Conceptul de Guvernan

n literatura de specialitate avem mai multe definiii astfel:

Guvernana reprezint sistemul prin care companiile sunt conduse si controlate;

Guvernana eficace asigur deopotriv stabilirea obiectivelor i planurilor strategice pe

termen lung, existenta conducerii i a structurilor de conducere adecvate atingerii acestor
obiective, dar i asigurarea funcionalitii structurii n scopul meninerii integritaii,
reputaiei i rspunderii organizaiei n faa opiniei publice;

Guvernata este o combinaie de procese i structuri implementate de consiliul de

administraie pentru a informa, conduce, direciona i monitoriza activitile organizaiei,
n scopul atingerii obiectivelor prestabilite

Din definirea conceptului rezult c guvernana este o ncercare de a-i determina pe managerii de
varf sa se achite de propriile obligaii ntr-o maniera cat mai corecta i calificata, astfel nct s
protejeze interesele factorilor interesati ntr-o organizatie. Factorii interesati pot fi interni sau
externi si vor avea cu siguranta cerine i asteptri diferite uneori chiar conflictuale de la
organizaie. De asemenea, diferiii factori interesati pot pune o anumit presiune pe organizaie
n scopul de a-i satisface propriile nevoi si deziderate.

Conceptul guvernanei contine pe langa modul cum o organizatie este condusa si controlata in
vederea atingerii tintelor prestabilite si sistemul prin care aceasta interactioneaza cu factorii
interesati si cum le protejeaza acestora interesele.

Guvernanta corporativa funcioneaz pe baza unor principii, considerate ca stlpi ai bunei

guvernri de raportul cadbury i anume:

- integritate;

- transparen;

- rspundere;

- competen.
 Apariia i evoluia guvernanei corporatiste

Necesitatea implementrii guvernanei corporatiste a aprut ca urmare a unor esecuri

spectaculoase n domeniul privat (Enron, WorldCom, Parmalat, s.a) ntr-o perioada foarte scurt
de timp i s-a dorit a fi o ncercare de stavilire a acestui curent i de rectigare a ncrederii
pierdute n faa mas-mediei. Dac o astfel de msura nu ar fi fost luat, angajamentul
investitorilor s-ar fi diminuat, iar viata corporativa ar fi fost afectata. Aceasta lipsa de ncredere
nu s-a limitat la companiile comerciale, ci a afectat deopotriva marile corporatii private si
institutiile publice, precum si modul in care acestea erau conduse.

n Marea Britanie, Adrian Cadbury a avut preocupri pentru cercetarea cauzelor comune
ale eecurilor corporaiilor din sistemul privat, elabornd, dup criza din anii '80, RAPORTUL
CADBURY, in 1992. Din raport a rezultat faptul ca falimentele corporaiilor s-au datorat
problemelor majore ale organizrii i functionarii sistemului de control intern, adic probleme
care se afla in competenta conducerii de vrf. Managementului general nu numai c nu a reusit
sa evite catastrofele produse, dar, n unele situaii, chiar a contribuit la aparitia acestor esecuri.

Ulterior au urmat i alte rapoarte pe aceiasi tema, respectiv RAPORTUL HAMPEL, in

1998 si RAPORTUL TURBULL, in 2001. Au existat preocupri ale unor state i ale O.E.C.D.
privind stabilirea unor principii de guvernare a intreprinderilor.

Convingtor a fost faptul c n sprijinul RAPORTULUI CADBURY au venit si

concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat att constatrile iniiale, ct i faptul c
managementul de vrf nu a nvatat din greeli i nu a acionat corespunztor.

Principiile i praticile pe care a fost construit guvernana pot fi aplicate n egal msur
i n sectorul public sau al organizaiilor non-profit. De fapt, muli ar putea susine c acest
concept poate aduce mai multa valoare aici, unde sunt n joc interesele contribuabilului si ale
publicului larg, care au dreptul s se atepte ca instituiile publice s fie bine conduse in
activitatea de furnizare a serviciilor publice cu fonduri publice. n mod similar, Uniunea
Europeana asteapta ca proiectele pe care le finanteaza sa fie gestionate la cele mai inalte
standarde. Drept urmare, organizatiile publice au adoptat pe scara larga principiile si practicile
conducerii corporatiste i le-au adaptat la propriile circumstante.
 Condiiile funcionrii guvernanei corporatiste

Organizaiile trebuie s ntocmeasca unele cerine minime pentru asigurarea eficienei

guvernanei corporatiste i anume:

- existena unui sistem de control intern;

- asigurarea c sistemul de control intern funcioneaz;

- responsabilizarea consiliului de administraie cu privire la monitorizarea

sistemului/procesului de control;

- descrierea sistemului de control intern ntr-un cadru, respectiv un model de tip

COSO/COCO.

Sintetizarea elementelor reieite din discuii au conturat condiiile pe care trebuie sa le

ndeplineasca un sistem de control intern, astfel:

- s poata rspunde corespunztor afacerilor/tranzaciilor semnificative, operaiilor

financiare n confruntarea cu riscurile. Termenul de afacere se refer att la sistemul
privat cat si la cel public, n sensul c toate activitile ntlnite trebuie s le gestionm
ca pe o afacere;

- s previn frauda, neregulile, pierderile i folosirea eronata a resurselor;

- s asigure clitatea raportrii auditului intern i auditului extern, meninerea nealterat a

nregistrrilor i informaiilor i conformitatea cu legile, regulamentele si politicile
entitii.

Toate aceste elemente sunt urmrite i de Comisia Europeana cu ocazia evalurii funciei de
audit intern mai ales n cadrul rilor candidate.
 Principiul conducerii corporatiste

Principiul conducerii corporatiste are la baza o serie de iniiative, precum:

a) importana administrrii riscului;

b) noul accent asupra rolului Comitetului de audit;

c) asigurarea independenei auditorilor interni;

d) integrarea auditului intern n evaluarea riscului;

e) aportul auditului extern n procesul de conducere.

a) Importana administrarii riscului

Responsabil de organizarea i implementarea sistemului de control intern este linia de

management, indiferent daca ne referim la sectorul public sau la cel privat.

b) Noul accent asupra Comitetelor de audit

Consiliul de Administratie este format dintr-un numar de directori. n cadrul acestuia pe

lng directori executivi este recomandat sa fie implicati si directori non-executivi pentru a oferi
i alte cunostine comitetului, respectiv informaii specifice folositoare companiei/entitii.

c) Asigurarea independentei auditorilor interni

Din practic rezult c este bine ca nimeni sa nu se interfereze cu munca auditorului intern, iar
relaia de raportare cu managerul sa fie directa

d) Integrarea auditului intern in evaluarea riscului

Controlul intern nu ofer cea mai bun san, dar ne d posibilitatea s fim operativi. Rolul
auditului intern este acela de a da asigurare n ceea ce privete evaluarea riscurilor i eficacitatea
sistemului de control intern.

e) Aportul auditului extern n procesul de conducere

Auditul intern i auditul extern trebuie s colaboreze sub toate aspectele, respectiv auditul extern
trebuie s se bazeze pn la un punct pe auditul intern, ceea ce nseamna eficien. Acolo unde
exista relatii bune intre auditul extern si auditul intern se constata beneficii pentru ambele parti.
Auditul intern trebuie sa pastreze relatii bune cu toate categoriile de specialisti, ceea ce va
contribui la unirea eforturilor si utilizarea eficienta a resurselor.
 Rolul auditului intern privind Guvernana

Cheia succesului oricrei organizaii st n stabilirea unui set corect de obiective de ctre
conducere. Acest lucru va asigura o direcie, un punct de concentrare i o ierarhizare a activitaii.
Obiectivele trebuie s acopere tot ceea ce organizaia trebuie s realizeze i pot include
mbuntirea sau chiar dezvoltarea unor obiective. Obiectivele trebuie sa fie specifice,
msurabile (cantitate, calitate, cost, timp), realizabile, realiste i fixate in timp. Ele trebuie clar
comunicate celor care au ceva de spus n atingerea lor. Obiectivele generale trebuie ulterior
mprite i distribuite nivelelor subordonate pentru a fi la rndul lor atinse.

La rndul su obiectivele vor fi intotdeauna punctul de plecare pentru auditul pe baz de

sistem in cadrul organizatiei. Activitatea auditului intern urmareste s evalueze n ce msura
bunele practici i instrumentele eficace de control exist i sunt puse n aplicare astfel ncat
obiectivele organizaiei s fie atinse n prezent i n continuare. Atunci cnd acest lucru nu este
necesar, auditul intern va ajuta la mbunatirea gestionarea riscurilor, astfel nct sansele de
reuit s creasc, respectiv atingerea obiectivelor. Din acest motiv, obiectivele au devenit un
element esential al auditului intern modern.

Activitatea auditului intern trebuie s evalueze i s fac recomandri potrivite de

mbuntire a procesului Guvernanei ce are n vedere atingerea urmatoarelor obiective:

- Promovarea principiilor etice i valorile corecte n organizaie;

- Asigurarea unui sistem eficace de conducere a activitii i de asumare a rspunderii n

organizaie;

- Eficacitatea comunicrii informaiilor privind riscurile i controlul ctre ariile de

activitate vizate din organizaie;

- Eficacitatea coordonrii activitilor i comunicrii informaiilor ntre consiliu, auditorii

interni i externi i conducere;
 Rolurile eseniale ale auditului intern n Guvernaa Corporatist

n esen auditul intern poate juca doua roluri:

Primul rol dintre acestea se manifest n etapele incipiente ale introducerii

unui sistem solid de Guvernan cnd auditul intern are marea oportunitate de a sftui i
consilia conducerea n ceea ce privete avantajele introducerii bunelor practici i de a
sprijini eforturile acesteia n introducerea politicilor, mecanismelor i procedurilor.
Auditul intern poate furniza consiliere, instruire i facilitare. Cu toate acestea, auditul nu
trebuie sa i asume un rol executiv n conceperea sau implementarea politicilor
Guvernantei - responsabilitatea trebuie s fie foarte clar atribuit conducerii. Auditul
intern trebuie de asemenea s se asigure c s-a angrenat n atingerea propriului rol n
cadrul Guvernanei, oferind deopotriv asigurare i consultan.

Al doilea rol auditul intern l joac atunci cnd auditeaz sistemul

Guvernanei, furnizeaz asigurare privind conformitatea i eficacitatea acestuia i face
recomandri ori de cte ori se impun mbunatiri n modul de punere n aplicare sau de
funcionare a acestui sistem. Acest aspect va aduce valoare organizaiei nu numai
mbunatind Guvernana, ci i sprijinind emiterea unei declaraii solide asupra
controlului intern n raportul anual.
 Aportul auditului extern in procesul de conducere

Buna practic internaional n domeniu recomand utilizarea principiilor guvernanei

corporatiste, n vederea asigurrii realizrii funciei de audit intern n entiti i evitarea unor
evenimente nedorite, avand drept consecinte cauze organizatorice sau incompatibilii
funcionale interne.

Modelul COSO, a fost actualizat spre a deservi ca model complet de gestionare si analiza
a riscurilor. n acest fel, modelul va contribui la constituirea unui sistem de control intern solid
care va funciona de jos in sus, n timp ce monitorizarea i conducerea se va realiza de sus in jos
in cadrul organizatiei.n practica, organizaiile trebuie s-i evalueze sistematic modul cum
reuesc s ating criteriile guvernanei, promovate prin modelul COSO, de organizare si
funcionare a sistemului de control intern.n practica internaional exista preocupri pentru a ne
asigura c guvernanta funcioneaza n cadrul organizaiilor.

Andrew Chambers, unul dintre cei mai reprezentativi teoreticieni ai auditului, a propus 10
principii:

1. controlul factorilor interesai asupra organizaiei

2. rapoartele ctre public sunt complete i fiabile

3. se evita concentrarea excesiva a puterii la vrful organizaiei

4. componena consiliului este echilibrat

5. un consiliu director foarte implicat

6. independena este foarte puternic la nivelul consiliului

7. modul de conducere a organizaiei este monitorizat cu eficacitate de consiliu

8. competen si angajament

9. evaluarea riscurilor i instrumente de control

10. o prezen puternic a auditului

 Principiile de baz a Guvernanei Corporatiste

Guvernanta corporativa functioneaza pe baza unor principii, considerate ca stalpi ai bunei

guvernari de RAPORTUL CADBURY, si anume:

- integritate;

- transparenta;

- raspundere;

- competenta.

Integritatea este un concept cheie si ingemaneaza un comportament corespunzator si

etic, respectiv grija pentru interesele altora si responsabilitatea sociala. Acest concept este
implicit activitatilor desfasurate in sectorul public, iar pentru sectorul privat este un principiu
care are in vedere obtinerea de profit.

Transparenta este necesara deoarece neregulile si/sau performantele slabe se intampla

de cele mai multe ori in spatele usilor inchise. Cand faptele sunt la vedere, sunt deschise opiniei
publice, supuse constatarilor justificate ale specialistilor si exista sanse mai mari sa se
amelioreze.

Expunerea publica a propriilor actiuni si decizii la examinari contribuie la imbunatatirea

comportamentelor si a performantei.

Raspunderea este cel mai important principiu al guvernantei, dar in acelasi timp, este cel
mai putin inleles si mai rar respectat in cadrul organizatiilor. Intr-adevar, in cele mai multe
organizatii raspunderea nu este suficient definita si nici nu este clara atat pentru personalul
organizatiei cat si pentru conducerea acesteia.

Compententa este acel element de care daca oamenii nu dispun nu pot sa-si realizeze
atributiile in mod profesional. Competenta se refera la abilitati tehnice si comportamente
necesare pentru asigurarea descarcarii de responsabilitate. Buna intentie este un concept frumos,
dar fara a dispune de competenta necesara ea devine lipsita de relevanta. Nivelul de competenta
trebuie stabilit inainte de ocuparea functiei si trebuie revizuit cu regularitate de catre factorii de
management.
 Guvernarea corporatist in Romnia

Guvernarea corporativ este un concept relativ nou pentru Romania i nu neaprat n

ceea ce privete controalele la nivel de aplicaie, ci conceptul mai larg al managementului
riscului i al echilibrului care trebuie gsit ntre resursele societii pentru a aduga valoare
pentru toi cei interesai (clieni, acionari, etc.) La ora actual, la majoritatea societilor
comerciale din ara noastr acionarul unic este i manager unic.

La firmele mai mari apar n CA i persoane care au legturi cu acionarul majoritar de

genul nepoi, unchi sau mtui. Potrivit lui Chris Pierce, directorul Programului de Conducere a
Guvernarii Globale pentru Banca Mondiala, in Romania este nevoie ca prin Comisia Naionala
a Valorilor Mobiliare sa fie protejate drepturile acionarilor minoritari, s se creeze un Institut de
Guvernare Corporatist, s se instruiasc membrii consiliului i s se dezvolte un Cod de
Guvernare Corporatist. Guvernarea corporatist reflect modul n care o societate este condus
i controlat. n definirea acestui concept se merge pe ideea c performana global a companiei
are la baz teoria deintorilor de interese.

Valoarea firmei se maximizeaz n msura n care managerii reuesc s identifice i s

armonizeze conflictele de interese care apar ntre partenerii sociali ai firmei, n special ntre
acionari i manageri. Armonizarea acestor interese se asigur prin intermediul sistemului de
guvernare corporatist.

Potrivit regulilor de drept societar, structura de conducere n societile comerciale din

Romnia se bazeaz pe modelul tradional i cunoate dou forme, dup urmtoarele raporturi
juridice care se stabilesc ntre pri:

- a) acionari (mandat/principal) administratori (mandatar/agent) directori

executivi/manageri (salariai);

- b) acionari administratori comitet de direcie directori executivi/manageri.

 Guvernana corporatista abordarea britanic

Urmare a irului de scandaluri care au destabilizat funcionarea sistemului financiar

britanic, la Bursa de Valori de la Londra a fost demarat o ampl dezbatere privind GC, care s-a
finalizat cu rapoarte ntocmite de Cadbury (1992), R. Greenbury (1995), R. Hampel (1998). n
accepiunea englez a Guvernana corporativa , Consiliul de Administraie (Boardul) este
responsabil cu managementul afacerilor ntreprinderii, care presupune: definirea axelor strategice
ale companiei, asigurarea cadrului necesar implementrii acestora, controlul managementului
afacerilor curente, prezentarea de rapoarte (dri de seam) ctre acionari, privind activitatea
derulat n decursul exerciiului.

Codul face recomandri i nu este fondat, din start, pe reglementri. Aadar, se are n
vedere o aplicare experimental nainte de definitivarea aspectelor normative. Recomandrile au
vizat, punctual, urmtoarele aspecte:

1.Divizarea responsabilitilor la nivelul de vrf al societii trebuie s fie clar formulate

i acceptate de toi.

2.Consiliul de Administraie trebuie s includ, alturi de directorii executivi (care

fundamenteaz decizii operaionale) i directori nonexecutivi (administratori), al cror scop este
reprezentarea ntr-o manier independent, a intereselor acionarilor.

3. Directorii executivi sunt numii de acionari pentru un mandat (de regul, cu o durat
de 3 ani) i trebuie supui, anual, unui proces de evaluare.

4. Directorii non-executivi, stabilii ntr-un numr suficient, au misiunea de a contribui

printr-o judecat independent, fondat pe interesul acionarilor, n domeniile care vizeaz
rezultate, strategii, calitatea managementului, proceduri de control.

5. Obiectivele de independen a auditorilor reprezint un element esenial n vederea

asigurrii controlului eficient al gestiunii financiare a ntreprinderii.

Nerespectarea acestor recomadri nu este sancionat prin lege, dar societile cotate
trebuie s indice n rapoartele lor anuale, dac s-au conformat Codului, fapt care se rsfrnge n
mod eficient sau nu, asupra ratingului acordat de ageniile de specialitate. Ca urmare, aceast
obligaie a avut ca efect autodisciplinarea companiilor.
 Guvernana corporatista abordarea francez

Abordarea francez reprezint o reacie la presiunile britanice n direcia mbuntirii

standardelor de Guvernana corporativa i s-a materializat, att n procesul de reglementare, ct
in elaborarea unor rapoarte, ntr-o manier identic celei britanice.

n plan reglementativ, a fost adoptat o lege n anul 1996 (modificat n anul 2001), care
oferea dou soluii fa de recomandrile raportului Cadbury, privind coexistena n cadrul
aceluiai CA, a dou tipuri de conductori (Preedintele i Directorul Executiv), respectiv dou
categorii de administratori , incluznd managerii ( executivi) i administratorii (non-executivi).
Una dintre soluii avea un caracter radical i se baza pe aplicarea modelului dualist, iar cealalt, o
soluie de compromis, presupunea un model monist.

Modelul Dualist -permite o separare mai clar fa de modelul anglo-saxon, ntre

Directorat (format din directorii executivi) i Consiliul de Administraie /Supraveghere; -modelul
era utilizat doar de 2% dintre companiile franceze, fornd autoritile s impun ntreprinderilor,
s comaseze funcionarea celor dou consilii, ntr-unul, astfel,exigenele Franei au devenit mult
mai mari fa de ale Marii Britanii;

Modelul Monist -este mai apropiat de modelul anglo-saxon,deoarece reunete ntr-un

singur organ colegial (denumit Consiliu, echivalentul Board-ului), att directorii executivi, ct i
managerii non-executivi; - executivul este format din Preedintele-Director General i Directorii
generali;directorii generali pot avea i statut de administratori, ipostaz n care asigur gestiunea
cotidian i se angajeaz s reprezinte societatea n raporturile cu terii; -administratorii se
ncadreaz att n categoria managerilor executivi (ca n situaia anterioar), ct i n categoria
managerilor non-executivi; n acest 20 din urm caz, administratorii au dreptul de a-i reprezenta
acionarii, prin exercitarea de puteri colegiale, n cadrul Consiliului Colegial, convocat la
iniiativa Preedintelui-Director General.
 Avantajele guvernanei corporative

Exist cteva modaliti prin care administrarea corporativ ajut economia sau
companiile n atragerea investiiilor i susinerea pe termen lung a performanei economice i
competitivitii.

1. Transparena n operaiile companiei i n procedurile de audit i contabilitate,

precum i n operaiunile de achiziii, n toate relaiile de afaceri n general, atacnd n acest
fel metodele bazate pe relaii personale, corupie, care duc la epizarea resurselor companiilor,
elimin abilitatea de competiie i alung investitorii.
2. Conducerea corporativ mbuntete managementul companiei ajutnd directorii
companiei i consiliului de administraie s stabileasc o strategie corespunztoare pentru
firm i nu s se lanseze n procese sau operaii dect n baza unor motivaii juste,
asigurndu-se ca sistemele de remunerareie i salarizare reflect corect performana. Acest
tip de management ajut companiile atrgnd investiii n condiii acceptabile i mbuntind
i susinnd performana.
3. Relaia cu creditorii i investitorii bazat pe standarde de transparen conduce la un
sistem puternic de conducere corporativ, ajutnd la prevenirea crizelor circulare bancare,
chiar i n rile n care majoritatea aciunilor companiilor nu se tranzacioneaz la banc,
ajut la gsirea unor metode care s rezolve stoparea sau falimentul afacerii, ceea ce este
corect fa de toi beneficiarii, inclusiv proprietarii, angajaii i creditorii.
4. Studiile recente au artat c n rile cu o protecie puternic a intereselor
minoritilor prin intermediul conducerii corporative s-au dezvoltat mai multe piee
financiare, spre deosebire de rile cu sisteme slabe, unde majoritatea companiilor existente
sunt controlate sau deinute de un numr mic de investitori. Asrfel, n rile n care ncearc
s atrag mici investitori, conducerea corporativ va fi de o mare importan n obinerea
unor fonduri nsemnate, investite pe termen lung.