Sunteți pe pagina 1din 18

Capitolul 1

1.1.Informaie general despre Apple Inc.

Denumirea: n primii 30 ani de activitate ntreprinderea se numea Apple


Computer, Inc., iar din 9 ianuarie 2007 Apple, Inc.

Sediul social: 1 Infinite Loop, Cupertino, CA 95014, USA.

nfiinat pe 1 aprilie 1976 n Cupertino, California.

Obiect de activitate :Domeniul de activitate al ntreprinderii Apple Inc. reprezint


proiectarea, fabricarea i vnzarea calculatoarelor personale, dispozitivelor de
comunicare mobil, a muzicii digitale portabile, video playerelor, ct i o varietate
de programe software pentru ele, servicii, periferice i soluii pentru reea. Apple
Inc. i vinde produsele al nivel mondial prin intermediul magazinelor sale online,
retail, prin vnzri directe, prin angrositi i alte tere pri. n plus, compania
comercializeaz o mare varietate de produse fabricate de tere pri compatibile cu
iPhone, iPod i calculatoarele Macintosh ce include: aplicaii software,
imprimante, dispozitive de stocare, difuzoare, cti i diverse alte accesorii i
periferice prin intermediul magazinelor online i magazinelor de vnzare cu
amnuntul, precum i coninut digital i aplicaii prin intermediul iTunes Store .
Compania vinde consumatorilor de rnd, ntreprinderilor mici i mijlocii,
instituiilor educaionale, guvernamentale i celor de creaie. Anul fiscal al
ntreprinderii este constituit din 52 sau 53 de saptamni i se finalizeaz n ultima
smbt din septembrie.

Misiunea firmei Compania se angajeaz s aduc pe pia cele mai bune


calculatoare personale, dispositive de comunicare mobil, muzic digital portabil
i experien video pentru consumatori, studeni, profesori, companii i agenii
guvernamentale prin echpamentele sale inovatoare, software, periferice, servicii i
oferte de internet originale.
1
1.2.Mediul intern al companiei.
Organizarea afacerii Compania i gestioneaz activitatea n primul rnd pe o baz
geografic. Segmentele operaionale de raport constau din America, Europa,
Japonia i Retail. Segmentele America, Europa i Japonia nu includ grupul Retail
sau vnzarea cu amnuntul. Segmentul America include America de Nord i de
Sud. Segmentul Europa include rile Europene, Orientul Mijlociu i Africa.
Segmentul Japonia include Japonia i rile altturate. Segmentul Retail opereaz
magazinele de vnzare cu amnuntul Apple deinute n SUA i pe pieele
internaionale. Fiecare segment operaional de raport geografic i cel de retail
furnizeaz produse hardware i software similare.

Cultura corporativ

Angajamentul pentru inovare si pentru a produce calitate.


Dedicatia pentru munca si educatie.
Angajamentul pentru divesitate si abilitatea angajatilor.
Angajamentul pentru protejarea si onservarea mediului/energia. Steve Jobs a
avut un impact mare asupra culturii companiei. O data cu reintoarecerea lui Steve
in anul 1997, compania s-a reinventat cu o arie de culori diferite si stiluri de
calculatoare. Introducerea pe piata a IPod-ului si al ITunes a facut compania Apple
sa ocupe locul intai pentru inovare.

Resurse corporative

1) Mixul de Marketing

a) Productia. Apple are angajamentul de a vinde produse originale, produse cu o


infatisare cat mai buna, si cu o interfata usor de utilizat. Compania ofera o serie de
produse utilizabile pentru computerele personale produse software ( Mac OS X ),
server software, aplicatii profesionale software.

b) Zona Segmentului de operare . Apple este alcatuit din :

2
Statele unite

America de Sud

Europa

Japonia.

Recent Apple a ales sa implementeze o strategie de crestere pe verticala si a


inceput sa extinda magazinele proprii. Compania deasemenea, isi vinde produsele
prin terti: distribuitori, internet ( de pe siteul propriu www.apple.com) sau din
magazinele de muzica iTunes.

c) Promotia

In 2007 , Apple a format o alianta strategic cu Compania Pepsi. Promotia The


Pepsi iTune Music cere consumatorului sa utilizeze codul castigator aflat sub
capacele sticlelor de suc pentru a avea ca recompense melodii de la magazinele de
muzica Apple iTunes. Promotia a fost deja un adevarat succes pentru ambele
companii si astfel prezenta iTuneului pe piata a devenit mult mai cunoscuta. In
2003 Apple a anuntat un parteneriat de marketing cu America Online, ce aveau ca
scop promovarea utilizarii iTuneului. America Online si Apple au cazut de acord
sa puna butoane iTunes cu mesajul "Cumpara acesta melodie" in dreptul fiecarei
melodii enumerate in serviciul de muzica AOL ce era accesat de 25 milioane de
abonati . Apple a creat un parteneriat si cu Hewlet Packard. Apple a produs un
iPod pentru utilizatorii de PC si succesul acestui produs a fost o buna modalitate
pentru companie de a acapara non-utilizatorii de Mac. Compania a atras si starurile
de muzica cum ar fi solistul trupei U2, Bono, raperul Dr.Dre si solistul trupei
Rolling Stones, Mick Jagger. Cantareata Sarah MC Lachlan deasemena a aparut in
direct pentru a canta cateva melodii si pentru a relata cum utilizeaza ea iPod-ul. In
anul 2005 Apple a initiat un parteneriat cu Wal-Mart pentru ca iPod-ul sa apara in
toate magazinele Wal-Mart din jurul tarii.

d) Pretul

3
Pretul practicat de compania Apple este cunoscut ca fiind peste medie in
industrie.Compania utilizeaza o strategie de diferentiere si se concentreaza mai
mult pe inovatie precum si pe calitate. Acesta strategie justifica preturile lor . In
ultimul timp cu toate acestea , noua tehnologie precum si fluxurile de numerar le-a
permis sa-si reduca preturile pentru a oferi mai multe reduceri la anumite piete.
Aceasta noua strategie poate ajuta Apple pentru a concura mai bine cu non-
utilizatorii de Mac de pe piata dar poate cauza si unele probleme cu imaginea de
brand (recunoasterea).

2) Finante

Conform rezultatului celui de-al 2-lea trimestru al anului fiscal 2010, care s-a
sfrit pe 27 martie 2010, profitul brut a constituit 13,5 mlrd $, iar profitul net
3,07 mlrd $ sau 3,33$ pe o aciune. Profitul brut pe acelai trimestru a anului trecut
a constituit 9,08 mlrd $, iar profitul net 1,79 mlrd $. Astfel creterea a profitului a
nregistrat o rat de 41,7%. Vnzrile internaionale au constituit 58% de la venitul
simestrial. Pentru acest trimestru Apple a realizat: 2,94 mln de calculatoare
Macintosh cu 33% mai mult ca anul precedent; 8,75 mln telefoane iPhone cu
131% mai mult dect anul precedent; 10,89 mln de mp3 playere iPod cu 1% mai
puin dect anul precedent.

3) Cercetare i dezvoltare

Apple considera ca cercetarea si dezvolatarea sunt eseniale pentru activitatea din


cadrul companiei. prin urmare, acetia sunt dornici de a crete investiiile n
cercetare i dezvoltare pentru a menine un avantaj competitiv durabil in industrie.
Potrivit companiei, n Raportul anual 2009: "Pentru a rmne competitiv,
compania consider c o cretere a investiiilor n cercetare i dezvoltare (R & D)
este necesar pentru a menine i extinde poziia sa n pieele n care concureaz.
Departamentul de cercetare i dezvoltare este axat pe livrarea la timp a
actualizrilor i mbuntirilor pentru: linia de calculatoare personale, sisteme de
operare, aplicaii software i de muzic portabil, X servere, sisteme de stocare

4
RAID i SSD, i de tehnologii fr fir." Noile produse sunt o necesitate, n acest
sector, precum i pare s fie o prioritate pentru Apple. Totui, produsele noi nu
sunt ntotdeauna un succes. Acest lucru ar putea explica de ce Apple pare a fi att
de ezitant n investirea de resurse n proiecte noi i de amploare.

4) Activitate i Logistic

Apple se bazeaza foarte mult pe terti in sectorul de producie i logistic. Prin


urmare performana generala a companiei este in mare masur dependent de
performana distribuitorilor si. Pentru a avea mai mult control asupra vanzarilor,
Apple a facut eforturi continue pentru a deveni vertical integrat pe parcursul
ultmiilor 2 ani.

5) Resursele umane

Apple are peste 35000 de angajati. Apple crede ca diversitatea angajatilor este o
componenta importanta pentru succesul companiei. Compania are asteptari ca toti
angajatii se vor respecta intre ei chiar daca acestia sunt de culture diferite. Apple
ofera beneficii angajatilor sai cum ar fi :

1. Un salariu competitiv;

2. Compensatii;

3. Asigurari de viata;

4. Bonusuri;

5. O reducere de pret substantial la produsele apple achizitionate .

Compania ofera mai multe posture de genul full-time , iar pentru studenti , posturi
part-time.

5
1.3.Mediul extern al companiei

A. MEDIUL SOCIAL

1) Fortele politico-juridice

Anumite tari au legislatii diferite care fie restrictioneaza intr-o oarecare masura
anumite companii sau dimpotriva le ofera oportunitati . NAFTA ( North American
Free Trade Agreement ) , Uniunea Europeana si alte piete regionale deschid noi usi
spre piete in Europa , Asia , America Latina , ceea ce ofera companiei Apple un
potential de piata enorm . Incertitudinile politice cauzate de actiunile de terrorism
au impact direct asupra afacerii globale a companiei . Compania Apple se bazeaza
pe accesul la noi brevete si alte calitati intelectuale obtinute de la terte parti
.Compania ar putea intampina probleme fara sa stie cu brevetele obtinute de la terti
, nestiind daca acestea respecta standardele de siguranta , calitate pentru care
compania pledeaza. Compania trebuie sa se conformeze la reglementarile de mediu
precum cele de reciclare si eliminare a produselor necorespunzatoare.

2) Fortele socio-culturale

Utilizarea calculatoarelor si a internetului ia amploare in intreaga lume , ceea ce


inseamna cresterea oportunitatilor pentru industria calculatoarelor. Consumatorii
au capatat mai multa experienta in domeniul calculatoarelor. Educatia a devenit o
chestiune importanta pentru noua generatie , ceea ce reprezinta factorul cheie al
afacerii companiei .

3) Factorii economici

In ultimul an , industria a fost afectat de scaderea econimiei , fapt ce a dus la un


consum mai scazut de cheltuieli .Cu toate acestea economia actual arata unele
semen de imbunatatire , cheltuielile de consum si investitiile ar putea creste ,
deasemenea . Datorita conditiilor economice slabe , invatamantul Statelor Unite
intampina mari deficite bugetare in multe dintre state . Acest factor are un impact
negativ asupra vanzarilor companiei Apple in segmentul de invatamant . Vanzarile
6
produselor ce include si component obtinute de la furnizori straini pot fi afectate de
fluctuatiile ratei de schimb si de reglementarile Comertului International (tarife si
penalizari anti-dumping) .

4) Factorii tehnoligici

Tehnologia evolueaza cu pasi repezi in ziua de azi , iar oamenii apreciaza din ce in
ce mai mult progresele in sistemele lor , trecand la altele mai performante .
Existenta internetului si folosirea acestuia ia amploare si conduce la oportunitati
importante pentru industria calculatoarelor . Traditionalul calculator poate devein
ceva invechit si depasit la aparitia unui produs similar nou, revolutionar. Totodata
se observa o crestere a cererii pentru noi tehnologii in scoli si in randul
profesionistilor.

B. AMENINTARILE MEDIULUI CONCURENTIAL

Amenintarile noilor veniti pe piata ( Importanta )

Medie spre mare Pe piata PC orice firma care descopera o noua tehnologie care
poate fi eficienta in ceea ce priveste raportul pret-performanta este o amenintare
directa la industrie . Cu toate acestea Standardele stabilite , costurile de inceput si
numele de branduri consecrate ( Intel , Windows) sunt dificil de deposit pentru un
nou intrat .

Amenintarea produselor substituibile

Mare Noile forme ale dispozitivelor de informare precum Digital TV , HDTV ,


telefoane cu ecran special pentru utilizarea internetului , castiga din ce in ce mai
multa popularitate , iar acest lucru ar putea sa afecteze cresterea industriei PC ca un
intreg .

Puterea de negociere a furnzorilor

Mare Avand in vedere ca industria in mare masura este dependent de furnizorii


de component , un furnizor puternic ar putea exercita presiuni asupra pietei , prin
7
furnizarea de component la un pret mai mare pentru a creste profiturile sale .
Deoarece Apple lucreaza doar cu cativa furnizori , reprezinta un risc deosebit de
mare pentru aceasta.

Puterea de negociere a cumparatorilor

Scazut Datorita numarului mare de furnizori existenti in industria calculatoarelor


, consumatorii au posibilitatea de a cumpara produsul cel mai ieftin si cel mai bun .

Rivalitatea de-a lungul competitiei

Mare Concurenta intre gigantic este acerba , fiecrae tinteste la o cota de piata
mai mare. Un exemplu elocvent de concurenta il reprezinta Sony . Sony este
competitorul cu o pozitie unica impotriva companiei Apple . Lista iTune cu
melodii este aprovizionata de Sony Music . Deasemenea Sony are creat Walkman
(dispozitiv portabil de ascultat muzica) care este concurentul direct al iPod-lui
creat de Apple . Sony si-a incorporat Walkman propriul sistem de muzica denumit
Mora . Acest system are deocamdata mare success in Japonia . Prin urmare daca
Sony reuseste sa incheie mai multe contracte cu difeite case de muzica , ar putea
deveni o amenintare puternica pentru iTune-ul lansat de Apple .

8
Capitolul 2
2.1.Matricea schimbrilor organizaionale
Etapa 1. Analiza organizaiei i identificarea coninutului i a
caracteristicilor schimbrii

1.1.Analiza SWOT

Puncte forte

- Produse inovatoare, cu design atractiv


- Specialisti in dezvoltarea de software si hardware proprii
- Existenta departamentelor concentrate pe cercetare si dezvoltare
- Existenta unui numar impresionant de clienti fideli brandului
- Serviciul iTunes ofera clientilor posibilitatea descarcarii melodiilor la preturi
minime
- Utilizatorii pot cumpara produse din Apple store si pot descarca aplicatii
- Parteneriate strategice cu Intel, IBM
Slabiciuni

- Practicarea de preturi peste media industriei


- Sistemul de operare al computerelor Apple este destul de restrictiv in utilizarea
anumitor aplicatii si programe
- Ciclul de viata al produselor Apple este destul de mic, astfel incat corporatia se
bazeaza pe lansarea constanta de noi produse pentru a-si creste veniturile
Oportunitati

- Expansiunea internationala
- Apple poate reprezenta solutia impotriva virusilor informatici, pe masura ce
atacurile informatice sunt din ce in ce mai frecvente la PC-uri
- Generatiile X si Y (populatia nascuta dupa anii 1960, respectiv 1970 pana in
2000) sunt extrem de individualiste si fidele marilor branduri

9
- Vanzarea online a produselor este foarte populara
- Piata laptopurilor si a smartphone-urilor este in crestere
Amenintari

- Unele companii nu considera ca desktopurile si laptopurile Apple sunt


compatibile cu software-urile lor
- Competitie sporita din partea Dell, Sony, HP, Toshiba pe segmentul laptopurilor
- Serviciul iTunes este amenintat de pirateria muzicii pe internet
- Preturile produselor Apple sunt mai mari in comparatie cu competitorii principali
- Recesiunea poate afecta vanzarile Apple

1.2.Identificarea coninutului i a caracteristicilor schimbrii

n urma analizei SWOT , menionat mai sus , am ajuns la concluzia c ar trebui sa


implementam un ir de strategii de schimbri care ar permite diminuarea punctelor
slabe i ameninrilor . Diagnosticul corect clarifica problema, sugereaza ce
artrebui schimbat si care ar fi strategia ideala de schimbare, pentru a intampina ct
mai putina rezistenta.

n urma examinrii punctelor slabe i ameninrilor din Analiza SWOT , am


identificat urmtoarele probleme care , ulterior dorim sa le schimbm :

Probleme cu distributia;
Declin al cotei de piata n inavatamant.
Practicarea de preturi peste media industriei
Sistemul de operare al computerelor Apple este destul de restrictiv in
utilizarea anumitor aplicatii si programe

Analiznd problemele de mai sus , ne propunem urmtoarele obiective

Extinderea reelei de distribuie pentru a ajunge mai eficient la clienii


vizai i de ai asigura cu o calitate a vnzrilor i a serviciilor post vnzare
de cea mai nalt calitate.
Tendia spre asigurarea nivelului ecologic nalt al produselor.

10
mbuntirea continu n calitatea produselor.
Susinerea comunitii de dezvoltare de produse de ctre tere pri,
aplicaiilor software i hardware
Cresterea vanzarilor in segmentul de educatie i cel corporativ.
Investirea in noi produse ca de exemplu : iPhone, iPad si tehnologii
wireless.

1.3.Identificarea forelor implicate n schimbare

Urmatoarea etapa importanta pentru schimbarea organizaionala este identificarea


forelor implicate n schimbare . Pentru aceast problem este recomandat apelul la
abilitatile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agentii de schimbare sunt
experti n aplicarea cunotintelor despre comportament la diagnosticarea si
schimbarea organizatiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiva independent
si obiectiv asupra diagnosticrii. Prin urmare, unul dintre cele mai importante
aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a
nevoii de schimbare.

Etapa 2.Pregtirea schimbrii . Definirea strategiei de management


a schimbrii organizaionale
Managementul strategic implic formularea i implementarea obiectivelor i
iniiativelor majore preconizate de managerii de vrf n numele proprietarilor
firmei, care se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor i o evaluare a
mediului intern i extern n care concureaz organizaia . Managementul strategic
prevede orientarea general tehnico-economic, pe termen lung, a ntreprinderii i
implic specificarea obiectivelor organizaiei, dezvoltarea politicilor i planurilor
destinate s realizeze aceste obiective i apoi alocarea resurselor pentru
implementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezint doar un proces de
formulare a strategiei, ci o nou form de management bazat pe strategie. n teoria
i practica managementului se face distincia dintre managementul strategic i
managementul operaional. Managementul operaional este un domeniu al

11
managementului care se preocup de supravegherea, proiectarea i controlul
procesului de producie al produselor sau serviciilor.

2.1.Pregtirea echipei de realizare a schimbrii

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur


organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre
economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat
ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie
de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de
management.

Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii


resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala
politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de
schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de
management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n
mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia
respectiv.

Urmtorul pas este selectarea specialitilor competeni pentru implicarea n


realizarea schimbrii .

Etapa 3. Efectuarea schimbrii


3.1 Elaborarea planului de realizare a schimbarii:
1.Adunarea managerilor superiori, mijlocii si de prim linie pentru discutarea
schimbrilor
2.Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbarile effectuate (i anume
micorarea preurilor, uurarea sistemului de operare, schimbarea interface-ului)
3. Explorarea, analiza zonelor de rezisten la schimbare
4. Folosirea persuasiunii pentru generarea unei atitudini positive fa de schimbare
5. Negocieri formale i informale pentru depirea rezistenei la schimbare

12
6. Posibila folosire a unui arbitru (sau a unei tere pri neuter, care se va implica
n discuie i ne va ajuta la luarea deciziei corecte). Deci avem nevoie de resurse
umane competente.
7. Folosirea explicit sau implicit a coerciiei
8. Discutarea a argumentelor pro i contra asupra schimbarilor dorite
9. Analiza consecinelor de consolidare a schimbarilor ( creterea ct cererii att i a
ofertei produciei Apple, mrirea numrului de cumprtori ct tineri att i cei cu o
vrst mai naintat, distribuirea produselor n orice colt al lumii)
10. Analiza concluziilor concepute n urma discutrii planului i luarea msurilor i
deciziilor favorabile firmei.

3.2 Adoptarea i implementarea aciunilor din planul de realizare a


schimbrii
n urma efecturii planului i constatarea problemelor ce trebuie de rezolvat, ne
impunem urmtorii pai de implementare:
1. mbuntirea continu a calitii produselor firmei Apple
2. Creterea vnzrilor n segmentul de educaie i cel corporativ
3. Extinderea reelelor de distribuie pentru a ajunge mai eficient la clienii vizai i
de a-i asigura cu o calitate la fel de nalt, astfel se va mari i numrul
cumprtorilor.
4. Vom asigura nivelul ecologic nalt al produselor
5. Vom susine comuniti de dezvoltare de produse de ctre tere pri aplicaiilor
software i hardware
6. Vom investi n cele mai noi produse cu un sistem de operare uor ( Iphone, Ipad
i tehnologiile wireless)

Etapa 4 . Consolidarea schimbrii


4.1 Colectarea datelor i analiza feedback-ului
Aceasta ultima etapa legata de activitat ile de colectare s i analiza a informat iilor s i
datelor este foarte importanta pentru ca de modul i n care este ea realizata depinde
13
succesul intervent iilor al caror scop este obt inerea schimbarii dorite i n interiorul
organizat iei.
n urma multor interviuri effectuate n incinta oraului Bli am constatat faptul ca
oamenii ar dori sa poseze produciile firmei Apple, pentru ca firma garanteaz cu
siguran calitate superioar, dar puri simplu nu-i pot permite n planul financiar.
De asemenea n urma realizrii feedback-ului datelor obinute prin aceast analiz
diagnostic ne conducem la schimbarea dorit, adic la micorarea preurilor unor
produse. Astfel feedback-ul ne creeaz o energie cu o direcie favorabil datelor,
identificrii i rezolvrii problemei, n urma crora firma produce anumite proceze
organizaionale care s transforme energia n aciune, adic nsi schimbarea
noastr.

4.2 Diagnosticarea diferenelor intre obiective i realizrile effective i


atenuarea rezistenei la schimbare
Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea daca i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota
de pia sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii in ceea ce privete
incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitilor,atitudinilor sau
valorilor. Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil,organizaiile ar putea
dori sa o instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel partea sistemului
organizaional, in ciuda posibilei plecari a membrilor care au facut obiectul
schimbrii iniiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezinta un numar de
factori care inhiba instituionalizarea (nu se ofera recompense extrinsecicare ar
trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofera recompense care creeaz
mari sperante care nu se pot indeplini etc.). O dat ce a fost luat in calcul
schimbarea organizational, putem avea invedere si intervenia la nivelul uman al
organizaiei si anume, dezvoltarea organizaional, ce are ca scop creterea
general a performanei si a eficienei angajailor. Acronimul consacrat este OD
(Organizational Development). n cadrul OD organizaia este privit ca un sistem

14
care poate fi optimizat prin dezvoltareare surselor umane, prin creterea pregtirii
acesteia, a abilitilor de comunicare i interaciune dintre angajai, prin
mputernicire si delegare. Dezvoltarea organizaional i propune cu precdere
dezvoltarea personalului si a interaciunii dintre ei si implicit, optimizarea a ceea ce
denumim comunicare organizaional i cultur organizaional. Astfel, analiznd
diferena ntre obiective i realizrile effective gasite, la fel i atenuarea rezistenei
la schimbare am ajuns la un numitor comun si decizii favorabile firmei.

4.3 Implementarea aciunilor corrective i evidenierea rezultatelor


m urma efecturii planului nostru, analizei, diagnosticii i obiectivelor puse,
putem cu siguran sa incepem a lua msuri pentru ameliorarea unor probleme ca
distribuia neeficient, declinul al cotei de pia n nvmnt, practicarea peste
medie a preurilor, sistemul de operare al produselo Apple este destul de restrictiv
n utilizarea anumitor aplicaii i programe. Astfel am gsit i soluionrile acestor
probleme pe care le vom implementa conform obiectivelor enumerate mai sus.
Astfel rezultatele soluionrii problemelor vor fi insi schimbrile propuse de la
nceput.

15
2.2.Studiu de caz . Controlul n reelele de restaurante fast-
food
1.Ce tipuri de control identificai n acest studiu de caz?

n urma analizei acestui studiu de caz am identificat controlul rezultatelor adic


impersonal , care consta n evaluarea performanelor activitii firmei McDonalds
sub aspectul rezultatelor obinute . Am identificat anume acest tip de control
deoarece nu implic participarea efectiv a managerului la procesul de msurare .

2.Ce metode de control sun utilizate n acest caz ?

n urma analizei cazului dat am identificat metoda auditului managerial extern


utilizat , care const n evaluarea restaurantelor i operaiunilor sale dintr-o
anumit perioad , privind dincolo de costuri i profituri pentru a evidenia cauzele
performanelor mai mult sau mai puin mulumitoare prin intermediul
consultanilor din firme specializate .

3.Dac ai fi managerii unei companii de restaurante fast-food i, prin recurgerea la


serviciile unei firme specializate de msurare a calitii prestaiilor din astfel de
restaurante , ai afla c unele dintre unitile din reeaua dumneavoastr au
probleme serioase n aceast privin , ce aciuni corective ai ntreprinde:

a)n cazul n care unitile respective ar fi proprietatea companiei ?

n cazul dat ar trebui s sancionm sau s concediem persoanele care rspund de


evaluarea calitii prestrii serviciilor , ntruct ele nu-i ndeplinesc bine
responsabilitile care n urmare duc la o scdere a clienilor , la micorarea
profitului i ndeosebi la distrugerea imaginii firmei .

b) n cazul n care unitile respective ar fi de tip franciz ?

n cazul dat ar trebui s sancionm francizatul sau n genere s rupem contractul


cu acesta din motivul c franciza cu persoana dat poate avea consecine din cele

16
mai neplacute , spre exemplu scaderea clienilor , micorarea profitului i una din
cele mai importante ar fi distrugerea imaginii intregii companii .

17
Concluzie

n concluzie putem afirma c elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta


un scop n sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare
a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Formularea de strategii si centrarea ntregului management asupra lor


favorizeaza, de regula, luarea n consi-derare a intereselor principalilor
stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada


relativ ndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei
contextuale si prin racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a
riscurilor ce nsotesc inerent orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de
important rezida n facilitarea crearii si dezvoltarii unei culturi de firma
competitiva.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina


fortificarea lor, cresterea performanelor obtinute si ca urmare si contributia lor la
bugetul national va fi net superioara.

18