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Gestin
por competencias
1. Introduccin
2. La gestin por competencias
2.1. Qu son las competencias?
2.2. Objetivos de un sistema de competencias
2.3. Utilidades de un sistema de competencias
2.4. Tipos de competencias
2.5. Caractersticas de las competencias
2.6. Diseo de perfiles
2.7. Competencias de las personas
2.8. Implantacin del sistema
2.9. Dificultades
2.10. La planificacin de recursos humanos
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
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GESTIN POR COMPETENCIAS
est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de actuacin en su puesto de trabajo y que pueden ba-
cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la em- sarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el
presa. Esto es la gestin por competencias. concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognosciti-
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
gestin por competencias crece en importancia en el caracterstica individual que se pueda medir de modo
mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de
de un estilo de direccin que prima el factor hu- trabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos ti-
mano, en el que cada persona, empezando por los pos de competencias:
propios directivos, debe aportar sus mejores cualida-
des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en Las competencias diferenciadoras distinguen a
la comprensin de que toda organizacin est consti- un trabajador con actuacin superior de un traba-
tuida por personas, que darn a la organizacin su di- jador con actuacin mediana.
mensin real, adems de marcar las diferencias com- Las competencias umbral o esenciales son las
petitivas. necesarias para lograr una actuacin media o m-
nimamente adecuada.
Para que la implantacin de este enfoque sea posible,
se requiere una direccin global que tenga una visin
completa de la empresa, que sea capaz de integrar Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos
hacia el logro de los objetivos planteados en funcin como innatos, y que definen sus competencias para
de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los una determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-
brazos y las manos de la organizacin son las personas jetivo de las competencias estudiar exhaustivamente
que la integran, es necesario conocer las competen- el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada per-
cias que cada puesto exige y las que cada persona sona: se trata de identificar aquellas caractersticas que
ofrece. puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
As se definirn las competencias clave para la organiza-
cin.
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tada al activo humano utilizando las caractersticas La mejora y la simplificacin de la gestin inte-
clave que tiene el personal actual y aquellas que ha- grada de los recursos humanos.
cen que, tambin, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de La generacin de un proceso de mejora continua
todo ello es la integracin de un equipo de trabajo en la calidad y asignacin de los recursos huma-
que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y nos.
largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es nece-
sario desarrollar el perfil de los puestos desde la pers- La coincidencia de la gestin de los recursos hu-
pectiva de las competencias. El modelo de dicho per- manos con las lneas estratgicas del negocio.
fil deber incluir los siguientes pasos:
La vinculacin del directivo en la gestin de sus
Definicin del puesto. recursos humanos.
Tareas y actividades principales. La contribucin al desarrollo profesional de las per-
Formacin de base y experiencia requerida sonas y de la organizacin en un entorno cambiante.
para su desempeo.
La toma de decisiones de forma objetiva y con
Competencias tcnicas o conocimientos nece- criterios homogneos.
sarios para un desempeo adecuado.
2.3. Utilidades de un sistema
Competencias referidas a capacidades/habilida- de competencias
des.
Siguiendo la experiencia de Ernst &Young Consultores
Una vez definidos los modelos, se identificarn las y otras investigaciones, se ha comprobado que una co-
competencias clave en funcin de la estrategia de la rrecta implantacin de un sistema de gestin por com-
empresa y del perfil objetivo deseado para las perso- petencias proporciona a la organizacin resultados satis-
nas que la integran. Esta lista restringida de compe- factorios a corto, medio y largo plazo. A continuacin
tencias es una informacin que sirve tanto para se exponen las principales reas de aplicacin.
orientar de forma global los procesos de seleccin y
de promocin como para orientar el plan general de 2.3.1. Descripcin de puestos
formacin, que intentar cubrir la gestin estrat-
gica de recursos humanos en la organizacin me- Se consigue un enfoque completo de las necesidades
diante el desarrollo del perfil de competencias de las de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para
personas. desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos
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objetivos tanto de uno como de otra. A travsGESTIN
del en-POR COMPETENCIAS
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Medio plazo. Analiza el grado de adecuacin de Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por
competencias posibilita que la organizacin implante
las personas a los requerimientos de los puestos y
plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asi- y ponga en funcionamiento la cultura organizativa
deseada pues, como se ha visto, se conoce a los inte-
mismo, identifica candidatos a cada puesto, detec-
tando necesidades de formacin y desarrollo. grantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,
moldean y conforman la cultura de la empresa. Los
Largo plazo. Identifica el proceso de evolucin equipos de trabajo tienen una gran influencia en la
de la organizacin planteando un plan para ade- implantacin de esta cultura corporativa.
cuar el personal actual a las caractersticas y necesi-
2.3.5. Barrera generacional
dades futuras de cada puesto de trabajo y, por
tanto, de la organizacin.
En las organizaciones hay un distanciamiento genera-
Este proceso es similar al que realiza un entrenador cional que impone barreras entre las personas. La ex-
de ftbol para su equipo: hay que conocer a cada periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos que
jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como
los requerimientos de cada posicin con el objeto muy probablemente todava tienen mucho que apor-
de planear el partido del domingo, la segunda vuelta tar a la empresa choca con la agresividad y prepara-
cin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio
de la Liga y realizar la planificacin de competicio-
nes como la Copa y los campeonatos europeos. potencial, y que irrumpen con fuerza en la organiza-
cin.
2.3.2. Integracin de equipos de trabajo
La definicin del potencial de las personas minimiza
Una vez que se dispone de una descripcin completa el choque generacional, entre otras posibles tensiones,
de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las perso- y facilita, adems, el establecimiento de planes de ca-
nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se rrera y de sucesin de manera objetiva, clara y siste-
obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, matizada.
enfocado a la consecucin de los objetivos del depar- 2.3.6. Apreciacin del potencial
tamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales.
Para la empresa, es un factor de xito adicional la de-
2.3.3. Implantacin de una cultura finicin de las competencias clave requeridas para su
organizativa funcionamiento y la localizacin de las personas que
las posean, tanto en estado latente (por que no las es-
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil tn utilizando) como en estado manifiesto (en ac-
de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al tivo).
desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios 2.3.7. Direccin por objetivos
sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales
fracasan debido, principalmente, a dos factores:
Una buena direccin por objetivos se apoya en la
Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco gestin por competencias, pues sta proporciona la
definida; es decir, que no se determinan los objeti- identificacin de las caractersticas que contribu-
vos hacia los cuales se desea conducir la empresa. yen a la consecucin de mejores resultados de ne-
gocio.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Etctera.
Descripcin de puestos.
La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adapta-
Integracin de equipos de trabajo.
cin de las caractersticas de cada empresa a la clasifi-
Implantacin de una cultura organizativa. cacin de las competencias en tres grupos principales:
Reduccin de la barrera generacional.
Apreciacin del potencial.
Direccin por objetivos.
Gestin del cambio.
Competencias clave de la organizacin.
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Adecuadas al negocio.
Es necesario identificar las competencias que tengan
una influencia directa en el xito de la empresa, tanto Adecuadas a la realidad actual y futura.
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar Operativas, codificables y manejables.
el desempeo general de la empresa, as que hay que
conocer las caractersticas de las personas implicadas. Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y
las personas.
2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
De fcil identificacin.
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que
existirn en un futuro, se deben considerar la situa-
cin, las necesidades y las posibles deficiencias de la
organizacin, as como el plan de desarrollo o evolu- 2.6. Diseo de perfiles
cin que tendr la empresa
2.6.1. Definicin de las competencias
2.5.3. Operativas, codificables y manejables
Hay diferentes mtodos para identificar las compe-
Es necesario que cada competencia cuente con una es- tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-
cala de medicin que se obtenga de manera clara y sen- des dentro de la empresa. La informacin es conocida
cilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. por las personas que desempean el puesto de trabajo,
Toda competencia debe tener la facultad de proporcio- las que lo supervisan y alguien ms de dentro y pro-
nar una informacin que pueda ser medida y clasificada. bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-
sario realizar el inventario de competencias que exija
2.5.4. Exhaustiva
el desarrollo de cada actividad.
La definicin de las competencias
debe tener en cuenta todos los as-
pectos de la organizacin y de las
personas.
2.5.5. Terminologa y
evaluacin
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El mejor procedimiento para obtener la informacin Entrevista con cada director funcional, con tcni-
sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cas- cos y con mandos de amplia experiencia en la em-
cada: desde el mximo responsable del rea hasta el presa a efectos de completar y validar la informa-
ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema cin. La entrevista debe tener un formato definido
puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo con el que se obtenga el inventario de competen-
y en funcin del tamao y la complejidad de la em- cias del rea.
presa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin
de primera calidad, existen otros mtodos como el pa- Una vez que se tiene la informacin, es necesario
nel de expertos, el conocimiento de los superiores, el analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis
assesment center y las pruebas de compatibilidad profe- puede proporcionar datos importantes acerca del
sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y estado actual de situaciones especficas dentro de
sirven para recabar informacin de mucha calidad. la empresa. Seguramente habr diferencias entre la
empresa que se quiere llegar a ser y la que real-
De entre todos stos, destacan dos mtodos para defi- mente se es, por lo que resulta un buen momento
nir los conocimientos y cualidades que conforman las para identificar esa diferencia y plantear una posi-
competencias de una empresa: ble solucin y evolucin.
A) Reuniones con directivos y personal clave Una vez analizada la informacin, se debe realizar
un inventario global del estado actual de los recur-
Este mtodo permite conocer la informacin res- sos humanos dentro de la empresa.
pecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener. B) Seleccin a travs de un inventario
de competencias estndar
Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-
var a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Este mtodo permite recoger la informacin refe-
rente a cada puesto de trabajo segn un inventario de
Los tcnicos de recursos humanos de la empresa competencias estndar para la empresa. El equipo di-
definen un primer borrador de competencias. En rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro-
caso de que la empresa no cuente con tcnicos de yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro-
recursos humanos, el borrador puede redactarlo llar el enfoque por competencias, y por tanto, la ope-
un asesor externo. racin y filosofa de negocio de la empresa.
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Definir de tal forma que cada conocimiento, habi- A) Perfil desarrollado o descriptivo
lidad o cualidad corresponda con un nivel de
competencia concreto. A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto
segn su situacin actual en distintos apartados. La re-
Se especificarn para que el evaluador disponga de copilacin de informacin se realiza mediante entre-
elementos objetivos en los que basar sus juicios y vistas con directivos y personas de la empresa en las
apreciaciones. que se describen y analizan los siguientes aspectos:
Actividades o funciones encomendadas.
2.6.3. Diseo de perfiles profesionales
Formacin requerida:
Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que
se demandan a cada persona en cada momento es im- Formacin bsica.
prescindible para conseguir una buena organizacin Formacin especfica.
de los recursos humanos. Idiomas.
Experiencia.
Se puede definir el perfil profesional como el con-
junto de conocimientos, habilidades y cualidades para Competencias:
desempear con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qu consiste el trabajo de Conocimientos especficos.
cada persona y qu se espera de ella dentro de la em- Capacidades o aptitud directiva.
presa. En un sistema de gestin por competencias, lo Habilidades/capacidades.
relevante es analizar la ocupacin de un puesto en
trminos de las competencias necesarias para garanti- Este procedimiento se caracteriza por no requerir ne-
zar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. cesariamente la definicin previa del inventario de
Por esto, es fundamental realizar un correcto diseo competencias, dado que en las entrevistas se puede
de perfiles con las competencias necesarias para desa- recabar esta informacin al mismo tiempo que se di-
rrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la em- sean los perfiles profesionales.
presa.
B) Perfil simplificado o de grados
Se puede disear un documento como el de la tabla 5
para establecer las competencias bsicas del puesto. Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes
competencias tanto en grandes apartados como son la
Los procedimientos para disear los perfiles se pue- comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos,
den concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado la direccin, etc., como recogiendo y definiendo ni-
en que se desee profundizar.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
camente aquellos elementos imprescindibles para el mientos o formacin de base y su trayectoria profe-
xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin sional dentro y fuera de la empresa. Adems, el CIB
del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia puede ser muy til para actualizar el inventario de
en la administracin del sistema. personas del departamento de recursos humanos.
En este procedimiento son, normalmente, los directi- 2.7.3. Evaluacin por terceros (internos o
vos los encargados de realizar el perfil de puestos den- externos)
tro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesa-
rio celebrar reuniones de formacin con objeto de Consiste en recoger informacin sobre cada indivi-
definir los criterios de elaboracin de los perfiles. duo a travs de entrevistas con las personas y con los
superiores, a partir de las cuales se elabora un informe
2.7. Competencias de las personas sobre su nivel actual de competencias.
Los factores que influyen en la definicin de los per- 2.7.4. Pruebas profesionales
files profesionales son los aplicables tambin para ana-
lizar y establecer un baremo de las competencias de Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en
las personas, con la diferencia que lo que para un qu medida la persona tiene y desarrolla las compe-
puesto se trata de requerimientos derivados de la tencias exigidas por el puesto. Normalmente son un
complejidad y responsabilidad exigida, mientras que complemento a otros sistemas y no son imprescindi-
para la persona hay que tener en cuenta elementos de bles para realizar la evaluacin.
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
2.7.5. Adecuacin persona/puesto
La determinacin del perfil de la persona se puede rea-
lizar utilizando las siguientes fuentes de informacin. Una vez definidos los perfiles profesionales y los per-
files de las personas, siguiendo las mismas especifica-
2.7.1. Evaluacin por superiores ciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la
persona al puesto que ocupa, comparando las compe-
Consiste en recoger informacin sobre cada persona, tencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de
evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida- la persona respecto al puesto.
des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-
rior directo. Se puede crear una comisin donde los 2.8. Implantacin del sistema
superiores de cada rea definan el perfil de sus cola-
boradores, apoyndose en datos y hechos objetivos, Una vez abordados los conceptos bsicos de un sis-
as como en la observacin de su actuacin. tema de gestin por competencias, se describir, en
trminos generales, el proceso de implantacin a desa-
2.7.2. Autocuestionarios rrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin.
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Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin por desarrollo especfico posterior tomando como base el
competencias, hay que recoger informacin sobre las sistema de gestin por competencias. Por ello, es nece-
polticas y prcticas de recursos humanos con el fin de sario conocer la situacin actual de dichas prcticas
evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-
existente respecto al nuevo por competencias y obte- tin de competencias, como se presenta en la figura 6.
ner una evolucin de los sistemas actuales hacia el
nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos 2.9. Dificultades
y procedimientos de recursos humanos relativos a:
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-
Seleccin. tacin de un sistema de gestin por competencias en
Formacin. la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier
Plan carreras/sucesin. actividad, tambin hay dificultades y problemas que se
Promocin. deben prever y resolver para que su impacto sea el
Retribucin. menor posible en el proceso y en la empresa.
Desempeo.
Potencial. La medida de efectividad de un sistema de ges-
tin por competencias est en funcin de la
Aunque un proyecto de gestin por competencias aceptacin y del nmero de promotores y se-
est enfocado inicialmente a cubrir una necesidad guidores que crean en l y lo lleven a cabo. Su
primordial de la organizacin, el sistema proporciona, fuerza, que deter mina el xito o fracaso, s e
independientemente de su aplicacin, las siguientes puede comparar con el crecimiento de una bola
informaciones: de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere
una fuerza de adhesin exponencial en la que el
Perfiles ideales de los puestos (seleccin). motor, o centro de la bola, es el equipo direc-
Grado de adecuacin persona/puesto. tivo y su cr eci mi ent o est en fu ncin de la
Necesidades de formacin individuales y del nieve que se une a lo largo de la bajada. Por
grupo. ello, l os pr imeros que deben creer, y dar la
Apreciacin general del desempeo de la persona fuerza e importancia requerida, sern los com-
en su puesto. ponentes del equipo directivo para obtener re-
Potencial de la persona a corto plazo. sultados (objetivos) de gran dimensin.
Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin, la El primer inconveniente que se plantea para realizar
poltica retributiva, el plan de carreras y sucesin, la un proyecto de la envergadura del de gestin por
promocin, el desempeo y potencial) requieren un competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos eco-
nmicos y materiales.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
a la falta de planificacin en la gestin del cambio re- 1. Definicin de los perfiles de requerimientos pro-
querido en las personas dentro de la organizacin; fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-
pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las que cuadamente las funciones futuras de acuerdo a las
llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se competencias de cada puesto de trabajo.
debe realizar mediante una estrategia integral.
2. Realizacin del inventario de personal, conside-
En este apartado se establecer una descripcin general rando las competencias de cada persona en trmi-
de los mtodos y sistemas para realizar la planificacin, nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-
de acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno pacidades y aspiraciones.
y a las necesidades de la empresa. La
3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competen- Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recur-
cias de las personas, segn el puesto desempeado, sos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesida-
a desarrollar en el futuro. des de cada empresa, contemplando todos y cada uno
de los procesos de la gestin de recursos humanos:
4. Clasificacin del personal en grupos de trata-
miento diferenciado que permita tomar decisiones
Seleccin.
objetivas en materia de promocin, formacin y
desarrollo profesional. Formacin y desarrollo.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
3.1. Seleccin nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para
detectar las necesidades de formacin que requieren,
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin o requerirn, las personas dentro de cada puesto de
para incorporar personas a la organizacin. El ms trabajo.
efectivo ser el que identifique qu candidato se
adapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade- A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se
cuado. busca detectar las competencias clave que posee el in-
dividuo y el grado de adecuacin existente, con el
Los sistemas de seleccin basados en competencias objeto de realizar un plan de formacin especfico,
conciben y emplean stas como filtros, mediante los individual o colectivo. As, es posible detectar las ne-
cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero cesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en actualizacin de las competencias de las personas para
una evolucin ascendente, comprobada en un pe- promover los conocimientos tcnicos y la conciencia
queo nmero de competencias difciles de desarro- y el compromiso profesional hacia los estndares fija-
llar y que aportan valor al desempeo en un puesto dos por la empresa.
de trabajo.
Existen diferentes mtodos complementarios al sis-
La descripcin de puestos y de sus perfiles permite tema de competencias para detectar las necesidades
detectar los conocimientos, habilidades y capacidades de formacin:
necesarias para un desempeo adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi- Observacin directa por expertos en formacin.
ble implantar un mejor sistema de seleccin compa-
rando las competencias requeridas para el puesto con Anlisis del desempeo y del potencial de los pla-
aquellas con las que cuenta cada candidato. nes de carrera y desarrollo.
Encuestas estructuradas al
grupo.
Contexto Cultura Personal Estructura Sesiones estructurales (works-
hops, tormenta de ideas, etc.).
Estrategia
de RR. HH. por El diseo del plan de formacin se
competencias
debe realizar especficamente para
satisfacer las caractersticas y nece-
sidades de cada situacin. Antes de
establecer el programa es necesario
conocer la formacin que se desea
transmitir a las personas y cul es
el mtodo ideal para la adquisicin
Revisin de los conocimientos. Asimismo,
hay que considerar la implicacin
en costes de cada programa y los
3.2. Formacin y desarrollo beneficios que aportar.
Los miembros de la organizacin deben adquirir y Para garantizar el xito en la implantacin de un plan
mejorar las competencias necesarias para desempear de formacin, se utilizar una metodologa que con-
su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencio- sidere aspectos para planificar, disear, desarrollar y
nado, el sistema analiza las competencias exigidas para mantener la formacin de acuerdo a las necesidades
cada puesto y las capacidades posedas por las perso- de la organizacin.
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actividades de la organizacin,
f avoreciendo la adecuacin
profesional de las personas a las
exigencias de los puestos. A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca-
paz de generar, transmitir y difundir los conoci-
Promocin del desarrollo personal y profesional mientos previamente adquiridos. Asimismo, de-
en la organizacin. ber aprender de s misma continuamente. Esto se
conoce como learning organization, otra tendencia
Integracin de los objetivos individuales con los del mundo empresarial que marca un cambio y
de la organizacin. una diferenciacin clara entre organizaciones si-
milares.
Creacin y mantenimiento de una cultura corpo-
rativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integracin. 3.3. Evaluacin del desempeo
Es una buena herramienta para promover y difun- En la gestin de los recursos humanos es necesario
dir los cambios dentro de la organizacin. tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y
reubicacin de las personas. Generalmente esta prc-
Fomento de la participacin activa de los indivi- tica se divide en dos partes: una que permite realizar
duos en la consecucin de objetivos. una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que
Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. de la empresa
Involucrar a las personas en los objetivos.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
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Si se utiliza correctamente esta informacin es posible tiva que aada un parmetro adicional al puesto de
hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de trabajo desempeado. Las competencias pueden ser
los recursos humanos. El personal tiene competencias un buen marco de referencia para fijar el salario va-
similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen- riable en funcin al desempeo realizado; permiten
tes; as que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a remunerar a las personas en funcin a sus conoci-
sus competencias y a las necesidades del puesto. mientos y habilidades/cualidades con parmetros ob-
jetivos de medicin previamente definidos.
Rigidez. Flexibilidad.
Nunca lo cubrir Rotacin a puestos Retribucin por mrito/
de menos contenido Retribucin por estatus
y permanencia. desempeo.
Lo cubrir a medio plazo Incrementos salariales
Incrementos salariales
Lo superar a medio plazo Formacin especfica, garantizados. personalizados.
promocin Establecimiento de la masa
Crecimiento vegetativo salarial en funcin de la
Lo superar a corto plazo de la masa salarial. rentabilidad de la empresa.
Evaluacin subjetiva Desarrollo de sistemas de
de la actuacin individual. evaluacin participativos.
No superar el puesto Rotacin a puestos
de similar contenido Tabla 7
Lo superar a medio plazo
promocin
Lo superar a corto plazo Promocin As, los nuevos modelos retributivos incorporan cada
vez ms las siguientes tendencias:
Desarrollo nulo en el puesto
Desarrollo lento Cambio de puesto Broadbanding o apertura de niveles
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Todo esto tiene una relacin muy Posiciones a ocupar Perodo Objetivo aprendizaje
directa con los procesos de sucesin,
pues se conoce cuando una persona Planificacin de la formacin
Imparticin de seminarios
tiene las caractersticas necesarias Primero Tcnico I 01/98 a 02/99
Tcnicas de deteccin de necesidades
para cubrir un puesto y cuando otra Evaluacin y seguimiento de la formacin
carece de ellas, permitiendo definir
Descripcin, anlisis y valoracin de puestos
el momento de la sucesin. Identificacin del personal
Segundo Tcnico II 02/99 a 04/00
Evaluacin del desempeo
El plan de carreras dentro de una Planificacin de carreras
empresa se puede representar grfi-
camente de dos formas:
Tercero Jefe de departamento
Mapas de trayectorias.
Plan de sucesin.
BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J.& SONS: The competent ma- MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.
nager.
HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-
BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of tion.
evidence. National Productivity Review.
WEIS. La funcin de recursos humanos.
CHEWIGTON, C.; ALLYN & BARON: Organizational Be-
haviour.
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