Pamp 01-1

PLANURI DE
AFACERI SI
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
PLANURI DE AFACERI SI
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
NOTIUNI GENERALE:
CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Managementul este stiinta

organizarii si conducerii organizatiilor
pentru valorificarea eficienta a
resurselor acestora in scopul oferirii

de produse si servicii specifice.
Definiii
Arta de a ti precis ce trebuie s faci, ct mai bine

i ct mai ieftin (F. Taylor
- ntemeietorul
managementului tiinific)
Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali

oameni. (Mary Parker Follet)
Managementul presupune atingerea scopurilor

organizaionale printr-o conducere efectiv i
eficent ca urmare a planificrii, organizrii,
coordonrii i controlului resurselor organizaiei
(Richard L. Draft)
Funciile managementului
Planificare
Scop: Definirea viitorului organizaiei, proiectului, grupului,
individului etc.
Presupune: obiective strategii plan de implementare
Organizare
Scop: Proiectarea i meninerea mediului intern
adecvat desfurrii eficente a activitii.
Presupune: - structura de organizare
(compartimente, arii de control, autoritate)
- documentele SO (organigrama,regulamentul
intern de funcionare i organizare)
Funciile managementului
Conducere
Scop: Influenarea personalului pentru antrenarea la
aciune n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Presupune: modele de comportament, motivare, stiluri de
conducere (autocratic, participativ, liber)
Control
Scop: Meninerea cursului aciunilor spre obiective
stabilite.
Presupune:- procese de control (feedback; n timp
real; feedforward)
- aciuni coercitive(redistribuire atribuii,
instruire personal)
- tehnici de control (audit, CPM, PERT)
Proces de conversie
Proces de conversie: succesiune de activiti care transform
resursele n rezultate (produse).
A. Procese de conversie repetitive (n ntreprinderi i instituii):
a) procese de producie care au ca rezultat:
- produse industriale
- bunuri de consum
b) procese de servire care au ca rezultat:
- servicii interne
- servicii de pia
- servicii publice
B. procese de conversie nerepetitive:
- necesit realizarea unei structuri temporare numit PROIECT
- prin proiect pot fi realizate produse, servicii, lucrri tehnice,
construcii
Produsul
Produsul - orice entitate care se obine dintr-un

proces de transformare.
- produse hard care sunt tangibile: maini, produse
industriale, bunuri de larg consum
- produse soft care sunt realizri intelectuale: regulamente,
proceduri, software etc.
- produse procesate care sunt materiale ce au suferit
prelucrri: ulei, brnz etc.
- servicii care sunt prestri ce au valoare pentru un client:
servicii de pia, sevicii interne, i servicii publice etc.
Rolul managerilor este de a concepe procesul de

conversie i de a urmri realizarea sa cu
eficen, pentru obinerea produsului.
NOTIUNI GENERALE:
CONCEPTUL DE PROIECT
Proiectul este un efort bine definit, organizat,

temporar si realizat o singura
data pentru a crea
produse sau servicii unicat.
Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si

operatiunile, care sunt
de regula permanente sau
cvasi-permanente.
Proiectul reprezinta o realizare care

are un obiectiv definibil, consuma
resurse si se afla sub constrangerea
unor elemente precum timpul,
costurile si calitatea.
Managementul proiectelor este

stiinta managementului resurselor
astfel incat acestea sa acopere in
intregime realizarea unui proiect.
Are drept
scop
orientarea
resurselor
pentru
obinerea
unui
produs
printr-un
proces
nerepetitiv
cu o
eficien
mai mare.
Conceptele cheie:

realizarea unui produs nou i a unor lucrri cu
caracter complex i eterogen
folosirea unei structuri temporare unice

ordonarea activitilordup un calendar optim
care trebuie respectat

utilizarea eficient a resurselor
Proiectul este o aciune specific, nou, care

structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare, ce
nu are un echivalent exact.
Clasificarea proiectelor
Dup amploarea obiectivelor:
- organizaionale
- locale
- regionale
- naionale
- internaionale
Dup natura proiectelor:
- proiecte sociale
- proiecte culturale
- proiecte economice (proiecte de construcii,
de inginerie, de C-D etc.)
- proiecte artistice
- proiecte ecologice
- proiecte de management
Dup mrime:
Proiectele mici:
- au termene de maxim un an
- au valori reduse
- permit angajrile part - time
- au cerine tehnologice modeste sau medii
- permit o urmrire direct zilnic
Proiecte medii:
- au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani
- au valoari medii
- permit angajrile part/full-time
- au cerine tehnologice medii
- urmrirea se realizeaz prin raportri
Proiecte mari:
- au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
- au valoare ridicat
- permit numai angajri full-time
- au cerine tehnologice performante
specifice- apeleaz la instrumente i programe

- urmrirea se realizeaz prin raportri
de control
ECHIPA de realizare a unui proiect
Definiia echipei unui proiect:

- structur social pe timp limitat, n cadrul
creia membrii colaboreaz pentru atingerea
obiectivului unic al proiectului
Leader-ul echipei: managerul de proiect

sau director de proiect
Caracteristicile
unui proiect:
echipei pentru realizarea
- complementaritate n competene
- compatibilitate n comportament - gndire i
aciuni n interesul proiectului
- responsabilitate pentru organizarea intern a
echipei
- iniiativ i preluare de obligaii de ctre toi
membrii echipei
- structur variabil, n funcie cu activitile care
se desfoar
- maxim 6 - 8 persoane
Managerul de proiect
Managementul de proiect este cel mai

adesea in responsabilitatea
unui
manager de proiect.
Acesta trebuie sa asigure derularea

proiectului in parametrii stabiliti,
pentru a respecta conditiile
contractuale stabilite
de clienti sau
de nevoie proiectului.
Managerul de proiect trebuie sa aiba

calitati exceptionale de lider, pentru a
intelege proiectul in intregimea sa, de
la inceput pana la sfarsit, de a
conduce, organiza, coordona si
controla
resursele si echipele de
lucru.
Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati

de comunicare interpersonala puternice, sa fie
familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau
departament, si trebuie sa posede cunostinte
generale despre tehnologia utilizata, cu
exceptia cazului in care proiectul este din
domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D,
sau
R&D - Research & Development).
Managerul de proiect nu trebuie sa se

implice direct in activitatile tehnice, intrucat
astfel ar inceta sa mai fie manager,
ci va
deveni un simplu tehnician.
Activiti ale managerului de proiect

(Standardul ocupaional):

stabilirea/specificarea resurselor

estimarea resurselor

planificarea

realizarea programului propus

asigurarea resurselor

managementul contractelor

identificarea i controlul riscurilor

managementul echipei de proiect

implementarea proiectului
Activitatile de management al proiectului
Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor
sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect
2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
Activitatile de management al proiectului

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor
sunt:

9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor
Participantii la realizarea proiectului
Iniiatorul proiectului:
- beneficiarul, care face o comand sau o
cerere de ofert
- executantul, care face o ofert

Grupul de interese al proiectului:
- beneficiarii, echipa proiectului, finanatorii,
concurenii, comunitatea, autoritile publice,
top managerii
- pot influena dezvoltarea proiectului i fiecare
n parte are interesele proprii n
realizarea/nerealizarea acestuia

Grupul int:
- beneficiarii doresc succesul proiectului
pentru a obine profitul planificat ca urmare a
utilizrii produsului realizat

Grupul de sprijin:
- echipa proiectului, finanatorii, comunitatea,
autoritile publice i top managerii
Grupul susintorilor (stakeholders):

- beneficiarii i grupul de sprijin
Concurenii
- doresc maximum de informaii despre proiect
i evident, nerealizarea acestuia
Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la
inceput o decizie fundamentala:

ce tip de organizare
va folosi pentru realizarea
proiectului?
Optiunile pe care le are sunt doua:

organizarea piramidala, sau

organizarea matriceala.
A. Organizarea piramidala (Line and Staff
Organization)
Organizarea piramidala este una formata dintr-un

manager de varf (manager general), care poate
avea in subordine directa vicepresedinti si
consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se
departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in
frunte manageri de productie, de marketing, de
resurse umane, financiari etc.
Managerii departamentali sunt in subordinea

managerului general, si au in subordinea lor alte
persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica.
Aici linia de autoritate este verticala,

comenzile si cererea de informatii merg in
jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele
si informatiile mergand
de jos in sus, si
urcand prin filtrare.

In momentul in care se elaboreaza un proiect,
managerilor de proiect li se da o anumita
autonomie de la modul obisnuit de "lant al
comenzii", delegandu-li-seautoritatea necesara
pentru a realiza proiectul.

Ei sunt in continuare subordonati
managementului superior, insa nu
sunt intotdeauna controlati si au o
autonomie de decizie mai mare decat
a unui director de departament.
B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri

inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip de
organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a
doi sefi: managerul lor ierarhic,
si unul sau mai
multi manageri de proiect.

Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii
angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori,
acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece
pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile
profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.
Structura generala a unui proiect
Succesiunea etapelor parcurse

de proiectntre iniializare i
finalizare
Etapa de formulare
Etapa de pregtire
Etapa de finanare
Etapa de realizare

Etapa de finalizare
MODELE DE STRUCTURI PENTRU PROIECTE DIVERSE

Structura proiectelor finanate de Uniunea European:

Programarea regulile de desfurare a proiectului, prioriti
Identificarea
beneficiarului
nevoile, problemele, interesele ale

Acceptarea relevana i fezabilitatea ideilor

Finanarea modalitatea de finanare
Implementarea desfurarea
resurselor stabilite; monitorizarea
activitilor pe baza

Evaluarea aprecierea sistematic a gradului de mplinire:
- a obiectivelor
- a eficienei fondurilor utilizate
- a utilitii
- a impactului proiectului
Structura unui proiect social:
Identificarea
proiectului
problemei stabilirea necesitii
Definirea proiectului stabilirea obiectivelor
Realizarea proiectului stabilirea soluiilor
Implementarea realizarea soluiilor, aplicarea lor
Evaluarea stabilirea impactului proiectului

Diseminarea rezultatelor
Observaie: n raport cu mrimea proiectului i cu specificul
obiectivului, se pot uni dou sau mai multe faze, sau se pot
introduce faze noi.
Planificarea proiectului
Etapa de planificare a proiectului este

fundamentala pentru
succes a acestuia.
realizarea cu
Planificarea determina ceea ce trebuie

realizat, de catre cine, pana cand si cu
ce, pentru a indeplini toate cerintele
pentru finalizarea proiectului in
parametrii
de timp, cost si calitate
impusi.
Planificarea proiectului presupune construirea

mai multor documente de management al
proiectului. Printre documentele de baza
se afla:
A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW),
B - Specificatiile de Proiect (Project
Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA
- WBS),
E - Structura Detaliata Organizationala (SDO
- OBS),
F - Bugetul Proiectului(Project Budget)
A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement
of Work)
Prima data managerul de proiect va oferi

membrilor echipei de proiect Specificatia
lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW,
tradus si prin "Declaratie de Lucru","Specificatie
de lucru" sau "Rezumat de lucru").
Specificatia Lucrarii contine toate elementele

necesare pentru ca echipa sa inteleaga
proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza
Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA).
A. Specificatia lucrarii
(SL - SOW -
Statement of Work)
Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde

informatii referitoare la:
- Misiunea proiectului (Final Scope);
- Obiective (Objectives);
- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al
echipei de proiect;
- Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);
- Bugetul general de proiect
- Organigrama generala a proiectului
B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)
Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat

pentru toate contributiile individuale la proiect.
Acestea sunt
utilizate pentru om-ora, echipament si
materiale.
Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii

alocati proiectului si daca sunt vizate
nivelele
corespunzatoare de performanta.
C. Jaloanele Proiectului (Project
Milestones)
Jaloanele proiectului sunt etapele

principale dupa care se poate cuantifica
evolutia acestuia. Cel mai adesea,
indica momentul de schimbare a unei
faze, fie datorita reluarii uneia sau mai
multor faze precedente, fie ca urmare a
demararii unei
noi faze sau a ncheierii
proiectului.
D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA

- WBS - Work Breakdown Structure)
Documentul intitulat Structura Detaliata a

Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown
Structure, tradus uneori si prin "Structura de
Separare pe Activitati", sau "Structura
Detaliata Orientata pe Activitati") imparte
proiectul in elemente tot mai mici, organizate
ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita

ordine pana la completarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de

ordonare si comunicare in cadrul proiectului.
Daca este necesar, se pot realiza mai multe

SDA in cadrul proiectului, prin impartirea
acestuia in functie de activitati principale,
produse, obiective, functiuni,
responsabilitati,
orientare geografica etc.
DacaSDA se modifica, trebuie modificata si

SDL.

SDA imparte proiectul in:
- Pachete de lucrari (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie).
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca

un cadru comun pentru
intregului proiect.
integrarea

SDA sta de asemenea la baza Structurii
Detaliate Organizationale (SDO), planificarii
retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
E. Structura Detaliata Organizationala (SDO
- OBS - Organizational Breakdown
Structure)
Structura Detaliata Organizationala (SDO -

OBS - Organizational Breakdown Structure,
tradus uneori si prin "Structura Defalcarii
Organizationale") cuprinde diviziunile
functionale ale organizatiei care sunt
insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si
organizatiile exterioare
daca acestea acorda de
asemenea ajutor.
SDO poate fi foarte bine construita ca si

o organigrama. In orice caz, SDO ajuta
managerii sa priveasca proiectul din
punctul de vedere al responsabilitatilor.
SDO nu este un document esential

pentru proiecte, si poate fi valoros

pentru proiectele mai complexe.
F. Bugetul Proiectului (Project
Budget)
Bugetul Proiectului este format din

totalitatea veniturilor si cheltuielilor
de proiect. Este bine ca acesta sa fie
corelat in totalitate cu Structura
Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel
se va putea realiza o programare a
costurilor pe faze de proiect.
Derularea proiectului
Fazele etapei de pregtire a proiectului:

1. organizarea procesului managerial
2. planificarea proiectului planul i
derularea n timp a proiectului
3. programarea proiectului programul
proiectului cu precizarea resurselor
necesare realizrii planului
4. planul de afaceri
Sursa de informare: MANAGEMENT DE PROIECT prof.
dr. ing. Mircea Covrig / as. ing. Cristina Gheorghe
Universitatea POLITEHNICA Bucuresti
Structura proiectului
moduri de organizare a proiectului

n funcie de relaia
dintre organizaie i proiect:
- organizarea n grupe funcionale
organizare matriceal
- organizarea n echipe
- organizare mixt
cele trei moduri de organizare se difereniaz prin

subordonarea direct a personalului
care desfoar
activiti n cadrul proiectului
Structura proiectului:
A. Organizarea n grupe funcionale

activitile unui proiect sunt organizate pe
domenii de specialitate, fiind
executate de
ctre membrii organizaiei

grupele funcionale sunt formate din specialiti
care aparinaceluiai serviciu/departament al
organizaiei
Avantajele organizrii pe grupe funcionale

o distribuie flexibil a resurselor umane ale organizaiei
personalul implicat n rezolvarea proiectului lucreaz

mpreun cu colegi de aceeai specialitate, se pot
consulta
absena unor specialiti din grup poate fi suplinit

temporar de ali colegi din serviciu/departament
motiveaz specialitii n privina carierei personale, ei

putnd urca pe scara ierarhic a organizaiei
asigur n bune condiii consultana

necesar clientului
dup terminarea proiectului
Dezavantajele organizrii pe grupe funcionale
managerul de proiect nu are autoritate maxim
nu se asigur secretul lucrrilor
managerul se sprijin pe responsabilii grupelor

care sunt numii de eful de departament
rmn subordonai administrativ acestuia
i
alctuirea grupei este fcut de eful de

departament, putnd fi incluse
nu au competenele necesare
i persoane care
nedegrevarea complet a membrilor grupei de unele

sarcini din departamentul unde activeaz
B. Organizarea n echipe
activitile proiectului sunt executate tot de

angajaii organizaiei, dar acetia sunt
subordonai managerului de proiect
pe msur ce sunt ndeplinite activitile

proiectului echipele se micoreaz, iar n
final se desfiineaz
Avantajele organizarii n echipe

autoritate maxim a managerului de proiect
echipele pot fi complet autonome,

dispune de resurse proprii
putnd

asigurarea unei securiti maxime a lucrrilor
mobilizarea
lung
personalului pe termen mediu i

asigur calitate profesional a personalului
Dezavantajele organizrii n echipe
echipele mici
nu permit o flexibilitate suficient a
resurselor

absena unor specialiti poate fi cu greu recuperat
nu motiveaz personalul n privina carierei

personale
desfineaz
dup terminarea proiectului echipa se
asigur cu dificultateconsultan clientului dup

terminarea proiectului
nu asigur stabilitate
locurilor de munc pe termen
mediu i lung
C. Organizarea mixt
reprezint o mbinare a variantelor

cumulnd avantajele acestora
precedente

exist dou variante organizatorice mixte:
- n paralel - cnd o parte din domeniile de
specialitate sunt organizate pe grupe funcionale,
iar cealalt parte pe echipe
- n serie - cnd o perioad de timp, proiectul
este organizat pe grupe de specialitate, iar
perioada urmtoare pe echipe

pe parcursul derulrii proiectului, organizarea unui domeniu
de specialitate se
poate modifica trecnd de la grup la
echip sau invers

2. Planificarea proiectului
Definiie:

proces iterativ prin care se determin activitile i durata
necesar pentru realizarea proiectului, n condiiile oferite de
organizaia care realizeaz proiectul
Scop:
micoreaz riscurile ce pot aprea pe parcurs
Rezultat:
planul proiectului conine:
- structurarea proiectului
- alocarea resursei timp
Modaliti de planificare a proiectului:
A. planificare liber
nu se impune timpul de execuie al proiectului; rezult n urma

planificrii
B. planificare orientat pe obiectiv

se impune timpul de execuie al proiectului

se estimeaz timpii necesari realizrii activitilor
- estimri comparative bazate pe experien i comparare
- estimri fezabile bazate pe normative

este o planificare riguroas, laborioas
presupune reluri succesive

ale planului elaborat, pentru a gsi metode
de reducere a timpului

planificarea proiectului este realizat de echipa proiectului, dar
ntreaga responsabilitate revine directorului de proiect
2.1 Dezvoltarea proiectului
presupune aezarea secvenial a obiectivelor i a

activitilor necesare obinerii rezultatelor,
conducnd la atingerea acestor obiective
rezultatele

matricea proiectului = concretizarea structurrii proiectului

avantajele utilizrii matricei proiectului:
- permite o analiz a modului de interaciune a activitilor
(mbinare, suprapunere, ntreptrundere)
- permite o evaluare a muncii desfurate i un control al activitilor
(urmrirea programului prin intermediul activitilor)
- permite o alocare mai uor a resurselor
- permite o trasare mai uor a sarcinilor n vederea realizrii proiectului
2.1.1 Obiective, rezultate, activiti
planificarea proiectului ncepe cu definitivarea primei variante

de obiective intermediare, avnd ca baz lista de obiective
intermediare
proiectului
preliminare elaborat n etapa de formulare a

obiectivele intermediare:
- indic o finalitate anticipat a proiectului
- atingerea lor conduce la realizarea obiectivului imediat
al proiectului
- trebuie formulate ca finalitate nu ca procese
(n enun trebuie s existe substantive i nu verbe)
- trebuie s fie n numr ct mai mic posibil pentru a
permite o concentrare mai mare a forelor n scopul realizrii
proiectului
Activitile:
- mprirea proiectului pe activiti = divizarea n

segmente uor de manevrat
- clar definite, nu trebuie s dea natere la interpretri
- se desfoar fie paralel, fie secvenial, fr a lsa loc
la pauze n care se pot desfura alte activiti
- dac una sau un grup de activiti se repet, se definete
o activitate unitar standard care este menionat peste
tot acolo unde este nevoie
- sunt cuantificate de timpul estimat de execuie (exprima
n om*zile, om*sptmn, om*lun)
2.1.2 Matricea proiectului
Instrument analitic destinat

proiectului i pe manageri
s-i ajute pe cei care elaboreaz planul

Permite:
- o analiz a situaiei existente n timpul pregtirii proiectului
- stabilirea unei ierarhii logice a mijloacelor prin care
fiecare obiectiv va fi atins
- identificarea riscurilor poteniale n obinerea acestor
obiective i a sustenabilitii rezultatelor
- stabilirea celor mai bune moduri de monitorizare i evaluare
a rezultatelor
- prezentarea structurii proiectului ntr-un format standard
- facilitarea monitorizrii proiectului pe durata implementrii
i

aducerea coreciilor necesare
metod folosit n realizarea matricei proiectului este LFA
Logical Framework Approach - Abordarea proiectului din
perspectiv logic (analiza cadrului logic)
Matricea proiectului (aplicare a metodei LFA)
Logica de completare pe vertical - se

refer la prima coloan
Reguli - fiecare nivel conine premisele pentru desfurarea
urmtorului pas:

obiectivul generalal proiectului poate fi realizat dac se atinge
obiectivul imediat

obiectivul imediat al proiectului este atins dac sunt
ndeplinite obiectivele intermediare

obiectivele intermediare sunt ndeplinite dac sunt
obinute rezultatele urmrite

rezultatele urmritesunt obinute dac s-au desfurat
activitile prevzute
Ordinea logic de completare a primei coloane din

Matricea proiectului
Observaii:
- obiectivele i rezultatele sunt exprimate ca
stri, iar activitile ca procese
- formularea unui obiectiv trebuie s
respecte caracteristicile SMART
Ordinea logicii de verificare invers a primei

coloane din Matricea logic a proiectului
Logica de completarea pe orizontal a matricei proiectului:

se completeaz coloana indicatorilor
- dac nu se pot gsi indicatori pentru rezultate/obiective
se reitereaz structura proiectului descris n prima coloan

se completeaz coloana cu mijloacele de verificare
- dac nu se pot preciza mijloace de verificare se
reitereaz indicatorii

se completeaz coloana cu factorii de risc
- pentru fiecare factor de risc menionat se va efectua
ulterior o analiz detaliat
Observaii:
obinerea rezultatelor
este o condiie necesar nu i suficient datorit riscurilor pentru realizarea
obiectivelor
atingerea obiectivului imediat este o condiie necesar dar nu suficient pentru ndeplinirea obiectivului
general -proiectul reprezint numai una din multiplele aciuni i iniiative care contribuie la realizarea
acestuia
Logica de completare pe orizontal

certificare/revizie a obiectivului/rezultatului
REZULTATELE

sunt efecte imediate ale unei activiti

conduc la realizarea obiectivelor

sunt msurabile i indic realizarea complet a unei activiti
INDICATORII

sunt msuri ale gradului de ndeplinire ale obiectivului/rezultatului urmrit

asigur monitorizarea derulrii proiectului deoarece:
- permit constatarea terminrii activitilor i evaluarea
efectelor acestora
- permit constatarea realizrii obiectivelor intermediare
i imediate
dac pentru un anume obiectiv/rezultat nu se pot identifica indicatori,

obiectivul/rezultatul este incorect stabilit i trebuie modificat
se pot formulaunul sau mai muli indicatori pentru fiecare

obiectiv/rezultat
Un indicator bine formulat trebuie s fie:

esenial s reflecte n termeni precii un impact
important al unei activiti/obiectiv
independent specific unui anumit rezultat sau
obiectiv
obiectiv s reflecte realitatea i nu
impresii subiective
plauzibil schimbrile nregistrate s poat fi
atribuite direct proiectului
calculabil determinat n funcie de date
disponibile n proiect sau colectabile cu un efort
rezonabil
Relaia:
factorii de risc, activiti, rezultate i obiective
Modul de citire al matricei proiectului
din punct de vedere al relaiei factor de risc activiti
rezultate obiective
dac nu intervin factorii de risc, atunci activitile

desfoar dup plan i se pot obine rezultate
se
dac nu intervin factorii de risc, atunci se obin

rezultatele
intermediare
dorite
i se pot atinge obiectivele
dac nu intervin factorii de risc, atunci se realizeaz

obiectivele
imediat
intermediare i poate fi atins obiectivul
dac nu intervinfactorii de risc atunci se realizeaz

obiectivul imediat

2.2 Planul proiectului (planul de lucru)

documentul care prezint activitile unui
proiect, ordonate n timp
are la baz documentul Lista activitilor

pentru ordonarea n timp a activitilor, n
funcie de relaiile logice dintre acestea, se
folosesc metode de reprezentare grafic
Pentru ordonarea n timp a activitilor, n funcie

de relaiile logice dintre acestea, se folosesc
metode de reprezentare grafic i anume:
A. metoda planificrii calendaristice
- diagrama temporal (diagrama
GANTT)
B. metoda analizei de reea
B1. diagrama orientat pe evenimente
B2. diagrama orientat pe activiti
A. Metoda planificrii
instrumentul metodei
calendaristice - diagrama calendaristice
temporar (diagrama Gantt)
diagrama temporar -
reprezentare vizual n timp
activitilor unui proiect
a
diagrama temporar -
permite determinarea direct a
timpului minim de execuie
al proiectului (Tmp)
Tmp este egal cu timpul de

terminare al ultimei
activiti
derulat n timp
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
uor de trasat
se adapteaz uor la cerinele de planificare
reprezentare uor de neles
foarte sugestiv
poate fi utilizat
proiectului
uor pentru urmrirea derulrii
poate fi utilizatdirect pentru programarea

celorlalte resurse
Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
greu de realizat pentru proiectele complexe, cu
multe activiti
nu permite modificri ulterioare n cazul
proiectelor complexe
este greu de urmrit dac se desfoar mai

multe activiti n paralel
este un termen generic B. Metoda analizei

care se refer la mai multe
metode de planificare care reelelor
utilizeaz cabaz diagrame
de tip reea
diagrama de tip reea

permite organizare i
reprezentarea activitilor
n
succesiunea lor logic
reeaua este format

sgei i noduri
din
reeaua
nu se deseneaz la
scar
Reguli de realizare a unei reele:

ntre dou noduri exist o singur sgeat
sgeata de pe latur indic sensul de

realizare/parcurgere
reeaua pornete de la un nod - nodul iniial, i se

termin ntr-un nod nodul final
ntr-un nod se termin celpuin o activitate

(excepie face nodul iniial)
dintr-un nod pornete

cel puin o latur (excepie
face nodul final)
Avantajele diagramei de tip reea:
are un sistem de notaii foarte sugestiv
permite reprezentarea
tuturor dependenelor
dintre activiti
permite cuantificarea prioritilor prin precizarea

activitilor care nu pot fi amnate (activiti
critice) fr a pune n pericol realizarea proiectului
Dezavantajele diagramei de tip reea:
nu poate fi utilizat pentru urmrirea

derulrii proiectului
nu poate fi utilizat direct pentru

programarea celorlalte resurse
n funcie de semnificaia nodurilor reelei

exist dou tipuri de diagrame reea:
B.1 diagrama orientat pe evenimente
B.2 diagrama orientat pe activiti

B.1 Diagrama orientat pe evenimente:
diagramele orientate pe evenimente se mai

numesc i diagrame cu sgei
evenimentul reprezint finalizarea cu

rezultate, la un anumit moment de timp, a
uneia sau a mai multor activiti
evenimentuldelimiteaz activitile i nu are

durat n sine
Elementele diagramei orientat pe evenimente

cercul reprezint un eveniment; este un nod al reelei
sgeile reprezint
activiti; se traseaz ntre dou
evenimente/noduri
denumirea activitii este specificat sub linia

sgeii,
durata estimat de realizare a activitii este

trecut deasupra liniei sgeii

activitatea fictiv este o activitate nereal care
leag dou evenimente. Conexiunea este impus de
condiiile de dependen sau preceden.
Elementele diagramei orientat pe

evenimente
diagrama orientat pe evenimente

are un
nod iniial i un nod final
drumul reprezint parcursul dintre dou

evenimente; este format din activiti
ntre dou evenimente pot exista mai

multe drumuri,
care pot avea durate
diferite
Simbolul diagramelor cu sgei


Analiza timp a diagramei orientat pe
evenimente
Presupune:
determinarea timpilor minimi de realizare a

evenimentelor
determinarea
evenimentelor
timpilor maximi de realizare a

determinarea marjelor de timp ale evenimentelor
Timpul minim de
realizare al unui
eveniment
reprezint data cea mai timpurie la care

poate avea loc un eveniment, dac toate
evenimentele anterioare au avut loc
calculele se efectueaz urmrind graful de la

stnga la dreapta,
n sensul sgeilor, ncepnd
cu nodul iniial
timpul minim al evenimentului oarecare j se

noteaz cuTmj , iar valoarea sa este notat n
csua din stnga, desenat deasupra nodului j

pentru o conexiune simpl - vezi fig. (a)
T t
mk k j
pentru o conexiune multipl, fr constrngeri

vezi fig. (b) i (c)
Tmj,1 ,Tmj,2 Tmj,k
Marja de timp a evenimentelor
marja de timp a evenimentului j reprezint intervalul

de timp cu care poate fi ntrziat evenimentul
modifice timpul de realizare a proiectului
j fr ca s

marja de timp a evenimentului j are expresia:
Mj TMj Tmj
evenimentul critic reprezint evenimentul care are

marja de timp nul
evenimentul critic nu poate fi ntrziat deoarece se

ntrzie realizarea proeictului

evenimentele
critice trebuie urmrite i controlate cu
strictee!
B2. Diagrama orientat pe activiti
se mai numete
i diagrama
de preceden
nodurile reprezint
activitile, iar evenimentele

nu sunt notate distinct
analiza timp
a diagramei
presupune:
- determinarea timpilor
minimi de ncepere i de
terminare a fiecrei activiti
- determinarea timpilor maximi
de terminare i de ncepere
- determinarea rezervei
totale de timp
Rezerva total de timp a unei activiti
reprezint perioada cu care poate fi ntrziat o activitate,

dac toate activitile care o preced se termin la
termenele minime posibile de pornire, iar activitile care
urmeaz ncep la termenele lor maxime prevzute n plan
se calculeaz cu relaia: Rt T MT T m ' t
depirea rezervei totale de timp conduce la imposibilitatea

de a respecta termenul final al proiectului
activitile care au
rezerv total de timp nul sunt
activiti critice
Relaii cu constrngeri de preceden
a) relaia de tip
sfrit nceput
b) relaia de tip
nceput nceput
c) relaia de tip
sfrit sfrit
d) relaia de tip
nceput - nceput
Exemplificarea construciei
diagramei de preceden i a
analizei timp


Pamp 01-1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pamp 01-1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PLANURI DE

Managementul este stiinta

Arta de a ti precis ce trebuie s faci, ct mai bine

Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali

Managementul presupune atingerea scopurilor

Produsul - orice entitate care se obine dintr-un

Rolul managerilor este de a concepe procesul de

Proiectul este un efort bine definit, organizat,

Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si

Proiectul reprezinta o realizare care

Managementul proiectelor este

Proiectul este o aciune specific, nou, care

specifice- apeleaz la instrumente i programe

ECHIPA de realizare a unui proiect

Definiia echipei unui proiect:

Leader-ul echipei: managerul de proiect

Managementul de proiect este cel mai

Acesta trebuie sa asigure derularea

Managerul de proiect trebuie sa aiba

Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati

Managerul de proiect nu trebuie sa se

Activiti ale managerului de proiect

Activitatile de management al proiectului

Grupul susintorilor (stakeholders):

Stabilirea tipului de organizare de proiect

Organizarea piramidala este una formata dintr-un

Managerii departamentali sunt in subordinea

Aici linia de autoritate este verticala,

B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri

Succesiunea etapelor parcurse

MODELE DE STRUCTURI PENTRU PROIECTE DIVERSE

Definirea proiectului stabilirea obiectivelor

Realizarea proiectului stabilirea soluiilor

Implementarea realizarea soluiilor, aplicarea lor

Evaluarea stabilirea impactului proiectului

Etapa de planificare a proiectului este

Planificarea determina ceea ce trebuie

Planificarea proiectului presupune construirea

Prima data managerul de proiect va oferi

Specificatia Lucrarii contine toate elementele

Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde

B. Specificatii de Proiect (Project Specifications)

Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat

Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii

Jaloanele proiectului sunt etapele

D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA

Documentul intitulat Structura Detaliata a

SDA constituie instrumentul central de

Daca este necesar, se pot realiza mai multe

DacaSDA se modifica, trebuie modificata si

Managerul de proiect utilizeaza SDA ca

Structura Detaliata Organizationala (SDO -

SDO poate fi foarte bine construita ca si

SDO nu este un document esential

Bugetul Proiectului este format din

Fazele etapei de pregtire a proiectului:

moduri de organizare a proiectului

cele trei moduri de organizare se difereniaz prin

personalul implicat n rezolvarea proiectului lucreaz

absena unor specialiti din grup poate fi suplinit

motiveaz specialitii n privina carierei personale, ei

asigur n bune condiii consultana