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Curso: Administracin II
Sector Industrial y
Fuerzas Competitivas
Tipos de Tipos d e
ventaja Estrategia Proveedores
Posicin Rivalidad de
FODA
competitiva Competidores
Va Costo-Beneficio
Costos Sustitutos
Poder
Diferenciacin
Clientes
Escuela Ingeniera y Gestin
Curso: Administracin II M2
El apunte del mdulo 2, del curso de Administracin II, se refiere a los siguientes tpicos:
Finalmente lo que podremos hacer es identificar una ventaja competitiva, con esto
una estrategia de negocios que podemos sostener en el tiempo. Podrs ver cmo estos
temas son una especie de embudo donde vamos de lo ms general a lo ms particular,
tambin te permitir retroceder para explicar o reforzar algn concepto.
Por lo tanto este apunte presenta una revisin bibliogrfica, y un anlisis encadenado,
de todos esos aspectos. La bibliografa complementaria incluye segmentos del libro
Administracin: una perspectiva global y del libro Estrategia Competitiva.
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Este modelo seala que la estructura de un sector industrial es determinante para fijar las
reglas del juego y poder alcanzar el xito, por eso la importancia de identificar qu posicin
se tiene en el sector industrial y visualizar si alguna empresa est en condiciones de modificar
la estructura del mismo.
Este anlisis permite que cada empresa pueda tomar una estrategia competitiva especfica
para sortear los impactos de las fuerzas competitivas, ya que la accin conjunta de estas
fuerzas es la que en definitiva determina la rentabilidad potencial del sector industrial, que
representa las utilidades en el largo plazo.
No todos los sectores son afectados con igual intensidad por las fuerzas competitivas, lo que
implica que cada sector tiene una rentabilidad potencial diferente. Por lo tanto lo que se debe
hacer es buscar las fuentes subyacentes (estructurales) de la presin competitiva, esto le
permitir conocer los puntos dbiles y fuertes de la empresa, reforzar su posicin en el sector,
identificar el grupo estratgico en el que debe estar, reconocer las tendencias en el largo
plazo y visualizar las reas de crecimiento.
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Uno de los aspectos que M. Porter nos seala en este modelo es que la competencia no es slo
la de aquellas empresas que estn en el sector sino tambin de proveedores, clientes y las otras
fuerzas, esto es lo que l denomina rivalidad amplificada, donde una o ms de estas fuerzas
sern siempre las ms poderosas, o las que ms afectan, y sern las que resulten cruciales para
poder formular la estrategia.
Por ltimo, debemos separar el anlisis del sector industrial de aquellos factores de corto plazo
que afectan o pueden afectar a la empresa, como huelgas, escasez de materias primas, fallas
tecnolgicas y otras. Aunque todos estos elementos requieren respuesta efectiva de la empresa
no reflejan las condiciones estructurales del sector, de hecho un sector puede pasar por un periodo
extremadamente bueno, en trminos de rentabilidad, slo por situaciones coyunturales, evitando
as que la empresa tome conciencia de las variables de largo plazo. Es decir, no debemos olvidar
que el aspecto central del anlisis de un sector industrial est en identificar las caractersticas
bsicas y fundamentales de dicho sector.
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En atencin a lo anterior, Michael Porter nos plantea que existen dos tipos de estrategias
genricas, que realmente son cuatro, y que estn clasificadas en base a la ventaja
competitiva de la cual se hacen cargo.
Pero cmo se transforman estas dos estrategias en cuatro?, muy fcil porque ya
hemos hablado del tipo de mercados a los que nos podemos enfrentar. En este caso las
estrategias de Liderazgo son aquellas que siguen organizaciones que se enfrentan en
mercados amplios, esto es de carcter regional, nacional o internacional, ms conocidos
como mercados masivos.
Qu pasa con los nichos de mercado?, estos segmentos ms pequeos, que son la
gran mayora en sectores fragmentados, donde se busca la exclusividad, originalidad o
una combinacin exacta de precio-calidad, se abordan con estrategias de focalizacin
(foco o mercado restringido), de ah nace el Foco en Diferenciacin y el Foco en
Costos.
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b. Estrategia de Liderazgo en Costos: Esta fue la estrategia favorita en los aos 70, ya que
las sociedades se encontraban en la etapa de masificacin de los productos lo que requera
economas de escala, algo parecido a lo que vemos hoy con la industria china. Esta estrategia
protege a la empresa de las acciones competitivas ya que nadie es capaz de producir a un
valor tan bajo como ella, porque los competidores tienen prdidas al nivel de produccin de su
costo, eso aumenta en forma significativa su rentabilidad en el largo plazo.
Esta estrategia tiene otras ventajas como el acceso a materias primas a bajo costo, el aumento
en la participacin de mercado y la posibilidad de integracin horizontal. Hoy Samsung tiene
una estrategia de costos en microprocesadores y una participacin sobre el 65% del mercado.
c. Estrategia de Enfoque o Alta Segmentacin: Esta estrategia se enfoca sobre un grupo
en particular, llamado segmento, y nos permite entender el cambio de la estrategia de costos
a diferenciacin, como podrs ver ya todos los hogares tienen un televisor o refrigerador, pero
ahora viene la etapa donde las personas prefieren que sea de una puerta, con frzer, plano, de
color, etc., Esta diferenciacin especifica es la que permite avanzar la estrategia de enfoque,
donde cada grupo en particular puede acceder a cosas ms personalizadas. Esta estrategia
permite alcanzar resultados an mayores que las dos anteriores ya que el pequeo grupo al
que se dirige esta dispuesto a pagar ms por mantener esa situacin.
Todo un sector
OBJETIVO ESTRATGICO
DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN
COSTES
Slo un segmento
SEGMENTACIN SEGMENTACIN
ENFOCADA A UN CON ENFOQUE EN
SEGMENTO COSTES BAJO
VENTAJAS ESTRATGICAS
Imagen: http://observatoriomovex.wordpress.com/2010/05/21/
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Este modelo tiene varias ventajas, pero la principal es su sencillez. Aqu podrs,
en forma rpida y concreta, clasificar cualquier elemento que est influyendo
en un determinado sector industrial. Esto te facilitar mucho el trabajo para
posteriormente tomar decisiones.
La base del modelo son cinco (5) fuerzas competitivas. Porter las denomina as
porque estas son las que permiten identificar la rentabilidad potencial de un sector
industrial y as establecer una estrategia competitiva.
Estas fuerzas existen en todos los sectores, pero con distinta intensidad, por lo tanto
no te preocupes si eventualmente alguna no se ve o aparece como muy dbil, eso es
lo normal. De hecho si muchas de las fuerzas afectan con intensidad a un determinado
sector podra ser seal de que va a colapsar y desaparecer.
La rivalidad se da cuando uno de los competidores siente que puede manipular las
posiciones en el sector, para ello usa campaas comunicacionales, guerra de precios,
calidad de servicio y otras tcticas.
Generalmente la rivalidad ser mayor cuando se den ciertas condiciones como por
ejemplo que haya un gran nmero de competidores y estos tengan tamaos similares,
ya que uno de ellos creer que puede hacer ciertas acciones sin que los dems los
noten o sin que reaccionen.
Otra causa de una alta rivalidad es que el sector est creciendo en forma lenta
dificultando as la sustentabilidad de algunas de las empresas. Tambin se dan altos
niveles de rivalidad en aquellos sectores que tienen altos costos fijos, ya sea por la
necesidad de contar con economas de escala o porque el mercado les exige mantener
elevados stocks.
Una causa distinta para tener altos niveles de rivalidad es que el inters estratgico por
estar en el sector vaya ms all de la rentabilidad del momento, por ejemplo cuando
Nestl se instala en Per y finalmente, al no poder vencer al productor local, lo compra.
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Otra causa de una alta rivalidad es que el sector est creciendo en forma lenta
dificultando as la sustentabilidad de algunas de las empresas. Tambin se dan altos
niveles de rivalidad en aquellos sectores que tienen altos costos fijos, ya sea por la
necesidad de contar con economas de escala o porque el mercado les exige mantener
elevados stocks.
Una causa distinta para tener altos niveles de rivalidad es que el inters estratgico por
estar en el sector vaya ms all de la rentabilidad del momento, por ejemplo cuando
Nestl se instala en Per y finalmente, al no poder vencer al productor local, lo compra.
Algunas barreras de ingreso son las economas de escala, diferenciacin del producto, requisitos
de capital, patentes industriales, el acceso a los canales de distribucin, la obligacin de socios
IMPORTANTE
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Lo que nos seala el modelo es que todas las empresas estn compitiendo, aunque sea en
un sentido muy amplio, con otras empresas que producen artculos sustitutos. Pero entonces
debemos estar atentos a todos los sustitutos?, claro que no, si revisas tu experiencia
veras que, en general, has optado por algn sustituto slo en aquellos casos en que te da un
mejor rendimiento, por eso lo que debemos hacer es estar atentos a aquellos sustitutos que
emplean alguna tctica competitiva, por ejemplo: bajar precios, campaas de comunicacin,
etc.
Lo otro que es importante respecto los sustitutos es que ellos puede que no sean mucho
mejores que nuestro producto pero pueden evitar que subamos los precios y aumentemos la
rentabilidad de largo plazo.
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En general los proveedores pueden amenazar con subir los precios de sus productos
o reducir la calidad. Casi las mismas razones que le dan poder a los compradores o
clientes son las que le dan poder a los proveedores, como estar concentrados, tener
un producto clave, que no existan sustitutos, etc. En este caso la integracin vertical
hacia adelante es una gran amenaza que podemos ver en varios sectores, por ejemplo
el molino que instala panaderas.
Amenaza de los
nuevos proveedores
Amenaza de
productos y
servicios sustitutos
Imagen:http://oscarflorezc.blogspot.com/2012/10/las-cinco-fuerzas-competitivas-de-porter.html
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Qu implican estas lneas? Dado que son guas de accin nos ayudan a tomar
decisiones, por ejemplo supongamos que una lnea seleccionada es la de cobertura
geogrfica, entonces eso nos dice que tendremos que mejorar nuestros canales de
distribucin, sean propios o de terceros, para poder abarcar mayor territorio, tambin
nos dice que deberemos tener una estrategia de comunicacin masiva, eso implicara
usar publicidad, tambin nos seala que ser necesario contar con ms personal y con
programas de entrenamiento, etc.
Dado que estas lneas estratgicas salen del anlisis del sector y de las capacidades
organizacionales, podramos llegar a descubrir que una misma organizacin puede tener
lneas estratgicas diferenciadas segn su propia realidad. Siguiendo el mismo caso
anterior, en la zona central del pas, donde se concentra ms del 70% de la poblacin, la
seleccin ser cobertura, pero en los extremos del pas, dado que cuentan con menor
poblacin y esta se ubica solo en grandes ciudades, la seleccin ser concentracin, en
ese caso tendremos menos locales y personal, la comunicacin ser ms selectiva, etc.
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Obligatoria
Porter M. Estrategia Competitiva. 17 Edicin, Capitulo 1, Pgs. 23-49
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