Sunteți pe pagina 1din 56

ACADEMIA DE STUDII ECONoMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

PROIECT LA DISCIPLINA

METODOLOGII MANAGERIALE

Reproiectarea manageriala la
S.C. 3M Romania S.R.L.

Student: Raicu Ionela


Grupa: 127

Seria: C
Cuprins

Capitolul 1. Diagnosticarea SC 3M Romania SRL

1.1. Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.2. Situatia economico-financiar

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

1.2. Analiza viabilitatii economice

1.2.1. Analiza economic-financiara a firmei

1.2.2. Analiza sistemului de management

1.3. Diagnosticarea propriu-zisa a firmei

Capitolul 2. Elaborarea strategiei SC 3M Romania SRL

Capitolul 3. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Bibliografie
CAPITOLUL I
DIAGNOSTICAREA SC 3M Romania SRL

Caracteristici tipologice ale firmei

1. Denumirea firmei: SC 3M Romania SRL


2. Sediul social si adresa: Romania, Bucuresti, Sector 1, Strada Menuetului,
Cladirea D, Et.3, Nr-12, Cod Postal: 013713, Tel: 02120280000, Fax:
0213173184
3. Forma juridica de organizare: Societate cu Raspundere Limitata
4. Obiectul de activitate declarat si real: 3M este o companie diversificata
care foloseste 46 de platforme tehnologice pentru a dezvolta o multitudine
de aplicatii si produse inovative. In prezent, 3M are un portofoliu de peste
50.000 de produse si detine peste 2.500 de patente recunoscute la nivel
mondial.3M surprinde esenta noilor idei si le transforma in mii de produse
ingenioase. Cultura creativitatii colective se metamorfozeaza intr-un flux
permanent de tehnologii performante pentru o viata mai buna. Inovatia
continua este esenta companiei 3M.De-a lungul anilor, inovatiile 3M au
imbunatatit viata a milioane de oameni din intreaga lume. Prin solutiile
sale, conducerea autoturismului pe timpul noptii a devenit mai usoara,
cladirile mai sigure iar produsele electronice mai economice si mai putin
daunatoare pentru mediu. 3M a ajutat chiar la realizarea primului pas pe
luna.
In Romania, 3M este prezenta inca din anul 1986.Compania 3M activeaza
pe numeroase piete, precum: electrice, electronice si telecomunicatii,
industrie, transporturi, sanatate, consumabile de birou si produse de
larg consum, siguranta si protectia bunurilor si persoanelor, materiale
pentru industria publicitara si semnalizare rutiera. Pe fiecare dintre
aceste piete detine o pozitie puternica si are cel putin un produs sau o
tehnologie care este lider de piata.In prezent, peste 9.000 de produse au
fost introduse pe piata locala.

Istoricul companiei

Anul 1902 a reprezentat o promisiune stralucitoare pentru cinci oameni de afaceri din
Two Harbors, Minnesota. Acestia au infiintat Minnesota Mining and Manufacturing
Company (3M) pentru a extrage ceea ce ei credeau a fi corindon, un mineral ideal pentru a
fabrica hartie abraziva si discuri de polizor. Totusi, acesta s-a dovedit a fi un mineral de
proasta calitate ceea ce a facut ca vanzarile sa fie mici, iar compania sa ajunga aproape de
faliment. Fondatorii insa au depus toate eforturile pentru continuarea activitatii.
Au trecut cativa ani pana cand, angajand un student in economie, ambitios, cu abilitati
excelente de conducator si cu viziune in afaceri, s-a conturat o mare parte din viitorul
companiei. Au fost atrasi noi investitori iar sediul companiei 3M s-a mutat la St. Paul. In
1916, 3M nu avea datorii si a platit primele dividende.

In 1920 se lanseaza primii abrazivi hidrorezistenti. Primul produs din aceasta gama a
fost 3M Wetordry
Cea de a doua mare inventie, in 1925 un tanar laborant, Richard G. Drew, inventeaza
banda adeziva - un pas inovator spre diversificare. Banda de mascare Scotch a fost
primul din aceasta gama.
Richard Drew a intuit o alta nevoie a clientilor. Celofanul era popular dar nu exista o
modalitate atractiva de a vinde materialul transparent. A invelit mostre de celofan cu
adezivul 3M si astfel s-a nascut Scotch Cellophane Tape care are nenumarate
utilizari practice.
Perioada anilor de dupa 1940, a adus multe schimbari , 3M lansand benzile de
inregistrare magnetice care au revolutionat industria de divertisment, benzi
chirurgicale, sau benzile reflectorizante Scotchlite.
In decada anilor 1950, 3M a introdus fotocopiatorul cu infrarosii Thermo-Fax,
Scotchgard pentru protejarea tesaturilor, casetele video, lavetele Scotch-Brite .
3M s-a extins rapid in anii '60 datorita activitatilor de productie in 15 tari si de
distributie in peste 150 de tari. Vanzarile de benzi adezive si abrazivi au crescut
puternic de-a lungul acestei perioade. Mastile de protectie de unica folosinta, folia
pentru preambalarea alimentelor, produse din ceramica si fibra ceramica, produse
stomatologice sunt doar cateva din gama produselor lansate in aceasta decada.
In ani 1970 -1980 s-a extins piata de farmaceutice, medicale, controlul energiei si
produse birotica. Produsele Post-it au devenit rapid dupa introducerea lor in 1980 -
cele mai bine vandute produse de birotica din Lume. Banda transparenta Scotch
Magic este utilizata in gospodariile din intreaga lume.

In anii 1990 - Discurile laser 3M au revolutionat memorarea si recuperarea


informatiilor ;Filtrele de aer 3M Filtrete care reduc in mare masura infiltrarea prafului
si a particulelor de polen alergene in automobile; Se lanseaza absorbantii 3M care
retin si absorb uleiurile si hidrocarburile din apa. 3M activeaza in aproape toate tarile
lumii.
In 2004, vanzarile ating pentru prima data pragul de 20 miliarde dolari.

Situatia economico-financiara

Cu o cifra de afaceri de 31 de miliarde de dolari, compania 3M are peste 89.000 de


angajati in toata lumea si opereaza in peste 70 de tari.
Grupuri de business 3M:

3M vine in intampinarea cerintelor clientilor sai prin intermediul a cinci grupuri de


afaceri, care imbunatatesc viteza de raspuns si sporesc eficienta prin schimbul de resurse
tehnologice, de productie si marketing.

Bunuri de Consum

3M pune la dispozitie si recomanda solutii inovatoare pentru mentinerea curateniei in


gospodarie, organizarea eficienta a biroului si renovarea si intretinerea cladirilor. Reuneste
unele dintre cele mai cunoscute marci: Post-it, Scotch, Scotch-Brite, Filtrete si
Command, fiecare dintre acestea aducandu-si aportul pentru a face viata mai frumoasa si
mai usoara.

Electronica si Energie

Tehnologia 3M este transformata in solutii pentru clientii din industia electronica si din
pietele de energie din intreaga lume. Conecteaza retele de energie electrica, furnizeaza solutii
pentru dispozitivele electronice de inalta performanta si pentru retele de telecomunicatii prin
fiabilitate si rapiditate. Este lider in domeniul energiei regenerabile asigurand imbunatatirea
calitatii si reducerea costurilor.

Sanatate

Compania dezvolta, produce si comercializeaza produse inovatoare si de incredere care ii


ajuta pe specialistii in domeniul sanatatii la imbunatatirea calitatii tratamentelor si a vietii
pacientilor. Este lider la nivel global oferind produse pentru uz medical si stomatologic,
sisteme pentru livrarea medicamentelor si sisteme informatice pentru sanatate.

Industrial

Compania ofera mii de produse inovatoare printre care benzi, produse abrazive, adezivi,
materiale de specialitate si sisteme de filtrare; se adreseaza unor piete foarte variate precum
industria auto, aerospatiala, energie regenerabila, electronica si multe altele.

Siguranta, Securitate si Grafica Comerciala

Bazate pe performanta platformelor tehnologice, echipamentele individuale de protectie,


solutiile pentru cladiri si igiena profesionala, solutiile pentru biblioteci, monitorizarea
electronica, solutiile pentru securitatea documentelor, foliile reflectorizante, foliile pentru
industria publicitara si multe altele, imbunatatesc siguranta, securitatea si productivitatea
oamenilor si reprezinta un sprijin zilnic pentru milioane de oameni din intreaga lume.
Prezentarea cifrei de afaceri pe tipuri de produse .

Analiza structura si rate

MB = CA neta Cost = 205.825.692,00 159.742.139,00 = 46.083.553,00

Re = ( MB + Alte venituri ) ( Ch. Distrib + Ch Gen de administratie )


Nr crt Indicator 2012

1. Cifra de afaceri neta 205.825.692,00

Costul bunurilor vandute si al serviciilor


2. prestate 159.742.139,00

3. 3. Cheltuielile activitatii de baza 159.905.301,00

Rezultatul brut aferent cifrei de


4. afaceri nete (1-2) 46.083.553,00

5. Cheltuielile de desfacere 454.736,00

6. Cheltuieli generale de administratie 2.553.764,00

7. Alte venituri din exploatare 4.265.637,00

8. Rezultatul din exploatare ( 4 -5-6+7) 47.340.690,00

Bilant simplificat
Din care :

Activ Pasiv

2011 2012 2011 2012

Active imobilizate 5.357.704 5.825.724 Capital propriu 130.366.102 170.289.807

Corporale 2.953.600 4.060.491


Datorii: sumele
Necorporale 2.361.795 1.721.932 care trebuie
Financiare 42.309 43.301 platite intr-o
perioada de
Active circulante 404.113.114 311.317.315 pana la 1 an 190.768.540,00 100.974.563,00

Stocuri 10.400.038 7.379.358 Datorii: sumele


care trebuie
Creante 368.755.029 296.302.445 platite intr-o
perioada mai
Dsponibilitati banesti 24.958.047 7.635.512 mare de 1 an 51.339.210,00 21.140.851,00

Venituri in
Cheltuieli in avans 17.625.994 10.481.191 avans 54.622.960 35.219.009

TOTAL ACTIV 427.096.812 327.624.230 TOTAL PASIV 427.096.812 327.624.230

CA 267.863.415,00 205.825.692,00

Credite 103.183.540,00 30.488.775,00

Analiza structurii patrimoniale


Evolutia structurala a elementelor de activ si pasiv

Structura patrimoniului
Elemente 2011 2012 2011 2012
patrimoniale
Active imobilizate
5.357.704,00 5.825.724,00 1,25 1,78
Corporale 69,70
2.953.600,00 4.060.491,00 55,13
Necorporale
2.361.795,00 1.721.932,00 44,08 29,56
Financiare
42.309,00 43.301,00 0,79 0,74
Active circulante
404.113.114,00 311.317.315,00 94,62 95,02
Stocuri
10.400.038,00 7.379.358,00 2,57 2,37
Creante
368.755.029,00 296.302.445,00 91,25 95,18
Disponibilitati
banesti 24.958.047,00 7.635.512,00 6,18 2,45
Cheltuieli in avans
17.625.994,00 10.481.191,00 4,13 3,20
TOTAL ACTIV
427.096.812,00 327.624.230,00
Capital propriu
130.366.102,00 170.289.807,00 30,52 51,98
Datorii mai mici de
1 an 190.768.540,00 100.974.563,00 44,67 30,82
Datorii mai mari de
1 an 51.339.210,00 21.140.851,00 12,02 6,45
Venituri in avans
54.622.960,00 35.219.009,00 12,79 10,75
TOTAL PASIV
427.096.812,00 327.624.230,00

Evolutia in valori absolute a elementelor de activ si pasiv


2/1

Active imobilizate 468.020,00

Corporale 1.106.891,00

Necorporale - 639.863,00

Financiare 992,00

Active circulante - 92.795.799,00

Stocuri - 3.020.680,00

Creante - 72.452.584,00

Dsponibilitati banesti - 17.322.535,00

Cheltuieli in avans - 7.144.803,00

TOTAL ACTIV - 99.472.582,00

Capital propriu 39.923.705,00

Datorii mai mici de 1 an - 89.793.977,00

Datorii mai mari de 1 an - 30.198.359,00

Venituri in avans - 19.403.951,00

TOTAL PASIV - 99.472.582,00

Evolutia in valori relative a elementelor de activ si pasiv.


%2/1

Active imobilizate 108,74

Corporale 137,48

Necorporale 72,91

Financiare 102,34

Active circulante 77,04

Stocuri 70,96

Creante 80,35

Disponibilitati banesti 30,59

Cheltuieli in avans 59,46

TOTAL ACTIV 76,71

Capital propriu 130,62

Datorii mai mici de 1 an 52,93

Datorii mai mari de 1 an 41,18

Venituri in avans 64,48

TOTAL PASIV 76,71

In urma calculelor efectuate observam faptul ca activele imobilizate au inregistrat o


crestere in 2012 fat ade 2011 cu aprox 8 puncte procentuale , adica 468020 lei .

In structura activelor imobilizate au intrat imobilizarile corporale care au reprezentat


mai mult de jumatate din componenta activelor imobilizate, 55.13 % in 2011 si 69.70 % in
2012; activele necorporale au scazut in 2012 fata de 2011, ajungand de la 44.08 % din total
active imobilizate la 29.56 % din total active imobilizate . Activele financiare s-au mentinut
relativ constant, reprezentand intre 0.79 0.74 % din totalul activelor imobilizate .

Activele circulante au avut o scadere in 2012 fata de 2011 cu 92.795.799 um ca


urmare a scaderii productiei vandute in 2012 fata de 2011. Ponderea cea mai mare in
structura activelor circulante au reprezentat-o creantele , 91.25% in 2011 si 95.18 % in 2012
.

Ponderea disponibilitatilor are un trend descrescator, abrupt, de aprox la 70% .


Activele totale au inregistrat o scadere in 2012 comparativ cu perioada 2011 de
23.29% puncte procentuale.

In activul total ponderea cea mai mare este detinuta de activele circulante, care au
reprezentat 94.62 % din total active in 2011 respectiv 95.02% in 2012.

Capitalul propriu inregistraza o crestere in 2012 fata de 2011 de 30.62 % , mai exact a
crescut cu 39,923,705.00 lei .

Atat datoriile pe termen scurt cat si cele pe termen lung au inregistrat o scadere in
2012 fata de 2011, ajungand de la 56.69 % din total pasiv la 37.27 % in 2012.

Datoriile pe termen scurt detin cea mai mare pondere din totalul pasivului, 44.67 % in
2011 si 30.82 % in 2012.

Datoriile peste un an s-au injumatatit in 2012 fata de 2011, scazand cu 30,198,359.00


lei, respectiv cu 41.18 %.

Analiza ratelor de structura ale activului si pasivului


Rate de structura active

Indicatori Relatii de calcul 2011 2012

1.Rata activelor imobilizate R Ai = AI/AT*100 1,25 1,78

R INC = Imob
1.1 Rata imobilizarilor necorporale nec/AT*100 0,55 0,53

1.2 Rata imobilizarilor corporale R IC = IC/AT*100 0,69 1,24

1.3 Rata imobilizarilor financiare R IF = I F/ AT*100 0,01 0,01

2 Rata activelor circulante R AC = AC/AT*100 94,62 95,02

2.1 Rata stocurilor R AC = ST/AT*100 2,44 2,25

2.2 Rata creditului clienti R cr = Cl/AT*100 86,34 90,44

2.3 Rata disponibilitatilor si RD=


plasamentelor D/AT*100 5,84 2,33
Rate de structura pasiv

Indicatori Relatii de calcul 2011 2012

Rsf = Cap
1 Rata stabilitatii financiare perm/PT*100 54,68 61,28

Rafg = Cap
2 Rata autonomiei financiare globale propr/PT*100 30,52 51,98

3 Rata autonomiei financiare la Raft = Cap pr/Cap


termen per*100 55,82 84,81

4 Rata de indatorare globala Rig = Dat tot/PT*100 56,69 37,27

Rit = DTL/Cap
5 Rata de indatorare la termen perm*100 28,25 11,04

6 Rata datoriilor pe termen scurt Rdts = DTS/PT *100 44,67 30,82

Rata activelor imobilizate evidentiaza ponderea elementelor de active cu utilizare pe


termen lung in totalul patrimoniului. In cazul nostru, marimea ratei de structura a activelor
imobilizate este sub 100% ceea ce inseamna ca gradul de investire a capitalului in
intreprindere nu este foarte mare. In perioadele analizate putem observa o crestere a ratei de
la 1.25 la 1.78 .

Rata activelor circulante reflecta ponderea activelor circulante in totalul activelor


intreprinderii, fiind o masura a flexibilitatii financiare, care evidentiaza importanta relativa a
activelor usor de transformat in bani. Aceasta rata difera in functie de specificul activitatii
intreprinderii, de politica de finantare si de incasare, precum si de tendintele pietei.
Intreprinderea analizata inregistreaza valori intre 94.62% si 95.02% datorita domeniului de
activitate. Fluctuatii privind rata activelor circulante se datoreaza tendintelor pietei.

In urma celor calculate, observam ca rata stocurilor inregistreaza dimensiuni


nesemnificative, aceasta fiind diminuata pe parcurs , dar nesemnificativ, de la 2.44 la 2.25 pct
procentuale.

Rata stabilitatii financiare este un indicator care reflecta sursele de finantare cu


caracter stabil. Marimea acestui raport se recomanda sa tinda spre 70%. Pentru inteprinderea
analizata valorile acestei rate sunt in crestere, de la 54.68 % la 61.28 % ceea ce arata
imbunatatirea situatiei si apropierea de valorile recomandate.

Rata autonomiei financiare globale inregistreaza valori de peste 30.52% in 2011


aceasta aratand ca nu exista risc financiar al inteprinderii iar in 2012 situatia se imbunatateste
semnificativ, ajungand la 51.98 %.
In cazul ratei autonomiei financiare la termen, o valoare de minimum 50% asigura
autonomia financiara. Pentru 3M aceasta rata inregistreaza valori de 55.82% in 2011 iar in
2012 se observa ca firma capata si mai multa autonomie, rata ajungand la 84.81%.

Rata de indatorare globala evidentiaza ponderea datoriilor. Recomandarile


specialistilor sunt ca marimea acestui indicator sa fie de maximum 70%. In cazul nostru,
aceasta rata nu depaseste marimea de 56.69% in 2011 si 37.27 % in 2012, ceea ce este un
lucru benefic pentru inteprindere.

In cazul ratei de indatorare la termen, acestea au valori relativ scazute ceea ce indica o
buna functionare a activitatii financiare a intreprinderii.

2.2.3 Analiza lichiditatii si solvabilitatii

Lichiditatea caracterizeaza capacitatea firmei de a-si achita obligatiile la scadenta si


de aface fata unor nevoi neprevazute de disponibilitati banesti, fiind considerat factorul
careguverneaza supravietuirea

Solvabilitatea reprezinta capacitatea unei firme de a acoperi datoriile totale.

Indicatori Relatii de calcul 2011 2012

R lg = Active curente/Datorii
Rata lichiditatii curente curente 2,12 3,08

Rata lichiditatii rapide R li = A curente-stocuri/ Dat curent 2,06 3,01

Rata lichiditatii la vedere R lv = Ac-St-Cr/Dat curent 0,130829 0,075618

Rata solvabilitatii generale R sg = AT/ DT*100 176,41 268,29

Rata solvabilitatii patrimoniale R sp = Cap pr/cap pr+credite bancar 0,56 0,85

Rata lichiditatii curente: Acesta reprezinta cea mai utilizata rata de lichiditate , ea
examinand corelatia dintre activele curente si datoriile curente. Se pote observa faptul ca
aceasta rata are o tendinta crescatoare, ajungand de la 2.12 in 2011 la 3.08 in 2012. Factorii
de influenta sunt scaderea datoriilor comerciale si a creantelor in intervalul analizat.

Situatia generala evidentiata o capcitate mare a intreprinderii de a-si acoperi datoriile


pe termen scurt.

Rata lichiditatii intermediare: inregistreaza valori in crestere de la o perioada la


alta, de la 2.06 in 2011 la 3.01 in 2012. Acest lucru se datoreaza faptului ca datoriile curente
incep sa scada in valoare considerabil, .Datoriile comerciale inregistraza valori in scadere
datorita faptului ca cererea pentru produsele comercializate incepe si ea sa scada. Nivelul
acestei rate evidentiza o situatie favorabila la nivel de entitate in cea ce priveste onorarea
platilor scadente.

Rata lichiditatii la vedere: Aceasta reprezinta cea mai conservatoare masura a


lichiditatii interne a unei firme in masura in care se iau in considerare doar activele
concretizate in lichiditati. Aceasta rata inregistreaza un trend descendent datorita scaderii
datoriilor pe termen scurt si scaderii concomitente a disponibilitatilor, ajungand la la 0.13 la
0.07 in 2012 .

Rata solvabilitatii generale: masoara gradul in care o firma face fata datoriilor. Acest
indicator arata o situatie favorabila in ceea ce priveste capacitatea entitatii de a-si onora
datoriile totale. Trendul ascendent al acestei rate este dat si de faptul ca activele totale desi
scad, scad intr-o masura mai mica decat pasivele totale .

Rata solvabilitatii patrimoniale : este folosita in special de catre banci in studiile de


analiza a bonitatii unui client. Din analiza efectuata putem observa ca entitatea noastra se afla
intr-un interval bun al valorii ratei solvabilitatii patrimoniale, aceasta inregistrand valori intre
0.5 si 0.8. Nivelurile normale nu trebuie sa scada sub 0.3.

Analiza indicatorilor de eficienta

ACTIV -
INDICATORI DE
EFICIENTA

Relatii de
Indicatori calcul 2011 2012

Durata de rotatie a activelor D Ac =


circulante Ac/CA*360 543,12 544,51

D cr = Cr
Durata de rotatie a creantelor cl/CA*360 495,60 518,25

Rata de eficienta a activelor R AT = CA/


totale AT 0,63 0,63

Randamentul activelor
imobilizate R Ai = CA/Ai 50,00 35,33

PASIV -
INDICATORI DE
EFICIENTA

Relatii de
Indicatori calcul 2011 2012

Durata de rotatie a creditului D fz = Cap


furnizori pr/CA*360 175,21 297,85

Se considera ca gestiunea activelor circulante este eficienta daca durata de rotatie a activelor
circulante se reduce, iar numarul de rotatii din perioada analizata creste.

In aceasta situatie, societatea are incetiniri ale vitezei de rotatie, numarul de rotatii crescand de la
543.12 in 2011 la 544.54 in 2012. Durata de rotatie a activelor circulante inregistrand o crestere
nesemnificativa. Fenomenul este nefavorabil si marcheaza o eficienta scazuta in utilizarea activelor
circulante.

Durata de rotatie a creantelor creste de la 495 zile in 2011 la 518 zile in 2012 datorita faptului ca cei
mai mari clienti ai companiei provin din sectoare unde se incaseaza foarte greu, de exemplu unul dintre
clientii de pe divizia de Siguranta recupereaza foarte greu banii de la CNADR si prin urmare ii vireaza cu
intarziere catre 3M; un alt client important, Star Servconsult din divizia de medicale, are intarzieri la plata
datorate faptului ca incaseaza banii foarte greu de la Casa de Asigurai, la peste 300 zile.

Rata de eficienat a activelor totale se mentine constanta, la 0.63 iar randamentul activelor imobilizate
scade de la 50% la 35% in 2012.

Analiza corelatiilor FR-NFR-TN


Indicatori Relatii de calcul 2011 2012

FR Capital permanent Active imobilizate 228.191.938 194.952.858

NFR NFR = (Stocuri + Creante) (Dts Cts) 291.570.067 233.196.015

TN TN=FR-NFR 63.378.129 38.243.157


Echilibrul financiar al intreprinderii rezulta din confruntarea maselor mari ale bilantului: fondul de
rulment (FR) cu necesarul de fond de rulment (NFR), din care rezulta trezoreria neta (TN).

Fondul de rulment
Un prim echilibru rezulta din confruntarea pasivului pe termen lung (capitalurile permanente) cu
necesarul permanent ( activele imobilizate).

Fondul de rulment patrimonial este indicatorul care exprima in marime absoluta lichiditatea unei
intreprinderi (pe termen scurt).

In analiza societatii noastre, observam o scadere a nivelului fondului de rulment in 2012, de la

228.191.938 lei la 194.952.858 lei , scadere influentata de evolutia dimensiunii activelor imobilizate si a
datoriilor pe termen mediu si lung.

Necesarul de fond de rulment


Nevoia de fond de rulment reprezinta acea parte a activelor circulante care ramane dupa inlaturarea
obligatiilor pe termen scurt.

Dimensiunea NFR este influentata de volumul de activitate desfasurata, de natura activitatii desfasurate, de
durata ciclului de fabricatie si de viteza de rotatie a stocurilor si creantelor

In urma analizei NFR in cadrul societatii noastre, observam faptul ca acesta a avut doar valori pozitive, cu
toate ca in 2012 a scazut fata de 2011, de la 291.570.067 lei la 233.196.015 lei, reflectand un surplus de
necesar temporar fata de resursele temporare ce pot fi imobilizate.

Trezoreria neta
Trezoreria neta reprezinta indicatorul care pune in corelatie fondul de rulment cu necesarul de fond de
rulment. In urma calculelor efectuate, se poate observa faptul ca TN inregistreaza valori negative atat in
2011 cat si in 2012 , -63.378.129 respectiv -38.243.157 , semnificand faptul ca din activitatea intreprinderii
nu se degaja un surplus monetar, cu toate ca in 2012 se observ ao incercare de redresare a situatiei.

2.2.6 Analiza ratelor de rentabilitate

Rate Relatii de calcul 2011 2012 %2/1


1. Rata rentabilitatii comerciale Rc= Prn/CA * 100 81.18996467 94.35107256 16.21
2. Rata rentabilitatii resurselor consumate Rrc= Prn/Ch * 100 50.92012066 59.27484301 16.41
3. Rata rentabilitatii economice Re=Prb/At * 100 12.62511718 15.0974145 19.58
4. Rata rentabilitatii financiare Rf=Prn/Kp * 100 166.8211358 114.040148 - 31.64
Indicatori 2011 2012 %2/1

-
Profit net 43.900.023,00 39.923.706,00 9,06

Cheltuieli -
totale 217.478.212,00 194.198.748,00 10,70

-
Active totale 427.096.812,00 327.624.230,00 23,29

Kpr 130.366.102,00 170.289.807,00 30,62

-
CA 267.863.415,00 205.825.692,00 23,16

-
Profit brut 53.921.473,00 49.462.788,00 8,27

Rata rentabilitatii comerciale.


Caracterizeaza eficienta vanzarilor entitatii economice, determinandu-se ca raport intre rezultatul obtinut s
CA. Nivelul acestei rate depinde de mai multi factori cum ar fi: pozitia concurentiala a firmei , faza in care
se afla sectorul in ansamblul sau si strategia urmata de firma. Se poate observa faptul ca, de-a lungul
perioadei de analiza a entitatii, rata rentabilitatii comerciale inregistreaza valori ascendente, valorile acestei
rate fiind cuprinse intre 81% si 94%.

Rata rentabilitatii resurselor consumate


Este denumita si rata rentabilitatii costurilor, exprimand rezultatele obtinute de o entitate economica
in comparatie cu nivelul consumurilor considerate necesare. Se exprima ca raport intre un anumit rezultat de
natura profitului sau a pierderii, generat de activitatea economica a intreprinderii, si valoarea consumului de
resurse efectuat pentru obtinerea acestuia. Aceasta rata pune in relatie indicatori ce reactioneaza la influenta
anumitor cause, cum ar fi: cresterea preturilor de achizitie a resurselor materiale etc.

Rata rentabilitatii resurselor consumate inregistreaza valori constante, de aprox 50% in 2011 si 2012 .

Rata rentabilitatii economice


Reprezinta una din cele mai importante rate de rentabilitate. Aceasta pune in evidenta performantele
utilizarii capitalului investit in activitatea unei intreprinderi, respectiv a activului total folosit pentru
obtinerea acestor performante.

Cresterea ratei rentabilitatii economice de la 12.62% la 15.09% se datoreaza scaderii profitului brut
intr-o masura mai mica decat scaderea activelor totale.

Rata rentabilitatii financiare :


Exprima rentabilitatea capitalului propriu. Se determina ca raport intre profitul net si capitalul
propriu. Intre rentabilitatea economica si cea financiara exista legaturi stranse determinate de structura
financiara a capitalului care se concretizeaza in efectul de parghie financira, rata dobanzii precum si cota de
impozitare a profitului.

Se poate observa o scadere a ratei rentabilitatii financiare de la 166% in 2011 la 114% in 2012, ca
urmare a scaderii profitului net in 2012 fata de 2011 cu 9.06 puncte procentuale.

Analiza soldurilor intermediare de gestiune


Nr.
crt Indicatori 2011 2012 (+/-)
1 Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707) 197,814,940 191,555,434 -3%
2 Cheltuieli privind mrfurile (ct. 607) 118,046,958 106,354,371 -10%
3 Marja comercial (rd.1 -2) 79,767,982 85,201,063 7%
4 Producia vndut (ct. 701-706+ct.708) 72,912,867 16,609,944 -77%
Variaia stocurilor de produse finite si a productiei in curs de
5 executie(+/-)(ct.711) -45,766,939 163,162 -100%
6 Reduceri comerciale acordate -2,864,392 -2,339,686 -18%
7 Producia exerciiului (rd.4+5+6) 24,281,536 14,433,420 -41%
Consumuri intermediare, respectiv cheltuieli provenite de la teri
8 (gr.60, exclusiv ct. 607, gr. 61, gr. 62, exclusiv ct. 621) 4,604,926 3,368,359 -27%
9 Valoarea adugat (rd.3+7-8) 99,444,592 96,266,124 -3%
10 Venituri din subvenii de exploatare (ct.741) 0 0 0%
11 Cheltuieli cu alte impozite i taxe si varsaminte asimilate (gr. 63) 74,193 114,887 55%
12 Cheltuieli cu personalul (gr.64+ct.621) 12,771,774 14,961,339 17%
13 Excedentul (deficitul) brut din exploatare (rd.9+10-11-12) 86,598,625 81,189,898 -6%
Alte venituri din exploatare i venituri din provizioane aferente
14 exploatrii 2,974,098 4,265,637 43%
15 Alte cheltuieli din exploatare 30,879,765 35,465,386 15%
16 Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele aferente exploatrii 2,831,406 2,649,459 -6%
17 Rezultatul din exploatare (rd.13+14-15-16) 55,861,552 47,340,690 -15%
18 Venituri financiare 46,329,111 33,407,045 -28%
19 Cheltuieli financiare 48,269,190 31,284,947 -35%
20 Rezultatul curent (rd.17+18-19) 53,921,473 49,462,788 -8%
21 Venituri extraordinare 0 0 0%
22 Cheltuieli extraordinare 0 0 0%
23 Rezultatul extraordinar (rd. 21-22) 0 0 0%
24 Rezultatul brut al exerciiului (rd. 20+23) 53,921,473 49,462,788 -8%
25 Impozitul pe profit 10,021,450 9,539,082 -5%
26 Rezultatul net al exerciiului (rd. 24-25) 43,900,023 39,923,706 -9%

Rate construite pe baza SIG

Indicatori Formula 2011 2012


1 Ponderea excedentului brut al exploatrii n valoarea adugat EBE*100/VA 87.08 84.34
2 Ponderea rezultatului exploatrii n valoarea adugat RE*100/VA 56.17 49.18
3 Raportul dintre rezultatul exploatrii i rezultatul curent RE/RC 1.04 0.96
4 Ponderea rezultatului net al exerciiului n rezultatul brut RN*100/RB 81.41 80.71
5 Rata rentabilitatii veniturilor din exploatare Re*100/Ve 205.78 282.24
Rate de structura si de rentabilitate construite pe baza EBE

Indicatori Formula 2011 2012


6 Ponderea amortizarii si provizioanelor (Am+Proviz)*100/EBE 3.27 3.26
7 Ponderea cheltuielilor financiare cu dobanzile (Chelt.fin)*100/EBE 55.74 38.53
8 Rata marjei brute EBE*100/CA 118.77 488.80
9 Rata rentabilitatii economice brute EBE*100/At 20.28 24.78

Soldurile intermediare de gestiune au inregistrat fluctuatii in functie de evolutia


cererii pe piata. Cifra de afaceri este constituita integral din productia exercitiului deoarece nu
exista venituri din vanzarea altor marfuri. Rezulatul brut coincide cu rezultatul curent
deoarece nu au fost evenimente extraordinare care sa afecteze activitatea firmei.

Rezultatul brut al exercitiului si rezultatul net al exercitiului au o evolutie


asemanatoare fapt datorat mentinerii aceleasi cote de impotizare de 16% .

Prezentarea sistemului metodologic

n cadrul SC 3M Romania SA sunt folosite ca instrumente manageriale moderne :


managementul prin obiective, managementul prin produs i tabloul de bord.
Ca metode i tehnici manageriale clasice sunt utilizate : analiza diagnostic, delegarea
i edina. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de
culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componeni ai societii
comerciale.

Tipurile de edine practicate sunt: de informare, decizionale si de armonizare.


edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. edinele decizionale au n vedere adoptarea
cu participarea celor prezeni la sedin a anumitor decizii. edinele de armonizare au drept
obiectiv punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a
firmei.

Delegarea se utilizeaza n cadrul oferit de structura organizatoric n vederea


deplasrii temporare de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhice
superioare spre nivelurile ierarhice inferioare.

Managementul prin obiective este abordat ntr-o form simplificat i const n


stabilirea de obiective la nivel de societate comercial i funciuni ori activiti importante.
Viziunea 3M Romania consta in consolidarea valorilor sale prin:

Dezvoltarea de solutii personalizate pentru clientii sai

Optimizarea proceselor

Angajati care sa fie mandri ca lucreaza pentru 3M

Conduita in afaceri

In filozofia 3M, principiile unei bune conduite sunt la fel de importante ca si


produsele sau serviciile pe care le comercializeaza. Compania a construit o traditie de peste
100 de ani in desfasurarea activitatii pe baza principiilor interne de etica si integritate fara
compromis.

O buna reputatie corporativa se dezvolta in timp. Reputatia 3M isi are radacinile in cultura
corporativa si Politica de Conduita de Afaceri - cod de principii introdus pentru prima data
in anul 1988.

Astazi, principiile de conduita 3M incorporeaza acelasi spirit de integritate ce caracterizeaza


compania. Aceste principii exprima tot ceea ce este legal si etic in activitatea companiei de zi
cu zi, fiind respectate de catre angajatii 3M din intreaga lume.

Responsibilitate sociala

Responsabilitatea sociala detine un loc important in agendele companiilor atat pe plan


national cat si international. In anul 1975, 3M a fost una dintre primele mari companii
industriale care a abordat probleme de mediu, si, in aceiasi directie ca si inovatia, a implicat
angajatii in programe de protectie a mediului, ex. Pollution Prevention Pays.

3M detine un record important in ceea ce priveste activitatile de responsabilitate


sociala. De asemenea, 3M este sustinator consecvent al programelor de dezvoltare sustenabila
prin abordarea pro-activa a programelor de protectia mediului, responsabilitate sociala si
progres economic. Astfel, tinem cont de cerintele societatii contemporane cat si de cele ale
generatiilor viitoare.

Principii de strategie sustenabila

Strategiile de sustenabilitate ale 3M urmaresc atat satisfacerea cerintelor clientilor cat


si succesul in afaceri prin respectarea valorilor sociale, economice si de protectie a mediului.
Progres economic: dezvoltarea unor relatii durabile cu partenerii de afaceri prin
furnizarea de solutii practice si ingenioase care sa raspunda problemelor societatii.

Protectia mediului: furnizarea unor solutii practice si eficiente care sa adreseze


probleme de mediu atat pentru companie cat si pentru clientii nostri.

Responsabilitate sociala: implicarea reprezentantilor companiei in actiuni care sa


conduca la cresterea numarului de programe de sustenabilitate.

Mediu

Obiective de dezvoltare durabila - 2015

3M a introdus primele obiective de dezvoltare durabila in anul 2010. Aceste obiective


surprind nu doar probleme de protectie a mediului ci si probleme de responsabilitate sociala
sau economice.

Obiectivele de dezvoltare durabila 2015 urmaresc, pe langa cresterea protectiei


mediului, urmatoarele aspecte:

reducerea emisiilor volatile

imbunatatirea eficientei energetice

reducerea emisiilor de gaz datorate efectului de sera

dezvoltarea de programe de conservare a apei.

Certificari ISO

3M Romania urmareste sa asigure produse si servicii de calitate, raspunzand atat


cerintelor si reglementarilor legale, cat si cerintelor si asteptarilor clientilor. 3M Romania este
acreditata pentru urmatoarele standarde:

ISO 9001

ISO 14001

ISO 18001

Standardul ISO 9001 promoveaza o abordare bazata pe proces in vederea imbunatatirii


eficientei sistemului de management al calitatii unei organizatii, urmarind totodata
cresterea satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia.

Standardul ISO 14001 sustine protectia mediului si previne poluarea prin:


minimizarea efectelor daunatoare mediului cauzate de activitatile organizatiei

reducerea numarului accidentelor si erorilor cu impact asupra mediului.

Standardul ISO 18001 sustine protectia angajatilor din punct de vedere al sanatatii si
securitatii in munca prin:

cresterea eficientei si productivitatii activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei

reducerea numarului accidentelor de munca

respectarea normelor legale de protectia muncii si informarea angajatilor.

Social

In 3M succesul in afaceri si responsabilitatea sociala sunt inseparabile, de aceea


compania se implica permanent in sprijinirea comunitatilor locale. Programele sociale initiate
au un caracter proactiv si se concentreaza pe acele domenii in care contributia companiei
poate aduce imbunatatiri reale.

Din 2005 si pana in prezent, 3M Romania a reusit sa se dedice unor probleme de


interes major pentru societate, deruland programe precum:

Un viitor mai bun cu o scoala mai buna programul a avut in vedere restaurarea
Scolii nr. 205 din Bucuresti. Lucrand impreuna cu parinti, copii si reprezentanti ai
Ministerului Educatiei, aceast initiativa a dat nastere ideii unui parteneriat pentru crearea
unei scoli model, o scoala care sa ofere un mediu educativ activ. In cadrul acestui proiect,
3M Romania a investit in lucrarile de renovare si a contribuit cu birouri, banci, scaune,
table, dulapuri, calculatoare, retroproiectoare si ecrane de proiectie;

Promovarea tinerelor talente programul a vizat sustinerea de concerte dedicate


publicului general in Parcul Herastrau precum si realizarea de lucrari de renovare a
foisorului din parc;

Politistul Prietenul Meu proiect pilot initiat in parteneriat cu reprezentantii Politiei


Rutiere, "Politistul Prietenul Meu" a fost derulat in 40 de scoli din Bucuresti cu scopul de
a atrage atentia elevilor asupra sigurantei personale si rutiere.

Centrul Comunitar Ghencea Cu sprijinul 3M si United Way, 40 de copii


confruntati cu probleme sociale si economice grave s-au bucurat de servicii integrate ce
acopera nevoile de baza (produse igienico-sanitare, imbracaminte), precum si suport in
activitatile educationale si de prevenire a abandonului scolar. De asemenea, spatiul
renovat de catre voluntarii 3M Romania corespunde acum standardelor de igiena si
siguranta alimentara si este dotat cu echipamente profesionale care vor permite copiilor
de la centru sa se bucure de o masa calda zilnic. Alti 100 de varstnici din comunitate vor
primi aici mancare gatita in regim de cantina sociala.

Junior Achievement si 3M Romania

Impreuna cu Junior Achievement Romania organizatie non-profit care are ca obiectiv


principal educatia, 3M Romania a oferit tinerilor elevi si studenti modele pozitive, initiindu-i
in tainele afacerilor si ajutandu-i sa atinga cai de succes in sistemul antrepreneurial actual.
Astfel, 3M s-a implicat in urmatoarele evenimente:

Cum sa fii un lider de exceptie prezentare sustinuta in cadrul Universitatii


Politehnice din Bucuresti;

Take the Challenge and Make the Difference internship in cadrul companiei
pentru studentii din ultimul an de facultate;

Innovation & Creativity competitie prin care studentii au fost provocati sa


transforme idei in prototipuri de produse sau servicii. Castigatorii au fost recompensati cu
premii 3M Scholarship Awards.

Prezentarea sistemului decizional

Organismele participative de management i exercit atribuiile, competenele i


responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe
diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s
intervin decizional n funcie de situaia existent.

Subsistemul decizional este alctuit din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,


structurate corespunztor sistemului de obictive urmrite i configuraiei ierarhiei
manageriale.

Sistemul decizional ndeplinete n cadrul firmei urmtoarele funcii principale:

a) direcioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale.

b) declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor acesteia.

c) armonizarea activitilor i personalului firmei.

Deciziile manageriale sunt adoptate la nivelul managementului superior de ctre


directorul general, directorul de producie i tehnic, directorul economic, directorul
comercial, directorul de personal i apoi transmise spre aplicare compartimentelor
funcionale, specificandu-se resursele necesare i termenele de execuie.
Managementul de nivel superior poate adopta mai multe tipuri de decizii:
strategice, tactice i curente.
Deciziile strategice se refer la o perioada mai mare de 1 an, de regul 3-5 ani.
Managementul superior ncearc s se orienteze atunci cand adopt astfel de strategii dup
Strategia naional de dezvoltare economic a Romaniei pe termen mediu care se refer la
principalele linii directoare de dezvoltare a economiei Romniei pe termen mediu, politicile
macroeconomice (politica financiar, monetar i a cursului de schimb), politica comercial,
politica de ajustare structural, politica resurselor umane i politicile sociale, protecia
mediului, amenajarea teritoriului si dezvoltarea regionala.
Aceste decizii strategice vizeaz realizarea obiectivelor fundamentale de ctre SC
3M Romania SRL, fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente.
Acestea sunt adoptate de managerul general i sunt supuse spre aprobare n cadrul acestor
organisme. Pentru adoptarea acestor decizii se consult toate compartimentele care au
legatur cu problema n cauz astfel nct managementul superior poate dispune de toate
informaiile necesare pentru a nu destabiliza buna funcionare a firmei. Aceste decizii
strategice sunt luate in funcie de necesitatile firmei si de resursele disponibile n conturile
bancare.
Deciziile tactice adoptate de SC 3M Romania SA se refer la perioade de timp
cuprinse ntre 0,5-2 ani si vizeaz realizarea de obiective derivate.
Deciziile curente se refer la perioade de maximum cteva luni, sunt adoptate de
directorul tehnic sau de diveri efi de compartimente i vizeaz realizarea de obiective
individuale. Aceste decizii sunt adoptate cu frecvena aleatorie.

Prezentarea sistemului informational

La nivelul SC 3M Romania SRL, pentru furnizarea de informaii cu privire la situaia


financiar- contabil, sunt utilizate mai multe documente.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar contabil

Nr. Tipul documentului


Denumirea documentului elaborat
crt. Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plat Tipizat
2 Dispoziie de plat-ncasare Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limit sum Tipizate speciale editate de banc
5 Balana de verificare sintetic lunar Tipizat
6 Balana analitic lunar a fiecrui cont Tipizat
7 Bilan (raportare semestrial) Tipizat
8 Bugetul activitii generale Tipizat
Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentul financiar-contabilitate

Nr. Denumire document elaborate Tipul documentului


crt. Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare-recepie pentru materiale, materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fia limit de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Aviz de nsoire a mrfii Tipizat
6 Bonul de micare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de cas Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
10 Factura Tipizat
11 Statele de plat Tipizat
12 Nota de intrare-recepie a mijlocului fix Tipizat

Privitor la relaiile compartimentului financiar contabil cu directorul economic,


acesta din urm cere acestui compartiment s i se raporteze situaia societii, situaie
cuprins n rapoartele contabile de gestiune precum i n situaiile financiar contabil. Aceste
documente contabile transmise directorului economic reflect situaia impozitelor, taxelor
precum i situaia economic a societii.

Compartimentul financiar contabil primete de la casierie registrele de cas cu


operaiuni de ncasri i pli, registre care se ntocmesc zilnic. Aceste registre ajut ulterior
la determinarea impozitului pe profit.

La rndul su compartimentul financiar contabil transmite ordine pentru efectuarea


plilor.

Depozitul KLG, de unde se transmite marfa, are obligaia de a ntocmi avizele de


expediie pentru livrarea mrfurilor, avize pe care le transmite apoi compartimentului
financiar contabil.

Pe baza acestor avize, compartimentul financiar-contabil emite facturile pentru clieni.


Din aceste facturi se extrage taxa pe valoarea adugat colectat.

La nivelul compartimentului resurse umane se ntocmesc statele de plat, centralizate


n documentul numit Centralizatorul salariilordocument transmis ctre compartimentul
financiar contabil. Pe baza acestui centralizator este determinat impozitul pe salariu
cumulat datorat de personalul societii bugetului de stat.

La nivelul compartimentului aprovizionare sunt nregistrate facturile primite de la


furnizori, intr-un sistem numit CARS, dup ce marfa a fost recepionat. Pe baza acestor
facturi sunt ntocmite notele de intrare recepie (NIR). Facturile mpreun cu NIR urile
sunt transmise compartimentului financiar contabil n vederea efecturii plii ctre
furnizori. Din aceste documente sunt extrase sumele privind taxa pe valoarea adugat
deductibil.

Clientii 3M

Compania colaboreaza cu o gama diversificata de parteneri si printre clientii ei se


numara nume cunoscute din bussinessul autohton.

Distributia pe zone a clientilor

Percentage
Number of Total on
Macroregion Region from Total
companies region
(%)

Centre 18
Macroregion 1 34 17.35%
North-West 16

North East 11
Macroregion 2 21 10.71%
South East 10

South - Muntenia 18
Macroregion 3 117 59.69%
Bucharest-Ilfov 99

South - West 7
Macroregion 4 24 12.24%
West 17

196 100.00%
La finalul lui decembrie 2012, din totalul companiilor cu care colabora, 30.10%
reprezentau companii mici, in timp ce numarul companiilor mari reprezenta 16.33% din total.

Large
Medium 16.33%
23.98% Micro
29.59%
Small
30.10%
Type of
Number of company Percentage(%)
company*

Micro 58 29.59%

Small 59 30.10%

Medium 47 23.98%

Large 32 16.33%

TOTAL 196 100.00%

Sectorul de comer cu ridicata i cu amnuntul este reprezentat de 102 de companii


(52.04%) din totalul portofoliului de clienti, din care 39 sunt companii micro.

Type of company
Industry Total Number Percentage
Large Medium Small Micro
Wholesale and retail trade; repair of motor
102 52.04% 8 19 36 39
vehicles and motorcycles
Manufacturing 51 26.02% 15 19 14 3

Information and Communication 13 6.63% 5 1 2 5

Construction 11 5.61% 1 4 4 2
Professional, Scientific and Tehnical
8 4.08% 2 1 2 3
Activities
No Data 4 2.04% 1 0 0 3
Administrative and Support Service
2 1.02% 0 2 0 0
Activities
Other Service Activities 2 1.02% 0 0 1 1

Human Health and Social Acivities 1 0.51% 0 0 0 1

Mining and Quarrying 1 0.51% 0 1 0 0

Real Estate Activities 1 0.51% 0 0 0 1

Total 196 100.00% 32 47 59 58

La decembrie 2012, toate companiile din TOP10 dupa EBIT au raportat profit
operaional, iar din acestea 4 companii si-au crescut EBIT-ul.
EBIT EBIT
TOP 10 EBIT
December Evolution December Industry
December 2012
2011 (RON) 2012 (RON)
922,487,34 Information and
1. ORANGE ROMANIA SA -29.23% 652,829,615
7 Communication
498,167,25 Information and
2. VODAFONE ROMANIA SA +18.14% 588,547,115
4 Communication
390,509,15
3. AUTOMOBILE-DACIA SA -7.62% 360,770,141 Manufacturing
2
4. VARD BRAILA S.A. 45,685,034 +56.34% 71,426,225 Manufacturing
368,408,00
5. ALRO SA -83.73% 59,951,693 Manufacturing
8
Information and
6. IBM ROMANIA SRL 62,788,430 -5.23% 59,502,212
Communication
7. COMPANIA NATIONALA
63,405,870 -18.89% 51,426,422 Manufacturing
IMPRIMERIA NATIONALA SA
8. EUROPHARM SA 28,141,862 +33.46% 37,558,178 Manufacturing
Information and
9. ALCATEL - LUCENT ROMNIA SRL 29,791,204 +6.57% 31,748,282
Communication
Wholesale and retail trade;
10. ROMANIA HYPERMARCHE SA 46,206,408 -40.88% 27,315,312 repair of motor vehicles and
motorcycles
TOTAL 2,455,590,569 -20.95% 1,941,075,195

Toate cele 10 companii cu cele mai mici valori ale EBIT de la decembrie 2012 au
nregistrat pierderi, din acestea 3 companii au trecut de la profit operational la pierdere
operationala.

Less performing 10 EBIT EBIT December EBIT December


Evolution Industry
December 2012 2011 (RON) 2012 (RON)

ALUM SA 45,396,399 -127.78% -12,613,216 Manufacturing


Wholesale and retail trade; repair of
RTC PROFFICE EXPERIENCE SA -4,867,315 -63.29% -1,787,006
motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
MEDIMEX DENT SRL -486,073 +186.76% -1,393,853
motor vehicles and motorcycles
MONDIAL SA -3,874,833 -79.73% -785,259 Manufacturing
CHORUS MARKETING AND DISTRIBUTION Wholesale and retail trade; repair of
-846,258 -47.91% -440,835
SRL motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
AUSTRAL TRADE SRL 427,489 -182.16% -351,209
motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
CERVA ROMANIA SRL -61,586 443.09% -334,470
motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
FRESH'N TASTY SRL -1,716,229 +89.87% -173,776
motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
VP ABRAZIVE GRUP SRL -5,727 -2,236.62% -133,818
motor vehicles and motorcycles
Wholesale and retail trade; repair of
TEHNICAL DENT SRL 200,104 -156.99% -114,044
motor vehicles and motorcycles
TOTAL 34,165,971 -153.06% -18,127,486

Companiile din sectorul de constructii a raportat cea mai mare cretere a EBIT din
decembrie 2011 pn n decembrie 2012, de 99 mill. RON (au trecut de la profit operational
la pierderea operationala).
Concurentii 3M

Deoarece activeaza in domenii diverse si concurentii companiei provin din domenii


diverse si reprezinta nume de notorietate atat la nivel national cat si international.

Mai jos se regaseste un mix al competitei, tinand cont de diversitatea pietelor in care
compania este prezenta:

TESA : tesa SE este unul dintre productorii principali mondiali de produse


autoadezive i sisteme de soluii pentru industrie, comer i consumatori.
Cei 125 de ani de experien ai companiei n tehnologia de protecie i dezvoltarea
adezivilor i a soluiilor de produse inovaionale au propulsat tesa, cu sediul central
situat n Hamburg, n fruntea pieei mondiale n multe domenii de aplicaie.

Henkel : Henkel activeaz la nivel global cu mrci i tehnologii de vrf, grupate n trei
divizii: Laundry & Home Care (Detergeni & Produse pentru ngrijirea locuinei),
Beauty Care (Produse cosmetice & de toalet) i Adhesive Technologies (Adezvi
Tehnologii). Companie fondat n 1876, Henkel deine poziii fruntae att pe pieele
destinate consumatorilor finali ct si pe cele adresate clienilor industriali cu mrci de
top, precum Persil, Schwarzkopf i Loctite.
Nexans : Lider mondial in productia de cabluri. Cu energia ca si baza a dezvoltarii
sale, Nexans este un jucator global pe piata de infrastructuri, industrie, cladiri si retele
locale LAN. Ca lider mondial in industria de cabluri, ofera o gama extinsa de cabluri
si siteme de cablare pentru a creste productivitatea industriala, pentru a imbunatati
performantele afacerilor, pentru a spori securitatea, pentru a imbunatatii caliatea vietii
si pentru a asigura fiabilitatea retelelor pe termen lung. Cu o prezenta industriala in
peste 40 de tari si activitati comerciale in intreaga lume, Nexans are 24.500 de
angajati si a avut vanzari in 2011 de 7 miliarde de euro. Nexans este listata la
Euronext Paris.
Avery : produse office
GC Dental : produse dentare;
Hartmann : GRUPUL HARTMANN este o companie internationala cu o bogata
traditie in domeniul cercetarii si dezvoltarii produselor medicale si de igiena.
Sub recunoscuta marca HARTMANN sunt concentrate solutii profesionale complete
in domenii precum: tratamentul plagilor, igiena pacientului cu incontinenta si
protectia in cadrul blocului operator. Portofoliul este intregit de game medicale
complementare in domenii ca terapia compresiva, imobilizare si primul ajutor. La
nivel global, HARTMANN ofera suplimentar servicii integrate partenerilor de
specialitate din domeniile medical si de ingrijire.
Tyco : produse electronice
Urgo : produse medicale
Vileda : produse uz casnic
DuPont : DuPont este prezent n Romnia de peste 30 de ani. Soluiile inovatoare,
materialele, tehnologiile i serviciile companiei sunt utilizate n mare msur n
industriile de vrf, inclusiv n agricultur, n industria auto, petrol i construcii.

Analiza clientilor
n 2013, doar o companie din Top 10 Turnover a fost inclusa ntr-o clas de
risc de inalta clasa (D1) i 6 companii ntr-o clas de risc sczut (clasa B2)

Top 10 Turnover Clasificare Clasificare


Industrie Evolutie
December 2012 risc 2011 risc 2012
AUTOMOBILE-DACIA SA Manufacturing A2 B2 -2
ORANGE ROMANIA SA Information and Communication C2 C2
VODAFONE ROMANIA SA Information and Communication B2 B2
ALRO SA Manufacturing B2 B2
CELESTICA ( ROMANIA ) SRL Manufacturing D1 B2 +3
ROMANIA HYPERMARCHE SA Wholesale and retail trade B2 B2
NESTLE ROMANIA SRL Manufacturing NC D1 +4
INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION SRL Wholesale and retail trade E1 B2 +5
AUTONET IMPORT SRL Wholesale and retail trade C1 C1
Professional, Scientific and Tehnical
RENAULT TECHNOLOGIE ROUMANIE SRL C2 C2
Activities

Top 10 Turnover neperformnat Clasificare Clasificare


Industrie Evolutie
December 2012 risc 2011 risc 2012
HUNT INSTINCT SRL Information and Communication D2 D2
LOGITEC SRL Other Service Activities C2 C2
Professional, Scientific and Tehnical
STERIMED - SERV SRL NC C2 -
Activities
DIALECT COMMUNICATION SRL Wholesale and retail trade C2 C2
RESIDENT LABORATORY SRL Human Health and Social Acivities D2 C2 +2
MULTI TASKING MANAGEMENT SRL Wholesale and retail trade D2 D1 +1
ALGILA SRL Wholesale and retail trade No Data No Data -
SKYFOL TECHNOLOGIES SRL Wholesale and retail trade D2 D2
REAL INVEST SRL Real Estate Activities D2 D2
CAMEO FILMS SRL Wholesale and retail trade D1 D1

Se poate observa stabilitatea la nivelul de riscul de credit al portofoliului, pentru c


mai mult de jumtate din clienii (66,67%) nu au schimbat gradul de risc in perioada 2011-
2012
Clasificare risc 2012* (pe baza sit. Financiare de la Dec. 2011) Neclasificat
Total clienti
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 NC NT
A1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Clasificare risc2011 (pe baza sit. A2 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
Financiare de la Dec. 2010)
B1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
B2 60 0 0 0 56 2 1 0 1 0 0 0 0
C1 23 0 0 0 4 14 3 2 0 0 0 0 0
C2 32 0 0 0 2 4 21 4 1 0 0 0 0
D1 17 0 0 0 1 1 4 8 3 0 0 0 0
D2 30 0 0 0 3 1 1 3 20 1 1 0 0
E1 8 0 0 0 1 1 0 1 0 4 1 0 0
E2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0
Neclasi

NC 9 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 5 0
ficat

NT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 186 0 0 0 71 23 32 20 25 7 3 5 0

Evoluia 2011-2012 a portofoliului de clienti 3M ROMNIA SRL dupa gradul de


risc arata ca:

- - 124 de clienti au meninut acelai nivel al riscului de credit, n cazul n care 16


(28,22%) dintre ei au prezentat un risc mediu (C1 i C2 clase);

- 30 Clienti mbuntit performanele lor financiare n perioada analizat;

- 23 clieni au devenit mai riscanti n 2012, comparativ cu 2011.

- 9 companii nu au putut fi incluse n nicio clas de risc n 2011 i / sau 2012

16,13% din totalul clientilor 3M ROMNIA SRL au reuit s reduc riscul de credit
in 2011-2012

Clasificare risc 2012 (pe baza situatiilor financiare la Dec.2011) Neclasificat


Total clients
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 E1 E2 NC NT
A1 0
Sificat situatiilor financiare la Dec. 2010)

0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Clasificare risc 2011 (pe baza

A2 2 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
B1 1 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
B2 60 0.00% 0.00% 0.00% 93.33% 3.33% 1.67% 0.00% 1.67% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
C1 23 0.00% 0.00% 0.00% 17.39% 60.87% 13.04% 8.70% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
C2 32 0.00% 0.00% 0.00% 6.25% 12.50% 65.63% 12.50% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
D1 17 0.00% 0.00% 0.00% 5.88% 5.88% 23.53% 47.06% 17.65% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
D2 30 0.00% 0.00% 0.00% 10.00% 3.33% 3.33% 10.00% 66.67% 3.33% 3.33% 0.00% 0.00%
E1 8 0.00% 0.00% 0.00% 12.50% 12.50% 0.00% 12.50% 0.00% 50.00% 12.50% 0.00% 0.00%
E2 4 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 25.00% 0.00% 50.00% 25.00% 0.00% 0.00%
Necla-

NC 9 0.00% 0.00% 0.00% 11.11% 0.00% 22.22% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00% 55.56% 0.00%
NT 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL 186
Clasele de risc sunt cuprinse in intervalele : A1, A2, B1, B2....E2, A1 reprezentand cel
mai mic risc iar E2 cel mai crescut risc .

Marci

Marca 3M este recunoscuta si apreciata peste tot in lume. Utilizate frecvent in randul
consumatorilor, marcile strategice Nexcare, Post-it, Scotch, Scotch-Brite si
Scotchgard sunt de asemenea considerate lideri de piata.

Filtrete : Creati un mediu de lucru mai curat folosind una dintre cele mai puternice
marci din industrie, Filtrete ; Filtrele de aer combina o gama variata de tehnologii de varf
pentru ca aerul sa fie de cea mai buna calitate.

Nexcare : Protectie maxima si confort pentru linistea ta! Produsele de prim ajutor
Nexcare sunt create pentru nevoile familiilor active din societatea noastra. Acestea includ o
gama variata de plasturi, benzi adezive utilizate atat in conditii de umezeala sau uscat, cat si
alte benzi pentru ingrijirea pielii si a ranilor.

Scotch inseamna produse de calitate pentru siguranta si satisfactia unei lucrari bine
facute.

Fie ca impachetati cadourile cu benzile adezive pre-taiate Scotch Magic Tape


Strips sau aplicati banda adeziva invizibila - Scotch Magic Tape, folositi benzile adezive
marca Scotch pentru idei grozave care nu se vor dezlipi!

Scotch-Brite : Descoperiti cum puteti sa faceti curat mai rapid si mai usor cu
produsele Scotch-Brite. Produse de curatenie din gama Scotch-Brite sunt folosite atat
pentru lucrari de curatenie usoara cat si pentru lucrari de curatenie majora, indiferent de
delicatetea sau asperitatea suprafetei. Iar ferestrele vor fi fara nicio pata daca veti folosi
lavetele de inalta performanta, Scotch-Brite High Performance Cloth. Lavetele pot suporta
multe spalari, pastrand aceeasi performanta.

Scotchprint : Transformati ideile dumneavoastra in realitate. Idei fara limita,


perfecte pentru varietatea materialelor pentru grafica publicitara Scotchprint. Folositi la
maximum potentialul de a utiliza materiale publicitare pentru podele, pereti sau ferestre. De
asemenea, optimizati impactul indicatoarelor rutiere sau marcajele de contur pentru parcul
auto.

AUDITUL DE MARKETING

a) Mediul demografic

In ceea ce priveste nivelul, dinamica, structura populatiei, repartizarea teritoriala si pe


medii (urban-rural), situatia demografica are efecte multiple atat pe termen scurt, cat si pe
termen lung asupra activitatii intreprinderii, ceea ce presupune studierea continua si a
prognozelor demografice.

b) Mediul economic

Mediul economic este elementul esential atat la nivel national, cat si international cu
impact semnificativ asupra intreprinderii, intrucat influenteaza decisiv functionarea si
dezvoltarea sa.

c) Mediul tehnologic

Dinamica accentuata a tehnicii si tehnologiilor conduce la nfaptuirea unei noi


corelaii cu valorile si idealurile sociale, intrucat noul tip de tehnologie modeleaza atitudinile,
promoveaza alt stil de munc si viata, un alt comportament.

3M se bazeaza pe tehnologii noi, intrucat inovatia este strategia companiei.

d) Mediul socio-cultural

Elementele mediului cultural intervin cu rol decisiv in delimitarea


segmementelor de piata, in conturarea unei anumite tipologii cumparatorilor, cum ar fi pe
piata securitatii, unde in Romania educatia cu privire la securitatea personala inca nu este
bine conturata iar compania inca are de munca in aceasta privinta.

e) Mediul politic

Climatul politic intern si international afecteaza ntotdeauna activitatea intreprinderii,


deoarece are implicatii atat directe, cat si indirecte, manifestate prin: organizarea si
guvernarea statala, politica economica pe care o promoveaza, mai ales prin gradul de
implicare a statului n economie (sub forma subventiilor, masurilor protectioniste, politicilor
antitrust etc.), apartenenta la grupuri si comunitati economice si politice, in general prin
conceptia de integrare in viata economica si politica mondiala ce se promoveaza. Toate aceste
elemente pot sa stimuleze sau sa franeze activitatea pe care o desfasoara intreprinderea pe
piata interna si internationala.
f) Mediul natural

Criza materiilor prime, cresterea costului energiei, cresterea gradului de poluare,


cresterea rolului guvernelor in asigurarea protectiei mediului inconjurator, toate
componentele de mediu conditioneaza activitatea intreprinderii ; ca in cazul unei intreprinderi
puternice, precum 3M, influenta acestora se face simtita chiar si asupra macromediului.

STRATEGIA DE PIATA

Analiza sistemelor de management

A : Analiza sistemului metodologic

n cadrul S.C. 3M Romania S.A sunt folosite ca instrumente manageriale


moderne : managementul prin obiective, managementul prin produs, tabloul de bord, iar ca
metode i tehnici manageriale calsice sunt utilizate : analiza diagnostic, delegarea i edina.

Diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o component a funciei


de control-evaluare, realizat individual de ctre fiecare conductor i/sau colectiv de
diagnosticare, n general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se
confrunt cu probleme;
edina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu
regulile de organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a
edinelor este uneori prea mare (dou-trei ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe
subiecte de fond, gen analize, rapoarte etc. Cel mai des ntlnite tipuri de edine sunt cele
decizionale, de informare i eterogene;

Delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu


managementul de nivel superior i mediu;

Tabloul de bord exist ntr-o form simplificat i const n prezentarea de situaii


zilnice privind realizarea produciei, precum i a abaterilor fa de nivelul programat;

B : Analiza sistemului decizional

Component a managementului organizaiei, subsistemul decizional cuprinde att


deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza va surprinde
cteva disfucionaliti i atu-uri, abordate n strns legatur cu celelalte componente
manageriale.

Din punct de vedere tipologic se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt:
tactice, cu intervale cuprinse ntre 0,6-2ani, cu influente directe asupra
unor componente procesuale i structurale de mare importan n
economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate, sunt:
certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor;
incerte (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac
referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale:
in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii:
periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
de grup pentru toate deciziile prezentate
Calitatea deciziilor ine seam de respectarea cerinelor de raionalitate a acestora
(decizia sa fie adoptat n perioada optim, decizia sa fie mputernicita), recomandndu-se
adoptarea deciziilor pe baza unor criterii de optimizare a acestora n condiii de certitudine,
incertitudine sau risc i folosirea, pentru aceasta, a unei game variate de metode i tehnici
decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime.

Decizia cu o importan major la nivelul ntregii organizii este aceea de a obine


asigurarea calitii produselor prin implementarea sistemului de asigurarea a calitii conform
standardului ISO 9002.

C : Analiza sistemului informaional

n cadrul societii 3M Romania SRL, sistemul informaional este principalul


furnizor de informaii, fr care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Prin
intermediul acestuia se asigur, pe de o parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte,
fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza sistemului se refer la:
a) Fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informaiile din
diverse documente, de la emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele
informaionale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci
la nivel de document. Legturile informaionale dintre compartimente i activitatea
informaional a fiecarui compartiment sunt reflectate ntr-un regulament de ordine
interioar, in cadrul 3M Romania SRL. Nu se fac ns referiri la fluxurile i circuitele
informaionale. Astfel accesul la informaie este uneori mai greu, iar unele dintre ele ajung
sa nu mai fie folosite corespunztor, att din punct de vedere calitativ ct i din punct de
vedere cantitativ.
b) Informaiile vehiculate n sistem. Totalitatea informaiilor care circul, prin
fluxurile i circuitele informaionale sunt foarte variate, lucru care solicit o multitudine
de documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse de acestea sunt valorificate
n procesele decizionale. Excesul acestora complic sistemul informaional i genereaza
deficiente majore, cum ar fi suprancrcarea circuitelor informaionale.
c) Procedurile informaionale. Sunt precizate n situaiile informaionale sub
forma unor algoritmi de calcul.
D : Analiza sistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie


specifica, structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale
si derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i
fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executani.
Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal, la
organizarea procesual, se regsesc n:

Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor de management


participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de
management de nivel superior, mediu, inferior);

fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile


posturilor.

Structura organizatoric nu este un scop n sine, ci un mijloc de realizare a


obiectivelor i de cretere a performanelor unitii.
Pentru a-i ndeplini rolul de instrument al mangementului subordonat
realizrii obiectivelor generale ale unitii, structura organizatoric trebuie conceput astfel
nct s rspund unor obiective specifice.

Analiza activitilor firmei


Funcia de previziune a societii se realizeaz , n general, cu ajutorul consilierilor i
al serviciilor de Marketing, Contracte i Financiar, care elaboreaz strategia de dezvoltare a
societii, strategia de pia, planurile anuale de producie, investiii i bugetele de venituri i
cheltuieli.
Funcia de antrenare trebuie s se bazeze n general pe activitatea Serviciului
Personal, care, pentru realizarea obiectivelor societii va trebui s foloseasc ntr-o mai mare
msur motivarea personalului.
Motivarea va trebui s fie complex (s se utilizeze att elementele materiale ct i pe
cele morale), difereniat (adaptate particularitii locului de munc i chiar caracteristicilor
persoanelor vizate) i gradual (fr a provoca variaii care ar conduce la demobilizarea
efectelor scontate).
Funcia de coordonare se realizeaz prin intermediul serviciului de personal i al
factorilor de decizie din compartimentele de producie, care au atribuii pe linia corelrii
capacitilor de producie i alocrii raionale a resurselor umane. Probleme deosebite n
privina capacitilor de producie apar la locurile de munc la care, pentru executarea mai
multor lucrri se folosesc mai multe tipuri de utilaje, fluxul produciei fiind dictat de locul de
munc sau grupa de utilaje la care nivelul capacitii este minim. Locul de munc cu
capacitatea minim trebuie s fie la utilajul conductor (cel mai complex utilaj, care necesit
cele mai mari cheltuieli de investiii i de producie).
Toate celelalte grupe de utilaj trebuie s aib capaciti de producie cumulate cel
puin la nivelul capacitii locului de munc conductor, dar foarte apropiate de capacitatea
acestuia.
Funcia de control-evaluare a societii este realizat n cele dou caracteristici ale
sale; preventiv i corectiv.
Din punct de vedere al eficienei i legalitii operaiunilor economice, controlul
financiar preventiv se realizeaz de persoanele din compartimentele Financiar i
Contabilitate, numite prin decizia Directorului General. De asemenea, Oficiul juridic
controleaz legalitatea angajamentelor asumate de societate prin contracte economice.
Funcia de control coercitiv cuprinde urmrirea sarcinilor de producie i a
contractelor economice, urmrirea eficienei economice a fiecrui gen de lucrri i
compartiment de producie i urmrirea oportunitii i legalitii angajrii cheltuielilor.
De asemenea, activitatea desfurat de societate este controlat de Comisia de
cenzori, subordonat Consiliului de administraie.
Pentru asigurarea urmririi valorice a cheltuielilor de producie, serviciul contabilitate
asigur colectarea cheltuielilor pe fiecare loc de munc i gen de lucrare.
Funcia de cercetare dezvoltare este dispersat ntr-un numr de 2 compartimente
funcionale: serviciul Marketing (cercetarea pieei), Contracte. Pentru realizarea funciei de
cercetare a societii mai sunt implicai i cei 5 consilieri, oameni cu o bogat experien i
excelent pregtire profesional. Activitii de cercetare a pieei i s-a acordat, prin noua
structur organizatoric, o importan deosebit, conducerea societii fiind contient c
activitatea societii depinde ntr-o mare msur de posibilitatea utilizrii complete a
capacitilor de producie existente, desfacerii i ncasrii produciei obinute.
Funcia de producie este realizat de seciile de producie, trei secii de ntreinere i
reparaii.
Organizarea seciilor i a echipelor de lucru este realizat pe principii tehnologice.
Funcia de personal se realizeaz prin serviciul personal, care are n sfera de atribuii
angajarea i pregtirea forei de munc, salarizarea acesteia, organizarea i normarea muncii.
Analiza activitii de producie reliefeaz faptul c n domeniul organizrii i normrii
muncii se recomand reanalizarea metodelor i normelor de munc.
De asemenea, n sarcina compartimentului va trebui s stea aplicarea unor forme
motivaionale care s conduc la corelarea volumelor fizice de lucrri cu numrul de personal
i cu ctigurile salariale.
Funcia comercial se realizeaz prin compartimentele Marketing, Contracte,
valorificare, preuri i Transporturi aprovizionare.
Funcia comercial este strns legat de funcia de cercetare n domeniul marketingului i si-a
fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrri n mod preferenial pentru clienii care-i pot
onora la termen obligaiile de plat i condiionarea executrii de plata datoriilor anterioare.
Funcia financiar contabil se realizeaz de compartimentele Financiar i
Contabilitate, care urmrete asigurarea resurselor financiare necesare desfurrii procesului
de producie i procesului investiional i evidena contabil a fenomenelor economice.

Capitolul II

Elaborarea strategiei SC 3M Romania SRL

Strategia- reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, a


principalelor modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Practica si teoria manageriala demonstraza ca, pentru a concepe strategii si politici


rationale generatoare de substantiale efecte economice, sunt necesare o cunoastere si o luare
in considerare a unui set de elemente esentiale, pe care le sintetizam, in continuare, sub forma
de premise.

Premisele strategiei:

1. Diferentierea in functie de ciclul de viata al organizatiei;


2. Luarea in considerare a Stakeholde-rilor;
3. Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor organizatiei;
4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale;
5. Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei;
6. Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice;
7. Realizarea transferului international de know-how managerial;
8. Operationalizarea flexibila a strategiei;
Elaborarea strategiei

1. MISIUNEA COMPANIEI

3M surprinde esenta noilor idei si le transforma in mii de produse ingenioase. Cultura


creativitatii colective se metamorfozeaza intr-un flux permanent de tehnologii performante
pentru o viata mai buna. Inovatia continua este esenta companiei 3M.

Dintre toate strategiile de crestere, investitia in oameni este, de departe, cea mai
importanta.

Premisa este simpla - daca oamenii se dezvolta, compania se va dezvolta si ea. Cheia
succesului o reprezinta implicarea angajatilor in activitati care transmit entuziasm si energie
si aduc, astfel, valoare angajatilor.

Cu siguranta, primul CEO al companiei 3M, William L. McKnight, a fost un lider


uniciar, de atunci, 3M a avut partde de lideri extraordinari la toate nivelele de conducere.

Dezvoltarea angajatilor, si implicit a conducerii companiei, ramane astfel unul dintre


principalele obiective ale companiei 3M.

In prezent, presedinte si CEO al companiei este Inge G. Thulin.

OBIECTIVE CORPORATIVE

Valori:

Actionam cu onestitate si integritate deplina in tot ceea ce facem;


Satisfacem exigentele clientilor nostri prin tehnologii inovatoare si calitate superioara,
valoare si servicii;
Asiguram investitorilor venituri atractive, prin dezvoltare globala sustenabila;
Respectam mediul social si fizic in care ne desfasuram activitatea in intreaga lume;
Apreciem si dezvoltam diversele talente, initiative si calitatile de lider ale angajatilor
nostri;
Castigam admiratia tuturor celor care se asociaza cu 3M in intreaga lume.
Stabilirea obiectivelor strategice
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani
a urmatoarelor obiective:
Proiectarea unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul
prin bugete; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la
sfarsitul anului 2014.
Mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate
Corectarea si asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii
dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit,
indicatori economici;
Ica>Ifs>Ins si Iw>Is,
unde:
Ica= indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs= indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins= indicele (dinamica) numarului de salariati
Iw= indicele (dinamica) productivitatii muncii
Is= indicele (dinamica) salariului mediu
Imbunatatirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe
Angajarea de forta de munca eficienta si competitiva, astfel incat
indicele productivitatii munca sa devina superior indicelui salariului mediu.
Mentinerea fondului de salarii aproximativ la acelasi nivel astfel
incat cresterea indicelui fondului de salarii sa fie mai lenta decat cresterea indicelui
cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectarii corelatiilor ce ar trebui sa existe
intre anumiti indicii intr-o stare definita normala intr-o societate.

Dimensionarea resurselor alocate


In categoria resurselor atrase si alocate penru derularea procesului strategic
includem:
- resursele materiale
- resursele financiare
- resursele umane
- resursele informationale
Resursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime,
materiale, energie etc, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea
si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare: amortizarea activelor fixe, contactarea unor credite pe termen


lung, cu dobanda redusa ( 5-7%) si perioada de gratie de 1 - 1.5 ani, sau atragerea unor
investitori romani si straini.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse pot fi asigurate structural prin
imbunatatirea nivelului de pregatirea profesionala si manageriala a personalului si prin
operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale. In acest sens sunt necesare
cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara, amplificarea personalului de
specialitate, cu o pregatire adecvata, amplificarea competentei profesionale si manageriale
a managerilor amplasati pe diferite niveluri ierarhice si executantilor din compartimente
functionale si operationale. Se impune o evaluare continua a potentialului personalului
prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor, si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente depline intre post si titularul de post.
Resursele informationale, foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale, vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a
salariatilor cat si de conlucrare cu firme de consultanta economica si manageriale
romanesti si straine
III.REPROIECTAREA MANAGERIALA
A SC 3M Romania SRL
PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

Reproiectarea subsistemului metodologic

Managementul prin obiective poate fi implementat prin doua modalitati principale:


managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea
sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt
implicate atributiile ce revin unor compartimente;
managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin coborarea
obiectivelor pana la nivelul posturilor, deci includerea in sistemul de obiective a
obiectivelor fundamentale, derivate specifice si individuale.
Date fiind conditiile in care actioneaza SC 3M Romania SRL, recomandarea
proprie vizeaza utilizarea celei de-a doua variante, capabila sa asigure o disciplinare a
salariatilor, o mai activa implicare a acestora in realizarea obiectivelor firmei si implicit, o
motivare realista, atat materiala cat si moral - spirituala.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective


In cadrul acestei etape un accent deosebit se pune pe:
elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni
ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor prezentate la
punctul anterior;
intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de
declansare a operationalitatii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele
intermediare si finale de realizare a acestora (pe principalele categorii)
fundamentarea elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala
si fiecare centru de gestiune.
emiterea de instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea
obiectivelor, in fapt indicatii metodologice foarte necesare, executantilor si
managerilor din esaloanele medii si inferioare ale structurii organizatorice
referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
Date fiind complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi lor pe centre
de gestiune si societate comerciala, precum si impactul deosebit asupra functionarii si
eficacitatii intreprinderii, cea mai importanta componenta a managementului prin
obiective ce face obiectul acestei etape este indiscutabil bugetul. De aici si necesitatea
apelarii la serviciile managementului prin bugete si a altor metode si tehnici manageriale
evoluate, care sa faciliteze o delimitare si dimensionare riguroasa a unor parametrii de
caracterizare si functionare a firmei.
Pentru SC 3M Romania SRL. am utilizat o versiune evoluata a managementului
prin bugete ce reclama la randul sau, o metodologie specifica de implementare si utilizare,
integrata in scenariul metodologic de ansamblu al operationalitatii managementului prin
obiective

Elaborarea bugetelor
Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura
elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea, in cele patru capitole
deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare.
Completarea si lansarea bugetelor se realizeaza anual si lunar.
S-a adoptat constituirea retelei bugetare pe criteriul structural, organizatoric si nu
procesual datorita facilitatilor oferite in ceea ce priveste delimitarea centrelor de gestiune.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la


cerintele managementului prin obiective si centre de profit
Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pentru un anumit
interval de timp, necesita adaptarea, prin schimbare a celorlalte subsisteme ale
managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si
organizatorica. Ca urmare se impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si
functionale ce caracterizeaza aceste subsisteme.

Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor


Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,
respectiv realizarea obiectivelor.
Practic, sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin
care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc.
solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodata, are loc armonizarea deciziilor si
actiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum si ale personalului din interiorul lor.
Un rol aparte il are, asadar, functia de coordonare, a carei exercitare implica o comunicare
permanenta intre managerii amplasati in diferite ipostaze ierarhice, pe de o alta parte si
executanti, pe de alta parte.

Reproiectarea subsistemului decizional


Schimbarile produse in zona metodologica a managementului, prin promovarea si
utilizarea mangementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a
altor meode de management conduc la modificari substantiale in sistemul decizional al SC
3M Romania SRL. In principal, acestea se refera la :
Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele
structrii organizatorice: inferior, mediu si superior.
Modificari in tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
manageriala produsa in interiorul firmei, prin aparitia si functionarea centrelor de
profit si pierderi.
Asigurarea unor conditii superioare pentru o fundamentare stiintifica adecvata, o
imputernicire corespunzatoare, o adoptare si aplicare in timp util si integrarea
deciziilor adoptate in ansamblul deciziilor microeconomice.
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa mecanisme
motodologice specifice, circumscrise abordarii de tip normativ.
Apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se
incadreaza problema care urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si
risc).
Tratarea echilibrata, din punct de vedere decizional, a proceselor de
management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare dintre acestea
avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionare.

In continuare vor fi prezentate unele aspecte pragmatice ale acestor mutatii la


nivelul SC 3M Romania SRL, cu precizarea ca ele trebuie abordate in contextul
schimbarii manageriale promovate de prezenta lucrare.
Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice
Pentru a restrucutra pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe
planuri.
A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in
functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificulatatea
abiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor
(atributiilor) conferite acestorea, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-
zise a managerului in cauza.
Precizam ca competenta decizionala presupune doua laturi:
- Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care
"se bucura" ocupantul unui post:
- Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe
care titularul postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita,
in conditii normale, autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica
atat competenta profesionala (data de cunostintele, calitatile si aptitudinile
profesionale), cat si competenta manageriala (evidentiata, pentru titularii
posturilor de management, de cunostintele, calitatile si aptitudinile de
management care trebuie regasite la acestia).
Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o "aerisire" a structurii
organizatorice si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor
in exercitarea proceselor de management si bineinteles, al diminuarii sau eliminarii diluarii
de responsabilitate.

Functiile manageriale existente la S.C. 3M Romania S.R.L.si plasarea lor pe


niveluri ierarhice sunt:
Nivelul 1: Directorul general
Nivelul 2: Directorii executivi
Nivelul 3: Sefii compartimentelor functionale.

Directorul general coordoneaza activitatea directorilor pe functiuni, precum si a


compartimentelor din subordine.
Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care si asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia
societatii.

Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele


mediu si inferior ale managementului. Aceasta modificare s-a obtinut in principal prin:
- Descentralizarea managerial in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si
functionarii centrelor de gestiune;
- Proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si
utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.
In acest sens apar noi competente:
- Participarea la elaborarea si fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune
- Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatele acestora;
- Stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor personalului din
subordine
- Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
- Contractarea de noi comenzi care sa permita realizarea obiectivelor asumate
prin bugetul propriu
- Promovarea unor modalitati manageriale specifice, care sa permita realizarea
obiectivelor
- Furnizarea de informatii referitoare la realizarile domeniului condus, necesare
pentru intocmirea tabloului de bord.
- Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse
subdiviziuni organizatorice conduse, in functie de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor
- Solicitarea nemijlocita de asistenta de specialitate (tehnica, economica,
manageriala), compartimentelor functionale specializate.

Imbunatatirea calitatii deciziilor


Pentru a obtine acest rezultat major atentia a fost concentrata asupra respectarii
anumitor cerinte minime la care trebuie sa raspunda deciziile, indiferent de tip si de
managerul care le adopta.
Pentru aceasta sugeram urmatoarele:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor sa se asigure prin:
-Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse; pentru aceasta este necesara respectarea unor cerinte calitative impuse
informatiilor, intre care dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea sunt cele mai importante. Dupa cum bine se stie, functia decizionala este
cea mai importanta functie a sistemului informational iar indeplinirea sa este conditionata
firesc de modificarile ce vor fi operate in cadrul acestuia. Accentul trebuie pus pe
eliminarea cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea,
redundanta ori supra incarcarea circuitelor informationale;
-In al doilea rand, fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de
instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestuia
b) "Imputernicirea" deciziilor, asigurata, pe de o parte, de precizarea clara a
autoritatii pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte de
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale (data de cunostinta calitati si
aptitudini) a celor care decid.
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum
intre obiectivele individuale specifice derivate si fundamentale exista legaturi evidenta de
conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta
evidente conexiuni, ceea ce permit abordarea sistemica a deciziilor microeconomice. Ca
atare promovarea si utilizarea mangementului prin obiective si a managementului prin
bugete sunt o conditie obligatorie a regasirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
d) Oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un
interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de
bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de crestere a gardului de
informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.
Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat delurarea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in
mai multe etape.
Varianta pe care am avut-o in vedere a considerat urmatoarele etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionlale
Alegerea variantei optime
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
Respectarea acestor etape este mai mult decat necesara pentru succesul decizional
al demersurilor organismelor participative de management, precum si ale echipei
manageriale constituita din directorul general si directorii executivi.

Reproiectarea sistemului informational

Principalele perfectionari informationale proiectate


Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul.
Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri
de informatii si informarea coreta a utiizatorilor acestora
Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa se asigure
o aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.
Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a
fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea,
transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.
Informatizarea proceselor de munca si in principal, a celor de management, ca
premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a crestreii
gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.
Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.
Stabilirea configuratiei de ansamblu al sistemului informational
I. Elaborarea sistemului de obiective pe firma si pe centre de gestiune:
- lista obiectivelor fundamentale, derivate de grd I, de grd II
- programe de actiune
- calendare de termene
- repertoare de metode
Elaborarea bugetelor:
- obiective
- cheltuieli
- venituri
- rezultate financiare
II. Lansarea bugetelor
III. Program de productie
Cheltuieli directe
Cheltuieli repartizate
Decontarea productiei
Decontari intre centre de gestiune
Rezultate financiare
IV. Executia bugetara
V. Abateri - codificarea abaterilor
VI. Evaluarea activitatii
- situatia zilnica a productiei fizice
- stabilirea costului efectiv pe produs
- analiza abaterilor
- realizarea obiectivelor
VII. Tablouri de bord

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational


In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere
urmatoarele aspecte:
necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment
functional si operational;
lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;
termenle impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete;
configuratia de ansamblu a sistemului informational;
gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.
Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau
in "interiorul" acestora.
Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;
Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

Reproiectarea subsistemului organizatoric


Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemelui organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru S.C. 3M Romania S.R.L.prezentate in continuare:
- Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale
- Infiintarea / desfiintarea / comasarea de compartimente functionale si
operationale
- Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii
corespunazatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesare;
- Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al S.C. 3M Romania S.R.L.
- Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale
- Elaborarea unor documente de organizare a subsistemului organizatoric cu un
sistem nou- ROF, ROI, organigrama, descrieri de functii si fise de post
- Constituirea unui consiliu administrativ

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si


structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie de mare complexitate si importanta pentru asigurarea unei
functionalitati si eficacitati adecvate componentei organizatorice si managementului in
ansamblul sau presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai
riguroase a functiilor, activitatiilor, atribuitiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective al
societatii comerciale.

Redimensionarea anumitor compartimente


O asemenea solutie implica doua aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui
necesar de personal de specialitate cat mai aproape de cerintele impuse de realizarea
obiectivelor si, pe de alta parte, determinarea unei structuri adecvate acestuia.
Redimensionarea umana pleaca, asadar, de la situaria existenta si de la complexitatea si
diversitatea atributiilor, responsabilitatilor si competentelor ce revin spre exercitare
compartimentelor vizate. In toate cazurile, se considera o imbunatatire apreciabila a
structurii personalului de specialitate. Concomitent, apare ca necesara o redistribuire a
specialistilor cu pregatire tehnica superioara si incadrarea de noi specialisti.

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric


In categoria acestora e inclus regulamentul de organizare si functionare,
organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O parte din acestea vor fi prezentate in
continuare.
FISA POSTULUI
1. DESCRIEREA POSTULUI
1.Postul: SPECIALIST BUGETE
2.Compartiment: BUGETE
3.Nivel ierarhic: 6
4.Pondere ierarhica: -
5.Relatii organizatorice
5.1. de autoritate
- ierarhice: - este subordonat sefului compartimentului Bugete
- nu are subordonati
- functionale: - transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la
executia si urmarirea bugetelor
5.2. de cooperare -
5.3. de control
5.4. de reprezentare

2.CERINTELE POSTULUI
1. COMPETENTA PROFESIONALA
1.1. PREGATIRE: studii economice superioare
1.2. EXPERIENTA: minim 2 ani in domeniul economic
1.3. CUNOSTINTE PROFESIONALE:
- solide cunostinte economice
- cunoasterea configuratiei constructive si tehnologice a produselor fabricate
- cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale
- cunosterea particularitatilor metodologice ale instrumentarului managerial
1.4. CALITATI SI APTITUDINI PROFESIONALE:
- capacitate de previziune
- abilitati in utilizarea instrumentarului economic
- capacitate de analiza economica ridicata
2. COMPETENTA MANAGERIALA
2.1. CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:
2.2. CALITATI SI APTITUDINI MANAGERIALE:

IMPLEMENTAREA REPROIECTARILOR MANAGERIALE ALE S.C.


3M Romania S.R.L.
Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in
considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a
strategiilor partiale si reproiectarilor manageriale pe baza centrelor de profit:
A. Pregatirea implementarii
Aceasta presupune:
- Pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei la schimbarile
preconizate prin proiectia strategica. Aceasta consta in sensibilizarea si
dezvoltarea de cunostinte la personalul firmei intr-o abordare tristadiala:
- Pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;
- Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
- Pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti
- Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc. necesare
operationalizarii strategiei

B. Remodelarea managerila
Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe
particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu
care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.
C. Operarea schimbarilor strategice
Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se
realizeaza treptat functie de termenele prevazute, de resursele existente si de impactul
factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la
modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica,
economica, sociala, managerila etc.
D. Evaluarea rezultatelor si conceperea si operationalizarea unor
perfectionari

Se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele


previzionate si adoptarea unor corectii asupra unor componente strategice, strategiei in
ansamblu si asupra reproiectarilor manageriale pe baza centrelor de profit.

EVALUAREA REZULTATELOR OBTINUTE


Una dintre cele mai complexe probleme privind managementul firmei este
evaluarea eficientei sale. Eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al
modului de exprimare si comesurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comesurarea cantitativa, sub
forma valorica, de regula, a imputurilor si outpurilor firmei.
Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ,
privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul
actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomesurabile sau masurabile indirect si foarte
aproximativ, dar care greveaza in mod indirect intr-o masura semnificativa performantele
economice ale firmei.
Evaluare eficientei are ca obiect in special rationalizarea sistemului de
management a firmei. Asa cum vom prezenta in continuare, exista mai multe tipuri de
eficienta in functie de modul de evaluare:
- eficienta cuantificabila (nemijlocita, globala si globala indirecta )
- eficienta necuantificabila
Eficienta nemijlocita sau directa desemneaza rezultatele cuantificabile directe
nemijlocite ale proiectarii manageriale.
Eficienta globala reflecta din punct de vedere economic ansamblul efectelor
cuantificabile directe si indirecte, generate de proiectarea sau perfectionarile manageriale
ale organizatiei.
Eficienta globala indirecta desemneaza eficienta cuantificabila de ansamblu a
firmei, exprimata prin sistemul consacrat de indicatori, interpretata ca expresie indirecta a
perfectionarii si functionarii managementului organizatiei.
Eficienta necuantificabila consta in ansamblul efectelor pozitive functionale,
necuantificabile, de ordin calitativ, generate de proiectare manageriala la nivelul
sistemului de management si al firmei in ansamblul sau.