Manager Une Equipe À Distance

Ramez Cayatte
Manager
une quipe
distance
8 bonnes pratiques
pour relever de nouveaux dfis
avec
Conception maquette intrieure : Ici et ailleurs
Conception maquette de couverture : Bleu T
Dunod, Paris, 2009

EAN 9782100542550
Avant-propos
11 mai, Paris-La Dfense, 8 heures 10
Grard Martin arrive son bureau, lgrement angoiss. Pourtant, il

vient de passer trois jours de rve en week-end de croisire autour de la
Corse, sans son smartphone1 laiss volontairement la maison. Le temps
tait magnifique, les vents favorables, le groupe trs soud avec bien
sr, des paysages et des escales inoubliables. Oublis les soucis
professionnels!
En attendant lascenseur, il salue distraitement quelques visages fami-

liers et rcapitule mentalement ses priorits de la journe:
Dabord, consulter ses messages et en traiter la majeure partie.
Prparer ensuite son intervention au comit de direction de 11 heures.
Essayer de passer 10minutes avec son patron lissue de cette ru-
nion, 13 heures.
Reprendre son systme pour traiter le reliquat des messages, puis tra-
vailler ses prvisions mensuelles.
16 heures, appeler lun aprs lautre deux collaborateurs loigns,
Bordeaux et Lille, pour faire le point de leurs difficults et tenter dap-
porter une aide; ces rendez-vous taient planifis avant son dpart en
week-end.
17 heures, participer une confrence tlphonique avec ses homo-
logues directeurs commerciaux, europens et amricains, pour partager
linformation et valider la rvision du plan doprations pour le second
semestre.
Finaliser et transmettre la mise jour de son plan daction pour rali-
ser les objectifs rviss.
1.Tlphone (dit) intelligent.
V
Manager une quipe distance
Tcher enfin de solder tous ses messages, y compris, naturellement,

ceux reus tout au long de la journe. Pour les nombreux fichiers tl-
chargs au fur et mesure de la lecture des messages, diter ceux qui
requirent une lecture attentive; ils rejoindront le dossier gris, celui
quon emporte chez soi pour tudier au calme.
Il entre maintenant dans son bureau dangle trois fentres, un poste de

travail et une table ronde avec quatre fauteuils pour accueillir les visi-
teurs et ses collaborateurs de passage, ingnieurs daffaires, qui sont
tous en province. Il allume son ordinateur, rentre son mot de passe et
consulte sa messagerie: 185 messages lattendent1. Aprs un soupir, il
sattelle la tche.
Grard est un virtuose; il jongle avec tous les systmes et logiciels dis-
ponibles: la technologie na pas longtemps de secret pour lui. Il sait
donc tirer le meilleur parti des outils mis sa disposition. Mais voil il
a de moins en moins de contacts physiques avec son quipe et encore
moins avec les clients.
Jusqu prsent, il a eu de bons rsultats, toujours conformes ses prvi-

sions. Cest donc un manager fiable et comptent. Mais il y a deux
ombres au tableau:
tout dabord, dans la dernire enqute dopinion du personnel qui a
lieu tous les deux ans, et cest la premire fois quil est concern , ses
rsultats sont trs en dessous de la moyenne de ses collgues. Il va falloir
comprendre pourquoi, sexpliquer avec son patron et dfinir un plan
daction dont les rsultats doivent tre tangibles court terme;
comme un problme narrive jamais seul, depuis le dbut de ce
deuxime trimestre, les rsultats ne sont plus au rendez-vous et les prvi-
sions sont incertaines. Le march sest-il retourn? Grard a du mal
1.Chiffre authentique communiqu par le directeur des oprations dune grande entre-
prise dans des conditions similaires.
VI
Avant-propos
comprendre pourquoi et, depuis peu, il harcle ses collaborateurs et

demande de plus en plus de rapports circonstancis. Quitte les agacer!
Il sent aussi quil y a maintenant plus de distance avec son patron; cest
pourquoi il veut un tte--tte avec lui.
Ce nest pas facile de manager distance!
12mai, Bordeaux Lac, 8 heures 30
Jean-Louis Cazes roule sur la rocade en direction de Toulouse. Le temps

est magnifique et les quelques bouchons, habituels cette heure-l,
nentament pas sa bonne humeur.
En coutant une agrable musique dambiance, il rcapitule mentale-

ment ses priorits de la journe.
10 heures: runion avec son quipe dAgen, un ingnieur daffaires et

deux consultants; au programme, comme souvent:
la revue du portefeuille dactivits ;
lanalyse des derniers succs et checs commerciaux;
la validation du plan daction pour atteindre lobjectif semestriel, qui
conditionne largement le succs de lanne.
12 heures 30: dpart pour Miramont de Guyenne, avec lingnieur

daffaires, pour djeuner avec le directeur dun important laboratoire
pharmaceutique qui doit se prononcer sur loffre commerciale remise
depuis peu.
15 heures: dpart pour Toulouse o il rejoindra la runion mensuelle de

son agence Midi Pyrnes, qui dure toute la journe; il doit la clore en
mettant en perspective les rsultats de ses diffrentes units, de 16 heu-
res 30 18 heures.
De 18 heures 19 heures 30, participation la vidoconfrence qui ru-

nit tous ses collgues des autres rgions autour de son patron; cest la
VII
sacro-sainte runion de pilotage hebdomadaire o chacun fait le point

de son activit et de ses prvisions.
Aprs, il lui faudra certainement sacrifier lhospitalit occitane et dner
chez son manager toulousain.
La matine sannonce des plus agrables et sa premire runion se
droule conformment ses attentes. Naturellement, son mobile est
hors fonction et il a donn pour consigne lassistante locale de ne pas
tre drang, quelle que soit la raison de lappel.
Avant de reprendre la route pour rencontrer le client prvu, il consulte sa
messagerie vocale, traite les appels urgents et se met de nouveau hors
circuit.
Pendant le trajet, il se renseigne sur les derniers dveloppements de laf-
faire. Avec son collaborateur, ils dfinissent les objectifs de la visite, les
rsultats attendus, les thmes aborder et la contribution de chacun
dentre eux.
La visite se droule conformment leurs attentes: repas de qualit,
ambiance dtendue, objectifs atteints, avec une rserve: pas de dci-
sion dfinitive avant fin juin Il faudra surveiller de prs lvolution de la
situation.
Aprs avoir dpos lingnieur daffaires son bureau, il reprend la
route pour Toulouse et consulte nouveau ses messages tlphoni-
ques; il doit rappeler son patron avant 16 heures! Sans attendre, il
compose le numro abrg, sans succs. Il laisse un message en prci-
sant quon peut le joindre jusqu 16 heures 30 et poursuit sa route,
proccup.
Il redoute en effet la vidoconfrence de ce soir. Rcemment alert par
un mouvement dhumeur de son patron son gard, il sait aujourdhui
quil ne suffit plus datteindre ses objectifs; il faut aussi faire des prvi-
sions fiables.
VIII
Avant-propos
En fait, il est pour linstant au-dessus de ses objectifs par rapport son
plan de marche annuel, mais ses prvisions mensuelles sont rarement en
ligne avec ses rsultats et les temps sont plus incertains.
Aujourdhui, il doit sexpliquer sur les incohrences de ses prvisions des

trois derniers mois. Certes, ce sont les points de passage trimestriels qui
sont les plus importants. Mais il faut maintenant plus de rigueur et plus
de temps pass analyser et comprendre lvolution du march.
vrai dire, Jean-Louis nest pas un homme de dossier, cest un homme

de terrain; il est laise dans les runions internes ou externes, face un
auditoire, et il privilgie toujours la dimension humaine dans le travail,
pestant souvent contre la technocratie.
Il demande ses collaborateurs de ne pas linonder de messages lec-

troniques, plus souvent pour information que pour action; pour lui, un
bon coup de fil est prfrable.
Quant aux messages quil reoit du sige, il les traite avec ponctualit,
mais ses rponses sont laconiques et ses analyses souvent sommaires.
Il sent aujourdhui que son patron est agac. Il lui demande dtre plus
souvent prsent dans les services centraux pour partager linformation
avec ses collgues et simpliquer dans des projets transverses. Comment
faire, dans ces cas-l, pour rester au contact des quipes et des clients, l
o se trouve la ralit du terrain?
Ce nest pas facile de manager distance!
Ces deux situations sont le lot commun de nombreux managers qui

grent des quipes disperses. Y a-t-il dautres manires de procder?
Comment concilier les deux tropismes du management distance, celui
de la technologie et celui du terrain? Quel quilibre faut-il conserver?
Quelles approches conviennent mieux quelles situations?
IX
Les tendances
Aujourdhui, dans les entreprises, les orientations majeures, en termes

de management sont de plus en pluscontraignantes:
rduire le nombre de niveaux de management et donc le nombre des
managers;
augmenter le nombre de collaborateurs rattachs un mme mana-
ger;
organiser lentreprise par grands marchs rgionaux ou mondiaux;
favoriser la dlocalisation des quipes pour tre au plus prs du terrain;
mettre en place des centres de prestations de services nationaux ou
continentaux;
pour les personnels non sdentaires, supprimer les bureaux fixes au
profit des solutions les plus appropries: travail chez les clients, dans des
bureaux de passage ou des immeubles de proximitou, encore, chez soi.
Ainsi, dans les socits internationales, il est frquent quun collabora-
teur soit bas Lyon ou Paris, avec lEurope comme territoire, un mana-
ger direct rsidant Bruxelles ou Londres et le manager deuxime
ligne bas aux tats-Unis.
Heureusement, la technologie permet aujourdhui dabolir les contrain-
tes de lieu, de frontire et de temps; et cest un acclrateur fantastique
de la transformation des entreprises et donc des mentalits.
Et ce qui paraissait hier encore seulement rserv quelques privilgis
sest banalis:
micro-ordinateur portable, de plus en plus lger et souvent extra plat
avec modem et liaison Internet incorpore;
tlphone mobile de type smartphone, avec de plus en plus de
fonctions;
messagerie lectronique;
accs toute linformation utile via lIntranetde lentreprise;
audio, vido et webconfrence;
X
Avant-propos
logiciels de travail collaboratif avec, pour une quipe disperse ou un

projet transverse, la cration dune communaut virtuelle qui va parta-
ger, tout moment et de nimporte quel lieu, les agendas, les dossiers,
les documents, les contacts, les actions et les messages lectroniques.
Et la technologie galope, qui privilgie de plus en plus la mobilit:

assistants personnels / tlphones mobiles incorporant un sous-ensem-
ble du systme dexploitation du poste fixe, ce qui permet la prolongation
du poste de travail dans nimporte quel type de situationen dplacement;
crans de micro-ordinateurs portables droulants, qui se roulent
comme une feuille de cigare;
nouveaux rseaux de transmission haut dbit avec facturation au
volume des donnes transmises et non plus au temps pass, permettant
de transmettre plus facilement donnes, voix et image.
Tous ces outils changent fondamentalement la nature de la relation au

travail. Et pour les plus enthousiastes, on est rentr dans lre du mana-
gement dmatrialis, car tout est rendu possible par la technologie.
Tout ou presque. Rien ne remplace et ne remplacera jamais le contact

physique, le lien personnel tabli entre le manager et un collaborateur
dune part et, dautre part, entre un manager et son quipe.
Cette relation quasi charnelle permet, et elle seule, de btir la

confiance mutuelle, gage defficacit et socle fondateur de lharmonie
dans les relations au quotidien.
Et cette relation se btit au fil des temps, lors de rencontres dans les dif-
frents lieux o se trouvent les collaborateurs et loccasion des ru-
nions priodiques du groupe, o chacun pourra se situer dans le projet
de lunit et celui de lentreprise et, ainsi, donner plus de sens laction
au quotidien.
Il est donc impratif de maintenir un quilibre suffisant entre manage-

ment distance, laide des technologies disponibles, et prsence sur le
XI
terrain. Privilgier lun par rapport lautre serait dommageable, pour

les individus (manager et manags) et pour leurs rsultats.
Pour le manager, il doit rester trs attentif aux signaux faibles, la fois
lors des rencontres deux ou en groupe, mais aussi via les mdias utili-
ss: le style dun e-mail ou dune note, le ton et le dbit de la voix au
tlphone, les silences et les hsitations, le temps mis pour rpondre
une sollicitation.
Il doit sintresser encore plus chacun, comprendre les attentes explici-

tes ou implicites, faire progresser les talents en respectant lquit et, de
manager, se transformer en vritable coach.
vous, manager ou chef de projet confront aux difficults de la disper-

sion, sachez raison garder. Utilisez au mieux les technologies mises
votre disposition sans jamais oublier la dimension humaine dans la rela-
tion physique deux et au groupe, et la prsence sur le terrain.
Ceci implique de votre part dtre encore plus organis et rigoureux que
si votre quipe tait runie dans un mme lieu, prs de vous.
Sachez tirer parti de votre exprience et de celle des autres dans ce

domaine, en noubliant jamais que le management dune quipe disper-
se nest pas une science mais un art, combien difficile.
XII
Sommaire
Avant-propos. ......... .................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Introduction................................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chapitre 1 Comprendre ses collaborateurs loigns.. . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Contraintes et opportunits de lloignement.. . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Besoins et attentes spcifiques chaque mtier.. . . . . . . . . . . . . . . 14
3. la rencontre des collaborateurs sur le terrain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Chapitre 2 Savoir btir la confiance et la maintenir.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1. Le cercle vertueux de la confiance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2. Savoir sadapter au comportement de chacun.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. Respecter lquilibre entre les diffrents sites. . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Chapitre 3 Dfinir les rgles du jeu dans le consensus.. . . . . . . . . . . 51

1. Laudit du management distance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2. Le contrat de confiance: droits et obligations. . . . . . . . . . . . . . . . 61
3. Le sminaire fondateur dune quipe disperse. . . . . . . . . . . . . 66
Chapitre 4 Sadapter une quipe disperse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

1. Mission et rles du manager.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2. Sadapter pour tenir compte de lloignement. . . . . . . . . . . . . . . 87
3. Distance et fuseaux horaires: une opportunit.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Chapitre 5 Intgrer les particularismes locaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

1. Des us et des coutumes de lentreprise ltranger.. . . . . . . . 106
2. Loffshore un changement de donne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3. La ncessit de relais crdibles..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
XIII
Chapitre 6 Matriser la relation lectronique.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

1. De lart dhumaniser la relation distance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
2. La messagerie lectronique au juste ncessaire.. . . . . . . . . . . . . 140
3. Un bureau mobile dans sa poche.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Chapitre 7 Industrialiser ses processus personnels de travail. 155

1. Grer son temps et ses priorits de manire efficace.. . . . . . . . . . . 160
2. Structurer sa pense pour aller vite lessentiel.. . . . . . . . . . . . . 166
3. Systmatiser la prparation de ses activits.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Chapitre 8 Renforcer la relation, deux ou au groupe.. . . . . . . . . . . 181

1. Rencontrer moins pour rencontrer mieux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
2. Fdrer le groupe avec succs. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
3. Recrer de la convivialit et prendre du plaisir.. . . . . . . . . . . . . . . 200
Conclusion........ .................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Index.................................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Les outils pratiques

1. Vue synoptique des contraintes et opportunits. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Grille de rfrence pour ladaptationau mtier....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Le baromre de la confiance. ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4. Programme dtaill dun sminaire de contractualisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5. La mthode SMART............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6. Pocket glossary. Langlais essentiel......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7. Aide-mmoire du bon usagede la technologie....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8. Laide-mmoire PASS TEMPS. ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
9. La fiche de retour dexprience............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
XIV
Introduction
Vous venez dtre nomm manager (hirarchique ou de projet) dune
quipe disperse, et cest votre premire exprience de management
distance. Ce livre vous est destin. Mais avant de dcouvrir les huit bonnes
pratiques issues de lexprience, il convient de prciser les diffrents
types de contexte auxquels vous tes susceptible dtre confront.
Dans la majorit des cas, il va sagir dun poste dencadrement de profes-
sionnels rsidant dans des lieux gographiquement distants, quil
sagisse dune entreprise (de la PME la grande entreprise multinatio-
nale) ou dune organisation (publique ou parapublique). Le poste peut
tre de nature hirarchique (manager premire ou deuxime ligne) ou
fonctionnelle (chef ou directeur de projet).
Les professionnels peuvent exercer des mtiers diffrents: acheteurs,
auditeurs, commerciaux, contrleurs de gestion, informaticiens, ing-
nieurs daffaires et techniciens aprs vente, pour citer les principaux. Ils
peuvent tre localiss en France (dans des agences rgionales), en
Europe (dans des bureaux de reprsentation ou dans des filiales) ou sur
les cinq continents (dans des filiales ou sur des chantiers).
Il peut sagir aussi dun poste fonctionnel, dont lobjectif est dassurer la
coordination dun des mtiers ci-dessus, en particulier lorsque les repr-
sentants de ce mtier sont rattachs hirarchiquement au manager du
site local pour des raisons de proximit.
Dans tous les cas, le collaborateur excentr peut tre bas sur un site de
lentreprise, sur le site dun partenaire qui lhberge ou mme chez lui
(comme nombre de visiteurs mdicaux en France, par exemple).
Il existe videmment des cas particuliers, comme celui dune entreprise

situe sur deux sites (Lyon et Paris par exemple), o le manager dun
1
mtier donn (commercial par exemple) va se partager mi-temps entre

les deux sites. Ou encore le cas dune entreprise dont la trs grande
majorit des collaborateurs dun mtier donn se trouve sur un site prin-
cipal, avec seulement un ou deux collaborateurs excentrs. Laspect
management distance est alors moins crucial.
Sur quelles bases le manager doit-il sappuyer pour bien exercer son
mtier dans ce type de contexte? Quels sont les fondamentaux de tout
management distance? Encore plus que dans une situation de mana-
gement de proximit classique, le manager doit construire, dvelopper
et maintenir la confiance avec ses collaborateurs. Pour y parvenir, il doit
rester prsent sur le terrain, savoir industrialiser ses processus person-
nels pour tre le plus efficace et disponible possible et matriser la tech-
nologie, pour rester en permanence en contact avec chacun. Nos huit
bonnes pratiques en dcoulent:
Comprendre les besoins et les attentes des collaborateurs loigns.
Savoir btir la confiance et la maintenir, en restant quitable.
Dfinir les rgles du jeu dans le consensus et les faire respecter.
Sadapter une quipe disperse, en prenant en compte chaque situation.
Intgrer les particularismes locaux et les cultures spcifiques.
Matriser la relation lectronique, en tirant le meilleur parti de chaque
technologie.
Industrialiser ses processus personnels de travail, pour travailler vite et
bien.
Renforcer la relation, deux ou au groupe, en fdrant lquipe autour
dun projet commun.
2
Chapitre 1
Comprendre
ses
collaborateurs
loigns
Manager une quipe disperse dans diffrents sites nest pas une
tche aise, dautant plus lorsque le responsable est lui-mme isol
de la quasi-totalit de son quipe. Une telle situation est source de
contraintes mais aussi dopportunits, la fois pour les collabora-
teurs et pour leur responsable. Mais certaines conditions.
3
Histoire vcue
A
gns vient de prendre en bulletin dinformations semestriel
juin la responsabilit du la mi-juin ainsi qu la mi-novem-
marketing des offres dans bre, avant la clture de fin danne.
un petit groupe mutualiste qui Par ailleurs, une affiche sera appo-
opre sur le crneau des artisans. La se dans tous les bureaux dparte-
premire priorit qui lui a t fixe mentaux du groupeet il y aura une
est de dvelopper de manire information sur le site web avec un
consquente le nombre de nou- forum actif.
veaux adhrents. Aujourdhui, cette Tous les supports ont t dve-
mutuelle compte 170000 adhrents lopps avec laide dune agence
(chiffre qui reste stable depuis trois de communication. Ils ont t vali-
ans), et dispose dune offre attrac- ds par un petit groupe de six
tive de garanties professionnelles: reprsentants de dlgations
prvoyance, retraite, assurance dpartementales lors dune jour-
dcs, responsabilit civile profes- ne de travail Paris. Pour assurer
sionnelle et dfense recours, ainsi un lancement russi, Agns inter-
quune multirisque individuelle vient lassemble gnrale des
(habitation et voiture). Agns la- prsidents de dlgation pour
bore son plan daction et recom- prsenter le projet qui est trs bien
mande, en priorit, de concevoir et accueilli, et demander la dsigna-
de lancer une campagne nationale tion dun chef de projet local. Le
de parrainage pour recruter de nou- rseau de chefs de projet locaux
veaux adhrents. est rapidement mis en place. Fin
Cette campagne comporte dif- dcembre, Agns fait parvenir par
frentes actions. Trois lettres nomi- messagerie chaque chef de
natives seront adresses chaque projet le mode demploi de la
adhrent au moment du lancement campagne et les matriaux promo-
la mi-janvier, lors de lenvoi du tionnels.
5
Aprs le lancement du premier sur sites, coteuses en temps et

mailing, Agns commence son tour somme toute peu productives, des
de France des chefs de projet rendez-vous tlphoniques plani-
locaux par les 6 dlgations repr- fis bimensuels avec chaque chef
sentes lors de la journe de valide projet local. la mi-avril, cest
dation, dont 5 sont en le-de-France lheure du premier bilan, plutt
et la sixime Lille, o les actions dcevant: un tiers des dlgations
prvues ont bien t mises en est en ligne avec le plan de marche,
place. Par contre, sa deuxime un autre tiers a enregistr de pre-
tourne est beaucoup moins satis- miers rsultats mais on est loin du
faisante: report de rendez-vous compte, et le dernier tiers na pas
rptition, prsidents de dlga- vritablement dmarr. Il faut donc
tion peu motivs, difficult de quAgns reprenne son bton de
trouver des prescripteurs en relais plerin et se rende durgence sur
local. Et on est dj fin mars, avec place pour aider les dlgations
des rsultats mitigs. en panne. Quil est difficile de
Agns dcide alors de changer manager une quipe aussi disperse
de mthode et substitue aux visites sans aucun pouvoir hirarchique!
6
Chapitre 1 Comprendre ses collaborateurs loigns
Quels enseignements peut-on tirer

de cette histoire?
Agns na pas jug bon de se rendre sur chacun des
sites pour rencontrer le chef de projet et son prsident
de dlgation. Il et fallu quelle y consacre deux mois
temps plein. Mais ntait-ce pas la condition du suc-
cs du lancement de lopration? Et ny avait-il pas de
solution alternative, en runissant par exemple les
chefs de projet par petits groupes au niveau rgional?
Rien ne remplacera jamais le contact physique, au
moins dans un premier temps, pour tablir le lien et
crer la confiance.
Quelles questions faut-il se poser?

Quelles sont les contraintes et les opportunits
de lloignement, pour les collaborateurs comme
pour le manager?
Quels sont les besoins et les attentes spcifiques

des diffrents mtiers?
Qui sont ces collaborateurs loigns et comment

fonctionnent-ils sur le terrain?
7
1. Contraintes et opportunits
de lloignement
Loin des yeux, loin du cur dit le dicton. En effet, il existe des contraintes
patentes pour les collaborateurs comme pour le manager dtre loigns
et de se voir peu souvent. Mais il y a aussi des opportunits pour les deux
parties, quil faut savoir saisir et dont il faut tirer profit. De quoi sagit-il?
Les contraintes pour le manag
Tout dabord, cest voir son manager moins souvent car on est loin de
lui et il ne se dplace au maximum quune deux fois par mois sur cha-
que site. Finies les occasions de rencontres informelles la caftria,
dans les couloirs, prs de la machine caf ou tout simplement au
bureau. Finies les occasions de parcours en commun, au moins jusqu la
gare. Il faudra maintenant des rencontres planifies, moins nombreuses,
sur le site local ou central, en tant contraint par le temps imparti.
Cest aussi bnficier moins souvent de son aide et du transfert de

comptences quon acquiert plus par capillarit en travaillant avec lui
que dans des sessions de formation, quelles que soient la pertinence des
matires traites et lefficacit des intervenants. En outre, le manager
aura tendance exiger de ses quipes disperses plus de comptences,
plus dautonomie et plus dinitiatives pour pallier labsence de relations
frquentes sur le terrain.
Par ailleurs, le collaborateur loign disposera de moins dopportunits

de se faire valoir en situation, en faisant comprendre son manager la
spcificit de son contexte. Il lui faudra faire preuve de slectivit et, au
moment du passage de son manager sur le site local, planifier les actions
8
ou les interventions qui lui permettront de mieux dmontrer son savoir-

faire et sa valeur ajoute. Il devra, sans cesse, justifier sa contribution.
En cas de difficults dfinir les priorits ou obtenir des ressources, il

lui sera plus difficile de joindre vite son manager compte tenu de ses
multiples confrences tlphoniques, vidoconfrences et autres dpla-
cements. Il faudra prendre son mal en patience et diffrer ses rponses,
au risque de casser la spontanit dans la poursuite de laction ou du
projet. Et parfois prendre des dcisions dans lurgence, sous la contrainte
des vnements, sans la couverture ncessaire et suffisante du manager,
do laugmentation du stress.
De plus, sil ny a pas dautres collgues de la mme fonction en local, le

collaborateur risque de souffrir de lisolement et de la crainte dtre
oubli. La dmotivation voire loisivet peuvent parfois survenir. Nayant
pas de repres locaux, il doit faire face un environnement plus flou et,
de ce fait, ressent davantage le besoin de rgles et de procdures pour
diminuer lincertitude, ce qui est rducteur dautonomie.
Enfin, le collaborateur isol aura du mal rsister aux priorits locales

par rapport celles de sa fonction, ce qui se traduit par deux tropismes
tous deux galement dommageables:
le tropisme dune autre fonction prsente en nombre sur le site (par
exemple une quipe administrative), de laquelle le collaborateur com-
mercial sera tent de se rapprocher en assurant parfois, la demande du
manager local, des missions qui ne sont pas dans son champ dactivit;
le tropisme des clients, dont la satisfaction risque de devenir le seul point
de repre majeur, peut-tre au dtriment des intrts de lentreprise.
Les opportunits pour le manag
Tout dabord, cest bnficier dune grande marge dautonomie avec la

libert dorganiser son travail et son temps compte tenu du contexte et
9
des situations, avec toute la souplesse et la latitude requise, dans la

mesure o seuls les objectifs fixs sont contraignants. En tant plus prs
des clients et des quipes locales complmentaires sa fonction (par
exemple les consultants techniques et / ou les quipes de maintenance
pour un commercial), il sera plus facile de mieux atteindre les objectifs
fixs et dassurer un service de qualit.
Cest aussi prendre plus facilement et plus rapidement des initiatives,
compte tenu de lisolement, et dvelopper des capacits de crativit,
de ractivit et dautonomie. Laccs direct au plus grand nombre din-
formations, grce aux outils de partage des connaissances, incitera
dvelopper plus vite et mieux les savoirs et savoir-faire.
Par ailleurs, le collaborateur isol sera incit travailler davantage en
rseau, avec ses autres collgues rpartis dans des lieux diffrents mais
aussi avec des spcialistes pour partager lexprience vcue, capitaliser
sur les bonnes pratiques et dvelopper l encore son potentiel.
Plus lentreprise sera importante et plus le travail en rseau sera
ncessaire.
Vis--vis des autres fonctions prsentes sur le site local et du manager de
ce site, le collaborateur pourra reprsenter sa fonction et, partant, avoir
des relations dgal gal avec les autres managers prsents sur le site.
Dans certains cas (commercial en particulier), il pourra avoir des respon-
sabilits de reprsentation de son entreprise vis--vis dautorits locales
ou dans des organisations professionnelles, ce qui est un facteur de
valorisation et donc de motivation supplmentaire.
De plus, le fait mme dtre loign lincitera acqurir rapidement une
bonne matrise de tous les outils technologiques qui seront mis sa
disposition, ce qui est la fois un sujet de satisfaction et le dveloppe-
ment dun savoir-faire qui sera de plus en plus requis pour exercer de
plus grandes responsabilits, sur les plans professionnels ou de
management.
10
Enfin, il pourra plus facilement participer des groupes de travail

transverses rgionaux ou des projets nationaux du fait de son domaine
dexprience souvent non reprsent sur le plan local, de sa proximit
par rapport aux clients et de son autonomie dans lorganisation de son
travail. Ce sera aussi loccasion de se mettre en valeur et de saisir de nou-
velles possibilits de dveloppement personnel et de carrire.
1.Synthse pour le manag
Contraintes Opportunits
Voir son manager moins frquemment. Dvelopper plus vite son autonomie
Bnficier moins souvent de son aide. et organiser son temps plus librement.
Disposer de moins dopportunits de se faire Prendre des initiatives plus facilement.
valoir en situation. Travailler en rseau avec ses collgues
Avoir plus de difficults dfinir les priorits excentrs pour partager lexprience.
en cas de conflit de ressource. Reprsenter sa fonction vis--vis du manager
Souffrir de lisolement sans autres collgues du site.
de la mme fonction en local. Acqurir vite la matrise de la technologie.
Avoir du mal rsister aux priorits locales. tre force de proposition dans des groupes
transverses.
Les contraintes pour le manager

Tout dabord, cest ne plus avoir sous la main ses collaborateurs, et
donc avoir plus de mal contrler les situations en perdant les repres
du temps de travail et du contact physique au quotidien. Dans certains
cas, ceci est aggrav par une sensation de perte des symboles statutai-
res, comme le bureau individuel face aux bureaux paysagers ou au bout
du couloir.
Cest aussi avoir beaucoup plus de difficults bien identifier les

besoins et les attentes des collaborateurs, faute de contacts physiques
suffisants. Comment faire pour bien apprcier les spcificits de chaque
contexte local et les difficults inhrentes des situations diffrentes?
11
Comment bien valuer les performances en respectant lquit entre

collaborateurs? Comment faire la part des choses si les contacts sont
moins frquents ou par mdias interposs? Comment anticiper les diffi-
cults et les pointes de charge?
Par ailleurs, le manager isol de ses troupes mais souvent situ au sige
risque de succomber au tropisme de son propre manager ou de la
direction gnrale. Dans les faits, il aura du mal rsister aux multiples
priorits de sa hirarchie ou aux sollicitations des services fonctionnels
pour lesquels, en gnral, il est prfrable davoir la vue synthtique
dun manager sur une situation donne plutt que de courir la campa-
gne la recherche dinformations fragmentaires quil faudra consolider.
En outre, en tant plus loign du terrain, il aura plus de mal identifier

la ralit des situations internes et externes, accompagner les collabo-
rateurs dbutants ou insuffisamment intgrs, animer le groupe,
rsoudre les conflitset aussi soutenir la motivation au quotidien.
Enfin, le vritable dfi auquel sera confront notre manager loign sera
celui de grer son temps et ses priorits face aux multiples sollicita-
tions. Il devra tre en permanence ici et ailleurs, assurer la centralisation
des changes tout en favorisant les synergies, dvelopper ses relations
interpersonnelles avec chacun tout en pilotant les oprations, faire
preuve de ractivit en cas de besoin, comprendre les difficults de tous
et rester disponible pour chacun.
Les opportunits pour le manager
Tout dabord, cest pouvoir faire monter en comptence ses collabora-

teurs en veillant ce que chacun ait un meilleur niveau dexpertise exig
par lisolement en leur dlguant des missions quil aurait pu raliser si
tout le monde tait runi. Qui dit dlgation dit la fois marges de
manuvre et droit lerreur. Ce faisant, il dveloppera leur autonomie,
12
favorisera les initiatives locales et leur permettra ainsi de mieux atteindre

les objectifs qui leur sont impartis.
Pour respecter un quilibre entre management distance et prsence
sur le terrain, sans laquelle rien de durable ne peut se construire, cest
aussi tre contraint plus de rigueur dans la gestion de son emploi du
temps et de ses priorits. Ceci implique de dfinir clairement les rgles
de fonctionnement de lquipe et de chacun dans le consensus, de pla-
nifier ses dplacements longtemps lavance et de sy tenir, dtre intran-
sigeant, pour lui comme pour les autres, sur le respect des engagements
convenus: ponctualit, audio confrence hebdomadaire, rapport men-
suel formel, usage appropri du tlphone et de la messagerie
lectronique.
Par ailleurs, le management distance est un mode de management
contractuel, centr sur des objectifs quantifis et dats. Lentretien
annuel dvaluation des performances devient ainsi plus que jamais
loutil cl. Ralis en face face, mieux prpar par chacun des deux
acteurs, il devient le lieu dajustement des missions confies pour la
priode venir et de ngociation des objectifs viss, quantitatifs et
qualitatifs.
De plus, lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la
communication va tre loccasion de mettre en uvre une nouvelle
organisation du travail, car les collaborateurs vont pouvoir partager des
informations sans contrainte de temps ni de lieu. Ce qui va inciter au
partage des comptences, la collaboration en rseau et au travail en
groupe pour permettre de mieux atteindre la performance collective. Le
manager, dans ces circonstances, va davantage jouer un rle de fdra-
teur et de coach que de contrleur.
Enfin, pour donner du sens laction et mobiliser les nergies autour
dun projet commun partag, le manager loign doit runir priodi-
quement son quipe. Il y aura moins de runions mais elles seront mieux
13
prpares, plus efficaces, sans oublier la dimension festive qui contri-

buera rapprocher les esprits et les curs.
2.Synthse pour le manager
Pouvoir contrler les situations distance. Pouvoir dvelopper plus vite le potentiel
et lautonomie des collaborateurs.
Avoir plus de mal identifier les besoins tre plus rigoureux pour grer son temps
et attentes des collaborateurs. et ses priorits.
Avoir du mal rsister aux pressions Mieux conduire ses entretiens annuels.
et priorits de sa hirarchie.
Pouvoir soutenir la motivation Dvelopper une nouvelle organisation
au quotidien. du travail, dans le consensus.
Grer son temps et ses priorits. Fdrer lquipe autour dun projet commun
partag.
2. Besoins et attentes
spcifiques chaque mtier
Lloignement gographique est vcu de manire diffrente en fonction
du mtier exerc. Et les besoins et attentes diffrent selon quon est
commercial, technicien ou administratif par exemple. Prenons par exem-
ple un intgrateur qui commercialise sur tout le territoire national une
solution informatique qui comprend des matriels, des logiciels et des
services dinstallation (cblage, paramtrage des logiciels, test, forma-
tion et mise en mains). Le sige est Lyon et ily a 12 petites agences
excentres qui assurent localement la commercialisation et la mainte-
nance des solutions. Chacune dentre elles, dirige par un responsable
14
de site, regroupe la fois des commerciaux, des techniciens et des admi-

nistratifs. Les professionnels de chaque mtier sont rattachs leur
directeur spcifique, bas au sige.
Manager distance des commerciaux

Les objectifs qui leur sont fixs en gnral sont les suivants:
Dvelopper le chiffre daffaires et la marge sur un territoire affect
(gographique ou conomique), en respectant les chances fixes
(points de passage trimestriels).
Fidliser les clients tablis et / ou conqurir de nouveaux clients.
Assurer la satisfaction des clients en sassurant de la conformit du ser-
vice fourni par rapport aux engagements contractuels et leurs attentes.
Les rsultats attendus sont des objectifs atteints et des clients satisfaits
dune part, des prvisions fiables dautre part.
Le niveau requis est une grande autonomie, en dehors des dbutants

faire piloter localement par un commercial senior. Leur rmunration est
lie aux rsultats, avec un fixe et des commissions.
Les besoins de la fonction commercialesont en gnral les suivants:

Des rgles claires et formalises : plan de commission, termes et condi-
tions contractuelles, marges de manuvre et dlgations tarifaires.
Un support technique adapt et disponible en local, pour laide la
vente et linstallation des produits.
Une assistance lors de visites de type Direction ou de ngociations
complexes avec des acheteurs spcialiss.
La connaissance des rfrences hors site, par secteur dactivit.
Un -qui-sadresser clair et jour (plans local, rgional, national).
Un reporting mensuel fiable, rigoureux et ponctuel.
Les attentes des commerciaux disperss sont une grande rapidit de

raction de la part de leur manager en cas de sollicitation, la ncessit
15
dun accompagnement rgulier en clientle ainsi quun fort besoin de

reconnaissance immdiat en cas de succs dans une affaire.
Les risques de lisolement sont les suivants:
Le tropisme du site local, en tant plus enclin respecter les priorits
du management local que celles de la ligne hirarchique.
Le tropisme de la clientle, en tant plus enclin donner satisfaction
ses clients qu respecter les contraintes de la mission (dlais de paie-
ment importants, prestations de services non facturables).
Les facteurs cls de succs sont des contacts tlphoniques frquents
avec le manager (en particulier le soir), une prsence soutenue de sa part
sur le terrain (70% de son temps pass en dplacement sur les diffrents
sites (3 jours sur 5 la premire semaine, 4 jours sur 5 la suivante), ainsi
quune bonne connaissance des spcificits locales (contexte rgional,
clientle, quipes internes, techniques et administratives).
Manager distance des techniciens
Les objectifs qui leur sont fixs sont en gnral les suivants:
Assurer linstallation et la mise en route des produits vendus en res-
pectant les critres de qualit spcifis et les chances fixes.
Dvelopper la satisfaction des clients en tant pro actif (visites prio-
diques) et ractif (en cas dincident).
Contribuer au dveloppement de lactivit en faisant remonter les
informations utiles aux commerciaux en termes de besoins identifis ou
de reprage des actions de la concurrence.
Les rsultats attendus sont la ralisation dun service technique de qua-
litconforme aux engagements pris dune part, et des clients satisfaits
dautre part.
Le niveau requis est une bonne expertise technique, en dehors des
dbutants faire piloter localement par un technicien senior. Leur
16
rmunration est fixe, lie lexprience et au niveau de responsabilit,

avec des primes spcifiques.
Les besoins de la fonction technique sont en gnral les suivants:

Des manuels clairs et formaliss : plans de montage et dinstallation,
procdures de dpannage et dentretien, outils de diagnostic pour les
pannes intermittentes.
Un support commercial adapt en cas de conflit avec un client diffi-
cile.
Une aide rapide des spcialistes de second niveau pour rsoudre des
problmes dinstallation complexe.
Un accs facile aux bases de donnes techniques.
Les attentes des techniciens disperss sont la disponibilit rapide de

lexpertise technique requise en cas de sollicitation, avec lappui efficace
du manager, un fort besoin de dialogue sur des points techniques avec
lui et le souci permanent de maintenir et de dvelopper la comptence
technique, qui est leur facteur majeur didentit.
Les risques de lisolement sont essentiellement le tropisme de ses

clients, en tant plus enclin leur donner satisfaction qu respecter les
contraintes de la mission (prestations de services dclares non factura-
bles, rapports dactivit incomplets, comptes rendus de runion
amnags).
Les facteurs cls de succs sont une prsence rgulire du manager sur
site et en clientle, loccasion de runions techniques (60% du temps
pass en dplacement, soit 3 jours sur 5), ainsi quune bonne comp-
tence technique pour mieux comprendre les problmes poss et faire
intervenir en renfort les expertises requises.
17
Manager distance des gestionnaires administratifs
Les objectifs qui leur sont fixs sont en gnral les suivants:
Assurer lenregistrement des commandes, le suivi, la livraison, la factu-
ration et le recouvrement des factures.
Dvelopper la satisfaction des clients en tant pro actif (informations
sur le statut de la commande) et ractif (en cas dincident de livraison).
Contribuer au dveloppement de lactivit en faisant remonter les infor-
mations utiles aux commerciaux en termes de niveau de satisfaction.
Les rsultats attendus sont la ralisation dun service de qualit (com-
mandes, affectations, livraison et suivi) dune part, linformation perma-
nente des clients dautre part.
Le niveau requis est une bonne autonomie sur les processus administra-
tifs et le systme dinformation associ, en dehors des dbutants faire
piloter localement par un gestionnaire administratif senior. Leur rmu-
nration est fixe, lie lexprience et au niveau de responsabilit.
Les besoins de la fonction administrativesont en gnral les suivants:
Des procdures claires, formalises et jour : commandes, affecta-
tions, livraisons, mission des factures, suivi du recouvrement et alertes
en cas de dpassement des seuils fixs.
Un systme dinformation simple, fiable et cohrent, avec un SVP
technique efficace en cas de besoin.
Un reporting fiable, rigoureux, ponctuel et en temps rel pour les inci-
dents de livraison.
Un support commercial adapt en cas de conflit avec un client
difficile.
Les attentes des gestionnaires administratifs disperss sont la disponi-

bilit rapide du support requis en cas de sollicitation, avec appui efficace
du manager, un fort besoin de comprhension du systme dinformation
18
et des possibilits de rsolution rapide de problmes ainsi que le souci

permanent de maintenir et de dvelopper la comptence.
Les risques de lisolement sont essentiellement lis au tropisme du

commercial, qui va chercher satisfaire ses priorits en faisant pression
pour obtenir des passe-droits, en particulier pour bnficier de dlais de
livraison plus courts.
Les facteurs cls de succs sont une prsence priodique du manager

sur site (50 % du temps pass en dplacement, soit 3 jours sur 5 une
semaine sur deux et deux jours sur cinq la semaine suivante), ainsi quune
bonne comptence au niveau du systme dinformation.
3. la rencontre
des collaborateurs sur le terrain
Vous avez eu le temps de rflchir aux contraintes et aux opportunits
du management distance, comme la spcificit du (ou des) mtier(s)
que vous allez piloter. Il est temps maintenant daller sur le terrain la
rencontre de vos collaborateurs, car cest lacte fondateur de votre rela-
tion. Et ces premiers instants que vous allez vivre au sein de lquipe sont
dterminants. Imaginons que vous nayez aucun collaborateur direct sur
votre site, et que vous prenez vos nouvelles fonctions le 2janvier, en
vous y tant prpar courant dcembre. Que devez-vous faire?
Planifiez et prparez vos dplacements

ds le premier jour
Contrairement lhabitude qui consiste organiser le plus tt possible
une premire runion avec lensemble de lquipe pour faire
19
connaissance, nous vous recommandons, ds le premier jour de votre

prise de fonction, de tlphoner aux membres de votre quipe. Lobjectif
est dtablir un premier contact et de prendre rendez-vous avec chacun
pour le rencontrer rapidement sur son site. Pour prparer les esprits,
vous aurez eu soin, auparavant, de prvenir par messagerie lensemble
de lquipe de cette dmarche.
Commencez par vous prsenter, en prcisant brivement votre par-

cours hors et en entreprise. Nhsitez pas donner des informations plus
personnelles sur vous, sur votre famille et sur les activits que vous pra-
tiquez en dehors du travail, afin dhumaniser la relation. Puis donnez la
parole votre collaborateur, pour quil se prsente son tour.
Interrogez-le sur son parcours, intressez-vous sincrement son his-
toire personnelle et soyez lcoute, pour commencer tablir une rela-
tion personnalise.
Prcisez enfin que vous aller consacrer vos deux premires semaines
visiter chaque site, et planifiez astucieusement votre tourne. Par exem-
ple, si vous tes bas Paris, planifiez une premire srie de quatre sites
en continu, dans lordre suivant pour faciliter vos dplacements, de pr-
frence en train: Bordeaux, Toulouse, Marseille et Lyon, raison dun site
par jour. Puis la seconde semaine, visitez les autres sites comme Lille,
Nantes, Nancy et Strasbourg.
Avant vos dplacements, renseignez-vous auprs du manager cdant

sur chaque situation individuelle: antcdents hors et en entreprise,
exprience, niveau et contenu actuel du poste, savoir-faire et savoir-tre,
trajectoire souhaite et prvue, plan de dveloppement personnel,
point en litige, le cas chant. Utilisez donc le temps de vos dplace-
ments en train pour tudier chaque dossier fond, avant la rencontre
prvue. Puis rangez-le soigneusement au fond de votre valise, gardez-
vous bien de le consulter en cours dentretien et abordez la rencontre
avec intrt et sans a priori.
20
Idalement, vous devez prvoir au moins deux squences distinctes

dune heure trente chacune avec votre collaborateur, la premire cen-
tre sur lui, ses besoins et ses attentes et la seconde sur son activit. Le
djeuner peut avoir lieu avec un client ou un partenaire, mais ce doit
tre, de toute faon, un temps convivial et de partage, dans une atmos-
phre dtendue. Gardez enfin un moment pour rencontrer le responsa-
ble du site. Et reprenez votre priple avec dtermination.
Optimisez la relation pendant les entretiens
Votre collaborateur est peut-tre venu vous accueillir la gare, ce qui est
toujours agrable. Mais ne sollicitez pas vous-mme ce type de service.
Si cest le cas, le trajet en commun va tre loccasion dun premier
change informel, de prfrence sur un sujet neutre comme la rgion et
ses spcificits. En arrivant sur le site, suggrez de commencer lentre-
tien prvu avant de saluer le responsable du site ou ses principaux
managers. Vous tes venu pour rencontrer votre collaborateur et passer
du temps avec lui, et cest le moment de le raffirmer.
Sil dispose dun bureau en propre, installez-vous en face de lui, sans accep-
ter de vous mettre sa place sil le propose, ce quil fera parfois. Sil ne dis-
pose pas de bureau en propre, droulez lentretien dans une salle de runion
isole pour tre tranquille. Tout dans vos gestes et dans votre attitude doit
dmontrer lcoute, louverture et la disponibilit. Prenez des notes de
temps en temps (ce nest pas un interrogatoire), posez des questions quand
vous ntes pas sr davoir compris puis reformulez, et rsistez au plaisir de
lui raconter des anecdotes personnelles que ses propos vous inspirent.
Au cours de ce premier entretien, vous risquez, son initiative, daborder

un sujet dlicat, comme une absence daugmentation individuelle
depuis deux ans, ou une valuation de performances conteste, ou
encore une demande de changement de mtier laquelle il nest pas
21
possible de donner une suite favorable pour lanne en cours. Vous ris-
quez alors dtre confront une demande de prise de position rapide,
titre de test de votre bonne volont. Attention, danger! Ne promettez
rien que vous ne puissiez tenir. Le seul engagement que vous pouvez
prendre, aprs avoir pris acte de la demande, est den reparler lors de
lentretien individuel de la mi-parcours, la fin du mois de juin. Mais
attention votre formulation pour ne pas faire croire quune solution
positive va tre trouve. Et ne manquez pas, la fin de votre priple, den
reparler au manager cdant et de noter sur votre agenda les actions
ventuelles raliser sur ce thme avant la prochaine chance dfinie,
et les jalons correspondants (comme une revue avec votre manager et/ou
un responsable des ressources humaines).
Lors du second entretien, faites-le parler de son mtier actuel, de la

manire dont il lexerce et des difficults quil a pu rencontrer sur ses
projets en cours, comme des perspectives court terme. Prcisez que
vous prenez connaissance de la situation sans a priori, que vous aurez
besoin de temps pour comprendre avant dagir et que vous vous rever-
rez un peu plus tard sur ce thme, avant de convenir des nouveaux
objectifs pour lanne en cours.
Nomettez pas enfin, mme si vous avez pris du retard sur lhoraire prvu,
de rencontrer le responsable du site pour vous prsenter et faire connais-
sance. Puis prenez cong de votre collaborateur en le remerciant pour
lorganisation de la journe, et fixez-lui rendez-vous pour votre runion
plnire de lancement que vous aurez eu soin de planifier au dbut du
mois de fvrier, aprs avoir rencontr chacun sur son site.
Tirez profit de vos changes
Au cours de vos changes en face face, comme lors du djeuner en prsence

du client ou du partenaire invit, vous avez pu procder un premier rep-
22
rage approfondi de votre collaborateur. Profitez du trajet du retour pour consi-

gner vos premires observations, et en particulier les points suivants:
Comment vit-il lloignement et quelles sont ses contraintes majeures?
Est-il correctement insr dans lenvironnement local?
Quel est son niveau dautonomie rel, et quel type daide faut-il lui fournir?
Quels sont ses besoins et ses attentes?
Quels sont les points forts sur lesquels vous pouvez capitaliser?
Quels sont les points de vigilance retenir?
Quel est son comportement dominant?
Et quel type daction vous tes-vous engag raliser, et pour quand?
Ceci tant fait, vous avez rdig votre premire fiche dentretien. Utilisez le
format ci-dessous pour tous vos entretiens sur site, de manire avoir un
rfrentiel prcieux, en particulier pour prparer vos entretiens annuels.
3.Fiche entretien, format de rfrence
Nom Date N
Contexte
Besoins et attentes
Actions prvues
23
Outil pratique
1. Vue synoptique des contraintes
et opportunits
Mettez-vous en situation relle. Dfinissez pour votre quipe

au moins trois cinq contraintes et opportunits pour chacune
des deux parties concernes, en les classant par ordre de prio-
rit dcroissante.
Interrogez-vous, en tant que manager, par rapport cette analyse:
Quels sont les points que jai bien pris en compte, et pourquoi?
Quels sont les points que je nai pas pris en compte, et pour-
quoi?
Quelles sont les actions immdiates que je dois entreprendre?
Manag
Manager
24
Outil pratique
2. Grille de rfrence pour ladaptation
au mtier
Mettez-vous en situation relle. Remplissez cette grille pour

le mtier que vous animez, dans lesprit de ce qui a t dfini
ci-dessus pour les mtiers commerciaux, techniques et admi-
nistratifs. Mettez-vous la place de vos collaborateurs disper-
ss et ayez soin dtre exhaustif.
Interrogez-vous, en tant que manager, par rapport cette analyse:
Quels sont les points que jai du mal apprhender, et pour-

quoi?
Quels sont les points que je nai pas pris en compte, et pour-
quoi?
Quelles sont les actions immdiates que je dois entreprendre?
Objectifs
Rsultats
attendus
Niveau
Besoins
de la fonction
Attentes
Risques
de lisolement
Facteurs
de succs
25
Les leons
de lexprience
1 Contraintes drives (les tropismes locaux, internes
et opportunits ou des clients) et les facteurs de succs
du management distance: des
de lloignement
contacts tlphoniques (ou par visio-
confrence) frquents, une bonne
Pour les collaborateurs expriments,
connaissance du mtier pratiqu sur le
les opportunits lemportent souvent
terrain ainsi quune comprhension
de loin sur les contraintes, pour autant
suffisante des spcificits locales.
que le manager sache rester suffisam-
ment prsent et disponible (sur site,
3
au tlphone ou en visioconfrence)
et soit quitable, pour tre respect. la rencontre

Pour le manager, les contraintes lem- des collaborateurs
portent sur les opportunits car il doit
sur le terrain
tre lcoute en permanence de cha-
cun de ses collaborateurs, savoir grer
Cest la premire priorit fixer ds
son temps de manire rigoureuse et
votre prise de fonction, quelles que
donner limpression tous quil reste
soient les circonstances. Aller la ren-
en permanence au contact, ce qui nest
contre physique de chacun sur son site
pas facile. Lexprience y aidera.
vous permettra denvoyer un signal fort
2
de respect et contribuera dvelop-
esoins et attentes
B per la confiance, gage du succs dans
spcifiques le management distance.
Profitez dune journe au moins
de chaque mtier
ddie chacun des sites pour faire
Les besoins de la fonction (son connaissance avec votre collaborateur
contenu) et les attentes diffrent dun et pour le voir en situation. Faites-le
mtier lautre, en fonction des objec- sexprimer compltement sur son
tifs fixs, des rsultats attendus et du mtier, ses besoins et ses attentes.
niveau du collaborateur. Comprenez son mode demploi et
Les invariants sont la prsence physi- dcodez son comportement. Ce sera
que du manager sur les sites de 50 dautant plus prcieux que vous le
70% de son temps, la surveillance des verrez peu souvent.
26
Chapitre 2
Savoir btir
la confiance
et la
maintenir
Manager une quipe implique des relations de confiance entre les
collaborateurs et leur manager. Ceci est dautant plus important
lorsque la distance limite les rencontres sur le terrain, et que la com-
munication stablit au quotidien via des mdias qui, quels que
soient leurs avantages, ne remplacent pas le contact physique.
27
Histoire vcue
J
rme a rejoint cette entre- chantillon reprsentatif de cinq
prise, qui fabrique et distribue distributeurs dans trois catgories
du petit matriel lectrique, dagglomrations: la capitale, les
pour animer le rseau de franchiss grandes mtropoles rgionales
sur le territoire national. Ce rseau a (Lyon et Lille) et les villes moyennes
t mis en place depuis quelques (Reims et Orlans), privilgiant la
mois par son prdcesseur, rcem- proximit pour des raisons deffi-
ment promu directeur commercial. cacit. Il envoie par ailleurs un mail
Aujourdhui, il compte 25 franchiss, lensemble des franchiss pour
majoritairement implants dans des se prsenter, et annoncer sa visite
villes de plus de 100000habitants. sur place dans le courant du
Les objectifs fixs Jrme sont de trimestre.
deux natures diffrentes: fidliser Pour les nouveaux franchiss,
les franchiss actuels en restant trs recruter, il dcide de cibler la
attentif leurs besoins et ractif face rgion Ouest titre de test, avec
leurs demandes dune part, trou- les villes du Mans, de Laval et de
ver de nouveaux franchiss dans Rennes prospecter dans un pre-
dautres villes pour doubler leffectif mier temps. Il procde une slec-
lhorizon des 18 mois, dautre tion de distributeurs potentiels par
part. lieu, et organise sa tourne en
Jrme est un garon trs impul- allouant deux jours par ville o il
sif et press de faire ses preuves. Il rencontre de deux trois entrepri-
dcide de mener de front ses deux ses chaque fois. Aprs les pre-
objectifs, en tant trs slectif, miers contacts, il saperoit trs vite
pour obtenir des rsultats tangibles quil va falloir du temps et des
en trois mois. Il compte tout dabord actions complmentaires pour
se faire rapidement une ide du concrtiser une adhsion: rencon-
rseau actuel en rencontrant un tres avec dautres franchiss, tude
29
du contrat de franchise, entretien voir durgence les vingt franchiss

avec sa direction, aide la recher- actuels dont la confiance dans le
che de financement pour amna- franchiseur commence sroder.
ger ou agrandir les locaux En particulier deux dentre eux qui
Au bout du deuxime mois, menacent de quitter le rseau. Qui
aucun rsultat nest en vue court trop embrasse mal treint!
terme, et son patron commence Jrme est oblig de faire contre
sinquiter. En effet, il reoit de mauvaise fortune bon cur. Il
plus en plus dappels tlphoni- abandonne regret la prospection
ques des franchiss du Sud-Ouest sur la rgion Ouest tout en mainte-
et du Sud-Est, qui sadressent nant un contact minimum, fait son
directement lui pour rsoudre deuil dun rsultat rapide et prend
leurs problmes, nayant pas int- enfin ses rendez-vous pour ren-
gr le changement faute davoir vu contrer tous les franchiss actuels
le remplaant. Jrme a beau pr- sur leur site, en ayant malheureuse-
senter son rationnel, il est somm ment rat avec eux son entre sur
darrter sa prospection et daller scne!
30
Chapitre 2 Savoir btir la confiance et la maintenir

de cette histoire?
Jrme na pas jug bon de privilgier la prise de
contact physique avec tous les franchiss actuels sur
leurs sites respectifs, ce qui tait sa priorit naturelle. Il
a prfr courir deux livres la fois, esprant conclure
vite un ou deux nouveaux franchiss avant de faire
connaissance avec la totalit du rseau actuel. Or un
rseau ne peut se dvelopper que si ses adhrents sont
satisfaits de la relation avec le reprsentant du franchi-
seur. Ce qui implique pour lui daller au plus tt sur le
terrain, prendre en compte les besoins, attentes et sp-
cificits de chacun, tout en respectant un quilibre
minimum entre eux.

Comment dvelopper la confiance de part et
dautre, malgr lloignement?
Comment sy prendre pour sadapter au compor-

tement de chacun?
Comment respecter lquilibre entre les diff-

rents sites?
31
1. Le cercle vertueux
de la confiance
La confiance est un lment majeur: sans elle, aucun projet naboutit, dit
le bon sens populaire. En effet, si la confiance est indispensable au bon
fonctionnement dun service ou dune quipe de projet, elle lest encore
plus quand lquipe est disperse. Le manager doit donc la fois savoir
susciter la confiance de ses collaborateurs mais aussi augmenter la
confiance quil a en eux. Et ce, en dpit de lloignement.
La confiance doit tre globale
Cette vidence est plus facile noncer qu raliser. Car tout se ligue au
fil des temps, quand on est loign les uns des autres et quil ny a que
des contacts pisodiques, pour que les liens se distendent et que le
doute sinstalle. Do la ncessit, pour le manager, de crer rapidement
une dynamique collective de la confiance, en sappuyant sur cinq axes:
la ligne managriale, les objectifs, les rgles du jeu, les relations lint-
rieur de lquipe ainsi que les mthodes et outils disponibles.
La ligne managriale: il sagit de la confiance que le collaborateur a en

sa hirarchie, plus spcifiquement en son manager direct qui est le point
cl de la motivation et, un moindre titre, dans le manager de deuxime
ligne (le manager du manager), qui est le recours en cas de besoin. Peut-
on imaginer un instant de demander ce collaborateur dtre force de
proposition, davancer, de proposer, de prendre linitiative, voire dagir
tout court sil na pas confiance en son manager? Cest impensable, et cest
la raison pour laquelle vous devez construire rapidement des liens privil-
gis avec chacun de vos collaborateurs. Mais cest un art difficile.
32
Les objectifs: il sagit de la confiance que le collaborateur a dans le but

poursuivi par son unit et, partant, dans les objectifs qui lui sont fixs. Ce
but est-il conforme son thique et ses valeurs? Pense-t-il que lattein-
dre est juste, ncessaire et utile. Les objectifs sont-ils ralistes, eu gard
au contexte? Inutile dattendre des miracles de celui qui ne peroit pas
de finalit son action, et encore moins quil sinvestisse dans une dyna-
mique collective pour atteindre des objectifs peu crdibles. Manager,
cest savoir donner du sens, pour que chacun puisse inscrire ses actions
au quotidien dans une perspective plus large, quil a comprise et
laquelle il adhre.
Les rgles du jeu: il sagit de la confiance que le collaborateur a dans

le mode de fonctionnement de son unit. Les descriptions de fonctions
existent-elles, et si oui sont-elles claires? Y a-t-il un processus formel et
cohrent de fixation des objectifs individuels et dvaluation des perfor-
mances annuelles? Quels sont les droits et obligations respectives du
collaborateur et de son manager? Autant de points cruciaux pour la
confiance. Manager, cest aussi savoir donner des repres, pour que cha-
cun sestime suffisamment protg dun arbitraire ventuel.
Les relations dans lquipe: il sagit de la confiance que le collabora-

teur a dans ses collgues et dans lquipe en tant quentit. Se sent-il
partie prenante dun projet commun qui fdre les nergies? Les savoirs
et savoir-faire sont-ils partags pour le plus grand profit de tous, ou cha-
cun campe-t-il sur ses positions dans son pr carr? Savoir quun travail
collectif sera valu et ne pas croire en la capacit dune coopration
sincre conduit, soit exclure les autres et vouloir tout faire seul, soit
diminuer son implication personnelle. Dans ce cas-l, le succs est rare-
ment au rendez-vous. Manager, cest aussi savoir fdrer son quipe
autour dun projet commun partag.
Les mthodes et outils disponibles: il sagit de la confiance que le

collaborateur a dans les moyens qui sont mis sa disposition pour laider
33
accomplir sa mission et atteindre ses objectifs: poste de travail,

manuels de rfrence, mthodes spcifiques son mtier (conduite de
projets, analyse de bilans ou ngociation commerciale par exemple), for-
mation permanente, accompagnement personnalis. Peut-on penser
raisonnablement que labsence de tout ou partie significative de ces
moyens ne va pas roder la confiance? Manager, cest savoir enfin
allouer les moyens requis de faon cohrente avec les efforts demands
et le rsultat escompt.
1. Les 5 axes de la confiance
Ligne
managriale
Mthodes Objectifs
et outils
quipe Rgles du jeu
Des leviers pour dvelopper votre confiance

en vous
Pour un manager, dvelopper la confiance de ses collaborateurs passe
dabord par une bonne confiance en lui. Cest le premier secret du suc-
cs, et si vous avez confiance en vous-mme, vous inspirerez confiance
aux autres. De quoi sagit-il?
34
Dans les nombreuses dfinitions proposes par le dictionnaire, retenons

que la confiance est le sentiment de celui qui se fie ou se remet
quelquun (ou quelque chose), mais aussi laction de sen remettre
soi-mme: hardiesse, courage, assurance. Comment faire pour dvelop-
per cette confiance en soi, en particulier quand on est manager.
Appuyez-vous sur vos savoir-faire spcifiques
Un manager nest pas un expert, mais un gnraliste du mtier dans

lequel il dirige une quipe, compose en partie dexperts. Quand il a
besoin daider un collaborateur dans un domaine de comptences
donn quil na pas, il fait appel lexpert concern. Ne cherchez pas
tre plus comptent que chacun de vos collaborateurs: cest inutile et ce
nest pas ce qui vous est demand. Mais sachez tirer parti de votre exp-
rience et de vos savoir-faire, qui peuvent tre trs divers. Comme, par
exemple, lanimation de runions, lvaluation des risques dune situa-
tion difficile, la planification dun projet ou encore la ngociation com-
plexe. Transfrez donc votre valeur ajoute dans ces domaines, ce qui
renforcera la confiance que vous avez en vous tout comme celle de vos
collaborateurs concerns.
Visualisez-vous en train de russir
Rien de tel pour le succs. Comment dvelopper votre aptitude vous

projeter dans la russite? Une bonne approche consiste relativiser les
situations qui vous drangent dans la vie professionnelle. Et dabord
dans labsolu, en identifiant leurs causes: un problme bien analys est
moiti rsolu. Par exemple, vous navez pas t retenu pour participer
un groupe de travail international en raison dun niveau danglais insuf-
fisant. Il faut donc vous amliorer et mieux vous entraner pour ce type
dactivit. Imaginez-vous demain en train de russir en visualisant la
situation dans tous ses dtails. Ceci renforcera votre motivation et votre
dtermination. Et souvenez-vous: on se comporte selon limage quon a
35
de soi. Si je me vois en train dchouer, lchec sera patent. Si je me vois

en train de russir, le succs est assur.
Jalonnez votre parcours de petits succs
Identifier les succs quotidiens permet de faire grandir la confiance en

soi. Sachez vous rcompenser pour chaque action russie. Les petits suc-
cs ne sont pas lobjectif final, mais ils sont importants. Mme un tapote-
ment sur lpaule dun collgue ou un compliment pour un travail bien
fait amplifiera le niveau de confiance dune personne. Notez vos petits
succs sur votre agenda. Vous commencerez voir et sentir votre
confiance crotre de jour en jour. En dfinitive, croyez passionnment en
vous. Les personnes confiantes ont la foi, car leur vie a un but. Elles
savent que quand elles suivent ce but, elles russissent. Si vous voulez
raliser quelque chose, vous devez absolument croire que cest possible
pour vous. Et le succs sera prsent au rendez-vous.
Des leviers pour inspirer confiance

vos collaborateurs
Le manager doit mriter la confiance de ses collaborateurs. ce titre, il
lui appartient dtre particulirement attentif quatre attitudes, qui sont
de nature renforcer les liens de confiance avec son quipe. Quelles
sont-elles?
Restez disponible et lcoute
Cest la premire des attitudes, et cest lexigence la plus forte dun colla-
borateur, a fortiori quand il est distance et quil voit rarement son
manager. tre lcoute, cest sintresser sincrement lui. Cest savoir
se concentrer sur ses propos, sans ide prconue ni jugement daucune
sorte. Cest savoir questionner pour comprendre, et reformuler aux
moments cls pour la fois vrifier sa comprhension mais aussi donner
36
un signal fort de comprhension et dadhsion. Le manager aura soin de

refrner son impatience lorsque la conversation va draper, en parti-
culier lorsque la situation vcue par le collaborateur est difficile. Et moins
votre collaborateur vous sollicitera, et plus il vous faudra tre lcoute
le moment venu.
Privilgiez lquit
Selon Confucius, Lquit est la substance mme du dirigeant: il use de cour-
toisie pour la pratiquer, de modestie pour la manifester et de bonne volont
pour la raliser. Pour tre respect, un manager doit tre respectable, et
pour tre respectable, il doit savoir tre et rester quitable en toute cir-
constance. Il sera tout particulirement observ par son quipe lors de la
fixation des objectifs individuels en dbut danne, lors de lvaluation des
performances en fin danne, lors des augmentations au mrite (toujours
trop slectives) ou des promotions (toujours trop rares).
Respectez vos engagements

Rien de tel quun engagement pris la lgre par un manager et non
tenu pour tuer la confiance, et pour longtemps. Tout manager est
confront en permanence de multiples demandes de bon nombre de
ses collaborateurs, de la plus anodine (sabsenter une aprs-midi pour
convenances personnelles) la plus importante (une augmentation ou
une promotion, longtemps attendue et toujours pas en vue). En la
matire, la rgle respecter est simple.
Si la dcision est de votre ressort, ou vous acceptez (et vous devez cote
que cote tenir votre promesse), ou vous refusez (un bon manager doit
savoir dire non), et vous devez dans ce cas-l documenter votre refus de
manire factuelle. Si la dcision ne vous appartient pas, la seule pro-
messe que vous puissiez faire est de prsenter la demande au(x)
responsable(s) concern(s), si toutefois vous tes en accord avec la
demande qui vous est faite. Mais attention: vous ne devez pas vous
37
engager sur le rsultat car il, ne dpend pas de vous, en faisant trs
attention aux mots prononcs. Mieux vaut frustrer un collaborateur sur
le moment en ne prenant pas parti mais conserver sa confiance.
Mettez en cohrence la vision et laction
En tant que manager, vous devez priodiquement rappeler la vision de

votre unit, et son projet fdrateur, que vous aurez eu soin dlaborer
avec la contribution de chacun et le consensus de tous. Et aussi, montrer
les progrs raliss en rappelant limportance que vous y attachez. Mais
faites attention rester cohrent si vous lancez de nouvelles actions la
suite de dysfonctionnements ou de problmes rencontrs en cours de
route. Soyez aussi attentif accorder vos propos et vos convictions. Car
tout vous trahit: les mots, les intonations, les gestes, les attitudes et pos-
tures, les micro-expressions du visage comme votre regard (les yeux,
dit-on, sont le miroir de lme). Et si priodiquement, vous donnez des
coups de canif au projet fdrateur qui est le contrat qui engage lquipe
comme vous-mmes, la confiance en vous diminuera en proportion
et finira par disparatre!
2. Des pratiques viter pour maintenir la confiance
Registre Actions
Dcisions tre directif, sans pralables ni partage dinformation.
Ne pas se soucier de ladhsion: les ordres sont les ordres!.
Communication Diffuser les messages de la direction gnrale sans aucune valeur
ajoute.
Utiliser la langue de bois et parler des deux cts de la bouche.
Comportement Dire ce quon va faire et ne pas faire ce qui a t promis.
Ne pas vouloir sadapter aux comportements spcifiques de chacun.
Dveloppement Dlguer les seules tches triviales.
des talents Passer plus de temps se faire mousser qu dvelopper le potentiel
de ses collaborateurs.
38
2. Savoir sadapter
au comportement de chacun
lvidence, chacun dentre nous est diffrent. Cependant, lunicit de
chaque individu tient un ensemble de traits que lon peut mesurer, et
qui reprsentent une combinaison de prfrences et de faons dagir.
Quels sont les grands types de comportement, et comment peut-on sy
adapter, en particulier lorsquon est distance.
Les grands types de comportement

On peut considrer de manire schmatique quatre grands types de com-
portements: le type directif, le type expansif, le type consensuel et le type
analytique. Comment peut-on les caractriser, et comment les reconnatre?
Le type directif
Il est sr de lui et dtermin franchir tous les obstacles, quoi quil
advienne. Son ton est la limite de lagressivit. Son rythme est rapide,
avec une intonation forte. Il affirme plus quil ne questionne et parle plus
quil ncoute. Il va droit au but, fait souvent preuve dimpatience ou de
colre et prend facilement la mouche. Ses actions sont rsolues, fondes
sur le raisonnement et lintime conviction. Sa dmarche est visionnaire
mais pragmatique sur le court terme. En termes de communication, il a
une prfrence pour des documents de synthse car il se limite
lessentiel.
Le type expansif
Il est volubile, intuitif et tonique. Son ton est vivant, parfois thtral. Son
rythme est rapide, et il passe facilement dune activit lautre. Il fait
souvent des digressions en racontant des histoires et des anecdotes.
39
Sa perception du temps est flexible. Nhsitant pas partager ses senti-

ments personnels, il exprime ses motions avec beaucoup de facilit. Il
cherche toujours influencer et prend plaisir ce quil fait. Ses actions
sont spontanes et fondes sur lintuition. Sa dmarche est rapide et
anime, avec une approche globale. En termes de communication, il pri-
vilgie le verbal et le paraverbal, avec un gestuel trs ample.
Le type consensuel
Il est attentif aux autres. Son ton est chaleureux et stable. Son rythme est
lent et mesur. Il coute plus quil ne parle, en posant des questions pour
comprendre. Il garde prudemment ses opinions pour lui, car il ne veut pas
heurter les autres. Il naime pas les conflits et recherche toujours privilgier
le consensus. Il soutient activement les autres, dans le but de renforcer la
cohsion. Ses actions sont prudentes, fondes sur le soutien des autres. Sa
dmarche est progressive, avec la recherche systmatique du partage et de
ladhsion. En termes de communication, il pratique une coute active, un
questionnement pertinent et sait toujours reformuler au bon moment.
Le type analytique
Il est prudent, rserv et mthodique. Son ton est direct mais contrl.
Son rythme est lent car il avance pas pas. Il sintresse aux dtails et a
besoin de beaucoup dinformations pour comprendre, en privilgiant les
faits et les chiffres. Il naime pas partager ses sentiments. Il est formaliste et
conformiste, car il craint de mal faire. Ses actions sont rflchies, fondes
sur des faits, des chiffres et des rfrences. Sa dmarche est mthodique,
rigoureuse, avec une approche pas pas. En termes de communication, il
a besoin de dossiers prcis, formaliss et documents.
En fait, chacun dentre nous possde des degrs divers les diffrentes
caractristiques des quatre types de comportement. Mais nous avons
des prfrences pour un ou deux dentre eux, qui sont dits comporte-
ments dominants.
40
Comment sadapter aux comportements des autres?
Sadapter au comportement de lautre, ce nest pas renier le sien, cest

faire preuve de flexibilit pour mieux communiquer avec lui. Comment
faire pour sadapter aux quatre grands types de comportement?
Sadapter au type directif
Il apprcie avant tout lefficacit, la rapidit et la libert de choix. Il a du

mal refrner son impatience avec les interlocuteurs qui ont un rythme
lent, et qui rflchissent toujours avant de parler (cest le cas du consen-
suel et, un moindre titre, de lanalytique). Avec lui, soutenez sa vision et
ses objectifs. Allez droit au but et commencez toujours par la synthse.
Expliquez-lui trs rapidement les procdures, et demandez ce que vous
pouvez faire pour lui, sans insister. Fixez-lui des dfis exigeants relever,
donnez-lui du pouvoir et des responsabilits et exigez des rsultats.
Sadapter au type expansif
Il apprcie avant tout la communication, le contact et la libert dagir. Il a du

mal communiquer avec les interlocuteurs qui sont rflchis, rservs et
qui privilgient les rglements, les faits et les chiffres (cest le cas de lanaly-
tique). Avec lui, soutenez ses opinions, ses ides et ses rves. Donnez-lui
beaucoup de temps pour quil parle, sexprime et agisse sans tre trop
brid. Suggrez ce quil peut faire sans lui imposer de limites trop prcises.
Fournissez-lui des indications prcises mais sans y consacrer trop de temps.
Donnez-lui des projets excitants, de la reconnaissance et, surtout, ne len-
fermez pas dans un corset procdural: il a horreur des contraintes.
Sadapter au type consensuel
Il apprcie avant tout la scurit et le respect de ses droits. Il a du mal

accepter les gens trop autoritaires qui se soucient peu des autres tout en
tant trs exigeants sur les rsultats (cest le cas du directif), ou qui
41
rflchissent en parlant tout en sautant dun sujet lautre (cest le cas de

lexpansif). Avec lui, soutenez ses sentiments en manifestant un intrt
personnalis. Intressez-vous sincrement ce quil est et ce quil sou-
haite. Expliquez-lui sans vous presser ce quil doit faire. coutez-le et
reformulez ses propos. Rassurez-le en lui disant quil peut compter sur
vous. Pour contribuer sa motivation, donnez-lui du temps, dans une
ambiance peu conflictuelle et, surtout, scurisez-le.
Sadapter au type analytique
Il apprcie avant tout la comptence, la prcision et la logique. Il a du mal

fonctionner avec les gens trop volubiles, peu structurs dans leurs propos et
qui expriment leurs sentiments avec beaucoup de spontanit mais sans
3. Conseils pour sadapter aux diffrents types distance

Type Au tlphone Par mail
Directif Prcisez dabord les points que vous Soyez trs prcis sur lobjectif.
allez aborder. Limitez-vous 5 lignes.
Allez lessentiel sans fioritures. Nabusez pas des pices jointes.
Soyez synthtique et expditif. Soyez direct et efficace.
Expansif Laissez-le dabord sexprimer. Explicitez lobjectif avec des mots
Soyez plaisant et stimulant. trs concrets.
Mais recentrez le dbat en fin de Donnez des pistes de rflexion.
dialogue. Terminez toujours par un
compliment.
Relationnel Crez un environnement paisible. vitez le formalisme excessif.
Nhsitez pas exprimer vos Trouvez un lien entre le sujet et
sentiments personnels. la dimension humaine.
Avancez lentement et soyez patient. Nhsitez pas donner des dtails.
Analytique Soyez bien prpar et organis Dcrivez les actions souhaites.
de manire logique. Fournissez de nombreuses pices
Soyez prcis et factuel. jointes pour le rassurer.
Laissez-lui le temps de rflchir. Donnez des preuves.
42
aucune pudeur (cest le cas de lexpansif). Avec lui, soutenez son appro-
che organise, rationnelle et factuelle. Montrez-lui votre matrise du
sujet et des techniques associes. Fournissez-lui des explications
dtailles et prcises. Et donnez-lui lassurance que tout se passera bien.
Laissez-lui du temps pour son travail, des instructions prcises et un
environnement stable.
3. Respecter lquilibre
entre les diffrents sites
Il est aussi noble de tendre lquilibre qu la perfection; car cest une per-
fection que de garder lquilibre a dit Jean Grenier. Pour le manager
concern par le management distance, cest un vaste et difficile pro-
blme que de maintenir un bon quilibre entre les diffrentes compo-
santes excentres de son unit. Et mme sil y parvient, cest ncessaire
mais pas suffisant: encore faut-il le faire savoir, et que ce soit reconnu.
Quels sont les moyens possibles quil peut mettre en uvre
facilement?
Les runions priodiques tournantes
Lobjectif poursuivi est de tenir les runions de son unit tour de rle
dans chacun des diffrents sites. Imaginons par exemple que lquipe
soit disperse en France sur 6 sites gographiques diffrents: Bordeaux,
Lille, Lyon, Marseille, Strasbourg, Toulouse et Paris. Dans ce cas, lidal est
dorganiser une runion bimestrielle pour que tous les sites soient
concerns en fin danne. Et en ayant soin de commencer par les plus
loigns et de terminer Paris, si le manager y est localis.
43
Les rsultats attendus sont la fois de mettre en valeur le responsable

local et son site, tout en envoyant un message fort et visible sur limpor-
tance quil attache au respect de lquilibre entre les diffrents sites. Il
aura soin, naturellement, dassocier chaque responsable local la prpa-
ration, lanimation et la restitution des rsultats de la runion.
Le droulement doit prendre en compte la fois les temps de trajet et

la ncessit de passer un temps suffisant en groupe. Idalement, cette
runion doit commencer la veille au soir pour dbuter par un temps
suffisant de partage et de convivialit dans un bon restaurant, avec
la dgustation des spcialits locales (par exemple, une excellente
bouillabaisse Marseille, une somptueuse choucroute Strasbourg ou
un pittoresque et dlicieux Waterzo Lille). Ce sera loccasion, pour les
uns et les autres, de resserrer les liens, et daborder de manire lgre
et informelle les sujets dintrt du moment. La runion pourra alors
dbuter tt le lendemain matin, dans la salle de runion de lhtel
prvu cet effet, ou dans les bureaux de lantenne rgionale, si toute-
fois les locaux sy prtent. Elle se terminera imprativement avant
17heures, pour permettre chacun de rentrer chez lui une heure
raisonnable. Naturellement, un temps suffisant sera rserv au colla-
borateur local dans la journe, pour prsenter une de ses ralisations
marquantes. Enfin, si lantenne est situe sur un site socit, le mana-
ger aura soin de faire intervenir le dirigeant local en dbut de matine,
pour souhaiter la bienvenue lquipe et prsenter rapidement le site
concern.
Les mini-projets transverses intersites
Une autre manire de respecter lquilibre entre les diffrents sites est
dallouer chaque responsable local un mini-projet raliser dans lan-
ne pour le bnfice de lunit, en constituant une quipe lgre avec
deux de ses collgues dun autre site. Ce qui aura pour effet de faire
44
progresser lensemble de lquipe tout en renforant la synergie entre

ses membres, et avec le manager. Comment faut-il procder?
Le contenu
En dbut danne, lors du sminaire de lancement de lactivit, six mini-

projets sont dfinis (un par site pour reprendre notre exemple prc-
dent), et chacun des six responsables concerns en choisit un. Et par
exemple:
amliorer lefficacit des runions bimestrielles,
dvelopper un argumentaire terrain sur un nouveau produit,
rdiger une plaquette de synthse dune page (un flyer, ou feuille
volante) sur une nouvelle prestation de service,
concevoir une monographie (une page recto verso) sur un nouveau
concurrent,
assurer une veille technologique sur un nouveau march,
produire un plan type dtaill dune tude remettre avec la
proposition.
Les livrables et dlais de ces mini-projets doivent tre dbattus avant

dtre finaliss, dans le consensus. Un tableau de synthse doit tre alors
produit et diffus.
4. Tableau de synthse
Mini-projet Livrable Dlai Date

Runions Recommandation 2 mois 28/02
Argumentaire Fiche 2 mois 30/04
Plaquette Flyer 3 mois 30/06
Monographie Document 2 pages 4 mois 30/08
Etude type Plan dtaill 2 mois 30/10
Veille technologique Rapport de synthse 6 mois 31/12
45
Le processus est alors le suivant:

Chaque responsable se met daccord avec deux de ses collgues qui
acceptent dtre des contributeurs valeur ajoute.
Il produit une premire bauche tout seul J 30, J tant la date de fin
convenue, et lenvoie par messagerie ses deux collgues contributeurs,
pour examen et enrichissement.
Il contacte au tlphone trois jours aprs chacun des deux contribu-
teurs, pour recueillir les remarques et suggestions.
Il leur renvoie alors par messagerie une version complte, pour
approbation avec retour sous 48 heures, labsence de retour valant
approbation.
Il finalise alors la version dfinitive, et lenvoie par messagerie au
manager, qui le contacte au tlphone en retour pour procder aux ajus-
tements ventuels.
Il prsente alors le mini-projet la prochaine runion de groupe, en
associant bien videmment ses deux collgues contributeurs.
Le bilan de lopration
Si cette dmarche prsente linconvnient dune charge de travail addi-

tionnelle, elle procure par contre de nombreux avantages. Pour les colla-
borateurs eux-mmes, cest une occasion de se mettre en valeur tout en
contribuant lefficacit de leur unit et en resserrant les liens lint-
rieur de lquipe, et avec le manager. Pour le manager, cest une occasion
de solliciter, sur un mme plan et pour une mme finalit, chacun des
sites et leurs responsables, en respectant lquilibre recherch.
La lettre dinformation bimestrielle de lunit
Plus lquipe est disperse, plus il faut lui donner du sens en mettant en
perspective les ralisations et contributions de chacun des sites. Un des
moyens les plus simples est la lettre dinformation bimestrielle de lunit,
diffuse entre deux runions gnrales. Rdige par le manager, elle est
46
diffrente du rapport mensuel de lunit o la prsence de (trop) nom-

breux indicateurs de pilotage ne permet pas vraiment de mettre les sites
en valeur.
Pour concilier la fois lefficacit maximale dans la conception de la let-

tre et lquilibre entre les sites, un format norm doit tre utilis syst-
matiquement. En pratique, il sagit dun format A4 recto/verso, avec la
structure suivante:
5. Lettre dinformation de lunit

Page 1 Page 2
ditorial En direct de
Retour Retour
dexprience A dexprience B
En premire page, un ditorial rdig par le manager sur le thme

Les temps forts du mois et, dautre part, deux retours dexprience
sur une ralisation ou un projet spcifique, en provenance de 2 sites dif-
frents tour de rle.
En seconde page, une rubrique En direct de avec un espace
identique allou chaque site, sur lactualit de la priode considre.
Elle est rdige par le responsable local, et comporte trois petits dve-
loppements: les chiffres de la priode considre, les faits marquants et
les projets en cours.
47
Certes, cette approche peut paratre contraignante pour les collabora-

teurs mais il y va de leur visibilit comme pour le manager cest une
charge de travail supplmentaire. Mais cest lune des conditions de la
motivation individuelle et du groupe, lorsque les uns et les autres sont
loigns gographiquement et se voient peu. Et un gage supplmen-
taire donn du respect de lquilibre intersite.
48
Outil pratique
3. Le baromre de la confiance
valuez tous les mois chacun de ces critres en tant le plus

objectif possible.
Attribuez la note 5 lindicateur + +, la note 2 lindicateur +,
la note 2 lindicateur et la note 5 lindicateur .

Identifiez les points de vigilance et dterminez les actions
correctrices pour rtablir la situation.
Baromtre du mois de
Confiance dans les rsultats ++ +
Rsultats quantitatifs par rapport aux objectifs
Rsultats qualitatifs par rapport aux objectifs
Rgularit du reporting individuel
J K L
Confiance dans la qualit des ralisations
Respect des cots et des dlais
Niveau des ressources
Notorit et image projete
J K L
Confiance dans la qualit des relations
Satisfaction des clients internes ou externes
Runions dquipe (rgularit, valeur ajoute)
Relations deux (frquence, climat)
J K L
Indicateur densemble du mois
J K L
49
Les leons
de lexprience
1
consensuel: fiable, aime travailler en
Le cercle vertueux quipe, veut la cohsion, talent pour
conseiller;
de la confiance
analytique: objectif, orient vers la
tche, travaille seul avec prcision,
Pour les collaborateurs, la confiance
talent pour conseiller.
doit tre globale: ligne managriale,
Ces 4 comportements existent tous
objectifs, rgles du jeu, relations dans
en nous, mais un ou deux dominent.
lquipe, mthodes et outils.
Savoir sadapter lautre quand on est
Le manager doit dvelopper sa
diffrent (le directif soppose au
confiance en lui-mme, en sappuyant
consensuel, comme lexpansif lana-
sur ses savoir-faire, en se voyant en
lytique) est une ncessit pour mieux
train de russir, en jalonnant son par-
communiquer.
cours de petits succs.
Il doit aussi inspirer confiance ses
3
collaborateurs en restant disponible et
lcoute, en privilgiant lquit, en especter lquilibre
R
respectant ses engagements et en met- entre les sites
tant en cohrence sa vision et laction.
2
Plus lquipe est disperse, plus le
S avoir sadapter manager doit tre attentif maintenir un
bon quilibre entre chaque site. Trois
au comportement
moyens sont couramment utiliss:
de chacun les runions priodiques tournantes,
Il convient, dans un premier temps, frquence bimestrielle, qui se tiennent
didentifier les 4 grands types de chaque fois dans un lieu diffrent;
comportement: les mini-projets intersites, qui sont
directif: froid, indpendant et sous la responsabilit du responsable
rationnel, peu de tolrance pour local qui associe deux collgues
autrui, talent pour dcider; dautres sites;
expansif: volubile, intuitif et toni- la lettre dinformation bimestrielle
que, anim, recherche lestime, talent de lunit.
pour influencer;
50
Chapitre 3
Dfinir
les rgles du jeu
dans le
consensus
Pour une quipe disperse, dfinir et mettre en uvre le mode de
fonctionnement appropri entre manager et manags, dans la rela-
tion deux comme dans la relation au groupe, requiert la bonne
comprhension de chacun et ladhsion de tous. Cest la raison
pour laquelle les rgles du jeu doivent tre dfinies en commun,
lors dune runion ddie.
51
Histoire vcue
L
aurent est chef du secteur Ce point rgl, Laurent prend sa
Sud-Ouest dun laboratoire voiture et fait le tour des sites la
pharmaceutique spcialis rencontre de ses collaborateurs,
dans les antidpresseurs. Aprs un mais aussi pour prparer avec cha-
parcours exemplaire de cinq ans en cun dentre eux la campagne din-
qualit de dlgu mdical en formation locale sur le nouveau
rgion parisienne, il vient de pren- produit. Ce premier reprage le
dre son premier poste de manager surprend car il rencontre des habi-
29 ans. Il sagit dune cration de tudes de travail diffrentes de
poste, par regroupement de territoi- celles quil a pratiques et des
res autrefois rattachs la direction comportements assez opposs. Il
rgionale France Sud. Ses sept dl- pense quil devra trs vite pauler
gus mdicaux travaillent partir de trois dlgus, ce qui ne le satisfait
leurs domiciles respectifs. Pour sa pas vraiment.
part, Laurent sinstalle Bordeaux Le sminaire est un succs Au
(o il a de la famille) et loue des moins sur le plan du lancement du
bureaux dans un centre daffaires. produit: interventions pertinentes
Par chance, sa nomination inter- des deux directeurs, dbats int-
vient la veille du lancement dun ressants, documentation et argu-
nouveau produit, qui vient dobte- mentaires de qualit. Faute de
nir son autorisation de mise sur le temps, Laurent passe vite sur le
march. Cest le moment de faire fonctionnement de lquipe, en se
dune pierre trois coups, en organi- focalisant sur le reporting hebdo-
sant un sminaire de lancement madaire, sans vritable discussion.
dune journe de lquipe et du Et cest parti! Trs vite, Laurent
nouveau produit, en prsence du est mobilis par les trois collabora-
directeur commercial et du chef teurs qui posent problme. Il doit
de produit marketing concern. se rendre de plus en plus souvent
53
sur place pour faire bouger les plaignent ouvertement de ce quils

choses. lvidence, lun dentre appellent le syndrome des chif-
eux nest pas fait pour ce mtier, un fres. Dautres embellissent des-
autre a du mal sorganiser et a pris sein le paysage pour avoir la
des habitudes de paresse. Quant paix
au troisime, il dbute, et il faut Il est temps de remettre les pen-
bien laccompagner. Pendant ce dules lheure, et de runir nou-
temps, il essaie dappeler rguli- veau lquipe mais cette fois, pour
rement les autres dlgus et se mettre tous daccord sur un
dobtenir des informations com- mode de fonctionnement que
plmentaires la feuille de tableur chacun respectera. Rendez-vous
hebdomadaire, quil reoit dailleurs est pris pour un nouveau smi-
de manire alatoire. Certains se naire!
54
Chapitre 3 Dfinir les rgles du jeu dans le consensus

de cette histoire?
Laurent a estim quil pouvait mener de front deux
choses aussi importantes que le lancement dun nou-
veau produit et la prise en main de son quipe, accep-
tant de ce fait le risque de natteindre quun objectif sur
deux. Ce qui na pas manqu de se produire. Des deux
enjeux, quel tait le plus important? Bien videmment,
le second. condition quun temps suffisant ait t
pass auparavant avec chaque collaborateur sur son
site, pour analyser la situation, comprendre le contexte
et prparer un sminaire de lancement exclusivement
consacr lquipe et son mode de fonctionnement.

Quelle est la situation de lquipe par rapport au
management distance?
Comment contractualiser le mode opratoire

entre les collaborateurs et le manager?
Que faut-il faire lors de la premire runion

gnrale?
55
1. Laudit du management
distance
Un audit nest rien de plus quun examen attentif et exhaustif dune

situation donne. Ce qui implique dtre trs lcoute de linterlocuteur
concern, de questionner pour comprendre (en posant systmatique-
ment la question pourquoi), et de reformuler aux moments cls pour
sassurer de sa comprhension. Et aussi de passer suffisamment de
temps sur place.
Votre premier reprage sur site (voir chapitre1) a t centr principale-

ment sur votre collaborateur, ses attentes et ses besoins. Vous vous tes
engag ce jour-l revenir le voir pour parler de son mtier, de la
manire dont il lexerce et de ses objectifs. Ce moment est venu, et vous
allez lutiliser pour faire un audit de situation en bonne et due forme
sous langle du management distance. Quels sont les points quil va
falloir approfondir?
Comprendre le contexte local
Chaque collaborateur est certes diffrent, mais il faut replacer cette dif-
frence dans son contexte. Prenons lexemple dune unit commerciale
qui distribue des biens dquipement aux entreprises. Lanalyse va por-
ter sur les trois domaines classiques: le march, les spcificits locales et
lhistorique de lactivit.
56
1. Format de synthse dun audit local

Reprer les tendances intersites
Thme Forces Faiblesses Axe de progrs
Le contextelocal
March
Spcificits
Historique (activit)
Le poste de travail
Type
Outils disponibles
Mthodes utilises
Le mtierexerc
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Les priorits
Le march: il sagit davoir une photographie exhaustive des acteurs

concerns:
Les clients: Combien sont-ils? Quelle est leur rpartition par taille
dentreprise (petite, moyenne et grande) et par secteur dactivit? Quel
est le chiffre daffaires moyen dans ces diffrents segments de clientle?
Quelles sont les trois plus belles rfrences? Quels sont les trois clients
qui posent problme, et pourquoi? Quel est le niveau global de satisfac-
tiondes clients?
Les prospects: Combien sont-ils? Quelle est leur rpartition par taille
dentreprise (petite, moyenne et grande) et par secteur dactivit? Quel
est le potentiel accessible? Quel type dapproche est-il le plus pertinent?
Les partenaires privilgis: De quelle nature sont-ils (socits de
conseil pouvant prescrire les produits, concessionnaires, apporteurs
daffaires)? Combien sont-ils par nature? Quelle est leur contribution
57
respective au chiffre daffaires annuel? Quel type de support local est-il

requis? Quel est leur niveau de satisfaction?
Les concurrents: Qui sont-ils et combien sont-ils? Quel est le niveau de
leur implantation locale: ressources, antriorit, notorit? Quels sont
les types de clients quils privilgient? Quel est leur niveau dactivit, et la
progression, en termes de nombre de clients et de chiffre daffaires?
Les spcificits locales: quelles sont-elles?

Lantriorit de limplantation locale de la socit: cest un des l-
ments majeurs de diffrenciation pour pouvoir comparer des sites
excentrs, les uns par rapport aux autres, et dfinir un taux de progres-
sion et des objectifs chiffrs. Il est vident quune implantation de lon-
gue date est un lment favorisant, en particulier si le commercial en
place est install depuis longtemps, et quil est honorablement
connu.
Le niveau de lactivit conomique: importance plus ou moins grande du
tissu industriel, diversit des activits, part relative du secteur priv et du
secteur public, niveau des investissements rgionaux et locaux, activit et
impact des communauts professionnelles, support des autorits et des
organismes locaux (chambres de commerce et dindustrie, par exemple).
La culture et les modes de vie: ils varient dune rgion lautre et doi-
vent tre aussi pris en compte dans une analyse sans fard. Il sagit, par
exemple, des horaires de travail, de la ponctualit, du style des runions,
des habitudes en termes de repas daffaires, sans oublier les distances,
limpact du climat ou la situation gographique, proche de la mer ou de
la montagne par exemple (dans ce cas, il est inutile dorganiser une ru-
nion le vendredi aprs-midi).
Lhistorique de lactivit: il sagit de comprendre lvolution des trois

dernires annes, sur les deux plans suivants:
Les indicateurs financiers: chiffre daffaires, marge brute et niveau des
arrirs de paiement des clients.
58
Les indicateurs dactivit: nombre de visites de prospection, nombre

de propositions remises, nombre de conclusions, taux de transformation
(le rapport entre le nombre des propositions mises et le nombre de
propositions conclues), nombre de nouveaux clients.
valuer lenvironnement et le poste de travail

Lenvironnement de travail est un point majeur analyser pour les colla-
borateurs excentrs. Deux cas de figures peuvent se prsenter:
Le collaborateur est isol et lentreprise ne dispose pas de site local, ce
qui est souvent le cas pour les dlgus mdicaux par exemple. Dans ce
contexte, quand il nest pas en tourne, il va travailler chez lui. ce titre, il
est donc souhaitable quil dispose dune pice en propre pour travailler
dans le calme et disposer, porte de main, darmoires de rangement
pour ses dossiers. Naturellement, lentreprise aura soin de lquiper dune
ligne haut dbit, dun poste de travail performant, de prfrence porta-
ble, avec webcam incorpore, sans parler de la voiture et du smart-
phone, qui sont indispensables tout collaborateur mobile aujourdhui.
Le collaborateur est dans les locaux de lentreprise, hberg par une
unit diffrente de la sienne, par exemple un service aprs vente. Bien
quisol de ses collgues et de son manager, il est dans un environnement
professionnel, ce qui est prfrable. Pour autant toutefois quil ait un mini-
mum de confort et, en particulier, un bureau isol. Il disposera, naturelle-
ment, du mme type dquipement que dans le cas prcdent.
Analyser la manire dexercer le mtier

Cest la dernire dimension prendre en compte, mais non des moin-
dres! Le manager doit tre mme, aprs le reprage ralis lors de sa
prise de fonction, de complter sa conviction sur les savoirs, savoir-faire
et savoir-tre de son collaborateur excentr. Et donc sur sa capacit
bien exercer son mtier malgr lisolement.
Le document ci-aprs peut constituer une bonne base pour cette analyse.
59
2. Exemple de document danalyse

Mtier Nom et prnom Date
Commercial
Nature Type Actuel Cible Axe de
(1) (1) progrs
Savoirs Produits de lentreprise
Termes et conditions
contractuelles
Produits concurrents
March local
Autre:
Savoir-faire Contacter (prospection
structure)
Connatre (identification
des vrais besoins)
Convaincre (argumentaires,
prise en compte des objections,
reprage des motivations)
Conclure
Continuer (fidlisation
des clients)
Savoir-tre Empathie
Dynamisme et proactivit
Crativit
Rsistance lchec
Dtermination
(1) Noter de 1 (le plus bas niveau) 5 (le plus haut niveau)
En dfinitive, ce type daudit peut paratre bien lourd pour un manager

dj surcharg de contraintes, a fortiori quand il prend ses fonctions.
Mais lloignement exige un investissement important au dpart, pour
ne pas juger les situations et les rsultats de manire technocratique, en
tant souvent loin du terrain.
60
2. Le contrat de confiance:
droits et obligations
Encore plus que lorsquon est dans une situation classique de manage-
ment de proximit, il est absolument capital, quand on est distance, de
dfinir clairement les rgles du jeu et le mode opratoire dans la relation
entre le manager et ses collaborateurs. Ce qui revient dire quil faut
contractualiser, dans le consensus, les droits et les obligations rcipro-
ques de chacun.
Droits et obligations des collaborateurs
Il ne peut y avoir de droits sans obligations, et il nest jamais inutile de rap-

peler cette ncessit. Et comme le dit Simone Veil, Un homme qui serait
seul dans lunivers naurait aucun droit, mais seulement des obligations.
Quels sont les droits dun collaborateur distance?
Ils sont de trois natures diffrentes.
La formation et lassistance pratique: pour pouvoir tre le plus auto-

nome possible en labsence de support local, il est impratif que le colla-
borateur distance ait un trs bon niveau en termes de connaissances et
de savoir-faire. Quels sont les axes que le manager doit privilgier pour y
parvenir? Le premier axe est une dfinition concerte du plan annuel de
dveloppement des comptences, en utilisant les modules de formation
standard disponibles dans le programme de lentreprise ou de lorgani-
sation, et en planifiant sa participation. Le deuxime axe est la mise en
pratique des acquis de la formation. Ceci implique soit un tutorat local (si
lunit excentre comporte deux trois collaborateurs dont un senior),
61
soit limplication du manager loccasion de chacune de ses visites sur

site. Le troisime enfin, en complment des deux axes prcdents, est de
dsigner un rfrent pour les deux ou trois composantes de base du
mtier concern (en loccurrence un collgue plus expriment), qui
aura un objectif de coaching distance, en fonction des besoins au fil de
leau.
La relation deux: pour le collaborateur, il est galement trs impor-
tant de maintenir des relations rgulires avec son manager et davoir,
en particulier:
une rencontre priodique sur le site local, si possible tous les mois.
Bien videmment, les entretiens annuels de fixation des objectifs et
dvaluation des performances doivent aussi avoir lieu sur ce site,
pour reconnatre la difficult de lloignement et donner un signal
fort de considration.
un entretien tlphonique deux trois fois par semaine, dont au
moins un planifi la semaine prcdente, pour faire un point infor-
mel et maintenir la relation physique distance, tout en ayant la
possibilit de contacter durgence son manager en cas de besoin
avr.
Linformation: cest lune des difficults majeures, car chacun se plaint
tour tour soit de manquer dinformations, soit den avoir trop ou alors
de navoir pas les bonnes. La premire demande, bien lgitime, est de
cesser dtre inond par mail de circulaires ou autres documents non
directement utiles pour le travail quotidien. Mais aussi dtre inform au
juste ncessaire des besoins avec, si possible, une mise en exergue des
informations les plus pertinentes communiques de manire synthti-
que, mais avec la possibilit dapprofondir certains sujets en cas de
besoin.
62
Quelles sont les obligations dun collaborateur distance?
Elles sont de trois natures diffrentes.
Le respect des rgles tablies: cest un point majeur de vigilance car

la dispersion des collaborateurs implique dtre encore plus rigoureux
pour faire respecter les rgles qui rgissent la vie de lorganisation et de
lquipe. Il sagit tout dabord des politiques et pratiques prvues dans la
conduite des affaires (ce qui est capital pour tous ceux qui sont au contact
des clients, partenaires et fournisseurs). Mais aussi des procdures dfi-
nies pour la remonte dinformations hebdomadaires et le reporting
mensuel. Et enfin de lassiduit et de la ponctualit aux runions de
groupe, quel que soit le lieu o elles se droulent, malgr la distance et
les invitables contraintes professionnelles.
Les responsabilits locales: la premire de ces responsabilits est
dassurer la reprsentation locale de son unit en valorisant ses rsultats
et, le cas chant, en participant aux runions exceptionnelles du site
concern (runion de dbut danne par exemple). La deuxime est
daider spontanment son ou ses collgues locaux les moins exprimen-
ts en cas de ncessit, mme en labsence de tutorat spcifi. La troi-
sime enfin est de participer la vie locale, si toutefois le mtier exerc
comporte une dimension significative de relations externes.
La communication: le collaborateur excentr a un devoir dalerte (
temps mais pas contretemps) sur toute situation critique, en sachant
proposer des solutions appropries car lui seul peut apprcier toutes les
dimensions du contexte. Il se doit aussi de ne pas abuser du tlphone
trop souvent avec son manager pour des points qui pourraient tre
rgls autrement (par exemple via la messagerie). Et bien videmment,
il doit remonter les informations pertinentes lors des contacts tlphoni-
ques informels et au moment du reporting mensuel.
63
Droits et obligations des managers
Cest le pire drglement de lesprit de ne voir les choses que telles quon
veut quelles soient dit La Rochefoucauld. Ceci implique pour le mana-
ger de respecter scrupuleusement ses obligations tout en exerant ses
droits de manire quitable et aussi transparente que possible.
Quels sont les droits dun manager distance?
Ils sont de deux natures diffrentes.

Le pilotage de lactivit et de lquipe: cest peut-tre le seul pou-
voir que le manager ne peut dlguer. Responsable de latteinte des
rsultats qui sont fixs son unit, il doit dfinir et fixer les objectifs
individuels, dans le respect des procdures de lentreprise ou de lorga-
nisation, en prenant en compte les spcificits locales. Puis procder
au moins un point formel, en gnral la mi-parcours et, le cas
chant, dfinir et aider mettre en place les mesures correctrices. Et
aussi valuer les performances et btir, dun commun accord avec son
collaborateur, son plan de dveloppement des comptences. Il doit
enfin rcompenser et sanctionner tout en restant quitable. Il aura
soin, ces occasions, de se rendre sur le site o se trouve son collabo-
rateur excentr.
La surveillance et le maintien du bon fonctionnement de son
unit: il lui appartient dexiger de chacun le strict respect des rgles et
procdures convenues, dtre intransigeant sur la qualit et la ponc-
tualit du reporting mensuel et des entretiens individuels sur le site
local, quelles que soient les contraintes locales ce jour-l. Il peut si
ncessaire modifier les rgles de fonctionnement de son quipe en
cours danne, mais avec le consensus du groupe. Il doit pouvoir enfin
contacter durgence un collaborateur en cas de besoin, mme en
dehors des horaires de travail.
64
Quelles sont les obligations dun manager distance?
Elles sont de trois natures diffrentes:
La motivation: il doit dlguer et faire confiance en utilisant des relais

locaux pour aider en cas de besoin. Il doit savoir prodiguer des signes de
reconnaissance au bon moment (encouragements en cas de difficult,
flicitations en cas de succs et mise en valeur dans lquipe et dans lor-
ganisation), rcompenser les mrites et sanctionner, le cas chant. Il
doit enfin planifier, organiser et animer les runions mensuelles ou indi-
viduelles sur site local.
La communication: il doit formaliser et diffuser le mode opratoire

etles rgles de fonctionnement de lunit (droits et obligations de cha-
cun, collaborateurs et manager), les lettres dobjectifs individuels ainsi
que les objectifs de lunit, quantitatifs et qualitatifs. Il doit aussi commu-
niquer, avec sa propre valeur ajoute, les grandes informations concer-
nant la vie de lentreprise ou de lorganisation. Et rpondre toute
demande spcifique, dans un dlai raisonnable.
Laccompagnementet lassistance: aprs reprage des besoins sp-

cifiques en dbut danne, il doit mettre en uvre et piloter un plan
structur de formation et daccompagnement des collaborateurs dbu-
tants, en priorit. En dehors de ses interventions spcifiques, les moyens
utiliser sont si possible la nomination dun tuteur local et/ou de rf-
rents loigns, susceptibles dtre sollicits par tlphone ou par messa-
gerie en cas de besoin.
65
3. Le sminaire fondateur
dune quipe disperse
Cette runion de lancement, qui fait suite votre deuxime tourne
des popotes, est le moment privilgi pour btir le futur en commun.
Pour russir au mieux votre rflexion, assurez-vous tout dabord que le
sminaire:
a bien lieu en rsidentiel, dans un endroit convivial avec des possibili-
ts de promenade et/ou de sport;
dure idalement trois demi-journes dont une soire, pour soutenir le
rythme et librer les participants plus tt, et pour tenir compte des
temps de transport, vos collaborateurs venant de lieux diffrents;
runit seulement les membres de lquipe: vitez les lments tran-
gers, experts ou managers, en particulier le vtre : aprs tout, cest votre
sminaire;
est de prfrence anim par vous-mme: si vous faites appel un
consultant extrieur, prenez obligatoirement votre charge lanimation
dune partie des squences;
alterne sessions plnires et travaux en sous-groupes, tout en rservant
un temps suffisant des exercices de cohsion dquipe: par exemple, pour
sensibiliser vos collaborateurs lcoute active, demandez chacun dmet-
tre trois propositions sur sa vie prive, dont lune fausse. Laissez ensuite las-
semble observer et se concentrer pour dcouvrir le mensonge.
Restituer les rsultats de laudit ralis
Le premier temps du sminaire doit tre consacr la prsentation des

conclusions de votre audit du management distance. Cette restitution
doit comporter:
66
Les modalits prcises et le planning de laudit ralis, avec les noms

du (ou des) collaborateurs rencontrs, le site concern et la date des
entretiens.
Une vue de synthse des principales conclusions sur les trois thmes
de laudit:
Le contexte densemble de la situation: march (clients, prospects,
partenaires, concurrents), spcificits locales (antriorit de limplan-
tation, niveau de lactivit, cultures et modes de vie), historique global
de lactivit (avec les indicateurs financiers et dactivit).
Le poste de travail disponible: type (bureau ddi, ordinateur per-
sonnel, ligne haut dbit, smartphone), outils disponibles (formats
de documents norms) et mthodes utilises (ngociation, valua-
tion des risques, conduite de projets)
Le mtier exerc: savoirs, savoir-faire et savoir-tre, en fonction de
la nature du (ou des) mtier(s) exerc(s), avec une apprciation den-
semble par type de savoirs.
Un dbat de groupe sur ces conclusions, pour les valider et les enri-
chir.Cest un moment important, qui est sur le chemin critique du succs
du sminaire. Il faut donc lui consacrer un temps suffisant et faire en
sorte que chacun puisse sexprimer, donne son avis ou puisse contester
tel ou tel point.
Une dfinition en commun des priorits, avec un nombre limit dac-
tions concrtes, court terme et surtout visibles. En gardant toujours
lesprit que lefficacit dun plan daction est inversement proportionnel
au nombre dactionsqui est prvu: plus on en met, moins on en fait!
Chacune de ces actions doit comporter un numro, un libell explicite
(le quoi), une date au plus tard (le quand) et un responsable (le qui).
67
Faire que chacun simplique dans la dfinition

du contrat
Le deuxime temps du sminaire, qui est au cur de lobjectif de la ru-

nion, va tre consacr la co-construction du mode opratoire de lunit,
cest--dire la dfinition du contrat de confiance entre toutes les parties
prenantes de lunit, collaborateurs et manager. Le processus respec-
ter est le suivant:
Avant le sminaire, dfinir trois sous-groupes de travail transverses,
de trois cinq collaborateurs (fonction de la taille de lquipe), en mlan-
geant par sous-groupes hommes et femmes, nouveaux entrants et col-
laborateurs expriments et mtiers (si par exemple il en existe deux
dans lunit, comme les commerciaux et les techniciens avant vente par
exemple).
En dmarrant la squence, expliquez clairement les rgles du jeu. Ce
quon veut faire (dfinir les droits et obligations des parties prenantes),
pourquoi on veut le faire et comment on va procder. Prenez soin en
particulier dinsister sur les rgles que vous avez retenues pour consti-
tuer les sous-groupes de travail.
Remettez alors, par sous-groupe, le format de restitution ci-aprs en
version lectronique et sur format papier (tableau 3).
Chaque sous-groupe (qui sera quip dun ordinateur portable pour
saisir les rsultats) doit dabord dsigner avant de commencer ses tra-
vaux un animateur de sa rflexion, et un rapporteur qui prsentera les
conclusions en sance plnire le lendemain matin. Le temps allou est
dune heure pour identifier, dans le consensus, 7 droits et obligations
pour chacune des deux parties concernes (do les tirets qui figurent
sur le format, pour viter de survoler le sujet et forcer la crativit). Cha-
cun des items sera libell en commenant par un verbe linfinitif, syno-
nyme daction. la fin de la squence, les rsultats sont saisis sur
ordinateur et remis au manager via une cl USB.
68
3. Exemple de restitution dun contrat de confiance

Acteurs Droits Obligations
Manags

Manager

Pendant les travaux de rflexion, le manager passe de groupe en

groupe pour sassurer que le processus est respect, que chaque sous-
groupe a bien compris la finalit et progresse rgulirement, dans le res-
pect du temps allou. Il peut videmment rpondre des questions,
voire donner un clairage si on le lui demande mais il ne doit en aucune
manire prendre parti.
la fin de la squence, cest le temps de dtente pour le groupe
jusqu lheure du dner. Pendant ce temps, le manager sisole avec son
ordinateur personnel pour faire une premire consolidation des rsul-
tats. Pour ce faire, il part de la proposition la plus documente (et sou-
vent la plus pertinente) et en utilisant la fonction copier/coller, enrichit
cette proposition en regroupant autant que faire se peut les proposi-
tions identiques ou voisines. Ceci lui permet davoir une premire vue de
69
lexpression du groupe, et didentifier les convergences (lorsquun mme

item est cit deux ou trois fois) et les divergences, pour faciliter son ani-
mation le lendemain matin. Puis aprs avoir imprim le document
consolid, il rejoint le groupe vers 20 heures pour un dner festif.
Obtenir le consensus et faire sengager

Le troisime temps du sminaire, qui est le plus dlicat, a pour objectif
de finaliser le contrat de confiance dans le consensus. La dmarche
utiliser est la suivante:
Aprs un retour rapide sur le contenu de la premire demi-journe en
session plnire, le manager invite le rapporteur de chacun des trois
sous-groupes prsenter son format de restitution, en 15minutes. Au
cours de chacune des prsentations, le manager sollicite le groupe pour
obtenir son point de vue et enrichir les propositions, en prenant soin de
noter sur son document les complments ventuels.
partir de la deuxime prsentation, tout en procdant comme pr-
cdemment, le manager met en relief les convergences (en gnral
nombreuses) et les divergences. lissue de la troisime prsentation, il
fait un premier retour des premires conclusions, et utilise alors la pause
de trente minutes pour modifier et complter sa premire consolidation,
afin de reflter au maximum lexpression du groupe.
la reprise, il prsente le document de synthse et, ligne ligne et
rubrique par rubrique, valide chacune des propositions de manire
reflter une position commune du groupe. Lexercice peut paratre diffi-
cile mener mais, dans la pratique, si le manager a la confiance de son
quipe, le groupe va tre contributif et positif, et la synthse sera facilite.
Le manager sengage alors produire sous 48heures au plus tard le
document dfinitif, quil retravaillera essentiellement sur le plan de la
forme, et le faire parvenir par messagerie chacun des participants. Le
contrat de confiance a t dfini, et le sminaire peut alors se terminer, en
ayant atteint les objectifs fixs.
70
Outil pratique
4. Programme dtaill dun sminaire
de contractualisation
N Horaire Contenu Outils

UP de la squence pdagogiques
1 14h00-15h30 Objectifs /rsultats attendus / Prsentation
modalits
Attentes individuelles Tour de table
Rsultats densemble de laudit Prsentation
ralis et dbat
15h30-16h00 Pause
2 16h00-18h00 Contractualisation:
Dfinition: rgles du jeu, format Session plnire
de restitution
Rflexion et proposition Travail en
sous-groupes
18h00-19h30 Recueil des propositions des Manager
sous-groupes et mise en forme
dune premire synthse
20h00 Dner festif
3 08h30-10h00 Restitution des travaux des Session plnire
sous-groupes (via un rapporteur) Prsentation + dbat
Synthse: convergences et apports Interactif
10h30-11h00 Pause
4 11h00-12h30 Prsentation du document Manager
de synthse ajust en sance Dbat
Finalisation dans le consensus + enrichissement
12h30-14h00 Djeuner
5 14h00-16h00 Objectifs et priorits de lanne Prsentation + dbat
en cours
Guest speaker, interne ou externe Prsentation
Clture du sminaire
71
Conseils pdagogiques
Outil pratique
Vrifiez, avant dtre sur place, que la salle est suffisamment
spacieuse, avec des tables amovibles installes en U, deux
tableaux papier de part et dautre des deux branches du U, un
cran ou un mur nu et, surtout, assurez-vous que la salle com-
porte des ouvertures sur lextrieur.
Munissez-vous systmatiquement dun jeu de marqueurs
gras pour tableau papier, dun carnet de Post-it notes (pour

les exercices de type Mtaplan) et de pastilles autocollantes,
sans faire une confiance absolue ce qui va vous tre fourni sur
place.
Prenez votre ordinateur portable et un vido-projecteur le
cas chant, sa location sur place ntant pas toujours possible

ou alors trs onreuse.
Munissez-vous aussi dune cl USB contenant vos diapositi-
ves, en particulier la restitution des conclusions de laudit, ainsi

que les formats de restitution pour les sous-groupes.
Dupliquez par participant le programme dtaill du smi-
naire (si possible, sur un papier de couleur pour bien lidentifier

tout au long du sminaire) ainsi que la copie de vos
diapositives.
Arrivez systmatiquement une heure avant le dbut de la
session pour reprer les lieux, arer la salle, la prparer et bran-

cher le matriel (vido-projecteur et ordinateur portable).
Et soyez prt accueillir les premiers arrivants une demi-
heure avant le dbut de la session.
72
Les leons
de lexprience
1 L audit tions concernent le respect des rgles
du management tablies, les responsabilits locales
assumer ainsi que la communication
distance
vers le manager.
Les droits du manager distance
Examen attentif et exhaustif de chaque
concernent le pilotage de lactivit et
site excentr, laudit prcise:
de lquipe, ainsi que le bon fonc-
le contexte local (march, spcifici-
tionnement de son unit. Ses obliga-
ts, historique de lactivit);
tions concernent la motivation, la
le poste de travail (type, outils dis-
communication et laccompagnement
ponibles et mthodes utilises);
de ses collaborateurs.
le mtier exerc, en termes de
3
savoirs, savoir-faire et savoir-tre.
Cest le prlude indispensable L e sminaire
toute dcision. Une consolidation fondateur dune
pertinente sera effectue par le mana- quipe disperse
ger et prsente au dbut du smi- Lobjectif est de coconstruire le mode
naire de contractualisation. Pour opratoire de lunit, au cours dun
donner du sens. sminaire rsidentiel dune journe et
2
demie, premire runion de lensemble
ontractualiser
C de lquipe. Les modalits sont les
le mode suivantes:
prsentation par le manager des
opratoire
rsultats consolids de son audit, en
Il sagit de dfinir un contrat de privilgiant les dbats;
confiance qui va dterminer le mode travail en trois sous-groupes transver-
opratoire de lunit, en spcifiant les ses et restitution, sur un format com-
droits et obligations respectives. mun, des droits et obligations des
Les droits des collaborateurs collaborateurs et de leur manager;
concernent leur formation et lassis- enrichissement en session plnire
tance pratique quils veulent recevoir, et obtention du consensus, avant mise
la relation deux avec le manager et en forme dfinitive du contrat de
linformation remonter. Leurs obliga- confiance.
73
Chapitre 4
Sadapter
unequipe
disperse
Pour le manager distance, savoir sadapter chaque situation sp-
cifique implique dabord de bien identifier le niveau dautonomie
de chacun de ses collaborateurs loigns. Puis aussi dajuster son
style de management en fonction des situations, de la localisation
gographique (dans un contexte international) et de la prsence
ventuelle de sous-traitants piloter.
75
Histoire vcue
B
ernard dirige depuis 6 mois Angeles, parce que cest dans
un projet mondial de ratio- cette usine que la totalit des pro-
nalisation des systmes duits de la gamme est fabrique.
dinformation de gestion indus- Le dploiement se fera ensuite
trielle. Son entreprise est un fabri- raison dun site tous les 6 mois, en
cant international de matriaux iso- capitalisant sur le retour dexp-
lants, qui sest constitu par rachat rience des sites prcdents. Un
successif dentreprises, chacune sminaire de lancement a runi
ayant son systme dinformation pendant 3 jours Valenciennes
spcifique. Pour faciliter lharmoni- toutes les quipes concernes.
sation des processus et la coh- Lensemble des oprations de dfi-
rence densemble, un progiciel de nition des processus cls, de choix
gestion intgr multilingue a t des fonctions et de paramtrage
retenu pour tre dploy dans vient de sachever. Et cest le
cinq sites continentaux: Valen- moment de prparer la mise en
ciennes, Los Angeles, Mexico, route du site pilote.
NewDehli et Shanga. Une quipe Bernard est confront depuis le
centrale de projet a t constitue dbut un casse-tte majeur pour
avec un noyau dinformaticiens au diriger son projet. Dune part, il a
sige appuy par un prestataire horreur de lavion et se rfugie la
spcialis, ainsi que par un chef de plupart du temps derrire les
projet utilisateur dans chacun des contraintes budgtaires pour limi-
diffrents sites, aid par un panel ter ses dplacements deux trois
dutilisateurs cls. voyages par an au maximum.
Le projet doit tre dploy sur Dautre part, il ne peut pas organi-
une dure de 3 ans. Le site pilote ser des vido ou des audioconf-
retenu pour dmarrer le projet rences communes tous les chefs
9mois aprs le lancement est Los de projet utilisateurs car, quand il
77
est 9 heures Valenciennes, il est en y rajoutant le sien propre qui est

minuit Los Angeles, deux heures destin au sponsor du projet et la
du matin Mexico, midi trente Direction Gnrale (soit prs de
New Dehli et seize heures 60pages au total). Il complte cet
Shanga. envoi par un entretien tlphoni-
Pour pallier ces difficults struc- que planifi avec chacun des
turelles, il a mis en place un 5chefs de projet les mardis et
rapport navette hebdomadaire mercredis, en visioconfrence. Au
comportant une page de synthse bout de 6mois, il na effectu
sur les faits marquants de la aucun dplacement et il stonne
semaine et les problmes rencon- de constater qu part lquipe de
trs, une page par processus cl: projet locale du site pilote, les
achat, approvisionnement, ordon- autres chefs de projet se plaignent
nancement, lancement, pices de dtre submergs dinformations
rechange, gestion de la chane pas toujours utiles, et de ne pas
logistique ainsi que le plan dac- distinguer lessentiel de lacces-
tion prvu. Pour permettre le par- soire. Alert par deux directeurs
tage dinformation et le retour dusine, son patron lui demande
dexprience, il diffuse tous les de lever le pied sur son mode
lundis lintgralit des 5 rapports opratoire. Et daller passer 3 jours
chaque chef de projet utilisateur, sur chacun des sites trangers.
78
Chapitre 4 Sadapter une quipe disperse

de cette histoire?
Bernard a estim quune information hebdomadaire
trs dtaille tait ncessaire et suffisante, sous rserve
dun complment tlphonique, pour partager le
retour dexprience et motiver ses quipes loignes.
Certes, les diffrents fuseaux horaires ne lui facilitent
pas la tche. Ceci tant, il ne faut jamais sous-estimer la
trs forte attente des collaborateurs loigns la prise
en compte de leurs besoins, avec un traitement spcifi-
que adapt chacune des situations. Ni leur profond
dsir, pour tre motiv, de rencontrer souvent leur
manager.

Quels sont les missions et les rles dun manager?
Comment doit-il sadapter pour tenir compte de
lloignement?
Comment doit-il prendre en compte la distance

et les fuseaux horaires?
79
1. Mission et rles du manager

Quelle que soit la situation, management de proximit ou management
distance, la mission et les rles du manager ne changent pas. Seule la
manire dexercer ces rles peut varier dans le cas o les collaborateurs
sont disperss dans des sites diffrents. Une bonne manire de mmori-
ser ces rles est dutiliser lacronyme MANAGER comme suit:
1. MANAGER
Rles Dclinaison
Motiver Clarifier les rgles du jeu du groupe
Fixer les objectifs individuels
Donner des signes de reconnaissance
Animer Planifier et faire planifier
Dlguer en laissant des marges de manuvre
Inspirer laction, payer dexemple
Ngocier Faire raliser par ses collaborateurs des entretiens efficaces, en interne
et en externe
Dvelopper lcoute: la sienne et celle des collaborateurs
Aider/accompagner les collaborateurs en prise directe avec les clients
Accompagner Former et faire former
Coacher en situation relle
Accompagner le changement
Grer Piloter lactivit (rapport mensuel individuel)
Faire un point mensuel avec chaque collaborateur
Grer les situations difficiles
valuer Procder lvaluation des performances individuelles
Apprcier les situations professionnelles
Mesurer le moral et la satisfaction
Runir Informer et communiquer
Partager savoir et savoir-faire
Fdrer lquipe autour dun projet commun partag
80
Prcisons ces diffrents rles avant de les mettre en perspective dans le

cadre du management distance.
Motiver
Cest le premier devoir de tout manager qui se respecte. Il doit:

clarifier les rgles du jeu et fixer les objectifs;
comprendre les attentes et proccupations des collaborateurs et sy
adapter;
reconnatre les mrites et soutenir la motivation.
Comment doit-il sy prendre?

Les rgles du jeu doivent tre claires, applicables, utiles, contractuelles,
protectrices et souples. Les expliciter permet deprciser les valeurs com-
munes, de clarifier les objectifs de lunit dans la perspective de lentre-
prise, de dvelopper une meilleure cohsion, de susciter limplication de
chacun et, enfin, de servir de rfrence en cas de dsaccord ou de conflit.
Les objectifs doivent tre, dans la mesure du possible, quantifis et
toujours dats. Ils sont de trois natures diffrentes: des objectifs dacti-
vit (chiffre daffaires, marge), des objectifs de dveloppement de lorga-
nisation (procdures, mthodes) et des objectifs de dveloppement des
personnes (savoir-faire, savoir-tre).
La motivation implique, pour le manager, de savoir donner des signes
de reconnaissance positifs sans attendre. Il doit dvelopper une thique
base sur la confiance rciproque, le respect, lquit ainsi que sur des
relations simples et directes. Il doit enfin savoir se connatre et saccepter,
tout en sachant rester authentique.
Animer
Cest savoir donner une me son quipe. Le manager doit:

planifier et faire planifier, pour rduire lincertitude et sobliger au succs;
81
dlguer des tches valorisantes, pour dvelopper lautonomie des

collaborateurs;
inspirer lactionpour faire agir et progresser.
La planification doit tre systmatique chaque anne, et comporter
deux temps. Dune part, un sminaire de rflexion et de planification de
2jours en dbut danne, si possible en rsidentiel, pour faire le point des
projets en cours ou prvus et dfinir les actions individuelles et collectives
permettant datteindre les objectifs fixs. Et, dautre part, une session de
ractualisation dune journe en septembre, pour mesurer le chemin res-
tant parcourir et dfinir les voies et moyens pour y parvenir.
La dlgationdoit tre utilise largement et propose tout collabo-
rateur confirm, qui peut la refuser. Les tches doivent tre valorisantes,
la finalit tant de lui permettre de progresser. La dmarche sera forma-
lise dans une lettre de dlgation qui doit comporter les lments sui-
vants: objectifs poursuivis, primtre, moyens associs, droits et devoirs
respectifs du dlgataire et du dlgant, contrle priodique et bilan en
fin de dlgation.
Le leadership du manager doit se traduire, en particulier, par les
actions suivantes: savoir dfinir une vision pour son unit et la partager
avec son quipe, inspirer laction en payant de sa personne (la valeur de
lexemple) et dvelopper un esprit dquipe solidaire.
Ngocier
Cest dvelopper, pour soi et pour lquipe, lart de convaincre pour
mieux russir. Le manager doit:
en interne, tre plus efficace dans les entretiens interpersonnels et
dans le domaine de la fixation des missions et objectifs;
en externe, entraner et aider les collaborateurs dans leur approche
des clients ou des prospects pour rsoudre des difficults ou concrtiser
des affaires;
82
pour les responsables ventes en particulier, tre reconnus comme les

premiers des commerciaux par leurs collaborateurs.
Il lui faut dvelopper et faire mettre en pratique les qualits essentielles

pour atteindre ses objectifs dans une ngociation, cest--dire:
une prparation suffisante de tout entretien, gage impratif du succs;
une coute active de linterlocuteur pour mieux identifier ses attentes
et ses besoins;
un questionnement appropri pour bien comprendre la situation et
faire prciser les points abords;
une reformulation aux moments opportuns pour donner un signal
fort dcoute et progresser dans la discussion;
un argumentaire factuel qui se concentre sur les lments tangi-
bleset vrifiables: des faits, des chiffres et des rfrences;
la capacit transiger au moment appropri pour conclure, la satis-
faction des deux parties.
Accompagner
Cest favoriser la monte en puissance rgulire de toute lquipe. Le

manager doit:
Faire grandir les collaborateurs en ayant le souci constant de dvelop-
per leur professionnalisme.
Aider en situation ceux qui sont moins expriments identifier leurs
points forts et les zones damlioration (coaching).
Piloter le changement des organisations et lvolution des mtiers.

La formation des collaborateurs doit tre une priorit de tous les ins-
tants. Spcifie dans un plan de dveloppement des comptences dfini
dun commun accord avec chaque collaborateur, elle inclut la fois un
83
programme de formation et, pour les collaborateurs dbutants, le tuto-

rat par un senior du mme mtier, pour transformer la formation en
action.
Le coaching consiste, pour les collaborateurs qui le requirent,
transformer des situations relles en opportunit de formation, de la
manire suivante:
avant, leur faire prparer la situation (visite client ou runion de
pilotage de projet, par exemple) sur un format spcifique pr dfini;
pendant, les observer en situation en restant neutre, et en sachant
se faire oublier;
aprs, raliser avec eux un dbriefing sous forme dentretien miroir
et leur faire identifier les axes de progrs.
Laccompagnement du changementpermet danticiper pour sadap-
ter. Le manager doit identifier les volutions venir, en termes dorgani-
sation, doffres ou de mtiers, et sy prparer soi-mme. Il lui faut reprer
les freins au changement et les opportunits (leviers) et, sans relche,
informer, communiquer et faire sexprimer en restant attentif au climat
de lquipe et son moral.
Grer
Cest tre comptable de la bonne utilisation des ressources qui lui sont
confies, dans le respect des intrts de chacun. Le manager doit:
Obtenir des informations prcises et des prvisions fiables pour piloter
lactivit, afin datteindre les objectifs quantitatifs fixs, identifier son envi-
ronnement et ses opportunits et mettre en place les plans daction requis.
Parvenir un accord gagnant gagnant dans la rsolution des litiges
avec ses collaborateurs.

Le pilotage des activitsa pour objectif de garantir le plan de marche
de lunit en respectant et en faisant respecter le reporting mensuel,
84
dans la qualit requise et dans le dlai prescrit. Il implique aussi de pro-

cder une deux fois par an une revue exhaustive de lactivit de cha-
cun (projets, actions, dveloppement). Et naturellement de mettre en
place, le cas chant, les actions correctrices.
La gestion des situations difficiles concerne la fois la capacit
dadresser une critique justifie un collaborateur de telle manire quil
en tire profit sans perdre la face, mais aussi, pour le manager, de savoir
grer un conflit, individuel ou collectif en saffirmant de faon positive
sans dmotiver lautre ou le groupe.
valuer
Cest tre capable de porter un jugement factuel et document sur une

performance donne. Le manager doit:
Savoir valuer les rsultats et apprcier les performances.
Conduire un entretien dvaluation de manire professionnelle.
Mesurer le moral et la satisfaction.

Lapprciationdes rsultats est toujours un exercice difficile, que le
collaborateur ait donn satisfaction ou non. Il faut en effet bien identifier
le contexte gnral externe (march, environnement, concurrence), le
contexte interne (offres, moyens, ressources) ainsi que les situations
spcifiques. Il faut savoir mesurer la performance partir de faits prou-
vs et de chiffres, et procder une apprciation quitable par rapport
aux autres collaborateurs.
Lentretien dvaluation doit tre conduit de manire professionnelle.
Ceci ncessite une prparation rciproque (manager et manag), le res-
pect des tapes cls du processus (accueil, bilan, auto-valuation par le
collaborateur, apprciation du responsable, engagement rciproque,
dfinition de lavenir, conclusion positive), ainsi quun suivi dans le temps
avec des points priodiques.
85
La mesure du moral et de la satisfaction provient dau moins deux

sources diffrentes. Lenqute de satisfaction priodique ralise par la
plupart des organisations, en gnral tous les deux ans, avec limmense
mrite de quantifier les lments cls de la satisfaction au travail. Et,
dautre part, la perception du manager intuitif qui est lcoute des uns
et des autres, et qui sait dcoder les signaux qui proviennent du terrain.
Runir
Cest donner du sens son quipe en situant lactivit quotidienne dans

le cadre dun projet fdrateur. Le manager doit:
Mobiliser les nergies autour de la mission de lunit et de ses objectifs.
Partager les expriences vcues pour faire progresser lensemble de
lunit.
Dvelopper le sentiment dappartenance autour dun projet
commun.

Une communication rgulire permet de mobiliser les nergies:
flash dinformation hebdomadaire de lunit, runion mensuelle de
lunit (rsultats, information sur les politiques de lentreprise et travail
en commun sur un thme dactualit), panneau daffichage local de
lunit (trombinoscope, succs du mois, point davancement des rsul-
tats par rapport aux objectifs).
Le partage des savoirs et savoir-faire sappuie sur lanalyse des checs
et des succs, sur la mise en commun dides, de mthodes et doutils,
ainsi que sur la fertilisation croise.
Le projet fdrateur, enfin, qui est la vision commune de ce que
lquipe veut faire pour se dpasser, dcline en axes de travail. Le projet
doit tre ambitieux, raliste et prenne. Chaque membre de lquipe
doit participer son laboration et prend sa charge une ou des actions
concrtes pour transformer le projet en ralit.
86
2. Sadapter pour tenir

compte de lloignement
Comment le manager doit-il prendre en compte la distance dans cha-
cune de ses missions, et quelle approche doit-il retenir, dans la relation
individuelle et dans la relation au groupe, entre la prsence physique, le
tlphone ou la visioconfrence et la messagerie lectronique pour sim-
plifier les moyens possibles?
Dans le tableau Autodiagnostic qui figure la page suivante, pour chacune
des dclinaisons des rles du manager, indiquez par une croix entoure dun
cercle le moyen privilgier, et le cas chant, par une croix seule si un
second choix se justifie en complment du premier.
Motiver
Dans ce domaine, et pour bien exercer le premier de ses rles, le mana-
ger doit imprativement privilgier la relation physique, dans la relation
deux comme dans la relation au groupe.
Clarifier les rgles du jeu implique de runir lensemble de lquipe au cours
dun sminaire fondateur pour dfinir, dans le consensus, les droits et
obligations respectives des collaborateurs et de leur manager (voir
chapitre3).
Fixer les objectifs individuels, lvidence, requiert de la mme manire
une rencontre physique en face face sur le site excentr du collaborateur,
car cest pour lui comme pour le manager un temps fort de la relation pro-
fessionnelle. Le manager veillera tre clair dans ses priorits, et cohrenten
disant ce quil va faire et en faisant ce quil a dit. Et surtout, il doit savoir rester
quitable dans la rpartition des objectifs, et annoncer tous le rationnel
utilis pour cette rpartition, dans la transparence.
87
2. Autodiagnostic
Rle Dclinaison Face Groupe Tel
face Mail
Motiver Clarifier les rgles du jeu du groupe.
Fixer les objectifs individuels.
Donner des signes de reconnaissance.
Animer Planifier et faire planifier.
Dlguer en laissant des marges
de manuvre.
Inspirer laction, payer dexemple.
Ngocier Faire raliser par ses collaborateurs
des entretiens efficaces, en interne
et en externe.
Dvelopper lcoute: la sienne, celle
des collaborateurs.
Aider/accompagner les collaborateurs
en prise directe avec les clients.
Accompagner Former et faire former.
Coacher en situation relle.
Accompagner le changement.
Grer Piloter lactivit (rapport mensuel
individuel).
Faire un point mensuel avec chaque
collaborateur.
Grer les situations difficiles.
valuer Procder lvaluation des
performances individuelles.
Apprcier les situations
professionnelles.
Mesurer le moral et la satisfaction.
Runir Informer et communiquer.
Partager savoir et savoir-faire.
Fdrer lquipe autour dun projet
commun partag.
88
Donner des signes de reconnaissance implique de comprendre les

attentes et proccupations de ses collaborateurs pour sy adapter, ce qui
passe par lcoute active lors des entretiens individuels loccasion des
dplacements du manager sur le terrain. Et aussi par le reprage des
signaux faibles, en face face mais aussi au tlphone, car la voix trans-
met des messages par le changement des intonations, par le dbit qui
sacclre ou qui se ralentit, par les silences qui se prolongent ou les
raclements de gorge (souvent signe dembarras).
Reconnatre les mrites et soutenir la motivation peut, la limite, se faire
par tous les moyens: entretien individuel sur site, tlphone, message-
rie, runions de groupe. Il convient de faire preuve de considration au
jour le jour, de matrialiser la satisfaction (les crits restent, mais les
paroles senvolent) et, si possible, de mettre en scne la reconnaissance.
Rien de tel, ce titre, que de fliciter un collaborateur mritant en pr-
sence de toute lquipe.
Animer
Dans ce domaine, les situations sont plus diversifies, ce qui autorise
plus de souplesse dans les approches et une utilisation plus soutenue de
la technologie.
Planifier et faire planifier. Cest un travail faire en groupe, la fois
pour stimuler la crativit et faciliter lappropriation des plans daction
individuels qui seront produits cette occasion. On utilisera avec profit
la premire runion physique du groupe, en dbut danne, pour
autant quun temps suffisant soit rserv ce thme. La seconde ru-
nion de revue des plans daction et de relance prvue en septembre
doit aussi se tenir en groupe physique, mais avec un rythme plus
rapide. Par contre, les points priodiques (souvent mensuels) pourront
se faire avec profit par messagerie, complt si ncessaire par un entre-
tien tlphonique.
89
Dlguer des tches valorisantes. Dlguer est un acte de manage-

ment fort, qui passe par une certaine solennit, ce qui tend privilgier
la runion physique deux. Mais limpossible nul nest tenu. Une for-
mule intermdiaire consiste prparer cette dlgation par deux trois
entretiens en visioconfrence, pour prciser les objectifs poursuivis, le
primtre, les moyens associs, les droits et devoirs respectifs du dl-
gataire et du dlgant ainsi que les modalits du reporting. Le manager
aura soin de laisser des marges de manuvre au dlgataire et daccep-
ter le droit lerreur. Puis le manager rdigera sur ces bases une lettre de
dlgation qui, idalement, doit tre remise en main propre au dlga-
taire, en prenant le temps den dbattre.
Inspirer lactionpour faire agir et progresser, en faisant preuve de lea-

dership. Ceci implique de prfrence le contact physique avec lquipe,
loccasion des runions de groupe planifies et des entretiens deux
prvus sur le site excentr. Le manager aura cur de saisir ces oppor-
tunits, pour donner du sens son quipe lors de ses interventions face
son quipe, et fournir de la valeur ajoute certains de ses collabora-
teurs, quil accompagnera en mode coaching, pour les faire progresser.
Ngocier
Dans ce domaine, en dehors dune bonne formation de base quil

convient de dispenser tous les membres de lquipe et dun coaching
sur le terrain pour les collaborateurs dbutants, le manager peut utiliser
toute la panoplie des solutions technologiques, avec toutefois une pr-
frence pour le tlphone ou la visioconfrence.
Un des principaux lments qui va favoriser le bon droulement de ce

rle consiste, dfinir une fiche de prparation dentretien et la mettre
en main tous les quipiers, quil sagisse dun entretien interne impor-
tant ou externe.
90
3. Exemple de fiche de prparation dentretien
Objectifs (De deux trois objectifs exprims par un verbe linfinitif

synonyme daction)
Rsultat attendu (Un rsultat concret principal et un rsultat de substitution)
Contexte (Situation, acteurs, problme)
Interlocuteur (Rle, pouvoirs, comportement)
Proposition (Prcise, quantifie et date)
Arguments (Faits, chiffres, rfrences)
Objections (Trois objections majeures et les rponses possibles)
possibles
Cette fiche normalise facilitera le dialogue distance, aussi bien pour la

description dune situation ou pour des complments apporter par le
manager. La prparation reprsentant 70% du succs, elle permettra
chacun dtre plus efficace dans les entretiens interpersonnels internes
ou externes.
Accompagner
Dans ce domaine, les approches sont diversifies et souvent compl-

mentaires dans chacune des trois dclinaisons concernes: formation,
coaching et accompagnement du changement.
Former. Le manager peut combiner avec profit, dans les plans indivi-
duels de formation des modules prsentiels (en salle) et distance
(e-learning), en prenant en compte les offres disponibles (internes et
externes) et les spcificits de chacun des modules (par exemple, la plu-
part des formations de type savoir-tre se prtent mal une appro-
che de type e-learning).
Coacher. Le coaching sur le terrain de collaborateurs souvent dbutants

requiert la prsence physique du manager sur place. Ou dfaut dun
91
tuteur, sil existe sur le site excentr un autre collaborateur plus expri-
ment, qui le manager dlguera cette mission. Dans les autres cas de
figures, un coaching lger par tlphone ou par messagerie peut tout
fait convenir.
Accompagnerle changement. Aprs avoir repr les volutions majeu-

res venir, le manager doit dfinir un plan daction avant dagir. Par
exemple, dans le cas dune activit commerciale, si lorientation prvue
est de migrer dune offre produit une offre solution (incorporant le
produit et des services de mise en uvre), il doit prvoir au moins les
actions suivantes:
Identifier les savoirs, savoir-faire et savoir-tre requis par lvolution du
mtier, puis mesurer les carts par rapport la situation actuelle.
Reprer, par rapport ce changement, les freins prendre en compte
et les leviers possibles pour faciliter la migration.
Concevoir et drouler un plan de communication, prlude au plan de
formation qui sinscrira dans la continuit.
Grer
Dans ce domaine, chaque dclinaison de ce rle correspond un moyen

privilgi utiliser de prfrence par le manager.
Piloter lactivit revt deux significations distinctes:
Obtenir en temps et en heure de chacun de ses collaborateurs le rap-
port mensuel formel, base de tout pilotage dans une entreprise. Son for-
mat de rfrence ayant t conu au pralable dans le consensus, il sera
envoy par messagerie lectronique la date spcifie. Ceci permettra
au manager de consolider plus facilement les diffrentes informations
reues afin davoir une vue densemble et de mieux prparer son propre
rapport mensuel.
Dialoguer avec chaque collaborateur aprs rception de son rapport,
dans le cadre dun entretien tlphonique miroir (ou par visioconf-
92
rence), lobjectif tant pour le manager de mieux sentir la situation, de

commenter tel ou tel point, de fournir un conseil ou de convenir dune
action spcifique si le contexte lexige.
Grer les situations difficiles: celles-ci napparaissent pas brutalement,

mais sont en gnral prcdes dun certain nombre de signes avant-
coureurs, comme dans toute crise. Par exemple, un de vos collaborateurs
donne depuis quelques semaines des signes de relchement: actions
prvues non ralises dans les dlais promis, retards frquents aux
entretiens tlphoniques planifis, conflits larvs avec tel ou tel coll-
gue Il est temps dagir! Dans un premier temps, vous allez procder
un entretien par tlphone (ou par visioconfrence) pour y voir clair, en
restant attentif aux signaux faibles. Si vous arrivez identifier les causes
de cette situation et convenir des actions appropries, inutile daller
plus loin. Mais si ce nest pas le cas, alors il faut aller sur place pour un
autre entretien en face face, pour comprendre et agir.
4. Reprer les signaux faibles au tlphone
Signal faible Interprtation Action
Tics verbaux (euh, Embarras, gne Faire sexprimer par des questions
donc) directes
Raclements de gorge Mensonge probable Vrifier le point une seconde fois

ou incohrence
Silences prolongs Crainte de sexprimer Mettre en confiance et faire

Dsapprobation sexprimer
Changements de Dsir de masquer une difficult, Dpassionner, mettre

rythme nervement en confiance
Voix sourde motion, crainte de la raction Rassurer
93
valuer
Dans ce domaine, rien ne vaut la prsence physique sur le terrain.
Procder lvaluation des performances individuelles: comme pour

la fixation des objectifs individuels, cet acte majeur de management doit
toujours seffectuer en face face physique, de prfrence sur le site o
se trouve le collaborateur.
Apprcier les situations professionnelles peut se faire de diffrentes

manires.
Au tlphone, pour prparer son collaborateur une visite importante
(client, fournisseur ou partenaire) et/ou pour en faire lvaluation aprs
coup.
Par visioconfrence, pour comprendre les raisons dun diffrent entre
deux collgues chargs de raliser conjointement une action donne.
Et sur place, en cas de drapage significatif dun projet local, pour pro-
cder un audit de la situation.
Mesurer le moral et la satisfaction des collaborateurs doit se faire en

conjuguant deux moyens complmentaires:
une enqute de satisfaction ralise exclusivement par voie lectroni-
que, sur un format pr dfini. Dans ce cas, et pour prserver lanonymat,
les personnes concernes sont runies en groupe transverse dans une
salle ddie quipe de postes de travail anonymes, pour leur per-
mettre de saisir leurs rponses et leurs commentaires sans avoir siden-
tifier, lexception de leur numro de service.
Une attention soutenue de la part du manager, qui doit capter ce qui
se passe en permanence dans son quipe, quels que soient les moyens
utiliss et, en particulier, en tirant parti des runions plnires de son
service, car elles favorisent lexpression des sentiments ou des tensions
de chacun.
94
Runir
Cest dans ce domaine o la panoplie conjugue de tous les moyens uti-

lisables savre pertinente et efficace.
Informer et communiquer peut se faire par un flash dinformation heb-

domadaire et le rapport mensuel du manager diffuss par messagerie,
par une communication interpersonnelle deux au tlphone, en visio-
confrence ou en webconfrence et, bien entendu, lors des runions
priodiques de lunit, qui est un moment privilgi de rencontre et de
partage pour une quipe excentre.
Partager les savoir-faire et les retours dexprience peut se faire de la

mme manire en utilisant les diffrents canaux de communication,
auxquels on doit rajouter ncessairement lintranet, support privilgi
du patrimoine dexprience de lentreprise.
Fdrer lquipe avec succs passe par llaboration en commun du

projet de lunit. Ceci ne peut se faire quen runion plnire physique
de lensemble des membres de lquipe, la mise en uvre incombant
ensuite chacun dans le cadre du plan daction convenu. Sans oublier
dutiliser chacune des autres runions de ce type pour faire un point
davancement, et contribuer ainsi donner du sens laction.
3. Distance et fuseaux horaires:

une opportunit
Les fuseaux horaires permettent de calculer lheure dans le monde entier
en prenant pour point dorigine le mridien de Greenwich. Ce systme a
95
t invent en 1876 par lingnieur et gographe canadien Sandford

Fleming pour rationaliser la circulation des trains dans le monde. Il divise
la surface terrestre en plusieurs zones lintrieur desquelles lheure est
en principe identique en tous lieux. Au passage dun fuseau lautre,
lheure augmente ou diminue dune heure.
Chaque zone couverte par un fuseau horaire est limite par deux mri-
diens distants de 15 et stend du ple nord au ple sud. Le premier
fuseau, ou fuseau zro, est centr sur le mridien de Greenwich prs de
Londres. Cest partir de ce point que lon dtermine lheure dans le
monde entier, appele heure origine ou heure GMT (pour Greenwitch
Mean Time). En allant vers lest, on avance dune heure chaque fuseau
par rapport lheure de Greenwich. Inversement, en allant vers louest,
on retarde dune heure chaque fuseau par rapport lheure de
Greenwich.
5. Les fuseaux horaires
96
Comment transformer cette contrainte du dcalage horaire en opportu-

nit quand on gre une quipe disperse aux quatre coins du monde?
Trois moyens peuvent tre utiliss avec profit.
Travailler en temps masqu. Le fait quon soit dans des fuseaux horaires
diffrents ne veut pas dire quon ne peut pas travailler ensemble. Bien au
contraire, car on a besoin de laisser la place au temps de la rflexion, ce
qui est bien meilleur que de travailler dans linstantanit. Le dcalage
horaire redonne ainsi sa pleine dimension au temps, et permet donc
dtre plus efficace en gommant la distance.
Prenons par exemple une ngociation contractuelle en Chine sur un trs

grand projet dingnierie, mene par une quipe franaise dtache sur
place Beijing. Une dure journe de discussion vient de sachever 20
heures (heure locale), avec de nombreux points laisss en suspens faute
dune rponse en sance. De retour son htel, aprs la coupure du
dner, le responsable de lquipe qui ngocie localement envoie par
Internet 21 heures 30 aux juristes du sige un compte rendu synthti-
que de la sance, avec un descriptif prcis des points rsoudre. Il est
alors 14 heures 30 Paris, et les juristes ont devant eux tout laprs-midi
pour analyser la situation, prendre position et envoyer leur rponse, qui
parvient aux ngociateurs locaux par Internet pendant leur sommeil. Le
lendemain matin, lquipe se runit 8 heures pour diter la rponse,
lanalyser, se rpartir les rles pour la runion suivante avant de
reprendre frache et dispose le cours des discussions avec lquipe
chinoise 10heures.
Systmatiser un contact individuel (tlphonique ou par visioconf-

rence) une fois par semaine date fixe avec chacun de ses collaborateurs
excentrs, par exemple le jeudi. condition bien videmment dajuster
sa disponibilit celle de lautre (en bloquant sa journe complte), de
tenir compte du dcalage horaire, de planifier rigoureusement les
appels, de les prparer et dy consacrer de 20 30minutes au maximum.
97
Les appels en direction de lhmisphre Est seront ainsi passs par le

manager de son bureau 10 heures (heure de Paris), ce qui permettra de
joindre les collaborateurs de Beijing 17 heures, ceux de Tokyo 18 heu-
res et ceux de Sydney 19 heures, heure locale. Quant aux appels en
direction de lhmisphre Ouest, ils seront passs 17 heures (heure de
Paris), ce qui permettra de joindre les collaborateurs de New York
11heures, ceux de Buenos Aires 13 heures et ceux de Los Angeles
9heures, heure locale. Et ce faisant, le manager sera toujours au contact
de ses collaborateurs excentrs avec un minimum dorganisation mais
beaucoup de rigueur.
Instaurer une webconfrence par demi-groupe une fois par mois, en

se bloquant l encore sa journe complte. La session du matin runira
les collaborateurs de lhmisphre Est de 8 heures 10 heures (heure de
Paris), ce qui correspond pour Beijing la tranche horaire de 15 17 heu-
res, pour Tokyo de 16 18 heures et pour Sydney de 17 19 heures. La
session de laprs-midi runira les collaborateurs de lhmisphre Ouest
de 17 19 heures (heure de Paris), ce qui correspond pour New York la
tranche horaire de 11 13 heures, pour Buenos Aires de 13 15heures et
pour Los Angeles de 9 11 heures. Avec une configuration aussi disper-
se sur les 5 continents, il est vital de prvoir une deux fois par an un
sminaire international de deux jours qui aura lieu pour le premier den-
tre eux dans lun des deux hmisphres ( tour de rle) et pour le second
au sige social en France, pour permettre aux collaborateurs excentrs
davoir dautres contacts au sige, au-del de lquipe proprement dite.
98
Outil pratique
5. La mthode SMART
Facteurs cls de succs pour la fixation des objectifs
Critre Description Observations

de
lobjectif
Simple Un objectif comprhensible: viter les formules de calcul
facilement identifiable (chiffre compliques qui font perdre
daffaires, marge) de vue la finalit de laction
avec une visualisation immdiate
de sa ralisation
Mesurable Un objectif quantifi avec: Sen tenir trois natures
une unit de mesure classique: dobjectifs au maximum;
K ou M, pourcentage au del, il y a slectivit
une date de ralisation, non rvisable et perte de productivit
(31dcembre de lanne concerne)
Accept Un objectif qui: Chacun doit pouvoir
comporte une contrepartie sapproprier ses objectifs,
a t discut avec le collaborateur ce qui implique prparation,
est reconnu comme lgitime compte explications et dialogue
tenu de la mission impartie
Raliste Un objectif, mme difficile: Toujours prvoir une lgre
que chacun saccorde reconnatre surdistribution de lobjectif
comme possible atteindre raliser, pour pouvoir, fin
pour la ralisation duquel les moyens septembre, rajuster un ou
requis sont prvus et disponibles deux cas difficiles
Traable Un objectif: Ne pas distribuer dobjectifs
dont la ralisation est incontestable quantifis tant que
( partir de lmission dune facture, le systme dinformation
par exemple) est indisponible
phas et chanc (rsultats
mensuels)
assorti de points de contrle
99
Les leons
de lexprience
1 Mission mances, coaching sur le terrain, ru-
et rles nions de lensemble de lunit.
Par messagerie: rapports mensuels
du manager
individuels et de lunit, flash dinforma-
tion hebdomadaire, enqute dopinion.
Motiver: clarifier les rgles, fixer les
Par une combinaison des diffrents
objectifs et donner des signes de
moyens (tlphone, visioconfrence,
reconnaissance.
webconfrence, messagerie): tous
Animer: planifier, dlguer en laissant des
les autres rles, en utilisant aussi, le cas
marges de manuvre, inspirer laction.
chant, des entretiens face face en
Ngocier: sentraner russir, dve-
complment des autres moyens.
lopper lcoute et aider les collabora-
3
teurs concerns.
Accompagner: former et faire former, istance
D
coacher sur le terrain et accompagner et fuseaux
le changement. horaires
Grer: piloter lactivit, faire un point
Avec un minimum dorganisation et beau-
mensuel, grer les situations difficiles.
coup de rigueur, le manager dune quipe
valuer: les performances individuel-
disperse dans les cinq continents
les, les situations, le moral et la satis-
peut tirer profit des fuseaux horaires:
faction.
en travaillant en temps masqu,
Runir: informer et communiquer, par-
comme dans le cas dune ngociation
tager les savoir-faire, fdrer lquipe.
commerciale en Chine, les juristes
2
tant Paris;
T enir en systmatisant un contact indivi-
compte duel une fois par semaine, le matin
de lloignement avec les collaborateurs de lhmis-
phre Est et laprs-midi avec ceux de
Savoir sadapter implique de privil- lhmisphre Ouest;
gier le moyen qui convient chaque en instaurant une webconfrence
type de rle et de dclinaison. une fois par mois, le matin avec
En face face physique: fixation lhmisphre Est et laprs-midi avec
des objectifs, valuation des perfor- lhmisphre Ouest.
100
Chapitre 5
Intgrer
les particularismes
locaux
Pour le manager distance, le succs passe dabord par la prise en
compte des particularismes locaux, surtout quand ses collabora-
teurs sont ltranger ou sil dirige un projet de prestation de ser-
vices en offshore. Et ensuite, par la mise en uvre de relais locaux
crdibles pour dmultiplier son action localement.
101
Histoire vcue
N
adim vient dtre recrut documents requispour ce dmar-
comme chef de projet rage: description des tches ra-
dans une SSII (socit liser, spcifications gnrales,
de services et dingnierie infor- planning dtaill, nature et contenu
matique) pour assurer le pilotage des livraisons intermdiaires, sc-
du dveloppement dune applica- narios de test et processus de
tion informatique ralis en off- recette.
shore, chez le partenaire indien de Le directeur technique est par-
la socit Monbay. Il a une solide faitement bilingue, et connat bien
exprience de la conduite de pro- le responsable local pour lavoir
jets de dveloppement applicatif, rencontr sur place diffrentes
et son niveau danglais a t jug reprises, loccasion des premiers
suffisant pour cette mission, bien projets confis au prestataire et
quil soit plus laise lcrit qu raliss la satisfaction conjointe
loral. des deux parties. La runion de
La runion de lancement du pro- lancement se droule conform-
jet a lieu en vidoconfrence, dans ment au plan prvu, selon un sc-
la salle ddie cet effet. Nadim a nario longuement rod au cours
prpar cette runion avec le des projets prcdents. Nadim
directeur technique de la SSII, son sefforce dtre la hauteur et arrive
manager direct, qui anime cette suivre tant bien que mal, mais il a
runion comme il anime les comi- du mal comprendre parfois ses
ts de pilotage mensuels des pro- interlocuteurs indiens, ce qui
jets. Auparavant, il avait pris contact lamne interprter certaines pro-
avec le chef de projet technique positions. Heureusement, ses pro-
indien, au tlphone dabord puis pres interventions sont limites et
surtout par messagerie, afin de portent surtout sur le planning,
dfinir dun commun accord les chacun des participants ayant eu le
103
temps dtudier soigneusement 4runions de chantier, et aprs

tous les documents produits. de trs nombreux allers-retours
Le projet est prvu pour durer par messagerie avec change de
6mois, avec une runion de chan- documents, Nadim a limpression
tier hebdomadaire en vidoconf- que le contrle de la ralisation lui
rence entre Nadim et le chef de chappe en partie, faute dun
projet technique indien, qui a la niveau suffisant en anglais. Il
dsagrable habitude de parler dcide alors den parler son
un anglais recherch avec un manager avant le premier comit
rythme trs rapide. Au bout de de pilotage.
104
Chapitre 5 Intgrer les particularismes locaux

de cette histoire?
Nadim a estim que son exprience de conduite de
projets similaires compenserait largement son insuffi-
sance de matrise de la langue anglaise loral. Sans
oublier le fait quil navait aucune exprience de pilo-
tage dun projet en offshore, ralis en Inde.

Quels sont les us et coutumes en entreprise
ltranger, et comment sy adapter?
Comment faut-il sy prendre avec des sous-trai-

tants en off shore?
Comment mettre en uvre des relais locaux

crdibles pour appuyer le collaborateur isol?
105
1. Des us et des coutumes

de lentreprise ltranger
Pour piloter efficacement une quipe distance linternational, il est

ncessaire de bien comprendre avant toute chose lenvironnement
gnral du pays, le mode de fonctionnement des entreprises locales
ainsi que les attitudes et comportements dominants au travail. En se
mfiant naturellement des strotypes, et en passant suffisamment de
temps sur place pour bien simprgner de ces spcificits, quil faudra
intgrer et respecter. Prenons titre dillustration deux pays europens:
lAllemagne et lItalie.
Des us et des coutumes en Allemagne
Organise en lnders ayant une indpendance politique et conomique

relle, lAllemagne a plusieurs capitales: Berlin est la capitale officielle,
Francfort celle de la finance, Hambourg celle du commerce, Munich celle
des nouvelles technologies, Dsseldorf celle des industries lourdes et
Munich (BMW), Stuttgart (Daimler Benz, Mercedes), Wolfsburg
(Volkswagen) et Cologne (Ford, GM) celles de lautomobile. Il ny a donc
pas de mtropole dominante, et ceci explique en grande partie la qua-
lit du rseau de communications routires.
Les lois antitrusts, lemprise des banques sur les marchs associes un
rgionalisme trs fort ont prserv les petites et moyennes entreprises,
souvent familiales. Les syndicats sont des partenaires obligs: environ
40% de la population active est syndique. Les grves dures sont rares,
les licenciements sont compliqus et cotent cher lentreprise.
106
1. Organisation administrative de lAllemagne
Le fonctionnement des entreprises
Les entreprises ont une structure hirarchique marque, avec des orga-
nisations clairement dfinies. La perfection est recherche; le bon fonc-
tionnement est dans la stabilit, pas dans le changement permanent.
Les dcisions sont documentes avec des solutions alternatives, et sou-
mises lexprimentation. Lapproche est rsolument pragmatique. Les
Allemands ne sont pas laise avec lincertitude, lambigut et les ris-
ques. Ils recherchent des leaders affirms, qui savent de quoi ils parlent.
Les managers attendent dtre obis: ils simposent par leur comp-
tence plus que par leur personnalit. Les dlgations sont prcises et
formalises. Les relations entre eux et leurs collaborateurs sont plutt
distantes, et ceux-ci ne sattendent pas dfinir leurs objectifs en com-
mun avec leur patron.
107
Les meetings sont planifis lavance, soigneusement prpars, formels

et trs bien conduits. Ils sont en gnral prsids par le manager de plus
haut rang, et laccord est recherch plus que le consensus, sur des bases
dfinies lavance. Il est implicite que chacun doit arriver prpar, ne pas
se prononcer sur un sujet quil ne connat pas et mettre en uvre les
dcisions, quelle que soit sa conviction sur le sujet. La communication
est de type descendante, sur la base du juste ncessaire aux personnes
concernes. Du fait du respect envers la hirarchie, il est admis que
celle-ci soit plus informe que les collaborateurs.
Il ny a pas dlites dominantes ni dquivalent de grandes coles ou

duniversits prestigieuses. Les carrires rapides sont rares, et les critres
qui les influencent sont dans lordre la formation, lambition, les relations,
le travail et les capacits. Il y a davantage dintrt pour la scurit de
lemploi que pour la promotion. Lcart de salaire entre le plus lev et le
moins lev est le plus petit en Europe.
Attitudes et comportements dominants au travail
Les Allemands sont ambitieux: ils ne sidentifient ni ne sympathisent

avec lchec. Il est honteux dtre sans travail, et la faillite est traumati-
sante. Le succs individuel est primordial, et les signes extrieurs de
russite sont importants (voiture, bureau). Ils quittent leur travail aussi
ponctuellement quils y arrivent, et nemportent jamais de travail la
maison, sauf exception bien sr. Les carrires trs structures et trs
organises dans les entreprises limitent les menaces de concurrence
interpersonnelle, et favorisent une attitude de coopration base sur le
respect mutuel. La collgialit est une valeur de rfrence, et il y a un
solide rejet du non-conformisme.
Sur le plan de ltiquette, les Allemands ont un sens profond du respect

de la vie prive, et de la discipline: sortir des rgles convenues ou du
rle imparti est impardonnable. Il convient, en toute circonstance, de
108
respecter les rgles et les standards. Dans les rapports avec autrui, la
politesse et les bonnes manires sont essentielles. La relation avec len-
treprise est contractuelle: vous tes pay pour un certain nombre dheu-
res et dans ce laps de temps, vous devez travailler le plus possible, mais
sans en rajouter. Comme dans bien dautres domaines, lhumour est trs
strictement compartiment. Plus la situation est formelle, moins lhu-
mour est acceptable.
Enfin, aprs le travail, boire un verre entre collgues nest pas exclu, mais
ce nest pas systmatique. Les manifestations de type anniversaire sont
frquentes et donnent lieu, aprs le travail, des runions caf-gteaux,
tout en restant formelles. Les seules excentricits tolres le sont lpo-
que du carnaval, et cest la seule exception annuelle.
2. Management distance: ce quil ne faut pas faire
Horaires tre en retard un rendez-vous

Appeler 19 heures
Audio Ne pas prparer son intervention
ou vidoconfrence Ne pas rguler la runion
Messagerie Faire des plaisanteries ou des blagues
Utiliser des abrviations, des smileys
Runions physiques Rechercher le consensus
Faire un brainstorming sur le sujet prvu
Procdures tablies Ne pas les respecter
Les critiquer ouvertement
Des us et des coutumes en Italie

Lunification de lItalie a commenc en 1870 mais il y a encore des rivali-
ts entre rgions, cits et groupes dintrts. De nombreuses personnes
parlent leur dialecte en priv. Il y a une partition officialise entre le nord
industrialis (travail et argent) et le sud sous-dvelopp, le Mezzogiorno
109
(pouvoir et belle vie), qui commence aux portes de Rome. Le pays est
une matrice dintrts et de fidlit clanique, horizontalement divise en
rgions et verticalement divise en factions. Lappartenance au moins
un groupe dintrts (parti politique, syndicat, clan) est un impratif co-
nomique. Mais la plus importante affiliation est la famille, o les liens
demeurent les plus forts compars aux autres pays dEurope.
Les grandes compagnies nationalises (IRI, ENI, EFIM) sont de vritables
conglomrats, qui sont souvent aux mains des partis politiques. Le sec-
teur priv est domin par un petit nombre de socits familiales (Fiat,
Benetton), diriges par des capitaines dindustrie (condotierri). Mais
lossature de lconomie est vritablement reprsente par des centai-
nes de milliers de PME, actives et innovantes, en particulier dans le nord.
Il existe enfin deux marchs du travail: lofficiel, fortement rglement;
et le souterrain, totalement libre!
3. Organisation administrative de lItalie
110
Le fonctionnement des entreprises
La rgulation de lactivit est minimale et, quand elle existe, est ouverte
toute manipulation. Les Italiens ont cr la comptabilit au quinzime
sicle et, depuis, se sont toujours montrs inventifs en la matire. Les
diffrents dpartements des entreprises sont dirigs par des direttori.
Tout autre titre est sans signification. Sil existe un organigramme, il a
peut-tre t fait pour les besoins de la cause. En ce qui concerne la ligne
hirarchique, elle ne reflte pas forcment la ralit, car il existe un
rseau dalliances personnelles entre personnes qui ont confiance entre
elles. Trouver le vritable dcideur est un sport alatoire, en particulier
dans les filiales dune holding. Le mot-cl qui dcrit lapproche italienne,
et ce qui est demand un manager, est la flexibilit. Se concentrer sur
lessentiel, tre pragmatique avec un trs grand talent dimprovisation
sont les facteurs cls du succs.
Le modle traditionnel du leadership dcoule de la famille. Dans les peti-

tes et moyennes entreprises, le patron est un pre autocratique et protec-
teur, les fils sont les directeurs investis de la confiance du pre. Lautorit
nest pas transmise systmatiquement dans la structure, mais elle est dl-
gue personnellement des individus en qui on a confiance. Le patron
doit tre simpatico, charismatique et cratif. Il doit faire bella figura dans les
autres sphres dactivit. Les relations personnelles sont bases sur la
dpendance mutuelle. Une relation purement base sur le salaire est
insuffisante: elle doit se situer en plus sur des relations dhonneur.
Les dcisions ne se prennent pas dans des runions formelles. Celles-ci

peuvent commencer 3 ou 4 personnes, avec des entres et des sorties
en cours de runion. Leur but est de prendre la temprature et de sensi-
biliser les supporters, pas de prendre des dcisions. Elles sont souvent
loccasion de montrer loquence, personnalit et statut et sont, de ce
fait, plutt vide dopinions et dides. Sil y a un opposant marqu, le
principe est de ne pas offenser sa dignita. Il faut donc lui permettre,
111
aprs la runion, de changer dides; dans ce cas, la runion tourne

court et sera reprise plus tard. Les canaux de communication sont impr-
visibles, les contacts informels primordiaux.
Attitudes et comportements dominants au travail
Les Italiens sont fidles et loyaux envers les personnes et la famille, et

plutt amoraux vis--vis des institutions. Ils sont trs rceptifs aux ides
nouvelles, et ont un talent inn pour limprovisation. Il faut la fois
dmontrer son intelligence et sa bonne ducation: tre cultiv nest pas
une grce mais une ncessit.
Sur le plan de ltiquette, la considration est plus importante que les
formules. La courtoisie est primordiale, et les bonnes manires sont trs
prises. Les titres professionnels, dottore en particulier, sont souvent uti-
liss. Les Italiens sont un peuple trs ouvert, curieux et tolrant vis--vis
des autres cultures et comportements. Indulgents envers autrui, ils tol-
rent linefficacit mais nacceptent pas larrogance et la rudesse. Faire
bonne impression importe beaucoup: llgance vestimentaire est une
forme de courtoisie. Ils apprcient lhumour et le bel esprit, mais sont
trs attentifs rester dignes en public.
Le travail ne doit pas tre une corve, ni tre pris trop au srieux. La
ponctualit nest pas un point fort, mais le systme de rfrence est dif-
frent: le temps est peru comme un cadre donn pour pouvoir runir
plus ou moins de monde dans un mme lieu, ce qui importe tant le
contenu. Le long repas de midi est frquent dans le Sud, o souvent les
gens peuvent rentrer chez eux En dehors des heures de travail, il y a
peu de mlanges, la vie prive tant clairement dmarque de la vie
professionnelle, sauf dans les petites entreprises familiales,
naturellement.
112
4. Management distance: ce quil ne faut pas faire

Horaires tre intransigeant sur lhoraire
Appeler tt le matin
Audio tre rigide dans la rgulation
ou vidoconfrence Ne pas laisser de place limprovisation
Messageries Privilgier ce moyen de communication
Inonder le collaborateur de documents
Runions physiques Vouloir faire prendre des dcisions
Sen tenir lordre du jour.
Procdures tablies Ne pas les contourner le cas chant
Ne pas en changer frquemment
2. Loffshore
un changement de donne
lorigine, loffshore (ou off shore) renvoie une activit mise en uvre
au large des ctes, ce qui est le cas typique des forages ptroliers en
pleine mer. La notion sest ensuite tendue pour dsigner lensemble
des activits ralises lextrieur dun pays.
En conomie, on entend par offshore le fait de dlocaliser. Cette

mthode consiste pour une entreprise faire raliser certaines tches,
de fabrication ou de prestation de services, dans des pays prsentant
des cots de main duvre plus faibles. Cette politique peut passer par
la cration dune entit dlocalise (par exemple un centre dappels situ
en Irlande ou au Maroc), ou par une dmarche dexternalisation auprs
dun acteur local (par exemple, la programmation dune application
informatique confi un sous-traitant en Roumanie). Pour illustrer le
113
management distance dune quipe offshore, nous allons nous centrer

sur les prestations de services informatiques.
En effet, depuis le dbut des annes 2000, tous les grands acteurs de ce
secteur (SSII et diteurs de logiciels) se sont lancs dans des plans de
dveloppement offshore consistant pour les SSII se doter dquipes de
dveloppement dapplications et pour les diteurs, de centres de recher-
che et de dveloppement moindre cot, en particulier en Inde compte
tenu du vivier dinformaticiens de bon niveau disponible sur place.
5. Offshore de services informatiques (France)
Montant total ralis 1,2milliard , soit 5% du march total des services

Principaux pays concerns Espagne, Afrique du Nord, Europe de lEst, Asie
Offshore indien actuel 350millions , soit 30% de ce march, soit 7100 ETP (1)
Offshore indien prvu 16500 ETP en 2010
Informaticiens chmeurs 20845 en France (au 31dcembre 2008)
(1) ETP=quivalent Temps Plein.
Source: cabinet Pierre Audoin conseil (tude ralise fin 2008)
Loffshore, les avantages

Lavantage recherch en priorit est la rduction des cots pour amliorer
le retour sur investissement du client. En effet, les SSII sont soumises une
pression de plus en plus grande de la part de leurs grands donneurs dor-
dres pour rduire le cot total de leurs prestations, en particulier dans les
projets raliss au forfait. La composante main-duvre reprsentant
souvent 90% du montant total dans ce cas-l, il devient vident qu qua-
lit de prestation identique, mieux vaut sous-traiter dans des pays o le
cot du personnel est souvent trois fois moins lev, si ce nest plus.
Un autre avantage majeur est la flexibilit, grce laccs trs facile des
comptences externes de haut niveau, pour des personnels forms en
114
continu sur les nouvelles technologies, et toujours disponibles en fonction

des besoins et des marchs signs. Ceci permet aux SSII de ne pas tre
contraintes procder des rductions deffectifs importants en cas de
retournement de conjoncture, ou de projets prvus raliser pour des
clients, mais diffrs compte tenu de la conjoncture conomique.
Le dernier avantage est reprsent par la qualit des ralisations,

compte tenu du fait que trs souvent, les prestataires retenus (en Inde
en particulier) ont mis en uvre des procdures et des normes de traa-
bilit et de qualit, la plupart du temps dorigine anglo-saxonne, comme
la certification CMMI.
6. La certification CMMI
Le CMMI (Capability Maturity Model Integration) est une approche interdisciplinaire ding-
nierie des systmes, qui couvre les comptences et processus techniques et managriaux
permettant de transformer des besoins utilisateurs en un produit technique. Cest donc
essentiellement un modle de dveloppement et de maintenance des systmes et applications
informatiques.
Les objectifs poursuivis sont les suivants:
Rduire les cots de dveloppement qualit gale.
Augmenter la qualit des produits logiciels sans augmenter les cots.
Anticiper le cot rel des projets.
Intgrer des sous-traitants dans les processus logiciels (offshore en particulier).
Comparer sa performance avec celles des autres processus.
Conu ds 1987, partir des meilleures pratiques du logiciel, par le SEI (Software Engineering
Institute) et des reprsentants de lindustrie du logiciel, le CMMI sest impos aujourdhui
comme un rfrentiel dvaluation international.
Loffshore, les inconvnients

Trois types de repres doivent tre pris en compte: la nature des presta-
tions sous-traites, lloignement gographique (plus ou moins grand),
ainsi que la langue et la culture du pays daccueil.
115
La nature des prestations sous-traites: dans ce domaine, mieux vaut

commencer par dfinir avec soin le primtre des projets confis aux qui-
pes lointaines, car tout ne se prte pas aisment la dlocalisation. Sur le
papier, tout projet peut en principe tre dlocalis en offshore, en fonc-
tion des moyens que lon se donne. Il est possible ainsi de tester des appli-
cations embarques dans un avion si lon dcide de dployer dans le pays
le matriel ncessaire, avec les certifications requises. Dans la pratique, on
va souvent se limiter, dans un premier temps, des dploiements peu
intgrs au systme dinformation de lentreprise cliente, et en mode for-
fait. O alors la maintenance corrective dapplications actuelles, mais
avec un double recettage, le premier sur le site dlocalis et le second en
France, pour limiter les risques.
Lloignement gographique est aussi une contrainte intgrer. Il est

vident quon ne peut pas manager distance un sous-traitant sans aller
sur place de manire rgulire, malgr lutilisation pertinente des
moyens de communication technologiques: tlphone ( peu de frais
grce lutilisation des protocoles de type voix sur Internet), messagerie
(instantane et standard) et vidoconfrence. En fonction des types de
projets et de la nature des relations avec le client final, on choisira lune
des trois approches synthtises dans le tableau 7 ci-contre.
La langue et la culture du pays daccueil: il est videmment plus simple

de fonctionner avec des pays dexpression franaise, comme ceux du
Maghreb (Algrie, Maroc et Tunisie, les deux derniers pays ayant privilgi
de manire significative la cration de ples ddis aux prestations infor-
matiques, comme le ple Casablanca Nearshore en particulier). Sans
compter le fait que le dcalage horaire dune heure nest pas gnant. En
revanche, dans les pays anglophones, cest effectivement plus difficile,
dabord parce que le chef de projet franais qui va piloter la ralisation
distance doit comprendre et parler parfaitement langlais. Mais encore,
parce que les accents (franais ou trangers), en langue des affaires, crent
116
souvent des barrires la comprhension orale. Et enfin, pour lAsie

comme pour lAmrique du Sud, il y a limportance du dcalage horaire.
7. Externalisation: les approches possibles
Rivage Type Lieu Avantages Inconvnients

dactivit
On shore Centre dappels Villes moyennes Proximit Bnfice faible
franaises
Projets au forfait Langue, culture
Near shore Centre dappels Irlande Culture Limits
Projets au forfait Maghreb Langue (Maghreb)
Services du Europe de lEst Facile daccs
personnel (2 heures davion)
Traduction Bnfices certains
Off shore Programmation Inde Bnfices trs loignement
Services Amrique significatifs
comptables du Sud Qualit, certifi- Culture et langue
Traduction cation (en Inde)
Loffshore, les facteurs cls de succs

Pour russir, lexternalisation lointaine ncessite dabord de passer beau-
coup de temps dans la phase de contractualisation, puis dassurer un
suivi minutieux des projets en impliquant les quipes lointaines dans les
projets, sans les positionner systmatiquement sur des tches de peu
dintrt. Do la ncessit pour la SSII de considrer ses effectifs ici et
l-bas comme une seule et mme quipe. Comment slectionner un
prestataire sans se tromper? Et comment sassurer aussi que le projet
sera livr temps, et quil sera conforme au cahier des charges?
Trois approches doivent tre privilgies:
Slectionner le bon couple pays / partenaire.Tous les pays ne fournissent
pas le mme niveau de prestation, et il faut privilgier les pays o se trouvent
117
les effectifs les plus qualifis et les plus nombreux. En ce qui concerne les
partenaires, il est souhaitable deffectuer une prslection, sur la base des
critres suivants: la comptence des quipes et les rfrences, la ractivit (la
rapidit de rponse vos e-mails lorsque vous demandez un devis est un
signe fort de la motivation du sous-traitant) et, bien entendu, le cot.
Rencontrer physiquement le partenaire potentiel. Une grille de crit-

res, aussi prcise soit-elle nest cependant pas suffisante, et il faut se ren-
dre sur place pour constater de visu la fiabilit du prestataire offshore.
Une entreprise sur deux donne de fausses informations lors de sa pr-
sentation par e-mail ou sur le web. La dcision finale pour un partenariat
long terme passe donc essentiellement par un dplacement dans les
locaux de votre partenaire potentiel. Bien entendu, un dplacement ne
se justifie que pour un gros projet. Lorsque ce dernier est impossible
pour des raisons de budget, mieux vaut trouver une autre solution.
Acqurir sur place une socit. Cest ce quont fait en particulier deux des
plus importantes SSII franaises, Cap Gemini et Stria, qui ont acquis et
dvelopp au fil des temps des socits dinformatique indiennes, qui ont
commenc par tre leurs sous-traitants. Aujourdhui, ces deux socits
comptent autant de salaris en Inde quen France. Loffshore est notre
rponse la demande de rduction de cots de nos clients, argue un des diri-
geants de Cap Gemini, car il cote sept fois moins cher.. Une telle pousse
de loffshore fait bien sr peser des menaces sur lemploi, mais lembauche
dexperts de toute nature en France est toujours dactualit en 2009.
3. La ncessit
de relais crdibles
Comment le manager peut-il dmultiplier son action, en particulier
quand les collaborateurs loigns ont encore peu dexprience?
118
lvidence, il lui faut trouver des relais crdibles prsents sur les sites o
se trouvent ses collaborateurs loigns. Trois voies peuvent tre envisa-
ges avec profit: un tutorat local (existant ou missionn), un rfrent
socit (si le site abrite dautres services de lentreprise) ou un partenaire
local (en particulier dans des pays lointains).
Le tuteur local
Lidal pour un manager distance, est davoir dans la plupart des sites
excentrs deux collaborateurs au moins dont lun a une trs bonne exp-
rience du mtier commun quils exercent, et aussi du contexte local. Si
cest le cas, la solution consiste amnager la mission et le poste de tra-
vail du collaborateur le plus expriment pour lui confier la responsabi-
lit du tutorat de son plus jeune collgue.
8. Tutorat: mode demploi
Formaliser: spcifier cette responsabilit dans lun des domaines de la fiche annuelle dobje-
ctifs, en la dclinant en actions quantifiables et mesurables, comme par exemple, sil sagit dun
mtier commercial, les actions suivantes:
procder des simulations dentretien de vente via des jeux de rle qui sappuient sur la ralit
vcue (un par bimestre en moyenne, soit six au total dans lanne);
assurer un coaching en situation relle sur le terrain, avec prparation de lentretien,
observation de la ralit et dbriefing pour convenir des axes de progrs (un par bimestre en
moyenne, soit six au total dans lanne);
tre en support interne ou externe en cas de besoin, en particulier dans des visites clients
enjeux de type conclusion daffaire( au moins trois visites).
Former: dispenser ou faire dispenser une formation complmentaire sur la mthode et les
outils pdagogiques qui permettent de transmettre lexprience professionnelle avec succs, en
veillant entraner vous-mme le tuteur dsign en situation.
Contrler: faire un point deux fois par an sur site avec les deux collaborateurs concerns, pour
mesurer en commun la progression, tirer profit de lexprience vcue et dfinir les actions
complmentaires requises.
119
Une solution alternative au tutorat sur place par un collgue local plus
expriment, et capable dassurer cette mission avec profit pour les trois
parties concernes (le collgue, lui-mme et le manager) consiste met-
tre en place un tuteur itinrant. Ce qui ncessite, bien videmment, la dis-
ponibilit au moins temps partiel dun collaborateur. Le profil idal
trouver est celui dun senior qui vient du mtier, qui na plus de responsa-
bilit oprationnelle et qui est souvent confin dans des tches danalyse
ou administratives. Et qui sera ravi de se sentir nouveau utile en retour-
nant sur le thtre doprations avec une mission daccompagnement.
Le rfrent local
Dans le cas o il nest pas possible de disposer dun tuteur local ou itin-
rant, et que le collaborateur excentr se trouve dans un site de lentre-
prise qui abrite dautres types de mtiers (par exemple une agence
administrative et comptable, ou une usine), la solution rside dans liden-
tification dun rfrent, qui pourra assurer un support local en cas de
besoin, dans des conditions prdfinies.
Reprenons lexemple dun commercial oprant en Aquitaine, rattach au

manager commercial bas Paris, et qui est hberg dans lagence rgio-
nale de Bordeaux qui regroupe la fois les quipes de maintenance et
administratives, chacune dentre elles ayant son propre manager, rattach
au directeur de lagence rgionale. Quel est des trois managers celui qui
est le plus indiqu pour tre son rfrent? Le plus proche en termes de
mtier est le manager des quipes de maintenance, mais il y a un risque
potentiel de dtournement des priorits, des actions commerciales stricto
sensu (prospection, ngociation, vente) vers des actions de support aux
techniciens de maintenance en difficult chez certains clients. Ce nest pas
le cas (o dans une moindre mesure) avec le manager des quipes admi-
nistratives, car l les mtiers sont trop diffrents. Reste le directeur de
lagence rgionale, qui est la meilleure solution. Ce qui implique une
120
dcision au niveau du patron commun du directeur rgional et du mana-

ger des ventes, et une formalisation du support demand.
Le rfrent aura comme objectifs principaux dassister le commercial dans

des activits de reprsentation au niveau local, pour des visites de diri-
geants ou de responsables dentreprise et dans le cas de situations criti-
ques, en support interne ou externe. Certes, son action sera diffrente de
celle dun tuteur, mais cest la moins mauvaise des solutions si le collabora-
teur excentr ne possde pas encore toute lautonomie requise.
Le partenaire local
Dans le cas de pays lointains, o votre collaborateur (forcment expri-

ment et si possible trilingue) est missionn pour dvelopper lactivit, il
faut recourir une autre approche. En effet, le besoin dans ce cas-l est
de disposer dune assistance soutenue pendant plusieurs mois pour
pntrer ce nouveau march. Ce qui requiert lintervention sur place
dun intermdiaire ou dune quipe qui soit lgitime, et qui connaisse
parfaitement le contexte local et celui du secteur dactivit, les centres
de dcision comme les habitudes et les coutumes dans les affaires.
Lidal dans ce cas est de conclure un partenariat structurel avec un

agent ou une socit de conseil, qui auront un intrt majeur au dve-
loppement de votre activit sur le plan local ou rgional. Naturellement,
le choix de ce relais nest pas une affaire facile. Mais de nombreuses pos-
sibilits existent pour aider cette recherche, en particulier via une ban-
que franaise implante localement, lattach conomique de
lambassade et/ou une socit franaise de conseils spcialise.
121
Outil pratique
6. Pocket glossary
Ce petit glossaire a t conu pour vous donner trs rapidement le

background minimum pour briller dans une socit multinationale
dorigine anglo-saxonne, ds vos premiers pas dans lentreprise. Ce
vocabulaire de survie vous fera tout de suite reprer comme un
HMP (high manager potential), mais vous devez auparavant travailler
dur votre accent pour dissimuler votre ct indigne. Good luck!
Action plan: son succs est inversement proportionnel au nombre

dactionsprvu: plus il y en a, moins on en fait.
Ad cost: mieux vaut ne pas faire ce type doffre commerciale si on
souhaite poursuivre sa carrire dans la mme entreprise.
ASAP (As Soon As Possible): tout de suite ou tout lheure, mais certaine-
ment pas demain ou plus tard. prononcer en serrant les mchoires.
Assumption: hypothse, postulat. Permet, sur un sujet vaseux ou
mal connu de btir une prsentation logique et chiffre qui rassu-
rera lexecutive dans sa prise de dcision.
Business as usual (BAU): ce pour quoi vous tes (mal) pay. Plus la
charge de travail est forte, plus votre manager considrera que
cest business as usual.
Business case: prsentation Powerpoint destine rassurer celui
qui doit prendre une dcision. Un bon business case comprend de
nombreux chiffres (voir number crunching).
Check and balance: exercice prfr de lexecutive qui oppose,
dans un processus de dcision, un fonctionnel et un oprationnel.
ce jeu, tous les coups sont permis.
Commitment: littralement, engagement financier (Harraps);
concrtement, on sengage toujours sur des chiffres: revenu et
marge. Les respecter est une autre affaire (voir forecast).
122
Completed staff work: travail compltement document et chiffr;
Outil pratique
permet un executive de ne pas dcider en sance sous prtexte
que le travail est incomplet.
Concern: souci; euphmisme pour dire quon est dans une mau-
vaise position, et quon ne sait pas comment en sortir (voir issue).
Crisp: sutilise dans le sens prcis. Be crisp signifie quil faut arrter
votre aimable verbiage pour vous concentrer sur les faits et sur les
chiffres, dun ton tranchant.
Critical success factors: aucune bonne prsentation dun produit
ou dun projet ne peut se terminer sans prciser ces fameux fac-
teurs cls de succs.
Executive: littralement, celui qui excute (les mauvais lments).
Mot passe-partout qui permet un obscur sous-fifre en voyage
de devenir business executive.
Exposure: contraction de risk exposure; souvent chiffr, parfois
pertinent, rarement valu laune de son importance relle. Le
mot focalise souvent la contestation.
Forecast: la chose la plus difficile raliser. Attention, danger! Un fore-
cast non tenu est une faute qui ne pardonne pas (voir commitment).
Growth: suit tout naturellement forecast.
HC/HR: headcount (nombre de personnes), human ressources
(idem). On est pass subrepticement en dix ans du HC au HR,
beaucoup plus politiquement correct.
Issue: ce nest pas la sortie, sauf lorsquon sy est trs mal pris.
Souvent critique (critical issue), il ne faut la mettre en vidence que
si on a une bonne solution pour rsoudre le problme.
KPI (key performance indicators): il y en a toujours plusieurs (mais
pas trop); ils sont les cls (du succs) et permettent de mesurer la
performance de ceux qui nont pas particip leur dfinition.
Attention! Ne pas les respecter deux fois de suite est dangereux.
123
Leadership (par exemple, dun projet): ce quon vous demande de

Outil pratique
prendre, alors que vous ne vous y attendez pas, compte tenu de
votre charge de travail.
Meeting: la bonne excuse pour rentrer tard chez vous. Le meeting
est une occasion privilgie, pour les vernis, de faire valoir leur
matrise de la langue de Shakespeare.
Nave: se mfier toujours quand, dans une runion, quelquun dit
vouloir poser a nave question. En gnral, il sapprte vous
flinguer!
Number crunching: triturer les chiffres dans tous les sens pour leur
faire dire nimporte quoi dans un dossier (voir business case).
Objectives: toujours ambitieux mais ralistes; ils sont quantifis et
dats; ne pas confondre avec stratgie (voir strategy).
Opportunity (business opportunity, career opportunity): souvent
insaisissable.
Performance: tient souvent de lexploit.
Planning: toujours tendu, rarement respect. Il faut toujours pro-
noncer ce mot avec dtermination et conviction. Comme tous les
plannings sont par essence glissants, il ny a aucun risque ne pas
les tenir.
Project: le plus difficile pour un projet, cest daboutir (voir planning).
Pros & Cons: ce nest pas ce que vous pensez, mais le moyen
dvaluer des solutions ou des scnarios (les pour, les contre).
Staffing: toujours difficile raliser dans un projet. Et souvenez-
vous quand il faut crer une quipe: mieux vaut un cheval de
course que trois bourricots (voir HC/HR).
Strategy: prcde toujours laction, mme si le mot termine le
glossaire. ne pas confondre avec objectives (voir objectives).
124
Les leons
de lexprience
1
Les inconvnients potentiels rsi-
Us et coutumes dent dans la nature des prestations
confies, lloignement gographique,
ltranger
les diffrences de langue et de culture.
Pour piloter efficacement une quipe Et pour russir, mieux vaut slection-
internationale, il est ncessaire de bien ner le bon partenaire en allant le ren-
comprendre lenvironnement gnral des contrer sur place.
pays, le mode de fonctionnement des
entreprises locales ainsi que les attitudes
3
et comportements dominants au travail.
Ceci a pour finalit de mieux manager

les collaborateurs locaux, en identifiant La ncessit
clairement les contre-indications sur les de relais crdibles
plans suivants: respect des horaires,
animation des audio ou des vidocon- Pour dmultiplier son action dans les
frences comme des runions physi- sites excentrs, le manager peut faire
ques, usage de la messagerie et rapport appel un tuteur local, un rfrent
avec les procdures tablies. socit (si le site abrite dautres servi-
2
ces de lentreprise) ou un partenaire
L offshore, local (dans les pays lointains, en parti-
culier).
un changement
Dans tous les cas de figure, la mise
de donne en place de ces relais doit tre for-
Par offshore, on entend le fait de malise et contractualise entre les
dlocaliser certaines tches de fabri- diffrentes parties. En ce qui
cation ou de prestation de services, concerne le partenaire local en pays
dans des pays qui ont des cots de tranger, il devra tre choisi avec
main-duvre plus faibles. soin en sappuyant sur les conseils
Les avantages recherchs sont la de rsidents locaux (attachs co-
rduction des cots, la flexibilit, la nomiques ou dirigeants de banques
qualit des ralisations sous-traites. franaises).
125
Chapitre 6
Matriser
relation la
lectronique
Aujourdhui, la vie du manager dune quipe disperse, en France
ou ltranger, est moins difficile grce aux progrs fantastiques de
la technologie. Avec lInternet mobile et les possibilits des outils
de visioconfrence et de travail collaboratif, il est devenu possible
de mieux maintenir la relation distance de manire usuelle. Mais il
faut savoir raison garder, en utilisant les diffrentes technologies
bon escient.
127
Histoire vcue
M
anuel vient dtre envoy au pralable chacun par
nomm coordinateur messagerie lectronique.
des achats de compo- Ds louverture de la session, il
sants et de sous-systmes lec- constate un certain nombre de
troniques de son entreprise, un dysfonctionnements: lun des
grand quipementier automobile correspondants sest excus au
europen. Il a une longue exp- dernier moment sous un prtexte
rience des produits, ayant fait quil juge fallacieux, deux autres
toute sa carrire dans lentreprise ont beaucoup de mal sexpri-
comme technicien, puis agent de mer en anglais, les Anglo-Saxons
matrise et enfin responsable dun quant eux sont trs prolixes,
atelier. et pinaillent sur des points
La premire mission qui lui de dtail. Le dernier enfin ne
incombe dans ce nouveau poste sexprime pas du tout et se
est de dvelopper et de mettre concentre exclusivement sur le
en uvre un nouveau dossier de document, quil semble dcou-
rfrencement pour les fournis- vrir en sance.
seurs et sous-traitants de son Au bout du temps imparti, et
domaine. Fru de technologie, il aprs une heure dune progres-
organise une runion de lance- sion laborieuse, lun des deux
ment de ce projet en visioconf- contributeurs anglo-saxons se
rence pour les correspondants retire, et Manuel dcide de chan-
achats des 6 usines europennes ger son fusil dpaule. Il propose
concernes. Lobjectif poursuivi au groupe den rester l, den-
est de discuter dun avant-projet voyer par messagerie une nou-
de rfrencement quil a conu velle version du document
pour servir de base un travail intgrant les (maigres) avances
collaboratif ultrieur, et quil a obtenues en sance, et de pr-
129
parer une prochaine runion qui mme temps sur lavant-projet

se tiendra en webconfrence, enrichi. En esprant que ce sera
pour travailler tous ensemble en plus efficace!
130
Chapitre 6 Matriser la relation lectronique

de cette histoire?
Manuel a estim un peu htivement quil suffisait de
mettre en uvre les trois outils technologiques de
base dans la relation distance, pour lancer un projet
et mettre une quipe au travail. Ctait sous-estimer la
difficult de faire travailler ensemble des gens qui se
runissent pour la premire fois.

Comment sy prendre pour humaniser la relation
distance?
Comment peut-on utiliser la messagerie au juste

ncessaire?
Comment faire pour avoir un bureau mobile

dans sa poche?
131
1. De lart dhumaniser
la relation distance
Lavnement de la technologie numrique et ses innovations continuel-

les ont aboli la fois lespace et le temps. Et rendu ainsi le management
distance beaucoup plus facile quil y a 5 ans peine, condition bien
sr de savoir raison garder. Et dutiliser bon escient chacune des possi-
bilits offertes: le tlphone, la visioconfrence et le travail collaboratif.
Le tlphone
Aujourdhui, chacun peut tout moment et en tout lieu joindre lun de
ses proches ou de ses collaborateurs disperss, ou encore son manager:
grces soient rendues au tlphone mobile qui ne nous quitte plus, jour
et nuit. Ce vritable fil la patte est un outil fantastique pour mainte-
nir la relation quasi charnelle avec ses collaborateurs loigns. En effet,
dans ses diffrents registres, la voix est un des vecteurs majeurs de la
communication (prs de 40 % de la signification dans la communication
orale), car elle exprime les motions et le ressenti dans les situations de
la vie courante, personnelle ou professionnelle. Pour autant quon dis-
pose dune ligne tlphonique de qualit, et que le manager soit attentif
toutes les variations de la voix en cours dentretien.
Quels sont les avantages de la relation audio?
La relation tlphonique avec un collaborateur loign est absolument

capitale: elle permet dhumaniser la relation avec lui en dcelant ce qui
va et ce qui ne va pas, pour sadapter la situation, lui fournir un avis ou
un conseil en cas de besoin mais aussi, servir dexutoire en situation de
stress. Dans ce cas, pour le collaborateur, le simple fait de pouvoir dj
132
sexprimer sans contraintes permet de rduire de manire consquente

le niveau du stress, pour autant que le manager soit disponible et sache
faire preuve de beaucoup dcoute et de perspicacit.
1. Dcoder les motions au tlphone: mode demploi
motion Rythme Ton Autres Ractions

signaux souhaitables
Mensonge Vari Multiforme Changements Reformuler, faire
Raclements approuver
de gorge
Colre Saccad Confrontant Incohrence Dpassionner
du discours,
injures
Tristesse Trs lent Monocorde Fins de phrase Faire preuve dcoute
assourdies, et de comprhension
silences
Crainte Lent Sourd Tremblements Faire sexprimer
dans la voix et rassurer
Dtermination Soutenu Contrl Accent tonique sur Soutenir les efforts
les fins de phrase
Enthousiasme Rapide Exubrant Logorrhe, Temprer lexcs
verbiage et encourager
ininterrompu
Joie Trs Saccad clats de rires Partager et fliciter
rapide
Quelles sont les limites de la relation audio?
On ne voit pas son interlocuteur, ses gestes et ses attitudes (prs de 50 %

de la signification dans la communication orale). Il est donc plus difficile de
comprendre les situations dlicates ou critiques pour pouvoir les grer
avec propos. Par ailleurs, le son nest pas toujours de bonne qualit, en
particulier avec son mobile tlphonique dans certaines zones, ou si on
utilise le protocole VOIP (Voice On Internet Protocol) pour rduire de
133
manire drastique les cots de communication, ce qui est un avantage

majeur quand les collaborateurs sont ltranger. Enfin, on reste cantonn
dans le seul registre vocal, sans pouvoir partager des documents.
Quels sont les conseils de bon sens?
2. Le bon sens dans la relation tlphonique
Loutil Utilisez de prfrence un poste fixe avec haut-parleur incorpor

quand vous travaillez sur un dossier avec votre collaborateur et
devez prendre des notes.
Le dbit de la voix Parlez plus lentement (120 mots par minute, au lieu de 140 qui
sont le dbit courant en face--face). Nhsitez pas rpter les
points les plus importants, et reformuler.
En dplacement vitez de rpondre sur votre mobile en conduisant, pour des
raisons videntes de scurit mais aussi pour viter
lamende et le retrait de points de votre permis si vous avez t
repr. Mieux vaut vous arrter ds que possible et rappeler
votre correspondant lesprit tranquille.
En cas dabsence Si votre correspondant ne rpond pas, laissez un message bref
sur sa messagerie, en spcifiant la raison de votre appel et son
degr dimportance et/ou durgence.
En dehors des heures Soyez respectueux de la vie prive de vos collaborateurs, en
de travail vitant de les appeler tard le soir ou les week-ends, sauf en cas
durgence vritable, naturellement.
La visioconfrence
La visioconfrence, cest la combinaison de la voix et de limage. la dif-
frence du tlphone seul, on peut voir aussi son interlocuteur sur un
cran, et donc reprer son expression, ses mimiques et ses ractions. La
visioconfrence se caractrise par la capacit de transmettre en temps
rel et de manire interactive linformation visuelle et auditive (les ima-
ges et le son), dun site vers un ou plusieurs sites distance, en permet-
tant une communication synchrone.
134
Cest donc un moyen de communication bidirectionnelle o chacun des

participants peut interagir et participer activement la confrence. Ce
terme de visioconfrence est en fin de compte inappropri, puisquil sug-
gre que les individus sont passifs, ce qui nest pas le cas. Il y a trois faons
principales de lutiliser:
le mode point point met en relation un site avec un seul autre site,
chacun dentre eux pouvant tre compos dun individu isol ou dun
groupe de personnes;
le mode multipoint met en relation au moins trois sites qui sont inter-
connects. L encore, chaque site peut tre compos dune ou plusieurs
personnes. Cette situation ncessite lutilisation dun pont qui gre les
interconnexions;
le mode diffus (ou broadcast) fait rfrence une communication
multipoint dans laquelle un site privilgi diffuse un message vers les
autres sites, qui peuvent ventuellement interagir et poser des ques-
tions. Il est utilis par exemple par des dirigeants pour sadresser leurs
salaris dans des circonstances en gnral exceptionnelles.
Il existe deux principaux types dquipements de visioconfrence:

dune part, lordinateur individuel quip dun micro et dune camra
(webcam) aujourdhui intgrs en standard dans toute machine livre. Et
qui est devenu loutil de travail oblig de tout manager distance;
dautre part, le studio de visioconfrence, de plus en plus sophistiqu,
qui permet deux ou plusieurs groupes distants de tenir des runions
en vraie grandeur. La plupart des grandes compagnies nationales et
internationales sont quipes de ces studios, qui ont trouv un regain
dintrt en raison de la crise conomique et de la rduction des dpla-
cements, coteux en temps et en argent.
Quels sont les avantages de la visioconfrence?

Cest bien videmment damliorer la relation distance ente le mana-
ger et son quipe, dans la relation deux comme dans la relation au
135
groupe. Se parler et se voir humanise encore plus la relation distance.

Mais lintrt majeur rside dans le fantastique rservoir dconomies
possibles par la rduction drastique des dplacements, ce qui devient
une pratique courante aujourdhui. Dautant plus que lvolution tech-
nologique permet une mise en situation beaucoup plus proche de la
ralit avec les nouvelles technologies utilises pour les studios (on parle
maintenant de tlprsence).
3. Visioconfrence: quelles conomies possibles?
Le Fonds mondial pour la nature (WWF) a rendu en octobre2008 les rsultats de son tude
Telepresence: the environmental and business benefits. Ces rsultats sont sans appel:
Si toutes les entreprises europennes remplaaient 20% de leurs voyages daffaires par la
visio-confrence, 22 millions de tonnes de CO2 seraient conomises chaque anne.
LAssociation internationale du transport arien confirme, elle-mme, que le trafic arien est
responsable dau moins 12% des missions mondiales de CO2.
Selon le WWF, ce constat est galement partag par plus de 70 % des PDG interrogs, qui
estiment que la visioconfrence est un moyen de rduire les cots induits par les missions de
CO2, tout en amliorant la productivit. Certains, comme le groupe dinvestissement Man,
nhsitent pas quantifier les bnfices obtenus par une telle mise en place. Le montant des
conomies ralises par la firme atteindrait un million de dollars par an et plus de 600 tonnes
de CO2.
Dautres, comme la socit BT (British Telecom), estiment 100millions de livres le montant de
ces conomies. Pour 860000 rendez-vous face face en moins, cette socit aurait ainsi cono-
mis 97000 tonnes de CO2 et obtenu prs de 100 autres millions en gains de productivit.
HP a dj fait son choix: la firme a, pour sa part, rduit ses voyages daffaires de 43%. Tandis
que chez lquipementier rseau Cisco, les 250 salles de visioconfrence installes sur leurs
diffrents sites permettraient dj dconomiser lquivalent de 20millions de tonnes de CO2 par
an.
Source: NetEco du 24 octobre 2008
Quelles sont les limites de la visioconfrence?
Il sagit tout dabord du budget: lorsquon veut mettre en place un studio

en entreprise, il y a un investissement consquent prvoir, en termes de
136
locaux, dquipements et de rseau. Compte non tenu du fait quil est sou-
haitable davoir un technicien proximit. Mais cet investissement peut
tre largement et rapidement rentabilis par la rduction des dplace-
ments. En outre, il est possible dans un premier temps, lheure o lim-
mobilier nest pas la porte de toutes les bourses, de faire appel une
solution de visioconfrence hberge. Dernire limite de cette solution: il
est difficile de travailler sur des documents communs pour les enrichir en
sance, ce qui est souhaitable ds quon travaille en mode projet.
4. Bien utiliser la visioconfrence
Les aspects matriels Pensez laspect matriel quoffrira la salle sur les crans
(le studio) des sites distants (ordre, couleurs, luminosit).
Sensibilisez les participants aux bruits parasites (chaises
qui bougent, pieds qui raclent le sol, toussotements).
Pour les vtements, privilgiez les couleurs franches, pas trop
vives et unies.
Ayez un contact tlphonique disponible en permanence
sur chacun des sites, pour pallier les problmes ventuels.
La prparation Prparez et transmettez les documents qui doivent tre connus
et tudis avant la visioconfrence.
Formalisez le droulement de la runion o figurent les heures,
les dures et lordre dintervention des sites.
Rappelez les rgles de ponctualit et de discipline.
Le pilotage Invitez chaque site se prsenter.
de la runion Respectez lordre du jour et le timing.
Durant la prise de parole dun site, mettez-vous en secret
audio pour ne pas perturber la runion avec dventuels bruits
de fond ou une prise de parole en apart.
Essayez de vous limiter (dure optimum=45minutes).
tablissez un relev des dcisions prises et diffusez-le le jour
mme.
137
Le travail collaboratif: la webconfrence

La runion en ligne, ou webconfrence, est une application internet qui
offre la possibilit dorganiser des confrences, des runions de travail
ou des formations virtuelles avec des personnes distance. Cest un outil
de collaboration synchrone, o tous les participants voient et entendent
la mme chose au mme moment. Diffrents canaux de communication
peuvent tre tablis entre les participants: une liaison audio (pont tl-
phonique ou VOIP), une liaison donnes (prsentation de donnes de tou-
tes sortes ou partage dapplications) et une liaison vido (visioconfrence).
Chacun des participants se voit attribuer un rle avec un niveau de droits

dtermin (organisateur, prsentateur, auditeur). Cette rpartition des
rles peut voluer dynamiquement au cours de la confrence, par exem-
ple pour passer le rle de prsentateur un autre participant. Pour
dmarrer une confrence, chacun est invit se connecter via un lien
et un code daccs qui lui ont t transmis au pralable par lorganisa-
teur. Les participants peuvent alors entendre ce que dit le confrencier,
lui rpondre ou intervenir (suivant autorisation) sur la prsentation en
cours, en changeant, par exemple de page, en dessinant sur lcran, en
modifiant un document ou en agissant directement sur lapplication affi-
che tels un tableur ou une base de donne. Pendant la runion, il est
galement possible tout moment de passer lcran dun autre
participant.
Les solutions de runion en ligne peuvent tre installes de deux mani-

res diffrentes, soit en tant hberges chez un prestataire, soit directe-
ment sur un serveur informatique de lentreprise. En hbergement, le
serveur se trouve chez le prestataire de confrence web et le client paie
seulement les frais dutilisation. linverse de lhbergement, les clients
peuvent acqurir chez certains prestataires une licence leur permettant
dinstaller le logiciel pour confrence web sur un des serveurs de com-
munication de leur entreprise. Cette variante est particulirement prise
138
des entreprises qui exigent un haut niveau en matire de scurit et

fort potentiel dutilisation.
En termes de management distance, les principales utilisations de la

webconference sont celles o il faut travailler avec toute lquipe en
mode projet partir dun document de rfrence, et pour la formation
mtier des collaborateurs (produits, solutions et mthodes). Cette appro-
che est bien adapte aux mtiers techniques.
Quels sont les avantages de la runion en ligne?
Opter pour une telle solution permet un gain de temps et dargent pour
le manager et tous ses collaborateurs, o quils se trouvent, puisque les
dplacements sont supprims, sans compter les conomies de papier!
Dans la solution hberge, aucun investissement majeur ni aucun mat-
riel spcifique nest requis. Seul un navigateur et une connexion internet
sont ncessaires pour accder aux services proposs par les prestataires.
Un dbit minimal de 512 000 octets par seconde est prconis. Les pres-
tataires proposent souvent des forfaits, incluant une dure prcise et un
nombre dfini de personnes. Il faut compter en moyenne 20 30 centi-
mes hors taxes par minute et par intervenant. Les tarifs sont en gnral
dgressifs en fonction du nombre dheures.
Quelles sont les limites de la runion en ligne?
Linconvnient majeur de cette solution rside dans les risques concer-

nant la scurit et la confidentialit des informations qui circulent en
ligne entre les intervenants. En effet, les informations sont potentielle-
ment accessibles par le fournisseur daccs Internet et le fournisseur
dapplications hberges, par qui les informations transitent. Le fonc-
tionnement des solutions webconfrence peut aussi tre soumis
dventuelles contraintes techniques: saturation de la bande passante
ou densit du trafic rseau de lentreprise.
139
5. Utiliser la webconfrence
Loutil Si votre entreprise noffre pas ce type de solution, et que vous avez
besoin priodiquement de travailler avec tout ou partie de votre quipe
sur un mme dossier, faites appel une solution hberge sur un pilote,
dans un premier temps.
La prparation Pour une premire exprimentation, constituez un sous-ensemble de
votre quipe (avec un mlange de technophiles avrs et dutilisateurs
standard). Puis choisissez un sujet clairement dfini avec un objectif
prcis, un primtre limit et un livrable spcifi.
Lutilisation Aprs validation du pilote, prvoyez un dploiement progressif en
spcifiant le type de sujets privilgier, une priodicit raisonnable
(une deux fois par mois). Organisez enfin un retour dexprience au
bout dune anne de fonctionnement rgulier.
2. La messagerie lectronique
au juste ncessaire
La messagerie lectronique (aussi appele electronic mail ou e-mail ou
courriel en franais) est loutil le plus rpandu dans lInternet des entre-
prises et des particuliers. Cest un service gratuit qui constitue un moyen
de communication fabuleux entre des personnes distantes. Le principe
bien connu est similaire celui du courrier postal: il est ncessaire de
disposer dune adresse lectronique, comme hercule.martin@socit.com
par exemple, ainsi bien sr que dun programme de messagerie sur un
ordinateur connect lInternet (si possible haut dbit), pour pouvoir
diffuser rapidement des messages. Lorsque le courriel est arriv
140
destination, le correspondant peut le lire via son propre programme de

messagerie. Il nest donc pas ncessaire que celui-ci soit disponible au
moment de la communication. Sauf cas exceptionnel, le message envoy
arrive bon port. Toutefois, comme dans le service postal, celui-ci peut
tre intercept par une personne indiscrte.
La messagerie lectronique nest pas un service point point, ce qui

signifie que les machines mettrices et rceptrices des messages nont
pas besoin dtre relies ensemble directement pour pouvoir communi-
quer. Les messages sont transmis dune machine lautre travers le
rseau Internet jusqu leur destination finale, dans le monde entier.
Chacun des correspondants doit disposer dune bote aux lettres situe
sur une machine connecte au rseau Internet et charge de prendre en
charge le courrier du correspondant.
Cette innovation de rupture a littralement boulevers nos existences,

et on a peine imaginer aujourdhui comment on pouvait hier corres-
pondre avec autrui lorsquelle nexistait pas. Comme le tlphone mobile
(et a fortiori le Smartphone), la messagerie lectronique a facilit de
manire fantastique le fonctionnement dune quipe disperse, et la
relation distance entre le manager et son quipe. Pour autant quun
minimum de rgles soient respectes. Ces rgles sont de trois natures
diffrentes, en fonction de lobjectif poursuivi: lutilisation de la messa-
gerie, la scurit et lefficacit optimale dans le management distance.
Du bon usage de la messagerie
Quelques mthodes simples permettent de tirer le plus grand profit de

cet outil prcieux dans le management distance, car son usage en est
intensif.
141
Rgle 1 Traitez votre courrier dans des plages de temps

prdfinies
Si vous ne vous disciplinez pas, et que vous rpondez vos courriels au

fur et mesure de leur arrive, vous ferez certainement preuve de rac-
tivit, ce qui plaira vos collaborateurs loigns. Mais vous y perdrez
rapidement la sant, car vous ne ferez plus que cela tout au long de la
journe. Rsistez lannonce de larrive dun mail et continuez raliser
votre tche en cours. Allouez trois plages de temps de trente minutes
pour traiter vos messages: le matin de 8 heures 8 heures 30, pour les
messages envoys tardivement la veille ou en provenance de pays situs
dans des fuseaux horaires loigns; midi la pause djeuner, pour
cluser les messages du matin; et le soir avant de clore votre journe,
pour ceux arrivs dans laprs-midi.
Rgle 2 Videz votre bote lettres tous les soirs
Ne refermez jamais un courriel sans lavoir trait. Il doit tre class dans
le dossier correspondant ou finir la poubelle. Commencez toujours par
les messages les plus rcents, car il est frquent quun nouveau courriel
vienne annuler le prcdent. Vous pouvez galement utiliser des codes
couleur pour diffrencier les messages qui vous sont adresss directe-
ment et ceux pour lesquels vous ntes quen copie, que vous devez par-
courir beaucoup plus vite et auxquels vous ne devez pas rpondre, sauf
exception. Et de toute faon, assurez-vous le soir de ne plus rien avoir en
suspens.
Rgle 3 Instaurez des rgles de civilit
Limitez le nombre de destinataires au strict ncessaire. Dissuadez vos

collaborateurs de vous mettre en copie pour se couvrir. Limitez les
inscriptions aux newsletters internes (dans les grandes entreprises,
elles sont parfois plthoriques) et surtout externes. Ne laissez pas passer
142
lenvoi de blagues ou de dessins hilarants, qui ont toujours tendance

prolifrer de manire quasi exponentielle: soyez intraitable. Et surtout,
en ce qui vous concerne, rsistez la facilit de rexpdier sans autre
forme de procs toutes les informations qui proviennent de tous les ser-
vices de lentreprise (souvent volumineuses et pas toujours trs utiles),
sans autre valeur ajoute que dappuyer sur la fonction Envoi. Ce nest
pas digne dun vritable manager.
De la ncessit des rgles de scurit

Quelques rgles de bon sens permettent de travailler en toute scurit
avec vos collaborateurs distance, eu gard au volume des courriels et
des fichiers changs.
Rgle 1 Protgez-vous des consquences dun crash informatique
Il ny a rien de plus frustrant que de perdre des heures de travail cause

dune panne de courant ou dun virus informatique. Pour limiter limpact
des pannes, le premier rflexe acqurir est de faire toutes les semaines
une sauvegarde de tous vos fichiers, ou au moins des plus importants,
sur un disque dur externe ou une cl USB (mais attention ne pas la
perdre). Vous pouvez aussi utiliser un systme de sauvegarde automati-
que distance, ou encore vous crer une adresse e-mail sur Gmail
(Google), Hotmail (Microsoft) ou Yahoo pour y envoyer vos fichiers en
cours. Vous pourrez ainsi y accder depuis nimporte quelle connexion
Internet.
Rgle 2 Crez des mots de passe rebutants
Pour accder lIntranet de votre entreprise ou aux sites Web, vous avez
besoin de crer des mots de passe diffrents, sans oublier de les modifier
priodiquement. Comment faire pour compliquer de manire significa-
tive la tche des personnes mal intentionnes? Premire scurit: choisir
143
un mot de passe distinct pour la vie professionnelle, la vie personnelle et

la vie sociale. Seconde scurit, et non des moindres: plutt quun code
alphanumrique, choisissez une petite phrase facile mmoriser, comme
par exemple Les absents ont toujours tort. Puis substituez des signes
ou des chiffres certaines lettres. Vous pouvez ainsi utiliser un @ pour le e,
un 2 pour le a, un 7 pour le o et un 3 pour le s. Distillez enfin un & aprs le
premier mot, un tiret aprs le deuxime mot, une parenthse ouverte
aprs le troisime et ferme aprs le quatrime. Ce qui donne le mot de
passe suivant: l@3&2b3@nt3-7nt(t7j7ur3)t7rt. Avec un peu dentrane-
ment, ce sera plus facile: mais ne laissez pas votre navigateur web enregis-
trer ce mot de passe, le remde serait pire que le mal.
Rgle 3 Soyez vigilant en surfant sur le net
titre prventif, ne donnez jamais votre adresse professionnelle quand

vous remplissez un formulaire sur un site quel quil soit. Mieux vaut crer
une adresse lectronique jetable que vous crerez pour loccasion sur
Gmail ou sur Yahoo. Ne rpondez jamais aux pourriels (spams), mme
pour demander tre retirs de la liste de diffusion. En effet, ils sont
pour la trs grande majorit dentre eux expdis par des robots qui
crent des millions dadresses alatoires. Se manifester ne fera que prou-
ver la validit de votre adresse. Et au pire, sil sagit dun envoi de virus,
votre systme sera contamin. Supprimez donc systmatiquement et
sans les ouvrir tous les pourriels reus en les ajoutant votre liste de
courriers indsirables.
Conseils pour une efficacit optimale
En tant que manager dune quipe disperse, vous devez rsister une
utilisation trop intensive de la messagerie lectronique, car vous finiriez
par cder la facilit et ne plus faire que cela. Et ce sera la catastrophe.
Comment devez-vous vous y prendre?
144
Conseil 1 Privilgiez loutil pour changer des informations rptitives
Celles-ci sont de trois types diffrents: le rapport mensuel, les comptes

rendus (de runion internes et de visites externes) et les flashs dinfor-
mation. Le rapport mensuel est un outil de pilotage indispensable tout
manager comme tout collaborateur. Dfinissez en dbut danne, dans
le consensus de votre quipe, le format du rapport mensuel. Faites le
respecter et respectez-le pour votre propre rapport mensuel que vous
restituerez votre hirarchie comme vos collaborateurs. Les comptes
rendus doivent tre galement standardiss, nous en reparlerons au
chapitre suivant. Quant au flash dinformation, cest un service apprcia-
ble que vous pouvez rendre vos collaborateurs loigns. Produisez
chaque semaine un rsum des principales informations sur la vie de
votre service et de lentreprise, en utilisant des brves de 2 3 lignes, et
en spcifiant les rfrences de documents plus complets disponibles sur
lIntranet, en cas de besoin dinformations complmentaires. Et ce sera
une vritable valeur ajoute pour vos collaborateurs distants.
Conseil 2 Utilisez avec profit la messagerie instantane
mi-chemin entre le courriel et le tlphone, la messagerie instantane

permet au manager dune quipe excentre de visualiser, quand il est
connect, ceux de ses collaborateurs loigns qui sont eux-mmes en
ligne. Ceci lui permet, en cas de besoin, denvoyer un message bref lun
dentre eux, qui apparat alors dans une petite fentre de son cran. Cest
un excellent moyen dhumaniser la relation avec un collaborateur, sur-
tout si le message bref est assorti dun smiley du type J pour deman-
der de ses nouvelles, ou vrifier sa disponibilit pour un entretien
tlphonique dune certaine dure. Le message instantan peut aussi
tre utilis pour rappeler le dbut dune runion distance, ou deman-
der un renseignement ponctuel.
145
6. Smileys, de quoi sagit-il?
Les smileys sont des pictogrammes couramment utiliss sur Internet pour exprimer les mo-tions.
Ces symboles, qui reprsentent la plupart du temps un visage stylis, sont composs dune suite de
caractres lire la tte penche sur le ct gauche. Ils tirent leur nom du plus clbre dentre eux: un
sourire (smile) qui, mieux quun long discours, souligne le caractre amus dune assertion;-).
Changez le sens de la parenthse et vous obtenez lexpression du mcontentement, substituez-lui
le caractre p et le personnage tire une langue moqueuse On peut aussi recourir beaucoup
plus simplement un nombre limit de visages styliss, dont les trois principaux sontJKL,
quon peut faire figurer avec les lettres J, K et L en majuscules, en utilisant en particulier la police
de caractres Wingdings.
Conseil 3 Sachez dcoder la tonalit des messages
Le style dun message peut galement rvler des problmes potentiels

chez lun de vos collaborateurs. Soyez donc attentifs aux signaux faibles,
comme lutilisation rpte dinjonctions du type il faut que, tu dois
faire, ne men reparle plus, qui indique coup sr un dbut daga-
cement. Reprez aussi les mots en caractres majuscules, ils sont signi-
fiants dune agressivit larve. Surveillez galement la longueur
inhabituelle dun message, qui trahit souvent une situation dinconfort,
comme par exemple labus de raisons qui vous sont donnes sur un
manquement ou un objectif non atteint. Plus il y en a, moins cest crdi-
ble. Et si un change de courriel entre deux collaborateurs tourne rapi-
dement au ping-pong, prenez votre tlphone et intervenez: rien ne
vaut une bonne explication de vive voix.
3. Un bureau mobile
dans sa poche
Pour le manager dune quipe disperse, en particulier si elle est rpar-
tie sur diffrents continents, pouvoir avoir sous la main son bureau en
146
dplacement est maintenant une ralit. Grce au Smartphone, lordi-

nateur ultra portable et la connexion Wi Fi. De quoi sagit-il?
La gnralisation du smartphone
Un smartphone (tlphone fut ou intelligent) est un tlphone mobile

qui comporte les fonctions dun assistant personnel (PDA, pour Personal
Digital Assistant) et de nombreuses fonctions additionnelles. Il permet
une meilleure gestion du temps pour ceux qui se dplacent (en France
et ltranger) grce aux fonctions de base telles que la consultation et
lenvoi de courrier lectronique et de messages instantans, la naviga-
tion sur le web, la gestion de son agenda ou la prise de notes. Le
smartphone permet en outre dinstaller de trs nombreuses applica-
tions, dveloppes par le fabricant, par loprateur ou par nimporte
quel autre diteur de logiciel. Et ils sont lgion!
Quel type de solution retenir?
Jusqu une poque rcente, il existait un dbat rcurrent entre les

tenants dun outil comportant clavier et stylet et ceux privilgiant la
convivialit du clavier virtuel. Ce dbat na plus lieu dtre puisque tous
les fabricants ont adopt aujourdhui la mme dmarche, savoir:
une mire daccueil avec des icnes signifiantes des fonctions concer-
nes, par exemple, une enveloppe pour la fonction messagerie ou une
horloge pour les fonctions de rveil ou dindication de lheure, dans les
diffrentes villes de votre choix pour les cinq continents;
une navigation intuitive, permettant daccder aux diffrentes rubri-
ques dune mme fonction de faon trs naturelle grce lcran tactile;
un clavier virtuel avec une trs grande facilit pour envoyer un mes-
sage de quelques lignes, en mission comme en rception. Il reste vi-
dent que si on veut envoyer des messages trs consquents, lire ou
147
prparer une prsentation, mieux vaut utiliser son ordinateur portable

car cest plus facile;
une synchronisation parfaite en temps rel pour votre messagerie et
votre annuaire de contacts entre le Smartphone et votre ordinateur per-
sonnel, portable ou fixe;
une solution de guidage rvolutionnaire: lA-GPS, le smartphone tl-
chargeant sa position par Internet, rduisant une dizaine de secondes
le temps ncessaire lappareil avant de dmarrer le guidage (contre
une dizaine de minutes auparavant);
la possibilit de tlcharger gratuitement, ou pour quelques euros, un
trs grand nombre dapplications professionnelles ou personnelles.
Citons titre dillustration le suivi de lvolution des marchs financiers,
le journal en ligne, les prvisions mtorologiques, la recherche de res-
taurants ou de stations de taxis l o vous tes et, plus tonnant, la trans-
formation de votre Smartphone en tlcommande universelle ou en
torche lectrique. Sans parler bien videmment de laccs la tlvision,
aux sites musicaux et aux jeux de toute sorte!
Quelles sont les limites?
Mme si certains appareils comportent un clavier AZERTY parfois rtrac-

table, il est vident que pour tudier un tableau ou travailler sur une pr-
sentation de type PowerPoint, il est inutile de schiner sur son
smartphone. Mieux vaut utiliser son ordinateur portable ou ultra porta-
ble, qui ne dpasse pas aujourdhui la taille dune feuille 21 29,7 et dont
certains modles ont une paisseur infrieure au centimtre. Vritable
poids plume, ce type doutil tient aisment dans sa serviette ou son atta-
ch-case, ce qui est beaucoup plus pratique pour le transport.
En ce qui concerne les voyages ltranger, dans les pays o la lumino-

sit est intense, lcran du smartphone devient vite illisible. Et pour ceux
(dont lauteur) qui ont une certaine propension faire tomber leur tl-
phone portable, il est ncessaire de linsrer dans une coque plastique
148
transparente, ce qui lalourdit. Mais cest peu de chose par rapport aux
normes possibilits offertes par ce joyau de la technologie.
La gnralisation du Wi-Fi
Il nest plus ncessaire aujourdhui, o quon soit, de se trouver dans un
environnement professionnel pour travailler sur son ordinateur portable
grce au Wi-Fi, ce qui facilite nouveau le travail du manager dune
quipe disperse, et bien entendu celui de ses collaborateurs.
De quoi sagit-il?
Le Wi-Fi (contraction de Wireless Fidelity) permet de crer des rseaux
locaux sans fil haut dbit, la condition que le systme connecter ne
soit pas trop loign du point daccs. Dans la pratique, il permet de
relier des ordinateurs portables, des ordinateurs de bureau, des smart-
phones ou tout type de priphrique une liaison haut dbit sur un
rayon de plusieurs dizaines de mtres en intrieur (gnralement entre
une vingtaine et une cinquantaine de mtres), plusieurs centaines de
mtres en environnement ouvert.
7. Dfinition
Le nom Wi-Fi correspond initialement au nom donn la certification dlivre par la Wi-Fi
Alliance, organisme charg de maintenir linteroprabilit entre les matriels rpondant la
norme 802, standard international qui dcrit les caractristiques dun rseau local sans fil
WLAN (pour Wireless Local Area Network).
Par abus de langage, et pour des raisons de marketing, le nom de la norme se confond
aujourdhui avec le nom de la certification.
Aujourdhui, les oprateurs ont irrigu les zones trs forte concentra-
tion dutilisateurs (gares, aroports, htels, trains) avec des rseaux
sans fil. Ces zones daccs sont appeles hot spots, et il est donc possible
tous ceux qui se dplacent de pouvoir rester facilement en contact
avec les collgues, les collaborateurs ou le manager.
149
Quelles sont les limites?
Cest bien entendu la scurit: vitez de consulter des informations

confidentielles ou de faire transiter des documents importants. Dans
tous les cas, cryptez les fichiers sensibles, en tlchargeant des logiciels
ad hoc, comme TrueCrypt. Gratuit, il code les donnes la vole au
moment o elles sont reues.
Pour limiter les risques despionnage, certaines entreprises condition-

nent laccs de leur Intranet lutilisation dun rseau virtuel priv. Un
logiciel tablit alors, via Internet, une liaison code et invisible entre lor-
dinateur distant et le rseau local.
Une autre limite est reprsente par labsence de rseau mobile haut
dbit dans certains pays. Ce qui est un handicap: en effet, si les communi-
cations vocales fonctionnent partout dans le monde, les connexions don-
nes par lesquelles transitent les informations sont beaucoup plus
alatoires. La meilleure solution consiste donc squiper dun matriel qui
accepte les donnes de plusieurs rseaux, et de le doter (en France) dune
cl 3G pour avoir un maximum de chances daccder lInternet mobile.
Il faut aussi tenir compte des spcificits de connexion dans certains

pays (comme les tats-Unis en particulier), et se munir obligatoirement
dun adaptateur multiprise. Et si vous vous apercevez avant de prendre
lavion laroport de Roissy que vous lavez oubli, rendez-vous la
boutique spcialise et partez tranquille.
Il faut enfin se souvenir que les connexions distance ont un dfaut:

leur cot, car les communications 3G partir dun smartphone sont en
effet factures au dbit. Une solution simple consiste emporter avec
soi un second tlphone mobile (le plus simple possible) et, une fois
arriv sur place dans le pays tranger, y insrer une carte SIM achete
sur place, pour passer tous ses appels locaux en toute tranquillit et
moindre cot.
150
8. Conseils pour viter la panne en dplacement
Niveau de la Vrifiez la charge de vos appareils (portable et smartphone) la

batterie veille au soir de votre dpart.
Secours quipez-vous de cls USB pour vos fichiers, mais aussi dun
chargeur sur port USB: vous pourrez ainsi recharger votre
smartphone en le connectant votre ordinateur portable.
Temprature Ne laissez pas vos appareils dans un lieu trop chaud ou trop froid.
Utilisation Limitez votre consommation de fonctions multimdias: radio,
musique, photos
151
Outil pratique
7. Aide-mmoire du bon usage
de la technologie
Outil Avantages Limites

Tlphone Capital pour maintenir la relation On ne voit pas son interlocuteur,
physique et lhumaniser. ses gestes et attitudes: il est donc
Mobile indispensable pour tous plus difficile de comprendre les
les itinrants (avec dispositif situations dlicates ou critiques.
mains libres sur la voiture). Le son nest pas toujours de bonne
qualit (fonction du lieu ou VOIP).
Visioconfrence Essentiel lorsquil est ncessaire Il est difficile de travailler sur des
que les participants se voient et documents communs pour les
quune runion sur site est trop enrichir en sance.
coteuse. Le studio requiert un budget
2 versions possibles: ordinateur consquent (locaux et matriels)
individuel ou studio et une logistique contraignante.
de visioconfrence.
norme potentiel dconomies.
Webconfrence Partage de documents (texte, Risques sur la confidentialit et la
dessins, images) entre deux ou scurit.
plusieurs collaborateurs. Contraintes techniques possibles
Bien adapt au travail en mode (saturation de bande passante).
projet, aux mtiers techniques et Ncessite des outils logiciels
la formation. conviviaux et simples demploi.
Messagerie Outil fantastique pour changer Les messages doivent tre brefs,
lectronique des informations: informations les pices jointes limites.
brves contenu factuel, viter de transfrer des fichiers trs
rapports de runion ou de visite, volumineux frquemment.
flash dinformation hebdo.
Ne pas arroser la terre entire de
Intrt de la messagerie express ses messages pour se faire valoir.
pour envoyer un signal de
Bien sparer les destinataires pour
connivence et de sympathie.
action et ceux pour information.
Smartphone Combine les avantages de la Pour travailler sur des tableaux ou
tlphonie et du PDA: accs des prsentations, mieux vaut
Internet, messagerie et de trs lordinateur personnel, en raison
nombreuses applications. de la taille de lcran. Une certaine
cran tactile, navigation aise, fragilit en cas de chute.
simplicit demploi.
152
Les leons
de lexprience
1 De lart dhumaniser der ses fichiers, crer des mots de
la relation passe rebutants, tre vigilant en sur-
fant sur le net; loptimisation de
distance
loutil=lutiliser pour les informations
rptitives, utiliser la messagerie ins-
La relation tlphonique est le moyen
tantane, savoir dcoder la tonalit
de maintenir une relation quasi char-
des messages.
nelle avec les collaborateurs loigns.
En complment, la visioconfrence
permet de se voir deux ou en runion
3
moindre cot. La webconfrence
pour sa part, autorise le travail en Un bureau
groupe avec partage de documents. mobile
Chacune des trois approches com-
dans sa poche
porte des avantages et des limites:
quand elles sont utilises en compl- Cest devenu une quasi-ralit, avec le
ment, cest un bon substitut la rela- smartphone et le Wi-Fi (wireless fide-
tion prsentielle, qui reste de toute lity).
faon une ncessit. Le smartphone allie la fonction
tlphonie celles dun assistant per-
2
sonnel: consultation et envoi de cour-
L a messagerie rier lectronique et de messages
lectronique instantans, navigation sur le web,
au juste ncessaire gestion de son agenda et prise de
notes. Il permet aussi dinstaller de
Cest loutil indispensable du manager trs nombreuses applications, en
distance, condition de prendre en tant totalement synchronis avec son
compte: ordinateur personnel et son carnet
les bons usages=traiter son cour- dadresse. Il peut tre utilis partout.
rier dans des plages de temps prd- Le Wi-Fi permet enfin de se connecter
finies, vider sa bote aux lettres tous avec son ordinateur personnel via des
les soirs, instaurer des rgles de civi- bornes prvues cet effet, pour tra-
lit; les rgles de scurit=sauvegar- vailler distance.
153
Chapitre 7
Industrialiser
ses processus
personnels
de travail
Si la technologie a facilit la vie du manager dune quipe disper-
se, il nen demeure pas moins que pour pouvoir faire correcte-
ment son travail, il est vital quil sache sorganiser en grant au mieux
ses priorits, quil sentrane structurer sa pense pour aller vite
lessentiel et quil systmatise la prparation formelle dans toutes
ses activits, gage du succs.
155
Histoire vcue
C
ette entreprise centenaire, chiffres et les contraintes quelle
spcialise dans les arts qualifie de bureaucratiques. Sans
de la table, vient de crer oublier une fcheuse propension
un poste danimatrice du rseau ne jamais tenir ses dlais, prise dans
des 16 magasins, situs pour moiti un tourbillon dactivits d en partie
en France et pour moiti dans les la dispersion des responsables de
grandes capitales europennes et magasin et, surtout, au fait quelle a
New York. Lobjectif poursuivi est du mal sorganiser et refuser ce
de stimuler les ventes, en conce- quon lui demande. De ce fait, elle
vant un nouveau concept de maga- accepte des tches qui ne sont pas
sin qui met plus en valeur les nou- de son ressort et qui plombent
veaux produits, en particulier une son emploi du temps, au dtriment
ligne de bijoux rcemment lance de ses priorits.
dans le cadre de la diversification Pendant trois mois, elle sillonne
souhaite. tous les magasins, lance des grou-
Sophie vient de prendre ce pes de travail thmatiques, installe
poste, en provenance de lext- des concepts diffrents dans trois
rieur. Recrute sur la base dune boutiques pilotes pour les tester, y
solide exprience du marketing campe alternativement pour inter-
des produits de luxe, elle a un roger en permanence les employs
talent artistique certain. Enthou- et les clients, informe la direction
siaste et exubrante, elle fourmille commerciale mais de manire non
dides et raffole des dplace- structure, et rpond ses messa-
ments qui lui permettent de ges quand elle le peut, ce qui nest
dcouvrir de nouveaux horizons et pas facile quand on est pris dans
de reprer les nouvelles tendances. un tel malstrom.
Elle est par contre moins laise Jusquau jour o le directeur
avec les procdures formelles, les commercial, constatant une baisse
157
dactivit dans les magasins pilotes ments et de prendre le temps de

et percevant un certain agacement faire un rapport dactivit exhaustif,
li lactivisme de Sophie, lui assorti de recommandations quan-
demande darrter ses dplace- tifies.
158
Chapitre 7 Industrialiser ses processus personnels de travail

de cette histoire?
Sophie a estim quil fallait accorder la priorit linno-
vation sans trop se soucier de lintendance. Et en trai-
tant les tches au fur et mesure quelles se
prsentaient, au dtriment de la rigueur et donc de
lefficacit.

Comment faire pour grer son temps et ses prio-
rits de manire efficace?
Comment structurer sa pense pour aller vite

lessentiel?
Comment systmatiser la prparation formelle

de ses activits?
159
1. Grer son temps et ses priorits

de manire efficace
La technologie qui galope bouscule nos habitudes, car elle permet dac-
complir davantage dans un temps donn et aussi de faire parfois plu-
sieurs choses en mme temps. Ceci peut nous donner le sentiment que
le temps a chang, mais il nen est rien: cest notre rapport au temps qui
a chang, et nous courrons souvent aprs lui sans rflchir. Comme le
disait Michel Serres, Dsormais, tout le monde a une montre et personne
na le temps. changez lune contre lautre: donnez votre montre et prenez le
temps!
Identifier ses pilotes clandestins
Avant de passer en revue les outils et mthodes qui ont fait leurs preu-
ves pour mieux grer son temps et ses priorits, il faut se souvenir que
nous ragissons de manire diffrente en la matire. Car notre incons-
cient nous envoie des messages qui sont autant dinjonctions qui gui-
dent notre action, et quon peut qualifier de pilotes clandestins. Quels
sont ces messages, quel est le comportement induit et quel est le
remde possible?
Le premier message est Sois parfait. Celui qui y est soumis a besoin
de tout savoir pour agir. Il craint de dlguer des tches de peur que les
travaux ne soient mal faits. Avec une tendance se noyer dans les dtails,
et peu de recul par rapport aux situations, il a du mal dcider. Face
cette situation, le contre message est Sois raliste. Le remde est en
effet de tenir compte de la ralit, en faisant son deuil de la perfection et
en acceptant ses limites. Le mieux tant lennemi du bien, il faut peser
160
les vnements leur juste mesure, prvoir ce quil est possible de faire,
et agir en consquence.
Le deuxime message est Sois fort. Celui qui y est soumis a besoin,
face un problme donn, de trouver seul les solutions: cest las de la
dbrouillardise. Il ne se reconnat pas le droit lerreur, prne la disci-
pline et la rigueur. Il ne tient pas compte des autres ni de leurs senti-
ments, car les exprimer est pour lui une marque de faiblesse. Face cette
situation, le contre message est Sois ouvert. Le remde est en effet
de comprendre quil nest pas ncessaire de vivre dangereusement pour
montrer sa valeur. Et de savoir tre plus communicatif et tolrant, en fai-
sant preuve de lucidit pour reprer ceux dont il faut se mfier (une
minorit), en ayant confiance en soi mais en sachant aussi faire confiance
aux autres.
Le troisime message est Dpche-toi. Celui qui y est soumis na

jamais le temps parce quil a toujours quelque chose faire. Plus les pres-
sions sont fortes et nombreuses, plus il pense que laction mene est
utile et justifie. Stimul par la prcipitation, il est souvent motiv par les
travaux de dernire minute. Face cette situation, le contre message est
Prends ton temps. Le remde est en effet dutiliser le temps dont on
dispose en travaillant avec un rythme optimum. La rapidit est utile mais
elle nest pas toujours ncessaire. Agir lentement peut tre tout aussi
efficace, en sachant rpartir le travail dans la dure et en marchant au
rythme requis sans stress.
Le quatrime message est Fais moi plaisir. Celui qui y est soumis
nose jamais dire non. Il veut tre aim, entour et accepte de rpondre
toutes les sollicitations qui lui sont faites. Il se trouve alors contraint de
raliser des travaux qui ne sont daucun intrt pour lui ni daucune prio-
rit, au dtriment de son propre travail. Face cette situation, le contre
message est Pense aussi toi. Le remde est en effet de comprendre
que dans la vie, il est impossible de plaire tout le monde. Oser dire non
161
est tout aussi important que dtre aim. Il faut savoir se protger et dire
avec tact des choses dsagrables, si cest ncessaire. Se proccuper des
autres, oui mais aussi penser soi!
Le cinquime message est Fais des efforts. Celui qui y est soumis a
besoin dessayer encore et toujours. Pour lui, la vie est dure et difficile, et
son credo est que chacun doit se prendre en mains. Il faut lutter et tra-
vailler dur pour sen sortir. Il se concentre alors davantage sur le travail et
leffort fournir que sur les rsultats obtenir. Face cette situation, le
contre message est Russis ta mesure. Le remde est en effet
didentifier que dans la vie, lessentiel nest pas de sacharner mais dob-
tenir des rsultats. Sachant quon russit mieux ce quon aime, il faut
savoir prendre du plaisir, privilgier les relations simples et directes avec
autrui et se contenter de ce qui est son niveau et dans ses possibilits,
en quilibrant efforts et rsultats.
Planifier avec rigueur et dtermination
Une fois son injonction dominante repre et contourne, la premire

action cl du manager est de planifier ses tches et de les prioriser. Pour
ce faire, il convient davoir une vue densemble des tches accomplir (
la semaine, au mois et au semestre), dallouer chacune des tches un
temps raisonnable (ni trop ni trop peu). Et de rduire lincertitude en
visualisant les charges.
La cl du succs consiste structurer toutes ses tches par module dune

heure trente qui, par exprience, est le module dor pour un entretien
important (externe ou interne), une runion plusieurs ou une forma-
tion (dclinables dans ces cas en 2 4 modules, fonction du sujet et de la
taille du groupe), ou une tche de rflexion. Naturellement, il convient
despacer chacun des modules de 5 15 minutes, pour organiser la fois
une pause et une rupture.
162
1. Mode demploi pour planifier
Difficults pratiques Conseils proposs

et drives possibles
En dplacement, savoir bien estimer les Prvoir une marge pour les impondrables et
temps de transport et/ou dattente. garder une certaine souplesse.
Savoir bien valuer les contraintes externes et Rendre le planning visible en informant
internes. lquipe de son emploi du temps et se limiter
Vouloir trop en faire dans une journe. lessentiel.
Attendre le dernier moment pour planifier ses Bloquer jour fixe les entretiens et runions,
runions. lectroniques et physiques.
Savoir respecter ses engagements pour rester Ngocier avec les clients (externes et
crdible. internes) des dlais raisonnables.
Planifier est une chose, prioriser en est une autre. Pour ce faire, il convient
davoir dabord une vue claire de ses missions et responsabilits, de dfi-
nir ses priorits quotidiennes en fonction de ses objectifs, en diffren-
ciant clairement limportant de lurgent. Et de sy tenir, quels que soient
les alas rencontrs au cours de sa journe.
La cl du succs consiste tablir la liste des tches accomplir dans sa

journe, identifier clairement les tches importantes (A), les tches
urgentes (B) et les autres (C), puis les traiter imprativement dans lor-
dre A, B, C, en reportant si ncessaire les tches inacheves de type C sur
le plan de travail du jour suivant. Sans oublier de commencer le plus tt
possible le matin (lavenir appartient ceux qui se lvent tt, dit-on avec
justesse), et de raliser les tches dans lordre dfini sans se laisser dis-
traire ou dtourner par de nouvelles urgences. Il est prudent, enfin, de
ne pas se fixer plus de trois objectifs par jour si on veut tre sr de les
atteindre et de quitter son travail le soir venu avec la satisfaction du
devoir accompli.
163
2. Mode demploi pour prioriser
Drives possibles Conseils proposs

Vouloir dabord rgler les petits problmes Consacrer dix minutes la veille au soir pour
pour schauffer avant de sattaquer aux plus examiner sa journe et dfinir les priorits.
importants. Fixer une heure limite pour certains travaux
Utiliser systmatiquement la liste de choses qui auraient tendance envahir lemploi du
faire, vritable tonneau des Danades. temps.
Se laisser submerger par toute sorte Pour analyser plusieurs des tches
dinterruptions, en tant la fois victime et hirarchiser, complter la mthode A, B, C par
complice. les deux dimensions suivantes: la gravit et
Se fixer trop dobjectifs et vouloir trop en faire. limpact sur dautres activits.
Le mieux est lennemi du bien. Qui trop
embrasse mal treint!
Tenir compte de ses rythmes

Aprs avoir dment planifi ses activits en fixant ses priorits, encore
faut-il sassurer que ce qui a t prvu est en ligne avec ses rythmes dac-
tivit. Pour ce faire, il convient de tenir compte de son biorythme (cer-
tains sont plus actifs le matin, et dautres le soir) et de varier les tches au
cours dune mme journe en sachant crer des pauses et des ruptures.
3. Mode demploi pour tenir compte de ses rythmes
Drives possibles Conseils proposs

Organiser des journes marathon o Ne pas gaspiller ses heures les plus efficaces,
lon enchane une tche aprs lautre: stress le matin, dpouiller la presse ou le courrier
maximum et efficacit minimum garantis. interne ou externe.
Se laisser entraner trop prolonger Ne pas hsiter travailler chez soi le matin
les discussions informelles aux pauses caf aprs le petit-djeuner.
ou aprs djeuner. Changer de mode de transport au cours
Prendre des rendez-vous importants aux dune mme semaine, en fonction des
moments critiques de la journe: fin de circonstances.
matine et milieu daprs-midi. Organiser la varit=multiplier les contacts
externes et internes, et bouger!
164
La cl du succs consiste identifier ses propres rythmes sur deux trois

semaines, son schma dactivit et ses heures defficacit optimale. Puis
de rserver les moments o lon est le plus efficace aux tches les plus
importantes, difficiles et / ou aux rflexions cratrices. En gnral, leffi-
cacit est maximale une heure aprs le petit-djeuner, puis il y a un
dclin progressif (avec un moment difficile en fin de matine) avec le
creux de la vague en milieu daprs-midi (vers 16 heures) et, finalement,
un regain dnergie aprs le dner avec un dclin 22 heures.
4. Les grandes lois de la gestion du temps
Loi de Pareto Lessentiel prend peu de Concentrez-vous

ou des 80/20 temps, laccessoire beaucoup. sur lessentiel.
Loi de Carlson Tout travail interrompu sera Luttez contre
ou des squences moins efficace et prendra plus les interruptions=isolez-
homognes de travail de temps que sil est continu. vous!
Loi de Parkinson Le temps investi dans un Raisonnez en fonction du
ou de lauto-inflation travail donn varie en temps ncessaire et fixez-
du temps dpens fonction du temps disponible. vous des chances.
Loi dIllich Au-del dune certaine heure, Soyez conscient de vos
ou de la contre- la productivit dcrot, puis limites, et sachez vous arrter
productivit au-del devient ngative. au-del dun certain seuil.
dun certain seuil
Loi de Swoboda- Chaque homme est travers Dcouvrez vos propres
Fliess-Teltscher de multiples rythmes rythmes personnels et sachez
ou des rythmes biologiques qui conditionnent en tirer parti.
biologiques son efficacit.
Loi de Fraysse Le temps a deux dimensions, Mfiez-vous de la propension
ou de la dimension lune objective et lautre faire dabord ce qui vous
subjective du temps subjective, fonction de plat, et soyez lucide sur vos
lintrt port lactivit. choix.
Loi de lEcclsiaste Il y a un moment pour tout et Trouvez lactivit qui convient
ou de lalternance un temps pour chaque chose chaque moment, et variez
sous le soleil. les tches.
165
Il faut savoir aussi organiser lalternance dans ses activits: travail de

rflexion, rencontres externes et runions internes, en sachant sarrter
pour souffler (au bout dune heure trente), avant de reprendre une autre
activit. Sans oublier de prvoir un ou deux temps forts par semaine. En
particulier en allant la rencontre de ses collaborateurs excentrs.
Grer son temps et ses priorits de manire efficace, cest aussi se souve-
nir des grandes lois de la gestion du temps telles quelles ont t dic-
tes au fil des temps, et quon peut synthtiser selon le tableau de la
page prcdente.
2. Structurer sa pense
pour aller vite lessentiel
Ce qui se conoit bien snonce clairement, mais permet galement de
gagner un temps prcieux pour le manager qui gre une quipe disper-
se et qui doit avoir le don dubiquit, pour tre ou paratre prsent par-
tout en mme temps!
Rduire tout dabord les tches non ncessaires

Aussi paradoxal que cela puisse paratre, les managers ont souvent une
fcheuse propension sinventer du travail supplmentaire, ou tout du
moins de se laisser envahir par des tches qui pourraient tre ralises
par dautres avec profit pour tous. Comment sy prendre pour allger ses
activits, et quels sont les gisements de productivit personnelle?
Pour y voir clair, il convient dabord de rpertorier de manire exhaustive

toutes vos tches rptitives, par exemple le traitement des messages
166
quotidiens, la participation des runions dinformation organises par

dautres units que la vtre, la rdaction du flash hebdomadaire dinfor-
mation destin votre quipe, le contrle mensuel des notes de frais de
vos collaborateurs ou la rdaction de notes dinformation. Une fois cette
analyse ralise, et pour chaque tche rpertorie, supprimez les tches
superflues, dlguez tout ce qui est possible de ltre et trouvez des
voies innovantes pour allger votre travail dans les autres cas.
Reprenons les exemples prcdents: si on excepte le traitement des

messages quotidiens, les autres tches peuvent tre avec profit:
soit supprimes, comme la participation des runions dinformation
organises par dautres fonctions que la vtre, le compte rendu que vous
recevrez de toute faon suffira dans la majorit des cas;
soit dlgues, comme la rdaction du flash hebdomadaire dinfor-
mation, que vous pouvez confier votre assistante (sil y en a une!) ou
lun de vos collaborateurs volontaires qui prparera un avant-projet;
soit allges, comme le contrle mensuel des notes de frais de vos
collaborateurs, auquel vous pouvez procder par sondage sauf une ou
deux fois par an o vous ferez ce travail de manire exhaustive. Et aussi
la rdaction de notes quil faut faire au juste ncessaire des besoins de
ses lecteurs: une page cran ou papier (cest lespace de la synthse), car
lessentiel peut toujours sexprimer en peu de mots.
Utiliser une dmarche structurante

Trois outils majeurs peuvent et doivent tre utiliss pour structurer sa
pense et aller vite lessentiel: les chiffres magiques, la matrice et la
mthode danalyse de base QQ OQ CCP.
Les chiffres magiques
En matire defficacit personnelle et dans la culture occidentale, il sagit

des chiffres 3 et 7. Dans un premier temps, raisonner dans la dmarche
167
ternaire doit devenir un rflexe qui permettra toujours de gagner du

temps et dtre plus percutant. En particulier dans les situations
suivantes:
structuration dun document, toujours en 3 parties, linstar des
plans dialectique (thse, antithse, synthse), historique (avant, pen-
dant, aprs), thmatique (conomique, politique, social) ou busi-
ness (besoins, solutions, bnfices);
mise en valeur dun argumentaire, partir des 3 bnfices princi-
paux pour lutilisateur ou pour le client;
recommandations majeures pour la mise en uvre dun projet dans
les dlais impartis;
et aussi: les 3 facteurs cls de succs, les 3 temps forts dune ru-
nion, les 3 priorits de sa journe
En complment de cette dmarche ternaire, le chiffre 7 sera utilis pour
un programme, lequel requiert en effet un minimum dactions. En gar-
dant toujours lesprit que lefficacit dun programme ou dun plan
daction est en gnral inversement proportionnelle au nombre dac-
tions prvues: plus on en met, moins on en fait! Le chiffre 7 reprsente
un bon compromis pour sduire (les politiques en raffolent) et rassurer.
La matrice
Pour sa part, la matrice est lun des meilleurs outils danalyse (ds quun
problme a deux dimensions au moins, la manire la plus simple de
laborder est de constituer une matrice), mais aussi un outil de synthse
(par sa concision et sa reprsentation) et, parfois, un bon outil de com-
munication, en particulier pour des personnes de culture technique.
Pour sa part, lauteur affectionne tout particulirement la matrice 3 3,
par exemple pour analyser et visualiser les avantages et inconvnients
de 3 solutions proposes pour un problme donn.
168
5. La matrice 3 3
Solution A Avantages Inconvnients

Solution B Avantages Inconvnients
Solution C Avantages Inconvnients
Mais aussi la matrice 2 7, par exemple pour une fiche objectifs de ru-
nion interne, de visite externe ou de session de formation (voir des
exemples de ce type de matrice dans la section suivante).
La mthode danalyse QQ OQ CCP
Cest la premire des mthodes danalyse utilise par les consultants, et

lune des plus efficaces pour dbroussailler rapidement un problme
souvent mal pos. La mthode QQ OQ CCP consiste poser les ques-
tions suivantes de manire structure:
Quoi: de quoi sagit-il, et pourquoi?
Qui: qui est concern, et pourquoi?
O: o cela se passe, et pourquoi?
Quand: quand cela est-il arriv, et pourquoi?
Comment: comment cela sest pass, et pourquoi?
Combien: combien cela a cot ou peut rapporter, et pourquoi?
6. Le questionnement progressif
Question Contenu Raison
Quoi
Qui
O
Quand
Comment
Combien
169
Ce questionnement progressif qui privilgie chaque fois la raison (le

pourquoi) permet dtre exhaustif pour bien comprendre avant dagir. Et
sil faut synthtiser le rsultat, il faut bien videmment utiliser une
matrice 3 7 ( linstar de la matrice sur les lois de la gestion du temps),
comme dans le tableau 6 prcdent.
Automatiser ses procdures rptitives (formats)
Pour chacune des tches rptitives quon ne peut dlguer, il est vive-
ment recommand de mettre au point le format appropri et de lutiliser
systmatiquement. Le format (template, en anglais) doit obir aux rgles
suivantes: tenir sur une page, tre structur et se limiter lessentiel.
Voici titre dexemple un format de fiche objectif. Dautres exemples
sont prsents dans la section suivante.
7. Un format de fiche objectif

Finalit
Faits Causes
Objectifs
Rsultats
attendus
Primtre Contraintes Critres

de choix
170
8. Mode demploi pour structurer sa pense et aller vite lessentiel

et drives possibles
Se sentir oblig de produire des rapports Scinder en plusieurs tapes les tches
volumineux bourrs dannexes. fastidieuses ou de longue haleine.
Vouloir varier la structure et la prsentation Ne pas chercher la perfection du premier
de documents standard et rptitifs pour faire coup: on peut samliorer par la suite.
preuve de crativit. Utiliser largement la fonction copier / coller
Informer beaucoup plus que ncessaire, en du logiciel de traitement de textes.
termes de contenu. Se mettre la place du destinataire de ses
Concevoir des procdures dtailles qui rapports, et les rduire.
prvoient tous les cas de figures. Faire des procdures simples utiliser.
3. Systmatiser la prparation
de ses activits
Pour gagner du temps dans le management dune quipe disperse, il
est vital de prparer de manire formelle ses principales activits,
comme les entretiens (internes ou externes), les runions de son quipe
et bien sr, ses dplacements, car la prparation, cest 70% du succs.
Prparer ses entretiens de manire formelle
Dans ce domaine, les objectifs poursuivis sont datteindre le rsultat fix

dans le temps prvu (une heure trente, le module dor), de ne pas tre
pris au dpourvu en situation relle et doptimiser le temps total (trajet +
visite + compte rendu). Les modalits prendre en compte sont les
suivantes:
171
Avant lentretien
Vrifier la disponibilit de linterlocuteur 48heures avant.

Recueillir toutes les informations utiles: faits, chiffres, rfrences.
Rdiger la fiche de prparationque vous avez standardise.
Reprer le trajet et allouer une provision pour alas de transport
(route).
tre sur place 10minutes avant lheure et se faire annoncer.
9. Un format de fiche de prparation dentretien
Objectifs
de la visite
Rsultat
attendu
Besoins
identifis
Attentes
prsumes
Arguments
Objections
possibles
Solution
alternative
Pendantlentretien
tre disponible et lcoute, questionner et reformuler.
Prendre toujours des notes: cest utile et cest aussi une marque din-
trt pour les propos de linterlocuteur.
Dix minutes avant la fin, synthtiser ce qui a t convenu et proposer
un plan daction.
Respecter lhoraire convenu quoiquil advienne.
Prendre cong en remerciant.
172
Aprs lentretien
Utiliser le format de compte rendu de runion que vous avez standar-

dis.
Diffuser le compte rendu aux personnes concernes dans la foule.
10. Mode demploi pour prparer ses entretiens

Avoir peur daller vite lessentiel sans Prparer toujours ses visites par crit sur un
prendre de prcautions oratoires. format appropri.
Savoir bien valuer en prsence de 2 Visualiser le droulement de la visite pendant
3 personnes leurs rles et pouvoirs respectifs le trajet.
dans la situation. Se prparer prendre en compte les
Utiliser les bons arguments au bon moment. objections en les passant en revue.
Savoir sen aller en respectant les temps Respecter les rgles en vigueur sur le site de
impartis. votre interlocuteur (port du badge apparent,
zones non fumeur).
Prparer ses runions dquipe de manire formelle
Dans ce domaine, les objectifs poursuivis sont datteindre le rsultat fix

dans le temps prvu (une heure trente pour une visioconfrence, une
demi-journe une journe pour une runion physique de lensemble
dune quipe disperse en France), de dmontrer sa valeur ajoute de
manager (sur le fond et sur la forme) et doptimiser le temps total (prpa-
ration + runion + compte rendu). Les modalits prendre en compte
sont les suivantes:
Avantla runion
Rdiger la fiche de prparation que vous avez standardise.

La diffuser cinq jours avant la runion chaque participant et interve-
nant.
Prparer son intervention: plan structur et diapositives.
173
Rserver la salle en spcifiant ses besoins (vidoprojecteur, chevalets).

Se munir dun ordinateur portable, dune cl USB et dun jeu de mar-
queurs neufs gras (noir et rouge).
Arriver au moins une demi-heure lavance pour pouvoir reprer les
lieux et prparer la salle (prparation technico-pdagogique).
11. Un format de fiche de prparation de runion

Objectifs
de la runion
Rsultat
attendu
Participants
Lieu, horaire
Thmes
Intervenants
Supports
remettre
Pendantla runion
Respecter et faire respecter les horaires de dbut et de fin.
Faire teindre les tlphones portables (comme dans les avions).
Commencer toujours par rappeler les objectifs, le rsultat attendu et
le programme de la runion.
Prvoir une pause de 30minutes entre chaque module dune heure
trente.
Se limiter un seul intervenantexterne et lui imposer une dure res-
treinte avec un nombre spcifi de diapositives ( ne pas dpasser).
10 minutes avant la fin, synthtiser la production de la runion et
convenir du plan daction.
174
Aprsla runion
Remettre en forme la production du groupe et le plan daction.

Faire le compte rendu immdiatement et lenvoyer aux personnes
concernes avec un mot de remerciement.
Capter de manire informelle la perception du groupe sur la runion.
12. Mode demploi pour prparer ses runions

et drives possibles
Dmarrer la runion alors quil manque Se poser la question de lutilit dune runion
encore des participants. avant de la lancer.
Grer le temps de parole de chacun en vitant Faire respecter les horaires avec une main de
les polmiques et drives. fer dans un gant de fer, sans aucune
Maintenir lintrt des participants en concession!
impliquant chacun. viter les intervenants multiplesau cours
Conserver un rythme soutenu. dune mme runion.
Prparer ses dplacements de manire formelle
Dans ce domaine, les objectifs poursuivis sont datteindre le rsultat

attendu du dplacement dans le temps utile, doptimiser lensemble du
dplacement et danticiper les alas ventuels, et leurs consquences.
Les modalits prendre en compte sont les suivantes:
Avant le dplacement
Confirmer vos rservations dhtel par e-mail.

Faire la liste des gens rencontrer avec leurs coordonnes (tlphone,
e-mail, adresse).
Enumrer par crit les objectifs et rsultats attendus de ce dplace-
ment.
Prparer un dossier pour chaque site visit.
175
Fixer des rendez-vous prcis, en optimisant les trajets et en prvoyant

des marges suffisantes entre deux rendez-vous.
Annoncer lavance votre interlocuteur lordre du jour et les points
aborder.
Ne pas se fixer trop dobjectifs pour un mme voyage.
Pendantle dplacement
Prvoir un rpit larrive pour un voyage lointain ltranger, pour se
changer et prendre un peu de repos.
Faire le compte rendu chaque jour, et lenvoyer aux personnes rencon-
tres avec un mot de remerciement.
Aprs le dplacement
Faire un bilan densemble du dplacement par rapport aux objectifs
fixs et aux rsultats attendus.
Noter sur votre agenda les actions convenues avec chaque personne
rencontre pour la date convenue dun commun accord.
13. Mode demploi pour prparer ses dplacements

et drives possibles
Travailler au-dessus des nuages sur un Avoir une liste prtablie des affaires
dossier confidentiel ct dun voisin emporter en voyage.
indiscret ou envahissant. Voyager lgeren avion avec un bagage cabine,
Trouver un quilibre en termes de temps pour gagner un temps prcieux
(la journe pour un dplacement court) lenregistrement et la douane.
et la fatigue dune trop longue journe de viter les vols de dbut de matine et,
voyage et de travail. si possible, ceux du vendredi, qui sont souvent
Multiplier les voyages au cours dune mme cauchemardesques.
priode. Se munir de travellers chques pour un
dplacement dans plusieurs pays.
En dfinitive, si vous appliquez les mthodes et outils recommands,

vous pouvez facilement gagner une heure par jour au profit de vos
176
grands objectifs, personnels et professionnels. Mais sachez aussi pren-

dre en compte la dimension du plaisir dans votre vie professionnelle.
En crant tout dabord un environnement stimulant: sachez stimuler vos

collaborateurs en les flicitant spontanment et sincrement, demandez
les stimulations dont vous avez besoin, recevez les stimulations qui vous
sont donnes pour ce quelles sont: authentiques, gratuites, gratifiantes
et donnez-vous vous-mme des stimulations, flicitations et rcom-
penses. On nest jamais si bien servi que par soi-mme!
Prenez enfin du temps pour tre: efforcez-vous de trouver des

moments de dtente dans chaque journe, mnagez-vous des espaces
de cration, profitez des week-ends pour vous relaxer et paresser, occu-
pez-vous de vous: soins physiques, sport, tenue, et changez vos habitu-
des alimentaires si cest ncessaire pour une vie plus saine.
177
Outil pratique
8. Laide-mmoire PASS TEMPS
Pour savoir o passe son temps et gagner une heure par jour au
profit de ses grands objectifs, personnels ou professionnels.
Actions Repres Mthode

Prioriser Limportant et lurgent Mthode ABC*
Planifier Module dor=1 heure 30 Allouer une heure trente
chaque tche
Agencer Trois objectifs / jour Noter sur son agenda (papier
ou lectronique)
Souffler Biorythmes Saccorder des pauses de cinq
minutes pour crer une
rupture
Simplifier Formats Gnriques, spcifiques
Trois points Systmatique
Mthode danalyse QQOQCCP
Temprer Provision pour grer les Conserver une heure libre
imprvus et les interruptions bloque sur votre agenda
chaque jour
vacuer ** Montre Regarder sa montre 5minutes
avant la fin du temps imparti
Mesurer Le temps pass par grande Analyse des temps par
nature de tche, en notant le dheure (tableau double
nombre dinterruptions entre)
Prparer Cest 70% du succs Format de runion
Module dor=1 heure 30 Format de compte rendu
Format dvaluation
Se faire Prendre du plaisir dans tout ce Un sourire change la face du
plaisir quon fait, et donner du plaisir monde
autour de soi
* ABC = classer les activits quotidiennes en A = important, B = urgent, C = autre, et les traiter
imprativement dans lordre AB et, sil reste du temps, C
** Les personnes qui forcent votre porte sans stre annonces.
178
Les leons
de lexprience
1 Grer son temps magiques (3 pour une synthse,
et ses priorits 7 pour un programme), la matrice
comme outil danalyse et de synthse
de manire efficace
et la mthode QQ OQ CCP.
Automatiser enfin ses procdures
Identifier tout dabord ses pilotes
rptitives par lutilisation systmatique
clandestins: sois parfait, sois fort,
de formats dfinis au dpart, comme
dpche-toi, fais-moi plaisir, fais des
les fiches objectifs, les comptes rendus
efforts. Puis face chacune des
de runion ou le rapport mensuel.
injonctions, mettre en uvre les anti-
dotes: sois raliste, sois ouvert,
3
prends ton temps, pense aussi toi,
russis ta mesure. S ystmatiser
Planifier ensuite ses activits avec la prparation formelle
rigueur en privilgiant toujours lim-
de ses activits
portant par rapport lurgent, avec la
mthode ABC.
La prparation formelle des activits
Tenir compte enfin de son bio-
rcurrentes dun manager reprsente
rythme afin dutiliser ses priodes
70% du succs.
defficacit optimale pour les tches
Quil sagisse des entretiens internes
importantes. Varier aussi ses activits
ou externes, des runions de lquipe
pendant la journe et la semaine.
ou des dplacements, il faut en utili-
sant des formats spcifiques:
2
dfinir les objectifs et rsultat
S tructurer sa pense attendu;
pour aller vite vrifier la disponibilit des interlo-
lessentiel cuteurs;
prparer ses dossiers et prsenta-
Rduire tout dabord les tches qui ne tions;
sont pas ncessaires, en les supprimant, allouer un temps suffisant et lopti-
en les dlguant ou en les allgeant. miser;
Utiliser ensuite une dmarche struc- faire un compte rendu ds la fin de
turante en utilisant 3 outils: les chiffres lactivit, et le diffuser.
179
Chapitre 8
Renforcer
relation,
la
deux
ou au groupe
Si manager une quipe disperse implique de matriser les outils

de communication et la technologie dune part, dindustrialiser ses
processus personnels de travail dautre part, rien ne peut fonction-
ner sans la prsence physique du manager aux cts de ses colla-
borateurs. Dans la relation physique deux loccasion de ses
dplacements comme dans la relation au groupe, quil faut runir
priodiquement pour renforcer la cohsion dquipe.
181
Histoire vcue
L
a est chef de produit mar- nies, la publicit tant prise en
keting dans la filiale dun charge en central avec une agence
grand groupe alimentaire et europenne.
prpare le lancement dun nouveau Au bout de deux mois, aprs
produit dont elle a la responsabi- deux autres runions en visiocon-
lit au niveau europen. Il sagit frence et de nombreux changes
dun coffret comportant un ensem- de mails et entretiens tlphoniques
ble de ptes tartiner pour lapri- en anglais de cuisine, au grand
tif, contenues dans un ensemble dam des Anglo-Saxons, les avis
de 6 verres rutilisables. divergent sur le positionnement
Cest un lancement important marketing privilgier. Deux coles
pour lentreprise qui va intervenir sopposent: les tenants de la
simultanment en Allemagne, au convivialit (lapritif, un moment
Benelux, en Espagne, en Grande- de plaisir partag) et les tenants de
Bretagne et en Italie. Et cest une la praticit (lapritif, pour com-
premire pour elle, car elle doit mencer utilement un repas entre
coordonner les lancements dans amis). tel point quil faut remon-
les pays concerns, en animant les ter au comit de direction pour
correspondants marketing locaux demander un arbitrage et dblo-
chargs de ce produit. quer la situation, car le temps passe
Aprs une runion de lance- vite.
ment ralise en visioconfrence, La fait aujourdhui le point
le plan daction a t finalis au devant le comit de direction,
niveau global, et chaque corres- et se voit reprocher amrement
pondant local a prpar sa dcli- davoir laiss pourrir le problme
naison pour tre la fois en phase sans avoir fait la tourne des popo-
avec le positionnement marketing tes, en allant sur place dans chaque
et les actions de promotion dfi- pays pour travailler avec le corres-
183
pondant local et impliquer le pas une excuse acceptable. On en

management concern. Et la charge sera quitte pour diffrer le lance-
de travail (relle) invoque nest ment de quelques semaines.
184
Chapitre 8 Renforcer la relation, deux ou au groupe

de cette histoire?
La a estim que le plan global ayant t approuv, la
dclinaison locale devait suivre sans problmes. Ctait
sous-estimer notablement le fait quil est difficile de
convaincre distance, quelle que soit la technologie
utilise, et que rien ne remplacera jamais le contact
physique pour faire adhrer. Mieux vaut perdre du
temps au dbut en allant sur place pour en gagner
ensuite, et tenir les dlais.

Comment faire pour amliorer la relation deux
sur le terrain?
Comment fdrer le groupe avec succs?

Comment faire pour recrer de la convivialit et
prendre du plaisir?
185
1. Rencontrer moins
pour rencontrer mieux
Manager une quipe disperse prsente de nombreux mrites et, en par-
ticulier, celui dinciter fortement le manager qui se rend sur place (peu
souvent hlas!) mieux prparer ses entretiens deux, pour mieux les
conduire. Du plan de dveloppement personnel conu en commun avec
le collaborateur jusqu lvaluation de ses performances annuelles, en
passant par les accompagnements sur le terrain et les signes de recon-
naissance, le manager doit savoir utiliser pleinement toutes ces circons-
tances pour apporter une relle valeur ajoute chacun des membres de
son quipe, lors de ses dplacements localement.
Accompagner la monte en comptence

Dans un premier temps, il doit dfinir avec chaque collaborateur son plan de
dveloppement individuel, car il conditionne le succs individuel comme la
russite densemble de lquipe. Cest dailleurs lune des attentes les plus for-
tes de chacun, encore plus dans les situations de crise conomique.
Faites tablir par chacun de vos collaborateurs un diagnostic per-

sonnel qui doit rpondre aux questions suivantes: Quelles sont mes
priorits en termes de dveloppement personnel et pourquoi? Quels
sont les liens entre ces priorits et les objectifs de mon poste? Quels
sont les savoirs, savoir-faire et savoir-tre quil me faut dvelopper?
Comment dois-je my prendre, et quelles sont les meilleures activits et
ressources disponibles pour y parvenir? Quels sont les dlais que je me
fixe pour atteindre ces priorits?
Aidez-le affiner son plan de telle manire quil distingue bien lim-
portant de laccessoire, lefficacit immdiate comme les bnfices
186
potentiels. Insistez sur la ncessit dobtenir rapidement des premiers

succs tangibles. Dfinissez les activits les plus adaptes la ralisa-
tion de ce plan et btissez le cursus de formation le plus appropri, en
utilisant toutes les ressources de votre entreprise ou de votre organisa-
tion.
Faites un point biannuel avec lui, le premier pour revoir et ajuster le
plan de dveloppement individuel de lanne prcdente (par exemple,
dbut janvier) et le second pour mesurer les ralisations, en faire le bilan
et dfinir les axes de progrs ainsi que les ajustements requis (par exem-
ple, dbut septembre).
1. Un plan de dveloppement personnel

Nom/Prnom Plan de dveloppement personnel Date
Objectifs Liens avec Comptences Activits Ressources Dlai

prvus les missions dvelopper favorisantes prvues
du poste S, SF, SE (*)
Objectif1:
Objectif2:
Objectif3:
(*) S = Savoirs (comptences du mtier), SF = Savoir-Faire, (mthodes gnrales et spcifiques au mtier),

SE = Savoir-tre (comportement)
Une fois le plan dfini, accompagnez la plupart de vos collaborateurs au

moins une fois par an, grce un coaching adapt leur exprience et
leurs attentes, pour transformer rellement la formation en action.
Mettez bien entendu en priorit le coaching des moins expriments,
car vous ne pourrez pas le faire pour tout le monde. La mthode sui-
vante peut tre utilise avec profit. Elle a le mrite de la simplicit et ne
ncessite quune bonne coute et du bon sens, ainsi quun certain doigt
malgr tout.
187
Faites prparer son intervention au collaborateur que vous accom-

pagnez (par exemple, lors dune visite un client qui conteste la factura-
tion dune prestation de service mdiocre), laide dun format structur
de prparation de visite que vous aurez prdfini au pralable.
Assistez lentretien en coute active mais sans intervenir, sauf si
vous y tes contraint par le client. Observez le droulement des chan-
ges, les comportements des interlocuteurs et prenez des notes pour la
restitution.
la fin de la visite, faites le point en tte--tte dans un endroit
calme. Demandez alors au collaborateur didentifier les temps forts de la
visite (ce qui a bien march et pourquoi), et le ou les points amliorer
(ce qui na pas march et pourquoi). Vous devez guider lentretien, mais
en vous limitant un effet miroir, sans jugement.
Faites dfinir enfin un ou des axes damlioration avec des points
de contrle, et fournissez pour terminer des conseils personnaliss. Pour
tre efficace, un coaching individuel doit tre renouvel idalement au
moins une fois, ce qui est videmment coteux en temps. Ce qui impli-
que donc, pour le manager, la ncessit dtre slectif et performant.
Prodiguer des signes de reconnaissance en local
Dans la vie professionnelle comme dans la vie personnelle, chacun den-

tre nous recherche en permanence des signes de reconnaissance, car ils
sont ncessaires pour tre bien dans sa peau et agir. Ces signes doi-
vent tre positifs mais la limite, mieux vaut des signes ngatifs que pas
de signes de reconnaissance du tout. Ils sont de deux types:
Les signes de reconnaissance directs: ce sont les encouragements et

les flicitations principalement. En ce qui concerne les encouragements,
ils sont particulirement apprcis dans les tches de longue haleine, ou
quand le rsultat dune action donne nest pas encore obtenu mais que
le succs est en vue. Ou encore pour remonter un moral dfaillant et
188
stimuler en cas de difficult passagre. En ce qui concerne les flicita-

tions, elles sont toujours apprcies, pour autant quelles soient sincres,
immdiates, slectives et appuyes sur des faits concrets.
Les signes de reconnaissance indirects: ils sont dune autre nature, et
relvent plus de lattitude du manager au quotidien vis--vis des colla-
borateurs de son quipe: savoir faire preuve dcoute active, solliciter
les avis, ides et contributions, encourager les initiatives, dlguer des
missions valorisantes, faire sexprimer et les mettre en valeur vis--vis de
lquipe, vis--vis dautres collgues dunits diffrentes, mais aussi vis--
vis du propre responsable du manager.
Idalement, le dplacement du manager sur un site donn doit lui per-

mettre de prodiguer au moins un signe de reconnaissance. Si par
exemple votre collaborateur vient de raliser une action marquante, de
quelle que nature que ce soit, interne ou externe, marquez le coup et
flicitez-le chaleureusement ds votre arrive dans son bureau. Puis,
matrialisez votre satisfaction en lui remettant une lettre de flicitations
personnalise que vous aurez prpare au pralable. Pensez aussi met-
tre en valeur cette ralisation dans votre rapport mensuel, en mettant
votre collaborateur en copie. Et lors de la prochaine runion de votre
quipe, mettez en scne votre reconnaissance en lui demandant de pr-
senter sa ralisation, et en le faisant applaudir par ses collgues.
Sil existe sur place dautres services de votre entreprise, une autre possi-
bilit tout aussi gratifiante consiste organiser une runion, et si possi-
ble un djeuner festif (cest toujours plus sympathique) avec le directeur
local du site et votre collaborateur. Vous aurez soin cette occasion de
mettre en valeur son exprience et son savoir-faire, ce qui le fera mieux
connatre et apprcier localement, contribuant de ce fait une meilleure
insertion et une plus grande motivation.
Si votre collaborateur a une activit de type commercial, saisissez locca-

sion dun de vos dplacements pour rencontrer une ou deux quipes de
189
direction de clients locaux significatifs, o loccasion vous sera donne

dapprcier, en situation, laisance et le savoir-faire de votre collaborateur.
Vous en profiterez naturellement pour le valoriser vis--vis de ses clients
et pour mieux apprcier aussi le contexte local.
Russir lentretien annuel dvaluation

des performances
Le programme annuel de fixation des objectifs individuels et dvalua-

tion des performances est le processus cl en matire de motivation
pour un collaborateur distance, qui ne verra pas souvent son manager.
Cest la raison pour laquelle ce processus doit tre cadr et norm, et
que chacun comprenne de part et dautre que cest un temps fort. Un
bon manager sera valu par son patron comme par ses collaborateurs
laune de son savoir-faire dans ce domaine, qui se rsume en trois mots
cls: respect (de lautre et de soi-mme), rigueur (ralisation des enga-
gements pris dans les dlais convenus), quit (llment cl, du point de
vue du collaborateur).
Ce programme a pour objet dvaluer annuellement la contribution indi-

viduelle aux rsultats de lentreprise. Cette contribution sappuie la fois
sur les rsultats individuels au regard dobjectifs pralablement fixs et
sur la part prise par le collaborateur aux rsultats de son unit, compte
tenu de son niveau de poste. Ces objectifs sont dtermins de manire
concerte (contenu, priorits et moyens ncessaires). En fin de priode,
le manager procde lentretien dvaluation en layant soigneusement
prpar: il fait le bilan des ralisations et communique au collaborateur
son valuation au titre de sa contribution individuelle et collective.
190
2. De lart de motiver sur les objectifs

Mmento lusage du manager
Thme Contenu
Clart Fixer des objectifs clairs et prcis, en cohrence avec les objectifs reus
par le manager.
Mesure Retenir des objectifs mesurables, quantifis et dats pour viter les
remises en cause.
quit Prciser les rgles retenues pour fixer les objectifs individuels
Suivi Assurer un suivi mensuel de lavancement des rsultats par rapport aux
objectifs fixs.
Communication Communiquer sur la progression collective lors de la runion mensuelle
de lquipe.
valuation Procder lvaluation annuelle lors de lentretien individuel
dvaluation des performances.
Retour Fournir les rsultats densemble lors de la runion mensuelle de dbut
danne.
Quelles sont les principales difficults rencontres?
Dans certains cas, le programme est vcu comme un pensum par le

manager, qui ny consacre pas lattention souhaitable et le temps suffi-
sant pour le crdibiliser aux yeux de ses collaborateurs, do le risque de
conflits plus ou moins marqus avec certains dentre eux, lloignement
tant un lment aggravant.
Dans dautres ces, les objectifs fixs sont imprcis, et lvaluation repose
plus sur des convictions du manager, voire sur des on-dit que sur des
faits avrs, des chiffres et des rfrences, do le risque de se voir
contester par certains collaborateurs. Certains nhsiteront pas dailleurs
escalader en demandant rencontrer le suprieur du manager, ce qui
nest jamais trs bon pour le manager contest.
191
Comment conduire un entretien dvaluation satisfaisant?
Le processus se droule en trois temps: un temps significatif de prpara-

tion (cest la encore et toujours 70 % du succs), un temps de droule-
ment de lentretien et un temps de suivi.
La prparation doit se faire idalement de manire groupe pour tous

les collaborateurs, entre Nol et le jour de lan ou la premire semaine de
lanne. Le manager pourra ainsi disposer dune vue densemble des
rsultats (ce qui est prfrable du point de vue de lquit) et tre prt
planifier ses visites sur site courant Janvier. Pour chacun des collabora-
teurs, le manager doit consolider toutes les informations factuelles dont
il dispose (et quil aura pris soin de noter sur son journal chaque occa-
sion) au regard des diffrents domaines dobjectifs, quantitatifs et quali-
tatifs. Et procder alors son valuation, en son me et conscience.
Le droulement doit avoir lieu sur le site local, et si possible dans une
salle de runion isole ou un bureau de passage, de prfrence celui
du collaborateur, pour ne pas tre drang. Prvoyez une heure trente
et trois squences:
Un temps daccueil (10 minutes environ), qui sera mis profit par le
manager pour mettre laise son collaborateur et rappeler limportance
de lentretien pour les deux parties.
Un temps dchange et dapprciation (60 minutes environ) sur la base
du document de prparation du collaborateur et du document formel
dvaluation. Le manager doit tre en coute active, privilgier les faits, les
chiffres et les rfrences mais accepter le dbat et la contradiction. Comme
dans toute ngociation, le manager aura prvu des zones dajustement
possible avec son collaborateur en sance, et des points non ngociables
qui devront tre spcifis comme tels sans aucune ambigut.
Un temps de conclusion (20 minutes environ), pour dfinir en commun
des axes de progrs et les moyens de les raliser, identifier les objectifs
spcifiques prvoir et les nouvelles mises en situation pour progresser.
192
2. Fdrer le groupe avec succs

Si la relation deux est primordiale dans la relation manager / manag
distance, seule la runion priodique du groupe va pouvoir donner du
sens chacun afin dclairer son action au quotidien. Et permettre au
manager de fdrer son quipe avec succs en utilisant trois moyens
privilgis: llaboration dun projet commun, le partage des bonnes
pratiques et des savoir-faire, des runions priodiques pour favoriser les
changes et renforcer le sentiment dappartenance son quipe natu-
relle de travail.
Llaboration du projet commun
Qui dit projet dit projection, et qui dit projection dit vision. La vision est
le futur rv, limage idale quon veut avoir de la raison dtre de son
organisation et de son mtier. Elle peut tre constate, rsulter dune
rflexion individuelle du manager ou dune rflexion collective de son
quipe, ce qui est minemment souhaitable. En tout tat de cause, elle
exprime une volont de sorienter vers un certain futur: elle est dsire
et doit rsulter dun choix clair, mme si elle repose sur une intuition. On
peut vouloir rester ce que lon est ou changer, mais on ne doit pas subir
les vnements, car il est impossible de dynamiser son quipe autour
dun statu quo, en particulier quand ses membres sont parpills dans
des lieux loigns. Cest un vritable non-sens.
Destine notamment assurer dans la dure la cohsion dune unit et

de ses dcisions, la vision doit tre mobilisatrice, pdagogique et propo-
ser une orientation qui, sans paratre trop contraignante, est suffisam-
ment bien accepte pour assurer la cohrence des actions. Cest cette
vision qui va dboucher sur un projet commun, et cest ce projet qui va
193
mobiliser les nergies individuelles et contribuer ainsi mieux souder

lquipe. Prenons un exemple pour illustrer ce propos.
3. La certification: le pari de lexcellence
Cette unit dingnierie, filiale dun grand groupe industriel, est spcialise dans la conception
et la ralisation de projets dintgration de systme dinformation. Il sagit de fournir aux socits
ou aux divisions de ce groupe qui en font la demande une solution cl en main, qui intgre la
fois des matriels, des logiciels, des dveloppements spcifiques et des services de formation et
de mise en uvre.
Aprs 5 ans dexpriences probantes, il est dcid dlargir le primtre dactivit de cette unit
lextrieur du groupe industriel, et de la constituer en SSII (Socit de Services et dIngnierie
Informatique), lobjectif tant de raliser le quart du chiffre daffaires annuel lextrieur du groupe
dans les 5 ans venir. Cest la fois un pari (raisonn) et une fantastique opportunit pour dfinir,
dans le consensus, un projet commun: la certification ISO 9002 de lunit.
Les avantages dun tel projet sont significatifs, la fois en termes de mobilisation des quipes
(chacun va tre associ la mise en place des actions requises pour la certification), en termes
de qualit accrue de ralisation des projets (avec un meilleur respect des dlais et des cots) et
aussi, parce quelle reprsente un atout diffrenciant pour les grands donneurs dordre externes;
et donc de ce fait plus dopportunits de nouvelles affaires.
Quelles sont les conditions du succs?
La cohsion ne pourra vritablement se crer que si le projet commun

de lquipe rencontre les projets individuels de chacun de ses membres.
Quelles sont les conditions du succs en la matire?
Formulez clairement un projet ambitieux, raliste et prenne, par une

phrase concise commenant par un verbe linfinitif (synonyme dac-
tion), et pour reprendre lexemple prcdent, Obtenir la certification
ISO 9002 pour notre unit dans les 18 mois pour disposer dun avantage
concurrentiel.
Faites participer tous les membres de lquipe la conception du projet

Chacun doit contribuer la dfinition des grands axes en participant
des groupes de travail pour dbattre des diffrentes propositions res-
tituer en session plnire. Puis en formulant le projet commun et en
194
identifiant des premires actions cls. Aussi respectez les ides mises,
soyez attentif et indulgent.
Assurez une place chacun par laffectation dactions concrtes. Vos col-
laborateurs doivent se sentir pleinement contributeurs du projet pour
pouvoir y adhrer pleinement. Ils doivent aussi voir leurs efforts recon-
nus par leurs pairs et, le cas chant, mis en relief par vous-mme.
Tenez compte des projets individuels. Chacun de vos collaborateurs doit

pouvoir trouver au sein du projet collectif des opportunits de dvelop-
pement personnel (autonomie, prise de risque, responsabilits) et des
possibilits de se raliser (dmontrer ses comptences et savoir-faire).
Soyez confiant. La russite tant laffaire de tous, vous devez croire len-
gagement et limplication de chacun de vos collaborateurs, tout
comme dans votre dtermination personnelle. Sans oublier de mettre
en place les revues priodiques davancement lors des runions priodi-
ques de votre unit, pour montrer la progression ralise et contribuer
donner du sens.
Identifier les valeurs privilgier dans le groupe afin daccomplir au

mieux le projet commun. condition, bien sr, que vous restiez coh-
rent avec les valeurs de lentreprise, si toutefois elles sont clairement
identifies, appropries et respectes. Ces valeurs clairement affiches
seront lhygine de vie du groupe.
Le partage des bonnes pratiques et des savoir-faire
Ce partage doit idalement se faire de deux manires complmentaires,

par la participation des communauts de pratiques et par la systmati-
sation du retour dexprience de manire formelle.
Une communaut de pratiques est un regroupement de comptences

cruciales pour lentit (en gnral, au-del dun simple service) fdr
195
par un petit noyau de 3 4 experts autour dun leader motiv et volon-

taire. Son objectif est de favoriser la monte en comptence des colla-
borateurs concerns par cette pratique. Pour ce faire, lquipe
danimation de la communaut gre la base de donnes du rseau de
comptences, dveloppe des outils, mthodes et formations autour de
cette pratique. Il assure par ailleurs une veille technologique et dve-
loppe les changes au sein de la communaut via un forum et une lettre
dinformation priodique, des ateliers et des confrences. titre dexem-
ple, citons les communauts de pratiques mtier (comme les techniques
du gaz naturel liquide dans le secteur de lnergie) et les communauts
transverses tous les mtiers (comme la conduite de projets).
Il aura fallu attendre la deuxime rvolution Internet dite du Web 2, avec

lexplosion des rseaux sociaux, pour que les entreprises prennent vraiment
conscience de latout fantastique que reprsentent les communauts de
pratiques pour dvelopper le professionnalisme de leurs collaborateurs.
Ctait pourtant dj chose faite depuis longtemps pour les chercheurs,
puisque ces communauts de pratiques sont lorigine dInternet!
Pour organiser une communaut de pratiques, il faut dabord pouvoir

disposer dune plate-forme lectronique dchange dinformations qui
permet ses membres de communiquer entre eux. Puis, il faut identifier
un leader avec un petit noyau dexperts, dit du premier cercle. Et
enfin dfinir les services qui seront proposs aux membres de la
communaut.
Regrouper des collaborateurs dsireux dagir en commun pour crer de

la valeur dans un domaine concern permettra votre quipede parta-
ger des expriences et dacqurir de nouveaux savoir-faire. De plus, en
dehors des services que cette communaut va pouvoir rendre ses
membres, elle va aussi contribuer dvelopper le sentiment dapparte-
nance un mme mtier ou une mme discipline et, en dfinitive,
lentreprise elle-mme.
196
4. Schma dune communaut de pratiques
Base de donnes Veille

de comptences technologique
Expert Expert
1 2
Leader de la
communaut
Expert Expert
4 3
Sminaires Forum
Confrences Newsletters
Formations SVP
Plate-forme collaborative
Les retours dexprience. En complment de la participation des com-

munauts de pratiques, il est ncessaire de capitaliser sur lexprience
vcue des ralisations et des projets, les succs comme les checs.
Comment faut-il sy prendre?
Exigez la fin de chaque ralisation une fiche de retour dexprience

synthtique mais communicante, en demandant de privilgier les diffi-
cults rencontres, leurs causes et les solutions qui ont t mises en
uvre pour y remdier (voir, page 204, un exemple de fiche de retour
dexprience).
Systmatisez la prsentation orale en runion de service, en indiquant

aux intervenants de documenter au moins une bonne pratique, sous
forme dune page synthtique qui sera jointe la fiche de retour dexp-
rience remise en sance lensemble des membres du service.
Organisez un vrai dbat autour du retour dexprience, pour que chacun

sapproprie les bonnes pratiques mais identifie aussi clairement les rai-
sons des checs. vitez lautosatisfaction (les succs sont moins
197
pdagogiques que les checs) ou lautodnigrement (beaucoup plus

rare, curieusement).
Et pour terminer, constituez un rfrentiel des retours sur exprience

(les fiches) et des bonnes pratiques issues des communauts, en faisant
en sorte que ce rfrentiel soit disponible et mis jour.
Les runions priodiques
Ce sont elles qui vont rythmer la vie de votre quipe disperse et renfor-
cer fois la cohsion et le sentiment dappartenance une mme unit.
Elles sont donc fondamentales, quel que soit le niveau de dispersion
et y renoncer pour des raisons de budget constitue une faute de
management.
Quand faut-il runir son quipe?
Tout dpend de son degr de dispersion. Si les collaborateurs sont en

France, la runion doit avoir lieu tous les deux mois jour fixe convenu
(planification au semestre), et doit durer une journe avec arrive la
veille au soir. Tenue tour de rle dans chaque site excentr, elle permet
dimpliquer le collaborateur local dans sa prparation en liaison avec son
manager.
Si les collaborateurs sont en Europe, la runion doit avoir lieu tous les
trimestres jour fixe convenu (planification lanne), et doit durer aussi
une journe avec arrive la veille au soir. Cette runion doit se tenir au
sige pour permettre aux collaborateurs doptimiser leurs dplacements
en rencontrant dautres personnes des fonctions centrales de
lentreprise.
Si les collaborateurs sont rpartis sur diffrents continents, alors la ru-

nion doit avoir lieu deux fois par an jour fixe convenu (planification
198
lanne), et doit durer deux journes avec arrive la veille au soir du pre-
mier jour. Cette runion doit galement se tenir dans un lieu proche du
sige.
Ces rencontres sont de trois types: la runion de contractualisation (qui

a lieu en principe une fois), la runion de lancement (qui doit avoir lieu
en dbut danne en janvier) et les runions priodiques qui doit tre
planifie chance fixe.
Quels sont les ingrdients du succs?
Avant le sminaire, prparer minutieusement la runion. Par exemple,

pour un sminaire de lancement, vous devez documenter lactivit de
lanne coule: rappel des objectifs fixs, rsultats obtenus, actions
marquantes et mouvements de personnel (promotions, arrives,
dparts). Documenter ensuite formellement lactivit de lanne venir,
sur le plan des objectifs quantitatifs et qualitatifs , des thmes de
rflexion prioritaires et des modifications de lorganisation.
Pendant le sminaire, varier les diffrentes squences, en alternant des

prsentations formelles (assures par vous-mme et certains de vos col-
laborateurs, en particulier pour des retours dexprience) et des petits
groupes de travail transverses sur les thmes de rflexion prioritaires,
par exemple: amliorer la satisfaction des clients, mieux communiquer
en externe, faire savoir le savoir-faire de lquipe en interne dans
lentreprise.
Aprs le sminaire, remettre un document de synthse sur les rsultats

de lanne coule et les objectifs de lanne en cours (de prfrence la
copie de vos diapositives), mettre en forme les recommandations des
groupes de travail, synthtiser les actions convenues sous forme de plan
daction et diffuser le document, sans oublier dinformer votre patron et
de faire remonter les informations ncessitant une action de sa part.
199
3. Recrer de la convivialit
et prendre du plaisir
Lhumeur dune quipe disperse est fonction directe de lhumeur du
manager, qui se dcle trs rapidement dans les contacts tlphoniques
frquents. Sil est frustr et agressif, il risque de gnrer en retour au
mieux de la mauvaise foi et au pire, de lagressivit. Sil est en pleine
forme et sil plaisante, le climat de la relation sera plus plaisant et le col-
laborateur en sortira ragaillardi. Aussi est-il ncessaire pour le manager
dune quipe disperse de sefforcer dtre toujours dhumeur gale, de
personnaliser la relation avec chacun de ses collaborateurs en toute
occasion et de ne jamais oublier de faire la fte.
Personnalisez votre relation
Pour faire plaisir aux autres, parlez-leur deux-mmes. Inspirez-vous de

cet adage de bon sens et nhsitez pas personnaliser davantage vos
relations avec chaque membre de votre quipe:
Identifiez le contexte personnel de chacun de vos collaborateurs, en

captant au fil du temps et des discussions libres les informations utiles
comme le type de famille, lge, le sexe et les prnoms des enfants, les
projets personnels, les sports et hobbies. Tenez en compte pour mieux
comprendre son fonctionnement au quotidien et sachez y faire allusion
de temps en temps, avec tact et discernement.
Marquez le coup aux dates cls personnelles, en souhaitant les ftes et
les anniversaires de naissance, repris par exemple partir du fichier des
Ressources Humaines du personnel. Et clbrez les dates dentre dans
la socit ou dans lorganisation, avec une emphase particulire pour le
200
jalon des 3ans, des 7ans et des 10ans. Cest une manire de reconnatre
la fidlit lentreprise et de remercier les collaborateurs pour la
confiance tmoigne. Ceci est dautant plus important aujourdhui que
les nouvelles gnrations au travail changent demployeur beaucoup
plus souvent quavant.
Lors de lacquisition de votre nouvel agenda, reportez les ftes et anni-
versaires (de naissance et dentre dans la socit) de chacun de vos col-
laborateurs, en les surlignant comme dans le tableau suivant:
5. Aide-mmoire: la palette des dates cls

Couleur vnement Code
Jaune Fte Surligner le saint du jour
Orange Date de naissance Mentionner AHM, pour Anniversaire
Henri Martin
Vert Date dentre dans lentreprise Mentionner EHM, pour Entre Henri Martin
Sachez enfin remarquer les changements de tenue vestimentaire quand

vous vous rendez sur place, par exemple une nouvelle cravate ou un sac
particulirement seyant, ou encore une nouvelle coupe de cheveux.
Observez aussi lallure gnrale et le rayonnement de vos collaborateurs.
Mais attention, lorsque vous saisissez une occasion de personnaliser
votre relation avec lun dentre eux, restez mesur dans votre ton et sin-
cre et juste dans vos compliments.
Clbrez les succs
Que vaut une russite si elle nest pas reconnue? Vos collaborateurs
remportent des succs? Prodiguez des signes forts de votre satisfac-
tion! En effet, lune des principales sources de motivation est la prsence
de dfis dans le travail et la capacit qu chacun les relever. Aussi,
201
jalonnez le parcours de votre service, en marche vers la ralisation du

projet fdrateur, par de petites victoires que vous devez clbrer et
valoriser.
Mais dfinir un succs reste dlicat. La russite de vos collaborateurs

dpendra souvent du contexte et pourra tre de nature trs diffrente:
la conclusion dun nouveau contrat chez un client pour un commercial,
la certification dans un domaine de comptence technique pour un
consultant ou bien la diffusion dune nouvelle plaquette produit pour
un responsable marketing. Faites preuve de discernementet d propos!
Et ne sous-estimez pas la mise en scne de ces clbrations: la forme est
importante tout autant pour le collaborateur concern que pour len-
semble de votre service. Choisissez de marquer le coup:
En temps rel, si votre collaborateur est sur place, accueillez-le trs cha-
leureusement. Rendez-vous disponible pour le fliciter ds son arrive.
Puis, faites le tour des personnes prsentes en prsentant le succs
obtenu. Et faites parvenir immdiatement un message toute lquipe
pour associer vos collaborateurs loigns.
En temps lgrement diffr, passez un moment en tte--tte avec

votre collaborateur en face face ou, dfaut, en visioconfrence. Faites-
vous prciser les modalits dobtention de cette victoire, les difficults
rencontres pour y parvenir et les moyens utiliss pour russir.
Renouvelez vos flicitations et encouragez-le obtenir dautres
victoires.
En temps planifi, par exemple lors dune prochaine runion de service,

donnez-lui un temps de parole pour quil prsente son succs len-
semble de lquipe. Capitalisez sur les leons de lexprience et incitez
les autres collaborateurs concerns par ce domaine suivre cet
exemple.
202
Faites la fte!
Savoir donner du plaisir et se faire plaisir, telle est la marque du manager

fdrateur. Certes, tous les contextes ne sy prtent pas! Mais gardez
toujours lesprit que lefficacit densemble est conditionne par une
bonne ambiance. Saisissez les occasions qui se prsentent ou engagez-
vous de manire rituelle pour rythmer leffort dans la dure. Agissez
selon les circonstances:
soit immdiatement, lorsquun de vos collaborateurs prsent vient

de russir une action marquante, en clbrant son succs avec clat et
sil est sur place, en dbouchant une bouteille de champagne, toujours
prte cet effet dans votre armoire;
soit lors des runions de lancement, en dbut danne lannonce
des rsultats obtenus. Si, cette occasion, votre service est intgr dans
une unit plus large, profitez du buffet traditionnel avant de poursuivre
la soire avec votre quipe autour dun verre dans un bar ou dans une
bote, selon la culture de votre entreprise.
Et quoi quil arrive, organisez un dgagementfestif avec lensemble

de votre quipe au moins une fois par an, loccasion dune de vos ru-
nions planifies. Assurez-vous que cela est opportun par sondage, puis
en runion de service, et convenez ensemble des modalits. Soyez
attentif au fait que cette sortie (nocturne) empite sur la vie personnelle
et acceptez de ce fait (mme contre cur), que certains se rcusent!
203
Outil pratique
9. La fiche de retour dexprience
Responsable Dsignation de la ralisation Date

Rappel du contexte Objectifs:
Dates (dmarrage et fin):

Points cls:
valuation Points forts:
Points faibles:
Aspects humains:
Difficults Causes:
rencontres
Remdes:
Conclusions Leons tirer pour des ralisations similaires:
Axes de progrs:
204
Les leons
de lexprience
1
llaboration dun projet commun qui
Rencontrer moins implique chaque membre de lquipe,
porteur dau moins une action;
pour rencontrer mieux
le partage des bonnes pratiques et
chacune de ses visites sur un site des savoir-faire, communauts de
excentr, le manager doit apporter pratique et mise en commun de
une relle plus-value ses collabora- retours dexprience formaliss;
teurs, sous trois formes: les runions priodiques, qui vont
les faire monter en comptence en rythmer la vie de lunit et resserrer les
dfinissant leur plan de dveloppe- liens entre tous.
ment personnel, et en les accompa-
3
gnant en situation (coaching);
leur prodiguer des signes de recon-
ecrer de la
R
naissance directs (encouragements et
flicitations) et indirects (coute,
convivialit et
implication, dlgation); prendre du plaisir
russir lentretien annuel dvaluation
des performances. Lhumeur dune quipe disperse
est fonction directe de lhumeur du
manager.
2
Pour contribuer motiver malgr la
F drer
distance, le manager doit avoir cur:
le groupe de personnaliser la relation avec
avec succs chacun, en marquant le coup aux
dates cls;
Maintenir des runions physiques de clbrer les succs individuels
rgulires de lensemble des mem- ds quils interviennent, pour les met-
bres dune quipe disperse est tre en valeur;
capital pour donner du sens. Trois de faire la fte, au moins une fois par
moyens peuvent tre utiliss avec an pour clbrer dignement tous les
profit: succs.
205
Conclusion
Aujourdhui, manager une quipe distance est devenu la fois beau-
coup plus facile quil y a quelques annes mais toujours perturbant, pour
les collaborateurs comme pour le manager, en raison de la raret des
rencontres physiques, particulirement requises en priode de difficul-
ts ou de crise conomique.
Cest beaucoup plus facile quavant parce que la technologie a fait des
bonds prodigieux: avec son bureau dans la poche (le smartphone), le
manager itinrant peut la fois tre sur le terrain et, de nimporte
quelpoint du globe partir dun bureau ou dun htel, tre en contact
avec tout ou partie de ses collaborateurs au tlphone ou en visioconf-
rence. Cest une avance fantastique. Et on a peine imaginer comment
on pouvait fonctionner malgr tout auparavant.
Cest toujours perturbant parce que plus que jamais, le collaborateur

excentr a besoin de comprendre ce qui se passe au niveau de lunit et au
niveau de lentreprise (surtout quand tout va mal), que le seul point de
contact capable de linformer, de le comprendre et de laider en cas de
besoin est son manager direct. Et quil a souvent limpression ( tort en
gnral), que celui-ci rencontre plus souvent ses collgues que lui-mme.
vous manager qui tes dans cette situation, soyez lcoute de

vos collaborateurs, sachez capter les signaux faibles, restez au contact
permanent des uns et des autres en utilisant tous les moyens dispo
nibles. Et organisez-vous de manire donner limpression que vous
avez vritablement le don dubiquit. Cest plus facile dire qu faire.
Bon courage et bonne chance.
207
Index
A F
Autonomie, 8, 9, 10, 12, 23, 75, 82, Format, 170, 179, 188
121, 195
C I
Industrialiser ses processus, 2, 181
Comportement, 39, 40, 41, 50, 160
Initiative, 8, 10
Confiance, 2, 7, 26, 27, 31, 32, 33, 34,
35, 36, 38, 49, 50, 61, 65, 70, 72,
M
73, 81, 161, 201
Contact physique, 7
Culture, 2, 67, 116, 117
Messagerie, 140, 141, 144, 145, 152,
153
D Motivation, 12, 81, 190, 201
Disponibilit, 21, 36
P
E Particularismes locaux, 2
Prparation, 171, 172, 174, 179, 188,
coute, 20, 21, 26, 36, 37, 39, 40, 50,
192
56, 66, 80, 83, 86, 88, 89, 100, 172,
Processus personnels, 155
187, 188, 189, 192, 205, 207
Engagement, 37, 50 Projet commun, 13, 14, 33, 80, 86, 88,
quilibre, 31, 43, 44, 46, 48, 50 193, 194

quit, 26, 37, 50, 81, 190, 191, 192 Projet fdrateur, 38
209
R
Travail collaboratif, 138
Tropisme, 9, 12, 16, 17, 26
Rgles du jeu, 2, 32, 33, 34, 51, 61, 68,
V
81, 87
Relation deux, 2, 51, 62, 73, 135, 181,
193
Visioconfrence, 134, 135, 136, 137, 138,
Relation audio, 132
153
Relation au groupe, 51, 87, 135
Vision, 38, 50, 82, 193
Relation individuelle, 87
Rseau, 10, 13
S W
Webconfrence, 138
Spcificits locales, 58, 64, 67
T
Technologie, 2, 127, 129, 136, 155, 160,
181, 207
210

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Chapitre 1 Comprendre ses collaborateurs loigns.. . . . . . . . . . . . . . . 3

Chapitre 2 Savoir btir la confiance et la maintenir.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Chapitre 3 Dfinir les rgles du jeu dans le consensus.. . . . . . . . . . . 51

Chapitre 4 Sadapter une quipe disperse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Chapitre 5 Intgrer les particularismes locaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Chapitre 6 Matriser la relation lectronique.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Chapitre 7 Industrialiser ses processus personnels de travail. 155

Chapitre 8 Renforcer la relation, deux ou au groupe.. . . . . . . . . . . 181

Conclusion........ .................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Les outils pratiques

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Quelles questions faut-il se poser?

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