CMO LA EMPATA LLEVA A LA FE

La fe funciona, pero no temas dudarlo. Los cientficos, entrenados como estn para ser escpticos, con frecuencia son los ltimos en creer en el
poder curador de los conceptos intangibles como la fe, la esperanza, el perdn y la empata. Piden pruebas antes de creer.
David Spiegel, un psiquiatra de la Universidad de Stanford, estaba buscando eso mismo cuando decidi estudiar el efecto de las intervenciones
psicosociales en mujeres con cncer de mama metastsico. Frecuentemente confundido con Bernard Spiegel, doctor en medicina, que sostiene en
libros de xito como LOVE, MEDICINE AND MIRACLES que los factores sociales y psicolgicos pueden prolongar la vida, Spiegelcomenz su
experimento con la intencin de refutar tales ideas.
El estudio inclua seis mujeres que tenan cncer de mama avanzado. Las mujeres fueron asignadas a dos grupos al azar, ambos recibieron
tratamiento de rutina contra el cncer (radiacin y quimioterapia), pero un grupo tambin se reuni durante 90 minutos una vez por semana a lo
largo de un ao. En esas sesiones de grupo las mujeres hablaban sobre su enfermedad y los efectos en su vida, se ayudaban unas a otras a
enfrentar la amenaza de la muerte, compartan su dolor y la gratitud por cada momento de su vida. La fuerte relacin grupal las ayud a aliviar la
aislamiento social que experimentaban como vctimas de cncer.
Cinco aos despus de que comenzara el estudio, el doctor Spiegel recibi los primeros grficos impresos de las 'curvas de asistencia' realizadas
informticamente; mostraban el nmero de mujeres que an vivan en un momento dado. Qued literalmente sacudido.

'Tuve que sentarme cuando vi el primer grfico (ms tarde recibira cientos de ellos). Las dos curvas de supervivencia se superponan al
principio, pero pasados los veinte meses se separaban de manera acentuada. A los cuatro aos de que las mujeres comenzaran a ser objeto
del experimento, result que todas las que pertenecan al grupo de control haban muerto, pero un tercio completo de las pacientes que haban
recibido terapia de grupo todava vivan... En otras palabras, como promedio, las pacientes que haban estado en el programa de tratamiento
experimental desde que empez el experimento haban vivido el doble que las del grupo de control. Esta diferencia era tan significativa que el
anlisis estadstico fue casi innecesario: slo haba que mirar las curvas de los grficos. Y yo haba estado esperando que no habra diferencia
alguna!'
Al final del experimento, el doctor Spiegel tuvo la prueba que necesitaba para establecer con confianza que las relaciones estrechas en las
que est presente el amor pueden prolongar y mejorar la vida. Su fe en esta verdad no lleg automticamente. De hecho, tuvo que ver los datos con
sus propios ojos. Pero como haba dudado y despus haba visto, su fe no poda ser sacudida.
 COMPROMISO: LAS ENSEANZAS DE ROBERTO GOIZUETA
En un discurso a los graduados en una Universidad, hace varios aos, el ex CEO de Coca-Cola, Roberto Goizueta, habl sobre la relacin
entre el trabajo y otros compromisos.

"Imaginen la vida como un juego en el que ustedes hacen malabarismos con cinco bolas que arrojan al aire. Son el trabajo, la familia, la salud,
los amigos y el espritu. Pronto se darn cuenta de que el trabajo es una bola de goma. Si se cae, rebota.
Pero las otras cuatro bolas: familia, salud, amigos y espritu, son de vidrio. Si dejan caer una de esas van a quedar irrevocablemente daadas, rayadas,
rajadas o rotas. Nunca volvern a ser las mismas. Comprndanlo y busquen el equilibrio en la vida.
Cmo?

No disminuyan su propio valor comparndose con otros. Es porque somos todos diferentes, y cada uno de nosotros es especial.
No fijen sus objetivos en razn de lo que otros consideran importante.
Slo ustedes estn en condiciones de elegir lo que es mejor para ustedes.
No den por supuestas las cosas ms queridas por su corazn. Apguense a ellas como a la vida misma, porque sin ellas la vida carece de
sentido.
No dejen que la vida se les escurra entre los dedos por vivir en el pasado o para el futuro.
Si viven un da a la vez, vivirn TODOS los das de su vida.
No abandonen cuando todava son capaces de un esfuerzo ms. Nada termina hasta el momento en que uno deja de intentar.
No teman admitir que no son perfectos. Ese es el frgil hilo que nos mantiene unidos.
No teman enfrentar riesgos. Es corriendo riesgos que aprendemos a ser valientes.
No excluyan de sus vidas al amor diciendo que no se lo puede encontrar.
La mejor forma de recibir amor es darlo; la forma mas rpida de quedarse sin amor es aferrarlo demasiado; y la mejor forma de mantener el
amor es darle alas.
No corran tanto por la vida que lleguen a olvidar no slo dnde han estado sino tambin adnde van.
No olviden que la mayor necesidad emocional de una persona es la de sentirse apreciado.
No teman aprender. El conocimiento es liviano, es un tesoro que se lleva fcilmente.
No usen imprudentemente el tiempo o las palabras. No se pueden recuperar.
La vida no es una carrera, sino un viaje que debe ser disfrutado a cada paso.
Ayer es historia, Maana es misterio y Hoy es un regalo: por eso se lo llama "el Presente".
EJEMPLOS NOTABLES DE LO QUE PUEDE LOGRAR LA PERSEVERANCIA
Aunque en los gigantes de la raza humana haya faltado tal o cual cualidad constitutiva del xito, y por ello fuera el suyo menos esplendente de
lo que hubiera sido de reunirlas todas, ninguno careci de la comn a todos ellos: la tenacidad y persistencia en su determinacin.
La perseverancia en el propsito y la constancia en el esfuerzo es una poderosa energa. Despierta en los dems la confianza en el
perseverante. Todo el mundo cree en el individuo determinado, con tal de que se determinacin sea razonable, prudente y factible, y no
se determine a derribar con la cabeza las paredes, porque entonces la perseverancia es terquedad, y la determinacin, locura.
Por intuicin saben las gentes que es intil oponerse a quien las piedras de tropiezo utiliza por peldaos, que no teme el fracaso ni jams
la calumnia ni el ridculo le retraen de su labor nirehuye responsabilidades, y siempre mantiene su brjula en direccin a la estrella polar de su
propsito, a pesar de cuantas tormentas rujan a su alrededor.
El gran poeta y novelista ingls Oliver Goldsmith, en los comienzos de su carrera literaria, no poda escribir diariamente ms de cuatro lneas
bien pensadas. Siete aos tard en componer LA ALDEA DESIERTA; pero perseverando en el trabajo adquiri una agilidad mental y un dominio
del lenguaje, que otros escritores de mayor talento, pero menos laboriosos, intentaran en vano igualar.
El historiador Edward Gibbon rehizo dos veces el primer captulo de la DECADENCIA Y CAIDA DEL IMPERIO ROMANO antes de entregarlo
a la imprenta, y tard 18 aos en terminar la obra.
Paul Valry es considerado uno de los ms exquisitos escritores de la literatura mundial. Cabe decir que su perseverancia en el trabajo no le
iba en zaga a su talento. Durante 55 aos se levant todos los das a las 5 de la maana para escribir hasta las 11.
No Webster emple treinta y seis aos en su diccionario, y con sublime paciencia consagr su vida al ordenamiento y definicin de voces.
George Bacroft emple veintisiete aos para escribir su 'HISTORIA DE LOS ESTADOS UNIDOS'. El clebre pintor italiano conocido como El
Ticiano le escriba al emperador Carlos V, dicindole: 'Envo a Vuestra Majestad 'LA CENA', en la que he trabajado casi diariamente por siete aos',
y ocho emple en pintar su 'SAN PEDRO EN EL MARTIRIO'. Quince aos tard George Stephenson en perfeccionar
la locomotora y veinte emple Jacob Watt en construir la mquina de vapor, William Harvey estuvo experimentando durante ocho largos
aos antes de descubrir la circulacin de la sangre, (aunque ya la haba descubierto antes el espaol Miguel Servet, por lo que sus compaeros de
profesin le vituperaron de impostor y hubo de esperar veinticinco aos antes de que la medicina oficial reconociese la verdad del principio
circulatorio).
La clebre cantante espaola conocida como 'La Malibrn', deca: 'Si descuido un da el ejercicio de mi arte, advierto en seguida la
diferencia de ejecucin ; si lo descuido dos das, la advierten mis amigos, y si una semana, todo el mundo echa de ver el fracaso'.
 EL AFECTO Y LA MOTIVACIN

HASTA LAS PLANTAS CAPTAN EL AFECTO O EL RECHAZO HUMANOS.

Dijo el gran psiclogo William James que 'EL PRINCIPIO MAS PROFUNDO DEL CARACTER HUMANO ES EL ANHELO DE SER
APRECIADO".
"Por ejemplo, hace medio siglo, un nio de diez aos trabajaba en una fbrica de Npoles. Anhelaba ser cantor, pero su primer maestro lo
desalent. Le dijo que no podra cantar jams, que no tena voz, que tena el sonido del viento en las persianas.
"Pero su madre, una pobre campesina, le abraz y ensalz y le dijo que s, que saba que cantaba bien, que ya notaba sus progresos;
y anduvo descalza mucho tiempo a fin de economizar el dinero necesario para las lecciones de msica de su hijo. Los elogios de aquella
campesina, sus palabras de aliento, cambiaron la vida entera de aquel nio. Quiz haya odo usted hablar de l. Se llamaba Caruso".
Otro ejemplo, narrado por el clebre autor Stephen Covey: "Tengo un amigo cuyo hijo desarroll un vido inters por el bisbol. A mi
amigo no le interesaba en absoluto. Pero un verano llev al chico a ver jugar los principales equipos de la liga. El viaje le llev ms de seis
semanas y cost mucho dinero, pero se convirti en un vnculo fuerte de la relacin.
Al volver, a mi amigo le preguntaron: 'Tanto te gusta el bisbol?'. 'No', contest l, 'pero me gusta mucho mi hijo'.
 EL BUEN DESEMPEO PRODUCE
MOTIVACION Y AUTOMOTIVACION

Los autores de la clsica obra 'EL PRECIO DE LA EXCE - LENCIA', relatan una experiencia que ilustra muy bien el principio del poder de las
palabras, aunque no coincidan con la realidad. 'Ya conocemos el viejo adagio que dice que el xito llama al xito. Est cientficamente fundado. Los
investigadores de la motivacin descubrieron que el factor primordial es simplemente que las personas motivadas son conscientes de hacer lo
correcto. Que esto sea cierto o no en trminos absolutos, no tiene gran importancia. En un experimento, les dimos diez problemas para resolver a una
cantidad de adultos. Eran exactamente los mismos para todos los sujetos. Se pusieron a trabajar, entregaron las hojas y al fin les dimos los resultados.

En realidad, esos resultados eran ficticios. A la mitad de las personas les dijimos que lo que haban hecho estaba bien, pues haban obtenido
siete respuestas correctas sobre diez ; a los dems, les dijimos que no haban aprobado, pues haban obtenido siete respuestas incorrectas sobre
diez. Despus les confiamos otros diez problemas (los mismos para todos). Aquellos a los que les habamos dicho que haban aprobado el primer
test, hicieron mucho mejor el segundo, mientras que los otros lo hicieron mucho peor. El simple hecho de saber que uno ha hecho algo bien suscita,
en apariencia, ms perseverancia, una mayor motivacin o algo que nos empuja a mejorar'.

El autor Warren Bennis precisa : 'Un estudio realizado sobre los profesores de escuelas secundarias revel que, cuando demostraban esperar
mucho de sus alumnos, ellos elevaban, por este solo hecho, en 25 puntos sus pruebas de C.I'.
 EL EXPERIMENTO DE LA ESPERANZA
El profesor Rudolf Bilz bautiz as un experimento con ratas de campo recin capturadas. Si uno de estos animales es arrojado a un barreo
lleno de agua, cuyas paredes lisas no le permiten salir, a los quince minutos de nadar y agotarse, en pleno desconcierto, la rata muere a causa
del stress.
En circunstancias normales, este tipo de ratas pueden nadar hasta 80 horas sin parar antes de ahogarse. De hecho, la causa de la muerte de
las ratas antes mencionadas no es el esfuerzo fsico, sino solamente el miedo mortal ante una situacin sin salida.

Al otro da se hizo otro experimento con otra rata del mismo tipo. Ahora, despus de dejar a la rata en el agua por cinco minutos, se le lanz
una tablilla por la que pudo trepar, alcanzando un blando nido.
Si se lanza a esa misma rata poco despus, sin la tablilla salvadora, el animal no muere de stress. Aguanta nadando en el recipiente ochenta
horas, como un campen de resistencia, hasta su total agotamiento, animada por la esperanza de que en algn momento se le vuelva a arrojar
la tablilla salvadora.
Si esto hace la esperanza en un pequeo animal, qu no har en un ser humano.
 EL FRACASO, BIEN ASIMILADO,
TAMBIEN ES UN MOTIVADOR

AUN EL FRACASO ES UN MOTIVADOR. QUIZA EL MOTIVADOR POR EXCELENCIA.

Un oscuro profesor universitario tena una esposa sorda. Su deseo ms vido era perfeccionar un aparato auditivo para que pudiera or su
esposa, a quien amaba tanto. Dedic cada dlar disponible y todo momento posible a trabajar en su sueo. Los libros de historia nos dicen
que fracas en este proyecto, pero dist mucho de ser un completo fracaso, ya que este esfuerzo fue la plataforma para desarrollar ms tarde un
aparato que revolucionara el mundo. Alexander Graham Bell no alcanz su objetivo, pero la humanidad se benefici considerablemente, debido a
que se dedic a ver una solucin para el problema de alguien ms. Trat de ayudar a uno y fall. En vez de ello, ayud a millones con la invencin
del telfono.

Pero lo que movi a Graham Bell a persistir en su intento de construir un aparato telefnico fue su enorme motivacin personal.
'Varios aos antes, un inventor alemn llamado Wilhelm Reiss haba perfeccionado un dispositivo para transmitir sonido por alambre. En realidad,
si Reiss hubiera acercado dos electrodos apenas 1/1000 de pulgada, de manera que se tocaran entre s, hubiera inventado el telfono. Irnicamente,
sin embargo, Reiss puede no haber alcanzado la inmortalidad por el ms pequeo de los mrgenes. Su fracaso por un pequeo margen, nos hace
preguntarnos qu hubiera sucedido si Reiss hubiera estado trabajando con la misma motivacin que Bell. Hubiera sido posible que esos electrodos
se tocaran 'accidentalmente' entre s? Jams lo sabremos.
EL MANEJO DE LAS EMOCIONES AJENAS
Termina un largo da, hmedo y fatigoso, en Disneyworld; un autobs cargado de nios con sus padres inicia el trayecto de veinte minutos
para regresar al hotel. Los nios estn sobreestimulados y caprichosos. Tambin los padres. Todo el mundo se muestra quejoso.
Es un viaje infernal.
De pronto, entre las voces quejosas de padres y nios, se alza un gorjeo fino y persistente : el conductor del autobs ha comenzado a cantar
'Bajo el mar', de la pelcula 'LA SIRENITA'. Todo el mundo comienza a aquietarse para escuchar. Por fin una niita agrega su voz ; despus, varios
nios ms. Cuando llegan a destino todo el mundo est cantando 'El Crculo de la Vida', de 'EL REY LEN'. EL viaje infernal se ha convertido en la
culminacin placentera y musical de un da pleno.
El conductor del autobs saba cmo actuar. De hecho, los choferes cantantes son parte de una estrategia intencional para mantener
tranquilos a los clientes. An rememoro con placer que en los aos cincuenta, cuando visit Disneylandia siendo nio, el conductor de un
autobs Mickey Mouse rompi a cantar el tema del programa televisivo, por entonces popular; sigue siendo mi recuerdo ms vvido de ese viaje.
Esa estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal;
estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin deshinibida
de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo: envenenan el pozo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se
basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin.
Daniel Goleman
EL PODER DE LA DETERMINACIN
Guglielmo Marconi decidi a los doce aos que sera inventor de la telegrafa sin hilos. Fij su meta a pesar del hecho de que afamados
cientficos de su poca haban sido incapaces de lograrlo.
Jonas Salk se fij la meta de erradicar la poliemielitis. Henry Ford encamin sus esfuerzos hacia la creacin de un coche que no fuera
tirado por caballos. Los hermanos Wright se fijaron la meta de volar.
Las metas, tanto si se logran como si no, transforman al individuo. Las metas canalizan los recursos mentales hacia un objetivo
especfico.

Annette Kellerman era coja y enfermiza. Quera compasin? No, quera un cuerpo perfecto. Con determinacin, ejercicio y tratamiento
profesional, desarroll un cuerpo perfecto. Se la juzg como una de las mujeres ms perfectamente desarrolladas del mundo. Tambin lleg a
ser Campeona Mundial de Zambullida.
Unos aos despus, un niito cojo y dbil, llamado George Jowett, decidi que la determinacin era ms constructiva que la compasin.
Estaba en lo cierto. En vez de compungirse por s y querer que los dems se sintieran compungidos por su cojera y debilidad, carg y recarg su
mente y su cuerpo con determinacin. Qu ocurri?
Ningn milagro. Tan slo la Ley natural de Causa y Efecto. Siempre funciona. En diez aos, George Jowett lleg a ser el hombre
ms fuerte del mundo.
Luego hubo una Helen Keller, pobre, ciega y sorda. Quera compasin? No. Estaba decidida a superar su disminucin fsica y a consagrar
su vida a ayudar a los dems (que estaban casi tan disminuidos !). Lleg a ser una de las mujeres ms inspiradoras de todos los tiempos.
Aprendi a leer y a escribir, y lleg a ser una autora brillante. En 1904 se gradu CUM LAUDE. Viaj dictando conferencias. Y es importante notar
que Helen Keller no elimin sus disminuciones fsicas: eso era imposible. Lo que Helen Keller hizo fue usar la determinacin para SUPERAR sus
disminuciones y lograr la grandeza MIENTRAS estaba impedida!

Alexander Pope era tan lisiado que apenas se poda mover, pero lleg a ser uno de los gigantes de la literatura inglesa.
En la celda de una prisin, John Bunyan escribi EL PROGRESO DEL PEREGRINO, un libro que es una epopeya de la literatura inglesa.
Robert Louis Stevenson jams estuvo libre, ni siquiera durante una hora, de doloresen todo el cuerpo y de una tos seca. Sufra fiebre y
tuberculosis. Empero, escribi LA ISLA DEL TESORO y muchos relatos excitantes y humorsticos.
 EL PODER DE LAS FORMAS
Un joven que se qued sin dinero durante su viaje de vacaciones, y mand un telegrama a su padre: 'Pap, mndame ms dinero'.
Cuando el padre abri el telegrama, se puso furioso. Llam a su esposa y lo ley en voz alta, en un tono cortante e imperativo: 'Pap, mndame
ms dinero!'. Y protest contra la insolencia de su hijo.
La madre, que quera protegerlo, cogi el telegrama y dijo :
-No lo dice as, querido. Escucha cmo suena.
Y ley la frase en un tono carioso, respetuoso y suplicante.
-Ah, bueno...- respondi el marido-. Si me lo pide de esta manera, de acuerdo. Le mandar el dinero.
EL VALOR DE LA PACIENCIA
Los autores eminentes se distinguieron siempre por la paciencia y perseverancia en su labor. No brotaron sus obras con la impetuosidad
del rayo, sino que las elaboraron pacientemente con belleza y gracia, sin dejar en ellas vestigio del esfuerzo realizado al componerlas.
'Sabido es cun necesitado andaba el gran escritor ingls Thomas Carlyle mientras escriba su 'HISTORIA DE LA REVOLUCION
FRANCESA'. Al dejar listo el primer tomo para la imprenta, prest el manuscrito a un vecino, quien descuidadamente lo dej por el suelo, y la
criada lo recogi para encender el fuego, creda de que eran papeles intiles. Cabe suponer el amargo disgusto del escritor; pero no
era Carlyle hombre que fcilmente cediese a la desesperacin, y al cabo de algunos meses haba rehecho el quemado manuscrito, despus
de volver a consultar cientos de volmenes'.

Le rogaron a Charles Dickens que leyera en pblico alguna de sus narraciones, y respondi diciendo que le faltaba tiempo, pues tena la
costumbre de leer diariamente un mismo trabajo durante seis meses antes de leerlo en pblico, porque confesaba que el nico mrito de sus
producciones era la humilde, paciente y prolongada atencin con que las compona.
Charles Darwin se pas 15 aos verificando 'EL ORIGEN DE LAS ESPECIES'.Los libros de memorias de hombres tan eminentes
como Hawthorne y Emerson nos informan del enorme y perseverante trabajo que emplearon en libros cuya lectura acabamos en una
hora. Montesquieu tard veinticinco aos en componer 'EL ESPIRITU DE LAS LEYES', y Adam Smith estuvo diez atareado en 'LA RIQUEZA
DE LAS NACIONES'. Un condiscpulo se burl cierta vez de Eurpides, porque haba estado tres das para escribir tres lneas, cuando l haba
escrito ya quinientas, a lo que repuso Eurpides: 'Pero tus quinientas lneas quedarn muertas y olvidadas, mientras que mis tres vivirn
eternamente'. Ariosto escribi de diecisis formas distintas su 'DESCRIPCION DE UNA TEMPESTAD' y emple diez aos en 'ORLANDO
FURIOSO', del que slo pudo vender cien ejemplares a seis reales. Adn Tucker trabaj diez y ocho aos en su 'LUZ DE LA NATURALEZA'.
Las obras maestras de literatura se compusieron lnea por lnea, prrafo por prrafo y algunas se rehicieron doce
veces. Lucrecio emple casi toda su vida en la composicin del famoso poema 'DE RERUM NATURA'.
Rousseau, cuyo estilo es tan elegante y ameno, dice de su propia labor:
'Mis manuscritos, emborronados, raspados, con tachones e interlneas y apenas legibles, atestiguan el trabajo que me costaron.
Todos los rehice cuatro o cinco veces antes de darlos a la imprenta... Volv y revolv en mi mente algunas clusulas durante cinco o seis
noches antes de transcribirlas al papel'.
Beethoven aventaj tal vez a los dems compositores en paciente fidelidad y persistente aplicacin. Difcilmente se encontrara en su
msica una lnea que no la hubiese compuesto y corregido lo menos doce veces.
Edward Gibbon escribi nueve veces su autobiografa, y en invierno y verano estaba en su gabinete a las seis de la maana, trabajando
durante veinte aos en su magistral obra 'DECADENCIA Y CAIDA DEL IMPERIO ROMANO'. Platn escribi de nueve modos
distintos la primera frase de su 'REPUBLICA', antes de ponerla en limpio. Virgilio tard siete aos en escribir las 'GEORGICAS' y doce en
componer la 'ENEIDA', quedando tan descontento de este poema, que le dieron tentaciones de levantarse de su lecho de muerte para entregarlo
a las llamas.
 EL VALOR DEL DESCONTENTO
EN EL ARTE
Ludwig van Beethoven expres: 'NO ESTAR JAMAS SATISFECHO. AQUI ESTA TODO EL ARTE'.
Y estar insatisfecho puede significar la mejora en un pequeo detalle.
Bruloff, el gran pintor ruso, corrigi en una ocasin el dibujo de un alumno. El alumno mir asombrado el dibujo, y exclam:
-Cmo! Lo ha reformado usted un poquito, y sin embargo, parece otro dibujo.
Y Bruloff respondi:
-El arte comienza donde comienza el poquito.
El genial pintor Miguel Angel tambin senta esto, y lo dijo as: 'La insignificancia hace a la perfeccin, y la perfeccin no es ninguna
insignificancia'.
 EL VALOR DEL DESCONTENTO EN EL DEPORTE

Bill Russell, legendario centrista del equipo de baloncesto Boston Celtics, llevaba registros de su puntaje personal. Despus de cada partido
se autocalificaba con una escala de uno a cien. En su carrera nunca super los sesenta y cinco. Dada la manera en que la mayora pensamos en
nuestras metas, consideraramos a Russell como un abyecto fracaso. El pobre diablo jug en ms de mil doscientos partidos de baloncesto y nunca
estuvo a la altura de su propia pauta, que el mismo se haba impuesto. Pero la bsqueda de esa pauta lo transform en el mejor jugador de baloncesto
que jams existi.
 EL VALOR DEL DESCONTENTO
EN LA CIENCIA

El descontento puede ser la intuicin inspiradora de una necesidad que debe ser cubierta, y es el impulso indeclinable de llegar
a cubrir esa necesidad, aun partiendo de condiciones desventajosas.
Charles Goodyear, por ejemplo, careca de formacin cientfica, y no tena ms que instrumentos rudimentarios, como un fogn de cocina,
para hacer sus experimentos. Pero se senta descontento con su situacin, y tena fe ciega en su bsqueda del proceso de vulcanizacin del caucho,
y persisti a pesar de sus necesidades econmicas y los contratiempos personales, hasta que descubriel proceso.
Y esto no slo es vlido para el pasado. Considere esta apreciacin de Dwight Eisenhower: "EL 90 POR CIENTO DE TODASLAS COSAS QUE
SE LOGRARN EN EL FUTURO, LAS REALIZARN PERSONAS QUE NO SE SIENTEN DEMASIADO BIEN CONSIGO MISMAS".
LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y LAS GRANDES FIGURAS
DE LA HISTORIA
Quiz no haya excepciones a esta regla: todo hombre que ha dejado una huella en el mundo, vivi su vida con intensidad, usando el tiempo
al mximo de sus posibilidades.
Por citar slo un ejemplo, vaya el del gran cientfico Charles Darwin.
"Un rasgo de su carcter - cont el hijo de Darwin refirindose a su padre - era su respeto al tiempo. Jams olvidada cun precioso es...,
nunca desperdiciaba algunos minutos, si se le presentaban, aun creyendo que no merecan la pena de dedicarlos al trabajo...; todo lo
ejecutaba rpidamente, con una especie de contenido ardor". (VIE ET CORRESPONDENCE DE CHARLES DARWIN)
Solemos pensar o decir : 'Slo faltan diez minutos para ir a comer y no hay tiempo de hacer nada'. Sin embargo, con los momentos que el
comn de las gentes desperdicia, labraron su porvenir grandes figuras de la historia.

Enriqueta Beecher Stowe escribi su obra maestra, LA CABAA DEL TIO TOM, entre los cotidianos apremios de la vida de familia, y
lea diariamente una pgina de la INGLATERRA, de Froude, mientras ponan la mesa para comer.
El gran poeta y escritor norteamericano Henry Longfellow, cuya produccin artstica es muy numerosa, tradujo el INFIERNO del Dante a
intervalos de diez minutos, mientras se calentaba el caf, y en esta tarea persever aos enteros, hasta terminarla.
El gran filsofo y economista John Stuart Mill era dependiente de la 'Casa de la India Oriental', y en esas condiciones encontr tiempo para
escribir sus ms celebradas obras.
Cuando Michael Faraday trabajaba en el oficio de encuadernador, empleaba los descansos en experimentos cientficos. Cierta vez escribi
a un amigo suyo : 'Lo que yo necesito es tiempo, y ojal pudiese comprar por poco precio las horas, o mejor dicho, los das que los modernos
caballeretes malgastan en la ociosidad'.
El naturalista alemn Alejandro de Humboldt estuvo tan atareado durante toda su vida, que le era preciso ocuparse por la noche y de
madrugada en sus trabajos cientficos, mientras los dems dorman.
George Stephenson, el inventor de la locomotora, aprovechaba los instantes como si fuesen granos de oro. Se educ a s mismo y
muchos de sus mejores inventos se engendraron en ratos hurtados al ocio, y aprendi la aritmtica por las noches, cuando era maquinista.
El mdico Mason Good tradujo al poeta romano Lucrecio mientras iba en su mula a visitar a los enfermos. Darwin aprovech, para la mayor
parte de sus obras, los pensamientos que escriba en pedacitos de papel, dondequiera que se encontrase. Jacobo Watt, el clebre inventor de la
mquina de vapor, aprendi qumica y matemticas mientras estuvo de operario en el taller de un fabricante de instrumentos de precisin.
 LA FE EN NOSOTROS MISMOS Y EN UNA EMPRESA SE FORTALECE CUANDO APRENDEMOS A RESISTIR LA FRUSTRACION Y EL
RECHAZO
Uno de los elementos claves para el xito, es el de superar la frustracin. Veamos una historia que cuenta Anthony Robbins: rase una pequea
empresa llamada Federal Express. La fund un tipo llamado Fred Smith, que acumul montaas de frustraciones antes de convertirla en un negocio
multimillonario. Cuando empez, despus de invertir en la empresa hasta el ltimo centavo, calculaba entregar unos 150 paquetes. En vez de eso,
despach diecisis, cinco de los cuales fueron enviados por la empresa al domicilio de uno de sus empleados.

A partir de aqu las cosas empeoraron. Durante algunas temporadas los empleados se cobraron la nmina en especies porque no haba fondos para
pagar.
Ms de una vez los aviones estuvieron a punto de ser embargados; en ocasiones se vieron obligados a cubrir una determinada facturacin diaria para
no tener que cerrar al da siguiente. Hoy, Federal Express es una compaa que vale muchos miles de millones. La nica explicacin de que exista
todava es que all estaba Fred Smith, capaz de encajar frustracin tras frustracin.
Otro factor parecido es el aprender a superar el rechazo. Otra vez es Anthony Robbins quien nos ilustra el punto:El desafo ms grande para
todo aquel que se haya formado en nuestra cultura es la dificultad de superar un no. Recuerda la pregunta que hacamos en otro lugar? Qu hara
usted si supiera que no puede fracasar? Pinselo ahora. Si tuviera la seguridad de no fracasar, influira ello en su comportamiento? No le
permitira hacer exactamente lo que desea? As pues, qu se lo impide? Es esa palabra de dos letras, el no. Para triunfar, usted debe aprender a
encajar el rechazo sabiendo cmo despojarlo de todo su poder.
 LA FUERZA DE LA MOTIVACIN
Consideremos el papel que ejerce la motivacin positiva -el ordenamiento de los sentimientos de entusiasmo, celo y confianza- en los logros.
Estudios realizados con atletas olmpicos, msicos de nivel mundial, y grandes maestros del ajedrez demuestran que el rasgo que los une es la
capacidad de motivarse ellos mismos para llevar a cabo una rutina de entrenamiento implacable.
Y con el firme aumento del grado de excelencia necesario para alcanzar un lugar a nivel mundial, cada vez es ms evidente que estas rigurosas
rutinas de entrenamiento deben empezar en la infancia.

Durante los Juegos Olmpicos de 1992, los miembros del equipo chino de saltos de trampoln -que rondaban los doce aos- haban dedicado
tantas horas de prctica como los miembros del equipo norteamericano, jvenes de veintitantos aos: los chinos haban comenzado su riguroso
entrenamiento a la edad de cuatro aos. De igual forma, los ms grandes virtuosos del violn del siglo veinte empezaron a estudiar el
instrumento alrededor de los cinco aos; los campeones internaciones de ajedrez se iniciaron en ese juego a una edad promedio de siete aos,
mientras aquellos que slo alcanzaron importancia nacional comenzaron a los diez.
El inicio temprano ofrece una ventaja de por vida: los mejores alumnos de violn de la mejor academia de msica de Berln, todos ellos a principios
de la veintena, haban dedicado diez mil horas de su vida a la prctica, mientras los alumnos de segundo nivel haban alcanzado un promedio
de unas siete mil quinientas horas.
(Motivacin y desempeo de las elites: Anders Ericsson, 'Expert Performance: Its Structure and Acquisition', AMERICAN PSYCHOLOGIST,
1994).
LA FUERZA DE LOS PREJUICIOS
En mi primer da de trabajo en el Hospital Leonard Morse de Natick, Massachussets, tuve una reunin de orientacin con el personal. Di un
pequeo discurso, en el que me present y describ con qu enfoque sola trabajar; despus de una conversacin con ellos hicimos un alto para ir
a comer. Una mujer vino a hablar conmigo durante ese tiempo presentndose como trabajadora social.
-Sabe? No puedo creer que usted sea el doctor Ciaramicoli -me dijo.
-Por qu? -le pregunt.
-Bueno, a decir verdad, esperaba a alguien completamente diferente -dijo-. Siempre pens que los italianos usaban camisetas blancas con la caja
de cigarrillos en el doblez de la manga enrollada. Nunca haba visto un italiano usar un traje con chaleco!

El comentario me sorprendi y por un breve instante me ofendi, pero haba algo en su clida sonrisa que no tena nada que ver con la intencin
de herirme. Poda darme cuenta de que ella no haba querido insultarme, de modo que me tocaba ampliar su idea de los italianos.
-Soy italiano -le dije- pero no fumo, uso camiseta que a veces no es blanca slo cuando hago ejercicio fsico y siempre, sin excepcin, en mi primer
da de trabajo me pongo un traje con chaleco.
Nos remos; ese momento emptico marc el comienzo de una amistad fuerte y duradera. Yo aprend a valorar su tendencia a decir exactamente
lo que pensaba, y pronto me di cuenta de que al poner sus prejuicios en la lnea del frente, ella estaba tratando d e situarse ms all de ellos. Lo
que ese da ella estaba diciendo realmente era: 'Hey; esto es lo que he odo sobre los italianos pero ahora no estoy tan segura: acaso es
verdad?'
Los prejuicios abiertos no slo son un obstculo para escuchar con empata. Todos hemos desarrollado maneras de organizar nuestro mundo
colocando a las personas en categoras y poniendo etiquetas a ciertos comportamientos. Vivimos nuestra vida, en verdad, siguiendo ciertas teoras
sobre el comportamiento humano basadas en generalizaciones y abstracciones. Por ejemplo, un prominente estereotipo cultural sostiene que
las mujeres son ms perspicaces e intuitivas que los hombres. La verdad, de acuerdo con los investigadores psicolgicos, es mucho ms completa:
mientras que la mujer generalmente es ms exacta a la hora de interpretar las emociones a partir de la expresin facial, por lo menos diez estudios
han demostrado que los hombres son igualmente hbiles en leer los pensamientos y las emociones de los dems.
La habilidad emptica innata es virtualmente la misma en hombres y mujeres: parece que la diferencia est en la motivacin. Como lo sealan los
psiclogos Tiffany Graham y William Ickes:
'Cuando aprenden a 'rechazar' o a ignorar los sentimientos y necesidades de otras personas, los hombres pueden suprimir o enmascarar
completamente la sensibilidad social la que, si es expresada, puede hacerlos aparecer como dbiles y poco masculinos. As, como lo han
notado Hancock e Ickes: 'Si a veces los hombres parecen socialmente insensibles, puede tener ms que ver con la imagen que desean dar que
con la habilidad que poseen'.
Arthur Ciaramicoli, 'EL PODER DE LA EMPATA'
 LA IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA

POR QU SU PRESENCIA O AUSENCIA MARCA UNA DIFERENCIA TAN ENORME EN LA VIDA DE LAS PERSONAS?
Basta considerar el caso de Marilyn Monroe, que lleg a tener mucho ms xito que el que nunca hubiese soado, y en su vida adulta recibi
mucho amor y admiracin. Sin embargo, resumi su vida diciendo: "Esa nia triste y amargada, que se hizo adulta demasiado de prisa, an sigue
viviendo en mi corazn. A pesar de todo el xito que me rodea, todava siento sus ojos aterrados mirando a travs de los mos".
Marilyn Monroe tuvo una infancia miserable, durante la cual aprendi a considerarse a s misma como indigna de amor, y a sentir que el
mundo la agreda y rechazaba. Una vez que se hubo formado ese concepto, ni todo el xito ni la atencin que lleg
a recibir, fueron suficientes para penetrar su sistema de convicciones y satisfacer su insaciable necesidad de amor y aceptacin. Una vez dijo
que ante los aplausos se senta como si fuese simplemente un espectador, viendo cmo la gente aplauda a otra persona.
LA PACIENCIA TAMBIN ES INTERS
Resulta muy interesante el testimonio de una persona que trabaj con el genial dibujante y productor Walt Disney:
'Qu hacemos para captar las espeluznantes escenas de lucha a muerte como la del halcn que mata a la cascabel en 'The Living Desert'?
'-Ser cuestin de paciencia -apunt yo.
'-No precisamente -rectific Disney-. Paciencia es lo que necesita uno cuando, listo para salir a la calle, aguarda al pie de la escalera a que su
mujer acabe de arreglarse. Vea, por ejemplo, a los Milotte -dice sealando a la pareja sentada al otro lado del restaurante de los estudios-. Cuando
rodaban 'PROWLERS OF THE EVERGLADES' pasaron seis semanas aguardando que saliera del cascarn un caimancillo, y cuarenta das
acechando a las garzas en espera de que una de ellas pescara un pez a corta distancia para fotografiarla en el acto. PUDIERA decirse que eso
es paciencia; yo prefiero llamarlo INTERES.
LA PASION NO ES SLO TENER UN OBJETIVO, SINO QUE EL OBJETIVO
LO TENGA A UNO
Un maravilloso ejemplo de lo que se puede lograr en la bsqueda de algo realmente importante para una persona, es la historia de Gilbert
Kaplan, que ha tenido gran xito como editor de un importante peridico de inversiones. Kaplan oy por primera vez la Segunda Sinfona de
Mahler en un ensayo, en 1965. No pudo conciliar el sueo: 'Volv para la representacin y cuando sal de la sala era otra persona. Fue el comienzo
de un largo idilio'. A pesar de no haber tenido formacin musical formal, dedic tiempo, energa y una considerable suma de dinero personal (tuvo
que contratar una orquesta) a tratar de aprender cmo dirigir esa pieza. Hoy, sus ejecuciones, de la sinfona han recibido grandes elogios de crticos
de todo el mundo.

El NEW YORK TIMES alab su grabacin de 1988 de la sinfona con la London Symphony Orchestra como una de las cinco mejores grabaciones
clsicas del ao, y el presidente de la New York Mahler Society la calific de 'relevante ejecucin grabada'.
LA PERSEVERANCIA Y EL ERROR
"TODO LO QUE HAN APRENDIDO LOS HUMANOS, LO APRENDIERON COMO CONSECUENCIAS DE EXPERIENCIAS DE ENSAYO Y
ERROR, EXCLUSIVAMENTE. LOS HUMANOS HAN APRENDIDO SIEMPRE A TRAVES DE SUS EQUIVOCACIONES", dijo el filsofo Buckminster
Fuller.
Cristbal Coln se equivoc: lo que l buscaba era llegar a la India, y, si no fuera por ese desacierto, no habra regresado a Europa con la
tierra de un Nuevo Mundo en las manos.
Hay en cada una de nuestras vidas muchos momentos en que es necesario olvidar todo lo que lo que se ha hecho, y volver a empezar.
Ed Land, fundador y presidente de Polaroid durante dcadas, inventor de la fotografa instantnea, tena una placa en la pared de su
despacho que rezaba:
'UN ERROR ES UN HECHO CUYOS BENEFICIOS PLENOS AN NO SE HAN VOLCADO A TU FAVOR'.
Para eso, hay que aprender a OLVIDAR LOS FRACASOS como impactos emocionales, PERO APRENDER DE LOS ERRORES
El clebre escritor ingls Samuel Smiles, autor de la primera obra de autoayuda que conoci el mundo, titulada precisamente 'AYDATE',
escribi: "EL QUE NUNCA COMETE UN ERROR, JAMS HACE NINGN DESCUBRIMIENTO".
 LAS RELACIONES HUMANAS
Y EL TRABAJO
Cuando la Oficina de Orientacin Vocacional de la Universidad de Harvard realiz un estudio de miles de hombres y mujeres que haban
sido despedidos, encontr que, por cada persona que haba perdido su empleo por no cumplir con el trabajo, dos personas lo haban perdido por
no tener xito en el trato con los dems".
"El porcentaje resultaba todava mayor en un estudio presentado por el Dr. Albert E. Wiggam, en su columna 'LET'S EXPLORE YOUR
MIND'('Exploremos su mente'). De 4.000 personas que perdieron su empleo en un ao, solamente el 10%, o sea 400, fracasaron por
incompetencia. El 90%, o sea 3.600 personas, sufrieron un fracaso porque no haban desarrollado la personalidad para tener xito en el trato con
otros .
 LENGUAJE CORPORAL,
COMPORTAMIENTOS Y COSTUMBRES

Cuando las fuerzas militares norteamericanas se movilizaron para la operacin "Escudo del desierto" en Arabia Saudita, a finales del verano
de 1990, no slo cargaron con armas, municiones y utillaje para la vida en el desierto, sino tambin con un librito de 40 pginas sobre gestos y
lenguaje corporal entre los rabes.
Por ejemplo, se avis a los soldados de infantera que no miraran de forma atrevida a las mujeres rabes y que no siquiera soaran con
darles una cita.

Otros consejos fueron: evitar cruzar las piernas de tal forma que la suela del zapato se dirija a alguien en particular; no molestarse si los rabes
se acercan mucho al hablar, e incluso llegan a tocar el cuerpo; no alabar nunca alguna posesin de un rabe, ya que entonces este se siente
obligado a regalar en el acto el objeto que tanto le gusta al interlocutor. l tambin esperar recibir un regalo a cambio.
Finalmente, el gesto "OK" (pulgar e ndice formando un crculo) puede ser interpretado en esas zonas como una forma de maldicin o mal
de ojo.

Sabe usted qu pasara si se encuentra accidentalmente, y de repente, con una mujer desconocida, por ejemplo en un bao pblico?:
Una mujer mahometana se cubrira el rostro
Una mujer laosiana se cubrira el pecho
Una mujer china (antes de la revolucin) escondera sus pies
En Sumatra, la mujer ocultara sus rodillas
En Samoa, cubrira su ombligo
En el mundo occidental, se cubrira el pecho con una mano y la zona genital con la otra.

SALUDOS!!
La tribu de Maores de Nueva Zelanda siguen saludndose incluso actualmente, con un gesto que parece mostrar proximidad y amistad: se
frotan las narices. Los esquimales utilizan el mismo gesto, pero con un significado ms personal.
Algunas tribus de frica oriental se saludan escupiendo a los pies del otro. El saludo que puede se considerado como ms extrao y misterioso
tiene lugar en las tribus tibetanas, donde parece que las personas se saludan sacndose la lengua el uno al otro.
Regresemos al gesto de saludo ms corriente: el apretn de manos. Mientras que la mayora de las personas insistira que lo mejor es un "apretn
firme, mirando directamente a los ojos",quienes viven en el Oriente Medio aconsejan: "Cuando des la mano, lo mejor es tomarla con suavidad.
No aprietes la mano con firmeza, ya que ello indica agresividad".
Y en lugares como Japn o Corea, los padres no slo decan: "Con suavidad, sin fuerza", sino que tambin aadan: "E intenta evitar un
contacto directo de la mirada". El mirar a los ojos de otro es una seal de intimidacin y falta de respeto.
Entre los norteamericanos y muchos europeos, el encontrarse con una mano floja es algo que resulta desagradable. Est relacionado con la
debilidad y el carcter afeminado. Es como si se tomara "un pez muerto o hervido", como muchos idiomas expresan popularmente.

CONTACTO CORPORAL
Ken Cooper, en su libro Nonverbal Communication for Business Succes, escribe que una vez l se dedic a observar las conversaciones en
los cafs al aire libre en pases diferentes y cont el nmero de toques fortuitos(de uno mismo o de la otra parte) por hora. Los resultados fueron los
siguientes:
Puerto Rico, 180 por hora; Pars, 110 por hora; Florida, 2 por hora; Londres, 0 por hora.
Se sabe que Oriente Medio no es la nica regin en la que se acepta que dos hombres caminen por la calle tomados del brazo o incluso de la
mano. Corea, Indochina, Grecia e Italia tambin estn considerados como pases con "tendencia a tocar". Este tipo de manifestaciones fsicas en
aquellos pases suelen ser seal de amistad. El que dos hombres se toquen - lo que suele ser considerado como una seal de homosexualidad en
Estados Unidos- es justo lo contrario. En algunas de las zonas con tendencia a tocar la homosexualidad est muy rechazada.
MOTIVAR: LA QUINTAESENCIA
DEL LIDERAZGO
Una frase dice que 'no se puede encender una hoguera con un fsforo mojado'.
El lder es un motivador que genera entusiasmo y provee inspiracin a un grupo.
El director de la Cruz Roja, Richard Schubert, cree que mantener buenas relaciones con los dems es fundamental para un liderazgo
efectivo: 'La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder. Sobre todo, se aplica la Regla de Oro. Ya se trate de un empleado,
un cliente o un vicepresidente superior, el lder trata a los dems como quisiera que lo trataran a l. El noventa y seis por ciento de nuestro personal
en los sitios de desastre es de voluntarios. Si no atraemos gente idnea y la motivamos positivamente, no podemos hacer nada'.
'REDEFINIR': UNO DE LOS MEJORES RECURSOS PARA LOGRAR LA PERSUASIN

Convertir sbitamente algo que parece negativo en positivo, es un elemento que produce un gran impacto persuasivo. El escritor Anthony
Robbins lo llama 'redefinicin'.
Un ejemplo notable de redefinicin se produjo en un debate entre Ronald Reagan y Walter Mondale, por las elecciones presidenciales, en
1984. Mondale atac con el argumento de la avanzada edad de Reagan. Y cuando el pblico esperaba una fuerte reaccin defensiva de Reagan,
ste simplemente dio vuelta el argumento. Dijo que, por su parte, no pensaba tratar el tema de la edad de los candidatos, para no explotar la juventud
e inexperiencia de su rival. Dicen los especialistas que las cmaras enfocaron justo en el momento de esta respuesta a Mondale, y ste sonri.

Este detalle fue el final para Mondale. Reagan haba REDEFINIDO magistralmente un obstculo puesto en la mesa por Mondale, y adems,
ste haba sido mostrado a los millones de telespectadores con una sonrisa en la boca, como aceptando la habilidad de Reagan y su respuesta
demoledora. Tal el poder de la REDEFINICION, cuando de pronto, una aparente desventaja es convertida en ventaja.
Otro ejemplo notable de redefinicin, con ribetes humorsticos, es el que protagoniz Tom Watson cuando diriga la IBM, uno de los gerentes
cometi un tremendo error que le cost unos diez millones de dlares a la compaa. Cuando entr en el despacho de Watson, el gerente involucrado
dijo: "Supongo que estoy despedido". A lo que Watson respondi: "Lo dice en serio? No le parece que es el peor momento? Acabamos de
invertir diez millones de dlares en su educacin".
 SE PUEDE SENTIR ALEGRA Y ANGUSTIA AL MISMO TIEMPO?
Diciembre 7, 2000
Fuente: CNN en Espaol
Padres de siamesas hablan de angustia y alegra

LONDRES.- Los padres de las mellizas siamesas, separadas en una polmica operacin realizada en Gran Bretaa el mes pasado, hablaron el
jueves de su angustia por sacrificar a una de las nias para que su hermana pudiera vivir.
Michael y Rina Attard, de la isla de Malta, libraron una infructuosa batalla emocional ante los tribunales britnicos para impedir que los cirujanos
separaran a las siamesas, pues saban que la operacin significaba la muerte de Mary, que comparta el mismo corazn y los pulmones con su
hermana Jodie.
Los padres hablaron de la penosa experiencia en una entrevista para el programa Granada TV's Tonight. Los diarios britnicos publicaron
extractos de la conversacin.

"Aun cuando estbamos preparados, fue un choque. No aceptbamos que iba a suceder", dijo Michael Attard, al indicar su reaccin ante la
noticia de que Mary haba muerto durante la separacin.
Las mellizas nacieron el 8 de agosto unidas por el abdomen y la columna vertebral.
Los Attard, catlicos devotos, crean que se deba permitir que la naturaleza se ocupara del caso y rechazaban la idea de sacrificar a una nia
para que la otra viviera.
El Tribunal Superior y despus el Tribunal de Apelaciones revocaron la oposicin de los padres y apoyaron a los mdicos, alegando
que Mary estaba viva porque succionaba la vida de su hermana, una situacin que a la larga ocasionara la muerte de ambas siamesas.
En aquel momento, el juez Ward dijo que el dilema principal era si "deban matar a Mary para salvar a Jodie".
Michael Attard seal que tanto l como su esposa han hecho todo lo posible por aceptar la suerte de Mary.
"Algunas veces no podemos creer que Maryest muerta, pero hay que aceptarlo. Aunque ya estaba muerta, en ese momento estaba libre", dijo.
Aunque la prdida de Mary ha entristecido a la pareja, tambin expresaron alegra por el progreso que Jodie estaba haciendo en el hospital.
"Estamos muy contentos porque ella trata de comunicarse con nosotros. Eso nos da aliento para el futuro. Ella ser una verdadera luchadora",
expres Rina Attard.
La madre agreg que crea que Jodie saba instintivamente que su hermana haba fallecido.
"Tal vez se d cuenta de que hay algo que falta en su cuerpo, que le quitaron algo.
Ahora aprieta nuestras manos con mayor fuerza", dijo.
Asimismo, la pareja coment que esperaba regresar a Gozo, en Malta, para enterrar a Mary y proporcionarle una vida a Jodie.
La identidad de la familia haba permanecido en el anonimato hasta el mircoles, cuando un juez britnico solicit a los Attard que permitieran la
publicacin de sus nombres antes de la entrevista de televisin.
Sin embargo, las siamesas continuarn llamndose por sus pseudnimos, Jodie y Mary, no por los nombres que sus padres les dieron.

(Con informacin de Reuters)

 TAMBIEN LOS ANIMALES PUEDEN
RESPONDER A LA PERSUASION
Un da, Ralph Waldo Emerson, el famoso filsofo norteamericano, intentaba hacer entrar una ternera a un establo. La empujaba desde todos
lados, pero el animal no avanzaba. Cuando estaba exhausto, y a punto de perder el control, se acerc una campesina y puso un dedo en la
boca del animal.
ste, atrado por el gesto maternal, sigui tranquilamente a la muchacha hacia el establo.
Emerson reflexion entonces sobre el hecho, y anot en su "Diario": "Me gustan las personas que saben hacer las cosas!".
TRES CASOS NOTABLES DE FE
EN S MISMO
En sus aos de juventud, Conrad Hilton tena ms confianza que dinero. Prcticamente todo lo que tena era la reputacin de cumplir su
palabra, y la habilidad de inspirarles a otros la misma confianza en sus planes que l senta. Sin importar los obstculos o las probabilidades en su
contra, Hilton siempre actuaba como si fracasar fuera imposible, y su actitud, como por arte de magia, inspir a otros a creer que l no poda
fracasar. El primer hotel de Hilton que realmente era de primera clase comenz con menos de U$S 50.000 de su propio dinero. Cuando su madre lo
encontr diseando planos y le pregunt qu estaba haciendo, l le contest que estaba diseando un hotel verdaderamente grande. 'De dnde
saldr el dinero?', pregunt ella.

'De aqu dentro', dijo Hilton, tocndose la cabeza. Agotando toda fuerte posible, logr reunir un capital de cerca de U$S 500.000. Pero cuando
los arquitectos le presentaron un presupuesto del hotel que l quera, le dijeron que costara por lo menos U$S 1.000.000. Sin vacilar, les dijo: 'Preparen
los planos'.
Hilton empez efectivamente a construir el hotel, sin tener la ms mnima idea acerca de dnde provendra el dinero para terminarlo. Pero
a causa de que l no slo hablaba de un hotel de U$S 1.000.000 sino que en realidad actuaba como si estuviera dispuesto a hacerlo, otras personas
llegaron a convencerse de que 'Connie puede hacerlo', e invirtieron su dinero.
Henry Ford financi su compaa, en sus comienzos, ms que todo con la actitud de confianza que desplegaba. Mantena disponible cuanto
dinero en efectivo poda. Cuando los inversionistas y acreedores iban a hacerle una visita, les haca saber de un modo u otro la cantidad de efectivo
que tena. No se molestaba en contarles que prcticamente todos sus activos estaban representados en efectivo. Estuvo en apuros ms de una vez,
pero al actuar como si no pudiera fracasar -y como si estuviera dispuesto a tener xito- inspir a otros con su enorme confianza.
John D. Rockefeller aplicaba la misma tcnica. Cuando un acreedor llegaba a visitarlo y sutilmente le peda que le pagara su
cuenta, Rockefeller sola sacar su chequera con un gesto de grandeza. 'Qu prefiere', sola preguntar, 'efectivo o acciones de Standard
Oil?' Pareca tan calmado y confiado, que casi todo el mundo terminaba aceptando las acciones de su compaa, y nadie lleg a lamentarlo.
 UN EJEMPLO DE DETERMINACIN
Lo importante tras haberse fijado un objetivo, es entrar en accin. La seora de Charles Philipia, una abuela de sesenta y tres aos, adopt
la decisin de trasladarse a pie desde la ciudad de Nueva York hasta Miami, en Florida. Lleg a Miami y all fue entrevista por los periodistas. Estos
queran saber si la idea de aquel largo viaje a pie no la haba asustado. Cmo haba tenido el valor de efectuar semejante viaje valindose de sus
piernas como nico medio de transporte?"
"No hace falta mucho valor para dar un paso"- contest la seora Philipia -. "Y, en realidad, eso fue lo nico que hice. Di un paso. Y
despus di otro. Y otro, y otro, y aqu estoy".
 UN EJEMPLO DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO Y CAPACIDAD DE INFLUENCIA A TRAVS DE UN NIO DE 5 AOS
Durante mi poca de estudiante, durante un curso de psicologa del desarrollo, observ a un nio afro-americano de cinco aos, a quien
llamar John, en un jardn de infantes que funcionaba en un barrio humilde de Brooklyn.
John me ense ms que nadie sobre el pensamiento constructivo y las artes de la influencia.
En cierta ocasin, el matn de la clase, que era mayor en edad y en contextura fsica (adems sospech que padeca un cierto retardo mental) se
entretuvo en derrumbar las construcciones que iban haciendo los dems nios con sus cubos. John estaba muy ocupado en construir una torre
lo ms alta posible, cuando el matn se le acerc. En cuanto lo vio, John de inmediato comprendi sus intenciones. Dirigindose a l, le dijo:
-Qu grande y fuerte que eres! Ojal yo fuese tan fuerte como t.

-Te apuesto a que tengo ms fuerza que nadie -respondi el matn-. Si quiero, puedo darte una buena paliza, tirar abajo tu torre y hacerte
llorar.
-Espero que no lo hagas -contest John-. Ya llegu muy alto, y quiero que mi torre llegue hasta el cielo.
El matn lanz una carcajada, y con un fuerte puntapi hizo volar los cubos por el aire.
-Ves lo que hice?- dijo riendo-. No te dije que poda derrumbar tu torre?
Pens que John se iba a echar a llorar, o que protestara o amenazara con contrselo a la maestra. En cambio, el pequeo tambin se
ech a rer, exclamando:
-Qu patada que le diste! Los cubos volaron por todo el cuarto!
Despus de rerse juntos un rato, John volvi a elogiar la fuerza de su 'enemigo' y lo invit a jugar con l. Los dos nios se sentaron
juntos y al poco tiempo se los vea ensimismados en la construccin de una torre, ms alta que la primera.
Pero no slo eso: John era quien diriga el juego y cuando le peda a su compaero que le alcanzara alguno de los cubos que haban
volado por el cuarto, ste iba corriendo a trarselo.
Dr. Seymour Epstein
UN EJEMPLO DRAMTICO DEL PAPEL DE LA AMGDALA CEREBRAL EN NUESTRO DESTINO PERSONAL

El Dr. Antonio Damasio, neurlogo de la Universidad de Iowa, tuvo como paciente a un abogado brillante. Algunos aos antes se le haba
diagnosticado un pequeo tumor en los lbulos prefrontales. Se lo operaron con xito... pero el cirujano, por accidente, le cort los circuitos que
conectaban esos lbulos con la amgdala. Los resultados fueron desconcertantes... y dramticos.
Por una parte, el abogado no presentaba ningn dficit cognitivo discernible. Por el otro, se volvi inepto en el trabajo, perdi su
empleo en la corporacin y fue incapaz de conservar ningn otro. Termin desocupado; su esposa lo abandon y termin perdiendo su
casa.

El abogado recurri a Damasio en busca de ayuda. Al observar los resultados de sus exmenes neuropsicolgicos, todos
normales, Damasio qued desconcertado. Por fin, un da not que, cuando haca esta inocente pregunta: 'Cundo le convendra venir para la
prxima consulta?', el abogado poda citarle todas las ventajas y desventajas de todos los horarios posibles durante las dos semanas
siguientes, pero no tena la menor idea de cul de esos horarios era el mejor para l.
Damasio comprendi entonces dnde estaba la falla: su paciente no tena ninguna sensacin o sentimiento sobre sus pensamientos y,
por lo tanto, careca de preferencias.
La conclusin del neurlogo fue que la mente no est diseada como una computadora, capaz de brindarnos una pulcra lista de todos los
argumentos racionales en favor y en contra de una decisin, basndose en todas las ocasiones similares en que nos enfrentamos a una situacin
similar. Lo que hace la mente es mucho ms elegante: pesa el resultado EMOCIONAL de esas experiencias previas y nos entrega la respuesta
en un sentimiento, en una corazonada o un plpito.
 UN EJEMPLO SENCILLO
DE ESTMULO

'Cierto caluroso da de verano tom asiento en un atestado vagn restaurante. Cuando el mozo me dio la lista de platos le dije :
-Mal deben de estarlo pasando hoy los muchachos de la cocina.
Me mir con aire de sorpresa y coment:
-Oigo siempre a los viajeros quejarse de la comida, echar pestes del servicio, renegar del calor. Usted, seor, es la primera persona a quien,
en los 19 aos que llevo aqu, le veo mostrar algn inters por los que estn en la cocina'.

Tom Wise
CMO SE PUEDEN MODIFICAR
LAS CONVICCIONES BSICAS
El genial escritor Vctor Hugo, en su novela 'LOS MISERABLES', relata una hermosa historia sobre la transformacin a partir del amor.
El protagonista, Jean Val Jean, slo conoci una vida llena de brutalidad. Haba aprendido a no confiar en nadie y a cuidar solo de s mismo. Despus
de escapar de la prisin, un sacerdote le brind su amistad, dndole comida, vivienda y, por sotr4e todo, su confianza.
Val Jean respondi a esos actos de bondad robando la platera del sacerdote. Poco despus fue apresado por la polica, que no le crey cuando Val
Jean les dijo que el sacerdote le haba regalado esos objetos de plata. Fue llevado ante el sacerdote, para que ste identificara los bienes robados.

El sacerdote salud a Val Jean con afecto y reprendi a la polica por no aceptar lo que el pobre hombre les deca. Val Jean no poda creer lo que
estaba sucediendo. Se vio sacudido hasta lo ms ntimo de su ser, ya que en su sistema de convicciones no haba espacio para ese tipo de
comportamiento. Sin embargo, no le fue posible negar lo que sus ojos haban visto y sus odos escuchado.
El resultado de ese incidente fue una reorganizacin total de sus convicciones bsicas.
Val Jean emergi de esa experiencia, transformado en una persona que, por primera vez en su vida, conoci el significado de la palabra amor.
VENCER EL DESALIENTO PUEDE
CAMBIAR EL DESTINO
Numerosos artistas conocieron una gloria sbita despus de atravesar perodos muy oscuros. As fue, por ejemplo, para Pablo Picasso, quien,
poco tiempo antes de ser revelado al pblico gracias a la estadounidense Gertrude Stein, a quien retrat, atraves un perodo de desaliento tal que
hasta lleg a tirar sus telas, pues no consegua ubicarlas en ningn marchand. Obras lamentablemente perdidas para la posteridad, sin contar las
que Picasso quem para calentarse en los inviernos de sus pocas ms duras. Si Picasso hubiera renunciado poco antes de conocer a esa
estadounidense, si hubiera decidido dedicarse a otra cosa, por cierto no habra conocido la misma gloria, y no se habra convertido en multimillonario
gracias a la pintura. De hecho, ese pobre pintor, ilustre desconocido, iba a convertirse en el artista ms rico de la historia.
A su muerte, una primera estimacin de los expertos estableci su fortuna en 750 millones de dlares.
Produce ms rentabilidad aplicar inteligencia emocional en las empresas? UN CASO SIMPLE Y CONCRETO
A diario podemos escuchar y leer las bondades de desarrollar una adecuada inteligencia emocional en las empresas, como recurso saludable de directivos
y equipos que proporciona bienestar, contribuyendo adems a conseguir mejores resultados.
Hoy quiero describir uno de los casos prcticos que he vivido en primera persona a lo largo de mi trayectoria profesional con un claro ROI, fruto de un
comportamiento emocionalmente inteligente.
Sabemos que la inteligencia emocional del directivo es crtica para lograr excelentes resultados contando con las necesidades de las personas, pero la
inteligencia emocional de los miembros de los equipos tambin es importante.
Hace unos aos viv una situacin que me impact especialmente porque supuso para la empresa evitar una perdida (o conseguir una ganancia) de
varias decenas de miles de euros, adems de salvaguardar su imagen de marca.
En una poca en la que yo trabajaba como comercial en una consultora tecnolgica, consegu una venta importante para implantar un software de gestin
empresarial, por valor de ms de 75.000 .
Durante la fase de puesta en marcha se produjeron numerosas incidencias; unas debido a la falta de dominio del software por parte del cliente y otras
debido a errores por parte del proveedor (como casi en cualquier proyecto de cierta envergadura y complejidad).
En una de las visitas postventa que hice al gerente de la empresa cliente, tuvo lugar el siguiente dilogo:
-Mi gente est muy descontenta con vuestro producto y servicio me inquiri el gerente vehementemente.
-He hablado con mi empresa y no me ha comunicado ningn problema de la gravedad que me transmites, Qu ocurre? le contest.
Que qu ocurre? -Tu empresa no nos hace ni caso. Tenemos problemas mil con el software y no los resolvis me dijo elevando el tono y
frunciendo el ceo fuertemente.
-Pues dime qu problemas son y yo me encargo personalmente de conseguir el apoyo tcnico para resolverlos le dije con firmeza, mirndole
a los ojos.
-Estoy harto! grit el gerente Os voy a denunciar!
-Cmo? contest muy sorprendido -Lo que oyes! Nos veremos en el juzgado! Termin de decirme el gerente con los ojos inyectados en
sangre.
-Puedo hacer una llamada a mi empresa? Porque yo no saba que habamos llegado a una situacin tan crtica. le dije con voz tenue. -Haz
lo que quieras pero nos veremos en los juzgados! me insisti.
Sal del despacho y en el pasillo llam a mi director general (trabajaba en una Pyme pequea y me era fcil acceder al DG, adems de que lo consider
necesario dada la criticidad del asunto).
-Dime Juan Pedrome contest el DG Hola, estoy en el cliente tal y me dice el gerente que est muy enfadado con nosotros, que no le
resolvemos los problemas con el nuevo software y que nos va a denunciar -T ests informado de estos problemas? Le dije muy preocupado.
-Cmo? dijo gritando el DG Me ha dicho que nos veremos en los juzgados le repet.
-S? pues dile que de acuerdo, que nos veremos en los juzgados! grit con rabia el DG a modo de respuesta concluyente y colg.
Durante unos segundos me qued paralizado en el pasillo tratando de digerir lo acontecido y decidir qu hacer. En ese momento sent una enorme
ansiedad ante la incertidumbre de la situacin. Mi director se haba enfadado mucho, pero l no haba estado delante del cliente, as que tampoco tena
toda la informacin emocional que yo haba recibido.
Yo, simplemente, podra haberle dicho al cliente que no haba nada que hacer y que, efectivamente, nos veramos en los juzgados, ya que este era el
mensaje del mximo ejecutivo de mi empresa.
Sin embargo, yo saba que las palabras del gerente no eran ms que fruto de un terrible enfado, aunque en realidad yo no saba realmente si era causado
por nuestro proyecto o haba acontecido algo ms que haba hecho saltar la chispa que encendi la mecha cuando yo entr.
Quiz he llegado en un mal momento as que voy a comprobarlo Pens, a pesar del la incertidumbre y la ansiedad que sent durante la
conversacin. Respir profundamente tres veces y volv a entrar en el despacho.
-Si vengo maana me atenders? le pregunt al gerente Si estoy, s! me contest con voz seca y despectiva. De acuerdo, gracias. Le
contest. Y me march.
Al da siguiente volv a la oficina del cliente. Buenos das -Me puedes atender? pregunt muy educadamente, con tono conciliador. Un
momento por favor me contest el gerente en un tono que transmita calma.
-Pasa, por favor me dijo el gerente a los diez minutos -Te puedo invitar a un caf? le pregunt S, vamos a la cafetera de aqu abajo me
contesto serenamente el gerente No est todo perdido -pens.
-Comprendo tu enfado por los problemas que todava persisten. He hablado muy seriamente con mi empresa y he dejado bien claro que si no
los solucionamos en los prximos das, te perderemos como cliente; algo que no estoy dispuesto a que ocurra y voy a hacer todo lo posible
para que tengis el servicio que os merecis, aunque voy a necesitar tambin tu ayuda. -Me dejas intentarlo por ltima vez? Le dije al gerente
con firmeza, mirndole con serenidad a los ojos tratando de transmitir confianza.
Tras un silencio que me pareci eterno, el gerente dijo: de acuerdo, te doy una ltima oportunidad. Qu necesitas de m?.
En los das siguientes fueron solucionados algunos de los problemas pendientes ms crticos que, despus de todo, no resultaron ser tan catastrficos
como me transmiti aquel da el gerente. Por qu?
Esta percepcin del gerente era fruto de las emociones sentidas por los usuarios del software (incertidumbre por la falta de dominio, ansiedad, enfado,
desesperacin) ante la presin del da a da para dar salida a su trabajo. stas emociones desagradables se acumularon con los problemas cotidianos a
los que tena que hacer frente este directivo, lo cual le desbord.
Con mi comportamiento todos salimos ganando. Mi empresa evit la perdida, o gan, varias decenas de miles de euros porque pudo seguir facturando
durante varios aos ms a ese cliente. En concreto, este comportamiento inteligente supuso un retorno de unos 30.000 para la empresa.
Adems, el cliente no tuvo que volver a cambiar un software tan complejo y eso tambin ahorro miles de euros al mismo.
Vemos como la inteligencia emocional de cualquier componente del equipo es importante no slo para su propio bienestar, sino para la rentabilidad
financiera de la empresa.