Sunteți pe pagina 1din 99

Managementul Strategic

al Fabricatiei Mecanice

TAF
MTP
IMFM
MANAGEMENT STRATEGIC

CUPRINS-NOTE DE CURS

Cap Titlul

1 NOIUNI INTRODUCTIVE
2 CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL
STRATEGIC
3 POLITICI I STRATEGII
4 PREVIZIUNEA STRATEGIC
5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAIEI
6 ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI
7 MANAGEMENTUL DECIZIEI N AFACERI
8 SUPORTUL (LOGISTICA) MANAGEMENTULUI
AFACERILOR
Cap.1
NOIUNI INTRODUCTIVE

1.1. ORGANIZAIA. ORGANIZAIA INOVATIV

1.1.1 Definirea conceptului de organizaie

Este cunoscut astzi o diversitate larg de sisteme de organizare n entiti dintre


cele mai simple pn la cele mai complexe (de la asociaii familiale la corporaii
sau concerne). Indiferent de mrimea acestora, vom folosi o singur form de
reprezentare a lor aceea de organizaie.
Firma- o entitate cu propriul su domeniu strategic care cuprinde aspectele
economice i tehnice care influeneaz dimensiunea ofertei de produse, gradul
de penetrare al pieei, nivelul de know-how, competenele deinute, necesare sau
acumulate de-a lungul activitii reprezint
ntreprinderea reprezint o reuniune de firme i organizaii autonome.
Organizaia este entitatea care cuprinde structura uman cu aspectele socio-
psihologice, cu o cultur proprie reprezentat de valori, credine, ateptri,
simboluri, cu structur proprie care se refer la aspectele tangibile ale
organizaiei, la politicile sale i la sistemele formale de conducere i control, la
structura ierarhic.
Dup Gary Johns organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor
scopuri comune prin efort de grup.
ORGANIZAIA reprezint un colectiv de oameni ntr-o structur proprie
de organizare care lucreaz mpreun pentru realizarea unor obiective
comune n scopul obinerii unui produs destinat unui client.
ORGANIZAIA

FURNIZOR DE PRODUS CLIENT

Companie- aceast denumire vine din limba francez compagne", cuvnt


format din com" care nseamn mpreun i panis" care nseamn pine.
Cu alte cuvinte compagne" nseamn a lucra mpreun i a mpri pinea care
rezult din efortul combinat al oamenilor.
1.1 .2 Organizaia ca sistem
Orice organizaie poate fi abordat din punct de vedere sistemic, adic
putem identifica mrimile caracteristice proprii sistemului: mrimi de intrare,
mrimi de stare i mrimi de ieire.
Modelul generalizat al sistemului organizaie este ilustrai n figura 1.1.
Mrimile de intrare sunt supuse unui proces de transformare specific fiecrei
organizaii (know-how-ul organizaiei) i care la un anumit timp se transform n
valori cunoscute sub numele de mrimi de stare avnd la baz mecanisme i legi
ce in sub control procesul. Mrimile de intrare reprezint n general valoarea
adugat nglobat n produs ce poate fi tangibil sau intangibil

Fig. 1.1 Modelul generalizat al sistemului organizaie

Y= f (x,s)
Cele trei dimensiuni ale rezultatelor organizaiei sunt :
produsul;
piaa;
canalele de distribuie.
Un produs nu exist, economic vorbind, dect n cadrul unei piee, piaa pe care
este adus prin intermediul unui canal de distribuie.
Cunotinele (know-how-ul) reprezint resursa de baz a organizaiei.Cunotinele
reprezint mai mult dect o tehnologie (o aplicaie a tiinelor exacte) care
constituie o form a cunoaterii. Pentru a cunoate o organizaie sunt necesare a fi
cunoscute urmtoarele elemente:
analiza rezultatelor, veniturilor i resurselor;
analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;
analiza de marketing;
analiza cunotinelor (know-how-ul).
Organizaia este un fenomen natural, ci unul creat de societate, de aceea
evenimentele nu sunt distribuite dup curba normal (Gauss) ci sunt concentrate
la extreme (curba Pareto). Exemplu: l reprezint faptul c grupul cel mai mare de
specialiti n vnzri se ocup de produsele greu vandabile, pe cnd de produsele
viitorului nu se ocup nimeni (produsul care se vinde bine n prezent). Exist de
asemenea concepia greit c un produs care se vinde bine acum nu are nevoie
de atenie sau de eforturi suplimentare.
1.1.3 Organizaia inovativ
Performana economic reprezint funcia specific, contribuia organizaiei
i motivul existenei acesteia.
Sarcina economic se refer la trei aspecte principale:
eficientizarea organizaiei (organizaia trebuie s devin mai eficient);
descoperirea potenialului organizaiei (potenialul ei trebuie evaluat
corect i exploatat la maximum);
conceperea viitorului organizaiei (organizaia trebuie transformat
ntr-una complet diferit pentru un viitor diferit).
Pornind de la ideea c totui nu eficiena este problema prioritar a unei
organizaii, ci eficacitatea, adic nu cum s facem lucrurile bine ci cum s
descoperim lucrurile bune pe care trebuie s le facem i cum ne concentrm
resursele i eforturile asupra lor, vom descoperi ideea de organizaie inovativ,
care i orienteaz ntreaga activitate ctre client fructificndu-i cu maxim
responsabilitate ocaziile dintre care cele mai reprezentative sunt inovaiile.
Organizaia inovativ este aceea care abordeaz marketingul global pentru c
tie c cel mai bun cunosctor al marketingului este clientul, deci este nevoie
s-1 cunoatem pe client care cumpr satisfacia i nu produsul n sine.
Inovaia rezid n special din maximizarea oportunitilor organizaiei, iar o
organizaie a viitorului este aceea care difer de cea care exist n prezent. La
aceasta mai putem aduga i faptul c experiena trecutului este bun dar viitorul
este ntotdeauna diferit.
Realizarea performanelor economice ale unei organizaii rezult din:
elaborarea unui plan de lucru privind obiectivele organizaiei,
domeniile de performan,
prioritile,
strategiile
numirea persoanelor responsabile cu implementarea programelor de
performan.

1.2. Competiie i competitivitate


1.2.1 Competiia
ntr-un sistem al economici de pia n care se identific un numr mic de
nvingtori i un numr mare de competitori, lupta pentru supravieuire este
aprig. Realitatea demonstreaz c la fiecare aproximativ 100 de organizaii, 75
dispar nainte de a-i srbtori cea de a 5-a aniversare. Aceasta este efectul
competiiei i are drept cauz principal erorile de management.
Cadrul organizaional al desfurrii competiiei o reprezint piaa liber n
care clientul de astzi, educat, este principalul arbitru.
Rezultatul competiiei este creterea strii globale a bunstrii sociale att al
furnizorilor ct i a clienilor cu implicaii pozitive asupra mediului social i
mediului natural.
Principiul maximizrii profitului pentru productor i principiul maximizrii
utilitii pentru client i face pe fiecare din ei s acioneze concret pe o pia real
anume i nu pe alta. n funcie de pre, distan, calitate, concuren, competitori.
n funcie de mrimea competitorilor vom putea identifica competiia la
nivelul:
entitilor simple (ale indivizilor) adic competiie la nivel
nanoeconomic;
competiia la nivel microeconomic (organizaii mici);
competiia Ia nivel minieconomic (organizaii mari);
competiie la nivel macroeconomic (ramuri ale unei economii
naionale).
Piaa financiar i piaa electronic
O competiie n timp real este greu de realizat cu un numr foarte mare de
competitori care i ofer produsele lor fizice potenialilor clieni. Aceste oferte
de produse fizice se realizeaz n contextul n care productorul i clientul sunt
fa n fa cu produsele i cererile proprii.
Dezvoltarea sistemelor informatice i de comunicare a venit ca o consecin a
nevoii de vehiculare a unei cantiti tot mai mari de informaie care trebuie
cunoscut pentru a putea ia decizii ct mai aproape de realitate.
Astfel, comerul electronic, o consecin a nevoii de realiza tranzacii n timp
real a creat aa numita pia electronic". Nucleul comerului electronic este
reprezentat de acest tip de produse realizate, comandate, livrate i pltite digital
- full digital business". Dezvoltarea acestui nucleu este cea care impune ritmul
i dezvoltarea infrastructurii pieei electronice, a legislaiei specifice privind
dreptul de proprietate, impozitarea tranzaciilor, obligaiile productorului i
protecia clientului. n aceast nou tehnologie se creeaz produsele digitale ce
sunt cutate de ctre clieni pe calea Internetului care devine i calea adecvat,
ieftin i rapid de livrare a produsului.
Din punct de vedere al tipului de competiie care se desfoar pe piaa
electronic, unii specialiti o privesc pe aceasta ca pe unul dintre puinele
exemple din realitate care prezint trsturile unei competiii perfecte.

1.2 .2 Competitivitatea
Competitivitatea reprezint conceptul asociat competiiei, sau constituie
calitatea pe care a dobndit-o un produs n urma participrii sale la competiie.
Factorii primari ai competitivitii unui produs l reprezint preul i
calitatea iar volumul desfacerilor i profitul caracterizeaz ntr-un anumit sens
dimensiunea factorului economic n discuie. La acestea se poate aduga
termenul de livrare al produsului ca factor primar. Factorii principali care
controleaz factorii primari ai competitivitii se refer la:
volumul produciei
tehnologie;
management;
strategia care determin volumul produciei pe o structur dat i pe
tehnologia utilizat.
La acestea pot fi adugate o serie de factori eseniali ce ofer o imagine mai
clar a organizaiei competitoare.
1.3 Eficien i eficacitate

n condiiile insuficienei resurselor - realitate a economiilor contemporane -


avantajul concurenial nu este condiia decisiv care determin supravieuirea
organizaiei, ci accesul acesteia la resurse i competene. Raionalitatea sau
eficiena utilizrii resurselor deriv tocmai din insuficiena i raritatea lor.
O economie este eficient dac este organizat n aa fel nct s ofere
consumatorilor bunurile i serviciile pe care le doresc, folosind resursele i
tehnologiile existente.
Eficiena definit astfel mai este cunoscut sub denumirea de eficien sau optim
Parelo" dup numele economistului italian Vilfredo Pareto (1848-1923), care a
folosit pentru prima oar acest concept. Eficiena repartiiei (sau eficiena)
caracterizeaz o situaie n care reorganizarea produciei nu mai poate avea un
efect pozitiv asupra cuiva, fr ca ea s produc efecte negative asupra altcuiva.
Altfel spus, dac economia funcioneaz n mod eficient, este imposibil s
reorganizm producia i consumul astfel nct toat lumea s aib de ctigat. S-a
ajuns la concluzia, extrem de important, c pe pieele perfect concureniale,
resursele se repartizeaz n mod eficient.
Exist dou condiii mai importante care vor trebui ndeplinite, dac vrem s
atingem eficiena economic: eficiena productiv i eficiena alocativ.
Eficiena productiv se refer la realizarea n condiii de eficien a
oricrui pachet de produse care este obinut. Eficiena productiv se ntlnete
atunci cnd este practic imposibil realocarea resurselor.
Prima condiie pentru ca o organizaie s aib o eficien productiv este ca ea s
produc orice nivel de producie, n condiiile minimizrii costului.
De obicei, n procesul de luare a deciziilor att n mediul afacerilor, ct i n
politicile guvernamentale se ntlnesc trei tipuri diferite de concepte de eficien
productiv. Acestea sunt eficiena economic de proiectare, cea tehnic i cea
economic.
Eficiena de proiectare se refer la cantitatea fizic dintr-un anumit
factor de producie-cheie care este utilizat n producie. De exemplu, eficiena
de proiectare a unui motor se refer la raportul dintre cantitatea de energie din
combustibilul ars de ctre motor i cantitatea de energie utilizabil produs de
ctre motor.
Eficiena tehnic este corelat cu cantitatea fizic a tuturor factorilor
utilizai n procesul de producere a unui anumit produs. O metod particular de a
produce o producie dat este tehnic ineficient dac exist alte ci de a produce
producia care va utiliza mai puin din cel puin o intrare, neutiliznd, n acelai
timp, mai mult din altele.
Eficiena economic - dup cum am sesizat - este corelat cu
valoarea tuturor intrrilor utilizate n producerea unei producii date. Producerea
unei anumite cantiti este economic eficient dac nu exist o alt cale de a
obine acea producie care va utiliza o valoare total mai mic a factorilor de
producie.
Eficiena alocativ se refer la alocarea resurselor ntre produse.
Cu alte cuvinte, eficiena alocativ se refer la alegerea ntre diversele puncte
alternative de pe curba posibilitilor de producie (limita maxim, pn la care
o economie/o organizaie poate s produc n condiiile resurselor date).
Eficiena alocativ este definit din perspectiva imposibilitii de a se
schimba alocarea resurselor ntr-un astfel de mod nct o persoan s se afle ntr-
o situaie bun, fr ca o alt persoan s se afle ntr-o poziie mai proast.

Eficacitate
Contribuia managementului nu se rezum doar la sporirea eficienei. O a
doua finalitate a sa o reprezint eficacitatea. Acest concept desemneaz
realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin managementului n condiiile
temporale i calitative prestabilite.
De remarcat c nu ntotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficiena. Pot s
realizez o sarcin managerial prestabilit, adic s fiu eficace, chiar dac
raportul venituri-cheltuieli este defavorabil organizaiei. Cu toate acestea, prin
consecinele sale, ndeplinirea sarcinii este deosebit de util organizaiei chiar
dac nu este suficient.
Atingerea eficacitii i eficienei organizaiei din Romnia, corespunztor noilor
condiii ale trecerii la economia de pia, pe baza modernizrii managementului,
impune modificri n toate componentele sale.Pe lng perfecionrile
subsistemelor de management, este necesar acionarea pe mai multe planuri
la nivelul ansamblului sistemului de management al organizaiei:
proiectarea i re-proiectarea pe baze riguros tiinifice a sistemului
de management al organizaiei;
re-modelarea strategiilor i politicilor organizaiilor;
completarea i modernizarea instrumentului de management;
raionalizarea procesului decizional;
intensificarea componentei operaionale a muncii de management;
pregtirea la un nivel superior a managerilor;
promovarea leadershipului performant;
re-modelarea culturii manageriale i organizaionale.

1.4 Modele de gndire

Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de


cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint
bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. Performanele modelului de gndire
depind de varietatea, numrul cu ct mai mare i puterea operaional a acestor
reguli.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n univers, n care cunoscutul reprezint doar o
mic parte din infinitul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist,
cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct
modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i
cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii
nconjurtoare. n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i
lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

1.4.1 Modele de gndire entropice

1.4.1.1. Modele statice


Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim
doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele
reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma
acestor modele lumea este static sau cvasistatic.
Modelul static este atrgtor deoarece ne ofer sentimentul de stabilitate i de
dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne
confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care dorim tot
timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model
ne provoac stres sau uneori chiar ocuri.
1.4.1.2. Modele dinamice
Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental. Timpul
este liniar i unidirecional, Modelele dinamice sunt modele de echilibru,
deoarece timpul este prezent ca variabil de stare, care nu are sens preferenial.
De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza
nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului, respectiv sensul
desfurrii n raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de
conservare. Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea
principiului de suprapunere a efectelor.

1.4.1.3 Modele entropice


Aceste modele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate
la axa timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar
aceste modele entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.
Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n
termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius
entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat
rmne constant, entropia lui crete la orice transformare. Conceptul de
entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un
indicator de evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului", viitorul fiind
sensul n care crete entropia.
Metodele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre
forele interne i cele externe entitii care este supus procesului de
transformare exist n permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru
genereaz nevoia de schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru. Dar strile
de echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire,
nu i n viaa real.
14.2 Modele de gndire funcionale
1.4.2.1 Modele liniare
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de
aciune. Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le
considerm ca fiind normale i de multe ori facem greeala s considerm c
sunt singurele modele de gndire de care beneficiem.
Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei pn
Ia nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare.
Folosirea lor masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard,
toate celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar
este central aproape exclusiv pe gndirea liniar, ncepnd cu primele clase,
cnd se nva conceptele de baz.

1.4.2.2 Modele neliniare


Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea
difereniat a proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar.
Totodat, psihologia i sociologia pun n eviden esena neliniar a omului
i respectiv, a societii. ntr-un astfel de mediu sau de context nu se mai
poate aplica principiul suprapunerii efectelor.
Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a realului, dar o
aproximare mult mai adecvat dect modelul de gndire liniar, deoarece
eroarea de aproximare cognitiv poate fi fcut foarte mic.
Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i
academiile sau institutele de cercetare tiinific. n aceste medii
intelectuale, gndirea liniar este falimentar. De aceea, modelul liniar
trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om este egal cu un alt om, fiecare
avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de creaie diferit. O or nu
mai este egal cu alt or din punct de vedere al muncii de creaie.
Gndirea neliniar nu se mai poate msura n ore de activitate, ci n
rezultate produse.

1.4.2.3 Modele deterministe


Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele
precedente i au contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i
dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omului pentru stabilitate i sigurana
zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea modelelor
deterministe, care au la baz ideea c fenomenele i procesele din natur i
din universul tehnologic se produc pe baza unor legi fundamentale
deterministe. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru
aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate
anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static.
Existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv,
la crearea acelui sentiment de securitate i siguran pentru ziua de astzi,
dar mai ales pentru cea de mine.
1.4.2.4 Modele aleatoare
Managementul strategic opereaz, practic, numai cu modele aleatoare,
deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n consideraie
parametrii interni ai organizaiei, care au variaii diferite n timp i caic nu pot fi
estimai cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului
strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii
i de evaluarea ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n
evoluia lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i
posibilitatea apariiei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n
acest sens, modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare,
care au ca scop generarea de noi soluii.

1.4.3 Modele de gndire generative


1.4.3.1 Modele inteligente
Modelele inteligente pun accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n
optimizarea resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de
cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai performante. Spre
deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndirea
inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de
cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptiv. Este
dinamic n sensul c se poale modifica n timp nu numai prin mbogire, aa
cum se poate ntmpla i n alte cazuri prezentate anterior, dar se i poate
restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea
modelului de gndire prin integrarea experienei. Gndirea inteligent este
prin excelen o gndire dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare.
Pentru manageri i management, dezvoltarea unei gndiri este esenial att n
elaborarea strategiilor, ct i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul
de management al schimbrii.
1.4.3.2 Modele creatoare
Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin
accentul pe l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este
complementar gndirii inteligente, dei exist o zon de interferen greu de
definit, dar uor de acceptat. Modelele creatoare pol genera i soluii ne-adecvate
sau ne-necesare, dar acesta este un infinit de mic n comparaie cu avantajele pe
care le ncorporeaz soluiile noi, care nu au fost gndite de alii.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar.
Roger Sperry i asociaii lui de la Institutul de nalt Tehnologie California prin
experimentele realizate de porionare a creierului; au reuit s separe chirurgical
i s testeze abilitile de gndire ale fiecrei jumti a creierului uman. n acest
fel au descoperit c fiecare jumtate a creierului are propriul su mod de gndire
i propriile sale amintiri. Creierul stnga tinde s gndeasc prin simboluri i
cuvinte, n vreme ce creierul din dreapta este prin imagini senzoriale. Creierul
din stnga este utilizat pentru gndirea logic, judecat, vorbire, raionament
matematic, iar creierul din dreapta este sursa visrii, sentimentelor,
vizualizrii i intuiiei i inspiraiei. Gndirea creatoare presupune coordonarea i
folosirea ambelor jumti ale creierului

Fig. 1.2 Gndirea creatoare rezultant a celor dou jumti ale creierului

1.4 . 3.3 Modele strategice


Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu
gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de
gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu accentul pus pe
neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii
diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect
sinergic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz
n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari de 5-10 ani.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i
liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu
declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau
inovatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat
soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i
intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire
creatoare care poale genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n
viitorul dinamic.
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate de
implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i
obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare.
Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin
transformarea elementelor de slbiciune i ineficient n puncte forte i prin
transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti..
A gndi strategic nseamn a gndi:
Analitic - adic despre impactul tehnologic, economic, de pia,
politic, legislativ, tendinele etice i sociale;
Numeric - cnd se efectueaz un audit al capacitii strategice;
Reflexiv - cnd analizm probleme i oportuniti;
Predictiv - cnd prevedem viitorul;
Imaginativ - cnd scriem o declaraie a unei misiuni;
Vizionar - cnd abordm cile de rezolvare a misiunii;
Creativ - cnd analizm modul de eliminare i evitare a obstacolelor;
Critic - cnd analizm eficiena, eficacitatea, fezabilitatea i
riscurile opiunilor disponibile;
Empatic - cnd analizm consecinele asupra indivizilor;
Etic cnd analizm implicaiile sociale i de mediu;
Pragmatic - cnd scriem un plan, el trebuie s conduc la schimbri;
Politic - cnd dorim implementarea unui plan tehnic i avem suportul
factorilor de decizie, a factorilor politici.
Gndirea strategic cuprinde trei activiti mari:
strngerea informaiei;
formularea ideilor;
planificarea activ.
Greutatea acestor trei activiti detaliat pe etape n coresponden cu modurile
de gndire strategic prezentate mai sus se prezint n figura 1.3.

Gndire analitic ,numeric


i reflexiv
Strngerea informaiei
1.analiza schimbrii
2.realizare audit
3.refelectie asupra datelor cunoscute

Gndire creativ
,etic,empatic,politic
pragmatic

Formularea ideilor
4.predictia-unde mergem ?
5.decizia unde ar trebui sa mergem ? Planificarea actiunii
6.luarea n consideraie a oportunitilor 7.crearea de opiuni
8.certificarea acestora
Gandire predictiv
9.decizia supra implementrii
Imaginativa
,vizionar ,critic

Fig .1.3 Gndirea strategic i detalierea activitilor sale


Management Strategic

Capitolul 1- sinteza

NOIUNI INTRODUCTIVE

Cuvinte cheie : organizaie, competiie , competitivitate ,eficien ,eficacitate

Organizaia. Organizaia inovativ--Definirea conceptului de


organizaie Organizaia ca sistem Organizaia inovativ
ORGANIZAIA reprezint un colectiv de oameni ntr-o structur proprie
de organizare care lucreaz mpreun pentru realizarea unor obiective
comune n scopul obinerii unui produs destinat unui client.

Competiie i competitivitate
Eficien i eficacitate
Modele de gndire

Lobul drept Lobul stng


Simboluri Exemplu de model de gndire Imagini senzoriale
Cuvinte Visare
Logica Gndire creatoare Sentimente
Judecata Vizualizare
Vorbire Intuitie
Talent matematic Inspiratie
1
Cap.2.
CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL STRATEGIC

2.1 Strategia
Strategia deriv din grecescul strategos- n Grecia Antic magistrat suprem ,
n numr de 10 ,alei pe 1 an, n Atena
Strategos- stratos (armat} + egos (conductor)
1954- Peter Drucker d o definiie prin care remarc : strategia unei organizaii
rspunde la dou ntrebri :
1) n ce const afacerea ?
2) Care ar trebui s fie obiectul de activitate ?
n Webster s New College Dictionary , strategia este definit ca arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare
a politicilor de pace sau de rzboi
Alfred Chandler realizeaz prima abordare temeinic i de sine stttoare a
strategiei : Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
Definiia are o deficien : absena diferenierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nsi.
J.B.Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei ,politicile i etapele aciunii

Dup Henry Mintzberg , strategia este :


1) Plan de aciune
2) Stratagem
3) Model de comportament
4) Poziie
5) Perspectiv
J.L.Thompson strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor iar aceste
scopuri sunt obiectivele organizaiei
2.2 Rolurile strategiei
Strategia are n vedre prosperitatea organizaiei pe termen lung (10-20 ani)
Concentrarea asupra profitabilitii pe termen scurt ,cu excluderea unor criterii
strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale) , care
dei sunt raionale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coeren i
consecven.
Lipsa strategiei ,combinat cu dezvoltarea i diversificarea haotic a activitilor
organizaiei conduc spre imposibilitatea administrrii acesteia.
Organizaia are nevoie de strategie pentru a se asigura c resursele sunt alocate n
mod eficient .Acest lucru este important atunci cnd :
Se adopt decizii majore de alocare a resurselor
Se realizeaz mari investiii de capital
Se realizeaz diversificarea activitii
2
ntr-o organizaii sunt mii de decizii de mic importan ,adoptate zilnic de
membrii organizaiei. Problema este dac aceste decizii mini-strategice converg
spre implementarea strategiei organizaiei sau au un caracter aleatoriu.

Stabilete direcia organizaiei

Concentreaz eforturile
STRATEGIA
Asigur consecvena

Asigur flexibilitatea

1) Stabilete direcia organizaiei : strategul = navigatorul ; planul strategic=


harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar progresul. Pentru a
ajunge undeva ,trebuie s tim unde ne aflm n fiecare moment ,unde
dorim s ajungem i cum putem s ajungem acolo. Dup ce am pornit
trebuie s urmrim progresul i dac este cazul s re-planificm aciunile.
2) Concentreaz eforturile- Drucker : concentrarea este cheia rezultatelor
economice reale
3) Asigurarea consecvenei concentrare pe termen lung ; se aplic att
deciziilor majore ct i multitudinii de decizii mini-strategice .Fr
consecven ,organizaia i va modifica continuu direcia ,va alterna un
proiect cu un altul ,fr a putea acumula suficient experien i
competen Aceste trei concepte simple reprezint esena strategiei
,implementarea lor ne fiind o chestiune simpl
4) Asigurarea flexibilitii
o Alegerea unei direcii corespunztoare-obinerea unei poziii de
lider
o n timp ,poziia de lider a organizaiei se imprim n subcontientul
componenilor, ducnd la rigiditate i automatism ;se uit c orice
poziie de lider este tranzitorie

Strategia trebuie s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i


abilitatea de a modifica direcia cnd este cazul..
3

2.3 Niveluri ale strategiei


Terminologia managementului strategic d natere uneori la confuzii (exemplu
:corporaie-unitate de afaceri-ntreprindere) acestea ,n funcie de context pot
avea semnificaii identice sau diferite.

2.3.1 Strategia corporaiei


Se refer la strategia organizaiei ca ntreg ,indiferent dac este organizaie
multidivizionar , conglomerat multinaional, etc.
Strategia corporaiei nu reprezint suma strategiilor diferitelor uniti.
Decizii caracteristice strategiei corporaiei :
Achiziii de noi uniti de afaceri
Investi]ii n UA profitabilitatea acestora
Lichidri /.vnzri ale unitilor de afaceri
Meninerea unui portofoliu de afaceri echilibrat
Strategia corporaiei este elaborat din perspectiva acionarilor (potenialilor
acionari) ;aceasta seamn mai mult cu strategia unei SIF (soc.de investiii
financiare) dect cu cea a unei UA.
Dac una din divizii nu obine rezultatul scontat ,managerul are un set limitat de
opiuni::
Schimbarea managementului UA
Valoarea investiiilor trebuie redus/mrit
UA trebuie vndut sau lichidat
UA trebuie urmrit cu mai mult atenie
n mod normal ,managementul corporaiei nu ar trebui s se implice n
managementul UA ; practic datorit lanului ierarhic de comand ,strategul
corporaiei are posibilitatea de a interveni n activitatea de zi cu zi a corporaiei.

2.3.2 Strategia unitii de afaceri


Strategia unitii de afaceri este mai puin cuprinztoare ,aceasta definind
produsul, serviciul i piaa fiecrei UA

Strategia corporaiei

Strategia unitii de afaceri 1 Strategia UA 2 Strategia UA 2

Strategia de producie Strategia de financiar

Strategia de dezvoltare
Strategia de Strategia resurselor umane
marketing
4

Principalele aspecte abordate de strategia UA sunt :


Atragerea de noi clieni
Identificarea nielor de pia
Identificarea necesitilor clienilor
Implementarea tehnologiei, dezvoltarea i nlocuirea acesteia
Identificarea i nelegerea competitorilor
Motivarea personalului

2.3.4 Strategiile compartimentelor funcionale


Aceast strategie se concentreaz asupra msurilor ce trebuie luate pentru fiecare
nivel funcional se sprijin implementarea strategiei la nivelul UA
La acest nivel, strategiile cuprind orientri pentru fiecare funciune major a
organizaiei : funciunea de producie , funciunea financiar contabil, funciunea
de resurse umane, funciunea de cercetare-dezvoltare.
Strategiile la acest nivel sunt deosebit de importante deoarece pun n eviden
posibilitile funcionale ce pot fi exploatate n obinerea unor avantaje
concureniale .
ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal
,corelare care nu exist la nivelul UA.
Strategii operaionale
-sunt strategiile unitilor operaionale (UO) , ataate unui compartiment
funcional
UO pot fi: fabrici, uniti izolate de producie ,desfacere, etc.
Rolul acestor strategii este realizarea unei abordri funcionale cu grad de
specificitate mai ridicat dect n cazul nivelului anterior. O analiz a practicilor
manageriale att n uniti de succes ct i n cele care au nregistrat eecuri a
scos n eviden urmtoarele :
1. n organizaiile performante exist un puternic sim al direciei.
Conducerea are o viziune clar i motivat cu privire la obiectivul pe care
organizaia l are de atins. Managerii rspund noilor provocri i
schimbrilor majore la nivel de organizaie.
2. n organizaiile performante-specialiti care cunosc nevoile clienilor,
tendinele pieei i oportunitile
3. n organizaiile performante managerii sunt implicai n realizarea unui
plan strategic care are n vedere realizarea unor performane financiare i
o poziie competitiv puternic
4. n organizaiile performante performanele sunt permanent monitorizate i
analizate
Managerii organizaiilor de succes sunt persoane care :
Sunt orientate spre aciune
Au gndire strategic
Sondeaz permanent mediul extern al organizaiei
Respect nevoile clienilor
5
Caut i exploateaz noi oportuniti
Urmresc poziia competitiv a organizaiei
Urmresc activitile interne ale organizaiei
Toate acestea semnific : caliti antrepenoriale i gndire pe termen lung.

2.4 Conceptul de management strategic

MANAGEMENT STRATEGIC- procesul prin care managerii stabilesc direcia


pe termen lung a organizaiei ,stabilesc obiectivele de performan ale
organizaiei ,elaboreaz strategii pentru atingerea acestor obiective (innd seama
de circumstanele externe i interne organizaiei FR David & JL Thompson )

Previziunea

Managementul strategic
ndeplinete 5 funcii Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Evaluare i control

PREVIZIUNEA caracterizeaz n cel mai nalt grad managementul strategic iar


finalizarea procesului de previziune este planul strategic

Etapele procesului de management strategic

1. Definirea activitii organizaiei ,stabilirea viziunii i misiunii strategice

2.Stabilirea obiectivelor strategice i a performanelor urmrite

3.Formularea strategiei prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite

4.Implementarea i executarea planului strategic ales

5.Evaluarea performanelor strategice i aducerea de corecturi planulu (dac sunt necesare)


6
2.5 Viziunea. Misiunea .Planificarea organizaiei

Viziunea organizaiei -starea ideal ,proiectat n viitor i care configureaz


dezvoltarea posibil i dezirabil a organizaiei
n general o viziune bun are urmtoarele caracteristici :
starea ideal ,proiectat n viitor trebuie s fie ancorat n realitatea
prezentului
contientizarea dificultilor
generarea ncrederii n viitor
ofer membrilor organizaiei posibilitatea de ai identifica
interesele i a-i construi motivaia
trebuie s fie mprtit de toi membrii organizaiei

Viziune personal i de grup


n general, viziunile de grup iau natere din cele personale ale personaliti
puternice ,care are talentul i fora de a convinge comunitatea sa-i adopte
viziunea.
Exemple :
viziunea companiei Pepsi Cola este nvingerea companiei Coca Cola
n 1961-JF Kennedy a avut viziunea ,mprtit de NASA i de USA ca
pn la sfritul deceniului 6 ,omul s ajung pe lun
1981, Bart Bolton manager de nivel mediu la compania Digital Electric a
avut viziunea interconectrii n reea a tuturor computerelor companiei .Dei
iniial planul a aprut drept utopic ,viziunea sa a fost mprtit ,s-a trecut la
studiul problemei ,s-a gsit soluia ,care a fost implementat. Azi compania
are 600 de filiale n 50 de ri avnd 43000 computere interconectate n reea.

Angajamentul fa de viziune presupune pasiune, energie ,entuziasm


Exemplu- dat de Tracy Kidder n lucrarea The Soul of New Machine
premiul Pulitzer: o echipa de la Data General realiza un nou tip de
computer ntr-o anumit etap ,elaborarea unor programe importante erea
n urm cu cteva sptmni .O echip de trei specialiti s-au nchis pentru
24de ore n birou i au realizat ceea ce prea imposibil (o activitate
planificat pentru cteva sptmni)
7
Exist 5 tipuri de viziuni :

VIZIUNEA ACTIVITII
ORGANIZAIEI

VIZIUNEA
VIZIUNEA CONCURENIAL
CONCENTRRII VIZIUNEA
ORGANIZAIEI

VIZIUNEA VIZIUNEA VALORILOR


PERFORMANELOR ORGANIZAIEI
ORGANIZAIEI

Misiunea organizaiei
raiunea de a fi i de a crea valoare social a organizaiei ;sintetizeaz legea
existenial i expliciteaz viziunea organizaiei;
Misiunea exprim evoluia pragmatic spre starea ideal (ndeplinirea viziunii)
Misiunea strategic cuprinde trei elemente importante :
exprimarea general a viziunii
indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul
articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei

Modelul managementului strategic

1 2 3 4 5
Definirea Stabilirea Formularea Implementare Evaluarea
activitii i obiectivelor strategiei i i performanelor i
viziunii strategice planului execuie plan reformulare
organizaiei strategic strategic /implementare plan
strategic

Repetare
redefinire revizuire reformulare reimplementare 1,2,3,4
8
Modelul analizei strategice

Determinarea viziunii
organizaiei
Analiza mediului extern

Stabilirea mediului
concurenial
Analiza intern a organizaiei

FORMULAREA STRATEGIEI
ORGANIZAIEI

Managerii strategici sunt :

Preedintele i managerii la nivel de organizaie- au autoritatea i


responsabilitatea adoptrii deciziilor cu impact major pentru organizaie
Managerii generali ai unitilor de afaceri
Managerii departamentelor funcionale
Managerii principalelor compartimente operative

Planificarea .Planificarea interactiv

Planificarea convenional este n general de specialiti n domeniu (planificatori)


Planificatorii externi iau n consideraie dorinele i ateptrile celorlali aa cum
le neleg ei. Ulterior , aprecierile lor sunt supuse unor constrngeri de ordin
legislativ , moral ,etic, practic, etc. n general ,planificatorii externi nu accept
imixtiunea n procesul de planificare a celor pentru care lucreaz (considerente
de ordin subiectiv exemplu : orgoliu de breasl.)
Conceptul de planificare interactiv presupune interaciunea continu
planificator-planificat .
n planificarea clasic planul corporaiei este suma planurilor concepute separat
pentru fiecare problem n parte
n planificarea interactiv se pornete de la ntreg ctre interaciunea dintre
pri
Una sau mai multe probleme interdependente constituie un sistem dar
componentele sistemului nu dein integral proprietile sistemului. Eficiena
9
soluiilor adresate unui sistem depinde de interaciunea soluiilor adresate prilor
componente.
Planul nu este simpla agregare a unor soluii individuale obinute pentru fiecare
problem ci reprezint o abordare sistemic , unitar.
Tipuri de planificare
Diferena esenial ntre conceptele de planificare deriv din orientarea lor
temporal :
Orientare Trecut Prezent Viitor
Tip
Reactiv + - -
Inactiv - + -
Preactiv - - +
Interactiv +/- +/- +/-
Reactivismul- nemulumire fa de prezent sau fa de modul n care evolueaz
lucrurile
Reactivitii consider tehnologia ca fiind principalul lor inamic.
o n Anglia victorian (sec XIX) micarea Luditte distrugeau mainile
o n SUA anilor 60-70micarea hippie (ntoarcerea la natur,traiul simplu )
o n SUA anilor 30 prohibiia
n general reactivitii sprijin artele umaniste i cultura (CP Snow descrie un
fenomen numit rzboiul celor 2 culturi)
Inactivismul
o orientare conservatoare ,spre meninerea strii de fapt
o reacii lente la crize axioma : crizele se rezolv prin crearea unei comisii
sau comitet de criz
o practic un aa numit management de criz
Preactivismul- stilul dominant de management n SUA
o adepii nfocai ai tehnologiei tehnologia rezolv orice problem
o acord puin atenie experienei i se bazeaz pe experimente
o management prin obiective
o organizaiile sunt permisive n ceea ce privete mijloacele pentru
atingerea scopurilor ,nonconformiste i nonformale ( obiectivul to be No
1) [n deceniul 7 administraia Carter a promovat legea mpotriva
corupiei n strintate !!!]
o planificarea preactiv pornete de la vrf la baz
Interactivismul (proactivismul)
o susin c viitorul poate fi creat i controlat pe baza experienei trecute i
aciunii prezente
Finalitile planificrii proactive sunt :
inte- finaliti pe care ne ateptm s le atingem n perioada
planificat
obiective- finaliti pe care sperm s le atingem cndva
idealuri
Planificarea trebuie s implice toate cele trei tipuri de obiective/finaliti. Tipul
de finalitate care este luat n calcul n cadrul planificrii determin tipul acesteia .
10
Tipuri de planificare
Mijloace inte Obiective Idealuri Asociat Termene
Tipuri cu de realizare
de planificare
Operaional Alese Date Date Date Inactiva scurt
Tactic Alese Alese Date Date Reactiva mediu
Strategic Alese Alese Alese Date Preactiva lung
Normativ Alese Alese Alese Alese Interactiva indefinit

Principiile planificrii interactive


Planificare interactiv

Calea spre succes

Trei principii de baz

PARTICIPARE CONTINUITATE HOLISTIC


-participarea personalului -planul trebuie adaptat Coordonare & integrare
la elaborarea planului i modificat n mod
-conducerea organizaiei continuu n funcie de
se implic conjunctur

Fazele planificrii interactive

Identificarea cadrului de aciune

Stabilirea obiectivelor

Proiectarea Proces de planificare


implementrii i
controlului

Determinarea mijloacelor
Planificarea resurselor
CAPITOLUL 2- SINTEZA

CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL STRATEGIC

Cuvinte cheie : strategie ,niveluri ale strategiei, corporaie, unitate de afaceri,


planificare
Strategia
n Webster s New College Dictionary , strategia este definit ca arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de
adaptare a politicilor de pace sau de rzboi
Peter Drucker d o definiie prin care remarc : strategia unei
organizaii rspunde la dou ntrebri :
1) n ce const afacerea ?
2) Care ar trebui s fie obiectul de activitate ?
Alfred Chandler realizeaz prima abordare temeinic i de sine stttoare a
strategiei : Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
Definiia are o deficien : absena diferenierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nsi.
J.B.Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei ,politicile i etapele aciunii
Dup Henry Mintzberg , strategia este :
1) Plan de aciune
2) Stratagem
3) Model de comportament
4) Poziie
5) Perspectiv
J.L.Thompson strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor iar aceste
scopuri sunt obiectivele organizaiei
Rolurile strategiei
Niveluri ale strategiei
Conceptul de management strategic

Procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei ,stabilesc
obiectivele de performan ale organizaiei ,elaboreaz strategii pentru atingerea acestor
obiective ( innd seama de circumstanele externe i interne organizaiei FR David & JL
Thompson )
Viziunea. Misiunea .Planificarea organizaiei Planificarea
interactiv
Cap 3

POLITICI I STRATEGII

3.1 Politici
n literatura de specialitate exist puncte diferite de vedere n devenirea
conceptelor de politic i strategie .
n general politicile au o sfer semantic mai mare care nglobeaz
semantica conceptului de strategie. Politica unei organizaii reprezint o opiune
greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem
valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de
performan.
Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie,
cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional
mai mult prin conservarea unor valori ale organizaiei dect prin generarea de
noi valori.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod
intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de
managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele
organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice.
Dac pentru o organizaie mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura
instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de
angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte
puternic. n acest caz, politica instituional este foarte puternic. n acest caz,
politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate
asigura succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea
modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul
motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De
exemplu, dac o organizaie are politica de a angaja numai tineri, care s nu
depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competitivitii
strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor
angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la standarde ct mai
ridicate a cerinelor clienilor, alunei strategiile elaborate trebuie s fie capabile
s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.
3.2 Strategii

Strategia reprezint ansamblul obiectivelor organizaiei, n general pe termen


lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv n conformitate cu misiunea
organizaiei.

Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate


de managementul de vrf n scopul obinerii obiectivelor strategice. Aceste
decizii au la baz gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale
organizaiei de dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile
se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum
se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia
misiunea asumat.
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate.
Problema nu pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre
strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic.
Pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s :

cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei,

mediul exterior organizaiei

dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un


echilibru dinamic stabil ntre forele interne i cele externe,
cu costuri minime din partea organizaiei.

Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei


implic trei faze distincte ale oricrei strategii.

Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.


Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii,
pentru a crete ansele de succes n alegerea celei mai bune strategii .Pentru
realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care
nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte important
gndirea creatoare, pentru a era ct mai multe opiuni, care urmeaz s fie supuse
apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei.
De multe ori se consum energie cu elaborarea strategiilor neglijndu-se
implementarea lor. Succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea
de implementare a ei de ctre organizaie Exist o reacie aproape natural de
respingere a oricrei strategii care duce schimbri pentru organizaie. n
schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este pro-activ i nu
reactiv, n care modelele de gndire, aleatoare i creatoare, implementarea noilor
strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei.
Este faza n care se verific nu gradul de ndeplinire a obiectivului strategic
propus, dar se evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele
respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care
recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succes, dar i
preul pltit de organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de
insucces i de consecinele insuccesului pentru organizaie.
O strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru elaborarea
ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare
eficient a strategiei i respectiv, o evaluare corect care s pun n balan
costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de
organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
Cele mai importante caracteristici ale strategiei sunt:
Realizarea unor scopuri bine precizate sub form de misiune i obiective;

Previzionarea unei perioade viitoare din viaa organizaiei, cel mai adesea cuprins
ntre 3-5 ani. De aici rezult i gradul de risc i incertitudine care-i este asociat;

Sfera de cuprindere care poate fi organizaia n ansamblu sau pri importante ale acesteia ;

Coninutul se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se pe evoluii majore ale organizaiei (se
prevd mutaii economice, tehnologice, manageriale sau financiare ce asigur supravieuirea organizaiei);

Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, innd cont de cultura organizaiei i de
evoluiile contextuale;

Obinerea unui efect sinergie ct mai mare, expresia sa economic constituind-o generarea
unei valori adugate ct mai substaniale;

Strategia reflect ntr-o oarecare msur interesele unei pri a deintorilor de interese ale organizaiei
(proprietari, manageri, salariai, clieni, furnizori, bnci, statul, administraia local etc);

Desfurarea unui proces de nvare organizaional, ceea ce reprezint capacitatea organizaiei de a


sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde la aceste schimbri
Se poate concluziona c strategia este un rezultat al negocierii dintre deintorii
de interese ale organizaiei. Se faciliteaz armonizarea prilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional propice obinerii de
performane ridicate pe termen lung.

3.3 Componentele strategici


O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul
de aciune, distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia.

Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz


organizaia. De exemplu, unele organizaii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele pe
piaa computerelor iar altele pe ambele piee etc. Anumite organizaii de dimensiuni foarte mari i
cu larg diversificare concureaz pe zeci sau chiar sute de piee.

Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O
organizaie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a
fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint un risc mai mic.

Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care organizaia
tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea strategiei,
organizaia trebuie s in cont de acest lucru.

Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se
intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena
distinctiv).

Putem concluziona fr a grei c n cazul strategici, componentele sale principale


sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele,
termenele, avantajul competitiv i sinergia.
Misiunea - prima component a strategiei - definit ca o enumerare a scopurilor
fundamentale i a concepiei privind evoluia activitilor organizaiei, prin
care se difereniaz de organizaiile similare i din care decurge obiectul su
de activitate i segmentul de pia deservit.
Obiectivele fundamentale - cea de-a doua component a strategiei -
desemneaz categoria de obiective care vizeaz orizonturi medii i lungi de timp
(3-5 ani) i care fac referire la ansamblul activitilor desfurate de o
organizaie sau la componentele majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale
se mpart n dou categorii:
1. obiective economice care fac referire la indicatori cum ar fi: profitul,
cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota parte din pia,
calitatea produselor/serviciilor etc;
2. obiectivele sociale (mai puin frecvente n strategiile organizaiilor dar cu
tendin de cretere rapid n ultima vreme) care vizeaz cooperarea cu
autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, msuri de
protecia mediului, etc.
Opiunile strategice - a treia component a strategiei - se refer la un spectru
larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte
considerabil a activitilor organizaiei i din cadrul crora va fi selecionat
acea abordare care este n msur s conduc la cea mai raional cale de
realizare a obiectivelor strategice. Numrul opiunilor strategice pe care le poate
aplica o organizaie este foarte mare, dar dintre cele fundamentale pot fi amintite:
privatizarea, retehnologizarea, diversificarea produciei, sistemul de
management, asimilarea de noi produse, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc.
In cadrul strategiilor, resursele - ce de-a patra component - sunt
prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii.
Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de o
importan major. Pericolele ce intervin n dimensionarea raional a resurselor
din punct de vedere economic sunt :
supradimensionarea fondurilor circulante genereaz blocarea unor
disponibiliti ce pot fi utilizate cu o eficacitate sporit;
subdimensionarea fondurilor circulante genereaz absena lichiditilor i
un grad ridicat de ndatorare la bnci.
Termenele a cincea component a strategiei delimiteaz perioada de
operaionalizare a strategiei, precizndu-se de regul momentul declanrii,
termenele intermediare care marcheaz evenimente semnificative n nfptuirea
obiectivelor strategice i momentul finalizrii implementrii strategiei.
Avantajul competitiv - cea de a asea component a strategiei - poate fi
definit ca realizarea de ctre o organizaie a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clieni, comparativ cu
ofertele similare ale majoritii concurenilor.
Sinergia - cea de-a aptea component a strategiei - definete efectele care se
ateapt fi obinute ca urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte care
trebuie s se ridice la n nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor i
aciunilor strategice.

Clasificarea strategiilor poate fi util pentru identificarea acestor elemente care


sunt comune tuturor strategiilor i elementelor care sunt particulare unor
strategii specifice. Clasificarea este util n analiza i evaluarea strategiilor
organizaiilor i n compararea strategiilor ntre diferite organizaii.
Conform figurii 3.1, strategia este clasificat dup urmtoarele criterii: funciile
organizaiei, orizontul de timp, scop, valori manageriale, mediu extern i
nivele organizaionale.
Fig. 3.1 Clasificarea strategiilor

Strategia are dou nivele la care poate fi analizat:


misiunea organizaiei, rezultnd de aici motivele existenei sale;
obiectivele manageriale i intele de atins, rezultnd de aici
capabilitile de care dispune organizaia pentru ndeplinirea misiunii
sale
Primul nivel poate fi descris ca o strategie directoare. Strategia directoare este
creat pentru a arta organizaiei direcia de urmat n termeni de mod i scop
pentru propriile afaceri i pentru extinderea abilitilor, dezvoltarea resurselor i
alocarea lor.
Al doilea nivel al strategiei privit prin prisma scopului strategiei de a-i realiza
obiectivele i de a-i atinge inta cuprinde:
strategii operaionale;
strategii organizaionale;
strategii de control.
Aria de funcionare a strategiei este direct legat de funciile de baz ale
organizaiei.
Funciile organizaiei reprezint seturi de activiti grupate pentru a obine
beneficiile specializrii. n figura 3.1, funciile de baz ale organizaiei sunt:
managerial, cercetare-dezvoltare, finane, marketing, resurse umane i producie.
Figura 3.2 prezint o ierarhizare a strategiei pe ase nivele i pentru cele mai
multe dintre prile componente, formularea i implementarea fiecrui nivel se
face de la vrf spre baz.
Fig. 3.2 Ierarhizarea strategiilor

Ierarhia trebuie vzut n sensul de traseu final n care nivelurile inferioare


sunt sensurile care trebuiesc concretizate de nivelurile superioare pn la sfritul
procesului, n funcie de nivelul de elaborare a strategiei pot fi difereniate:
Strategia organizaiilor diversificate ce indic pieele pe care vor concura
aceste organizaii. Ea se concentreaz pe primele dou componente ale
strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor.
Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena
distinctiv i pe sinergie i arat cum anume va concura organizaia n
fiecare din pieele alese
Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare
domeniu specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse
umane i cercetare- dezvoltare).
In funcie de obiectivele urmrite strategiile se pot clasifica n:
Strategii de performan;
Strategii de business;
Strategii de competiie.
Aceste tipuri de strategii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare. La rndul lor
organizaiile, innd cont de ariile lor de funcionare pot genera strategii coerente
de tipul: strategii financiare;strategii pentru resursele umane;strategii tehnologice;
strategii de aprovizionare; strategii de producie; strategii de marketing.
3.4 Determinanii strategici
Gruparea determinanilor strategiei se realizeaz pe dou componente:
1.determinani endogeni;
2.determinani contextuali.
Determinanii endogeni se refer la acele elemente cuantificate n cadrul
organizaiei (fig. 3.3):
proprietarul organizaiei;
managementul superior; .
dimensiunea organizaiei;
complexitatea organizaiei;
dotarea tehnic i tehnologic;
dispersia teritorial a subdiviziunilor;
potenialul resurselor umane;

Fig. 3.3
Determinanii
endogeni ai
strategiei
organizaionale

Fig. 3.4
Determinani
contextuali ai
strategici
organizaiei

Bibliografie selectiva : Constantin Oprean si altii ,Managementul strategic, Sibiu, 2002


CAPITOLUL 3- SINTEZA

POLITICI I STRATEGII

Cuvinte cheie : politici, strategii, determinani strategici,

Politici

Politica unei organizaii reprezint o opiune greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii
managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan
cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de
performan. Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i
talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea
unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori.
Strategii
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor organizaiei, n general pe termen
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv n conformitate cu misiunea organizaiei.
1. construirea sau elaborarea strategiei
2. implementarea strategiei.
3. evaluarea strategiei.

Componentele strategiei

O strategie bine conceput presupune patru componente de baz :


1. Domeniul de aciune,
2. distribuirea resurselor,
3. competena ntr-un anumit domeniu
4. sinergia.

Determinanii strategici
1.determinani endogeni;
2.determinani contextuali.
Cap 4

PREVIZIUNEA STRATEGIC

4.1 Necesitatea i caracteristicile previziunii

Scopul previziunii. Elaborarea previziunilor are n vedere un anumit obiectiv


i se adreseaz unui anumit auditoriu.
Previziunea poate fi util pentru :
satisfacerea unei curioziti
mbuntirea procesului decizional
obinerea consensului n cadrul organizaiei

Satisfacerea curiozitii. Anumite prognoze sunt realizate pentru a satisface


pur i simplu o anumit curiozitate. Horoscoapele, preziceri astrologice i
chiromania fac parte din aceast categorie. Tot acest scop l ndeplinesc i filmele
sau literatura tiinifico-fantastici precum i marea majoritate a previziunilor al cror
scop este s descrie lumea viitorului. Pentru manageri, astfel de previziuni nu sunt
de mare valoare practic Totui, ele pot avea o valoare indirect ajutndu-i s vad
viitorul dintr-o perspectiv mai larg. Managerii pot anticipa mai corect viitorul prin
stabilirea unei viziuni pe termen lung referitoare la activitatea organizaiei i prin
formularea unei strategii care ajut organizaia s efectueze acele schimbri necesare
pentru a rspunde mai bine situaiilor cu care va fi confruntat n viitor. ns nimic
nu e sigur: nimeni nu se poate pronuna cu precizie dac i, ceea ce este i mai
important, cnd previziunile fcute vor deveni realitate.
mbuntirea procesului decizional. Anumite previziuni au drept scop
mbuntirea sau perfecionarea procesului decizional. Previziunile referitoare la
evoluia cursului aciunilor tranzacionate la burs, la ncepui unei noi perioade de
recesiune, la numrul de automobile ce vor fi vndute n ultimul trimestru al anului
urmtor, sau la partidul ce va iei nvingtor n urmtoarea campanie electoral
reprezint previziuni de al cror grad de precizie depinde succesul sau insuccesul
persoanei sau organizaiei care le au drept baz pentru fundamentarea deciziilor.
Previziunile din aceast categorie nu au un caracter neutru. Ele pot fi tot att de
duntoare dup cum pot fi de folositoare, i de aceea trebuie acordat o marc grij
modului n care sunt folosite. Avnd n vedere acest lucru, este necesar s tim ct
de precise sunt. Aceeai importan o prezint i gradul de incertitudine al
previziunilor. Previziunile pot fi corecte n 90% din cazuri, ns n procentul rmas
de 10% poate avea rezultate dezastruoase. Cunoaterea gradului de incertitudine
asociat previziunii are aceeai importan ca i precizia, atunci cnd obiectivul
utilizrii sale este mbuntirea procesului

1
Obinerea consensului. Ultima categorie de obiective o reprezint
obinerea consensului, o funcie important i util a previziunii, care, pn n
prezent, a fost puin analizat i neleas, ba chiar i mai puin exploatat. Totui,
previziunea poate juca un rol important n obinerea consensului n rndul
managerilor, atunci cnd se adopt decizii referitoare la ntreaga organizaie.
Scenariile i prognozele pe termen lung sunt cuprinse n aceast categorie.
Fiecare dintre cele trei tipuri de previziuni descrise mai nainte este realizat
cu ajutorul unor procedee diferite, are ca scop satisfacerea unor nevoi diferite i
necesit diferite criterii de evaluare.

4.2 Fundamentele tiinifice ale previziunii.


Dei exist animale (precum albinele i furnicile) ce posed, ntr-o anumit
msur, simul viitorului, fiina uman este unic n ceea ce privete capacitatea de
a nelege viitorul i de a face planuri pentru o gam larg de evenimente viitoare.
Oamenii pot previziona viitorul prin observarea evenimentelor care se produc cu o
anumit regularitate (precum rsritul soarelui sau succesiunea anotimpurilor) sau a
relaiilor de cauzalitate care exist ntre fenomene (spre exemplu, ntre cultivarea
seminelor i obinerea recoltei). O premiz obligatorie a oricrei forme de
previzionare, fie ea cu caracter de raional sau statistic, este aceea a existenei
unui model sau a unei relaii de cauzalitate n cazul fiecrui eveniment. Dac
exist i poate fi identificat n mod corect modelul poate fi proiectat n viitor cu
scopul de a obine o previziune.
Toate tipurile de previziune tiinific folosesc exact procedura din figura 4.1

Identificarea i Alegerea metodei Identificarea modelului


colectarea statistice de analiz i evaluarea relaiilor de
cauzalitate

Determinarea gradului de
PREVIZIUNE incertitudine

n multe domenii ale tiinelor naturale i fizice acuarteea previziunii este aproape
perfect (ex : se cunoate ora i minutul cnd va rsri soarele pe 24.05.2008 ,
etc).n domeniul tiinelor sociale i afacerilor , predictibilitatea este mult mai
dificil.

2
4.3 Factorii care afecteaz precizia prognozelor

Precizia prognozelor va fi determinat n mare parte de modul n care modelul i


relaiile de cauzalitate se modific i de msura n care oamenii (organizaia i
concurenii ) pot influena evenimentele .
a. Modificarea modelelor i relaiilor de cauzalitate n timp
b. Influena oamenilor asupra evenimentelor viitoare.
n mediul economic i de afaceri, prediciile se pot autoanula. O oportunitate
atractiv de investiie poate conduce la pierderi mari pentru investitori, dac mai
muli concureni se bazeaz pe aceeai prognoz. Faptul c nsi prognozele n
sine pot influena evenimentele viitoare, schimbndu-le astfel cursul firesc,
complic sarcina prognozrii. Nu mai este suficient s faci predicii exacte cu
privire la ceea ce urmeaz s se ntmple - managerii trebuie s prognozeze, de
asemenea, ceea ce va face concurena ca rspuns la aceste predicii. ntruct
oamenii pot influena evenimentele viitoare, sarcina prognozrii devine tot mai
dificil. Aceasta este diferena fa de lumea natural, unde oamenii nc nu pot
interveni pentru a schimba evenimentele viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei.
Cu ct acest orizont de timp este mai lung, cu att va fi mai mare posibilitatea ca
modelul ales i relaiile de cauzalitate stabilite s se schimbe, invalidnd astfel
prognozele. Astfel, acurateea unei prognoze scade pe msur ce crete orizontul
de timp al acesteia.
d. Transformrile tehnologice.
Cu ct este mai mare rata transformrilor tehnologice ntr-o anumit industrie,
celelalte influene considerate constante, cu att mai mare va fi ansa ca modelul
i relaiile de cauzalitate stabilite s se modifice i cu att mai mare va fi
posibilitatea concurenei s influeneze industria prin intermediul inovaiilor
tehnologice. Un excelent exemplu l constituie industria tehnologiei de vrf,
domeniu n care prognoza este aproape imposibil, organizaiile luptnd s
creeze viitorul dup propriile lor concepii. Astfel, acurateea previziunilor scade
pe msur ce crete rata transformrilor tehnologice.
e. Barierele n calea intrrii pe pia. Cu ct sunt mai mici aceste bariere,
celelalte variabile fiind considerate constante, cu att mai inexact este
previziunea, deoarece noii concureni (att cei interni, ct i cei externi) pot
modifica drastic modelele i relaiile de cauzalitate stabilite n ncercarea lor
de a ctiga avantaje competitive.
f. Diseminarea informaiilor. Cu ct mai rapid i mai extins este aceast
diseminare, celelalte variabile fiind considerate constante, cu att mai puin
folositoare sunt previziunile, deoarece oricine poate beneficia de aceleai
informaii i astfel, poate ajunge la predicii similare.

3
g. Elasticitatea cererii. Cu ct cererea este mai elastic, celelalte variabile
fiind considerate egale, cu att mai puin exacte vor fi prognozele Astfel,
cererea pentru bunurile de strict necesitate (spre exemplu, bunuri
alimentare) poate fi previzionat cu un grad de acuratee mai ridicat dect
cererea pentru celelate bunuri (spre exemplu, cele pentru petrecerea
timpului liber).
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale. Prognozele privitoare la
bunurile de consum, n condiiile n care celelalte variabile sunt constante,
sunt mai exacte dect cele referitoare la produsele industriale Bunurile
industriale sunt destinate unui numr mic de clieni. Dac unul dintre aceti
clieni renun s mai cumpere, eroarea rezultat poate reprezenta un procent
important din vnzri, datorit cantitii sau valorii produselor la care renun
aceti clieni.. Aceti clieni sunt bine informai i pot primi oferte mai
avantajoase din partea concurenei, datorit cantitilor mari de produse, sau
valorii lor ridicate cumprate de acetia.
i. Limitele previziunii. n ultimii treizeci de ani au fost acumulate considerabile
dovezi empirice i suficient experien n privina aplicabilitii prognozelor.
n prezent, este mult mai uor de stabilit ce poate i ce nu poate fi previzionat,
precum i cum trebuie s exploatm avantajele sau s ocolim riscurile
previziunii. Din analiza prognozelor anterioare se poate desprinde clar o
observaie general: marea majoritate a specialitilor n prognoz
subestimeaz incertitudinea viitorului.

4.4 Tipuri de previziuni

Previziunile pe termen scurt.


Pe termen scurt, prognozele se pot obine prin extrapolarea ineriei (impulsului) ce
caracterizeaz fenomenele economice. Sezonalitatea poate fi, de asemenea,
previzional cu obiectivitate. Dovezile empirice au artat c sezonalitatea nu sufer
schimbri importante. Astfel, odat ce este identificat, ea poate fi proiectat,
mpreun cu ineria seriilor previzionate, cu un mare grad de precizie. Acestea sunt
utile n planificarea i programarea produciei, n planificarea echipamentelor,
personalului i n cea financiar, n programarea comenzilor de materii prime i alte
materiale. ntruct fluctuaiile sezoniere pot fi substaniale, prediciile exacte pot
mbunti programele pe termen scurt i deciziile de planificare.
Cu ct mai mare este numrul clienilor i al articolelor implicate, cu att va fi
mai mic efectul factorilor aleatori i mai mare certitudinea prognozei. Astfel,
organizaiile care vnd ctre publicul consumator nu numai c fac previziuni mai
exacte, dar pot ti c incertitudinea prognozelor lor este mai mic dect cea a
organizaiilor care vnd clienilor industriali. Estimarea gradului de incertitudine
poate fi folosit pentru determinarea stocurilor de siguran (de produse finite sau
materiale), necesitii reducerii personalului i echipamentelor sau pentru calcularea

4
rezervelor financiare, astfel nct posibilele erori ale prognozei s reduc la minimum
consecinele surprinztoare i neplcute.
Prognozele pe termen scurt i estimarea gradului de incertitudine sunt, din punct
de vedere tehnic, fezabile i pot fi folosite regulat pentru a crete gradul de
satisfacie al clienilor, a mbunti programarea fabricrii produselor i furnizrii
serviciilor i aa mai departe. Este indicat ca fiecare organizaie s foloseasc un
sistem statistic computerizat pentru prognoza pe termen scurt i estimarea gradului
de incertitudine.
Dei puine lucruri pot modifica modelele stabilite, ocazional, se produc
anumite schimbri ce introduc un element suplimentar de incertitudine. Acestea pot
fi, de exemplu, determinate de evenimente neateptate (un incendiu, defectarea unui
utilaj important), evenimente speciale (o puternic furtun ) sau aciunile
concurenilor (campanii publicitare, reduceri de preuri etc). Aceste aciuni sau
evenimente neateptate pot modifica modelele stabilite, invalidnd astfel previziunile
i introducnd un element suplimentar de incertitudine.
Previziunile pe termen mediu.
Pe termen mediu, prognozele sunt relativ facile, cu condiia ca ipotezele i
relaiile de cauzalitate s nu se modifice. Totui, pe msur ce orizontul de timp
crete, se mrete i posibilitatea modificrii ipotezelor i relaiilor de cauzalitate
stabilite. Ciclurile economice pot i, ntr-adevr, modific ipotezele i relaiile de
cauzalitate stabilite. Din pcate, nc nu putem previziona cu acuratee momentul
apariiei, durata i amploarea recesiunii sau boomului. Acest lucru mrete riscul
prognozelor pe termen mediu, ntruct perioadele de recesiune i de boom pot ncepe
oricnd n cadrul unui interval de pn la doi ani (aceasta este durata obinuit a
previziunilor pe termen mediu). n plus, incertitudinea previziunilor devine mai
mare i mai greu de msurat datorit diferenelor ntre prognoze i rezultatele
efective, care pot fi substaniale, n special n industriile care nregistreaz evoluii
ciclice. Prognozele pe termen mediu sunt necesare n special pentru planificarea
bugetelor. Bugetele presupun realizarea unor estimri privind valoarea vnzrilor, a
preurilor i a costurilor la nivel de organizaie, divizii, arii geografice, linii de
producie i aa mai departe, precum i a unor previziuni ale indicatorilor economici
i industriali. n cazul unui ciclu de afaceri (n faza de recesiune sau boom), toate
variabilele previzionate vor fi influenate n aceeai direcie i n aceiai msur,
determinnd astfel erori de mare amploare ce pot conduce la nchiderea fabricilor,
concedierea lucrtorilor i alte msuri restricionare. Cu ct este mai profund
recesiunea, cu att mai mari vor fi erorile de prognoz, surprizele neplcute i
consecinele negative. n perioadele de boom, n mod normal apare un tip opus de
erori, ce determin subestimarea cererii de produse, nevoii de personal i altele
asemntoare.
Prognozele pe termen mediu pot deveni astfel, inexacte. i mai mult, gradul lor
de incertitudine este dificil de evaluat. Dei exist servicii de prognozare ce pretind
c au capacitatea de a previziona perioadele de recesiune sau de boom, rezultatele

5
empirice arat, dincolo de orice ndoial, c acestea nu au avut un deosebit succes
pn n prezent. Aceasta nseamn c, incapacitatea noastr de a prognoza
perioadele de recesiune sau de boom, trebuie acceptat i luat n considerare n
cadrul procesului de ntocmire a bugetelor sau de formulare a strategiilor de
ansamblu pentru organizaie. Pe de alt parte, sfritul recesiunii, odat ce aceasta a
nceput, este mai uor de previzionat. Perioadele de recesiune dureaz aproximativ
un an de zile. Organizaiile nu sunt afectate n mod egal de ciclurile economice. n
general, organizaiile de producie sunt afectate ntr-o mai mare msur dect cele
de servicii; organizaiile care produc bunuri de lux sau presteaz servicii asociate
acestor bunuri sunt mai afectate dect cele care produc bunuri de strict necesitate
sau presteaz servicii aferente acestora; organizaiile industriale sunt mai afectate
dect cele de consum; organizaiile din industria n care concurena este puternic
sunt afectate mai mult dect cele n care concurena este mai slab.
Previziunile pe termen lung.
Prognozele pe termen lung sunt necesare n special pentru adoptarea planurilor de
mrire a capitalului, a proiectelor de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea de noi
produse i pentru formularea scopurilor i strategiilor pe termen lung.
Elementul critic al prognozelor pe termen lung l constituie trendurile predominante.
Problema este s se determine cnd i cum se pot modifica trendurile i modul n
care atitudinea societii i a consumatorilor vor diferi n viitor. ansele ca pe
termen lung s se produc schimbri ale trendurilor cauzate de apariia unor noi
produse, noi servicii, noi structuri competitive, noi forme de organizaii, sau alte
elemente de noutate sunt foarte mari, fcnd ca sarcina de prognozare s fie dificil,
dar totodat de o importan major.
Conceptul de termen lung poate fi mprit n trei segmente: n curs de
apariie, ndeprtat i foarte ndeprtat. n prima categorie (2-5 ani), cele mai multe
transformri asupra crora trebuie s ne ndreptm atenia i-au fcut deja apariia.
Astfel, o problema principal este aceea de a descifra efectele acestora asupra
organizaiei i de a stabili msurile ce trebuie luate pentru a le confrunta. O greeal
des ntlnit, specific acestei faze este ignorarea transformrilor tehnologice i de
alt natur, pn ce se atinge punctul de criz, caz n care organizaiile acioneaz
adesea exagerat. O alt greeal tot att de ntlnit este aceea ca, entuziasmate de
noile invenii, s se grbeasc s le introduc .Multe dintre noile tehnologii se
dovedesc a fi neeconomice; sau solicit mult timp pentru a putea fi implementate cu
succes .
Pentru celelalte segmente ale orizontului pe termen lung, exactitatea
prognozelor specifice descrete n mod drastic, putnd avea loc numeroase
evenimente care s schimbe ipotezele i relaiile de cauzalitate iniiale. Scopul
previziunii n astfel de situaii este de a trasa direcia general de mers a
economiei mondiale, sau a unei anumite industrii, i identificarea oportunitilor
majore ca i a pericolelor viitoare. Cea mai mare provocare o constituie

6
previzionarea inovaiilor tehnologice i a modului n care acestea vor afecta
organizaia.

Noile tehnologii pot schimba n mod semnificativ datele referitoare la cerere,


atitudinea societii, costuri, canalele de distribuie i structura competitiv a unei
industrii. Scopul major al unei astfel de prognoze pe termen lung este ca organizaia s
ajung la un consens privind viitorul i s nceap s ia n considerare adoptarea
noilor tehnologii, odat ce acestea devin profitabile din punct de vedere economic.

Fig. 4.2 Evenimente ce pot fi previzionate. Combinarea prognozelor

Prognozele pe termen ndeprtat i foarte ndeprtat nu pot fi specifice i vor fi


ntotdeauna nsoite de un ridicat grad de incertitudine. Astfel, valoarea lor nu const
n mbuntirea procesului decizional, ci la obinerea consensului general n cadrul
organizaiei.
Figura 4.2 ilustreaz evenimentele i situaiile ce pot fi prognozate n raport cu
intervalul de timp, iar figura 4.3 prezint aspectele analizate de diferite tipuri de
prognoze.

7
Fig.4.3 Aspecte analizate in cadrul procesului de prognozare

4.5 Evaluarea prognozelor.

Un manager este bombardat n mod constant cu previziuni n ce mod va selecta,


din toate aceste previziuni, pe cele exacte i utile?. Cei ca realizeaz prognoze i-au
adaptat metodele de a-i vinde produsele situaiei concureniale actuale. Calculele
computerizate i modele matematice sofisticate sunt folosite adesea pentru conferi o
alur de obiectivitate tiinific prognozelor.
n continuare sunt prezentate cteva ndrumri pentru evaluarea acurateei i a
utilitii prognozelor.

Utilizarea reperelor. Un manager poate compara prognozele oferite cu reperele afla la dispoziia sa. De
exemplu, sunt prognozele meteo mai precise dect previziunea c vremea mine va fi aceeai cu cea de azi?
Cnd folosim simplele repere, se ntmpl adesea s nu descoperim nici o deosebire, sau o deosebire
minor, care s justifice costurile realizrii sau cumprrii acestor prognoze. Cercetrile empirice arat c,
ntr-un mare numr de cazuri, rezultatele metodelor de previziune simple au depit rezultatele metodelor
complexe sau sofisticate.

Analiza rezultatelor anterioare. Vnzarea serviciilor sau modelelor de previziune este adesea promovat
prin sublinierea performanelor lor anterioare. Rezultatele cercetri empirice demostreaz c prin stabilirea
mediei prognozelor realizate de mai multe persoane sau pe baza mai multor modelele de previziune se
asigur o previziune mai precis dect cea a prognozelor individuale.

Ipotezele previziunii. Prognozele tiinifice pot fi deosebit de precise atunci cnd modelele i relaiile de
cauzalitate nu se modific. Singurele previziuni posibile sunt fie cele care utilizeaz analogia (spre exemplu,
vnzarea unui nou produs va urma aceeai evoluie ca aceea a unui produs similar deja existent), fie cele
care utilizeaz deduciile subiective cu privire la modul n care modelele i relaiile de cauzalitate se pot
modifica. Un manager poate aprecia utilitatea prognozei prin evaluarea validitii analogiei sau a
corectitudinii ipotezelor.

8
4.6 Erori i modaliti de evitare a acestora

Nu trebuie s credem n previziuni bazate pe formule secrete sau


modele complexe computerizate, ce nu pot fi explicate datorit faptului
c ele sunt dincolo de nivelul de nelegere al managerului. Aceste
formule sau modele nu i-au dovedit valoarea n domeniul economic i
de afaceri.
Nu trebuie s credem n nimeni care pretinde c ar avea puteri profetice.
Astfel de persoane pot fi arlatani, sau i mai ru, naivi ce trebuie tratai
ca atare.
Experiena arat c modelele complexe sau sofisticate de previziuni nu le
depesc pe cele simple, i c oamenii nu pot face previziuni mai exacte
dect metodele statistice simple. Astfel, dac acurateea unei previziuni
este sczut, nu trebuie s ncercm s o mbuntim prin introducerea
unor mijloace mai sofisticate sau mai complexe sau , nlocuim gndirea
uman cu modele statistice. Este puin probabil c acestea vor facilita
obinerea unei prognoze mai exacte.
Paradoxuri cu care planificatorii se confrunt la elaborarea unei previziuni:
o Viitorul poate fi previzionat numai prin extrapolarea trecutului.
Totui, este cert c viitorul va fi ct se poate de diferit de trecut.
o Ne ateptm ca previziunile s reduc nesigurana n ceea ce
privete viitorul, ns, privind mai atent la viitor, realizm c
exist posibilitatea producerii unor evenimente accidentale, ce
mresc astfel nesigurana;
o Dei prognozele pot fi inexacte, iar viitorul este ntotdeauna
nesigur, nici o planificare sau strategie nu este posibil fr
previziune i fr estimarea gradului de incertitudine.

9
Cap4- sinteza

PREVIZIUNEA STRATEGIC

4.1 Necesitatea i caracteristicile previziunii


Previziunea poate fi util pentru :
satisfacerea unei curioziti
mbuntirea procesului decizional
obinerea consensului n cadrul organizaiei
4.2 Fundamentele tiinifice ale previziunii.
O premiz obligatorie a oricrei forme de previzionare, fie ea cu caracter de
raional sau statistic, este aceea a existenei unui model sau a unei relaii de
cauzalitate n cazul fiecrui eveniment. Dac exist i poate fi identificat n mod
corect modelul poate fi proiectat n viitor cu scopul de a obine o previziune.

4.3 Factorii care afecteaz precizia prognozelor


a. Modificarea modelelor i relaiilor de cauzalitate n timp
b. Influena oamenilor asupra evenimentelor viitoare.
c. Orizontul de timp al prognozei.
d. Transformrile tehnologice.
e. Barierele n calea intrrii pe pia.
f. Diseminarea informaiilor.
g. Elasticitatea cererii.
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale.
i. Limitele previziunii.

4.4 Tipuri de previziuni


Previziunile pe termen scurt.
Previziunile pe termen mediu.
Previziunile pe termen lung.

4.5 Evaluarea prognozelor.


1. Utilizarea reperelor.
2. Analiza rezultatelor anterioare.
3. Ipotezele previziunii.

4.6 Erori i modaliti de evitare a greelilor


Paradoxuri cu care planificatorii se confrunt la elaborarea unei previziuni:
o Viitorul poate fi previzionat numai prin extrapolarea trecutului. Totui, este cert c viitorul va fi ct se
poate de diferit de trecut.
o Ne ateptm ca previziunile s reduc nesigurana n ceea ce privete viitorul, ns, privind mai atent la
viitor, realizm c exist posibilitatea producerii unor evenimente accidentale, ce mresc astfel nesigurana;
o Dei prognozele pot fi inexacte, iar viitorul este ntotdeauna nesigur, nici o planificare sau strategie nu
este posibil fr previziune i fr estimarea gradului de incertitudine.
Cap. 5
ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAIEI

5.1 Analiza mediului


Prin complexitatea i globalizarea lui n ultimii ani. mediul extern a devenit
tot mai mult un generator de oportuniti i ameninri pentru orice organizaie, fapt
ce determin o analiz atent a faptelor lui i a tendinelor de aciune ale acestora.

Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor externe unei


organizaii, care o pot influena direct sau potenial.

Evident , nu toate forele existente n acest cmp au aceeai intensitate, durat de


exercitare i putere de influenare a dinamicii i performanelor organizaiei. Pe
de alt parte, numrul lor este practic infinit, ceea ce face imposibil orice analiz i
evaluare a lor. Soluia pragmatic a acestei probleme este una aproximativ.
Urmtoarele caracteristici eseniale sunt necesare funcionrii eficiente a
sistemului de analiz a mediului:
o Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o manier holistic
Evenimentele economice, sociale, politice i cele din domeniul tehnologiei
trebuie privite n interdependena lor, nu separat. Prin urmare, analiza mediului
trebuie s fie cuprinztoare, ca sfera de aciune, i integrativ, ca mod de
abordare.
o Analiza mediului trebuie s fie continu.
ntr-o economie supus continuu unor schimbri rapide ar fi nevoie s te bazezi
doar pe analiza iniial sau chiar pe analizele realizate la anumite intervale de timp.
Numai urmrirea i analiza constant a evenimentelor, precum i adaptarea
permanent a planului poate fi cu adevrat util.
o Trebuie s se ia n calcul posibilitatea apariiei unor evenimente
imprevizibile.
Aceasta este un corolar al observaiilor anterioare. n cadrul
analizei finale dup luarea n considerare a tuturor alternativelor, trebuie s
stabilim un plan de aciune bazat pe estimrile ce vizeaz cel mai probabil
viitorul. Dar nici scenariile mai puin probabile nu trebuie neglijate. Luarea n
considerare a evenimentelor accidentale reprezint esena unei strategii
flexibile.
o Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului general
decizional al organizaiei
Speculaiile privind posibilele evoluii nu au prea mare
valoare, dac reprezint doar nite studii interesante. Pentru a fi cu adevrat
utile, ele trebuie s fie orientate ctre probleme i s ajute la luarea deciziilor
actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul
de planificare i de adoptare a deciziilor s fie astfel conceput, nct s permit
monitorizarea evenimentelor i avertizarea n timp util.
Locul procesului de analiz a mediului n raport cu celelalte activiti de planificare
i analiz este reprezentat n figura 5.1.

Fig.5.1 Locul procesului de analiz a mediului n cadrul sistemului de analiz i


planificare ala organizaiei

Diagrama din figura 4.1 demonstreaz c analiza evenimentelor curente i a


evoluiilor viitoare ale mediului este, cel puin teoretic, punctul de pornire al
procesului de planificare strategic. n cadrul procesului, analiza problemelor
constituie componenta central. Problemele strategice reprezint acele
oportuniti sau ameninri care pot afecta evoluia pe termen lung a organizaiei.
Aceste probleme pot avea o evoluie brusc sau lent. Sursa lor poate fi extern
sau intern, i pot influena oricare aspect al organizaiei -concurenial, tehnologic,
uman, financiar etc.

5.2 Factorii de influen ai mediului


Analiza strategic trebuie s aib ca punct de pornire analiza mediului extern
organizaie deoarece, n aceast etap, probabilitatea ca cei care desfoar aceast
analiz s dea dovad de obiectivitate este mai mare. Dac debuteaz cu
diagnosticul intern al organizaiei, n momentul n care depesc cadrul acesteia
planificatorii vor evalua, probabil, mai subiectiv, evenimentele externe, cutnd
mai curnd lapte care s le confirme ateptrile, dect elementele care influeneaz
real activitatea organizaiei.
nceperea analizei strategice cu evaluarea mediului extern organizaiei evit
tendina man de a ne concentra numai asupra acelor elemente care permit
confirmarea prejudecilor .. Cei mai buni specialiti evit acest lucru prin
chestionarea imparial, raional i complex a tuturor presupunerilor.
Mediul extern unei organizaii se structureaz n:
mediul extern general;
mediul extern competiional;
grupuri strategice.
Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei organizaii. Se
caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore care acioneaz
lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin
integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu
poate fi ignorat n managementul strategic

Fig. 5.1 Factorii de influen ai mediului

Mediul competiional este mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore


fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea sa.
Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate i sub denumirea
de mediu industrial.Se numete aa pentru c modelul celor cinci fore, propus de
Michael Porter(Harvard) pentru analiza mediului competiional a avut la baz un
mediu industrial.
Cele 5 fore sunt :
riscul intrrii pe pia a unor noi competitori
gradul de rivalitate ntre organizaiile existente
puterea de negociere a clienilor
puterea de negociere a furnizorilor
ameninarea generat de produsele de substituire

Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se


caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi
comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din
care face parte i organizaia la care ne referim
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de organizaii din mediul
extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n
domeniile de interes competiional, care sunt: tehnologii de fabricaie a produselor,
ingineria calitii produselor, politici de preuri, realizarea canalelor de distribuie
etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza
competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n concordan cu cercetrile lui
Porter, grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n
diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii organizaiilor
care se afl n acelai mediu extern competiional.
Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite
sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri
strategice, avem n minte i urmtoarele elemente:
- Competitorii principali ai unei organizaii sunt membrii aceluiai grup
strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare
dect cea existent ntre organizaiile din cadrul aceluiai mediu extern
competiional.
- Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt mai apropiate,
cu att crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri.
- Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice diferite
conduce Ia rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta n final, la politici de
preuri diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri
strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri
strategice. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly i altele
similare, care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare i dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc i
venituri importante atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la un nou
succes, care este brevetat. Grupul respectiv de organizaii se poate numi grup
proprietar, n sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea
intelectual, materializat ntr-un numr ct mai mare de brevete de noi
medicamente.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic, deoarece el cumpr
brevete i fabric medicamente cu costuri de producie ct mai mici. Organizaiile
din acest grup pun accent pe strategii de risc minim ,respectiv prin copierea
produselor originale realizate de grupul proprietar.

5.3Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode i
proceduri. Acestea se pot grupa n:

metode de metode de metode de metode de


scanare monitorizare prognoz evaluare

Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general


i are ca scop identificarea semnelor unor poteniale schimbri. Este
important s se poat anticipa forele de schimbare i schimbarea ca atare,
pentru adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern.
Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac schimbrile
anticipate au un impact important sau nu asupra organizaiilor de interes
Critic, pentru o monitorizare eficient, este abilitatea de a interpreta corect
sensul schimbrilor iniiate, pentru a putea anticipa ct mai realist
consecinele posibile.
Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz evenimente care se
produc la un moment dat n mediul extern general. Prognoza se refer la
capacitatea de anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor
tendine n cadrul scanrii i monitorizrii. Prognoza ne spune deci ceea ce
s-ar putea ntmpla, dac se pstreaz tendinele analizate i condiiile din
urma scanrii i monitorizrii, analitii ar putea prognoza perioada de
timp necesar pentru ca o nou tehnologie s fie disponibil pe pia.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima
perioadele de timp i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot
produce n mediul extern general. Fr aceast estimare, cei care gndesc i
iau decizii strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu i de relevana lor
n contextul dezvoltrii unei anumite organizaii i respectiv a dinamicii
dintr-un mediu extern competiional.
Cap. 5- sintez

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAIEI

5.1 Analiza mediului


Urmtoarele caracteristici
eseniale sunt necesare
funcionrii eficiente a
sistemului de analiz a mediului:
o Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o manier holistic
o Analiza mediului trebuie s fie continu.
o Trebuie s se ia n calcul posibilitatea apariiei unor evenimente imprevizibile.
o Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului general decizional al organizaiei
5.2 Factorii de influen ai
mediului
Mediul extern unei organizaii se structureaz
n:
Mediul extern general
Mediul competiional
modelul celor cinci fore, propus de
Michael Porter (Harvard)
Cele 5 fore sunt :
riscul intrrii pe pia a unor noi
competitori
gradul de rivalitate ntre organizaiile
existente
puterea de negociere a clienilor
puterea de negociere a furnizorilor
ameninarea generat de produsele de
substituire

grupuri strategice. reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin
aceleai interese strategice.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri strategice.
Un prim grup este format de firmele ****care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare
i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc i
venituri importante atunci cnd testrile unui nou produs conduc la un nou succes, care este
brevetat. Grupul respectiv de organizaii se poate numi grup proprietar
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic, deoarece el cumpr brevete i fabric
+++++ cu costuri de producie ct mai mici. Organizaiile din acest grup pun accent pe strategii
de risc minim ,respectiv prin copierea produselor originale realizate de grupul proprietar.
5.3Metode de analiz
Cap .6

ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI

6.1 Elemente ale analizei organizaiei

6.1.1 Resurse

Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul


organizaiei este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor
obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului
extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contextul competiional
dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod
efectiv. Prin combinarea concluziilor celor dou analize se poate decide strategia
pe care s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti
strategice . Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de
realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau
organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul
organizaiei, materializat sub forma avantajului competitiv. O organizaie poate
dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar, dac nu are un
management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la
sine.
Resursele unei organizaii se pol grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse
intangibile.
Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i cuantificate.
Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme
diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine , know-how,
reputaia organizaiei. Reputaia organizaiei poate fi valorificat n mod
inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i performana.
Resursele tangibile pot fi grupate astfel:
Resurse financiare:
capacitatea de mprumut financiar a organizaiei,
capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurilor financiare
generate de activitatea propriu-zis a organizaiei.
Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente,
fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase ,etc
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se
disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de
specialitate, loialitate i adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena
conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual
i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le
putea aplica n mod corect i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire
creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s
permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului.
Reputaie: reputaia organizaiei n raport cu clienii ei, percepia unor produse
de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu furnizorii,
rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i
stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor
competitive.
Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor fundamentale
superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena ultimelor dou
decenii a demonstrat faptul c succesul organizaiilor a fost asigurat ntr-o msur
mai mare de capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect de
existena materialelor primare, a echipamentelor i cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i
pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult
cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden
faptul c ponderea resurselor intangibile, n totalul resurselor marilor organizaii
crete continuu.

6.1.2 Capabiliti
Capabilitatea unei organizaii ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea
ci de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca potenialul existent s se
transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a capabilitilor
i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora
ntr-un mediu competiional.
Pentru un management performant este foarte important distincia dintre
resurse i capabiliti. O organizaie poate avea resurse valoroase, dar dac nu
are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse,
atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin :
integrarea n timp a calitii resurselor umane,
a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice.
O capabilitate important o constituie capacitatea de a fi o organizaie care
nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de
perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i
rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor
deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning
officer (CLO), respectiv managerul superior, nsrcinat cu procesul de nvare
al organizaiei.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o
organizaie prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n
mediul extern. Aceste capabiliti permit conducerii organizaiei s formuleze i
s implementeze strategii, care creeaz valoare pentru anumii clieni.

Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre actualii
sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile organizaiei
trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica
aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea organizaiilor care sunt angrenate
n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una
dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate, care este unic sau care se
regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare
a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni
strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor
de substituire a ei de ctre organizaii concurente. De exemplu, cunotine de
specialitate specifice unei organizaii, precum i existena unor relaii de
ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui
capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt organizaie concurent,
n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde
de trei factori:
crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor
fundamentale,
capabilitile de care dispun competitorii
dinamica general a mediului extern, n special a mediului
competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,
celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care
sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite.
Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare
contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat
avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas
naintea celorlali competitori..

6.1.4 Analiza lanului valoric


Analiza lanului valoric constituie o metod sistematic de studiere a
activitilor realizate n cadrul unei organizaii. Lanul valoric evideniaz
valoarea total la care o organizaie i realizeaz produsele sau serviciile.
Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n:
activiti primare i activiti secundare.
Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea
produselor i serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre
beneficiari. Este vorba deci despre crearea fizic a acestor produse sau
servicii, n concordan cu misiunea organizaiei respective.
Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar
sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea
secvenelor de activiti primare i de suport, care contribuie la crearea de
valoare sub form de produse sau servicii.
Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor
secvene de activiti i respectiv de a gsi soluii, care s conduc la activiti
care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre
aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i de aceea
managementul resurselor umane este foarte important.
Conform modelului propus de Porter - ilustrat n figura 6.1 activitile
unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii: activiti primare i
activiti de susinere

Fig. 6.1 Lanul valorii elaborat de Porter

Activitile primare pot fi grupate n cinci categorii:


1) Logistica intern (activitile de recepie, stocare i distribuire a
intrrilor pentru producie);
2) Producia (transformarea intrrilor n produse finite);
3) Logistica extern (activitatea de colectare, stocare i distribuire a
produsului final ctre consumatori);
4) Marketing-ul i vnzrile (ansamblul tehnicilor i mijloacelor
prin care consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin
care acesta i-1 poate procura);
5) Service (activitile de meninere a valorii produsului prin instalare,
pregtirea utilizatorilor, reparare).
n figura 6.1 activitile primare sunt reprezentate nlnuit" de la stnga la
dreapta, cuprinznd crearea efectiv a produsului sau serviciului, transferarea
acestuia ctre consumator, precum i orice activitate post-vnzare.
Activitile primare sunt legate de patru categorii de activiti de susinere:
i. Aprovizionarea (procesul de achiziionare a resurselor pentru
activitile primare);
ii. Dezvoltarea tehnologiei (const n cercetarea -dezvoltarea, designul
produsului i mbuntirea tehnicilor i procedeelor de lucru n
procesul de transformare a materiilor prime n produse finite);
iii. Managementul resurselor umane (totalitatea activitilor legate
de recrutarea, antrenarea i motivarea personalului din organizaie);
iv. Infrastructura organizaiei (include structura organizaional, n
activitile de planificare, controlul financiar, precum i elementele de
cultur organizaional).
Fiecare dintre activitile primare i cele de susinere implic anumite costuri
i, n acelai timp, adaug valoare produsului. Este foarte important ca
organizaiile s caute modaliti de reducere a costurilor, ns acest lucru nu
trebuie realizat fcnd rabat de la calitate. De asemenea, este permis creterea
costurilor atunci cnd acestea duc la mbuntirea calitii produselor i
serviciilor furnizate clienilor. Dup cum a fost menionat mai nainte, diferena
dintre costurile totale i preul de vnzare reprezint marja (profitul).
Legturi n cadrul lanului valoric. Dei avantajele competitive sunt
rezultatul uneia sau al mai multor sub-activiti din cadrul activitilor primare
sau al celor de susinere, este foarte important ca lanul valorii s nu fie privit ca
o serie de activiti independente. Putem spune c lanul valorii constituie o
serie de activiti interdependente, legturile dintre activiti avnd o
importan deosebit.
Astfel, activitile efectuate sau deciziile adoptate ntr-o etap pot afecta
costurile i performanele realizate n altele.
De exemplu, utilizarea unor materii prime mai scumpe i un control al calitii
mai ridicat determin creterea costurilor aferente activitilor de logistic intern
i de producie, ns economiile realizate n costurile aferente activitilor post-
vnzare le pot compensa i chiar depi.
Modul n care activitile de producie, logistic intern i instalare sunt
coordonate poate reprezenta o surs de avantaj competitiv obinut prin
intermediul reducerii costurilor sau al produselor difereniate (calitate nalt,
servicii orientate ctre satisfacerea cerinelor clienilor).
De asemenea, exist legturi i ntre activitile primare i cele de susinere.
Astfel, activitatea de proiectare afecteaz costurile de producie, politicile de
cumprare a materiilor prime influeneaz costurile de producie etc.
Lanul valorii i avantajul competitiv. M. Porter a studiat modul n care o
organizaie poate s concureze pe pia n aa fel nct s creeze i s menin
un avantaj competitiv fa de organizaiile concurente.
Simplificnd lucrurile, aceasta va trebui s fac dou opiuni:
1. S aleag modalitatea cea mai eficient de a concura pe pia. n acest
sens, organizaia poate ncerca s obin produsele sau serviciile pe
care le furnizeaz la costuri mai sczute dect ale concurenilor, sau,
prin difereniere, adugnd valoare n domeniile n care clienii le
consider importante,
2. S aleag domeniul sau activitatea n cadrul creia organizaia
dorete s obin avantajul competitiv.
n funcie de aceste opiuni, organizaia are la dispoziie patru strategii principale
(fig.6.2.)
Strategia leadershipului prin costuri const n atingerea de ctre organizaie a
unui nivel al costurilor mai sczut dect al concurenilor, pe mai multe segmente
de pia. Strategia diferenierii const n alegerea unor produse difereniate, care
s fie adresate unor segmente diferite de pia Strategia concentrrii asupra
costurilor presupune concentrarea asupra unui segment de pia urmrind, n
acelai timp, reducerea costurilor. Strategia concentrrii asupra diferenierii
presupune concentrarea asupra unui segment de pia urmrind, n acelai timp,
diferenierea produselor fa de cele ale concurenei.

Avantajul competitiv

Costuri reduse Diferentiere

1 2
segmente de

Strategia Strategia
Mai multe

leadershipului
piata

diferenierii
prin costuri
Piata vizata

3a 3b
Un segment

Strategia Strategia
de piata

concentrrii concentrrii
asupra asupra
costurilor diferenierii

Fig. 6.2 Modelul avantajului competitiv (Michael Porter )

Leadershipul prin costuri.


Pentru a profita la maximum de pe urma acestei strategii, Porter susine c o
organizaie trebuie s fie lider n ceea ce privete costurile, i s nu aib
concurent n acesta poziie. Pe pia, doar o singur organizaie poate s fie lider
prin costuri. Leadershipul prin costuri - ca strategie generic - nu presupune
implicit faptul c organizaia va comercializa cel mai ieftin produs sau serviciu
de pe pia. De cele mai multe ori, produsele care au cel mai sczut pre sunt
percepute ca fiind de calitate inferioar, adresndu-se doar unui anumit segment
de pia i anume clieni care nu pun mare pre pe calitate. n consecin,
practicarea unor preuri sczute fcnd rabat de la calitate reprezint o strategie
de difereniere, iar fabricarea unui produs la costuri sczute nu nseamn
neaprat c acel produs este de calitate inferioar. De asemenea, realizarea unor
costuri sczute nu presupune acordarea unor salarii mici angajailor, sau de
dividende sczute acionarilor. Scopul organizaiilor ce aleg strategia
leadershipului prin costuri este de a obine un avantaj de cost, avnd preuri
competitive pe pia, obinnd astfel o marj de profit ridicat. Acestea caut
s obin profituri peste nivelul mediu practicnd preuri medii pe pia.
Strategiile concentrate pe costuri pot avea la baz identificarea unui grup de
clieni ale cror cerine sunt uor sub medie. Costurile sunt astfel reduse prin
satisfacerea cerinelor acestor clieni, evitnd costurile suplimentare care nu sunt
necesare. n figura 6.3 sunt ilustrate aceste idei, precum i influena avantajului
competitiv asupra eficienei i eficacitii activitii organizaiei.

Fig. 6.3 Strategii de meninere a avantajului competitiv


Avantajul competitiv poate fi obinut i prin practicarea unor metode de
management eficiente, prin concentrarea asupra oportunitilor de reducere a
costurilor, prin minimizarea pierderilor i evitnd s se realizeze mbuntiri pe
care clienii nu le gsesc necesare. Multe produse au ncorporat valoare
adugat care nu este neaprat cerut de pia.
Diferenierea produselor.
n general, managerii aleg ntre strategia leadershipului prin costuri i strategia
diferenierii produselor lor fa de cele ale concurenei. Aceste dou strategii
sunt percepute, ca fiind opuse. Astfel, prin diferenierea produselor, costurile
cresc, pentru a se putea aduga valoare produselor n aa fel nct clienii s
doreasc s plteasc un pre mai mare. Pentru ca strategia diferenierii s aib
succes, este necesar ca pe pia s se poat distinge clar segmentele de
consumatori. Dei se poate spune c cele dou strategii (difereniere i
reducerea costurilor) se exclud una pe cealalt, o strategie de succes se poate
baza pe o combinaie a acestora.
Diferenierea determin implicit creterea costurilor, care vor fi recuperate doar
n cazul n care clienii vor fi dispui s ofere un pre mai ridicat. Costurile
trebuie s creasc doar n domeniile pe care clienii le consider importante. O
list complet n acest sens poale conine urmtoarele:
calitatea materialelor utilizate (legat de activitatea de aprovizionare);
performane superioare (legate de activitatea de proiectare);
calitate nalt (legat de producie i de controlul calitii);
ambalare superioar (legat de activitatea de distribuie);
rezolvarea prompt a reclamaiilor (legat de relaiile cu clienii, de
activitatea de vnzare i postvnzare);
ntocmirea eficient a documentaiei (legat de activitatea de
administraie).
n strategia diferenierii nu este suficient s adaugi valoare produselor;
trebuie ca diferena s fie recunoscut i apreciat de ctre clieni. Dac diferena
nu poate fi observat cu uurin, atunci aceasta trebuie fcut cunoscut prin
publicitate.. Comunicarea cu clienii este foarte important deoarece acesta
constituie singura modalitate prin care pot fi cunoscute cerinele clienilor i
determinat valoarea ce trebuie adugat produselor, pentru a le face diferite de
cele ale concurenei. Rezumnd cele prezentate mai nainte, putem spune c un
adevrat lider de costuri este acela care va reui s realizeze pe lng costuri
reduse i o anumit difereniere a produselor sale n raport cu concurena, i c
organizaiile care aplic cu succes strategia diferenierii, i vor eficientiza i
costurile. Diferenierea i controlul costurilor sunt compatibile.
Pentru a avea succes n implementarea ambelor strategii este necesar nelegerea
momentelor i punctelor n care sunt efectuate costurile n procesul de producie i
distribuie, nelegerea modului de formare a costurilor i identificarea punctelor
n care se pot efectua reduceri de costuri, presupune o apreciere corect a
modului n care costurile pot fi atribuite diferitelor activiti componente ale
lanului valoric.
Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile
i lanurile valorice similare ale concurenilor, cu evidenierea posibilitilor de
creare sau de meninere al avantajelor competitive.
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costuri i eficiena
activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale organizaiei.
Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza
SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integreaz
analiza mediului extern i analiza mediului intern, n scopul elaborrii strategiilor
competitve.

O analiz detaliat a mediului intern al unei organizaii se refer la:


1. competene financiar-contabile;
2. competene managerial-contabile
3. accesul la finanare;
4. reeaua de distribuie;
5. bariere de intrare pe pia;
6. bariere de ieire de pe pia;
7. tehnologia informaional;
8. comunicarea orizontal;
9. calitile conductorului;
10. abiliti de conducere n gen
11. loialitatea forei de munc;
12. abiliti manageriale;
13. competene de producie;
14. competene de marketing;
15. structura organizatoric;
16. portofoliul de produse
17. calitatea mrcii;
18. calitatea personalului;
19. reputaia pe pia;
20. relaiile cu autoritile de stat;
21. relaiile cu furnizorii;
22. aptitudini de vnzare;
23. comunicarea vertical.
24. relaia ntre strategia organizaiei i cele ale structurilor sale;
25. strategia organizaiei; a structura costului;

6.2 Analiza SWOT

Oportunitile oferite de mediu nu reprezint dect oportuniti poteniale,


dac organizaia nu-i utilizeaz resursele disponibile pentru a le
exploata. Prin urinare este important s evalum oportunitile oferite de
mediu n strns corelaie cu resursele organizaiei i cu mediul cultural al
acesteia.
Trebuie s precizm c toate resursele organizaiei pot li utilizate pentru
atingerea obiectivelor strategice. Analiznd avantajele sau dezavantajele
proprii resurselor organizaiei, putem determina valoarea lor strategic.
Totui, aceste resurse ale organizaiei nu trebuie analizate dintr-o
perspectiv intern, ci trebuie evaluate n raport cu cerinele impuse de
mediu i cu caracteristicile concurenei. Opinia stakeholderilor externi poate
diferi de cea a managerilor interni atunci cnd evalueaz avantajele unui
anumit produs, unei anumite resurse, sau unei anumite aptitudini.
Chiar dac o anumit organizaie se dovedete puternic sau slab din
perspectiva unei anumite funciuni, trebuie s lum n considerare i
poziia corespunztoare a celor mai importani concureni ai organizaiei.
De exemplu, organizaia poate deine echipamente moderne, automatizate,
ns, dac concurenii au echipamente similare sau chiar mai bune, utilajele
moderne nu constituie un avantaj relativ. Remarcm deci importana
competenei distinctive - definit ca fiind acea caracteristic, relativ
superioar n raport cu concurenii, care st la baza avantajului competitiv.
Ceea ce dorim s subliniem n concluzie este c orice resurs poate fi
utilizat strategic i c avantajul competitiv poate proveni din orice latur
a activitii organizaiei.
Evaluarea punctelor forte i slabe ale unei organizaiei n raport cu
oportunitile i ameninrile proprii mediului extern este denumit, n
literatura de specialitate, analiza SWOT.
Analiza SWOT este probabil unul dintre, cele mai cunoscute instrumente
utilizate n domeniul managementului strategic i al marketingului.
Denumirea acestei metode corespunde cu iniialele celor patru elemente
analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses (puncte slabe),opportunities
(oportuniti) i threats (ameninri).
n cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezint caracteristici
interne ale organizaiei care - ofer posibilitatea mbuntirii
competivitii acesteia. Dimpotriv, punctele slabe reprezint trsturi ale
organizaiei ce o pot face vulnerabil la o micare strategic a
concurenilor. O oportunitate este o condiie de mediu care ofer posibiliti
semnificative de mbuntire a competitivitii, a situaiei organizaiei,
vis-a-vis de concurenii si. Invers, o ameninare, sau un pericol potenial,
reprezint o condiie de mediu cu perspective semnificative de subminare a
competitivitii organizaiei.
Aplicarea metodei SWOT este facilitat de elaborarea unei liste de
probleme ce trebuie urmrite n realizarea analizei. Aceast list trebuie s
conin cu adevrat probleme strategice, respectiv probleme care s aib
legtur cu planurile strategice ale organizaiei i s ofere indicii pentru
evaluarea judiciozitii planurilor.
n figura 6.4 sunt prezentate ntr-o form sintetic principalele probleme ce
trebuie urmrite n cadrul unei analize SWOT.
Analiza SWOT se poate realiza la scara de ansamblu a organizaiei, sau
dac se dorete adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai
detaliate, la nivelul funciunilor organizaiei (funciunea de producie, de
marketing, financiar-contabilitate, de cercetare-dezvoltare, de resurse
umane etc).
Se poate observa c metoda SWOT are un puternic caracter calitativ :
permind o evaluare complex a situaiei organizaiei i a perspectivelor
sale de evoluie, acoperind toate laturile activitii desfurate de
organizaie i toate domeniile de specializare ale acesteia.
Totui , aceast metod este mult prea simplist pentru a se dovedi deosebit
valoroas.
O metod ceva mai complex de analiz a mediului intern al organizaiei
poate fi realizat prin adugarea unui element suplimentar numit puncte
neutre" Astfel metoda SWOT devine metoda SNWOT (strenghts,
neutral, weaknesses, opportunities, threats).
Fig. 6.4 Elemente studiate n cadrul analizei SWOT
Puncte forte Puncte slabe
Calificare corespunztoare a personalului; Orientare strategic neclar;
Resurse financiare suficiente; Echipamente nvechite;
Deinerea unei competene distinctive n Rentabilitate sczut;
raport cu concurenii; Incompeten profesional i lipsa
Apreciere favorabil din partea clienilor; aptitudinilor manageriale la nivelul
Deinerea unei poziii de lider sau de vrf conducerii;
pe pia; Probleme operaionale interne;
Strategii bine fundamentate; Eecuri n activitatea de cercetare-
Posibilitatea produciei de mas; dezvoltare;
Posedarea unor brevete de invenii care Renume slab pe pia;
ofer organizaiei un avantaj competitiv; Deteriorarea continu a poziiei
Costuri reduse; competitive;
Campanii de publicitate eficiente i de Vulnerabilitate la presiunile concurenei;
calitate; Meninerea unui nomenclator inadecvat de
Capacitatea de a crea noi produse i produse sau servicii (prea larg sau prea
tehnologii; ngust);
Calitatea managementului; Reea de distribuie ineficient;
Experin n domeniu; Calitatea necorespunztoare a
Tehnologii superioare; marketingului;
Vitez de reacie decizonal la schimbrile Incapacitatea finanrii schimbrilor
din mediu; strategice;
Cultur de organizaie adecvat strategiei. Costuri mai mari dect ale concurenilor;
Concentrare asupra problemelor curente n
defavoarea celor de perspectiv.

Cum e posibil ca adugarea unui element suplimentar s mbunteasc


att de semnificativ metoda .Aceasta se datoreaz faptului c elementul
suplimentar permite evitarea unor greeli clasice, pe care le fac numeroi
manageri n adoptarea anumitor strategii.
Deseori se constat c punctele slabe reprezint o parte important a planului
strategic.
Dei managerii consider punctele vulnerabile elemente cheie ale planului
strategic, concentrarea organizaiei asupra transformrii punctelor slabe n
puncte forte chiar poate provoca eecul ntregii strategii.
Oportuniti externe Ameninri externe
Formarea de noi piee sau Apariia pe pia a unor
segmente de pia; concureni cu costuri mai
Posibiliti de lrgire a gamei de reduse;
produse pentru a satisface Extinderea pe pia a
nevoile n cretere ale clienilor; produselor de substituie;
Posibiliti de diversificare prin Dezvoltarea lent a pieei;
realizarea unor produse Modificri nefavorabile ale
complementare; cursului de schimb valutar, a
Posibiliti de integrare pe politicilor comerciale i
vertical, de ncheiere a unor vamale;
aliane strategice, a unor Adoptarea unor reglementri
acorduri avantajoase; legislative cu caracter
Depirea barierelor n calea restrictiv sau cu impact
ptrunderii pe piee externe nefavorabil;
atractive; Vulnerabilitatea la crize
Manifestarea unor tendine de economice i la ciclul
stagnare sau regres la organizaiile afacerilor;
concurente; Recesiunea economic la
Dezvoltarea rapid a pieei. nivel naional sau
internaional;
Schimbri ale nevoilor sau
gusturilor consumatorilor;

6.3 Metoda analizei-diagnostic


n acest capitol am subliniat principalele aspecte ce trebuie cuprinse n
cadrul analizei interne a organizaiei. Studiul acestor aspecte trebuie ns s
respecte o anumit metodologie, care s asigure coerena concluziilor
obinute.
Cercetrile n domeniu au condus la dezvoltarea unor metode de cercetare
eficiente, ntre care metoda analizei-diagnostic.
Analiza-diagnostic reprezint un instrument esenial pentru fundamentarea
strategiei organizaiei. Aceasta reprezint punctul de plecare n conceperea
soluiilor strategico-tactice de mbuntire a viabilitii economico-
financiare i manageriale a organizaiei.
Diagnosticarea poale fi abordat din dou puncte de vedere. a primul rnd,
analiza diagnostic reprezint o faz a activitii managerului n exercitarea
sarcinilor de control-evaluare care i revin. n acest caz diagnosticarea are
un caracter individual i se refer, de cele mai multe ori, la elemente ale
activitii curente.
In al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de specialiti pentru
examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din cadrul
organizaiei, ca metod de sine stttoare. Prin prisma acestei abordri,
diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod folosit de manageri ce
const n principal n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului
studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Astfel, aa cum se poate desprinde din definiia de mai
nainte diagnosticarea reprezint trei caracteristici principale:
Esena acestei metode const n identificarea relaiilor
cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor
slabe i forte, ct i la formularea recomandrilor. De
fapt, calitatea diagnosticului depinde de msura n care se
identific cauzele ce stau la baza punctelor slabe i forte
i de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
A doua trstur a metodei diagnosticrii const n caracterul
su participativ. Complexitatea activitilor organizaiilor
impune, pentru reuita unui diagnostic corect i cuprinztor,
implicarea mai multor cadre de specialiti diferite,
corespunztoare problemelor investigate, dintre care nu
trebuie s lipseasc conductorii i executanii direct implicai
n desfurarea activitilor analizate.
A treia caracteristic a metodei diagnosticrii const n
finalizarea sa cu recomandri. Cu alte cuvinte, diagnosticarea
precede tratamentul, respectiv adoptarea deciziilor cu caracter
corectiv (n cazul punctelor slabe) sau de dezvoltare (n cazul
punctelor forte), Recomandrile sunt trimise
factorilor de conducere responsabili n vederea valorificrii lor
ulterioare pe plan decizional.
n cadrul organizaiilor se pot ntlni mai multe forme de
diagnostice. n funcie de sfera de cuprindere acestea pot fi generale,
pariale i de specialitate.
Diagnosticele generale se refer la organizaie n ansamblul
su i vizeaz principalele sale domenii de activitate i rezultatele
obinute. De obicei, aceast analiz se efectueaz atunci cnd organizaia
se confrunt cu probleme dificile, sau cnd se previzioneaz schimbri
majore n activitatea acesteia. De asemenea, acest tip de analiz-diagnostic
se impune cu ocazia elaborrii strategiei i planului organizaiei.
Diagnosticele pariale se refer la unul dintre domeniile de baz
ale organizaiei. Dintre acestea cele mai semnificative sunt: domeniul
financiar, comercial, producie, resurse umane, cercetare-dezvoltare i
managerial. Aceste diagnostice se impun atunci cnd sunt evidente
anumite deficiene ntr-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe o anumit problem
major, cum ar fi calitatea produselor, rentabilitatea activitii, costurile de
producie, sau cota de pia deinut

Pentru utilizarea corect a analizei diagnostic este necesar parcurgerea


urmtoarelor etape :
Pregtirea analizei-diagnostic;

Documentarea prealabil;
ANALIZA
Evidenierea simptomelor semnificative;
DIAGNOSTIC
Identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz;

Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz;

Formularea recomandrilor;

Postdiagnosticul;

Pregtirea analizei-diagnostic. Aceast etap are n vedere soluionarea


problemelor organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. In
aceast etap cele mai importante aciuni sunt:
Delimitarea domeniului ce urmeaz a fi studiat;
Constituirea colectivului de diagnosticare;
Stabilirea datelor de referin;
Alegerea metodelor de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor;
Stabilirea organizaiilor, din ar sau strintate, folosite ca baz
de comparaie;
Stabilirea planului de aciune, cu precizarea termenului de ncepere i
de finalizare a studiului.
O problem important ce caracterizeaz aceast etap este reprezentat de
constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare i, n special,
cele care vizeaz ansamblul organizaiei se realizeaz n echip. Aceasta poate fi
constituit numai din specialiti din cadrul organizaiei, numai cu specialiti din
afara acesteia, sau din colective mixte. Practica mondial evideniaz
preponderena acestora din urm.
O alt problem const n alegerea datelor de referin. Stabilirea unui
diagnostic se face n raport cu anumite date de referin, care arat care trebuie
s fie starea normal a activitii organizaiei. Principalele elemente de referin
ce trebuie luate n considerare n cadrul analizei se refer la urmtoarele aspecte:
Realizrile perioadei anterioare;
Performanele concurenei;
Realizrile pe plan mondial;
Cerinele i principiile managementului i ale altor tiine pentru
domeniul investigat;
Tendinele previzionate pentru perioada urmtoare.
Documentarea prealabil. n aceast faz se culeg principalele date
referitoare la domeniul investigat. Obiectivul acestei etape este de a asigura
fondul principal de informaii necesar pentru a putea demara analiza propriu
zis a problematicii investigate.
Cele mai relevante informaii se pot clasifica n urmtoarele categorii:
Succint prezentare a organizaiei n ansamblul su. Aceasta trebuie
s cuprind informaii precum denumirea i sediul organizaiei. Statutul
su juridic, obiectul de activitate, caracteristici ale proceselor de
aprovizionare, producie i vnzri, particulariti ale relaiilor cu
organismele financiar-bancare, cu clienii sau furnizorii etc.
Dinamica activitilor organizaiei. Se vor analiza situaiile
informaionale cu privire la performanele economico financiare ale
organizaiei ntr-un interval de timp suficient de concludent (de obicei,
minimum 3 ani). Astfel de situaii sunt reprezentate de bilanurile contabile,
rapoartele de gestiune, drile de seam statistice etc. Atenia cercettorului
trebuie s se concentreze att asupra informaiilor cantitative (precum
profitul, cifra de afaceri, cota parte de pia, disponibilul n cont, numrul de
personal, capital social, patrimoniul net etc), ct i asupra informaiilor
de ordin calitativ (precum creterea calitii produselor, flexibilitatea la
cerinele clienilor, dezvoltarea renumelui de marc etc).
Particulariti ale domeniului financiar. Trebuie ns s precizm c
indicatorii financiari urmrii trebuie s fie adaptai specificului activitii
organizaiei, pentru a asigura corectitudinea analizei.
Particulariti ale domeniului.
Informaiile culese trebuie s releve aspecte precum: evoluia
vnzrilor pe piaa intern i extern;
cota de pia a organizaiei;
existena serviciilor post vnzare;
calitatea produselor comparativ cu cea a concurenilor;
dimensiunea bugetului pentru cercetri de pia i promovarea unei
strategii de
marketing a organizaiei;
folosirea tehnicilor de previziune n domeniul vnzrilor;
canale de distribuie;
existena stocurilor supranormative etc.
Particulariti ale domeniului produciei n acest domeniu pot culege
urmtoarele informaii:
gradul de ndeplinire a planului de producie;
modul de utilizare al materiilor prime;
eficacitatea formelor de organizare a produciei;
raionalitatea fluxului produselor i amplasrii echipamentelor;
modul de desfurare a activitii de ntreinere i reparaii;
controlul stocurilor;
controlul calitii;
caracteristicile locului de munc i metodelor de munc.
Particulariti ale resurselor umane.
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
numrul i structura personalului;
gradul de utilizare al timpului de munc;
indicatori ai fluctuaiei i micrii forei de munc;
gradul de motivare a personalului;
nivelul mediu al veniturilor salariailor;
corelaia dintre categoria medie a lucrrilor i
calificarea muncitorilor;
criteriile de selecie i promovare a personalului;
calitatea condiiilor de munc.
Particulariti ale domeniului cercetrii dezvoltrii
Deosebit de utile pentru analiza acestui domeniu pot fi urmtoarele
informaii:
bugetul activitii de cercetare dezvoltare;
numrul i nivelul de calificare al personalului din activitatea de
cercetare dezvoltare;
ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
nivelul tehnic i tehnologic al concurenilor;
numrul inveniilor, inovaiilor i raionalizrilor propuse i aplicate;
accesul la informaii de specialitate.
Particulariti ale managementului.
n acest domeniu se vor culege informaii referitoare la :
capacitatea managerilor de a elabora strategii i politici competitive;
flexibilitatea organizatoric a organizaiei;
raionalitatea decizional a organizaiei;
calitatea sistemului informaional;
utilizarea de sisteme, metode i tehnici manageriale evoluate;
eficacitatea leadershipului.
Evidenierea simptomelor semnificative. Simptomele semnificative sunt
reprezentate de devierile apreciabile fa de planurile organizaiei sau fa
de rezultatele concurenilor. Acestea pot fi de dou feluri: pozitive precum
depirea nivelului planificat al profitului, sau negative nerealizarea
profitului planificat. Aceste simptome se nscriu ntr-un tabel sinoptic
asemntor celui prezentat n figura 11.5.
Fig. 6.5 Tabel sinoptic pentru evidenierea simptomelor pozitive i negative
Identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz .
Nr.crt Simptome pozitive Simptome negative
Aceast etap continu analiza din etapa precedent, cu meniunea c
succesul su este condiionat de dou elemente importante: precizarea
elementelor de referin i identificarea relaiilor cauz-efect. Pentru fiecare
deficien constatat se vor determina efectele acesteia asupra activitii
organizaiei (fig. 6.6).

Fig. 6.6 Identificarea punctelor slabe


Nr.crt Puncte Termen de Cauze Efecte Observaii
slabe comparaie principale
pentru
elemente
considerate

Un aspect important al acestei etape const n depistarea cauzelor


generatoare de disfuncionaliti.
Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz.
Stabilirea punctelor forte i a cauzelor care le genereaz se desfoar n
mod similar etapei precedente. In acest scop se poate folosi tabelul din
figura 6.7.Acestei secvene a diagnosticrii trebuie s i se acorde atenia
cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele
care le provoac, au un impact deosebit asupra climatului de munc,
dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai
operativ n creterea eficienei organizaiei.

Fig. 6.7 Identificarea punctelor forte

Nr. Puncte Termen de Cauze Efecte Observaii


crt forte comparaie principale
pentru
elemente
considerate

Formularea recomandrilor.
Etapele precedente furnizeaz informaiile necesare formulrii
principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare. Aceste
recomandri trebuie s fie axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i puncte forte, urmrind eliminarea celor care provoac
deficiene i extinderea celor care determin abaterile pozitive.
Recomandrile trebuie inserate ntr-un tabel de forma celui din figura 6.8.
Fig. 6.8 Formularea recomandrilor

Nr. crt. Recomandr Cauze avute n Resurse Efecte Observaii


i vedere necesare

Pentru fiecare propunere trebuie s se estimeze resursele necesare i efectele


acesteia, mai precis eficiena acesteia. Aceste recomandri constituie baza
elaborrii strategiilor i politicilor de restructurare i mbuntire a
activitii organizaiei.
n ceea ce privete efectele, acestea se regsesc sub dou forme:
cuantificabile (creterea cotei de pia, amplificarea profitului i a cifrei
de afaceri, sporirea gradului de utilizare a capacitii de producie etc.) i
necuantificabile (creterea flexibilitii structurii organizatorice,
mbuntirea climatului de munc, mbuntirea motivaiei personalului).
Postdiagnosticul. Pentru a maximiza rezultatele analizei aceasta trebuie
s se finalizeze cu urmtoarele aciuni:
difuzarea studiului elaborat ctre conducerea organizaiei i a
departamentelor vizate;
discutarea i definitivarea studiului;
stabilirea msurilor de implementare a recomandrilor;
ntocmirea programului de aplicare a recomandrilor, precizndu-se
termenele
de ncepere i de finalizare i responsabilitile persoanelor implicate;
aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a
acestuia de ctre organele care au aceast competen decizional.
Avantajele i limitele metodei diagnosticrii.
Principalele avantaje ale metodei diagnosticrii sunt:
asigur baza informaional necesar adoptrii unor decizii tactice i
strategice eficace;
prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore, datorit
identificrii cauzelor care le genereaz ntr-o faz incipient;
furnizeaz ntr-o form sintetic informaii valoroase privind punctele
slabe i forte ale organizaiei, permind totodat identificarea
oportunitilor i pericolelor mediului;
orienteaz aciunile managerilor ctre aspectele majore ale
activitii organizaiei, n vederea creterii eficienei acesteia.
Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le
implic utilizarea acesteia. Cu toate acestea, metoda analizei diagnostic
este una dintre metodele cu cea mai lung aplicabilitate n managementul
organizaiilor.
Bibliografie : http://www.uva.ro/
Cap . 6 Sinteza

ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI

6.1 Elemente ale analizei organizaiei


6.1.1 Resurse
6.1.2 Capabiliti Capabilitatea unei organizaii ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea
ci de a-si folosi resursele ct mai eficient, astfel ca potenialul existent s se
transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.

Analiza lanului valoric constituie o metod sistematic de studiere


6.1.4 Analiza lanului a activitilor realizate n cadrul unei organizaii. Lanul valoric
valoric evideniaz valoarea total la care o organizaie i realizeaz
produsele sau serviciile.

Lantul valoric Porter

Lanul valorii i avantajul competitiv.


M. Porter a studiat modul n care o organizaie poate s concureze pe pia n aa fel
nct s creeze i s menin un avantaj competitiv fa de organizaiile concurente.
Simplificnd lucrurile, aceasta va trebui s opteze intre:

1. S aleag modalitatea cea mai eficient de a concura pe pia. n acest sens, organizaia
poate ncerca s obin produsele sau serviciile pe care le furnizeaz la costuri mai sczute
dect ale concurenilor, sau, prin difereniere, adugnd valoare n domeniile n care clienii le
consider importante,
2. S aleag domeniul sau activitatea n cadrul creia organizaia dorete s obin avantajul
competitiv.

6.2 Analiza Analiza SWOT este probabil unul dintre, cele mai cunoscute
SWOT instrumente utilizate n domeniul managementului strategic si al
marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu initialele
celor patru elemente analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses
(puncte slabe),opportunities (oportuniti) si threats (ameninri).
Elemente studiate n cadrul analizei SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Calificare corespunztoare a personalului; Orientare strategic neclar;
Resurse financiare suficiente; Echipamente nvechite;
Deinerea unei competene distinctive n raport cu Rentabilitate sczut;
concurenii; Incompeten profesional i lipsa aptitudinilor
Apreciere favorabil din partea clienilor; manageriale la nivelul conducerii;
Deinerea unei poziii de lider sau de vrf pe pia; Probleme operaionale interne;
Strategii bine fundamentate; Eecuri n activitatea de cercetare-
Posibilitatea produciei de mas; dezvoltare;
Posedarea unor brevete de invenii care Renume slab pe pia;
ofer organizaiei un avantaj competitiv; Deteriorarea continu a poziiei
Costuri reduse; competitive;
Campanii de publicitate eficiente i de calitate; Vulnerabilitate la presiunile concurenei;
Capacitatea de a crea noi produse i tehnologii; Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse
Calitatea managementului; sau servicii (prea larg sau prea ngust);
Experin n domeniu; Reea de distribuie ineficient;
Tehnologii superioare; Calitatea necorespunztoare a marketingului;
Vitez de reacie decizonal la schimbrile din Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice;
mediu; Costuri mai mari dect ale concurenilor;
Cultur de organizaie adecvat strategiei. Concentrare asupra problemelor curente n
defavoarea celor de perspectiv.

Oportuniti externe Ameninri externe


Formarea de noi piee sau segmente de pia; Apariia pe pia a unorconcureni cu costuri mai
Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru a reduse;
satisface nevoile n cretere ale clienilor; Extinderea pe pia a produselor de substituie;
Posibiliti de diversificare prin realizarea unor Dezvoltarea lent a pieei;
produse complementare; Modificri nefavorabile ale cursului de schimb
Posibiliti de integrare pe vertical, de ncheiere a valutar, a politicilor comerciale i vamale;
unor aliane strategice, a unor acorduri avantajoase; Adoptarea unor reglementri legislative cu
Depirea barierelor n calea ptrunderii pe piee caracter restrictiv sau cu impact nefavorabil;
externe atractive; Vulnerabilitatea la crize economice i la ciclul
Manifestarea unor tendine de stagnare sau regres la afacerilor;
organizaiile concurente; Recesiunea economic la nivel naional sau
Dezvoltarea rapid a pieei. internaional;
Schimbri ale nevoilor sau gusturilor
consumatorilor;

6.3 Metoda analizei-diagnostic


Avantajele i limitele metodei diagnosticrii.
Principalele avantaje ale metodei diagnosticrii sunt:
asigur baza informaional necesar adoptrii unor decizii tactice i strategice eficace;
prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore, datorit identificrii cauzelor care le
genereaz ntr-o faz incipient;
furnizeaz ntr-o form sintetic informaii valoroase privind punctele slabe i forte ale
organizaiei, permind totodat identificarea oportunitilor i pericolelor mediului;
orienteaz aciunile managerilor ctre aspectele majore ale activitii organizaiei, n
vederea creterii eficienei acesteia.
Limitele metodei sunt reprezentate de eforturile semnificative pe care le implic
utilizarea acesteia. Cu toate acestea, metoda analizei diagnostic este una dintre
metodele cu cea mai lung aplicabilitate n managementul organizaiilor.
Cap. 7

MANAGEMENTUL DECIZIEI

Proiectarea corect a unei afaceri este o premis esenial pentru succesul


acesteia. Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n
care nelege s o conduc, principiile i valorile pe care le alege i care se
reflect n practic. Experiena arat c viziunea pe termen scurt este o
opiune neltoare: de multe ori succesul imediat poate nela, poate exista
tentaia de a obine beneficiu maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de
afacere nu are ns anse de succes pe termen lung. n continuare, vom
prezenta recomandri privind conducerea unei afaceri, etap cu etap

7.1 Managementul afacerilor pe etape


Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja
constituite sunt urmtoarele:
cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt
organizaia, prin diagnoz;
construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea
problemelor cu care se confrunt, prin prognoz;
un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare
la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;
organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei;
motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora;
controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu
costurile i se stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru
noul ciclu de activitate.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n
trei faze:
1. faza predecizional:
- formularea problemei;
- prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative;
2. faza decizional:
- analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
- adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei
considerat optim (decizia propriu-zis);
3. faza postdecizional:
- aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman);
- evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute
(Aceste faze vor fi detaliate n subcapitolele 7.2,7.3,7.4.)

1
7.2. Faza predecizional

Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de


fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i
dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor
hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza
predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni
privind evoluia afacerii.

7.2.1 Diagnoza-formularea problemei


n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii
la o problem, constnd n identificarea:
a) cauzelor problemei respective;
b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea
problemei avute n vedere.
Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu
ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea
de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.Se poate spune c o
problem a organizaiei are dou sensuri:
1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se
adapteze; Aceasta este o problem de stare" pentru organizaia
respectiv; diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de
schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese)
care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;

Exemplu. ntr-o organizaie de mici dimensiuni se schimb modul de lucru


prin introducerea unor maini performante. n scurt timp se observ c
eficiena n loc s creasc, scade. Diagnoza va consta n observarea faptului c
angajaii nu s-au adaptat la schimbare (fie nu sunt instruii s foloseasc
mainile respective, fie nu se adapteaz psihologic). De aici pot decurge i alte
probleme, cum ar fi deteriorarea relaiilor ntre colegi .a.

2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop", prin care scopul de


ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite
de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea
noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru
realizarea obiectivelor.

Exemplu. O mic fabric de confecii ncheie un contract prin care va


realiza, n afar de confeciile pentru femei de care se ocupa de obicei, i
ghiozdane pentru copii din material textil. Diagnoza n acest caz nseamn
formularea problemelor care pot apare datorit noii sarcini. Se precizeaz

2
resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucra, tehnologia,
materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de
neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n
ce mod, care vor fi noile relaii de subordonare)

n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre


conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i
nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea.
Probleme care apar mai frecvent n organizaii
1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o
declaraie a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de
angajai.
2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine
dezvoltat, fie nu reuete s fac fa intereselor angajailor.
3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat.
4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu
valorile angajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei.
5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu
capacitile angajailor, fie managerii nu au o viziune realist.
6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci
comunicarea este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin
negociere.
7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat.
8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din
organizaie.

7.2.2 Prognoza. Metoda scenariilor


n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii
evoluiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine
cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate
tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild, prognozele privind
produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti
n vederea integrrii).
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen
scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste
15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza
poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre
analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ).
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza
este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n
legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei:

3
Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a
organizaiei(structur, membri i procese interioare); ele sunt
dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a
organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente
sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele
actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu
pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele
externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic
de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n
interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere,
scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i
resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer
pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a so-
cietii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat,
ntruct constituie o baz negativ" pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine" se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai
sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe
termen scurt,mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de
imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este
foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac
planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s
triasc" i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei,
iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.

Recomandri
Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele
msuri:
a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile
umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de
relaii umane), psihologic (nevoia de cretere interioar), nevoia
spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast
problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct
managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt
mprtite, de aici decurg i alte probleme.

4
b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii,
nu se formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea
tendinelor i extinderea lor n viitor - iar managerii se rezum la reaciile
fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe
viziunea personal i fac abstracie de tendinele din
societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.
c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se
proclam unele valori care sun bine" i n realitate se promoveaz n
mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz
capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal";
sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere autoritar , n multe
organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele
favorizeaz cile oculte" ale informaiei .a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea
angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza
nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor.
e. Capacitile managerilor/ angajailor trebuie cultivate n timp. De
exemplu, managerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii,
dar s nu tie cum s o organizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic
pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt.
f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise.
Lipsa de ncredere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune
care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul
ntrebrii.
g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n
teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie" se ncurajeaz
altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din
nou scade la minim.

7. 3. Principii i modaliti de luare a deciziilor

Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de


ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din
calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii.
Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia reprezint soluia
adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei
probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz
hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.
Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori,
lum decizii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin
evidente, n privina vieii personale, a familiei, a programului din ziua
respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n viaa
cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct
nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces - sau, dac-1 sesizm, uitm

5
instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n
via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util.
La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii
corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod
contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate
este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc
terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i principiile,
s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori,
chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i
fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n
momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de
acas" nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga
planificare i perspectiv asupra obiectivelor .

7.3.1 Factorii care influeneaz decizia


Exist dou probleme ale deciziei", fiind prezente practic n toate
organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema
cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.
a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran.
Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei
hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure.
n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la
dou ntrebri:
- prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran?
- cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei?
De regul sunt folosite probabiliti subiective", acestea semnificnd gradul de
ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor
de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme
se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele.
b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a
deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului.
Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i
n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se
poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii
autoritii ctre o persoan anume.
Dificultile apar din cel puin dou direcii:
- pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit
participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei
nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia
tuturor celorlali angajai. - deci adeseori participarea la decizie trebuie
stimulat, cointeresat;

6
- pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia
colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament" prin care aciunile
individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele
existente.
7.3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei
A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care
managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se
gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel
de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de
timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta
comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii
suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori,
pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite.
B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n
revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea
soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea
lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte,
faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i
imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de
conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o
edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de
sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup
notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim
selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu
costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare
evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai
atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele
ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un
model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:

AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte

1.
2.
3.

TOTAL

7
Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
(se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este
important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dez-
voltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de
conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere
aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se
face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete
obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n
mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje" i cel mai
mic la dezavantaje" (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele
dou totaluri).

Recomandri
Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot
interveni i ali factori:
urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune");
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n
ochii celor din jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s
intervin ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd
managerul poate analiza la rece consecinele asupra afacerii, i decide s
mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele
de dezvoltare sunt bune

7.4. Faza postdecizional

Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca
n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i
pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii
din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac
mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a
managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza
predecizional erau mai mult variabile n ecuaie") s rezulte un ntreg
armonios i funcional.

8
Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele
lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc

7.4.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor
resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea
ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea
const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru
atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea semnific procesul
de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii
n execuie.
Organizarea implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor
obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i
competena fiecruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;
stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii,
ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate
i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia
ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu
trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a
oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul
asemntor predecesorilor lor.
Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate
O problem esenial a organizrii const n stabilirea relaiilor de
autoritate, putere, rspundere i responsabilitate.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita
subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor
organizaiei. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea,
aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup) accept s
fie condus i influenat comportamental prin decizii luate de ctre
conductor.
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena
comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci
lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz,
consecinele pot fi negative, eficiena este n descretere, iar angajaii pot
dezvolta, n compensaie, strategii de sabotare" a conductorului.

9
Autoritatea este de mai multe feluri:
a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de
conducere, dau ordine subordonailor direci;
b) auxiliar (denumit sugestiv staff authority") - semnific autoritatea
echipei de experi care asist echipa de conducere;
c) funcional este autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o
anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la
o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat
numai persoanelor competente.
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul
mparte angajailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii
lor. Dei n orice afacere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii
ct i conduii manifest, din motive diferite, rezisten fa de delegare,
respectiv fa de acceptarea delegrii. Conductorii se feresc s delege
autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le explice angajailor
ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajailor de a
rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte
delegarea din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini
suplimentare.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i
ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament,
fiecare membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul
n care i-a ndeplinit obligaiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a
realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i
rspundere, att pentru el nsui ct i angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema
centralizrii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este
descentralizat atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera
lor de activitate (deci numrul deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect
cele luate la vrf .Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i
dezavantaje. Acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la
funcionare a prilor organizaiei. manager ctre departamente i angajai.

Elimin ansele de suprapunere a Elimin ansele de suprapunere a


diferitelor activiti. diferitelor activiti.
Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai la
uor. decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei acestora.
Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii
organizaii.

10
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una
dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n
considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu
specificul fiecrei organizaii

7.4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai
stimularea oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu
trebuine i interese diverse) astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n
mod mulumitor.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual
(intern) i lumea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare
psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n
exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de
raporturile lor cu activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii
(recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau
de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se
manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive
(reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n
consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc
recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un
mijloc de dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.

Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile


suplimentare, bonurile de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu,
excursiile pltite de organizaie, avansrile, promovrile, transferurile de la
filial" la centru" .a.
Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei pri din salariu,
retrogradarea pe un post inferior ca plat, transferul ntr-un departament
inferior, transferul ntr-un grup de lucru mai puin instruit, atribuirea unor
sarcini valorizate negativ, suprancrcarea .a.
(B) Factori motivatori intrinseci: satisfacia de a realiza o munc util societii,
pasiunea de a desfura o anumit activitate, plcerea de a lucra ntr-un
colectiv de prieteni sau ntr-un colectiv de oameni instruii, dorina de a
nva mai mult prin activitile depuse, mndria de a fi membru al unei
organizaii renumite .a.
Deosebirea dintre cele dou tipuri de factori motivatori se regsete n
planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative

11
(nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni
ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i
sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai
puin dezvoltat din punct de vedere economic.
Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel:
motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n
timp dect motivaia extrinsec;
motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec
negativ;
autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol
important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
Un aspect aparte l reprezint relaia dintre motivaie i performan.
Intensitatea motivaiei este de mare importan, nici supramotivarea, nici
submotivarea nu sunt productive, exist o intensitate optim a motivaiei n
funcie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivaional). Situaia
ideal este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu
dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte
din situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia
de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru
realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e
supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care
din nou e duntoare din cauza stresului care apare.
Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul
fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil
oricnd i oriunde. Dup cum se va vedea i din clasificarea de mai jos, nu
numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile de performane individuale,
i atunci strategiile de motivare trebuie s in cont i de acest lucru.

Stiluri de performan
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu
personalitate puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor.
Au un stil de lucru susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie
supravegheai. Atunci cnd sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar.
n schimb, n situaiile de stres nu sunt eficieni.
Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.
Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate,
provocare, decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i
persevereni, dar ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur
pentru c sunt linitii i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza
seriozitii excesive i a lipsei de umor, par arogani. Recomandri: s-i
cenzureze tendina critic excesiv.

12
Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori. Discut despre:
fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia
nu este important, n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt
preocupai de cooperare i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp
pentru a-i face pe colegii lor s se simt bine, de aceea i supravegheaz i
reaciile neplcute.
Defecte: au nevoie de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea
mult energie n relaii.
Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.
Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire,
valori.
5. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce
tare".
Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii
instabile.
Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de
neles, inspirai.
Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti,
valoare

7.4.3 Controlul. Tipuri de control


Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei,
situaii care amenin ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n
dublu sens, sectorial i global.
a) Control sectorial i de etap
Se refer la meninerea condiiilor de activitate optim. Una din cele mai
importante probleme este aceea a intervalului de control (numrul de persoane
sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un ef de
departament). Intervalul optim de control variaz ntre 5 i 10 persoane
aflate n subordinea unui ef de departament, i trebuie s fie stabilit innd
cont de:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile de rutin, repetitive i
mai puin complicate pot fi asociate cu un numr mare de angajai
pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al angajailor - angajaii cu experien i
calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza
controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena
intervalul de control.
Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele
mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers

13
pentru cele mari), deci numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n
parte.
c) Control global- spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel
strategic. El are n vedere ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii.
Controlul global implic raportarea produselor la resurse i evaluarea
comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial
Recomandri n privina strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i
bunvoin, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se
angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai.
2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul
respectiv -atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi
angajaii.
3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale
organizaiei i scopurile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor
devine mai puternic.
4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de
nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea
iniiativei i vrstnicii prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent
trebuie s aplice difereniat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de
angajai.
5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi
saugrupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a
obiectivelor i criteriilor de ntrecere.Este extrem de important ca prin competiie
s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie
susinut, potenat.

14
Cap. 7- Sinteza
MANAGEMENTUL DECIZIEI

Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt
urmtoarele:
cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt organizaia, prin
diagnoz;
construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelor cu
care se confrunt, prin prognoz;
un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea
unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;
organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei;
motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora;
controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se
stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei
faze:
faza predecizional: formularea problemei& prognozarea evoluiilor posibile i a
unor soluii alternative;
faza decizional - analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
adoptarea deciziei
faza postdecizional: aplicarea deciziei& evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor
obinute

Pregtirea i adoptarea deciziei


***Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
Avantaje Puncte Dezavantaje Puncte
1

TOTAL

Autoritate si delegarea autoritii


centralizare VS descentralizare

centralizare descentralizare
Asigur uniformitate n modul de funcionare a Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
prilor organizaiei. la manager ctre departamente i angajai.
Elimin ansele de suprapunere a Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti. diferitelor activiti.
Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai la
uor. decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei
acestora.
Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.
Cap. 8

SUPORTUL (LOGISTICA) MANAGEMENTULUI AFACERILOR

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cnd intervine i


problema angajailor sau a grupurilor de angajai. Managerului i revine
sarcina delicat de a face ca angajaii s dea tot ce au mai bun n
activitatea lor, dei nu de puine ori unii dintre ei au interese opuse
colegilor lor. n domeniile n care activitatea are un ritm intens, mo-
mentele de animozitate apar destul de des. Dac totui colectivul rmne
unul funcional, depinde de capacitatea managerului i a efilor de
departamente.
n privina conducerii s-au acumulat n timp, idei greite, cum sunt:
1. A conduce nseamn a controla"- unii lideri cred c a conduce
presupune neaprat manipularea, obligarea, determinarea angajailor la
supunere indiferent prin ce mijloace. ns, liderii care urmeaz acest
model fie sunt nlturai, fie au pierderi financiare i organizaia nu se
dezvolt.
2. Liderul nnscut"- o alt idee este aceea c exist un talent" de
conductor, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper.
Totui, cercetrile arat c de fapt talentul de a conduce" este obinut
prin nvare.
3. Exist o formul ideal a conducerii". Situaiile i afacerile difer mult
ntre ele, deci credina c exist o reet unic" e greit.
4. Conducerea este rspunsul" universal n orice situaie - ntr-adevr,
de multe ori un lider capabil poate schimba n bine soarta unui grup,
dar totui nu depinde totul de el: mai intervine i personalitatea
angajailor sau factorii exteriori.
n concluzie, conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li
se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea
scopurilor individuale i de grup" (Donelson Forsyth).

8.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice


Administrarea resurselor materiale are dou extreme: una n care
managerul general controleaz aproape n totalitate modul i persoanele
ctre care se mpart resursele materiale ale organizaiei, iar cealalt este
cea n care managerul nu dorete s controleze modul de distribuire al
resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, i
exist un director administrativ care se ocup de aceast parte a afacerii.
De asemenea, n acest ultim caz angajaii cunosc regulile i modul de
distribuire a resurselor i au o mai mare independen n aceast privin.
n legtur cu aceste dou extreme, avantajele i dezavantajele sunt
aceleai cu cele prezentate n capitolul anterior, cnd s-a discutat despre
centralizare/descentralizare. Atunci cnd managerul are control absolut i
arbitrar asupra resurselor ctig sigurana c ele nu se vor pierde i vor
merge spre persoanele cele mai indicate s le foloseasc. Dezavantajele
sunt: ncrcarea programului managerului general, surs suplimentar
de stres, pericolul distribuirii greite a resurselor din cauza subiectivitii
.a.
La cealalt extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii
problem (neaproviziona-rea la timp a anumitor compartimente, risip
sau chiar furt). Soluia de mijloc este administrarea compartimentului
respectiv de ctre o persoan bine pregtit, onest, care s prezinte
rapoarte periodice managerului general.
Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoar
activitatea. De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din
reuita afacerii. Spaiul de lucru trebuie:
o s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat
fr un spaiu propriu n care s lucreze);
o s ofere condiii de confort i igien pentru activitate;
o s permit comunicarea i lucrul n echip;
o s ncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional;
o s reflecte valorile promovate de organizaie.
n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de
organizare a spaiului de lucru, sistemul hotelling". Acest sistem
presupune ca anumite spaii cu decoruri alternative" s fie rezervate" de
grupuri de lucru din organizaie cu cel puin trei zile nainte (similar cu
rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuale s poat
fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz
la anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face
dup nevoi/sarcini, nu dup ierarhie. Folosirea mcar parial a sistemului
hotelling" are ca efecte pozitive:
o mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai;
o stimuleaz creativitatea i creterea satisfaciei n munc;
o contracareaz blazarea i rutina produse de munca perpetu n
acelai decor;
o pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai
mare la resurse tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane
(contactul cu colaboratorii);
o permite, dac e cazul, lucrul la distan (lucrul la client acas");
o se modific treptat sistemul de valori al angajailor (scade
ataamentul excesiv fa de locul propriu de lucru, crete respectul fa
de sine, autodisciplina, gradul de implicare i iniiativa, mrete
capacitatea de concentrare i rezistena la stres);
O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n
sistem hotelling", n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor
negative. Trecerea integral la sistemul flexibil de rezervare" poate avea
i efecte negative:
o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanent
n public");
o crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la
metoda respectiv;
o apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre
angajai, datorate spaiului i timpului flexibil de lucru;
o uzura mai rapid a tehnicilor performante din birourile i celelalte
spaii rezervate" datorit lipsei unei responsabiliti precise.
Indiferent dac se adopt parial acest sistem de organizare a spaiului de
lucru sau altul, este bine ca managerul s aib n vedere permanent
problema n vedere, i s fac mbuntiri de cte ori are prilejul.

8.2 Managementul resurselor informaionale


Informaia este o resurs foarte important pentru organizaie. Secolul XXI
se remarc pe de o parte printr-o abunden de informaie, i pe de alt
parte prin perfecionarea tehnologiilor de transmitere, tratare i selectare a
informaiilor. Prin urmare, problemele concrete pe care managerul trebuie
s le rezolve sunt:
o Accesul angajailor la informaiile de care au nevoie ca s-i
rezolve sarcinile (de exemplu cei care au o activitate de birou" s aib
conexiune la Internet). De asemenea, este bine ca angajaii s aib orice
alte materiale scrise de care ar avea nevoie pentru a lucra repede i bine
(n acest fel, se elimin timpii mori" de cutarea informaiilor la ali
colegi sau ntrebrile puse efului direct).
o Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a
recepiona i transmite informaia (de exemplu, calculatoare n
numr suficient, astfel nct s nu existe suprapuneri de doi angajai la
un calculator, telefoane, fax .a)
o Proiectarea canalelor de comunicare n interiorul organizaiei
n aa fel nct timpul pierdut pentru stabilirea legturilor ntre
angajai s fie ct mai scurt (de exemplu, birourile celor care
colaboreaz n mod constant s fie alturate). Pentru organizaiile de
mrime medie i mare stabilirea unei reele Intranet rezolv multe dintre
problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat s
tie precis cu ce se ocup fiecare dintre colegii lui (s tie cu cine lucreaz
atunci cnd e vorba de sarcini colective) i cui pune ntrebri dac are
neclariti (de obicei, efului direct).
o Accesul angajailor la informaie ntr-un sens mai profund:
aspectele din toate profesiile se schimb n ritm alert, deci este nevoie de
perfecionare profesional continu. Managerul trebuie s neleag i s
creeze condiii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil)
pentru ca angajaii s urmeze anumite cursuri de perfecionare (de
exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere a computerului).
O astfel de atitudine va contribui la creterea eficienei att prin faptul c
angajaii vor fi mai bine pregtii, ct i prin faptul c ei vor fi mai
motivai s lucreze bine.

Problemele care apar n privina informaiei sunt inevitabile aproape,


pentru c nu este vorba de aspecte materiale, palpabile. Orict de bine ar fi
proiectate canalele de comunicare i de performante tehnologiile, tot vor
interveni unele blocaje. Depinde de intuiia i prezena de spirit a
managerului general i a managerilor de nivel mediu s le rezolve.
Cele mai frecvente aspecte negative sunt:
Zvonurile care se propag n organizaie. Cu cele mai diverse
subiecte (salarizarea, decizii n curs de adoptare, politica viitoare a
organizaiei, .a.), cu cele mai diverse surse (angajai care nu sunt
factori de decizie), zvonurile se propag n mod informai, fiind
amplificate i mbogite cu amnunte false pe msur ce circul.
Ele pot duna att activitii din interior (crete stresul angajailor
atunci cnd circul multe zvonuri) ct i activitii din exterior (n
msura n care se propag n exterior unele zvonuri care pot afecta
imaginea produselor sau organizaiei nsi). Dei nu pot fi
eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin: Informarea prompt i
corect a angajailor asupra hotrrilor luate i a modului de
ndeplinire fie prin edine, fie prin circulare (mprirea unor
materiale scrise cu rol de informare despre hotrrile luate);
Existena tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu
Internet sau reea de Intranet) - n acest fel comunicarea ntre
angajai se desfoar mai mult n scris (informaia nu va mai fi
denaturat);
Se poate pierde timp datorit discuiilor informale ale angajailor -
acest fenomen se nregistreaz mai mult n organizaiile mici i
mai puin dotate cu tehnica informaional modern despre care
s-a discutat mai sus. Aceast problem se elimin prin scurtarea
timpului de rezolvare a sarcinilor (dac se constat c este prea
lung), sau prin stabilirea clar a responsabilitilor pentru fiecare.
Unii angajai cu sarcini de birou" pot fi tentai de Internet i
recurg la subterfugii pentru a consulta informaii de interes personal. Prin
urmare, sarcinile de serviciu vor fi ndeplinite superficial i n grab.
Pentru aceste cazuri trebuie s se gseasc strategii eficiente de motivare
astfel nct sarcina de lucru s nu mai fie privit ca o obligaie.
Toate aspectele care privesc informaia au, dup cum se vede, o latur
pozitiv i o latur negativ. Pentru a scoate n eviden partea pozitiv
trebuie ca managerul s dea dovad de tact i de simul echilibrului. De
exemplu, discuiile informale nu pot fi eliminate complet i nici nu ar fi
folositor pentru organizaie (cci tot discuiile informale constituie un
factor de motivare i de eliminare a stresului, dup cum se va vedea n
continuare). De asemenea, angajaii nu trebuie s fie supraaglomerai cu
sarcini numai pentru a evita ca ei s nu-i consulte prea des csua potal
electronic. Starea ideal de lucruri este aceea n care angajaii i pot
ntreine corespondena personal fr s neglijeze totui ceea ce au de
fcut.

8.3 Managementul grupului de lucru

Anumite atitudini i comportamente sunt indispensabile pentru


mbuntirea comunicrii cu angajaii:
Atitudini
Angajaii trebuie s fie tratai ca persoane echilibrate i demne de
ncredere;
Managerul trebuie s arate c ine la relaia cu angajaii i c dorete
s rezolve diferenele de vederi;
Managerul trebuie s fie deschis la nou i s fie dispus s-i schimbe
prerea dac i se aduc argumente.
Comportamente
Argumentele i punctele de vedere ale angajailor s fie ascultate
efectiv;
S existe o comunicare autentic cu angajaii pentru ca managerul s fie
neles;
Dialogul cu angajaii s nceap de la un punct comun de referin
asupra cruia ambele pri sunt n dezacord.
Odat stabilit o comunicare real cu angajaii, pentru ca ei s trateze
sarcinile primite cu mai mult rspundere, este bine s se solicite un
feed-back. Una din metode n aceast privin este s li se cear s
completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: de continuat", de eliminat",
de iniiat"
Aceasta nu trebuie fcut fr a pregti condiiile n care angajaii s poat
avea rezultatele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap,
dup cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din
condiiile delegrii o reprezint realizarea acordului ctig/ctig cu
angajaii:
a. Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i
calitatea, bugetul i orarul, datele-limit. Se stabilete calea pe care se
merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie s le adopte
angajaii.
b. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i
manifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c
experiena altora a demonstrat c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie
mai importante dect procedeele, acestea din urm trebuie s fie suficient
de flexibile pentru ca angajaii s fie n pas cu realitatea.
c. Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini,
materii prime, date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot
fi la dispoziia angajailor.
d. Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul
oamenilor vor scdea din comoditate - pe cnd, atunci cnd ei particip
la stabilirea cerinelor i criteriilor dup care se msoar ceea ce au
lucrat, se simt responsabili i obligai" pentru atingerea rezultatelor
dorite.
e. Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i
negative (motivatori extrinseci negativi).
Resurse umane" se refer doar la capacitile i competenele profesionale
ale angajailor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate
clar. Grupul de lucru" se refer ns la relaiile interumane ale
angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neoficiale. Angajaii trebuie s
se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison n cazul
situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i
organizaia. i n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care
este bine s existe un echilibru.
Roluri n echip
Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ
disciplinat, echilibrat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile
i uneori e inflexibil.
Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei.
mparte sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu
exceleaz n nici un domeniu. Este disciplinat i consecvent, sesizeaz
toate punctele de discontinuitate n activitatea grupului. Ia deciziile dup
ce ascult toate punctele de vedere.
Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i
nerbdtor, dar foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a
forma ndemnarea celorlali (de a fi instructor neoficial). Defecte: este
agresiv n comunicare (i place s provoace pe alii) i este excesiv de
suspicios.
Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i
inteligent, scoate grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii
creative. E ultrasensibil i impulsiv. E ocupat cu probleme eseniale i n
consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic prea mult pe ceilali.
Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de
prieteni n interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este
de a fi o persoan de legtur ntre grup i exterior. Este un bun
negociator, care stimuleaz idei i perspective noi, dar din cauza
numrului mare de relaii este inconsecvent.
Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori
greit). E un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de
inteligen. Are capacitatea de a asimila i interpreta literatura
folositoare pentru grup. E ferm i demn de ncredere dar dur i lipsit
de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea
serios i uneori e depresiv.
Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care
fluctueaz emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu
este cel mai incisiv dintre membri. Are caliti de mediator n cazul unor
divergene sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar
promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans fa de
impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala
organizatorului.
Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un
perfecionist care analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu
permanent team c lucrurile vor sfri ru, i urmrete ndeplinirea
sarcinilor la termen i n standardul prevzut. Defecte: uneori e pislog"
i afecteaz moralul grupului.

5.4 Managementul timpului

Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse
pentru angajai i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui
devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea sigurana c timpul angajailor e folosit aa cum e mai bine,
trebuie ca managerii s respecte urmtoarele reguli:
s asigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i s
asigure i ntreinerea lor (de exemplu, dac va cumpra pentru secretare
calculatoare second-hand care merg ncet sau se defecteaz, timpul
angajailor va avea de suferit);
atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp
rezonabil pentru ndeplinirea lor (dac timpul e prea scurt, crete stresul
i scade randamentul, iar dac timpul e prea lung, produsele/serviciile vor
fi puine la numr i profitul afacerii va fi sczut) ;
s evite timpii mori ntre ciclurile de producie (exist multe afaceri n
care ntre dou contracte angajaii vegeteaz" sau pur i simplu nu
mai vin la serviciu); aceste intervale ntre contracte pot fi folosite pentru
(de exemplu) a trimite angajaii la cursuri de perfecionare profesional i
a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaiei;
Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia
ca managerul s aib putere de observaie i s aib i flexibilitate ca s
poat adapta din mers timpul la competena i posibilitile angajailor.
O alt problem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este
organizarea propriului timp.
Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, i muli
acioneaz presai de timp" fr a se ntreba cum l-ar putea organiza
mai bine. Iat un model al timpului cu patru cadrane" care poate fi
folosit cu succes:

Urgent Mai puin urgent


I II
Importante crize pregtire
probleme presante prevenire
proiecte cu scadene apropiate evaluri
planificare
ntlniri cunoatere (studiu)
pregtiri de evenimente crearea unor relaii
stimulare pentru angajai
delegare de autoritate
recreere autentic
III IV
Lipsite de ntreruperi (telefoane) unele apeluri telefonice
importan coresponden fr convorbiri prea lungi
importan persoane strine care solicit
rapoarte de amnunt atenia managerului n mod
unele edine exagerat;
oaspei ocazionali activiti de evadare"
activiti mrunte de rutin

Sectorul I de timp cuprinde activitile deopotriv urgente" i


importante". Pentru soluionarea acestor situaii se folosete toat
experiena i capacitatea de lucru a managerului. Dar multe dintre aceste
probleme au devenit treptat urgente pentru c nu a existat o planificare i
o pregtire la timpul potrivit.
Sectorul II cuprinde activiti care sunt importante" fr a fi urgente".
Aici se fac planuri de perspectiv, se anticipeaz i se previn problemele,
se deleag sarcini, se lrgesc cunotinele i se dezvolt abilitile
profesionale. Acesta este de fapt sectorul calitii.
Sectorul III cuprinde activiti care sunt urgente" fr a fi importante".
Este sectorul amgirii", pentru c de multe ori urgena" creeaz iluzia
importanei". De aceea, muli manageri au impresia greit c se ocup
de activiti din sectorul I cnd de fapt ei se afl n sectorul III.
Sectorul IV este al activitilor care nu sunt nici urgente" nici
importante". Este sectorul irosirii", al activitilor de evadare" din
stresul provocat de activitile din sectorul I i III. Pierderea de timp n
acest sector poate da la nceput o senzaie agreabil, dar nici un ctig
real. Majoritatea managerilor i petrec cea mai mare parte din timp n
sectoarele I i III, neglijnd n mod constant sectorul II, ceea ce duce
implicit (se creeaz un cerc vicios) la lrgirea sectorului I, adic la
adncirea crizelor, la stres i epuizare n cele din urm.
Aadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie
privite prin pers pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei (adic
s aib prioritate sectoarele I i II). Aceast schimbare de atitudine duce i la
creterea ateniei acordate sectorului II, care este cel mai important din
cele patru sectoare, pentru c pe baza lui se alimenteaz i aciunile din
sectorul I.

Algoritm pentru un management eficient al timpului


1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii" personale
(care poate s se refere la lucrurile cele mai importante din via, la
realizrile care se doresc n plan personal i de afaceri .a.)
2. Identificarea rolurilor" (se recomand s nu fie mai mult de
apte roluri): de exemplu, pentru un director de producie rolurile ar
putea fi:
- manager-produse noi;
- manager-personal;
- manager-producie;
- preedinte n consiliul de administraie;
- dezvoltare personal;
- so/tat.
3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu,
pentru rolul de manager personal - ntrirea legturilor informale cu
angajaii .a.).
4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici
agenda are rolul cel mai important, n sensul c trebuie plasate mai nti
activitile de sector II pe care managerul i le propune, altfel agenda se
va umple" cu activiti din sectoarele I i III i din nou sectorul II va
fi neglijat. n legtur cu agendele folosite, recomandabile sunt
agendele de tip T" care au n stnga planificarea orar i n dreapta un
sumar de activiti care trebuie respectat.
5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar
dac presiunea exercitat de urgene" este mare. Este folositoare n acest
sens revederea activitilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor
pe sectoare, astfel nct s nu se piard timp n sectoarele neimportante)
6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n
fundamentul eficienei sporite a sptmnii care urmeaz.
8.5 Managementul imaginii

Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele interne" ale


afacerii. Imaginea" este deja o component care se afl la grania dintre
interior i exterior. Este o resurs strategic a organizaiei, constituit la
intersecia dintre organizaie i mediu, care construit n mod inteligent,
poate aduce multe foloase n plan practic. n capitolul doi s-a vorbit
despre variabilele externe i despre faptul c organizaia nu le poate
influena n nici un fel. Impactul consecinelor negative ale fenomenelor
din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficient i printr-un
capital de imagine pozitiv. Cu aceste argumente se rspunde la
ntrebarea La ce este bun un departament de relaii publice?",
ntrebare pe care unii manageri contemporani nc o mai pun. Un
departament de relaii publice este neaprat necesar pentru organizaiile
mari, iar pentru afacerile de mici dimensiuni este necesar consultana
periodic oferit de o firm de relaii publice cu experien. n interior i
n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este managerul,
de aceea trebuie s aplice o politic de comunicare stabilit n prealabil, s
se antreneze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile
neobinuite, de criz. Managerul poate alege fie s studieze i s
deprind singur aspectele de comunicare i de comportament, fie s aib
un director de comunicare/imagine care s-1 consilieze n privina
apariiilor publice. Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii
angajai, i este important ca valorile transmise prin comunicarea n
interior s fie aceleai cu cele promovate n exterior. Dup cum se va
vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imagine pentru
organizaie, i pentru un efect concertat este important s fie respectat
principiul o singur voce".
n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontan e mai pronunat.
ns pentru publicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii
ntr-un mediu cu concuren intens, aproape toate organizaiile recurg la
construirea unei politici de comunicare care s contribuie la meninerea
bunei reputaii. Comunicarea spre exterior are aadar o amprent
strategic mai pronunat.
Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i
are rolul de simbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul
relaiilor cu organizaii similare, dar care pot promova valori diferite, el
trebuie s comunice eficient i s gseasc un numitor comun.
Exist trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):
operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din
exteriorul organizaiei;
strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de
comunicare;
de promovare (publicitate, relaii publice).
Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai
ntrein relaii profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare
dintre aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de
reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori,
contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei
i primete informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei.
Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a
organizaiei.
Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii
de comunicare cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor
care se pot produce n exterior i care pot afecta activitatea acesteia.
Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n condiii de
concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie ai acestuia:
autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele
care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de
comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea,
ele sunt create n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a
altui eveniment neateptat.
Comunicarea cu rol de promovare se desfoar unilateral, dinspre
organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai
sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci
organizaia nsi. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care
le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu
vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai
adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n
sublinierea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac
parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea
personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma
fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe
seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest
lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena
comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul
pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt
nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de
motivaie).
DE REINUT!
Componentele afacerii sunt: resursele materiale i tehnologice, angajaii
(grupul de lucru), resursele informaionale, timpul. O component aparte
a afacerii care se constituie la interaciunea cu exteriorul este imaginea, a
crei calitate poate influena eficiena i productivitatea.
Cuvinte-cheie
- lider
- manager
- roluri ale managerului
- roluri n echip
Recomandri
Pentru lucrul eficient cu oamenii:
Stabilii rezultatele pe care le dorii, dar fr s supravegheai
metodele i mijloacele de realizare, pentru c altfel v vei aglomera
activitatea managerial;
Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele - astfel
nct, dac situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria
iniiativ;
Precizai toate materialele existente n interiorul i n afara organizaiei;
Implicai angajaii n stabilirea criteriilor care stabilesc dac i-au
ndeplinit sarcina sau nu;
Folosii discernmntul i judecata calitativ mai mult dect
msurtorile obiective pentru aprecierea rezultatelor lor;
Precizai consecinele pozitive i negative care ar putea urma dup
realizarea sau nerealizarea rezultatelor dorite;
Asigurai-v c angajaii au condiii normale pentru ndeplinirea
sarcinilor (c nu exist nimic n interiorul organizaiei care i-ar putea
stnjeni n mod serios).
Cap. 8 Sinteza

SUPORTUL (LOGISTICA) MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Componentele afacerii sunt: resursele materiale i tehnologice, angajaii (grupul


de lucru), resursele informaionale, timpul. O component aparte a afacerii care
se constituie la interaciunea cu exteriorul este imaginea, a crei calitate poate
influena eficiena i productivitatea.

Cuvinte-cheie
- lider
- manager
- roluri ale managerului
- roluri n echip

Recomandri pentru lucrul eficient cu oamenii:

Stabilii rezultatele pe care le dorii, dar fr s supravegheai metodele i


mijloacele de realizare, pentru c altfel v vei aglomera activitatea managerial;

Precizai toate materialele existente n interiorul i n afara organizaiei;

Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele - astfel nct, dac
situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria iniiativ;

Implicai angajaii n stabilirea criteriilor care stabilesc dac i-au ndeplinit


sarcina sau nu;

Folosii discernmntul i judecata calitativ mai mult dect msurtorile


obiective pentru aprecierea rezultatelor lor;

Precizai consecinele pozitive i negative care ar putea urma dup realizarea


sau nerealizarea rezultatelor dorite;

Asigurai-v c angajaii au condiii normale pentru ndeplinirea sarcinilor (c nu


exist nimic n interiorul organizaiei care i-ar putea stnjeni n mod serios).