucin del proyecto siguiendo
las instrucciones de la gua PM4R. El acta de constitucin no est completa, tu objetivo es
completar la informacin en cada seccin de la siguiente plantilla a partir de tu comprensin
del caso de estudio.

Acta de constitucin del proyecto

Proyecto: Proyecto educativo

Cdigo: HT2011-12
Fecha: 01/10/2010

Racionalidad y propsito del proyecto:

En agosto de 2010, un programa para reorganizar el sector educativo sent las bases para lograr un
sistema
educativo para todos los nios, bien administrado, sin matrculas escolares, financiado pblicamente y
dedicado a brindar servicios educativos de calidad, adems de un conjunto de servicios sociales, durante un
periodo de cinco aos. Este proyecto de US$ 30 millones es el primer paso para responder a las necesidades
de corto plazo para la reconfiguracin del sistema educativo y sienta las bases para el apoyo a largo plazo a la
Objetivos del proyecto:
Mejorar el suministro y la calidad de los servicios educativos en el nivel preescolar y primario en 30 escuelas.
Los objetivos de este proyecto son los siguientes:
(i) Provisin de infraestructura de educacin
de calidad
(ii) Mejora de la calidad de la educacin en las 30 escuelas
(iii) Implementacin de una campaa efectiva de apoyo y aceptacin del proyecto
Estrategia del proyecto:
El proyecto enfoca los objetivos mediante la contratacin de empresas especializadas para la entrega de obras
y servicios dentro del cronograma, presupuesto y normas de calidad. El proyecto ha identificado el
componente de comunicacin como la estrategia para lograr la aceptacin y apoyo al proyecto de los
diferentes interesados (stakeholders).
Estructura de gobernabilidad:
El directorio de supervisin del proyecto est compuesto por el director tcnico del Ministerio de Economa y
Finanzas (MEF), quien desempea la funcin de presidente del directorio, un director comisionado del
Ministerio de Educacin (ME), un director comisionado del Ministerio de Obras Pblicas (MOP), un delegado del
Fondo de Asistencia Econmica y Social, un representante de la Asociacin de Maestros Acreditados y un
delegado de la sociedad civil en representacin de los padres y alumnos.
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Gerencia del proyecto:
Organigrama del proyecto

Director tcnico del MEF

Junta directiva del proyecto

Gerente Del Proyecto

especialista en adquisiciones

especialista financiero-contable

especialista responsable del control y la evaluacin

un tcnico en informtica

Especialista Monitoreo y Evaluacin (EM)

Mecanismo de control de cambios y monitoreo:

Todas las solicitudes de cambios al proyecto debern ser presentadas al gerente del proyecto, quien evaluar el
impacto tanto en el rea tcnica como en el rea programtica. Esto tambin servir para determinar las
ventajas del proyecto en relacin con los costos y tiempos que el cambio requerir. El gerente del proyecto
entregar las solicitudes de cambio junto con el anlisis correspondiente a la junta del proyecto para su
aprobacin. Una vez aprobada la solicitud, el gerente del proyecto proceder a realizar los cambios en los
planes.
Aprobado por:

Ministerio de Economa y Finanzas

comisionado del Ministerio de Educacin
director comisionado del Ministerio de Obras Pblicas
delegado del Fondo de Asistencia Econmica y Social (FAES)
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G n d
P o o GP

Objeto del proyecto

Por qu

Racionalidad de proyecto, indicadores, circunstancia

Qu vamos a lograr

Objetivos

Cmo lo vamos a lograr

Estrategia

Sujeto del proyecto

Quines y A Quines

Estructura de gobernabilidad

Gerencia del proyecto, quien es quin, cmo se ejecuta el control de cambio

METODOLOGIA DE DESARROLLO
PM4R: Para proyectos de desarrollo
PMI
PRINCE:
IPMA:
APM

La diferencia con un proyecto de inversion:

OBJETIVO DE SUS PLAN ESTRATEGICO: RENTABILIDAD:
La estrategia en que se va a implementar el plan de desarrollo

Comn: riegos, organizacin,

Perfil del proyecto

PLANIFICACION
Specific (especficos); Measurable (medibles); Achievable (alcanzables); Relevant (relevantes); Time-bound
(delimitados en el tiempo).
Caractersticas de un objetivo
Specific
M
A
R
T

EDT
descomposicin jerrquica del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Gestin de tiempo
Identificar las actividades
Dar tiempo a las actividades

Estimacin promedia = peor tiempo + tiempo promedio + peor tiempo / 3

Estimacin pert == peor tiempo + 4(tiempo promedio) + peor tiempo / 6

Definir la Lgica de la ejecucin y la relacin de los paquetes de trabajo (dependencia obligartoria o legales y
dependencias discrecionales o subjetivas)
Creadas las lneas de dependencias se crean las precedencias entre las actividades, que actividades deben empezar
A la vez solapndose y cules van en secuencia.

Se crea la lnea de precedencia la cual permite Visualizar las actividades y las dependencias
Hay tres tipos de precedencia: Actividades que deben iniciar simultneamente inicio inicio
Actividades que deben terminar simultneamente final final
Actividades que finalizar para iniciar
Hay una cuarta y es la que nos indica que la sucesora no puede inicar hasta que la predecesora no haya terminado

Todo esto nos permite crear el cronograma en red.

Aquel camino no nos permite tener un tiempo de holgura es el camino critico.

Identificar el camino crtico del proyecto

HERRAMIENTAS DE GESTION DE COSTOS (Curva S)

Lista de actividades
Tcnicas de costo:
Analoga:
Relacin paramtrica: se determina por tarifas
Por tres valores: peor promedio + promedio + mejor promedio / 3
ndice PERT: : peor promedio + 4 (promedio) + mejor promedio / 6
Elaboracin de la Curva S
Lnea Base para la evaluacin del proyecto

Herramientas de gestin de compras

Matriz de adquisiciones
Cronograma y presupuesto
Matriz de adquisiciones
EDT PRODUCTOS TIPO DE ADQUISICION TIEMPO ADQUISION
Se tiene el alcance, el tiempo y el costo y se va a tratar reas especializadas
Mtodo de adquisicin
Criterios para la elaboracin de cuadro de adquisiciones:
Eficiencia
Limitantes de carcter legal o polticas institucionales
Fecha de adquisicin incorporar el tiempo de adquisicin en el cronograma. Se reformula el cronograma de tiempo
Existen nuevas dependencias a partir de la firma del contrato
HERRAMIENTAS DE GESTION DE RIESGO
La Matriz de Riesgos.
til para identificar, gestionar y gestionar riesgos.
Insumos:
Edt, Ruta Critica (Cronograma de actividades), Matriz de Adquisiciones, curva S identificacin de etapas

Impactar la ejecucin o cambiar el impacto del proyecto

El riesgo debe ser SMART
S especifico
M medible
A Tener dueo
R Ser realista
T Trazable
Una vez identificado y definido hay que hacer el anlisis sobre el proyecto
SE dan valores de
Probabilidad
Impacto en el proyecto

En Rojo los riegos que hay que gestionar de forma obligatoria

En Azul los riesgos que hay que monitoriar y evaluar
En Claro los riesgos que no tienen importancia para el proyecto
Como Gestionar un riesgo ( Estrategia )
Evitarlo: Cuando su impacto es significativo hay que hacer los cambios necesarios para evitarlo
Transferir: contratar a un tercero como un seguro para que asuma los costos que eso significa
Mitigar: o hacemos que baje el impacto o hacemos que baje la probabilidad
Aceptarlo: si su impacto no es significativo no es necesario agotar recursos en ellos

Una vez definida la estrategia es necesario decidir que vamos a hacer y asignarle un responsable

Gestin de Comunicaciones
Matriz de Actores
Matriz de Comunicacin
Habilidades personales que garantiza el triunfo del proyecto
Que comunicamos: contenido
A quien lo comunicamos: vale la pena comunicarlo
Como comunicamos: Mtodo de comunicacin
Quien comunica: Quien ser el responsable de
Cuando comunica: cual es el momento idneo

GESTION DE RECURSOS HUMANO

(Matriz RACI)
Responsabilidad de cada actor en el desarrollo de un proyecto
R quien realiza la actividad quien es responsable de la actividad
A quien aprueba la actividad. No agregan valor y no es recomendable crear niveles de aprobacin.
C A quien consultamos. Es un pregunta tcnica a quien tiene experiencia. No es vinculante
I a quen informamos. Es una informacin a quien es el responsable de la siguiente actividad y se hace para que se
pueda continuar la siguiente actividad. No se informa a un jefe o a una persona que est aprobando

Identificacin Actividad R A C I

HERRAMIENTA DE CONTROL DE PROYECTO

Valor Ganado: Los trabajos realizados a presupuesto original
Se empieza analizando la curva S y se ubica en donde va el proyecto comparando valor vs tiempo
Y se compara con la curva de ejecucin presupuestal en donde se muestra los que realmente ha costado en el tiempo
el proyecto ejecutado.
Se le suma una tercera curva que nos muestra cuanto trabajo hemos hecho en realidad y que nos permite ver en
Realidad cuanto hemos avanzado en trminos de actividades con relacin al tiempo.

VARIACIN EN EL COSTO
Earned Value : Trabajo realizado X Costo unitario planificado

Valor ganado = Earned Value Actual Cost (Costo Real gastado)

VARIACION EN EL CRONOGRAMA

Schedule Variance: Earned Value Planned Value (Valor Planificado Inicialmente)

INDICE DE EFICIENCIA DEL PRESUPUESTO

CPI = EV (Earned Value) / AC (Actual Cost) = 1.3 30% de ahorro de presupuesto

INDICE DE EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA = 0.7 30% de retraso en tiempo

SPI = EV (Earned Value) / PV (Planned Value)

Si se est en uno son buena noticias y si se est por debajo de uno no son tan buenas.

Para saber que tan malos son estos ndices se hace los siguiente:

Total Presupuesto Asignado (BAC)

_____________________________ = cuanto vamos a necesitar adicionar para terminar el proyecto
CPI

Tiempo total del Proyecto - Tiempo Total Transcurrido

______________________________________________ = Numero de meses que se requiere para finalizar el proy
SPI