FILOSOFIA KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un profesor japons de la administracin de

empresas, era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los
problemas.

Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci
en quimica por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en
el ejrcito. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido
a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
Lleg a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Muri en el ao 1989.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener

un producto de calidad que sea el ms econmico, el mas til y siempre satisfactorio para
el consumirdor".

Su filosofa esta basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Aportaciones de Ishikawa
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagramade Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin:diagrama de espina de pez,
que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores
que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera
ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de
ste).

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los
defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas
a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).
Anlisis de Estratificacin
CIRCULOS DE CALIDAD
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin deorganizaciones en la
que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante
el uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas,
podran contribuir bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los

problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los
recursos humanos de la empresa.
FILOSOFIA JOSEPH JURAN

Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Naci el 24 de

diciembre de 1904 en Braila, en aquella poca parte del Imperio Austro-Hngaro, ahora
Rumania y se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un

evangelista de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que l llam triloga de Juran,
que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin de la calidad, control
de la calidad y mejora de la calidad.

Planeacin de la calidad
Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la
calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida,
llamada mapa de planeacin de la calidad, y son los siguientes:
Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera optima a las
necesidades de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso de la operacin.

Control de calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones.
Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentacin en todos los
niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado
de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos;
proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con
los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora,
pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que ste necesita.

Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello
es necesario establecer un consejo o comit de calidad que disee, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma de seleccionar
cada proyecto, que deber incluir nominacin, seleccin, declaraciones de misin y
publicacin del proyecto. Conforme las practicas de calidad evolucionan, las organizaciones
encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

Juran es el terico que ms ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por

mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todava considera que apenas ha tratado
superficialmente el tema. Lo que quiero hacer no tiene fin, escribe, debido a que estoy
en la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los aos me lo
permitan.
La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay ms factores que
influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que l quera comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de
produccin con el nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se
orienta hacia la no delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma,
cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la
calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como
autosupervisin.
 FILOSOFIA PHILLIP CROSBY

Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario
norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de
la calidad.

Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reduccin de costos.

Esta experiencia aport el conocimiento de que la calidad es tambin una cuestin de

actitud hacia hacerlo bien (doing it right the first time DIRFT).

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos
en ningn producto o servicio. Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar
de performance.

A lo largo de casi 50 aos Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad

que han hecho ms accesibles a las personas y organizaciones. Sus mtodos son hoy parte
de la operacin cotidiana de miles de empresas.

Las aportaciones ms importantes a la calidad son:

Los absolutos de la calidad
Los 14 pasos de Crosby
El mtodo de solucin de problemas de 5 pasos
La hoja de modelo de procesos
Las tcnicas del precio del incumplimiento
LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para
sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la Calidad ms

grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gur de la
administracin de calidad moderna
 FILOSOFIA WILLIAM EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial.
La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarroll sus famosos 14 principios para que la administracin

conduzca a la empresa a una posicin de productividad y competitividad y estos estn
formados por cuatro elementos:
Apreciacin de un sistema.
Conocimiento sobre la variacin
Teora del conocimiento
Psicologa

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de

una economa sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reaccin en cadena que al
final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una
dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.
Defina el control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en
todas las etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima
utilidad del producto por parte del usuario

CRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora
continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por
los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).
El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y
que maana podrn realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro
etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y
repitindose de manera indefinida. Esta repeticin indefinida es la que produce el
mejoramiento continuo en la organizacin.
Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de
calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulacin de los objetivos (el qu, los resultados a alcanzar),
la definicin de las estrategias (el cmo, el camino para lograr los resultados), la
determinacin de las actividades a realizar (el plan de accin) as como los ndices que
permitirn monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa
Hacer (Do)
El hacer pone en prctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organizacin y de su
talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo
y asignar adecuadamente los recursos.
Verificar (Check)
El verificar propicia la medicin de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los ndices
establecidos y se realiza la evaluacin de los resultados y del proceso desarrollado.
Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir
diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de
mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado.
Cuando esto ltimo se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una gua de la manera como siempre se debern hacer las cosas en la
organizacin.
Link : http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.cl/2012/09/filosofia-william-edward-deming.html
FILOSOFIA PETER SENGE

Peter M. Senge naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo

un Master en Social Systems Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for
Organizational Learning.

Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para

el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachusetts Senge se volvi
inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review
eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La
Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la nocin de organizacin como un
sistema en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las
oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayora de los esfuerzos para
cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y culturales integrados
en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento y
reflexin para que los verdaderos problemas se pueden abrir para el debate.

De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un caso
convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar durante el
proceso de cambio. Por ltimo, como las barreras percibidas para cambiar se quitan, es
importante que algn nuevo problema, no antes de que se considera importante o quizs
incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crtica.

Peter pensaba que una organizacion que aprende es aquella cuyos miembros
continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a
un ambiente constantemente cambiando. Decia que el aprendizaje debe ser mayor o igual
que el cambio ambiental, o el organismo u organizacion morir. Una organizacin abierta
al aprendizaje busca que las personas estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el
potencial de sus capacidades.

DADME UNA PALANCA Y MOEVR EL MUNDO

"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque
puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge

ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y
donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible.

Antes, las organizaciones pensaban como mquinas compuestas por partes que se podan
aislar unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge
introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico", "organizacin intelgente" y
"organizacin abierta al aprendizaje".

El pensamiento sistmico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre

sucesos separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacin para comprender
fenmenos que, de otra manera, resultaran enexplicables.

Para constuir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas,

que aunque su desarrollo se dio por separadom al precticarlas en conjunto, cada cual dar
una dimensin vital para la construccin de organziaciones con autntica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores aspiraciones.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Dominio personal: Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Modelos mentales: Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por volver el espejo

hacia dentro para despus llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escritinio.

Visin compartida: Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de compromiso

grupal, desarrollando imgenes compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

Aprendizaje en equipo: Transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la

comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y
una capacidad meyor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

Pensamiento sistmico: Marco conceptual que ayuda a indentificar patrones o tendencias

totales. Integra a las dems disciplinas, fusionandolas en un cuerpo coherente de teora y
prctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.
 FILOSOFIA ARMAND FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum (nacio en 1922) empresario estadounidense y experto en

control de calidad. Diseo el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como
Administracin de Calidad Total (TQM, por sus siglas en ingls). En 1944 era el principal
experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de
posgrado acadmico en el INstituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese
entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad
total). En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a
nivel mundial. En 1968, fund la compaia General Systems en Pittsfield, Massachusetts,
donde hoy cumple las funciones de presidente.

La definicin de Feigbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones. De

hecho, la definicin y el comentario acompaado son notables para su consistencia sobre
satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente.
La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.
Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la calidad es dinmica. En
eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad crucial de direccin de la cima es
reconocer esta evolucin en la definicin del cliente ed calidad en las fases diferentes de
crecimiento del producto".
Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una
organizacin".

Principios que sustentan su filosofia

Liderazgo de calidad: Se debe poner nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad.
La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta
est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la
conservacin de la calidad.
Tecnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos
los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o
servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, asi como a las ingenieros
y a los operarios de planta. La meta debe ser una performance libre de fallas o defectos.
Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

Cuatro elementos segn su filosofa

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia
la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la organizacin de los productos
o servicios.
La calidadd total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin
continua y actividades de capacitacin.
El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que
satisfagan completamente al cliente.

CONTROL DE CALIDAD
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no solo es responsable del de partamento de produccin, sino que
se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para as construir la
calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos
individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad"
no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra
"control" que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
Definir las caracteristicas de calidad que son importantes.
Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
Control de nuevos diseos.
Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.
LOS CUATRO PECADOS CAPITALES
Calidad de invernadero: La calidad llama la atencion de los altos niveles directivos a la
manera de una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando
es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.
Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las
importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia ms tarde resultar costosa.
La produccin en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que
pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las
insdustrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos
norteamericanos.
Confinar la calidad a la fbrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada
sector de la compaia.

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definicin del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad.
3. Control
4. Integracin
5. La calidad incrementa las ganancias.
6. Se espera calidad, no se la desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
14. Organice para el control de la calidad.
15. Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.
16. Compromiso permanente.
17. Use herramientas estadsticas.
18. La automatizacin no es una panacea.
19. El control de calidad en las fuentes.