L'Impact Des Technologies de L'information Et de La Communication (TIC) Dans La Fonction Ressources Humaines (FRH

cole Doctorale dconomie et de Management
Mmoire pour lobtention dun diplme

de Magister en Management des Entreprises
Option :
Stratgie
Thme :
Limpact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

dans la Fonction Ressources Humaines (FRH)
- Cas de la Rgion Transport Ouest (RTO) / SONATRACH -
Prsent et soutenu publiquement par : Sous la direction de :
Monsieur SAM Tahar Monsieur TOUBACHE Ali

Professeur lUniversit dOran
Devant le jury compos de : SOUTENUE LE 17 DECEMBRE 2013
Prsident : Monsieur SALEM Abdelaziz Professeur lUniversit dOran
Rapporteur : Monsieur TOUBACHE Ali Professeur lUniversit dOran
Examinateur : Monsieur REGUIEG-ISSAD Driss Professeur lUniversit dOran
Examinateur : Monsieur AMROUN Seddik Matre de confrence (A) lUniversit dOran
Anne universitaire : 2012 / 2013

DDICACE
Je rends grce DIEU de mavoir donn le courage, la volont et la conscience

de terminer mes tudes suprieures
Comme cest impensable quil ny est plus deau dans nos mers que le soleil
nenvoie plus sa lumire, que le soleil quittera un jour nos paupires, alors, cest
inconcevable quun instant
Je toublierai, toi qui ma donne la vie, grce la volont de DIEU, la bonne

ducation, la protection et tu mas tant chri, pour toi ma trs chre mre.
Ainsi, qu celui qui ma beaucoup soutenu, encourag et qui tait mon soutien et
toujours mon coute chaque instant de mon parcours, dans cette socit
impitoyable, sans lui qui ma tant aid, soutenu dans des moments difficiles et a tre ce
que je suis et dont je lui dois aujourdhui, ma russite, avec tout mon amour profond,
toi mon pre tant aim.
Je ddie aussi ce travail :
Mon frre : Sofiane
Mes surs : Nadia et Houria
Toute la famille SAM et surtout, surtout, surtout ma dfunte grand-mre

Yamina, et mon dfunt grand-pre Tahar dont je porte son prnom et qui ma
toujours appris faire du bien et daider son prochain et que le meilleur investissement
tait dans le savoir universel
mes amis et collgues, surtout mon ami denfance : Amine
tous ceux qui me sont chers.
mon pays lALGRIE. Merci
I
CITATION
O est pass la sagesse que nous avons perdue avec la connaissance ?
O est la connaissance que nous avons perdue avec linformation (1) ?
Where is the wisdom we have lost in knowledge ?
Where is the knowledge we have lost in information ?
(1) T.S Eliot in Thomas Stearns Eliot, Collected poems, 1909-0962, Harcourt Brace Jovanovich, 1963.
III
SOMMAIRE
DDICACE .................................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. II
CITATION .................................................................................................................................................. III
SOMMAIRE ............................................................................................................................................... IV
INTRODUCTION GNRALE ........................................................................................................... 001
PREMIER CHAPITRE
LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE EN PLEINE MUTATION
Introduction ............................................................................................................................................... 009
1 LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE DE LENTREPRISE. 011
I. Lenvironnement technologique ................................................................................................. 011

II. volution de lenvironnement de lentreprise..........................................................................014
III. Forces et lavantage concurrentiel de la technologie de linformation ............................... 017
2 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ..... 023

I. Gnralit sur les technologies et les TIC.................................................................................. 023
II. Lvolution des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)................ 028
III. Caractristiques et intervenants du secteur informatique ..................................................... 031
3 IMPACTS DES TIC SUR LENTREPRISE ................................................................ 037

I. Limportance de la technologie dans lorganisation ................................................................ 037
II. Limpact des TIC sur les processus mtiers de lentreprise................................................... 039
III. Lmergence des nouveaux types dentreprises..................................................................... 047
IV. Les TIC et la protection des donnes individuelles ............................................................... 049
Conclusion .................................................................................................................................................. 050
DEUXIME CHAPITRE
LES TIC DANS LA FONCTION RH
Introduction ............................................................................................................................................... 054
1 LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES (FRH) ................................ 057

I. Dfinition de la GRH.................................................................................................................... 057
II. volution de la fonction RH ......................................................................................................059
III. Enjeux de la GRH ...................................................................................................................... 069
2 LE SYSTEME DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES 076
I. Prsentation du concept de Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) 076

II. Linformatisation de la fonction ressources humaines ........................................................... 089
IV
3 IMPACTS DES TIC SUR LE SIRH .................................................................................097
I. Lvolution du march de linformatisation de la fonction RH ..............................................097
II. Les volutions technologiques des SIRH .................................................................................100
III. Limpact des TIC sur la fonction RH ......................................................................................105
IV. Les principaux apports des TIC dans la fonction RH daprs quelques auteurs ............... 109
Conclusion .................................................................................................................................................. 111
TROISIME CHAPITRE
IMPACT DES TIC DANS LA FONCTION RH (CAS DE RTO)
Introduction ............................................................................................................................................... 116
1 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ................................................................ 119

I. Prsentation gnrale de lorganisme daccueil ........................................................................119
II. Prsentation gnrale de la dmarche mthodologique.......................................................... 132
2 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES PRINCIPALES

CARACTRISTIQUES DU SIRH AU SEIN DE LA RTO ....................................... 142
I. Prsentation des rsultats sur les principales caractristiques du SIRH ................................142
3 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES CONDITIONS DUSAGE

DES TIC DANS LA FONCTION RH.................................................................................. 158
I. Prsentation des rsultats sur les conditions dusage des TIC dans la fonction RH 158
II. Dmarche propose ..................................................................................................................... 177
Conclusion .................................................................................................................................................. 181
CONCLUSION GNRALE ................................................................................................................ 182
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................ 189
LISTE DE SIGLES .................................................................................................................................. 198
GLOSSAIRE.............................................................................................................................................. 200
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... 205
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ 207
LISTE DES GRAPHES........................................................................................................................... 209
TABLE DES MATIRES ...................................................................................................................... 210
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................... 215
IV
INTRODUCTION GNRALE :
Lentreprise et les personnes qui la composent constituent un systme complexe
et ouvert. Elle se nourrit de son environnement et elle linfluence en retour. Les dirigeants
prennent des dcisions en matire des ressources humaines, afin de sadapter un
environnement qui est en pleine mutation et de faire face un monde qui change
profondment et un rythme impressionnant (1).
Pour continuer exister, les entreprises doivent changer de monde de fonctionnement

en passant dune logique de gestion une logique dadaptation permanente. Dans une
entreprise, le facteur humain est un facteur cl pour la russite ou lchec de cette
transformation. Il peut souvent tre un frein puissant ladaptation de lorganisation son
environnement (2).
Daprs PERETTI J-M, le facteur humain est un moteur de la stratgie, apportant un

vritable avantage concurrentiel car crateur dinnovation, dcoute des besoins clients,
damlioration des processus, si leurs efforts sont intelligemment orients et rapidement
exploits (3).
La prise en considration de lenvironnement qui est en constante mutation dans ltude

de la GRH est plus importante. Parce que lenvironnement dans lequel elle volue est plus
dynamique, plus instable, plus incertain, plus turbulent, plus complexe et plus imprvisible.
Les dirigeants de la fonction ressources humaines sont appels renouveler la gestion des
ressources humaines classique, trouver de nouveaux modes dorganisations plus adaptatifs
pour la rendre plus comptitive et performante.
Au cours de ce sicle on assiste au passage de lconomie de production (matrielle)

une conomie d'information et de savoir (immatrielle), qui consiste chercher une
productivit de plus en plus croissante (4). L'conomie d'information et de savoir est une
conomie de rseaux, de services o l'information est la source de cration de la valeur
ajoute. Elle se caractrise par le dveloppement dune nouvelle gnration de technologies
de linformation et de la communication, notamment dInternet.
(1) SYLVIE S-O, AUDET M, HAINES V et PETIT A (2004 : 51).

(2) COHEN A (2006 : 2).
(3) PERETTI J-M (2005 : 400).
(4) MBILIZI IMANI C (2011).
1
Les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) peuvent contribuer au
dveloppement de l'entreprise en agissant sur le capital humain par la facilit d'accs au savoir
et l'change des connaissances, des expriences. Les savoirs ainsi que les informations sont
des matires premires que les entreprises doivent acqurir, transformer, et traiter afin
d'optimiser l'efficacit de l'ensemble des services au sein de celles-ci.
Les TIC permettent un meilleur accs aux informations et facilitent le partage de ces
informations l'ensemble du personnel de l'entreprise, ceci va permettre damliorer le niveau
de performance de l'organisation. Grce donc aux possibilits technologiques offertes par les
TIC, il est possible de collecter, capitaliser et transmettre l'ensemble des connaissances
disponibles dans l'entreprise. Cest ce quon appelle la gestion des connaissances, en anglais
Knowledge Management (KM).
Le management de l'information dans l'entreprise telles que (collecte, traitement,

change, stockage, etc.), devient une dimension majeure de l'activit de l'entreprise et un
vritable critre de sa performance (1). Les TIC ont beaucoup facilit la circulation de
linformation dans des bonnes conditions au sein de lentreprise (gain du temps et despace).
Elles apparaissent comme une source potentielle davantage comptitif dans la fonction RH.
Elles facilitent lapparition de procdures de management participatif. Le personnel peut
communiquer facilement comme il peut participer la prise de dcision, il devient un acteur
et non pas un capital isol. Son utilisation dans le domaine RH est considre comme une
nouvelle dynamique qui conduit la fonction RH dessiner sa propre trajectoire de
changement en optimisant son organisation (2).
Les formes traditionnelles d'organisation appeles auparavant la fonction du personnel

ne permettent plus d'atteindre le niveau souhait aujourdhui par les dirigeants de la FRH.
Il sagit pour cette fonction de devenir un acteur stratgique dans lentreprise (3). Cette
introduction de ces outils technologiques dans la GRH, a boulevers le mode de son
fonctionnement. Dune manire gnrale, deux phases de dveloppement des Technologies
d'Information et de Communication sont distingues :
Depuis les applications informatiques ddies la GRH des annes 70 qui ont connu la
naissance des logiciels de paie, ensuite les annes 80 ont vu se dvelopper un grand nombre
de solutions locales sur mini et micro-informatique,
(1) RACHEDI A (2006).

(2) PERETTI J-M (1993).
(3) MERCK B, FABRE M, PROUST M-A, RIDET F, ROMANET M (2002 : 1).
2
partir du dbut des annes 90 o on a vu apparatre les premiers vritables Systmes
d'Informations Ressources Humaines (SIRH) dont l'objectif est d'intgrer un certain nombre
d'informations et de pratiques.
Actuellement les entreprises procdent de plus en plus l'introduction de ses

technologies dans leur Fonction Ressources Humaines aspirant au perfectionnement de celle-
ci de manire ce qu'elle permet de jouer double rle, lun est plus oprationnel et lautre est
plus stratgique. Aujourdhui, la GRH doit relever de nouveaux dfis, faire face de
nouvelles mutations (1).
La mise en place dun Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) fond sur
les TIC est une relle opportunit pour analyser et optimiser lensemble de ses processus et
les rendre plus efficients. Dune part, il permet dobtenir des gains de productivit, en
automatisant des activits faible valeur ajoute (Contrat du travail, temps de travail, congs,
paie, avantages extra-lgaux, lgislation sociale, convention collective, STC, etc.). Dautre
part, ces gains de productivit obtenus servent dgager du temps qui peut tre consacr
des activits plus forte valeur ajoute (Recrutement, gestion des comptences, gestion de
carrire, valuation, mobilit, coaching des high-potentials, formation, etc.) (2).
Ces outils technologiques modifient considrablement le contexte dans lequel les

politiques de gestion des ressources humaines prennent place. Les entreprises Algriennes
sont en effet appeles faire voluer leur modes d'organisation du travail (entreprise virtuelle,
gestion par projet, travail collaboratif, etc.). Ces outils comme support la GRH (Intranet,
Internet, Extranet, ERP, SOA, Workflow : Automatisation de processus, Groupware : travail
collaboratif, GED, Datawarehousing : Entrepts de donnes, Newsgroups : Forums de
discussion, Employee Self-Service (ESS), messagerie lectronique (ou lotus note), banques de
donnes comptences, etc.), questionnent galement les modes de fonctionnement
traditionnels.
Lenvironnement des entreprises est affect de plus en plus, par lintroduction des
technologies de l'information et de la communication (TIC), do la problmatique des
changements est devenue un lment crucial. Ces dernires de par leurs nouveauts, vont
imposer lentreprise Algrienne, ladaptation ses nouvelles : politiques, stratgies,
fonctionnement interne et surtout de par limportance son adaptation ses fonctions de
ressources humaines (FRH).
(1) ZOUBIR F et LAKHRIF K (2007).

(2) TANNENBAUM S-I (1990).
3
cet effet, lenjeu est triple pour lentreprise algrienne. Premirement, de par la mise
en place des outils technologiques qui permettent sur le plan de la gestion de linformation, en
matire de traitement, de transmission et du partage, dinformations fiables dans des dlais
opportuns. Ensuite, a va favoriser les nouvelles formes de travail (la virtualit, le travail
collaboratif distance et lautomatisation des processus, etc.) sur le plan organisationnel.
De plus, a permet de favoriser la coordination, lintgration et le contrle sur le plan
relationnel.
Cette recherche prsente notre avis un double intrt thorique et pratique : Sur le plan
thorique, elle met laccent sur le champ des systmes dinformation RH et des Technologies
de l'Information et de la Communication (TIC). En effet, la gestion de linformation est
devenue une ressource immatrielle trs importante dans lentreprise. Sur le plan pratique,
elle pourrait contribuer fournir lentreprise une base sur laquelle elle pourra s'appuyer pour
mettre en place un systme dinformation RH efficace fond sur les TIC lui permettant une
meilleure fluidit de linformation et une meilleure rponse aux exigences de ses clients
internes (ses salaris) ou externes (ses partenaires).
Cette recherche sinscrit dans un domaine dont les proccupations sont trs actuelles.
Nous avions certes le choix entre dautres sujets (exemple : le systme dinformation RH, le
bilan social, laudit social et dautres), mais ce qui nous a principalement dcid de ce sujet,
cest son ct technologique. La gestion des ressources humaines lectronique (e-GRH) est un
sujet trs rcent. De plus, cest un sujet qui intresse les enseignants chercheurs mais aussi les
professionnels.
Cette recherche tient compte de plusieurs dimensions, savoir : la dimension humaine

(attentes, souhaits, dsirs et comportements du personnel), organisationnelle (mode
dorganisation, structure de lentreprise), technologique (nouveaux outils technologiques) et
culturelle (mentalit des employs). La revue de la littrature fait clairement ressortir un
questionnement quant aux impacts des TIC sur la Fonction RH. Voici donc la question de
dpart qui a engendr nos premires questions
Y a-t-il un impact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

sur la Fonction des Ressources Humaines (FRH) ?
Il est question de guider cette rflexion sur les interrogations suivantes :
Pourquoi est-il important pour les organisations de sadapter leur environnement

technologique ?
4
En quoi lintroduction des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)
peut apporter des nouveauts au sein des diffrents processus de lentreprise ?
Quel est limpact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sur la
fonction RH ?
Quel est lapport du Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) fond sur les
TIC dans la fonction RH ?
Nous proposons deux (2) hypothses que nous essayons de tester tout au long de ce
travail de recherche :
Hypothse 1 : Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ont un

impact sur les diffrents processus mtiers de lentreprise, et par consquent, elles peuvent les
rendre plus performants en interne et plus dynamiques, ractives et flexibles en externe.
Lobjectif ici est de montrer les principaux impacts des Technologies de lInformation et
de la Communication (TIC) les diffrents processus mtiers de lentreprise, lors de
lintgration de plus en plus, de la dimension technologique par lentreprise dans ses propres
processus mtiers.
Hypothse 2 : Il existe un impact positif fort des Technologies de lInformation et de la

Communication (TIC) dans la fonction ressources humaines au sein de la RTO. Cet impact
sera particulirement recherch au niveau de :
1- Lefficacit de la prise de dcision en GRH,

2- La rduction des cots de la fonction RH,
3- Lamlioration de la gestion de linformation (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes),
4- Lamlioration de la qualit des prestations RH vis--vis clients internes et externes.
La premire hypothse fera lobjet du premier chapitre et elle sera teste uniquement
par la thorie. Quant la deuxime qui fera lobjet du deuxime chapitre et sera teste par la
thorie et la pratique pour permettre de dgager au final des conclusions.
Notre partie thorique se nourrit de plusieurs approches et auteurs qui ont trait sur
lenvironnement de lentreprise, les Technologies de lInformation et de la Communication
(TIC), la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et le Systme dinformation li la
Gestion des Ressources Humaines (SIRH). Parmi ces principaux auteurs, nous pouvons citer
: BLANCHOT F et WACHEUX F (2002), HENRIERT B et IMBERT M (2002),
KALIKA M (2006), SILVA F (2001, 2008), JUST B (2006, 2010), PERETTI J-M (2010),
GILBERT P (2006), GILLET M et GILLET P (2010), MULLENDERS A (2009),
5
LAVAL F (2000), MATMATI M (4-2000), BENDIABDELLAH A et BENABOU D (2002),
MENARD B (2010).
Ltude de cas au sein de la RTO, sest effectue au niveau des structures directement
concernes par la gestion des ressources humaines : Gestion Administrative du Personnel
(GAP), Paie, Relations Industrielles, Social, Gestion Prvisionnelle dEmplois et des
Comptences (GPEC) et service Formation. Par contre, nous avons cart le dpartement des
moyens gnraux de notre recherche (voire lorganigramme prsent dans ltude de cas).
Notons cet gard, que les autres fonctions de la dite RTO, ne sont pas concernes par
notre recherche. Rappelons que notre tude concerne uniquement la FRH sur le plan pratique.
Les personnes concernes par notre recherche sont les membres de la fonction RH qui ont la
meilleure connaissance de lusage rel des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) et les fonctionnalits du Systme dinformation de Ressources
Humaines (SIRH).
Notre mmoire se structure en trois (3) principaux chapitres. Le premier et le deuxime

chapitre de ce travail de recherche font la revue de la littrature :
Dans le premier chapitre, nous prsenterons lenvironnement technologique de

lentreprise proprement dit, les forces et lavantage concurrentiel de la technologie de
linformation. Nous aborderons des gnralits sur les technologies et les TIC et leurs
volutions. Nous montrerons limportance de la technologie au sein de lorganisation, cet
effet, le rle accru de linformation dans lorganisation sera discut. Ensuite, nous
prsenterons limpact des TIC sur les diffrents processus mtiers de lentreprise.
Dans un second chapitre, nous prsentons la fonction RH, savoir : sa dfinition, son
volution travers huit courants de la thorie des organisations qui sera brivement voque.
Ensuite, lenjeu de la GRH sera abord avec la prise en considration de trois variables, qui
sont GRH/Stratgie, GRH/Performance sociale et GRH/Changement. Nous aborderons aussi
le concept de Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH), en dveloppant son
dfinition, ses apports sur la fonction RH et ses fonctionnalits. Elles seront aussi prsentes
les principales priodes qui ont marqu lvolution du march de linformatisation de la
fonction RH.
6
Dans un dernier chapitre, nous essayons dexaminer, au moyen dune enqute
qualitative et celle quantitative, limpact des TIC sur la fonction RH au sein de la RTO. Nous
commencerons par la prsentation gnrale de la SONATRACH et ensuite la Rgion
Transport Ouest (RTO), sur laquelle notre recherche sest porte. Nous prsenterons aussi
notre mthodologie de recherche, en dveloppant les outils de collecte des donnes. Les
hypothses et les questionnements qui ont guids notre recherche seront galement prsents.
Nous prsenterons nos rsultats sur deux volets. Le premier concerne les principales
caractristiques du SIRH au sein de la RTO.
ce propos, nous avons eu recours lobservation participante consolide par un

1er questionnaire qui a t adress uniquement aux responsables de la fonction RH en vue de
complter les informations qui concernent lidentification de lexistant.
Le second porte sur les conditions dusage des TIC dans la fonction RH aprs avoir
collect les donnes travers une enqute effectue auprs du personnel de la fonction RH, en
utilisant un 2me questionnaire complt par une grille danalyse.
7
LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE EN PLEINE MUTATION 1
1 Lenvironnement
technologique
CHAPITRE en pleine mutation
LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Section 1
DE LENTREPRISE
LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION

Section 2 ET DE LA COMMUNICATION (TIC)
Section 3 IMPACTS DES TIC SUR LENTREPRISE
8
1
Introduction :
Depuis plusieurs annes, les entreprises ont t confrontes des changements radicaux
dans leur environnement technologique qui a chang dune manire impressionnante. Face
ces dfis permanents, la question de la survie se pose aux entreprises, qui doivent sadapter ou
disparaitre. Beaucoup dentreprise sont en effet su apporter des rponses ces dfis en
investissant des solutions nouvelles qui les conduisent des positions dominantes dans leur
secteur dactivit, dune part, et dautre part dtre plus performantes en interne, plus flexibles
et plus ractives en externe (1).
Aujourd'hui les organisations accomplissent leur mutation dans un environnement

particulirement instable, complexe et dynamique. Dans ce contexte, le besoin d'tre bien
inform devient une proccupation centrale des dirigeants. L'information se transforme en une
ressource stratgique dterminante pour l'avenir. Son utilisation efficace est comme facteur de
dveloppement. Seules les organisations qui pourront mettre en place des dispositifs de
gestion des flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement
des acteurs de l'environnement, prvoir les tendances d'volution, dtecter et comprendre les
innovations technologiques et prendre les bonnes dcisions.
L'objectif de ce chapitre est de prendre conscience de limpact des Technologies de

lInformation et de la Communication (TIC) sur les diffrents processus mtiers de
lentreprise, et dvaluer les transformations que connaissent les entreprises suite
lintroduction des outils de la technologie.
Il est question de guider cette rflexion sur les interrogations suivantes :
Pourquoi est-il important pour les organisations de sadapter aux forces de

lenvironnement technologique qui est en pleine mutation ?
Quels sont les principaux impacts des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) sur les diffrents processus mtiers de lentreprise ?
Lhypothse retenue et que nous essayerons de tester est la suivante :
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ont un impact sur les

diffrents processus mtiers de lentreprise, et par consquent, elles peuvent les rendre plus
performants en interne et plus dynamiques, ractives et flexibles en externe.
(1) BESSEYRE DES HORTS C-H (2008 : 3).
9
1
Ce premier chapitre intitul lenvironnement technologique en pleine mutation, est

structur en trois (3) sections :
La premire a trait lenvironnement technologique de lentreprise. Dans cette section,

nous aborderons lenvironnement de lentreprise proprement dit et son volution. Nous
prsenterons aussi, les forces et lavantage concurrentiel de la technologie de linformation
selon lapproche de PORTER M.
Dans la deuxime section, nous aborderons les technologies et les TIC et leurs
volutions. Ensuite, nous prsenterons les caractristiques et les intervenants du secteur
informatique.
Dans la dernire section, nous monterons limportance de la technologie au sein de

lorganisation, cet effet, le rle accru de linformation dans lorganisation sera discut.
Ensuite, nous prsenterons limpact des TIC sur les diffrents processus mtiers de
lentreprise, savoir : la fonction logistique, production, commerciale, gestion des ressources
humaines, etc. Les nouveaux types dentreprises seront aussi prsents, savoir : lentreprise
numrique et celle virtuelle. Enfin, nous aborderons les risques lis lutilisation des TIC.
10
1
1
LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE DE LENTREPRISE
Dans cette section, nous allons aborder les thmes suivants :
Lenvironnement technologique
Evolution de lenvironnement de lentreprise
Forces concurrentielles et lavantage concurrentiel de la Technologie
de lInformation (TI)
I. Lenvironnement technologique :
Lenvironnement technologique fournit des savoirs et des informations sous forme de
progrs et dapplications scientifiques que lorganisation peut acqurir et utiliser pour
produire de biens et des services. Les savoirs apports par lenvironnement pntrent
lorganisation sous forme dembauche de travailleurs dj forms ou socialiss, dachat
dquipement et de logiciel et de recours des services proposs par des consultants et
dautres professionnels.
Une nouvelle tendance significative touche actuellement le secteur conomique de

nombreuses organisations : la disponibilit des technologies informatiques telles que les
ordinateurs personnels, les robots, les quipements denregistrement vido, la conception et la
Fabrication Assiste par Ordinateur (FAO).
Lapplication de ces technologies la communication multimdia est une source de

changements majeurs dans les organisations du monde entier, qui sadaptent pour effectuer
une part croissante de leurs activits par Internet. Certaines entreprises fonctionnent
maintenant 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, en raison du progrs des technologies de
linformation et de la communication, qui affectent les attentes culturelles en matire
daccessibilit et de ractivit.
Les thories environnementales prsentent trois lments qui permettent de caractriser

un environnement, qui sont :
La complexit : elle renvoie au nombre et la diversit des lments prsents dans cet
environnement,
Le taux de changement : il se rfre quant lui la rapidit avec laquelle ces lments
voluent.
11
1
Lincertitude environnementale : elle est ainsi dfinie par une combinaison entre des
degrs variables de complexit et de changement.
I.1 Lincertitude environnementale dans lenvironnement de lorganisation :
FIGURE 1 Lincertitude environnementale dans lenvironnement de lorganisation
Taux de changement
bas lev
Environnement simple et prvisible Environnement simple mais peu prvisible
Complexit
Incertitude faible Incertitude modrment faible

basse
Environnement complexe mais prvisible Environnement turbulent
Incertitude modrment forte Incertitude leve
lev
HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009 : 112)
Donc lincertitude environnementale est dfinie par le degr de complexit et le taux de

changement prsents dans lenvironnent de lorganisation. Cette thorisation de lincertitude
environnementale a pos un problme, parce quelle suppose que les conditions prsentes
dans lenvironnement sont perues de la mme manire par tous. Des tudes empiriques ce
propos, ont dmontr que cette hypothse ntait pas valide.
Un mme environnement peut tre considr comme certain par un groupe de

gestionnaire et comme incertain par dautres. Aujourdhui les chercheurs dans ces domaines
reconnaissent que lincertitude rside non pas dans lenvironnement, mais dans les individus
qui prennent en considration lenvironnement organisationnel au moment o ils prennent des
dcisions.
Dans les thories modernistes des organisations, ce point de vue est associ la
perspective informationnelle de lincertitude, qui estime que les managers prouvent de
lincertitude lorsquils peroivent lenvironnement comme tant imprvisible, et que ceci se
produit quand il leur manque les informations dont ils estiment avoir besoin pour prendre de
bonnes dcisions. La figure suivante aide percevoir les liens entre les conditions
environnementales perues, lincertitude et linformation (1).
(1) HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009 : 112).
12
1
I.2 Les liens entre la perception des conditions environnementales, lincertitude

et linformation :
FIGURE 2 Les liens entre la perception des conditions environnementales, lincertitude

et linformation
Taux de changement
bas lev
Linformation ncessaire est connue Besoin constant

Complexit
basse
et disponible
de nouvelles informations
lev On ne sait pas quelle information
Surinformation
est ncessaire
HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009 : 113)
Cette figure montre que les managers peroivent les environnements comme stables et
ayant un degr de complexit minimal lorsque linformation dont ils ont besoin est la fois
connue et disponible, quand cela arrive, le niveau dincertitude de leur environnement leur
parat faible. Ce niveau leur parat modr lorsquils peroivent leur environnement comme
hautement complexe ou travers de changements rapides qui les confrontent des
informations soit trop nombreuses, soit en constante volution. Enfin, ils ressentent une forte
incertitude lorsquils ont le sentiment que leur environnement combine les deux
caractristiques la fois (haute complexit et changement rapide) parce quils doivent alors
faire face des quantits dinformation surabondantes en constant volution.
PAUL Lawrence et WILLAM Lorch, thoriciens amricains des organisations, sont

parmi les premiers affirmer que la structure dune organisation dpend des conditions
auxquelles elle doit faire face dans son environnement. Selon eux les variables intervenant
dans le choix de la structure sont lenvironnement et la technologie. Selon eux
lenvironnement est stable ou dynamique, lorsque la technologie est simple ou complexe, les
caractristiques de lorganisation interne sont soit :
13
1
FIGURE 3 Le lien entre lenvironnement et la technologie
Lorsque lenvironnement est :
Lorsque STABLE DYNAMIQUE

la technologie Alors lorganisation interne Alors lorganisation interne
utilise est : est centralise et bureaucratique est centralise et organique
SIMPLE (= standardisation des procds de (= supervision directs des oprations)
travail) Configuration entrepreneuriale
Configuration mcaniste
Alors lorganisation interne Alors lorganisation interne
est dcentralise et bureaucratique est dcentralise et organique
COMPLEXE (= standardisation des qualifications) (= ajustement mutuel des entits entre
Configuration professionnelle elles)
(Divisionnalise) Configuration matricielle
Source : Tir de LAURENCE P et LORSCH J(1967).
II. volution de lenvironnement de lentreprise :

Trois facteurs permettent de mesurer lvolution de lenvironnement actuel de lentreprise :
Le dveloppement dInternet et la convergence technologique,

Le dveloppement dune conomie mondialise,
Le dveloppement des conomies axes sur le savoir et linformation.
II.1 La convergence dInternet et des technologies :

Nous sommes au milieu dune transformation radicale des rseaux et des
communications, fortement favorise par le dveloppement dInternet, des technologies qui
lui sont associes, mais aussi de nouveaux modles et processus de gestion. Trois industries
majeures construisent la convergence numrique : lindustrie des ordinateurs et des logiciels,
lindustrie de llectronique grand public et lindustrie des tlcommunications (rseaux de
tlphone fixes et mobiles). LInternet provoque une convergence des technologies, qui
impacte et perturbe des marchs, des secteurs industriels entiers et des entreprises.
Des frontires traditionnelles et des marchs conomiques se transforment, dautres

disparaissent et de nouvelles se dessinent. Les marchs et les canaux de distribution se
reconfigurent, tandis que de nouveaux marchs se crent.
Les relations des entreprises avec les employs, les clients, les fournisseurs et les
partenaires sont en voie dinformatisation croissante. A titre exemple, en tant que fournisseur
ou sous-traitant, vous ne pouvez pas entretenir des relations daffaires avec les grandes
entreprises (Carrefour, Airbus, Renault, etc.) si vous tes incapable dchanger
lectroniquement avec eux.
14
1
En tant que consommateur, vous allez beaucoup augmenter vos interactions avec les
vendeurs dans un environnement informatis. En tant quemployeur, vous allez communiquer
davantage par voie lectronique avec vos employs, qui vous fournirez de nouveaux outils
de travail informatiss.
II.2 Internationalisation des changes et des activits :

Une proportion croissante des conomies dveloppes dEurope, dAmrique,
dAfrique et dAsie dpend des importations et des exportations. Ce commerce extrieur
reprsente plus de 25 % des biens et des services produits aux Etats-Unis et davantage encore
dans les pays tels que la France, le Canada, le Japon, lAngleterre et lAllemagne. A titre
exemple, lAlgrie occupe le 103me place dans le classement mondial des TIC. Entre 2008 et
2010, lAlgrie na progress que de deux places dans le classement tabli par lUnion
Internationale des Tlcommunication (UIT). Cette progression est trs lente. Le voisin
Maroc, lui gagne 10 places (1).
Une entreprise qui stend sur plusieurs pays, cest--dire communique avec les
distributeurs et les fournisseurs, fonctionne 24 h/24 dans diffrents environnement nationaux,
coordonne des quipes de travail lchelle mondiale et rpond aux besoins tant lchelle
locale quinternationale, constitue un dfi humain, organisationnel et technique. Cela
ncessite un esprit volontaire et volutif.
Aujourdhui, les grandes entreprises trangres repartissent plus facilement les

fonctions de base de la conception des produits, de la fabrication, des finances et de
lassistance au client dans des pays trangers o la main-duvre cote moins chre. Leur
succs repose alors sur leurs capacits coordonner et synchroniser leurs oprations
lchelle mondiale.
II.3 Dveloppement de lconomie de linformation :

Les grandes puissances industrielles sont en passe de devenir des conomies de services
fondes sur le savoir et linformation, car un nombre croissant dactivits manufacturires
sont implantes dans les zones o les cots de la main-duvre sont moins levs. La place
essentielle du savoir et de linformation dans les conomies a merg au tournant du XXe
sicle et ne cesse de prendre de lampleur.
(1) Le Quotidien dOran, Mardi 11 Octobre 2011, page 12, Oussama BADJIB.
15
1
Dans les conomies fondes sur le savoir et linformation, la valeur marchande des
entreprises tient en grande partie aux actifs intangibles, aux connaissances exclusives, aux
mthodes commerciales uniques, aux marques et au capital intellectuel en gnral. Le savoir
et linformation sont la base de plusieurs nouveaux produits et services, tels que les services
financiers (tlpaiements, cartes de crdit ou systmes de rservation lchelle mondial)
(1).
Linformation qui circule entre les maillons de la chane de valeur devient un lment
capital pour la cration de valeur des entreprises car une bonne circulation de linformation
permet plus de ractivit et une rduction des cots. En effet, linformation permet une
amlioration des processus de production et donc une cration de valeur plus leve. Elle
permet aussi de constituer des offres plus adaptes aux besoins des clients.
TABLEAU 1 Le milieu des affaires en volution :

Nouvelles technologies pour les affaires faibles cots
E-management, E-commerce et E-administration,
Evolution rapides des marchs et de leur structure,
Obsolescence accrue des modles daffaires traditionnels,
Transformation de lentreprise,
Aplanissement de la hirarchie,
Dcentralisation,
Flexibilit,
Indpendance vis--vis de la localisation,
Faible couts de transaction et de coordination,
Travail de collaboration et dquipe.
Mondialisation
Gestion et contrle lchelle mondiale,
Concurrence sur les marchs mondiaux,
Groupe de travail lchelle mondiale,
Chaines logistiques lchelle mondiale.
Dveloppement de lconomie de linformation
Economies fondes sur le savoir et linformation,
Nouveaux produite et services,
La connaissance considre comme un actif de taille sur les plans de la production et de la stratgie,
Comptition fonde sur la rapidit daction,
Rduction du cycle de vie du produit,
Environnement complexe, turbulent et incertain,
Connaissances limites des employs.
Emergence de lentreprise hautement informatise
Relations informatises avec les clients, les fournisseurs et les employs,
Activits de base de lentreprise fondes sur lutilisation des rseaux lectroniques,
Gestion informatise des principaux actifs de lentreprise,
Flexibilit dans la perception des changements et dans les ractions aux changements.
Source : Kenneth-C Laudon, Jane-P Laudon, Eric Fimbel et Henri Isaac (2006 : 10)
(1) BQRUCH L (2001 : 216).
16
1
III. Forces et lavantage concurrentiel de la technologie de linformation :
III.1 Technologie de linformation et forces concurrentielles :

Cette approche, qui confre la structure de lindustrie un rle important dans la ligne
des travaux de PORTER M, qui vise expliquer les mcanismes de la formation dun
avantage concurrentiel (peru comme tel par les clients, rare, non imitable, sans substituts
quivalents).
PORTER Ma dvelopp un cadre de rfrence qui permet d'analyser la cration de
valeur dans l'entreprise. Ce mme cadre peut tre adapt pour analyser la cration de valeur
des Technologies de lInformation au sein d'une entreprise.
Dans une industrie donne, les conditions de russite, les rgles du jeu de la
concurrence sont dtermines par des forces concurrentielles. Le modle, propos par
PORTER M, recense cinq (5) forces dterminantes de la structure concurrentielle :
La rivalit inter-firmes dans lindustrie,
Le pouvoir de ngociation avec les clients,
Le pouvoir de ngociation avec les fournisseurs,
La menace de nouveaux entrants dans lindustrie,
La menace de produits ou services de substitution.
Pour faire face laction de ces forces, lentreprise peut adopter des stratgies
gnriques :
De domination par les cots (produire des cots durablement plus faibles que ses
concurrents),
De diffrenciation (offrir des produits ou des services diffrents de ceux de ses
concurrents, diffrence peru comme positive par les acheteurs),
De focalisation (concentration de son activit sur un segment plus ou moins large de
lindustrie).
17
1
FIGURE 4 Le modle des forces concurrentielles :

TECHNOLOGIE DE
LINFORMATION
Menace de nouveaux entrants
Fournisseur Barrires Barrires A Acheteurs
Pouvoir de ngociation Pouvoir de ngociation

Rivalit entre
des fournisseurs des clients
concurrents
Systmes de Gestion de la Systmes de Gestion de la

Chaine Logistique (SGCL). Relation Client (SGRC).
Extranets des fournisseurs. Barrires Extranets des clients.
March lectroniques.
Menace de produits ou services de substitution
Source : PORTER M et MILLAR V (1985), cit par REIX R (2005: 283).

Comprendre limpact des technologies de linformation au niveau stratgique
consiste, dans cette optique, examiner dans quelle mesure lusage de ces technologies
permet dadapter et de renforcer ces stratgies gnriques pour faire face aux forces
dterminantes de structure concurrentielle (1).
Lusage approprie des technologies de linformation peut permettre de modifier
considrablement lquilibre des forces concurrentielles, cet impact varie avec la nature des
industries, dune manire gnrale, il est marqu dans les activits de service (banque,
assurance, transport, etc.) que dans les activits industrielles traditionnelles.
Les tableaux ci-aprs fournissent, dans chaque cas, quelques exemples observs du
recours une technologie de linformation des fins stratgique :
a) Faire face la concurrence actuelle dans lindustrie :
Dterminants Exemple de rponse appuye sur des T I
Concurrence par les - Recherche dune diminution des cots de conception, de fabrication,
prix : de distribution, etc.(Exemple : utilisation de codes-barres pour un suivi
rduire les cots des stocks en temps rel.)
Diffrenciation des - Offrir des services de tlmaintenance avec les ordinateurs vendus
produits et des services. (informatique).
- Offrir la consultation des comptes distance (banque) via Internet
(services en ligne).
(1) REIX R (2005 : 283).
18
1
b) Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des clients :

Elargir le march - Utilisation de rseaux de diffusion dinformation (banques de donnes)
pour faire connaitre ses offres des clients nouveaux.
Augmenter les cots de - Offrir au client un service lui facilitant le passage de commandes :
changement pour le exemple des systmes de rservation de place des compagnies ariennes
client ou des systmes de commande des socits de vente par correspondance
via Minitel et Internet, ou offrir des cartes de paiement spcifiques.
La technologie est utilise ici surtout comme un lment de fidlisation du client, les
cots de changement (assez faibles pour lentreprise) sont levs pour les clients. Cette
fidlisation est obtenue par une diffrenciation du produit ou du service.
c) Amliorer le pouvoir de ngociation avec les fournisseurs :
Elargir la base de - Les technologies de communication (banque de donnes, change
slection des informatis de donnes, etc.) permettent de trouver de nouveaux
fournisseurs fournisseurs, de travailler avec des fournisseurs gographiquement
loigns et largir ses appels doffre via Internet, etc.
Des intermdiaires spcialiss offrent laccs des bases de donnes o se trouvent des
listes de fournisseurs potentiels. Il y a de vritables marchs lectroniques de la sous-
traitance, par exemple.
d) Lutter contre la menace de nouveaux entrants :
Diminution des prix - Recherche dune diminution des cots.
Amliorer le produit - Offrir un service supplmentaire au client.
Dvelopper des - Grer un rseau de clients relis automatiquement (cas des systmes de
barrires lentre rservation de place pour les agences de voyages).
- Apparition dconomies dchelle avec le dveloppement de logiciels
complexes (Conception Assiste par Ordinateurs (CAO), etc.)
- Meilleure utilisation de leffet dexprience travers des systmes experts
pour la conception, la fabrication des produits, etc.
- Amlioration des outils de gestion des connaissances pour utiliser plus
efficacement lexprience accumule, ce qui constitue non seulement un
avantage concurrentiel, mais aussi un cot dentre pour dventuels
entrants.
e) Lutter contre des produits substituts :

Amliorer le rapport - Rduction des cots et diffrenciations.
performance/prix
Elargir la gamme de - Mettre en place des systmes de Conception Assiste par Ordinateur
produit, innover (CAO) et de Fabrication Assiste par Ordinateur (FAO) pour proposer
des variantes de produits et de services des niveaux de cots
acceptables.
19
1
Ces exemple montrent quil est possible, grce aux technologies de linformation, dagir
sur les cinq (5) forces de base et donc de modifier les conditions de la concurrence (1).
III.2 Technologie de linformation et lavantage concurrentiel :
Aprs avoir choisi un positionnement stratgique, lentreprise doit optimiser sa
configuration produits/clients/technologies pour obtenir et dvelopper un avantage
concurrentiel. Afin de mieux reprer les possibilits daction, PORTER M et MILLAR V
proposent de retenir le concept de chaine de valeur.
La valeur que cre une entreprise est mesure par le montant quaccepte de payer les
acheteurs pour le produit ou le service vendu. Cette valeur doit excder le cot des activits
qui permettent de raliser le produit ou le service. Pour obtenir un avantage concurrentiel,
lentreprise doit tre capable :
Soit dexcuter ces activits un cot plus faible que ses concurrents,
Soit doffrir une diffrentiation que les clients acceptent de payer un prix plus lev.
Pour lanalyse, PORTER M distingue :
Les activits primaires (principales) qui constituent la raison dtre de lentreprise, elles
correspondent lacquisition des ressources de base, la fabrication, la distribution, au
service aprs-vente,
Les activits de soutien qui correspondent linfrastructure de lentreprise, permettant
aux activits principales de se drouler.
La chaine de valeur dune entreprise apparat ainsi comme un systme dactivits
interdpendantes, connects par des liens (Il y a lien si la manire dont une activit est
excute affecte le cot ou lefficacit des autres activits, par exemple des variations dans la
qualit de la production affectent le service aprs-vente). Lexistence de ces liens entraine des
besoins de coordination.
Selon PORTER M, chaque activit peut tre vue sous deux dimensions : physique et
informationnelle. La dimension physique inclut toutes les tches directes pour excuter
lactivit (fabriquer, ngocier, etc.). Quant la dimension informationnelle, elle inclut toutes
les tches dacquisition, de transformation, de diffusion de linformation ncessaire pour
excuter lactivit.
Chaque activit utilise et produit de linformation (qui est utilisable par dautres
activits).
(1) Inspir des travaux de Monsieur REIX R (2005 : 284).
20
1
Par consquent, les technologies de linformation sont susceptibles non seulement

dinfluencer chaque activit, dans sa composante physique et informationnelle, mais
galement la faon dexploiter les liens entre activits, la fois lintrieur et lextrieur de
lentreprise. La technologie modifie les conditions de cot, cre de nouvelles synergies,
permet mieux de se coordonner avec les clients et les fournisseurs.
Sur la figure suivante, sont reprsents quelques exemples dutilisation des technologies
de linformation selon cette perspective.
ACTIVITS DE SOUTIEN
FIGURE 5 Chaine de valeur

MARGE
INFRASTRUCTURE DE LENTREPRISE
1. Bureautique et communication, modles de planification.
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2. Systme daffectation, gestion des carrires, des comptences.
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
3. Conception Assiste par Ordinateur (CAO).
APPROVISIONNEMENT GENERAL
4. Echange de Donnes Informatises (EDI).
ACTIVITS PRIMAIRES
LOGISTIQUE PRODUCTION LOGISTIQUE VENTE SERVICE

AMONT AVAL (EXTERNE) MARKETING APRES-VENTE
5. Magasin 6. Fabrication 7. Prise de 8. Vente par 9. Maintenance
Automatique Assiste par commandes terminaux distance
Ordinateur en temps rel (portables (en ligne)
essentiellement)
PORTER M et MILLAR V (1985 : volume 63, n4), cit et personnalis par WILLEMS E et SOUTENAIN J-F (2008 : 24).
Ce schma illustre lutilisation des technologies de linformation dans les diffrentes

composantes de la chaine de valeur (1) :
1. Les logiciels de bureautiques, la messagerie lectronique, la tlconfrenceamliorent la
productivit de linfrastructure de gestion,
2. Linformatique permet un meilleur suivi des salaris de lentreprise,
3. La Conception assiste par ordinateur (CAO) rduit les dlais de production et permet une
meilleure adquation de loffre la demande,
4. Lchange de donnes informatis (EDI) permet de rduire les dlais et les cots
administratifs,
(1) WILLEMS E et SOUTENAIN J-F (2008 : 24).
21
1
5. Les entrepts automatiss, o les produits sont identifis par code-barres, sont rangs,
retrouvs et dlivrs par des automates. Ils permettent un suivi des stocks en temps rel et un
rapprovisionnement automatique par (EDI),
6. La fabrication assiste par ordinateur, couple la (CAO), permet des gains de temps et de
prcision, mais aussi de diversifier loffre,
7. Les systmes de prise de commandes en temps rel par tlphone ou Internet permettent
denregistrer directement, sans intervention humaine dans le cas dInternet, la commande du
client est de dclencher les oprations ncessaires sa prparation,
8. Les vendeurs qui visitent les clients sont quips dordinateurs portables contenant les
spcifications, les stocks disponibles, les prix, etc. mise jour par Internet et permettant
dadapter en permanence les propositions faites au client,
9. De nombreuses activits utilisent des services dassistance en ligne dont lefficacit dpend
de la qualit des bases de donnes dont disposent les oprateurs.
PORTER M donne une importance la technologie de linformation dans le choix des
moyens pour atteindre les objectifs stratgiques. Il montre notamment que la technologie de
linformation peut contribuer dresser ou contourner des barrires lentre.
22
1
2
LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Gnralit sur les technologies et les TIC

Lvolution des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)
Le secteur informatique : quelques caractristiques et intervenants
I. Gnralit sur les technologies et les TIC :
I.1 Typologies de technologies :

SIMON H, prix Nobel des sciences conomiques 1998. Selon cet auteur les
Technologies de lInformation (TI) aident rendre toute information accessible aux
employeurs, sous forme verbale ou symbolique, galement sous forme lisible par ordinateur,
les livres et mmoires seront stocks dans les mmoires lectroniques. Elles permettent
l'change des informations ainsi que leurs traitements. Elles offrent aussi de nouveaux
moyens et mthodes de communication.
THOMPSON J-D a class les technologies selon leur degr de spcialisation et le degr
dinterdpendance des diverses activits dexploitation, pour en arriver trois catgories de
technologies : la technologie intensive, la technologie mdiatrice et la chaine technologique
(1).
a) la technologie intensive (ou technologie interactive) : il y a toujours une part

dincertitude quant la faon de procder pour atteindre les rsultats souhaits. Lorganisation
doit runir un groupe de spcialiste qui, en interaction, appliqueront diverses techniques pour
rsoudre les problmes complexes qui se posent. Lorsquon recourt ce type de technologie,
la coordination et lchange des connaissances sont des facteurs cruciaux, (Exemple : dans
une salle durgence ou un laboratoire de recherche).
b) la technologie mdiatrice (ou technologie dappariement) : Elle associ des entits

distinctes qui veulent tablir des liens dinterdpendance. Cette technologie rduit
substantiellement la ncessit de la coordination des taches individuelles, et la gestion de
linformation prend plus dimportance que lapplication cordonne des connaissances,
(1) THOMPSON J-D (1967), cit par SCHERMER J-R-H, HUNT J-G, OSBORN R-N et BILLY C (2006 : 520).
23
1
(Exemple : les contacts effectus par la Banque soit aux prteurs, soit aux emprunteurs, la
banque est mdiateur).
c) la chaine technologique (ou production de masse) : la faon de procder pour obtenir les
rsultats souhaits est connue. Les taches sont dcomposes en une succession dtapes. Le
contrle est crucial, et la coordination se limite lharmonisation des liens entre les tapes,
(Exemple : la chaine de montage automobiles).
Quant WOODWARD J, qui classe galement les technologies dans le domaine

industriel en trois catgories : la production en petite srie, la production de masse et la
production en continu (1) :
a) la production en petite srie : lventail de produits est vari, car ceux-ci sont fabriqus
pour rpondre spcifiquement aux demandes de clients particuliers. Gnralement
lquipement et les machines utiliss ne sont pas trs complexes, mais ce type de production
exige souvent une connaissance approfondie du mtier.
b) la production de masse : Elle sert la fabrication dun ventail restreint de produits sur
des chaines de montage. Le travail dun groupe donn dpend alors largement du travail du
groupe prcdent, lquipe est gnralement trs complexe et les travailleurs reoivent des
consignes trs dtailles, (Exemple : la fabrication automobile).
c) la production en continu : elle est le fait de lentit qui ne fabrique que quelques produits
en recourant largement lautomatisation, (Exemple : Usine de produits chimiques et les
raffineries de ptrole).
Depuis les recherches de WOODWARD J, diverses tudes ont confirm, jusquau jour,
que la dimension technologique est lun des facteurs de russite dune organisation.
Les technologies selon PERROW C : le choix des entreprises en termes de systmes

techniques est dtermin par la nature des tches effectuer. Celles-ci peuvent tre plus ou
moins rptitives et plus ou moins facilement analysables (2).
Le degr de variabilit des tches dpend du nombre et de la frquence des exceptions

(demandes particulires, irrgularits de la charge de travail.etc).
(1) WOODWARD J (1958), cit par SCHERMER J-R-H, HUNT J-G, OSBORN R-N et BILLY C (2006 : 521).
(2) PERROW C (1986), cit par HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009: 212).
24
1
Le degr de sophistication des tches dpend de la possibilit ou non d'identifier l'avance

des procdures explicites et prcises. Si certaines tches sont facilement analysables, d'autres
ncessitent de procder par ttonnement en mobilisant l'exprience ou la crativit.
En croisant ces deux dimensions, on obtient une matrice permettant de classer les
technologies en quatre catgories :
FIGURE 6 Types de technologie selon la variabilit et la sophistication des tches selon

C. PERROW :
VARIABILITE DES TACHES

Tches routinires avec Tches trs diversifies avec de
peu exceptions nombreuses exceptions
Problmes TECHNOLOGIE ROUTINIERE TECHNOLOGIE ENGINEERING
SO PHISTI CATI
bien
dfinis et (Problmes faciles analyser) (Nombreuses exceptions mais problmes
TACH ES
ONDE S
analysables traits de faon rationnelle et systmatise)

Problmes TECHNOLOGIE ARTISANALE TECHNOLOGIE NON ROUTINIERE
mal
dfinis et peu (Problmes difficiles rsoudre mais (Beaucoup d'exceptions et de problmes
analysable peu d'exceptions) difficiles rsoudre)
PERROW C (1986), cit par HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009 : 212).
En rgle gnrale, la technologie sert transformer les Inputs en Outputs, celle-ci se

compose dobjets physiques, activits procdures et connaissance, tout cela contribuant au
processus de transformation de matires premires, du travail, et du capital (1).
Selon ZUBOFF S, les nouvelles (hautes) technologies informatiques mobilisent

davantage dinterprtations que les technologies traditionnelles, par ce que les donnes
renvoient des interprtations plutt qu des objets tangibles (2).
Daprs WEICK K-E, qui conoit la nouvelle technologie comme tant la fois
stochastique, continue et abstraite. Toujours selon lui, la technologie informatique nous
permet de contrler la production, spcialement celle au processus continu, sans voir, ni
toucher, le produit qui est cr (3). Ces nouvelles technologies se situent la frontire entre la
conception de Joan WOODWARD relative la complexit technique et la catgorie de
Charles PERROW dabsence de routine.
(1) HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009 : 219).

(2) ZUBOFF S (1988).
(3) WEICK K-E (1990).
25
1
I.2 Nature et dfinition des TIC :

Les notions de Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) (en anglais,
Information and communication technologies, ICT) regroupent les techniques utilises dans le
traitement et la transmission des informations, principalement de linformatique, de lInternet
et des tlcommunications. Par extension, elles dsignent aussi le secteur dactivit
conomique de technologies de l'information et de la communication.
Les Nouvelles Technologies de l'Information et des Communication (NTIC) dsignent

les TIC qui viennent d'tre inventes. Cette notion de NTIC a t cre l'initiative de
nombreux ingnieurs rseaux qui suite l'volution des technologies rseaux ont pens
ncessaire de distinguer ces technologies des anciennes. Toutefois aucune dlimitation
n'existe entre les TIC et les NTIC et donc on peut lgitimement se demander quand est-ce
qu'une NTIC devient ancienne. Cela conduit une tendance qui est la disparition de ce terme.
Dans les diffrentes littratures on constate qu'il n'y a pas un consensus sur la dfinition
des TIC vu leurs htrognits et leurs complexits. En effet, on peut distinguer selon les
auteurs les dfinitions suivantes :
Selon CHARPENTIER, les TIC sont un ensemble de technologies utilises pour traiter,
modifier et changer de l'information, plus spcifiquement des donnes numrises. La
naissance de ces TIC est due notamment la convergence de trois activits. Au sens strict, les
TIC sont composes (1) :
Du domaine des tlcommunications qui comprend lui-mme les services et les

quipements,
Du domaine de l'informatique qui comprend le matriel, les services et les logiciels,
Du domaine de l'audiovisuel qui comprend principalement la production et les services

audiovisuels ainsi que l'lectronique grand public.
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) rsultent de

ladoption du numrique comme mode unique de codage des donnes (texte, son, image)
pour leur utilisation informatique. Elles peuvent tre, des fins de simplification, rpertoris
en trois domaines distincts (2) :
(1) CHARPENTIER P (7-1998).

(2) GERMAIN M (1998 : 13).
26
1
Le hors rseau (Off line) : il concerne les applications qui ne dpendent pas dun rseau,
tel est le cas du CD-Rom, ou lhypertexte.
Le en rseau (On line) : il a pour domaines les applications qui utilisent un rseau
tlphonique ou informatique de faon traditionnelle, sans recourir aux protocoles Internet.
Exemple : visioconfrence, Mail, Groupware, EDI, GED.
Le en rseau (On line) Internet : voisin du prcdent, dont il reprend et largie les
fonctionnalits, sa diffrence fondamentale tient au fait que les applications utilisent les
protocoles Internet (http et TCP/IP), ce qui leur permet dchanger et de dialoguer avec tous
les rseaux qui ont adopt ces mmes standards.
Quant l'OCDE, sa dfinition est un peu plus large puisqu'elle inclut en outre le
commerce de gros d'quipements industriels. Le principe consiste retenir l'ensemble des
secteurs d'activits conomiques qui contribuent la visualisation, au traitement, au stockage
et la transmission de l'information par des moyens lectroniques.
Selon lINSEE, les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

regroupent lensemble des outils et medias permettant la production, le traitement et la
transmission de linformation sous toutes ses formes (textes, donnes, images et sons).
Les TIC sont dfinies comme lensemble des outils permettant daccder
linformation, sous toutes ses formes, de la manipuler, de la transmettre, en sappuyant sur
des technologies informatiques ou de tlcommunications. Elles simposent comme un pivot
incontournable pour les orientations stratgiques, relations clients, politiques commerciales,
rorganisation de la production, mais aussi pour les objectifs de management, dinformation,
de communication, de professionnalisation et de pilotage des ressources humaines (RH) (1).
Les chercheurs britanniques COOMBS R, KNIGHTS D et WILLMOTT H, assimilent

les technologies de linformation au contrle managrial. Daprs ces chercheurs, les
technologies de linformation sont un moyen de diriger la pense et laction dans les
organisations et de discipliner les membres susceptibles de ne pas tre en conformit avec les
dsirs ou les attentes des dirigeants (2).
(1) HENRIERT B et IMBERT M (2002 : 2).

(2) COOMBS R, KNIGHTS D et WILLMOTT H (1992).
27
1
II. Lvolution des Technologies de lInformation et de la Communication:

Lvolution des TIC comprend des investissements en matriel, en logiciels et en
services associs (conseil, ducation et formation) communs lensemble de lentreprise ou
qui touchent toutes ses units.
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) actuelles des

organisations sont laboutissement de plusieurs dcennies dvolution dans les plateformes
technologiques. Cinq (5) priodes principales ont marques lvolution de ces outils (1) :
Les machines automatiques usage dtermin,

Les ordinateurs centraux et les mini-ordinateurs universels,
Les ordinateurs personnels,
Les rseaux clients-serveurs,
Internet et lintgration.
II.1 re des tabulations ou machines lectro-comptables (1930-1950) :

La premire priode de lhistoire de linformatique de gestion est marque par
lutilisation de machines spcialises capables de classer des cartes dans des cases, de calculer
des sommes et dimprimer des rapports.
II.2 re des ordinateurs centraux universels et des mini-ordinateurs (1959

nos jours) :
Le premier ordinateur tubes vide commercial entirement lectronique apparait la

fin des annes 50 avec larrive des ordinateurs UNIVAC et la srie 700 dIBM. Cest la
fin de lanne 1959 que les machines semi-conducteurs sont apparues, avec 1401 et 7090
dIBM pour que commence vritablement lutilisation commerciale une large chelle des
ordinateurs centraux.
En 1965, lordinateur central universel simpose, avec lintroduction de la srie 360

dIBM. partir de 1965, IBM domine le march des ordinateurs centraux et cest encore le
cas aujourdhui.
(1) LAUDON K-C, LAUDON J-P, FIMBEL E et ISAAC H (2006 : 162).
28
1
II.3 re de la micro-informatique et ordinateurs personnels (1981 nos

jours) :
Lapparition de lordinateur personnel en 1981 est considre comme le dbut de lre

de lordinateur personnel professionnel : cest la premire machine tre largement adopte
par les entreprises. Au dbut ces ordinateurs utilisaient le systme dexploitation DOS, un
langage de commande textuel.
Puis, avec lapparition du systme dexploitation Windows, lordinateur Wintel (quip

dun microprocesseur Intel et dun systme dexploitation Windows) est devenu lordinateur
personnel standard le plus rpandu dans le monde.
Pendant les annes 80 et au dbut des annes 90, on assiste la disponibilit de logiciels
de productivit individuel, traitement de textes, tableur, systme de prsentation lectronique
des documents et gestionnaire des donnes et dobjets multimdia. Ces ordinateurs sont
devenus des postes de travail multifonctions.
II.4 re du client serveurs (1983 nos jours) :

Avec le modle client-serveur, plusieurs ordinateurs de bureau, appels clients, sont
coupls de puissants serveurs qui offrent une grande varit de services. Le traitement
informatique est reparti entre ces deux types de machines. Le poste client est le point dentre
de lutilisateur, tandis que le serveur sert habituellement traiter et stocker les donnes
partages, servir les pages Web et grer les activits du rseau.
II.5 re de lInternet et de lintgration (1992 nos jours) :

Le succs remport par le modle clientserveur a pos un nouvel ensemble de
problmes aux entreprises. Plusieurs grandes socits ont prouv des difficults intgrer
lensemble des rseaux locaux (LAN, Local Aera Network) pour en faire un seul
environnement informatis cohrent. Les diffrentes applications cres par les divers services,
units ou filiales dans des zones gographiques diffrentes, rendaient difficiles la cohrence,
la communication ou le partage des donnes. Cest le problme de lintgration intra-
organisationnelle.
Ds le milieu des annes 90, lInternet sest impos comme environnement de

communication au plan mondial, les entreprises ont commenc utiliser le protocole de
communication TCP-IP (une des bases technologiques dInternet) pour relier leurs rseaux
htrognes.
29
1
II.6 La gestion des donnes :

La gestion des donnes est techniquement assure par des logiciels techniques nomms
SGBD (Systmes de Gestion Bases de Donnes), dont le type relationnel est le plus
rpandu. Par rapport aux mthodes traditionnelles des fichiers, les SGBD ont permis un
dcouplage entre la structuration des donnes et leur utilisation par les logiciels dapplication.
Une base de donnes en bon tat de mise jour permet de rpondre aux besoins de
traitement et oprationnels via les logiciels applicatifs. Mais via des outils dinfocentre
(Datamining associ au Datawarehouse), il est galement possible dadresser des requtes
indites et den obtenir la rponse sans passer par un dveloppement logiciel spcifique.
II.7 Les tlcommunications et les rseaux :

Le secteur de tlcommunications est dans un mouvement technologique rapide
(amlioration des performances et innovations) autant quconomique (concurrence et
pression sur les couts). Pour organiser ses changes avec les tiers, lentreprise peut utiliser
diffrents moyens, dont lInternet, qui est la fois un type dinfrastructure qui fdre un
rseau de rseaux et un ensemble de types de services dont les plus connus sont ceux
accessibles via le World Wide Web.
Les technologies associes lInternet peuvent tre utilises pour les communications
au sein de lentreprise (Intranet, qui peut tre accessible via un LAN ou un WAN), entre
lentreprise et des tiers connus et autoriss comme ses clients ou ses fournisseurs (Extranet).
TABLEAU 2 tapes de lvolution des TIC :
re des re des re des re des clients re de

machines ordinateurs ordinateurs serveurs (1983 lInternet et
INFRASTRUCTURE comptable centraux (1959 personnels nos jours) de
(1930- nos jours) et de (1981 nos lintgration
1950) mini-ordinateurs jours) (1992 nos
(1970 nos jours) jours)
IBM IBM Microsoft/Intel Novell SAP
Principaux Burroughs HP Dell Microsoft Oracle
fournisseurs NCR DEC HP
IBM
Trieuses Ordinateur central PC Wintel Serveur (IBM AS.400, Multiple :
programma- universel HP, etc.) -Ordinateur
Plateforme bles Client (PC) central
matrielle -Serveur
-Client
Operateurs IBM 360, puis 370, Dos/Windows Windows (XP, Multiple :
humains puis 390 Linux 2000,, Server,) -UNIX/Linux
Systme Vax de Dec Linux -OS 390
dexportation HP 1000, 3000, OS.400 -Serveur
9000 Window
30
1
Logiciels Applications Aucune Peu dapplications Solutions
dapplication ddies une connectivit lchelle de lentreprise, applicatives
spcifiques fonction et cres dentreprise, progiciels dapplication lchelle de
crs par des par les programmes progiciels pour les besoins locaux lentreprise
Logiciels
techniciens internes dapplication (ERP) ou (AOS)
dapplication et standardiss SAP/R3 et
dentreprise crs par des MySAP
SSIIs et Oracle E-Business
diteurs Suite
spcialiss
Aucun Par le fournisseur : Aucun ou Novell LAN
SNA et 3270 (IBM) limit des Netware Rseau longue
Rseaux DECNET et VT solutions dites Windows 2003 porte (WAN)
Tlcommunication (Digital) dmulation Linux Normes Internet
de terminaux ATT voice TCP/IP
passifs
Par le Par le fournisseur Aucun Cabinet dexpertise Fabricant de
fournisseur Comptable et socit logiciel
dexperts-conseils, Cabinet
entreprise de services dexpertise
comptable et
Intgration de socit dexpert-
systme conseils, socits
responsable de
lintgration des
systmes,
entreprises de
services
Gestion des Mmoire Dbase I IV Serveurs de base de Serveurs de base
cartes magntique Access donnes multiples de donnes
Stockage des Fichier squentiel Mmoire optique et dentreprise
donnes et gestion Base de donnes mmoire magntique
des bases de hirarchique
donnes (DL/1) , puis dite
rseau (Total), puis
relationnelle
Aucun partir des annes Aucune au Aucune au dpart Aucune les
95 dpart partir des annes 95, premires annes
partir des - serveur Apache partie des
annes 95, - Microsoft IIS annes 95,
Plateforme
ordinateurs service au niveau
Internet clients avec de lentreprise
navigateur via Intranet et
Internet
Grappe tendue
de serveurs
Source : LAUDON K-C, LAUDON J-P, FIMBEL E et ISAAC H (2006 : 186)
III. Caractristiques et intervenants du secteur informatique:
III.1 Les filires :

Le secteur informatique au sens large regroupe un grand nombre dactivits qui peuvent
tre classes suivant leur finalit. Cest une logique de filire, qui prend en compte
lenchainement de diffrents stades de production, jusquau consommateur final. Le secteur
des TIC sorganise en trois (3) filires :
31
1
a) La filire informatique : fabrication de machines de bureau, dordinateurs, de serveurs,

de matriels de rseaux, commerce de gros de matriels informatiques, services de traitement
de donnes, de conseils en systmes informatiques et de ralisation de logiciels.
b) La filire des tlcommunications : services des tlcommunications, quipements

professionnels de transmission, relais, terminaux destins aux usagers, laquelle on ajoute
une partie du matriel lectrique (cbles et fibres optiques).
c) La filire lectronique : composants lectroniques, semi-conducteurs, circuits imprims,

quipements de llectronique grand public, tlvisions, magntoscopes, radios, lecteurs de
disques, laquelle sont associs les instruments de mesure (activit de haute technologie
civile et militaire, instrument de navigation, compteurs, productique).
III.2 Les activits :

Aujourdhui, presque toutes les organisations, quelles que soient leur taille et leur
nature, ont recours linformatique. Mais beaucoup sont seulement utilisatrices
dinformatique alors que pour dautres, leur activit consiste rpondre aux besoins des
premires. Parmi celles-ci, une premire distinction peut tre tablie entre le secteur industriel
(fabrication de matriels) et le secteur tertiaire (service). Ce dernier a connu la plus forte
progression ces dernires annes et sest beaucoup diversifi.
Parmi les activits du secteur informatique, il est possible de distinguer les catgories
suivantes :
Les constructeurs de matriels informatiques et de tlcommunications. Les premiers

fabriquent des composants et des cartes lectroniques ainsi que les ordinateurs et tous les
priphriques (imprimantes, scanner, modems), les seconds mettent en place les rseaux
physiques de tlcommunications.
Les entreprises qui assurent la maintenance des matriels informatiques.
Les oprateurs de tlcoms, ils assurent la maintenance et lexploitation des rseaux de

tlcommunications.
Les socits spcialises dans lhbergement et le traitement de donnes : sites Internet,

stockage de documents numriss, sauvegarde de donnes
32
1
Les diteurs de logiciels, qui conoivent des logiciels destins tre commercialiss
lintention des entreprises et des particuliers : dition de jeux lectroniques, de logiciels
systme et de rseaux doutils de dveloppement, de logiciels applicatifs
Les SSII (Socit de service et dingnierie en informatique) conoivent des

applications spcifiques et assurent galement des prestations de conseil et de misse
disposition de personnel pour rpondre des besoins ponctuels (intgration dun nouveau
logiciel, mise en rseau) ou permanents (infogrance).
Les socits de distributions (grande distribution dune part et distributeurs spcialiss de

lautre) vendent matriels et logiciels, assurent le service aprs-vente et lassistance aux
utilisateurs.
Les socits de location de matriel ont une activit limite la mise disposition de
matriel, gnralement des professionnels, en location ou crdit-bail, sans autre prestation.
Les socits de conseil en management et en organisation, les organismes de formation,

des entreprises, tablissements publics, collectivits, associationsproposent galement,
titre principal ou accessoire, des conseils et des services informatiques.
III.3 Diversification et intgration des applications :

Les entreprises intgrent de plus en plus de nouveaux outils TIC, plus spcialiss ou
plus labors, afin dobtenir une meilleure ractivit, de rduire les dlais et damliorer leur
efficience.
Les progiciels de gestion intgr (PGI), ou Enterprise Resource Planning (ERP) ainsi
que la gestion des relations clients (GRC), ou Customer Relationship Management
(CRM), sont prsents dans les entreprises modernes. Ces entreprises squipent aussi de plus
en plus doutils de travail collaboratif (Groupware), doutils dautomatisation de processus
(Workflow), darchivage ou dexploration de donnes (Datamining). On peut citer quelques
outils utiliss en matire de TIC :
Lchange de donnes informatises (EDI) : en anglais Electronic Data Interchange,

correspond la transmission de donnes numriques directement dun systme informatique
un autre, sans support matriel. Cela implique que les donnes soient informatises, cest--
dire issues dun systme informatique, mais aussi que lchange le soit, cest--dire quil se
fasse directement et automatiquement dordinateur ordinateur.
33
1
LEDI favorise une diffusion plus rapide de linformation et permet damliorer le

fonctionnement des organisations en facilitant la coordination intra et inter organisationnelle.
Pour tre matrise, elle doit pouvoir sappuyer sur un systme dinformation et de
communication performant. La matrise de linformation sous toutes ses formes en sappuyant
sur la gestion des flux informationnels devient un enjeu stratgique pour les organisations
modernes.
Extranet : Un extranet est un rseau priv aux normes Internet mis en place par une
organisation pour permettre des utilisateurs extrieurs daccder son rseau interne. Cest
un Intranet auquel il est possible de se connecter partie des sites que lorganisation ne
contrle pas, via Internet. Les utilisateurs concerns peuvent tre des membres de
lorganisation se connectant de lextrieur (travailleurs nomades, domicile) ou des
membres dautres organisations avec lesquelles elle est en relation rgulires.
Les entreprises mettent en place des extranets pour amliorer lefficacit de leurs
relations avec leurs fournisseurs, leurs clients, leurs filiales ou leurs partenaires, dans le cadre
dune coopration inter-entreprises.
Internet : Internet est un acronyme pour Interconnected Network, rseau interconnect. Ce

nest pas un rseau, mais le rsultat de linterconnexion de diffrents rseaux, potentiellement
tous les rseaux. A lexception de quelques serveurs, Internet ne dispose pas de moyens
spcifiques. Cest un ensemble de protocoles qui font communiquer entre eux des rseaux
informatiques existants en utilisant les diffrents rseaux de tlcommunications.
Intranet : Un Intranet est un rseau priv aux normes Internet dont laccs est rserv
aux membres dune organisation, ceux-ci peuvent avoir des droits plus ou moins tendus. Il
contient des informations concernant lorganisation. Il peut tre complment ferm, mais le
plus souvent ; il permet daccder lInternet de faon contrle et scurise. La notion
dIntranet comporte deux dimensions :
Une dimension technique qui englobe les matriels, les applications, les mthodes mises en
place pour assurer leur bon fonctionnement.
Une dimension organisationnelle qui correspond aux usages et aux finalits de lIntranet.
La principale diffrence par rapport lInternet est que sur un Intranet, laccs est rserv
aux membres dune organisation. De plus, les utilisateurs ne peuvent souvent se connecter
qu partir de certains postes faisant partie du rseau interne.
34
1
Dans certaines organisations, il est possible daccder lIntranet partir de postes

situs lextrieur (travailleurs domicile, nomades). Du point de vue de lutilisateur,
lIntranet se prsente sous la forme dune page daccueil, partir de laquelle il est possible
daccder des applications (messageries) ou de navigateur sur des sites aliments par des
bases de donnes. LIntranet a des avantages dans diffrents domaines, tels que : la gestion
administrative du personnel, le travail collaboratif, la gestion des connaissances, la culture de
lentreprise, etc.
Portail : Un Portail est une interface unifie consultable laide dun navigateur Internet.
Cest une porte daccs publique ou prive un ensemble de contenus et dapplications qui
regroupe une large gamme dinformations provenant de diffrentes sources sur un cran
unique, adapt en fonction des droits daccs de lutilisateur. Un portail dentreprise peut tre
conu lintention des employs ou des clients.
Le portail destin aux employs sera gnralement accessible sur lIntranet fortement
orient vers la communication et la gestion des connaissances. Le portail lintention des
clients sera mis en ligne sur un site Internet ou Extranet.
Les runions assistes par ordinateurs : Les runions sont une forme frquente de travail
collectif. Diffrentes tudes ont montr que les cadres passent frquemment plus de 50 % de
leurs temps de travail en runions, programmes ou impromptues. Les objectifs de ces
runions sont varis : Crativit (explorer des ides, brainstorming), prsentation dun projet
ou dun produit, rsolution collective dun problme avec dcision, ngociation, recherche de
consensus, motivation et formation.
Tltravail : Le tltravail dsigne de manire gnrale toutes les formes de travail

distance, c'est--dire les formes d'organisation ou de ralisation du travail rendues possibles
hors de la classique unit de temps et de lieu, par les moyens de tlcommunication et
l'Internet dans le cadre d'une prestation de service ou d'une relation d'emploi.
Self-Service Employ (SSE) : Ou Libre-Service Employ (LSE), est un outil de

communication et de partage d'informations en temps rel grce la technologie Intranet.
Il permet aux salaris d'accder leur dossier personnel et aux diffrents processus de
Gestion. Son principe repose sur la dcentralisation de la gestion quotidienne. Certaines
saisies sont effectues directement par les salaris afin de les impliquer et d'allger le travail.
Ainsi, l'obtention des informations en temps rel fluidifie la communication.
35
1
Exemples : Consultation et modification des informations personnelles, ralisation de

demandes de congs, saisie des temps de prsence, consultation des formations proposes au
sein de l'entreprise et inscription aux sessions, consultation des postes proposs en interne et
possibilit de postuler, saisie des entretiens annuels, etc.
36
3
1
IMPACTS DES TIC SUR LENTREPRISE
Limportance de la technologie dans lorganisation,

Limpact des TIC sur les processus mtiers de lentreprise,
Lmergence des nouveaux types dentreprises,
Les TIC et la protection des donnes individuelles.
I. Limportance de la technologie dans lorganisation :
I.1 Le dterminisme technologique :

Limportance de WOODWARD J sur la technologie a introduit lide que celle-ci
dtermine la structure organisationnelle la plus efficace. Cette conception est connue
aujourdhui sous le nom de dterminisme technologique : le choix dune technologie
dtermine les autres aspects de lorganisation, comme sa structure.
titre exemple, le Groupe dAston trouve la preuve empirique que linfluence de la

technologie sur la structure dpend de la taille de lorganisation : plus lorganisation est petite,
plus le poids de la technologie est significatif dans la relations entre structure et performance.
La plupart des travaux les plus rcents sur la technologie examinent limpact des
nouvelles technologies sur la forme et la gestion des organisations. Les thoriciens
modernistes des organisations observent limpact de la nouvelle technologie sur la structure,
et ils affirment par consquent que les technologies informatiques et les rseaux de
communication ont transform les conceptualisations classiques des formes de travail.
Les nouvelles technologies ont rduit le besoin de proximit physique, les contrles
hirarchiques et les mcanismes dintgration directe (la supervision, les rles
dintermdiaire, les quipes de travail en face face) et ont rendu possible le travail dquipe
et lorganisation virtuelle.
Elles peuvent aussi mener une plus grande dcentralisation des dcisions, parce que
les donnes sont plus facilement disponibles : lintgration se ralise travers une connexion
lectronique, laugmentation des zones de contrle et la diminution des niveaux
hirarchiques, puisque les individus traitent et changent plus dinformations. Mais la relation
entre la structure, technologie et environnement a une histoire qui prcde les nouvelles
technologies.
37
1
I.2 Le rle accru de linformation au sein de lorganisation :

Daprs GALBRAITH J-R la complexit, lincertitude et linterdpendance imposent
toute organisation de traiter linformation en vue de coordonner ses activits. Pour le mme
auteur, ce sont les exigences de communication qui dessinent la structure de lorganisation
(1).
Selon lui, la complexit technique mne la complexit structurelle, lincertitude

encourage les formes organiques et linterdpendance augment les besoins de coordination,
par ce que ces facteurs accroissent la charge communicationnelle de lorganisation. Cette
charge affecte directement la manire dont les personnes interagissent et, par consquent, la
structure sociale de lorganisation.
Les effets de la technologie et de lenvironnement sur lorganisation sont influencs par

la communication. Nous pouvons faire une distinction entre le raisonnement de GALBRAITH
et la thorie de WOODWARD. WOODWARD identifie la technologie comme une variable
intermdiaire de la relation structure performance, par contre GALBRAITH affirme que la
communication sert dintermdiaire dans la relation entre technologie et structure et de la
relation entre environnement et structure. Voici un schma qui illustre cette distinction.
Figure 7 Les thories modernistes :
Daprs WOODWARD :
Technologie
Structure Performance
Daprs GALBRAITH :
Communication
Technologie Structure
Environnement
En combinant WOODWARD et GALBRAITH :

Technologie et Environnement
Structure Performance
Communication
Communication
Source: HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009: 217).
(1) GALBRAITH J-R (1973), cit par HATCH M-J et CUNLIFFE A-L (2009: 216).
38
1
Ltude de WOODWARD sur les relations entre structure et performances la mene

dcouvrir le rle important de la technologie pour la thorie des organisations. Les tudes
suivantes sur la relation technologie-structure ont permis de dcouvrir dautres
problmatiques telles que celles de la complexit, lincertitude et lindpendance des tches.
Selon GALBRAITH, par exemple, la communication sert dintermdiaire dans la relation
entre technologie et structure.
Lorganisation est analyse selon divers niveaux (stratgie, management, oprations),

puis selon des catgories fonctionnelles (Ventes, Marketing, Fabrication, Finances,
Comptabilit, Ressources Humaines). Les systmes sont construits pour supporter
efficacement ces diffrents intrts organisationnels (1).
II. Limpact des TIC sur les processus mtiers de lentreprise :

Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sont utilises plus que
jamais au cur de lentreprise. Elles sont prsentes dans toutes les activits (production,
commercial, comptabilit, GRH, etc.). Nous constatons que le primtre mme de
lentreprise a volu. Nous parlons maintenant dentreprise numrique et virtuelle,
incorporant les clients, les fournisseurs et plus gnralement tous les acteurs qui gravitent
autour delle et avec laquelle qui changent des informations, souvent par le biais de TIC.
Le succs dune entreprise passe par la satisfaction et le suivi prcis de ses clients, ce
que doit permettre une dmarche de GRC fonde sur les TIC. Pour tre plus performantes, les
entreprises optimisent leurs cots logistiques, la dmarche de GCL base sur les TIC en
permet la mise en uvre. Pour capitaliser les connaissances ainsi les expriences de leur
capital humain, elles ont recours des outils trs sophistiqus pour le permettre (2).
II.1 Limpact des TIC sur la Gestion de la chaine logistique (GCL) :

Le contexte dapparition des TIC relatives la GCL correspond au phnomne de
mondialisation et la ncessit damliorer le service client face lhyper-concurrence.
Lobjectif principal dutilisation des TIC ce propos, cest dconomiser les couts lis
lapprovisionnement, la production, le transport et la distribution (3).
(1) ANTHONY R. N (1965).

(2) VIDAL P, PLANEIX P, PETIT V, LACROUX F, AUGIER M et LECOEUR A (2005 : 145).
(3) Ibid., p. 161.
39
1
Lchange de document informatis (EDI) a constitu une premire tape sur le chemin
dun fonctionnement optimis de la gestion de la chaine logistique. Il a apport le gain du
dlai postal et a prpar les acteurs la dmatrialisation des changes de donnes (1).
cet gard, les TIC ont un double rle, elles permettent la prvision et la planification,
dune part. Dautre part, elles permettent lautomatisation des diffrents segments de la chaine
logistique. Parmi les principaux impacts des TIC lis la GCL, nous en pouvons citer les
suivants (2) :
Optimisation et rationalisation de la fonction achat et les modes dapprovisionnement par
le biais de technologie Internet. Les sites Internet o sorganisent les rencontres entre
acheteurs et vendeurs sont appels places de march o Market place ,
Permettre damliorer la fluidit de linformation et ainsi damliorer la productivit sur le
processus dachat et la slection des fournisseurs.
II.2 Limpact des TIC sur la Gestion de la production :
La prparation puis la ralisation de la production exigent de la part des entreprises
industrielles le traitement de grandes quantits dinformation. Pour cela, le recours aux TIC
est fondamental dans le domaine de la gestion de production (3).
Les TIC soutiennent la fonction de production et dexploitation, qui inclut toutes les
activits de planification et de contrle des processus produisant des biens et des services.
Toute entreprise qui doit planifier, superviser, contrler les stocks, les achats et le flux
dacquisition de biens et de services a besoin de telles outils technologiques (4). Ces outils ont
peuvent impacter la fonction de la production, en permettant :
La simplification des processus de production, la conception des produits, ainsi que

lorganisation de lusine,
Lautomatisation grce des ordinateurs et des robots, les processus de production et les
fonctions oprationnelles qui sy rattachent,
La conception de meilleurs produits, utilisant la fois lIngnierie Assiste par Ordinateur
(IAO) et la Conception Assiste par Ordinateur (CAO) et de meilleurs processus de
production grce la Planification Assiste par Ordinateur (PAO),
La cration des plans de produits en deux ou trois dimensions, grce la Conception
Assiste par Ordinateur (CAO),
(1) GERMAK P et MARCA J-P (2007: 286).

(3) REIX R (2005 : 81).
(4) ANGOT H (2006: 182).
40
1
Lanalyse et lvaluation des modles de conception de produits mis au point, grce

lIngnierie Assiste par Ordinateur (IAO),
La gestion physique des machines, grce la Fabrication Assiste par Ordinateur (FAO),
Lassemblage des pices fabriques ou achetes via la robotique,
Le contrle de qualit qui couvre le test de matires lentre et des produits la sortie,
La gestion de lentretien prventif ou correctif.
Le PLM (1) permet de contrler le cycle de vie entier dun produit, depuis le concept
initial jusqu sa mise au rebut, en passant par sa mise en service. Ce type de solution facilite
le dveloppement collaboratif des produits, en reliant davantage des activits proches les
unes des autres. Cette forme de management abouti une meilleure conception des produits
et permet parfois dviter les couteuses tapes de prototypage physique (2).
II.3 Limpact des TIC sur la Gestion de la Relation Client (GRC) :

Le terme CRM (3), est relativement rcent. Les outils technologiques utiliss dans cette
dmarche, soutiennent le personnel de contact de lentreprise quand celui-ci entre en relation
avec les clients via Internet ou le tlphone. Le personnel de contact pourra, par exemple,
reconnaitre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi de donner des informations son
client sur ltat de sa commande, la facturation et la livraison, etc (4).
Les TIC utilises dans la GRC ont pour objectif daccompagner lentreprise dans
lindividualisation et lamlioration de la gestion de ses canaux de distribution et plus
gnralement de ses clients. Les impacts des TIC lies la GRC peuvent se prsenter comme
suint (5) :
Augmenter la fidlit du client en lui fournissant un service de qualit mais aussi en lui
proposant des offres individualises,
Optimiser lefficacit et rduire les couts de lactivit marketing,
Permettre de regrouper des donnes venant de plusieurs sources externe en vue dune
bonne prise de dcisions,
Permettre laccompagnement lentreprise dans lamlioration de la relation client,
laccompagnement dans les transactions, leur excution effective ainsi que le service
aprs-vente,
(1) PLM : Product Lifecycle Management.

(2) MENARD B(2010 : 74).
(3) CRM : Customer Relationship Management, en franais la Gestion de la Relation Client (GRC).
(4) MULLENDERS A(2009 : 123).
(5) VIDAL P, PLANEIX P, PETIT V, LACROUX F, AUGIER M et LECOEUR A(2005 : 147).
41
1
Permettre de mettre en place une segmentation client suffisamment fine (Datawarehouse),

cest le regroupement de donnes prpares pour lanalyse et la prise de dcision qui
facilitent la mise disposition dinformations pour les dcideurs,
Permettre lenregistrement, le suivi de toutes informations relatives aux clients afin de
disposer de donnes fiables et actualises qui seront la base de toute sorte danalyse (par
tlphone, Internet, e-mail) (1).
Les grandes entreprises donnent une grande importance au renforcement des relations
avec leurs clients et ouvrent de nouveaux canaux dchanges afin dadapter leur offre de
services aux diffrentes catgories de clientles. Lutilisation de lInternet, Intranet, Extranet,
centres dappel et EDI, illustre bien cette diversification des modes de relation. Car la relation
entre lentreprise et ses clients nest plus distante. Ces outils facilitent le passage dune
approche traditionnelle oriente produit une approche moderne oriente client .
Lutilisation de technologies Web (Internet, Intranet et Extranet), a permis la

diversification des modes de relation. Les relations peuvent tre directes et propritaires, les
clients peuvent mettre en place un portail dachat, sorte de march virtuel sur lequel leurs
fournisseurs peuvent proposer leurs produits et services.
Les TIC utiliss dans la GRC ont pour impacts de (2) :
Amliorer la qualit des services rendus aux clients (rapidit de la rponse, fiabilit des
informations transmises, personnalisation de la relation client, simplification des
dmarches),
La ralisation de gains de productivit par des conomies dchelles.
Le dveloppement de nouveaux services, qui permettent daccroitre le chiffre daffaire et
de mieux se diffrencier des concurrents,
Permettre aux quipes de travail de se concentrer des taches forte valeur ajoute,
Les TIC sur lesquels sappuient la GRC peuvent assurer une grande souplesse de
lorganisation mais aussi dassurer la prennit de la solution,
Les TIC permettent de disposer des informations prcises, quantifies et fiables en temps
rel et cala pour permettre des mesures fines de suivi de lactivit commerciale, voire
amliorer son pilotage,

(2) D I R E (02-2001: 15).
42
1
Les TIC permettent la capitalisation des informations client (analyses des comportements
clients, connaissance de leurs besoins, fonction de ciblage, de segmentation de la clientle
et de personnalisation),
Les TIC amliorent la qualit des Tableaux de Bord produits lis lactivit commerciale.
Ceux-ci fiabilisent et rationnalisent lvaluation de lactivit.
La gestion commerciale qui est une activit vitale pour toute entreprise, peut tirer des
avantages considrables du recours aux technologies de linformation et de la communication.
Le dveloppement de lInternet a modifi considrablement les possibilits de gestion de la
relation client et a entrain lapparition du commerce lectronique, o un certain nombre
dentreprises sont apparues, telles que, lentreprise numrique et celle virtuelle (1).
II.4 Limpact des TIC sur la fonction comptable :

Lutilisation des technologies relatives linformation et la communication, peut
permettre un certain nombre dimpacts sur la fonction comptable, savoir (2) :
Intgration des tapes du cycle dexploitation (achats, fabrication, expditions, facturation,
paiement, etc.) pour aboutir la comptabilisation automatique des critures traduisant les
vnements de la vie de lentreprise,
Permettre le lien entre la comptabilit financire et la comptabilit de gestion partir de la
mme source dinformation,
Rduction des erreurs de saisie et information plus fiable et faciliter les transactions
comptables,
Facilitation des taches de contrle automatique de linformation comptable et financire,
Intgration de toutes les donnes de gestion au sein de bases communes cohrentes et
partages par tous les modules fonctionnels,
Permettre un Reporting financier et pilotage de la performance plus efficace.
(1) REIX R (2005 : 77).

(2) GERMAK P et MARCA J-P (2007: 297).
43
1
II.5 Limpact des TIC sur la Gestion de la connaissance (GC) :

Les TIC, tels que e-mail, Intranet, Groupware, etc, permettent plusieurs individus de
travailler ensemble sur un sujet commun, sans contrainte de temps ni despace. Celles-ci
facilitent la communication, amliorent la coopration et la circulation de linformation entre
les quipes qui peuvent parfois se trouver loignes les unes des autres, mais aussi de
permettre le transfert de la connaissance et lexprience entre acteurs (1).
Le Knowledge Management (KM) peut sappuyer sur des technologies plus avances en
matire de communication et dinformation, pour atteindre son objectif qui est le transfert et
lexploitation au mieux des connaissances. Les technologies utilises ce propos, se basent en
gnrale sur un espace virtuel de communication et de collaboration entre personnes (2).
Les TIC utilises dans la gestion de la connaissance au sein de lentreprise, peuvent tre
classes en quatre catgories (3) :
Les outils de communication interpersonnelle (messagerie, Intranet),
Les outils de partage de ressources et de contrle des activits des membres dun groupe
(agendas partags),
Les outils de partage dinformation (gestion documentaire, bases de connaissances, formes
lectroniques),
Les outils de coordination des personnes et des processus (Workflow, gestion de
formulaires, Gestion lectroniques des donnes GED et Datawarehouse),
Les outils danalyse bass sur des systmes denqutes en ligne.
Pour conclure, ces technologies permettent une bonne circulation de linformation mais
aussi un bon partage de connaissances entre les acteurs et groupes en sein de lentreprise.
Selon LAMARQUE E, lintrt des technologies de linformation et de la

communication (TIC) est de transformer les connaissances implicites en connaissances
explicites et assurer ainsi sa diffusion lensemble de lorganisation. Laccs libre
linformation grce des bases de donnes intgres est alors un moyen de crer le
chevauchement et la connectivit (4).
Dans les grandes entreprises, des technologies lies linformation et la

communication ont t mises en place pour favoriser le travail en groupe, faciliter les

(2) Ibid., p. 165.
(4) LAMARQUE E(2008 : 179).
44
1
changes dinformation et le transfert des connaissances mais aussi de permettre la

coopration, la coordination et la communication entre les acteurs. Ces outils ont un rle trs
important dans la gestion des connaissances, quil sagisse des connaissances implicites ou de
connaissances explicites (1).
Les outils utiliss en matire de connaissances implicites :

Le Groupware : Il englobe toutes les techniques qui permettent de travailler en groupe des
personnes spares par la distance ou le temps. Ces techniques permettent de transformer des
connaissances implicites en connaissances explicites,
Les forums lectroniques : Ce sont des messageries non nominatives qui permettent un
groupe dacteurs de structurer leurs changes dinformations et de messages selon des
dossiers thmatiques ou des groupes de travail partags,
La visio-Confrence : Cet outil permet des runions virtuelles synchrones entre des
personnes spares par la distance,
Les outils utiliss en matire de connaissances explicites :
Ils sont bass sur loutil fondamental qui est le net et ses trois dclinaisons : lInternet,
lIntranet et lExtranet mais aussi sur dautres outils qui sont la
LInternet : Cet outil permet la connexion de nimporte quel ordinateur avec nimporte quel
autre, par tout moyen de tlcommunication,
LIntranet : Cest un rseau local lentreprise ou lorganisation utilisant la technologie
Internet. Il permet lamlioration de la qualit de service, lamlioration de la circulation et de
la capitalisation de linformation et de la connaissance,
LExtranet : Cest un Intranet tendu des utilisateurs externes lentreprise (par exemple
des fournisseurs) mais bien reprs (adresse et identification),
La messagerie lectronique : Il est le premier qui a t implant dans les entreprises, celui-ci
est plus connu et utilis malgr lapparition de nouvelles fonctionnalits avances de gestion
de lchange,
La Gestion Electronique Documentaire (GED) : Cet outil permet la gestion des documents,
qui met la disposition des salaris les documents quils recherchent en leur vitant
dplacement et perte de temps. Ceci repose sur des mthodes de reprage sophistiques et
requiert un travail permanent de recherche documentaire,
Le Workflow : Il offre des fonctions de types validation, gestion dun tat, transfert des flux.
Cet outil est utilis pour dmatrialiser, acclrer et allger des procdures.
(1) ALLEGRE C-B et ANDREASSIAN A-E (2008 : 168).
45
1
Pour rsumer, lorganisation doit utiliser et dvelopper des outils technologiques pour faciliter
la cration, la capitalisation et le transfert de connaissances et dexpriences. Loutil Intranet
est pertinent pour une telle dmarche.
II.6 Limpact des TIC sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH) :
La rapidit des volutions dans le domaine social justifie une certaine automatisation de
la gestion des ressources humaines. Les proccupations des entreprises sorientent vers une
optimisation de la mobilit interne, la fidlisation des talents, le-Learning pour la Gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) (1).
Selon NAHON S et TASKIN, les impacts des TIC en matire de RH, sont les
suivants (2) :
Maximisation de lefficacit administrative du service RH par lautomatisation de
processus manuels rptitifs, ce qui permet aux professionnels de la GRH de se concentrer
sur dautres activits plus valeur ajoute pour lorganisation,
Accs facilits aux donnes individuelles des employs, que ce soit par eux-mmes, ou par
leurs managers,
Observation, en temps rel, de lvolution de certains indicateurs cls (Turnover,
absentisme, temps de travail, Masse salariale, etc.),
Intgration des processus RH dans le systme dinformation de lorganisation,
Responsabilisation des employs et dveloppent de lutilisation des moyens de
communication internes visant lamlioration des relations entre employs et managers,
La diminution du nombre de niveaux hirarchiques mais aussi la rduction du cot du
travail.
Les solutions SIRH tablissent un lien particulier entre lemploy et son entreprise :
leviers de transparence, de reconnaissance et de dveloppement, ils peuvent accompagner le
dploiement dune culture dentreprise plus numrique. Rappelons que ce sujet fera lobjet de
notre tude, et sera dvelopp de plus en plus dans le deuxime chapitre.
(1) MENARD B (2010: 76).

(2) NAHON S et TASKIN (2009: 26).
46
1
III. Lmergence des nouveaux types dentreprises :

Le dveloppement de plus en plus des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) a transform le mode de fonctionnement des entreprise traditionnelles,
et qui a donn la naissance de nouvelles appellations de celles-ci, telles que : lentreprise
numrique et celle virtuelle.
III.1 Transformation de lentreprise :

Lvolution rapide des marchs et des activits concurrentielles saccompagne de
changements dans les entreprises elles-mmes. Internet et les nouveaux marchs modifient la
structure de certains cots et revenus, et acclrent la transformation, voire la disparition des
modles conomiques traditionnels.
titre exemple, en Algrie les transactions commerciales en ligne dans tous les secteurs
restent toujours faibles, malgr la modernisation dun certain nombre dentreprises publiques
et privs. ltranger, dans votre domicile vous pouvez consulter tous les vols, via lInternet.
Les limites traditionnelles de lorganisation ou la localisation gographique ne

restreignent plus les entreprises dans leur conception, dveloppement et production de biens
et de services. Elles peuvent entretenir des relations troites avec leurs fournisseurs et les
autres partenaires, mme gographiquement trs loigns.
III.2 Emergence de lentreprise numrique :

Les changements que nous venons de dcrire, combins une transformation tout aussi
importante de lorganisation, sont lorigine de lapparition de lentreprise numrique
(hautement informatise). Celle-ci se dfinit selon plusieurs dimensions. La plupart des
relations importantes avec les clients, les fournisseurs et les employs se font sous forme
lectronique (1).
Lentreprise numrique gre ses actifs cls, proprit intellectuelle, comptences

distinctives, actifs financiers et humains. Les principaux processus reposent sur des traitement
et rseaux informatiques qui relient les diffrents secteurs de lorganisation ou plusieurs
organisations.
(1) MENARD B (2010 : 132).
47
1
Lentreprise numrique dveloppe dimportantes possibilits dorganisation et de

gestion globales pour atteindre des niveaux de rentabilit et de comptitivit trs levs. Par
exemple, lintgration informatique des principaux processus a beaucoup accru la flexibilit
et la capacit sadapter aux demandes des consommateurs et aux changements que connait
son rseau de fournisseurs.
Ce type dentreprise utilise lensemble des outils lectroniques. Celle-ci regroupe toutes
les composantes du systme dinformation, des outils de communication lectronique
(courrier lectronique, messagerie, visioconfrence, agenda partag, Internet, Intranet,
Extranet), des outils de processus interne (vente, production, achats, etc.) et des outils
permettant une gestion efficace avec les relations externes de lentreprise, savoir : ses clients
ainsi ses fournisseurs.
Mais aussi des outils ddis la coordination et la bonne circulation de linformation

tous les niveaux hirarchiques et dans toutes les activits de lentreprise (Groupware) et le
bon partage de linformation, voire la circulation automatise des documents (Workflow).
III.3 Emergence de lentreprise virtuelle :

Les outils de la communication mobile (tlphone mobile, assistant numrique
personnel, ordinateur portable, etc.) permettent dtendre lactivit en dehors du lieu et du
temps de travail. Grce lIntranet, le manager est en mesure daccder des informations
ncessaires son activit en dehors de lentreprise et en dehors des plages horaires
traditionnelles de lentreprise. Les salaris, aussi, sont en mesure de travailler aussi bien
dans les locaux de lentreprise mais galement en dplacement, chez eux (travail virtuel),
chez les clients ou dans un autre pays. Ceci va remettre en cause les fondements de
lentreprise capitaliste qui sest construite sur lunit de lieu, lunit de temps et sur
lanonymat (1).
Lentreprise daujourdhui et de demain a trois caractristiques essentielles : lubiquit,

lomniprsence et lomniscience. En effet, lentreprise virtuelle a la possibilit d'tre partout
virtuellement prsente. Elle est ouverte 24 heures sur 24 et fonctionne en pilotage
automatique. Elle a un accs rapide aux savoirs du monde et surtout celui de son personnel.
(1) HENRY I (2000).
48
1
Aujourdhui, les entreprises sont devenues clates, flexibles, agiles et numriques.
Celles-ci quon appelle les entreprises virtuelles, par leurs caractristiques de ractivit et de
flexibilit, constitueront incontestablement un des modles d'organisation les plus dynamiques
du 21ime sicle (1).
IV. Les TIC et la protection des donnes individuelles :

Lune des attentes premires quont les dirigeants, cest la cration dun espace de
confiance absolu en termes de fonctionnement et de relation avec les partenaires externes. Ce
sujet doit tre au cur de la rflexion sur lentreprise numrique (2).
Pendant longtemps, les entreprises se sont intresses la scurit informatique, puis

la scurit de leurs systmes dinformation. Aujourdhui, la scurit des systmes
dinformation intgrent galement la scurit de linformation : la protection des
infrastructures matrielles et logicielles volue vers la protection des ressources numriques
(3).
Les informations sur les personnes ne peuvent tre traites comme les informations sur
les objets ou sur les produits, la confidentialit est la rgle de base pour la plupart des donnes
individuelles. titre exemple, en France, les droits de la personne face aux fichiers et aux
traitements informatiques sont protgs par une loi. La Commission Nationale de
lInformatique et des Liberts (CNIL) est charge dassurer le respect de la lgislation
franaise dans ce domaine. Cette lgislation limite la collecte des donnes et leur utilisation.
Mais aussi elle introduit aussi un principe de transparence (4).
Si la confidentialit des informations nest pas assure, le systme intgr utilisant des
bases de donnes interconnectes, comme ERP, peut gnrer un risque au respect de la vie
priv. Par ce que le Systme dInformation Ressource Humaines (SIRH) autant quun moyen
de collecte, de traitement, de conservation, peut aussi diffuser des informations sensibles qui
concernent les employs. Il faut tre attentif toutes les volutions du Systme dInformation
Ressources Humaines (SIRH) pour informer les clients internes de la fonction RH (5).
Il y a des informations qui doivent tre protges et scurises, dautres peuvent tre
partages, distribues et mme consultables. Par exemple, les absences, les prsences, les
retards (systme de paie), le dossier administratif (mesures disciplinaires), etc.
(1) Ibid., p. 17.

(2) MENARD B (2010: 101).
(3) Ibid., p. 103.
(4) GILBERT P (2006).
(5) PERETTI J-M (2010: 424).
49
1
Conclusion :
Dans ce premier chapitre intitul lenvironnement technologique en pleine mutation, qui
est structur en deux (3) sections, nous avons essay de prsenter lenvironnement
technologique de lentreprise et son volution. Dans cette mme section nous avons abord
les forces et lavantage concurrentiel de la technologie de linformation selon lapproche de
PORTER M.
Dans la deuxime section, nous avons mis en lumire les technologies de linformation
et de la communication, leur dfinition, leurs volutions ont t voques. Ensuite, nous
avons prsent les caractristiques et les intervenants du secteur informatique. Les diffrents
types des TIC ont t finalement prsents.
Quant la dernire section, nous avons essay de montrer limportance de la

technologie au sein de lorganisation et le rle accru de linformation au sein de
lorganisation a t voqu. Ensuite, nous avons tent de prsent limpact des TIC sur les
diffrents processus mtiers de lentreprise, savoir : la fonction logistique, production,
commerciale, gestion des ressources humaines, etc. nous avons prsent les diffrents types
dentreprises qui sont apparus avec le dveloppent des TIC, savoir : lentreprise numrique
et celle virtuelle. Et finalement, nous avons abord les risques lis lutilisation des TIC.
Nous revenons notre hypothse, qui stipule que les Technologies de lInformation
et de la Communication (TIC) ont un impact sur les diffrents processus mtiers
de lentreprise, et par consquent, elles peuvent la rendre plus performante en interne et plus
dynamique, ractive et flexible en externe. Effectivement, ces technologies ont dimpacts
considrable sur lentreprise, elles rorganisent le style de management de celle-ci, voir
influenant sur ses stratgies, sa structure mais aussi sur les comportements des personnes qui
la composent, etc.
Il est certain que les TIC ont un impact considrable sur les diffrents processus mtiers
de lentreprise. Avec lavnement de lInternet plus particulirement, les entreprises qui ont
introduit ces technologies au sein de leur fonctionnement interne et externe, leurs activits ont
t effectivement bouleverses. Ces entreprises sont devenues de plus en plus, dynamiques,
ractives et flexibles.
50
1
Face aux changements technologiques, lentreprise doit laborer de nouvelles faon de

faire et de penser afin dadapter ses paramtres cet environnement. Elle se doit galement
dagir sur cet environnement pour :
Survivre.
Demeurer ou devenir performantes dans un contexte de mondialisation et de comptitivit,
Btir la prennit et la longvit,
voluer en mme temps que lenvironnement,
Composer avec le progrs et en tirer profit sous formes de prosprit et de qualit de la vie,
Lorganisation doit valuer les donnes obtenues partir de lenvironnement en termes
dopportunits (chance, possibilit de se dvelopper) et en termes de contraintes (menaces
affronter).
Pour valuer les opportunits et les contraintes lis son environnement technologique,
lentreprise doit le surveiller, recueillir et analyser les informations pour s'adapter, ragir face
ceci. Elle doit mobiliser des ressources pour quelle soit en cohrence avec sa nature, il
s'agira ici de fournir des rponses pour assurer sa survie ou sa croissance long terme.
Lentreprise doit chercher des capacits, que ce soit, organisationnelles (agrgat des
ressources humaines permettant le processus d'information) ou matrielles (matires,
finances, technologies dont elle dispose), mais galement doit s'adapter en permanence aux
volutions de sa structure interne, mais aussi de son environnement afin de se maintenir et se
dvelopper.
Lentreprise doit tre capable sadapter en permanence aux changements et aux dfis
lancs par un environnement de plus en plus complexe et imprvisible. Notons que les
certitudes daujourdhui ne sont pas celles dhier et surtout pas celles de demain.
Parmi les facteurs les plus dterminants dans la capacit de lentreprise se maintenir,
se rsister et sadapter, cest bien les TIC, qui ont pris au cours de la dernire dcennie et
particulirement depuis lavnement de lInternet, une place considrable, donnant accs un
monde o tout est disposition nimporte o, nimporte quand et un cout quasiment nul.
Les besoins de fiabilit et de cohrence des donnes partages dans les entreprises
amnent ces dernires rechercher la plus forte intgration au sein de chaque fonction et
entre ces activits. Le recours aux ERP (PGI) est la consquence de cette attente.
51
1
Le mode dorganisation des entreprises devrait tre organis en fonction des

Technologies de lInformation et de la Communication (TIIC) pour que lentreprise soit en
mesure de produire les biens ou les services attendus. Les TIC peuvent servir de substituts
diverses activits dans lentreprise ainsi qu certains mcanismes de contrle et modes
formels de coordination, elles peuvent galement reprsenter un potentiel stratgique et
constituer des outils dapprentissage organisationnel transformant linformation en savoir.
Quant au prochain chapitre, nous aborderons notre deuxime type de littrature essentiel
notre cadre conceptuel, il sagit des Technologies de lInformation et de la Communication
dans la fonction ressources humaines (FRH).
52
LES TIC DANS LA FONCTION RH 2
2
CHAPITRE Les TIC dans la fonction RH
Section 1 LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES

(F R H)
Section 2 LE SYSTEME DINFORMATION DES

RESSOURCES HUMAINES (S I R H)
Section 3 IMPACTS DES TIC SUR LES SIRH
53
2
Introduction :
Vue limportance croissante des nouvelles technologies dans lorganisation du travail, le
rle grandissant des outils technologiques, le fonctionnement davantage en temps rel, les
nouvelles formes dorganisation du travail centr sur le collaboratif, llment central de
linformation, etc. La fonction RH devient de plus en plus concerne par ces mutations.
Pour servir les enjeux stratgiques de lentreprise, la fonction RH doit focaliser ses
ressources sur des activits forte valeur ajoute. Pour ce faire, elle a besoin doutils
technologiques. Cest lobjectif de la mise en place dun systme dinformation RH bas sur
les TIC qui va apporter des nouveauts sur lorganisation, en permettant aux personnes de la
fonction RH dtre plus efficaces, plus ractives et de partager plus dinformations. Cette
mutation va passer par des modifications profondes sur lorganisation de la fonction RH, sur
la nature du travail effectu, sur les comptences requises. Cest une vritable transformation
de la fonction qui est induite par le SIRH.
Cette fonction est en situation maintenant doffrir les services plus personnaliss dont
ces clients internes (salaris, lencadrement, direction gnrale, etc.) ont besoin. A titre
exemple, elle doit mettre disposition des outils et des mthodes sappuyant sur le Libre-
service RH permettant un Management virtuel. cette optique, il est ncessaire que
lentreprise mette en place une politique damlioration continuelle (Voir la boucle
damlioration contenue la roue de Deming cite dans la partie recommandations).
La fonction RH dune entreprise va pouvoir intgrer diffrents tches et informations.

Cela va permettre dacclrer loutillage des activits RH. Ceci permet chaque activit RH
de disposer de diffrents outils faciles mettre en place. Ainsi un certain nombre de tches
sont facilites soit par leur automatisation, soit par les possibilits quoffrent ces nouvelles
technologies. Ce sont des instruments daide et de support linformation et la dcision.
Cette instrumentation de la fonction ne peut seffectuer que grce lexistence de support de
SI et au-del des TIC.
L'objectif principal de ce chapitre est dtudier limpact des Technologies de

lInformation et de la Communication (TIC) sur la fonction RH. Mais aussi de savoir les
effets dun Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) sur la fonction RH comme
objectif secondaire.
54
2
Il est question de guider la rflexion de ce chapitre sur les interrogations suivantes :
Quel est limpact des TIC sur la fonction RH ?
Quel est lapport du SIRH fond sur les TIC sur fonction RH ?
Comment peut-il rendre la fonction RH plus performante ?
Dans quelle mesure le SIRH peut constituer un facteur de changement dans lorganisation ?
Dans ce deuxime chapitre, il y a deux hypothses que nous essayerons de tester sur le
plan thorique, qui sont :
1re hypothse : Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ont un

impact positif sur la fonction RH et qui peuvent la rorganiser et la repositionner et, par
consquent, peuvent la rendre plus efficace en terme defficacit de la prise de dcision de
GRH, rduction des cots, amlioration de la gestion de linformation mais aussi de la qualit
des prestations RH vis--vis ses clients internes et externes au sein des entreprises
algriennes.
2me hypothse : Le Systme dInformation Ressource Humaine (SIRH) bas sur les
Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) peut rendre la fonction RH plus
performante, partage et, par consquent, il peut amener des changements dans le mode
dorganisation des RH.
Ce deuxime chapitre de notre mmoire intitul les TIC dans la fonction RH, est divis
en trois (3) sections :
La premire section de ce chapitre est au dpart, consacre la prsentation de la

fonction RH, savoir : sa dfinition, son volution travers huit courants de la thorie des
organisations qui sera brivement voque. Ensuite, lenjeu de la GRH sera abord avec la
prise en considration de trois variables, qui sont GRH/Stratgie, GRH/Performance sociale et
GRH/Changement.
Dans la deuxime section du deuxime chapitre nous prsentons le concept de Systme

dInformation Ressources Humaines (SIRH). Nous commercerons prsenter le concept de
celui-ci, savoir : son dfinition, ses principaux apports sur la fonction RH et ses
fonctionnalits.
55
2
Nous aborderons aussi, dans cette mme deuxime section, linformatisation de la

fonction ressources humaines en mettant laccent sur lautomatisation de la gestion
administrative de la fonction RH et nous dcrivons aussi laccompagnement du SIRH de
lvolution de la fonction RH. Enfin, nous abordons les acteurs du changement dans le SIRH.
Dans la dernire section, seront prsentes les principales priodes qui ont marqu
lvolution du march de linformatisation de la fonction RH mais aussi les volutions
technologiques des SIRH seront alors abordes. Nous abordons par la suite, les principaux
impacts des TIC sur la fonction RH, en mettant laccent sur quatre lments, savoir :
laccessibilit l'information, la dcentralisation de linformation, la responsabilisation des
salaris, le nouveau rle de la hirarchie et lmergence de la comptence collective.
Finalement les principaux apports des TIC dans la fonction RH proprement dite, daprs
quelques auteurs RH, seront abords.
56
LES TIC DANS LA FONCTION RH 2
1 LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES (FRH)
Dfinition de la GRH,
volution de la fonction RH,
Enjeux de la GRH.
I. Dfinition de la GRH :
Voice un tableau qui regroupe quelques dfinitions qui permet de bien cerner le sens de
la Gestion des Ressources Humaines (GRH).
TABLEAU 3 Dfinitions de la GRH :
DEFINITIONS AUTEURS
Patrice Roussel en donne la dfinition suivante : La GRH est lensemble des
activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui
travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les ROUSSEL P, cite
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le dveloppement par MORENO M
(2008 : 5)
des RH en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La GRH dfinit les
stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et
la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour
atteindre les objectifs de lentreprise.
La GRH est dabord structure par un ensemble de procdures administratives SILVA F
manant du droit du travail que la fonction RH doit appliquer de faon claire et (2008 :143)
prcise.
Daprs Pierre LOUART, qui dfinit la GRH comme lensemble des activits qui
mettent en place, dveloppent et mobilisent les hommes dont lorganisation a
besoin pour raliser ses objectifs. Cest une somme de taches dautant plus
complexes quelles sont reparties dans lorganisation et que la fonction qui en est LOUART P
(1991 : XVII)
charge officiellement nen contrle elle-mme quune partie. Contrairement
dautres ressources, les hommes ne sont pas de simples paramtres de laction, ce
sont des tres autonomes qui interviennent activement ou relativement dans les
processus de gestion.
Quant Julienne BRABET qui dfinit la GRH comme la fois un corps de BRABET J
connaissances et une activit exerce par des membres de lentreprise, lun et
lautre se structurant historiquement en troite interdpendance. (1993 : 16)
Lors de lintroduction des dmarches de qualit au sein dune organisation, il est GILBERT P
habituel aujourdhui de considrer la GRH comme un ensemble de processus en (2006 : 640), cite par
interrelations. Cette notion de processus, dfini comme une srie dactivits EXBRAYAT G,
finalises aboutissant une prestation, offre une base de rflexion pour rflchir FISTEBERG N et
FOUESNANT R
sur lorganisation du systme dinformation de la GRH.
(10-2010 : 29)
La GRH est une discipline rcente. Elle drive de plusieurs champs disciplinaires,
de lconomie, du droit, da la gestion. Elle se situe galement la confluence de
la philosophie, de la psychologie et de la sociologie. Ces emprunts successifs et LACONO G
multiformes font la richesse et lintrt de la discipline, mais en rvlent (2002 : 11)
galement sa fragilit.
57
2
Aux Etats-Unis dAmrique les manuels scolaires dfinissent les RH comme une
fonction qui permet lentreprise de grer le processus dacquisition, de
formation, dvaluation et de rmunration des salaris. Cette fonction gre aussi BENRAOUANE
la relation de travail qui inclut les droits des travailleurs, la sant, la scurit et S-A
(2010 : 27)
lthique du travail. Lobjectif de la fonction RH est daider la direction de
lentreprise dans la mise en place dun systme de gestion et de dveloppement
des comptences de lentreprise.
Source : Ralis par nous-mme
Il y a dautres auteurs qui partent de lide que la GRH est lensemble des moyens, des
outils, rgles, procdures, normes et des mthodes mises en uvre par une organisation dans
le but dacqurir (recruter) un personnel comptent, de le conserver et de le dvelopper
(largir leur connaissances et comptences), pour crer de la valeur et tre plus comptitif.
Mais aussi comme un ensemble des politiques et des pratiques quune organisation met en
place pour disposer dun personnel comptent.
Elle est considre aussi comme lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et
qualit. Parmi ces activits nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration,
lvaluation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires, la
formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit, etc.
Le Management des Ressources Humaines (MRH) permet lentreprise de fidliser son

personnel en mettant en place des systmes de rmunration et de motivation crant un cadre
de scurit et de satisfaction pour ses salaris et toutes choses qui renforcent davantage leur
attachement lentreprise.
Lors de lintroduction des dmarches de qualit au sein dune organisation, il est

habituel aujourdhui de considrer la GRH comme un ensemble de processus en
interrelations. Cette notion de processus, dfini comme une srie dactivits finalises
aboutissant une prestation, offre une base de rflexion pour rflchir sur lorganisation du
systme dinformation de la GRH (SIRH).
58
2
II. volution de la fonction RH :

Prsenter la Fonction des Ressources Humaines (FRH) ncessite de sinterroger sur son
identit, son volution au fil du temps. On peut distinguer plusieurs priodes importantes,
depuis le traditionnel chef du personnel lactuel directeur des ressources humaines.
Chaque priode est caractrise par la domination de certaines ides et courants, des
innovations en matire de lgislation sociale et des volutions technologiques, qui
conditionnent la vie de lhomme au travail.
II.1 Taylorisme :
Le dbut du sicle dernier est marqu par le dveloppement du management scientifique

de Taylor. Les principes sont :
Parcellisation des tches pour aboutir un One best way au niveau des processus du
travail,
Sparation entre conception et fabrication,
Mise en place de bureaux de mthodes, qui mettent au point la science de lexcution de
chaque lment de travail. Ainsi le contrle du travail par des contremaitres,
Salaire au rendement pour motiver le salari et garantir une productivit de dbit.
La fonction RH dans cette priode est absente ou rduite sa plus simple expression :
salaire vers en pices (travail la pice), recrutement rudimentaire, licenciements
sommaires, formation sur le tas dispense par le contremaitre. Le travail manuel, de force
prdomine.
partir des annes vingt, lintervention croissante de lEtat marque une tape
importante dans lhistoire sociale. LEtat commence exiger un certain nombre de
diapositives, telles que : lobtention des congs pays, la semaine de quarante heures, les
dlgus ouvriers et les conventions collectives. Les innovations sociales et lgislatives
obligent les patrons embaucher des juristes pour assister cette gestion de la main-duvre.
II.2 Fordisme :
Aprs la deuxime guerre mondiale, le dveloppement du Fordisme complte le
Taylorisme grce une standardisation extrme du produit. Il repose sur la production de
quantit importante, la mcanisation de la chaine de montage et la motivation des ouvriers par
le salaire la pice.
59
2
Laugmentation rapide des salaires a permis aux ouvriers de consommer davantage, ce

phnomne fut baptis par les conomistes le cercle vertueux de Ford .
Accroissement Salaires Consommation

de la production
Ce modle productif suppose un compromis social, qui perdurera de nombreuses

annes. Dans cette priode, la fonction administrative du personnel sorganise et se
bureaucratise autour du respect des regles et des procdures sous limpulsion des syndicats
et des nouvelles lgislations : scurit sociale, comit dentreprise, le SMIG, galit des
droits des salaris. ce stade, lincitation principale reste montaire (1).
II.3 Les principes administratifs dHenri FAYOL :

Il faut noter que parmi les six fonctions distingues par Henri Fayol, savoir :
Administrative (prvoir, organiser, coordonner ; commander, contrler), Technique,
Commerciale, Financire, Comptable, de scurit. La fonction du personnel nest pas
mentionne. Il y a quelques aspects (scurit du travail, hygine)qui sont intgrs dans les
fonctions scurit et administrative (2).
De mme, ce management administratif va saccompagner dun guide gnral de

ladministration des salaris, constitu de (14) principes dadministrations qui sont :
1) Division du travail, 2) Autorit et responsabilit, 3) Discipline, 4) Unit de

commandement, 5) Unit de direction, 6) Subordination de lintrt particulier lintrt
gnral, 7) Rmunration du personnel, 8) Centralisation, 9) Hirarchie, 10) Ordre matriel et
social, 11) Equit, 12) Stabilit du personnel, 13) Initiative, 14) Union du personnel.
Dans un souci defficacit, la chaine de production doit respecter un principe essentiel,

qui est lunit de commandement : un seul chef pour chaque employ. De plus cet auteur a
modernis les pratiques de management de cette poque en introduisant une dmarche
managriale qui compltera la culture industrielle des dirigeants et la dimension technique de
lOrganisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor.
(1) CADIN L, GUERIN F, PIGEYRE F (2002 : 15).

(2) Henry Fayol, Administration gnrale et industrielle, 1916.
60
2
II.4 cole des relations humaines :

Le mouvement des relations humaines simpose en raction ce compromis social. On
redcouvre les travaux dElton Mayo, datant des annes vingt et son exprience la Western
Electric dHawthorne. La principale ide de cette cole est que les incitations montaires ne
suffisent pas expliquer le comportement de lhomme. Dautres auteurs contribuent ce
mouvement :
Les crits de Kurt Levin, qui analysent les comportements des individus en groupe et la
dynamique particulire qui sen dgage, rles de leader, modifications des comportements,
compltent cette approche.
ABRAHAM Maslow et sa thorie des besoins, de son cot, il sest intress la

dpendance des individus leurs besoins. Ceux-ci sont ventils partir dun critre de
dmatrialisation croissante des attentes individuelles, il a schmatis tout cela dans une
pyramide des besoins divise en cinq (5) types (Besoins physiologiques, de scurit,
d'appartenance et affectifs, estime, accomplissement personnel).
McGregor et ses thories X(les gens naiment pas le travail et ils lvitent si possible, le
travail est considr comme une ncessit, les salari prfrent tre dirigs et commands) et
Y (les gens veulent travailler et essayent par linitiative personnelle de trouver des solutions
aux problmes quils rencontrent, ils acceptent dtre responsables de leurs actes).
Ces deux derniers auteurs, dmontrent que le besoin de relations avec autrui, les
facteurs psychologiques, le dsir de reconnaissance autre que financire, sont galement
sources de motivation au travail.
Les travaux dARGYRISC postulent que chaque individu dtient un potentiel daction
insouponn. Lorganisation se trouverait gagnante lui amnager les conditions de son
dveloppement personnel. COCH et FRENCH, qui tudient la rsistance au changement.
Dans les annes cinquante et soixante, cette cole influence considrablement la

fonction RH : des formations sont mises en places pour les cadres et les agents de matrises,
afin de leur apprendre les techniques de commandement, les relations avec le personnel,
linformation et la communication dans lentreprise. La dnomination volue, on parle
dsormais de relations humaines.
61
2
II.5 Courant socio-technique :

Les annes soixante-dix constituent une priode particulirement conflictuelle pour
lentreprise, les ouvriers aspirent davantage de responsabilisation et dautonomie dans leur
travail. Les sociologues plaident pour un enrichissement des tches et de meilleures
conditions de travail. Le courant socio-technique trouve son origine dans les travaux du
Tavistock Institute et propose une rflexion sur les formes dorganisations plus autonomes,
lamlioration des conditions de travail et la responsabilisation de lindividu.
Cette cole est porteuse dune critique du courant des relations humaines, qui nglige
les variables organisationnelles en privilgiant la dimension affective et la communication
dans lentreprise. Le dveloppement social se proccupe des conditions de travail, des
problmatiques organisationnelles lies lintroduction des nouvelles technologies, de la mise
en place des groupes de production autonomes, etc.
II.6 Modernisation des entreprises :

Avec larrive des Nouvelles Technologies de lInformation et de la communication
(NTIC) dans les systmes de production, les entreprises avaient loccasion de revoir
entirement leur organisation du travail :
Dveloppement des dmarches de qualit totale,

Rduction des niveaux hirarchiques,
Dcentralisation des dcisions au niveau de louvrier ou du chef dquipe, afin de parvenir
une meilleure gestion en temps rel des alas de la production.
Lintroduction des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

favorise la communication par lintermdiaire des rseaux informatiques. Elle permet
galement daccroitre la flexibilit du systme de production. Le niveau de qualification
demand est nettement suprieur ce quil tait auparavant.
Lautomatisation des systmes de production induit des licenciements massifs dans les
annes quatre-vingt. La fonction RH sorganise autour de nouveaux outils, tels les cercles de
qualit, la responsabilisation des salaris, fonds sur les principes suivants :
Mettre en place un systme participatif pour accompagner la modernisation,

Permettre aux individus dtre plus libre et plus cratifs,
Mobiliser les hommes autour des objectifs de lentreprise,
Impliquer et responsabiliser les individus.
62
2
II.7 Management Stratgiques des Ressources Humaines (MSRH) :

Le management stratgique accompagne cette mutation du systme productif. La
dmarche (Diagnostic/Options stratgiques/Plan daction/valuation) bien connu dans les
fonctions de lentreprise, intgre lhomme comme ressource de lentreprise, quil faut savoir
analyser et prvoir au mieux. On parle alors de Gestion des Ressources Humaines (GRH) au
cur de management stratgique des RH. Il sagit de mobiliser les individus autour des
objectifs de lentreprise.
Ce qui est important aussi, cest prendre en considration la culture de lentreprise, qui a
t considre comme un frein au changement mais elle devient de plus en plus un atout
majeur. Une culture forte est synonyme de solidarit et de valeurs.
La littrature montre que le Management Stratgiques des Ressources

Humaines (MSRH) exerce un rle dterminant dans les organisations pour survivre et
prosprer, cest un puissant moteur au sein de celles-ci. Au-del de ceci, regardons de ce qui
se dgage de la littrature :
TABLEAU 4 Dfinitions du Management Stratgiques des Ressources Humaines :
Dfinitions Auteurs
La GRH est stratgique en raison des actions quelle mne pour sadapter
lenvironnement externe (cole du fit). Selon lhypothse de Lengnick-Hall, les
entreprise qui formulent leur stratgie avec une prise en compte systmatique des BRABET J
aspects de GRH et conoivent rciproquement la GRH en fonction de la stratgie (1993 : 19)
seront plus efficaces sur le long terme et auront plus de chance de russir que celles
qui les envisages sparment. Pour dautres la GRH est stratgique parce quelle est
discut par les dirigeants qui ne traitent que des sujets stratgiques.
Quand Crozier, la GRH est stratgique si elle intgre les phnomnes de pouvoir. GROZIER M, cite
Elle lest aussi si le salari devient acteur et participe la prise de dcision. par BRABET J
(1993 : 19)
Lorsque on parle du MSRH, cest mettre en uvre les moyens auxquels une
entreprise a recours pour assurer lutilisation optimale de la structure, des BAIRD L et
comptences, des processus et des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit MESHOULAM I
des perspectives favorable qui lui offre son environnement, tout en rduisant au (1988)
minimum limpact des contraintes externes susceptibles de compromettre latteinte
de ses objectifs.
Lessentiel dans la notion MSRH, est le fait que la fonction personnel adopte une
vision dynamique des ressources humaines quelle a grer. Ceci implique quelle BESSEYRE DES
soit capable de planifier et de mettre en uvre des actions cohrentes entre elles et HORTS C-H
vis--vis des objectifs que se donne lentreprise dans le cadre de sa stratgie globale (1988)
et den contrler les rsultats.
Pour tre rellement stratgique, la GRH doit vrifier deux points : elle doit dabord ARCIMOLES C-H
dinfluencer le devenir de lentreprise et avoir ainsi un enjeu stratgique. Elle doit (1994)
aussi dans ses pratiques, adopter une dmarche stratgique.
Le MSRH se base sur quatre volets : la contribution ou le rendement des employs DYER L and
envers lentreprise, la composition de leffectif, la comptence du personnel et HOLDER G-W
lengagement des employs envers lentreprise. (1995)
63
2
Le MSRH regroupe les principales pratiques de RH dans une perspective intgre, FOMBRUN C-J,
cohrente et stratgique. NOEL M-T et
DEVANNA M-A
(1982)
Le MSRH se donne quatre priorits : lintgration des activits RH aux stratgies de
lorganisation, une structure organisationnelle flexible, un personnel et des pratiques GUEST D-E
internes de grande qualit pour des produits de grande qualit et un implication forte (1987)
des employs envers les buts et les activits de lentreprise.
Le MSRH regroupe quatre lments principaux, lutilisation de la planification, la HENDY C and
conception et le management de systme dinformation RH bas sur un ensemble de PETTIGREW A
politiques du personnel cohrentes et guides par une philosophies, ladquation des (1990)
politiques et des activits la stratgie explicite de march et regarder les personnes
dans lorganisation comme une ressource stratgique, indispensable la ralisation
de lavantage comptitif.
Le MSRH se base sur trois lments fondamentaux qui sont : lintgration des
activits de GRH aux principaux objectifs stratgiques, la cohrence entre les SCHULER R
politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles et la prsence de ces (1992)
pratiques de GRH dans lexcution quotidienne des activits de production.
Le MSRH concerne les moyens dadaptation de la GRH au contenu des stratgies WALKER J
de lorganisation. Il comprend toutes les dcisions et les actions relatives au (1992)
management des employs, tous les niveaux de lorganisation, et dirige vers la
cration dun avantage concurrentiel durable.
Le MSRH est le dploiement des ressources humaines planifies et des activits WRIGHT P and
futures pour permettre lorganisation datteindre ses buts. Il possde deux McMAHAN G
dimensions : celle verticale (qui relie les pratiques RH avec la stratgie de (1992)
lorganisation) et celle horizontale (qui met en valeur la coordination des diffrentes
pratique RH travers un modle dactions planifies).
Source : Elabor partir de la thse de Doctorat, ralise par GUNIA N et dirige par LOUART P (4-2002).
64
2
FIGURE 8 Management Stratgique des Ressources Humaines (MSRH)
Mission
Culture et projet dentreprise
Diagnostic externe Diagnostic interne

Analyse de lenvironnement Analyse des facteurs internes
Analyse des donnes sociales externes : Analyse des donnes sociales internes :
Courants socio-culturels Aspirations
Contexte socio-conomique Potentiel qualitatif et quantitatif
Rglementation Projections
Rfrentiel international Audit de la GRH
+ +
Analyse des donnes conomiques externes : Analyse des donnes technico-conomiques internes:
Conjoncture Produits, march
Concurrence national et international Technologie
Rglementation Situation financire
Technologie
Formulation des objectifs

Quels objectifs gnraux/spcifiques de GRH ?
Identification des options stratgiques

Quelles stratgies globales/spcifiques dans le domaine des RH ?
Gestion prvisionnelle des RH Choix des stratgies possibles

Prvision et simulation Evaluation, test de cohrence
laboration des plans dactions
Excution des plans dactions
Audit social
Contrle et valuation des actions
Source : Jean-Marie PERETTI (2006 : 42)
65
2
Voici un tableau qui illustre et synthtise lvolution de la gestion du personnel vers la GRG.
TABLEAU 5 volution de la fonction RH :

GESTION DU PERSONNEL GRH
Lhomme est un cot quil faut Lhomme est une ressource quil faut
ASSOMPTION
PRINCIPALE minimiser. dvelopper.
FORMATION
Sert adapter lhomme son poste de Cest un investissement.
travail.
HORIZON Court et Moyen termes. Long terme.
DE PREVISION
AVANTAGE March ou technologie. Qualit des RH.
COMPETITIF
SOURCE DE
LEFFICACITE Machine et organisation. Machine, organisation et qualit des RH.
PRODUCTIVE
SOURCE Argent et progression de carrire. Argent, progression de carrire et nature
DE LA MOTIVATION du travail confi.
FACE AU Rsistance au changement. Cest La RH est flexible.
CHANGEMENT lhomme quon change.
CONCEPTION Actif spcifique humain
DE LA MAIN DUVRE Personnel substituable.
(Gary Stanley Becker).
MODE Raction. Anticipation.
DACTION
STATUT Variable dajustement. Variable stratgique.
DE LA MAIN DUVRE
STATUT DU
RESPONSABLE DE LA Chef du personnel. DRH du membre de direction.
FONCTION
Source : Cours GRH/IFSE MORENO M sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE - UT1 -
Maxime.Moreno@univ-tlse1.fr. 01-2008
II.8 Vers une vision contextualiste des pratiques de GRH :

La vision contingente des pratiques de GRH, oppose une vision universaliste, met
laccent sur la diversit des politiques et dmarches de GRH en fonction de facteurs de
contexte, internes et externes. Sur la base de recherches approfondies auprs des diffrentes
entreprises trangres en Europe, PICHAULT F et NIZET J dessinent une typologie en cinq
modles de GRH, correspondant peu prs aux cinq (5) configurations organisationnelles
de MINTZBERG H (1) :
a) Modle arbitraire (structure entrepreneuriale) :

Linformel domine dans les pratiques, aucun critre de dcision et de gestion nest
explicitement dfini. Ce modle est caractris par :
Une absence de gestion planifie des effectifs,

Un fort esprit maison,
Une formation essentiellement sur le tas,
(1) PICHAULT F et NIZET J (2000), cit par MERCIER E et SCHMIDT G (2004 : 53).
66
2
Des promotions fondes sur des critres informels,

Un salaire la pice ou la tche,
Une communication centralise et informelle.
b) Modle objectivant (structure bureaucratique) :

Ce modle explique de manire systmatique et objective les critres, les processus et
les dimensions de la GRH, dans une sorte duniformit de traitement de chacun des membres.
Par exemple :
La gestion de leffectif et le recrutement font lobjet dune vision prvisionnelle,

Des conventions collectives rgissent les licenciements,
La culture de lentreprise est lgaliste,
Lvaluation sappuie sur un systme formalis de description et danalyse de postes,
Les salaires sont au temps,
La communication est centralise.
c) Modle individualisant (structure adhocratique) :

Ce principe repose sur un principe dindividualisation de la relation demploi
(personnalisation des rmunrations). La notion de comptence est centrale. La Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) est le pivot des autres pratiques de
GRH :
La promotion stablit largement au mrite, sur la base dune valuation individuelle et

dun management par objectif (MPO),
Le temps de travail peut tre amnag,
Une culture forte fdre les membres autour dun projet commun,
La communication est dcentralise.
d) Modle conventionnaliste (structure professionnelle) :

Les critres de dcision et de daction sont le rsultat de conventions, savoir de
dcisions et discussions collectives. Le recrutement, lvaluation et promotion sont dcides
collgialement, entre pairs. La communication seffectue entre pairs et de manire
dcentralise. La plupart des dimensions de la GRH sont matrises et ngocies par les
professionnels.
67
2
e) Modle valoriel (structure missionnaire) :

Ce modle repose sur un systme de valeurs. Toutes les actions sont tournes vers la
mission de lorganisation, formation, valuation, recrutement, mais aussi le dpart. Les
questions de salaire ou de promotion paraissent peu lgitimes aux regards des dirigeants. Les
relations professionnelles sont absentes.
La dimension discriminante entre ces cinq modles, qui explique leur lien avec les
structures, est celle de la localisation du pouvoir :
Au sommet stratgique : modle arbitraire,

Non identifie : modle valoriel,
Chez les oprateurs : modle conventionnaliste,
Mixte : operateurs et managers intermdiaires dans le modle individualisant,
Analystes allis au somment stratgique pour le modle objectivant.
Voici un tableau qui synthtise les caractristiques essentielles de ces cinq modles que
nous avons cits prcdemment :
TABLEAU 6 Modles de GRH et configurations : approche contingente et socio-politique :

MODELE
ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTIONNALISTE VALORIEL
METAPHORE
METAPHORE Famille Hirarchie March Trait Clan
Analystes Operateurs et
LIEUX Sommet Reprsentants hirarchie Operateurs qualifis Aucun en
DU hirarchique particulier
POUVOI des salaris intermdiaire
R
TYPE Personnalis Rationnelle Personnalise Rationnelle lgale Personnalise
DAUTORITE lgale
DEGRE DE Faible Fort Fort Variable Faible
FORMALISATIO
N
STYLE DE Autocratique Autocratique Dmocratique Dmocratique Transformationnel
LEADERSHIP
DEGRE DE Fort Fort Intermdiaire Faible Variable

CENTRALISATION
CONFIGURATIO Entrepreneuriale Bureaucratique Adhocratique Professionnelle Missionnaire

N
Source : PICHAULT F et NIZET J (2000 : 56).
68
2
III. Enjeux de la GRH :

Les enjeux de la fonction RH renvoient aujourdhui une srie de problmatiques
organisationnelles, technologiques. Ce qui est important, ce nest pas dapporter des rponses
dfinitives, mais plutt de nourrir les dbats par des faits, des rflexions, des opinions et des
illustrations.
Nous avons choisi de rapporter la GRH de quelques autres dimensions de lentreprise,

savoir : la GRH et la stratgie, la GRH et la performance de lentreprise puis la GRH et le
changement. A partir de cela, nous pouvons poser les questions suivantes (1) :
Est-ce que la GRH joue un rle vritablement stratgique dans lentreprise ?

Dans quelle mesure contribue-t-elle aux performances de lentreprise ?
Est-elle un acteur important dans linitiation des changements technologiques et
organisationnels ?
III.1 GRH et stratgie :

Connatre la relation qui unit la GRH et la stratgie, convient poser quelques questions :
Les variables humaines sont-elles prises en comptent dans les dcisions stratgiques ?
Quelle est la place et le rle de la GRH dans les organisations ?
En quoi et comment la GRH est stratgique ?
Le domaine de la gestion des ressources humaines a connu ces dernires annes une
importante volution, que ce soit sur le plan thorique ou empirique. Tout au long de cette
priode, plusieurs perspectives sont apparues en rponses des facteurs de lenvironnement
(conomique, politique, institutionnel, technologique, socio-culturel, etc.), et de facteurs
internes lentreprise (les structures organisationnelles, les relations sociales, la technologie
utilise, la culture de lentreprise, les capacits financires et humaines) influenant le
domaine de la GRH (2).
Lenjeu est double. Il est important de lever un paradoxe entre les discours et les faits.
Dans les discours managriaux, les hommes sont considrs comme une ressource ou
latout majeur de lentreprise.
(1) MERCIER E et SCHMIDT G (2004 : 77).

(2) MEBARKI M et TAHARI K, ouvrage collectif (2009 : 165), daprs TAHAR L (Matre de confrence, il enseigne la GRH de luniversit
dOran).
69
2
Dans la pratique, les faits et les vnements laissent penser que les stratgies ne prennent
pas en considration les dimensions humaines et que les dcisions sociales ont peu deffet
sur la comptitivit ou le positionnement stratgique des entreprises.
Nous pouvons exposer en trois grandes tapes lintgration de la GRH la stratgie

globale de lentreprise :
a) Annes (1960-1980) la GRH sadapte la stratgie :

En cette priode, labsence totale dintgration de la GRH la stratgie a engendre de
ce fait, une dvalorisation des aspects humains et organisationnels en second plan, dans les
modles danalyse, de diagnostic et surtout en matire de dcision stratgique pour les
managers en RH.
Cest le cas des modles classiques de planification stratgique (BCG, McKinsey et

ADL) qui font apparaitre quelques variables humaines et organisationnelles dans la liste des
atouts de lentreprise. Tous ces modles privilgient ladaptation des choix stratgiques de
lentreprise aux donnes et opportunits de son environnement. Les variables internes sont
considres comme des moyens datteindre les objectifs stratgiques ou comme des variables
dajustement court terme (1).
b) Annes (1980) vision systmique du lien stratgie-GRH :

Ces annes marquent une volution vers une reprsentation systmique de
lentreprise, o la GRH prend sa place ct dautres variables comme la stratgie, la
technologie, elle est relie sans y tre intgre (2).
Lapproche systmique de lentreprise dans les annes quatre-vingt a permis de

relativiser limprialisme de la stratgie sur les autres dimensions de lorganisation. Cette
volution a galement sensibilis les dirigeants une rflexion plus complexe, suivant un
processus moins rationnel, qui prend en compte des aspects qualitatifs et subjectifs de
lorganisation (3).

(2) Idem., p. 78.
(3) Ibid., p. 79.
70
2
c) Annes (1990) la GRH au cur du raisonnement stratgique:

Cette priode se caractrise par lintgration des ressources humaines la stratgie
globale de lentreprise. Le courant de lanalyse fond sur les ressources constitue le point le
plus marquant sur cette intgration. La stratgie de lentreprise est conue travers les
ressources internes (matrielles et immatrielles) de lentreprise, elle est contrainte par le
niveau et la nature des ressources disponibles un moment donn (1).
Dans cette optique, la GRH occupe une place centrale en tant que systme susceptible
de procurer lentreprise un avantage concurrentiel durable, au mme titre que dautres
ressources tangibles ou intangibles. La comptitivit de lentreprise dpend de sa capacit
sappuyer sur une combinaison russie de ressources et de comptences, ainsi de sa capacit
dadaptation aux opportunits de lenvironnement.
La GRH et les comptences humaines que dtient une telle entreprise ne sont plus
figures au rang de variables dajustements, mais sont considres comme des ressources
porteuses dun avantage concurrentiel durables. Lapproche par les comptences devient
aujourdhui une vritable variable stratgique pour lentreprise (2).
III.2 GRH et la performance sociale :

Daprs PERETTI J-M, les exigences nouvelles exprimes lgard de la fonction RH
par ses diffrents clients internes justifient un examen attentif des enjeux de la performance de
cette fonction. Il pose la question suivante : comment contribuer plus significativement la
cration de la valeur et la performance de lentreprise ? Tel est lenjeu de la GRH. Ce mme
auteur pense que la prennit de cette fonction repose sur sa valeur ajoute (3).
Quant ULRICH D, la performance globale repose sur quatre domaines, savoir : Etre
un partenaire stratgique, un acteur de changement, un champion des salaris, oprationnel
efficace (4).
Voice un tableau qui regroupe quelques dfinitions qui permettent de bien cerner le sens
de la performance sociale et particulirement dans le domaine de la gestion des ressources
humaines.
(1) Idem., p. 79.

(2) Ibid., p. 80.
(3) PERETTI J-M (2007: 219).
(4) ULRICH D (1997).
71
2
TABLEAU 7 Dfinitions de la performance sociale :
DEFINITIONS AUTEURS
MORIN E-M,
Elle concerne les effectifs de lorganisation et reprsente la valeur ajoute par la SAVOIE A et
qualit de la main-duvre dans le rapport avec le travail et lorganisation. BEAUDIN G
(1994)
ALLOUCHE J,
La performance sociale est propre chaque organisation compte tenu de son
CHARPENTIER
schma organisationnel et ses objectifs stratgiques. Les indicateurs seront
M et CHLOE G-S
choisis en fonction des objectifs poursuivis.
(2004)
HUSELID M,
Le terme social est utilis pour souligner laccent port sur la performance BECKER B et
stratgique des salaris. BEATTY R
(2005)
La performance sociale est lie aux rsultats de la gestion des hommes par LOUART P
rapport des critres deffectifs, de structures, de mode de fonctionnement, de (2002)
satisfaction et de mobilisation des salaris.
Elle est lie aux retombes sociales et psychologiques positives pour les salaris. GODARD J
(2004)
PETIT A,
Elle est lie aux personnes qui sattachent lorganisation, qui sont satisfaites de BELANGER L,
divers aspects de leur environnement de travail, qui acceptent de travailler fort et BENABOU C,
bien, qui uvrent dans un climat de collaboration avec les dirigeants. FOUCHER R et
BERGERON J-R
(1993)
La performance sociale est lie aux rsultats de la gestion des hommes (par BOURGUIGNON
rapport des critres deffectifs, de structures, de modes de fonctionnement, de A (1996)
satisfaction et de mobilisation des salaris, de prvention et traitement des
risques sociaux). Elle peut sappuyer sur des tableaux de bord, des bilans
comparatifs, des enqutes internes, etc.
Inspires de la thse de Doctorat, ralise par Nadge GUNIA et dirige par Pierre LOUART (4-2002).
III.3 GRH et changements :

La GRH peut tre un objet de changement, travers son informatisation croissante (la
mise en place des Technologies de lInformation et de la Communication) et sa
reconfiguration (la mise en place de Nouvelles Formes dOrganisation du Travail).
a) GRH et TIC :
Linformatisation sert faire progresser et amliorer les pratiques de gestion. Mais aussi
elle permet de rduire les cots et les dlais de traitement des donnes, et le partage des
informations aux structures concernes. Elle ne peut se limiter une simple automatisation
dun existant manuel.
ce propos, nous proposons une dmarche qui obit aux mmes rgles de conduite
dun projet. Pour faire, on peut sappuyer sur une succession des tapes, savoir :
72
2
1. Analyse de la demande et formulation des objectifs,

2. Etude de lexistant,
3. Dfinition des axes damliorations et formulation des besoins,
4. Mise en forme du projet et proposition dun cahier des charges,
5. Implantation de lapplication retenue,
6. valuation de la dmarche et de ses effets.
a.1) Analyse de la demande et formulation des objectifs :

Il sagit de poser le problme lorigine de la dcision dinformatiser. Lexpression de
la demande ou des besoins ne se concrtise pas sans phnomne dclencheur. Elle prend place
lintrieur dun cadre bien dfini pralablement (politique de gestion du personnel,
orientations et choix stratgiques de lentreprise). Il est important dans cette tape, de prendre
en considration la sensibilisation des futurs utilisateurs du systme dinformation.
a.2) tude de lexistant :

Cette tape consiste identifier et recenser les informations et procdures utiles la
comprhension du systme dinformation Ressources Humaines tout en tenant compte des
modifications que veut y introduire le demandeur. Ltude de lexistant doit porter des
critiques sur les plans de lefficacit administrative, de la qualit et de la fiabilit de
linformation produite.
a.3) Dfinition des axes damliorations et formulation des besoins :

Les besoins peuvent tre dfinis comme rsultant dun cart entre ce qui est (tude de
lexistant) et ce qui devrait tre (analyse de la demande). Il ne sagit pas, par exemple dun
besoin en logiciel de gestion des carrires, ce qui serait une confusion entre besoin et moyen
mais plutt dun besoin damlioration de la matrise de la mobilit interne du personnel par
une meilleure connaissance des individus et des postes.
a.4) Mise en forme du projet et proposition dun cahier des charges :

La rdaction du cahier des charges doit tre loccasion de fixer de faon presque
contractuelle ce qui est attendu du projet une fois dploy. Ce document doit donc dcrire en
langage non informatique le primtre fonctionnel du projet, les contraintes qui psent sur le
projet, les systmes dinformation auxquels il devra tre connect.
73
2
Si le cahier des charges doit servir de base rigoureuse au droulement du projet, il doit
laisser la place des amliorations du projet pendant son droulement. Il doit donc fournir un
squelette solide au dveloppement du projet, et prvoir que certains lment annexes seront
finaliss lors dtapes futures (1).
a.5) Implantation de lapplication retenue :

cette tape, il sagit dapprcier la prestation la plus satisfaisante par rapport aux
exigences qui ont t cites dans le cahier des charges, puis accompagner sa mise en uvre.
Les responsables concerns doivent tenir compte la formation des utilisateurs, que ce soit
frquents ou occasionnels, directs et indirects. Ce point est important au sein de la dmarche
dinformatisation, surtout lorsquelle porte sur un outil dont lutilisation est tendue de
nombreux individus (saisie dcentralise de variables de paie, gestion des congs et absences,
etc.).
a.6) valuation de la dmarche et de ses effets :

Enfin, la dmarche dinformatisation de la fonction RH na de sens que si son
valuation est effectivement ralise. On pose souvent la question suivante : Est-ce que
rellement la solution informatique qui a t retenue a apport de nouveauts et
damliorations ?, a-t-elle atteint lobjectif initi au pralable ? (usage de la technologie,
impacts organisationnels et humains, satisfaction gnrale, retombes conomiques, etc.).
Daprs GILBERT P, qui constate dans la pratique que lvaluation des effets de
limplantation informatique nest pas une pratique courante dans les entreprises. Cest une
opration qui suppose du temps, des ressources et des mthodes (2).
Cette dmarche ne doit pas se rduire un processus purement technique et se limiter

lautomatisation du systme manuel en place, mais elle doit tenir compte dautres dimensions,
qui sont :
Dimension stratgique : comment le projet sinscrit-il dans les axes stratgiques dans le
dveloppement de lentreprise ?
Dimension organisationnelle : comment le travail est-il aujourdhui ralis et organis ?
Dimension humaine : quels sont les acteurs concerns et comment ragissent-ils par
rapport au projet ?. Mais aussi il faut sintresser aux besoins, dsirs, comportements et
attitudes des individus et des groupes au sein de lorganisation.
(1) BENARD J-L (2002: 141).

(2) GILBERT P (2006).
74
2
Dimension conomique : quels sont les cots et les avantages probables du projet ?
Dimension environnementale : elle comprends les fournisseurs, les constructeurs, les
socits de services en ingnierie informatique, socits de conseils, organismes de
formations qui peuvent apporter une aide dans l'informatisation.
b) GRH et Nouvelles Formes dOrganisation du Travail (NFOT) :

Les incidences des changements technologiques refltent les tendances de lvolution
de lorganisation, de la place et du rle de la fonction RH dans lentreprise. La GRH doit tre
concerne directement par lintroduction de TIC visant optimiser le fonctionnement de
certaines de ses activits, mais aussi doit tre appele accompagner les changements
technologiques concernant lorganisation dans sa globalit. En ce sens, la GRH devient un
acteur du changement (1).
Les rflexions et la littrature sur le changement sont nombreuses et qui nous amnent
poser les questions suivantes :
Le changement doit-il tre subi ou choisi ? Impos ou ngocier ?

Est-ce que on assiste aujourdhui dans les organisations une succession de changement
ou bien une transformation continue ?
Doit-on adopter une dmarche de prvision linaire et continue ou bien une dmarche plus
complexe et systmique, visant apprendre et sapproprier le changement ?
Lentreprise doit rsister ces changements qui sont de nature psychologiques,

conomiques, sociologiques, technologiques, organisationnels, etc. En gnrale le
dpassement de telles rsistances passe par quatre catgories dactions qui concernent toute la
fonction RH (2) :
Formation et communication,
Participation et implication,
Soutien et facilitation.

(2) Idem., p. 88.
75
2
2
LE SYSTEME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

(SIRH) :
Prsentation du concept de Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH),

Linformatisation de la fonction ressources humaines,
I. Prsentation du concept de SIRH :
I.1 Dfinition dun SIRH :

Il y a plusieurs auteurs spcialiss dans le domaine des Ressources Humaines, qui ont
propos des dfinitions relatives au concept du SIRH. Voice un tableau qui regroupe
quelques-unes et qui permet de bien cerner le sens du systme dinformation appliqu dans le
domaine des RH.
TABLEAU 8 Dfinitions du Systme dInformation Ressources Humaines :
DEFINITIONS AUTEURS
Un SIRH est un ensemble de logiciels, plus ou moins interconnects qui
permettent dassurer dune faon cohrente diffrents actes administratifs et des
oprations de gestion appliques aux ressources humaines. Le point de dpart de PERETTI J-M
tout SIRH est la mise en place dun ensemble de programmes permettant partir (2010 : 405)
dun fichier du personnel dassurer un certain nombre de tches administratives
appliques aux ressources humaines gravitant gnralement autour de la paie.
Nous utilisons le terme systme dinformation appliqu la fonction ressources
humaines (SIRH) pour designer tout progiciel et en premier lieu les PGI GILBERT P
(Progiciel de Gestion Intgr) ou en anglais ERP (Enterprise Resource Planning) (2006)
intgrant les diffrentes fonctions de la GRH. Ce terme SIRH recouvre donc la
gestion de plusieurs processus. Le SIRH occupe une large partie du systme
dinformation de lorganisation.
Daprs Franois Silva, Le SIRH est un progiciel qui informatise, dune part, un
certain nombre de tches des diffrentes missions de la fonction RH et, dautre SILVA F
part, leur circuit de linformation. La logique de mise en place dun SIRH induit (2008 : 143)
que les tches qui seront automatises vont ainsi constituer une suite de flux
dinformations valeur ajoute. Cest souvent un Progiciel de Gestion Intgr
ERP.
Quant Bernard MARTORY, le SIRH est lun des sous-systmes dinformation
dune organisation, celui qui est ncessaire aux fonctions ressources humaines. Il
est la fois :
-Un instrument de communication interne dans une organisation (outil de MARTORY B
(2001 : 295)
cohsion, du dialogue et daction sur le climat social),
-Un support de la communication avec lenvironnement (publication annuelle du
Bilan S)
-Un support des processus de gestion, du contrle et de la dcision (dcision
individuelle, promotion ou affectation, etc ou dcision collective, embauche ou
carrire, etc.
76
2
Ils ont prsent quelques dfinitions relatives aux systmes dinformation RH : ALLEGRE C. B et
Logiciel dapplication : un est ensemble de programmes et de procdures ANDREASSIAN
ncessaires au fonctionnement dun systme informatique la rsolution des A-E(2008 : 66)
problmes de lutilisateur.
Progiciel : un est logiciel commercialis, muni dune documentation et
spcialis dans une activit ou un domaine prcis.
Le SIRH, est un systme intgr de type ERP qui regroupe les systmes
informatiques qui grent les principales fonctions des RH. Parmi celles-ci, nous MULLENDERS
trouvons : la gestion administrative du personnel (GAP), la paie, la gestion des A(2009 : 83)
rmunrations, la gestion des temps et des activits (GTA), la gestion des
comptences et de la formation, le recrutement.
De nos jours, un SIRH se dfinit comme un systme grant un ensemble de http://www.journaldu
briques logicielles permettant dautomatiser un certain nombre de tches lies net.com
la gestion des Ressources Humaines et den assurer un suivi.
Source : ralis par nous mme
I.2 Apports du Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) dans

la fonction RH :
Le SIRH constitue loutil de rfrence de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

pour rpondre aux apports suivants (1) :
Rduction des dlais : la mise en uvre des systmes dinformation RH permet

dacclrer grandement la diffusion des pratiques RH les plus porteuses et den garantir en
partie lapplication extensive au sein de lorganisation. La rduction des dlais dpend
directement des modalits de collecte des informations. A titre exemple, un systme de
traitement des entretiens de carrire en ligne est de nature rduire les dlais danalyse du
niveau datteinte des objectifs par les collaborateurs et anticiper les actions venir.
Matrise des cots : La rduction des circuits papier et des ressources utilises des
tches de ressaisir de donnes par la mise disposition de formulaires lectroniques de
demandes de congs ou de CV coopratif pour les collaborateurs, participe directement la
matrise des cots de gestion. Grce lautomatisation de certaines procdures dans le SIRH,
il devient moins onreux de diffuser largement les pratiques retenues pour acclrer la
contribution RH la cration de valeur.
Qualit des dcisions prises : Elle dpend directement de la qualit de linformation qui
est mise disposition de celui qui prend la dcision. Une information de qualit, cest une
information fi able, qui est connue en temps utile et distribue de manire cible aux acteurs
RH.
(1) FAOUZI A (2005: 7).
77
2
titre exemple, la consultation en ligne de planning dactivit et des soldes de congs

de ses collaborateurs par le manager lui apporte une aide prcieuse pour planifier les dparts
en congs plus vite et mieux.
La capacit de mesure : l aussi le SIRH pourra fournir les bons indicateurs mme
dvaluer la pertinence des pratiques et daider lever les ventuels doutes quant la
contribution suppose de la Gestion RH la cration de valeur.
Un SIRH bas sur les TIC est un systme ouvert lensemble des acteurs RH et en
premier lieu au management. Ce systme doit tre souple et lgers. Il repose sur des plates-
formes qui servent de supports aux nouveaux enjeux de la fonction : Intranet, portail
dentreprise, gestion lectronique de documents, moteurs de recherches internes donnant
accs la bonne information (1).
Ce systme permet de fournir des informations de qualit dans une quantit bien
structure. Les technologies appliques au SIRH permettent datteindre les trois grandes
finalits stratgiques de la fonction RH (2) :
Attirer les comptences requises, via le recrutement en ligne en interne ou en externe,
Dvelopper ces comptences, par des processus de comparaison des besoins et loffre de
comptences disponibles en interne ou en externe,
Mobiliser et conserver les comptences disponibles, par la gestion en temps rel de la
performance et la satisfaction des collaborations, et par la prise des mesures correctives aussi
rapidement.
Le SIRH doit servir la fonction RH. Il simpose comme un outil de pilotage et daide
la dcision pour tous les acteurs de la gestion de lentreprise.
I.3 Les fonctionnalits du SIRH :

Comme lexplique GILBERT P : la suite des dmarches de qualit, il est habituel
aujourdhui de considrer la GRH comme un ensemble de processus en interrelations. Cette
notion de processus, dfini comme une srie dactivits finalises aboutissant une prestation,
offre une base de rflexion pour rflchir sur lorganisation du SIRH (3). Il existe de
nombreuses reprsentations du SIRH en processus. Nous retiendrons quelques exemples issus
de la littrature. GILBERT P propose une reprsentation des processus RH avec, au centre, le
fichier du personnel, ce qui dmontre le positionnement du dossier individuel au cur des
processus de la GRH :
(1) MULLENDERS A (2009: 83).

(2) Idem., p. 83.
(1) GILBERT P (2006), cit par EXBRAYAT G, FISTEBERG N et FOUESNANT R (2010 : 29).
78
2
FIGURE 9 Prsentation des processus RH :
Hygine et scurit
Mdecine du travail. Paie Temps et activits
Suivi des accidents. Fabrication des bulletins de paie et des documents aprs paie. Rgimes horaires.
Retards.
Suivi relatif au CHSCT.
Absences non-justifies.
Congs annuels.
Congs de maladie.
Recrutement
Banque de candidature.
Bourse demplois.
Lettre type de convocation,
Fichier du personnel Relations professionnelles
confirmation ou refus.
Numro Dpouillement des rsultats aux lections.
matricule. Gestion des structures de reprsentation du
Nom, prnom. personnel.
Formation Salaire de base.
Administration des stages. Evaluation Coefficient
des effets de la formation. hirarchique.
Informations sur les analyses de besoin. Rmunration et masse salariale
Systmes de rmunration.
Barmes de salaires.
Projection salariales.
Avantages sociaux.
Postes et emplois Gestion prvisionnelle Interface avec la paie.
Nomenclature des emplois. Organigrammes de remplacement.
Organigrammes. Analyse de la relve disponible.
Suivi budgtaires des postes pourvoir. Suivi de la mobilit.
Description et valuation des postes. Ecarts besoins-ressources.
GILBERT P (2006), cit par EXBRAYAT G, FISTEBERG N et FOUESNANT R (2010 : 29)
Quant REIX R reprsente le SIRH comme un ensemble de huit (08) processus qui
sont rattachs une base de donnes RH. Ceci met en vidence les liens entre le suivi
administratif et les diffrents processus RH.
FIGURE 10 Le systme dinformation RH :

Embauche
Identification, Qualification... Dpart
Date, nature
Formation
Rmunration
Date, nature, dure,
Elments de paie,
valuations, etc. Bases de donnes personnel Cotisations, etc.
Caractristiques permanentes, identifications.
Archivage donnes obligatoire : salaires,
Affectation cotisations. Evaluation
Emploi, niveau, type de
Comptence, date dbut... Historique emplois, formations. Priode, performances
Evaluation des performances. Observes....
Type de comptences matrises
Promotion Plans de carrire.....
Sanction
Date, nature, etc.
Date, nature, degr
Source : REIX R (12-2005 : 92)
Dune manire gnrale, nous pouvons retenir propos le dcoupage des

fonctionnalits du SIRH en deux principaux aspects tant chaque aspect comprend un certain
nombre de fonctionnalits, savoir :
79
2
Le premier aspect appel aspect oprationnel du SIRH, qui concerne les processus ayant
un trait oprationnel, qui sont : La Paie, La Gestion administrative du personnel (GAP), La
Gestion des Temps et des Activits (GTA),
Le deuxime aspect appel aspect stratgique (dcisionnel) du SIRH, qui concerne les
processus ayant un trait stratgique, qui sont: La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences (GPEC), Recrutement, Rmunration, Formation professionnelle, Tableaux
de bord RH, Bilan social (BS), L'audit social.
a) Les aspects oprationnels du SIRH :
a.1) La Paie :
La gestion de la paie constitue un lment cl de la gestion oprationnelle du personnel.

Les oprations relatives la gestion administrative du personnel et la gestion des temps qui
seront prsentes ont un lien direct avec le traitement des donnes qui concerne ce module.
La paie fait partie des grands classiques de la fonction RH, notamment du SIRH. Nous
pouvons dfinir cette activit comme un ensemble de processus, de pratiques et dapplications
mis en uvre pour calculer les lments de la fiche de paie, mais aussi deffectuer les
paiements et sassurer de la conformit rglementaire de lactivit. Cela couvre toutes les
oprations entrant dans la production de la paie : calcul des salaires, des rmunrations, des
avantages et des dductions, mais aussi ldition et la distribution des bulletins, les
dclarations aux organismes tiers ainsi que la maintenance lgale (1).
La paie se prsente aujourdhui comme le processus le plus abouti dans lentreprise,

pour la simple raison quelle est vitale la stabilit de la paix sociale devenant ainsi
essentielle et indispensable. Nous pouvons considrer la paie comme une fonction qui peut
tre externalise de mtier RH, cest une fonction vitale, elle est au cur de la relation entre
lentreprise et ses salaris. La paie a une valeur symbolique essentielle la cohsion sociale
au sein de lentreprise. Elle est la partie la plus tangible de la reconnaissance dune entreprise
pour les comptences et le travail de ses employs (2).
(1) EXBRAYAT G, FISTEBERG N et FOUESNANT R (2010 : 37).

(2) Ibid., p. 38.
80
2
a.2) La Gestion administrative du personnel (GAP) :

La gestion administrative du dossier de chaque salari est un ensemble doprations
administratives ncessaires la production de la paie : cration du dossier individuel,
administration du dossier, clture du dossier. Face aux diffrents lments de cette activit
(gestion des contrats, dIEP, des absences, des prsences, des arrives, des dparts, des
attestations et certificat du travail, etc.), nombreuses organisations sont la recherche dune
gestion optimise de celle-ci (1).
Cette activit a pour objectif de traiter de manire qualitative, cest--dire sans erreurs,
sans dlai et sans omission les informations relatives de trs nombreux domaines
particuliers, qui ne cessent de se multiplier et daccroitre la complexit de leurs rgles de
gestion (2).
Les Directions des Ressources Humaines cherchent raliser des gains de productivit
dans le domaine de la Gestion Administrative du Personnel (GAP) pour pouvoir rallouer
leurs ressources sur les dimensions plus stratgiques de la fonction RH.
Les informations qui concernent les salaris au sein dune organisation, doivent tre
fiables, car elles vont faire lobjet des consolidations et, de ce fait, la qualit des restitutions
dpend entirement de cette fiabilit. De plus, il faut apporter un grand soin leurs mises
jour (3).
On peut distinguer deux types dinformations que la Gestion Administrative du

Personnel (GAP) traite : les donnes lmentaires du dossier individuel (tat civil, adresses,
situation familiale, situation vis--vis service national, etc.) et celles correspondant aux
obligations lgales (contrat, inscription aux diffrents organismes (mutuelle, assurance),
formation, visite mdicale, mdailles du travail, entres/sorties. La gestion des donnes
individuelles permet dentrer dans un processus collaboratif.
ce propos, le Self-Service RH (Libre-service RH) permet aux salaris de mettre jour

ses donnes individuelles, cest--dire les donnes qui leur concernent deviennent actualises.
Les salaris, grce cette technologie, peuvent effectuer des demandes administratives qui
leur sont propres : (demande dacompte, demande dabsence, demande dattestation et
certificat du travail, demande titre de cong, demande de formation, demande de duplicata de
bulletin de paie, demande IEP, etc.).

(2) GILLET M et GILLET P (2010 : 93).
(3) Ibid., EXBRAYAT G, FISTEBERG N et FOUESNANT R, p.40.
81
2
a.3) La Gestion des Temps et des Activits (GTA) :

La gestion des temps et des activits est un domaine de suivi dinformation qui pose
problme depuis trs longtemps. Lorganisation du travail est depuis plusieurs dizaines
dannes devenue plus flexible (1).
Cette constitue lenregistrement quotidien du temps de travail effectif par le salari. La

GTA est soumise la rglementation du temps de travail. Elle se rsume au suivi de la
prsence et des absences quelle enregistre, ainsi que la mise jour en temps rel des
compteurs de congs. Ces enregistrements permettent la mesure du temps de travail effectu
et donc de suivre les indicateurs : absentisme, heures supplmentaires, etc. Lanalyse de la
productivit de chaque salari devient facile et possible (2).
La GTA ne se limite plus uniquement rpondre aux contraintes lgislatives, mais

devient une problmatique stratgique du fait de sa relation directe avec le suivi de la
productivit des salaris. Les outils dvelopps utiliss dans cette activit permettent la saisie
unique des informations et de dcentraliser linformation vers les salaris, vers les managers
et ainsi de soulager lenregistrement des donnes par le personnel du service RH, leur
permettant de se concentrer sur les tches plus grande valeur ajoute.
titre exemple, le salari peut travers un portail RH, connatre son temps de travail
effectif, que ce soit quotidien, hebdomadaire et mensuel. Ceci permet la traabilit des
informations, la rduction des dlais de traitement et la communication directe entre les
salaris et la hirarchie.
Les fonctionnalits lies la gestion des temps et des activits rpondent de nouveaux
enjeux en passant dobjet de contrle et de sanction, des outils de coordination,
doptimisation ou de flexibilisation. Elles permettent de suivre de prs le temps de travail
effectu des collaborateurs et calculable plus facilement avec la solution informatique. Celle-
ci devient un vritable tableau de bord daide la dcision pour les managers (3).

(3) MULLENDERS A (2009 : 100).
82
2
b) Les aspects stratgiques (dcisionnels) du SIRH :
b.1) Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) :

En dehors des valuations hirarchiques, certaines entreprises, ont pris linitiative de
mettre disposition de leurs travailleurs des outils dvaluation. Cette mise disposition est
considre comme un plus au niveau du processus dvaluation individuelle. Ces outils
dauto-valuation en ligne sont gnralement relis des rfrentiels de comptences. Dans ce
cas de figues, la personne peut (1) :
Sauto-positionner par rapport son poste,

Savoir dfinir son programme de formation personnalis,
Dcrire ses besoins en remise niveau.
Cette e-valuation est le moyen informatique de guider le-formation vers les modes de
formation adapts aux rsultats atteindre.
Un Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) bas sur les Technologies de

lInformation e de la Communication (TIC) offre toutes les fonctionnalits ncessaires un
management rigoureux de la gestion de carrire des salaris. Voire, il aide transformer les
donnes connues en connaissances.
La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) sapparente une

gestion de tous les types de mobilit dans lorganisation. La question centrale qui est souvent
provoque, cest celle comment faire en sorte que, dune part, les salari puissent dvelopper
des comptences, et dautre part, que celles-ci soient en adquation avec les besoins de
lentreprise.
Les outils technologiques relatives cette activit, ont pour objectif (2) :
de faciliter le travail de recherche dune personne, appartenant au personnel ou prsente

dans le fichier des candidats, qui possderait le profil recherch pour pouvoir un poste,
de dfinir les caractristiques dune offre, externe ou interne, pour un appel candidature
sur un poste vacant,
de mesurer les carts entre les comptences dune personne et les exigences du poste
quelle occupe afin dviter davoir des personnes sur-profiles ou sous-profiles par
rapport leur poste,
(1) Ibid., p. 66.

83
2
de prparer les entretiens dvaluation en positionnant ces carts,

de prparer le plan de formation par rapport aux carts combler.
Selon MULLENDERS A (1), le-mobilit est le moyen moderne de changer demploi.

Elle met en relation loffre et la demande de changement avec ou sans intermdiaire, en
interne ou en externe. Le-mobilit permet, travers un intranet, les applications suivantes :
aux managers ou DRH de faire connatre les postes pouvoir ainsi que de chercher via
lintranet un candidat correspondant aux besoins de lentreprise,
aux salaris de faire acte de candidatures au poste ouvert ou denvoyer une candidature
spontane,
pour tous les acteurs de suivre les candidatures.
b.2) Recrutement :
Il y a deux types du march de recrutement, le march interne et celui externe. Le
recours au premier type est une solution trs avantageuse mais pas toujours praticable. Dans
le cas contraire, lentreprise recours au recrutement externe. Il existe de trs nombreux
moyens de recrutement externe :
La recherche de candidatures sur les sites Internet de recrutement. Il existe de sites de

recrutement spcialiss en Algrie, tels que : www.emploi_algrie.com,
www.retrapide.com, etc.
En Algrie, les entreprises commencent disposer leur propre portail internet de
recrutement. Ltablissement dun site et lutilisation dun logiciel de recrutement
ncessite un investissement quil apporte une conomie de temps et un moindre cot de
gestion ainsi davoir un grand nombre de candidatures. Ce type de recrutement donne
lentreprise lavantage dune grande visibilit,
Le recrutement des stagiaires,
La rponse aux annonces des demandeurs demploi de la presse spcialis,
Le recours au service public de lemploi et ANEM (Agence Nationale dEmploi),
Les relations avec les coles et les universits,
Les salons/forums,
Le recours des cabinets de chasseurs de ttes.
(1) MULLENDERS A (2009 : 45).
84
2
Certaines entreprises proposent des offres demploi sur leurs sites Web (Intranet ou
Internet) et reoivent les CV des candidats en ligne, reus, archivs et classs dans une banque
de donnes. Ces nouvelles technologies permettent ces entreprises, tout moment,
dinformer le personnel de tous les postes ouverts via lInternet et recevoir les candidats en
temps rel. Mais aussi de consacrer plus de temps leur fonction principale (1).
cet gard, lIntranet est outil qui permet davoir tous les offres demplois qui sont
diffuss en interne. Par ailleurs un site Internet diffuse certains de ces postes en externes.
Enfin, le SIRH permet de rechercher de faon large les profils correspondant aux postes
ouverts.
b.3) Rmunration :
Loutil informatique permet lentreprise de mettre en place et dassurer le pilotage
dune politique de rmunration efficace. Celle-ci est un lment cl de la politique des RH,
elle a toujours t au cur des proccupations de lentreprise, elle devient un atout stratgique
(2).
En agissant sur les diffrents leviers de la rmunration, les dirigeants attendent de la

part des salaris plus de motivation et donc plus de performance. La gestion dynamique de
lvaluation des salaris est lun des grands atouts de la Fonction Ressources Humaines
(FRH). Elle permet aux managers dquipes de travailler avec chaque collaborateur sur ses
comptences et son dveloppement, en restant en phase les objectifs de lentreprise.
titre exemple, le Nouveau Systme de Rmunration (NSR) que SONATRACH

souhaite dimplanter, va rtribuer les meilleures contributions sur la base de rfrentiel.
Chaque salari sera soumis une valuation en fin de parcours travers les objectifs qui lui
ont t tracs et pour lesquels il aura sign, au pralable, un contrat.
ce propos, des moyens de communication doivent tre mis en place, et ce nest

quavec les Technologies de lInformation e de la Communication (TIC) que ce projet
connatra un bon succs (3). Il est noter que ce systme est toujours en projet, il nest pas
encore entr dans le stade de mise en application.
(1) MULLENDERS A (2009 : 81).

(3) ZENASNI B (2009 : 9).
85
2
b.4) Formation professionnelle :

Formation professionnelle est devenue un enjeu trs important pour les entreprises dans
la mesure o la valeur ajoute quelles crent provient in fine du niveau de comptences des
salaris. La formation dans lentreprise ne sentend pas uniquement par lacquisition de
savoirs thoriques. Elle implique un dveloppement des comptences incluant aussi des
savoirs faire et des savoirs tre.
Avec le-Learning ou formation en ligne, un impact au niveau des cots est

mentionner, cela se traduit par labsence de formateurs, gain de temps et suppression des
frais de dplacements des apprenants. La question sous-jacente est de connatre la valeur
ajoute suite lintroduction des nouvelles technologies pour une formation (1).
Comme le souligne SILVA F (2), il faut chaque fois se poser la question de savoir si
rajouter de nouvelles technologies une formation permet damliorer le processus pour :
faire acqurir de nouvelles connaissances et de les intgrer,

les restituer, cest--dire faire voluer leurs comptences.
Lentreprise devient de plus en plus une organisation apprenante qui connait des
oprations de certification par lesquelles elle garantit lexcellence de ses salaris et de leur
management et qui utilise les technologies de lInformation et de la Communication (TIC)
pour dvelopper les comptences de ses salaris avec des mthodes comme Knowledge
Management ou le e-Learning.
En Algrie, pour les entreprises de 10 salaris et plus, lobligation lgale est fixe 2 %
de la masse salariale brute pour la formation professionnelle contenue de ses salaris. Mais en
ralit, chez certaines entreprises Algriennes le taux de la formation continue est infrieure
celui dict prcdemment, ou des fois il dpasse cette obligation, et se situe au-dessus de 3 %.
cette fin, lentreprise dispose de deux possibilits : soit organiser des stages de
formation en interne, soit inscrire ses salaris des stages proposs par des organismes de
formation agres.
(1) SILVA F (2001 : 147).

(2) SILVA F (2001 : 147), cit par MULLENDERS A (2009 : 68).
86
2
b.5) Tableaux de bord RH :

Les tableaux de bord sociaux dsignent des indicateurs rassembls de faon ordonne,
dans lobjectif de prsenter linformation sociale ncessaire la prise de dcision. Les
indicateurs sont mesurs de faon priodique, cette valuation rgulire permet de suivre leur
volution et de mettre en vidence des carts ventuels entre les objectifs initiaux dune
politique RH et les rsultats de sa mise en uvre (1).
La construction des tableaux de bord doit tre mene avec rigueur et obit un certain
nombre de principes de llaboration. Ils doivent tre la fois aisment lisibles, trs slectifs
et adapts chaque utilisateur. Ils doivent contenir une partie des donnes sous forme
dobjectifs atteindre et de mesure des carts et une partie aux commentaires doit tre en
figure (2).
juste titre, MARTORY B dcrit dans son livre que lon peut donner des exemples de
tableaux de bord mais pas des modles. Si un indicateur peut tre qualifi de stratgique dans
telle entreprise, il nest pas assur davoir la mme pertinence dans telle autre. La taille de
lorganisation, son secteur, sa structure, son mode de management, sa culture sont autant
dlments qui guident le type de suivi dont une entreprise a besoin (3).
La qualit des Tableaux de Bord Sociaux (TBS) dpendent aux outils informatiques
sophistiqus. Plus les Progiciels de Gestion Intgr (ERP) sont amliors et avancs, dune
part, et dautre part, la matrise duvre est trs comptente en matire de linformatique, plus
les TBS deviennent plus efficaces pertinents.
b.6) Bilan social (BS) :

Disposer dune information pertinente constitue dune manire gnrale en gestion, le
pralable ncessaire toute prise de dcision, linformation sociale reprsente mme le
fondement de toute action et politique RH adapte au contexte de lentreprise. La qualit du
recueil dune telle information est donc un enjeu de taille (4).

(3) MARTORY B (2005).
(4) ALLEGRE C-B et ANDREASSIAN A-E (2008: 54).
87
2
Il sagit dune dmarche particulirement complexe compte tenu des caractristiques de

informations grer : elles peuvent tre quantitatives ou qualitatives, individuelles
collectives, obligatoires ou facultatives, conserves ou non, confidentielles ou non, etc. En
matire de GRH, plusieurs outils peuvent tre mobiliss, ils permettent de rpondre une
obligation lgale et doivent respecter certaines exigences.
Le bilan social rpond cette proccupation, car il permet dapprcier la situation de

lentreprise dans le domaine de la GRH, denregistrer les ralisations effectues et de mesurer
les changements intervenus au cours de lanne coule. Cest un document qui rassemble un
certain nombre important dinformations et il constitue une description des rsultats de la
politique RH mene dans lentreprise. En bref, cest outil de communication, de concertation,
de planification, de contrle et de gestion (1).
b.7) L'audit social :

Laudit est une action dexpertise destine examiner la pertinence ou la rentabilit
dune activit de lentreprise, et laudit social concerne lensemble des fonctions et
proccupations de lentreprise ayant une dimension sociale (2).
Le terme auditeur dsigne la personne charge de laudit, qui a pour mission de

surveiller les systmes de contrle de lentreprise et leur rentabilit. Il dtecte les
dysfonctionnements, vrifie la fiabilit des donnes, le respect des lois et des procdures, la
rentabilit de processus. Il propose des solutions, mais contrairement au consultant, il ne
participe pas aux discisions qui sensuivent et ne les met jamais en uvre dans le cadre de sa
fonction.
Lauditeur utilise des techniques comme lanalyse statistique (statistiques descriptive,

les enqutes de sondage, lanalyse des rsultats, etc.) et autres mthodes (les entretiens, la
mthode : quoi, qui, quand, pourquoi, o, comment, emprunte la dmarche qualit, le
diagramme de Pareto ou arbre des causalits, etc.).
Le rapport final de synthse rcapitule dans un constat argument le diagnostic de la

situation, met en vidence les points critiques et propose des recommandations. Il doit
comprendre les principales rubriques suivantes (3) :
Un rsum des conclusions,
(1) Voir le BILAN SOCIAL, institut de gestion sociale, paris, 1979, page 9.
(2) ALLEGRE C-B et ANDREASSIAN A-E (2008: 75).
(3) Ibid., p. 82.
88
2
Une identification de la dmarche qui est lorigine de la mission daudit,

Une description des objectifs de laudit,
Le constat des situations observes (points faibles, points forts),
Des recommandations pour remdier chaque problme constat,
Des annexes runissant toutes les informations pertinentes.
II. Linformatisation de la fonction ressources humaines :
II.1 Lautomatisation de la gestion administrative de la fonction RH :

Ladministration du personnel fait rfrence aux taches qui concernent la fois
lapplication et le suivi des dispositions lgales, rglementaires et conventionnelles, mais
aussi la mise en uvre et le suivi administratif de lensemble des dcisions RH, etc.
Diffrentes enqutes faites ltranger au sein de la fonction RH , font apparaitre que

environ de 60 % du temps de cette fonction est consacr des oprations administratives
comme le traitement de la paie, ldition dtats et de tableaux de bord ou la manipulation de
documents , titre de cong, attestation de travail, contrat du travail, fin contrat, STC, etc. ceci
signifie que la majorit du temps et de lnergie sont consacrs des taches faible valeur
ajoute (1).
La mise en place dun systme dinformation ressources humanises en associant des

outils tels que (Libre-Service Employs, Workflow, Groupware, Internet, Extranet, Intranet,
etc.) peut permettre dobtenir des gains de productivit importants. Mais aussi de permettre
aux personnel de se librer des aspects administratives afin quil puisse consacrer leur temps
des aspects de gestion stratgique. Une autre piste permettant damliorer la productivit qui
consiste sous-traiter (Outsourcing) certaines tches (gestion social, mutuelle, formation,
visites mdicales, recrutement, etc.).
Lenregistrement, le stockage, la recherche, la transmission et ldition des donnes

correspondant des tches administratives sont facilites par lutilisation des systmes
dinformations. Ils permettent une simplification des taches, une conomie de temps, une
diminution des dplacements, la suppression de certains documents-papiers et le rappel
automatique des chances, ce qui gnre une meilleure organisation du travail, une
augmentation de la productivit et une diminution des cots.
(1) tude DANAE, France, 2006.
89
2
Parmi les tches administratives, deux dentre elles sont particulirement allges par
lutilisation dun systme dinformation : les fichiers du personnel et la paie.
a) Les fichiers du personnel :

Linformatisation des fichiers du personnel a fourni une aide prcieuse pour la gestion
administrative et favoris le dveloppement de nouvelles mthodes en GRH. Il existe
plusieurs sortes de fichiers relatifs au personnel. Le principal est obligatoire et collectif. Il
sagit du registre unique du personnel dans lequel sont recenss par ordre chronologique
dentre lensemble des salaris dun tablissement, avec la date de leur embauche, leurs
noms et prnoms, la nature de leur contrat, etc. Ce registre peut tre consult par les dlgus
du personnel et par linspecteur du travail.
Dautres sont individuels et suivent le salarie durant toute la priode de son emploi
dans lentreprise. Ce fichier recense toutes les informations concernant le salari dans sa vie
professionnelle.
b) Les logiciels de paie :

Le traitement de la paie, du fait de son caractre rptitif et complexe, se prte
particulirement lutilisation dun SI, et cest par la paie que linformatisation a commenc
dans les entreprises. Il existe de nombreux logiciel de paie qui incluent des extensions vers la
base de donnes du personnel et laide la documentation sociale et fiscale, ainsi que des
liens avec les autres services concernes de lentreprise.
II.2 Laccompagnement du SIRH de lvolution de la fonction RH :
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) nont cess de se

dvelopper dans la fonction RH depuis leur apparition ds le dbut des annes 1980. On peut
identifier trois types dutilisation par ordre croissant de dveloppement des SIRH (1) :
Les SIRH pour laide la dcision dans les diffrents processus RH,
Les SIRH au service du contrle de gestion et de laudit en GRH,
Les SIRH intgrs ou ERP (Enterprise Resource Planning) et le fonctionnement en rseau.
90
2
a) Laide la dcision dans les processus RH :

La mise disposition des donnes dans le cadre dun SI permet au gestionnaire RH de
disposer dun systme dinformation cohrent et standardis pour effectuer ses tches et de
dfinir des critres homognes de dcision pour les diffrents processus RH : recrutement,
formation, gestion des comptences et des mtiers, mobilit et gestion de carrires,
rmunration, etc.
Par exemple, ce qui concerne le recrutement la SONATRACH, soit elle a recours au

recrutement interne (mobilit), o chaque employ peut postuler, pour occuper le poste
pouvoir ou encore chaque complexe diffuse des offres demploi sur les diffrents autres
complexes qui se trouvent la zone industrielle dArzew.
Le SIRH ici permet de rechercher de faon large les profits correspondant aux postes
ouverts. Cette mthode de recherche est dcentralise, elle implique lencadrement
oprationnel qui dispose des informations les plus directes en matire de ressources et de
besoins en personnel. lexterne, la SONATRACH fait appel lANEM de Bethioua, Ain
El-Bia ou Arzew.
b) Le contrle :
La recherche de la rentabilit et de loptimisation dans lutilisation des ressources
humaines a dvelopp des procdures de contrle et daudit des processus. Les systmes
dinformations permettent de filtrer les donnes recueillies lors de la mise en uvre des
diffrents processus RH (valuation, formation, paie, recrutement, etc.), pour en tirer les
informations utiles au contrle. MARTORY B donne lexemple de ce retraitement des
informations pour le contrle des plans de formation (1).
(1) MARTORY B (2001 : 307).
91
2
FIGURE 11 Le contrle dun plan de formation :
Plans
Direction du personnel Services comptable
de formation
-Paiement des formateurs

-Facturations extrieures
Donnes
Services formation -Cot des locaux
de synthse
-Dpenses pdagogiques
-Donnes des oprations
-Suivi des stages -Analyse par projet
-Pilotage des interventions externes -Cot des oprations
-Conduite des formations internes -Analyse de rentabilit
SYSTEME DINFORMATION SOCIALE SYSTEME DINFORMATION FINANCIER

Source : MARTORY B (2001 : 307)
Le systme dinformation doit tre capable de prlever les donnes utiles pour les
consolider ultrieurement. Cette ncessit impose une intervention la fois dans les
informations sociales et celles financires. Cet exemple de la formation est cet gard
significatif : les services comptables sont en possession des donnes financires, les
informations administratives sont dtenues par les services du personnel.
c) Les logiciels de gestion intgrs :

Une tape plus avanc dans lapplication des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) consiste utiliser les Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), en anglais
Enterprise Resource Planning (ERP). Les PGI sont gnralement conus et vendus par des
diteurs de progiciels et des socits de service informatique.
Larchitecture dun PGI est polyvalente, elle permet de standardiser et dinterconnecter

les processus et les fonctions dune entreprise. Cette polyvalence est due au fait quun PGI est
paramtrable, cest--dire quil existe des versions adaptes aux besoins de chaque secteur
dactivit pour le choix des regles de gestion, les options de traitement, du format des
donnes, etc (1).
(1) REIX R (12-2005: 102).
92
2
De plus, il est constitu de modules sparables correspondant des processus de gestion

diffrents, ce qui permet un agencement progressif du PGI. Il est organis de faon
permettre partir dune opration dans un service, des liaisons automatiques avec les
diffrents processus des autres services ce qui amliore la cohrence interne et vite la
redondance des traitements. Il est normalis selon un rfrentiel unique, cest--dire les
donnes utilises dans les diffrents modules sont dfinies de faon identique (1).
II.3 Les acteurs du changement dans le SIRH :

Lors du dploiement dun SIRH, les acteurs impliqus dans le processus sont multiples.
Il sagit la fois dacteurs de lentreprise concerns (quipe dimplantation, les directeurs
ressources humaines (DRH) qui travaillent avec ces nouveaux outils technologiques mais
aussi des managers dautres entits qui veulent voluer leurs relations avec lentit RH).
lextrieur de lentreprise, les consultants et dautres prescripteurs sont concerns par le
dploiement du SIRH.
a) Des acteurs multiples aux rles varis :

Les recherches sur les SIRH traitent lusage de ceux-ci et les points de vue des
utilisateurs, mais aussi elles tudient en profondeur la notion de conflit lors de limplantation
des SIRH, dune part. Dautre part, elles considrent que les applications des technologies de
linformation et de la communication peuvent produire des gains de productivit uniquement
si elles sont acceptes et bien utilises.
Cest dans ce sens que nous proposons le modle du TAM, celui-ci favorise
lacceptation et lusage des technologies de linformation.
FIGURE 12 Modle dAcceptation de la Technologie (MAT)
Perceived
usefulness
System
Actual
design Attitude towardusing
system use
features Perceived
ease of use
Affective response Behavioralr
External esponse
stimulus Cognitive response
Source : DAVIS F (9-1989), cit par MAN J (1991 : 476).
(1) Ibid., p. 102.
93
2
Ce modle permet de mesurer la perception de finalit dusage et dutilit dun systme

dinformation. Il est intressant de noter que la mesure de la perception peut se raliser
partir dentretiens et de questionnaires, alors que lutilisation effective reste plus difficile
mesurer.
De plus, lutilisation effective peut tre obligatoire ou non, fonde sur la volont des
utilisateurs. Le succs du systme dinformation est alors conditionn par ses modalits
dutilisation et surtout par son intgration au travail quotidien des membres de lorganisation.
Les tudes portant sur les systmes dinformation sintressent plus lusage peru, alors
que celles traitant des SIRH se penchent sur limplication des utilisateurs.
b) Les acteurs directs et indirects :

Dans ces travaux, TANNENBAUM S-I (1) insiste sur la multiplicit des profils
dutilisateurs des SIRH et prcise que pour optimiser lutilisation dun SIRH, il est ncessaire
de distinguer les diffrents utilisateurs potentiels : le groupe dutilisateurs de SIRH est un
groupe complexe avec diffrentes qualifications, rles, dsires et des attentes. Les besoins
dutilisateurs devraient diriger le SIRH (2).
Lauteur prend en compte, la fois les utilisateurs du SIRH qui classiquement sont
intgrs directement aux SIRH, et surtout les utilisateurs dits indirects qui nagissent pas
directement sur le SIRH.
TABLEAU 9 Les six catgories dacteurs : rles, usages et impacts du SIRH
Acteurs Rles Usages Impacts

dans lentreprise du SIRH du SIRH
Membres de la DRH - Usage directs des modules du Modifications des
Les responsables du recrutement, SIRH en fonction de la procdures de travail,
fonctionnels des relations sociales, du spcialit. volution des processus,
RH dveloppement RH. nouveaux outils de
gestion quotidienne.
Membres de la DRH - Usages directs du SIRH et Modifications des
Les gnralistes de la fonction notamment des outils de informations disponibles
managers (responsables du service). requte et daide la dcision. et de leur accs
RH (meilleure fiabilit, dans
de meilleurs dlais).
Membres de la DRH ou de la Responsables de la Fonction dans
Les membres
DSI (Direction systmes conception, du paramtrage, lorganisation centre sur
de lquipe
dinformation). de limplantation et de la le dploiement du SIRH.
SIRH
diffusion du SIRH.
(1) TANNENBAUM S-I (1990).

(2) Traduction de : The pool of HRIS users are a complex group with different skills, roles, desires and expectations. User needs should drive
the HRIS .
94
2
Membres des services Pas dutilisation directe du Meilleure prestation des
Les oprationnels de lentreprise SIRH. RH - plus grande fiabilit
responsables et disponibilit des
oprationnels informations RH
ncessaires pour la
gestion dun service.
Direction des services Pas dutilisation directe du Meilleure prestation des
oprationnels et fonctionnels de SIRH. RH - plus grande
lentreprise. fiabilit et disponibilit
Les cadres des informations RH
suprieurs ncessaires pour la
gestion dun
dpartement.
Membres des services Pas dutilisation directe du Meilleure prestation des
oprationnels et fonctionnels de SIRH - volution due au RH (gestion des
Les employs lentreprise. dveloppement des libres- candidatures internes, de
services et Workflow. la mobilit, de la
formation, etc.).
Source : TANNENBAUM S-I (1990 : 28), cit par MEIER O et al (2007 : 298).
Le SIRH nest plus conu uniquement comme un outil de gestion des ressources
humaines, mais il devient de plus en plus un vritable outil de management gnral. Cette
conception du SIRH positionne loutil comme facteur potentiel de changement.
c) Le rle de lquipe dimplantation :

Un des leviers importants du changement rside dans lquipe dimplantation du SIRH.
La russite du dploiement et de lusage de loutil dpend de la composition de lquipe et de
son niveau dinfluence. Le soutien du haut de la hirarchie lquipe dimplantation joue un
rle dterminant dans le succs du SIRH. Certains acteurs peuvent rejeter le systme propos
quil napporte pas de valeur ajoute, perturbe le fonctionnement de lentreprise, cre un
dysfonctionnement, et peut tre aussi un frein lvolution de lorganisation.
Le schma traditionnel favorise la direction de la configuration et du dploiement du

SIRH par une quipe dinformaticiens. Lavantage de ce schma rside dans la prise en
compte de la technicit du projet et des impratifs informatiques. Cest l, o intervient la
notion de matrise duvre (offreur de solutions).
Un deuxime schma repose sur la direction du projet par un responsable fonctionnel,

autrement dit pour le SIRH, le DRH. Lavantage de ce schma est que le SIRH se doit
comprendre aux impratifs mtiers de la gestion des ressources humaines de lentreprise.
Linconvnient de ce schma est que le DRH na pas ncessairement une ide des contraintes
techniques de loutil. Cest l, o intervient la notion de matrise douvrage.
95
2
En fin un dernier cas de figure peut avoir lieu. Il sagit de la constitution dun binme
technique et mtiers (un informaticien et un DRH) comme chefs de projet. Lintrt de cette
solution est que les avantages des deux schmas prcdents sont intgrs dans cette
configuration. Ce schma prsente des avantages dterminants. Cest la fusion entre les deux
concepts, qui sont, matrise duvre (offreur de solutions) et matrise douvrage (demandeur
de besoins).
96
2
3 IMPACTS DES TIC SUR LE SIRH
Lvolution du march de linformatisation de la fonction RH

Limpact des TIC sur la fonction RH
Les principaux apports des TIC dans la fonction RH daprs quelques auteurs
Apports du Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) sur la fonction RH
I. Lvolution du march de linformatisation de la fonction RH :

En une trainante dannes, le march des ressources humaines dans le monde des
technologies de linformation et de la communication (TIC) a fortement volu. Il est pass
de linformatique RH aux SIRH et aux applicatifs e-RH en passant en mme temps du poste
unique au rseau. Daprs SILVA F Quatre grandes priodes ont marqu cette volution (1) :
I.1 1re priode : les annes (1970 1980) la naissance des logiciels de paie
Les premiers logiciels fonctionnaient sur un environnement technique, centr autour des
grands systmes et pas en temps rel, cest--dire on entre dabord des donnes, puis dans un
deuxime temps, on les traite. Ces premiers logiciels sont dvelopps sur des grands
systmes. Le traitement des donnes est effectu par la direction informatique qui exploite
lapplication dans sa totalit. La demande dun tat tait une problmatique.
Au milieu des annes 1970, une volution de linformatique a permis aux utilisateurs de
visualiser sur son cran les informations saisies. partir de cela, les membres de la direction
du personnel commencent pouvoir entrer des donnes de paie de faon trs mcanique,
administrative et norme. La base de leur travail rside dans la saisie de fiches (des
bordereaux) concernant chacun des salaris.
Lune des missions de linformatique tait alors de raliser des logiciels qui permettent
damliorer la productivit de lentreprise. La Direction informatique cherchait la meilleure
manire de satisfaire les besoins exprim par les utilisateurs. Elle concevait des applications
adaptes aux besoins, assure la formation des utilisateurs finaux.
(1) SILVA F (2008 : 138).
97
2
I.2 2me priode : les annes (1980 1990) Le dveloppement du Babel

informatique
Les technologies informatiques ont volu avec larrive des micro-ordinateurs. Cette
volution a permis de dcentraliser la saisie de la paie dans les diffrents entits, ainsi elle a
facilit aussi des saisies en temps rel tout en permettant de vrifier tout de suite la fiabilit de
donnes saisies.
Mais cette volution a modifi en profondeur lorganisation du travail. Les premires

applications de gestion des ressources humaines sur les micro-ordinateurs se sont dveloppes
partir du milieu des annes 1980.
Chaque logiciel proposait une solution spcifique un certain nombre de tches, qui
taient le plus souvent rptitives. Sa facilit dutilisation a largement constitu au succs de
la micro-informatique. Ainsi, les employs qui ntaient pas des informaticiens ont pu avoir
accs des logiciels de GRH : le recrutement, la gestion des postes des employs, des
comptences, la gestion prvisionnelles des effectifs, etc.). partir dans ce moment-l, que
les applications ddies aux RH sont gres par les utilisateurs de la fonction RH.
I.3 3me priode : les annes 1990 Le dveloppement des SIRH

Durant cette priode, le march de linformatique va tre modifi par les nouvelles
technologies bases sur Unix, les Bases de Donnes Relationnelles (BDR) et le client serveur.
Ces dernires, permettent de dvelopper des logiciels de systmes dinformations en
particulier pour la fonction RH et les informations concernant les salaris.
Unix : permet de se librer de la dpendance des constructeurs de matriels informatiques

qui possdaient des systmes dexploitation dits propritaires.
Les Systmes de Gestion Bases de Donnes Relationnelles (SGBDR) : permettent de
diffrencier les donnes de leur traitement. Les donnes stockes dans une application vont
pouvoir tre utilises par un autre utilisateur.
Client-serveur : permet la micro-informatique dentrer dans une logique de rseau. Le
micro-ordinateur est utilis comme poste de travail en se reliant des serveurs qui vont
pouvoir transfrer, stocker et grer des donnes et dassurer lunicit de celle-ci.
Ces trois volutions avaient dnormes dincidences sur le march informatique car
elles ont permis lmergence des ERP.
98
2
Toute organisation du travail est un systme dinformation. Ses flux constituent un

rseau de plus ou moins ordonn. La mise en place dun vritable systme dinformation doit
apporter une valeur ajoute. Pour que linformatisation dun systme dinformation soit
efficace, il est ncessaire danalyser lintrt des diffrentes tches concernes. Cette analyse
des fonctionnalits va permettre de revisiter lensemble des procdures existantes avant leur
automatisation ventuelles. Tout cela pour avoir des gains de productivit et de permettre de
rentabiliser les investissements en informatiques.
La logique de mise en place dun SIRH induit que les tches qui seront automatises
vont ainsi constituer une suite de flux dinformation valeur ajoute. Cela ne peut se faire
qu partir dune analyse bien dtaille des fonctionnalits.
Linformatique occupe une place importante dans la fonction RH. Le travail sest
informatis, lutilisateur va avoir un rle important car les choix faire vont concerner des
tches spcifiques du travail de chacun. Plus une fonction est informatise, plus le personnel
du mtier est impliqu. Plus on entre dans le dtail, plus cest lutilisateur qui est le seul
pouvoir donner une rponse concrte et pertinente.
I.4 4me priode : dbut des annes 2000 Informations et services RH

distribus
Chaque fonction dans lentreprise peut maintenant disposer de diffrents outils faciles
mettre en place. Ainsi un certain nombre de tches sont facilites soit par leur automatisation,
soit par les possibilits quoffrent les nouvelles technologies de linformation et de la
communication. Ce sont des instruments daide et de support linformation, la dcision et
laccompagnement.
Cette instrumentation de la fonction ne peut seffectuer que grce lexcution du

support des systmes dinformations. La fonction Rh doit possder un certain nombre
doutils qui permettent une meilleure efficacit. Mais il faut les utiliser dune manire
approprie car ils vont produire des rsultats diffrents et seront de plus en plus important
pour juger de lefficacit de cette fonction et de sa contribution aux rsultats globaux de
lentreprise.
La fonction RH constitue maintenant un ensemble doutils qui sarticulent sur des

informations qui peuvent tre consolides ou non et sappuient sur des mthodes et des
rfrentiels labors.
99
2
partir des annes 2000, les technologies Internet, Intranet et Extranet ont constitu
une volution importante dans la fonction Rh car elles ont facilit laccs linformation pour
tout le monde. Les salaris vont pouvoir accder des informations les concernant sans avoir
besoin de cette tierce personne. Cela va permettre la fonction RH de soccuper des autres
dimensions quadministratives.
II Les volutions technologiques des SIRH :

partir des annes 1990, la mise en rseau des micro-ordinateurs en interne, puis le
dveloppement dInternet, permettent de faire communiquer ces micros entre eux. A cette
mme poque, on assiste lintgration des tlcommunications, de linformatique, de
limage et du son dans une mme logique de numrisation.
Il y a quelques annes, les progiciels taient raliss sur mesure (programmes

spcifiques). Cette pratique sest rvle coteuse, les fonctionnalits de ces progiciels ont t
majoritairement administratives, rpondant bien aux diffrentes obligations lgales, mais peu
aux besoins de gestion des entreprises.
ce jour, des technologies nouvelles de linformation sont encore en devenir et elles

vont connatre dans le futur des volutions majeures. Lintroduction de celles-ci permet aux
SIRH dintgrer une large gamme de nouveaux outils qui permettent rellement la fonction
RH dtre un acteur de la russite des initiatives stratgiques de lentreprise et de
communiquer plus dinformations RH plus dacteurs.
En plus, Les DRH doivent intgrer les technologies du Web leur systme
dinformation qui repose sur des progiciels en mode client/serveur. On peut classer en
diffrentes catgories les avances technologiques rcentes qui ont un impact sur la manire
dont les dpartements RH fonctionnent :
Libre-Service RH : Il permet des salaris de consulter leur dossier administratif et de

modifier directement certaines informations qui leurs concernent : Adresse, coordonnes
bancaire, reliquat de congs (CR ou CA), inscription en formation, gestion des temps,
mobilit interne, bilan de comptences, etc. Cet outil permet de rduire les tches
administratives pour le service du personnel. Daprs PERETTI J-M, le Libre-Service RH
(LSRH) permet (1) :
Laccs linformation (fin des monopoles),
(1) PERETTI J-M (2006).
100
2
De responsabiliser les salaris,

De favoriser le partage et lchange des informations et savoirs (la crativit),
De modifier le pouvoir hirarchique (loptimisation des dcisions RH),
De renforcer les missions partenaires stratgiques et partenaires daffaires de la DRH.
Workflow (Automatisation de processus) :Cest une procdure base sur les vnements,
cest--dire cest lorganisation des flux d'informations dans le temps et lespace au sein d'une
organisation suivant des schmas de circulation prdfinis entre acteurs (la transmission
automatique de documents entre des personnes). On lappelle la modlisation et la gestion
informatique de l'ensemble des tches accomplir et des diffrents acteurs impliqus dans la
ralisation d'un processus mtier (1).
Lobjectif des outils Workflow est damliorer la productivit de lorganisation en

optimisant des circuits dinformation et le suivi des procdures de circulation. Les principaux
bnfices des outils de Workflow sont principalement de trois ordres (2) :
Aide la gestion des procdures,

Contrle du flux de travail,
Automatisation dans la gestion des donnes.
Groupware (travail collaboratif) : Il permet un groupe dutilisateur de travailler en

collaboration sur un mme projet sans tre ncessairement runis. Le Groupware regroupe
lensemble des techniques et des mthodes qui contribuent la ralisation dun objectif
commun plusieurs acteurs, spars ou runis par le temps et par lespace, faisant appel
linformatique, aux tlcommunications et aux mthodes de conduite de groupe.
ce propos, Robert REIX caractrise quatre (4) paramtres dterminants, savoir (3) :
La tche (Quoi, pourquoi ?),

Les participants (Qui ? Combien ?),
Les contraintes de temps (Quand ?),
Les contraintes despace (O ?).
Datawarehousing : (Entrept de donnes ou outils de Reporting) : Les SIRH sophistiqus

font appel un Datawarehouse qui sont des bases interconnectes, provenant des diffrents
applicatifs, cohrentes entre elles et reposant sur des rfrentiels communs.
(1) MULLENDERS A (2009: 315).

(2) REIX R (2005: 211).
(3) Ibid., p.202.
101
2
Il permet aussi des interrogations multiples et de croiser des informations de diffrentes

natures (administratives, commerciales, financires, techniques, etc.) permettant un pilotage
fin, plus anticipateur, plus stratgique. Ils recueillent toutes les informations ncessaires
partir de sources htrognes constitues des diffrents systmes dinformations
oprationnels.
Rappelant que ce systme est constitu de plusieurs produits matriels et logiciels. Cest
une forme de systme dinformation conu pour des applications dcisionnelles (1) : pilotage,
contrle, etc.
Il sagit des outils, mthodes et techniques permettant de rassembler des donnes issues
de sources multiples et de leur donner du sens (interprter linformation quelles contiennent).
Il a trois grandes fonction : acquisition, stockage et exploitation des donnes (2).
La gestion lectronique des documents (GED) : La fonction RH en tant que grande

manipulatrice de documents, de dclarations et dtats divers pourra tirer profit de la GED qui
permet de numriser, stocker, indexer, rcuprer et diffuser largement des quantits
importantes de documents (3).
Les technologies du Web : Les applications Web peuvent concerner lInternet, lIntranet
(rserv aux employs) et lExtranet (rserv certains clients et fournisseurs). Elles
permettent dintgrer les diffrents systmes internes et de connecter les applications et les
bases de donnes. Une autre composante de lvolution des nouvelles technologies est la
notion de rseau.
Ces applications ont pour mission de gnraliser la communication tous les niveaux,
verticalement et horizontalement, entre oprationnels et fonctionnels, entre la fonction RH et
ses diffrents clients internes (4).
Enterprise Resource Planning (ERP) : Un ERP, dsign souvent par le terme franais PGI
(Progiciel de Gestion Intgr), est un sous-ensemble du systme dinformation qui intgre un
certain nombre de caractristiques. Voici les six premiers diteurs connus sur le march :
SAP, Oracle, Baan, Peoplesoft, SFA et Edwards (5).
(1) On appelle souvent Informatique dcisionnelle ou Business Intelligence (BI) qui est un processus consistant collecter, analyser et utiliser les
donnes dune organisation dans le but damliorer ses performance.
(2) REIX R (2005: 149).
(3) PERETTI J-M (2010: 383).
(4) PERETTI J-M (2007: 228).
(5) REIX R (2005: 101).
102
2
Cest un logiciel qui permet de grer lensemble des processus dune entreprise, en
intgrant densemble de ses fonctions comme la gestion RH, comptabilit et financire, laide
la dcision, mais aussi la vente, lapprovisionnement, la distribution (1).
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques

(paie, comptabilit, gestion des stocks, etc.) de manire modulaire (modules indpendants
entre eux) tout en partageant une base de donnes unique et commune. Cela cr une
diffrence importante avec la situation prexistante (les applications sur mesure existant
avant le ERP) car les donnes sont dsormais supposes, standardises et partages, ce qui
limine les saisies multiples et vite lambigut des donnes multiples de mme nature (2).
Lautre principe qui caractrise un ERP est lusage systmique de ce quon appelle
un moteur de Workflow (qui nest pas toujours visible de lutilisateur) et qui permet,
lorsquune donne est entre dans le systme dinformation, de la propager dans tous les
modules du systme qui en ont besoin, selon une programmation prdfinie. Ainsi, on peut
parler dERP lorsquon est en prsence dun systme dinformation compos de plusieurs
applications partageant une seule et mme base de donnes, par le biais dun systme
automatis prdfini ventuellement paramtrable (un moteur de Workflow) (3).
Service Oriented Architecture (SOA) : Appel aussi en franais Architecture Orient

Services (AOS), est une nouvelle volution de linformatique facilitant la communication de
logiciels entre eux. Cette architecture sappuie sur les techniques Internet. Elle permet
dagrger et de croiser des informations provenant dun traitement de diffrentes applications
et ainsi denrichir linformation produite. Cette architecture a plusieurs avantages :
La rapidit de mise en place dune application grce aux gains de productivit

considrables,
La possibilit dintgrer des logiciels de diffrents diteurs qui permet de choisir les
solutions les plus adaptes. On peut additionner sans problmes des applications entre elles
pour le faire travailler et cela accroit la flexibilit de systme dinformation,
La possibilit de transfrer des informations dveloppes dans un logiciel un autre et les
utiliser en les croisant, cela enrichit chacune des applications,
La diminution importante des cots, souvent dix fois moins quavec la prcdente
technologie ERP.

(2) MULLENDERS A (2009: 312).
(3) Idem., p. 312.
103
2
Linstallation de la SOA ne fait pas disparaitre les applications existantes, cest loppos
du ERP qui fait disparaitre chaque application en la remplacent par une autre connecter au
module central (1).
La messagerie : Une messagerie est l'origine un service de transport permettant d'envoyer

des courriers sur support papier. Le dveloppement des tlcommunications et de
l'informatique fait que l'on emploie ce terme dans un sens beaucoup plus large. Cet outil est
la partie de lInternet qui permet dchanger des messages. Elle est individuelle (courriel ou
mail en anglais) ou collective (forum de discussion) (2).
Lotus Notes : Lotus Notes est un logiciel de travail collaboratif, utilis dans des entreprises
ou des administrations pour grer les projets, les courriels et les changes d'informations
autour d'une base commune (3). Cest une solution innovante qui permet (4) :
ses utilisateurs de synchroniser les courriers lectroniques, calendriers, contacts, journaux

et tches,
amliorer l'efficacit individuelle et organisationnelle en apportant les fonctionnalits de
collaboration dans les processus mtier,
rpondre rapidement et efficacement aux besoins de l'entreprise,
de rduire potentiellement les cots associs aux services informatiques et d'acclrer le
temps de dploiement des nouvelles initiatives de technologies de linformation.
Newsgroups (Forumes de discussion, Blog) : Forum de discussion ou groupe de discussion.

Ceci dsigne une forme d'organisation de la communication qu'on peut retrouver sur de
nombreux sites. Cest un lieu d'changes, de conversations, de dbats et parfois de disputes
entre diffrentes personnes qui y accdent depuis un ordinateur (5).
Diffrence avec le chat, les conversations ne se font pas en direct mais en diffr.
Chaque personne participant au forum peut consulter la liste des nouveaux messages dj
posts et peut dcider de rpondre certains d'entre eux ou de lancer un nouveau sujet. Il peut
tre ouvert et public toute personne qui veut s'y connecter.
(1) SILVA F (2008).

(2) MULLENDERS A (2009 : 310).
(3) Dfinition du Wikipdia.
(4) Voir IBM International Technical Support Organization., "IBM Lotus Notes and Domino 8 Beta Reviewers Guide", February 2007.
(5) Tlchargeable sur : http://www.ed-productions.com/FTP/expose/forum.pdf.
104
2
Il peut aussi tre limit un certain nombre de personnes. Cest un lieu de rencontre, de
dialogue et de partage. Dans les entreprises dveloppes, qui utilisent des technologies
hautement avances, utilisent cette technologie (1).
Portail RH : Un portail RH est une interface unifie consultable par les membres de la
fonction RH et cela laide dun navigateur Internet. Qui grce une plate-forme unique,
permet aux diffrents acteurs daccder aux donnes du SIRH. Cest une porte daccs
publique ou priv un ensemble de contenus et dapplications qui regroupe une large gamme
dinformations provenant de diffrentes sources sur un cran unique, adapts en fonction des
droits daccs de lutilisateur (2).
La technologie client/serveur : L'environnement client/serveur dsigne un mode de

communication travers un rseau entre plusieurs programmes ou logiciels, l'un, qualifi de
client, envoie des requtes, l'autre ou les autres, qualifis de serveurs, attendent les requtes
des clients et y rpondent. Par extension, le client dsigne galement l'ordinateur sur lequel
est excut le logiciel client, et le serveur, l'ordinateur sur lequel est excut le logiciel
serveur. Cette technologie facilite laccs et la maintenance des donnes (3).
ce propos, le systme de gestion de contenu Wiki est important car permet

daccder des pages et de les modifier. Les Wikis en facilitant lcriture collaborative
participent llaboration dun savoir partag (4).
III. Limpact des TIC sur la fonction RH :

Les Technologies de lInformation et de la Commutation (TIC) induisent une
transfiguration des notions de temps et despace. Elles ont globalement une influence sur :
laccs linformation, la dcentralisation de linformation, la responsabilisation des salaris,
la hirarchie et la comptence collective.
III.1 Laccessibilit l'information :

Les TIC transforment la plupart des entreprises en rseau. Les salaris travaillent dans
une logique de coopration, les uns avec les autres via un rseau informatique. Ceci va avoir
deux effets :
(1) Article de Wikipdia.org.

(3) Dfinition du Wikipdia.
(4) Le Wiki a t invent en 1995. Le mot Wiki vient du redoublement hawaiien Wiki Wiki, qui signifie rapide. Au milieu des annes 2000,
les Wikis ont atteint un bon niveau de maturit, ils sont depuis lors associs au Web 2.0. Cre en 2001, lencyclopdie Wikipdia est
devenue le Wiki le plus visit au monde, dfinition donne par le site Wikipdia.
105
2
Certaines personnes occupant des bureaux voisins vont communiquer via le rseau comme
si elles taient loignes.
Dautres travaillent dans des sites loigns vont se trouver rapproches grce dune
communication rapide.
Autre effets souligner, les TIC relient de faon transverse tous les salaris dune
entreprise et liminent les barrires entre direction et ses divisions. Elles constituent un
puissant vecteur de communication au sein de lentreprise. Les salaris peuvent avoir accs
aux informations en temps rel dont ils ont besoin.
Lun des impacts le plus visible est sans aucun doute le fait que linformation longtemps
a t monopolise par certains dpartements, se trouve aujourdhui diffuse travers toute
lentreprise (la transparence de linformation). Leffet de rseau permet lentreprise de
souvrir lextrieur, cest la notion dentreprise tendue.
III.2 La dcentralisation de linformation :

Linformation doit tre diffuse travers toute lentreprise. Le responsable RH dune
entreprise peut en temps rel partir de son bureau par une requte obtenir un tableau des
effectifs des principales structures de lentreprise ou consulter la rmunration moyenne dune
catgorie de personnel dune certaine structure. Les mmes transactions peuvent tre
ralises par un responsable de finance et comptabilit pour la partie du personnel quil lui
concerne.
Ce responsable peut lancer une requte lui permettant de comparer les rmunrations
pratiques dans sa structure celles de lanne prcdente. De mme, le responsable de la
suret interne avec un clic peut connaitre le nombre de leffectif quil gre.
Ce partage de la fonction entre les diffrents responsables cre une approche transverse
de la fonction qui permet daccder aux mmes informations, de lancer des traitements, de
produire des tats sans passer par les titulaires originaux de la fonction. Cela se traduit par un
dveloppement de la coopration entre structures, fonctions et par aussi une meilleure
ractivit globale.
106
2
III.3 La responsabilisation des salaris :

Lapplication des outils de Libre-Service et de Workflow sinscrit dans une tendance
nouvelle de responsabilisation des salaris. Lindividu devient responsable de son propre
dveloppement (sa carrire, plan de formation, valuation) et sa gestion administrative
(adresse, Etat civil, RIB) partie doutils et de service accessible 24 heures sur 24 sur le NET.
Exemple de ce qui prcde, concernant le cong pay, le salari fait sa demande sur le
micro, le systme va vrifier en temps rel ses droits et le bon respect des rgles internes.
Ensuite la demande est automatiquement achemine sous forme lectronique vers son
responsable immdiat pour acceptation ou refus. Mais aussi pour le manager, qui peut avoir
la possibilit de visualiser le planning des congs de son quipe. Ici, on touche ce niveau un
des avantages offerts par les SIRH intgrant les TIC, qui permettent des gains de productivit
apprciables.
Diffrentes enqutes faites au sein de la fonction RH ltranger montrent quune

grande partie de la productivit provient de la suppression des intermdiaires. Le but de
mettre en place loutil de Libre-Service cest de responsabiliser au maximum des salaris et
de permettre la fonction RH de sintresser aux activits qui rapportent une forte valeur
ajoute.
III.4 Le nouveau rle de la hirarchie :

Avec lutilisation des technologies de rseaux notamment (Internet, Extranet, Intranet :
messagerie) les informations sont devenues accessibles par tous et en mme temps, sans
lexistence dune tierce personne. Cela peut remettre en cause le pouvoir hirarchique. Car les
managers dont le pouvoir quils ont ainsi les informations quils dtiennent vont tre
changes. Le manager ne peut plus jouer le rle exclusif de diffuser linformation, de prendre
des dcisions individuellement, mais doit tre en mesure de faire participer ses collaborateurs.
Un SIRH moderne peut remettre en cause tout le systme de pouvoir au sein de

lentreprise. Un systme RH cloisonn qui a longtemps perdur, peut disparaitre devant les
possibilits de transparences offertes par les nouvelles technologies.
titre exemple, le responsable de la formation qui doit laborer le plan de formation de

lanne venir na plus besoin de solliciter chaque responsable hirarchique pour rcuprer
les besoins de formation. Il accde directement la partie des entretiens de progrs qui lui
concernent.
107
2
Le manager doit dvelopper ses capacits de coaching, il sagit pour chaque manager
dtre lcoute de ses collaborateurs pour mieux dvelopper leur potentiel, damliorer leur
ractivit et leur performance. Tout le monde doit travailler dans un climat de coopration. Ce
qui prcde, est une proccupation majeure chez les grandes entreprises algriennes, quil faut
donner une grande importance.
III.5 Lmergence de la comptence collective :

Avec les TIC, les salaris communiquent et partagent des informations sans contraintes
de temps et de lieu, mme celles-ci sont partages entre lensemble des fonctions de
lentreprise. Cest le passage dune structure pyramidale celle en rseau, o chacun est un
acteur plus responsable et plus autonome. Chacun prend lhabitude de chercher linformation
dont il a besoin.
Les TIC facilitent ainsi la mise en uvre du concept de comptences collectives, parce
que les salaris communiquent et cooprent en direct, les uns avec les autres et senrichissent
mutuellement de la comptence des autres. La comptence collective nat de linteraction des
individus les uns avec les autres et avec leur connaissance et savoirs diffrencis, en focalisant
sur un objectif commun.
Les salaris de telle organisation doivent avoir un esprit de partage, car cela va
favoriser lmergence dune comptence collective qui aura un impact sur lorganisation du
travail (partage des connaissances favorisent la polyvalence, la stratgie dalliances, mais
aussi le renforcement des comportements professionnels) et sur le style de management qui
peut acclrer ou freiner cette mergence. Lexistence de telle comptence collective favorise
aussi la complmentarit et linterdpendance. Dans les grandes entreprises le dveloppement
des comptences collectives est stratgique.
Daprs SILVA F, les Technologies de linformation et de la communication (TIC)

favorisent le partage, la personnalisation, la ractivit, la mobilisation et lanticipation (1).
(1) SILVA F (2001).
108
2
IV. Les principaux apports des TIC dans la fonction RH daprs quelques auteurs :
Voici un tableau qui retrace les principales tudes de limpact des Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC) sur la Fonction Ressources Humaines (FRH) :
Tableau 10 Les principaux apports des TIC dans la fonction RH :
Auteurs Rsum des tudes
La GRH est sans doute un des secteurs qui a connu et connat encore aujourd'hui les plus
grandes volutions. L'automatisation des tches administratives, le dveloppement des
nouvelles technologies de l'information et de la communication, et particulirement des
rseaux (Inter/intra/extranet) mettent en cause l'organisation traditionnelle et les objectifs de
SILVA F (2008). cette fonction. Ces outils ns de la technologie informatique ont fait merger un vritable
concept de e-GRH qui induit des mthodes de travail diffrentes et recentre tes activits RH
sur la dimension sociale, l'accompagnement de l'encadrement dans son travail d'animation, la
personnalisation des services aux salaris...
Selon cet auteur, limpact des TIC sur la FRH est triple, il sagit de limpact oprationnel
SHRIVASTAVA avec la mise en place du SIRH (bases de donnes, automatisation des activits
S-S(2003), cit administratives...), celui relationnel (transactionnel) avec le dveloppement de lE-RH,
par LAVAL F et laccent nest plus mis sur ladministratif mais sur des outils RH supportant des activits
ABDALLAH T-D spcialises et des processus managriaux (recrutement, formation, valuation, rmunration)
(2007) et enfin le dernier impact est transformationnel. Ce sagit de rorganiser la FRH en quipe
virtuelle afin de lui confier un rle et des activits plus stratgiques.
PERETTI J-M Le DRH est aujourdhui lafft de ce que les NTIC sans cesse renouveles peuvent apporter
(2010). la fonction pour accrotre sa performance au service des hommes et de lorganisation.
Sous leffet dune vritable rvolution technologique, lentreprise est devenue, au cours de ces
BENDIABDELL dernires annes, une matrice de production et de transmission de linformation, sans
AH A et commune mesure avec le pass, et ce tout au long de ses processus managriaux. Nous
BENABOU D assistons, en effet, des mutations qualitatives majeures, o les NTIC provoquent de
(2002) vritables bouleversements dans les structures et processus de lentreprise ainsi que sur la
nature de son capital humain.
La fonction Ressources Humaines sest approprie, surtout dans les grandes entreprises,
lutilisation des technologies de linformation et de la communication dans ses pratiques de
GRH. Lintroduction des NTIC dans lentreprise modifie les situations individuelles et
collectives de travail mais galement les processus oprationnels sur lesquels sarticulent ces
situations donnant lieu lapparition de nouvelles pratiques de gestion des ressources
MATMATI M humaines.
(2000). Ces nouvelles opportunits managriales sont le produit de l'mergence rcente de
nombreuses applications des NTIC dans lentreprise. Le Tltravail, le Groupeware
(messagerie lectronique, Workflow, gestion des agendas, visioconfrence), lIntranet, la
Gestion Electronique des Documents (GED) sont les principales applications des TIC
rencontres dans lentreprise.
Notre proposition est de passer par une valuation de limpact des TIC sur la matrise des
finalits stratgiques de la GRH, en postulant que cest cette matrise qui est source de
BLANCHOT F et cration de valeur. On distingue sept finalits constitutives de la raison dtre de la GRH.
WACHEUX F Elles nont pas toutes le mme statut (certaines renvoient lefficacit de la GRH, dautres
(2002) son efficience, certaines ont le statut de contraintes externes et dautres celui de contraintes
internes), sont en situation dinterdpendance et leur articulation reflte assez bien les enjeux
des gestionnaires de ressources humaines.
Lintroduction des TIC dans les pratiques de gestion a boulevers le quotidien des
organisations. Par TIC, nous entendons lensemble des technologies utilises dans le
KALIKA M traitement et la transmission des informations et principalement linformatique et lInternet.
(2006) Les Systmes dInformation (SI) sont la parfaite illustration de ces mutations technologiques.
Les professionnels de la fonction ressources humaines (FRH) sont eux aussi confronts la
ncessit de structurer leur activit et ils recourent galement aux TIC dans les pratiques quils
mettent en uvre, certains auteurs parlent alors de e-RH.
Source : Ralis par nous-mme.
109
2
Gnralement, toute introduction des Technologies de lInformation et de la

Communication (TIC) entraine un changement au sein de la fonction RH :
Avant lintroduction des TIC, la Aprs lintroduction des TIC, la fonction

fonction RH tait : RH devient :
Centralise Dcentralise
Hirarchique Partage
Lente Ractive
Rigide Flexible
Ferme Ouverte
Dure Temps rel
Centre de cots Cratrice de la valeur ajoute
110
2
Conclusion :
Dans la premire section du deuxime chapitre, nous avons essay de prsenter la
fonction RH, travers de la dfinition de la GRH, les volutions de cette fonction par les
diffrents courants de la thorie des organisations, les activits quelle recouvre.
En ce qui concerne les enjeux de la GRH, nous avons choisi de rapporter la GRH de
quelques autres dimensions de lentreprise, savoir : la GRH/Stratgie, GRH/Performance
puis GRH/ Changement.
Dans la deuxime section, nous avons tent de prsenter des gnralits sur SIRH,
savoir : sa dfinition, ses apports sur la fonction RH et ses fonctionnalits.
Nous avons aussi abord linformatisation de la fonction ressources humaines en

dveloppant les lments suivant : lautomatisation de la gestion administrative de la fonction
RH, laccompagnement du SIRH de lvolution de la fonction RH travers lidentification de
trois (3) types dutilisation de dveloppement des SIRH, qui sont : laide la dcision dans les
diffrents processus RH, le contrle et le ERP et les acteurs du changement dans le SIRH.
Dans la dernire section, nous avons montr lvolution du march de linformatisation

de la fonction RH travers les quatre grandes priodes qui ont marques cette volution, et
nous avons vu les principales volutions technologiques des SIRH. Nous avons vu aussi quel
a t limpact des TIC sur la fonction RH. Les principaux apports des TIC dans la fonction
RH selon quelques auteurs ont t prsents.
Nous revenons notre premire hypothse, qui stipule que les Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC) ont un impact positif sur la fonction RH et qui
peuvent la rorganiser et la repositionner et, par consquent, peuvent la rendre plus efficace
en terme defficacit de la prise de dcision de GRH, rduction des cots, amlioration de la
gestion de linformation mais aussi de la qualit des prestations RH vis--vis ses clients
internes et externes au sein des entreprises algriennes.
Thoriquement, cest le cas, plusieurs impacts des TIC sur la fonction RH peuvent tre
souligns, car elles permettent :
des personnes loignes physiquement de travailler ensemble en partageant,

rflchissant, conservant les mmes informations, les mmes documents (1),
de gains de productivit considrable,
(1) PERETTI J-M (2010: 408).
111
2
aux membres dune quipe de se relier en temps rel, de crer et de partager des
informations dans linstant et elles ont pu faire entrer lorganisation de travail dans la
virtualit et de dmatrialisation des relations entre les personnes,
la fonction RH de dvelopper un double processus : instrumentation et
professionnalisation. Elle sest instrumentalise par des outils et des mthodes communes aux
diffrentes entits dune mme entreprise. Elle sappuie sur ces outils pour se
professionnaliser,
de sappuyer sur des chiffres concernant les RH qui peuvent tre croises avec dautres
provenant de donnes Marketing, Financires, Comptabilit, etc.
de dvelopper la qualit des tableaux de bord sociaux qui constituent une vritable
volution. Avec eux, cette fonction commence pouvoir mesurer, suivre en temps rel, cest-
-dire rgulirement les volutions concernant les RH de lentreprise, permettant de ragir,
la disponibilit et la modification des informations qui concernent la fonction RH en temps
rel et tout moment grce lautomatisation des tches dexcution.
la rpartition des responsabilits,
de renforcer le rle stratgique de linformation,
dapporter des rponses des problmes techniques de liaison, de coopration et de
capitalisation de connaissances,
aux responsables RH de se librer de procdures administratives et de tches rptitives
entirement automatises afin de consacrer plus de temps des activits stratgiques qui
apporte une grande valeur ajoute lentreprise mais aussi dassurer de nouvelles missions,
de renforcer la politique de communication interne,
dactualiser les informations en temps rel et surmonter les distances,
daccroitre la performance de la fonction RH, car lusage efficace des NTIC dans celle-ci,
est un rel levier de performance. Mme, ces technologies reprsentent le levier essentiel dun
bon MRH,
de dvelopper le rle de la fonction RH dans lentreprise, cest--dire la fonction RH
contribue lefficacit et la stratgie de lentreprise,
dimpliquer les managers dans la gestion de leurs quipes, de responsabiliser lensemble
des salaris notamment en leur permettant davoir une dmarche proactive dans la gestion de
leur carrire.
112
2
Ce qui concerne notre deuxime hypothse, qui stipule quun Systme dInformation
Ressource Humaine (SIRH) bas sur les Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) peut rendre la fonction RH plus performante, partage et, par
consquent, il peut amener des changements dans le mode dorganisation des RH.
La littrature montre bien quun SIRH moderne qui intgre toujours la dimension
technologique a plusieurs effets sur la fonction RH. Car il permet :
de disposer de donnes fiables et quasiment en temps rel sur lensemble du primtre de
lentreprise et plus besoin dattendre, de collecter et de consolider avec des dlais souvent
longs, trs longs,
de grer un certain nombre dinformations sur lesquelles les responsables dune entreprise
vont sappuyer,
de constituer un outil de contrle et daide la dcision,
dapporter une contribution majeure par :
la ractivit en autorisant une intervention en temps rel,
linnovation en permettant de conserver sa position de leader.
de faciliter lattente des objectifs de la stratgie RH,
aux managers laccs facile aux diffrentes informations concernant leurs collaborateurs
(leurs dossiers administratifs, leurs carrires, leurs mobilits, leurs recrutement, leurs
formations, les lments de leur rmunrations, etc.) afin de les motiver, les mobiliser et les
aider se dvelopper,
damliorer le quotidien des gestionnaires en limitant les lourdeurs et redondances des

tches administratives.
Daprs Jean-Marie PERETTI, le SIRH qui est bas sur des nouvelles technologies
permet (1) :
de raliser des gains de productivit,
damliorer les services rendus par la fonction RH vis-vis ses client interne, voire mme
externe,
damliorer la qualit des dcisions de GRH,
aide au partage de la fonction entre DRH et hirarchie,
meilleurs possibilits danticipation.
(1) PERETTI J-M(2007 :225).
113
2
Daprs Bernard Just, ce nest pas grce la technologie que la fonction RH sera plus
performante, mais plutt loriginalit des outils que lon va dvelopper et la qualit de la
communication entre ces outils (1).
Pour permettre la fonction RH de participer la cration de valeur pour

lentreprise et dtre un vritable Strategic partner, il ne suffit pas dinstaller les toutes
dernires technologies et fonctionnalits offertes par le march. Il est avant tout ncessaire de
dfinir la politique et les pratiques RH et de voir comment ces solutions informatiques
peuvent rpondre au mieux ces attentes. La technologie a boulevers la fonction ressources
humaines et va continuer le faire (2).
Ce sont surtout les facteurs organisationnels et de communication qui sont dcisifs

dans le succs de limplmentation de nimporte quel outil informatique. Ainsi, un temps
important doit tre consacr ltude des besoins afin que loutil soit adapt aux ralits du
terrain. Cest en effet loutil qui doit sadapter aux employs et non linverse (3).
Lentreprise se trouve dans un environnement en perptuelle volution, ncessitant

des mutations constantes des organisations de travail. Elle doit rflchir aux modifications
requises du mode dorganisation et aux enjeux individuels et collectifs des changements
technologiques afin daccroitre les chances dun impact positif des Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC) (4).
Mettre en place un SIRH cest piloter le changement, cest intgrer la complexit,

veiller la cohrence des actions, grer linformation. A ce propos, il est ncessaire
dinformer, communiquer et faire partager le changement l'ensemble des collaborateurs de
l'entreprise. Et ce, indiffremment de leur position hirarchique.
Maintenant que nous avons dfini, identifier et montrer les principaux lments
thoriques constituant les deux chapitres, nous allons maintenant aborder le dernier chapitre
de ce travail de recherche consacr ltude de cas.
(1) BERNARD J (2010: 22).

(2) BERNARD J-L (2002: 53).
(3) BERNARD J-L, Idem., p. 53.
(4) NCHOT F et WACHEUX F (2002).
114
IMPACT DES TIC DANS LA FONCTION RH (CAS DE RTO) 3
3 Impact des TIC

CHAPITRE dans la fonction RH
(Cas de RTO)
Section 1 MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
PRSENTATION DES RSULTATS

Section 2 SUR LES PRINCIPALES
CARACTRISTIQUES DU SIRH
PRSENTATION DES RSULTATS

Section 3 SUR LES CONDITIONS DUSAGE
DES TIC DANS LA FONCTION RH
115
3
Introduction :
Lutilisation des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) connat
une vritable explosion dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
depuis quelques annes. En effet, les apports de tels outils semblent trs prometteurs et les
possibilits dapplications diverses : architecture client-serveur, Groupware, Workflow,
gestion lectronique de documents, internet et intranet, extranet, messageries lectroniques,
etc, apparaissent comme autant de sources damlioration de lavantage concurrentiel, de la
productivit et de la performance au regard de la rduction des cots de la dite fonction.
Ces outils technologiques introduisent une nouvelle faon de travailler favorisant de

nouvelles formes dorganisations du travail (Tl-coordination, organisation virtuelle, travail
collaboratif, etc.) et qui affectent la fois le rle du management, la coordination du travail et
le contrle des activits. Ils affectent galement les systmes de gestion travers la
dlocalisation, laccs et le traitement en temps rel de linformation.
Ainsi, au cours des dernires annes, ceux-ci ont permis dautomatiser un nombre
important de tches routinires, de rduire considrablement les dlais de transmissions des
informations, et dliminer les frontires de lespace et temps. Mais aussi de bouleverser la
manire de communiquer et dinformer entre les employs dans les organisations.
Lutilisation de plus en plus courante de ces outils technologiques en matire de

ressources humaines, nous conduit aux interrogations suivantes :
Quels sont leurs impacts sur la fonction RH de manire gnrale et le SIRH de manire
particulire ?
Quels sont les principaux problmes dutilisation rencontrs par le personnel ?
Dans notre tude de cas, nous avanons lhypothse quil existe rellement un impact
positif fort des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sur la dite
fonction ressources humaines au sein de la RTO. Nous lions cet impact quarte (04) types de
critres (1) :
1- Lefficacit de la prise de dcision en GRH,

2- La rduction des cots de la fonction RH,
3- Lamlioration de la gestion de linformation (Disponibilit, fiabilit, sret des donnes),
4- Lamlioration de la qualit des prestations RH vis--vis clients internes et externes.
(1) Voir galement la synthse des rsultats concernant limpact des TIC sur la FRH, page 162.
116
3
Cette hypothse sera apprcie partir dune enqute en utilisant une analyse
quantitative fonde sur des questions adresses aux personnes ayant une meilleure
connaissance dans le domaine des ressources humaines.
Pour cela, nous avons demand ces personnes de nous dire quel a t leur objectif par
rapport aux outils technologiques utiliss au moment de leurs mises en uvre (objectif
recherch), et quels ont t les impacts constats aprs leurs utilisations (effets constats).
Lobjectif ici est double, dune manire plus particulire cest dessayer dapprcier
limpact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sur la dite fonction
RH, qui peuvent la rorganiser et la repositionner et, par consquent, peuvent la rendre plus
efficace en terme defficacit de la prise de dcision de GRH, rduction des cots,
amlioration de la gestion de linformation mais aussi de la qualit des prestations RH vis--
vis ses clients internes et externes.
Dune manire gnrale, cest dessayer de mettre laccent sur lefficacit dun
Systme dInformation Ressource Humaine (SIRH) bas sur les Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC) qui peut rendre la fonction RH plus performante,
partage et, par consquent, il peut amener des changements dans le mode dorganisation des
RH.
Ce chapitre a pour but de prsenter les principaux lments du cadre mthodologique

en vue de rpondre notre principal objectif de cette modeste recherche, qui est lapprciation
de limpact des TIC sur la fonction RH au sein de la RTO. Il est articul autour de trois (03)
sections. Dans la premire section nous allons prsenter notre dmarche mthodologique.
cet effet, nous commencerons par une prsentation gnrale du groupe SONATRACH en
gnral et lorganisme o nous avons effectu notre stage pratique en particulier, il sagit de la
Rgion Transport Ouest (RTO), entreprise nationale bien connue en Algrie.
Par la suite, nous prsentons notre mthodologie de la recherche (les outils de collecte
des donnes, le choix et rpartition des rpondants selon les diffrentes variables de contrle,
les hypothses et les questionnements de notre recherche).
117
3
Dans la deuxime section, nous prsenterons nos rsultats sur les principales
caractristiques du SIRH au sein de la RTO. ce propos, nous avons eu recours
lobservation participante et un 1er questionnaire (1) pour complter les informations
concernant lidentification de lexistant.
Cette dmarche nous a t trs utile en vue de mieux connaitre les caractristiques du
SIRH, en termes de circulation de linformation dans la FRH. Mais aussi en termes de
communication entre les membres de la FRH. Cette dmarche nous a permis de dgager des
rsultats pour mieux clarifier le lien entre TIC et SIRH.
Dans la dernire section, nous prsenterons nos rsultats sur les conditions dusage des
TIC dans la fonction RH. Pour cela, nous avons utilis un 2me questionnaire (2) complt par
une grille danalyse (3). Cette dmarche nous a permis de mieux apprcier limpact des TIC
sur la Fonction RH au sein de la RTO.
Il est noter que la prsentation des rsultats est faite partir des outils informatiques,
tels que : SPSS version 19, Access Basse de Donnes et Excel.
(1) Voir annexe n 1.

118
3
1
MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Prsentation gnrale de lorganisme daccueil

Prsentation gnrale de la dmarche mthodologique
I. Prsentation gnrale de lorganisme daccueil :
I.1 Prsentation de la SONATRACH :
a) La place de SONATRACH dans l'conomie Algrienne :

SONATRACH est une socit pour la recherche, la production le transport la
transformation et la commercialisation des hydrocarbures (gazeux et liquide). Elle a t cre
dans le but de couvrir long terme, les besoins nationaux en hydrocarbures par le dcret n63-
491 du 31/12/1963 ainsi que le financement, et le dveloppement de la nation par apport en
devises.
SONATRACH est au service de l'conomie nationale depuis sa cration en 1963. Elle a

subi des changements et des rformes, en passant par l'extension sur l'ensemble des activits
ptrolires, puis la nationalisation des hydrocarbures en 24 fvrier 1971 et la restructuration
en 1982 qui a vu la naissance de 17 entreprises autonomes. Par sa modernisation et sa
valorisation des ressources en 1992 la SONATRACH est devenue un groupe ptrolier
international intgr.
SONATRACH est la premire entreprise du continent africain. Elle est classe 12ime
parmi les compagnies ptrolires mondiales, 2me exportateur de GNL et de GPL et 3me
exportateur de gaz naturel.
b) Organisation de la SONATRACH :
Socit Nationale du Transport et de la Commercialisation des Hydrocarbures
SONATRACH est la compagnie algrienne de recherche, d'exploitation, de transport par
canalisation, de transformation et de commercialisation des hydrocarbures et de leur driv.
Lactivit de SONATRACH sarticule autour de quatre branches principales :
119
3
Figure 13 Les principales branches de lactivit de SONATRACH

1) Activit Amont : 2) Activit Aval :
Exploration, Liqufaction du gaz naturel,
Recherches et dveloppement, Sparation des GPL,
Production, Raffinage du ptrole,
Forage, Ptrochimie,
Engineering et construction, Etudes et dveloppement de nouvelles
Associations en partenariat. technologies.
3) Activit transport par canalisations (TRC) :

Stockage dhydrocarbures liquides en amont et en aval,
Transport par canalisation dhydrocarbures liquides gazeux, depuis les lieux de la
production primaires, travers le rseau secondaire et principal,
Le chargement des navires ptroliers.
4) Activit commercialisation :
Commercialisation extrieure,
Commercialisation sur le march intrieur,
Transport maritime des hydrocarbures.
FIGURE 14 Organigramme du groupe SONATRACH :
SONATRACH
Prsident Directeur Gnral
Secrtaire Gnral
AMONT TRC AVAL COMMERCIALISATION

Source : Organigramme fourni par le dpartement RH
120
3
I.2 Prsentation de la branche transport par canalisation (TRC) :

L'activit Transport des hydrocarbures liquides et gazeux par canalisations a en charge
le dveloppement, la gestion et l'exploitation du rseau de transport, de stockage, de livraison
et de chargement des hydrocarbures. SONATRACH dispose d'un rseau de canalisation d'une
longueur globale de plus de 16 000 km dont deux gazoducs transcontinentaux, l'un va vers
l'Espagne via le Maroc (Pedro Duran Farel) et l'autre vers l'Italie via la Sicile (Enrico Mattei).
La branche de Transport par Canalisation est scinde en cinq (5) rgions de transport et
deux (2) directions (GEM et GPDF) :
La RTO : Rgion Transport Ouest. Direction du GPDF
La RTE : Rgion Transport Est. Direction du GEM
La RTC : Rgion Transport Centre.
La RTH : Rgion Transport Haoud El Hamra.
La RTI : Rgion Transport In Amenas.
FIGURE 15 Organigramme de lactivit T.R.C :
Vice-prsident TRC
DEI DEP DAS DRH
Division MNT Division EXL Division EDV BD
DCO DTN
DRC DMR
DEV
DML TECH APPROS
RTO RTE RTC RTH RTI GEM GPDF
121
3
Lgende :
D.MNT Division Maintenance. D.TECH Direction Technique.
D.EXL Division Exploitation. D.APPRO Direction Approvisionnement.
D.EDV Division Etude et Dveloppement. D.ML Direction Maintenance Laghouat.
D.CO Direction Contrle des Ouvrages. D.MB Direction Maintenance Biskra.
D.TN Direction Travaux Neufs. RTO REGION TRANSPORT OUEST.
D.FJ Direction Finance et Juridique. RTC REGION TRANSPORT CENTRE.
D.RH Direction Ressources Humaines. RTE REGION TRANSPORT EST.
D.EP Direction Etudes et Planification. RTH REGION TRANSPORT HAOUD EL HAMRA.
D.AS Direction Administration et Sociale. RTI REGION TRANSPORT AIN AMMENAS.
D.RC Direction Rparation Canalisations. GEM GAZ ENRICO-MATEI.
D.MN Direction Maintenance. GPDF GAZ PEDRO DURAN FARELL.
Organisation de l'activit Transport par Canalisation (TRC) :

Place sous l'autorit d'un Vice-Prsident, elle regroupe trois divisions :
La division Maintenance : Elle dfinit au plus haut niveau les politiques et stratgies de la
maintenance qui est d'une importance primordiale pour le rseau de transport et qui mobilise
chaque jour des moyens humains et matriels importants.
La division exploitation : Elle gre en cinq directions rgionales, l'exploitation du rseau de

transport.
La division tudes et Dveloppement : Elle vise trouver des solutions nouvelles et plus
dveloppes pour le transport par canalisations.
Chaque direction prend en charge un nombre dtermin de pipes gographiquement

proche les uns des autres. Afin de mieux grer le trafic, la maintenance et la distribution aux
diffrents clients nationaux (par rgion aussi) et les clients trangers.
122
3
FIGURE 16 Organisation de la branche transport par canalisation :
Vice-Prsident TRC
Division Maintenance Division Exploitation Division Etudes et Dveloppement
Direction Directions Rgionales

Techniques Nouvelles
Approvisionnement
Direction
Direction Contrle Dveloppement
Maintenance des Operations
Direction Technique
Direction Rparation
des Canalisations
I.3 Prsentation de la Rgion Transport Ouest (RTO) :

a) Prsentation gnrale de la RTO :
La Rgion Transport Ouest (RTO) est une rgion de l'activit Transport par
canalisations de l'entreprise nationale SONATRACH, elle a pour mission le transport des
hydrocarbures liquides et gazeux de Hassi R'mel vers le ple industriel d'Arzew.
La RTO est lune des 07 directions oprationnelles de TRC, cites plus haut. Sa
mission est dassurer le transport des quatre produits hydrocarbures (le Ptrole brut, le
Condensat, le Gaz Ptrole Liqufi (GPL) et le Gaz Naturel) moindre cot et dans des
conditions de scurit, de fiabilit et de respect de lenvironnement.
123
3
FIGURE 17 Les quatre produits transports par la Rgion Transport Ouest (RTO) :

GAZ PETROLE

NATUREL BRUT

GAZ DE
CONDENSAT PETROLE
LIQUEFIE(GPL)
Source : Schma ralis par nous mme
Les quatre produits sont transports par 09 canalisations et passent par08 stations ; qui sont:
09 canalisations pipes:
04 Pipes de gazoducs (GZ0- GZ1- GZ2-GZ3)
02 Pipes de ptrole brut (OZ1- OZ2)
02 Pipes de GPL (LNZ1- LZ1)
01 Pipe de condenst (NZ1)
08 stations:
03 stations de pompage (SP4- SP5-SP6)
05 stations de compression (SC1- SC2-SC3- SC4- SC5)
Date et historique:
07/11/1965 Dbuts de remplissage de ligne,
08/02/1966 : Arrive de ptrole du terminal d'Arzew,
20/02/1966 : Dbuts de chargement du ptrole.
Mission de la RTO :
La RTO a pour mission:
Le transport, le stockage et la livraison d'hydrocarbures liquides et gazeux,
L'exploitation, la maintenance, et la protection du patrimoine de la direction,
L'laboration et la ralisation des programmes et budget annuel,
Le suivi de la ralisation des projets d'extension, de renouvellement de valorisation du
potentiel existant.
124
3
Patrimoine de la RTO :
La Rgion Transport Ouest (RTO) est lune des plus importante des Directions Rgionales de
l Activit Transport par Canalisation et dont son patrimoine se compose de :
10 canalisations totalisant plus de 6 000 Km,
19 stations de compression GZ0/1/2&3,
15 stations de pompage OZ1/2, NZ1, LNZ1 & LZ1,
04 terminaux gaz GZ0/1/2&3,
03 terminaux liquides,
148 machines tournantes dune puissance totale dpassant les 1 140 000 CV,
03 parcs de stockage OZ1, OZ2 & NZ1 totalisant une capacit (design) de plus de 2 900
000 m3,
10 postes de chargement en exploitation de ptrole et de condenst (port d Arzew
et de Bthioua).
FIGURE 18 Organigramme de la RTO :
Place sous l'autorit d'un Directeur Rgional, la RTO est structure comme suit :
DIRECTION GENERALE
Dpartement HSE Assistant Sret Interne
Centre Informatique
Sous-Direction Sous-Direction Sous-Direction Sous-Direction Sous-Direction

Gazoducs Oloducs Technique Finances/Juridique Administration
Dpartement Dpartement Dpartement Dpartement Dpartement

Exploit. Gaz Exploit. Liquide Maintenance Budget/Contr/Gest RHU / Communic
Centres de Centres de Dpartement Dpartement Dpartement

Compression Pompage Protec/Ouvr Finances ADM /Social
Centre Centre Dpartement Dpartement Dpartement

Terminaux Gaz Terminaux EXO. Travau/neuf Juridique Moyens Gnraux
Dpartement
Appro/Trans
Lgende :
: Les dpartements concerns par notre tude.
125
3
TABLEAU 11 Rpartition de leffectif total par CSP et selon le sexe au 31 Septembre2011 :

Tableau crois des variables CSP et Sexe
Femme Homme Total En %
Cadres 71 350 421 26,15 %

Agents de matrises 63 776 839 52,11 %
Agents dexcutions 22 328 350 21,74 %
Total 156 1 454 1 610 100 %
En % 9,69 % 90,31 % 100 % 100 %
b) Rles des diffrentes structures de la Rgion Transport Ouest (RTO) :
La RTO est structure par un organigramme reprsent selon les grandes lignes
suivantes :
b.1) Dpartement Scurit HSE :

Ce dpartement est charg de la gestion des produits, matriels et quipements de
scurit. Les visites dinspection sur lensemble des installations de la direction ainsi que la
mise en uvre en collaboration avec les services de lexploitation des plans dintervention.
Il est compos de :
Un Service Prvention,
Un Service Intervention,
Un Service Surveillance.
b.2) Centre Informatique (INF): Il se rpartit en deux groupes :
Groupe Rseaux : qui gre le systme dexploitation Unix et rseaux.

Groupe Dveloppement : qui soccupe de la conception et la ralisation des logiciels
spcifiques pour chaque structure.
RTO dispose dordinateurs, ainsi de logiciels dont certains conus par les informations
de la socit, lERP utilis la RTO, est appel RESHUM qui gre toutes les fonctions au
sein de celle-ci. Voici lorganigramme du centre Informatique, qui se prsente comme suit :
126
3
Figure 19 Organigramme du dpartement Informatique :
Dpartement informatique
Secrtaire
Service Service Service Supports

Systmes et rseaux Base de Donnes et Logiciels techniques (maintenance)
b.3) Sret Interne de lEntreprise (SIE) :

Cette structure est charge de la protection des installations du patrimoine.
b.4) Sous-Direction Gazoducs (SDG) :

Elle est charge du transport des quantits de gaz, de lexploitation des stations de
compression, des terminaux, de la comptabilit du gaz et de linspection des ouvrages.
Ses Service sont :
Les Centres de Compression

Les Terminaux Arrive
Le Dpartement Exploitation Gazoducs qui gre : le Service Lignes, le Service
Laboratoire, le Service Comptabilit Matire.
b.5) Sous-Direction Oloducs (SDO) :

Cette structure est charge de transporter des quantits liquides (Ptrole, Condenst,
GPL), ainsi que lexcution des programmes de transport confis la rgion dans le domaine
des Hydrocarbures Liquides et des livraisons vers les diffrents complexes de la Zone
Industrielle dArzew et de chargement partir des deux ports dArzew et de Bthioua.
Parmi ses services :
Les Centres de Pompage,
Les Terminaux Arrive,
Le Dpartement Oloduc qui gre : Le Service Trafic - Le Service Ligne - Le Service,

Installation Portuaire- Le Service Laboratoire.
127
3
b.6) Sous-Direction Finance et Juridique (SDFJ) :

Cest une structure qui collecte les diffrentes informations savoir, financires et
juridiques et les prsente sous forme de tableaux de bord la Direction.
Elle dirige :
Dpartement Finance,
Dpartement Juridique,
Dpartement Budget et Contrle.
b.7) Sous-Direction Administration (SDA) :

Son but est dassister le Directeur et les structures dans le domaine de la gestion du
personnel. Elle dirige :
Le Dpartement Ressources Humaines (RHC), ses missions principales sont : Gestion

prvisionnelle des ressources humaines, Gestion recrutement et induction, Gestion des
carrires, Formation, classification des postes de travail, etc. Il est compos de deux services :
- Un Service formation (Assurer la formation continue et permanente du capital humain, etc),

- Un Service Gestion prvisionnelle demploi et de comptence (GPEC) (grer les mobilits
internes, la slection et le recrutement, etc).
Le Dpartement Administration et Social, son but est de veiller sur l'application, le respect
de la rglementation lie au travail, le suivi du fonctionnement aux diffrentes commissions
paritaire, et l'assistance aux structures de la direction pour le rglement du problme du
personnelle et la gestion paie, ses services sont:
- Un Service Gestion Administrative du personnel (GAP) (Assurer le bon fonctionnement des
dossiers individuels des employs, etc),
- Un Service paie (Assurer le bon tablissement des bulletins de paie, etc),

- Un Service des relations industrielles (grer les conflits individuels ou collectifs, internes ou
externes),
- Un Service social (Centre mdicosocial, visites mdicales priodiques, etc).
Dpartement moyens gnreux (MOG), a pour mission d'assurer le soutien pour les
diffrentes structures en matire de : Restauration, hbergement, relation extrieure, sport et
loisirs, entretien des btiments quipement. Il est compos de 03 services: (intendance,
extrieure, intrieur).
128
3
b.8) Sous-Direction Technique (SDT) :

Lactivit essentielle de cette sous-direction est ltude technico-conomique et la
maintenance des machines et des installations techniques. Elle gre :
Le Dpartement Approvisionnement et Transport,

Le Dpartement Protection des Ouvrages,
Le Dpartement Maintenance,
Le Dpartement Travaux Neufs.
Fonctionnement du Dpartement Exploitation Gazoducs (EXG) :
Il est charg dassurer le transport du Gaz Naturel de Hassi Rmel Arzew par
gazoducs (pipelines) en toute scurit tout en respectant les procdures travers:
Ltablissement du planning dentretien prventif,

La participation llaboration du plan de production,
Lexploitation des Centres de Compression et des diffrents Terminaux,
La ralisation des oprations de comptage gaz,
Lapplication et le respect des normes et rglements de scurit.
c) Prsentation de la Sous-Direction Administration :

Lorganigramme suivant, montre lorganisation de diffrentes activits de la fonction
RH au sein de la RTO :
129
3
FIGURE 20 Organigramme de la Sous-Direction Administration :
Sous-Direction Administration
Secrtaire
Dpartement Dpartement Dpartement

Moyens Gnraux Administration /Social RH / Communication
Service Service Paie Service Service Service GPEC : Service

GAP Relations Social - Gestion Carrire Formation
Industrielles - Recrutement
Lgende :
Ce dpartement nest pas concern par notre tude.
130
3
d) Prsentation gnrale de leffectif de la fonction RH au sein de la RTO :

TABLEAU 12 Prsentation gnrale de leffectif de la fonction RH (N=58) :
CSP Frquence
Cadres Cadres Agents de Agents
en en
Suprieurs Moyens Matrises dExcutions
Variables chiffre %
1) Rpartition de leffectif de la fonction RH selon le type de contrat travail
Permanent (CDI) 3 23 26 6 58 100 %
Temporaire (CDD) 0 0 0 0 0 00,00 %
Total 3 23 26 6 58 100 %
2) Rpartition de leffectif de la fonction RH selon la nationalit
Algrienne 3 23 26 6 58 100 %
Etrangre 0 0 0 0 0 00,00 %
Total 3 23 26 6 58 100 %
3) Rpartition de leffectif de la fonction RH selon le sexe
Femme 0 12 13 3 28 48,27 %
Homme 3 11 13 3 30 51,73 %
Total 3 23 26 6 58 100 %
4) Rpartition de leffectif de la fonction RH selon la situation familiale
Clibataire 1 11 4 4 20 34,48 %
Mari(e) 2 12 22 2 38 65,52 %
Total 3 23 26 6 58 100 %
5) Rpartition de leffectif de la fonction RH selon le niveau acadmique
BAC Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
DEUA Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
Licence Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
Ingniorat Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
Magister Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
Autres Non disponible Non disponible Non disponible Non disponible / /
Total 58 100 %
6) Rpartition de leffectif de la fonction RH par tranche d'ge et par sexe :

Femme 0 0 0 0 0 /
25 =< Homme 0 0 1 0 1 /
Tota 0 0 1 0 1 01,73 %
l
Femme 0 2 0 0 2 /
26 31 Homme 0 1 0 2 3 /
Tota 0 3 0 2 5 08,62 %
l
Femme 0 1 2 0 3 /
32 37 Homme 0 1 2 0 3 /
Tota 0 2 4 0 6 10,34 %
l
Femme 0 6 2 3 1 /
38 43 Homme 1 0 2 0 1 /
Tota 1 6 4 3 314 24,14 %
l
Femme 0 3 4 0 7 /
44 49 Homme 1 3 6 0 1 /
Tota 1 6 10 0 017 29,31 %
l
Femme 0 0 3 0 3 /
50 55 Homme 0 1 1 1 3 /
Tota 0 1 4 1 6 10,34 %
l
Femme 0 0 2 0 2 /
56 >= Homme 1 5 1 0 7 /
Tota 1 5 3 0 9 15,52 %
l
Femme 0 12 13 3 2 /
Total Homme 3 11 13 3 8 /
Tota 3 23 26 6 358 100 %
l 0
131
3
7) Rpartition de leffectif de la fonction RH par lanciennet et par sexe :
Femme 0 1 0 0 1 /
4 =< Homme 0 2 1 2 5 /
Tota 0 3 1 2 6 10,35 %
l
Femme 0 1 0 1 2 /
58 Homme 0 0 0 0 0 /
Tota 0 1 0 1 2 03,45 %
l
Femme 0 8 6 2 1 /
9 12 Homme 1 2 9 0 6 /
Tota 1 10 15 2 128 48,27 %
l
Femme 0 1 2 0 23 /
13 16 Homme 1 0 0 0 1 /
Tota 1 1 2 0 4 06,90 %
l
Femme 0 1 0 0 1 /
17 20 Homme 1 2 2 0 5 /
Tota 1 3 2 0 6 10,34 %
l
Femme 0 0 2 0 2 /
21 24 Homme 0 2 0 0 2 /
Tota 0 2 2 0 4 06,90 %
l
Femme 0 0 3 0 3 /
25>= Homme 0 3 1 1 5 /
Tota 0 3 4 1 8 13,79 %
l
Femme 0 12 13 3 2 /
Total Homme 3 11 13 3 8 /
3 23 26 6 358 100 %
Source : Ralis par nous-mme 0
II. Prsentation gnrale de la dmarche mthodologique :

Nous avons au dpart choisi d'opter dune part, lobservation participante consolide
dun 1er questionnaire pour permettre aborder les principales caractristiques du SIRH.
Dautre part, un 2me questionnaire complt par une grille danalyse pour permettre
d'obtenir des donnes statistiques concernant les principales conditions dusage des
Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) dans la fonction RH au sein de
la socit RTO.
l'intrieur de ces deux outils, nous avons intgr un nombre important de questions
fermes, semi-fermes, choix multiple et celles dveloppement permettant aux rpondants
de s'exprimer plus librement et en nous apportant ainsi quelques lments qualitatifs.
Le premier questionnaire a t adress uniquement aux responsables de la fonction RH,

ceci nous a permis de guider les rpondants concerns dans la description de leurs Systme
dInformation Ressources Humaines (SIRH) tout en les laissant libres dans l'expression de
leurs points de vue. Le second questionnaire a port sur le reste des personnes qui travaillent
dans la fonction RH.
132
3
La vrification empirique de nos hypothses de recherche nous a oblige recourir

lutilisation dun certain nombre doutils informatique, savoir : SPSS version 19, Access
BD et Excel pour le traitement statistique des donnes collectes.
Pour cela, nous avons cr une base de donnes vide sous SPSS version 19, qui contient
des rubriques issues du deuxime questionnaire et grille danalyse, et par la suite nous
lavons fait remplir par les rponses obtenues des rpondants. Tout cela pour permettre de
mieux structurer, traiter, analyser et prsenter les donnes. ce propos, notre objectif est bien
clair, il sagit de vrifier si les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)
ont un impact positif sur la Fonction Ressources Humaines (FRH).
Nous avons utilis majoritairement des chelles nominales, cest dire chaque modalit
de rponse correspond un et un seul objet. Nous avons aussi utilis des chelles ordinales
uniquement pour recueillir les donnes concernant lge et lexprience professionnelle des
employs. Nous avons laiss la possibilit aux rpondants de ne pas rpondre aux questions
qui leurs apparaissent sensibles, et ce pour des questions de confidentialit.
Dune manire gnrale, nous pouvons schmatiser notre dmarche

mthodologique comme suit :
FIGURE 21 Schma reprsentant la dmarche mthodologique :
Techniques Outils de Types de mesures

Type Mode de collecte traitement utilises dans le
dinvestigation dchantillonnage questionnaire
des donnes des donnes
Etude sur le terrain Population mre SPSS version 19, Classes,

(cas de RTO) (compose de 1610 Access BD, Ordinales,
employs) Excel. Nominales.
Population
vise (RH) 2meQuestionnaire Grille
danalyse 1re Questionnaire Observation
(compose de 58
(53 questions) (5 questions) participante
employs) (5 questions) (consultation
du site,
1erchantillon (compos de 3 sur 9 responsables) logiciel,
les diffrentes
applications,
2ime chantillon (compos de 21 sur 49 employs) etc.)
Source : Ralis par nous mme
133
3
II.1 Choix de lchantillon :

Ce modeste travail de recherche a pour objectif de tirer des conclusions sur une
population vise qui comprend cinquante-huit (58) (1) personnes travaillant dans la fonction
RH. Pour pouvoir obtenir des rsultats pertinents de cette population, il faut que lchantillon
tudi soit reprsentatif de la population vise. Dans notre recherche empirique, nous avons
utilis deux (02) chantillons. Le premier (2) comprend trois (03) sur neuf (09) responsables
de la fonction RH, soit un taux de rponse de 33,33 %. Quant au second (3), il est compos
de vingt et un (21) sur quarante-neuf (49) employs de la fonction RH, soit un taux de
rponse de 42,86 %. Il est noter que certains employs taient en cong et dautres taient
en dplacement dans le sud. Cette recherche a dur deux (2) mois (Septembre et Octobre),
raison de deux jours par semaine.
Lors de notre recherche empirique, nous avons visit les services suivants : Gestion
Administrative du Personnel (GAP), Paie, Relations Industrielles, Social, Gestion
Prvisionnelle dEmplois et des Comptences (GPEC), Formation et nous avons cart le
dpartement des moyens gnraux de notre tude (voire lorganigramme prsent dans ltude
de cas). Voici un tableau qui montre les services visits :
TABLEAU 13 Les services visits au sein du dpartement RH

Service systme et rseaux
Direction Dpartement
Gnrale Informatique Service Base de donnes et Logiciels
Service Supports techniques
Dpartement Service Gestion Prvisionnelle demplois et des

Ressources comptences (GPEC) : Recrutement/Mobilit interne
Sous-Direction Humaines et et gestion des carrires
Administration Communication Service Formation
(RHC)
(21 rpondants) Service Gestion Administrative du Personnel (GAP)
Dpartement
Administratio Service Paie
n et social Service Relations Industrielles
(ASL) Service Social
Le choix des rpondants sest port : Dune part, sur un chantillon non alatoire (cibl), cest
dire de remettre directement les questionnaires aux personnes bien dfinies au dpart, il
sagit celles qui travaillent dans la fonction RH. Dautre part, sur un chantillon par jugement,
cest dire par le recueil des points de vue dun ou plusieurs responsables de la fonction RH,
via des questionnaires semblables qui leur ont t remis.
(1) Cette population est dfinie dans la page n 131.

(2) chantillon dfinie dans la page n 137.
(3) chantillon dfinie dans la page n 139.
134
3
Les questionnaires ont t remis dans la premire semaine et le retour des rponses sest
effectu dans la quatrime semaine. Ceux-ci ont t tous remplis par les rpondants. Il est
noter quil y a une minorit des rpondants qui a rpondu sur le passage rserv aux
commentaires.
Nous allons prsent voir llaboration du premier questionnaire pour le 1er chantillon
(n=03) ainsi que pour le deuxime questionnaire (2me chantillon n=21).
II.2 Lorganisation des techniques de collecte des donnes :

Notre choix de recueil de donnes au sein de la RTO, sest port la fois sur
lobservation participante consolide par un questionnaire (voir 1er chantillon) et sur un
deuxime questionnaire complt par une grille danalyse (voir 2me chantillon).
FIGURE 22 Schma reprsentant lorganisation des techniques de collecte des donnes :
Les techniques de collecte des donnes utilises
Lobservation 1er questionnaire 2me questionnaire La grille danalyse

participante (5 Questions) (53 Questions) (5 Questions)
Le 1erchantillon, dont lobjectif est de Le 2mechantillon, dont lobjectif est de

connatre les principales caractristiques connatre les conditions dusage des TIC
du SIRH dans la FRH. par le personnel dans la FRH et de faire
un tat de lieux sur lquipement en TIC.
Lien : TIC / SIRH Lien : TIC / FRH
a) Lobservation participante :
Un outil qui nous tait trs utile pour connatre ltat actuel des quipements en
informatique ainsi que le systme dinformation li aux ressources humaines. Il sagit de
lobservation participante, lorsque nous avons visit tous les services, nous avons chaque
fois observ un certain nombre dobjets, qui sont :
Lexistence dun ERP module RH dit RESHUM ,

Lutilisation du Site Web RTO,
Lutilisation de lInternet,
135
3
Lutilisation de la messagerie lectronique de SONATRACH ainsi de la RTO,

Lutilisation du Portail RH (Intranet).
Ainsi que nous avons observ le comportement organisationnel dun certain nombre
demploys. titre exemple, nous avons vu comment les employs demandent des
rparations ou amliorations de leurs outils informatique (Hardware ou les composants
matriels, Software ou les logiciels et Systmes dexploitation) auprs du dpartement
informatique. Cette relation qui unit ces deux acteurs au sein de la RTO, est trs importante,
cest une relation de demande (expression de besoins) et doffre (proposition des solutions), et
nous lui avons donne une place importante dans notre tude thorique.
b) Le 1er questionnaire (1) :

Ce questionnaire que nous avons labor a t adress uniquement aux responsables de
diffrentes activits RH au sein de la RTO. Nous leur avons pos les mmes questions, dans
le mme ordre. Il sest port principalement sur les points suivants :
Les principaux apports du Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) bas sur
les TIC sur fonction RH,
Le taux de couverture logicielle dans les diffrentes activits RH,
Le nombre dannes dutilisation du logiciel dans les diffrentes activits RH,

Les principaux changements que peut engendrer le SIRH au sein de la fonction RH.
Ce questionnaire a pour objectif de tester lhypothse qui suppose que le Systme

dInformation Ressource Humaine (SIRH) bas sur les Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) peut rendre la fonction RH plus performante, partage et, par
consquent, il peut amener des changements dans le mode dorganisation des RH. Il a aussi
pour objectif dapprcier un certain nombre dopinions des quelques responsables dans le but
de dcrire les principales caractristiques du SIRH.
Lors de notre enqute sur le terrain, nous avons pu seulement effectuer trois (03)
entretiens avec des responsables RH sur neuf (09). Voici la liste des entretiens effectus au
sein de la RTO :
(1) Voir annexe n1.
136
3
Tableau 14 Liste des personnes interroges :
Personne Fonction Sexe Age Anciennet

Monsieur A RRH Masculin Entre 44 ans et 49 ans Entre 13 ans et 16 ans
Monsieur B RRH Masculin Entre 50 ans et 55 ans Entre 21 ans et 24 ans
Monsieur C RRH Masculin 56 ans et plus 25 ans et plus
c) Le 2mequestionnaire (1):
Conu partir des questionnements, des objectifs et hypothses de recherche, ce
deuxime questionnaire a connu plusieurs retouches aprs plusieurs tests avec notre Directeur
de recherche et quelques rpondants. Nous donnons titre exemple, au dpart, nous avons
remis le questionnaire certains rpondants, ceux-ci nont pas voulu y rpondre, parce quil
avait quelques rubriques qui ont t juges sensibles, telles que le Nom, Prnom, Date
naissance, Date recrutement, Fonction. Pour cela nous avons rectifi le questionnaire en
mettant des classes : de 25 30 ans, etc, que ce soit pour lge, lanciennet, la catgorie
socioprofessionnelle.
Il est compos de diffrentes questions, savoir : questions fermes uniques, celles

fermes multiples et celles de dveloppement. Nous avons utilis des modalits ordinales,
nominales et des classes. Nous avons laiss la possibilit aux rpondants de faire un
commentaire, en vue denrichir linterprtation de nos rsultats. Ds le dpart, nous avons
inform les rpondants de lobjectif de cette recherche. Nous les avons galement rassurs de
lanonymat et de la confidentialit des donnes collectes.
Ce questionnaire constitue le second mode de collecte de linformation. Ce type vise

essentiellement recueillir des informations auprs du personnel RH sur les principales
conditions dusage des TIC dans la fonction RH. Ceci devra galement nous permettre de
connatre limpact rel des TIC sur la fonction RH, est-il faible ou fort ? pourquoi ?.
c.1) Le prambule :
Dans le prambule, nous nous sommes prsents en notre qualit dtudiant de

luniversit dOran, et nous avons annonc quil sagit dun mmoire de Magister de fin
dtude du Management des entreprises, option : stratgie. Nous avons annonc la structure
du questionnaire, cest dire le nombre de questions et axes qui composent ce questionnaire.
(1) Voir annexe n2.
137
3
Nous avons aussi expliqu que les rponses ne seront exploites que dans le cadre de
notre recherche, et prcisons que les noms des rpondants ne seront pas cits quavec leur
autorisation. Enfin, nous avons annonc lenvoi de notre mmoire aprs sa validation.
c.2) Le corps :
Le corps de ce questionnaire se dcompose en quatre axes, portant chacun sur un thme
diffrent et qui regroupe un certain nombre de questions. Voici un tableau qui le rsume :
TABLEAU 15 Le corps du 2me questionnaire :
Nombres Nombres
Utilit des donnes collectes
des axes des questions
Reprsente la fiche signaltique de lorganisme daccueil, nom de
[119] lorganisme, dnomination complte, adresse, etc. (Ces questions ont t
1er axe (19 questions) renseignes par une seule personne). (Axe non analys)
Aborde les caractristiques du rpondant, type de contrat, nationalit,
[2027] situation familiale, sexe, ge, exprience professionnelle, catgorie
2me axe (8 questions) socioprofessionnelle, niveau acadmique, etc. (Axe non analys : il servira
lidentification de la personne qui remplit le questionnaire, n=21)
Traite limpact des Technologies de lInformation et de la Communication
[2836] (TIC) dans la fonction RH. (Axe analys : il porte principalement sur les
3me axe (9 questions) connaissances ou les avis des personnes enqutes sur les conditions
dusage des TIC dans la fonction RH)
Fait le constat sur ltat dquipements des TIC dans la fonction RH.(Axe
[3753]
4me axe (17 questions) analys : il servira uniquement lidentification dun certain nombre
dquipements des TIC dans la fonction RH)
Notons que les questionnaires que nous avons rcuprs, ont t saisis dans une base de
donnes cre sous un logiciel dit SPSS version 19. Ce sujet a retenu lattention des
rpondants, et rpond parfaitement leur attentes professionnelles mais aussi pour eux, cest
un sujet dactualit.
Ce questionnaire a pour objectif de tester lhypothse qui stipule que les Technologies
de lInformation et de la Communication (TIC) ont un impact positif sur la fonction RH et qui
peuvent la rorganiser et la repositionner et, par consquent, peuvent la rendre plus efficace
en terme defficacit de la prise de dcision de GRH, rduction des cots, amlioration de la
gestion de linformation mais aussi de la qualit des prestations RH vis--vis ses clients
internes et externes au sein des entreprises algriennes.
Nous pouvons dcrire de faon plus prcise les 21 rpondants du 2me chantillon qui
ont rpondu notre questionnaire laide du tableau suivant :
138
3
Prsentation gnrale des rpondants selon les diffrentes variables de contrle :

TABLEAU 16 Prsentation gnrale des rpondants selon les diffrentes variables de contrle
Population vise (RH) (N) = 49 chantillon (n) = 21
FRQUENCES
VARIABLES DE CONTRLE
en chiffres en %
1) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LE TYPE DE CONTRATTYPE DE CONTRAT

Permanent (CDI) 21 100 %
Temporaire (CDD) 0 00,00 %
TOTAL n=21 100 %
2) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LA NATIONALITE
Algrienne 21 100 %
Etrangre 0 00,00 %
TOTAL n=21 100 %
3) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LE SEXE
Homme 7 33,33 %
Femme 14 66,67 %
TOTAL n=21 100 %
4) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LA SITUATION FAMILIALE
Clibataire 2 09,52 %
Mari(e) 19 90,48 %
TOTAL n=21 100 %
5) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LE GROUPE DAGE
25 ans et moins 0 00,00 %
Entre 26et 31 ans 1 04,76 %
Entre 32et 37 ans 7 33,33 %
Entre 38et 43 ans 9 42,86 %
Entre 44et49 ans 3 14,29 %
Entre 50 et 55 ans 0 00,00 %
56 ans et plus 1 04,76 %
TOTAL n=21 100 %
6) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LANCIENNETE
4 ans et moins 1 04,76 %
Entre 5 et 8 ans 0 00,00 %
Entre 9 et 12ans 15 71,43 %
Entre 13 et 16 ans 1 04,76 %
Entre 17 et 20 ans 0 00,00 %
Entre 21 et 24 ans 3 14,29 %
25 ans et plus 1 04,76 %
TOTAL n=21 100 %
7) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LA CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE
Cadres Suprieurs (CS) 0 00,00 %
Cadres Moyens (CM) 12 57,1 %
Agents Matrises (AM) 9 42,9 %
Agents Excutants (AE) 0 00,00 %
TOTAL n=21 100 %
8) REPARTITION DES REPONDANTS SELON LE NIVEAU ACADEMIQUE
BAC 1 04,8 %
DEUA 6 28,6 %
Licence 13 61,9 %
Ingniorat 0 00,00 %
Magister 0 00,00 %
Autres 1 04,8 %
TOTAL n=21 100 %
139
3
d) La grille danalyse :
Cet outil se dcompose en 5questions principales qui ont trait sur :
Les principaux problmes des TIC en matire de RH,

Les facteurs de russite des TIC en matire de RH,
Les principaux bnfices des TIC en matire de RH,
Les principales influences des TIC en matire RH,
Les principales attentes et souhaits.
Toutes ces questions sont mesures par un certain nombre dchelles, savoir :
1 = Tout fait en dsaccord 2 = Plutt en dsaccord 3 = Indcis 4 = Plutt daccord 5 = Tout fait daccord
la fin de chaque question, nous avons laiss la possibilit aux rpondants de

sexprimer et de nous donner leurs points de vue sur les (5) points que nous avons cits
prcdemment. Comme dans le questionnaire, au dbut, nous nous sommes engags
formellement nutiliser les rsultats de cette grille danalyse que dans le cadre de la
recherche envisage.
II.3 Les questionnements de la recherche :

Dans cette partie empirique, nous essayons dapporter des lments de rponses aux
interrogations suivantes :
Quels sont les principaux apports du Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH)
bas sur les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sur la fonction
RH ?
En quoi le SIRH fond sur les TIC peut engendrer des changements au sein de la fonction
RH ?
Quel est limpact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) dans la
Fonction Ressources Humaines (FRH) ?
Quels sont les principaux outils des Technologies de lInformation et de la Communication
(TIC) utiliss en matire des ressources humaines ?
Quel est la perception par les membres de la fonction RH de limpact des Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC) sur la fonction RH ?
Quels sont les principaux problmes des Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC) en matire de RH ?
140
3
Quels sont les principaux facteurs de russite des Technologies de lInformation et de la

Quels sont les principaux bnfices des Technologies de lInformation et de la
Quelles sont les principales influences des Technologies de lInformation et de la
II.4 Prsentation des rsultats de la recherche :

Nos rsultats seront rpartis sur deux (02) volets. Le premier prsente les rsultats sur
les principales caractristiques du SIRH (Observation participante + 1er questionnaire). Le
second prsente les rsultats les conditions dusage des TIC dans la fonction RH
(2me questionnaire + Grille danalyse).
FIGURE 23 Schma reprsentant la rpartition des rsultats :
Prsentation des rsultats
Les rsultats issus Les rsultats issus Les rsultats issus Les rsultats issus
de lobservation
participante du 1er questionnaire du 2me questionnaire de la grille danalyse
Premirement : Rsultats obtenus sur les Deuximement : Rsultats obtenus sur les conditions
principales caractristiques du SIRH au sein de la dusage des TIC par le personnel dans la FRH au sein
RTO. de la RTO.
(Le fonctionnement du SIRH au sein de la RTO) (La connaissance ou les avis des personnes enqutes sur
lutilisation des TIC en matire de ressources humaines)
Dans la section suivante, nous prsenterons nos rsultats sur les principales
caractristiques du SIRH au sein de la RTO.
141
3
2
PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES PRINCIPALES

CARACTRISTIQUES DU SIRH AU SEIN DE LA RTO
Prsentation des rsultats obtenus sur les principales caractristiques du SIRH
I. Prsentation des rsultats sur les principales caractristiques du SIRH:
I.1 Prsentation des rsultats laide de lobservation participante :
a) Analyse informationnelle de la fonction RH au sein de la RTO :

Le tableau suivant rsume lanalyse informationnelle de la fonction RH au sein de la RTO.
TABLEAU 17 Analyse informationnelle de la fonction RH au sein de la RTO :

Domaine Information Produits
Fonctionne traite informationnels
l Gestion -Contrats de travail
Administrative -Fichier du personnel -Certificats et attestation de
du Personnel (GAP) travail
-Historique des temps de travail des salaris
-Objectifs de production -Emploi du temps des salaris
Planification des RH optimis
-Contraintes de disponibilit du personnel,
dont rglementation du travail
Gestion des Temps -Donnes variables de la paie
-Donnes de prsence et dabsence -Emplois du temps
et des Activits (GTA)
prvisionnel non optimis
Volet -Bulletins de paie
oprationnel -Donnes variables de la paie -Dclarations sociales et
La paie -Donnes du fichier du personnel fiscales
-Rgles de calcul de la paie -Donnes de masse salariale
Suivi de la Masse -valuation de lvolution de
-Donnes de la paie
Salariale (MS) la masse salariale
Relations -Donnes relatives au climat social -Comptes rendues et rapports
industrielles lintrieur de lentreprise de sanction
Prestations -Le suivi permanent de la sant des -Bilans mdicaux
Social employs (visites mdicales priodiques) -Certificat mdicale
-C.V et lettres de motivations des candidats

-Comptes rendus dentretiens dembauche -Annonces de postes vacants
Recrutement -Descriptions de poste et des profils quils -Liste de candidats pertinents
requirent slectionner par le
GPEC
-Rfrentiel de comptences de lentreprise responsable hirarchique
Mobilit interne -C.V des salaris concern
et gestion des -Comptes rendus dentretiens de carrire -Annonces de postes vacants
Volet carrires -Rfrentiel de comptences de lentreprise
stratgique -Expression de besoins et souhaits de -Catalogue de formation
Formation formation (rapports dentretiens de carrire) -Dclarations fiscales
professionnelle -Emploi du temps des salaris -Plan de formation
-Offres de formation interne et externe -Budget de formation
-Rapports dentretiens de performance et de
carrires -Rgles individuelles et
Reporting RH -Tableaux de bords sociaux collectives de rmunration et
-Suivi de masse salariale de mobilit.
-Rglementation du travail
142
3
b) La place des TIC dans quelques processus RH au sein de la RTO :

FIGURE 24 La place des TIC dans quelques processus RH au sein de la RTO :
143
3
144
3
145
3
146
3
Ces dmarches ont t identifies que par le constat que nous avons fait laide de
lobservation participante au niveau de diffrents services. Donc elles sont rellement
effectives. Il est noter que la RTO nest certifie. Nous pouvons maintenant prsenter
quelques activits lies la fonction RH au sein de la RTO et le fonctionnement du SIRH.
c) Description de quelques activits RH au sein de la RTO :

Daprs la schmatisation de ces processus que nous venons didentifier, en matire de
circulation de linformation, que nous pouvons maintenant dcrire un certain nombre
dactivits RH, savoir :
Le recrutement :
Lobjectif principal de processus du recrutement la RTO est de trouver les candidats

possdant les comptences demandes. Lefficacit du recrutement est lie intgrer un
candidat qui rpond aux exigences du poste pouvoir non la rapidit, except les postes de
base (dexploitation et de maintenance). Pour cela, le service recrutement sappuie sur des
mthodes permettant une meilleure fluidit de linformation qui concerne chaque candidat
soit en interne ou en externe.
Les candidatures proposes en internes sont celles prises en considrations

prioritairement (mobilit interne) puis viennent celles qui sont proposes dans la bourse des
emplois de SONATRACH. Sauf pour celles qui concernent des postes ddis des personnes
qui nont pas assez dexpriences vers lesquelles le service recrutement a recours lANEM
de Bthioua, Ain El-Bia ou dArzew pour recruter les jeunes diplms. La recherche en
externe seffectue soit par le manque de comptences en interne ou soit des potentiels trs
intressants ont t identits qui ne sont pas disponibles en interne.
Le service recrutement rpond trois exigences principales :
Rpondre un besoin immdiat qui ncessite une rponse dans les dlais les plus courts.
Cest le cas des postes dexploitation et de maintenance,
Etablir les besoins de recrutement prvisionnels,
Choisir le bon candidat externe ayant un potentiel pour occuper le poste pouvoir.
147
3
La mobilit :
Tous les cinq ans chaque salari a le droit dtre promu. Cela implique de mettre en
place des outils dvaluation et de suivi permettant une gestion des postes efficace. Il est
noter que lvaluation de chaque employ est effectue par son suprieur hirarchique
immdiat annuellement en dfinissant son volution professionnelle.
Cest le responsable du service Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC) qui gre les postes disponibles et les candidats recherchs. En interne, il y a une
bourse des emplois dcrivant les postes disponibles avec les comptences requises.
La Gestion Administrative du Personnel (GAP) :
Lenjeu principal de la GAP est de faciliter le traitement et laccs linformation RH
de tous les employs et doptimiser les processus dadministration RH en contribuant la
recherche de productivit surtout dans la transmission dinformation.
ce propos, il est recommand la RTO de mettre disposition aux managers ou
employs des outils leur permettant de consulter ou mettre jour des donnes administratives
les concernant. Cela dans le but de se librer des tches routinires et de se concentrer de
plus en plus des activits qui peuvent crer de la valeur (GPEC, relations sociales,
recrutement, formation, valuation du potentiel, etc.).
Dans le processus administratif RH, il existe un seul dossier (fichier) personnel qui
contient les informations suivantes : son tat civil, son rattachement hirarchique, sa fonction,
son grade, son anciennet SONATRACH et hors SONATRACH, ses formations,
lvolution de ses comptences, les sanctions, les promotions, etc.
La saisie des donnes personnelles est effectue par la personne charge du recrutement
ds la confirmation du candidat. Le fichier du salari est mis jour par ladministration RH. Il
est noter que lemploy ne peut ni mettre jour ni consulter ses donnes personnelles.
En gnrale, le processus de ladministration RH concerne trois sous-processus :
Lentre de lemploy (recrutement et intgration),
Son suivi (formation, mutation, promotion, accompagnement, etc.),
Sa sortie (dpart).
148
3
La formation professionnelle :
Les formations proposes sont faites partir les offres collectes de diffrentes
structures et traites en interne par le service formation. Elles sont classes par ordre de
priorit, cest--dire selon les orientations stratgique de la RTO. titre exemple, les
formations de base (exploitation et maintenance) sont les plus dispenses par rapport aux
autres et elles sadressent un nombre important demploys.
Le service formation commence identifier les besoins de formation de diffrentes

structures. Par la suite, il les traite et les classe selon un certain nombre de priorits. Une fois
confirm par la Direction Gnrale de la RTO, le plan de formation sera transfr la
Direction Gnrale Sige Alger pour arbitrage. Ds la rception du plan de formation final,
les formations peuvent effectivement dbuter.
Si la formation ne peut pas tre dispense en interne, le service de formation fait appel
des prestataires extrieurs. Ce service propose, travers un Intranet et mme des affiches, les
offres de formation.
d) tat actuel du SIRH au sein de la RTO :
Les principaux outils informatiques ddis la Gestion des RH :
Nous commenons tout dabord, de dcrire quelques outils informatiques utiliss

comme support.
laide de lobservation participante (donnes disponibles sur le site Intranet RH,

logiciel RESHUM, quelques applications, etc.) qui a t faite durant la dure de notre
recherche au sein de la RTO, nous avons pu dgager les constats suivants :
La RTO possde des outils informatiques dvelopps en interne ddis la gestion des
RH (Systme rseaux, PC, systme dexploitation, base de donnes, ERP, applications, etc.)
mais aussi pour grer ses activits lies aux diffrentes fonctions, savoir : la comptabilit, la
finance, les ressources humaines, etc.
Ce que nous avons constat de plus au niveau du dpartement informatique, cest que le
Java, Oracle, J Builder et Delphi sont des langages de dveloppement du progiciel qui sont
utiliss. la RTO, il existe environ 450 ordinateurs. Tous les postes de travail dans la sous-
direction administration, sont dots des ordinateurs, voire aussi lis entre eux via lERP
RESUHM . Le systme dexploitation le plus utilis, est celui Windows XP. En ce qui
concerne laccs lInternet, la personne doit dmontrer la valeur ajoute lie lutilisation
149
3
de cet outil de travail pour obtenir la connexion, et notons que son dbit est un peu faible (2
Mga Octet partags par tous les utilisateurs concerns).
Linternet sans fil (Wifi) nexiste pas. Tout le personnel a une adresse individuelle de
courrier lectronique, qui est fournie et modifie en cas de ncessit par le dpartement
informatique. Laccs lIntranet est libre pour toute personne pouvant y accder. Laccs
lERP est soumis lutilisation de mots de passe.
Cest le rseau local LAN, rseau tendu WAN et rseau TCP/IP qui sont installs et
laccs ces derniers est par ligne ADSL. Les postes branchs sur Internet utilisent le rseau
rapide : modems-cbles et lignes tlphoniques normale, vitesse de transmission allant de 500
Kbps 2 Mbps.
Nous avons pu aussi constat que le matriel informatique que dispose la RTO, est
suffisant en quantit et qualit afin de bien rpondre aux besoins actuels de diffrents
utilisateurs.
Fonctionnement du Systme dInformation Ressources Humaines au sein de la RTO :
Nous avons pu aussi constat que la fonction RH est centralise, compte tenu de son
statut juridique. Elle est charge de suivre leffectif, du dialogue social et llaboration des
plans de formation et de recrutement en les transmettant la DG dAlger. Elle prend des
dcisions de gestion individuelle des employs se rapportant aux procdures dcentralises.
Le Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) est centralis, par contre les
applications sont dcentralises aux niveaux de diffrents services de la fonction RH. La
matrise douvrage, cest--dire tout ce qui a trait au SIRH est charge par la Sous-Direction
Administration (SDA), et sa matrise duvre est assure par le Dpartement Informatique.
Notons aussi que le Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) est dvelopp
partir du RESHUM.
Il est possible de distinguer quatre (04) sous-systmes :
1) Le noyau : Ce sont les applications qui concernent diffrents types de modules (paye,
gestion administrative du personnel, formation, gestion de cirires, recrutement, etc.)
dveloppes partir de RESHUM . Ces applications sont utilises pour : collecter, traiter,
restituer et diffuser les informations ncessaires pour un bon fonctionnement du Systme
dInformation RH,
150
3
2) Le sous-systme de mise disposition de linformation (BROWSER) : Ceci permet de

dextraire des informations en vue de les mettre disposition aux diffrents utilisateurs. Il sert
aussi alimenter des nouvelles applications cres. Cette opration est assure par le
dpartement informatique,
3) Le sous-systme dcisionnel (Pilotage des RH) : a concerne principalement des
informations stratgiques issues de tous les modules RH travers dun navigateur (sous forme
des requtes), qui permet de mettre la disposition des dirigeants un certain nombre
dinformations juges ncessaires la prise de dcision et en contribuant au pilotage des RH
(statistiques sur le recrutement, sur la formation, sur la masse salariale, sur les accidents du
travail, etc.),
4) Le sous-systme regroupant diffrentes applications lies la gestion des RH :
Il reprsente toutes les applications lies chaque module, qui permet dobtenir des
informations actualises au moment opportun.
Ces applications sont pour la plupart alimentes via le noyau RESHUM (1) qui
constitue le socle du systme dinformation RH, les autres tant isoles.
Nous avons constat que le systme dinformation RH est constitu, dune part, des
logiciels quil utilise, que nous venons de les dcrire. Dautre part, linterface utilisateur
personnalisable pour chaque employs (le portail RH) (2). Ce dernier, permet :
dobtenir des informations internes (Intranet) ou externe (Site Web RTO),

daccder des applications mtier RH (aux diffrents modules RH),
daccder des liens avec des sites externes (consultation de la bourse demploi),
de procder des services divers (consultation de lannuaire de formation, moteur de
recherche, etc.).
Parmi les principales insuffisances de cet outil, nous pouvons distinguer :
Labsence dun espace collaboratif,

Labsence dun espace personnel, o chaque employ peut consulter sa situation
personnelle, suivre sa carrire professionnelle, etc,
Labsence dun espace manager, o chaque responsable peut trouver des informations
relatives ses quipes ou consulter les tableaux de bord de diffrents modules, voire mme
les autres fonctions,

151
3
I.2 Prsentation des rsultats issus du 1er questionnaire :

Q1 : Quels sont les principaux bnfices de votre Systme dInformation Ressources
Humaines (SIRH) bas sur les TIC ?
Tous les noncs que nous avons proposs ont t jugs acceptables et tous les
rpondants concerns taient daccord avec ceux-ci. Ils ont propos dautres bnfices du
SIRH, savoir :
Il permet une communication interne efficace entre les employs,

Il favorise le travail collaboratif,
Il permet dobtenir les informations au moment opportun (temps rel),
Il permet la circulation de linformation dune manire appropris entre les diffrentes
activits RH (Paie, GAP, Recrutement, Formation, Gestion des carrires, Pilotage des RH, etc.),
Il permet de prendre des dcisions efficaces en matire de ressources Humaines,
Il permet de rendre les processus RH plus dynamiques et efficaces et linformation devient
plus transparente, partage et il limine toute discrimination directe ou indirecte.
Q2 : Quel est le taux de couverture logicielle ainsi le nombre dannes dutilisation du

logiciel dans votre fonction RH ?
Les donnes collectes par le premier questionnaire qui sont relatives cette question,
peuvent tre reprsentes par la reprsentation graphique suivante :
152
3
GRAPHE 1 La couverture logicielle des activits RH au sein de la RTO en % :
La couverture logicielle des activit RH au sein de la RTO :

Couverture logicielle en % Nombre d'annes d'utilisation du logiciel
Paie
100
Budget GAP
80
60
Audit Social 40 GTA
20
0
Bilan Social GPEC
TBS Recrutement
Formation
Rmunration
professionnelle
S urce :
Architecture de lERP RESHUM Composante RH (1) :

Le RESHUM RH est conu pour saisir, stocker et diffuser de linformation aux
diffrentes structures de la RTO. Il comporte onze (11) modules montrs dans le schma
suivant :
FIGURE 25 Architecture de lERP RESHUM Composante RH
ERP RESHUM Composante RH
Gestion Gestion Gestion Gestion Configuration

du temps de la paye de la formation du recrutement et scurit
Gestion Gestion Gestion des remboursements Gestion TBS Module

administrative du social de frais et retenues des carrires et statistiques de base
Source : Organigramme fourni par le Dpartement RH
(1) Ces informations nous ont t fournies par le Dpartement RH et communication. Voir galement lannexe n10.
153
3
Fiche technique de lERP RH RESHUM :
Son diteur : SONATRACH / Activit Amont / Division Production / Direction Rgionale

HASSI RMEL,
Sa version : Version installe RTO 3.5.13 (la Division Production dispose dune version
plus rcente),
Son anne de la 1re mise en exploitation HASSI RMEL : 1999 (et RTO en 2006),
Ses services Offerts : Gestion administrative du personnel, gestion des carrire, gestion des
prestations sociales, gestion des remboursements de frais, gestion de la paie, gestion de la
formation, gestion du recrutement, gestion du temps (plannings), TBS et statistiques,
configuration et scurit et enfin module de base.
Description de lERP RH RESHUM :

La RTO utilise un ERP appel RESHUM. Il constitue le noyau de gestion
administrative et de paie. Il a galement pour objectif doffrir la couverture fonctionnelle la
plus complte possible et pour minimiser les cots, les dlais de mise en uvre.
Il contient galement des applications trs sophistiques qui sont lies ce dernier
(surtout paie, gestion de carrire et formation), dont lobjectif principal est de rsoudre les
problmes lis la gestion quotidienne en matire de ressources humaines. titre rappel, ces
applications sont crs et dveloppes par les informaticiens, en rponses aux attentes et
besoins des professionnels de la fonction RH (cot Base de donnes ou rseau).
Les professionnels de la fonction RH reprsentent la matrise douvrage, ils expriment
leur besoins aux informaticiens qui reprsentent la matrise duvre. Dans ce ct, il ny a
aucun problme signaler car ces informaticiens sont comptents. titre exemple, des fois,
lorsquil sagit la cration dune nouvelle application ou mme modification, les
informaticiens assurent des formations sur le tas aux professionnels de la FRH, voire mme
lorganisation des runions entre eux.
Commentaires :
Comme nous lavons vu dans le cadre thorique, la fonction RH peut inclure diffrents
modules. Nous avons donc pris en considration onze (11) modules, soit la paie, la GTA, la
GPEC, le recrutement, la rmunration, la formation professionnelle, les TBS, le BS, lAS et
le budget.
154
3
Premirement, ces informations ont t obtenues laide du 1er questionnaire qui a t
adress un certain nombre de responsables de diffrentes activits de la FRH (Voire 1er
questionnaire, Q 2 et Q3).Deuximement, en ce qui concerne le taux de couverture logicielle,
les modalits taient prsentes en pourcentage et les nombres dannes dutilisation
du logiciel taient prsents en nombre.
Pour avoir les deux variables dans un mme graphique, nous avons transform le
nombre danne en pourcentage (Exemple : pour la GAP le nombre danne dutilisation du
logiciel est de 6 ans mais nous lavons saisi 60 %) dont le but davoir un graphique
reprsentant une vue synthtique entre deux indicateurs essentiels.
Ce nest pas une surprise de constater que la paie est informatise 100 %.
Linformatisation de cette activit ne date pas dhier, elle tait la premire fonctionnalit
tre informatise. La RTO utilisait auparavant un autre logiciel qui faisait la paie.
Actuellement elle utilise RESHUM .
Cest un ERP qui intgre les principales composantes fonctionnelles de la RTO :

juridique, comptabilit, finance, budget, technique et exploitation, etc. Il est constitu de
plusieurs progiciels et repose sur une base de donnes unique. Sa composante dite Gestion
des RH nous intresse. Elle permet une gestion efficace des RH, constitue le socle du SIRH
au sein de la RTO et elle couvre les processus RH suivants : Paie, Gestion Administrative du
Personnel (GAP), Social, Relations industrielles, Recrutement, Formation, Gestion
Prvisionnelle dEmplois et des Comptences (GPEC). Son amlioration est assure par la
matrise duvre (Dpartement Informatique).
Pour les autres fonctionnalits, la situation est diffrente. Cela correspond la mise en
place progressive doutils souvent difficiles mettre uvre et qui napportent pas une
vritable valeur ajoute, vue leur lourdeur dutilisation, le nombre dinformation entrer et le
nombre de personnes devant se mobiliser. Un autre constat qui est fait, cest que le support
papier est dominant au sein de la fonction RH.
Donc il y a toujours des tches qui ne sont pas automatises. Pour la GTA, la RTO na
pas de logiciel de gestion des temps (le service paie saisit les listes de pointage quil reoit
mensuellement de diffrentes structures). La couverture progicielle des autres fonctionnalits
(Recrutement, Audit Social, Budget) est limite. Mais dune faon gnrale, nous constatons
quil y a une couverture logicielle qui est gnralise lensemble des activits de la fonction
RH et certaines dont lutilisation est limite.
155
3
Nous voyons ici que la couverture logicielle la RTO concerne principalement les
aspects oprationnels du SIRH, et par consquent, elle est limite lorsquil sagit les aspects
dcisionnels. cet gard, il est recommand de repenser la couverture logicielle pour les
diffrentes activits de la fonction RH.
Q 4 : Est-ce que le SIRH fond sur les TIC peut engendrer des changements au sein de votre
activit RH ?
travers les interviewes qui ont t faits avec les trois (03) responsables de la fonction
RH au sein de la RTO, nous avons pu collecter les points de vus suivants :
Changement Organisationnel : La mise en place ou lamlioration des TIC en matire

RH, peuvent engendrer un changement organisationnel. titre dexemple, certaines taches
des employs rduisent les tches qui leur sont demandes, ce qui peut crer chez eux la peur
dtre dgrads (les TIC minimisent les niveaux hirarchiques et centralisent un certain
nombre de taches). a peut aussi modifier compltement lorganisation interne de la fonction
RH.
Changement Humain : Les employs ont des attentes, souhaits, dsirs, attitudes,
comportements et des besoins que lentreprise doit prendre en compte lors de lintroduction
des TIC au sein de la fonction RH. Ces employs sont-ils prts les utiliser comme il faut ? A
titre dexemple, certains employs ne veulent pas tre contrls chaque fois.
Changement Relationnel : Les TIC peuvent changer la faon de travailler des employs.
Grace celles-ci, ils peuvent travailler dans un climat de convivialit, de coordination, de
coopration et de partage de connaissances et des expriences. Ce type de changement est une
opportunit pour lentreprise, parce que les employs acquirent des connaissances et
expriences travers ces outils technologiques, sans avoir tre forms.
Ce que pensent les dirigeants propos de lusage des TIC en matire des RH au sein
de la RTO :
Des proccupations et des suggestions, ont t livres par les dirigeants pour btir le
contenu des TIC. Ils pensent tout dabord, que les TIC lies la gestion des RH, contiennent
des outils pratiques utilisables immdiatement quils esprent, se l'approprieront et
l'adapteront leurs besoins. Ces outils technologiques rpondent de faon pratique et concrte
tous les problmes quotidiens puisqu'ils ont t conus tout particulirement pour les
besoins de lentreprise.
156
3
Normalement, leur conception fait appel la mthodologie suivante : effectuer une

analyse des besoins en matire de gestion des ressources humaines, laborer des pratiques de
gestion pour chacun des besoins et thmes relevs, adapter le langage la ralit et au
vocabulaire des RH.
Ils ont soulign aussi les difficults que reprsentent les TIC des ressources humaines.
La conciliation de l'offre et de la demande en ressources humaines reprsente pour eux un dfi
permanent.
Dans la troisime section, nous prsenterons nos rsultats sur les conditions dusage des
TIC dans la fonction RH au sein de la RTO.
157
3
3
PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES CONDITIONS DUSAGE

DES TIC DANS LA FONCTION RH
Dans cette section, nous allons aborder le thme suivant :
Prsentation des rsultats obtenus sur les conditions dusage des TIC dans la FRH,
Dmarche propose.
I. Prsentation des rsultats sur les conditions dusage des TIC dans la FRH:
I.1 Prsentation des rsultats issus du 2me questionnaire :

La question nest plus de savoir dintroduire une nouvelle technologie qui permettra de
raliser un certain nombre de gains. La vraie interrogation poser porte bien plutt sur
limpact rel des TIC sur la fonction RH. Pour rpondre cette question, nous avons ralis
une enqute auprs dun chantillon de 21 personnes au sein de la RTO.
Cette section a pour objectif de prsenter les rsultats obtenus afin de rpondre notre
principale problmatique portant sur les conditions dusage des TIC dans la fonction RH,
dune part. Dautre part, dapprcier les principales attentes, souhaits et les problmes que
rencontrent les rpondants dans le domaine des RH.
Nous allons donc commencer partir de la question 28, parce que les deux axes
prcdents ne sont pas concerns par lanalyse.
158
3
AXE III : Impact des Technologies de lInformation et de la Communication dans la FRH
Q 28 : Quel est limpact des TIC dans la Fonction Ressources Humaines (FRH) ?
En ce qui concerne cette question, nous avons crois deux variables pour les quatre (04)
critres cits ci-aprs, savoir : lobjectif recherch et les effets constats. Pour cela, nous
avons demand aux personnes enqutes de nous dire leur apprciation sur leur niveau
dattente par rapport lutilisation des TIC dans la fonction RH pour chaque critre, voire
mme sur les effets constats aprs leur mise en uvre. En ce qui concerne linterprtation,
elle est relative la variable effets constats , en prenant au compte quatre modalits selon
le degr dimportance : impact ngatif, nul, positif faible et celui positif fort.
a) Limpact des TIC sur lefficacit de la prise de dcision en GRH :
TABLEAU 18 Effets constats / Objectif recherch
Objectif recherch Non

Faible Moyen Fort Totaux En %
Effets constats recherch
Impact ngatif 0 1 1 0 2 09,52 %
Impact nul 0 2 0 0 2 09,52 %
Impact positif 0 6 4 2 12 57,14 %

faible
Impact positif fort 0 0 4 1 5 23,81 %
Totaux 0 9 9 3 21 100 %
En % 00,00 % 42,86 % 42,86 % 14,28 % 100 %

Tableau crois des variables Effets constats et Objectif recherch du premier critre
Commentaires :
En ce qui concerne les effets constats, les TIC ont globalement un impact positif
faible, ce qui reprsente 57,14 % de nos rpondants. Dans ce cas de figure, les rpondants
affirment que lobjectif recherch est moyen, dune part.
Dautre part, les TIC ont un impact positif faible, qui reprsente 28,57 %. ce propos,
les rpondants affirment que lobjectif recherch est faible.
159
3
b) Limpact des TIC sur la rduction des cots de la fonction RH :

Impact ngatif 0 0 0 0 0 00,00 %
Impact nul 1 2 0 1 4 19,05 %
Impact positif 1 9 4 3 17 80,95 %

faible
Totaux 2 11 4 4 21 100 %
En % 09,52 % 52,38 % 19,05 % 19,05 % 100 %

Tableau crois des variables Effets constats et Objectif recherch du deuxime critre
Commentaires :
Premirement, ce tableau indique que les effets constats de limpact des TIC sur la
rduction des cots de la fonction RH sont globalement positifs faibles avec un taux de 19,05
%.En revanche, lobjectif recherch ici est moyen.
Deuximement, toujours relative ce critre, limpact des TIC est globalement positif
faible avec un taux de 42,86 % mais lobjectif recherch est faible.
c) Limpact des TIC sur lamlioration de la gestion de linformation (Disponibilit, fiabilit,

sret des donnes) :

Impact ngatif 0 0 0 0 0 00,00 %
Impact nul 0 2 1 0 3 14,29 %
Impact positif 0 5 8 4 17 80,95 %

faible
Totaux 0 7 9 5 21 100 %
En % 00,00 % 33,33 % 42,86 % 23,81 % 100 %

Tableau crois des variables Effets constats et Objectif recherch du troisime critre
160
3
Commentaires :
Daprs les effets constats, limpact des TIC en matire damlioration de la gestion de
linformation est globalement positifs faibles, soit 57,14 %.Lobjectif recherch ici, est entre
moyen et fort.
Nous pouvons dire aussi quil y a un impact positif faible qui reprsente 23,81 % avec
un faible objectif recherch.
d) Limpact des TIC sur lamlioration de la qualit des prestations RH vis--vis clients
internes et externes :

Impact ngatif 0 0 0 0 0 00,00 %
Impact nul 0 4 0 0 4 19,05 %
Impact positif 0 6 6 5 17 80,95 %

faible
Totaux 0 10 6 5 21 100 %
En % 00,00 % 47,62 % 28,57 % 23,81 % 100 %

Tableau crois des variables Effets constats et Objectif recherch du quatrime critre
Commentaires :
Les effets constats de limpact des TIC sur lamlioration de la qualit des prestations
RH vis--vis clients internes et externes sont globalement positif faible qui reprsentent 52,38
% et que lobjectif recherch est entre moyen et fort, dune part.
Dautre part, restant dans le mme critre, limpact est nul et positif faible avec un taux
de 47,62 % mais lobjectif est faible.
Voici un tableau qui synthtise dune manire gnrale les principaux rsultats obtenus
qui concerne limpact des TIC sur les quatre (04) critres prcdemment cits :
161
3
TABLEAU 22 Synthse des rsultats concernant limpact des TIC sur la FRH :
Impact ngatif (1), Impact nul (2), Impact positif faible (3), Impact positif fort (4).
Les critres (en %) 1 2 3 4
1- sur lefficacit de la prise de dcision en GRH. 09,52 09,52 57,14 23,81

2- sur la rduction des cots de la fonction RH. 00,00 19,05 80,95 00,00
3- sur lamlioration de la gestion de linformation 00,00 14,29
80,95 04,76
(Disponibilit, fiabilit, sret des donnes).
4- sur lamlioration de la qualit des prestations RH vis-- 00,00 19,05 80,95 00,00
vis clients internes et externes.
Source : ralis par nous-mme
Ce tableau prsente les quatre (04) critres que nous avons pris en considration pour
apprcier limpact des TIC sur la fonction RH. Il nous montre bien que globalement, les effets
constats des TIC sur les quatre (04) critres en GRH, sont positifs faible. Cest--dire, ils ne
sont pas lhauteur des objectifs recherchs.
partir de ces rponses, nous pouvons citer les critres suivants : la rduction des cots
de la fonction RH, lamlioration de la gestion de linformation (Disponibilit, fiabilit, sret
des donnes) et lamlioration de la qualit des prestations RH vis--vis clients internes et
externes. 80,95 % des rpondants leur ont accord le degr Impact positif faible pour
chaque critre.
Pour complter ces informations sur limportance accorde ces critres, nous allons
sinterroger la vraie question, qui porte bien videmment sur les principales raisons qui
empchent darriver au stade de limpact positif fort dans la fonction RH au sein de cette
entreprise. notre avis, il en existe plusieurs que lentreprise doit tenir compte. Parmi celles
ci, nous pouvons citer :
dordre organisationnel : mauvaise rpartition des tches et des responsabilits, labsence

dinformation sur les nouveaux processus. Dans certains services on est trs traditionnel sur la
manire dont circulent les informations (la voie hirarchique avec papier est plus utilise par
rapport la messagerie), ou encore linadaptation de la structure organisationnelle au
dveloppement impos par lenvironnement technologique.
dordre technologique : mauvais fonctionnement de la technologie, linadaptation des
nouvelles fonctionnalits aux besoins exprims, etc.
162
3
dordre humain : manque de comptences techniques ncessaires lutilisation de ces

outils technologiques, manque de motivation des utilisateurs et lanimation des quipes. En
effet la russite de nimporte quel outil technologique dpend de son acceptation par le
personnel de l'entreprise. Il faut que la mentalit du personnel soit en adquation avec les
objectifs de lentreprise et la culture de cette dernire soit dveloppe dans une perspective de
cration de valeur. Linadquation des outils utiliss par le personnel peut se justifier par le
manque dintrt du personnel.
Cette analyse permet de vrifier lhypothse de notre tude de cas, savoir quil existe
rellement un impact positif fort des Technologies de lInformation et de la Communication
(TIC) sur la dite fonction ressources humaines au sein de la RTO.
Certaines ides des personnes enqutes propos de lusage des TIC en matire des RH
au sein de la RTO :
Nous avons recens les principales rponses de ces personnes sondes selon le degr
dimportance. Daprs eux, leurs proccupations rsident dans les points suivants :
le traitement massif dinformation et une meilleure qualit des informations,
une meilleure gestion des informations en identifiant les problmes pour pouvoir les
rsoudre plus rapidement (gestion des absences),
damliorer lefficacit des services RH,
de faciliter laccs linformation,
des gains de temps.
Pour toute nouvelle utilisation de technologie, le personnel ayant ses propres habitudes
en matire de gestion des RH, craint une diminution de ses tches et la perte probable de son
emploi, mais les dirigeants, dans leurs dmarches concertes d'anticipation des risques
d'inadaptation appartenant des volutions technologiques rapide, doivent leur prsenter, les
arguments ncessaires pour les convaincre, dans le cadre du management de lentreprise et de
justifier linvestissement par des plans de formation qui intgrent, en pralable toute action
de formation. Ils doivent notamment sintresser aux besoins qui naissent travers le temps,
dsirs, comportements et attitudes des individus et des groupes au sein de lorganisation.
163
3
Quand nous avons interrog les personnes enqutes, nous avons constat que le
traitement et la transmission des donnes nest pas leur principal souci. Leur gros problme
est de faire face aux impratifs croissants de qualit de services rendus aux clients internes.
Pour eux, ce qui est important, cest davoir une meilleure qualit des informations.
Le personnel reconnat que des problmes existent dans cette entreprise, quils doivent
remonter la qualit de service. La coopration entre les employs, cest important, mais a ne
marche pas chez certain. Ils soulignent galement quil y a une autre chose essentielle. Il
sagit de la volont. Cest la cl du succs. Chacun a des objectifs contradictoires, donc la
synergie a ses limites.
Ce que le nous savons de cette entreprise, cest que les instructions arrivent den haut, le
travail de chaque employ tant de bien faire ce qui lui est demand, sans avoir rflchir la
modification du mode du fonctionnement, celle-ci est suppose tre laffaire des niveaux
suprieurs de la hirarchie.
Q 29 : Est-ce que votre dpartement RH a introduit de nouvelles technologies ?
Nouvelles technologies Rponses en %

Oui 15 71,43 %
Non 06 28,57 %
Total 21 100 %
Commentaires :
Ce sont 71,43 % des rpondants qui ont rpondu oui la question 29 que le
dpartement RH a rellement introduit de nouvelles technologies. Ce sont que 28,57 % des
rpondants qui affirment le contraire.
Daprs ces rsultats, nous constatons que le dpartement RH sintresse de plus en plus
la dimension technologique, en introduisant des nouvelles technologies, qui permettent
damliorer surtout la gestion courante de la fonction RH.
Q 30 : Est-ce que vous avez dj bnfici dune formation en TIC ?
Formation en TIC Rponses en%

Oui 11 52,38 %
Non 10 47,62 %
Total 21 100 %
164
3
Commentaires :
Ce sont les 52,38 % qui ont rpondu oui la question 30. Ils affirment quils ont
bnfici au moins dune formation en matire de Technologies de lInformation et de la
Communication (TIC). 47,62 % des rpondants nen ont pas bnficie. Peut-tre les
orientations stratgiques se concentrent vers des activits de base (exploitation, maintenance,
scurit). Donc la Direction Gnrale accorde des actions de formations en priorit celles-ci.
Cela peut tre un handicap pour la FRH. Nous constatons aussi que la moiti a rellement
bnfici de ces actions de formations.
Q 30 bis : Si OUI, comment valuez-vous cette formation ?
Evaluation de cette formation Rponses en%

Faible 01 04,80 %
Mdiocre 00 00,00 %
Moyenne 05 23,08 %
Bonne 02 09,50 %
Excellente 03 14,30 %
Total 21 100 %
Commentaires :
Parmi les rpondants qui ont bnfici au moins dune action de formation, nous avons
23,08 % des rpondants qui lont value comme moyenne. 14,30 % lont value
excellente, 09,50 % lont value bonne et il ny a que 04,80 % qui lont value faible. Il est
ncessaire de veiller si les actions de formations ont t bnfiques ou non, parce que ceci est
trs important pour lusage efficace des TIC en matire de RH. Cest lune des raisons
principales que limpact des TIC nest pas lhauteur des objectifs voulus.
Q 31 : Quel est limpact de lintroduction de nouvelles technologies, en tant quoutil de

travail sur votre productivit ?
Outil de travail sur la productivit Rponses en%

Peu importante 05 23,80 %
Importante 04 19,05 %
Trs importante 12 57,14 %
Total 21 100 %
Commentaires :
La majorit des rpondants ont rpondu que limpact de nouvelles technologies, en tant
quoutil de travail sur la productivit est trs important. Sauf les 23,80 % des rpondants qui
le considrent peu important.
165
3
Q 32 : Selon vous, la technologie est vue comme :
Apprciation de la technologie Oui Non Total

Une charge pour lentreprise 19,05 % 80,95 % 100 %
Une ressource stratgique de lentreprise 66,67 % 33,33 % 100 %
Est-ce quil sagit dun gain 47,62 % 52,38 % 100 %
Est-ce quil sagit dune perte 00,00 % 100 % 100 %
GRAPHE 2 Apprciation de la technologie
Q 33 : Quel est leffet de lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la

communication sur votre relation avec vos clients internes ?
TIC / Relation avec les clients internes Oui Non Total

Satisfaction de votre client interne 33,33 % 66,67 % 100 %
Amlioration de la qualit de services 90,48 % 9,52 % 100 %
Disparition des contraintes de place 33,33 % 66,67 % 100 %
Disparition des contraintes de temps 57,14 % 42,86 % 100 %
GRAPHE 3 TIC / Relation avec les clients internes
166
3
Q 34 : Est-ce que vous vous tes facilement adapts aux mutations technologiques de votre
entreprise ?
GRAPHE 4 Adaptation aux mutations technologiques
Adaptation aux mutations Rponses en%

technologiques
Oui 12 57,14 %
Non 09 42,86 %
Total 21 100 %
Commentaires :
12 personnes, soit un taux de 57,14 % ont rpondu quils se sont facilement adapts aux
mutations technologiques de la RTO. En revanche, 9 personnes, soit un taux de 42,86 % ont
rpondu le contraire, quils ont des difficults pour sy adapter.
Si OUI, quavez-vous fait ?
Par quel moyen ? Oui Non Total

Sminaire ou stage de perfectionnement 38,10 % 61,90 % 100 %
Cours de formation initi par votre entreprise 38,10 % 61,90 % 100 %
Apprentissage par la pratique 33,33 % 66,67 % 100 %
Commentaires :
Les avis sont galement partags, 38,10 % des rpondants affirment quils se sont
adapts aux mutations technologiques grce aux sminaires ou stage de perfectionnement,
grce aussi aux cours de formation initi par la RTO et par lapprentissage de la pratique.
167
3
Q 35 : Souhaitez-vous introduire dautres nouvelles technologies au sein de votre activit ?
Introduction dautres technologies Rponses en%

Oui 21 100 %
Non 00 00,00 %
Total 21 100 %
Commentaires :
Tous les rpondants souhaitent introduire dautres nouvelles technologies au sein de

leurs activits. Ce qui explique le dsir des employs damliorer leur quotidien et dtre
toujours en progrs.
Si OUI, que proposez-vous ?
Les rpondants ont propos les outils suivants : nouvelles applications (existence de
diffrentes requtes comme BROWSER), GED, application en matire de Gestion Temps
Activit. Nous citons titre exemple, le module Gestion des Temps et des Activit existe
mais il nest pas li automatiquement avec le systme paie. Le pointage des employs est
indpendant par rapport au systme de paie.
Q 36 :Est-ce que vos besoins que vous sollicitez auprs de la structure informatique, sont-ils
satisfaits ?
GRAPHE 5 La satisfaction des besoins exprims
La satisfaction des besoins Rponses en%

exprims
Trs satisfaisants 10 47,62 %
Satisfaisants 10 47,62 %
Moyens 01 04,76 %
Insuffisants 00 00,00 %
Sans objet 00 00,00 %
Total 21 100 %
Commentaires :
La majorit des rpondants sont satisfaits par les solutions et prestations offertes par la
structure informatique. Cest--dire les besoins quils expriment concernant leur quotidien,
sont satisfaits. Donc la relation qui unit la matrise douvrage (exprime des besoins) et la
matrise duvre (offre des solutions) est bonne.
168
3
Nous proposons un tableau qui synthtise un tat sur lquipement actuel en TIC dans la
fonction RH la RTO daprs le deuxime chantillonnage (1) :
AXE IV : Etat dquipements des TIC dans votre activit RH
Q 37 : Disposez-vous dun portail RH ?
Portail RH Rponses en%

Oui 19 90,50 %
Non 02 09,50 %
Total 21 100 %
Commentaire :
90,50 % des rpondants affirment disposer dun Portail RH, contre, seulement 09,50 %
des rpondants affirment quils ne disposent pas cet outil. Daprs notre constat, cet outil
existe mais il nest pas gnralis lensemble des postes du travail.
Q 38 : Utilisez-vous dun logiciel ERP ou SOA ?
Logiciel ERP ou SOA Rponses en%

Oui 02 09,50 %
Non 19 90,50 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Seulement 09,50 % des rpondants affirment quils utilisent effectivement un ERP.

Peut-tre pour 90,50 % des rpondants, ont recours dautres outils dans leur traitement des
donnes (Excel, Word, etc.). travers notre observation, lERP dit RHESUM, est
majoritairement gnralis, mais nest pas utilisable par lensemble du personnel de la FRH.
Q 39 : Utilisez-vous dune Gestion Electronique des Documents (GED) ?
Gestion Electronique des Documents Rponses en%

Oui 01 04,80 %
Non 20 95,20 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Il y a seulement une personne parmi les 21 rpondants, qui utilise cet outil, et le reste ne
lutilisent pas. Daprs notre constat sur le terrain, cet outil nest pas mis disposition aux
personnes qui occupent des postes plus oprationnels. Cest les responsables quils lutilisent.
Sachant que ceci est trs important dans la conservation des documents, qui constitue
lhistorique dun certain nombre dinformations.
(1) Voire lchantillon n 2 dfini prcdemment.
169
3
Q 40 : Disposez-vous dun Newsgroups (Forums de discussion) ?
Newsgroups Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Tous les rpondants ont rpondu quils ne disposent pas de tel outil dans leur milieu de
travail. Ceci est trs utile dans le partage des informations et des connaissances au sein de
lentreprise. Il peut mme permettre aux employs dchanger leurs expriences dans un
domaine donn.
Q 41 : Disposez-vous dun logiciel de Groupware (travail collaboratif) ?
Logiciel Groupware Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Les rpondants ne disposent pas dun logiciel de Groupware (travail collaboratif). Cela
est trs important car il permet de partager des documents distance et de favoriser le travail
collaboratif.
Q 42 : Disposez-vous dun logiciel de Workflow (Automatisation de processus) ?
Logiciel Workflow Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Aucun rpondant de dispose dun logiciel de Workflow. Ce dernier est trs utile car il
permet une gestion lectronique efficace des processus mtiers.
Q 43 : Disposez-vous dun logiciel Employee Self-Service (ESS) ?
Logiciel Libre-Service Employ Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
170
3
Commentaire :
Idem.
Q 44 : Disposez-vous dun logiciel Datawarehousing (Entrepts de donnes) ?
Logiciel Datawarehousing Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Idem.
Q 45 : Avez-vous un accs Internet dans votre milieu de travail ?
Intenter Rponses en%

Oui 05 23,80 %
Non 16 76,20 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Que 23,80 % des rpondants affirment disposer dun accs lInternet, contre 76,20
%affirmant quils ne disposent pas dun tel outil.
Q 46 : Avez-vous un accs Intranet dans votre milieu de travail ?
Intranet Rponses en%

Oui 10 47,60 %
Non 11 52,40 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Un nombre de 10 rpondants a coch oui soit 47,60 % alors que lautre moiti a coch
non avec un nombre de 11 soit 52,40 %.Nous constatons ici que cet outil nest pas gnralis
pour lensemble des membres de la fonction RH. Ce dernier, est un outil par excellence dans
la diffusion des informations au sein de lentreprise. Il est recommand de le mettre
disposition tous les employs au sein de la FRH la RTO.
Q 47 : Avez-vous un accs Extranet dans votre milieu de travail ?
Extranet Rponses en%

Oui 05 23,80 %
Non 16 76,20 %
Total 21 100 %
171
3
Commentaire :
23,80 % des rpondants affirment qui ont accs lExtranet dans leur milieu de travail.
Par contre, 76,20 % des rpondants ny ont pas accs. Daprs ce constat, peut-tre, cet outil
est limit un certain nombre de personnes, qui veille ou qui grent le relationnel avec des
tiers.
Q 48 : Avez-vous une Messagerie lectronique ?
Messagerie lectronique Rponses en%

Oui 17 81,00 %
Non 04 19,00 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Seulement 4 personnes affirment quils ne disposent pas la messagerie lectronique, soit

19,00 %. Par contre 17personnes ont rpondu quils le disposent.
Q 49 : Vous est-elle utile dans votre milieu de travail ?
Lutilit de cet outil Rponses en%

Oui 11 52,40 %
Non 10 47,60 %
Total 21 100 %
Commentaire :
La moiti des rpondants affirment que cet outil est utile dans leur milieu de travail. Par
contre lautre moiti la jug inutile.
Q 50 : Disposez-vous dune ligne tlphonique ?
Ligne tlphonique Rponses en%

Oui 16 76,20 %
Non 05 23,80 %
Total 21 100 %
Commentaire :
16personnes ont rpondu quils disposent dune ligne tlphonique, soit 76,20 %. Alors
quil y a que 5 personnes quils ne la disposent pas, soit 23,80 %. Pourtant celle-ci est
gnralise lensemble du personnel au sein de la RTO.
172
3
Q 51 : Disposez-vous dun agenda des tches lectronique ?
Agenda des tches lectronique Rponses en%

Oui 00 00,00 %
Non 21 100 %
Total 21 100 %
Commentaire :
Aucun rpondant ne dispose dun agenda des tches lectronique. Cela est trs
important en matire de planification des tches et il joue un rle important dans le quotidien
des employs.
Q 52 : Autres outils, lesquels ?
Commentaire :
Tous les rpondants nont pas propos dautres outils hormis ceux que nous leur avons
cits prcdemment. Ce serait idal dutiliser ces nouveaux outils. Nous les avons cits dans
le cadre dune entreprise moderne (Benchmarking) qui cherche toujours raliser des gains
considrables que peuvent lui apporter ceux-ci. Dans la fonction RH la RTO, on est
confront un problme, qui est lutilisation efficace dun certain nombre doutils
technologiques.
I.2 Prsentation des rsultats issus de la grille danalyse :
Les principaux problmes des TIC en matire de RH :
En ce qui concerne les rsultats des deux premiers points cest--dire les principaux
problmes et facteurs de russite des TIC en matire de RH, ceux-ci ont t traits dans la
faon suivante : Six lments lis aux problmes des TIC en matire de RH ont t identifis
comme tant susceptibles dtre des freins lefficacit de celles-ci. Nous avons comptabilis
les rponses aux 18 propositions selon cette mthode :
Problmes lies lorganisation : Nous avons additionn nos rponses lnonc1, 2 et

3puis divisons le rsultat par 3.
Remarque : Cest idem pour les autres cinq (5) types de problmes lis aux TIC en matire
de RH.
173
3
de la reconnaissance
de la comptence
Organisationnels
Technologiques
Managriaux
de conduite
Problmes
Problmes
Problmes
Problmes
Problmes
Problmes
du projet
1... 4 7 10. 13... 16
2... 5... 8. 11 14 17
3.. 6. 9. 12.. 15 18
Total . . .. .
Divis
par 3 ... .
Nous avons fait le total de tous les rsultats escompts des 21 questionnaires qui
concernent cette question.
Les principaux facteurs de russites des TIC en matire de RH :
Quatre lments lis aux facteurs de russite des TIC en matire de RH ont t
identifis comme tant susceptibles dinfluencer lefficacit de celles-ci. Nous avons
comptabilis les rponses aux 28 propositions selon cette mthode :
Facteurs de russite lis au systme : Nous additionnons nos rponses lnonc1, 2, 3, 4,

5, 6 et 7 puis divisons le rsultat par 7.
Remarque : Cest idem pour les autres (3) types de facteurs de russite lis aux TIC en
matire de RH.
Caractristiques Caractristiques Caractristiques Caractristiques

fonctionnelles Individuelles organisationnelles informationnelles
1. 8. 15. 22.
2. 9. 16. 23.
3. 10. 17. 24.
4. 11. 18. 25.
5. 12. 19. 26.
6. 13. 20. 27.
7. 14. 21. 28.
Total . . . .
Divis . . . .
par 7
174
3
Nous avons fait le total de tous les rsultats escompts des 21 questionnaires qui
concernent cette question. Le reste des questions qui figurent dans la grille danalyse ont t
mesures par les chelles suivantes :
1 = Tout fait en dsaccord 2 = Plutt en dsaccord 3 = Indcis 4 = Plutt daccord 5 = Tout fait daccord
Il est trs utile de comprendre quels facteurs freinent ou favorisent le bon usage des TIC
en matire des RH.
Q 1 : Quels sont les principaux problmes ainsi que les facteurs de russite des Technologies
de lInformation et de la Communication (TIC) en matire de Ressources Humaines (RH) ?
GRAPHE 6 Les principaux problmes et facteurs de russite des TIC en RH :
Les principaux problmes des TIC Les principaux facteurs de russite

en matire de RH des TIC en matire de RH
Problmes lis au
76,6 Facteurs de russite lis
management
l'organisation 76,6
Problmes lis
l'organisation 69,96
Facteurs de russite lis

au systme 69,96
Problmes lis la
69,28 d'information
conduite de Projet
Problmes lis la
69,26
comptence Facteurs de russite lis
69,26
l'information
Problmes lis la
69,24
reconnaissance
Facteurs de russite lis

Problmes lis la 53,94
aux individus
technologie 53,94
Commentaires :
Ce qui concerne les principaux problmes de TIC en matire de Ressources Humaines.

Les catgories 1, 3, 4, 5 et 6 sont presque similaires. Quant la catgorie 2 qui concerne les
problmes lis la technologie est la dernire dans le classement. Ce quexplique que ces
types de problmes influencent lusage des TIC en matire de RH. ce propos, il faut revoir
la dimension organisationnelle et celle humaine.
175
3
Quant aux principaux facteurs de russite des TIC en matire de Ressources Humaines.
Daprs les rsultats obtenus, nous voyons bien que la russite dun projet qui sinscrit dans
le cadre de sa mise en place ou son amlioration dpend sur les catgories : 1, 3, 4. Les
facteurs lis lorganisation occupent le premier rang. Les facteurs lis aux individus sont en
derniers rang. Cela nest pas toujours le cas. Le capital humain constitue un lment essentiel
dans la russite de nimporte quel projet technologique.
Q 3 : Quels sont les principaux bnfices des technologies de linformation et de la

communication en matire de RH ?
En ce qui concerne cette question, tous les rpondants sont daccord dire que
lutilisation des TIC dans la FRH permet laccs, le traitement et le partage de linformation,
dune part, dautre part, lamlioration de la comptence du personnel, la rduction des cots
et la diffusion largie des informations.
leur tour, ils nont propos aucun bnfice de ce qui a trait des TIC en matire de
Ressources Humaines.
Q 4 : Quels sont les principales influences des technologies de linformation et de la

communication en matire RH ?
Commentaires :
Tous les rpondants sont daccord dire que les principales influences des TIC sur la faon de
travailler, rside principalement sur : la productivit, la qualit du travail et le relationnel.
Q 5 : Quels sont les principales attentes et souhaits ?

GRAPHE 7 Les principales attentes et souhaits :
176
3
Commentaires :
Nous voyons bien que les attentes et souhaits des rpondants sont de plus en plus en
matire daccompagnement, de support et de formation. Hormis les trois propositions qui ont
t faites, les rpondants ont propos dautres, tels que : La RTO doit avoir un esprit de
lamlioration continue, doit tre lcoute dune manire permanente de ses employs, de les
motiv, de les sensibiliser et quelle adopte une logique de veille technologique.
II. Dmarche propose :

Pour amliorer le fonctionnement existant, nous pouvons proposer la RTO un Portail
RH qui permet deffectuer les fonctionnalits suivantes :
FIGURE 26 Portail RH
Prsentation gnrale de lentreprise (Son identit, sa culture, son histoire, ses valeurs, ses principes, etc.)
Direction des Ressources Humaines /

Stratgie Ressources Humaines
GPEC
(Gestion Gestion Formation Communication
Prvisionnelle Paie Administrative professionnelle RH interne / Stratgie
dEmplois et de du Personnel de Communication RH
Comptences)
-Bulletin de paie. -Droit au cong. -Catalogue de formation.

-Intressement. -Reliquat de cong. -Modalits dinscription. Actions dinformation :
-Participation, etc. -Attestation de travail. -Organismes formateurs. -Rglement intrieur.
-Certificat de travail. -Plan de formation, etc. -Tableaux de Bord Sociaux.
-STC, etc. -Bilan Social.
Slection / Recrutement : -Notes et procdures.
-Postes pouvoir. -Organigramme de la fonction RH,
-Procdure de recrutement. etc.
-Principes de cooptation. Gestion des Temps
-Accueil de nouveaux embauchs. Social
-Procdures dinsertion, etc.
et des Activits
Actions de communication :
Avantage sociaux.
Communication vnementielle.
Mobilit et gestion de carrires : -Gestion des absences et -Les visites mdicales Sminaires internes.
-Procdure de mobilit. des prsences. priodiques, etc. Convention internes.
-Historique dentretien -Planning prvisionnel Compte-rendu des runions.
dapprciation, etc. -Gestion de temps effectif. Dcoration (Les mdailles), etc.
Source : Inspir de GERMAIN M (1998 : 97), et adapt nos besoins.
177
3
Les fonctionnalits de diffrents modules que nous venons de dcrire, permettent les
bnfices suivants :
Concernant la Gestion Prvisionnelle dEmplois et de Comptences GPEC :
Dictionnaire de comptences paramtrable,

Gestion par objectif et suivi des ralisations,
Suivi des plans de dveloppement,
Dossier complet des subordonns mis disposition des managers,
Conseils sur l'valuation annuelle et aide en ligne,
Rfrentiel de comptences paramtrable,
Module de consolidations et comparaisons, lien avec la formation, comptences

dveloppes, calcul des carts,
Gestion par objectif et suivi de leur ralisation,
Gestion de questionnaires et enqutes avec consolidation,
Conseils et aide en ligne,
Mise disposition de rfrentiels de comptences selon les domaines.
Concernant la Gestion des Temps et des Activits (GTA) :
Gestion simple des absences et des vacances,
Gestion par groupe,
Automatismes de calculs,
Planning prvisionnel,
Saisie dcentralise avec self-service collaborateur et manager,
Planning par groupe,
Statistiques sur labsentisme,
Mise en place rapide.
178
3
Concernant la Paie:
Processus compltement paramtrable (espaces, menus, formulaires, rapports, aide),
Accs scuris au SIRH, si ncessaire avec authentification forte,
Possibilit de grer d'autres processus RH (valuations annuelles de performance),
Interface avec le systme de gestion des salaires pour importer dans Allegro les donnes
collaborateurs et exporter dans la paye les gratifications et nouvelles conditions,
Travail de collaboration entre la Direction, le management et les RH.
Concernant la Gestion Administrative du Personnel (GAP) :
Responsabilisation des collaborateurs,
Mise disposition et validation par les managers du dossier de leurs collaborateurs,
Dlgation au collaborateur de la mise jour de son dossier et de son CV ou de toute autre

donne,
Base de donnes pour les RH, alimente par les collaborateurs,
Annuaire et trombinoscope,
Assistance l'administration du personnel.
Concernant le recrutement :
Performance allant jusqu la gestion des Comptences,
Flexibilit du paramtrage,
Automatisation des tches,
Convivialit du SIRH,
Intgration avec les autres modules de gestion des ressources humaines.
Concernant la Formation professionnelle :
Gestion des catalogues de cours,
Accs self-service collaborateur, gestionnaire ressources humaines,
Dlgation des demandes de formation,
Suivi du processus d'inscription,
179
3
Historique des formations suivies,
Budget formation,
Analyse des carts budget/cots rels,
Dcentralisation auprs des managers et des collaborateurs.
En gnral, ce portail permet de retrouver toutes les informations sur les RH. LAccs
linformation devient de plus en plus scuris et personnalis. Un tel portail favorise
lamlioration de la communication dans l'entreprise entre les acteurs mais aussi peut tre un
espace rellement crant de connaissances.
Cependant, ce que nous voulons faire allusion, cest que lexistence seulement dun
portail ne suffit pas son efficacit. Cette dmarche propose ne doit pas se rduire un
processus purement technique, mais elle doit tenir compte un certain nombre de conditions,
savoir :
Conditions humaines : On sintresse ici aux ractions des acteurs concerns par rapport
ces outils technologiques. Mais aussi il faut sintresser de plus en plus aux besoins, dsirs,
comportements et attitudes des individus et des groupes au sein de cette entreprise.
Conditions organisationnelles : On cherche ici comment le travail est ralis et organis. La

structure organisationnelle actuelle doit tre adapte aux besoins, aux objectifs de
lorganisation et au dveloppement impos par lenvironnement technologique.
180
3
Conclusion :
Dans ce chapitre, qui est consacr ltude de cas, nous avons essay de prsenter des
rsultats en vue de rpondre un certain nombre de questionnements et de tester notre
hypothse portant sur le lien entre les TIC et la dite fonction RH au sein de la Rgion
Transport Ouest (RTO).
Dans un premier temps, nous avons prsent lorganisme sur lequel notre tude sest
porte, cest bien RTO/SONATRACH. Mais aussi nous avons prsent notre dmarche
mthodologique. Dans un deuxime temps, nous avons prsent nos rsultats sur les
principales caractristiques du SIRH, laide de lobservation participante et du 1er
questionnaire qui a t adress uniquement aux responsables de la fonction RH. Dans un
dernier temps, nous avons prsent les diffrents rsultats sur les conditions dusage des TIC
dans la fonction RH, laide dun 2me questionnaire complt par une grille danalyse, qui
ont t destines uniquement aux personnel de la Fonction RH.
Globalement, les effets constats des TIC dans le domaine des ressources humaines au
sein de la RTO ne sont pas la hauteur des objectifs recherchs compte tenu dune part des
problmes dorganisation et, dautre part, des difficults qua le personnel sapproprier les
nouvelles technologies. Il est noter que les outils technologiques utiliss en matire de RH
au sein de la RTO sont limits par rapport ceux que nous lui avons proposs. En fait
linformatisation des processus internes est relativement dveloppe mais lutilisation des
fonctionnalits de linternet est relativement limite. Il y a galement des difficults de
matrise qui sont perceptibles dans les rponses apportes par le personnel.
La majorit des rpondants affirment que leur dpartement RH a rellement introduit
de nouvelles technologies avec un taux de 71,43 %. La moiti des rpondants affirment quils
ont bnfici au moins dune formation en matire de TIC et aussi la majorit dentre eux
lont value comme moyenne 23,08 %.Limpact de lintroduction de TIC, en tant quoutil de
travail sur la productivit des rpondants tait majoritairement trs important.
La technologie pour la plupart deux, est vue comme une ressource stratgique et un
gain de la RTO. Ils ont majoritairement affirm que leffet de lintroduction des TIC sur leurs
relation vis--vis leur clients internes tait principalement lamlioration de la qualit de
services et la disparition des contraintes de temps.
181
3
Les rpondants se sont facilement adapts aux mutations technologiques de la RTO

grce aux trois principales possibilits, savoir : sminaire et stage de perfectionnement,
cours de formation initi par la RTO et apprentissage par la pratique. Tous souhaitent
introduire dautres nouvelles technologies au sein de leur activit et les besoins quils
sollicitent auprs de la structure informatique, sont tous satisfaits.
Daprs les rsultats obtenus concernant les problmes qui peuvent freiner le bon usage
des TIC en matire de RH, cest ceux lis la technologie qui sont les moins influenant.
Tandis que les autres problmes ont une forte influence. Quant aux facteurs de russite des
TIC en matire de RH, ceux lis aux individus sont les moins importants. Tandis que les
autres facteurs sont presque similaires et sont plus importants (voir le dtail des rsultats issus
de la grille danalyse, Q 1).
Les trois types dattentes et souhaits que nous avons proposs aux rpondants
intressent le personnel RH. Ils nous ont galement propos quelques bnfices que nous
avons bien identifis (voir rsultat q : 1, issue du guide dentretien). Nous avons pu constater
trois types de changements quun SIRH fond sur les TIC peut engendrer au sein de lactivit
RH, qui sont : changement organisationnel, celui humaine et celui relationnel (voir le dtail
des rsultats issus du guide dentretien, Q 4).
Daprs un responsable au sein de la RTO, les TIC sont des outils usage
professionnel important. Ils soutiennent nos activits et nous permettent dtre efficace
surtout dans nos communications internes .
Nous avons aussi constat quun nombre limit du personnel de la fonction RH dispose
doutils de gestion des ressources humaines informatiss (hormis de la simple informatisation
du dossier du personnel et de la paie). Il est noter que la majorit des rpondants interrogs
ne sont pas satisfaits de quelques processus RH, savoir : Le recrutement qui dpend la
SONATRACH mre dAlger, la formation professionnelle en externe.
En ce qui concerne la couverture logicielle de lensemble des activits RH au sein de la

RTO, qui est assure par le RESUHM, un certain nombre de rpondants dclarent que les
objectifs attendus de celle-ci nont pas t totalement atteint (rapport cot/qualit,
dergonomie, actualisation de linformation, partage de connaissances et dexpriences et
convivialit).
182
CONCLUSION GNRALE :
Prsentation des principaux rsultats et apports de la recherche :

Notre recherche prsente un intrt sur les plans thorique, mthodologique et plan
pratique. Le premier concerne les deux premiers chapitres alors que les deux autres
concernent le volet empirique.
Du point de vue thorique, limpact des Technologies de lInformation et de la

Communication (TIC) sur la Fonction Ressources Humaines (FRH) a t trait par plusieurs
chercheurs. En revanche, notre recherche a abord un sujet non assez tudi en Algrie dune
manire trs approfondie, voire des tudes de cas, qui est, dans un premier lieu, limpact des
TIC et dans un deuxime lieu, lapport de SIRH fond sur les TIC dans la dite Fonction
ressources Humaines (FRH) en dtaillant tous les modules RH. Il est noter que, nous
sommes parti de limpact des TIC sur lentreprise en gnral et en sintressant en particulier
sur leur impact dans la Fonction Ressources Humaines (FRH).
Nous avons mis laccent sur trois aspects, savoir : les TIC, lefficacit de la fonction
RH et le systme dinformation li la gestion de ressources humaines. Par contre, ces
aspects ont t traits par des auteurs dune manire isole. Aussi, notre recherche a bien
clairci le rle des TIC et SIRH en matire defficacit de la fonction RH et quels bnfices
pouvaient lui apporter. Enfin, notre recherche a confirm lexistence dun lien positif et
significatif entre les TIC, le SIRH et la fonction RH sur le plan thorique.
Un autre point souligner, cest que nous avons enrichi notre recherche par la
prsentation de quelques bases thoriques lies lenvironnement technologique de
lentreprise, aux outils technologique trs avances, la GRH, aux Technologies de
lInformation et de la Communication (TIC), au systme dinformation li aux Ressources
Humaines (SIRH). Lentre des TIC dans lorganisation se fait souvent dans un contexte
instable. Ces technologies ne sont que des outils neutre du management, leur intgration dans
les entreprises ne se rsume pas une simple action technique. Leur mise en place engendre
souvent des changements organisationnels de fond (redfinition des processus, de
lorganigramme, etc.) et des changements comportementaux (dsintrt, conflit, instabilit).
183
Plusieurs tudes et recherches, voire mmes enqutes, montrent que les rsultats de
limplantation de nouvelles technologies ne sont pas ceux escompts initialement. De plus,
ses effets sont parfois sources de conflictualit. Cela, reprsente le ct ngatif des TIC. Mais
leur ct positif, cest quelles jouent un rle structurant dans le fonctionnement des
entreprises. Daprs la littrature en matire de management, elles reprsentent un vritable
avantage comptitif lorsquelles se sont accompagnes dune gestion du facteur humain tout
autant que du facteur technologique.
Ainsi la premire hypothse qui stipule que le SIRH bas sur TIC peut rendre la
fonction RH plus performante, partage et, par consquent, peut amener des changements
dans le mode dorganisation des RH, a pu tre valide thoriquement.
Du point de vue mthodologique, les rponses ont t collectes par deux (02)
techniques : lobservation participante et le questionnaire. Ces outils ont t trs efficaces
dans le cadre de notre recherche.
En ce qui concerne le 1er questionnaire, qui avait pour but de vrifier le lien quexiste
entre lapport du SIRH fond sur les TIC et la FRH. Quant lobservation participante, qui
nous a servi de faire un tat des lieux sur lquipement en TIC, de connatre le comportement
de quelques employs et davoir une ide sur le fonctionnement du SIRH.
Quant au 2me questionnaire, qui avait pour but de vrifier le lien quexiste entre les conditions
dusages des TIC et la FRH. Enfin, la grille danalyse, avait pour but de constater les
principaux problmes et facteurs de russite des TIC en matire de RH mais aussi den
connatre les principaux bnfices.
Du point de vue pratique, nous avons men deux types de collecte des donnes, le
premier a port sur lobservation participante et un questionnaire adress uniquement aux
responsables RH. Quant au deuxime, qui a port sur un 2me questionnaire adress
uniquement au personnel complt par une grille danalyse. Ces deux volets nous ont permis
dapporter des lments de rponses nos interrogations qui sont en lien avec notre objectif
de recherche et notre hypothse. Ensuite, nous avons interrog le staff du Dpartement
Informatique en nous fournissant des informations ncessaires relatives notre recherche.
Cela nous a t utile, parce que ces personnes occupent des postes lis au systme
dinformation ou des postes permettant davoir une vision claire sur le fonctionnement de la
RTO.
184
La seconde hypothse, qui stipule que les TIC ont rellement un impact positif fort sur
lefficacit de la fonction RH (1) au niveau de RTO doit tre relativise. Nous avons ainsi pu
constater que les outils technologiques utiliss au sein du Dpartement RH la RTO, sont
limits par rapport ceux que nous avons proposs (2). En effet, les effets constats des outils
de TIC ne sont pas lhauteur des objectifs attendus en matire de RH. Ceci peut tre li :
Problme dignorance dun certain nombre doutils technologiques par les employs (pour
certains rpondants, quelques outils technologique sont inconnus, ils ne savent pas de quoi
il sagit),
Les investissements technologiques sont insuffisants, car les besoins sont exprims au
niveau de la RTO mais lhandicap rsulte de la dcision finale en matire dacquisition de
ces outils technologique (Logiciels trs sophistiqus, installation des rseaux trs avancs,
mise en place de connexion Wifi, etc.) qui revient aux responsable centraux de la Direction
Gnrale base Alger (Il serait intressant de librer les initiatives aux responsables
oprationnels de chaque structure locale pour quelle satisfait elle-mme ses besoins selon
les spcificits de chaque utilisateur),
La centralisation de la dcision en matire dacquisition (dlai trs lent, quipement ne
correspond pas la ralit de la structure utilisatrice, etc.),
Problme de sensibilisation de certains utilisateurs (chez certains utilisateurs, loutil existe
mais il nest pas utilisable),
Problme de la comptence de certains utilisateurs (chez certains utilisateurs, loutil nest
pas utilisable de manire quil rpond aux objectifs fixs auparavant). Cest pour cela que
la formation professionnelle est ncessaire, elle doit accompagner lutilisateur pour chaque
changement, pour chaque introduction de nimporte quel outil technologique, en vue de
pouvoir attendre les objectifs esprs.
Quant au SIRH, il a des multiples apports sur la fonction RH au sein de la RTO. Notre
observation nous a dmontr quau sein de la RTO, il existe effectivement au niveau de la
fonction RH des outils lis aux TIC, savoir : Internet, Extranet, Messagerie, ERP. Un point
essentiel noter, qui concerne le lien entre les membres de la fonction RH qui expriment des
besoins (matrise douvrage) et les ingnieurs informaticiens (matrise duvre) qui proposent
des solutions pertinentes. Ce lien a t effectivement confirm par une satisfaction des
membres de la fonction RH (3).
(1) Voir galement la synthse des rsultats concernant limpact des TIC sur la FRH dfinie dans la troisime section du 3me chapitre.
(2) Voir tat dquipements des TIC dans lactivit RH, prsent dans laxe n 4.
(3) Voir le 2mequestionnaire, question n 36.
185
Finalement, nous pouvons rpondre notre principale question de recherche, qui est
limpact positif des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sur la
Fonction des Ressources Humaines (FRH). Il est certain que limpact des TIC sur la fonction
RH reprsente un phnomne complexe, vue de multiples facteurs qui peuvent influencer sur
le bon usage de ces outils technologiques par lutilisateur en matire de RH.
Les limites de la recherche :

Cette recherche nest pas sans limites, que nous pouvons les rsumer sur le plan
thorique, aussi bien sur le plan pratique.
Sur le plan thorique, dans notre recherche il y a labsence du recours un modle

thorique. Lutilisation de ceci est toujours un support intressant la comprhension dun
certain nombre de phnomnes. Il aurait t possible dutiliser le Modle dAcceptation des
Technologies (MAT) en anglais Technology Acceptance Model (TAM). Ce modle est
pertinent pour une telle recherche future. Ce qui rend difficile notre sujet, cest que plusieurs
dimensions interviennent ce propos. Il y a la dimension humaine qui tient compte lacteur,
la dimension technique et celle organisationnelle.
Sur le plan pratique, il nous apparat quil aurait t prfrable dutiliser un autre
chantillon dont la satisfaction des clients internes vis--vis les services rendus par la fonction
RH lors de lintroduction des TIC a pu faire lobjet. Autre limite noter, celle qui est relative
aux mthodes statistiques. Dans notre recherche nous avons eu recours uniquement aux
mthodes statistiques simples (Traitement statistique des tris plat : analyse univarie).
Une autre limite signaler, est que les informations obtenues auprs des structures
informatique et Ressources Humaines, nont pas pu satisfaire toutes nos attentes et ce malgr
la diffusion des questionnaires. Pour les responsables de lensemble des structures de la RTO
(1), certaines informations nont pas pu tre communiques pour des raisons personnelles
propres eux.
Nous avons voulu savoir le rapport entre les effets constats par rapport aux objectifs
recherchs des quatre critres dans le domaine de la GRH (28.a, 28.b, 28.c et 28.d) que nous
avons propos, en utilisant soit la corrlation multiple soit le test dindpendance mais ceci
tait impossible vue la taille du 2me chantillon et les totaux marginaux des classes.
(1) Rgion Transport Ouest (RTO)/Activit Transport par Canalisation (TRC)/SONATRACH. Une entreprise conomique nationale bien
connue en Algrie. La RTO est lune des plus importantes des Directions Rgionales de la TRC. Sa mission essentielle est dassurer le
transport des hydrocarbures par canalisation dans les meilleures conditions de continuit, de scurit et de respect de lenvironnement.
186
Perspectives de la recherche :
Ce qui concerne les perspectives de recherches futures. Une des pistes de rflexion
prochaine peut tre la possibilit daborder le mme sujet pour que nos rsultats soient
reproduits sur un chantillon qui portera sur des entreprises o les petites, moyennes, grandes,
publiques, prives et trangres seront prsentes. Tout cela pour sassurer une
reprsentativit suffisante de chaque domaine et daugmenter la qualit des rsultats.
Une deuxime piste de rflexion peut tre la possibilit dtudier le Modle

dAcceptation des Technologies (MAT) en anglais Technology Acceptance Model (TAM) qui
a t propos par DAVIS F (1), ds 1989, et a fait lobjet de nombreuses vrifications
empiriques ltranger. Ceci est bas sur lacceptation des TIC par les utilisateurs sur
linfluence de deux facteurs, savoir : Utilit perue et facilit dutilisation perue qui
dterminent des attitudes dutilisation des TIC. Il met en exergue trois variables, qui sont :
lhumain, la technologie et lorganisation.
Nous recommandons aussi dans une recherche future dutiliser des mthodes
statistiques approfondies telles que : Les caractristiques de position et celles de dispersion,
Analyse Factorielle des Correspondances (AFC), corrlation et rgression multiple, Indice de
Gini et graphe de Lorenz, Test de Khi deux, Test de Fisher, Traitement des tris croiss
simples (analyse bivarie) et multiples (analyse mutlivarie).
Il est aussi possible daborder le mme sujet en prenant en compte les principaux
diteurs en Algrie qui offrent les solutions informatiques en matire de ressources humaines
afin dapprofondir lanalyse de diffrentes fonctionnalits qui concernent le Systme
dInformation Ressources Humaines (SIRH) mais aussi de mieux comprendre ltat de la
demande et de loffre de ces outils informatiques en Algrie de ces outils technologiques. Est-
ce que loffre qui existe sur le march des outils informatiques rpondent bien aux besoins des
entreprises Algriennes ou est-elle insuffisante en quantit et qualit ?.
(1) DAVIS F (9-1989).
187
Une autre piste de rflexion qui est trs importante, celle dtudier limpact des TIC sur
la capitalisation des connaissances et des expriences au sein des entreprises Algriennes.
Comme disait Drucker P, Aujourdhui le cur des conomies nest plus centr sur la
production industrielle mais sur la gestion de la connaissance. Les activits qui occupent la
place centrale ne sont plus celles qui visent produire et distribuer des objets, mais celles
qui produisent et distribuent du savoir et de linformation (1).
Il est possible de traiter ce sujet en procdant une enqute par Internet (Questionnaire
lectronique). Ceci facilite la collecte des donnes en contactant un grand nombre de
rpondants mais aussi il permet un meilleur contrle sur ces derniers.
Aujourdhui, lentreprise Algrienne est appele repenser son style de management.

Elle doit passer dune entreprise traditionnelle qui se base sur la centralisation de
linformation, sur les structures compltement hirarchiques, qui sont rigides, voire mme
lentes, une entreprise en rseau, base sur la numrisation des informations, sur la
coopration et sur la coordination car ceci lui permettra dtre plus flexible, dynamique et
plus ractive. Il est temps quelle souvre aux nouvelles technologies.
Pour conclure cette recherche, nous pouvons dire que loutil technologique ce nest
quun moyen facilitateur qui permet de raliser un certain nombre de bnfices mais il y a
dautres facteurs qui sont essentiels pour le succs de nimporte quelle nouvelle technologie,
qui sont : la comptence des travailleurs, leur motivation, leur implication et la dynamique
organisationnelle de lentreprise, etc.
(1) DRUCKER P (1994), cit par SILVA F (2008 : 17).
188
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.(2007) ,,e sA ,9s - 9s s ,(O.P.U) ia
9ns zsa ,"sa> ssAs sss Sza sa s99ss " ,.ya ~ ~s .4
.(2008) ,,e sA ,e - a ,i9
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.(2008) ,9s
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Articles :
Le Quotidien dOran, Mardi 11 Octobre 2011, page 12, Oussama BADJIB.

Vido :
www.formation-spss.com.
www.formation-sphinx.com.
197
LISTE DES SIGLES
A
Adresse IP : Internet Protocol.
ADSL : Asymmetrical Digital Subscriber Line.
AFNOR : Association Franaise de Normalisation.
AMOA : Assistance matrise douvrage.
B
B2E ou BtoE: Business to Employee.
C
CAO : Conception Assiste par Ordinateur.
CRM : Customer Relationship Management.
C.N.I.L : Commission nationale de lInformatique et des Liberts.
e-commerce : Commerce lectronique ou Electronic Commerce.
CRM : Customer Relationship Management.
D
DRH : Directeur ou Direction des Ressources Humaines, suivant le cas.
E
EAI : Enterprise Application Interface.
e-Catalogue : Catalogue informatis.
e-valuation: valuation informatise.
e-formation: Formation informatise.
EDI : Electronic Data Interchange ou change de Donnes Informatises.
e-mail : Courriel lectronique.
e-mobilit : Mutation interne informatise.
e-recrutement : En interne ou en externe informatise.
198
ERP : Entreprise Resource Planning.
ENT : Espace (ou environnement) Numrique de Travail.
G
GPEC : Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences.
GMAO : Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur.
GPA : Gestion Partage des Approvisionnements.
GPAO : Gestion de la production Assiste par Ordinateur.
GRC : Gestion de la relation Client.
L
LSRH : Libre-Service RH.
N
NTIC : Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication.
P
PGI : Progiciel de Gestion Intgr.
S
SCM : Supply Chain Management.
SGL : Systme de Gestion Logistique.
SIRH : Systme dInformation Ressources Humaines.
SGBD : Systme de Gestion de Base de Donnes.
SGBDR : Systme de Gestion de Base de Donnes Relationnel.
SGBDOO : Systme de Gestion de Base de Donnes Orient Objet.
SIRH : Systme dInformation des Ressources Humaines.
199
GLOSSAIRE
Il est noter que nous nous sommes inspir de multiples rfrences bibliographiques
(ouvrages, documents lectroniques) pour la prsentation de ces diffrents concepts.
Adresse IP :
Les ordinateurs connects au rseau Internet ont besoin dune adresse pour tre reconnus.
Cette adresse sappelle une adresse IP. chaque connexion, le fournisseur daccs attribue
lordinateur connect une adresse IP unique valable pour toute la session. On parle dadresse
IP dynamique .Les serveur ont, eux, en gnrale une adresse IP fixe. Un serveur spcial,
appel serveur DNS, se charge de traduire en langage courant les adresses IP, qui sont en fait
des suites de chiffre.
Architecture client-serveur :
Architecture du systme dinformation qui sappuie sur une rpartition des traitements, des
donnes et de la gestion de lIHM (Interface homme-machine).
B2E OU BTOE (business to employee) :
Relation entre entreprises et leurs employs .Se dit de lensemble des changes, services ces
et produit, quune entreprise destine ses propres salaris. Lintranet est le principal support
des applications Business to Employee.
Badgeuse :
Appareil qui permet la comptabilisation du temps au moyen dun badge. Cet outil permet
dassurer le calcul du temps de prsence au travail ou le temps de ralisation dun travail
donn, ou le temps de ralisation dun travail.
Base de donnes :
Mode de stockage des donnes, correspondant un modle dorganisation. Les donnes sont
accessibles par un langage dinterrogation.
Bilan social :
Tableau de bord standardis des indicateurs principaux dune organisation en matire de

ressources humaines.
200
Courriel lectronique (e-mail en anglais) :
Cest un message chang entre deux personnes connectes au rseau Internet et disposant
dune adresse lectronique.
CRM (Customer Relationship Management) :
Systme dinformation intgre utilis pour prvoir, planifier, grer et contrler les activits
avant et aprs ventes. Gnralement le CRM ne comprend pas le marketing.
CV thque :
Base de donnes de CV. Il en existe de trois sortes :
Celles gres par des socits extrieures lentreprise,

Celles gres en interne moyennant des progiciels rgulirement mis jour,
Celles des socits professionnelles du recrutement qui ont leur propre base de donnes
obtenues par la postulation auprs de ces sites en ligne diffusant des offres demploi.
Data Warehouse :
Entrept des donnes informatiques concernant toutes les donnes stratgiques de

lentreprise, elles-mmes croises avec des informations puises dans des banques de donnes
informatiques, qui seront utilises par linformatique dcisionnelle.
e-valuation :
valuation informatise.
e-Formation :
Formation informatise, principalement par Internet.
e-Mobilit :
Mutation interne informatis.
e-Recrutement :
En interne ou en externe informatis.
Enterprise Resource Planning (ERP) :
Un ERP, dsign souvent par le terme franais PGI (Progiciel de Gestion Intgr), est un
sous-ensemble du systme dinformation qui intgre les caractristiques globales suivantes :
201
Voici les six premiers diteurs connus sur le march : SAP, Oracle, Baan, Peoplesoft, SFA et
Edwards.
Extranet :
Un extranet est un rseau priv aux normes Internet mis en place par une organisation pour
permettre des utilisateurs extrieurs daccder son rseau interne.
Forum :
Espace de discussion publique, sur Internet, entre individus appartenant une mme
communaut.
Gestion lectronique des documents (GED) :
La gestion lectronique des documents est un outil qui permet de numriser, stocker, indexer,
rcuprer et diffuser largement des quantits importantes de documents.
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) :
Gestion anticipative et prventive des RH, qui permet de croiser les comptences du
personnel avec les profils de postes. Elle se traduit par une mesure des carts comptences-
postes, des entretiens dvaluation, des plans de formation.
Groupware (travail collaboratif) :
Il permet un groupe dutilisateur de travailler en collaboration sur un mme projet sans tre
ncessairement runis. Cet outil regroupe lensemble des techniques et des mthodes qui
contribuent la ralisation dun objectif commun plusieurs acteurs, spars ou runis par le
temps et par lespace, faisant appel linformatique, aux tlcommunications et aux mthodes
de conduite de groupe.
Interface homme-machine :
Terme dfinissant les moyens et outils permettant lindividu de communiquer avec

lapplication et ses donnes, travers son poste informatique et son environnement technique,
notamment son systme dexploitation.
Internet :
Internet est un acronyme pour interconnected network, rseau interconnect. Cest un

ensemble de protocoles qui font communiquer entre eux des rseaux informatiques existants
en utilisant les diffrents rseaux de tlcommunications disponibles.
202
Intranet :
LIntranet est un rseau priv aux normes Internet dont laccs est rserv aux membres dune
organisation, ceux-ci pouvant avoir des droits plus ou moins tendues. Il contient des
informations concernant lorganisation.
Libre-Service RH :
Il permet des salaris de consulter leur dossier administratif et de modifier directement

certaines informations qui leurs concernent : Adresse, coordonnes bancaire, reliquat de
congs (CR ou CA), inscription en formation, gestion des temps, mobilit interne, bilan de
comptences, etc.
Lotus Notes :
Lotus Notes est un logiciel de travail collaboratif, utilis dans des entreprises ou des
administrations pour grer les projets, les courriels et les changes d'informations autour d'une
base commune.
Outsourcing (Externalisation) :
Aussi appele Infogrance ou Tierce Maintenance Application (TMA), lexternalisation

consiste confier la responsabilit de tout ou partie du S I un prestataire. Lexternalisation
repose sur un cahier des charges, document contractuel o est expos le transfert des
ressources humaines, de biens matriels ou immatriels.
Portail RH :
Un portail RH est une interface unifie consultable par les membres de la fonction RH et cela
laide dun navigateur Internet. Qui grce une plate-forme unique, permet aux diffrents
acteurs daccder aux donnes du SIRH.
Processus :
Un processus est un ensemble de taches organises par ordre logique et chronologique. Il est
dclench par un vnement externe. Il vise atteindre un objectif.
Service Oriented Architecture (SOA) :
Appel aussi en franais Architecture Orient Services (AOS), est une nouvelle volution de
linformatique facilitant la communication de logiciels entre eux. Cette architecture sappuie
sur les techniques Internet. Elle permet dagrger et de croiser des informations provenant
dun traitement de diffrentes applications et ainsi denrichir linformation produite.
203
Systme dinformation :
Il assure le couplage organisationnel entre les modules oprationnels et les modules pilotes de
lorganisation, dans une vision systmique globale.
Systme dinformation de la gestion des ressources humaines (SIRH) :
Le SIRH est une composante du SI globale de lorganisation, ax sur la gestion des

informations relatives aux ressources humaines.
Tableau de bord :
Outil dcisionnel comprenant des indicateurs de mesure de la performance et des indicateurs

dalerte, choisis de manire pertinente par rapport lobjectif mesurer.
Technologies du Web :
Les applications Web peuvent concerner lInternet, lIntranet (rserv aux employs) et
lExtranet (rserv certains clients et fournisseurs). Elles permettent dintgrer les diffrents
systmes internes et de connecter les applications et les bases de donnes. Une autre
composante de lvolution des nouvelles technologies est la notion de rseau.
Tltravail :
Le tltravail dsigne de manire gnrale toutes les formes de travail distance, c'est--dire
les formes d'organisation ou de ralisation du travail rendues possibles hors de la classique
unit de temps et de lieu, par les moyens de tlcommunication et l'Internet dans le cadre
d'une prestation de service ou d'une relation d'emploi.
Workflow (Automatisation de processus) :
Cest un ensemble de fonctionnalits dune application permettant de favoriser la circulation

des informations entre les diffrents acteurs concerns, appartenant au groupe de travail du
processus.
204
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Le milieu des affaires en volution.... 016
Tableau 2 tapes de lvolution des TIC 030
Tableau 3 Dfinitions de la GRH.. 057
Tableau 4 Dfinitions du Management Stratgiques des Ressources Humaines.. 063
Tableau 5 volution de la fonction RH 066
Tableau 6 Modles de GRH et configurations : approche contingente

socio-politique. 068
Tableau 7 Dfinitions de la performance sociale. 072
Tableau 8 Dfinitions du Systme dInformation Ressources Humaines 076
Tableau 9 Les six catgories dacteurs : rles, usages et impacts du SIRH 094
Tableau 10 Les principaux apports des TIC dans la fonction RH 109
Tableau 11 Rpartition de leffectif total par CSP et selon le sexe.. 126
Tableau 12 Prsentation gnrale de leffectif de la fonction RH 131
Tableau 13 Les services visits au sein du dpartement RH. 134
Tableau 14 Liste des personnes interroges...... 137
Tableau 15 Le corps du 2me questionnaire.. 138
Tableau 16 Prsentation gnrale des rpondants selon les diffrentes variables de

contrle.... 139
Tableau 17 Analyse informationnelle de la fonction RH au sein de la RTO 142
Tableau 18 Limpact des TIC sur lefficacit de la prise de dcision en GRH 159
Tableau 19 Limpact des TIC sur la rduction des cots de la fonction RH 160
205
Tableau 20 Limpact des TIC sur lamlioration de la gestion de linformation 160
Tableau 21 Limpact des TIC sur lamlioration de la qualit des prestations RH 161
Tableau 22 Synthse des rsultats concernant limpact des TIC sur la FRH ................162
206
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Lincertitude environnementale dans lenvironnement de lorganisation ............... 012
Figure 2 Les liens entre la perception des conditions environnementales, lincertitude et

linformation ............................................................................................................ 013
Figure 3 Le lien entre lenvironnement et la technologie ..................................................... 014
Figure 4 Le modle des forces concurrentielles.................................................................... 018
Figure 5 La chane de valeur .................................................................................................. 021
Figure 6 Types de technologie selon la variabilit et la sophistication des tches selon

C. PERROW ............................................................................................................ 025
Figure 7 Les thories modernistes ......................................................................................... 038
Figure 8 Management Stratgique des Ressources Humaines (MSRH) ............................... 065
Figure 9 Prsentation des processus RH ................................................................................ 079
Figure 10 Le systme dinformation RH ................................................................................. 079
Figure 11 Le contrle dun plan de formation ......................................................................... 092
Figure 12 Le Modle dAcceptation de la Technologie (MAT) .............................................. 093
Figure 13 Les principales branches de lactivit de SONATRACH ....................................... 120
Figure 14 Organigramme du groupe SONATRACH .............................................................. 120
Figure 15 Organigramme de lactivit T.R.C .......................................................................... 121
Figure 16 Organisation de la branche transport par canalisation ............................................. 123
Figure 17 Les quatre produits transports par la Rgion Transport Ouest (RTO) ................... 124
Figure 18 Organigramme de la RTO ....................................................................................... 125
Figure 19 Organigramme du dpartement Informatique ......................................................... 127
207
Figure 20 Organigramme de la Sous-Direction Administration .............................................. 130
Figure 21 Schma reprsentant la dmarche mthodologique................................................. 133
Figure 22 Schma reprsentant lorganisation des techniques de collecte des donnes 135
Figure 23 Schma reprsentant la rpartition des rsultats ...................................................... 141
Figure 24 La place des TIC dans quelques processus RH au sein de la RTO ......................... 143
Figure 25 Architecture de lERP RESHUM RH .............................................................. 153
Figure 26 Portail RH ................................................................................................................ 177
208
LISTE DES GRAPHES
Graphe 1 La couverture logicielle des activits RH au sein de la RTO en %........... 153
Graphe 2 Apprciation de la technologie. 166
Graphe 3 TIC / Relation avec les clients internes.. 166
Graphe 4 Adaptation aux mutations technologiques 167
Graphe 5 La satisfaction des besoins exprims.. 168
Graphe 6 Les principaux problmes et facteurs de russite des TIC en RH 175
Graphe 7 Les principales attentes et souhaits. 176
209
TABLE DES MATIRES
DDICACE .................................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. II
CITATION ................................................................................................................................................. III
SOMMAIRE............................................................................................................................................... IV
INTRODUCTION GNRALE .......................................................................................................... 001
PREMIER CHAPITRE
Introduction ............................................................................................................................................... 009
1 LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE DE LENTREPRISE. 011
I. Lenvironnement technologique ................................................................................................. 011

I.1 Lincertitude environnementale dans lenvironnement de lorganisation ..................... 012
I.2 Les liens entre la perception des conditions environnementales, lincertitude et
linformation ................................................................................................................................ 013
II. volution de lenvironnement de lentreprise ......................................................................... 014
II.1 La convergence dInternet et des technologies ................................................................ 014
II.2 Internationalisation des changes et des activits............................................................ 015
II.3 Dveloppement de lconomie de linformation ............................................................. 015
III. Forces et lavantage concurrentiel de la technologie de linformation ............................... 017
III.1 Technologie de linformation et forces concurrentielles............................................... 017
III.2 Technologie de linformation et lavantage concurrentiel ............................................ 020
2 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ..... 023

I. Gnralit sur les technologies et les TIC ................................................................................. 023
I.1 Typologies de technologies.................................................................................................. 023
I.2 Nature et dfinition des TIC ................................................................................................ 026
II. Lvolution des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ............... 028
II.1 re des tabulations ou machines lectro-comptable (1930-1950)................................. 028
II.2 re des ordinateurs centraux universels et des mini-ordinateurs (1959 nos
jours) ............................................................................................................................................. 028
II.3 re de la micro-informatique et ordinateurs personnels (1981 nos jours) ................ 029
II.4 re du client serveurs (1983 nos jours) ......................................................................... 029
II.5 re de lInternet et de lintgration (1992 nos jours) ................................................... 029
II.6 La gestion des donnes ....................................................................................................... 030
II.7 Les tlcommunications et les rseaux ............................................................................. 030
III. Caractristiques et intervenants du secteur informatique ..................................................... 031
III.1 Les filires ........................................................................................................................... 031
a) La filire informatique ...................................................................................................... 032
b) La filire des tlcommunications .................................................................................. 032
c) La filire lectronique ....................................................................................................... 032
III.2 Les activits ........................................................................................................................ 032
210
III.3 Diversification et intgration des applications ............................................................... 033
3 IMPACTS DES TIC SUR LENTREPRISE ............................................................... 037

I. Limportance de la technologie dans lorganisation ................................................................ 037
I.1 Le dterminisme technologique .......................................................................................... 037
I.2 Le rle accru de linformation au sein de lorganisation ................................................. 038
II. Limpact des TIC sur les processus mtiers de lentreprise .................................................. 039
II.1 Limpact des TIC sur la Gestion de la chaine logistique (GCL) ................................... 039
II.2 Limpact des TIC sur la Gestion de la production .......................................................... 040
II.3 Limpact des TIC sur la Gestion de la relation client (GRC) ........................................ 041
II.4 Limpact des TIC sur la fonction comptable ................................................................... 043
II.5 Limpact des TIC sur la Gestion de la connaissance (GC) ............................................ 044
II.6 Limpact des TIC sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ............................ 046
III. Lmergence des nouveaux types dentreprises .................................................................... 047
III.1 Transformation de lentreprise ......................................................................................... 047
III.2 Emergence de lentreprise numrique ............................................................................. 047
III.3 Emergence de lentreprise virtuelle ................................................................................. 048
IV. Les TIC et la protection des donnes individuelles .............................................................. 049
Conclusion.................................................................................................................................................. 050
DEUXIME CHAPITRE
Introduction ............................................................................................................................................... 054
1 LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES (FRH) ................................ 057

I. Dfinition de la GRH ................................................................................................................... 057
II. volution de la fonction RH ...................................................................................................... 059
II.1 Taylorisme ............................................................................................................................ 059
II.2 Fordisme ............................................................................................................................... 059
II.3 Les principes administratifs dHenri FAYOL ................................................................. 060
II.4 cole des relations humaines ............................................................................................. 061
II.5 Courant socio-technique ..................................................................................................... 062
II.6 Modernisation des entreprises............................................................................................ 062
II.7 Management Stratgiques des Ressources Humaines (MSRH) .................................... 063
II.8 Vers une vision contextualiste des pratique de GRH...................................................... 066
a) Modle arbitraire (structure entrepreneuriale) ............................................................... 066
b) Modle objectivant (structure bureaucratique) ............................................................. 067
c) Modle individualisant (structure adhocratique)........................................................... 067
d) Modle conventionnaliste (structure professionnelle) ................................................. 067
e) Modle valoriel (structure missionnaire) ....................................................................... 068
III. Enjeux de la GRH...................................................................................................................... 069
III.1 GRH et stratgie ................................................................................................................. 069
a) Annes (1960-1980) la GRH sadapte la stratgie..................................................... 070
b) Annes (1980) vision systmique du lien stratgie-GRH........................................... 070
c) Annes (1990) la GRH au cur du raisonnement stratgique .................................... 071
211
III.2 GRH et performance sociale ............................................................................................. 071
III.3 GRH et changements ......................................................................................................... 072
a) GRH et TIC ........................................................................................................................ 072
a.1) Analyse de la demande et formulation des objectifs ....................................... 073
a.2) tude de lexistant ............................................................................................... 073
a.3) Dfinition des axes damliorations et formulation des besoins ................... 073
a.4) Mise en forme du projet et proposition dun cahier des charges ................... 073
a.5) Implantation de lapplication retenue................................................................ 074
a.6) valuation de la dmarche et de ses effets ....................................................... 074
b) GRH et Nouvelles Formes dOrganisation du Travail (NFOT) ................................. 075
2 LE SYSTEME DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES 076
I. Prsentation du concept de Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) 076

I.1 Dfinition dun SIRH ........................................................................................................... 076
I.2 Apports du SIRH sur la Fonction des Ressources Humaines (FRH) ............................. 077
I.3 Les fonctionnalits du SIRH................................................................................................ 078
a) Les aspects oprationnels du SIRH................................................................................. 080
a.1) La Paie ................................................................................................................... 080
a.2) La Gestion administrative du personnel (GAP) ............................................... 081
a.3) La Gestion des Temps et des Activits (GTA) ................................................ 082
b) Les aspects stratgiques (dcisionnels) du SIRH.......................................................... 083
b.1) Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) ............... 083
b.2) Recrutement ......................................................................................................... 084
b.3) Rmunration ....................................................................................................... 085
b.4) Formation professionnelle .................................................................................. 086
b.5) Tableaux de bord RH .......................................................................................... 087
b.6) Bilan Social (BS) ................................................................................................. 087
b.7) L'audit social ........................................................................................................ 088
II. Linformatisation de la fonction ressources humaines ........................................................... 089
II.1 Lautomatisation de la gestion administrative de la fonction RH ................................. 089
a) Les fichiers du personnel.................................................................................................. 090
b) Les logiciels de paie.......................................................................................................... 090
II.2 Laccompagnement du SIRH de lvolution de la fonction RH.................................... 090
a) Laide la dcision dans les processus RH ................................................................... 091
b) Le contrle ......................................................................................................................... 091
c) Les logiciels de gestion intgrs ...................................................................................... 092
II.3 Les acteurs du changement dans le SIRH ........................................................................ 093
a) Des acteurs multiples aux rles varis ............................................................................ 093
b) Les acteurs directs et indirects......................................................................................... 094
c) Le rle de lquipe dimplantation .................................................................................. 095
3 IMPACTS DES TIC SUR LE SIRH ................................................................................ 097

I. Lvolution du march de linformatisation de la fonction RH ............................................. 097
I.1 Premire priode : les annes (1970 1980)..................................................................... 097
I.2 Deuxime priode : les annes (1980 1990) .................................................................. 098
I.3 Troisime priode : les annes 1990 ................................................................................... 098
I.4 Quatrime priode : dbut des annes 2000 ...................................................................... 099
II. Les volutions technologiques des SIRH ................................................................................ 100
212
Libre-Service RH ................................................................................................................... 100
Workflow (Automatisation de processus) .......................................................................... 101
Groupware (travail collaboratif) .......................................................................................... 101
Datawarehousing : (Entrept de donnes ou outils de Reporting) .................................. 101
La gestion lectronique des documents (GED) ................................................................. 102
Les technologies du Web ...................................................................................................... 102
Enterprise Resource Planning (ERP) .................................................................................. 102
Service Oriented Architecture (SOA) ................................................................................. 103
La messagerie ......................................................................................................................... 104
Lotus Notes ............................................................................................................................. 104
Newsgroups (Forumes de discussion, Blog) ...................................................................... 104
Portail RH ............................................................................................................................... 105
La technologie client/serveur .............................................................................................. 105
III. Limpact des TIC sur la fonction RH ..................................................................................... 105
III.1) Laccessibilit l'information .................................................................................... 105
III.2) La dcentralisation de linformation ........................................................................ 105
III.3) La responsabilisation des salaris.............................................................................. 107
III.4) Le nouveau rle de la hirarchie................................................................................ 107
III.5) Lmergence de la comptence collective................................................................ 108
IV. Les principaux apports des TIC dans la fonction RH daprs quelques auteurs............... 109
Conclusion.................................................................................................................................................. 111
TROISIME CHAPITRE
Introduction ............................................................................................................................................... 116
1 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ................................................................ 119

I. Prsentation gnrale de lorganisme daccueil ....................................................................... 119
I.1 Prsentation de la SONATRACH ....................................................................................... 119
a) La place de SONATRACH dans l'conomie Algrienne ............................................ 119
b) Organisation de la SONATRACH .................................................................................. 119
I.2 Prsentation de la Branche Transport par Canalisation (TRC) ....................................... 121
I.3 Prsentation de la Rgion Transport Ouest (RTO) ........................................................... 123
a) Prsentation gnrale de la RTO .................................................................................... 123
b) Rles des diffrentes structures de la Rgion Transport Ouest (RTO) ...................... 126
c) Prsentation de la Sous-Direction Administration ........................................................ 129
d) Prsentation gnrale de leffectif de la fonction RH au sein de la RTO .................. 131
II. Prsentation gnrale de la dmarche mthodologique ......................................................... 132
II.1 Choix de lchantillon ......................................................................................................... 134
II.2 Lorganisation des techniques de collecte des donnes .................................................. 135
a) Lobservation participante ............................................................................................... 135
b) Le 1erquestionnaire............................................................................................................ 136
c) Le 2mequestionnaire ......................................................................................................... 137
c.1) Le prambule ............................................................................................................. 137
c.2) Le corps ...................................................................................................................... 138
d) La grille danalyse............................................................................................................. 140
213
II.3 Les questionnements de la recherche ................................................................................ 140
II.4 Prsentation des rsultats de la recherche ........................................................................ 141
2 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES PRINCIPALES

CARACTRISTIQUES DU SIRH AU SEIN DE LA RTO ...................................... 142
I. Prsentation des rsultats sur les principales caractristiques du SIRH................................ 142

I.1 Prsentation des rsultats laide de lobservation participante..................................... 142
a) Analyse informationnelle de la fonction RH au sein de la RTO ................................. 142
b) La place des TIC dans quelques processus RH au sein de la RTO ............................ 143
c) Description de quelques activits RH au sein de la RTO ............................................ 147
d) tat actuel du SIRH au sein de la RTO .......................................................................... 149
I.2 Prsentation des rsultats issus du 1er questionnaire ........................................................ 152
3 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES CONDITIONS DUSAGE

DES TIC DANS LA FONCTION RH ................................................................................. 158
I. Prsentation des rsultats sur les conditions dusage des TIC dans la fonction RH 158
I.1 Prsentation des rsultats issus du 2mequestionnaire ....................................................... 158
I.2 Prsentation des rsultats issus de la grille danalyse....................................................... 173
II. Dmarche propose .................................................................................................................... 177
Conclusion.................................................................................................................................................. 181
CONCLUSION GNRALE ............................................................................................................... 182
RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................................... 189
LISTE DE SIGLES .................................................................................................................................. 198
GLOSSAIRE ............................................................................................................................................. 200
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... 205
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ 207
LISTE DES GRAPHES .......................................................................................................................... 209
TABLE DES MATIRES ...................................................................................................................... 210
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................................... 215
214
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : 1er QUESTIONNAIRE
ANNEXE 2 : 2me QUESTIONNAIRE
ANNEXE 3 : GRILLE DANALYSE
ANNEXE 4 : LISTE CONTENANT LA POPULATION RH AU SEIN DE LA RTO
ANNEXE 5 : MESSAGERIE LCTRONIQUE DE (SONATRACH)
ANNEXE 6 : UTILISATION DE LINTERNET
ANNEXE 7 : UTILISATION DE LA MESSAGERIE LCTRONIQUE (RTO)
ANNEXE 8 : UTILISATION DU PORTAIL RH (INTRANET)
ANNEXE 9 : UTILISATION DU SITE WEB RTO
ANNEXE 10 : UTILISATION DU SGRH (SYSTEME DE GESTION DES RH) RESHUM
ANNEXE 11 : APPLICATION DU LOGICIEL ACCESS (CONTENANT

LA POPULATION RH)
ANNEXE 12 : APPLICATION DU LOGICIEL SPSS VERSION 19 (CONTENANT LES

21 REPONDANTS)
215
ANNEXE 1 : 1r Questionnaire
216
217
ANNEXE 2 : 2me Questionnaire
218
219
220
221
222
ANNEXE 3 : Grille danalyse
223
224
225
ANNEXE 4 : Liste contenant la population RH au sein de la RTO
N AGT_SEXE AGT_ECHELLE AGT_SITFAM AGT_CSTRUCT AGE EXPE
1 Homme 15 Mari(e) ASL 42 11
2 Femme 20 Mari(e) ASL 51 32
4 Homme 19 Clibataire ASL 39 12
5 Femme 16 Clibataire ASL 40 11
40 Homme 26A Mari(e) ASL 57 18
45 Femme 22 Clibataire RHC 42 12
46 Homme 21 Clibataire RHC 30 2
48 Femme 22 Mari(e) RHC 42 12
226
50 Homme 24 Mari(e) RHC 59 37
54 Homme 26B Mari(e) RHC 42 11
ANNEXE 5 : Messagerie lectronique de SONATRACH
227
ANNEXE 6 : Utilisation de lInternet
ANNEXE 7 : Utilisation de la messagerie lectronique de RTO
228
ANNEXE 8 : Utilisation du portail RH (Intranet)
ANNEXE 9 : Utilisation du Site Web RTO
229
ANNEXE 10 : Utilisation du SGRH RESHUM
230
ANNEXE 11 : Application du logiciel Access (Contenant la population RH)
231
ANNEXE 12 : Application du logiciel SPSS version 19 (Contenant les 21 rpondants)
232
Limpact des Technologies de linformation et de la Communication (TIC) dans la Fonction RH
Rsum :
Lobjectif de cette modeste recherche consiste claircir limpact des Technologies de lInformation
et de la Communication (TIC) sur la dite Fonction des Ressources Humaines (FRH). Cette recherche tente aussi
de dcrire les principaux apports dun Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) fond sur les TIC.
Notre principale question de recherche est la suivante : y a-t-il un impact positif des TIC sur la
fonction RH ? . Celle-ci se dcline en trois interrogations complmentaires auxquelles nous essayons de
rpondre respectivement dans les trois chapitres : En quoi lintroduction des Technologies de lInformation et
de la Communication (TIC) peut apporter des nouveauts au sein des diffrents processus de lentreprise ? ,
Quel est limpact des TIC sur la fonction RH ? et Quel est lapport du SIRH fond sur les TIC dans la
fonction RH ? .
Cette modeste recherche sarticule autour de trois principaux chapitres. Dans le premier chapitre nous
prsenterons lenvironnement de lentreprise, les principaux systmes dinformation et les TIC. Dans le
deuxime chapitre nous verrons les TIC dans la fonction RH ainsi le SIRH. Enfin, le troisime chapitre
reprsente notre partie empirique, qui aborde les principales caractristiques du SIRH, dune part, dautre part, il
traite les conditions dusage des TIC dans la fonction RH au sein de la socit RTO.
Mots cls : Impact des TIC, apports des SIRH, forces de lenvironnement externe, lenvironnement
technologique, systme dinformation.
Impact of Communication and Information Technologies (CIT) in the Function RH

Abstract :
The objective of this modest research consists in clearing up the impact of Communication and
Information Technologies (CIT) on the aforementioned Function of Human Resources (HRF). This research also
tries to describe the principal contributions of an Information system Human Resources (ISHR) founded on the
TIC.
Our main question of research is the following one: is there an positive impact of the CIT on the
function RH? . This one is declined in three complementary interrogations which we try to answer respectively
in the three chapters: In what the introduction of Communication and Information Technologies (CIT) can
bring innovations within the various processes of the company ? , Which is the impact of the TIC on the
function RH? and Which is the contribution of the SIRH based on the TIC in the function RH? .
This modest research is articulated around three principal chapters. In the first chapter we will present
the environment of the company, the principal information systems and the CIT. In the second chapter we will
see the CIT in the function RH thus the ISHR. Lastly, the third chapter represents our empirical part, which
approaches the main features of the ISHR, on the one hand, on the other hand, it treats the usual terms of the CIT
in the function RH within company RTO.
Key words: Impact of the CIT, contributions of the ISHR, forces of the external environment, technological
environment, information system.
Rsum :
Lobjectif de cette modeste recherche consiste claircir limpact des Technologies de lInformation
et de la Communication (TIC) sur la dite Fonction des Ressources Humaines (FRH). Cette recherche tente aussi
de dcrire les principaux apports dun Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) fond sur les TIC.
Notre principale question de recherche est la suivante : y a-t-il un impact positif des TIC sur la
fonction RH ? . Celle-ci se dcline en trois interrogations complmentaires auxquelles nous essayons de
rpondre respectivement dans les trois chapitres : En quoi lintroduction des Technologies de lInformation et
de la Communication (TIC) peut apporter des nouveauts au sein des diffrents processus de lentreprise ? ,
Quel est limpact des TIC sur la fonction RH ? et Quel est lapport du SIRH fond sur les TIC dans la
fonction RH ? .
Cette modeste recherche sarticule autour de trois principaux chapitres. Dans le premier chapitre nous
prsenterons lenvironnement de lentreprise, les principaux systmes dinformation et les TIC. Dans le
deuxime chapitre nous verrons les TIC dans la fonction RH ainsi le SIRH. Enfin, le troisime chapitre
reprsente notre partie empirique, qui aborde les principales caractristiques du SIRH, dune part, dautre part, il
traite les conditions dusage des TIC dans la fonction RH au sein de la socit RTO.
Mots cls :
Impact Des TIC; Apports Des SIRH; Forces De Lenvironnement Externe; LEnvironnement
Technologique; Systme Dinformation; Fonction Ressources Humaines; RTO; Entreprise Numrique;
Automatisation Dans Lentreprise; SONATRACH.

L'Impact Des Technologies de L'information Et de La Communication (TIC) Dans La Fonction Ressources Humaines (FRH

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Mmoire pour lobtention dun diplme

Limpact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

- Cas de la Rgion Transport Ouest (RTO) / SONATRACH -

Prsent et soutenu publiquement par : Sous la direction de :

Monsieur SAM Tahar Monsieur TOUBACHE Ali

Devant le jury compos de : SOUTENUE LE 17 DECEMBRE 2013

Prsident : Monsieur SALEM Abdelaziz Professeur lUniversit dOran

Rapporteur : Monsieur TOUBACHE Ali Professeur lUniversit dOran

Examinateur : Monsieur REGUIEG-ISSAD Driss Professeur lUniversit dOran

Examinateur : Monsieur AMROUN Seddik Matre de confrence (A) lUniversit dOran

Anne universitaire : 2012 / 2013

Je rends grce DIEU de mavoir donn le courage, la volont et la conscience

Je toublierai, toi qui ma donne la vie, grce la volont de DIEU, la bonne

Je ddie aussi ce travail :

Mon frre : Sofiane

Mes surs : Nadia et Houria

Toute la famille SAM et surtout, surtout, surtout ma dfunte grand-mre

mes amis et collgues, surtout mon ami denfance : Amine

tous ceux qui me sont chers.

mon pays lALGRIE. Merci

O est pass la sagesse que nous avons perdue avec la connaissance ?

O est la connaissance que nous avons perdue avec linformation (1) ?

Where is the wisdom we have lost in knowledge ?

Where is the knowledge we have lost in information ?

CITATION .................................................................................................................................................. III

INTRODUCTION GNRALE ........................................................................................................... 001

1 LENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE DE LENTREPRISE. 011

I. Lenvironnement technologique ................................................................................................. 011

2 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ..... 023

3 IMPACTS DES TIC SUR LENTREPRISE ................................................................ 037

Conclusion .................................................................................................................................................. 050

1 LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES (FRH) ................................ 057

2 LE SYSTEME DINFORMATION RESSOURCES HUMAINES 076

I. Prsentation du concept de Systme dInformation Ressources Humaines (SIRH) 076

Conclusion .................................................................................................................................................. 111

1 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ................................................................ 119

2 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES PRINCIPALES

I. Prsentation des rsultats sur les principales caractristiques du SIRH ................................142

3 PRSENTATION DES RSULTATS SUR LES CONDITIONS DUSAGE

Conclusion .................................................................................................................................................. 181

CONCLUSION GNRALE ................................................................................................................ 182

RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................ 189

LISTE DE SIGLES .................................................................................................................................. 198

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... 205

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ 207

LISTE DES GRAPHES........................................................................................................................... 209

TABLE DES MATIRES ...................................................................................................................... 210

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................... 215

Pour continuer exister, les entreprises doivent changer de monde de fonctionnement

Daprs PERETTI J-M, le facteur humain est un moteur de la stratgie, apportant un

La prise en considration de lenvironnement qui est en constante mutation dans ltude

Au cours de ce sicle on assiste au passage de lconomie de production (matrielle)

(1) SYLVIE S-O, AUDET M, HAINES V et PETIT A (2004 : 51).

Le management de l'information dans l'entreprise telles que (collecte, traitement,

Les formes traditionnelles d'organisation appeles auparavant la fonction du personnel

(1) RACHEDI A (2006).

Actuellement les entreprises procdent de plus en plus l'introduction de ses

Ces outils technologiques modifient considrablement le contexte dans lequel les

(1) ZOUBIR F et LAKHRIF K (2007).

Cette recherche tient compte de plusieurs dimensions, savoir : la dimension humaine

Y a-t-il un impact des Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)

Il est question de guider cette rflexion sur les interrogations suivantes :