Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
al Fabricatiei Mecanice
TAF
MTP
IMFM
MANAGEMENT STRATEGIC
CUPRINS-NOTE DE CURS
Cap Titlul
1 NOIUNI INTRODUCTIVE
2 CONCEPTE DE BAZ N MANAGEMENTUL
STRATEGIC
3 POLITICI I STRATEGII
4 PREVIZIUNEA STRATEGIC
5 ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAIEI
6 ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI
7 MANAGEMENTUL DECIZIEI N AFACERI
8 SUPORTUL (LOGISTICA) MANAGEMENTULUI
AFACERILOR
Cap.1
NOIUNI INTRODUCTIVE
Y= f (x,s)
Cele trei dimensiuni ale rezultatelor organizaiei sunt :
produsul;
piaa;
canalele de distribuie.
Un produs nu exist, economic vorbind, dect n cadrul unei piee, piaa pe care
este adus prin intermediul unui canal de distribuie.
Cunotinele (know-how-ul) reprezint resursa de baz a organizaiei.Cunotinele
reprezint mai mult dect o tehnologie (o aplicaie a tiinelor exacte) care
constituie o form a cunoaterii. Pentru a cunoate o organizaie sunt necesare a fi
cunoscute urmtoarele elemente:
analiza rezultatelor, veniturilor i resurselor;
analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;
analiza de marketing;
analiza cunotinelor (know-how-ul).
Organizaia este un fenomen natural, ci unul creat de societate, de aceea
evenimentele nu sunt distribuite dup curba normal (Gauss) ci sunt concentrate
la extreme (curba Pareto). Exemplu: l reprezint faptul c grupul cel mai mare de
specialiti n vnzri se ocup de produsele greu vandabile, pe cnd de produsele
viitorului nu se ocup nimeni (produsul care se vinde bine n prezent). Exist de
asemenea concepia greit c un produs care se vinde bine acum nu are nevoie
de atenie sau de eforturi suplimentare.
1.1.3 Organizaia inovativ
Performana economic reprezint funcia specific, contribuia organizaiei
i motivul existenei acesteia.
Sarcina economic se refer la trei aspecte principale:
eficientizarea organizaiei (organizaia trebuie s devin mai eficient);
descoperirea potenialului organizaiei (potenialul ei trebuie evaluat
corect i exploatat la maximum);
conceperea viitorului organizaiei (organizaia trebuie transformat
ntr-una complet diferit pentru un viitor diferit).
Pornind de la ideea c totui nu eficiena este problema prioritar a unei
organizaii, ci eficacitatea, adic nu cum s facem lucrurile bine ci cum s
descoperim lucrurile bune pe care trebuie s le facem i cum ne concentrm
resursele i eforturile asupra lor, vom descoperi ideea de organizaie inovativ,
care i orienteaz ntreaga activitate ctre client fructificndu-i cu maxim
responsabilitate ocaziile dintre care cele mai reprezentative sunt inovaiile.
Organizaia inovativ este aceea care abordeaz marketingul global pentru c
tie c cel mai bun cunosctor al marketingului este clientul, deci este nevoie
s-1 cunoatem pe client care cumpr satisfacia i nu produsul n sine.
Inovaia rezid n special din maximizarea oportunitilor organizaiei, iar o
organizaie a viitorului este aceea care difer de cea care exist n prezent. La
aceasta mai putem aduga i faptul c experiena trecutului este bun dar viitorul
este ntotdeauna diferit.
Realizarea performanelor economice ale unei organizaii rezult din:
elaborarea unui plan de lucru privind obiectivele organizaiei,
domeniile de performan,
prioritile,
strategiile
numirea persoanelor responsabile cu implementarea programelor de
performan.
1.2 .2 Competitivitatea
Competitivitatea reprezint conceptul asociat competiiei, sau constituie
calitatea pe care a dobndit-o un produs n urma participrii sale la competiie.
Factorii primari ai competitivitii unui produs l reprezint preul i
calitatea iar volumul desfacerilor i profitul caracterizeaz ntr-un anumit sens
dimensiunea factorului economic n discuie. La acestea se poate aduga
termenul de livrare al produsului ca factor primar. Factorii principali care
controleaz factorii primari ai competitivitii se refer la:
volumul produciei
tehnologie;
management;
strategia care determin volumul produciei pe o structur dat i pe
tehnologia utilizat.
La acestea pot fi adugate o serie de factori eseniali ce ofer o imagine mai
clar a organizaiei competitoare.
1.3 Eficien i eficacitate
Eficacitate
Contribuia managementului nu se rezum doar la sporirea eficienei. O a
doua finalitate a sa o reprezint eficacitatea. Acest concept desemneaz
realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin managementului n condiiile
temporale i calitative prestabilite.
De remarcat c nu ntotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficiena. Pot s
realizez o sarcin managerial prestabilit, adic s fiu eficace, chiar dac
raportul venituri-cheltuieli este defavorabil organizaiei. Cu toate acestea, prin
consecinele sale, ndeplinirea sarcinii este deosebit de util organizaiei chiar
dac nu este suficient.
Atingerea eficacitii i eficienei organizaiei din Romnia, corespunztor noilor
condiii ale trecerii la economia de pia, pe baza modernizrii managementului,
impune modificri n toate componentele sale.Pe lng perfecionrile
subsistemelor de management, este necesar acionarea pe mai multe planuri
la nivelul ansamblului sistemului de management al organizaiei:
proiectarea i re-proiectarea pe baze riguros tiinifice a sistemului
de management al organizaiei;
re-modelarea strategiilor i politicilor organizaiilor;
completarea i modernizarea instrumentului de management;
raionalizarea procesului decizional;
intensificarea componentei operaionale a muncii de management;
pregtirea la un nivel superior a managerilor;
promovarea leadershipului performant;
re-modelarea culturii manageriale i organizaionale.
Fig. 1.2 Gndirea creatoare rezultant a celor dou jumti ale creierului
Gndire creativ
,etic,empatic,politic
pragmatic
Formularea ideilor
4.predictia-unde mergem ?
5.decizia unde ar trebui sa mergem ? Planificarea actiunii
6.luarea n consideraie a oportunitilor 7.crearea de opiuni
8.certificarea acestora
Gandire predictiv
9.decizia supra implementrii
Imaginativa
,vizionar ,critic
Capitolul 1- sinteza
NOIUNI INTRODUCTIVE
Competiie i competitivitate
Eficien i eficacitate
Modele de gndire
2.1 Strategia
Strategia deriv din grecescul strategos- n Grecia Antic magistrat suprem ,
n numr de 10 ,alei pe 1 an, n Atena
Strategos- stratos (armat} + egos (conductor)
1954- Peter Drucker d o definiie prin care remarc : strategia unei organizaii
rspunde la dou ntrebri :
1) n ce const afacerea ?
2) Care ar trebui s fie obiectul de activitate ?
n Webster s New College Dictionary , strategia este definit ca arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau ale unui grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare
a politicilor de pace sau de rzboi
Alfred Chandler realizeaz prima abordare temeinic i de sine stttoare a
strategiei : Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
Definiia are o deficien : absena diferenierii procesului de elaborare a
strategiei de strategia nsi.
J.B.Quinn strategia este un model sau un plan care integreaz ntr-un tot
coerent scopurile majore ale organizaiei ,politicile i etapele aciunii
Concentreaz eforturile
STRATEGIA
Asigur consecvena
Asigur flexibilitatea
Strategia corporaiei
Strategia de dezvoltare
Strategia de Strategia resurselor umane
marketing
4
Previziunea
Managementul strategic
ndeplinete 5 funcii Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Evaluare i control
3.Formularea strategiei prin care se pot atinge obiectivele strategice i rezultatele urmrite
VIZIUNEA ACTIVITII
ORGANIZAIEI
VIZIUNEA
VIZIUNEA CONCURENIAL
CONCENTRRII VIZIUNEA
ORGANIZAIEI
Misiunea organizaiei
raiunea de a fi i de a crea valoare social a organizaiei ;sintetizeaz legea
existenial i expliciteaz viziunea organizaiei;
Misiunea exprim evoluia pragmatic spre starea ideal (ndeplinirea viziunii)
Misiunea strategic cuprinde trei elemente importante :
exprimarea general a viziunii
indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul
articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei
1 2 3 4 5
Definirea Stabilirea Formularea Implementare Evaluarea
activitii i obiectivelor strategiei i i performanelor i
viziunii strategice planului execuie plan reformulare
organizaiei strategic strategic /implementare plan
strategic
Repetare
redefinire revizuire reformulare reimplementare 1,2,3,4
8
Modelul analizei strategice
Determinarea viziunii
organizaiei
Analiza mediului extern
Stabilirea mediului
concurenial
Analiza intern a organizaiei
FORMULAREA STRATEGIEI
ORGANIZAIEI
Stabilirea obiectivelor
Determinarea mijloacelor
Planificarea resurselor
CAPITOLUL 2- SINTEZA
Procesul prin care managerii stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei ,stabilesc
obiectivele de performan ale organizaiei ,elaboreaz strategii pentru atingerea acestor
obiective ( innd seama de circumstanele externe i interne organizaiei FR David & JL
Thompson )
Viziunea. Misiunea .Planificarea organizaiei Planificarea
interactiv
Cap 3
POLITICI I STRATEGII
3.1 Politici
n literatura de specialitate exist puncte diferite de vedere n devenirea
conceptelor de politic i strategie .
n general politicile au o sfer semantic mai mare care nglobeaz
semantica conceptului de strategie. Politica unei organizaii reprezint o opiune
greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem
valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de
performan.
Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie,
cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional
mai mult prin conservarea unor valori ale organizaiei dect prin generarea de
noi valori.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod
intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de
managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele
organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice.
Dac pentru o organizaie mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura
instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de
angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte
puternic. n acest caz, politica instituional este foarte puternic. n acest caz,
politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate
asigura succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea
modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul
motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De
exemplu, dac o organizaie are politica de a angaja numai tineri, care s nu
depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competitivitii
strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor
angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la standarde ct mai
ridicate a cerinelor clienilor, alunei strategiile elaborate trebuie s fie capabile
s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.
3.2 Strategii
Previzionarea unei perioade viitoare din viaa organizaiei, cel mai adesea cuprins
ntre 3-5 ani. De aici rezult i gradul de risc i incertitudine care-i este asociat;
Sfera de cuprindere care poate fi organizaia n ansamblu sau pri importante ale acesteia ;
Coninutul se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se pe evoluii majore ale organizaiei (se
prevd mutaii economice, tehnologice, manageriale sau financiare ce asigur supravieuirea organizaiei);
Prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung, innd cont de cultura organizaiei i de
evoluiile contextuale;
Obinerea unui efect sinergie ct mai mare, expresia sa economic constituind-o generarea
unei valori adugate ct mai substaniale;
Strategia reflect ntr-o oarecare msur interesele unei pri a deintorilor de interese ale organizaiei
(proprietari, manageri, salariai, clieni, furnizori, bnci, statul, administraia local etc);
Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O
organizaie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a
fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint un risc mai mic.
Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care organizaia
tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea strategiei,
organizaia trebuie s in cont de acest lucru.
Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se
intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena
distinctiv).
Fig. 3.3
Determinanii
endogeni ai
strategiei
organizaionale
Fig. 3.4
Determinani
contextuali ai
strategici
organizaiei
POLITICI I STRATEGII
Politici
Politica unei organizaii reprezint o opiune greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii
managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan
cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de
performan. Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i
talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea
unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori.
Strategii
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor organizaiei, n general pe termen
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv n conformitate cu misiunea organizaiei.
1. construirea sau elaborarea strategiei
2. implementarea strategiei.
3. evaluarea strategiei.
Componentele strategiei
Determinanii strategici
1.determinani endogeni;
2.determinani contextuali.
Cap 4
PREVIZIUNEA STRATEGIC
1
Obinerea consensului. Ultima categorie de obiective o reprezint
obinerea consensului, o funcie important i util a previziunii, care, pn n
prezent, a fost puin analizat i neleas, ba chiar i mai puin exploatat. Totui,
previziunea poate juca un rol important n obinerea consensului n rndul
managerilor, atunci cnd se adopt decizii referitoare la ntreaga organizaie.
Scenariile i prognozele pe termen lung sunt cuprinse n aceast categorie.
Fiecare dintre cele trei tipuri de previziuni descrise mai nainte este realizat
cu ajutorul unor procedee diferite, are ca scop satisfacerea unor nevoi diferite i
necesit diferite criterii de evaluare.
Determinarea gradului de
PREVIZIUNE incertitudine
n multe domenii ale tiinelor naturale i fizice acuarteea previziunii este aproape
perfect (ex : se cunoate ora i minutul cnd va rsri soarele pe 24.05.2008 ,
etc).n domeniul tiinelor sociale i afacerilor , predictibilitatea este mult mai
dificil.
2
4.3 Factorii care afecteaz precizia prognozelor
3
g. Elasticitatea cererii. Cu ct cererea este mai elastic, celelalte variabile
fiind considerate egale, cu att mai puin exacte vor fi prognozele Astfel,
cererea pentru bunurile de strict necesitate (spre exemplu, bunuri
alimentare) poate fi previzionat cu un grad de acuratee mai ridicat dect
cererea pentru celelate bunuri (spre exemplu, cele pentru petrecerea
timpului liber).
h. Bunurile de consum vs. bunurile industriale. Prognozele privitoare la
bunurile de consum, n condiiile n care celelalte variabile sunt constante,
sunt mai exacte dect cele referitoare la produsele industriale Bunurile
industriale sunt destinate unui numr mic de clieni. Dac unul dintre aceti
clieni renun s mai cumpere, eroarea rezultat poate reprezenta un procent
important din vnzri, datorit cantitii sau valorii produselor la care renun
aceti clieni.. Aceti clieni sunt bine informai i pot primi oferte mai
avantajoase din partea concurenei, datorit cantitilor mari de produse, sau
valorii lor ridicate cumprate de acetia.
i. Limitele previziunii. n ultimii treizeci de ani au fost acumulate considerabile
dovezi empirice i suficient experien n privina aplicabilitii prognozelor.
n prezent, este mult mai uor de stabilit ce poate i ce nu poate fi previzionat,
precum i cum trebuie s exploatm avantajele sau s ocolim riscurile
previziunii. Din analiza prognozelor anterioare se poate desprinde clar o
observaie general: marea majoritate a specialitilor n prognoz
subestimeaz incertitudinea viitorului.
4
rezervelor financiare, astfel nct posibilele erori ale prognozei s reduc la minimum
consecinele surprinztoare i neplcute.
Prognozele pe termen scurt i estimarea gradului de incertitudine sunt, din punct
de vedere tehnic, fezabile i pot fi folosite regulat pentru a crete gradul de
satisfacie al clienilor, a mbunti programarea fabricrii produselor i furnizrii
serviciilor i aa mai departe. Este indicat ca fiecare organizaie s foloseasc un
sistem statistic computerizat pentru prognoza pe termen scurt i estimarea gradului
de incertitudine.
Dei puine lucruri pot modifica modelele stabilite, ocazional, se produc
anumite schimbri ce introduc un element suplimentar de incertitudine. Acestea pot
fi, de exemplu, determinate de evenimente neateptate (un incendiu, defectarea unui
utilaj important), evenimente speciale (o puternic furtun ) sau aciunile
concurenilor (campanii publicitare, reduceri de preuri etc). Aceste aciuni sau
evenimente neateptate pot modifica modelele stabilite, invalidnd astfel previziunile
i introducnd un element suplimentar de incertitudine.
Previziunile pe termen mediu.
Pe termen mediu, prognozele sunt relativ facile, cu condiia ca ipotezele i
relaiile de cauzalitate s nu se modifice. Totui, pe msur ce orizontul de timp
crete, se mrete i posibilitatea modificrii ipotezelor i relaiilor de cauzalitate
stabilite. Ciclurile economice pot i, ntr-adevr, modific ipotezele i relaiile de
cauzalitate stabilite. Din pcate, nc nu putem previziona cu acuratee momentul
apariiei, durata i amploarea recesiunii sau boomului. Acest lucru mrete riscul
prognozelor pe termen mediu, ntruct perioadele de recesiune i de boom pot ncepe
oricnd n cadrul unui interval de pn la doi ani (aceasta este durata obinuit a
previziunilor pe termen mediu). n plus, incertitudinea previziunilor devine mai
mare i mai greu de msurat datorit diferenelor ntre prognoze i rezultatele
efective, care pot fi substaniale, n special n industriile care nregistreaz evoluii
ciclice. Prognozele pe termen mediu sunt necesare n special pentru planificarea
bugetelor. Bugetele presupun realizarea unor estimri privind valoarea vnzrilor, a
preurilor i a costurilor la nivel de organizaie, divizii, arii geografice, linii de
producie i aa mai departe, precum i a unor previziuni ale indicatorilor economici
i industriali. n cazul unui ciclu de afaceri (n faza de recesiune sau boom), toate
variabilele previzionate vor fi influenate n aceeai direcie i n aceiai msur,
determinnd astfel erori de mare amploare ce pot conduce la nchiderea fabricilor,
concedierea lucrtorilor i alte msuri restricionare. Cu ct este mai profund
recesiunea, cu att mai mari vor fi erorile de prognoz, surprizele neplcute i
consecinele negative. n perioadele de boom, n mod normal apare un tip opus de
erori, ce determin subestimarea cererii de produse, nevoii de personal i altele
asemntoare.
Prognozele pe termen mediu pot deveni astfel, inexacte. i mai mult, gradul lor
de incertitudine este dificil de evaluat. Dei exist servicii de prognozare ce pretind
c au capacitatea de a previziona perioadele de recesiune sau de boom, rezultatele
5
empirice arat, dincolo de orice ndoial, c acestea nu au avut un deosebit succes
pn n prezent. Aceasta nseamn c, incapacitatea noastr de a prognoza
perioadele de recesiune sau de boom, trebuie acceptat i luat n considerare n
cadrul procesului de ntocmire a bugetelor sau de formulare a strategiilor de
ansamblu pentru organizaie. Pe de alt parte, sfritul recesiunii, odat ce aceasta a
nceput, este mai uor de previzionat. Perioadele de recesiune dureaz aproximativ
un an de zile. Organizaiile nu sunt afectate n mod egal de ciclurile economice. n
general, organizaiile de producie sunt afectate ntr-o mai mare msur dect cele
de servicii; organizaiile care produc bunuri de lux sau presteaz servicii asociate
acestor bunuri sunt mai afectate dect cele care produc bunuri de strict necesitate
sau presteaz servicii aferente acestora; organizaiile industriale sunt mai afectate
dect cele de consum; organizaiile din industria n care concurena este puternic
sunt afectate mai mult dect cele n care concurena este mai slab.
Previziunile pe termen lung.
Prognozele pe termen lung sunt necesare n special pentru adoptarea planurilor de
mrire a capitalului, a proiectelor de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea de noi
produse i pentru formularea scopurilor i strategiilor pe termen lung.
Elementul critic al prognozelor pe termen lung l constituie trendurile predominante.
Problema este s se determine cnd i cum se pot modifica trendurile i modul n
care atitudinea societii i a consumatorilor vor diferi n viitor. ansele ca pe
termen lung s se produc schimbri ale trendurilor cauzate de apariia unor noi
produse, noi servicii, noi structuri competitive, noi forme de organizaii, sau alte
elemente de noutate sunt foarte mari, fcnd ca sarcina de prognozare s fie dificil,
dar totodat de o importan major.
Conceptul de termen lung poate fi mprit n trei segmente: n curs de
apariie, ndeprtat i foarte ndeprtat. n prima categorie (2-5 ani), cele mai multe
transformri asupra crora trebuie s ne ndreptm atenia i-au fcut deja apariia.
Astfel, o problema principal este aceea de a descifra efectele acestora asupra
organizaiei i de a stabili msurile ce trebuie luate pentru a le confrunta. O greeal
des ntlnit, specific acestei faze este ignorarea transformrilor tehnologice i de
alt natur, pn ce se atinge punctul de criz, caz n care organizaiile acioneaz
adesea exagerat. O alt greeal tot att de ntlnit este aceea ca, entuziasmate de
noile invenii, s se grbeasc s le introduc .Multe dintre noile tehnologii se
dovedesc a fi neeconomice; sau solicit mult timp pentru a putea fi implementate cu
succes .
Pentru celelalte segmente ale orizontului pe termen lung, exactitatea
prognozelor specifice descrete n mod drastic, putnd avea loc numeroase
evenimente care s schimbe ipotezele i relaiile de cauzalitate iniiale. Scopul
previziunii n astfel de situaii este de a trasa direcia general de mers a
economiei mondiale, sau a unei anumite industrii, i identificarea oportunitilor
majore ca i a pericolelor viitoare. Cea mai mare provocare o constituie
6
previzionarea inovaiilor tehnologice i a modului n care acestea vor afecta
organizaia.
7
Fig.4.3 Aspecte analizate in cadrul procesului de prognozare
Utilizarea reperelor. Un manager poate compara prognozele oferite cu reperele afla la dispoziia sa. De
exemplu, sunt prognozele meteo mai precise dect previziunea c vremea mine va fi aceeai cu cea de azi?
Cnd folosim simplele repere, se ntmpl adesea s nu descoperim nici o deosebire, sau o deosebire
minor, care s justifice costurile realizrii sau cumprrii acestor prognoze. Cercetrile empirice arat c,
ntr-un mare numr de cazuri, rezultatele metodelor de previziune simple au depit rezultatele metodelor
complexe sau sofisticate.
Analiza rezultatelor anterioare. Vnzarea serviciilor sau modelelor de previziune este adesea promovat
prin sublinierea performanelor lor anterioare. Rezultatele cercetri empirice demostreaz c prin stabilirea
mediei prognozelor realizate de mai multe persoane sau pe baza mai multor modelele de previziune se
asigur o previziune mai precis dect cea a prognozelor individuale.
Ipotezele previziunii. Prognozele tiinifice pot fi deosebit de precise atunci cnd modelele i relaiile de
cauzalitate nu se modific. Singurele previziuni posibile sunt fie cele care utilizeaz analogia (spre exemplu,
vnzarea unui nou produs va urma aceeai evoluie ca aceea a unui produs similar deja existent), fie cele
care utilizeaz deduciile subiective cu privire la modul n care modelele i relaiile de cauzalitate se pot
modifica. Un manager poate aprecia utilitatea prognozei prin evaluarea validitii analogiei sau a
corectitudinii ipotezelor.
8
4.6 Erori i modaliti de evitare a acestora
9
Cap4- sinteza
PREVIZIUNEA STRATEGIC
5.3Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode i
proceduri. Acestea se pot grupa n:
grupuri strategice. reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin
aceleai interese strategice.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri strategice.
Un prim grup este format de firmele ****care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare
i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc i
venituri importante atunci cnd testrile unui nou produs conduc la un nou succes, care este
brevetat. Grupul respectiv de organizaii se poate numi grup proprietar
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic, deoarece el cumpr brevete i fabric
+++++ cu costuri de producie ct mai mici. Organizaiile din acest grup pun accent pe strategii
de risc minim ,respectiv prin copierea produselor originale realizate de grupul proprietar.
5.3Metode de analiz
Cap .6
6.1.1 Resurse
6.1.2 Capabiliti
Capabilitatea unei organizaii ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea
ci de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca potenialul existent s se
transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a capabilitilor
i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora
ntr-un mediu competiional.
Pentru un management performant este foarte important distincia dintre
resurse i capabiliti. O organizaie poate avea resurse valoroase, dar dac nu
are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse,
atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin :
integrarea n timp a calitii resurselor umane,
a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice.
O capabilitate important o constituie capacitatea de a fi o organizaie care
nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de
perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i
rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor
deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning
officer (CLO), respectiv managerul superior, nsrcinat cu procesul de nvare
al organizaiei.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o
organizaie prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n
mediul extern. Aceste capabiliti permit conducerii organizaiei s formuleze i
s implementeze strategii, care creeaz valoare pentru anumii clieni.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre actualii
sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile organizaiei
trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica
aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea organizaiilor care sunt angrenate
n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici
una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una
dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate, care este unic sau care se
regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la
construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare
a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care
i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni
strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor
de substituire a ei de ctre organizaii concurente. De exemplu, cunotine de
specialitate specifice unei organizaii, precum i existena unor relaii de
ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui
capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt organizaie concurent,
n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde
de trei factori:
crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor
fundamentale,
capabilitile de care dispun competitorii
dinamica general a mediului extern, n special a mediului
competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv,
celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care
sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite.
Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare
contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat
avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas
naintea celorlali competitori..
Avantajul competitiv
1 2
segmente de
Strategia Strategia
Mai multe
leadershipului
piata
diferenierii
prin costuri
Piata vizata
3a 3b
Un segment
Strategia Strategia
de piata
concentrrii concentrrii
asupra asupra
costurilor diferenierii
Documentarea prealabil;
ANALIZA
Evidenierea simptomelor semnificative;
DIAGNOSTIC
Identificarea punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz;
Formularea recomandrilor;
Postdiagnosticul;
Formularea recomandrilor.
Etapele precedente furnizeaz informaiile necesare formulrii
principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare. Aceste
recomandri trebuie s fie axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i puncte forte, urmrind eliminarea celor care provoac
deficiene i extinderea celor care determin abaterile pozitive.
Recomandrile trebuie inserate ntr-un tabel de forma celui din figura 6.8.
Fig. 6.8 Formularea recomandrilor
1. S aleag modalitatea cea mai eficient de a concura pe pia. n acest sens, organizaia
poate ncerca s obin produsele sau serviciile pe care le furnizeaz la costuri mai sczute
dect ale concurenilor, sau, prin difereniere, adugnd valoare n domeniile n care clienii le
consider importante,
2. S aleag domeniul sau activitatea n cadrul creia organizaia dorete s obin avantajul
competitiv.
6.2 Analiza Analiza SWOT este probabil unul dintre, cele mai cunoscute
SWOT instrumente utilizate n domeniul managementului strategic si al
marketingului. Denumirea acestei metode corespunde cu initialele
celor patru elemente analizate: strenghts (puncte forte), weaknesses
(puncte slabe),opportunities (oportuniti) si threats (ameninri).
Elemente studiate n cadrul analizei SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Calificare corespunztoare a personalului; Orientare strategic neclar;
Resurse financiare suficiente; Echipamente nvechite;
Deinerea unei competene distinctive n raport cu Rentabilitate sczut;
concurenii; Incompeten profesional i lipsa aptitudinilor
Apreciere favorabil din partea clienilor; manageriale la nivelul conducerii;
Deinerea unei poziii de lider sau de vrf pe pia; Probleme operaionale interne;
Strategii bine fundamentate; Eecuri n activitatea de cercetare-
Posibilitatea produciei de mas; dezvoltare;
Posedarea unor brevete de invenii care Renume slab pe pia;
ofer organizaiei un avantaj competitiv; Deteriorarea continu a poziiei
Costuri reduse; competitive;
Campanii de publicitate eficiente i de calitate; Vulnerabilitate la presiunile concurenei;
Capacitatea de a crea noi produse i tehnologii; Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse
Calitatea managementului; sau servicii (prea larg sau prea ngust);
Experin n domeniu; Reea de distribuie ineficient;
Tehnologii superioare; Calitatea necorespunztoare a marketingului;
Vitez de reacie decizonal la schimbrile din Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice;
mediu; Costuri mai mari dect ale concurenilor;
Cultur de organizaie adecvat strategiei. Concentrare asupra problemelor curente n
defavoarea celor de perspectiv.
MANAGEMENTUL DECIZIEI
1
7.2. Faza predecizional
2
resursele de care este nevoie (spaiul n care se va lucra, tehnologia,
materialele) precum i msura n care vor exista resurse. Nu sunt deloc de
neglijat consecinele asupra angajailor (cine se va ocupa de noul proiect i n
ce mod, care vor fi noile relaii de subordonare)
3
Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a
organizaiei(structur, membri i procese interioare); ele sunt
dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a
organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente
sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele
actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu
pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele
externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic
de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n
interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere,
scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i
resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer
pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a so-
cietii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat,
ntruct constituie o baz negativ" pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine" se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai
sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe
termen scurt,mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de
imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este
foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac
planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s
triasc" i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei,
iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.
Recomandri
Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele
msuri:
a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile
umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de
relaii umane), psihologic (nevoia de cretere interioar), nevoia
spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast
problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct
managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt
mprtite, de aici decurg i alte probleme.
4
b. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii,
nu se formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea
tendinelor i extinderea lor n viitor - iar managerii se rezum la reaciile
fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe
viziunea personal i fac abstracie de tendinele din
societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat.
c. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se
proclam unele valori care sun bine" i n realitate se promoveaz n
mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz
capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal";
sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere autoritar , n multe
organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele
favorizeaz cile oculte" ale informaiei .a.
d. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea
angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza
nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor.
e. Capacitile managerilor/ angajailor trebuie cultivate n timp. De
exemplu, managerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii,
dar s nu tie cum s o organizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic
pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt.
f. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise.
Lipsa de ncredere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune
care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul
ntrebrii.
g. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n
teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie" se ncurajeaz
altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din
nou scade la minim.
5
instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n
via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util.
La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii
corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod
contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate
este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc
terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i principiile,
s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori,
chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i
fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n
momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte socoteala de
acas" nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga
planificare i perspectiv asupra obiectivelor .
6
- pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia
colectiv, trebuie s se ntocmeasc un clasament" prin care aciunile
individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele
existente.
7.3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei
A. O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care
managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se
gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel
de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de
timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta
comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii
suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori,
pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite.
B. Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n
revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea
soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea
lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte,
faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i
imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de
conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o
edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de
sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup
notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim
selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu
costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare
evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai
atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele
ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un
model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:
1.
2.
3.
TOTAL
7
Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
(se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este
important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dez-
voltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de
conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere
aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se
face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete
obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n
mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje" i cel mai
mic la dezavantaje" (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele
dou totaluri).
Recomandri
Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot
interveni i ali factori:
urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune");
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n
ochii celor din jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s
intervin ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd
managerul poate analiza la rece consecinele asupra afacerii, i decide s
mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele
de dezvoltare sunt bune
Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca
n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i
pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii
din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac
mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a
managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza
predecizional erau mai mult variabile n ecuaie") s rezulte un ntreg
armonios i funcional.
8
Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele
lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc
7.4.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor
resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea
ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea
const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru
atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea semnific procesul
de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii
n execuie.
Organizarea implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor
obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i
competena fiecruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;
stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii,
ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate
i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia
ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu
trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a
oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul
asemntor predecesorilor lor.
Structura de autoritate, rspundere i responsabilitate
O problem esenial a organizrii const n stabilirea relaiilor de
autoritate, putere, rspundere i responsabilitate.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita
subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor
organizaiei. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea,
aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup) accept s
fie condus i influenat comportamental prin decizii luate de ctre
conductor.
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena
comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci
lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz,
consecinele pot fi negative, eficiena este n descretere, iar angajaii pot
dezvolta, n compensaie, strategii de sabotare" a conductorului.
9
Autoritatea este de mai multe feluri:
a) direct - specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de
conducere, dau ordine subordonailor direci;
b) auxiliar (denumit sugestiv staff authority") - semnific autoritatea
echipei de experi care asist echipa de conducere;
c) funcional este autoritatea unei persoane sau unui departament ntr-o
anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la
o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat
numai persoanelor competente.
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul
mparte angajailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii
lor. Dei n orice afacere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii
ct i conduii manifest, din motive diferite, rezisten fa de delegare,
respectiv fa de acceptarea delegrii. Conductorii se feresc s delege
autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le explice angajailor
ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajailor de a
rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte
delegarea din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini
suplimentare.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i
ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament,
fiecare membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul
n care i-a ndeplinit obligaiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a
realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i
rspundere, att pentru el nsui ct i angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema
centralizrii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este
descentralizat atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera
lor de activitate (deci numrul deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect
cele luate la vrf .Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i
dezavantaje. Acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la
funcionare a prilor organizaiei. manager ctre departamente i angajai.
10
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una
dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n
considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu
specificul fiecrei organizaii
7.4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai
stimularea oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu
trebuine i interese diverse) astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n
mod mulumitor.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual
(intern) i lumea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare
psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n
exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de
raporturile lor cu activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii
(recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau
de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se
manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive
(reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n
consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc
recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un
mijloc de dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.
11
(nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni
ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i
sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai
puin dezvoltat din punct de vedere economic.
Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel:
motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n
timp dect motivaia extrinsec;
motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec
negativ;
autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol
important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
Un aspect aparte l reprezint relaia dintre motivaie i performan.
Intensitatea motivaiei este de mare importan, nici supramotivarea, nici
submotivarea nu sunt productive, exist o intensitate optim a motivaiei n
funcie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivaional). Situaia
ideal este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu
dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte
din situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia
de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru
realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e
supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care
din nou e duntoare din cauza stresului care apare.
Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul
fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil
oricnd i oriunde. Dup cum se va vedea i din clasificarea de mai jos, nu
numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile de performane individuale,
i atunci strategiile de motivare trebuie s in cont i de acest lucru.
Stiluri de performan
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu
personalitate puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor.
Au un stil de lucru susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie
supravegheai. Atunci cnd sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar.
n schimb, n situaiile de stres nu sunt eficieni.
Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.
Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate,
provocare, decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i
persevereni, dar ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur
pentru c sunt linitii i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza
seriozitii excesive i a lipsei de umor, par arogani. Recomandri: s-i
cenzureze tendina critic excesiv.
12
Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori. Discut despre:
fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia
nu este important, n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt
preocupai de cooperare i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp
pentru a-i face pe colegii lor s se simt bine, de aceea i supravegheaz i
reaciile neplcute.
Defecte: au nevoie de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea
mult energie n relaii.
Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.
Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire,
valori.
5. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce
tare".
Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii
instabile.
Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de
neles, inspirai.
Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti,
valoare
13
pentru cele mari), deci numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n
parte.
c) Control global- spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel
strategic. El are n vedere ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii.
Controlul global implic raportarea produselor la resurse i evaluarea
comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial
Recomandri n privina strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i
bunvoin, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se
angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai.
2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul
respectiv -atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi
angajaii.
3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale
organizaiei i scopurile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor
devine mai puternic.
4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de
nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea
iniiativei i vrstnicii prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent
trebuie s aplice difereniat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de
angajai.
5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi
saugrupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a
obiectivelor i criteriilor de ntrecere.Este extrem de important ca prin competiie
s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie
susinut, potenat.
14
Cap. 7- Sinteza
MANAGEMENTUL DECIZIEI
Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt
urmtoarele:
cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt organizaia, prin
diagnoz;
construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelor cu
care se confrunt, prin prognoz;
un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea
unei probleme sau la viaa ntregii organizaii;
organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei;
motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora;
controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se
stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei
faze:
faza predecizional: formularea problemei& prognozarea evoluiilor posibile i a
unor soluii alternative;
faza decizional - analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
adoptarea deciziei
faza postdecizional: aplicarea deciziei& evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor
obinute
TOTAL
centralizare descentralizare
Asigur uniformitate n modul de funcionare a Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
prilor organizaiei. la manager ctre departamente i angajai.
Elimin ansele de suprapunere a Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti. diferitelor activiti.
Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai la
uor. decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei
acestora.
Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.
Cap. 8
Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse
pentru angajai i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui
devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea sigurana c timpul angajailor e folosit aa cum e mai bine,
trebuie ca managerii s respecte urmtoarele reguli:
s asigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i s
asigure i ntreinerea lor (de exemplu, dac va cumpra pentru secretare
calculatoare second-hand care merg ncet sau se defecteaz, timpul
angajailor va avea de suferit);
atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp
rezonabil pentru ndeplinirea lor (dac timpul e prea scurt, crete stresul
i scade randamentul, iar dac timpul e prea lung, produsele/serviciile vor
fi puine la numr i profitul afacerii va fi sczut) ;
s evite timpii mori ntre ciclurile de producie (exist multe afaceri n
care ntre dou contracte angajaii vegeteaz" sau pur i simplu nu
mai vin la serviciu); aceste intervale ntre contracte pot fi folosite pentru
(de exemplu) a trimite angajaii la cursuri de perfecionare profesional i
a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaiei;
Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia
ca managerul s aib putere de observaie i s aib i flexibilitate ca s
poat adapta din mers timpul la competena i posibilitile angajailor.
O alt problem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este
organizarea propriului timp.
Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente, i muli
acioneaz presai de timp" fr a se ntreba cum l-ar putea organiza
mai bine. Iat un model al timpului cu patru cadrane" care poate fi
folosit cu succes:
Cuvinte-cheie
- lider
- manager
- roluri ale managerului
- roluri n echip
Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele - astfel nct, dac
situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria iniiativ;