Conf. univ. dr. ing.

Drago Mihai PATE

Anul II MANAGEMENT, semestrul II, ZI, ID, FR

MANAGEMENTUL PRODUCIEI

2007 2008
 Cuprins

Cuprins................................................................................................................................................. 1
1. MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR .................................................................................... 4
1.1. Funcia de operaiuni a organizaiilor...................................................................................... 4
1.2. Operaiuni de producie i operaiuni de servicii ..................................................................... 7
1.3. Concepia sistemic a operaiunilor: Definirea subsistemului.................................................. 9
1.3.1. Organizaiile privite ca sisteme ........................................................................................ 9
1.3.2. Conducerea subsistemului operaiunilor .......................................................................... 9
1.3.3. Schema cadru pentru managementul operaiunilor ......................................................... 10
1.3.4. Rolul strategic al operaiunilor....................................................................................... 11
1.3.5. Obiective ale operaiunilor ............................................................................................ 12
1.3.6. Alternative i opiuni ale operaiunilor........................................................................... 12
1.3.7. Tendine n managementul operaiunilor........................................................................ 13
2. SISTEMUL DE PRODUCIE AL INTREPRINDERII .............................................................. 14
2.1. Modelele produciei.............................................................................................................. 14
3. PLANIFICAREA PRODUCIEI ............................................................................................... 22
3.1. Planificarea tactic ............................................................................................................... 23
3.2. Planificarea aprovizionrii .................................................................................................... 30
3.3. Corelarea resurselor.............................................................................................................. 31
3.4. Sistemul MRP II................................................................................................................... 34
4. PROCESELE DE PRODUCIE ................................................................................................. 37
4.1. Taxonomia proceselor .......................................................................................................... 37
4.2. Tipul de producie ................................................................................................................ 40
4.3. Reorganizarea ntreprinderilor .............................................................................................. 46
5. ORGANIZAREA PRODUCIEI ............................................................................................... 49
5.1. Organizarea seciilor de prelucrare ....................................................................................... 49
5.2. Metoda verigilor ................................................................................................................... 53
5.3. Metoda gamelor fictive......................................................................................................... 54
5.4. Organizarea seciilor de montaj ............................................................................................ 56
5.5. Automatizarea produciei ..................................................................................................... 57
6. CAPACITATEA DE PRODUCIE ............................................................................................ 63
6.1. Calculul capacitii de producie ........................................................................................... 63
6.2. Secii specializate pe operaii ................................................................................................ 64
7. LEGITILE PROCESELOR DE PRODUCIE ....................................................................... 67
7.1. Legi, principii i reguli specifice........................................................................................... 67
7.2. Principiile proceselor de producie........................................................................................ 69
7.3. Producia fluent .................................................................................................................. 73
8. CONDUCEREA OPERATIV A PRODUCIEI....................................................................... 80
8.1. Programarea fabricaiei ........................................................................................................ 80
8.2. Lansarea n fabricaie ........................................................................................................... 82
8.3. Urmrirea fabricaiei ............................................................................................................ 86
9. PROGRAMAREA PRODUCIEI .............................................................................................. 88
9.1. Programarea produciei individuale ...................................................................................... 92
10. ORDONANAREA FABRICAIEI ....................................................................................... 94
10.1. Ordonanarea produciei de serie ....................................................................................... 96
 10.2. Ordonanarea produciei individuale ................................................................................. 97
11. LOGISTICA INDUSTRIAL ................................................................................................. 98
11.1. Transportul intern ............................................................................................................. 99
11.2. Transportul operaional ................................................................................................... 101
11.3. Transportul comercial ..................................................................................................... 101
11.4. Depozitarea materialelor ................................................................................................. 102
12. MENTENANA INDUSTRIAL ......................................................................................... 104
12.1. Teoria defectrii .............................................................................................................. 105
12.2. Producia i gestiunea SDV-urilor ................................................................................... 108
13. PROCESUL DE MUNC ..................................................................................................... 110
13.1. Capacitatea de munc ..................................................................................................... 110
13.2. Productivitatea muncii .................................................................................................... 113
13.3. ............................................................................................................................................. 113
14. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCIE .................................................................... 117
14.1. mbuntirea proceselor ................................................................................................. 117
 1. MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR

n timp ce productivitatea n S.U.A. era n declin, americanii au devenit din ce n ce mai

preocupai de alte probleme legate de acest fapt: meninerea unor surse de energie corespunztoare,
protecia mediului i satisfacerea cererii de bunuri i servicii pe plan intern i extern. Aceti factori
continu s impun cerine complexe asupra organizaiilor noastre. Astzi managementul se
confrunt cu probleme nemaintlnite din partea unei societi mai educate, mai prospere, mai
pretenioase i mai preocupate dect oricnd i din partea unei competiii internaionale mai dure ca
niciodat. Niciodat n--au fost mai mari aceste probleme, ca i costul eecului. i niciodat n-au
fost mai disponibile pentru managerii operaiunilor tehnicile i cunotinele pentru rezolvarea
acestor probleme.
Complexitile lumii noastre ne-au crescut dependena de organizaii i de persoanele care le
conduc; totui, adesea nu reuim s nelegem i s evalum procesul de management. n plus, dup
cum am aflat de la concurenii strini, am neglijat serios operaiunile din organizaiile noastre. Am
luat ca pe un dat superioritatea noastr de productori capabili. Nu ne mai putem permite s facem
acest lucru. Trebuie s reexaminm procesele prin care bunurile i serviciile sunt create i s
revitalizm moduri1e prin care administrm resursele umane i matetia1e pentru a face acest lucru.
Cartea de fa dorete s satisfac aceste cerine. Ea prezint conceptele, terminologia, problemele
i oportunitile care compun managementul operaiunilor.
ncepem acest prim capitol printr-o descriere a ceea ce se nelege prin funcia de
operaiuni a organizaiilor. Apoi, urmrind istoria sa, observm cum a evoluat managementul
operaiunilor de la nceputurile sale simple pn la dobndirea statutului actual de element principal
a1 strategiei competitive n organizaiile actuale.

1.1. Funcia de operaiuni a organizaiilor

Sistemul de operaiuni reprezint o parte a unei organizaii care produce bunurile fizice sau
serviciile organizaiei.
Proces de conversie reprezint procesul de transformare a intrrilor - for de munc,
capital,
teren i management - n ieiri: bunuri i servicii.
 Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele
organizaiei.

Fluctuaii aleatoare

Planificare Organizare

Proces de conversie
Intrri Ieiri
Modele
Comportament

Control

Feedback

Fig. 1.1. Variabilele de management i sistemul de conversie (de transformare) a operaiunilor

n unele organizaii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), n
timp ce n altele este un serviciu (asigurri, asistent medical pentru persoanele n vrst). Ce au n
comun, n cadrul sistemu1ui lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile de
producie, instituiile financiare i unitile de asisten medical?
Principalele elemente comune ale proceselor de operaiuni de bunuri sau servicii:

au un proces de conversie,

unele i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezultnd din
conversia mijloacelor de producie, i

obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul de operaiuni.
Dup ce bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani (sunt vndute) pentru a
obine mai multe resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.
ncercai s v reamintii exemple de organizaii reale n timp ce v gndii la procesu1 de
conversie prezentat anterior. Poate ai lucrat ntr-un magazin universal, ntr-o ferm, ntr-o firm de
construcii sau ntr-o fabric de asamblare maini. Care au fost mijloacele de producie ? Mj1oacele
de producie ale unui magazin universal includ terenuri pe care este amplasat cldirea; munca
dumneavoastr ca gestionat de stoc; capita1u1 sub forma cldirii, echipamentului i mrfii i
capacitile administrative ale managerilor magazinului. ntr-o ferm, sistemul de operaiuni const
n transformarea care are loc cnd mijloacele de producie ale fermierului (teren, echipament, for
de munc etc.) sunt convertite n produse porumb, gru sau lapte. Forma exact a procesului de
conversie variaz de la industrie la industrie, dat este un fenomen economic care exist n fiecare
industrie. Economitii denumesc aceast transformare a resurselor n bunuri i servicii funcie de
producie. Pentru toate sistemele de operaiuni, scopul general este crearea unui tip de valoare
adugat, astfel nct produsele s valoreze mai mult pentru consumatori dect suma mijloacelor de
producie individuale.
Valoare adugat: atunci cnd se combin mijloacele de producie ntr-un produs sau
serviciu, reprezint creterea valorii ieirilor n comparaie cu suma valorilor intrrilor.
Fluctuaiile aleatoare enumerate constau n influene neplanificate sau necontrolabile care
cauzeaz diferena dintre producia real i cea estimat.
Fluctuaiile aleatoare pot proveni din surse externe (incendiu, inundaii, de exemplu) sau din
probleme interne, cum ar fi imperfeciunile materialelor i echipamentelor sau simpla eroare uman.
De fapt, fluctuaiile sunt regula, i nu excepia pentru procesele de producie, iar reducerea
fluctuaii1or (variaiilor) este o sarcin principala de management.
Ciclu1 feedback - lui din Figura 1 . 1 ofer informaii de baz pentru manageri. Fr
feedback, managerii nu pot controla operaiunile, deoarece nu cunosc rezu1tatele deciziilor lor.
Fluctuaii aleatoare: sunt influene neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve,
inundaii etc.) care determin diferena dintre producia real i cea planificat.
Feedback: informaii n procesul de control care i permit managementului s decid dac
activitile organizaiei trebuie modificate.

Tehnologii de conversie
Tehnologie: reprezint nivelul de experien tehnic al fabricii, echipamentului si
cunotinelor n procesul de conversie.
Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabi1 n funcie de
tehnologia utilizat. Prin tehnologie nelegem nivelul de experien tehnic al fabricii,
echipamentului, cunotinelor i produsu1ui (sau setviciu1ui) n procesu1 de conversie
(transformare). Operaiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un
proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un
laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament
specializat. Alte industrii folosesc for de munc de joas calificate, minim de echipament i
procese simple n producerea bunuri1or i serviciilor.
 1.2. Operaiuni de producie i operaiuni de servicii

Procesul de conversie care include fabricaia (sau producia) are un rezu1tat tangibil
produsul. Din contr, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt,
un randament, un efort. S lum n considerare cazul McDonnell Douglas Corporation (MDC), o
firm productoare de echipament aerospaial i cel mai mare subcontractor pentru aprare al
S.U.A. Filiala sa Douglas Aircraft Company produce avioane, n mod clar un produs. Totui, alte
componente ale MDC, cum ar fi Grupul de sisteme informatice (ISG) presteaz servicii. ISG, de
exemplu, presteaz servicii computerizate ctre spitale, arhiteci i alte firme servicii cum ar fi
programarea, analiza i stocarea datelor folosind calculatoarele ISG. Alte componente ale MDC
lanseaz rachete spaiale, presteaz servicii contractuale de cercetare, asambleaz rachete,
proiecteaz i produc avioane de lupt. Aceast combinaie de servicii i producie este tipic pentru
majoritatea firmelor din domeniul produciei de echipament aerospaial.
Distincia dintre operaiunile de producie i servicii. Distincia dintre operaiunile de
producie i servicii poate fi dificil de fcut. n general, lum n considerare caracteristici cum ar fi:

Natura tangibil /intangibil a produciei

Consumul de produse

Natura activitii (posturi)

Gradu1 de contact cu clientul

Participarea clientului la procesul de conversie

Msurarea randamentului
Pentru a simplifica la maxim, producia se caracterizeaz prin produse tangibi1e, produse pe
care clienii le consum n timp, prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i
mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de
conversie (n producie) i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de reducere
a consumului pe msura realizrii produselor.
Serviciile, pe de alt parte, se caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care
clienii le consum imediat, posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin echipament,
contact direct cu clientul, participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode
elementare de msurate a activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele servicii se
bazeaz pe echipamente: serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i cele
telefonice, n timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal, coafur i
cele de predare a golfului.
S studiem mai ndeaproape modu1 n cate clienii particip n procesul de conversie. n
operaiunile de servicii, managerii consider uneori util distincia ntre tipuri1e produs i produs
intermediar de participare a clienilor. Produsul este un serviciu generat, produsul intermediar este
un element care trece prin acest proces. Intr-o clinic pediatric, produsu1 const n serviciile de
asistent medical acordate unui copi1 cate, trecnd prin ptocesu1 de conversie, este de asemenea
un produs intermediar. La un restaurant fast-food, prin contrast, clientul nu trece prin procesu1 de
conversie. Produsele sunt hamburgerii i cartofii prjii servii n grab (att bunuri ct i servicii),
n timp ce produse intermediate sunt alimentele preparate i convertite. Clientul nu este nici produs
intermediar, nici produs. Att clinica ct i restaurantul presteaz servicii, chiar dac produsele i
produsele intermediate difer considerabi1.
Produse intermediare reprezint elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast
cu ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie.
n aceast ctre cutm meninerea unui echilibru ntre producie i servicii. n msura
posibi1ului, vom utiliza termenul operaiuni pentru a include att producia ct i serviciile.
Exemplele vor fi alese att din producie, ct i din serviciu.

Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei i

managementul operaiunilor toate descriind aceeai disciplin general, evoluia termenului
reflect evoluia managementului modern al operaiunilor. Concepia tradiional de management al
fabricaiei i are originea n sec. XVIII, cnd Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale
specializrii muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini i realocarea muncitori1ot pe
sarcini specializate, n cate ar putea deveni foarte calificai i eficieni. La nceputul sec. XX,
Frederick W Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a dus o campanie pentru managementul
tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa. Din acel moment pn n anii 1930 a
prevalat concepia tradiional i au fost elaborate mu1te dintre tehnicile pe cate nc le folosim
astzi. Enumerarea sumar a acestora i a altor contribuii la managementul fabricaiei este
Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor noastre. Cea mai
evident dintre acestea, reflectat n noua denumire managementul operaiunilor a fost
schimbarea poziiei sectoarelor de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul
serviciilor s-a dezvoltat, tranziia de la producie la operaiuni a subliniat lrgirea domeniului
nostru la organizaiile de servicii. Cea de a doua schimbare, mai subtil, a fost nceputul unui accent
pus pe sintez, i nu doar pe analiz, n practicile de management. In primul rnd datorit lui
Wickham Skinner, industria american a fost trezit din ignorarea funciei operaiunilor ca arm
vital n strategia competitiv de ansamblu a organizaiei. Preocupai pn acum de o orientate
analitic intens i de accentul pus pe marketing i finane, managerii nu au reuit s integreze
coerent activitile legate de operaiuni n cele mai nalte nivele de strategie i po1itic. Astzi,
funcia de operaiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaiei
sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toat lumea.
 1.3. Concepia sistemic a operaiunilor: Definirea subsistemului

1.3.1. Organizaiile privite ca sisteme

Sistem : mulime de obiecte legate printr-o interaciune regulat i de interdependen
Ce este un sistem? n sens foarte general, un sistem este o mulime de obiecte legate printr-o
interaciune regulat i de interdependent. Sistemele variaz de la mari - reelele de comunicaii
naionale, de exemplu - la mici - cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor ntr-un birou.
Pentru a veni n ajutorul celor care doresc s descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care
reprezint un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizaiilor, v poate
ajuta s nelegei operaiunile.
Un model al sistemelor unei organizaii identific subsistemele sau subcomponentele care
alctuiesc organizaia. Dup cum arat Figura 1 .3, o firm poate avea subsistemele de finane,
marketing, contabi1itate, personal, proiectate, achiziii i distribuie fizic n afar de sistemul
operaiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate ntre ele n multe moduri
vitale. Am decis s prezentm producia/operaiunile ca avnd interaciuni principale cu finanele i
marketingul i interaciuni mai mici cu celelalte funcii. Deciziile luate n subsistemul de producie
/operaiuni afecteaz adesea comportamentul i randamentul celorlalte subsisteme. In final, trebuie
s nelegem c limitele care separ diferitele subsisteme nu sunt clare i distincte. Unde se termin
responsabilitile din producie operaiuni i unde ncep cele din distribuia fizic? Rspunsurile la
aceste ntrebri sunt adesea neclare i uneori nu sunt niciodat rezolvate.

1.3.2. Conducerea subsistemului operaiunilor

Am descris subsistemul operaiunilor; problema real nu este ns identificarea sa ci
funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, i acel cineva este
managerul operaiunilor.
Definirea managementului operaiunilor
Managementul operaiunilor Managementul procesului de conversie, care transform
intrrile - teren, for de munc, capital i management - n ieiri - bunuri si servicii
Sarcina managerului operaiunilor este administrarea procesului de transformare a
intrrilor n ieiri. Definiia pe cate noi o dm managementului operaiunilor este, deci,
managementul procesului de conversie, care transform mijloacele de producie - teren, for de
munc, capital i management - n produsele dorite - bunuri i servicii. n acest proces, managerul
folosete diferite metode ale concepiilor clasic, comportamental i bazat pe modelare de
management. Dup cum este rezumat n Tabelul 1 .2, percepiile noastre asupra responsabilitilor
i conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor i am nvat din mai multe surse de
orientri diferite.
Managementul clasic Una din cele trei teorii de baz ale managementului, care pune
accentul pe eficienta nucleului de producie, separarea planificrii si realizrii activitii, principii si
funcii de management.
Managementul tiinific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe
eficienta economic a nucleului de producie, prin raionalitate de management, motivarea
economic a muncitorilor i separarea planificrii si realizrii activitii

1.3.3. Schema cadru pentru managementul operaiunilor

In aceast carte folosim aceste trei metode drept cadru pentru studiul nostru asupra
managementului operaiunilor. Acest cadru este descris n Figura 1 .5.
Planificare Activiti care stabilesc cursul de aciune si managementul operaiunilor
ghideaz luarea deciziilor n viitor.
Planificare Managerul operaiunilor definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni
al organizaiei, ca i politicile, programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceast
etap include clarificarea rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a organizaiei.
Implic i planificarea produsului, proiectarea unitilor i utilizarea procesului de conversie.

Organizare Activiti care stabilesc structura sarcinilor si autoritii.

Organizare Managerii operaiunilor stabi1esc structura roluti1ot i fluxul de informaii n
cadrul subsistemului operaiunilor. Ei determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor
subsistemlui de operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lot.

Control Activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat.
Control Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite,
managerul operaiunilor trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea produselor reale i
compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitii i planurilor st la baza
managementului operaiunilor.
Comportament Managerii operaiunilor sunt preocupai de modu1 n cate eforturile lot de a
planifica, organiza i controla afecteaz comportamentului uman. Ei doresc s cunoasc i modul n
cate comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificate, organizare i control ale
managementului. n operaiuni, suntem interesai de comportamentul managerilor, ca i de
comportamentul lor n luarea deciziilor.
Modele Pe msur ce managerii operaiunilor planific, organizeaz i controleaz procesul
de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. Ei pot simplifica
frecvent aceste dificulti folosind modele. Tipuri1e de modele i exemplele de folosire a lor sunt
ilustrate n detaliu pe msur ce acoperim problemele functiona1e ale managementului operaiunilor
din manual.

1.3.4. Rolul strategic al operaiunilor

Pe msur ce studiai i practicai managementul operaiunilor, este uor s devenii
preocupai de aspectele economice i de proiectare detaliate ale procesului de conversie i s
pierdei din vedere scopul su fundamental. Acest lucru s-a produs n realitate n multe firme din
S.U.A., iar rezu1tatele au fost costisitoare din punctul de vedete geneta1 al organizaiilor. Economia
i eficiena operaiunilor de conversie sunt scopuri secundare, nu primal, ale organizaiei. Scopurile
primale sunt legate de oportunitile de pia.

O perspectiv strategic
Din Figura 1 .6 ar trebui s nelegei fluxul de baz descresctor al influenei strategice cate
duce la administrarea operaiunilor i rezultatelor de conversie. Progresul general al procesului este
determinat de condiiile competitive i de pia ale industriei, care furnizeaz baza pentru stabilirea
strategiei organizaiei. Unde se af1 industria n prezent, i unde va fi n viitor? Care sunt pieele
existente i cele poteniale? Ce nie de pia exist, i de ce calificri dispunem pentru a le umple?
Analiza atent a segmentelor de pia i capacitatea concurenilor notri i a noastr de a satisface
nevoi1e acestor segmente va determina cea mai bun direcie de concentrare a eforturilor unei
organizaii.
Dup evaluarea potenialului unei industrii, trebuie elaborat o strategie de ansamblu a
organizaiei, inclusiv formularea unor opiuni fundamentale privind baza primar de concuren. In
realizata acestui lucru sunt stabilite prioritile dintre urmtoarele 4 caracteristici:

Calitate (performanele produsului)

Eficiena costurilor (pre redus al produsului)

Credibilitate (livrare sigur, la timp, a comenzilor ctre clieni)

Flexibilitate (rspuns rapid cu noi produse sau modificri ale volumului produciei)
n ultimii ani, am aflat c majoritatea organizaiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni
i, ncercnd acest lucru, sfresc prin a tiu face nimic bine. n plus, cnd exist o calificare n unul
din aceste domenii, ncercarea de a trece la altul poate duce la o scdere a eficienei (satisfacerea
obiectivelor primare).
Timpul poate fi dimensiunea critic a concurenei n industriile de fabricaie i servicii. n
otice industrie, firma cu cel mai rapid rspuns la cerinele clienilor are potenia1ui de a obine un
avantaj decisiv pe pia.
 ntr-o er a concurentei baza te pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu
prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu.
Companiile capabile s interacioneze rapid au comunicat c au rate de cretere de peste trei
ori media industriei i dublul rentabilitii. Astfel, beneficiul unei reacii rapide este dominaia pe
pia.1
Aceste opiuni strategice fundamentale determin forma i coninutul funciei de opeta~un1 i a
realizri1or acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizate este adesea
nepotrivit pentru a reui n alt abordare alternativ.

1.3.5. Obiective ale operaiunilor

Obiectivul general al sub-sistemului de operaiuni este oferirea unor capaciti de conversie
pentru ndeplinirea scopurilor i strategiei organizaiei.
Obiectivele secundare ale sub-sistemului operaiunilor trebuie s specifice urmtoarele:
1. Caracteristicile produsului /serviciului
2. Caracteristicile procesu1ui de conversie
3. Calitatea produsului /serviciului
4. Eficienta:
(a) Relaii eficiente cu angajai i controlul costuri1or cu fora de munc
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitilor (activele fixe tangibi1e)
5. Serviciile fat de clieni (programare)
(a) Producerea unor cantiti care s satisfac cererea estimat
(b) Respectarea datei de livrate necesare pentru bunuri i servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieuirii viitoare)
Prioritile ntre aceste obiective secundate ale operaiunilor i ponderea lot relativ trebuie
s fie reflectarea direct a misiunii organizaiei. Corelnd cele 6 obiective secundare ale
operaiunilor cu opiunile strategice mai largi de mai sus, este clar c eficienta, calitatea i
credibilitatea (serviciile fat de clieni) sunt reflectate n obiectivele secundare. Flexibilitatea
cuprinde adaptabilitatea, dat este legat i de produs/serviciu i caracteristici1e de proces. Dup
cum vom vedea n Capitolul 4, din momentul n care se manifest opiunile legate de produs i
proces, sunt fixate limitele pentru ndeplinirea celorlalte obiective ale organizaiei.

1.3.6. Alternative i opiuni ale operaiunilor

Scopurile secundare ale operaiunilor - obiectivele - pot fi atinse prin deciziile cate se iau n
diferitele domenii ale operaiunilor. Fiecare decizie imp1ic alegeri importante intre opiunile legate
de produs i proces i cele legate de ca1itate, eficien, programate i adaptabilitate.
 S lum n considerate popularitatea de la sfritul anilor 1980 i nceputul anilor 1990 a
deserturilor cu iaurt congelat ca alternativ la ngheat. Din momentul n care se ia decizia de a
vinde iaurtul n uniti care vnd ngheat, se pot exprima multe opiuni. Unde trebuie amplasate
unitile? Ct de mari trebuie s fie acestea? Ce grad de automatizate trebuie folosit? Ct de
calificat trebuie s fie fora de munc pentru a lucra cu echipamentul automatizat? Iaurtul congelat
va fi produs local? Ce impact au aceste decizii asupra calitii, eficientei, programrii (servicii fat
de clieni) i adaptabilitii? Suntem pregtii pentru modificri ale produsului sau serviciului, sau
sunt incluse aceste decizii n operaiunile noastre? Acestea sunt exemple de alegei dure, eseniale,
cate stau la baza nelegerii modului n care trebuie exprimate opiunile cnd se iau decizii de
planificare strategic i tactic.

1.3.7. Tendine n managementul operaiunilor

Cate sunt noile cerine cate stau n faa managerilor operaiunilor de azi? Cum se vor
schimba sarcinile acestora n viitor? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt speculative, dat ne putem
face o prere prin studiul tendinelor recente n activitile economice de ansamblu.

Modificri ale activitii economice

Fac oamenii acelai tip de munc azi ca n trecut? Aceast ntrebare este important,
deoarece managementul operaiunilor se nt5.lnete de obicei n zonele n care activitatea
economic este n cretere. Tabelul 1 .4 ne prezint unele soluii. Putem vedea c a avut loc un
transfer al ratelor ocuprii forei de munc din agricultur i alte industrii extractive (minerit i
contractri de construcii) n sectorul servicii: agricultura a sczut
 2. SISTEMUL DE PRODUCIE AL INTREPRINDERII

Producia cuprinde ansamblul activitilor de transformare dintr-o ntreprindere. Datorit

importanei ei producia reprezint una dintre funciile ntreprinderii.

2.1. Modelele produciei

Sunt mai multe moduri prin care se poate proiecta i conduce o ntreprindere. Cele mai
rspndite tipuri de abordri ntlnite n managementul industrial sunt :
- abordarea morfologic, care ncearc n special reliefarea structurii de organizare i a
verigilor componente;
- abordarea tipologic, care pune n eviden doar nsuirile definitorii i dominante;
- abordarea funcional, care consider ntreprinderea un organism complex, aflat n
continu transformare i evoluie.
ntreprinderea poate fi comparat cu un organism viu, biologic, a crui existen este
asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a
ordona activitile complexe i variate ale ntreprinderii (spre deosebire de funcii, activitile au un
caracter concret).
- abordarea sistemic, ncearc s propun un model al ntreprinderii, care s evidenieze
n principal, interaciunile care au loc n cadrul ei.

Abordarea funcional recurge la identificarea funciunilor.

Noiunea de funciune la nivel de ntreprindere a aprut ca urmare a studiilor referitoare la
diviziunea muncii i identificarea obiectivelor. Conducerea unei ntreprinderi are n vedere
atingerea unor obiective. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor
urmrite de ntreprindere. Se disting n general urmtoarele tipuri de obiective :
- obiective fundamentale exprim principalele scopuri ale ntreprinderii. Scopul poate fi
de exemplu realizarea unui profit.
Obiectivele acestea au un caracter sintetic i integrator i se refer la o perioad lung de
timp;
- obiective generale deriv din cele fundamentale. Un exemplu poate fi producia ce
trebuie realizat ntr-o perioad de timp;
- obiective derivate se deduc din cele generale i implic n realizarea lor folosirea unor
 procese de munca. De exemplu un obiectiv derivat l reprezint realizarea unui anumit
produs.
- obiective specifice sintetizeaz lucrrile i aciunile care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. De exemplu un astfel de obiectiv poate fi realizarea reperelor
necesare produsului.
- obiective primare (sau imediate) caracterizeaz activiti specifice la nivelul
posturilor de munc, de exemplu: execuia unui set de operaii. Acest set de operaii
constituie sarcina postului.

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

primare specifice derivate generale fundamentale
Operaii

Fig. 2. Obiectivele ntreprinderii

Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens complet. Prin ea se
realizeaz un obiectiv primar. Ea poate fi reglementat sau ocazional. Se divide n operaii i
Sarcini Atribuii Activiti Funciuni Intreprindere
micri.

Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de
munc precis conturat, care se execut periodic sau continuu i care implic cunotine specializate
pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuiilor de o anumit natur (tehnic, economic,
administrativ), care determin procese de munc cu un grad de omogenitate i similaritate ridicat.
Cunotinele necesare realizrii activitilor sunt din domenii limitate i exist astfel o omogenitate
a personalului. Activitatea cuprinde atribuii omogene ce revin compartimentelor ntreprinderii.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unitii.
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza unor criterii:
omogenitate: activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire profesional
(ex. :proiectarea produselor i SDV - urilor intr n funciunea cercetare);
complementaritate: activiti ce se completeaz reciproc (ex. : fabricaia i reparaiile
intr n funciunea producie);
convergena: activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective (ex.: documentarea
tehnic i activitatea de proiectare intr n funciunea cercetare);

n practic este dificil de ncadrat activitile n funciuni ntruct o activitate privit din
diferite puncte de vedere, poate fi integrat la diferite funciuni, dar pe ansamblul coninutul fiecrei
funciuni formeaz un ansamblu suficient de unitar pentru a ncerca definirea i determinarea lor.
Conceptul de funciune este influenat de progresul tehnic, evoluia teoriilor manageriale, care
modific complexitatea activitilor ntreprinderii, imprimnd o anumit pondere a activitilor (la
nceputul sec. XX activitatea de concepie era restrns i nu se distingea funciunea de cercetare).
H. Fayol a definit pentru prima dat funciunile ntreprinderii (1916) i astzi s-a ajuns la un
consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producie, comercial, financiar - contabilitate,
personal.
Organizarea pe funciuni, activiti, atribuii i sarcini are un caracter general n sensul c ele exist
mai mult sau mai puin dezvoltate n toate ntreprinderile industriale.
 Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Corelarea capacitilor
Cercetare - Conducere Elaborare programe cu ncrcarea
Operativ de producie
- Fabricaia
ntocmire documenta-
Producie - Mentenana ie de execuie i
lansare n fabricaie
- Producie- Punerea de acord a
Comercial energie sarcinilor de plan
- CTC Urmrirea intrrii n cu termenele contractate
execuie a produselor
- Producie la termen i
Financiar- SVD realizarea planului
Contabilitate
- Transport intern Supravegherea
executrii produselor

Personal - Metrologie

Fig. 2 Dezvoltarea funciunii de producie

Funciunea de producie cuprinde activitile prin care se realizeaz micarea, transformarea

i prelucrarea unor resurse primare pn obinerea unui produs finit, efectuarea unor lucrri sau
prestarea unui serviciu de utilitate social i prin care se creeaz condiiile necesare desfurrii
fabricaiei.
Activitile principale ale acestei funciuni sunt:
a) programarea, lansarea i urmrirea produciei (P.L.U.) - determin cantitile de produse
ce trebuie realizate, comunicarea executanilor, verificarea realizrilor;
b) fabricaia - executarea produselor i lucrrilor industriale conform cerinelor de calitate i
a termenelor stabilite. Producia trebuie s desfoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale combustibil, ritmic i s creasc productivitatea muncii;
c) controlul tehnic - se organizeaz pe fazele procesului producie;
d) ntreinerea i reparaiile - ele menin echipamentele n stare funcionare normal, prin
prentmpinarea uzurii fizice;
e) producia auxiliar - se asigur din surse interne SDV- uri, energia (electric, termic,
abur) i apa, necesare produciei de baz.
f) transportul intern cuprinde transportul uzinal i interoperaional.
Abordarea funcional este relativ limitat. J. Forrester remarca odat c aceste activiti nu
sunt separate n cadrul ntreprinderii iar cunoaterea prilor nu este suficient. Interconectrile i
interaciunile sunt mult mai importante dect componentele luate separat. Din acest punct de vedere
s-a trecut la abordarea sistemic.
 Abordarea sistemic are la baz noiunea de sistem. Sistemul este o seciune finit n timp
i spaiu a realitii, fiind un ansamblu de elemente ntre care exist relaii i care funcioneaz
mpreun pentru atingerea unui obiectiv.
ntreprinderea constituie un sistem, iar producia un subsistem al ntreprinderii, avnd
elemente (oameni, utilaje), relaii (ntre operaii) i un scop (obinerea produselor finite prin
transformarea intrrilor).
Studiul sistemelor este realizat de o disciplin tiinific numit Teoria Generala a
Sistemelor (TGS). Aceasta identific proprieti, principii i legi caracteristice sistemelor n general,
independente de natura elementelor componente. Prin analogie TGS permite cunoaterea unui
sistem care prezint dificulti n abordarea sa.
Imaginea folosit pentru reprezentarea unui sistem este aceea de ,,cutie neagr'' (fig. 4) care
arat intrrile i ieirile n sistem , n interiorul lui avnd loc transformarea.

X y
T

Fig. 3 Reprezentarea sistemului

S = {X, Y/T} unde Y = T X

Transformarea din sistem, adic modul n care intrrile devin ieiri este determinat de
structura sistemului. Transformarea este reprezentat de procesul de producie. Structura permite ca
n cadrul sistemului s se deosebeasc subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite
puncte de vedere are relaiile dintre elemente mai puternice. n cadrul sistemului producie se
deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaional, dar i subsistemele: fabricaie, pregtirea
fabricaiei. logistic, etc..
Sistemele industriale sunt cibernetice adic prezint legturi feed-back ntre intrri i ieiri i
legturi feed-forward care permit prognoza strii viitoare a sistemului.
n abordarea clasic a produciei se consider c exist o interaciune staionar ntre
componentele a dou activiti: fabricaia i aprovizionarea . n acest caz problema produciei
era s se stabileasc costul minim care poate satisface o cerere cunoscut pe un interval de
planificare finit.
Soluiile (strategiile) de rezolvare erau, n acest caz, urmtoarele:
- meninerea constant a forei de munc i absorbirea fluctuaiilor cererii prin acumularea
i epuizarea stocurilor;
- meninerea la un nivel minim a investiiilor fcute pentru stocare, astfel ca angajrile i
 concedierile s corespund fluctuaiilor cererii;
- meninerea unei fore de munc constant, dar introducerea muncii suplimentare sau
admiterea golurilor n producie; astfel este posibil dispensarea de muncitorii ce asigur
ntreinerea;
Parametrii ce trebuie respectai n aceste strategii sunt: mrirea forei de munc, mrirea
stocului i fondul de timp.
n ultimii 20 de ani n special n Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea
produciei. Literatura internaional utilizeaz pentru a le individualiza termenul noi sisteme
productive (n lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezint metode
manageriale complexe ce confer o nou perspectiva conducerii produciei incluznd:

managementul total al fabricaiei (n limba englez Total Manufacturing Management
TMM);

managementul total al calitii (n limba englez Total Qualty Management TQM);

mentenana total a sistemelor productive (n limba englez Total Productive
Maintenance TPM);

implicarea total a angajailor (n limba englez Total Employce Invovement TEI);

inginerie industrial total (n limba englez Total Industrial Engineering);
Aceste metode au constituit prima generaie N.P.S.. A doua generaie este reprezentat de
metode specifice ca:

producie exact la timp (n limba englez Just In Time JIT);

dezvoltarea funciilor calitii (n limba englez Quality Function Development
QFD);

sistemul de mbuntire continu (n limba englez Continnuos Imvirovement
Systems CIS);

noile instrumente manageriale (n limba englez New Manage-ment Tools NMT);
etc.
Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura logic, invizibil, dar
mereu prezent n managementul clasic, este de prevzut ca noile sisteme operative vor urma aceeai
cale, devenind baza produciei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate i utilizate n
industrie, folosirea lor n Romania reclamnd un transfer tehnologic.
Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaiei (TMM-
Total Manufacturing Management) sunt urmtoarele:
1) reducerea duratei ciclului de producie;
2) producia n flux;
3) tehnologia de grup;
4) nivelarea produciei;
 5) gestiunea locurilor nguste;
6) producia sincron;
7) programare flexibil
8) producie tras;
9) vizibilitatea proceselor;
10 eliminarea stocurilor;
11) Jidoka autorizarea de a opri producia;
12) reducerea ntreruperilor;
13) controlul proceselor;
14) mbuntirea calitii;
15) automatizarea;
16) parteneriat cu furnizrii;
17) analiza costurilor;
18) standardizarea (conceptul Mashroom);
19) proiectarea industrial total;
20) mentenana productiv total;
Schimburile ce au avut loc n producie l-au determinat pe Bell (1965) s numeasc epoca
contemporan post industrial managerii trebuie s fie n adaptare la schimbri.
Astfel ntreprinderea de astzi se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi :
creterea economic este ghidat de sectoare bazate pe tiin servicii avansate. Fora
productiv este bazat pe capacitate inovare;
procesul de mondializare al economiei face ca ntreprinderea lucreze ntr-un sistem
competitiv mai deschis, n care protecionismul pierde din importan, iar cunotinele i compete
tehnologic, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare;
ponderea posturilor productive n intreprinderi tinde s scad, serviciile auxiliare tind
s influeneze semnificativ eficie proceselor de producie;
intreprinderile tind s extemalizeze un numr crescut de activit Activitatea productiv
este nsoit de coordonarea unei re complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei
managerial i mai puin din costurile de producie;
s-a schimbat semnif1caia noiunii de nevoi ce trebuie satisfcute. nainte se vorbea
doar de nevoile clienilor. Acum se ine seama i de nevoile ntreprinderii, dar i ale societii;
nu mai exist o legtur ntre consumul de mas i producia mas;
n raportul cantitate-calitate, primordial este calitatea. ntre se vorbea de o calitate
acceptabil, de o calitate de conformitate. Astzi se pune accent pe calitatea perceput;
cresc investiiile pentru mrirea competenei profesionale, pentru crearea unor noi
mecanisme de cooperare, precum i pentru dezvoltarea inteligenei manageriale. Acestea sunt
consider astzi cile care duc la creterea productivitii.
Schimbri n producie apar i datorit evoluiei industriilor deoarece i ele au un ciclu de
viat care se caracterizeaz prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de via sunt: apariia
expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt n stri diferite:
prelucrarea petrolului se apropie de maturitate;
crbunele constituie nc o pia protejat;
oelul este n criz de adaptare;
industria alimentar se ndreapt spre concentrare n firme mari.
industria textil i creeaz o structur variabil;

Caracteristici Apariie Expansiune Maturitate Recesiune

Vnzrile Mici Cretere rapid Cretere mic Stagnare sau declin
Inovaiile Profunde pentru Mari pentru produs i Mici pentru produs, Absena inovrii
produs crete atenia pentru inovri pentru proces
inovarea procesului
Atitudini ale Acceptarea Atenia la marketink Consolidarea poziiei Cereri de ajutor
intreprinztorului riscului i organizare intern pe pia guvernamental
Piee Regionale i Crete exportul Penetrare mare pe Presiune de intrare pe
naionale pia piaa lumii a III-a
Produse Foarte Cteva concepte de Standardizare mai Doar ramuri diferite
diversificate competiie mult dect
diversificare de
produse
Profit Sczut, dar exist Considerabil n descretere Apar pierderi
Posturi Puini angajai Crete numrul Scade numrul de Reduceri de personal
angajailor posturi
Capital Crete datorit Intrri masive de Crete prin procesul Descrete
procesului de capital de investiii
munc
Structuri Civa furnizori, Descentralizare Tendine spre cartel i Restructurarea
joint-venturi, oligopol carterurilor, achiziii
monopoluri de firme tinere, cu
perspective
Competiia Prin adaptarea Imitaii, reduceri de Diferenierea Scderi de preuri,
produselor la pre produselor, raionalizri
clieni specifici promovarea
produselor
 3. PLANIFICAREA PRODUCIEI

Producia, pentru a se desfura, are nevoie de existena unui plan. Planul este un ansamblu
coerent de obiective ce trebuie nfptuite, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce
contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale, timp).
Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezint totalitatea activitilor
necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz o legtur ntre starea prezent i starea viitoare
a ntreprinderii.
Alfred Sloan, o personalitate important a managementului, care a reorganizat n anii `20
General Motors, a subliniat printre primii rolul planificrii ca funciune managerial. n SUA, la
nivel curent planificarea n companie se face dup 1960 i se consider c astzi se poate practica o
planificare riguroas. n acelai sens n ntreprinderile germane se consider c planul este cel mai
important instrument de conducere.
Activitile de planificare din ntreprindere se structureaz n planificare strategic,
planificare tactic i planificare operativ .(fig. 1)
Planificarea strategic nseamn situarea ntreprinderii n cea mai bun poziie posibil pe
pia (definiie conform standardului francez X50 105) i ncearc gsirea unor rspunsuri
precum:

Planificare strategic

Planificare tactic

Planificare operativ

Fig. 1 Tipurile de planificare

ce misiune se stabilete ?
care sunt afacerile de baz ale ntreprinderii ?
ce profit se va obine i ce importan are el ?
ce rol au produsele realizate n afacerile conturate ?
Aceste ntrebri sunt aspecte fundamentale pentru ntreprinderi analizate n cursurile de
management strategic.
Planificarea tactic repartizeaz resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea operativ numit i programare operativ stabilete sarcinile de executat pe
fiecare loc de munc i ea este analizat n capitolele de conducere operativ a fabricaiei.

3.1. Planificarea tactic

Concepia modern privind planificarea tactic apeleaz la urmtoarele concepte: planificarea

produciei, planificarea financiar i planificarea aprovizionrii (fig. 2)

Planificarea produciei

Planificare financiar Planificarea aprovizionrii

Fig. 2 Planificarea tactic

Atenia principal n planificare se ndreapt spre planificarea produciei, pe baza planurilor

de producie desfurndu-se i celelalte aciuni de planificare.
Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului.(fig. 3).

Revederea planului

Pregtire plan Elaborare plan Implementare plan

Fig. 3 Fazele planificrii

Pregtirea planului de producie se face pe baza conceptualizrii obiectivelor. Obiectivele

unei ntreprinderi descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice i primare.(fig. 4).

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

fundamentale generale derivate specifice primare

Planificarea Planificarea tactic Planificarea

strategic operativ
 Fig. 4 Corespondena dintre obiective i planificare

Obiectivul fundamental deriv din misiunea ce i-o fixeaz intreprinderea (de exemplu
obinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaiile) ce trebuie executate
de fiecare angajat.
Dezvoltarea celorlaite obiective se face utiliznd ntrebri de tipul: CE trebuie fcut?, CINE
execut?, CND se realizeaz? i ce responsabiliti revin.(fig. 5)

OBIECTIVUL AAA

- aciunea 1 x t1 coordonare
- aciunea 2 y t2 sarcin
- aciunea 3 z t3 sarcin

CE CINE CND RESPONSABILITI

Fig. 5 Dezvoltarea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este o problem ce depinde de gradul de detaliere a aciunilor

necesare, de poziia celor ce le ndeplinesc n ierarhia din intreprindere i de orizontul de timp
prevzut.
O aciune coordonat la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat
inferior.(fig. 6)

ACIUNEA 1

- aciunea 1, 1 x1 t11
- aciunea 1, 2 x2 t12
- aciunea 1, 3 x3 t13
Fig. 5 Dezvoltarea aciunilor

Orizontul de planificare este o variabil care depinde la rndul ei de:

1. Tipul ntreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de ntreprinderi:

ntreprinderi complexe, care execut activiti de cercetare, de producie i de comercializare;
ntreprinderi productive, care execut activiti de producie i comercializare;
ntreprinderi comerciale, care execut numai activiti comerciale;
Orizontul de planificare al fiecrei ntreprinderi este diferit n funcie de gradul de cooperare
ce-l dezvolt cu alte ntreprinderi. ntreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt n
planificare.
 2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe pia necesit un alt termen de livrare i
implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putnd fi produse standardizate, produse de catalog (n
diferite stadii) i produse personalizate.

Tip produs Asamblare Fabricate Achiziie Proiectare

Produs standardizat
n stoc

Produs de catalog asamblat la

comand
Produs de catalog fabricat la comand

Produs de catalog, cu componente

cumprate cnd apare comanda
Produs personalizat

Fig. 7 Termenul de livrare

Astfel producia se poate realiza pe stoc sau pe comand. Clientul este dispus s atepte n
funcie de tipul produsului.

3. Tipul de activitate. Timpul fizic de desfurare al unor activiti depinde de unele

restricii ce in de procesul respectiv. n figura 8 se prezint orizontul de timp necesar unor activiti

Aprovizionare cu materiale

Cheltuieli

Buget

mbuntire produse

Finanri majore

Dezvoltare produse noi

1 2 3 4 5 t (ani)
Dezvoltare ntreprinderi Fig. 8 Durata activitilor

4. Decizia cumprare/fabricaie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau

subansamble, s fie cumprate din exterior, alteori este avantajos ca ele s fie fabricate n interiorul
ntreprinderii .
 Avantajele cumprrii sunt: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca
utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea
problemelor de fabricaie.
Dezavantajele cumprrii sunt: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este
necesar un timp pentru gsirea furnizorilor, etc.
n aceste condiii sunt firme care realizeaz i 75% din producie n exterior. S-a ajuns chiar
la apariia unor companii vide (hollow - company), care doar dirijeaz activiti de cercetare,
producie, desfacere, desfurare de ctre alte firme.

Factori cheie pentru decizii

Calitatea furnizorului este Nu

mai bun? Calitatea pe ciclul de via
Da

Sunt restricii legale Nu Securitatea i protecia mediului

(brevete) ?
Da

Capacitatea de producie Nu Previziuni pe termen lung

este suficient?

Nu Capabilitatea de proiectare a
Este nevoie de un nou
furnizorului proiect?
Da

Timpul de achiziie i
preul au impact favorabil? Nu Cereri sezoniere, ncrederea n furnizor

Este preferabil cumprarea Este preferabil fabricarea

Fig. 9 Analiza ,,a cumpra / a fabrica''

Elaborarea planului. innd seama de considerentele prezentate anterior se obinuiete ca

planificarea produciei s se fac pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu i pe
termen scurt . Pentru a uura aceast etap, n cadrul pregtirii produciei se elaboreaz arbori de
structur pentru: familii de produse, materiale, componente, operaii tehnologice.

Pe termen lung se elaboreaz planul general de producie (P.G.P.). Aceast planificare se
bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a ntreprinderii, conform politicii i
strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. P.G.P. este o planificare de
perspectiv, care descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica.
Asociaia American de Management apreciaz c orizontul acestui plan este de 3 5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efecturii
schimbrilor n producie. n industria minier poate ft i de 1 0 ani dar n construcia de maini
doar de 3 4 ani, utilajele aici fiind cumprate dup catalog.

Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat de producie (P.A.P.), care este de fapt planul
de baz al ntreprinderii. E1 arat cantitatea de produse ce va fi realizat. Planificarea pe termen
mediu este ntre 1 2 luni pn la 12 18 luni. Ea depinde de stocurile necesare produciei,
de tipul utilajelor folosite i de tipul ntreprinderii. n construcia de maini este de cca. 6 luni.
Trecerea de la planul general de producie la cel agregat face ca el s devin concret, n P.A.P.
fiind specificate exact produsele ce se vor realiza.

Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce
indic la nivel de sptmn, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde n
principal de experiena proprie a fiecrei ntreprinderi i de timpul necesar lansrii comenzilor
n fabricaie.
Planificarea este o activitate continu , n care programele existente deja se combin cu noile
prognoze, estimri, comenzi din portofoliu. n acest sens gen. D. Eisenhower spunea: planurile
sunt numai maculatur, planificarea este totul.
n SUA 20% din ntreprinderile au plan pe termen lung i 80% pe termen mediu. Planul
general se elaboreaz pe baza planificrii strategice i a obiectivelor strategice. Acesta indic de
regul cifra de afaceri ce trebuie realizat n acel interval de timp i nivelele de producie dorite
pentru diferite tipuri de produse.
Obiectivele avute n vedere se indic n urmtoarele forme:

la nivelul minim (de exemplu o anumit linie de fabricaie se oprete dac nu se atinge
aceast limit);

la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru);

la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achiziionat de la anumii
furnizori ce au preuri ridicate);
Planul general de producie este de regul valoric dar cunoscnd costurile pe grupe de
produse, el se poate indica i n uniti convenionale.(tabelul 1)

Tabelul 1
 Cifr de afaceri 11 10 9 lei
Planul general de producie 11.000 u.c.

Acesta este un plan general de producie dac costul unui produs este de un milion de lei. Cu
un orizont de trei ani, n fiecare an se elaboreaz planul pentru urmtorii trei ani. La I.T.T. i VW s-
a renunat n ultimul timp la planurile pe termen lung.

t0 t1 t

0
PGP

0
PAP

0
MPS

1
PGP

1
PAP

1
MPS

Fig. 11 Planificarea continu

Planul agregat de producie rezult din planul general. Dac orizontul lui este de ase luni,
rezult urmtoarele sarcini de producie: (tabelul 2)
Tabelul 2
Semestrul I II III IV V VI
Plan agregat de producie 1800 1800 1800 1800 1800 1800

n fiecare semestru se elaboreaz planul din semestrul viitor (la 1 iulie ncepe planificarea
pentru semestrul nti din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de
verificri.
1. Analiza plan de producie cerere de produse . (tabelul 3)
 Plan semestrul I = 1800 u.c.
Tabelul 3
Perioada (luni)
1 2 3 4 5 6
P.A.P. (0) 300 300 300 300 300 300
Cerere 200 250 300 350 320 300
Diferene (1) +100 +50 0 -50 -20 0
P.A.P. (1) 200 270 300 350 300 300
ncercarea (2) 0 +20 0 -50 -20 0
P.A.P. (2) 200 290 300 330 300 300
ncercarea (3) +30 -30
P.A.P. (3) 230 290 300 300 300 300

Metoda utilizat n acest caz a fost ncercare/eroare. Cererea ntre perioadele 4 i 5 depete
producia i trebuie s se lucreze anticipat.

2. Analiza plan producie capacitate de producie (tabelul 4)

Capacitate de producie = 320 u.c.
Tabelul 4
Data P.A.P.(3) Capacitate Stoc (1) Stoc(2) P.A.P. (4) Stoc (3)
producie
31.XII 50 120 100
31.I 230 200 20 90 200 70
28.II 290 200 0(-70) 0 200 0
31.III 300 320 20 20 320 20
30.IV 300 320 40 40 320 40
31.V 300 320 60 60 300 40
30.VI 300 320 80 80 300 40

S-a presupus o capacitate de producie de 320 u.c., dar n lunile ianuarie i februarie sunt
prevzute reparaii care duc la micorarea capacitii (200 buc.). Din semestrul trecut a rmas un
stoc de 50 u.c.. Dac pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2)
devine noul plan. Dac nu se poate obine iniial dect un stoc de 100 u.c. iar n final este nevoie de
un stoc doar de 40 u.c. se obine planul P.A.P. (4).

3. Analiza stocurilor
De regul cererea este aleatoare, dar producia se dorete la un nivel constant
Pentru reducerea stocurilor poate fi programat o producie variabil
Stocurile reprezint imobilizri de mijloace circulante i ele trebuie s fie pe perioade ct mai
scurte. Este de analizat dac este bine s se mreasc producia n lunile III i IV i s se menin
stocul de 40 u.c. dou luni, sau s se mreasc producia n lunile V i VI. n prima variant se pot
prelua comenzi noi pentru lunile V i VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea este mai
lung.
Produsul convenional se descompune n continuare pe familii de produse(tabelul 5) i produse
(tablul 6) n funcie de structura cererii existente.

Tabelul 5
Luna
I II III IV V
Plan producie
200 200 320 320 300
Familia A
90 97 120
Familia B
50 60 100
Familia C
60 43 100

Planul principal (MPS) se elaboreaz pornind de la planul agregat lunar i se ajunge la

planificarea reperelor pe sptmni (dac ciclul de realizare este o sptmn) (tabelul 7)

Tabelul 6
Produs Luna
I II III
P1 31 49
P2 30 27
P3 29 30
Total 90 97 120

Tabelul 7
Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc
Sptmni
1 2 3 4 5 6 7 8
Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10

Se observ c orizontul de planificare este de 8 sptmni. Aceasta este o opiune a

ntreprinderii care ine seama de dinamica pieei i caracteristicile ei.

3.2. Planificarea aprovizionrii

Planul de aprovizionare se elaboreaz pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP,

PAP i MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 i tabel 12). Pe
termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15).

Tabel 11 Tabel 12
 Reper A Sptmna Reper B Sptmna
1 2 3 4 1 2 3 4
plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0

3.3. Corelarea resurselor

Desfurarea activitilor productive din ntreprindere necesit existena unor resurse

principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curent pentru programarea
consumurilor de resurs ntreprinderile folosesc normative, lucru care faciliteaz procesul d
programare, dar ele bazndu-se pe o experien trecut, nu iau n considerare progresul tehnic ce
acioneaz n mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea
normativelor implic un consum suplimentar de munc pentru obinerea lor.
n scopul simplificrii programrii resurselor se poate folosi un model al legturilor dintre
activitile productive, numit modelul input output care descrie implicit legturile dintre
resursele necesar desfurrii produciei.
Modelul general al legturilor dintre subsistemele unui sistem de producie poate fi reprezentat
grafic sau matematic.
Transformrile din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel:

n n
X i = a ij X j +Y i = x ij + Y i
j =1 j =1

n aceast relatie i reprezint subsistemul analizat, n numrul de subsisteme, iar xij cantitatea
din producia subsistemului i destinat subsistemului j.
n

a
j =1
ij reprezint producia subsistemului i destinat altor subsisteme,

x
j =1
ij reprezint consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.

Consumurile n subsistemele S1 din producia subsistemului S. Sunt proporionale cu producia

realizat aici. Proporionalitatea este dat de coeficientul tehnic:
xij
aij =
xj
care reprezint consumul subsistemului j din producia subsistemului i pe o unitate de msur.
Coeficienii aij se presupun invariabili pe o perioad de timp. n acest fel producia unui sistem este:
X i = ai1 X 1 + ai 2 X 2 + ... + ain X n + Yi

adic :
 a11 X 1 + a12 X 2 + ...a1n Y1 + X 1 = X 1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + ...a 2 n Yn + X 2 = X 2

a n1 X i + a n 2 X 2 + K + a nm Yn + X n = X n (m = n )

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X
n matricea A = { aij 1} trebuie respectat pentru fiecare aij condiiile
n
0 aij < 1i aij < 1 (pentru o producie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte
i =1

subsisteme intrri care s depeasc aceast sum, fr ca procesul s-i piard raiunea economic).
Fcnd legtura ntre intrrile i ieirile din cadrul unui sistem, relaia (1) a fost numit
modelul input - output, proprietile lui fiind studiate de W. Leontief.
O importan deosebit pentru practica economic a avut-c descoperirea legturii dintre
programare i modelul input output la nivel microeconomic. n acest caz, modelul input
output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legturi tehnologice ntre stadii,
ntre secii, determinate de recircularea materiei prime, a produciei neterminate. Modelul input
output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producie,
cantitilor de aprovizionat, a necesarului de munc, a costului aprovizionrii, a fondului de
salarizare.
a) determinarea programului de producie
Elementul variabil n diferite variante de plan este producia (Y) iar programul de producie (X)
trebuie stabilit n funcie de aceast variabil:
1 1
. X = (E A) Y = B 1 Y relaie n care B 1 = (E A) iar A. reprezint consumul tctal din
producia seciei i pentru realizarea produciei unei uniti n secia j (reprezint att consumul direct
dir producia seciei i pentru unitatea de produs j ct i consumul dir producia seciei i ce se face
pentru alte secii, care Ia rndul Ior transfer~ acest consum seciei j prin produsul propriu al seciei
respective).
b) determinarea cantitilor de aprovizionat
Cunoscnd programul de producie X i consumurile specifice c1 se pot determina
cantittile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie s se aprovizioneze
intreprinderea:
Z = CXsauZ = C (E A) Y = Q Y
1
unde, C = { cij }, iar- cij reprezint consumuri specifice din materia prim i destinat seciei j.

Unitatea de msur pentru cij este [t materie primlt produs obinut n secia respectiv].

Rezultatul calculelor este vectorul:

Z1
Z

Z = 2
M
Z n

Dar cantitile de aprovizionat pot fi determinate i n funcie de producia contractat. Fie

q11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei
uniti de produs n secia j. Ele conin att consumul direct din materia i pentru realizarea unei
uniti din produsul seciei j, ct i consumul ce se face pentru alte secii care la rndul lor transfer
acest consum seciei j. Unitatea de msur pentru q11 este [t materia prim1t produs obinut n
intreprindere].
c) determinarea necesarului de for de munc
Calculul necesarului de for de munc se face n funcie de consumurile totale de munc i de
producia contractat. Consumul total de munc este:
U = d1 x1 + d 2 x2 + K + d n xn adic = DX
unde, D = (d,, d2 ... d~), d reprezentnd consum specific de munc i avnd ca unitate de msur
[om or 1 unitate de produs din secie].
1
n acest fel U = D(E A) = M Y

unde, M = ( m1 , m2,Kmn )reprezint consumurile totale de munc. Coeficienii rn1 conin att

consumul direct de for de munc pentru realizarea unei uniti de produs n seciaj ct i partea din
acest consum care se transfer altor secii legate tehnologic de secia j. Unitatea de msur pentru
m1 este [om ora/unitate de produs obinut n intreprindere.
d) calculul costului aprovizionrii
Determinarea costului aprovizionrii se face n funcie de producia ce se realizeaz n cadrul
sistemului:
V = QC Y
Liniile matricei Qc rezult din multiplicarea liniilor matricei Q defnit anterior cu preurile de
livrare (p, p2 ... pn )

p1 q11q12Kq1n

p2
Qc = q21q22qKq2 n = {g j , j }
M

p
n q q q
n1 21K qnm

unde, { q i , j } reprezint costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime.

e) calculul fondului de salarizare

Fondul de salarizare se stabilete n funcie de producia realizat n cadrul sistemului:
F=RxY
Vectorul R = (r r2 ... r,,) = {r~} se determin prin multiplicarea elementelor matricii M defnit
anterior cu salariul specific r1 exprimat n [lei/om - orj. r~ = r1 x (m,m2 ... m,,) reprezint costuri
specifice totale pentru fora de munc.

3.4. Sistemul MRP II

Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de ctre
firma APICS din S.U.A. n anul 1970.
Funciile principale ale acestuia sunt :
1. gestiunea cererii: se efectueaz controlul previziunilor de vnzare i nregistrarea
comenzilor de la clieni;
2. gestiunea ofertei: prin planificarea produciei, ordonarea fabricaiei, lansarea comenzilor
n fabricaie;
3. gestiunea capacitii: se fac verificri pentru a stabili corespondena ntre comenzile
existente i capacitatea de producie, ntre programul de producie i capacitate;
Sistemul se bazeaz pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente,
fiierele cu tehnologiile disponibile, fiierele cu locurile de munc existente. MRP 11 elaboreaz n
principal:
planul de producie PGP;
planul principal MPS;
comenzi1e pentru achizitii de materiale;
comenzile de fabricatie
documentaia de lansare n fabricaie;
documentaia de urmrire
De asemenea elaboreaz unele rapoarte precum:
ncrcarea locurilor de munc;
 ntrzieri n aprovizionare;
produse realizate;
Modulele principale ale MRP 11 sunt :
R.R.P. care realizeaz o verificare preliminar a resurselor disponibile;
R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizeaz o verifcare preliminar a capacitii de
producie;
M.R.P. 1 (Material Requirement Planning) care rea1izeaz programarea comenzilor interne
i a celor externe, precum i gestiunea stocurilor
C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizeaz balana capacitilor de producie;
S.F.C. (Shop Floor Control) care elaboreaz planul de ncrcare a utilajelor i ordonanarea
fabricaiei;
Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRPI completat ulterior cu celelalte module i n
plus avnd introduse puncte de reordonare i programul pentru calculul lotului economic.
Dup cum se observ sistemul MRP 11 reprezint un sistem n ciclu nchis care ncearc s
rspund la ntrebrile:
ce trebuie s se asambleze?
ce trebuie s se fabrice?
ce resurse sunt necesare?
ce resurse exist deja?
ce trebuie procurat?
 PGP MPS S.P.C.
AUTORIZAT

R.R.P. M.P.R.1

ACHIZIII

RESURSE TIMP
DISPONIBILE DISPONIBIL

C.R.P.
M.P.S.

CAPACITATE
R.C.C.P. DISPONIBIL

CAPACITATE
DISPONIBIL

Sistemul MPR II
 4. PROCESELE DE PRODUCIE

Procesul reprezint o succesiune de activiti care contribuie Ia generarea unui rezultat

prestabilit. O activitate transform parial intrrile n ieiri, ieirea dintr-o activitate fiind intrarea n
activitatea urmtoare. Fiecare activitate adaug valoare. Managementul produciei necesit
regndirea ntreprinderii sub forma unei mulimi de procese. Procesele recompun ntreprinderea nu
n unitatea ei structural ci n unitatea funcional. Managementul produciei necesit definirea
proceselor critice.

4.1. Taxonomia proceselor

Procesul de producie cuprinde activitile conduse de oameni i desfurate cu mijloace de

munc pentru transformarea obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie este alctuit
din procese tehnologice, procese de munc i procese naturale.
Procesul tehnologic este o parte a procesului de producie i cuprinde totalitatea operaiilor
prin care are loc transformarea direct a obiectelor muncii. Procesele de munc cuprind activitile
manuale ale executanilor. Procesele naturale sunt cele desfurate preponderent sub aciunea
factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu).
Procesul de producie este alctuit dintr-o serie de procese pariale de fabricaie: procese de
baz (prin care semifabricatul ajunge produs finit), procese auxiliare (creeaz condiiile materiale
necesare desfurrii proceselor de baz), procese de servire (creeaz condiiile organizatorice
pentru desfurarea proceselor de baz i auxiliare) si procese anexe (care cuprind activiti cu un
caracter colateral procesului de producie).
Procesele de baz sunt la rndul lor primare (turnare, forjare), de prelucrare i de finisare
(montaj). n procesele auxiliare se includ: procesele de reparaii, de fabricare a SDV-urilor, de
producere a energiei. Procesele de servire sunt: procesul de transport intern, gestionarea depozitelor,
distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecionarea ambalajelor, valorificarea deeurilor,
regenerarea uleiurilor, etc.. innd seama de intervenia omului n procesul de producie se deosebesc
procese manuale, procese mecanice i procese automate.
Elementul de baza al procesului tehnologic este operaia, de care rspunde un executant, la
un anumit loc de munc. Ea constituie suportul diviziunii muncii, fiind elementul principal al
normrii muncii. Operaia se descompune n faze i treceri.
Exist i alte clasificri ale proceselor de producie. n literatura internaional se ntlnesc
specificate de exemplu urmtoarele procese de producie :
pe baz de proiect n construcii civile, pentru programe aerospaiale;
pe baz de comand n cazul unor utilaje speciale sau n producia artizanal;
pe loturi pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice, sau n
producia de mbrcminte;
pe linii de montaj de exemplu pentru motoare, pentru autovehicule;
pe linii de fabricaie piese din industria orizontal (organe de maini) sau pregtirea
mncrurilor ntr-un restaurant;
procese continue n metalurgie, industria chimic, fabricarea hrtiei;
producie hibrid cuprinde procese industriale i procese naturale (fabricaie berii, etc.);
Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii :
domeniul economic: producie manufacturier i de servicii;
gradul de specializare: producie artizanal i producie industrial;
caracterul produciei: producie continu i producie discret;
strategia utilizat; producie pe comenzi i producie pe stocuri;
stagiile necesare: fabricaie i montaj;
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producie este necesar s se
analizeze unele aspecte principale, precum evoluia caracteristicilor produselor fabricate, a
proceselor utilizate, a materialelor, a informaiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese.
Procesele sunt analizate n ordinea: fabricaie artizanal (Job Shop), fabricaie pe loturi, fabricaie n
flux ntrerupt, fabricaie n linie, fabricaie n flux continuu.
a) Evoluia produsului
descrete numrul de modele produse;
volumul de producie crete;
descrete personalizarea produsului, crescnd Concomitent gradul de standardizare;
introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai scump;
competitivitatea se bazeaz n principal pe pre;
aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi sau flux ntrerupt, la
fluxul continuu diferenele calitative devin mai puin semnificative;
b) Evoluia proceselor
procesul productiv devine mai rigid;
fazele procesului sunt corelate mai bine;
sunt utilizate echipamente mai specializate;
crete volumul de producie;
cresc dimensiunile i complexitatea construciilor;
mainile sunt utilizate mai intens;
 amplasarea mainilor unelte se face n linij mai lungi i mai articulate;
ritmul de producie este determinat nc de la proiectare;
capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice;
creterea capacitii se realizeaz n principal prin salturi mari, pierznd din importan
creterile incrementale;
locurile nguste apar mai putin frecvent;
ajustrile pariale devin mai frecvente, pe cnd schimbrile radicale devin mai scumpe;
c) Evoluia materialelor
gradul de integrare vertical se mrete;
se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse;
crete sigurana n cantitatea ce trebuie fabricat;
crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii;
valabilitatea contractelor este mai mare;
crete puterea contractuala asupra distribuitorilor;
se reduc stocurile de produse semiprelucrate;
se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale controlate direct;
d) Evoluia informaiilor
la primele procese nu este o procedur organizat pentru sistemul informaional al
produciei;
apar previziuni de vanzare pe termen lung;
se intensific integrarea ntre sistemul informaional i cel de producie;
programarea operativ apeleaz la tehnici din ce n ce mai sofisticate; trebuie gestionat un
volum mare de produse finite;
fluxul informaional este unidirecional i de regul descendent (top down);
controlul calitii utilizeaz standarde din ce n ce mai formalizate;
nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a comenzii;
deoarece procesul este mai puin flexibil, ei se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii;
e) Evoluia conducerii operative
activitile de conducere (privind micarea materialelor, programarea, capacitatea de
producie, evoluiile tehnologice, controlul calitii), devin mai importante;ponderea managerilor n
fora de munc crete progresiv, putnd avea urmtoa Ponderea managerilor

Tabelul 1
Proces Pondere
artizanal 0,
pe loturi 0,06
n flux ntrerupt 0,07
n Iinie 0,11
 hibrid 0,12
continuu 0,15

crete importana managerilor de nalt nivel;

seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de profit;
managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de cele operative;

4.2. Tipul de producie

Tipul de producie reprezint o clas de procese de producie caracterizate prin aspecte

calitative comune. Practica industrial a impus trei tipuri de procese de producie: de mas, de serie
(mare, mijlocie, mic) i individuale. (tabelul 2 )

Tabelul 2
Caracteristici Mas Serie Individual
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de produse foarte mic restrns mare
- repetabilitatea produciei continu regulat neregulat
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare Flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte precis uneori nedeterminat
- durat ciclu de fabricaie foarte mic mic mare
- ncrcarea locurilor de munc 0,85 1 0,04 0,08 0,09
- dispozitive speciale modulare universale
- pregtirea fabricaiei plan operaii fi tehnologic sumar
- scule speciale speciale universale

Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz caracterul i

amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i conducere
operativ a produciei.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd urmtorii factori
calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei, complexitatea constructiv i tehnologic
a produselor, volumul de producie, nivelul nzestrrii tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producie trebuie s in seama concomitent de toi factorii
calitativi menionai anterior i nu numai de cei cantitativi precum volutnul de producie sau ritmul
mediu de fabricaie.
Din multitudinea de metode existente n acest domeniu se prezint Metoda indicilor globali,
care poate fi aplicat nainte s fte terminat pregtirea produciei i Metoda indicilor de constant,
care poate ft aplicat dup ce a fost terminat pregtirea produciei i se cunosc timpii operaionali
/1/.
 Metoda indicilor globali
Deoarece fiecrui tip de producie i este specific un anumit grad de stabi1itate i
omogenitate a condiiilor n care se desfoar fabricaia, metoda ncearc ca prin opt coeficieni s
determine gradul de stabilitate
Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative n care se gsete un
produs: prelucrri mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficieni sunt::
K1 , continuitatea livrrii K1 = L1
11
L nr. de luni n care este programat livrarea
K2 stabilitatea livrrii. Durata n luni ntre dou livrri consecutive;
K3 uniformitatea livrrii K3 = Nmax Nmed
Nmed
N max volumul maxim lunar de livrare;
N med volumul mediu lunar de livrare;
K4 complexitatea asamblrii K4 T
Tc durata ciclului de asamblare;
fn fondul nominal de timp;

TC f
K3 ritmul asamblrii K5 = , rj = nl
rj N med

r - ritmul de asamblare;
f nl fond nominal lunar
K6 ritmul asamblrii subansamblului principal
TCS durata de montare a subansamblelor;
r5 ritmul de fabricaie al subansamblelor;
K7 ritm maximal al prelucrrii mecanice la un reper principal
Tc max . durata maxim de fabricaie a reperului;
r ritm mediu de fabricare al reperului: r g Nmed
f,1, fond disponibil lunar;
q piese siinilare fabricate;
K8 ritm modal K8 =
T c mediu. ciclul de fabricaie cel mai des ntlnit la fabricaia pieselor;
 n literatur exist tabele (tabelul 3), care indic tipul procesului de producie n funcie de
aceti coeficieni.
Tipul de producie

Tabelul 3
Tipul de producie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
Individual 0 - indif. 0 - 0 0
mic <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1
Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5
mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1
Mas 1 0 0 - >1 - >1 >1

Metoda indicilor de constant

Metoda se aplic cnd pregtirea tehnologic este ncheiat i se cunosc duratele operaiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaia i este:
tig
Gig =
rmg

unde, tig durata operaiei;

rmg ritmul mediu al fabricaiei;

Dac rmg > tig ,O < G. <1. n cazul n care volumul Ng crete foarte mult rmg se micoreaz

i se apropie de tig iar Gig = 1 .

Dac r,, < t. sunt necesare mai multe maini unelte la o operaie iar timpul ce revine n medie pe
un reper 1a executarea operaiei i este:
tig
rlig = [min .buc] unde, rl ritm de lucru;
mig

mig numrul de maini pe care se execut operaia;

tg
n acest caz Gig = i se respect relaia 0 < G _ 1
rmg

Cnd exist o constant a fabricaiei (0 < G _ 1), producia este ciclic (operaiile se repet
la locurile de munc). Este cazul productiei de serie. Cnd G -- 1 producia este de mas. Cnd G =
O producia este individual.
n practic se folosete i inversul indicelui de constant, numit coeficientul tipului de
producie
rmg rmg
K ig = =
tig rlig
 ig
Cnd K ig 1irmg r1 ~1, producia este de mas. Cnd K ig > 1 producia este de serie. Din

experiena practic s-a constatat c dac:

Kj _ 1 O, producia este de serie mare;
Kj _ 20, producia este de serie mijlocie;
K. > 20, producia este de serie mic;
Din cele prezentate rezult c tipul de producie se calculeaz pentru fiecare operaie. Tipul
de producie al unui reper corespunde cu acela al operaiilor cu ponderea maxim. Dac ponderile
sunt apropiate, se adun ponderile in sensul de la producia de mas spre serie mic pn se
depete 50%. Ultimul tip adugat arat tipul de producie al reperului. La fel se procedeaz i
pentru determinarea tipului de producie al unui produs, pe baza tipului de producie al reperelor.
Tipul de producie prezint o dinamic in timp. E1 se modific n special ca urmare a
schimbrii urmtorilor factori:
evoluia nivelului tehnic al utilajelor;
gradul de mecanizare i automatizare;
procedeele tehnologice;
calificarea forei de munc;
volumul de producie;
nzestrarea cu SDV-uri;
regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu Astfel creterea volumului de
producie duce la evoluia tipului de producie spre serie mare i mas. n acelai timp se adopt
utilaje specializate care necesit un timp unitar mai mic i deci are loc evoluia tipului de producie
spre serie mijlocie i mica.
Factorii tehnici i organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici
se schimb la intervale mici. Se impune ca tipul de producie s se stabileasc periodic, la fel ca i
limitele K..
n industria constructoare de maini fabricatia de serie mic i mijlocie reprezint ponderea cea
mai mare, aproximativ 70% (~xprimat n ore main).

Proiectarea proceselor
Proiectarea proceselor economice necesit ntocmirea unor scheme i grafice pentru
vizualizarea lor precum: graficul general al desfurrii procesului de fabricaie, graficul detaliat al
procesului de fabricaie, schema fluxului de producie, scheme de circulaie .

Schema fluxului de producie

 Pe astfel de scheme trebuie urmrite drumurile pe care le parcurg diferite piese,
subansamble, produse, din momentul ieirii materiei prune din depozit pn la obinerea produsului
finit. Fluxul se reprezint pe planul general al intreprinderii.

Graficul detaliat al procesului de producie

Graficul detaliat se realizeaz folosind un formular tipizat n care se scriu activitile din
procesul tehnologic. Semnele folosite (ASME) pentru reprezentarea activitilor sunt:
- activiti prin care se opereaz asupra obiectului muncii;

- activiti de control calitativ i cantitativ;

- activiti de transport de la un Ioc de munc la aItul; -

- activiti de ateptare temporar;

- activiti de depozitare, cnd obiectul nuncii devine inactiv;

- Formularul conine i propuneri de eliminare, combinare, schimbare, simplificare,
modiftcare a activitilor. Se nregistreaz pentru fiecare activitate durata ei i distana de transport
(cnd este cazul) (fig. 3).

Schema de circulaie
Schema de circulaie a unui reper nsoete graficul detaliat i arat circulaia
semifabricatului ntr-o secie. Pentru aceasta trebuie cunoscut amplasarea locurilor de munc.
mbuntirea variantelor de proces se face prin metoda interogativ (chec-list, adic
folosirea unor liste cu ntrebri gata pregtite (tabelul 4).

Tabelul 4
Analiza Cauzele activitii Critica activitilor i Soluii de mbuntire
activitilor cauzelor
CE se efectueaz? DE CE se efectueaz? ESTE necesar s se fac? SE poate elimina?
UNDE se efectueaz? DE CE acolo? ESTE cel mai bun loc? SE poate schimba locul?
CINE efectueaz? DE CE el? ESTE cel mai indicat? SE poate schimba executantul?
CND se efectueaz? DE CE atunci? ESTE cel mai bun moment? SE poate combina cu alt operaie?
CUM se efectueaz? DE CE astfel? ESTE cea mai bun metod? SE poate simplifica, modifica?

Conducerea produciei n ntreprindere impune cunoaterea nu numai a proceselor de

producie ci i a celor manageriale.
Abordrile moderne accentueaz pe evidenierea tuturor proceselor din ntreprindere, lucru
ce permite n final managementul eficient.
Managementul proceselor ofer capacitatea de a descoperi i preveni n mod sistematic
problemele. E1 implic proiectarea proceselor, lucru care presupune elaborarea unei viziuni
strategice i implementarea unor schimbri n aspectele tehnologice, organizaionale i umane.
Fundamentul acestei abordri const n reproiectarea acelor procese care contribuie la mbuntirea
a cinci parametri: funciunile produsului (beneficiul oferit), nivelul de calitate al produsului
(valoarea perceput), rapiditatea rspunsului la cererea clientului (flexibilitatea), tipul de serviciu
oferit (satisfacia clientului), costurile de fabricaie (competitivitatea n preuri).
Procesul este format dintr-o serie de activiti corelate, care pornesc de 1a anumite intrri i
de la transformrile ce au loc. Reproiectarea proceselor nseamn orientarea spre procesele critice,
adic acelea care creeaz o mai mare valoare i care au capacitatea s inf1ueneze
competitivitatea. ntr-o ntreprindere nu sunt mai mult de 6 7 procese critice. Dar fiecare dintre
ele trebuie s aib un efect asupra pieei att n ceea ce privete clienii ct i concurenii. Modelul
proceselor critice , cuprinde (n special pentru ntreprinderile mici), ase procese numite:
1) procesul de schimbare se refer la strategia de schimbare, definirea misiunii
ntreprinderii, noile ci de urmat;
2) procesul de inovare se refer la concepia produsului, dezvoltarea sa, testarea pieei i
lansarea comercial;
3) procesul de valorizare pornete de la aprovizionarea cu materii prime pentru o
producie flexibil i ajunge pn 1a expedierea produselor finite;
4) procesul de dezvoltare ncepe cu alegerea segmentului de pia, poziionarea
produsului pe pia i ajunge pn la expedierea produselor finite;
5) procesul de satisfacie pornete de la identificarea unor comenzi i se extinde pn la
realizarea lor, serviciul pre i post vnzare, crearea satisfaciei clientului;
6) procesul de informare creeaz un sistem de culegere a informaiilor, arhivarea lor i
ajunge la comunicarea cu clienii i controlul rezultatelor;
Dup identificarea proceselor, se stabilete care din ele trebuie reproiectate i cu ce
prioritate.
Eficiena fluxurilor de producie se poate determina cu urmtorii indici:
1) Fiabilitatea produciei (CLTP = Committed Line Item Performance)
Numu de comenzi realizate
CLIP =
Numr de comenzi confirmate de producro

Numr de comenzi realizate

CLIP = ____________________
Numr de comenzi conhrmate de producie
2) Eficiena procesului (MTT = Manufacturing Throughput Time)
Valoarea WIP
MTT =
 Valoarea realizrilor zilnice
WIP = producie neterminat

3) Validitatea financiar a produciei (SR = Stock Ratio)

Valoarea total a stocurilor Consumul mediu zilnic

SR = ________________
Consumul mediu zilnic

4) Eficacitatea organizrii ( CSL = Customer Service Level)

Numr de comenzi complete
CSL = ___________________________________
Numr de comenzi confirmate de clieni

5) Performane n expediie ( VDP = Vendor Delivery Performance)

Numr de comenzi terminate cu ntrziere
VDP = ____________________________________
Numr total de comenzi

6) Raia P:D
Durata ciclului de producie
P:D= __________________________
Timp de expediie necesar

7) Executarea planului principal (MSE) = Master Schedule Execution)

Numr buci produse Numr produse neprogramate
MSE = ____________________________________________
Numr total de buci produse

4.3. Reorganizarea ntreprinderilor

ncepnd cu anul 1993, un subiect nou domin literatura managerial: reengineering .

Reengineering-ul a devenit o abordare actual, pentru mbuntirea prestaiei
intreprinderilor. Se aprecieaz, de altfel, c puine concepte din management, inclusiv excelena i
calitatea, s-au impus att de rapid i ntr-o manier att de direct ca reengineering.
nelegerea acestui termen impune s reamintim faptul c n literatura american nu exist
termenul de organizare, ci acela de inginerie, aceasta nsemnnd de fapt proiectarea,
implementarea i exploatarea sistemelor. Deci reengineering nseamn o reorganizare a intreprin-
derilor, dei n limba romn el a mai fost tradus i prin restructurare industrial sau
reproiectare. Restructurarea are o conotaie macroeconomic, pe cnd fenomenul amintit se
manifest la nivelul firmelor.
Reorganizarea presupune o regndire fundamental i o reproiectare radical a afacerilor, n
scopul obinerii unei mbuntiri puternice a performanelor, care se vor reflecta apoi n cost,
calitate i vitez de servire. Boston Consulting Group vede n reengineering o terapie de oc,
impulsionnd multe intreprinderi s ncerce mbuntiri fundamentale ce nu se pot obine cu
programele tradiionale de reducere a costurilor pe activiti i nici cu T.Q.M.. n ultimii ani au fost
destule schimbri n organizare, de exemplu trecerea de la structura funcional la cea matriceal
sau organizarea orientat pe produs. Ele nu au condus dect la modificri n sarcinile managerilor.
ns reengineering nu este un termen nou pentru o aciune veche, ci se refer la mecanisme mai
profunde ale organizaiei, focalizndu-se pe procesele ce au loc n intreprinderi.
Originea istoric a reorganizrii se gasete n multe dintre conceptele clasice, ale
managementului. Proiectarea proceselor productive vine de la Taylor, crearea structurilor
organizatorice de la Fayol i Sloan, proiectarea sisternelor informaionale de la George Siemens,
focalizarea asupra clientului de la Robert Wood, perfecionarea organizrii pe baza practicii
industriale de la Hugo Muensterbert, etc..
Reengineering se refer la reproiectarea proceselor strategice i cere ca intreprinderea s fie
vzut ca uri proces care ofer valoare pentru client i nu ca o sum de activiti singulare. n acest
fel intreprinderea trebuie regndit pornind de 1a procesele interne, deoarece multe intreprinderi
sunt conduse dup legile luj Taylor n care munca este divizat n activiti simple. Astfel
reengineering reprezint un moment de ruptur cu vechile practici, iar n abordarea intreprinderii
trebuie s se ia n considerare sistemele din organizaie i centrele decizionale. Reorganizarea
aceasta const pn la urm tot n optimizarea procesului de producie.
Proiectele de reengineering ncep cu relevarea proceselor industriale cele mai importante.
Procesele sunt importante pentru intreprindere n ansamblul su i ele sunt de regul
interfuncionale. Transversalitatea proceselor i responsabilitatea difuz asupra lor ntre mai multe
compartimente, face destul de dificil optimizarea acestora. Reengineering cere determinarea
factorilor critici de succes n procese, ceea ce permite focalizarea pe fluxurile cele mai importante.
Fiecare flux trebuie msurat din punct de vedere al timpului, costului, calitii i pe baza acestor
valori se trece la mbuntirea proceselor. Pentru aceasta ns este nevoie s se identifice aciuni,
reguli, procedee care s rup barierele dintre compartimente. Succesul actiunii ns depinde de
modul n care se face auditarea proceselor critice, de implicarea top-managerilor, de stabilirea
obiectivelor, de constituirea unor echipe interfuncionale, de capacitatea de a msura procesele i de
numirea managerilor responsabili de procese.
Astfel se ajunge la eliminarea activittilor care nu adaug valoare, integrarea unor activiti
disparate, stabilirea unei succesiuni a activitilor, sincronizarea lor i apoi msurarea rezultatelor.
Din experiena proprie Boston Consulting Group a ajuns la concluzia c pentru reengineering
trebuie s se pun n discut toate principiile de baz, s se integreze n proces punctul de vedere al
clientului, s se uureze relaiile interfuncionale i s se considere ca unitate de msur a proceselor
timpul (i nu costul).
Reorganizarea afacerii nseamn o schimbare radical n organizaie, schimbarea gndirii, a
proceselor, a structurii, a stilului, a comportamentului, a relaiilor cu proprietarii, clienii, furnizorii,
etc.. De aici rezult deosebirea fa de mbuntirea continu.
In procesul de reengineering managerii trebuie s nceap cu cerinele acionarilor, care sunt,
n general interesai de R.O.I. (Return On Invest-ment). Dar pentru unii manageri, rezultatele
financiare sunt mai puin importante dect imaginea companiei sau reputaia sa. Managerul trebuie
s priveasc mai ales la trend, dect la valoarea absolut a cifrelor. Dar oricum, analiza financiar
este urmat de studiul satisfaciei consumatorului.
Pe aceast baz se organizeaz procesul. Acesta este alctuit din procesul principal i
procesul suport
La aceste aspecte ar trebui s se adauge importana tehnologiei informatice pentru stpnirea
proceselor. Dei informatizarea nu constituie esena reengineeringului, ea impulsioneaz renunarea
la vechile practici i creearea unora noi. Tehnologiile care permit efectuarea reorganizrilor sunt
cele de interconectare n reele, teleconferinele, circulaia electronic a documentelor, sistemele
expert, etc..
Analiza situaiei actuale las s se ntrevad c reengineering-ul nu este o simpl mod. Prin
reorganizare s-a concentrat atenia asupra unui punct slab al intreprinderii: stpnirea proceselor i
ineficiena lor.
n prezent, n SUA doar 1 5% din intreprinderi declar c aplic reengineering-ul, iar firma
McKinsey a dedus c doar n unul din patru cazuri s-a obinut un succes clar cu reengineering.
Firma Andersen Consulting subliniaz c avantajele principale obinute n reengineering-ul condus
de ea, au fost reducerea costurilor, stocurilor, aplicarea rapid a tehnicilor adecvate, creterea
capacitii de rspuns la cerinele clienilor. Pe scurt, consecina reengineering-ului ar fi creterea
productivitii muncii, dar i o reducere a forei de munc. Prin reengineering n SUA vordisprea
25 milioane locuri de munc din cele 90 milioane existente astzi, iar n Germania vor disprea 9
din cele 33 milioane locuri de munc. C este aa o arat i faptul c IBM, Xerox, Michelin, firme
care au aplicat reengineering, i-au redus efectivele fr s scad producia.
 5. ORGANIZAREA PRODUCIEI

Organizarea produciei se refer la ansamblul activitilor prin care se:

organizeaz fluxurile de fabricaie;
organizeaz locurile de munc conform tehnologiei elaborate;
organizeaz sistemul de conducere operativ;

5.1. Organizarea seciilor de prelucrare

Pentru organizarea fluxurilor de fabricaie trebuie cunoscute stadiile de prelucrare prin care
trece semifabricatul (se folosete schema fluxului tehnologic) i planul de ansamblu al sectoarelor
productive. Pe baza acestora i a tipului produciei se poate elabora un plan de amplasare a utilajelor
n halele industriale. Amplasarea reprezint stabilirea poziiei relative dintre utilaje, innd seama de
respectarea fluxului tehnologic i a normelor de protecia muncii. Amplasarea la rndul ei
influeneaz configuraia fluxului de fabricaie, gradul de utilizare a spaiilor, transportul intem.
Schimbrile din nomenclatorul de fabricaie i a voluntului produciei, nivelul tehnic al utilajelor,
determin frecvente modihcri ale amplasamentului utilajelor.
Amplasarea se refer la:
mainile unelte, care pot fi specializate sau universale;
utilaje de transport: benzi rulante, transportoare cu role, conveioare, teletrac.
Sistemele de maini i centrele de prelucrare sunt amplasate n planul general al
intreprinderii, ele fiind uniti de producie de sine stttoare.
Amplasarea utilajelor depinde de tipul produciei:
pentru producie de unicate i serie mic: amplasarea se face dup criteriul tehnologic
(proiectndu-se ateliere cu grupe omogene de maini);
pentru producie de serie mic i mijlocie: amplasarea se face simultan dup critriul
tehnologic i al distanelor de transport (proiectndu-se celule de fabricaie)
pentru producie de serie mare i mas: amplasarea se face dup tehnologia obiectelor de
fabricaie proiectndu-se linii de fabricaie);

1. Amplasarea pe grupe omogene de maini .

Utilajele cu aceeai funcie tehnologic sunt amplasate n spaii comune, aprnd: ateliere de
strungrie, de frezare, de rectiftcare, etc.
Avantajele acestei amplasri: utilizarea deplin a mainilor unelte, adaptabilitatea la
modihcrile din tehnologia produselor, continuitatea lucrului n cazul defectrii utilajelor.
Dezavantajele ce apar sunt: circulaia nceat a pieselor, creterea duratei ciclului de
fabricaie, probleme suplimentare pentru transportul intern din cauza distanelor mari de strbtut,
dihculti n conducerea produciei.
Criteriul de optimizare n amplasarea pe grupe este asigurarea unui grad mare de utilizare a
suprafeelor.

3. Amplasarea utiiajelor pe linii de fabricaie.

Linia de fabricaie reprezint o succesiune de maini necesare realizrii unui produs. In acest
fel apar ateliere de axe, carcase, angrenaje, etc..
Avantajele liniei de fabricaie: simpliftcarea transportului intern, simplihcarea conducerii
operative, scurtarea ciclurilor de fabricaie.
Dezavantajele ce apar se refer la: rigiditatea sistemului (orice modificare n tehnologie duce la
modificri n linia de producie), riscul ntreruperii fabricaiei n cazul avarierii unui utilaj.
Producia poate fi n flux simplu (cnd nu se prevd mijloace mecanice pentru transport
interoperaional), sau n flux complex (cu mijloace de transport mecanice).
Clasificarea liniilor de fabricaie:
a) dup specializare sunt linii mono-obiect (pe care se fabric un singur produs) i multi-
obiect. Acestea pot avea:
flux variabil se fabric loturi alternative care necesit reglri;
flux multiciclu produsul trece prin mai multe stadii de fabricaie pe o astfel de linie
prelucrri, tratamente, montaj);
flux constant (pentru tehnologie de grup) se fabric o grup de produse, linia nu necesit
reglri i piesele pot aprea n orice ordine;
b) dun continuitatea lucrului sunt:
linii cu flux continuu care se caracterizeaz prin existena unui ritm de lucru (la intervale
egale cu ritmul se obine un produs);
linii cu flux discontinuu ritmul de lucru este doar o mrime de calcul. ntre posturile de
lucru se creeaz un stoc de producie neterminat;
c) dup pozitia pieselor n timpul lucrului.
linii pentru transport unde nu exist legtur ntre durata operaiei i ritmul de lucru. Se
utilizeaz la produsele de dimensiuni mici care permit luarea obiectului de pe band i executarea
operaiei pe un banc;
linii pentru prelucrare sunt proiectate pentru produsele mari: (automobile, maini unelte,
etc.). Produsul rmne pe band n timpul lucrului i al transportului;
Producia n flux creeaz premisele produciei automatizate 1a care alimentarea, hxarea pieselor
i sculelor este automat. Rolul oamenilor n acest caz este de reglare i supraveghere.
Confiuraii ale liniilor de fabricaie /3/
a) sistemul band rulant pe o band se execut acelai produs, trecerea la alt produs
necesitnd reorganizarea benzii (hg. 2). Munca executanilor este normat. Configuraia nu este
neaprat o linie dreapt, putnd ft n U sau S.
b) sistemul prodsincron o operaie la un lot de piese este fcut la mai multe locuri de
munc, ntre operaii hind locuri de stocare
n acest caz muncitorii nu mai depind unii de alii i productivitatea poate s creasc
c) sisteme conveior sectional se aplic la fabricaia unor produse diferite care au operaii
comune. La nceput se execut operaiile comune produselor, dup care producia se face pe band
pentru hecare produs .
Proiectarea unei linii de fabricaie implic urmtoarele operaii :
stabilirea numrului de sortimente ce se prelucreaz pe aceeai linie: se formeaz clase
de produse care prezint siir maxirn din punctde vedere constructiv i tehnologic (pe
baz tipizare i unificare);se calculeaz cantitile de produse din ftecare. sortiment;
se determin succesiunea operaiilor (fazelor), indiicat prin relaii de preceden;
se stabilesc duratele operaiilor Cu aceste date se calculeaz:
l) tactul liniei:
K s h 60
rg =
N zi
unde, K = nr. de schimburi;
h = duraa schintbului (ore);
N3= producia zilnic;
2) numrul de linii:
ri min
LI
rm
3) numrul de muncitori de regul este unul 1a un post. n functie de regulamentul de
funcionare a posturilor se poate prevedea i unul la mai multe posturi. La operaii automate se
poate introduce polideservirea

M =
N I ti
2250 K I
4) numarul de locuri de munc:
M
m=
 K5
unde, K S = nr. de scbimburi
5) lungimea liniei tehnologice:
L =m 1
unde, l = distana dintre dou locuri de munc succesive
6) viteza liniei:
l
V = Echilibrarea realizeaz concordana (echilibrul) ntre ritmul general al procesului de
ri
producie i ritmul de realizare a fiecrei operaii.
Problema echilibrrii Iiniei de fabricaie este urmtoarea
a) s se determine numrul minim de posturi, nct fiecare s nu consume un timp mai mare ca
ritmul de lucru ;
b) s se determine valoarea minim a r, nct s se respecte numrul de posturi din linie
Deci trebuie repartizate fazele nct diferenele dintre timpii necesari pentru fiecare operaie i
timpul acordat fiecrui post s fie minim.
m
min Z = (ri t )
=1

unde, r, = ritmul de Iucru

t = timpul de Iucru necesar efecturii operaiei Ia postul de lucru
Restricii
m

1) U
=1

p = L linia este reuniunea celor p posturi de Iucru

2) U l = p
I =1
I Pt. fiecare post de lucru se obine prin asocierea n cadrul l=, lui a inai multor

faze
3) [ li ] p [ li pk = ] o faz este atribuit doar unui singur post de lucru;

4) t =

5) Dac l x < l y i l x p iar l z p k atunci p < p k iarl5Epkatuncip~pk (<este

simbol de preceden).
3. Amplasarea utilajelor n celule de fabricaie
Celula reprezint un grup neomogen de maini amplasate astfel nct s se poat prelucra piese
cu operaii tehnologice diferite.
Celulele pot fi clasice (alctuite din maini unelte specializate) i celule flexibile ce cuprind
maini unelte CN cu robot de alimentare, magazii de scule, sistem de control al pieselor i
autodiagnosticare.
Cuplarea mai multor celule flexibile printr-un mecanism de transport i stocare, conducerea lor
cu un calculator de proces, formeaz un sistem flexibil de prelucrare.
La organizarea celular, ciclul de fabricaie, se reduce cu 50%, stocurile de producie
neterminat se reduc cu 30%, productivitatea se dubleaz.
Amplasarea se realizez prin calcule matematice (se construiete un. model matematic), sau
prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda
Cameron.
Modelul de programare liniar pentru amplasare (alocare, afectare)
Problema ce trebuie rezolvat este urmtoarea: s se determine poziia unui utilaj (x1 y,) astfel
nct costul de transport intern s fie minim:
C.=ZN xc
unde, N~1~cantitatea de piese g de transportat, transmis de la utilajul i la utilajul j;
costul transportului pe unitate de distan a unei cantiti unitare din g;

Restricia impune ca distana dintre utilaje s asigure spaii pentru circulaie, deservire,
protecia muncii. Restricia impune ca j amplasamentul s se ncadreze n spaiul L x l disponibil.
Modelul are o valore teoretic, rezolvarea sa n condiiile variaiei continue a lui (x,y,)
prezentnd dificulti. Din acest motiv se utilizeaz metode euristice.

5.2. Metoda verigilor

Veriga este un cuplu de dou maini care se succed n procesul tehnologic. Un termen folosit
n cadrul metodei este legtura. Legtura reprezint deplasarea unei piese ntr-o verig.
Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date despre:
reper: procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de transport;
utilaje: tipul, numrul din fiecare tip;
configuraia spaiului n care se face ampiasarea;
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare.
1) evidenierea verigilor 1a fiecare proces tehnologic;
2) centralizarea dateltr referitoare Ia verigi ntr-o matrice triunghiular (fig. 1) . Pentru aceasta
se scrie pe orizontal mulimea mainilor unelte, iar pe vertical aceeai mulime, dar n ordine
invers
 MU1 MU2 MU3
MU3
MU2
MU1

Fig. 1

3) numrul de relaii al fiecrui post, se nscrie n ptratul comun coloanei i liniei postului
respectiv. Deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar dedesubt numrul de legturi.
Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal i vertical.
Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din ptratele ocupate.
4) ordonarea utilajelor acest lucru se realizeaz dup numrul de verigi.
Dac mai multe utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de
Iegturi. n caz de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar. Numrul de containere
transportate este egal cu numrul de piese fabricate mprit la numrul de piese ce intr ntr-un
container. n caz de egalitate i a numrului de transporturi se pot gsi i alte criterii de clasificare.
5) amplasarea utilajelor, n ordinea stabilit, ntr-o reea triunghiula (fig. 2)

Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul utilaj ntr-un nod
oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalti utilaje, astfel nct pe ct posibil tievare verig s fie la
un modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la cea mai bun amplasare teoretic.
6) pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturilt de lucru;
7) se transpune varianta teoretic optim ntr-un model ftzic Ia scar, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de ainplasare se ine seama de suprafaa fiecrui post dar i de conftguraia
suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate calcula suprafaa celulei de fabricaie.

5.3. Metoda gamelor fictive

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv, din care eliminnd unele operaii se
obin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
 Etapele necesare pentru aplicarea metodei:
1) ntocmirea gamei fitctive pentru aceasta se pornete de la procesul tehnologic care cuprinde
cele mai multe operaii i printre ele se pun i operaiile care se ntlnesc la celelalte piese (O =
1n).
2) centralizarea operaiilor din procesul tehnologic ftctiv n funcie de frecvena cu care ele
apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel in care pe orizontal se scriu operaiile din procesul
tehnologic ftctiv, iar pe vertical numrul de operaii din procesul real cel mai lung (1 m). O
operaie poate s apar pe mai multe poziii cu frecven diferit.
3) stabilirea poziiei probabile a operaiei - pentru operaiile care apar la o singur poziie
aceasta este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar la mai multe poziii poziia probabil
este aceea unde este frecvena cea mai mare. Se subliniaz poziia probabil.
4) stabilirea succesinii locurilor de munc operaiile se reordoneaz astfel nct s apar o
scar descresctoare corrtirnt de la 0(1-1) la O(n-m).
5) n functie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele pieselor i se
reordoneaz operaiile, nct aceste circuite s nu prezinte ntoarcere.
6) stabilirea nivelelor de amplasare a utilajelor nct s existe o circulaie continu a
pieselor ntre nivele.
Evaluarea soluiei obinue se face prin calculul efortului de transport:
E ftr = qij d ij
i j

unde, E ftr = efortul de transport;

qij = intensitatea de trafic pe verig;

d ij = lungi mea verigii exprimat prin numrul de module;

Spaiul necesar unui utilaj

AU 1 aria proieciei utilajului;

AT , aria tehnologic ce include spaii pentru deservire, acces, depozite temporare,

protecia muncii;
AC arie de circulaie; AC = K ( AU + AT ) ; K = 0,05 3

AI aria interioar a halei;

Au + AT
Gradul de ocupare G0 =
AI
 5.4. Organizarea seciilor de montaj

Utilajele folosite pentru montaj fac parte din trei categorii:

a) Miiloace pentru asamblare acestea execut urmtoarele operaii:
nurubarea exist maini de nurubat care reduc timpul de munc de 2 . 3 ori.
Maina este n form de pistol i are un cap sau capete multiple. La liniile de montat motoare Diesel
sunt maini care nurubeaza simultan 25 de boluri. Pentru uurina manevrrii mainilor de
nurubat, se folosesc echilibrori rotativi;
deformare plastic n acest scop exist maini de nituit, prese pneumatice i
electromagnetice, instalii de deformare electro-magnetice (capacele de la sticlele de medicamente
se fixeaz cu o astfel de instalaie);
lipirea i sudarea sunt aparate att manuale ct i autornatizate de lipit i sudat;
b) Miiloace de manipulare acestea se folosesc pentru:
depozitare de exemplu containere, brae pentru ncrcarea containerelor, magazine cu
cdere (jgheaburi), conveior aerian;
alimentare preleveaz cte o pies dintr-un dispozitiv de depozitare. Se folosesc mini
mecanice sau alimentator vibrator;
orientare este obinut prin forma jgheabului;
Un studiu efectuat n SUA arat c 22% din fora de munc industrial lucreaz la montaj.
Pentru manipulare se folosesc n prezent i roboi industriali. Ei sunt dispozitive programabile
capabile sa execute succesiuni de operaii de manipulare. Prin roboi se asigur flexibilitatea
fabricaiei. Roboii sunt utilizai cu prioritate cnd ambiana este nociv sau periculoas, cnd
efortul fizic este prea ntare sau n cazul operaiilor monotone.
c) Miiloace de transport - sunt asemntoare cu cele de la prelucrri mecanice.

Forme de asamblare
1. Asambiare staionar
ntregul proces cle asamblare se realizeaz la un singur loc de rnunc (de ctre o singur
persoan sau o echip),
Asamblarea staionar se poate face i pe postamente (de exemplu n cazul motoarelor).
Asamblarea staionar se aplic n cazul n care produsul montat este de mari dimensiuni (de
exemplu un avion).
2. Asamblare n flux
Unitatea de asamblare se deplaseaz la posturile de lucru amplasate ntr-o succesiune
determinat de-a lungul unei linii de asamblare n f1ux (fig. 8). La fiecare post se execut un grup
de operaii de ctre un muncitor sau o echip. Motoarele ce se fabric n producie de serie mijlocie
i serie mare sunt asamblate n f1ux cu ritm impus (se mai numete asamblare n f1ux continuu pe
band). Motorul se deplaseaz continuu, iar subansamblele sunt asamblate staionar. Operaiile au
durata egal cu a ritmului de asamblare (sau este un multiplu al lui).

5.5. Automatizarea produciei

Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor care pot automatiza
producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de fabricaie, o linie de fabricaie, un atelier sau
chiar ntreaga fabric.
Efectul autoinatizrii se regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n creterea
productivitii muncii i mai ales n creterea calitii produselor.
Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii automatizate iar durata ciclului
n ore/produs. Se observ c iniial automatizarea influeneaz durata ciclului dar apoi, peste un
anumit prag, influena se micoreaz. Se consider c o automatizare prea mare micoreaz
eforturile fcute pentru cutarea noului.
O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea produciei.
Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive care conduc la
introducerea roboilor:
creterea productivitii 25% din cazuri;
mbuntirea calitii 1 5%;
operaii nocive pentru om 25%;
lipsa forei de munc 1o%;
flexibilitatea fabricaiei 1 0%;
mbuntirea controlului 1O%;
Aceste noi sisteme tehnice modiftc elementele fundamentale ale produciei, inclusiv
organizarea i conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme diftcile fr schimbri n
structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia informaii din mediu, un bloc de
execuie, care are mijloace pentru manipulare i deplasare i un bloc de conducere prin care
operatorul comunic cu e1.
n timp au existat mai multe generaii de roboi:
zero executau secvene ftxe de micri;
prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici. Puteau memora micrile
efectuate de un operator;
a doua prezentau coordonare de tip ochi - mn, recunoteau formele, aveau vedere
artiftcial;
a treia folosesc inteligena artiftcial ce le permite s se adapteze la diferite situaii;
 n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi:
de prelucrare:
a) sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu punct;
b) vopsire traiectoria (programul) de vopsire este nregistrat pe casete;
c) turntorie execut extragerea pieselor turnate sub presiune aezarea pieselor n presa
de debavurare i tierea reelelor de tuntare. Se mai folosesc Ia ndeprtarea zgurei, agitarea
topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez;
de ansamblare primii roboi doar strngeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi
se foloseau pentru asamblare simpl. Trecerea la asamblri complicate s-a putut face n urma
analizei mai profunde a micrilor. Aceast analiz a artat c peste 45% din asamblri ie fac dup
o ax, 1 7% sunt pe dou axe perpendiculare iar 37% sunt lup trei direcii perpendiculare ntre ele.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a opt diferene
majore n metodele de asamblare. Acest ucru a condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este
mai eftcient reproiectarea produsului pentru a folosi uncentru de asamblare existent dect de a
proiecta un robot separat pentru ftecare tip de asamblare. Utilizarea mpreun a operatorului uman
i a robotului duce la cele mai bune rezultate.
Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de
lucru .Se ntrevede c n urmtorii ani roboii nu vor afecta locurile de munc, dar n timp numrul
muncitorilor se va njumtii n industria constructoare de maini.
O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s funcioneze ntre dou
defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n aproximativ 3 ani.
Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi grupai dup funciile
dezvoltate n patru categorii: antropomorft, cartezieni, de msur, de transport (tabelul 1).

Tabelul 1
Tipologie Funcii
Deplasare Deplasare Micare Msurare Asamblare Debavurare
piese piese grele scule
uoare
Antropomorfi X x x x
Cartezieni X x x x
Msurare
Transport x x

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii automate.

Astzi este greu de formulat un bilan asupra progreselor realizate n crearea fabricii
automate, n special pentru c lipsete un consens asupra a ceea ce se nelege prin inteligena
Artiftcial, dar i pentru c vechiul concent de automatizare a fabricii a suferit o evoluie care face
dificil comparaia cu ateptrile iniiale.
 Cu ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care omul nu trebuia s intervin
pentru c sistemul era n stare s gestioneze totul. Astzi s-a dovedit c aceasta era doar un vis.
Despre roboii care fac totul singuri nu se mai vorbete. Se pare c astzi a avut loc o schimbare
de obiective Automatizarea industrial era considerat rspunsul optim la problema flexibilitii.
Dar producia nu are nevoie de flexibilitatea extrem promis de fabrica fr muncitori.
n paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului.
Astfel, de la marea fabric s-a trecut la un atelier, adic la sisteme mici. S-a dovedit c nu
era nevoie de automatizarea total, ci de mbuntirea relaiei om sistem. Cnd volumul de
munc este prea mare, un sistem flexibil este de puin folos.
Se pare c viitorul ofer o automatizare divers de cea preconizat anterior, mai difuz,
orientat spre factorul uman, spre interaciunea om main. Aceste lucruri rezult din
dezvoltrile sistemelor informatice prietenoase, informatica tradiional ne mai fiind suficient.
Nu mai este nevoie de automatizarea gestiunii datelor, ci a curtotinelor. Un sistem inteligent
trebuie s fie capabil s integreze diverse domenii profesionale, fr a fi excelent ntr-unul singur.
Sistemul trebuie s aib un comportament global raional sau, altfel spus, s fie dotat cu bun sim.
De aceast inteligen are nevoie Fabrica Automat (F.A.). n acest scop, trebuie reorganizat
integral ciclul de producie. Esena Fabricii Automate de mine const n integrarea diverselor
domenii funcionale proiectare, gestiune, producie) i a diverselor tehnologii (mecanic,
electronic, informatic). Integrarea este un proces care cere inteligen.
Fabrica Automat realizeaz calitate i productivitate. Automatizarea se obine prin
echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing Sys-tem) i roboi AA (Automatic Assembly)
dar i prin sistenie CAD/CAM componente ale CIM (producie cu calculator integrat). Conceptul
CIM a avut pn acum o dezvoltare relativ gradual (fig. 3).
 Raionalizare
Produse

Raionalizare Tehnologie de grup CAD CAE

Proiectare

Producie

Raionalizare Insule automate FMS CIM

Logistic

Informatic
Parteneriat MRP JIT CAPP

Bncile de date

Simplificare Restructurare Reele

Schimbri de baz

Automatizare

Integrare
Fig. 3

Efectul automatizrii este reducerea timpului de lansare a unui produs pe pia.

Programarea produciei n Fabrica Automat are unele aspecte particulare. Un fIux liniar de
producie permite adoptarea de modele simplificate de programare i necesit un efort mic pentru
coordonarea global.
n fig. 4, se prezint o schem de programare i control logistic ntr-o Fabric Automat care
evideniaz conceptele principale ale opiunilor ce pot fi considerate. Sunt prezentate fIuxurile de
materiale, fluxurile informaionale de programare dar i perturbaiile care intervin. Un rol important
n schem l are alegerea frecvenei de programare a sistemului, similar cu frecvena eantionrii n
procesul de control.
 Verificarea Frecvena Verificarea
fiabilitii de fiabilitii Proces
globale programare locale

Piese de Stocuri
Furnizori schimbfig. 4 pentru
proces

Alegerea unei frecvene mici de programare (sptmnal, la dou sptmni), permite pe de

o parte o folosire a mijloacelor de calcul i pe de alta parte impune ca gestiunea fenomenelor pe
termene foarte mici, ntre dou intervenii, s fie fcut de ntreg sisternul de organizare. O
frecven ridicat de programare, la lirnit n timp real, implic mai multe mijloace de calcul dar
mai ales cere un nivel ridicat de detaliere i intreprinderea trebuie s reacioneze n mod autornat la
toate perturbaiile aprute n programare. Verificarea fiabilitii este esenial pentru programarea
F.A.. Planul de producie ce este lansat n procesul automat trebuie s aib un grad nalt de
probabilitate de realizare. Pentru a vedea cum se poate realiza o verificare a fiabilitii, este
important s se disting nivelele la care se poate face verificarea. Astfel, se definete fie o verificare
global a planului de producie la nivel de produs (referitor la disponibilitatea componentelor si a
mijloacelor necesare realizrii planului nainte de lansare), fie o verificare local, de-a lungul
diferitelor stadii ale procesului de producie (n care se verific nu numai disponibilitatea
mijloacelor utilizate, ci i disponibilitatea semifabricatelor ce provin din stadiul anterior).
Astfel, ntr-un sistem cu frecvent mic de programare, verificarea global de fiabilitate este
normal s se fac automat, pe cnd verificarea fiabilittii loc ale face parte din procesul de adaptare
la perturbaii, ce este n sarcina sistemului de organizare.
n schimb, ntr-un sistem de programare n timp real, att verificarea fiabilitii globale ct i
a celei locale sunt cedate instrumentelor automatizate de programare. Este evident c aceasta cere
un nivel nalt. de detaliere a informaiei. Astfel, alegerea frecvenei controlului este o decizie
fundamental, de baz, pentru funcionarea logisticii F.A..
 DSS Conducere strategic

CAD Conducere ateliere

CAM

FMS Conducere zonal

Roboi i manipulare CN Conducere operaii

Senzori Conducere
procese
Fig. 5

Din aceast cauz, se pot identifica cinci niveluri care reprezint piramida CIM (fig. 5).
 6. CAPACITATEA DE PRODUCIE

Capacitatea de producie reprezint producia maxim de o anumit structur i calitate, pe

care o poate realiza o unitate de producie ntr-un interval de timp dat, n condiii tehnico
organizatorice optime.
Cunoaterea capacitii de producie servete la:
elaborarea i fundamentarea planului de producie;
dimensionarea unitilor de producie;
descoperirea rezervelor interne de producie;
alegerea soluiei strategice optime de producie;
fundamentarea variantelor de dezvoltare a seciilor intreprinderii;

6.1. Calculul capacitii de producie

Principiile folosite n calculul capacitii sunt urmtoarele:

- capacitatea se determin numai pentru unitile productive de baz;
- determinarea capacitii de producie a intreprinderii ncepe cu efectuarea calculelor la nivel
inferior (loc de munc, grup de maini unelte) i continu cu stabilirea capacitii de
producie la nivelele superioare (atelier, secie);
- stabilirea capacitii de producie a unei verigi superioare se face n funcie de capacitatea de
producie a unitii componente principale, cu explicitarea locurilor nguste;
- la determinarea capacitii de producie se admit condiii normale de lucru i aprovizionare,
fr a se lua n consideraie deficienele (de orice natur);
- capacitatea are un caracter dinamic fiind influenat concomitent de diferii factori ai
procesului de producie, ceea ce implic recalcularea ei n raport cu modificarea acestora n
timp;
Unitile de msur ale capacitii pot fi:
- uniti fizice buci/an;
- uniti convenionale se alege n mod convenional un produs de baz, iar celelalte
se echivaleaz cu acesta (exemple: tractorul de 45 CP sau vagoanele pe dou osii);
Datele necesare calculelor sunt:
1. volumul i structura produciei N
2. parcul de utilaje m.;
3. suprafaa de producie S SS
 unde, Sd suprafaa pentru deservire (depozite);
S suprafaa total;
4. Suprafaa specific de producie s,, = Sb + sa; unde, Sb = suprafaa de baz (proiecia
produsului); suprafaa auxiliar
5. Fondul de timp al utilajului este definit n tabelul 1:

Tabelul 1
fond de timp calendaristic fc
font de timp tehnic ft reparaii
fond de timp nominal fn regim de lucru planificat
fond de timp disponibil fd reparaii
curente
fond de timp efectiv ntreruperi
planificate

5. Normele de timp timpul tehnic i timpul normat .Timpul tehnic este timpul minim n
care se poate efectua operaia iar timpul normat este timpul prevzut n fia tehnologic.
6. Coeficientul de invare Kp repetarea operaiilor face ca timpul necesar executrii lor
s se micoreze Kp = 1, 1 1,2;
Indicatorii capacitii de producie
Capacitatea tehnic reprezint producia maxim ce poate fi obinut cnd nu exist
nici un impediment n utilizarea potenialului productiv;
Capacitatea de regim reprezint producia maxim condiionat de factorii care
acioneaz n perioada de plan, n cadrul unitilor de producie (respectarea regimului de lucru i a
normelor de timp).

6.2. Secii specializate pe operaii

n seciile specializate tehnologic utilajele sunt amplasate pe grupe omogene de maini. La

fiecare grup de maini (i) se prelucreaz piesele (g) aparinnd produselor (j). Datele necesare
calculelor se centralizeaz pe produs i pe grupe de maini.
Determinarea capacitii de producie a grupelor de maini se desfoar n funcie de gradul
de omogenitate a produciei. Dei este puin probabil ca un reper s se prelucreze doar pe o singur
main, particularizarea relaiei de calcul pentru producia omogen prezint interes din punct de
vedere metodologic;
 a) producie omogen pe un tip de maini
ft
Capacitate tehnic Ct = mi [buc / an]
tt

unde, mi = numrul de utilaje de acelai tip;

f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];

f t = (Z c RK )24 Rc

unde, Z c - zile calendaristice (365);

RK - zile pentru reparaii capitale;

Rc - ore pentru reparaii curente;

t t - timp tehnic pe unitatea de produs [ore-main/produs]

fd
Capacitate de regim C r = mi K pi
tn

unde, f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

f d = ( Z L RK ) H Rc
unde, - ntreruperi tehnologice (ore);
H ore lucrtoare pe zi;
t n - timp normat pe operaie;

Z L - zile lucrtoare (cca. 260/an);

K pi - coeficient de nvare ce ine seama de nivelul mediu progresiv al ndeplinirii

normelor de timp;

b) producie neomogen pe un tip de main;

1. calcul prin uniti convenionale:
ft u.c.
Ct = mi
tt an
Capacitate tehnic:
Ct1 = Ct a1

M
C = C a
tn t n

f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];

t t - timp tehnic mediu pe unitatea convenional [ore- main/uc]

n
t t = (t t a j )
j =t
 unde, t tj - timp tehnic pe un produs (ore)

a j - coeficient de structur al programului de producie

Nj
aj = n

N
j =1
j

N- volumul de produse cerut

fd u.c.
C r = mi K pi
tn an
Capacitatea de regim:
C r1 = C r a1

M
C = C a
m r n

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

t n - timp mediu normat pe o unitate convenional ( ore- main/u.c.)

n
t n = (tbj a j )
j =1

t nJ - timpul normat pe un produs [ore]

2. calcul direct n uniti naturale:
Aceast variant de calcul implic determinarea coeficienilor:
mi f t mi f d
t = r =
N j tti
j
N j tti
j

unde, q- coeficienii posibilitii tehnice i de regim

f t = fond de timp total al grupei de maini unelte [ ore main/an];

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

Nj- volumul de produse
 7. LEGITILE PROCESELOR DE PRODUCIE

Conducerea proceselor de producie dintr-o ntreprindere este subordonat unor legi, principii
i reguli specifice, a cror cunoatere i respectare constituie o premis pentru desfurarea normal
n spaiu i timp a fabricaiei.
Legea este o conexiune care apare regulat n cadrul unui proces.
Cunoaterea legilor permite proiectarea unor aciuni care s fte conforme cu realitatea.
Principiul este o idee de baz, o paradigm, dup care se desfoar o anumit activitate
(producia), sau care st la baza unei teorii, tiine sau a unei discipline (managementul produciei).
E1 indic regula sau norma de aciune.
Succesul organizrii produciei depinde ntr-un grad nalt de profunzimea nelegerii i Iurii
n considerare a raportului dintre general (ce se ntmpl de obicei) .i particular (ce se ntmpl
ntr-un anumit caz). Generalul ntruchipeaz n sine legile i principiile universal valabile iar
particularul aspectele diverse ale proceselor de producie. Conducerea produciei se realizeaz prin
mbinarea legilor generale cu particularitile fiecrui proces. Obinerea eficienei este condiionat
de respectarea acestor legi.
Conceptul de lege a aprut n justiie. Dar spre deosebire de drept, Iegile tiinei nu sunt
supuse omului iar expresia dura lex sed lex este mai adevrat aici. ns Ia fel ca n drept, legile
tiinifice sancioneaz independent c sunt cunoscute sau nu dup cum constata Gr. Moisil.
Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile.
Absolutizarea generalului duce la aciuni mecanice iar minimizarea generalului i absolutizarea
particularului duce la voluntarism i ignor experiena existent.
Cunoaterea legilor obiective constituie baza organizrii fabricaiei i a mririi eficienei.
nelegerea lor indic direcia aciunii, arat factorii ce trebuie interconectai i prghiile de aciune.
ns nu trebuie uitat c fenomenele au un caracter probabilistic.
Deoarece legile obiective acioneaz independent de voina oamenilor, esenial este nu
ignorarea lor ci cunoaterea modului cum acioneaz ele.

7.1. Legi, principii i reguli specifice

Legi specifice proceselor de producie

Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile i repetabile ale
proceselor de producie.
 A. Legea organizrii proceselor de producie n conformitate cu procesul tehnologic adoptat.
Aceast lege implic n principal ca planul general al ntreprinderii s fie elaborat pe baza unui
proces tehnologic de ansamblu care s asigure succesiunea optim a stadiilor tehnologice i
nlnuirea proceselor tehnologice componente.
Lucrul acesta se va reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje i tactului
fabricaiei. Procesul de producie pentru un produs trebuie s se suprapun peste fluxurile existente.
B. Legea concordantei ntre tipul de fabricaie i formele de organizare ale producie.
Fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas) i corespund forme i metode
specifice de organizare i programare a fabricaiei. Formele de organizare sunt: organizare
succesiv, organizare paralel i organizare mixt.
La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse, fabricate n cantiti
mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv. Aceasta permite o ncrcare complet a
utilajului i folosirea raional a forei de munc. La ntreprinderile specializate care fabric o
nomenclatur redus de produse, n serii mari sau mas se folosete organizarea paralel dac
durata operaiilor prezint o proporionalitate, sau organizarea mixt cnd este imposibil
sincronizarea n timp a executrii operaiilor. Tot organizarea mixt se folosete la ntreprinderile cu
o nomenclatur redus de produse, fabricate n serii mijlocii.
La organizare succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se face cu ntreg lotul
(fig. l), la organizare paralel deplasarea pieselor ntre operaii este individual iar la organizarea
mixt deplasarea se face prin lotul de transport . n aceste ciclograme s-a considerat un lot de ase
piese i s-a inut seama de operaii (op), timpul operativ (t) i numrul de maini la o operaie (m).
C. Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu. Legea continuitii
urmrete crearea condiiilor necesare ca piesele, ce reprezint componentele discrete ale
fabricaiei, s fie astfel prelucrate (sincronizate), nct procesul de producie s se desfoare n mod
continuu. n accepiunea cea mai larg, procesul de producie se desfoar continuu cnd nu apar
micropauze pentru mijloacele de munc i obiectele muncii. Producia mecanic este discret dar i
ea trebuie s se desfoare n mod continuu. Continuitatea este asigurat de exemplu cu stocurile de
siguran, folosite cnd unele utilaje s-au defectat. ns ele trebuie s fie la un nivel minim. Oprirea
unui proces nu duce automat la scderea productivitii pentru c un interval de inactivitate este mai
bun dect producia unor piese defecte. Timpul de ntrerupere trebuie s tind ctre zero nct
piesele s nu mai treac prin depozite sau s se opreasc la punctele de control.
La organizarea succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii, existnd
numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La organizarea paralel, exist o
discontinuitate a lucrului pentru mainile unelte, dei piesele sunt prelucrate continuu. La
organizarea mixt apar ateptri ntre diferite operaii la o anumit pies.
 7.2. Principiile proceselor de producie

A. Principiul proporionalitii. Principiul proporionalitii presupune existena unei relaii

ntre timpul operativ i numrul de maini unelte nct s se poat asigura parcurgerea de ctre
obiectele muncii (N), ntr-un timp (T), a tuturor operaiilor procesului tehnologic. Respectarea
principiului proporionalitii presupune n esen determinarea corect a numrului de maini
unelte la fiecare operaie. Numrul de maini se calculeaz difereniat n funcie de tipul de
producie.
a) Producie de serie mic i serie mijlocie
Continuitatea prelucrrii unui lot se asigur cnd capacitatea de producie la o operaie este
mai mare dect la operaia urmtoare.
Principiul proporionalitii se aplic global, la nivel de grupe de maini.
C pi , j C p j ,i +1
m fd
t
j
ij Nj
Cp = N j k pi mci =
k u C p j ,i = N j tij j
f d k p ku

unde, i grupa de maini;

j sortimentul de fabricaie;
b) Producie de serie mare i mas
Continuitatea lucrului se asigur dac ntre ritmurile de lucru la diferite operaii ale unui reper
i ntre ritmul de lucru i ritmul mediu al reperului exist simultan relaiile:
rl ig rl i + 1, g

rl ig r mg
r mg q g rj
ti F
unde, rli = ; rmg = n 60
mi Ng

i = operaia;
g = reperul
rmg = ritm mediu impus

q=numr piese
ti -timpul pentru operaia i

mi -numrul de maini pentru operaia i

Fn - fondul nominal de timp

N g -cantitatea anual de piese g planificat

 ti t
Rezult : = rg mci = i
mi rg kij ki

B. Principiul paralelismului Principiul paralelisinului impune ca n mod simultan s existe

piese n lucru la diferite operaii din procesul tehnologic. Desfurarea n paralel a operaiilor are ca
efect reducerea duratei ciclului de fabricaie (calculele prezentate se refer doar la timpul operativ).
La organizarea succesiv
k
to1
Tcs, = n t0i sauTCS, = n
i =1 i mi
La organizare paralel
k
t0 i t
Tcp, = t0i + (n 1)(t0i ) sauTcp, = + (n 1) 0i max
i =1 max i mi mi
La organizare mixt
k k
Tcm, = nt t0 + (n nt ) (t0i to,1+1 ) *
i =1 i =1

* indic obligaia adugrii la sfrit a unei operaii fictive (k + 1) cu durata zero t k +1 =

O i ca diferenele de timp ale operaiilor succesive s fie pozitive (t 0i t 0i +1 ) .

Gradul de paralelism se apreciaz cu indicatorul densitii produciei . La organizare
paralel 1 dar este neuniform distribuit pentru c apar micropauze nerecuperabile n timpul
lucrului. Dac se respect i principiul proporionalitii = max, fiind uniform distribuit.
C. Principiul ritmicitii. Principiul ritmicitii impune asigurarea conditiilor necesare care
s permit repetarea Ia intervale de timp egale a acelorai lucrri la locurile de munc. Principala
cale de realizare a acestui deziderat const n aplicarea principiului proporionalitii.
La producia de mas, parametrul ritmicitii este ritmul mediu (rm,)al fabricaiei.
1. Procesul de producie trebuie s se suprapun peste fiuxurile existente
Consecine:
amplasarea utilajelor este determinat de proces;
produsele nu trebuie scoase din proces;
Optimizarea fiuxului de producie devine obiectul principal al organizarii intreprinderii.
Trebuie adoptat conceptul de continuitate astfel nct producia s se desfoare fr pauze ntre
locurile de munc. n acest mod produsul nu este scos din proces. Viteza procesului trebuie s fie
ajustabil i nu limitat printr-o logic rigid.
2. Procesul de producie trebuie s se desfoare continuu
Consecine:
defectele trebuie s fie extrase din proces nainte de faza succesiv;
orice muncitor trebuie s fie n stare s opreasc procesul;
Defectele trebuie repede i uor detectate, nct riscul de a se produce altele noi s foe
limitat. n plus muncitorii trebuie s fie puternic motivai s identifice cauzele defectelor ct mai
curnd, pentru c ei rspund de paguba pe care o produc.
3. Procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de sigurant
Consecine:
stocurile ascund probleme de producie;
oprirea unui proces nu duce automat la pierdere de productivitate;
Aceast formulare reprezint o aplicare a principiului minimei energii. Stocurile nu permit
identificarea problemelor reale. Acest lucru s-ar putea realiza doar prin utilizarea unei contabiliti
generale. Altfel rezistena la reducerea stocurilor este puternic. Evalund complet costurile, se
poate deduce c o or de inactivitate este mai bun dect una de producie a rebuturilor. Printr-o
asemenea metod fiecare secie poate fi evaluat pe baza rezultatelor totale.
4. Procesul de producie trebuie s fie economic
Consecine:
timpul de ntrerupere trebuie s tind catre zero;
timpul de ntrerupere are cea mai mare pondere n risip de resurse;
Un obiectiv al produciei actuale este realizarea reperelor n mod economic. Acest lucru
este posibil doar cnd timpul de ntrerupere tinde ctre zero. n sistemul taylorist timpul de
ntrerupere nu avea o mare prioritate. Avantajele reducerii lui sunt legate nu numai de micorarea
loturilor i de aici reducerea stocurilor, ci i de o mai mare flexibilitate, de mai puin timp pierdut i
de realizarea produciei cu riscuri mai mici.
5. Mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing
Consecine:
mixul produciei n fiecare compartiment este la fel de important ca mixul n marketing;
este necesar nivelarea produciei;
Dac piaa cere un anumit mix de produse cu o anumit rat zilnic, producia trebuie s se
desfoare pe baza acestei rate.
n acelai timp trebuie avut n vedere ca riscul utilizrii unei anumite rate s fie estimat
nainte de fabricaie.
Teoretic este posibil s se realizeze succesiv la nivelul comparti-mentelor un astfel de mix
pe produs care nsumat s dea mixul total al produciei. Acesta menine o egalitate perfect cu
fluxul real cerut de pia i ar trebui s fie posibil conducerea a dou mixuri distincte (mixul
produciei i mixul vnzrii).
6. Concentrarea pe procesele de producie i nu pe posturile de lucru
Consecine:
ieirile ntr-un sistem au o importan mai mare dect productivitatea individual a
muncitorilor;
 sistemele care prevd rsplat individual trebuie evitate;
Productivitatea individual sau a sectiilor creeaz o valoare ntr-o perioad de timp. n
concordan cu aceast regul i articulat cu cea de-a treia, avansul produciei sau producia n exces
nu pot fi privite ca o valoare ci reprezint un cost. Astfel este clar c factorul crucial n
productivitate nu este eficiena muncii individuale, nici eficiena ntregului grup cle muncitori. ns
un nivel minim de eficien trebuie s fie identificat pe parcursul procesului. Eficiena seciilor este
reprezentat de abilitatea lor de a identifica locurile nguste ale produciei. Pentru a obine o
productivitate nalt este necesar s se controleze eficiena ntregului proces n loc de eficiena
muncii individuale.
7. Soluiile ieftine conduc la rezultate pozitive
Consecine:
- nu trebuie s existe depozite;
- este esenial o legtur complex cu furnizorul;
- costurile fixe de cumprare trebuie eliminate;
Structurile moderne cer aprovizionare direct n conformitate cu nevoile reale ale produciei
la un moment dat.
ntregul proces trebuie s se desfoare fr a impune va materialele s treac prin depozite
i s fie supuse la controlul de recepie. Acest lucru este posibil deoarece calitatea devine garantat
de furnizor prin do~umente scrise. ncrederea este dat nu prin instrumente coercitive, ci printr-un
noutip de colaborare furnizor productor (parteneriat).

Legile lui Alford

Definirea unor legi necesare organizrii produciei a preocupat specialitii nc din
perioada premergtoare celui de-aI doilea rzboi mondial. n acest sens L.P. Alford a formulat cinci
legi ale produciei (1937), care nc sunt de actualitate.
1) Legea specializrii. Conform acestei legi procesul de producie trebuie astfel organizat
nct o operaie (manual sau automatizat) s fie repartizat mereu aceluiai operator.
2) Legea diviziunii efortului. Operaiile repartizate unui operator sunt astfel alese nct
efortul su s fie egal cu efortul celorlali operatori.
3) Legea transferului de calificare. Calificarea cerut operatorilor pentru desfurarea
procesului de producie trebuie s foe invers proporional cu nivelul tehnic al utilajelor sau
instrumentelor utilizate.
4) Legea standardizrii. Reducerea nomenclatorului de produse, sau repere fabricate, a
marjei dimensionale i a caracteristicilor, mbuntete calitatea i scade costurile.
5) Legea simplificrii. Produsele, reperele, procesele trebuie astfel proiectate nct s-i
realizeze funciile de baz. Acest lucru mbuntete fabricaia, reduce costurile i reduce durata
proceselor.

7.3. Producia fluent

Procesul inovrii la sfritul de secolului XX a cuprins i managementul produciei.

Cercettorii domeniului sunt n mare parte de acord ca principiile produciei de mas (fundamentate
de Ford), au atins obsolescena (uzura moral). Lucrarea fundamental care prezint noile sisteme
de producie este studiul elaborat de J. Womach i colectivul su 1a Massachusetts Institute of
Technology n anii 1985 1990 care descrie noul tip de producie: producia fluent (n Iimba
englez: lean production). Acest tip de producie observat n intreprinderile japoneze, n special la
Toyota utilizeaz mai puine resurse (reduse cu cca 50%): mai puin manoper, mai puin timp de
dezvoltare a produselor, mai puine stocuri, mai puin spaiu de producie. n schimb profitul este
asemntor cu cel obinut la producia de mas dei seriile de fabricaie sunt mai mici. n concepia
autorilor studiului, producia fluent constituie al treilea tip de producie dup cea individual i cea
de mas. Producia fluent este o dezvoltare a principiului continuitii la producia de serie,
noutatea constnd n modul de coordonare a loturilor.
Principiile produciei fluente au fost identificate n cadrul Programului internaional pentru
vehicule cu motor (n limba englez: Intenational Motor Vehicle Program I.M.V.P.), iar termenul
de producie fluent a fost introdus de cercettorul John Krafcik de la MIT. Producia fluent
schimb modul de lucru, responsabilitile (chiar pentru nivelurile de baz), carierele profesionale,
lucrul n echip.
Sistemul a fost dezvoltat la compania Toyota dupa 1950, fiind cunoscut la nceput i sub
numele Sistemul Toyota.
n anii de dup rzboi compania Toyota avea resurse financiare modeste. De exemplu n
practica occidental se foloseau sute de prese pentru realizarea tuturor pieselor caroseriei, dar
bugetul de la Toyota impunea utilizarea unui numr limitat de prese. n acest fel, presele din
intreprinderile occidentale puteau dup reglare s rmn neschimbate luni de zile, ns la Toyota
ele trebuiau schimbate dup cteva ore. n plus reglarea n Europa era fcut de specialiti,
muncitorii fiind o perioad liberi, pe cnd la Toyota muncitorii au fost instruii s ndeplineasc i
aceast operaie. Perfecionnd tehnica schimbrii matrielor, la Toyota s-a redus timpul necesar
acestei operaii de la o zi la trei minute. Utilizndu-se loturi mici s-au diminuat cheltuielile de
imobilizare a stocurilor de piese finite. Pentru aceasta ns se cerea o for de munc calificat i
motivat.
ntr-o alt etap au nceput s se constituie echipe de muncitori, sarcinile fiind acordate
echipei. S-a trecut apoi la specializarea echipelor pe stadii, la echipe interstadii, echipa primind
sarcini de prelucrare, montaj, reparaii, curenie. n paralel, muncitorii au primit dreptul s
intrerup funcionarea liniei de montaj cnd apreau probleme, ceea ce nu se ntmpla n rile
vestice. Cu timpul, n acest sistem au fost implicai i furnizorii, legturile cu ei devenind mai
strnse. Fumizorilor nu li sau impus soluiile tehnice n realizare, ei primeau doar parametrii
necesari pentru a se asigura legtura funiturilor n ansamblu. n acest fel s-a reuit constituirea unui
grup de furnizori i s-a trecut la organizarea furnizorilor secundari care alimentau furnizorii primari.
Coordonarea echipelor interne i a furnizorilor a nceput s se realizeze cu sistemul Kanban, care
permitea realizarea produciei exact n momentul cerut (Just In Time JIT). Punerea la punct a
produciei fluente a necesitat aproape douzeci de ani de munc, creatorul ei fiind considerat
directorul tehnic de la Toyota, Taiichi Ohne.
Pregtirea complex a cadrelor a fost introdus i n proiectare, revenindu-se la specializarea
strict n proiectare constructiv, proiectare tehnologic i proiectare organizatoric. S-a ajuns n
acest mod ca n anul 1990 Toyota s ofere o varietate de produse mai mare dect gigantul General
Motors, dei dimensiunile ei sunt la jumtate.
i n raportul cu vnztorii de automobile s-au introdus schimbri. S-a constituit o reea
proprie de distribuie care a dezvoltat relaii directe cu cumprtorii. S-a instituit vnzarea
agresiv i s-au dezvoltat cu clienii raporturi pe termen lung. Agenia de vnzare a devenit primul
stadiu al sistemului de producie. n ultimii ani (dup 1990), clienii sunt implicai chiar la
proiectarea propriului automobil.
Din aceste aspecte prezentate se deduce c esena produciei fluente la nivelul intreprinderii
este schimbarea rapid a loturilor pe baza constituirii lanului utilizator productor furnizor.
Dac pentru producia individual i de mas procesul de producie este definit n special de
elemente ale fabricaiei i montajului, pentru producia de serie, utilizarea doar a acestor aspecte nu
a dat rezultate satisfctoare. De aceea procesul de producie a devenit o noiune inai larg, el a
nceput s fie privit ca o succesiune de activiti diverse: marketing, inginerie, aprovizionare,
fabricaie, montaj, desfacere, n care sunt necesare schimbri pentru a se putea obine fluena
produciei de serie.
Din punct de vedere organizatoric, muncitorii au un numr mare de sarcini, putnd interveni
n identificarea originii abaterilor, n evaluarea lor i chiar n oprirea fabricaiei.
Se apreciaz c cele mai importante instrumente sunt:
Kanban sistem pentru ordonanarea, lansarea i urmrirea produciei;
Jidoka sistem pentru oprirea produciei cnd este descoperit un defect. Aparent acest
lucru reduce productivitatea. Oprirea poate fi fcut automat prin senzori sau manual.
Andon sistem de control vizual alctuit din panouri care prezint indicatorii principali ai
produciei. Ideea folosit este aceea c problemele trebuie detectate pentru a putea fi rezolvate;
Cercetrile fcute n cadrul proiectului I.M.V.P. au identificat unele diferene i n domeniul
proiectrii, care constau n principal n: modul de conducere a proiectului, lucrul n echip,
comunicarea i proiectarea concurent.
Pentru conducerea proiectului, n intreprinderile care au producie fluent se numete un
director cruia i se atribuie o mare responsabilitate (n limba englez: Large Project Leader; n
japonez: Shusa).
Directorul de proiect i constituie o echip compact cu membri din toate compartimentele
intreprinderii, dar care devin dependeni numai de el. Spre deosebire de proiectarea tradiional cu
compartimente puternice, dar cu echipe slab pregtite profesional, n proiectarea concurent
echipele sunt puternice. Numrul de proiectani ntr-o intreprindere japonez de automobile este de
circa 350, pe cnd n una german 1 .500.
Comunicarea intens din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului s fie
clarificate , pe cnd ntr-o intreprindere cu producie de mas ele se rezolv nr-o faz avansat.
Proiectarea concurent permite ca multe activiti s se efectueze n paralel sau s nceap
dup intervale mici de timp cnd etapa anterioar nc nu este definitivat. Aceasta presupune un
nivel ridicat de anticipare.
Schimbri semnifiative au loc n aprovizionare. Dei tendina este de a simplifica produsele,
numrul de repere ce 1e compun este destul de mare. De exemplu, un automobil are peste 10.000
repere, fiecare trebuie proiectat i fabricat, apoi transportat pentru a fi montat. In producia de mas
Henry Ford a ncercat s rezolve problema fcnd totul n intreprinderea sa, iar Alfred Sloan,
pstrnd ideea, a construit intreprinderi specializate ce aprovizionau diviziile de fabricaie: Harrison
Radiator, Saginaw Steering, etc. Dup al doilea rzboi mondial Henry Ford 11 a dezvoltat conceptul
de furnizor, crend intreprinderi de sine stttoare, dar lucrnd dup proiectele lui i numai pentru
el.
Aprovizionarea n producia fluent implic unele modificri de concepie. Furnizorii sunt
organizai n trepte ierarhice. Fiecare i realizeaz proiectul propriu, respectnd restriciile impuse
de furnizorul de nivel superior; astfel se realizeaz motoarele, aparatajul. electronic, panourile de
control, etc.
Relaiile ntre ei se bazeaz pe un contract de baz in care sunt trecute i regulile
fundamentale de acceptare a reperelor, termenele de comand i de predare, deci este un contract de
cooperare. Productorul produsului final stabilete preul lui pentru a fi competitiv i apoi l defalc
pe subansamble. Dac furnizorul nu-l poate vinde la acest pre, este ajutat ncercnd sa gseasc
mpreun solutiile de scdere a preului subansamblului (deci preul produsului este preul
furniturilor plus cheltuielile proprii). n acest context se explic utilizarea frecvent a analizei
valorii.
n continuare pentru anii urmtori productorul ateapt ca furnizorul s-i micoreze
preurile (explicaia const n existenta curbei de nvare). Un furnizor care nu este n stare s
nvee din propria activitate pierde n timp contractul de colaborare. n privina beneficiilor,
productorii i furnizorii coopereaz astfel ca pe parcursul a 4 5 ani ct produsul este n
fabricatie s fie amndoi mulumii. Costurile ntre productorul principal i furnizor sunt
transparente, ei colabornd n stabilirea propriilor beneficii.
Abandonarea unui furnizor, n caz c nu se respect termenele, nu se face brusc ca n
Occident. Se recurge la micorarea comenzilor catre el, fcndu-se i achiziii din alt parte, aceasta
deoarece n acel fumizor s-a fcut deja o investiie (chiar prin colaborare) i trebuie vzut dac el
este de vin sau exist motive obiective.
Strnsa colaborare dintre productor i furnizor face ca astzi General Motors s aib 6.000
de furnizori, fiecare cu propriile probleme, iar Toyota doar 337.
Trecerea la un asemenea sistem s-ar putea face mprind furnizorii pe grupe de produse i
apoi n fiecare grup, stabilind trepte de calitate. n continuare se ajut furnizorii s urce pe treptele
respective, cei cu rezultate bune rmnnd n cadrul grupelor.
nc de pe timpul lui Ford vnzrile se faceau prin magazine specializate, crora li se
concesiona vnzarea. Atta doar c Ford dorea exclusivitatea vnzrilor i folosea aceste magazine
ca depozit tampon pentru producia sa, iar pe concesionari i obliga s plteasc cu anticipaie
automobilele, cu aceti bani el platindu-i furnizorii. Dup cum se vede sistemul prezenta avantaje
doar pentru Ford i el s-a perpetuat aproape pn astzi. Abolirea clauzei de exclusivitate nu are o
mare semnificaie, marea majoritate a concesionarilor avnd un singur punct de vnzare i
depinznd mult de companiile constructoare de automobile.
n producia fluent productorul are cteva canale de vnzare, pe fiecare oferind cteva
modele diferite. Magazinele de vnzare ale canalului au specialiti n proiectare i producie care
sunt n contact att cu clientul ct i cu serviciul de dezvoltare produse.
Buna cunoatere a posibilitilor fabricii i utilizarea unor module preproiectate, permit
vnztorului s proiecteze automobilul cu caracteristicile sale generale, obinndu-se apoi o main
personalizat n mai puin de dou sptmni. In Occident aceasta ar putea fi realizat n circa trei
luni. n conditiile unui astfel de automobil personalizat, preul nu mai este un criteriu important de
cumprare. Astfel se deduce c vnzarea este nceputul lanului de producie i nu inovarea
produselor.
n privina surselor financiare schimbrile se refer la capitalul propriu i la creditele
posibile. Spre deosebire de Henry Ford 1 care nu avea nevoie de finanare extern, el nici banii
proprii nu i inea n bnci, ci n propria cas de bani, pentru a avea deplin independen, H. Ford
II, dup al doilea rzboi mondial a nceput s apeleze la credite pentru dezvoltare, iar dup 1956 s-
i coteze aciunile la burs.
ntreprinderile japoneze care adopt producia fluent au sistemul de aciuni diferit de cel
occidental. Intreprinderile japoneze par la prima vedere s aib o structur actionarial deschis
publicului (societi publice). n realitate ele sunt societi private nchise pentru c doar o mic
parte din aciuni este efectiv la vnzare. Sistemul de cumprare ncruciat a aciunilor ntre
societi face ca i atunci cnd ele posed o proporie mic din aciuni influena lor s fie luat n
considerare. Aciunile fiind deinute de societi fina nciare (Keirestu), investiiile sunt mai ieftine.
Referitor la personal, foarte diferit este modul de avansare. Producia de mas nu prevede
avansarea n carier. Intreprinderea cu producie fluent din contr, dorete s ofere fiecrui angajat
un cadru clar de avansare. Rmne i o avansare n funcie de vrst, dar atenia este acordat
capacitii de a rezolva problemele. Tipul de avansare este n funcie de capacitatea de rezolvare a
problemelor. Pentru rezolvarea problemelor se primesc premii speciale.
Este de remarcat c personalul ntreprinderilor este rotit continuu.
La nceput angajarea se face la asamblare, apoi oamenii sunt mutai la proiectare. n
continuare trec pe la fabricaie i apoi la vnzare. Ciclul acesta se reia pn cnd persoana capt
posturi de rspundere ntr-un sector.
n privina strategiei este foarte apreciat astzi dezvoltarea geografic (internaionalizarea
afacerilor). Avantajele ei sunt urmtoarele:
furnizeaz protecie fa de barierele comerciale i oscilaiile valutare;
crete volumul de produse fabricate;
managerii capt o mai mare experien, graie contactelor cu medii diverse;
se realizeaz o protecie mrit fa de ciclicitatea pieelor;
se realizeaz produse unice, cu caracteristici identice pe toate pieele;
ntreprinderea fluent devine un organism sinergetic unde toate compartimentele particip la
producie.
Alte principii aplicate pentru relizarea produciei fluente sunt:
exist un flux de materiale continuu care face inutil depozitarea. Aceasta necesit o
logistic perfecionat la maximum;
timpii de inactivitate se reduc prin nreinere preventiv (Total Productive Maintenance);
rebuturile, recondiionrile, defectele de producie dispar prin asigurarea calitii (Total
Quality Control);
o tehnologie simpl, dar perfect reduce nevoia de capital;
utilizarea potenialului intelectual al tuturor persoanelor implicate, personaliznd calitatea pe
posturi de Iucru;
productorii i furnizorii i mbuntesc legturile dintre ei. Furnizorul se subordoneaz
complet productorului, care la rndul lui l asist pe acesta n realizarea furniturilor;
amndoi au un schimb cle informaii pentru a nva mpreun. Aceasta ntrete
parteneriatul i mpiedic o parte s obin avantaje pe seama celeilalte;
productorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii si n faza iniial de dezvoltare;
furnizorul i asum responsabilitatea complet pentru partea ce-i revine n dezvoltarea
produselor i este responsabil pentru asigurarea calittii;
furnizorul i productorul se pun de acord la nceput asupra unui pre orientativ pe
pia.Aceasta face s nu fie nevoie de tratative continue asupra preurilor, aa cum se ntmpl
astzi n Occident;
subfurnizorii alimenteaz furnizorii JIT conform nevoilor i nu n loturi ce vor fi
nmagazinate;
dezvoltare este orientat pe client i nu pe tehnici. Cercetarea pieei este un instrument
important n procesul de dezvoltare. Cerinele clienilor sunt examinate constant;
furnizorii sunt implicai n grupele de proiectare;
respectarea termenelor;
Astzi producia fluent este nu numai apanajul unor firme japoneze sau americane. n
Europa, de exemplu unele intreprinderi au nceput s lucreze dup acest sistem.
n tabelul 1 sunt prezentate unele rezultate n introducerea produciei fluente la firmele
General Motors, Toyota i Nummi.

Avantajele produciei fluente

Tabelul 1
Indicator General Motors Toyota Nummi
- ore de asamblare pentru un automobil 31 16 19
- defecte de asamblare la 100 automobile 130 45 45
- spaiu de asamblare necesar pe automobil 0,75 0,45 0,65
- stocuri de repere 2 spt. 2 ore 2 zile

n tabelul 2 sunt prezentate etapele principale ale implementrii produciei fluente:

Principalele deosebiri ntre producia de mas i producia fluent sunt prezentate n tabelul
3.
 Tabelul 2
Faze Luna
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1. Studii de implementare
2. Reducerea ntreruperilor
3. Revederea amplasrii
4. Reducerea defectelor
5. Prelucrri de maini complexe
6. Sistem de stocuri aleatorii
7. Producie n loturi mici
8. Prelucrare n flux continuu
9. Identificarea locurilor automatizabile
10. Conducerea produciei
11. Sistemul Kanban
12. Colaborare cu furnizorii
13. Implicare furnizori
14. Parteneriat cu furnizori

Schimbrile de paradigm
Tabelul 3
Producia de mas Producia fluent
Energo-intensiv Bazat pe informaii
Standardizare Satisfacie consumator
Mixul produciei stabil Schimbri rapide n mixul produciei
Atenie ndreptat spre construciile industriale i Atenie ndreptat spre procesul de producie
echipamente
Automatizare Flexibilitate
Companii individuale Reele de intreprinderi
Structuri ierarhice Structuri orizontale
Compartimente distincte Integrarea compartimentelor
Produs i service-ul aferent Servicii pe baza produselor
Centralizare Autonomie
Specializarea meseriilor Multispecializare
Instruire minim Instruire continu
Relaii de adversitate ntre intreprinderi Consultri ntre intreprinderi, relaii pe termen lung
Control guvernamental Guvernul ofer informaii, faciliti, coordonare
Angajri cu norm ntreag Orar flexibil i parial
 8. CONDUCEREA OPERATIV A PRODUCIEI

Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate de dirijarea nemijlocit a

procesului de producie. Funciile conducerii n domeniul produciei au denumiri speciale i ele se
numesc: Programare, Lansare, Urmrire.
Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu sarcinile de producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia organizatoric ce nsoete
produsul i care se trintite la executani.
Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu privire
la desfurarea procesului de producie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producie l constituie procesele de
baz, n raport cu care se desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de
servire i anexe.
Pentru conducerea operativ este necesar un ansamblu de reglementri

8.1. Programarea fabricaiei

Programarea const n defalcarea planului anual de producie al intreprinderii pe verigile

structurale elementare (secii, ateliere, locuri de munc) i pe perioade scurte (luni, decade, zile,
schimburi, ore) n condiiiie utilizrii ct mai efciente a resurselor.
Principii ce trebuie aplicate n progratnare:
asigurarea livrrii produselor 1a termenele contractuale;
repartizarea lucrrilor asemntoare la aceleai locuri de munc n vederea specializrii
inuncitorilor i dotrii locurilor de munc cu SDV-uri;
desfurarea progratnrii produciei de la seciile finale (montaj), spre cele primare
(debitare);
utilizarea continu a fondurilor fixe i a forei de munc;
reactualizarea calculului capacitilor de producie de cte ori se schimb sortimentele,
ponderea lor, condiiile organizatorice;
Programarea este influenat de un numr mare de factori:
a) factori previzibili:
volumul cererilor de produse;
termenele de livrare iinpuse pentru anumite cereri;
timpul de aprovizionare cu materii prime i materiale;
 indicatori de calitate;
b) factori perturbatori:
cereri suplimentare de produse afiate deja n execuie;
cereri de decalri ale termenelor finale;
ntrzieri n aprovizionarea cu materii prime;
Complexitatea factorilor i modul n care ei acioneaz asupra procesului de producie face
ca programarea fabricaiei s aib un caracter dinamic. Pe baza teoremei de optimalitate din
programarea dinamic o politic optim este format din subpolitici optime, n programare s-a
ncercat deftnirea a patru probleme pariale i apoi optimizarea ftecreia:
a) elaborarea programului de producie se calculeaz numrul de repere ce tre~buie
fabricate pe baza sortimentului optim de fabricaie, n anumit orizont de plan (un an, cinci ani) i
pentru ntreaga intreprindere, cu respectarea capacitii de producie;
se calculeaz numrul de repere ce trebuie fabricate pe baza sortimentului optim de
fabricaie, n calcului cruia s-a luat n considerare programul de producie pentru un anumit orizont
de plan (un an, cinci ani) i pentru ntreaga intreprindere, cu respectarea capacitii de producie;
b) alegerea formei de organizare a fabricaiei n funcie de tipul procesului de producie
(tabelul 1)

Tabelul 1
Tipul de Formele de organizare a Modul de desfurare a Modul de corelare a produciei
producie produciei produciei ntre secii
Producie de Organizare paralel, cu Continu Dup ritmul mediu al fabricaiei pe
mas respectarea principiilor baz de plan standard
proporionalitii i
ritmicitii
Producie de Organizare paralel sau Discontinu, pe loturi Pe baza stocurilor i a graficelor
serie mare mixt cu periodicitate coordonatoare
riguroas
Producie Organizare mixt sau Discontinu, pe loturi Pe baza decalajelor de completare
serie mijlocie succesiv cu periodicitate a seturilor de piese stabilite n
prestabilit raport cu termenele de livrare
Producie Organizare succesiv Discontinu, pe loturi Pe baza decalajelor stabilite n
serie mic raport cu termenele de asamblare
Producie Organizare succesiv Discontinu pe repere Pe comenzi, n conformitate cu
individual i subansambluri graficul director de produs, n care
se prevd decalaje pe stadii de
prelucrare n raport cu termenul de
livrare

c) calculul principalilor parametri ai conducerii operative

Parametrii reprezint indicatorii necesari programrii fabricaiei n timp i spatiu. Fiecrui tip de
producie i corespunde o anumit mulime de parametri. De exemplu la producia de serie aceti
parametri sunt: lotul de fabricaie, producia neterminat, perioada de repetare a produciei, durata
ciclului de producie.
d) ordonanarea fabricaiei realizeaz o ealonare a prelucrrii care s concorde cu capacitatea
de producie. Problema general a ordonanrii este urmtoarea: pe m utilaje se prelucreaz n
obiecte ale muncii (loturi sau repere). Ele au succesiunea operaiilor i deci utilajele n ordine
diferit. Se cere termenul de ncepere a prelucrrii lotului pe fiecare utilaj i ordinea prelucrrii
loturilor, nct s se respecte legea continuitii proceselor de fabricaie.
Din planul MPS (tabelul 2) obinut la planificarea pe termen scurt rezult planul comenzi1or
emise pentru fabricaie.
Tabelul 2
Luna Ianuarie Februarie
Sptmna 1 2 3 4
Articol A 7 12 10 16
Articol B 50 24 70 9

Transformarea planului MPS n program de fabricaie presupune cunoaterea loturilor de

fabricaie, a duratei ciclurilor de lucru, a stocurilor de producie neterminat, a perioadei de
repetare.
De exemplu, dac pentru articolul A, lotul optim este de 20 buc.,programul de producie va fi
(tabelul 3):
Program producie
Articol A
Durat ciclu- o sptmn

Tabelul 3
Sptmna 1 2 3 4
Program 20 - 20 -
prod. Neterminat 13 1 11 2

8.2. Lansarea n fabricaie

Lansarea are urmtoarele activiti principale: elaborarea documentaiei organizatorice;

multiplicarea i difuzarea documentaiei la executani adic a documentaiei proprii i a
documentaiei tehnice;
Pentru elaborarea documentaiei speciftce este necesar cunoaterea unor reglementri.
Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale,
ftele limit de consum, bonurile de lucru, ftele de nsoire, ftele de colaborare, borderoul cu
documente de lansare
 Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul
Lansare trimite ctre seciile de producie seturi de documente care cuprind: desenele de execuie,
flele tehnologice i documentele speciftce.
Bonul de material (BM) indic o cantitate ce trebuie ridicat din magazie. Fia limit de
consum (FLC) indic o cantitate de materiale ce trebuie ridicat ealonat din magazie, ntr-o
perioad de timp. Comanda intern (C1) este emis de conducerea intreprinderii prin serviciul Plan.
Ea prevede sortimentele, cantitile, termenele de livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel nct producia s fte mpins sau tras.
Producia mpins impune lansarea comenzilor ctre primul loc de munc i utilizarea
unor stocuri cu piese ce vin de la operaia anterioar (i l) i se duc la operaia ulterior (i + l).
Stocurile ncearc s micoreze influena unor evenimente neprevzute, ritmurile de la ftecare post
flind diferite i nu este necesar ca livrrile s fte sincronizate cu programul de producie. Aparent
stocurile mari protejeaz producia dar o privire atent arat c imobilizrile de fonduri n stocuri
sunt nsemnate.
Producia tras presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de munc (i) care apoi
adreseaz o cerere ctre operaia anterioar. Avantajul este c se produce exact cantitatea necesar,
ns nici aceast metod nu elimin stocurile.
Producia tras poate fi obinut cu metoda KANBAN, aplicabil cnd fabricaia este
repetitiv (de serie) i se poate mpri n loturi foarte mici. Prin ea se obine o producie exact la
termen (J.I.T. = Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comand transportul lotului de Ia operaia anterioar i
fabricaia altuia n locul acestuia. n acest mod se reduc costurile interoperaionale.
Sunt cunoscute dou variante ale metodei Kanban, una care utilizeaz dou cartele, alta cu o
cartel.
Metoda Kanban cu dou cartele, utiljzeaz o cartel pentru transport, cealalt pentru lansarea
produciei n fabricaie, existnd i un stoc intermediar.
Metoda Kanban cu o cartel, utilizeaz doar cartela transport prin care se comand
transportul, locurile de munc avnd un ritm constant de lucru calculat anterior (exist un program
de producie). Cantitatea de piese este identic pentru toate containerele. Cartelele (din carton, cu
inserie de plastic sau magnetice) trebuie s conin informaiile necesare desfurrii operaiilor.
De exemplu o cartel transport conine codul reperului, cantitatea din container, codurile
celor dou locuri de munc ntre care se utilizeaz, punctele de stocare pentru cele dou operaii
(fig. 1).

Cod reper Cod op. anterioar Cod op. ulterioar

712 913 400 105 108
 Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP B-2 Numr container Buci de B-12 C-3
4 (din 8) repere 20

O cartel Iansare (fig. 2) are informaii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat.
Dac metoda JIT este legat de un sistem informatic, atunci informaiile din cartele pot fi date
prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru c;
dirijeaz direct fluxul de materiale de la furnizori, fr a frna operativitatea;
sistemul se poate lega cu activitatea planificare programare a produciei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la baz un standard internaional pentru codificarea
produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier 105 (prelucrri mecanice)

Cod reper 712.913.400 Cantitate
Angrenaj 20
Material utilizat Forjat 712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3
Loc de transport 108 Punct de stocare C-3

Fig. 2 Cartela lansare

Avantajul codului rezult din compararea lui cu celelalte posibiliti: completare manual,
band magnetic, dispozitiv de citire optic a caracterelor latine, care toate introduc erori.
Informaiile n codul cu bare sunt date de grosimea barelor i de distanele dintre ele. Aplicaiile
cele mai frecvente sunt pentru recepie produse, inmagazinare, mpachetare, expediere, inventariere,
iar erorile de citire se reduc de la 3% la O,3%.
Implementarea metodei JIT este condiionat de unele transformri ce trebuie s ib loc n
intreprindere (n special organizatorice, dar i tehnice i de comportament). Eficacitatea metodei
depinde de respectarea strict a urmtoarelor reguli:
1) Nici un reper nu trebuie prelucrat fr existena unei cartele lansare. Muncitorii pot
efectua alte activiti (ntreinere, mbuntire, participare la cercurile calitii), dac nu au o cartel
n map;
2) Exist o singur cartel lansare i o singur cartel transport pentru fiecare container,
iar numrul de containere este o decizie atent stabilit de manager;
3) Se utilizeaz numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescris (nici mai
mult, nici mai puin);
 4) Este interzis orice transpert n absena unei cartele transport;
5) Este interzis prelucrarea unei cantiti mai mari dect cea indicat n cartel;
6) Cartela este mereu ataat containerului;
7) Cnd nu exist o cartel se oprete transportu1 i prelucrarea;
Pentru a face fa unor situaii particulare, exist i alte tipuri de cartele: pentru intervenii de
urgen, pentru cazuri specia1e, pentru semnalizri, pentru preluarea materialelor din magazie,
pentru diferite situaii combinate. n acest mod producia este reglat prin circuitele parcurse de
cartele i este activat de ultimul compartiment al procesului (motajul final).
O atenie deosebit se acord caliti i pieselor din containere, toate trebuie sa fie
corespunztoare pentru c cele cu defecte compromit producia.
O relaie nou trebuie stabilit cu furnizorii. Ei trebuie convini s livreze zilnic loturi mici i
de calitate, comenzile putnd fi acceptate i telefonic. Timpul de rspuns 1a cerere este de o zi. Cu
furnizorii ce au pondere mare, trebuie ncheiat un contract pe termen lung i eventual rnrit preul
pltit dac sunt n stare s respecte cerinele JIT, n acest fel ei devenind un punct n lanul
prelucrrilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor dup calitatea livrrilor, seriozitatea
manifestat i relatiile stabilite ntre cele dou pri. Lucrul acesta duce mai trziu la restrngerea
numrului de furnizori i creterea frecventei livrrilor, nct se poate ajunge la stocuri aproape
zero.
Metoda Kanban implic reorganizarea planului seciilor i a. planului general al intreprinderii ,
fiind necesar s se revad fluxurile i distanele de transport, intreprinderile devenind mai compacte.
n privina problemelor umane ridicate de irnplementarea metodei Kanban este de observat c
ea conduce la creterea stresului la care sunt supui muncitorii. Acetia trebuie alei doar dintre
aceia care au capacitatea de a lucra n echip (aspect valabil i pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competen este puin adecvat, el fiind bun
pentru producia flexibil sau cnd se dorete creterea productivitii. Aplicnd metoda Kanban
compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii i trepte de salarizare,
angajnd toi muncitorii la salariul mediu. In continuare s-a prevzut creterea lui dac cinci zile
consecutiv se obin loturi cu zero defecte. n acest mod se recompenseaz realizarea integral a
sarcinilor.
Dar aplicarea metodei Kanban depinde i de adoptarea unui ansamblu de aciuni coordonate
asupra produsului, att n faza de cercetare ct i n fazele de producie, de gestiune, de organizare,
implicnd o intens activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatoric i
poate asigura n cteva luni apariia unor semnale de ameliorare a situaiei intreprinderii. Cu toate
acestea implementarea complet a metodei necesit civa ani.
Influena metodei Kanban asupra intreprinderii este complex, ea acionnd asupra calitii i
asupra stocurilor. n acelai timp are Ioc o diminuare a suprafeelor de lucru, a duratei ciclului de
lucru, o reducere a costurilor, o cretere a eficienei, n paralel cu respectarea termenelor de livrare
specificate n contracte.
Cele mai bune rezultate n aplicarea metodei KANBAN sunt n sectoarele mecanic,
electromecanic i electronic pentru produse precum: autoturisme, maini agricole, maini unelte,
calculatoare, televizoare, etc..
Apariia produciei fluente a fcut s se cread c itstemul MRP va fi nlocuit. Dar nu s-a
ntmplat acest fapt, practica artnd c cele dou sisteme MRP i Kanban se completeaz reciproc.
Dac piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific pentru c:
componentele sunt transmise direct la montaj i nu n magazie;
se reduce timpul de pregtire;
nu mai este nevoie de stocuri de siguran;
se reduc tirnpii de ntrerupere, procesele devin mai rapide i se elimin cauzele de oprire i
de ateptare;
se regularizeaz fluxurile, producndu-se doar ce este necesar;
se elimin diferenele dintre cerere i ofert datorit eliminrii problemei dimensionrii
loturilor i sincronizrii produciei cu programarea;
Cu aceste schimbri MRP pare astzi lent, dar este nc utilizat att timp ct nu se
implementeaz producia fluent. Acolo unde se aplic principiul JIT, MRP devine mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinele planificrii operative iar MRP asigur pe termen mediu
sistemului Kanban disponibilitatea resurselor i programarea achiziiilor. Fr MRP sistemul
Kanban singur ar fi ineficient n gestionarea pe termen scurt a avansrii produciei.
Sistemul MPR mai ofer i cadrul ca pe termen scurt s se satisfac exigenele clientului.

8.3. Urmrirea fabricaiei

Scopul urmririi fabricaiei este:
stabilirea stadiului produciei (avansarea produciei);
interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor i a cauzelor);
introducerea unor msuri corective pentru perioadele urmtoare de fabricaie (actualizarea
programelor); coordonarea activitilor ntre locurile de munc;
Datele necesare urmririi se gsesc punctual la locurile de munc i este necesar s existe un
sistem de colectare a rezultatelor, adic un sistem de urmrire a produciei (fig. 3) . Informaiile
utilizate n sistem sunt:
rezultatele efective obirnite;
rezultatele programate;
simptome i semnale discrete;
Sistemul de urmrire se caracterizeaz prin:
 gradul de detaliere detaliul urmrit se refer la locul de munc, parametrii, persoane,
produse;
timpul de rspuns el depinde de soluiile tehnice folosite pentru colectarea
informaiilor, pentru transmiterea i prelucrarea lor, precum i de modalitile de adoptare a
deciziilor;
frecvena semnalelor frecvena reprezint intervalul dintre dou informaii succesive
despre valoarea parametrilor;
Indicatorii folosii n sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mrimea stocurilor,
viteza de rotaie a stocurilor, gradul de ncrcare a utilajelor, numrul de defecte aprute n sistemul
de fabricaie.
Un sistem de producie este sub control cnd cauzele ce au condus la anumite rezultate aparin
intrinsec sistemultri productiv. Dac apar perturbaii din afara produciei, funcionarea sistemului
este n afara controlului. Dar un sistem poate ft n afara controlului i din cauza unei analize precare
fcute sistemului de producie.
Principalele modalitti de urmrire a produciei sunt:
urmrirea feed back, care constat abaterea dintre rezultatele efective obinute i cele
planificate. Prin aceasta se scot n evident cauzele care provoac abaterea dintre timpul consumat
pentru realizarea unui produs i timpul planificat;
urmrirea feed forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizrilor actuale la care
se adaug un indicator standard se identific abateri ce vor aprea n viitor. Prin urmrirea n avans
se poate stabili de exemplu c un produs va fi livrat cu ntrziere.
Cunoaterea cu aiticipaie a unei stri viitoare permite programarea de contramsuri care pot
atenua efectele negative (de exemplu ntiinarea clientului). n acest caz important este
identiftcarea semnalelor care au semnificatii de avertizare. Acestea pot fi:
intrri n sistem caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dac se
folosete acelai proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la materia prim permite
pstrarea constant a produselor realizate;
evoluia unor fenomene variaia dimensiunilor unor piese permite s se ntrevad
necesitatea reglrilor;
simptome prevederea opririi unui utilaj pentru ntreinere poate fi fcut pe baza unor
semnale precum temperatura, presiunea, vibraiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin
magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmrire feed forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaiile
trebuie s vin n timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dac apar n timp real sunt de mai
mare folos dect cele clare, precise, dar care apar cu ntrziere. Semnalele sunt apreciate dup
coninut, moment i acuratee.
 9. PROGRAMAREA PRODUCIEI

Programarea produciei reprezint repartizarea n timp i spaiu sarcini1or de producie (pe

fiecare loc de munc i n fiecare unitate imp).
Complexitatea acestei activiti a fcut ca din practica s apar metodologii diverse n funcie
de tipul de producie
Metodologiile clasice apeleaz la calculul parametrilor producie funcie de planul de
producie (MPS), pe cnd metodologiile moderne apeleaz la simularea produciei pentru a asigura
continuitatea, din acestea rezultnd parametrii produciei.
Cele patru probleme ale programrii au urmtoarele particulariti:
A. Programul de producie cantitatea de piese ce trebuie programat este:

p
1
N g = (qaj N j + N sc + Psig g )1 + piese an
j =1 100
unde , q = piese identice pe produs;
N sc = piese de schimb ;
b = procent de rebut;
Nj = volumul de produse;

Psig = producie de siguran;

B. Forma de organizare se adopt organizarea paralel cu respectarea principiilor
proporionalitii i ritmicitii. Amplasarea utilajelor este sub forma Iiniilor de producie (n flux,
sau automate).
C. CaIculul principalilor parametri. Parametrii cu care se opereaz sunt:
Volumul zilnic de producie Nz = Ng/Zl unde: ZL zile lucrtoare anual;
Ritmul mediu al fabricatiei reprezint intervalul de timp ce separ lansarea n fabricaie
a dou piese succesive rm = Fn N z unde F~ reprezint fondul nominal de timp;

Perioada de repetare a produciei. Condiiile de desfaurare a fabricaiei sunt descrise n

planul standard. Planul standard se elaboreaz pentru intervale de timp semniftcative pentru
producie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se noteaz cu R0.
Producia neterminat datorit diferenei de productivitate a mainilor se acumuleaz n
perioada R0 o producie neterminat.
Productivitatea mainilor este:
 = T i
mi 60
unde: i productivitatea orar i =
ti
T timpul de lucru aI utilajului
Producia neterminat se formeaz cnd i > (<)i +1
D.Ordonanarea produciei Instrumentul ordonanrii este planul standard ce reprezint
un regulament n care se precizeaz condiiile tehnico organizatorice de desfurare a produciei:
programul de Iucru al mainilor unelte, a1 muncitorilor, stocurile de producie neterminat pe
intervalul R0.
Exemplu de programare a produciei:
S se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscndu-se timpul operativ
(t0), regimul de Iucru (dou schimburi a opt ore) i volumul zilnic de producie (320 buc.) (tabelul
1).

Tabelul 1
operaie to mc ma ki rl kTP TP T w

(min.) Relaia de calcul

(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

(2)
1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

Programarea produciei de serie

Producia de serie cuprinde o mulime de situaii concrete, nct ea a fost difereniat n serie
mic, ce se apropie prin particularitile sale de producia inlividual, seria mare, care se apropie
prin particularitile sale de producia de mas i seria mijlocie care constituie un domeniu distinct
cu metode i tehnici specifice.
A. Programul de producie Cantitatea de piese ce se cere fabricat ebuie s respecte
principiul proporionalitii; capacitatea de producie la un loc de rnunc s fie mai mare dect la
locul urmtor.
Prin msuri tehnico organizatorice se mbuntesc condiiile de Iucru ia locurile de
munc cu deftcit sau excedent de capacitate de producie.
B. Alegerea formelor de oryanizare Dac nu este posibil organizarea paralel, din cauza
nerespectrii continuitii, se alege organizarea mixt.
C. Calcularea principalilor parametri ai conducerii operative. Aceti parametri sunt durata
ciclului de producie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producia neterminat.
D. Ordonarea produciei de serie Dificultatea acestei problem a fcut s nu existe astzi o
metod care s satisfac toate cerineli Modele satisfctoare pentru unele situaii practice sunt
prezentate algoritmul AKERS i algoritmul Giffler Thomson.
Giclul de producie
Durata ciclului de producie este timpul calendaristic n decursi cruia obiectele muncii trec
succesiv printr-un numr de procese parial de fabricaie. Ciclul este un indicator principal aI
fabricaiei permite:
stabilirea decalajului ntre stadiile de producie;
fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
fundamentarea normativului de mijloace circulante;
construirea graftcelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producie cuprinde:
1. Timp consumat de pies i utilaj:
timp de pregtire ncheiere timp
timp operativ 10 (timp de baz tb + timp ajuttor ta);
2. Timp consumat de pies:
timp de control
timp de transport t,;
ntreruperi tehnice (pentru procese naturale t~ i procese tehno-logice t~);
ntreruperi organizatorice (lotizare, ateptri datorit regimului de lucru t);
Producia se obine n special n perioada timpului de baz. Rezerve pentru creterea produciei
sunt foarte mari deoarece tb reprezint 6% la producia de serie mic, 8% la producia de serie
mijlocie i 25% la cea de serie mare.
Variaia duratei ciclului de fabricaie n funcie de mrimea loturilor este reprezentat n ftg. 2.
Dup cum s-a artat componenta tehnologic a ciclului de fabricaie cnd se respect principiul
proporionalitii este:
t0 i
Tcs, = n
i m1

t0 i t
Tcp, = + (n 1) 0i
i mi mi max
t 0i t t
Tcm, = n + (n ni ) 0i 0i +1
i m1 i mi mi +1
 Durata complet a ciclului se obine adunnd timpii suplimentari consumai de pies. In cazul
cnd ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = 0 n0 + 0 (min lot )
Principalele msuri pentru reducerea duratei ciclului de producie sunt urmtoarele:
introducerea tehnicii noi
nlocuirea proceselor naturale (mbtrnire, uscare) cu procese artificiale (scade t);
mecanizarea i automatizarea transportului (scade t,);
mbuntirea organizrii (scad ntreruperile organizatorice);
folosirea schimburilor nelucrtoare;
ridicarea calificrii personalului
mbuntirea aprovizionrii tehnico materiale;
Lotul de fabricaie
Relativ la lotul lansat n fabricaie, se utilizeaz trei concepte:
Lotul de fabricaie este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv n fabricaie, care se prelucreaz nentrerupt la acelai loc de munc i consun un singur
timp de pregtire ncheiere a fabricaiei.
Lotul optim reprezint principalul parametru al programrii operative n funcie de care se
stabilesc ceilali parametri ai procesului de fabricaie. Lotul optim este lotul de fabricaie calculat pe
baza minimizrii cheltuielilor de producie.
Lotul economic este lotul optim de fabricaie corectat n funcie de diveri factori tehnico
economici, n special de corelaia ce trebuie s existe fa de loturile de la stadiile anterioare i
stadiile ulterioare. Lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului Tc, perioada repetare R, producia
neterminat Pn iar 1a rndul lor aceti fact influeneaz mrimea lotului de fabricaie. Din aceast
cauz lotul fabricaie este:
parametru sintetic el concentreaz influena procesului de producie; parametru
coordonator optimizarea programrii operative este condiionat de precizia calculelor fcute
pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influeneaz lotul de fabricaie sunt:
a) factori exteriori intreprinderii:
volumul de producie planificat;
termenele de livrare;
nivelul i formele de cooperare;
modul de aprovizionare;
b) factori interni, care la rndul lor sunt:
factori tehnici reprezentai de:
complexitatea constructiv
 nzestrarea tehnic;
procesul tehnologic;
factori organizatorici, precum nivelul de organizare ai produciei, formele i metodele
utilizate n programarea operativ;
factori financiari, care includ mijloacele circulante i pierderile cauzate de imobilizarea
mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferit: factorii tehnici i organizatorici tind s majoreze lotul,
factorii financiari conduc la micorarea lotului. Dintre toti factorii specificai cel mai important prin
implicaiile sale este procesul tehnologic.
Esena determinrii lotului optim const n stabilirea funciei dup care variaz cheltuielile de
fabricaie, careia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producie pe unitatea de
obiect de munc.
Y = y1 + y 2 + y 3 (lei / buc.)
unde, y1 reprezint cheltuieli independente de lot;
y2 cheltuieli dependente de Iot;
y3 cheltuieli din cauza imobilizrii mijloacelor circulante

9.1. Programarea produciei individuale

Programarea produciei individuale prezint unele particulariti din cauza structurii

eterogene a sortimentului de producie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a
condiiilor n care se desfoar procesul de producie, specializarea tehnologic a atelierelor, etc..
A. Programul de producie toate comenzile i contractele sunt n cantiti mici dar se
impune o optimizare global a lor pentru a se asigura ncrcarea utilajelor i folosirea capacitii de
producie.
B. Forma de organizare posibil este cea succesiv
C. Parpmetrii conducerii operative:
1. Numrul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele s aib subansamble comune sau
repere comune i pentru fabricarea lor se organizeaz producie de serie.
2. Durata ciclului de producie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

G t pii t
Tc = + 0i + tci + ttri + tdi + t ni + tasi
60 k s h i M i ki mi ki
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existena decalajului constituie condiia
pentru realizarea produciei la termenele planificate. E1 se calculeaz n funcie de termenul final
prin scderea duratelor ciclurilor.
 4. Producia neterminat arat volumul normat de mijloace circulante care asigur desfurarea
uniform i eficient a procesului de producie. Ea depinde de complexitatea constructiv a
produselor, structura procesului tehnologic i a ciclului de producie, nivelul nzestrrii tehnice i a
gradului de organizare a produciei i a muncii.
D. Ordoauuaarea produciei Ordonanarea produciei individuale se realizeaz prin graftc
calendaristjc director pe produs (diagrama Gozinto, numit astfel de 1a goes into), ce arat
ealonarea n timp a sarcinilor de producie conform succesiunii stadiilor tehnologice. Construirea
graftcului director se face printr-o derulare invers pornind de la termenul ftnal de livrare a
produsului. n particular diagrama se folosete des n montaj.
Aceast ealonare, dei conduce la o imobilizare minim a mijloacelor circulante, poate
determina o ncrcare necorespunztoare a parcului de utilaje nct trebuie efectuat o veriftcare
global, pentru toate produsele, a ncrcrii utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de timp
i deplasarea lor spre stnga pentru a echilibra ncrcarea.
 10. ORDONANAREA FABRICAIEI

Ordonanarea este o problem a programrii produciei i reprezint ealonarea n timp i

spaiu a executrii operaiilor. Ordonanarea are aspecte particulare n funcie de tipul produciei.
Pentru ordonanare, la producia de tuas se elaboreaz planul standard, la producia de serie
graficul coordonator iar la producia individual graftcul director.
Indiferent de tipul de producie, ordonanarea prezint diftculti, att n atingerea obiectivului
(ncrcarea complet a locurilor de munc i minimizarea duratei ciclului de fabricaie), ct i n
dirijarea resurselor necesare produciei. Ordonanarea produciei de serie implic cele mai multe
restricii.
n formularea problemei ordonanrii trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte :
1. Loturile ce urmeaz a fi prelucrate lh (h L ) ) sunt lansate n fabricaie Ia diferite momente
de timp i necesit una sau mai multe operaii de prelucrare oj. Ordinea operaiilor de prelucrare
este cunoscut;
2. Atelierul de producie cuprinde grupe de maini U i (i U ) ), fiecare grup ftind format din

una sau mai multe maini U mi (m M ) care i iau lucrrile din firul de ateptare unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare T,,, nct se pot distinge dou clase
de lucrri, primele aparinnd multimii L1, celelalte mulimii L2
4. O operaie pe o anumit main trebuie s fie executat la toate reperele din lot nainte de a
ncepe prelucrarea altui lot pe mainA respectiv;

5. Exist un timp de transport al lotului de la o operaie la a1ta ttr j ,+1

6. Pentru ftecare lot i operaie se cunosc timpii necesari pregtiri mainii i executrii
operaiei pe repere t pj

7. Dac o main devine liber, i se atribuie lucrare prioritar din firul de ateptare al grupei U.
din care face parte;
8. Dac dou operaii tehnologice succesive sunt planiftcate p aceeai grup de maini, acestea
se execut succesiv pe aceeai maina fr ca lotul s mai reintre n firul de ateptare;
9. Utilajele au prevzute reparaii planiftcate care se execut dup terminarea unui lot i
reparaii accidentale care prelungesc prelucrar lotului;
1O.Unele operaii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp dup care poate programat la prelucrarea noilor
loturi. Numim acest moment termen eliberare tem ;
12. Un lot este format dintr-un numr diferit de piese n,,
Aceste reguli au o intensitate diferit n funcie de tipul produselc prelucrate i de utilajele
folosite. Matematic aceste condiii pot fi reformulate astfel:
Fie O = { o1 , o2 ,K, oN } mulimea operaiilor produselor ce ordonaneaz. Procesul tehnologic
se definete ca o aplicaie P: O D(0) prin care se indic ordinea de preceden a operaiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat = (O, P) n
care mulimea vrfurilor O = { o1 , o2 ,K, oN } semniftc operaiile procesului tehnologic iar arcele
(o,~ o,2) ordinea operaiilor conform aplicatiei P as ociat procesului tehnoiogic (o,ePo,). Avnd n
vedere desfaurarea continu i n acela.i sens a procesului tehnologic graful, = (O, P)poate s
conin circuite.
Fiecrei operaii o, (j 1, 2,... N) i se asociaz un numr ntreg nenegativ t01. numit durata
operaiei. Acesta reprezint intervalul de timp necesar n care se efectueaz operaia. Durata este
proprie ftecrui reper din lotul de fabricaie. Tot ftecrei operaii i se asocieaz un numr ntreg
nenegativ t pj numit durata de pregtire a operaiei. Acesta este un interval de timp necesar pregtirii

utilajului ce execut operaia o j .

Resursele sunt reprezentate de utilajele ntrebuinate pentru efectuarea operaiilor.

Presupunem c pentru realizarea proceselor -tehnologice se utilizeaz resurse diferite, ftecare
resurs (utilaj) avnd un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dac durata de folosire nu
este n general iimitat, momentul cnd ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tm.
Notm cu U (U1 U2 ... U i .) vectorul resurselor disponibile unde U. Este un numr ntreg pozitiv

numit disponibilul resursei~.Notm cu rj = rj1 , rj 2 ...rji vectorul resurselor necesare pentru efectuarea

operaiei o j n fiecare unitate de timp, unde rji este un numr ntreg nenegativ numit intensitatea

resursei i relativ la operaia o j Dac r1= O, operaia 0, nu utilizeaz resursa i (r reprezint numrul

de utilaje de un anumi-t tip). Se mai cunoate un numr de loturi lh ce trebuie ordonate.

Problema general a ordonanrii se enun astfel:
Fiind date:
a) un numr de loturi lh de produse, ftecare alctuit dintr-un numr de piese noh

b) procesul tehnologic pentru ftecare lot Ph alctuit dintr-un numr de operaii o j ordinea lor

ftind cunoscut oh,;

c) duratele operatiilor t ohj timpul de pregtire t phj timpul de transport ntre dou operaii ttrj1 j 2

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numrul de utilaje din fiecare grup U im , termenele de

cnd pot fI programate utilajele t em ;

 se cere s se stabileasc acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare main care
asigur cea mai bun ncrcare a utilajelor (timpii de neutilizare ntre prelucrarea a dou loturi
trebuind s fte minimi).
Datele necesare rezolvrii problemei se pot sistematiza astfel (tabelul 1)

Tabelul 1
Lot Mrime Timp operativ to Timp ordinea Timp
lot no pregtire tp operaiunilor transport
01 02 03...
o1 o2 ..... oj o1 o2 .....oj
l1 no1
l2 no2
M M tohj tphj ohj ttrj1 j2
lh noh
grup utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. Utilaje U 1r1 U 2r 2 ....... U iri

termen eliberare t e11 t e21

t e12 t e22
....... t em

Modalitile de rezolvare a problemei au evoluat n timp odata cu formularea ct mai exact a

ei, astzi cunoscndu-se un numr de algoritmi care soluioneaz pri importante din - problem,
premize c ea va ft rezolvat complet n viitor.

10.1. Ordonanarea produciei de serie

Algoritmul Johnson
Din problema general, acest algoritm, aprut la nceputul ordonanrii produciei (1954), i
propune rezolvarea ordonanrii a n loturi pe dou utilaje, prelucrarea fcndu-se n ordinea U
U2.
Pentru rezolvare se identiftc lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj i
acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc n or donanare dac este primul sau al doilea utilaj.
Se procedeaz n acest mod pn se - stabilete ordinea exact de lansare n fabricaie.
Exemplu: S se ordonaneze prelucrarea a patru loturi pe dou utilaje (datele sunt prezentate
n tabelul 2).
 Tabelul 2
lot
l1 l2 l3 l4
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5

AlgoritmuI Akers
n 1956 Akers puite problema ordonanrii n mod invers decat Jolinson, ncercnd
ordonanarea a dou loturi pe mai multe utilaje. avantaj aI metodei rezult din faptul c ordiriea
prelucrrilor nu n trebuie s fte aceiai, lucru ce constituie un tnare pas n rezolvai problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urtnnd reprezentare grafic n spaiul cu dou
dimensiuni. Pe dou perpendiculare se reprezint operaiile fcute asupra a dou Ioturi.Se haureaz
zonele n care loturile ar trebui prelucrate siniultan, dup se caut un drum ce pornete din origine i
ajunge n colul diagonal opus, alctuit numai din drepte orizontale, verticale sau nclirate Ia 45
grade. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile ntre cele dou virfuri. dac nu se gsete drumul
optim (cel mai scurt),, se poate gsi un drum satisfctor.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanarea mai multor Ioturi folosind un spaiu n
dimensional, dar probabil c pierznd avantaju principa1, vederea de ansamblu asupra modului de
rezolvare, nici aceast cale nu a fost dus mai departe.
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridic dificulti n urmrirea eliberrii utilajelor i a
prelucrrii loturilor, chiar n acest caz cu doar dou loturi.

A1goritmu1 Gimer - Thompson

Acest algoritm publicat n 1960 calculeaz termenele de lansare n prelucrare i termenele de
terminarea prelucrrilor, ca i algoritmul Johnson, dar i propune, la fel ca algoritmul Akers, s
ordonaneze loturi cu succesiuni diferite de operaii. Spre deosebire de algoritniul
Akers, el permite prelucrarea a mai nult de dou loturi. Pentru a uura prelucrarea datelor se
introduce noiunea de secven (pai de calcul). Algoritmul i propune stabilirea unei soluii
satisfctoare i nu
cutarea cu orice pre a soluiei optime, deoarece doar pentru analiza lansrii a cinci loturi pe cinci
utilaje trebuie analizatevariante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibil analiza n timp
scurt a tuturor acestor variante i determinarea celei optime.

10.2. Ordonanarea produciei individuale

 11. LOGISTICA INDUSTRIAL

Analiza fiuxurilor (de materiale, de bani, de oameni, de informaii identificarea unor

modaliti generale de rezolvare a unor problemei adiacente fluxurilor constituie domeniul
Iogisticii.
Termenul este vechi i a fost utilizat prima dat n armat, unde desemrteaz susinerca
primei linii de lupt cu un sistem complex depozite, ci de comunicaie, mijloace de transport i
mijloace conservare, care. permit aprovizionarea cu furniturile necesare.
Prin similitudine cu logistica militar s-a structurat Ionistic industrial, care studiaz~ n
principal doar canalele de (transportul) i punctele de stocaj (depozitele). Transportul asigur
transfer n spaiu al obiectelor muncii, depozitarea un transfer n iar manipularea un transfer de
poziie.
Pn n prezent studiile de logistic au analizat mai niult problemeli ridicate de transportul i
depozitarea materialelor, celelalte fluxuri studiate de alte discipline.
Problemele pe care le rezolv logistica industrial sunt: alegerea mijloacelor de transport,
alegerea rutelor de transport, ncrcarea descrcarea mij1oace1or de transport mnuirea
produse/or n depozite, suprafeele necesare stocrii, poziia stocurilor n depozite .
Logistica industrial este alctuit datorit elementelor speciftce legate de transport i
depozitare din: logistica extern (de achiziie, de distribuie i de recuperare) i logistica intern
(productiv) .
Importana organizrii unui sistem raional de transport este susinut de unele constatri
statistice fcute n industrie, dintre care considerm semniftcative urmtoarele date:
1. realizarea unei tone de produse finite implic transportul intern a circa 50 torie de
materiale;
2. cheltuielile de transport reprezint n costurile de producie ?n medie 25% n Romnia.
Transportul are o pondere important n costur~ n toate rile (Cost fabricaie/cost transport =
70/30 n Italia, 50/50 n Germania, 40/60 n SUA).
3. circa 9% din personalul muncitor din intreprinderile constructoare de maini lucreaz n
transporturi;
4. conform unor cercetri rezu1t .c.din totalul timpului n care o pies se afl ntr-un atelier,
~80% este neproductiv (chiar n producia efectuat pe liniile polivalente timpului neproductiv este
de 50%, iar pe liniile monovalente 20%) /2/.
 11.1. Transportul intern

Transporturile de la furnizori i ctre beneficiari reprezint transportul extern, (comercial) iar

cele dintre depozite i secii, dintre secii sau n interiorul seci ilor reprezint transportul intern
care, din motive metodologice va fi analizat prin dou componente: transportul uzinal i transportul
operaional. Aceasta din urm cuprinde transportul n cadrul seciilor, atelierelor, ntre locuri de
munc diferite, specificate conform procesului tehnologic, precuni i n cadrul locurilor de munc,
pentru alimentarea cu semifabricate, asigurarea manipulrilor tehnologice, eliminarea achiilor
metalice, asigurarea interveniilor i reparaia utilajelor.
Principii folosite pentru organizarea transporturilor:
transportul, dac este posibil trebuie evitat;
piesele trebuie grupate n loturi de transport;
trebuie utilizat complet capacitatea de transport;
transportul trebuie corelat cu f1uxul de producie;
trebuie respectat ritmul de lucru;

Transportul uzinal
Proiectarea transportului ntre secii, inclusiv a celui dintre depozite i secii sau ntre secii i
magaziile de piese ftnite are la baz planul general al intreprinderii i caracteristica tipologic a
procesului de producie. Pe baza produselor reprezentative realizate, a capacitii de producie, a
volumului de producie, se stabilete tipul procesului de producie din intreprindere i se poate
efectua o orientare asupra tipului de utilaj folosit la transportul uzinal.
n cazul productiei individuale sau de serie mic nu exist un flux uniform de materiale sau
repere, nct nu se pot folosi mijloace pentru transportul continuu. Adesea fabricaia se efectueaz
pe comenzi, i din depozite se elibereaz ntreaga cantitate de materiale necesare, sarcina de
transport avnd volum mare. Din aceste cauze ntre depozite i seciile primare i ntre secii se
folosesc utilaje de transport universale, de niare capacitate: motostivuitoare, automacarale, macarale
portal, tractoare cu remorc.
La producia de serie mijlocie, lucrul se desfoar pe loturi de produse, frecvena lor este
mare, dar fabricaia nu are un caracter continuu. Utilajele folosite sunt universale, dar de capacitate
mic, mai ales stivuitoare.
n cazul produciei de serie mare i de mas este necesar existena unei corelaii riguroase
ntre procesele de producie din secii i cele de transport dintre secii. Intervalul de timp ntre loturi
sau repere se micoreaz pn cnd practic, transportul devine continuu. Greutatea unei sarcini de
transport n general se reduce, dar n timp frecvena crete. n acest sens se recomand proiectarea
unor sisteme speciale de transport, de tipul conveioarelor.
n alegerea mijloacelor de transport, pe lng aspectele generale determinate de tipul
produciei se iau n considerare i alte criterii, precum:
modul de deplasare a materialelor (continuu, intermitent, liber);
modul de acionare a sistemului de transport (manual, electric, termic, pneumatic,
gravitaional);
cantitatea transportat;
flexibilitatea necesar;
natura materialelor transportate (n stoc, buci, vrac);
lungimea traseului:
transportul manual se poate folosi pe distane de 5 1 5 m;
cruciorul transpalet pentru cca 50 m;
electrostivuitoarele pe distane de 50 1 50 m;
motostivuitoarele pentru distane de circa 1 50 m;
peste 300 m se folosete autocamion cu bra macara; direcia deplasrii;
orizontal, pentru care s-au descris anterior mijloacele de trans-port;
vertical, unde sunt recomandabile ascensoarele i macaralele pivotante;
deplasri pe plan nclinat;
micri de rotaie;
spaiul de micare disponibil i necesar;
investiia cerut;
pericolul de accidente;
Dintre mijloacele moderne de transport amintim sistemele bazate pe sustentaie cu pern de
aer, sustentaia magnetic (cu electromagnei sau cu magnei permaneni); sistemele de transport
prin conducte. Toate aceste aspecte scot n eviden complexitatea soluionrii optimizate a
transportului intern, necesitatea diferenierii de la caz la caz, cerina lurii n considerare a
problemelor actuale dar i de perspectiv (care vor apare ntr-un orizont previzibil de cca 5 ani),
precum i imperativul ca sistemul de transport s poat rspunde satisfctor unor situaii de for
major (avarii ale unor utilaje, asigurarea accesului i transportul pentru reparaiile capitale ale
utilajelor, intervenii n caz de incendiu, etc.).
Etapele principale ale proiectrii transportului:
Stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport se face n funcie de fluxurile de
materiale i fluxul tehnologic, innd seama de spaiile de acces i de deplasare a personalului
muncitor i de volumul de repere ce se prelucreaz n intreprindere. n cazul cnd n intreprindere se
poate indica un produs reprezentativ, traseul rezult din analiza graficului general .
Dac sunt mai multe produse reprezentative se construiete o diagram multiprodus n care se
reprezint stadiile parcurse pentru ftecare produs n parte (volumul de transport se stabilete pe baza
planului de producie).
Cnd numrul de produse este mai mare se folosete o diagram care descrie intensitatea
micrii ntre secii. Datele nscrise pe diagram reprezint cantitile ncrcate zilnic ntr-o secie S,
cu destinaia S..O imagine mai .complet se obine nscriind valoarea produsului dintre cantitile
de trattsport n anumite uniti de timp i distanele de transport dintre secii. Diagramele intensitii
de traftc se construiesc i pentru nsoi graficul de analiz general sau diagrama multiprodus.
In funcie de intensitatea de trftc se poate opta pentru transport la cerere sau pentru stabilirea
unor itinerarii: pendulare (du-te vino), n. evantai sau n circuit.

11.2. Transportul operaional

Transportul operaional este n strns dependen de procesele tehnologice ce au loc n

secia sau atelierul respectiv i n funcie de tipul procesului de producie.
n cazul fabricaiei de unicate sau de serie mic, mainile-unelte sunt universale i amplasate
pe grupe omogene. Distanele pe care au loc transporturile sunt relativ mari, fluxurile se
intersecteaz nct pentru transport sunt folosite utilaje universale: unele manuale (lise, carucioare)
altelemecanizate (crucioare electrice pe sine, crucioare transpa electro i motostivuitoare, poduri
rulante).
n producia de serie mijlocie, clestul de des mainile-unelte sur amplasate n celule de
fabricaie. Distana dintre maini este mic, dar fluxurile de materiale au o mare varietate, nct
utilajele pentru traru port trebuie s aib f1exibilitate i n acelai timp s poat prelua lotu de
transport. n acest domeniu s-au afirmat roboii de transporl (robocarele, numite i teletrac sau
robotransportoare).

11.3. Transportul comercial

ntreprinderea este un element al unui sistem mai mare numit sistemul comercial. De poziia
avut n sistemul comercial se ine seama cnd se proiecteaz o .noua ntreprindere.
Acest transport se execut de regul de ctre ntreprinderi specializate (auto, feroviare,
aeriene). ntreprinderea nu poate exista i nu se poate dezvolta dect n strns legtur cu alte
ntreprinderi pentru c procesul de producie este un proces social la care particip diferite
intreprinderi ntre care se stabilesc 1egturi prin intermediul transporturilor.
n 1990, 34% din transporturi se fceau pe cile ferate, 62% erau autorutiere, restul prin
conducte, ftuviale, maritime, aeriene.
 Organizarea transportului se face centralizat pentru eliminarea risipei de carburani. Acest
lucru permite distribuia de 1a mai multe centre la mai muli benieftciari. Pentru comenzi mici,
ntreprinderile pot folosi mijloace proprii pentru a asigura transportul comercial.
Problemele ce trebuie rezolvate pentru transportul comercial sunt:
alegerea mijlocului de transport;
alegerea transportatorului.
Criteriile folosite pentru alegere:
criteriul costului;
criteriul performanei: durata transportului, frecvena Iui, reeaua de transport existent,
sigurana oferit.
Cruii pot fi:
privai: au n proprietate mijlocul de transport;
contractori: vnd cruilor privai dreptul de transport;
publici: au Iinii de transport pe rute prestabilite i cu un anumit orar (CF, linii auto).
Preurile sunt standard.
Transportul implic un risc din cauza strii tehnice a mijloacelor de transport. a condiiilor
meteorologice, a degradrii marfurilor. Din acest motiv ele se asigur.
Esena asigurrii const din acoperirea pagubelor dintr-un fond creat prin plata unor sume de
asigurare. Fondurile sunt in administraia societilor de asigurare. Se poate asigura mijlocul de
transport (CASCO) sau se pot asigura mrfurile (CARGO). Asigurrile se fac pentru evenimente
care se pot produce (exist o incertitudine) i nu pentru evenimente care sigur se vor produce
(certitudine). Riscuri asigurabile sunt: furtul, alterarea crnii, etc.. Asigurarea se face separat pe
fiecare risc. Societile de asigurare i limiteaz rspunderea de Ia o anumit valoare pentru a
elimina plile mrunte i a-1 obliga pe asigurat s ia i el msuri de protecie.
Condiii de asigurare:
F.P.A. se despgubete doar dac se pierde ntreaga cantitate;
W.P.A. se rspunde i n cazul avariilor particulare. n contractul de asigurare trebuie
s se prevad:
cauzele pagubelor;
durata asigurrii;
locul asigurrii.

11.4. Depozitarea materialelor

Materialele din depozite sau produsele din magazii formeaz un stoc. Stocul reprezint o
cantitate de resurse materiale care satisfac cerinele obiective ale desfurrii procesului de
producie.

S = SC + S S + S P + St + S I
unde,Sc stoc curent, cantitatea de material necesar pentru asigurarea desfurrii normale,
continue a procesului de producie ntre dou livrri;
Ss stoc de siguran, cantitate de materiale destinat s asigure desfurarea
continu a procesului de producie n cazul eventualelor ntreruperi n aprovizionare. Acest stoc nu
se folosete 1a aprovizionarea curent a locurilor de munc.
Sp stoc de pregtire, se creeaz la materialele care necesit o pregtire anterioar
nceperii procesului de producie (mbtrnire natural, uscarea lemnului etc.).
St stoc pentru transportul intern, asigur desfurarea normal a procesului de
producie n cazul cnd aprovizionarea se face de la un depozit central, care necesit un timp ntre
lansarea comenzii i aducerea materialelor.
Si stoc de iarn creat pentru materialele la care datorit condiiilor climatice,
aprovizionarea nu se face n lunile de iarn. Asemenea materiale se folosesc n special n turntorii:
argile, nisipuri, lemn, materiale de construcii. Aceste stocuri se creeaz n timpul verii.
Stocul curent se fundamenteaz pe baza normelor de consum i a normelor stoc.
 12. MENTENANA INDUSTRIAL

ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipanientele necesare procesului de producie i

operatorii. Se aprecieaz c aproximativ 30% din capitalul unei intreprinderi l reprezint
echipamentele, deci o valoare semnificativ. Din acest motiv meninerea echipamentelor n
funcionare, la parametrii stabilii, constituie o condiie a obinerii eficienei intreprinderii. Aceast
activitate este cunoscut astzi sub numele de mentenan. ti limba englez mentenance
nseamn susinere. Semnificaia mentenanei este aceea de administrare a ntregului proces
productiv pentru a-l menine n funciune la parametrii proiectai. ntr-o definiie larg utilizat,
mentenana reprezint o direcionare i organizare a resurselor n vederea stpnirii disponibilitii
i performanelor unui sistem productiv la un anumit nivel.
Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a le nlocui cu altele noi
are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul militar (Hadrian n anul 1 20 d. H. nfiina n
Anglia ateliere de reparat arme). Mentertana i-a pstrat pn n jumtatea secolulului XX
caracterul artizanal. Sumele mari investite aici n ultimul timp (cca 25% din investiii) au
impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei (fondat de S. Nakajima n 1971). Acesta a sesizat
trei etape n dezvoltarea mentenanei.
1. mentenana corectiv (pn n 1950) ce presupune reparaii cnd se defecteaz
echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria tehnic: uzur, defect, oboseala materialului;
2. mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii planificate ale echipamentelor;
ea se bazeaz pe noiuni ale ingineriei economice: eficien, ciclul de via;
3.mentenanta sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz pe teoria calitii
(fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectrii, ingineria sisternic (se ncearc
obtinerea unei disponibiliti crescute a ntregului sistem productiv: celula de fabricaie, atelier de
producie, intreprindere) i pe ingineria uman. n acest mod teoria mentenanei are concepte
fundamentate de inginerie.
Importana mentenanei decurge din fapul c:
a crescut valoarea echipamentelor industriale;
a crescut parcul de utilaje i instalaii;
au crescut pierderile n cazul avariilor;
au crescut cheltuielile de reparaii;
Din acest motiv mentenana i propune:
 meninerea utilajelor n stare de funcionare;
evitarea opririlor accidentale;
modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor;
limitarea costurilor pentru reparaii;
Unele studii arat c n timp, ntr-o economie, durata fabricatiei de bunuri crete liniar, iar
durata reparaiilor crete exponenial. Se ajunge astfel ca 50% din fora de munc s lucreze n
reparaii.

12.1. Teoria defectrii

Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se datorete apariiei unor

neconformiti (abaterea unei caracteristici de Ia nivelul prevzut). Starea n care trece
echipamentul este de defectare i ea are drept cauz unul sau rnai multe defecte. Dup gravitatea lor
se disting patru clase de defecte: critice; majore; minore; secundare.

Clasificarea defectelor
Implicaiile defectrii Clase de defecte
Critice Majore Minore Secundare
Accidentri grave Probabil Posibil Nu Nu
Funcionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu
Funcionare intermitent Sigur Probabil Nu Nu
Mentenan pe teren Puin probabil Puin probabil Posibil Posibil
ntreinere suplimentar Sigur Sigur Probabil Probabil
Efort suplimentar la Nu Da Nu Nu
instalare
Influen asupra aspectului Defecte vizibile Defecte Defecte Posibil
vizibile vizibile neobservabile
Apariie defecte Brusc Progresiv Probabil Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare;
total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi exploatat;

Cauzele defectelor. Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici.
 Factorii materiali sunt: uzura dinamic, uzura static i oboseala materialelor.
Uzura dinamic apare ca urmare a procesului de frecare are drept consecin degradarea
suprafeelor de contact, modificarea dimensiunilor, a formei geometrice i a jocurilor. Ea este un
proces progresiv n timp.
Uzura static apare ca urmare a influenei mediului (coroziune).
Oboseala este un fenomen de rupere a materialului la solicitri obinuite, datorit modiftcrii
structurii sale n timp.
Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii echipamentelor, operatorii i
reparatorii. Greelile n proiectare par din folosirea unor materiale nesatisfctoare, dimensionrii
incorecte sau tehnologiilor neadecvate. Trebuie s se elaboreze instruciuni de lucru i tehnologii de
reparaie. n exploatare i reparaii o importan mare o are stabilitatea cadrelor. Aceasta conduce la
calitatea muncii. Realizarea unei mentenane totale cere implicarea factorilor umani.
lmplicarea total presupune participarea flecrui angajat la srientenana sistemului. De aici a
rezultat noiunea de mentenan autonom, desfurat de muncitorii direct productivi. Implicarea
se poate realiza prin crearea unor grupe de lucru orientate spre snbuntirea eficienei globale.
Japonezii pun accent pe nsuirea conceptelor 5S/:
1. seiri indeprtarea a tot ce este inutil (materiale, scule, rebuturi, documente);
2. settan punerea lucrurilor rmase n ordine;
3. seiso curenia spaiului productiv (curenia duce la descoperirea unor defecte);
4. seiketsu meninerea unei igiene perfecte;
5. shitsuke respectarea disciplinei;
O component principal a mentenanei o reprezint ns instruirea ftecrui executant asupra
modului de funcionare i ntreinere a utilajului pe care lucreaz.
Proiectanii trebuie ca nc din faza de concepie s prevad modul de realizare a mentenanei.
Pentru aceasta, la proiectare se elaboreaz tehnologii de reparare i recondiionare. Studiul
defectelor arat c o parte a lor se datoresc greelilor de proiectare sau de execuie
Totui cca. 2/3 din avarii apar din cauza greelilor de exploatare. Sunt necesare instruciuni de
lucru pentru fiecare echipament, definirea. regimului de lucru, a manevrelor permise i interzise /5/.
Stabilitatea personalului de exploatare asigur creterea experienei lui n detectarea punctelor
slabe dar i creterea continciozitii n efectuarea remediilor.
Factorii economici depind de durata exploatrii i de cheltuielile fcute n exploatare i
mentenan.
CicIuI de via al produsului este un element fundamental al teoriei mentenanei. Produsul
trece printr-o etap de concepie, o etap de realizare, o etap de utilizare normal i o etap de
mentenan, fiecare cu anumite costuri.
Analiza costurilor pe ciclul de via se nscrie n abordarea global a problemelor sistemelor
productive (concept introdus de Departamentul Aprrii din SUA n 1966).
De exemplu vopsirea unei suprafee cu vopseaua A (tabelul 2) necesit 5.000 USD (vopseaua
dureaz trei ani), iar utiliznd vopseaua B sunt necesari 1 5 .000 USD (vopseaua dureaz 6 ani). Din
aceste motive s-ar prea c varianta A este mai economic, pentru 6 ani cheltuindu-se 10.000 USD.
Dar lund n considerare i costul operaiei (s presupunem 20.000 USD), varianta A cost 50.000
USD iar varianta B 35.000 USD. Deci considerarea costurilor totale duce la schimbarea deciziilor.

Tabelul 2
Variantele Costul Durata C/D
Vopseaua A 5.000 USD 3 ani 1.666 USD/an
Vopseaua B 15.000 USD 6 ani 2.500 USD/an

La fel se poate ntmpla la achiziionarea unui produs. Dei preul este diferit, trebuie luate
n considerare costurile mentenanei, care vor da cheltuieli total diferite.
Eficiena global este un indicator al folosirii produsului n ciclul de via. Ea permite
msurarea precis i corect a produciei obinut de ntreprindere adugnd la pierderile de
producie datorit apariiei defectelor i pierderile cauzate de microopriri sau ncetinirea produciei
din cauza strii utilajelor.

Timp ntreruperi
Disponibilitatea D = ______________________
Timp disponibil

Timp teoretic al ciclului x Producia total

Productivitate P = _________________________________
Timp funcionare

Producie total Producie defect

Rata calitii R = _________________________________
Producie total

EG = D P R

Obsolescena (uzura moral) arat pierderea nregistrat de un utilaj nvechit comparativ cu

utilajele similare aprute mai trziu pe pia.
q1 C2 V1
Ob = 1
q2 C1 V2
unde, q1 reprezint productivitatea utilajului n funciune;
q2 productivitatea utilajului nou;
 C cheltuieli de ntreinere i funcionare;
V1 costul utilajului vechi n acel moment;
V2 costul de achiziie al unui utilaj nou; nlocuirea este oportun dac:

Fiabilitatea reprezint aptitudinea produsului de a funciona in condiii specificate un timp

dat fr a se defecta. Ea studiaz degradarea n timp a unui sistem ftzic.
Deoarece echipainentul este un sistem fizic ce are ieirile dependente de intrri y j~x), studiul
ftabilitii se realizeaz teoretic prin analiza variaiei procesului aleator y care descrie dac una din
perfdrmanele echipamentului a intrat n domeniul defectrii
Acelai studiu se poate efectua i urmrind timpul de funcionare pn la defectare care este o
variabil continu. Unei anumite valori T a timpului i corespunde o probabilitate p1 de funcionare.
Fiabilitatea nu poate ft msurat direct ci se determin pe baza metodelor teoriei probabilitii.
Matematic ftabilitatea se deftnete prin probabilitatea c timpul T de funcionare fr defecte s
depeasc timpul t prescris:
R(t) = p(T> t)

12.2. Producia i gestiunea SDV-urilor

Fabricarea sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere nsemnat n

unele intreprinderi. Consumul de scule pe durata de via a unui utilaj depete valoarea acestuia
de cteva ori. n SUA producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de maini unelte iar n
UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de maini unelte.
n categoria SDV-urilor, sculele, matriele i modelele de tumtorie reprezint cte 25% iar
dispozitivele de verificare cca. 1O%, restul reprezentndu-1 alte produse.
La intreprinderile mari sculriile produc 80% din necesarul de SDV-uri restul fiind cumprat.
Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare,
ponderate cu un coeftcient. De regul SDV-urile speciale sunt fabricate n interiorul intreprinderii
iar cele universale sunt cumprate de la intreprinderile specializate. SDV-urile infiueneaz costul
unitar aI produselor.
n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea produciei, 33% din
fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de muncitori. La nivelul intreprinderii cheltuielile cu
SDV-uri reprezint 1 5% n producia de mas, 8% n producia de serie mare, 6% la seria mic i
4% la producia individual.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme. Deoarece deseori timpul de
pregtire a fabricaiei se consum n cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie
realizat, rmne puin timp pentru proiectarea SDV-urilor, dei ar trebui acordat cca. 60% din
timpul de pregtire tehnologic. Dotarea sculriilor este fcut n general cu maini universale
deoarece nomenclatorul de fabricaie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de ncrcare al
mainilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile
variate fac ca productivitatea s difere mult i aceeai scul se obine cu cheltuieli diferite la fabrici
diferite. Fabricarea n intreprinderi a sculelor le ofer o independen dar sculele realizate sunt mai
scumpe. o alt problem este gsirea sculelor folosite pentru fabricarea altor scule (de gr. I).
Materialele folosite pentru scule sunt mai dure iar ponderea achierii este n scdere,
introducndu-se prelucrrile electrochimice.
O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizrii.
Sunt cazuri cnd unele scule sunt rea1izate n seciile de prelucrare sau invers cnd
producia de baz se realizeaz n sculrii. Acest lucru duce la uniformizarea ncrcrii utilajelor.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai principii ca i producia de
baz, crendu-se n intreprinderi secii de sculrie, formate la rndul lor din ateliere pentru diferite
tipuri de scule (dac este cazul). Activittile din sculrie sunt:
1. Activiti tehnico economice:
planificare, achiziii materiale, calculul costurilor SVD-urilor
metode de fabricaie SDV;
gestionare magazii i depozitede scule;
2. Activiti productive:
pregtirea produciei;
execuie SDV-uri i recondiionri;
 13. PROCESUL DE MUNC

Procesele de producie au dou componente: procesul tehnologic i procesul de munc /1/.

Procesul de munc reflect activitatea executantului. n ceea ce privete coninutul i structura,
procesul de rnunc este dependent de procesul tehnologic care are rolul primordial n desfaurarea
procesului de producie
Procesele tehnologice trebuie privite n strns tegtur cu activitatea executanilor.
Organizarea muncii i propune s asigure uurarea eforturilor muncitorilor (economie de
munc vie), nlturarea monotoniei muncii (pentru meninerea capacitii de munc) i dezvoltarea
profesionat a omului n procesul muncii, cu scopul creterii productivitii muncii.
Impactul dintre procesul de munc i procesul tehnologic se petrece la locul de munc, care
reprezint veriga de baz a procesului de producie. Locul ~1e munc este un sistem care are ca
etemente: omut, rnaina, relaiile (de exemplu solicitrile din mediu, relaiile interumane) i un
scop: creterea productivitii.
Pentru studierea relaiei dintre om i mediul de munc a fost creat o disciplin tiinif1c
numit ergonomia (n grecete nseamn legite muncii). Scopul ergonomiei este creterea
gradului de confort al muncii n condiiile unei productiviti n cretere.

13.1. Capacitatea de munc

Capacitateade munc a omului este suma disponibilitilor fizice i senzoriale utilizate n

desfaurarea muncii. Reducerea capacitii de munc constituie oboseala care poate fi frzic,
senzorial, cerebral r ea apare datorit consumului de energie.
Pentru mainile unelte actuale s-a determinat c muncitorul ideal care ar consuma energia
minim ar trebui s aib l 37m nlime, limea umerilor O,61m i deschiderea braelor 2,35m.
Problema const n adaptarea utilajelor la caracteristicite omului.
Omul desfoar activitatea n mod normal ntr-o zon restrns n jurul su care trebuie
cunoscut. De asemenea trebuie aleas poziia normal de munc pentru c altfel muncitorul
cheltuiete mai rnult energie dac st n pozitii incomode care duc la deformarea sistemului osos
sau a sistemului vascular. Se urmrete evitarea nclinrilor laterale, braele nu trebuie s f1e inute
suspendate, planut de lucru s fe la o distan corelat cu vederea, scaunele s aib dimensiuni
corespunztoare, funcionale .
 La concepia mainilor, utilajelor, se impune a fr cunoscute trsturile i posibilitile medii ale
omului din punct de vedere aI forei, percepiei, reaciei i cornenzii. Experiena practic a permis
formutarea principiilor economiei de micri:
a) micrile minilor i a braelor s fie simultane, ambele mini s nceap lucrul n acelai
timp, s nu rmn inactive simultan, micrile s fie simetrice;
b) consumul energetic s fie minim, s se solicite ct mai puin muchii. Sunt preferate
micrile continue n locul celor ntrerupte;
c) s se foloseasc micrile balistice n locul celor controlate;
d) este necesar un ritm constant pentru efectuarea muncii;
e) uneltele i materialele trebuie s aib un loc ct mai stabil, ct mai aproape n faa
muncitorului;
f) evacuarea produselor i deeurilor s utilizeze sisteme cu ptan nclinat pentru folosirea
gravitaiei;
g) poziia n timpul muncii trebuie s fe confortabil;
h) mai multe scule s fie grupate n una singur;
i) minile s fie degrevate de micrile ce pot fi executate de picior;
j) dimensiunea organelor de comand s fie astfel aleas nct s permit manevrarea lor fr
schimbarea poziiei executantului;
k) poziia coloanei vertebrale trebuie s fie dreapt. Efortul ce poate fr depus depinde de timp
i distan.
Ritmu1 de munc
Activitatea omului, indiferent de natura sa, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, asimilare, activiti extraprofesionale i pentru metabolismul
din timpul activitii). Regimul raional de munc include stabilirea timpului de lucru optim i
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite n funcie de concentrarea nervoas). ntre
orele 12 14 s-a observat o capacitate mai mic de munc.
La munca n schimburi exist dificulti de adaptare de Ia munca de zi la cea de noapte, iar la
cea de noapte apare o oboseal suplimentar. Dei omul se adapteaz i la condiiile fizice i psihice
grele, cu timpul aceste condiii determin creterea numrului de erori n munc i nicorarea
productie
Factorii de ambian
Temperatura realizarea microclimatului corespunztor presupune pstrarea echilibrului
termic ntre organism i mediu. Cu ct sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu att mai mic
trebuie s fre umiditatea aerului. n lipsa confortului apar erori. Temperatura optim este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
 Iluminatul ilurninatul necorespunztor este cauza a 20% din accidentele de munc; 20
90% din totalul informaiilor percepute care ajung la creier sunt de natur vizual; 80% din
activiti se desfoar sub controlul privirii, de aceea este necesar o calitate optim a luminii.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de munc. Pentru evitarea strluciri i se
pot folosi rnai multe lmpi cu intensitatea mai redus, o alt poziie a lor nct refexia s nu ating
ochii sau s se utilizeze suprafee mate care ref1ect lumina difuz. Nivelul de iluminare influeneaz
productivitatea i oboseala.
Lumina florescent duce la oboseala ochiului, mai ales n perioada urmtoare introducerii
acestui sistem cle iluminare deoarece apoi are loc o adaptare.
Folosirea iluminatului natural este avantajosas dac se asigur protecia impotriva cldurii
soarelui. Distana dintre dou cldiri trebuie s fre dubl fa de nlimea cldirii celei mai
apropiate. Umbrele pot fr evitate prin dirijarea raional a luminii.
Coloritul industrial poate micora oboseala. RoluI funcional al culorii se manifest prin
utilizarea ei 1a colorarea pereilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Dar
culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau linititoare, uoare sau grele. Unele culori
determin modif1cri de ordin fiziologic (rou influeneaz ritmul respiraiei i presiunea sngelui;
galben metabolismul; portocaliu digestia; verde scade presiunea sngelui). n intreprinderi se
folosesc i culori de identificare i semnalizare (stabilite de ISO):
rou pericol imediat;
galben precauie;
verde siguran;
Standardele prevd culori pentru narcarea conductelor (STAS 8589 70), a
recipientelor cu gaze sub presiune (STAS 5 1 89 60) i al izolaii1or (STAS 9192 70).
Lumina florescent chimb nuanele. Este necesar scoaterea n relief a organelor de maini n
micare.
Influena culorii a fost demonstrat la compania Ford unde pereii atelierelor erau zugrvii n
cenuiu. Vopsii ntr-o culoare mai vie producia a nregistrat un spor de 20% fr efort suplimentar
din partea nuncitorilor. n schimb absenele s-au diminuat simitor.
AduItul este domic de nuane dulci, discrete. De exenplu la unele companii cnd s-au vopsit
atelierele n culori mai vii, s-a constatat o cretere masiv a cazurilor de oboseal. Un sondaj fcut
n intreprinderi din New York arat c exist o influen a culorii asupra: iluminatului,
productivitii, absenteismului, oboselii.
Zgomotul influena lui asupra omului nseamn influen asupra rezultatelor muncii. Nivelul
admisibil al zgomotului are aspect igienic i tehnic. Msurile de combatere a zgomotului se iau nc
din faza de proiectare. Se combat n primul rnd zgomotele de la surs(mbuntirea echilibrrii,
nlocuirea materialelor zgomotoase). Protecia colectiv se face cu panouri contra zgomotelor, care
le absorb. Folosirea carcaselor micoreaz zgomotul . Protecia individual se face prin cti
antifonice. Zgomotul are o aciune stresant. E1 duce la modificri ireversibile asupra auzului i
slbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afecteaz ntr-o msur mai mare dect cele
previzibile.
ZgomotuI influeneaz n special munca intelectual dar undele sonore iflueneaz i precizia
de prelucrare a pieselor, avnd impact asupra mainilor unelte deoarece vibreaz maina i piesa.
Muzica functional are o aciune psihologic (destindere) i fiziologic (ritmul circulaiei
sngelui) dar poate distrage atenia. Ritmul muzicii trebuie s coincid cu cel al muncii i s in
seama de vrst, sex, grad de cultur, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurt durat i
discontinue (1 2 ore n 8 ore de lucru) care transmit muzic fr cuvinte.
Ca valori orientative s-a constatat c omul are nevoie de urmtoarele condiii:
volumul de aer minim 12 rn3/salariat. Aerul trebuie nnoit de ase ori pe zi, viteza lui s fie
sub 15 m/min. iarna i 45 m/min. vara;
umiditatea s fie cuprins ntre 75 85%;
zgomotul s fie sub 60 dB n birouri i 70 dB n ateliere. S-a constatat c o reducere cu l 0
dB duce la creterea productivitii cu 15%;
iluminatul trebuie s fie de 150 259 Iuci. Iluminatul optim duce la creterea
productivitii cu 6%;

13.2. Productivitatea muncii

Activitatea uman din intreprindere are un caracter finalist, iar managerii orienteaz aciunea
oamenilor nu numai n vederea realizrii produciei ci asigur realizarea ei n condiii de nalt
eficien.
Productivitatea este eficiena cu care se cheltuiete munca omeneasc.
Q
W =
T
unde, Q cantitatea de produse obinute;
T cheltuiala de munc depus;
Productivitatea exprim gradul de organizare a produciei i arat calitatea muncii depuse.
Productivitatea msurat 1a nivel individual este diferit de la om la om, din cauza gradului de
califcare diferit i a1 instrumentelor tehnice utilizate.
CeI mai bine productivitatea individual se exprim n uniti naturale (buc./or). Dar pentru
comparaie se poate exprima i n uniti monetare. Acestea ns pot introduce o deformare.
W = VIT
unde, V valoarea produciei;
T timpul mediu de munc
 Productivitatea msurat la nivel de intreprindere se calculeaz tot pe muncitor.
Productivitatea intreprinderii este n funcie de ansamblul eforturilor necesare realizrii unei
producii vandabile Ia clieni.
R
W=
E
unde, R cifr de afaceri (realizri);
E numr de angajai (efort);
Schimbrile ce au loc azi n producie i determin pe specialiti s revizuiasc teoriile
curente privind defniia Efortului. Abordnd sistemic productivitatea, ea este obinut prin
coordonarea coerent a eforturilor tuturor factorilor de producie (umani, materiali, financiari) n
vederea maximizrii rezultatelor.
Peter Drucker afirm c elementele care determin eforturile sunt:
energia tehnic (mecanic, electric, termic) asigurat printr-un utilaj corespunztor, dac
este cazul automatizat;
energie intelectual a oamenilor angajai n procesul de producie;
energie managerial care coordoneaz cele dou elemente anterioare;
Progresul unei intreprinderi se msoar mai cu seam prin progresul energiei intelectuale i
manageriale investite n producie. Productivitatea devine astfel un concept complex n stare s
integreze corect toate __ eforturile depuse de oameni n actul de producie i s exprime sensul i
valoarea final a acestor eforturi n funcie de rezultatele efectiv obinute.
Productivitatea msurat la nivel national reprezint raportul dintre
V
W=
P
unde: W venitul naional
P populaie ocupat
Productivitatea ca i eficiena reprezint raportul efectlefort. Dar ntre ele sunt deosebiri.
Productivitatea se calculeaz de regul numai n ramurile productive, pe cnd eficiena se
calculeaz ?n toate domeniile de activitate, inclusiv nvnntul, sntatea, arta, cultura,
administraia de stat. Eficiena caracterizeaz ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), n timp ce productivitatea vizeaz doar rezultatele economice. De aceea pentru
a exprima eficiena la nivelul unei intreprinderi, sistemul de indicatori economici cuprinde pe Ing
productivitatea muncii i ali indicatori. De exemplu productivitatea este strns legat de calitate. Ea
depinde doar de creterea cantitii de produse care l satisfac pe beneficiar.
Succesul afacerii implic creterea productivitii muncii. Prin aceasta:
se mrete valoarea obinut n unitatea de timp;
se reduce consumul de for de munc (sau pot crete sarcinile de producie fr s creasc
numrul de muncitori);
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici,
organizatorici, politici, psihologici.
Principalele ci de cretere a productivitii sunt:
- promovarea progresului tehnico tiinific;
ridicarea gradului de calificare a forei de munc;
perfecionarea organizrii produciei i muncii;
cointeresarea material;
Un studiu efectuat n SUA arat c sursele creterii productivitii sunt: inovarea, organizarea,
instruirea i creterea numrului de comenzi
Promovarea progresului tehnic este influenat de automatizarea proceselor de producie,
robotizarea unor activiti industriale, conducerea produciei cu calculatorul i proiectarea asistat
de calculator.
Prin promovarea metodelor i tehnologiilor noi se reduce timpul de munc i timpul de
producie n ansamblu, putnd crete simultan productivitatea muncii.
O puternic influen asupra productivitii o are ridicarea nivelului calificrii profesionale.
Volumul produciei este determinat de cantitatea de munc antrenat ?n procesul de producie. Dar
fora de munc de care dispune societatea la un moment dat este limitat, astfel c singura cale de
sporire a produciei este creterea productivitii muncii. Personalul califcat folosete i ntreine
mai bine mainile i utilajele, reduce timpul de execuie a lucrrilor, mbuntete calitatea
produselor. Ridicarea calificrii i policalificarea permit muncitorului s treac dintr-un domeniu n
altul, n raport cu necesitile produciei.
Ca factor distinct dar i ca element al progresului tehnic, organizarea productiei i a muncii
este o cale deosebit de eficient pentru creterea productivitii muncii. Ea vizeaz utilizarea
corespunztoare a personalului muncitor indiferent de compartimentul n care lucreaz,
mbuntirea organizrii n fiecare compartiment i la nivelul intreprinderii, creterea gradului de
cooperare n producie, ridicarea nivelului de folosire a fondurilor fxe i a timpului de munc,
mbuntirea aprovizionrii cu materiale.
Pentru creterea productivitii trebuie s se asigure o strns corelare ntre capacitatea utilajelor i
normele de munc, lundu-se msuri pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi i economici
prevzui n documentaiile tehnice.
Biroul Internaional al Muncii consider c productivitatea este influenat de urmtorii
factori:
1) Factori genera1i clima, repartiia materiilor prime, politica fiscal i de credit, piaa
muncii, sistemul de informare tehnic;
2) Factori tehnici gradul de utilizare a capacitii de producie, calitatea materiei prime,
ritmul aprovizionrii, amplasarea intreprinderii;
3) Factori umani . relaiile dintre muncitori i conducere, condiiile de munc, structura
forei de munc, politica sindicatelor;
Compararea productivitii pe plan internaional este o aciune util dar dificil deoarece nu
exist o definiie unanim acceptat a productivitii i chiar n aceste cazuri nu exist o metodologie
uniform de calcul.
Dar sunt importante nu numai proporiile actuale ci i ritmurile de cretere a productivitii.
Se constat c Japonia are un ritm anual de 51%, SUA de 4% iar UE de 3%. J. Naisbitt explic
acest fapt prin accentul pus n SUA pe aspectele financiare i nu pe cele ale produciei.
Comparaiile n timp ntre productiviti sau ntre ritmul de cretere trebuie fcute cu atenie
i numai dac lucrurile sunt comparabile. De exemplu prea c n SUA productivitatea n
construcii a sczut n 20 de ani cu 20%. Dar iniial n construcii predominau autostrzile, pe cnd
astzi predomin construcia de case. i nu apartamentele din blocuri ci cele individuale care nu
sunt standardizate.
O problem nc discutat este aceea a productivitii muncii de cercetare. n SUA puine
firme au o astfel de eviden.
 14. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCIE

Calitatea este o imagine a unei entiti (procesul de producie) obinut prin compunerea
caracteristicilor calitative ale ei. La un moment dat, dintr-un proces poate rezulta un produs cu nivel
calitativ mai bun, problema este ca produsele bune s se obtin n mod constant, lucru care
constituie asigurarea calitii. Aceasta are ca funcii construirea calitii, verificarea calitii,
garantarea calitii, mbuntirea calitii i instruirea pentru calitate.

14.1. mbuntirea proceselor

Funcia de mbuntire a calitii cuprinde un set de msuri rezultate n urma verificrii

produselor sau a urmririi modului de desfurare a tuturor activitilor relative 1a calitate. Spre
deosebire de construirea calitii care se refer la msurile adoptate pentru asigurarea nivelului
calitativ la produsele noi ce vor fi realizate, mbuntirea contribuie la creterea nivelului calitativ
al produselor din fabricaia curent prin reproiectarea produselor i proceselor.
mbuntirea calitii este o activitate de mult cunoscut, dar n ultimul timp se accentueaz
pe mbuntirea continu, Kaizen, o practic introdus de japonezi care acord atenie n mod
special procesului de realizare a produselor, spre deosebire de occidentali care sunt ateni doar
asupra rezultatelor (produselor).
Strategiile de mbuntire a calitii pot fi orientate pe produs (se urmrete mbuntirea
caracteristicilor produsului), orientate pe procese (se mbuntesc activitile ce particip la
realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se mbuntesc funciunile organizaiei industriale).
Practica modern cere ca mbuntirea s se fac, n primul rnd, asupra proceselor de
producie (criteriul P), spre deosebire de vechea abordare ce se referea, n special la mbuntirea
rezultatelor (criteriul R)
nelegerea conceptului KAIZEN implic o comparaie ntre doi termeni utilizai de japonezi,
Kaizen i Kairyo. Kaizen este o mbuntire continu i n toate domeniile iar Kairyo este o
mbuntire obinut prin inovare.
n concepia japonez exist posibiliti infinite, nelimitate de mbuntire, pe cnd n cultura
occidental predomin mbuntirea fcut prin inovare. Dar n intreprindere nu se poate introduce
n fiecare zi o inovare. Kaizen cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca astzi s se lucreze
puin mai bine dect ieri.
mbuntirea continu este necesar pentru c ntreprinderile importante de pe pia posed
tehnologii de vrf sau le pot achiziiona dac au nevoie, ceea ce conduce la o anumit egalitate ntre
ele. ns obsolescena (uzura moral), face ca n timp s apar decalaje. Pentru a se putea menine n
competiie ntreprinderile trebuie ca, la anumite intervale de timp, s fac inovaii sau descoperiri
susceptibile s le ofere un avantaj substanial, lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest
motiv se ncearc prin pai mici, dar continui, s se fac ameliorri pentru pstrarea avantajelor
Dac se accept c activitatea ntr-un domeniu este alctuit din aciuni de mbuntire i
meninere, se observ c implicarea personalului este diferit pe scara ierarhic. Principalele
instrumente i tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitrile clienilor, controlul
total al calitii, utilizarea roboilor, sistemul de sugestii, automatizarea, disciplina la locul de
munc, mentenana productiv total (TPM), Kanban, activitatea n grupuri mici (cercurile calitii).
Managementul orientat pe rezultate conduce la diversificarea pieelor de desfacere mrind
mai repede cantitatea dect calitatea.