Facultate: tiine Economice i Administraie Public

Specializare: Informatic Economic

An de studiu: II

CONTROLUL PERFORMANELOR
SALARIAILOR PRIN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Nume student: Manolache Adrian-Ionu

Prof. coordonator: Vancea Romulus

Suceava, 2016

1
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Cuprins
1. Noiuni teoretice .................................................................................................................................. 3
1.1. Introducere .................................................................................................................................. 3
1.2. Resursele umane, principala resurs a firmei .......................................................................... 3
1.3. MANAGEMENTUL PERFORMANEI ................................................................................. 4
1.3.1. Definiia managementului performanei............................................................................ 4
1.3.2. Beneficiile managementului performanei ......................................................................... 5
1.4. Programele de mbuntire a performanei ............................................................................ 5
1.5. Evaluarea performanei personalului ....................................................................................... 9
1.6. Msurarea performanei angajailor ...................................................................................... 12
1.7. Discutarea performanei........................................................................................................... 14
1.8. Gestionarea performanei pe parcursul anului ...................................................................... 15
2. STUDIU DE CAZ ............................................................................................................................. 17
2.1. Scurt istoric................................................................................................................................ 17
2.2. Principii generale n domeniul Resurselor Umane ................................................................ 18
2.2.1. Motivarea n munc: ......................................................................................................... 18
2.2.2. Promovarea n munc: ..................................................................................................... 18
2.2.3. Politica de recrutare, selecia: .......................................................................................... 19
2.2.4. Analiza i evaluarea posturilor ........................................................................................ 19
2.2.5. Evaluarea performanelor profesionale .......................................................................... 24
2.2.6. Remunerarea muncii ........................................................................................................ 24
2.3. Franchising: un concept ctigtor. ........................................................................................ 24
2.4. Responsabilitate Sociala i Implicare n Comunitate ............................................................ 25
3. Concluzii ............................................................................................................................................ 25
4. Bibliografie ........................................................................................................................................ 26

2
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

1. Noiuni teoretice

1.1. Introducere
Succesul oricrei organizaii rezult din angajarea eficient a resurselor umane. Sintagma
potrivit creia omul se afl n centrul organizaiei este o sintagm foarte cunoscut i frecvent
utilizat n zilele noastre. Cu toate acestea, puine organizaii acord suficient atenie acestui fapt,
obiectivul lor fiind, mai degrab, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu.
Dezvoltarea economiei i a tehnicii, transformarea rapid a mediului social al
organizaiilor, creterea responsabilitii sociale i a mobilitii resurselor umane, schimbarea
psihologiei industriale reprezint aspecte semnificative care evideniaz importana resurselor
umane pentru o organizaie.
n contextul globalizrii i mondializrii pieelor, au loc continue schimbri semnificative
ale mediului de afaceri, cu influene asupra conducerii organizaiilor i determinnd mutaii n
calificarea resurselor umane i n managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al
tiinei i tehnicii contemporane, amplificarea cunotinelor n toate domeniile de activitate sunt
factori de presiune pentru schimbri n organizarea structural a firmelor i n managementul
acestora, n structura i calitatea resurselor umane, precum i n managementul acestor resurse.
Toate aceste schimbri afecteaz i economia rii noastre. n ce privete firmele romneti,
odat cu integrarea economiei romneti n economia Uniunii Europene, att numrul ct i
calitatea resurselor umane vor cpta noi dimensiuni, greu de apreciat n momentul de fa. Vor fi
necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care s permit adaptarea lor la
schimbrile din mediul ambiant i din organizaii.

1.2. Resursele umane, principala resurs a firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul
firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele
elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint
celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i servicii.
b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect
spiritual, tiinific. Gernerarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de
conducere, soluii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.
c) Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare
de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii, cnd
ntreprinderi, nzestrate la fel tehnic-financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate,
obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o sub evaluare a resurselor
materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic firmei implic abordarea resurselor
umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a
cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea
resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce
condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.
3
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

1.3. Managementul performanei

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii
afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se
practic de mult vreme. De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtire
profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana iar n
organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste activiti
ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai. Managementul
performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste activiti produc
rezultate. Cursurile de pregtire profesionala, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor sau
multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii
pentru obinerea rezultatelor.
Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea
rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul
organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.
n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice
alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit oblig firmele s
fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive. n plus, este
nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze
eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit.
Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale
organizaiei continu s fie n concordan cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm
poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt
performante.

1.3.1. Definiia managementului performanei

Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii

succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,
echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).
Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se
confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i
privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen
mediu i lung. De altfel, instituirea oricrui program de management strategic are ca punct de
pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificrii
strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a performanei.
Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz
nactivitatea ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia
ntreprinderii, dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc. (Hartle, 1995)

4
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la

performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate
produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de
rezultate. Brumbach (1988).

1.3.2. Beneficiile managementului performanei

Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la

organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare
sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n
concordan cu obiectivele sale strategice. Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite
conduce la ndeplinirea obiectivelor firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus
pe rezultate i eficacitate.
Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, n
general:
Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un
mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul
superior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.);
Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de
planificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale
implicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru
mbuntirea performanei.
Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme cum ar fi
cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea
recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i performanei, adic a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate sau
alte forme de favoritism.
Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal
spre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt,
asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.
Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de evaluare
a personalului (Armstrong, 2004).

1.4. Programele de mbuntire a performanei

Un program de management al performanei semnific un cadru formal prin care se

definesc abordri sistematice ale mbuntirii performanei prin procese continue de stabilire a
unor obiective de performan; prin msurarea performanei; prin colectarea i analizarea datelor
i informaiilor referitoare la performan; prin elaborarea unor planuri de aciune.

5
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Definiia de mai sus pune n eviden mai multe activiti integrate, ce se pot nscrie ntr-o
curb a performanei (fig. 1).

Elementele unui program de management al performnaei

Programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n Figura 1,

urmtoarele elemente:
Stabilirea obiectivelor i standardelor;
Definirea unui sistem de msurare a performanei;
Convenirea responsabilitilor;
Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;
Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile
efective i obiective/standarde;
Deciderea unor aciuni corective
Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de
management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.

Nivel anterior
Nivelurile Revizuire obiective /
Obiective i standarde
anterioare standarde
(obiective)
(obiective)
Sistemul de msurare
Aciuni mbuntire

Responsabiliti

Neschimbat
Colectarea datelor

Compararea realizri Decizie privind aciuni

/obiective corective

Figura 1 Bucla performanei

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor

n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul
realizrii). Pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un
angajat individual), acestea decurg din i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pild,
obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n ansamblu.
Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul
managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore
generale pe termen mediu i lung ale organizaiei.
Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc
mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt:

6
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i

individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n
concordan cu obiectivele i strategiile firmei;
Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente,
echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se
stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea.
Prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe,
indivizi - cunoate ce rezulate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze, la ce nivel
(standard).

Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei

Msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza
pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului
viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. Un alt aspect demn
de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin
msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine
informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor,
precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i
siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.
Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se
face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona.
Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor.
Totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultzatelor trebuie s
includ i alte aspecte (Armstrong, 2004):
Asigur ndeplinirea cerinelor clienilor;
Ofer posibilitatea efecturii unor comparaii;
Ofer posibilitatea ca oameni s-i monitorizeze propriile niveluri de performan;
Pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care
lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;
Ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
Ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.
Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la
nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni.

Etapa 3: Convenirea responsabilitilor

Responsabilitatea se refer la obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de
a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.
Exist mai multe aspecte ale responsabilitii:
1) Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);
2) Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe inputuri (efortul depus
pentru atingerea rezultatelor);
3) Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru
modul de ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind
rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare
responsabilitatea n-ar exista.

7
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

4) Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a

obligaiei);
5) Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu
critica sau pedeapsa.
n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:
Personal n relaie cu sine nsui;
Individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei;
A echipei responsabilitatea distribuit ntre memebrii echipei n relaie cu munca de
ndeplinit;
A factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.
Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei,
departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie
ndeplinite dou condiii:
Existena unui mediul de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu
adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt
motivai i stimulai s i asume responsabilitate pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund
pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor
realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri.
Repartizarea responsabilitilor. n cele mai multe cazuri, responsabilitile se
stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n
cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la
nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare
nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a
raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective dup primirea feedbackurilor i
de a-i mbunti permanent performana.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan

Etapa fireasc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup
precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan
pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.
Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild:
Surse istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul
financiar, rezultatele din producie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de
perfecionare, cursul valutar)
Observaii. Reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ
s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite
manifestri sau comportamente observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor,
punerii de ntrebri, focus grup.
Utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea
temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
Achiziionarea unor statistici din afara organizaiei.

8
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n

desfurarea acestei activiti de o serie de considerente:
datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat;
datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi;
nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive:
n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar,
n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare.
Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni.
datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi
furnizate n mod regulat.

Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective

Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor
culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit
cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. Pentru
comparea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple:
- nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o
apreciere vizual rapid a variaiei;
- nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram;
- Calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei
efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-
o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de
80% (160/200*100), deci variaia este de 20%.

Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective

Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nici o corectur. n acest
caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre
rezultate.
Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprin
aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot
fi grupate n dou categorii:
- Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia n urma analizei
c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumsatnele au schimbat
suficient de mult datele iniiale ale problemei.
- Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se
mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colctarea
datelor despre rezultate.

1.5. Evaluarea performanei personalului

Evaluarea personalului se refer la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul

determinrii potenialului i necesitilor sale de dezvoltare, precum i a stabilirii direciilor de
mbuntire a realizrilor. Justificarea acestei activiti este c atunci cnd oamenii tiu ce se

9
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

ateapt de la ei, performana lor crete. Ca urmare, este util s se discute ntre toate prile
interesate aspectele privitoare la performan.
Evaluarea anagajailor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante n privina destinului acestora, n calitate de oameni angajai n munc, dar i pentru
organizaie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanei, aciuni de
mbuntire, creterea salariilor, promovarea.
Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format din
mai multe etape:
Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se
ateapt s fac angajatul, n baza fiei postului; (2) ce se ateapt de la ei s ating
(obiective i standarde); (3) ce trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat
face (calificri i competene). Unii autori utilizeaz termeni precum definirea rolului
(rezultate i cerine de competen ale angajatului) i acord de performan implicnd
ideea de convenire de comun acord ntre angajai i superiori a aspectelor legate de
performan (Armstrong, 2001).
Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurarea
performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.
Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfurat
n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe,
devine baza pentru revizuirea acordului de performan aa cum l definete
Armstrong (2001) i a planului de dezvoltare personal.
Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).
Fiecare dintre aceste etape poate da natere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului
eueaz adesea din cauza informrii incomplete i din timp a angajailor privitor la ceea ce se
ateapt de la ei (cu alte cuvinte, eecul este n zona acordului (contractului) de performan dintre
subordonai i superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienele de procedur, sistemice
sau, pur i simplu, ce in de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate
s evalueze cu un calificativ maxim toi subordonaii, chiar dac muli dintre ei obin rezultate
neatisfacatoare. n sfrit, probleme pot fi generate i de modul necorespunztor n care este
pregtit i se desfoar interviul de angajare.

Planificarea evalurii

Planificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate,

obiectivelor, standardelor i ateptrilor de competen.

Definirea obiectivelor i standar delor

Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan ce
trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie
de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali. Ele pot fi expimate
n termeni de rentabilitate, producie realizat, volum prelucrat, volum de vnzri, nivel de
prestaie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi.
Obiectivele trebuie s ndeplineasc cerinele uzuale de a fi SMART:
10
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

- Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles);

- Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se
alinieze elurilor organizaionale);
- Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).
Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat n termeni de volum de vnzri: realizeaz vnzri
de 1 milion de lei n semestrul 1; obiectiv exprimat ca int de mbuntire a performanei: crete
cifra de vnzri cu 8% n urmtoarele 12 luni.
Obiectivul SMART face referire la nivelul de performan ce trebuie atins, ceea ce
definete un standard. n exemplele prezentate, prile au convenit c nivelul de vnzri de 1
milion de lei reprezint standardul de performa pe urmtorul semestru (semestrul 1); la fel
creterea cu 8% a cifrei de afaceri pe 12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menionate anterior
- Menine moralul echipei de vnzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaia personalului
standardul poate fi convenit pe baza unor studii n domeniu, de pild cele care dovedesc c o
fluctuaie sub 10% a forei de vnzare este normal i denot un bun nivel al moralului echipei.
Astfel, reducerea fluctuaiei forei de vnzare sub 10% n anul urmtor poate fi considerat de
ctre pri ca fiind un standard abordabil.

Definirea cerinelor de cunotine i competene

n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul,
aptitudinile ce i sunt necesare i care sunt comportamentele adecvate pentru ndeplinirea fiecreia
dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singur concept,
cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei.
Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum ar
fi:
Cunotinele despre realiti concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repar un
calculator defect) sau interpersonale (cum se ofer un feedback);
Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau
a reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres);
Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau
observabile (ex.: ascultarea activ);
Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorile individului.
Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincie
ntre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o
ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o
organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din a
doua categorie se refer la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).
n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimul
pentru executarea sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.
Convenirea competenelor ntre superiori i subordonaii supui procesului de evaluare
poate porni de la ntrebarea: Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoana
evaluat pentru a-i face bine munca?. Pentru facilitarea rspunsului la aceast ntrebare pot fi
folosite diferite liste de competene asociate unor familii de posture. Cea de-a doua ntrebare cheie

11
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

este: Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem ti dac s-a procedat
corespunztor?.

Astfel, voina ncreztoare i asertiv de a reui se caracterizeaz prin:

Atitudinea decis, chiar i n situaii tensionate, asertivitate i realism n susinerea
argumentelor proprii, siguran de sine, capacitatea de a nltura obstacolele fr a se mpiedica
de ele;
Asumarea i susinerea unor opinii clare i precise, hotrrea de a se face auzit, capacitatea de
a riposta n for dac este atacat;
Capacitatea de a se abine de la judeci atunci cnd are dubii, dar fermitate pe poziii n privina
chestiunilor importante; capacitatea de a cuta un compromis constructiv;
Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparial de coordonare, n loc de a-i impune
propriile idei;
Capacitatea de a nu se clca pe opiniile proprii, acceptarea prerilor grupului, capacitatea de a
permite observaiilor critice sau impedimentelor s-i modifice inteniile.

1.6. Msurarea performanei angajailor

Prin stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce trebuie

realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan. Mai departe, acestea trebuie s convin
cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele. Cu alte cuvinte, este necesar
s se determine modalitile adecvate de msurare a performanei. n acest scop pot fi utilizate
dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate n seciunea anterioar: financiare, ieiri,
impact, reacii i timp.
Exist anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de msurare a performanei
angajailor, de care este bine s se in seama:
- Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;
- Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd
s fie inute responsabile pentru aceasta);
- Msurarea s fie obiectiv i observabil;
- S existe date disponibile despre performana realizat;
- S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a
celor existente.
Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional
cteva foarte valoroase:
Scala de evaluare Pe un formular se nscriu pe vertical caracteristici cantitative i calitative
ale muncii, iar pe orizontal calificativele obinute de persoana evaluat (nesatisfctor,
suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
Ordonarea alternativ Presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen, de la
cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament,
o metod frecvent utilizat este de ntocmire a dou liste distincte: (1) una pentru cei mai buni
angajai i (2) alta pentru cei mai slabi angajai. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege

12
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

cea considerat a fi cea mai performant i se trece pe primul loc din prima list. Apoi este
aleas persoana cu cele mai slabe performane, trecndu-se pe primul loc n cea de-a doua list.
Se reia procesul pentru persoanele rmase i este aleas cea mai performant, trecndu-se pe
locul doi din prima list iar cea mai slab pe locul doi n a doua list. Se procedeaz n acelai
mod pn este epuizat lista cuprinznd toi angajaii supui procesului de evaluare. Aceast
metod de lucru este utilizat deoarece este mai uor pentru manager s fac distincie ntre
cel mai bun i cel mai slab, dect s realizeze n mod direct un clasament.
Comparaia pe perechi Pentru fiecare caracterististic, se compar un angajat n pereche cu
fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta fiind notat
cu +. n final, persoana care nsumeaz cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai
performant pentru trstura respectiv.
Distribuie prestabilit - Se determin procente pentru diferite niveuri de performan, de
pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare
angajat este este plasat ntr-o categorie (ex.: se trece numele fiecrui angajat de evaluat pe o
bucat de hrtie iar la sfrit acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor Managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente), att
pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei.
Aceast metod este cel mai adesea utilizat n completarea celorlalte, ea fiind util pentru c
produce exemple ilustrative despre ceea ce se ateapt de la angajat.
Metoda narativ Se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se nregistreaz
progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza
unor probleme, cum ar fi:
Standarde de performane neclare Cel mai adesea aceast problem este cauzat de
insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor
interpretri diferite. Din acest motiv, este important s existe un ghid, unde fiecare
calificativ s fie explicitat prin cteva propoziii.
Efectul de halo Evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase
influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd
apreciaz o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales n cazul
subordonailor percepui de superior ca fiind mai prietenoi (mai puin prietenoi) fa de
el sau ea; de exemplu, cei mai puin prietenoi primesc un calificativ inferior nu numai la
abiliti interpersonale, ci i la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important
ca evaluatorul s fie contient de existena acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendina central Muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare,
astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie.
Tendina de a fi prea lax/strict Anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative fie
mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai. Utilizarea distribuiei prestabilite
poate fi o cale bun pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute Problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor de
vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
n toate cazurile, este important pentru evaluator s contientizeze aceste probleme poteniale,
ca un prim pas n efortul de a le nltura.

13
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

1.7. Discutarea performanei

Cine efectueaz evaluarea

O chestiune important este cine s fie persoana sau persoanele care s realizeze evaluarea
angajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni:
Superiorul ierarhic Managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i
apreciere performana subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de
evaluare se bazeaz pe munca acestora.
Colegii Performana persoanei este apreciat de colegii din echip. Metoda are
capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari anse de promovare; pe de
alt parte, o problem este tendina membrilor echipei de a-i acorda unii altora
calificative superioare.
Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din
managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana
perosanei respective). Folosindu-se mai muli evaluatori se urmrete sporirea gradului
de obiectivitate.
Auto-evaluarea Chiar dac superiorul este cel cruia i revine sarcina de a evalua
subordonaii si, este posibil s existe i practica efecturii unei auto-evaluri de ctre
fiecare dintre acetia din urm.

Autoevaluarea
n ceea ce privete ultima abordare, chiar dac nu este o practic oficial, auto-evaluarea
poate fi benefic pentru individ: o cunoatere sistematic i onest a propriei performane
reprezint o bun baz att pentru interviul de evaluare, ct i pentru dezvoltarea carierei. Din acest
motiv, prezentm mai jos cteva linii directoare pentru angajatul care ntreprinde n mod oficial
sau informal - un asemenea demers:
- nelegerea fiei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (n cazul unor neclariti va
discuta cu superiorul);
- nelegerea ateptrilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adic a obiectivelor
i standardelor. n mod normal, n-ar trebui s existe dificulti n aceast privin, ci
fiecare din obiective i standarde ar fi trebuit s fie rezultatul acordului dintre prile
implicate. Totui, dac nu se ntmpl aa iar n multe ntreprinderi, mai ales cele
mici, chiar nu se ntmpl este util ca angajatul s clarifice ateptrile prin discuii cu
superiorul direct.
- Consultarea descrierilor competenelor existente n firm. Dac acestea par destul de
abstracte i neclare (ex.: spirit de echip, creativitate) este bine s fie clarificate cu
superiorii (n principiu acetia ar trebui s fie dispui s poarte asemenea discuii, dei
este posibil ca unii dintre ei s nu aprecieze aceste preocupri).
- Efectuarea unor bilanuri proprii periodice (ex.: lunar), trecndu-se n revist progresele
referitoare la obiective, standarde, competene, precum i succesele i eecurile. Este
bine, de asemenea, ca angajatul s reflecteze asupra cauzelor i ale unora i ale
celorlalte, ceea ce i poate permite s descopere cum trebuie s acioneze pentru
corectarea erorilor sau cum s construiasc mai departe pe succese, ce modificri de

14
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

comportament s fac etc. Eventual poate determina ce nevoie de instruire sau ajutor i
consiliere are.
- Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cu
superiorul ierarhic.

1.8. Gestionarea performanei pe parcursul anului

La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt

concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este ns
tratat formal, de regul la cererea departamentului resurselor umane, dup care este dat uitrii iar
managerii continu s-i organizeze activitatea fr a mai da atenie rezultatelor analizei. n
sistemele reale de management al performanei, interviul de evaluare continu s constituie o
component important, dar nu singura. O importan egal este acordat procesului continuu de
gestionare a performanei.
Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a
activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei,
dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei.
Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt:
Actualizarea obiectivelor i planurilor de munc. Obiectivele i standardele de
performan, acordurile de performan, planurile de munc i dezvoltare personal sunt
documente elaborate la un moment dat i care trebuie actualizate i amendate pe msur ce
apar cerine i situaii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii i subordonaii vor discuta
ceea ce au realizat deintorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile n realizarea
obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanelor) i vor fi convenite
modificri de obiective i/sau alte msuri corective (ex.: planuri de aciune).
Gestionarea nvrii continue. n cadrul ntreprinderii, n afar de nvarea individual a
fiecrui dintre membrii si se poate vorbi i despre nvarea organizaional, bazat pe
nvarea deliberat, derivat din experien (Mumford, 1994). Aceasta nseamn un
efort colectiv de a se trage nvminte din problemele, dificultile i succesele cu care se
confrunt oamenii n activitatea lor de zi cu zi.
Rezolvarea problemelor de performan. Acest demers urmeaz etapele tipice ale rezolvrii
problemelor. Astfel, n primul rnd trebuie ientificat i definit problema de performan
de comun acord ntre prile implicate. n continuare, n etapa a doua, se stabilesc cauzele
neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susinere sau ndumare adecvat, nu a neles
pe deplin ce i se cerea s fac, nu a avut capacitatea de a face, nu a tiut cum s procedeze
sau, de ce nu, nu a vrut s fac). n al treilea rnd se genereaz i se alege soluia de aciune
necesar. Aceasta poate fi aplicat de angajat, de manager sau de ambele pri. Ea poate
consta n o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele
variante sunt, n practic, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinelor
postului, dezvoltarea n comun a capacitilor i aptitudinilor (managerii se implic
deoarece trebuie s vin n ajutorul angajailor). n continuare, n etapa a patra, sunt alocate

15
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

resursele necesare pentru aplicarea soluiei iar n etapa a cincea, se monitorizeaz

performana i se ofer feedback.
Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie, indiferent de
domeniul ei de activitate.
Focalizarea concepiei manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezint
o condiie esenial n realizarea de performane, indiferent de domeniul de activitate.

16
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

2. STUDIU DE CAZ
McDonald's Romnia

2.1. Scurt istoric

McDonald's este cel mai mare i mai cunoscut lan de restaurante cu servire rapid din lume,
opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri.
Totul a nceput cu cei doi frai, Mac i Dick McDonald, n restaurantul lor din San Bernardino,
California. n mod corect, acetia au intuit c limitnd meniul, scznd preurile i sistematiznd
procedeele de pregatire a produselor n buctrie vor putea servi mai muli clieni n timp mai scurt.
Ei au folosit aceasta idee pn au reuit ntr-adevar s serveasc fiecare client n mod rapid i
eficient.
Compania, aa cum este ea astzi, nu a fost fondat de ctre fraii mai sus menionai, ci de
ctre Ray Kroc. n 1954, cnd Ray Kroc i-a cunoscut pe fraii McDonald n San Bernardino, a fost
impresionat de ct de bine i ct de rapid acetia puteau s serveasc un numr impresionant de
oferi nfometai. Mainile intrau, clienii i comandau mncarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray
Kroc a fost clar: "Clienii au nevoie de calitate. Asta nseamn o servire bun, dar cel mai
important, rapid. Oamenii caut o alternativ la modul tradiional de a mnca."
Apoi, exploatnd potenialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraii
McDonald, contract care i permitea s foloseasc sistemul lor de vnzri i numele Companiei.
Un an mai trziu, Ray Kroc a adoptat principiile frailor McDonald n primul su restaurant care a
fost deschis n 1955 n Des Plaines, Illinois.
1967: Acesta a fost anul n care McDonald's a deschis primul restaurant n afara Statelor Unite,
anume n Canada.
Aprilie 1988: McDonald's ptrunde n fostul "Bloc de Est" prin deschiderea restaurantelor n
Ungaria i Iugoslavia.

17
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Septembrie 1991: Se deschid noi restaurante n ri ale Europei Centrale ca: Cehia, Polonia,
Slovenia, Bulgaria, Letonia, i Slovacia, ridicnd numrul de restaurante la 292 n 13 ri .
1995: rile n care s-au deschis restaurante n 1995 sunt: Estonia, Romnia, Malta, Columbia,
Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maarten i Slovacia.
1996: n acest an s-a ajuns la mai mult de 21.000 de restaurante n 101 ri. Noile ri n care
au fost dechise restaurante sunt: Croaia, West Samoa, Fiji, Liechtenstein, Lituania, India, Peru,
Jordan, Paraguay, Republica Dominican, Belarus, Tahiti.
1997: n anul 1997, ri precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, i-
au deschis porile ctre public. S-au mai deschis n acest an 2.110 restaurante.
1998: n Europa Central, Republica Moldova a deschis primul su restaurant. S-au deschis n
acest an 1.668 restaurante, iar ri precum Nicaragua, Liban, Pakistan i Sri Lanka au intrat in
lanul de ri n care funcioneaz restaurante McDonalds.
1999: n ri ca Georgia i Azerbajian, restaurantele McDonald's i vor deschide pentru prima
dat porile ctre public. Planul pentru anul 1999, cuprinde nc 1.750 de noi restaurante.
McDonalds Unirea 1 este primul restaurant McDonald's care i-a deschis porile n ara
noastr, n data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA.
n restaurant exist un angajat pe postul de director de restaurant, un manager asistent I, doi
manageri asisteni II, doi manageri asisteni III, ase manageri de zon, restul angajailor fcnd
parte din celelalte nivele ierarhice.

2.2. Principii generale n domeniul Resurselor Umane

2.2.1. Motivarea n munc:

Aciunile referitoare la motivarea personalului se desfoar n dou direcii: cele care
vizeaz stimularea angajatului pentru obinerea de performane crescnde i cele care au n vedere
elementul de recreere. Astfel se organizeaz tot felul de activiti, ieiri la pdure, la discotec, la
picnicuri. Pe de alt parte exist o competiie intern ntre angajai, cu aciuni de genul lucrtorul
lunii, prin care se alege cel mai bun lucrtor i i se d un premiu. McDonalds a instituit i un
sistem de premii sau recompense care se dau n funcie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la
5 ani, la 10 ani i la 20 de ani, aceste perioade trebuind s fie vechime nentrerupt. Premiile sunt
bonusuri, cadouri sau produse inscripionate cu sigla firmei.
Rolul cel mai important n motivarea lucrtorilor l are managerul care trebuie s conduc
prin exemplul personal. Dac atitudinea sa este pozitiv i dac acesta este motivat, atunci aceast
atitudine se va transmite i lucrtorilor pe care i coordoneaz. n perioada de pregtire, managerii
sunt nvai c cel mai slab lucrtor din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Aa c
managerul trebuie s vorbeasc cu lucrtorii, s asculte despre nevoile lor i apoi s ncerce s le
satisfac.

2.2.2. Promovarea n munc:

Lucrtorul, n ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar s depesc aceast
poziie. De regul, studenii prefer calea de lucrtor pentru c pot munci n regim part-time, iar
dup ce i termin studiile i continu ascensiunea n cadrul firmei, fiind avantajai de experiena
i cunotinele acumulate.
Compania McDonald's este bine cunoscut n Romnia este una dintre primele mrci din
lume. Este numrul unu mondial n reeaua restaurantelor cu servire rapid i nu au ajuns aici din
ntmplare.
18
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

Principiile lor referitoare la Calitate, Servire i Curenie (QSC) ncep cu oamenii lor. i
instruiesc managerii pentru a conduce afacerea n fiecare restaurant.
A conduce un restaurant McDonald's nseamn mai mult dect ne imaginm. Nu nseamn
numai s oferi clienilor sandwichuri i buturi rcoritoare, s-i instruieti echipa pentru acordarea
unui serviciu impecabil clientului sau s-i conduci restaurantul profitabil.
n plus, este vorba de propria contribuie la nivelul comunitii i totodat la dezvoltarea unei
mrci mondiale recunoscute.
McDonald's Romnia este unul dintre cei mai mari angajatori privai de pe piaa romneasc
i n acelai timp o cunoscut coal de educare i formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's
sunt deschise n medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul
vnzrilor poate avea fluctuaii, atingnd o cot maxim n jurul orelor de mas tradiionale.
Aceast caracteristic semnificativ a vnzrilor necesit existena unei fore de munc flexibile,
n felul acesta oferind posibilitatea de a mbina lucrul cu studiile sau responsabilitile familiale.
La McDonald's exist angajamentul de atragere i reinere a oamenilor de un nalt calibru.
Aceste lucruri se realizeaz prin asigurarea unei dezvoltri continue, pe termen lung, la nivelul
individului, prin instruire i implementarea unor practici adecvate de resurse umane.
McDonald's i coopteaz angajaii n propria dezvoltare, chiar pn la nivel de organizaie.
Lucrtorilor li se acord libertatea ndeplinirii activitii i responsabilitatea de a merge la pas cu
provocrile ce apar.
Exist o vorb la McDonald's care spune c "Nici unul din noi nu este la fel de bun ca noi toi".
Oamenii sunt bucuroi s lucreze i s fac parte dintr-o echip ctigtoare.
Dac angajatul este o persoan energic i ambiioas, ntr-un interval de 2-3 ani, pornind de
la poziia de manager n pregtire, poate ajunge la cea mai nalt poziie n ierarhia firmei.

2.2.3. Politica de recrutare, selecia:

Ca la orice companie multinaional care se respect, i la McDonalds exist nite
proceduri standard care se aplic la angajare.
Pentru crew (lucrtorii comerciali) se face o preselecie a CV-urilor, la nivelul
restaurantului i n colaborare cu Departamentul de Resurse Umane al companiei. Cu cei
selecionai urmeaz apoi un interviu i o perioad de testare practic n restaurant, perioad care
dureaz 3 zile. Acetia primesc uniforme, li se explic ce au de fcut i sunt supravegheai de
personal specializat, care realizeaz apoi o evaluare a muncii lor. Evaluarea final ine cont de
prestaia candidatului n toate aceste etape. Nu se pun condiii de studii superioare.
Pentru poziia de manager se urmeaz n mare aceleai proceduri: preselecia de CV-uri,
primul interviu care este ns structurat pe un formular mai complet pentru o detaliere a activitilor
anterioare, a abilitilor personale respective. Urmeaz cele trei zile obligatorii de OJE, apoi al
doilea interviu n care particip efi de departamente i evaluarea final cu rspunsul
corespunztor.

2.2.4. Analiza i evaluarea posturilor

Descrierea postului de Floor Manager (Manager de zon):

OAMENI:
1. Cunoate i urmrete n permanen standardele i procedurile curente; comunic i
implementeaz noile politici n restaurant.

19
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

2. Ofer instruciuni / ndrumri clare n momentul delegrii; folosete delegarea n mod

corect, eficient i corespunztor poziiei i nivelului de autoritate.
3. Rezolv conflictele din interiorul echipei fr ajutorul superiorului imediat; informeaz
prompt superiorul.
4. Identific necesitile de instruire ale echipei din restaurant i le semnaleaz superiorului
direct.
5. Cunoate sistemul de instruire al companiei n restaurant.
6. Efectueaz follow up prin verificri directe pentru a se asigura de ndeplinirea sarcinilor.
7. Folosete n mod corect i eficient follow up-ul i feedback-ul.
8. Coreleaz activitile restaurantului cu propriul plan de dezvoltare personal, alocnd timp
suficient i importana corespunztoare amndoura.
9. Contribuie la desfurarea activitii de evaluare n baza OCL-urilor pentru lucrtori.
10. Introduce pontajele angajailor n SMS.
11. Completeaz floor planul lucrtorilor.
12. Susine edinele de instruire a lucrtorilor.
13. Contribuie cu idei la planul lunar sau trimestrial de motivare a angajailor: activiti
recreative, recompense, concursuri etc.

QSC (QUALITY SERVICE AND CLEANLINESS):

1. Contribuie la asigurarea permanent a caliii materiilor prime i a produselor finite din
restaurant.
2. Observ i comunic problemele funcionrii echipamentelor pentru a se asigura de corecta
derulare a procesului produciei.
3. Observ i comunic problemele produselor pentru a se asigura de corecta derulare a
procesului produciei.
4. Observ i comunic problemele procedurilor operaionale pe staiile / zone de producie.
5. Coordoneaz i mbuntete activitatea de control al produciei.
6. Verific n mod constant calitatea muncii angajailor aflai n subordine, prin intermediul
follow up-ului.
7. Identific filtrele / barierele de orice natur care duc la scderi ale QSC n zona de lucru;
propune soluii i contribuie la derularea planului de aciune.
8. Verific i coreleaz procedurile de servire a clientului.
9. Completeaz DPSC.
10. Cunoate coninutul i relevana certificatelor de calitate ale materiilor prime recepionate
de restaurant.
11. Completeaz i asist la completarea fielor de acceptare a produselor livrate de Romdis.
12. Pregtete i recepioneaz livrrile de materii prime.
13. Respect procedurile de livrare i depozitare a materiilor prime; verific temperaturile
materiei prime.
14. Verific termenele de garanie principale i secundare ale materiilor prime i produselor
finite.
15. Completeaz fiele de rotaie a produselor.
16. Determin dac produsele finite pot fi acceptate spre a fi vndute clientului.
17. Planific oamenii, produsele i echipamentele pentru a asigura servirea clientului
(coordonarea zonei).
20
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

18. Verific permanent inuta i igiena lucrtorilor, calitatea i curenia uniformelor.

19. Asigur corecta poziionare a lucrtorilor pe zon / staii.
20. Ajut la implementarea corect a practicilor de igien la nivel de restaurant.
21. Ajut i asist la efectuarea raportului de curenie (Cleanliness Report).
22. Efectueaz timpii de grili.
23. Efectueaz timpii de service i drive thru.
24. Se achit de sarcinile delegate din Calendarul de ntreinere a Cldirii.
25. Asist / ajut la coordonarea eventualelor reparaii necesare cldirii sau lucrri la spaiul
verde.
26. Inventariaz stocul de piese de schimb i ustensile.
27. Respect orarele fire up i close down.
28. Verific efectuarea cureniei / sanitarizrii echipamentelor i a zonelor de lucru.
29. Verific starea de curenie i organizarea spaiilor de depozitare.
30. Verific efectuarea ntreruperii ciclului bacterial.
31. Verific procedurile de operare / mnuire a materiei prime i a produselor finite.
32. Verific i monitorizeaz temperaturile spaiilor de depozitare i ale produselor.
33. Verific respectarea timpilor de pstrare n zona de producie.
34. Comunic superiorului detalii necesare completrii Reclamaiilor de Calitate pentru
produse.
35. CAYG.

VNZRI & PROFIT:

1. Cunoate toate rapoartele de vnzri.
2. Propune activiti LSM.
3. Contribuie cu idei la i respect planul de LSM; Calendarul Local de Marketing.
4. Cunoate i completeaz MTX 3.
5. Acord importan clienilor, iniiind comunicarea cu acetia.
6. Ia decizii n privina rezolvrii plngerilor clienilor n funcie de complexitatea acestora.
7. Anticipeaz necesitile clienilor i propune soluii pentru atingerea unui nivel nalt al
satisfaciei acestora.
8. Interacioneaz cu clienii ntr-o manier plcut i prietenoas.
9. Asigur o servire rapid i corect a clientului.
10. Ascult activ plngerile sau dorinele clienilor.
11. Preia responsabilitatea rezolvrii plngerilor clienilor.
12. Cunoate i urmrete constant proieciile de vnzri i tranzacii.
13. Ajut la verificarea vizibilitii restaurantului; semnalele luminoase, pilon etc.
14. Calculeaz crew labor-ul (incluznd taxele aferente) i TPMH-ul.
15. Menine controlul mesei angajailor.
16. Asist / ajut la efectuarea comenzilor de materii prime ale restaurantului Build To /
1000.
17. Compar yield real vs. yield teoretic; raporteaz.
18. Cunoate i verific respectarea yieldurilor la nivel de restaurant; propune soluii.
19. Menine controlul pierderilor din restaurant (RW, CW).
20. Efectueaz inventarele zilnice.
21. Completeaz fiele de inventar.
22. Verifiarea calculului monetarelor de sertar i a introducerii corecte a acestora n SMS.
21
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

23. Urmrete achitarea minusurilor de pe casele de marcat de ctre lucrtori.

24. Urmrete permanent procedurile de securitate n privina activitii casieriei i a lucrului
pe casele de marcat.
25. Urmrete consumurile optime de materiale de ntreinere / zi.
26. Cunoate procedurile de lucru cu substane chimice i materiale de curenie n rndul
angajailor restaurantului.
27. Cunoate bugetul, intele, obiectivele i realizrile restaurantului.
28. Verificarea completrii corecte i prompte a DSR i MSR.
29. i ntocmete zilnic TO DO LIST.
30. i ntocmete i duce la bun sfrit planuri de aciune pentru obiectivele trasate.

STANDARDE DE LUCRU / ATRIBUTE PERSONALE:

1. Sosete ntotdeauna prompt la nceputul programului sau dup pauze.
2. Accept i se adapteaz cu uurin sarcinilor / prioritilor n schimbare.
3. Este eficient n lucrul cu oamenii cu o pregtire sau etnie diferit.
4. i pstreaz eficiena pe toat durata unui volum mare de lucru.
5. Este flexibil programului fixat.
6. Se adapteaz unor cerine nalte de productivitate.
7. Se achit prompt de sarcini fr s aib nevoie de verificare din partea superiorului direct.
8. Corespondena scris este ordonat i profesional.
9. Menine un echilibru ntre activitatea profesional i viaa personal.
10. Ofer un bun exemplu personal.
11. Pstreaz informaiile scrise n mod ordonat i vizibil.
12. i formuleaz clar ntrebrile.
13. Ofer instruciuni clare.
14. Comunicarea fa-n-fa este eficient.
15. Este receptiv la sugestiile i ideile celorlali.
16. Recepioneaz n mod corect instruciunile, cererile i responsabilitile.
17. Folosete ascultarea activ.
18. Folosete comunicarea non verbal n mod corespunztor.
19. mparte sarcinile complexe n activiti simple pentru a fi rezolvate.
20. Face eforturi pentru a-i mbuntii aptitudinile i performana.
21. i dezvolt propriile abiliti de a nva.
22. Manifest interes fa de obiectivele i rezultatele companiei, prezentnd o atitudine
pozitiv i deschis.

EVALUAREA PERFORMANEI

COMPETENE GLOBALE

COMUNICARE:
1. i exprim ideile n mod eficient, att n situaii de grup ct i individuale, folosindu-se de
limbajul verbal i non verbal.

INIIATIVA:
22
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

1. Influeneaz n mod activ evenimentele, urmrind atingerea obeictivelor.

2. Genereaz soluii creative pentru situaiile de lucru i ncearc modaliti noi i diferite de
rezolvare a problemelor i oportunitilor companiei.
3. Identific i testeaz ci pentru a favoriza rezolvarea prompt a sarcinilor i pentru a spori
productivitatea.
4. Genereaz soluii novatoare pentru rezolvarea problemelor.
5. Are iniiativ n privina mbuntirii atmosferei n cadrul echipei.

REZOLVAREA PROBLEMELOR / LUAREA DECIZIEI:

1. Culege i folosete informaia n luarea deciziilor i rezolvarea problemelor, organizndu-
i timpul.
2. Genereaz soluii creative i / sau alternative pentru problemele sau situaiile aprute.
3. Prioritizarea i selectarea problemelor nainte de informarea superiorului sau colegilor.
4. Acioneaz n vederea rezolvrii problemelor i a lurii deciziilor.

DEZVOLTAREA OAMENLIOR:
1. Sprijin i faciliteaz dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor angajailor.
2. Recunoate i respect pregtirea i experiena diferit a angajailor i apreciaz contribuia
acestora n restaurant.
3. i ajut colegii n lucrul acestora la mbuntirea propriilor performane n atingerea
obiectivelor.
4. Atribuie un sens pozitiv recunoaterii / recompensrii / motivrii angajailor, n
conformitate cu necesitile individuale.
5. Identific oportuniti pentru a instrui i a fi instruit.
6. nelege i aplic regula de aur.

LUCRUL N ECHIP / CALITI DE LIDER:

1. Apreciaz i valorific diferenele dintre angajai, indiferent de etnie, confesiune, sex sau
convingeri.
2. Solicit sfatul colegilor i superiorilor.
3. Obine ncrederea, devotamentul i cooperarea celor din echip.
4. Iniiaz i menine spiritul de echip n rndul angajailor.

ORIENTARE CTRE SATISFACEREA CLIENILOR:

1. Dezvolt n mod activ relaiile cu clienii prin eforturile de a-i asculta i nelege.
2. Are o atitudine rbdtoare i nelegtoare atunci cnd clienii au cereri pretenioase.

LUCRUL N ECHIP / ATRIBUTE PERSONALE:

1. Fixeaz standarde nalte de performan pentru sine, colegi i restaurant.
2. Menine n mod constant un nivel crescut de productivitate i creeaz o bun impresie
impunnd atenie.
3. Este perseverent n atingerea elurilor n ciuda obstacolelor ntlnite.
4. nva din propriile succese i eecuri.

PLANIFICARE I ORGANIZARE:
1. i planific un timp suficient i rezonabil pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor.
23
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

2.2.5. Evaluarea performanelor profesionale

Evaluarea personalului, la McDonalds, se realizeaz prin intermediul unor OCL-uri. Aceste
OCL-uri sunt teste folosite att pentru a verifica performana angajailor pe fiecare staie de lucru,
ct i pentru instruirea personalului. De exemplu, un membru al echipei manageriale observ un
lucrtor i verific dac paii unei proceduri sunt respectai, cu un procent minim de 90%.
Aceste teste se realizeaz o dat la 6 luni de zile pentru tot personalul restaurantului.
Numrul testelor variaz ntre 10 i 15, depinznd de poziia pe care o ocup angajatul n ierarhia
personalului.

2.2.6. Remunerarea muncii

Angajaii din nivelul de baz sunt remunerai cu un salariu stabilit pe baza unui tarif orar,
care crete n funcie de avansare n cadrul acestei categorii. n ceea ce privete nivelurile ierarhice
superioare (ncepnd de la Manager Asistent III) exist un salariu de pornire, care nu poate fi
negociat, dar care se majoreaz ulterior prin avansare pe celelalte poziii de manager. Dei este
vorba de un restaurant ce aparine unei companii multinaionale, salariul nu este calculat n dolari,
ci n moned naional (n lei).

2.3. Franchising: un concept ctigtor.

Astzi, McDonalds are succes n 121 ri din ntreaga lume pentru mai multe motive. n afar
de QSC&V (Calitate, Servire, Curenie i Valoare), un factor important pentru succesul nostru l
reprezint sistemul de franchising al McDonalds.
Ce este franchising-ul?
Franchising-ulul este un sistem modern de vnzare a bunurilor i a serviciilor. Sistemul este
bazat pe o cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independeni: un francizor, n
cazul nostru McDonald's, i un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitile i alte
drepturi autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie s respecte standardele
de calitate ale francizorului i trebuie s plteasc acestuia o tax. Francizerii sunt ntreprinztori
independeni care iau propriile lor decizii.
Peste 70% din toate restaurantele din lume sunt operate n sistem franchising.
n toat lumea, peste 70% din restaurantele McDonald's sunt operate de ctre francizeri
independeni. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaiei McDonald's.
13% sunt operate prin asociere sau sub licena. n general, Corporaia McDonald's ofer licene
doar persoanelor fizice.
Francizerii reprezint o parte important a sistemului McDonald's datorit interesului deosebit
pe care acetia l au faa de afacerea lor personal. De aceea, participarea investitorilor de capital
nu este agreat de McDonald's. Francizerul este de obicei un ntreprinztor independent, cu o
afacere de mrime medie, care va avea ntre 60 si 100 de angajai n restaurantul su.
ntreprinztorul trebuie s aib cunotinele i abilitaile necesare pentru a conduce o afacere
cu un profit excepional care necesit de multe ori investiii semnificative. Francizerul i asum
responsabilitatea att pentru profituri, ct i pentru riscuri, lund deciziile corecte.

24
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

2.4. Responsabilitate Sociala i Implicare n Comunitate

"Ne simim datori s ajutm comunitaile care ne dau att de mult"

Ray Kroc - fondator McDonald's

Jack Greenberg
"Consumatorii notri sunt mndri s ne aib n apropiere deoarece suntem o
companie responsabil social."

3. Concluzii
Realitatea existent n firmele de renume din lume ne arat c o firm rmne competitiv
numai dac are un management performant n utilizarea resurselor umane. n cadrul acestor
resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating
excelena. Performana individual depinde de sistemul de motivare, de dorina angajailor de a
depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de
capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Oamenii sunt cea mai important categorie de active pe care le poate folosi o firm. Din
nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor
organizaiei (COLE 2000). innd cont de aceste considerente, este evident necesitatea unui efort
de colaborare ntre manageri i executani, efort prin care oamenii pot ajunge s gseasc n slujirea
organizaiei, firmei, un debueu al energiei i creativitii lor latente.
Managerii din firmele romneti trebuie s contientizeze c succesul firmei poate fi obinut
numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul acesteia. Dac
toi angajaii manifest o atitudine pozitiv fa de realizarea personal se creeaz premise
favorabile obinerii de performane la nivel de firm i invers.

25
Facultate: tiine Economice i Administraie Public
Specializare: Informatic Economic
An de studiu: II

4. Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management , Editura Economic

Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu Managementul Organizaiei
(vol I), Editura Holding Reporter
EMILIAN R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999
www_RegieLive_ro_MANAGEMENTUL_PERFORMANEI
http://www.uvvg.ro/studia/economice
http://www.mcdonalds.ro/HTML_files/Istoricr_detalii.htm
http://www.mcdonalds.ro/
http://www.referate10.ro/referat-conducerea-resurselor-umane-_-mcdonalds.htm

26