Maestra en Administracin de Negocios;

con especialidad en Calidad y Productividad

PERMISIBILIDAD DE ADAPTACIN A NUEVOS PROVEEDORES

DE EQUIPOS PARA EL REA DE PRODUCCIN.
Empresa
Bunge North America; Mexico

Luis Enrique Chaverria Corona

Matricula: 2838285

Mtodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Profesor: Mara Oliveres Vidal

A 17 de abril de 2017, Monterrey, N.L.

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO

Empresa: Bunge North America; Mxico.

Tema: PERMISIBILIDAD DE ADAPTACIN A NUEVOS PROVEEDORES DE

EQUIPOS PARA EL REA DE PRODUCCIN.

Introduccin:

La presente investigacin a desarrollar se centra principalmente en la

alternativa de implementacin efectiva de nuevos proveedores de equipos para
el rea de produccin, con el fin de detener demoras por tiempos prolongados
para el reemplazo parcial o total de equipos en uso, nuevos o descontinuados,
as como para mantenimiento parcial o equipos totalmente daados.

Para el desarrollo de esta investigacin se considera el mtodo de la

teora de las colas, adems de conceptualizar el impacto de mtodos de pros
y contras y rbol de decisiones, as como la jerarquizacin analtica en
procesos de toma de decisiones en organizaciones.

Planteamiento del problema:

De acuerdo al tiempo de permanencia en dicha empresa multinacional

eh logrado percibir una deficiencia en el rea operativa; el tiempo de reposicin
de piezas, equipos, servicios, etc., siendo esta una problemtica de factor
sumamente importante, ya que la empresa centra su permanencia en el sector
de la industria alimentaria gracias a los niveles de <<productividad y calidad>>
de productos ofrecidos a los diferentes clientes, a nivel nacional e internacional,
lo cual merma la agilidad de respuesta a cambios o incidentes involuntarios.

Objetivo general:

Evaluar los diferentes proveedores de equipos y materiales utilizados en

el rea de produccin considerando algunos principios; Calidad, Eficiencia y

1
Eficacia en resurtimiento de equipos en tiempo y forma, prestigio de proveedor
y Costo (promociones, descuentos, crdito).

A) Mejorar el proceso de respuesta y tramites mediante un anlisis

detallado de cola de espera, as como el anlisis de los elementos de la
teora de colas, y el funcionamiento de la cola de espera.
B) Conceptualizar la informacion obtenida; mejorando los procesos
decisivos en la toma de una decisin para mejora productiva.

Marco terico

El presente trabajo analiza las posibilidades de hacer convenios con

otros proveedores de equipos, con el fin de mejorar la dinmica y servicios
ofrecidos por la empresa, especficamente la planta ubicada en la ciudad de
Monterrey, Nuevo Len, Mexico.

Debido a que esta investigacin se basa en proyecciones de diferentes

mtodos para la toma de decisiones, es preciso aclarar algunos conceptos.

Pros y Contras: Se trata de hacer una lista de pros y contras. En otras

palabras, ventajas y desventajas de tomar una decisin. Este mtodo se puede
aplicar a cualquier problema para analizar las implicaciones que tiene cada
decisin que se tome.

Jerarquizacin analtica: El proceso de jerarqua analtica o AHP (Analytic

Hierarchy Process) es una herramienta de toma de decisin multi-atributo til
en planeacin, seleccin de alternativas, ubicacin de recursos, solucin de
conflictos, as como optimizaciones. Morales, F.J. (2011).

rbol de decisiones: Es una tcnica til para problemas en los que se

presentan decisiones secuenciales, esta tcnica es de mayor utilidad para
situaciones en que el riesgo esta presente tambin es empleada en
condiciones de certeza.
Finalidad del rbol de Decisiones
Mostrar grficamente toda la informacion de un problema.
Dibujar la representacin esquemtica del problema logrando as que la
informacion se entienda ms fcilmente.
Simplificar los clculos de probabilidades muy complejas.
Liz,Y. (2002)

Teora de las colas:

Un conjunto de clientes llega a un sistema buscando un servicio,
esperan si este no es inmediato, y abandonan el sistema una vez han sido

2
atendidos. En algunos casos se puede admitir que los clientes abandonan el
sistema si se cansan de esperar.

El trmino cliente se usa con un sentido general y no implica que sea

un ser humano, puede significar piezas esperando su turno para ser
procesadas o una lista de trabajo esperando para imprimir en una impresora
en red. (Garcia, J.P. (2015)

Grafico 1 ilustrativo representando el funcionamiento de la empresa

Grafico 1.

Historia de BUNGE

Historia de integridad, posicionada para el crecimiento:

BNA se constituy en la ciudad de Nueva York en 1923. Actualmente la oficina

central se encuentra en St. Louis y tenemos ms de 4,000 empleados en los
Estados Unidos, Canad y Mexico. Integrada y posicionada para el
crecimiento, BNA es una agroindustria lder y una fuerza impulsora en el
mercado mundial

Es una empresa lder en la agroindustria, en alimentos e ingredientes,

combustible y fertilizantes a nivel global.

Bunge opera en ms de 40 pases, combinando experiencia local y

capacidades globales para ofrecer resultados excepcionales para clientes,
accionistas y la sociedad.

3
 Nuestra misin

Somos una empresa de logstica y procesamiento basado en materias primas que

conecta a los agricultores con el alimento para animales, los alimentos y los clientes
minoristas. Nos esforzamos constantemente en mejorar la cadena de produccin de
alimentos y en brindar productos de alta calidad que sean seguros y competitivos

Nuestros valores

Creemos que nuestros valores fundamentales deben estar presentes en

todo lo que hacemos. Nuestros valores fundamentales reflejan nuestro
compromiso de promover el bienestar de nuestros empleados, los accionistas
y la comunidad en la que operamos:

Integridad
Trabajo en equipo
Ciudadana
Espritu empresarial
Apertura y confianza

Crculos que opera BNA:

Agroindustria (Productos Agricolas)

Las operaciones de agronegocios de Bunge incluyen la compra de

granos y semillas oleaginosas de los agricultores, se encarga de almacenarlos,
transportarlos y venderlos a clientes nacionales y de exportacin.

Tambin ofrece servicios financieros, de gestin de riesgos y de logstica. La

red global de instalaciones abarca seis continentes e incluye elevadores de
granos, plantas de procesamiento de semillas oleaginosas y terminales
portuarias estratgicamente ubicadas. Tambin contamos con oficinas de
comercializacin y trading y operaciones de joint venture.

Categoras de productos que manufactura dentro de la agroindustria;

Arroz
Trigo
Maz
Sorgo

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Alimentos e Ingredientes

Bunge produce aceites comestibles y granos molidos que son ingredientes

clave en algunas de las marcas ms grandes del mundo, productos de marca
privada y millones de comidas en restaurantes. Abastece semillas oleaginosas
y granos de nuestra unidad de agroindustria y agregamos valor a travs de la
innovacin de productos y el servicio al cliente.

Con un enfoque en la innovacin y en las tendencias de los consumidores, se

produce una gran variedad de productos de aceites comestibles y alimentos
de granos molidos usados por los restaurantes, las panaderas, los mercados
de servicio de alimentos, procesamiento de alimentos y vendedores minoristas.
Nos caracterizamos en ser expertos en la elaboracin de aceite y molienda.

Dentro de otros servicios que ofrece es la alimentacin animal y uno de

los principales la produccin de azcar y bioenerga.

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Desarrollo de proyecto:

Tomando como principio la problemtica principal, sobre el abasto de

refacciones y/o mantenimiento para maquinaria en el rea productiva, esto se
ve reflejado en el servicio que se ofrece a los clientes haciendo ms lento el
servicio, propiciando demoras y perdidas a la empresa, induciendo a un
proceso de espera por parte de los clientes.

La teora de lneas de espera o colas,

Es un conjunto de clientes llega a un sistema buscando un servicio,
esperan si este no es inmediato, y abandonan el sistema una vez han sido
atendidos. En algunos casos se puede admitir que los clientes abandonan el
sistema si se cansan de esperar.

El trmino cliente se usa con un sentido general y no implica que sea

un ser humano, puede significar piezas esperando su turno para ser
procesadas o una lista de trabajo esperando para imprimir en una impresora
en red. (Garcia, J.P. (2015)

Dentro de esta investigacin se encotraron los elementos principales

dentro de un sistema de colas

a) ELEMENTOS DE UN MODELO DE COLAS

b) ESTRATEGIA PARA LA OBTENCIN DE DATOS

Los actores principales en una situacin de colas son el cliente y el servidor.

Los clientes: Industrias del ramo alimenticio sector panadero (7

industrias) y micro empresas del mismo sector (4).

El servidor: Bunge Mexico (planta Monterrey).

= Velocidad de llegadas.
= Velocidad de servicio.
Tiempo de entregas: es el tiempo entre que llega un cliente y llega otro.

Formula: 1/= tiempo entre llegadas

Tiempo de servicio: es el tiempo entre que se brinda el servicio a un

cliente y otro.

Formula: 1/= tiempo entre servicios

Tamao de la cola: El tamao de la cola desempea un papel en el anlisis

de colas. Puede ser finito (como en el rea intermedia entre dos mquinas

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sucesivas), o, para todos los propsitos prcticos, infinita (como en las
instalaciones de pedidos por correo).
Formula: Lq= 2/ (- )= Numero promedio de
unidades esperando en la fia.

Disciplina de las colas: cual representa el orden en que se seleccionan

los clientes en una cola, es un factor importante en el anlisis de
modelos de colas. La disciplina ms comn es la de primero en llegar,
primero en ser atendido (FCFS, por sus siglas en ingls). Entre otras
disciplinas esta ltimo en llegar primero en ser atendido (LCFS, por
sus siglas en ingls) y la de servicio en orden aleatorio (SIRO, por sus
siglas en ingls). Los clientes tambin pueden ser seleccionados de
entre la cola, con base en algn orden de prioridad. Por ejemplo, los
trabajos urgentes en un taller se procesan antes que los trabajos
regulares.

Si sabemos que el molino ofrece un servicio por cliente y este dura 30 minutos
en atenderlo, y la velocidad de llegada entre un cliente y otro es de 20 minutos.
Haciendo un promedio general en cuanto a los clientes atendidos durante un
periodo de varios das y un horario pico el consumo promedio de un cliente es
de $168,000.00 por da.

Consumo
Clientes Consumo Costo unitario
$
1 25 9000 225000
2 30 9000 270000
3 28 9000 252000
4 24.9 9000 224100
5 30 9000 270000
6 25.3 9000 227700
7 24.9 9000 224100
8 3.8 9000 34200
9 4.5 9000 40500
10 4.5 9000 40500
11 4.5 9000 40500
18.67 $168,055
Promedio Promedio

Ahora con esta informacion podemos hacer un clculo rpido sobre la teora
de colas.

Notacin Kendall:
(distribucin de llegadas/ distribucin de los tiempos de servicio/ nmero de
servidores).

7
= Velocidad de llegadas (cliente/tiempo)
= Velocidad de servicio (cliente/tiempo)

= 1/20 min= 0.05 tolvas (cliente)/min (60 min/hr) = 3 tolvas/hora

= 1/0.5= 2 tolvas por hora

PARA CALCULAR EL NMERO DE CAMIONES (TOLVAS EN EL

SISTEMA)

Lq= 2/ (- )= 2/3-2 = 2/1= 2 tolvas.

TIEMPO EN EL CUAL UNA TOLVA EST EN EL SISTEMA

s=1/ - = 1/3-2= 1/1= 1 hora

FACTOR DE USO DEL SISTEMA

= / = 2/3= 0.666 o en porcentaje x100= 66.6%

NUMERO PROMEDIO DE TOLVAS EN EL SISTEMA

Lq= 2/ (- )= 22/3(3-2)= 4/3= 1.33 tolvas

Probabilidad de que haya 2 camiones en el sistema

0=1- ()2= (1-0.666)(0.666)2= 0.1381 o 14.8%

8
Estos resultados son de acuerdo a un sistema discontinuo, con fallas o
contratiempos de produccin, empaque, despacho y/o liberacin, sin
embargo, de acuerdo a la problemtica principal el rendimiento de esta
podra aumentar en un 20-30% el rendimiento de servicio, es por eso que
se analizara la propuesta de nuevos proveedores para la resolucin de
problemas productivos para lograr tener un sistema continuo en lneas de
espera.

Las estimaciones para la elaboracin de este proyecto se tomaron en cuenta

las horas pico donde por medio de un conteo de los clientes que llegaron los
das y en el horario donde mayor demanda hubo, y obteniendo un promedio
por da y hora.

Propuesta de mejora

Ahora, centrndonos en la problemtica principal; la viabilidad de

cambio de proveedor para reposicin de piezas y/o mantenimiento preventivo
a equipos se hizo un anlisis de valor til, de acuerdo a las necesidades de la
empresa.

Se realiz una tabla general de todos los puntos clave y una tabla con una
medicin de alcance de objetivos de los principales puntos que se tomaran en
cuenta donde se tomaran en consideracin los servicios que brindara ele
nuevo proveedor.

9
 valor del
valor del valor del
criterios criterio
grupo criterio relativo
absoluto
1. criterios de precios y condiciones 0.15
1.1 Precios 25 3.75
1.2. Fidelidad de precios 25 3.75
1.3. Credito 25 3.75
1.4. costos en fletes y transporte 25 3.75
suma 100 15
2. Criterios de calidad 0.2
2.1. Calidad tecnica 40 8
2.2. Normas 30 6
2.3. Garantias de calidad 30 6
suma 100 20
3. Criterios de tiempo 0.3
3.1. Plazos en tiempos de entrega. 30 9
3.2.fidelidad de plazos. 25 7.5
3.3. Notificaciones de demoras 10 3
3.4. Disposicion de entregas 35 10.5
suma 100 30
4. Criterios de servicio 0.1
4.1. Asesoria 25 2.5
4.2. Disponibilidad de comunicacin 30 3
4.3. Ofertas de capacitacion 25 2.5
4.4. lineas de productos 20 2
suma 100 10
5. criterios ambientales 0.05
5.1. Politica de medio ambiente del proveedor 30 1.5
5.2. empaque 40 2
5.3 desechos 30 1.5
suma 100 5
6. Criterios de ubicacin 0.15
6.1 Conexiones de transporte 30 4.5
6.2. riesgos de suministros (nacionalidad del proveedor) 40 6
6.3. Retiro de ubicacin del proveedor 30 4.5
suma 100 15
7.Criterios relativos de la empresa 0.05
7.1. Investigacion desarrollo 30 1.5
7.2. Capacidades 30 1.5
7.3. Flexibilidad 40 2
suma 1 100

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 MEDICION DE ALCANCE DE OBJETIVOS
categoria 1 categoria 2 Bueno categoria 3 categoria 4 categoria 5 malo
Excelente 20pts. 15 pts Aceptable 10 pts deficiente 5 pts 0 pts
debajo de todos los abajo por algunos igual que los demas arriba de algunos arriba de todos los
1.1 Precios
competidores competidores competidores competidores competidores
1.3 Credito al 100% al 90% al 60% al 40% al 0%
debajo de todos los abajo por algunos igual que los demas arriba de algunos arriba de todos los
1.4 Costos de flete
competidores competidores competidores competidores competidores
2.1 Calidad tecnica Excelente sobresaliente bueno regular malo
garantia de con pequeas
2.3 absoluto normal insignificante apenas
calidad restricciones
plazo tiempo de
3.1 1 dia 2 dias 3 dias 1 semana 1.5 semana
entrega
fidelidad de
3.2 al 90% al 80% al 60% al40% al 20%
plazo
disposicion de
3.4 muy rapido rapido normal lento muy lento
entrega
retiro de
6.3 ubicacin del mismo dia dia siguiente dos dias no no
prov.

PESO PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 PROVEEDOR 4 PROVEEDOR 5

CRITERIO DEL puntos segn valores utiles puntos segn valores utiles puntos segn valores utiles puntos segn valores utiles puntos segn valores utiles
CRITERIO evaluacion ponderados evaluacion ponderados evaluacion ponderados evaluacion ponderados evaluacion ponderados
1.1 Precios 3.75 20 75 15 56.25 20 75 10 37.5 5 18.75
1.3 Credito 3.75 10 37.5 10 37.5 5 18.75 15 56.25 20 75
1.4 Costos de flete 3.75 15 56.25 10 37.5 10 37.5 10 37.5 20 75
2.1 Calidad tecnica 8 15 120 15 120 20 160 15 120 15 120
2.3 garantia de calidad 6 10 60 5 30 5 30 20 120 15 90
3.1 plazo tiempo de entrega 9 10 90 15 135 20 180 10 90 10 90
3.2 fidelidad de plazo 7.5 10 75 10 75 10 75 15 112.5 15 112.5
3.4 disposicion de entrega 10.5 20 210 15 157.5 20 210 15 157.5 10 105
6.3 retiro de ubicacin del prov. 4.5 10 45 15 67.5 20 90 20 90 15 67.5
TOTAL 768.75 TOTAL 716.25 TOTAL 876.25 TOTAL 821.25 TOTAL 753.75
La opcin ms propicia para la empresa es la que el proveedor numero 3
ofrece al obtener una puntuacin ms alta que los dems (876 puntos),
seguido por el proveedor 4 (821.5 puntos) y el proveedor 1 (768.7 puntos).

Con la seleccin de este nuevo proveedor los beneficios que se obtendran

serian de un 20% sobre los resultados obtenidos de servicio al cliente, un
ahorro mayor en reparaciones no programadas y ganancias de
productividad al no parar la produccin por fallos.

Todo esto debido a que al ser un proveedor local (nacional) (actualmente

el proveedor es extranjero (Suiza), los tiempos de reposicin y
mantenimiento preventivo en equipos sera mucho ms rpido
comparndolo con el actual proveedor.

Conclusiones

Los administradores toman grandes decisiones (el cierre de una planta

de la compaa, la compra de otra compaa o la introduccin de una nueva
lnea de productos) y, por supuesto, decisiones menores: la seleccin de un
nuevo empleado entre cuatro candidatos al puesto, la determinacin del
calendario de produccin del prximo mes o la eleccin de un nuevo banco
para mantener parte de los depsitos de la organizacin.

En la actualidad la competencia en el mercado es muy cerrada, es por

eso que es necesario que las empresas para mejorar sus procesos de
produccin y/o servicio implementen modelos matemticos para encontrar de
una manera fcil, rpida y eficaz los problemas que aquejan, dndole una
solucin rpida.

Como aprendizaje personal, esta signatura me mostro que en ms de

una ocasin todos hemos tenido que realizar colas o filas para hacer un trmite,
pago o comprar algn artculo, sin pensar que esas colas son oportunidades
de mejora para la organizacin en que se presentan, tambin me dejo claro y
me permiti abrir ms el panorama que se realiza para la toma de decisiones
dentro de una organizacin, desde el momento en cmo se obtiene la
informacion de los valores que se utilizaran para anlisis, cada una de las
etapas que se desarrollan hasta llegar a una decisin final.
Bibliografa:

1. Sitio oficial de Bunge North America: https://es.bungenorthamerica.com/

2. Morales, F.J. (2011). APLICACIN DE MTODOS DE TOMA DE

DECISIONES MULTI-ATRIBUTO EN LA DEFINICIN DE
PRIORIDADES EN LA GESTIN DE INFRAESTRUCTURAS EN SAN
LUIS POTOS, MXICO. Madrid

3. Articulo financiado por la comisin europea, recuperado de sitio web:

http://mroad.nsinfo.hu/ckfinder/userfiles/files/MROAD_LO3_ES.pdf

4. Garcia, J.P. (2015) Aplicando Teora de Colas en Direccin de

Operaciones. Grupo Rogle.

5. Estadsticas obtenidas de portal web:

http://www.supositorio.com/rcalc/rcalclite_esp.htm

6. Solano, A. Toma de decisiones gerenciales. Tecnologa en Marcha. Vol.

16 N 3.

7. Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T., Camm, J, & Martin, K. (2011).
Mtodos cuantitativos para los negocios. Mexico: Cengage Learning.