E-leadership 1

lart de grer les distances

psychologiques

Lauteur lagence amricaine U.S. General Services Administration sest

fix pour objectif de faire passer son nombre de tltravailleurs
ric Brunelle2 de 10 % en 2007 50 % en 20105. Bref, ces modes dorgani-
sation du travail touchent une proportion importante dentre-
prises, de gestionnaires et de travailleurs, et tout laisse croire
que, comme les entreprises Hewlett Packard, Xerox, Intel,
Procter & Gamble, FedEx, Andersen Consulting, AT&T, IBM

L
et Merrill Lynch, plusieurs autres entreprises adopteront de
telles pratiques dans les annes venir.
es technologies de linformation et de la communica-
tion (TIC), telles que le courriel, les intranets, les col-
lecticiels, les systmes de runion lectronique et les
systmes de communication mobile, bouleversent en
profondeur les modes dorganisation du travail. Entre
autres, diffrentes formes de tltravail, comme le travail
domicile et le travail mobile, transforment considrablement
les entreprises. Ce phnomne touche aujourdhui une pro-
portion importante de travailleurs et dentreprises. Les insti-
tuts statistiques3 estiment quaux tats-Unis, en 2008, plus de
41 millions de travailleurs amricains passaient en moyenne
au moins une journe de travail par semaine domicile et, en
2006, 69,2 millions taient des travailleurs mobiles, cest--
dire des travailleurs qui passent plus de 20 % de leur temps
lextrieur de leur bureau traditionnel (sur la route, chez le client,
etc.). Au Canada, en 2008, 1,21 million de travailleurs pas-
saient en moyenne au moins une journe de travail par
semaine domicile et, au Qubec, il y en avait 250 000. Au
cours des cinq dernires annes, la croissance moyenne par
an du nombre de tltravailleurs a t de 25 % aux tats-Unis
et de 20 % au Canada. De plus, ces dernires annes, diff- I E-leadership: une ncessit
rents pays tendent adopter des politiques favorisant des pra- Les recherches qui portent sur le tltravail font merger
tiques de tltravail afin de lutter contre la pollution. Cest un important consensus: pour que les pratiques de tltravail
notamment le cas des tats-Unis qui, la suite du Clean Air fonctionnent, les dirigeants en place ne peuvent plus se
Act 4, laquelle prsente une politique et une rglementation en contenter dadministrer, ils doivent faire preuve de leadership6.
matire de protection contre la pollution de lair et pour la dimi- En effet, les caractristiques propres ce contexte imposent
nution du smog, a mis en place plusieurs politiques soutenant de nouveaux rles aux dirigeants, de nouvelles pratiques et
les programmes de tltravail. Cest ainsi que, par exemple, des habilets de direction particulires qui ncessitent du lea-
dership de leur part (Fisher et Fisher, 2001; Garton et Wegryn,
2006). Les nouvelles formes dorganisation du travail transfor-
ric Brunelle est professeur HEC Montral, eric.brunelle@hec.ca. ment de fond en comble le mtier de dirigeant. Ce dernier
dirige des employs quil ne voit pratiquement plus physique-

10 Gestion volume 34 / numro 2 t 2009

 ment et avec lesquels il communique des lieux et des
moments diffrents. Il doit ainsi parvenir exercer de linfluence
principalement par lentremise de moyens technologiques.
Autrement dit, il doit exercer un e-leadership.
Concrtement, pour un dirigeant qui gre des tltravailleurs,
exercer un e-leadership auprs de ses employs correspond
tous les mcanismes dinfluence quil exerce par lentremise
des TIC (le courriel, les collecticiels, les intranets, etc.) afin de
les mobiliser, de les motiver, de partager sa vision de lorgani-
sation, de les responsabiliser, et ainsi de suite. Il est important
de souligner que le e-leadership ne correspond pas une nou-
velle forme de leadership. Il fait plutt rfrence un contexte
qui possde des caractristiques particulires et o le dirigeant
doit parvenir exercer un leadership pour permettre aux entre-
prises de bnficier des avantages du travail distance (Kissler,
2001; Pulley et Sessa, 2001). Notons que, dans la pratique,
seulement une faible proportion de dirigeants se retrouvent
exclusivement dans un contexte de direction distance. Dans
les faits, nous pouvons dire quil existe un continuum o des
rencontres face--face se font sur une base plus ou moins fr-
quente (Kirkman et al., 2004). Ainsi, les habilets de direction
et les qualits de leadership utiles dans des contextes tradi-
tionnels sont indissociables et demeurent indispensables
dans un contexte distance. Toutefois, le contexte propre au
tltravail prsente des dfis et des enjeux particuliers qui
caractrisent le e-leadership.
I Les dfis et les enjeux du e-leadership
Une revue approfondie de la littrature sur le tltravail et
sur le e-leadership nous apprend que les recherches ont relev
deux lments qui distinguent le contexte de e-leadership des
autres contextes. Il sagit de lutilisation intensive des TIC
comme moyen de communication et les distances spatiotem-
porelles dans les relations interpersonnelles que lutilisation
de ces TIC engendre. Ces deux lments sont la source des
nombreux dfis que prsente ce type de direction7.
Entre autres, ces particularits influent de manire marque
sur les modes de communication qui deviennent davantage
asynchrones, crits et structurs et o les runions de corri-
dors disparaissent ainsi que les messages transmis par le
langage non verbal. galement, les mcanismes de contrle
et les dynamiques de pouvoir diffrent. Le contrle est davan-
tage fond sur latteinte de rsultats, et la dynamique repose
sur la confiance, sur des pratiques de coaching plutt que sur
des pratiques dautorit et sur une dynamique de pouvoir par-
ticulire o une plus grande libert sur le contrle des proces-
sus de ralisation du travail est remise entre les mains des
employs. Aussi, des enjeux relatifs la conception et au sens
que lon donne au travail, tout comme la conception et au sens
de la direction de personnes, du travail en quipe, des rseaux
sociaux, des technologies, etc., surviennent8. Bref, les dfis et
les enjeux sont trs nombreux.
Dans ce contexte o les occasions de relations interper-
sonnelles tendent tre plus formelles, plus planifies, plus
rares, plus impersonnelles, o les communications sont de plus
en plus difficiles, asynchrones et distantes, plusieurs ques-
tions se posent. Comment un dirigeant peut-il parvenir crer
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
un esprit dquipe, une culture forte et propice la collabora-
tion entre les membres et la confiance mutuelle? Comment
faire en sorte que tous les membres se sentent importants,
valoriss, quils soient motivs, mobiliss, quils aient le got
de sinvestir et quils aient un niveau de satisfaction lev? Ces
dfis reprsentent dj des enjeux de taille dans un contexte
plus traditionnel o les relations se font principalement en
face--face et o le dirigeant est en mesure de prendre le pouls
de la situation, de la comprendre par ses sens et dy ragir
spontanment. Les distances quimposent ces nouveaux
modes dorganisation du travail ont pour effet de complexifier
ses enjeux et ajoutent aux dfis du dirigeant.
I La gestion des distances psychologiques
Comme nous venons de le constater, il existe de nombreux
dfis de direction propres au tltravail. Plusieurs ouvrages
proposent des solutions ces problmes. Sommairement,
ces moyens permettent de compenser les effets engendrs
par les distances spatiotemporelles occasionnes par lutilisa-
tion des TIC. Ainsi, selon ce quon trouve dans la littrature, le
dirigeant doit adapter son style de communication et de direc-
tion, apprendre grer des conflits distance et surtout les
dtecter, modifier sa planification, utiliser adquatement les
outils technologiques, faire les bons choix technologiques et
offrir un support technologique adquat, agir comme un coach
plutt que comme un patron, coordonner plutt que contrler,
bien recruter son personnel en prenant soin de slectionner
des personnes pouvant se sentir laise dans ce contexte
distance, tre un modle suivre, etc.
Les rsultats dune de nos tudes effectue auprs de lea-
ders distance nous permettent dapprofondir la rflexion ce
sujet (voir lencadr 1). Certes, les dphasages spatiotempo-
rels dans les relations et lutilisation importante des TIC engen-
drent des dfis que le leader distance doit relever. Toutefois,
nos rencontres avec des leaders distance nous amnent
faire le constat suivant lorsquil sagit dune relation superviseur-
employ : les TIC et les distances spatiotemporelles crent
des distances psychologiques. Grer ces distances psycholo-
giques est, selon nos entrevues, lenjeu le plus important et
reprsente le plus grand dfi que doit affronter le leader dis-
tance.
Je dirige des employs qui se trouvent Paris et avec
qui jai limpression dtre beaucoup plus proche quavec
dautres employs qui se trouvent, tout comme moi,
Montral. Il y a mme des collgues avec qui je travaille
qui se trouvent dans le mme difice que moi, que je
vois rgulirement, de qui jai limpression dtre plus
loign que de mes employs qui sont ltranger. Le
fait que nous soyons sur deux continents ne mempche
pas davoir le sentiment quil y a trs peu de distance
entre nous. Parce que nous sommes proches, a devient
facile de communiquer, de travailler en quipe, dchan-
ger des informations, de nous entraider, etc. Je sens
que, sil y a un ppin, je serai capable de men rendre
compte rapidement et dintervenir efficacement. Beau-
coup plus quavec certains collgues. (Paul, dirigeant
dune quipe de consultants)
11

Encadr 1
propos de ltude
Les rflexions prsentes dans cet article reposent sur des
entrevues ralises auprs de 20 superviseurs qui se consi
drent comme tant principalement des dirigeants distance
(plus de 50 % de leur tche), qui ont un lien hirarchique direct
auprs de 3 11 employs, qui ont entre 14 et 60 mois dexp
rience dans leur poste et qui viennent de 6 entreprises diffren
tes des secteurs de la consultation, du transport, du multimdia
et de lducation, des biotechnologies et des tlcommunica
tions. La dure moyenne des entretiens tait de 55 minutes (entre
30 minutes et 110 minutes). Les objectifs de ces rencontres
taient de comprendre les pratiques de direction et les dynami
ques de leadership dans un contexte de direction distance.
Nous dfinissons la distance psychologique comme tant
la perception du niveau de proximit quun individu a envers
une autre personne, un groupe ou une organisation. Il sagit
dune perception qui ne peut se mesurer que par limpression
de lindividu. Par exemple, dans lextrait ci-dessus, malgr une
distance gographique plus grande et une distance temporelle
importante, Paul indique quil se sent plus proche de ses
employs parisiens que de ses employs et collgues mon-
tralais. En dautres termes, il dit que la distance psychologi-
que qui le spare de ses collgues et employs de Montral
est plus grande que celle qui existe avec ses employs de
Paris.
Une faible distance psychologique permet dassurer un niveau
plus lev dengagement des employs, une plus grande
cohsion entre les membres, accrot la satisfaction des indivi-
dus, facilite les communications entre collgues, acclre le
processus dtablissement de la confiance, permet la cration
dune culture et ultimement augmente la performance des tra-
vailleurs. Dautre part, du point de vue du dirigeant, une plus
petite distance psychologique facilite le choix des moyens de
communication, la rsolution de conflits, facilite le contrle et
la coordination, amliore la qualit des interventions afin de
motiver, de mobiliser et de guider les employs et facilite
lexercice du e-leadership (Kirk et Belovics, 2006).
Ici, ladage loin des yeux, loin du cur ne pourrait pas
mieux sappliquer. En effet, les distances gographiques et
temporelles qui dcoulent de lutilisation intensive de TIC
contribuent fortement accentuer la distance psychologique.
Ce nest pas par hasard que les recherches antrieures ont
surtout orient leur rflexion sur les distances spatiotemporelles.
Il sagit dun phnomne qui est accessible, visible et obser
vable. Le fait de se retrouver loigns les uns des autres a
pour effet daccrotre la distance psychologique qui spare
lemploy de son patron, de ses collgues et de lorganisation.
Toutefois, puisque la distance psychologique est une question
de perception, plusieurs facteurs peuvent entraner une modi-
fication de cette distance. Cest le cas de plusieurs pratiques
de direction. Selon nos observations, le principal dfi pour un
leader distance qui prvoit tablir une relation durable avec
son quipe est de parvenir crer une proximit psychologi-
que entre ses employs et lui. Cela permet davoir une
meilleure conscience de ce qui se passe, de mieux interagir,
de mieux communiquer, et ainsi dtre plus performant. Puis-
que les distances psychologiques jouent un rle critique et
peuvent tre vues comme tant la pierre angulaire de lexer-
cice du e-leadership, il est pertinent dtudier ses pratiques. La
partie suivante dcrit quatre pratiques cls de direction des
personnes, pratiques que nous illustrerons et appuierons par
des extraits des entrevues que nous avons menes.
I Quatre pratiques cls privilgier
On pourrait dire que je suis la colle qui unit tous les
morceaux. Je suis lintermdiaire dans pratiquement
toutes les situations. Je fais le lien entre chacun de mes
employs et lentreprise et je fais le lien entre les coll-
gues qui collaborent entre eux. Je dois exercer beau-
coup de leadership pour que a fonctionne bien. Entre
autres, je joue un rle important pour assurer la diffu-
sion et le partage de linformation. Contrairement au
mode face--face, je dois tre beaucoup plus proactif
pour massurer que tout le monde est sur la mme lon-
gueur donde, quil comprend ce qui se passe et quil
est inform. Cest trs important de bien faire ce travail
et dtre trs proactif, sinon on perd vite lintrt de nos
employs, et a, cest trs risqu lorsquon est loi-
gn. (Robert, directeur dquipe dans une entreprise
en biotechnologie)
Pour tre un leader distance efficace, il est impratif de
bien comprendre les particularits et la dynamique de la direc-
tion de personnes distance. distance, le rle du dirigeant
est critique. Ce dernier devient lintermdiaire principal entre
lemploy et lorganisation ainsi quentre ses subalternes qui
doivent collaborer. Le dirigeant est en quelque sorte le centre
nvralgique des changes dinformations et des communica-
tions. En raison de cette position et du lien qui lunit ses
employs, il est lagent le mieux plac pour influer sur la dis-
tance psychologique qui sinstalle entre lui et chacun de ses
employs et qui spare chaque employ de lorganisation et
de ses collgues. Il sagit l, sans aucun doute, dune position
cl pouvant contribuer lexercice du leadership. Ainsi, sa
manire dtre, de communiquer et de se comporter envers
chacun de ses employs fait que le dirigeant est en position
de modifier substantiellement les distances psychologiques
qui se crent avec chaque employ.
Que font concrtement les dirigeants performants qui se
trouvent dans cette position cl pour parvenir rduire les
distances psychologiques? Dans cette optique, nous prsen-
terons quatre pratiques de direction que nous avons obser-
ves dans nos recherches et que les leaders distance
performants utilisent afin dexercer efficacement le leadership.
Ces quatre pratiques peuvent tre reprsentes par deux
continuums. Deux de ces pratiques insistent sur les communi-
cations face--face, dune part, et les communications crites
ou orales, dautre part. Les deux autres pratiques insistent sur
limportance de se soucier des membres de son quipe comme
tant des personnes distinctes, dune part, et de veiller pro-
mouvoir lesprit dquipe, dautre part (voir le schma 1).
12 Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
Schma 1
Quatre pratiques cls du e-leadership permettant de rduire les distances psychologiques
Se proccuper des attentes individuelles
Privilgier le face--face
Promouvoir lquipe
privilgier le face--face
Avant de commencer un projet, jorganise toujours
une runion de trois jours laquelle joblige tous les
membres de mon quipe venir. Habituellement, nous
tenons cette runion dans un endroit agrable comme
la Floride ou la Californie. a permet davoir un climat
plus convivial. Officiellement, la raison de cette rencon-
tre est de mettre en branle le projet. Pendant ces trois
jours, nous faisons beaucoup de travail. Nous passons
environ 12 heures par jour travailler et ensuite plu-
sieurs heures dans des activits sociales comme man-
ger au restaurant ou visiter des muses. Officieusement,
tout le monde sait que le plus important durant ces
quelques jours est de permettre tous les membres
dapprendre se connatre les uns les autres. Je mets
beaucoup defforts pour massurer que tout le monde a
eu la chance de bien se connatre. Si je vois que deux
personnes ne se sont pas beaucoup parl, je marrange
pour les mettre en contact et crer des occasions de
rapprochement. Selon moi, ce type de runion est indis-
pensable et facilite la russite dun projet gr dis-
tance. Cest ce moment que lquipe se forme et
devient un tout, que tout prend vie! Jai dj essay de
faire un projet distance sans runion face--face, en uti
lisant seulement des technologies comme la tlconf-
rence, le courriel et le clavardage. a na pas aussi bien
fonctionn et les membres de mon quipe disaient quils
ne se sentaient jamais compltement des membres
part entire de lquipe. Ce nest plus le cas mainte-
nant. Je ne ferai plus jamais de projet sans dbuter par
une rencontre face--face. (Manuel, chef de projet dans
une entreprise en tlcommunications)
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
Contrer les distances
Organiser des rencontres face--face
Les rencontres face--face facilitent grandement lclosion
dun sentiment de proximit et contribuent rduire les dis-
tances psychologiques (Golden et al., 2008). Cette pratique
est sans aucun doute reconnue par les dirigeants distance
comme tant une excellente pratique de direction. Organiser
une rencontre le plus tt possible lorsquil y a de nouveaux
membres, de nouveaux employs ou lorsquil sagit dune nou
velle quipe est sans aucun doute le scnario idal. Plus cette
rencontre se fait rapidement dans le processus, plus il devient
facile pour le dirigeant dintgrer ses nouveaux employs. Ces
rencontres permettent des rapprochements en peu de temps
et rduisent les distances psychologiques grce aux contacts
humains, lapprentissage et la connaissance des autres. Cela
facilite les communications et la rsolution de conflits par la
suite, suscite lmergence dune confiance mutuelle et permet
ltablissement dune exprience commune qui favorise le
dveloppement dune culture de groupe. Cependant, ces ren-
contres semblent surtout efficaces lorsque le dirigeant exerce
un leadership durant ces runions et se sert de ces moments
pour crer une cohsion entre les individus. La performance
du dirigeant durant ces rencontres joue un rle important dans
lacceptation de son e-leadership par la suite. Sa manire de
se comporter et les messages vhiculs durant cette rencon-
tre exercent une influence considrable sur les changes sub-
squents et sur la dynamique du groupe lorsquon passe en
mode distance.
Chaque runion est unique. Comme dirigeant, je dois
toujours madapter. Toutefois, jai appris avec le temps
que, durant ces rencontres, la faon dont je madapte et
ragis, ce que je fais, ce que je dis, la manire dont je
13
 me comporte, mon attitude, tout cela joue un rle trs
important par la suite. a ressemble ce quon dit par
rapport limportance de faire une bonne premire
impression: limage quon donne ce moment laisse
des traces pendant longtemps dans lesprit des gens.
On pourrait dire que durant ces quelques jours, jtablis
le code de conduite adopter par tous et chacun par la
suite. Je profite donc de cette occasion pour intervenir
rgulirement auprs de mes employs et pour orienter
les discussions. Je passe des messages importants sur
la manire dont je souhaite que les choses se drou-
lent, je transmets les valeurs de lentreprise et celles
que je dsire avoir dans mon quipe. Bref, je mets la
table pour le travail que nous aurons faire plus tard.
(Yves, superviseur dquipe au support technique dans
une entreprise en tlcommunications)
Le climat qui se cre durant une runion face--face se
transporte directement par la suite dans les communi-
cations lectroniques. Je me sers donc beaucoup de
ces runions pour tablir un climat agrable o louver-
ture et la transparence sont omniprsentes. Pour que le
travail distance fonctionne, il faut avoir ces qualits.
a facilite les communications, surtout lorsque nous
avons des dossiers complexes traiter et que diffrents
points de vue sexpriment. Cest plus difficile de grer
ces affrontements distance, car on narrive pas tout
savoir, tout voir. Le fait davoir tabli un climat propice
ds le dbut fait que les gens sont plus lcoute, se
sentent moins menacs, ont une meilleure ide de la
manire dont lautre va ragir et surtout sont disposs
partager leur point de vue et participer la rsolution
du problme. Cependant, pour que cela fonctionne, il
est trs important quentre chaque runion de groupe
face--face je mette beaucoup defforts pour maintenir
ce climat. Cest la raison pour laquelle je communique
rgulirement avec mon quipe laide des technolo-
gies. (Rene, chef dquipe dans une entreprise de
consultation)
Malgr les efforts dploys par la suite par le dirigeant pour
maintenir un sentiment de proximit lev, il semblerait quavec
le temps, invitablement, les distances psychologiques
sagrandissent. Ainsi, les dirigeants tendent organiser prio-
diquement des rencontres de groupe en mode face--face afin
de solidifier la qualit des relations entre les gens et de favori-
ser un sentiment de proximit. Un quilibre entre le travail
distance et les rencontres face--face doit donc tre trouv.
Comment dterminer adquatement la dure qui spare deux
rencontres face--face? Il sagit l dun dfi pour le leader
distance. Sa capacit dvaluer le bon moment est une com-
ptence non ngligeable, puisque des rencontres trop rappro-
ches engendrent un sentiment dinutilit chez les employs,
entranent des rticences, des frustrations, une moins grande
participation des individus durant les rencontres qui devien-
nent par consquent moins fructueuses, affaiblissent la crdi-
bilit du dirigeant et ultimement sa capacit dexercer un
leadership. Tout cela, cest sans compter les cots importants
que peuvent occasionner les frais de transport et dhberge-
ment. linverse, lorsque les rencontres sont trop espaces,
un certain dtachement motif survient, ce qui accentue les
distances psychologiques, et engendre une forme de retour
en arrire o les efforts investis jusque-l deviennent inop-
rants et o il faut reconstruire les sensations de proximit. De
surcrot, la complexit de ce dfi est accentue par le fait quil
existe des diffrences individuelles quant au moment peru
comme tant opportun. Bref, la dtermination du bon moment
pour organiser une rencontre de groupe face--face peut deve-
nir une tche dlicate qui ncessite de bonnes habilets dcoute,
de lempathie et la capacit du dirigeant de lire lincertitude et
lambigut qui habitent ses subalternes.
Cest trs difficile de savoir quel est le meilleur moment
pour faire une rencontre face--face. Cest souvent une
question de feeling. Il ny a pas de rgle prcise ce sujet.
Lexprience mapprend quil faut tre prudent et sensi-
ble aux besoins de ses employs. Souvent, le temps
est venu et personne ne sen rend compte. Pour mon
groupe, lcart entre les runions varie selon les dos-
siers en cours et selon ma perception de ltat de mon
quipe. Si je sens que je commence les perdre, si je
commence sentir quils sloignent, je fais immdiate-
ment les dmarches pour convoquer une runion dquipe
face--face. Souvent, je men rends compte durant une
tlconfrence. Je sens ce moment que la dynamique
a chang, les gens semblent moins intresss, moins
engags. Encore l, je ne pourrais pas dire exactement
ce qui est diffrent, mais je sais que ce lest, je le sens.
Il arrive aussi, mais cest plus rare, quun employ me
fasse la demande directement. ce moment, je fais le
tour des autres employs pour valider cette demande.
Si le besoin semble gnralis, jorganise une runion.
Sinon, jattends un peu, mais pas trop longtemps, car si
un employ sent ce besoin, il y a srement des raisons.
Jaime mieux ne pas prendre de risques. Je dirais quhabi
tuellement lcart entre les runions varie de un mois
trois ou quatre mois. La plupart du temps, a tourne
autour de cinq sept semaines. (Benot, chef dquipe
dans une entreprise en multimdia)
contrer les distances
Il est important de souligner que ce ne sont pas tous les
leaders distance qui organisent des runions face--face.
Pour plusieurs, les cots rattachs ces runions ne sont pas
toujours justifis. Cest le cas, par exemple, des groupes qui ne
sont aucunement interdpendants et o les tches ralises
sont fortement autonomes. Les communications distance
ne permettent pas, toutes fins utiles, datteindre aussi facile-
ment le mme niveau de proximit; il nen demeure pas moins
possible de rduire normment les distances psychologiques
laide des TIC. Par exemple, la richesse quoffrent plusieurs
technologies comme la vidoconfrence, les outils de ralit
virtuelle tels que le systme Cisco TelePresence et les outils
de rseau social tels que Facebook contribuent diminuer les
distances psychologiques. Toutefois, le dirigeant qui norga-
nise jamais de rencontres face--face se doit dtre conscient
que le cot en efforts communicationnels est plus important
pour tablir et maintenir une faible distance psychologique et
que les difficults de rtention du personnel sont plus impor-
tantes (Wells, 2001).
14 Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
 Je ne sens pas le besoin de faire des runions face--
face. Mes employs nont pas vraiment besoin de colla-
borer entre eux, et jarrive maintenir une belle relation
avec chacun deux distance. Pour y parvenir, je commu
nique tous les jours avec eux, juste pour maintenir le
lien et massurer que tout va bien. Je sais que nous ne
pouvons pas rpondre tous les besoins de socialisa-
tion qui motivent plusieurs personnes travailler et qui
font habituellement partie du travail. Les personnes que
jai choisies doivent donc tre autonomes et indpen-
dantes, sinon a ne pourrait pas fonctionner. Il faut
quelles trouvent dautres endroits pour tablir leur rseau
social. a ne mempche pas de mettre beaucoup
dnergie pour communiquer et pour massurer de gar-
der le contact. (Madeleine, responsable de lquipe de
traduction dans une entreprise biomdicale)
Accorder de lintrt aux communications concernant le travail
La position nvralgique o se trouve le leader distance
rend ses communications critiques dans ltablissement et le
maintien de faibles distances psychologiques. Pour y parvenir,
les dirigeants distance performants transmettent des mes-
sages clairs et dtaills, prennent soin de bien dfinir les rles,
les attentes et les objectifs de chacun, de communiquer de
personne personne, de donner un sens aux messages trans-
mis et de personnaliser leurs interventions. Bref, tous leurs
efforts servent favoriser un sentiment de proximit chez
lemploy.
Transmettre des messages clairs
et sassurer quils sont bien compris
Sil y a quelque chose que jai appris en matire de
communication distance, cest quil ne faut jamais
tenir pour acquis que les autres comprennent exacte-
ment ce que nous voulons dire. Sil existe plusieurs
interprtations possibles, cest certain, elles appara-
tront! Il faut donc tre prudent quand on envoie des
messages. Il faut faire constamment un suivi afin de
sassurer que les messages sont bien compris et tre
proactif en demandant beaucoup de rtroactions. (Pierre,
directeur dquipe dans une entreprise en multimdia)
Rien de tel que de la confusion pour perdre son monde!
Voil la raction de Jacques, superviseur de travailleurs mobiles
depuis trois ans, lorsquon lui demande ce quil pense des
dfis lis la communication distance. Cette affirmation na
rien dtonnant. Le fait de ne pas bien comprendre le sens
dun message, de le trouver incomplet, confus, pas assez
dtaill, contradictoire, ambigu, etc., joue effectivement un
rle important dans les sensations de proximit. Plus spcifi-
quement, lincertitude et lambigut qui dcoulent dun mes-
sage peru comme tant insuffisamment clair ont pour effet
dinfluer ngativement sur la perception des individus et
dagrandir les distances psychologiques (Daft et Lengel, 1986).
Cette situation est particulirement critique dans les commu-
nications distance, puisque le niveau dinteractivit qui per-
met un ajustement instantan et spontan des messages
transmis est plus faible. Il nest donc pas surprenant de consta-
ter que plusieurs leaders distance nous indiquent quel
point la communication est un dfi de taille pour eux.
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
Lorsque je rdige un courriel, un texto ou que je laisse
un message dans une bote vocale, je fais trs attention
la formulation des phrases et au choix des mots. Cest
trs important que je mefforce de bien prsenter les
faits, des donnes concrtes, de fournir des exemples
prcis, il faut que je sois le plus explicite possible dans
les messages transmis, particulirement lorsque jenvoie
des messages crits. En mme temps, si jcris de trop
longs messages, on me le reproche et on ne les lit pas
en entier. Il faut donc trouver un quilibre et faire preuve
de jugement sur ce qui est pertinent dire. Aussi, il est
trs important que je choisisse bien le moyen avec
lequel je vais transmettre mon message. Parfois, mme
si je prends toutes les prcautions, le risque est trop
grand denvoyer un courriel. Cest le cas, par exemple,
lorsque je dois transmettre mes valuations de rende-
ment annuelles et quil y a des rtroactions ngatives
donner. Il faut que je contrle le plus possible la compr
hension du message, car a pourrait facilement dgn-
rer. Plus le temps passe, plus les dommages causs par
une mauvaise comprhension dun message deviennent
difficiles rparer. Cest pour cette raison quidalement
je fais ce genre de rtroaction en face--face, mais comme
ce nest pas toujours possible, jutilise parfois la web-
confrence un un ou encore le tlphone. (Maureen,
chef de service dans une entreprise informatique)
Dfinir clairement les rles et les attentes au travail
et faire le suivi ce sujet
Tandis que le dirigeant cherche savoir ce que font
ses employs afin de mieux communiquer avec eux,
de mieux coordonner le travail et de faire le suivi pour
sassurer que tout se passe bien, lemploy, lui, cher-
che comprendre les attentes quon a envers lui, ce
quil doit faire, sa place dans lquipe et dans lorganisa-
tion, etc. Comme gestionnaire, mon rle est de rpon-
dre tous ces besoins. Il est donc essentiel que je
massure que chaque personne connat trs prcis-
ment les objectifs et les livrables quelle doit respecter
et quelle sache qui fait quoi afin davoir une compr-
hension densemble. Cela permet une plus grande auto-
nomie, une meilleure coordination entre les collgues
et leur donne le sentiment de faire partie dun tout, dtre
engags, dtre plus importants. (Louise, directrice
dune firme de formation)
Tout comme pour la transmission de messages dtaills,
prcis et clairement compris, les leaders distance perfor-
mants sont trs sensibles la clart de la dfinition des rles
et des responsabilits de chacun des membres, et surtout la
description des attentes et des objectifs pour chaque individu
et pour le groupe dans son ensemble. Ces attentes doivent
tre les plus prcises possible afin de rduire au maximum les
risques de confusion qui gnrent de lincertitude et de lambi
gut et conduisent une augmentation des distances psycho-
logiques.
Cest trs important de bien dfinir, trs tt, les atten-
tes que nous avons envers chaque individu et envers
lquipe dans son ensemble. Il faut tre le plus explicite
possible et, idalement, prendre soin de quantifier clai-
15
rement ce qui doit tre rendu. Pour ma part, je trace une
grille qui prsente toutes ces informations. Je transmets
cette grille par courriel tous les membres de lquipe.
Ils peuvent alors ragir. Des ajustements sont faits si
cest ncessaire et la grille est transmise de nouveau.
Cet exercice permet tout le monde davoir une ide
claire de ce qui se passe dans lquipe, de savoir qui fait
quoi, quel moment sont les livrables, etc. Plusieurs
organisent leur travail en fonction de cette grille par la
suite. Jaimerais ajouter que cette grille amne un autre
effet intressant: elle contribue beaucoup responsabi
liser chacun des membres. En ayant une vue densem-
ble, chaque personne se sent plus concerne par ce que
les autres font. Si quelquun ne respecte pas son enga-
gement, cest facile de voir qui est responsable. Habi-
tuellement, lorsque a se produit, je nai pas besoin
dintervenir; les autres membres de lquipe sen char-
gent assez rapidement. Puisque les membres de mon
quipe sont interdpendants, ils considrent que cest
un manque de respect lorsquune personne ne livre pas
temps le travail sans avertir les autres lavance. Cest
indirectement un bon moyen de sassurer que le travail
avance bien. (ric, chef dquipe dans une entreprise
en tlcommunications)
Il faut tre raliste, les plans quon tablit en dbut
danne changent souvent, et cest normal puisque le
march bouge vite, il faut donc sadapter continuelle-
ment. Je pense que le plus important par rapport la
gestion des rsultats est de faire un suivi serr. Il faut
mettre jour continuellement ce que chacun doit livrer
et en parler continuellement. Comme dirigeant, mon
rle est de prendre les dcisions, de faire les ajuste-
ments ncessaires en coutant mon personnel et de
partager linformation avec toute lquipe, surtout avec
les personnes que cela touche. Pour faciliter ma tche,
jai mis sur pied une page sur notre intranet o tout est
indiqu. Cette page est visite par toute mon quipe
rgulirement. Avec leur aide, je fais des mises jour
rgulirement. Cest un processus dactualisation conti-
nue! Cest intressant de constater que ce qui devait
tre un outil de coordination est devenu un outil de
16
communication central. Ce processus nous rapproche,
a devient en quelque sorte notre espace de rencontre
et de partage sur ce qui nous arrive au travail. (Diane,
directrice des ventes dans une entreprise biomdicale)
Se proCCuper des attentes individuelles
Organiser des rencontres individuelles. Un dfi impor-
tant qui se prsente au leader distance est la rduction
importante des contacts humains riches en informations non
explicites qui facilitent lmergence dun sentiment de proxi-
mit. Afin de compenser cette absence de contact humain et
de rduire les distances psychologiques qui en dcoulent, les
leaders distance prennent rgulirement le temps de com-
muniquer avec chacun des membres. Ces changes se font
souvent par tlphone, mais galement par courriel, par cla-
vardage, par texto et autres TIC. Il sagit l dune occasion pour
le dirigeant de se rapprocher de son employ, de faire le point
sur sa situation, de lui rappeler certaines valeurs de lorganisa-
tion et de lquipe, de rgler des problmes isols, etc. Pour y
parvenir, les messages sont fortement personnaliss, prsen-
ts de manire quils aient du sens pour lemploy et quils
rpondent des proccupations relles de ce dernier.
Cest trs important de communiquer individuellement
avec chacun de mes employs. Chacun deux fait face
des situations et des problmes particuliers, et mon
intervention est souvent utile. Mme sil ne se prsente
pas de problmes, cest important daller vers chacune
des personnes que je dirige et de parler avec elles.
Sinon, un employ risque de se sentir mis de ct et va
sloigner de nous graduellement. Il sera par la suite
beaucoup plus difficile de le motiver, de le faire partici-
per et de le mobiliser. Il est ncessaire de prendre le
temps. Il faut tre proactif afin de savoir comment cha-
que personne va, comment les choses se passent pour
elle. Je prvois au minimum une discussion individuelle
par semaine avec chacun de mes employs. Habituelle-
ment, toutefois, je leur parle tous les jours. Quand tout
va bien, ces rendez-vous ont lieu normalement au tl-
phone et durent une vingtaine de minutes. Jai souvent
dcouvert des problmatiques importantes de cette
faon o des employs qui voyaient un problme se
pointer me faisaient signe. Pour chacune de ces discus-
sions individuelles, je madapte lemploy avec qui je
parle. Chaque fois, je massure quil sent quil participe
aux dcisions qui suivront, quil comprend bien son
apport au sein du groupe, quil est au courant des pro-
grs du groupe et des attentes que jai envers lui. Cela
est trs important, car a lui confirme quil compte beau
coup pour moi. On pourrait dire que jagis comme sil
tait mon adjoint et quil pouvait faire des recommanda-
tions, des suggestions, quil pouvait vritablement avoir
un impact. Et cest dailleurs le cas, je suis sincrement
lcoute de toutes les amliorations possibles. Durant
chacune de ces discussions, je cherche faire sentir
mon employ quil est prcieux pour moi! (Jerry, direc-
teur dans une entreprise de consultation en TI)
Prendre le temps de connatre et de reconnatre chacun
de ses employs. Grer les distances psychologiques ne veut
pas seulement dire sassurer que les employs se sentent
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
proches de lentreprise, de leurs collgues et du dirigeant, cela
signifie galement que le dirigeant doit lui aussi se sentir pro-
che de ses employs.
Pour que a marche bien, il faut absolument que je
connaisse bien chacun de mes employs. Il faut que
jarrive comprendre leurs ractions, leurs comporte-
ments, dcoder facilement les messages quils men-
voient. Je sais, par exemple, quhabituellement Murielle
est un peu plus angoisse que Michle, qui, elle, est
plutt du genre granola. Je naborderai donc pas cha-
cune delles de la mme manire lorsquune situation
survient. La meilleure faon de parvenir bien connatre
chacun de mes employs est de discuter avec eux de
toutes sortes de sujets, de sujets qui dpassent large-
ment le cadre de notre relation professionnelle. Comme
je le dis parfois, ce nest pas en parlant de nos prvi-
sions de ventes que je vais en apprendre beaucoup sur
la personnalit de mes employs. Souvent, je prends un
risque. Je tlphone un employ qui est chez lui cette
journe-l et je linvite prendre une pause caf avec
moi. Mme si nous sommes loin lun de lautre, nous
pouvons prendre une pause caf ensemble! a le fait
rire et il prend la pause au tlphone avec moi. Nous
parlons de tout et de rien pendant quelques instants.
Cest comme a que jai dcouvert, par exemple, que
Monique est une fan finie du Canadien de Montral.
Cest utile de savoir ce genre de trucs. a permet, entre
autres, de briser la glace quand on se parle. Je sais que
je peux parler de hockey, surtout lorsque le club jouait la
veille. Le fait de savoir cela ma aussi t trs utile lors-
que venait le moment de la rcompenser. Lautre jour,
par exemple, elle avait russi une trs grosse vente, et
pour la rcompenser, jai fait les dmarches pour lui dni
cher des billets de lentreprise pour un match du Canadien.
Elle tait tellement heureuse lorsque je lui ai offert ces
billets! Ce genre de choses est trs important: a peut
sembler anodin lorsquon travaille dans un bureau tradi-
tionnel, mais distance, cest beaucoup plus difficile
accomplir. Il faut vraiment vouloir, dployer les efforts
ncessaires et prendre le temps de le faire. Nous ne
pouvons pas compter sur les conversations lheure du
lunch o nous aurions la chance de parler ensemble et
dapprendre nous connatre. Avec les agendas chargs
que nous avons, ce nest pas toujours vident. Il faut
vraiment y mettre les efforts. Bien connatre mon
monde, a maide normment conserver un bon lien
avec chacun de mes employs, ajuster mon style de
direction. Et, honntement, je dois admettre que je trouve
rassurant de savoir que de bonnes personnes travaillent
pour moi. (Carole, directrice des ventes dans une entre
prise biomdicale)
Un des avantages pour le leader distance dapprendre
bien connatre son personnel rside dans la possibilit de lui
porter une attention personnalise, ce qui a des effets bnfi-
ques pour rduire les distances psychologiques.
Pour dmontrer mes employs que je suis l pour
eux et que ce quils font mimporte, je leur manifeste
rgulirement de petites attentions. Par exemple, je
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009 17
leur envoie un courriel pour leur souhaiter un bon voyage,
et lorsquils rentrent chez eux, un autre courriel pour
leur souhaiter un bon retour et prendre des nouvelles
sur le droulement de leur sjour. Je leur envoie des
vux de bon anniversaire, je demande des nouvelles de
leur famille, je partage des informations sur les specta-
cles susceptibles de les intresser ou sur les restau-
rants que jai dcouverts et qui pourraient, selon moi,
leur plaire. Jenvoie par la poste des petits cadeaux pour
Nol et pour la fte des enfants. Toutes ces petites cho-
ses me demandent dtre attentive. Elles sont dailleurs
trs apprcies et contribuent fortement rapprocher
mes employs et les garder avec nous. (Monique,
chef dquipe dans une entreprise biomdicale)
Parler davenir et de possibilits de carrire ou de dve-
loppement avec ses employs. Les leaders distance com-
prennent la proccupation majeure quont presque tous les
employs: obtenir de lavancement au sein de lorganisation.
Les distances sont perues par ces derniers comme tant un
obstacle important pour atteindre cet objectif. Comme Benot,
un dirigeant et galement un employ distance: Lorsquil y
aura un poste, personne ne va penser moi, car je nai pas
souvent la chance dtre visible! Ainsi, les dirigeants perfor-
mants prennent soin de promouvoir leurs employs au sein de
lorganisation et de le faire savoir ces derniers.
Rgulirement, je parle de lavenir avec mes employs.
Cest un sujet trs important pour eux, auquel ils sont
trs sensibles. Leur crainte la plus grande est que per-
sonne ne pense eux lorsquune promotion se pr
sentera. Cest donc mon rle de faire la liaison et de
promouvoir mes employs. Je me suis rendu compte
que a vaut vraiment la peine de bien faire cela. Cest
une corde sensible, et plus je moccupe de mon monde,
plus il me donne en retour! Je prends donc le temps de
parler de cette question avec chacun de mes employs.
Mon but est de mieux connatre leurs objectifs de carrire,
leurs attentes, de savoir ce quils veulent exactement,
o ils se voient dans quelques annes. En dcouvrant
cela, je suis mieux outill pour faire la promotion de cha-
cun deux au sein de lorganisation. Il marrive denvoyer
un courriel un collgue pour mettre en valeur les rali-
sations dun de mes employs. videmment, jenvoie
une copie conforme mon employ. Comme cela, sil y
a une ouverture, le contact est dj fait. Pour vraiment
amener mes employs se sentir parties intgrantes
de lentreprise, il faut aller plus loin que simplement les
informer des offres demplois et des ouvertures de pos-
tes quil y a dans lentreprise; il faut tre proactif et pren-
dre des initiatives concrtes pour les aider raliser leurs
objectifs. Sinon, les meilleurs quitteront lentreprise!
(Gaston, directeur dans une entreprise de consultation)
Promouvoir lesprit dquipe
Envoyer des messages qui mettent en vidence lquipe
et rappellent les valeurs du groupe. Une autre pratique com-
municationnelle relativement efficace pour rduire les distan-
ces psychologiques et qui est souvent utilise consiste dans
lenvoi de messages communs. Ces messages servent faire
ressortir les ralisations de lquipe, les ralisations de lorga-
nisation et les succs dun membre de lquipe, et rappeler
les valeurs de lentreprise.
Jenvoie plusieurs fois par semaine des courriels col-
lectifs tous mes employs. Jappelle ces messages
mes courriels pep talk. Par exemple, la semaine dernire,
jai inform mon quipe que Pierre, un de nos plus anciens
employs, annonait son dpart la retraite. Dans ce
message, jai pris soin dindiquer toutes ses ralisations.
Jai galement indiqu le nom de chacune des person-
nes avec qui Pierre avait collabor. Comme il avait tra-
vaill au moins une fois avec chacun des membres de
notre quipe, je savais que je ne laisserais personne de
ct. Ce genre de message a pour effet de rapprocher
les gens. Ils se sentent apprcis et importants. a cre
des liens entre nous. a peut paratre anodin, et mme
enfantin, mais le fait de voir son nom dans un courriel
envoy tout le monde par le chef dquipe fait du bien;
cest valorisant. a donne le sentiment de faire partie
de la famille, dexister vritablement aux yeux de tous.
Comme les membres de mon quipe se sentent parfois
isols, ce type de message les rapproche, et pour cette
raison ils sont importants. (Maxime, chef dquipe
dans une entreprise de transport)
Tout comme dans le cas de la dure optimale entre les
rencontres face--face, le dirigeant doit trouver un quilibre en
ce qui concerne la frquence de ces messages.
Je ne sais pas combien de mes messages sont vrita-
blement lus et quel est leur impact rel. Cependant, je
sais quils sont importants. Lorsque jcoute les com-
mentaires de mes employs, je sais que plusieurs de
ces messages ont un impact positif. Je me suis aperu
que lorsque jenvoyais de nombreux longs messages,
par exemple une quinzaine dans la mme semaine, ils
taient beaucoup moins lus et avaient beaucoup moins
dimpact. Je crois qu ce moment il y a un effet de
saturation et que le contenu de mes messages finit pas
tre banalis. En tout cas, lorsquil y a de nombreux
messages de ce type, je nentends pas beaucoup de
commentaires leur sujet! loppos, lorsque je nenvoie
aucun message pendant quelques semaines, je me fais
questionner par mon quipe. Les gens aiment ces mes-
sages puisquils servent transmettre des informations
sur lquipe et rapprochent les gens. Souvent, un employ
qui fait la manchette reoit de nombreux courriels par
la suite et se sent apprci par lquipe. Je pense que
cette pratique permet de crer un esprit de corps et
contribue fortement maintenir notre culture. (Bob,
chef dquipe dans une entreprise de transport)
Crer des occasions de socialisation. Dans le but de faci-
liter les rapprochements et lmergence dun sentiment de
proximit, les leaders distance performants tentent de crer
de nombreuses occasions afin de permettre aux employs
dtablir des rapports entre eux. Ainsi, ils sont habituellement
trs proactifs en matire de relations interpersonnelles et utili-
sent toutes les occasions qui se prsentent pour crer ces
moments dchanges, sans pour autant les imposer.
Selon moi, cest trs important dutiliser des technolo-
gies comme des forums et des blogues pour permettre
aux gens de discuter et dtablir des rapports sociaux.
Par exemple, chez nous, nous utilisons le clavardage
pour faciliter le travail. Cependant, je sais que le clavar-
dage est surtout utilis par mes employs pour des
communications personnelles et des changes de bla-
gues. Mais a ne me drange pas; au contraire, a les
aide mieux se connatre, et cest une excellente chose
pour le travail par la suite. En fin de compte, a cre une
cohsion et un meilleur esprit dquipe, et tout le monde
est gagnant! (Marc, chef dquipe dans une entreprise
en multimdia)
Jai fait installer un blogue pour permettre aux person-
nes dy crire et de partager leurs expriences. Pour
tre honnte, ils sen servent peu. Contrairement ce
que je pensais, il faut trop de temps et a nintresse
pas beaucoup mon monde. Mais il ny a pas de pro-
blme, a veut seulement dire que les gens ne sentent
pas le besoin de sexprimer, de discuter. Par contre,
lautre jour, nous tions dbords de travail et tout le
monde tait en mode panique. Nous devions travailler
extrmement fort pour respecter les dlais. Ctait vrai-
ment trs stressant. ma grande surprise, malgr la
surcharge de travail, le blogue sest tranquillement mis
en vie durant ce moment. Les gens avaient besoin de
partager leur stress, leur exprience, et le nombre de
billets sur le blogue sest mis rapidement augmenter.
Cet outil a finalement t trs utile durant cette priode,
car il permettait de sortir de notre isolement quelques
instants et de nous rendre compte quon nest pas tout
seuls paniquer! (Francine, directrice du soutien tech-
nique dans une entreprise informatique)
I
Rviser limage traditionnelle
de la direction des personnes
Dans un mode de travail distance, les statuts hirarchi-
ques et les dynamiques de pouvoir ne sont pas les mmes, et
la relation qui unit suprieur et subalterne diffre.
18 Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
 Sil y a quelque chose qui a chang depuis que je dirige
des tltravailleurs, cest bien la manire de concevoir
mon statut de directeur. Lorsque je dirigeais du person-
nel qui tait situ dans le mme bureau, tout prs de
moi, on me disait souvent que je devais garder une cer-
taine distance avec mes employs afin de maintenir
mon statut hirarchique et de mieux faire accepter mes
dcisions. Aujourdhui, je ne pourrais jamais faire a! Je
dois plutt faire le contraire. Pour que a marche, je dois
provoquer des rapprochements, et cela implique que je
dois, moi aussi, me laisser dcouvrir par mes employs
afin quils sachent qui ils ont affaire. Le fait que mes
employs me connaissent plus intimement les amne
tre plus indulgents, plus ouverts et plus comprhen-
sifs par rapport aux dfis que reprsentent les commu-
nications distance. (Roger, directeur dans une
entreprise de formation)
De toute vidence, ce nest pas tout le monde qui peut
tre laise dans un contexte de direction exclusivement
distance et qui est en mesure dexercer un e-leadership. Quel
profil doit avoir le leader distance idal? Cette question
demeure toujours pertinente et aucune rponse na t appor-
te jusqu prsent. Toutefois, plusieurs pistes de rflexion
simposent. Comme nous lavons observ, la direction dis-
tance ncessite une conception des pratiques de direction
diamtralement oppose la conception classique que nous
pouvons reprsenter par limage du patron tout-puissant et
central qui dirige son personnel en tentant de le motiver grce
lattribution de rcompenses et de le contrler par lutilisa-
tion de sanctions. videmment, cette conception classique est
de moins en moins prsente dans les organisations, mme les
plus traditionnelles, et les jours de lautocrate qui ne fait que
rcompenser ou punir semblent compts. Il nen demeure pas
moins que plusieurs racines et certains rflexes demeurent
encore prsents chez de nombreux dirigeants qui se retrou-
vent dans plusieurs types dorganisations. Nos recherches
nous permettent de constater que le contexte quimposent
les distances ne donne pas dautre choix aux dirigeants que de
travailler constamment favoriser un sentiment de proximit
chez tous leurs employs. Comme nous lavons vu, plusieurs
pratiques servent essentiellement grer les distances psy-
chologiques en tentant de les rduire suffisamment pour per-
mettre la ralisation efficace du travail.
Dans ces conditions, le profil du dirigeant distance perfor-
mant semble imposer plusieurs comptences indispensables
et certains traits de personnalit particuliers : la capacit de
comprendre les enjeux et la dynamique de ce contexte par
ticulier, la confiance en soi et dans les autres, la capacit
dendurer lincertitude et lambigut, une grande flexibilit, la
capacit dadaptation aux changements frquents, la capacit
dapprendre rapidement, surtout lutilisation de nouvelles tech
nologies, et ainsi de suite. Mais, par-dessus tout, le leader
distance doit faire preuve dun niveau lev dempathie afin de
bien saisir toutes les subtilits qui composent les impressions
et les sensations que chacun des membres de son quipe a
envers lui, ses collgues et lorganisation, et afin dtre en mesure
dintervenir adquatement pour grer les distances psycholo-
giques selon les besoins de chacun, qui se trouve on ne sait
o et on ne sait quand.
Gestion volume 34 / numro 2 t 2009
Contrairement ce qui est gnralement peru, bien que
linstauration de pratiques de tltravail et de travail mobile
soit une ralit qui touche un nombre grandissant dentrepri-
ses et que ce contexte soit particulirement propice ltude du
e-leadership, il est important de souligner que celui-ci va bien
au-del de ces contextes dorganisation du travail. Toutes les
entreprises sont concernes. Mme si cela est de moindre enver
gure et dans des proportions plus modestes, le e-leadership
est une ralit qui touche aujourdhui pratiquement tous les
postes de direction. En effet, quel dirigeant nutilise pas le
courrier lectronique ou le tlphone cellulaire pour intervenir
auprs de ses employs? Cest pourquoi la comprhension
des mcanismes et de la dynamique du e-leadership est sans
aucun doute indispensable pour tous.
Notes
1. Le grand dictionnaire terminologique dconseille les tournures
en e-(e pour electronic) en franais: Cette structure anglaise
est mal adapte au franais sur le plan morphologique. Par
contre, leadership lectronique na pas vraiment de sens,
leadership distance signifie galement grer les expatris
et leadership virtuel peut donner limpression que le leadership
nest pas rel. Cest pourquoi nous avons choisi dutiliser
lexpression e-leadership.
2. Cette recherche a t finance par une subvention offerte par
la Direction de la recherche de HEC Montral la suite dun
concours des fonds internes.
3. Les donnes prsentes proviennent des sources suivantes:
Statistique Canada, STAT-USA, Gartner et InfoTech Trends.
4. Il est possible de consulter la Clean Air Act ladresse
http://www.epa.gov/air/caa/.
5. Voir la note intitule Administrator Doan issues GSA telework
challenge, date du 12 septembre 2007 et rdige par Lurita
Doan, administratrice de la U.S. General Services Administration:
http://www.gsa.gov/Portal/gsa/ep/ contentView.do?pageTypeId=
8199&channelId=-18821&P=&contentId=23524&contentType=
GSA_BASIC).
6. Voir Gibson et al. (2002), Harris (2003), Kirk et Belovics (2006).
7. Voir Brunelle (2003), Martins et al. (2004), Kirkman et Mathieu
(2005).
8. Voir Neufeld et Fang (2005), Baker et al. (2006), Golden (2006), Kirk
et Belovics (2006), Siha et Monroe (2006), Thatcher et Zhu (2006),
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