Sunteți pe pagina 1din 50

Cuprins:

Introducere ............................................................................................................. 3

Cap 1. Definirea conceptului de management.................................................. 5


1.1 Istoric i definirea conceptului de management....................................... 5
1.2 Functiile managementului........................................................................ 8
1.3 Procesele de management ..................................................................... 10
1.4 Rolul i tipologii de manager ................................................................ 14

Cap 2. Definirea conceptului de leadership ................................................... 20


2.1 Definirea conceptului de leadership ................................................... 20
2.2 Definirea competenelor de leader ..................................................... 21
2.3 Stiluri de leadership ........................................................................... 24
2.4 Leadership vs Mangement...................................................................... 27

Cap 3. Analiza competenelor, abilitilor, cunotinelor de management i


leadership ntr-o organizaie internaional la nivel local................................ 30
3.1 Recrutarea pe competene ...................................................................... 32
3.2 Alocarea pe baza competenelor ............................................................ 33
3.3 Coachingul ............................................................................................. 34
3.4 Programe de training pentru dezvoltarea abilitilor de leadership i
management ....................................................................................... 37
3.5 Feedback 360 de grade .......................................................................... 37
3.6 Programe de mentoring .......................................................................... 38
3.7 Action learning ...................................................................................... 38
3.8 Balance scorecard-ul - instrument al top managementului .................... 38
3.9 The student leadership challenge ........................................................... 43
3.10 Structura AIESEC la nivel local .......................................................... 45

Cap 5. Anliza competenelor, abilitilor, cunotinelor de management i


leadership ntr-o organizaie internaional la nivel naional si
internaional.......................................................................................................... 46
5.1 Structura AIESEC la nivel naional ....................................................... 46
5.2 Strctura AIESEC la nivel intrenaional .................................................. 48

Concluzii finale ..................................................................................................... 49

Bibliografie ........................................................................................................... 50

2
Introducere

Aceast lucrare dorete s defineasc conceptele management respectiv


leadership dar i manager i leader pentru a face mult mai uoar nelegerea
prii a doua din lucrare, studiul de caz.
Managementul este disciplina care studiaz practica de conducere i
urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n
cadrul organizaiei. Sarcina managerilor este de a aciona astfel nct fiecare
persoan s-i poat aduce cea mai bun contribuie la nfptuirea obiectivelor
grupului, adic de a crea un cadru pentru efortul comun, astfel nct indivizii s
contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de input-uri,
cum sunt banii, timpul, efortul i materialele. Ori, pentru aceasta, ei au nevoie de
principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea teoretic a experienei
reuite (concepte, ipoteze, teorii).
Se vor trece n revist funciile managementului, procesele pe care
managementul trebuie s le ia n considerare, ajungnd s se contureze si diferite
profile ale managerilor prin rolurile i tipologiile de manageri.
Lucrarea continua s defineasc conceptele de leadership/leader. Nu orice
manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilali, care tie s-
i motiveze i s i inspire colaboratorii, adaptndu-i stilul de conducere la
cerinele fiecrei situaii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un
partid, o organizaie, o echip i care are valoroase trsturi umane: talentul de a
reuni oamenii, de a-i face s acioneze mpreun pentru un scop comun, de a se
simi mplinii ca parte a unui grup, organizaie sau naiune.
Leaderul este acela care, prin aciunile sale, exercit influen i formeaz
contextul, iniiaz schimbri n organizaie orientate spre perfecionarea
posibilitilor adaptrii acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a
managementului, crearea unor mecanisme de administrare i de grupuri de munc
privind problemele concrete. P. Selynick afirmc un lider nelept accept
caracterul organizaiei sale aa cum este el, ns numai n calitate de preludiu n
eladorarea strategiei care-l va schimba.
Pe lng aceste abordri se contureaz i portretul unui leader ipotetic
prin: explicarea competenelor, prezentarea tipologiilor de leader dar i expunerea
stilurilor de leadership.
Pentru ca abordarea teoretic s fie n ton cu studiul de caz al lucrrii am
ncercat s prezint i o paralel ntre management i leadership. De ce? Motivil este
dorina de a pune n evident deosebirile i asemnarile dintre respectivele
concepte.
Pentru a reui s conturez astfel studiul de caz voi aborda o serie de
instrumente folosite att n organizaie ct si de multinaionalele existente n lumea
ntreag cum sunt: recrutarea pe competene, alocarea pe competene, coaching-ul,
trainingurile, mentorshipul, feedback la 360 de grade, varietatea de stiluri de
nvare, balance scorecard instrument strategic, the student leadership
3
challenge instrument de evaluare a competenelor de leader i moduri/pai cum
acestea pot fi nbuntite.
Aceasta fiind o scurt introducere n ceea ce abia acum ncepe s prinda
contur i culoare cu ajutorul cuvintelor i schemelor cerute de tema aleas.

4
Cap1. Definirea conceptului de management

1.1 Istoric i definirea conceptului de management

Cuvntul management deriv din latinescul manus (mn) i


reprezint, ca expresie literar manevrare. Managerul este cel ce se ocup cu
manevrarea, cu conducerea, participnd nemijlocit la efectuarea aciunii. De la
latinescul manus s-a format n francez mange, fiind mprumutat n limba
englez sub forma verbului to manage avnd nelesul de a administra, a
conduce. De aici au aprut cuvintele manager i management care nseamn
conductor i conducere. Corespondentul semantic al managementului n
limba romn este conducere sau sintagma conducere tiinific. Termenul
conducere este tot mai mult nlocuit cu management, datorit nu doar
predispoziiei specialitilor i publicului spre completarea limbii cu neologisme,
determinat de tendina evident de deschidere a statelor spre exterior, dar i pentru
c acest termen a cptat recunoatere internaional1.
Termenul de management s-a impus n sfera economic dup anii 50 ai
secolului trecut, datorit lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution
publicat prima oar la New York, n anul 1941. Ideea pus n circulaie de
Burnham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau
politic are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm
inovator i creator.
Managementul este o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine, ci
performan (Peter F. Drucker). Ca practic, managementul se hrnete din
tiine cum ar fi: economie, psihologie, matematic, tiine politice, istorie,
filosofie.
Ca teorie i tiin, managementul s-a nscut n secolul trecut, sintetiznd tot
ceea ce a acumulat omenirea n gndirea i practica conducerii. tiina
managementului presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei
practice de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a
organizaiilor umane. Sfera de cuprindere o constituie ntreaga societate, adic
ntreaga activitate social a oamenilor. Desfurnd multiple activiti n cadrul
societii, oamenii intr unii cu alii n relaii de conducere, relaii ce reflect
raporturile dintre acetia, n legtur cu organizarea i conducerea organizaiilor
economice, sociale, culturale etc. Relaiile de conducere se ntlnesc n toate
segmentele societii, cmpul de aciune al tiinei conducerii fiind ntreaga
societate. Elementele specifice tiinei managementului sunt procesele i relaiile
de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, cu
un coninut total diferit, i nici cu alte componente ale ntreprinderilor, de natur
economic, tehnic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i
relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei

1
Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1999, pag. 14

5
tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o
reprezint studiul relaiilor i proceselor de management.
Managementul tiinific conine nu numai o latur aplicativ ci i una
creativ, aceasta din urm generat de efortul de adaptare continu a principiilor
tiinei conducerii la realitile concrete ale fiecrei organizaii, de necesitatea
alegerii acelor metode i tehnici furnizate de tiina managementului care s
corespund specificului organizaiei sau problemelor ce trebuie rezolvate2.
Conducerea oricrei colectiviti umane, pe lng cunoaterea riguroas a
principiilor, regulilor i metodelor elaborate de tiina conducerii, presupune i
existena talentului i a unor aptitudini pe care trebuie s le posede cadrele de
conducere.
Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre prinii managementului
tiinific, arta: cunotinele exacte formeaz tiina iar aplicarea lor n practic,
pentru atingerea unui scop anumit, constituie o art. De fapt, ca i tiina, i arta
reprezint o reflectare a realitii, un sistem de relaii. Indiferent de formele
concrete pe care le mbrac, arta nseamn via dar toate imaginile lumii sunt
redate prin fora talentului artistului, din unirea sensibilitii cu experiena lui. Tot
aa, managementul mbin tiina cu talentul managerilor de a pune n aplicare
cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi. Cu alte cuvinte,
managementul apare att ca tiin, ct i ca art, cele dou ipostaze fiind
complementare. F. W. Taylor a definit arta conducerii ntreprinderii astfel: s tii
exact ceea ce doresc s fac oamenii i s vezi dac aceasta se face n chipul cel
mai bun i mai ieftin.
Unii specialiti au apreciat c managementul este cea mai nou dintre tiine
i cea mai veche dintre arte. Cunoaterea principiilor, legitilor i instrumentelor
managerial specifice este absolut necesar conductorilor pentru a asigura
derularea corespunztoare proceselor manageriale. Totui, pentru operaionalizarea
elementelor, este nevoie de caliti i aptitudini manageriale specifice: intuiie,
inteligen, talent, capacitate de lucra n echip, abilitatea de a dirija oamenii, fapt
ce a determinat specialitii s acorde domeniului managerial calificativul de art 3.
Unul dintre acetia este J. J. Serven Screiber, care a afirmat c managementul este
arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.
Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre tiin, practic i
art. n acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de
un fel anume de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Oamenii care nu au
nici un fel de aptitudini n aceast direcie, orict ar apela la cunotinele,
principiile, metodele puse la dispoziie de tiina conducerii, nu sunt capabili s
conduc pe alii i, dac totui o fac, rezultatele pe care le obin sunt dintre cele mai
slabe. Capacitatea de a conduce, fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de
tiina conducerii i de talentul i aptitudinile speciale ale persoanei n acest sens,
este dependent i de situaia concret a locului de munc, de cunotinele
2
Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Management. Baze generale, Ed. Actami, Bucureti, 1998, pag. 10
3
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. I, Colecia
Naionala, Bucureti, 2000, pag. 29
6
conductorului privind domeniul concret de activitate pe care este pus s-l
conduc. Trebuie acordat o atenie din ce n ce mai mare seleciei tiinifice,
pregtirii i promovrii managerilor, inndu-se cont de specialitatea lor de baz i
de particularitile concrete ale fiecrui loc de munc.
Ca domeniu al cunoaterii, managementul este disciplina care studiaz
practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea
eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. Sarcina managerilor este de a
aciona astfel nct fiecare persoan s-i poat aduce cea mai bun contribuie la
nfptuirea obiectivelor grupului, adic de a crea un cadru pentru efortul comun,
astfel nct indivizii s contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai
mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul i materialele. Ori, pentru
aceasta, ei au nevoie de principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea
teoretic a experienei reuite (concepte, ipoteze, teorii). n acest sens,
managementul este un sistem organizat de cunotine care se raporteaz la procesul
obiectiv de conducere i urmrete creterea eficienei acestuia. Pentru a desemna
aceast accepiune, n literatur se utilizeaz sintagma tiina conducerii.
Managementul, ca orice tiin, a parcurs mai multe etape n procesul
formrii sale, dezvoltndu-i obiectul de studiu. Un prim moment n evoluia
conceptului de management l constituie apariia managementului industrial
(engl. scientific management), o dat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii
The Principles of Scientific Management, aparinnd lui F. W. Taylor (1911).
Fiind inspirat din activitile productive din industria oelului din SUA, lucrarea
are n vedere creterea eficienei i productivitii muncii la nivelul lucrtorilor
operativi prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raionalizare,
control etc.) i prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice. Ipotezele sale s-au
bazat pe premisa c o organizare corespunztoare a forei de munc i a metodelor
de munc vor mbunti rezultatele obinute. A pus problema unei revoluii
psihologice i de atitudine, att a managerilor ct i a lucrtorilor, munca trebuind
s fie o cooperare, un efort comun.
Prin specializare i antrenare n efectuarea acelorai sarcini, lucrtorul va
deveni performant n activitatea desfurat; astfel, munca ar putea fi organizat pe
linii de producie, orientat ctre un standard constant, ca rezultat. Standardele de
performan vor fi determinate prin observarea i analizarea muncii desfurate i
aplicarea metodei cu eficien maxim. Toate prile vor fi n avantaj:
ntreprinderea, deoarece reduce consumul inutil de resurse; conducerea, deoarece
trebuie s urmreasc un anumit standard de munc; lucrtorii, deoarece i vor
desfura munca n acelai fel4. Taylor consider c la baza managementului
tiinific stau patru principii:
o identificarea celei mai bune metode de ndeplinire a sarcinilor i
determinarea tiinific a standardelor;
o selectarea celor mai buni angajai pentru scopul propus i pregtirea lor ct
mai bun pentru realizarea sarcinilor;

4
Richard Pettinger Introduction to Management, 2nd Edition, Macmillan Business, London, 1997, pag. 13
7
o combinarea metodelor tiinifice cu cele de selectare i pregtire a
personalului;
o ndeprtarea responsabilitilor privind planificarea i pregtirea activitii de
pe umerii angajailor, acestea aparinnd exclusiv managementului; singura
responsabilitate a lucrtorului este aceea de a obine performane n munc5.
Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management
se datoreaz contributiei n special a doua mari personalitati, care au transmis n
economie principii si reguli ale managementului. Ei au fost: englezul
FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL.
n mod concret, obiectul de studiu al stiinei managementului l constituie
analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i
cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii
acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile si celelalte
elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Toate
acestea, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de
unde decurge si nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel
nct acestea sa exprime esenta managementului n toata complexitatea sa,
corespunzatoare conditiilor actuale si viitoare.

1.2. Funciile managementului


n cadrul procesului de management se desfoara fazele acestuia, adic
funciile managementului.
Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie
esena conducerii ntruct aceste funcii constituie condiia esential pentru
desfaurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia.
Exist mai multe opinii referitoare la numarul de funcii ale
managementului.
Specialitii din tara noastr susin existena a cinci functii, care sunt
prezentate n continuare:
1. Funcia de previziune si planificare
Raspunde la ntrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam n cadrul unei
organizatii?
Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul si a
ntocmi planul de actiune considernd prevederea o componenta eseniala a
managementului.
Prevederea nseamna a pregti viitorul, considernd ca cel mai eficace
instrument n aceasta actiune este planul.
Aceasta functie stabileste obiectivele esentiale ale organizaiei si
componentelor sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.
2. Funcia de organizare
Rspunde la ntrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor
planificate ale organizaiei?
5
Terry Lucey Business Administration, DP Publication Ltd., London, 1994, pag. 38-39

8
Functia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific
procesele de munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz
(potrivit anumitor criterii) si se repartizeaz spre executare unor persoane si grupe
de persoane (compartimente de munc).
Funcia de organizare se concretizeaz n doua componente:
Organizarea formal (oficial sau instituional)
Organizarea informal (neoficial).
Organizarea oficial mbraca doua forme:
Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea structural sau
structur organizatoric);
Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau organizarea
procesual.
3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare)
Rspunde la aceleai ntrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca
vizeaza elemente de detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea,
mai este numita si organizare n dinamica).
Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului n
cadrul previziunilor si ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui
mesaj si de receptare a acestuia de catre destinatar).
Forma oficial, predominanta, prin care se realizeaz funcia de coordonare,
este sedin (reuniunea de lucru).
4. Funcia de antrenare
Raspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulai s
lucreze mai bine?
Functia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin
personalul organizaiei s participe la stabilirea si realizarea obiectivelor
organizaiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea
satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu
rezultatele obinute.
5. Funcia de control - evaluare
Raspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a
obtinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete si
se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n
vederea adoptarii de masuri corective sau de dezvoltare.
Controlul are n vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci
cnd se nregistreaza abateri de la planurile stabilite.

1.3. Procesele de management

9
Procesele de munc ce se desfoar n orice tip de organizaie uman se
mpart, n raport cu coninutul lor i cu efectele produse, n procese de execuie i
procese de management. Procesele de execuie cuprind activitile prin care
factorii de producie sunt combinai dup anumite reguli, rezultnd producia
propriu-zis, respectiv bunuri sau servicii, corespunztor nevoilor de consum ale
societii. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri i reprezint
un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz,
ia decizii i controleaz activitatea salariailor n scopul realizrii obiectivelor
unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social.
Prima ncercare de a diviza procesele de management n funcii aparine lui
H. Fayol. Vorbind despre funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol o identific
cu funcia de conducere i o subdivide n cinci elemente: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul, considerate funcii ale conducerii
ntreprinderii. Ulterior, numeroi specialiti au propus diferite variante actualizate
ale funciilor managementului. E. F. L. Brech (1957) arat c managementul este
un proces social, constnd n planificare, control, coordonare i motivare. Harold
Koontz i Cyril ODonnel (1976) propun cinci funcii ale managementului:
planificare, organizare, personal, conducere i control. Viziunea lui Brech i a
celorlali doi cercettori reprezint o schimbare de accent i nu de principiu. Deloc
surprinztor, n climatul social respectiv, termenul de .comand. utilizat de Fayol
este abandonat n favoarea celui de .motivare. (Brech) sau .conducere. (Koontz i
ODonnel). Orientrile diferiilor cercettori arat c managementul este procesul
care d posibilitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele prin planificarea,
organizarea i controlul resurselor, inclusiv ctigarea ataamentului angajailor.
Funciile managementului alctuiesc un sistem; fiecare funcie n parte i
toate luate mpreun contribuie la asigurarea unor performane ct mai ridicate n
conducere6.
1. Stabilirea obiectivelor i anume determinarea att a obiectivelor strategice a
cror realizare se face pe termen lung, ct i a celor tactice menite s susin
realizarea primelor obiective; de natura obiectivelor depind n mare msur i
celelalte funcii. Orice activitate managerial ncepe cu fixarea elului. Alegerea
acestuia permite declanarea energiei interne a managerului i dinamizarea
activitii organizaiei pe care o conduce, concentrarea resurselor asupra realizrii
elului propus.
2. Prognoza i planificarea, prevzndu-se evoluia viitoare a activitii prin
analiza diferiilor factori i corelarea lor, precum i prin examinarea diverselor
variante. n urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, a
situaiei actuale i scopurilor activitii, managerul organizaiei poate identifica
problemele principale, poate elabora soluii experimentale i poate proiecta
activitatea ntr-un viitor previzibil. Prognoza i planificarea au n vedere

6
Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative Ed. Independena Economic, Piteti,
2003, pag. 15

10
urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control, ameliorri etc.

Figura 1.1 Tendina general a organizaiei

Funcia de prognoz face legtura ntre situaia n care o ntreprindere se afl


n prezent i elul pe care dorete s-l ating n viitor 7. Prognozele sunt considerate
instrumente de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz
i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc.
Conducerea ntreprinderii utilizeaz prognozele pentru a-i fundamenta deciziile
strategice.
Managementul aloc activitilor i modalitilor de aciune alese cantiti
bine determinate din resursele de care dispune (bani, know-how, personal, timp),
concretiznd, astfel, strategia ntreprinderii. n acest context, strategia este
reprezentat de cile, modalitile de aciune i resursele necesare n perioade
determinate de timp pentru a atinge elul propus. Prin plan se stabilesc exact cile
i mijloacele cu ajutorul crora trebuie s se ating un el iar prin strategie i se las
managerului o mai mare libertate de aciune n alegerea mijloacelor pentru
atingerea elului.
3. Organizarea este funcia prin care se determin repartizarea i implementarea
activitilor pe compartimente i locuri de munc ntr-o structur care s
corespund cel mai bine obiectivelor propuse i scopurilor urmrite. Cuprinde
ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizice i intelectuale, componentele acestora (operaii, lucrri,
servicii, micri etc.), realiznduse gruparea lor pe compartimente, formaii de
lucru, posturi. n acelai timp, se combin raional i armonios toate resursele
necesare funcionrii normale a ntreprinderii, la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea
potenialului material i uman n mod optim. Chiar dac la nceput o anumit form
de organizare corespunde foarte bine condiiilor de lucru, dup un anumit timp apar
discrepane care duc la necesitatea revizuirii organizrii iniiale: schimbarea
7
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu Management: fundamente, interferene, studii de caz,
soluii, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 23

11
condiiilor externe sau interne n care o ntreprindere i desfoar activitatea,
apariia de neconcordane ntre rolul pe care l au de ndeplinit persoanele
participante la procesul managerial i personalitatea fiecrui individ etc.
4. Comunicarea este procesul care asigur circulaia corect a informaiilor n
interiorul unitii, precum i n relaiile acesteia cu mediul extern, n acest ultim
caz urmrindu-se, mai ales, s se obin informaii utile despre unitile care
prezint interes i s se difuzeze informaii cu caracter promoional despre propria
unitate. Comunicarea dintre manageri i subordonai este elementul dinamizator al
proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i
motivaional adecvat obiectivelor. Managerul trebuie s comunice permanent cu
subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar
eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput i utilizat
n cadrul firmei.
5. Resursele umane se refer la selectarea, ncadrarea unitii conduse cu
personal, perfecionarea acestuia, motivaia subordonailor n vederea obinerii
unor performane ct mai mari, promovarea pe funcii de execuie i conducere,
sancionarea dac necesitile o impun. Identificarea calitilor umane este un
proces, n cea mai mare msur, subiectiv. Prin folosirea unor teste detaliate se
ncearc o obiectivizare a acestui proces dar hotrrea final. Fora de munc este
singura creatoare de valoare de ntrebuinare, apanajul exclusiv al omului
manifestndu-se i sub aspect spiritual, tiinific, genernd idei noi, concretizate n
produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi8.
6. Decizia se fundamenteaz prin studierea i analiza situaiei existente i a
mutaiilor posibile i probabile care se vor produce n viitor. Luarea deciziei se
face prin selecionarea celei optime din mai multe variante posibile, determinarea
optimului fiind n sine problema esenial a deciziei. Decizia reprezint alegerea
unei alternative. ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint
alternativa optim. Cu ct mediul este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea
este mai dificil. O analiz a modului n care deciziile se iau n cadrul unei
organizaii are la baz evenimentele succesive artate n figura de mai jos.

8
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 449

12
Figura 1.2 Un model decizional
Imaginea tradiional a managementului situeaz procesul de luare a deciziei
n centrul activitii de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de
aciune ales pentru atingerea anumitor obiective. Decizia managerial are urmri
nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. De
asemenea, influeneaz direct colectiviti din cadrul organizaiei, fapt pentru care
trebuie s se aib n vedere interesele, pregtirea, potenialul, motivarea membrilor
acelei colectiviti, naintea adoptrii unei decizii. Aprecierea conducerii pornete
de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii
acestora. ntreaga activitate desfurat de management reprezint, n esen, o
nlnuire de decizii de conducere interdependente.
Ca atare, se poate considera c .decizia este mai mult dect o funcie a
managementului,ea reprezint nsi esena procesului de conducere9.
7. Controlul (evaluarea) urmrete n ce msur realizrile obinute corespund
standardelor preconizate; se determin factorii care au concurat la realizarea
obiectivelor proprii, cauzele nerealizrilor, se propun msuri corective i, totodat,
se identific soluii pentru depirea standardelor stabilite iniial. Funcia de control
poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei i
subsistemelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive. Aceast funcie ncheie procesul de management, coninutul i
eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de
conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt,
mediu i lung.
Funciile managementului prezint nuanri i tendine de reconsiderare a
coninutului lor, determinate de evoluia contextului economic, social i tehnologic,
n special cel legat de informaie i presiunea nevoii de calitate, care au impus
forme noi de organizare i metode i tehnici manageriale noi de conducere. n
condiiile societii postindustriale, aceste funcii capt nuane, valene i potene
noi, interaciunea firm - pia sau furnizor - client cunoscnd mutaia generat de
9
Ioan Popa, Radu Filip, op. cit., pag. 174
13
schimbarea de la prod-out la market-in10. Aceasta poteneaz enorm activitile de
marketing, care ajung s se constituie ca o funcie a ntreprinderii, punnd n umbr
activitile strict comerciale, mult mai uor de realizat n condiiile gestiunii corecte
a relaiilor furnizor - client, relaia dominant n economia de pia n faza
postindustrial. n cadrul funciilor comercial i de producie asigurarea bazei
tehnico-materiale capt o importan deosebit, strategia achiziiilor putndu-se
constitui ntr-o important surs de venit. Funcia de cercetare - dezvoltare devine
funcia de inginerie a produsului i chiar a firmei, menit s creeze produse ct mai
performante n relaia cu piaa. Funcia financiar-contabil capt valene noi,
viznd un management financiar preventiv, prin exercitarea funciei de control n
faza ntocmirii bugetului i a ndeplinirii planului de aciuni curente i a celor pe
termen lung, de importan strategic. Asigurarea calitii poteneaz enorm
comunicarea n toate formele ei i promovarea unor forme noi de organizare,
bazate pe creterea autonomiei, descentralizare i participare (echip). Aceste
mutaii afecteaz determinant exercitarea funciilor conducerii i rolul managerilor
n organizaie i n afara ei.

1.4. Rolul i tipologii de manager

Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite,


care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei
organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii
sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic
atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint
factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea
lor, aciunile i comportamentul altor persoane.
n literatura de specialitate se constat dou abordri ale definirii
managerilor. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele
de conducere propriu-zise, ci i personalul de specialitate. O a doua tendin
include n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi
manageriale, respectiv crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i
comportamentul altor persoane.
Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, care consider c
managementul este echivalent cu persoanele de conducere.
Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra managerilor, n urma cruia a
concluzionat c managerul are zece roluri principale, grupate n trei categorii:
roluri de contact, reprezentnd firma n relaiile ei publice i unindu-i pe
angajai n jurul unor obiective prioritare;
roluri de informare, fiind un propagator al informaiei eseniale n rndul
subordonailor dar i un purttor de cuvnt al firmei;
10
Gheorghe Badru, Eduard Rdceanu - .Globalitate i management., Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999,
pag. 171

14
roluri de decizie, hotrnd i acionnd pentru ndeplinirea scopurilor
afacerii.
Mintzberg accentueaz n acest fel necesitatea angajrii n permanen a
managerului ntr-un proces de autoformare. Pe lng calitile native, managerii
trebuie s posede o serie de cunotine economice, psihologice, juridice, tehnice,
matematice i statistice, de cultur general etc., precum i dorina de
autoperfecionare continu. Baza de cunotine se refer la: informaii despre
ramura respectiv, tehnologia folosit, politica companiei, obiectivele acesteia,
cultura organizaional, membrii marcani ai organizaiei, clienii i furnizorii
acesteia. P. Drucker consider ca sarcin fundamental a managerului, pe aceea
de a forma oameni, n plus fa de alte sarcini cum ar fi: organizarea activitii,
motivarea resurselor umane, facilitarea comunicrii la nivelul echipelor,
evaluarea performanelor .a.
Ericsson propune un model managerial cu urmtoarele componente:
capaciti intelectuale;
respectul de sine: cunoaterea profund i realist a propriei personaliti dar
i echilibru, flexibilitate, colaborare, ncredere n sine, contientizare;
deschiderea spre ceilali: interes i respect sincer pentru parteneri, acordarea
ncrederii, capacitatea lucrului n echip;
perspectiva: a stpni afacerea n ntregul ei, concentrndu-se asupra
esenialului;
obiective i rezultate: spirit dezvoltat de a ntreprinde aciuni noi,
perseverena de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea
responsabilitilor.
Letiia Baldrige a sesizat faptul c ntre calitile managerului trebuie s existe
i capacitatea acestuia de a purta o conversaie, de a ti s asculte i s rein
orice nuan. Este foarte important pentru un manager s stpneasc arta
conversaiei, deoarece aceasta pune n eviden inteligena, cunotinele,
competena. Arta conversaiei presupune aptitudini specifice pe care managerul i
le modeleaz pe msur ce dobndete experien.
Elementele foarte complexe care in de profilul psihosocial al managerului,
respectiv temperamentul, caracterul, personalitatea, au o importan deosebit.
Tipul de temperament reiese din conduita i activitatea practic a managerului, din
atenia, felul de a vorbi, sfera vieii sale emoionale etc. Caracterul scoate n
eviden esena social a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fa de
oameni, de propria persoan, de munc i de via. Comportamentul este strns
legat de personalitate, ca rezultant a dezvoltrii nsuirilor personale ale
individului n contextul social n care triete i acioneaz.
Profesia de manager presupune i o anumit experien n munc, de
preferin n domeniul condus, care se adaug dup ce s-a exercitat activitate pe un
post managerial o anumit perioad de timp. De aici rezult importana nsuirii
unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca
economiti, ingineri, juriti, din rndul acestora recrutndu-se cel mai adesea
manageri. Profesia
15
de manager presupune un angajament profesional i vocaional distinct, fiind
necesar crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al
acestuia, care s reprezinte ancora social a profesiei. Experiena practic este,
deci, esenial.
Concluzionnd, capacitatea managerial reprezint o competen
multidisciplinar; ea nu se reduce la cunotine pariale i specializate, profesia de
manager presupunnd un set structurat de capaciti, cunotine, tehnici, care
depesc cunotinele specializate i vizeaz deprinderea de organizare a activitii,
fora i priceperea de a lua decizii11.
Tipul de manager, ca i stilul managerial au o determinare mai larg, ce
implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care
condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. n
literatura de specialitate tipurile de manageri variaz n funcie de criteriile
specifice care stau la baza delimitrilor lor i de combinaiile acestor criterii.
n funcie de treapta ierarhic (dimensiunea vertical) exist:
managerii de linia nti, managerii de mijloc i managerii de vrf.
Managerii de linia nti (de nivel inferior) mai poart denumirea de
observatory i coordoneaz munca altor persoane care nu au atribute de conducere
(n general efi de echip, efi de compartiment). Subordonaii pot fi funcionari de
marketing, producie, contabili, maitri, vnztori cu anumite atribuii de conducere
etc. Ei sunt responsabili pentru desfurarea activitii de baz, conform planurilor
furnizate de superiori. Prezint o importan deosebit pentru succesul companiei,
avnd responsabilitatea de a urmri conformitatea activitilor zilnice cu
obiectivele propuse. Sunt n contact permanent cu subordonaii i primesc aceste
funcii datorit pregtirii, experienei i abilitii lor de a lucra cu oamenii.
Deoarece ei reprezint interfaa dintre conducere i restul forei de munc, se pot
afla deseori n centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodat de influena
sindicatelor, de creterea nivelului de pregtire a executanilor i de tendina de
computerizare a unei pri apreciabile din sarcinile lor.
Managerii de mijloc sunt efi de departamente, directori executivi, efi, efi
de divizie. Spre deosebire de primii, ei planific, organizeaz, conduc i
controleaz activitatea celorlalte persoane cu atribuii de conducere, constituind,
totui, subiectul activitii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt
rspunztori de implementarea planurilor organizaiei, urmrind realizarea
obiectivelor stabilite de aceasta. n prezent numeroase firme ncearc s micoreze
numrul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numrul
persoanelor implicate n procesul decizional i pentru a facilita comunicarea.
Acordndu-se importan relaiilor dintre angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic,
va crete accesibilitatea la informaii i se va exercita un control mai intens asupra
sarcinilor aferente nivelului inferior.
Managerii de vrf includ directori generali, preedini sau vicepreedini. Ei
sunt responsabili de performana ntregii organizaii, prin intermediul managerilor
11
Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 38

16
de mijloc. Nu sunt rspunztori fa de nimeni altcineva n afar de proprietarii
resurselor utilizate de ntreprindere. Ei sunt puini la numr i, de obicei, stabilesc
strategia i planul general al organizaiei, sprijin managerii de nivel mediu n
implementarea planului i controleaz ntreaga activitate. Managerii de vrf trebuie
s urmreasc atent schimbrile din mediul extern, s manifeste vigilen fa de
posibilele probleme i oportuniti de perspectiv i s identifice cile adecvate de
abordare a acestora. Conducerea de vrf poate fi definit prin nou coordonate:
valori, viziune, perspectiv, comunicare, strategie, decizie, cunotine, subordonai,
propria persoan12.
n funcie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontal)
exist: manageri funcionali, manageri generali i manageri de proiect.
Managerii funcionali rspund pentru organizarea i supravegherea
activitilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei funcii a firmei
(comercial, de personal, de producie, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare).
Managerii generali sunt responsabili pentru toat activitatea organizaiei
sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe funcii. Titulatura acestora
difer de la director de divizie la preedinte. O firm de dimensiuni mari poate avea
mai muli directori generali, n afara preedintelui, cte unul pentru fiecare divizie.
Managerii de proiect au responsabilitatea coordonrii activitii unor
personae din departamente diferite, care lucreaz la realizarea unui anumit proiect.
Avnd n vedere c persoanele implicate n realizarea proiectului trebuie s se
subordoneze att superiorilor lor direci, ct i managerilor de proiect, acetia din
urm trebuie s dovedeasc abiliti deosebite n ceea ce privete lucrul cu oamenii,
pentru ca obiectivele s fie realizate.
n funcie de trsturile personale, mai ales de nclinaia spre risc,
spre schimbare, exist urmtoarele tipuri de manageri: conductori, constructori,
distrugtori i inovatori13.
Managerul conductor se caracterizeaz printr-o nalt capacitate de luare a
deciziei, este penetrant n relaiile cu oamenii, bucurndu-se de un nalt prestigiu i
de o mare autoritate. Dac are un sim de responsabilitate deosebit, acest manager
este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are fora de a conduce organizaia
spre performane ridicate. Calitile native au un rol important n activitatea
managerului conductor, ns nu trebuie neglijate calitile umane. Este competent
i este urmat de subordonai n aciunile dificile.
Managerul constructor are ca principal calitate echilibrul, fiind preocupat
de construirea unei fundamentri temeinice a deciziei fr fisuri, evitnd pe ct
posibil riscurile i prefernd stabilitatea fa de schimbri. Are mai puin for de
decizie, formaia sa bazndu-se mai mult pe calitile dobndite prin munc dect
pe talentul nativ.

12
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti,
2000, pag.188
13
Alexandru Puiu - Management: analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 43

17
Managerul distrugtor este nclinat mai mult spre distrugerea structurilor
existente i mai puin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a
nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund
noilor condiii socio-economice.
Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovaie, spre o schimbare
care se nscrie pe linia cerinelor reale ale vieii socio-economice. El este potrivit
pentru relansarea unei ntreprinderi ce traverseaz o perioad de criz, de declin,
prin mutaii curajoase. Managerul inovator schimb pentru a crea.
Dup modul de luare a deciziilor Kurt Lewin i civa colaboratori ai
si, pe baza cercetrilor ntreprinse nc din anul 1939, au elaborat o alt
clasificare, devenit clasic: autoritar; democratic; laissez-faire.
Managerul autoritar (autocrat) determin ntreaga activitate, hotrte de
unul singur, centralizeaz deciziile, i exercit influenele prin constrngere,
realizeaz corecia abaterilor prin sanciuni, limiteaz libertatea de gndire i
aciune a subalternilor, acetia fiind apreciai ca lipsii de spirit creator, trebuind n
permanen s fie ndrumai, controlai, constrni. Avantajele se manifest n
planul unitii de aciune, al disciplinei i al centralizrii problemelor. ns acest tip
de conductor genereaz disfuncii la nivelul relaiilor interumane (nemulumire,
ostilitate, agresivitate din partea subalternilor).
Managerul democratic colaboreaz cu coechipierii si n luarea deciziilor
i n alegerea tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor. Are o mare
ncredere n subordonai, stimuleaz formularea de sugestii i propuneri de ctre
subordonai; ncurajeaz comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori,
compartimente, subdiviziuni i niveluri ierarhice; se bazeaz i pe autoritatea
personal, dobndit; urmrete valorificarea competenelor subordonailor i
favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora.
Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) i asum doar rolul de
consultant n diverse momente ale concepiei i coordonrii, ponderea libertii de
decizie i aciune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaz prin lipsa
total de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea i anarhia.

18
Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale

Dup cum se poate observa nu putem afirma ca exist un stil de management


extraordinar deoarece n viaa de zi cu zi toate acestea exist ntr-o mai mic sau
mai mare msur, situaia fiind cea care cere existena tuturor stilurilor prezente
mai sus.

19
Cap 2. Definirea conceptului de leadership

2.1 Definirea conceptului de leadership

n lumea managerilor se vorbete adesea de leaderi, cu referire la cei care au


obinut performane de vrf n domeniul n care acioneaz. Nu orice manager este
leader, ci numai acela care este un model pentru ceilali, care tie s-i motiveze i
s i inspire colaboratorii, adaptndu-i stilul de conducere la cerinele fiecrei
situaii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un partid, o
organizaie, o echip i care are valoroase trsturi umane: talentul de a reuni
oamenii, de a-i face s acioneze mpreun pentru un scop comun, de a se simi
mplinii ca parte a unui grup, organizaie sau naiune.
Conceptul de leadership a ptruns n terminologia specialitilor, fiind unul
dintre elementele actuale ale managementului14. John Kotter de la Harvard
Business School consider c leadership-ul desemneaz procesul de orientare a
unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive. Definiia
dat de James Kouzes i Barry Posner este: leadership-ul este o relaie
reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care se decid s i urmeze. Pentru
John Harvey Jones leadership-ul se refer la obinerea unor rezultate
extraordinare prin oameni obinuii. Specialitii americani de la mai multe
universiti, constituii n Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui
cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune. n accepiunea lui Jacques Clement,
leadership-ul reprezint procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun
cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Cei mai muli din specialiti definesc leadershipul ca proces de influen
social n care liderul cere participarea de bun voie a subordonailor la un efort n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Definiiile ce urmeaz vin s
confirme acest lucru :
Leadershipul este capacitatea de a exercita influent asupra unor persoane i
grupuri, direcionnd eforturile acestora spre realizarea obiectivelor organizaiei.
R. Tannenbaum, W.I. Washler i F. Massarick consider leadershipul ca un proces
de influen social n care conductorul caut participarea voluntar a
subalternilor ca drept rsplat pentru atingerea scopurilor. Lideriatul este o aciune
reciproc ntre persoane manifestat ntr-o situaie anumit cu ajutorul procesului
comunicaional i orientat spre alegerea unui obiectiv specific sau a obiectivelor.
H. Koonty i C. ODonnell, de asemenea, consider c lideriatul const n a
influena oamenii n aa fel nct acetia s-i consacre toate eforturile lor, de bun
voie, n realizarea obiectivelor comune. Aceeai idee se regsete i n concepia

14
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. II, Colecia
Naionala, Bucureti, 2000, pag. 405
20
lui G. Dessler ... leadershipul, pentru manager, nseamn a-i influena pe
subordonaii si n a-i conduce, de bun voie, la atingerea obiectivelor urmrite
n concepia lui J. Kotter de la Harvard Business School leadershipul
desemneaz procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin
mijloace necoercitive.15
Leaderul acioneaz n sensul sprijinirii unui grup de a-i atinge obiectivele,
folosind la maximum capacitile, aptitudinile fiecruia. El nu se mulumete s
ncurajeze grupul, el este comandantul care faciliteaz procesul i antreneaz
grupul n atingerea obiectivelor organizaionale. Este ca i un dirijor, a crei funcie
este de a crea sunete coordonate i un tempo adecvat prin integrarea efortului
membrilor orchestrei. Orchestra va reaciona n funcie de lideriatul dirijorului
su.16
Liderul este acela care, prin aciunile sale, exercit influen i formeaz
contextul, iniiaz schimbri n organizaie orientate spre perfecionarea
posibilitilor adaptrii acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a
managementului, crearea unor mecanisme de administrare i de grupuri de munc
privind problemele concrete. P. Selynick afirmc un lider nelept accept
caracterul organizaiei sale aa cum este el, ns numai n calitate de preludiu n
eladorarea strategiei care-l va schimba.
P. Selynick, considerat unul dintre fondatorii leadershipului, plec de la
constatarea deloc favorabil, i anume, c majoritatea organizaiilor nu sunt
interesate de leadership. Nu exist organizaie fr putere i fr deintorii
autoritii formale. Orice organizaie ndeplinete o sarcin, mai mult sau mai puin
eficient,dar, n cea mai mare parte din timp, membrii organizaiei nu dovedesc un
sentiment de identitate colectiv. Organizaia nu generez valori din care membrii
organizaiei ar putea s se hrneasc. Acetia nu se identific cu organizaia care
rmne o cutie goal i care capt un caracter banal. Lideriatul are tocmai aceast
misiune de a transforma organizaia banal ntr-o instituie care-i va permite s
devin un corpus social, contient de scopurile i valorile sale, capabil s se afirme
n faa celorlali i s reziste dac identitatea sa este ameninat. Liderul este cel
care realizeaz acest demers: el legitimeaz scopurile i modeleaz arhitectura
social pentru care el risc propria sa legitimitate.17

2.2 Definirea competenelor de leader

Din definiiile prezentate, rezult c leadership-ul reprezint un proces de


mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu
ce este mai bun n realizarea obiectivelor dorite. La baza leadership-ului se afl
spiritual de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, a
simi i a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Fr spirit
de echip leadership-ul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n
15
D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu Management Teorie, teste si probleme, vol II, Ed. Cultura
naional, Bucureti, 2003, pag.383.
16
P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 7
17
P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 10
21
procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane n
condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, ceea ce
determin, n fapt, obinerea rezultatelor scontate.

Figura 2.1 Calitatea leaderului

Dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire


adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Profesorul Warren
Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud, n lucrarea sa
Becoming a Leader, afirm c leaderii se fac, nu se nasc.
n schimb, nu toi liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea
funciilor de management. Faptul c un lider poate s influeneze alte persoane nu
nseamn c acesta poate s planifice, s organizeze, s motiveze, s coordoneze
sau s controleze. n general, competenele liderului, nu mai sunt utile dac nu sunt
dublate de competene de management.
Pentru a defini leadershipul, ca interaciune, este necesar s se fac
urmtoarele precizri:18
leaderul nu se produce n izolare;
nu exist leadership fr oameni care s-l urmeze; el este
influenat de calitatea adepilor;
orice form de leadership are loc ntr-un context, ntr-o situaie
care presupune un anumit tip de comportament.

Calitile Comportamentul Trsturile specifice


personale leaderului ale situaiei

Figura 2.2 Determinarea comportamentului leaderului


Problema leadershipului este complex datorit faptului c stilurile de
leadership difer n funcie de oameni i situaii, cu alte cuvinte, unele stuluri de
leadership se potrivesc anumitor oameni sau anumitor situaii. n acest sens,
leadershipul este abordat ca interaciune. Stilul de leadership se formeaz la

18
M. Kets de Vries Leadership arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003, pag 246-255.
22
influena personalitii att a leaderului ct i a subordonailor, toate acestea
abordate ntr-un anumit context situaional.

Figura 2.3 Formarea stilurilor de leadership


Leaderul modern este asociat cu managerul intuitiv, dnd dovad de
competen tehnic, capacitate de gestiune, metod, capacitate vizionar, motivaie
i creativitate.

Figura 2.4 Diferene ntre leaderul modern i managerul intuitiv

23
Competenele de baz ale unor lideri eficieni sunt: mputernicirea, intuiia,
autonelegerea, viziunea i congruena valorilor. Trebuie spus c aceste abiliti,
aptitudini, singure, nu sunt suficiente pentru a putea vorbi de un leadership eficient;
ele asigur fundamentul pentru obinerea competenelor de baz necesare.19

Firmele de succes pot fi gsite n toate rile, sunt de toate mrimile i se


ntlnesc n orice domeniu. Ele au o serie de elemente comune:
leaderii de succes i asum responsabilitatea direct pentru
formarea altor leaderi;
leaderii care i pregtesc pe ali leaderi au idei i valori proprii,
sunt energici i inteligeni. Leaderii de succes au idei pe care le
pot articula bine, fiind capabili s-i nvee i pe alii cum s
transforme firma ntr-o organizaie care s nregistreze succese pe
pia i cum s i pregteasc, la rndul lor, pe ali leaderi. Ei au
valori bine structurate ale tipurilor de comportament, care vor
conduce att la succesul firmei, ct i la succesul personal;
leaderii i expun punctele de vedere n prelegeri nsufleitoare. Ei
i povestesc propriile experiene din procesul de nvare i i
exprim propriile convingeri.Totodat, elaboreaz previziuni
legate de viitorul organizaiei, prin care reuesc implicarea
auditoriului att din punct de vedere emoional, ct i intelectual,
pentru a atinge ceea ce ei descriu;
leaderii de succes petrec o mare parte din timp formnd ali
leaderi; au metodologii i tehnici de pregtire bine definite, au
dorina de a accepta propriile greeli i de a-i descoperi propriile
puncte vulnerabile, astfel nct acestea s nu fie repetate de
ceilali.

2.3 Stiluri de leadership

Toti analitii conceptului de leadership au czut de acord asupra a 7 stiluri de


leadership. Acestea sunt: profet, barbar, constructor i explorator,
administrator, birocrat, aristocrat, sinergist.

1. Profetul
- este vizionarul care creeaz o schimbare i energia umana necesara pentru
a dezvolta o organizaie.
O organizaie este n stadiul de era profet dac:
- liderul ei este o persoan vizionar i creativ care aduce ideile fondatoare ale
organizatiei.
- organizatia este n faza de risc, nu se tie dac va supravieui deoarece nc nu
este cunoscut i nu se tie dac activitatea/produsul ei va fi viabil pe piata
- activitatea n organizaie este haotica, lucrurile se schimb zilnic
19
P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 15
24
- exist un sentiment general de emoie i ncredere n lucrurile care vor fi create
Poi fi un leader profet dac:
- ideile tale cuprind o larg perspectiv i sunt vizionare
- esti gata s faci mari sacrificii de timp i energie pentru a-i vedea ideile
realizate
- eti tentat s te retragi lungi perioade de timp pentru a lucra la ideile tale
- lumea te vede diferit fat de ali oameni
- probabil nu eti foarte bine organizat i nu te opreti asupra multor detalii

2. Barbarul
- este liderul situatiilor de criz i al expansiunii organizaiei
O organizaie este n stadiul de era barbar daca:
- ncearca s-i stabileasc un teritoriu i o reputaie
- organizatia este orientata spre a-si asigura propria securitate.
- este orientat spre disciplina si flexibilitate
- i stabileste propria cultur, viziune, scop, valori
- liderul este autoritar
Poi fi un leader barbar dac:
- i cunoti foarte bine misiunea.
- supravieuirea organizaiei este prioritatea ta.
- oamenii te acuz ca iei decizii de unul singur si ca nu i consuli
- esti orientat pe aciune si nu ai rabdare cu lucrurile care se mic ncet

3. Constructorul i exploratorul:
Persoana care are abiliti specializate pentru a dezvolta si a implementa
sisiteme care sa aduc o cretere a organizaiei.
O organizaie este n stadiul de era constructiv i explorator dac:
- produsele sau serviciile au dovedit c sunt competitive pe piat si vnzrile
cresc foarte mult
- activitatea desfurat de organizaie a devenit profitabil i i poate
permite s aduc personal nou, specializat pentru implementarea de noi sisteme de
management
- organizatia angajeaz din ce n ce mai muli oameni iar posturile devin
foarte specializate
- exista o puternic ncredere n viitorul organizaiei
Poi fi un leader constructor dac:
- caui mereu s-i mbunateti activitatea
- i evaluezi ntotdeauna munca
- i place s iei decizii rapide si s vezi rezultatele
Poi fi un leader explorator dac:
- eti o persoan entuziast i comunicativ
- gndeti c lucrezi doar pentru clienii organizaiei i vrei s prentampini
orice problem care i-ar afecta
- eti competitiv, i place s ii scorul
25
- crezi c organizaia ta ar trebui s considere o prioritate expansiunea
- crezi c organizaia este adincit n birocraie

4. Administratorul
- este momentul cnd se aplic sisteme integrate i structurate i se schimb
focusul de la expansiune la securitate
Organizaia ta este in era administrator dac:
- toata energia managerilor este orientat spre a mbunti procedurile de
lucru
- ai o pozitie stabil pe piata i ai ncredere c toi clientii vor continua s
lucreze cu tine
- nu prea exist situaii de criz sau urgen
- noi produse sunt asteptate s apar din partea grupurilor specializate pe
dezvoltarea organizaiei.
Poi fi un leader administrator dac:
- eti un expert n privina procedurilor de lucru, a sistemelui de management
- petreci mult timp analiznd rezultatele anterioare cutnd s eficientizezi
activitatea organizaiei.

5. Birocratul
Impunerea unui control foarte strict care distrug n ntregime stilurile profet si
barbar ducnd la pierderea ideilor de expansiune si de creativitate
Organizaia ta este n era birocrat dac:
- organizaia creste mai mult prin achiziii dect prin creerea de noi produse
- organizaia se reorganizeaz foarte des
- managerii si membrii vorbesc de vremurile de aur cnd exist emoie i
distracie
Eti un leader birocrat dac:
- i petreci majoritatea timpului revznd ce s-a ntamplat deja sau ar trebui s
se ntmple
- nu i poi aminti cnd ai participat la lansarea unui produs sau serviciu nou

6. Aristocratul
-este un moment de dezintegrare si decdere. Vine dup o perioad de bun stare
cnd lumea este obinuit cu acest lucru i nu i mai perfectioneaz activitatea.
Organizaia ta este n era aristocrat dac:
- nu exist deloc comunicare ntre managerii care se ocupa de producie si de
cei care conduc organizaia
- foarte mult timp i energie este pierdut n dispute interne
- este perioada intitulat taierea de costuri
Eti un leader aristocrat dac:
- tot timpul stai n sedine strategice care nu in cont de producie sau de
realitate
- crezi c numai tu eti capabil s rezolvi situaia neplacuta din organizaie
26
7. Sinergistul
- este stilul care unete i le balanseaz pe toate celelalte cu excepia
aristocratului.
- managerii de pe diferite nivele se vd ca nite conducatori de echipa i
rezolv problemele n grup pentru a-i maximiza activitatea

Concluzionnd, firmele de succes se deosebesc de celelalte organizaii prin


aceea c dispun de leaderi buni, care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi
leaderi pentru toate nivelurile ierarhice. Testul final pentru leader nu const n
luarea unor decizii inteligente i n adoptarea unor msuri decisive, ci n
aptitudinea lui de a pregti ali leaderi i de a construi o firm care i poate
menine succesul i dup ce respectivul leader nu va mai lucra n firm. Elementul-
cheie al firmelor nvingtoare, ca i al leaderilor nvingtori, este abilitatea de a
forma ali leader20

2.4. Leadership vs Management

n ceea ce privete raportul leader manager, opinia mai multor autori este
aceea c nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune c
un leader poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu poate
fi ntotdeauna un leader bun21. n primul rnd, leadership-ul are n vedere,
ndeosebi, dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare
sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Managementul incumb o
sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea funciilor conducerii,
leadership-ul constituind o component a sa, conturat n implicarea de ctre
manager a unui grup de persoane n realizarea unei sarcini.

Figura 3.1 Relaia leader manager


Leader Manager
A. Caracteristici eseniale
a. Creeaz, convinge, produce a. Permite atingerea unor obiective prin
evenimente, provoac entuziasm, intermediul altor oameni;
dragoste, ncredere, pasiune,
motiveaz;
b. Este n permanent cutare de b. Se bazeaz pe control, concentrndu-se
adepi, pe care i atrage i i mai degrab asupra sistemelor i structurii,
mobilizeaz prin mijloace specifice, ntr-o viziune pe termen scurt;
crend grupuri i culture
organizaionale;
c. nva din experiena trecutului, c. Poart responsabiliti pentru: aciunile
triete n prezent dar este subordonailor, formarea unei echipe
20
Noel M. Tichy , Eli Cohen - .Liderul sau arta de a conduce., Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 7
21
Adriana Prodan - .Managementul de succes. Motivaie i comportament., Ed. Polirom, Iai, 1999, pag. 84
27
preocupat de viitor; capabile, asigurarea colaborrii eficiente
manageri - subordonai i ntre subordonai.
d. Un leader puternic are o viziune
de lung durat, i asum riscurile
i caut succesul.
B. Crearea unei agende
a. Stabilete direcia, crend a. Planific i stabilete bugetele, detaliind
viziunea asupra viitorului, precum paii i orarul n vederea atingerii rezultatelor
i strategia pentru producerea dorite i alocnd resursele necesare;
schimbrilor cerute de realizarea
acesteia;
b. Privete lucrurile n contextul b. Privete lucrurile rezumate la funciunile
ntregului sistem. unei celule (direcie, departament,
organizaie)
C. Sistemul relaiilor interumane
a. Mobilizeaz oamenii n vederea a. Organizeaz i angajeaz personalul
crerii echipelor i coaliiilor, pentru crearea structurilor necesare
comunicnd celor implicai ndeplinirii celor planificate, elabornd
viitoarele inte ce trebuie atinse; politica i procedurile de urmat, metodele
sau sistemele de monitorizare;
b. Adun oamenii, i trateaz ca b. Separ angajaii ncurajnd competiia;
membri ai echipei; i organizeaz, organizeaz oamenii, servindu-se de
utilizndu-le pasiunile, strnindu-le autoritatea sa; tie, posed, pstreaz;
emoiile; i ajut i i susine.
D. Execuia
a. Motiveaz i inspir efortul a. Controleaz i rezolv problemele,
oamenilor de a depi barierele monitoriznd rezultatele, vis--vis de plan,
politice, birocratice, de resurse; le identificnd abaterile, neplanificnd
d sentimentul apartenenei, activitatea;
recunoaterii, sentimentul
controlului asupra propriilor
destine, senzaia c triesc conform
idealurilor;
b. Caut noi responsabiliti. b. Este pregtit s accepte responsabiliti.
E. Rezultatul
Produce, de multe ori de o manier Produce ordine, are o anumit
dramatic, schimbri tehnologice predictibilitate, are potenialul de a da
majore, mari competiii consisten unor rezultate-cheie privind
internaionale, fluctuaii dramatice calitatea, profitabilitatea produselor.
ale pieei.

Leadershipul corespunde unor ateptri diferite. Acesta nu este destinat s


menin ordinea stabilit, ci de a crea micri, de a produce schimbri, de a face

28
fa constngerilor i noilor nevoi, adic de a-i schimba pe cei condui pentru a se
adapta continuu la noile condiii ale unei piee n evoluie rapid.
Managementul opereaz cu perioade de timp relativ reduse, n timp ce
viziunea, care face ca leadershipul s fie eficient, se refer la perioade mult mai
lungi. Pentru c managementul definete specialitile fiecruia, i le folosete
plasnd fiecare individ pe postul care se potrivete mai bine, leaderul se focalizeaz
pe construcia de grupuri integrate, pe implicarea lor fa de un obiectiv pe termin
lung i pe crearea de relaii interpersonale pozitive n interiorul grupurilor.
Managementul se bazeaz pe o funcionare stabil i regulat, chiar rutier,
leadershipul genereaz condiii de schimbare, gestioneaz posibilitatea de a obine
mai uor competene i pentru ca acestea s fie posibile tie s vad dincolo de
organizaia pe care o conduce i este capabil s exercite influen n cadrul acestei
organizaii.
Managementul i leadershipul sunt dou instrumente absolut necesare n
bunul mers al unei organizaii.
Ken Parry este de prere c managementul i leadershipul nu sunt entiti
comparabile, managementul i leadershipul sunt dou stiluri manageriale care
acioneaz mpreun n vederea obinerii succesului organizaional.
Este evident c n practic nu se observ o respectare ideal a acestor doua
tipuri de relaii de conducere. Cercetrile au artat c un numar substanial de
manageri posed, n mare msur, caliti de leadership, care, datorit trasturilor
lor specifice i situaiei n care triesc pot fi, n acelai timp i leaderi, dar unii
indiviyi nu pot fi manageri i nu pot deveni nici leaderi.

Echipa Indivizii cu roluri i


managerial atribuii de leader

Manageri crora le lipsesc Manageri Leaderi care nu fac parte din


care sunt
aptitudinile i deprinderile de i leaderi
echipa managerial
leader

Figura 2.5 Relaia dintre leader i manegeri22

Managerul este gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce


liderul este acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i
orienta ctre o anumit direcie. J. Burns, A. Zaleynick, J. Kotter, W. Bennis

Cap 3. Anliza competenelor, abilitilor, cunotinelor de management


i leadership ntr-o organizaie internaional la nivel local
22
J.H. Donnellz Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich Fundamentals of Managemnt, Irwin, Homewood, Boston,
1992, pag. 384
29
Pentru a contura mai bine valena global a acestei lucrri voi aplica
elemente ale managementului si leadershipului ntr-o organizaie internaional. Voi
ncerca s captez ntreaga evoluie a celor doua trsturi pornind chiar de la
recrutarea viitorilor manageri sau leaderi la nivelul unei organizaii. Evoluia
acestor stiluri manageriale dup cum spunea Ken Parry va fi urmrit si nsemnat
n fiecare moment culminant.
AIESEC este cea mai mare organizaie studeneasc din lume, este o
platform internaional de oportuniti care propune tinerilor o manier inovativa
de implicare i dezvoltare, pentru c ei s obin astfel un impact pozitiv n
societate. Fiind prezena n peste 1100 de universiti din peste 100 de ri i
teritorii, concentrndu-se pe construirea reelelor de indivizi antreprenori i
explornd direcia i ambiia viitorului, AIESEC organizeaz global peste 350 de
conferine, peste 4500 de oportuniti internaionale precum i oferirea membrilor
organizaiei peste 5000 de poziii de leadership la nivel global. Naiunile Unite au
recunoscut de-a lungul timpului c imaginaia, idealurile i energia tinerilor este
vital pentru dezvoltarea societii n care trim. AIESEC a contribuit la
dezvoltarea societii prin faptul c a creat ageni ai schimbrii prin educaie i
prin schimb cultural pentru o mai bun nelegere a problemelor culturale, sociale,
economice i de management cu care se confrunt omenirea 23
n 1948 studeni din 7 ri europene au format AIESEC (Association
Internaionale des Etudiants en Sciences Economiques et Comercials). AIESEC
este condus de studeni lideri n aproximativ 1100 de universiti localizate n
peste 100 de ri. Fiecare ar AIESEC este condus de un preedinte care este ales
de ctre conducerile comitetelor locale din fiecare ara. Preedintele reprezint ara
n activitile internaionale , participnd c membru cu drept de vot, n activitile
AIESEC internaional, planificare, buget i legislaie. Fondatorii AIESEC au
construit organizaia ntre 1946-1948 cnd au decis c e timpul s nu mai existe
rzboaie i oamenii s se neleag pentru a construi o viziune global. O identitate
clar a fost construit n 1948 i n 1949 la Congresul Internaional de la Stockholm
. Astfel, 89 de studeni au participat la programul de schimb internaional n anul
1949 i acest program a devenit activitatea de baz a organizaiei (core-work). n
anii urmtori tot mai multe ri se altura reelei i ntr-un timp destul de scurt,
AIESEC devine o organizaie global prin faptul c ajunge s fie prezent pe toate
continentele. Numrul studenilor i a organizaiilor implicate n procesul de
schimb internaional a crescut n mod constant atingnd un numr de 2467 de
schimburi pn la sfritul anului 1960 i 4232 pn la sfritul anului 1970.
n anul 1974 la Congresul Internaional de la Bordeaux , o moiune
important a fost votat de ctre conducerile tuturor rilor AIESEC: durat minim
a unui stagiu de practic trebuie s fie de 6 sptmni (2 luni) . Aceast msur a
fost luat pentru a mbunti calitatea exchange-ului. n 1976 a fost stabilit ca
temele conferinelor, seminarilor locale, internaionale i regionale s fie pe
anumite domenii. Pe lng programul de schimb internaional, teme c: n anul
23
Kofi A. Annan Secretar General Natiunile Unite
30
1974 la Congresul Internaional de la Bordeaux , o moiune important a fost votat
de ctre conducerile tuturor rilor AIESEC: durat minim a unui stagiu de
practic trebuie s fie de 6 sptmni (2 luni) . Aceast msur a fost luat pentru a
mbunti calitatea exchange-ului. n 1976 a fost stabilit ca temele conferinelor,
seminarilor locale, internaionale i regionale s fie pe anumite domenii. Pe lng
programul de schimb internaional, teme c: Comer Internaional, Management
Educaional, Antreprenoriat, Responsabilitate social, Leadership,
Management au fost discutate la conferine locale, regionale i internaionale.
n anii 1990 discuiile principale s-au legat de importana organizaiei i a
Programului de Schimb Internaional . S-au fcut mari eforturi n aceast arie
pentru a asigura creterea calitii i a numerelor. Sistemele informaionale au fost
dezvoltate pentru a usora munca organizaiei i pentru a face mai uoar
comunicarea n cadrul reelei AIESEC. Insight I a fost lansat n 1997 i Insight II
n 2001. Totodat vechea platform www.aiesec.net a fost nlocuit cu
www.myaiesec.net.
Desfurat la nivelul tuturor celor 100 de ri n care exist AIESEC,
Programul Internaional de Schimb reprezint un intermediar ntre resursa uman
cu potenial ridicat din ntreaga lume i organizaiile de orice fel din diferite ri,
dornice de o experien internaional n cadrul lor.
Programul presupune gsirea i aducerea de ctre AIESEC a unui stagiar
din ara i cu profilul pe care organizaia i-l dorete, care s lucreze pentru o
perioad cuprins ntre 2 i 18 luni. Cutarea se face ntr-o baz de date online care
conine aproximativ 8000 de cv-uri a tinerilor din 100 ri. Odat ajuns n ara,
AIESEC se ocup de integrarea cultural, l pune n contact cu mediul de lucru i
se ocup c att ateptrile organizaiei ct i cele ale stagiarului sunt ndeplinite la
final.
Dorin de extindere la nivel internaional, stabilirea de parteneriate
durabile, nevoia accesului la know-how de pe pieele externe, mbuntirea
metodelor de management, abordarea unor strategii noi, responsabilizarea i
fidelizarea angajatiilor sunt doar cteva din motivele pentru care companii i
organizaii non-guvernamentale aleg Programul Internaional de Schimb oferit de
AIESEC c alternativ la dezvoltarea lor.
De ce am ales aceast organizaie? Din simplul motiv al modului n care
aceasta i desfoar activitatea i mai ales cum se implementeaz deciziile. De
exemplu sediul central al organizaiei se afla n Rotterdam acolo fiind i locul n
care se construiesc strategiile la nivel internaional dar se aleg i instrumentele prin
care aceasta se poate implementa. Hotrrile care se iau la nivel internaional sunt
aplicate n sistem piramidal, de la vrf (Sediul central) spre baz (nivel local
Sibiu). Un alt motiv este si faptul ca timp de 2 ani am fost membru activ al acestei
organizaii si am ajuns s o cunosc i s neleg felul n care aceasta funcioneaz.

AIESEC n Sibiu a fost nfiinat n februarie 1999 la iniiativa unui grup de


studeni de la Facultatea de Inginerie i de la Facultatea de Stiine Economice din
31
Sibiu. n prezent comitetul local numr aproximativ 25 de membrii activi care
sunt implicai direct n dezvoltarea mediilor economice si studentesti din Sibiu.
Dup cum am menionat mai sus competenele de manager i/sau leader
pleac nca din momentul recrutrii de membrii. Mai precis n ce const acest
lucru, recrutarea pe competene, n evaluarea fiecrui individ n vederea conturrii
portretului su pe baza competenelor sale nainte de a fii selecionat ca membru al
organizaiei.

3.1. Recrutarea pe competene24

Competena este "...o caracteristic fundamental a unei persoane, care poate


include o trstur, o abilitate, o intentie, un set de cunotine, un aspect al imaginii
de sine sau al rolului social..." (Boyatzis - "The Competent Manager", 1982)
Competenele sunt dimensiuni distincte ale comportamentelor care sunt
relevante pentru performanele n post. Nivelul de performan este afectat de ct
de usor i eficient un individ susine comportamentele necesare.
Competenele se decriu ca un set de comportamente observabile, cunostinte,
abilitati, interese si aspecte de personalitate.
Definirea competenelor
Pentru definirea competenelor se folosesc att modele generice, ct i
modele construite n funcie de specificul organizaiei. Primele au avantajul ca
presupun economie de timp i bani, ns au dezavantajul c nu iau n considerare
diferenele specifice organizaiei, ceea ce poate duce la rezultate care nu sunt
neaparat cautate.
Modelele construite n funcie de specificul organizaiei pleac de la analiza
postului, care induce totodata sentimentul de apartenen la o familie de posturi i
reflect mai corect cultura unei anumite organizaii printr-o definire relevant a
competenelor.
O definire corect a competenelor deriv din analiza sistematic a postului.
Asadar, pentru a lua decizii de cea mai nalt calitate asupra unor persoane, este
necesar ca i criteriile de evaluare a competenelor s fie la cel mai ridicat standard.
Competenele trebuie s fie specifice i concrete i s reflecte cu ct mai mult
acuratee coninutul postului. Pentru fiecare post, n orice context s-ar afla, analiza
de post ar trebui s fie, daca nu punctul de pornire, atunci una dintre primele
consideraii n procesul de proiectare.
Folosirea analizei de post pentru proiectarea procedurilor de selecie nu
numai ca ofera beneficiul unei folosiri adecvate a tehnicilor de selecie (inclusiv
testele), dar le i confirm relevana n cazul n care apar ntrebari legate de
tehnicile de selecie. Pentru analiza de post se folosesc diferite metode, care fac
parte din urmtoarele 4 mari categorii: jurnalele, observaia, interviurile,
chestionarele i inventarele.
Plecnd de la una sau mai multe dintre aceste metode, se ajunge la definirea
comportamentelor care se asteapt de la o persoana ca sa performeze bine pe post.
24
www.advice-hr.ro
32
Orice metoda se alege, trebuie s garanteze ca indicatorii de comportament alei
desemneaz abilitile, cunostinele i atitudinile solicitate de post.
Modele de competene
Dup analiza postului, n schema logic de proiectare a interviului de selecie
urmeaz definirea si demultiplicarea competenelor ntr-un model concret i
complet.
Pentru a fi evaluat, o competen poate fi demultiplicat n mai multe moduri:
- pe o scar n cadrul careia se definete fiecare nivel prin comportamente
specifice
- o scar n care se definesc capetele comportamente pozitive, comportamente
negative
- pe o scara n care nivelele nu sunt definite, utilizatorul folosind propriile repere
pentru a ncadra un comportament.
De la competene la ntrebrile din interviu
Urmatorul pas n construirea interviului bazat pe competene l constituie
ntrebrile care s surprind ct mai adecvat i complet competenele vizate. Pentru
a surprinde abilitile candidatului de comunicare persuasiv, i se va cere s vand
un lucru obisnuit (pix, guma de mestecat, etc) sau o idee personala (ex: sa-i vanda
sefului necesitatea introducerii sistemului bonurilor de mas pentru angajai).
Pentru a evalua msura n care persoana este capabil s evidenieze punctele
cheie, i se va solicita candidatului s povesteasc pe scurt un film/teatru vzut
recent sau o carte citit recent. Prin aceast solicitare se poate surprinde i
capacitatea persoanei de a exprima informaii i fapte. Pentru celelalte
comportamente, se va observa candidatul pe parcursul interviului.
n urma interviului fiecare persoan care urmeaz s intre n organizaie va
avea profilul construit. Acest profil cuprinde atat nivelul competenelor necesare
dar si abilitiile i aptitudinile care au reieit n urma interviului. n urma acestui
interviu se face integrarea ct i alocarea membrilor n funcie de profilul dar i de
opiunile lor.

3.2. Alocarea pe baza competenelor

n urma profilului conturat n urma interviului i n funcie de abilitile i


aptitudinile de care d dovad membrul acesta va fi alocat ntr-o echip a unui
departament al organizaiei (resurse umane, vnzri, financiar-contabil, marketing,
proiecte i departamentul care se ocup cu studenii care i doresc un stagiu de
practic n strintate.
Din acest moment membrii vor nva s lucreze n echip, s i asume
responsabiliti i poate ce e cel mai important lucru c vor ncepe s se loveasca
de paradigme i de prejudeci personale.
Pentru a face mai uor periplul membrilor n cadrul organizaiei dar mai ales
pentru a uura sistemul de nvaare n AIESEC ct i a abilitilor personale se
folosete sistemul de coaching.

33
3.3. Coaching-ul

Coaching-ul a trecut prin stadiile incipiente, iar acum crete ca o industrie


matur. ntrebarea cheie este cum se va maturiza i care ar putea fi funcia sa n
viitor? Coaching-ul nseamna mult mai mult dect industria n sine.
Prin natura sa, cuvntul 'coaching' este limitativ, deoarece oamenii au o
percepie a ceea ce este coaching-ul bazat pe experiene trecute. De exemplu, cei
care au fcut sport au o foarte stricta idee despre ceea ce nseamna coaching.
De fapt, coaching-ul modeleaz atitudinile i comportamentul urmatorului
nivel al evoluiei psiho-spirituale care ia natere chiar acum n multe pri ale lumii.
Coaching-ul este o metodologie, este o form de comunicare, dar nu este un scop n
sine. O mai buna constiina de sine i o mai mare responsabilitate care se cldete
n client cu fiecare sesiune este contributia la dezvoltarea acelei persoane si la
viitorul societatii noastre, la nivel cultural i global.
Coaching-ul este tot ceea ce faci n calitate de leader i manager pentru:
Maximizarea performanelor n contextul schimbrii, a complexitii i a
competiiei acerbe
Crearea unui stil de nvare personal i n echip cu scopul de a dezvolta
organizaia
Ctigarea i reinerea oamenilor talentai (implicai)
1. Coaching-ul este un parteneriat ntre coach i o persoan care dorete s treac
prin procesul de coaching, stabilind astfel o legatur profund la nivelul de valori,
principii i viziune. Ajut la obinerea unor rezultate extraordinare prin procesul de
descoperire i planificare a obiectivului prin etape specifice. (Aciune)
2. Coaching-ul este i o stiint, o tehnologie i un stil de relaionare cu ceilali,
care se bazeaz pe dezvoltarea potenialului uman. (Cunotine + abiliti)
3. Coaching-ul dezvolt att individul care primete coaching ct i pe coach.
Coaching-ul este tot ceea ce faci n calitate de manager/leader pentru:
Maximizarea performanelor n contextul schimbrii, a complexitii i a
competiiei acerbe
Crearea unui stil de nvare personal i n echip cu scopul de a dezvolta
organizaia
Ctigarea i reinerea oamenilor talentai (implicai)
Dezvoltarea liderilor, creterea performanelor, mbuntirea capacitilor de
rezolvare a problemelor i sprijinirea colaborrii creative.
Recrearea paradigmelor oamenilor astfel nct acetia sa se poata schimba.
Ce nseamna s fi coach?
Ascultarea n context(activ)
Folosirea de ntrebri care conduc la descoperirea posibilitilor i a
potenialului
Elaborarea mesajelor & informarea
Contientizarea i srbtorirea progreselor inregistrate
Caracteristicile unei persoane inteligente din punct de vedere emoional:
1. Contientizarea factorilor emoionali
34
Abilitatea de a percepe i de identifica emoiile n expresia faciala, tonurile
vocii, limbajul trupului
Abilitatea de a contientiza factorii emoionali
Abilitatea de a exprima emoiile
2. Managementul emoiilor
Abilitatea de a-i asuma responsabilitatea pentru propriile emoii
Abilitatea de a lua n calcul emoiile n procesul de analiza i rezolvare a
problemelor
Abilitatea de a transforma emoiile negative n experiene pozitive de
nvaare si n oportunitai de dezvoltare
Abilitatea de a-i ajuta pe ceilali sa identifice i sa i foloseasca emoiile
Guvernul SUA care are 2 milioane de angajai a realizat un sondaj detaliat pentru
fiecare post analizat. Rezultatele au art c nici inteligena, nici abilitile tehnice
nu jucau cel mai important rol n performana la locul de munc. n schimb,
competenele personale erau cele care fceau diferena: auto-cunoaterea, self-
management, empatia, motivarea i abilitile sociale.
Figura 3.1 Pasi necesari n cadrul procesului de coaching

PROCESUL CONTIENTIZARE ANALIZ ACIUNE REALIZARE


Viziunea
Astzi asupra Construirea Msurarea
viitorului competenei rezultatelor
Care sunt De ce am Ce aciuni i profesionale i de
performanele legate nevoie feedback m afaceri
de scopurile pentru vor conduce
organizaionale? eliminarea ctre scopul Mi-am atins
unor lipsuri? meu? scopurile?
ACTIVITILE Evaluarea & Feedback & Etapele n Evaluarea procesului
Colectarea de Planificare atingerea
informaii scopurilor
INSTRUMENTELE ntlniri Sesiuni de Coaching : Solicitarea de
Feedback 360 grade coaching permite i feedback
Evalurile necesare Stabilirea accelereaz Repetarea procesului
(de comportament, scopurilor nvarea de feedback 360 de
inteligena Concentrare Revizuirea
emoional, Shadowing performanei
leadership, vnzri, Angajamente Training Rapoarte de auto-
etc.) Cerine Coaching cu evaluare
Metode de diferite Feedback de la coach
nvare persoane Revizuirea dup 3-6.
Termene (coach) Obiective pe termen
limit lung
Returnarea investiiei
n coaching (ROI)

35
REZULTATELE Auto-cunoatere Harta Abiliti noi Schimbri n
Dorina de nevoilor de - Cunotine comportament & IE
schimbare dezvoltare mbogite nvare/Dezvoltare
Orientare ctre - Experien - Dezvoltare
proces personal

Un factor cheie pentru succesul organizaiilor din ziua de azi este c au


nevoie de lideri, manageri i de urmaritori cu abiliti i cunotine potrivite.
Majoritatea se implic n edine de coaching pentru a putea obine rezultate mai
bune de la subordonai. Peterson i Hicks (1996) au descries coachingul c fiind
procesul de echipare a oamenilor cu uneltele, cunotintele i oportunitile de care
au nevoie pentru a se dezvolta i pentru a deveni oameni de succes. Un coach bun
i ajut pe adepi s-i clarifice obiectivele carierei, s-i identifice i s-i
prioritizeze nevoile de dezvoltare, crearea de planuri de dezvoltare. Importana
coachingului n cadrul organizaiilor joaca un rol vital deoarece ajut la a)
Dezvoltarea competenelor de leadership 70%; b) Dezvoltarea aptitudinilor, 64%;
c) Motivarea angajailor cu cele mai bune performane 40%; d) managementul
planului de succesiune 34%; e) asigur procesul unei promovri/angajri, 30%.
Membri care trec prin programul de coaching deja i vor da seama de
abilitile de manager sau de lider de care dau dovada; fiind un fel de selecie a
viitorilor ageni ai schimbrii.
Dezvoltarea lor continu prin participarea acestora la diferite traininguri pe
diferite arii funcionale sau la traininguri care i va ajuta n planurile pe care acetia
i le-au setat.

3.4. Programe de training pentru dezvoltarea abilitilor de


leadership i management
Programele formale de training sunt folosite la scar larg pentru a dezvolta
abilitile de leadership ale oamenilor din organizaie. Cele mai multe organizaii
au programe de training i tot mai multe dintre ele i trimit managerii la seminarii
i la workshopuri. Cele mai multe din programele de training pentru dezvoltarea
abilitilor de leadership sunt destinate pentru a intensifica abilitile i
comportamentele oamenilor din organizaie. De regul trainingul se folosete
pentru managerii de linia 1 i de la nivel mijlociu dect pentru top management. n
aceste programe se pune accent pe abilitile de care managerii au nevoie n poziia
curent i apoi pe abilitile de care au nevoie pentru a promova n poziii mai
nalte .Trainingurile de leadership pot lua forme variate de la workshopuri scurte la
programe care pot dura un an sau mai mult i care au n vedere o serie o gam larg
de abiliti. Foarte multe companii de consultan in workshopuri deschise
36
managerilor din diferite organizaii. Alte companii de consultan dezvolt i
creeaz programe de training pentru nevoile organizatilor cu care lucreaz.

3.5. Feedbackul 360 de grade sau evaluarea la 360 de grade


Una dintre cele mai uoare metode existente pentru a dezvolta abilitile de
leadership este de a folosi feedbackul 360 de grade. Conform unui articol din San
Francisco Business Times un procent de 60% din topul celor 500 de companii din
lume folosesc aceast metod de dezvoltare a abilitilor de leadership ale
propriilor angajai.
n principal organizaiile se bazeaz pe angajai pentru identificarea nevoile
de dezvoltare pe linie de leadership, nevoi pe care managementul s-ar putea s nu
le realizeze. Modul clar, direct de a da feedback n ceea ce privete performana i
oportunitile de dezvoltare are un impact deosebit asupra urmtorilor lideri.
Rezultatul acestor evaluri conduc de cele mai multe ori la planuri de dezvoltare.n
cadrul acestei metode oamenii primesc feedback de la subordonai, colegi,
manageri i uneori din surse externe de la client, furnizori sau alte grupuri int.
Este vorba despre dezvoltarea competenelor de leadership, formarea i
dezvoltarea echipelor de lucru, managementul carierei, identificarea performerilor
de top i cu potenial ridicat, managementul schimbrii i alte asemenea scopuri.
Multe dintre aceleai organizaii folosesc feedback-ul 360 n completarea
programului de management al performanelor, utilizndu-l ca pe o metod de a
determina bonusuri i promovri n cadrul organizaiei.
Este important ca oamenii s se obinuiasc cu oferirea i primirea de
feedback, s dobndeasc ncredere n proces, s se implice n elaborarea de
planuri de aciune. Apoi, se poate integra procesul de feedback 360 astfel nct s
se alinieze cu programele de training i dezvoltare.

3.6. Programe de mentoring

Programele de mentoring sunt o alt metod de dezvoltare a abilitilor de


leadership. Potrivit unui studiu fcut de Societatea American de training i
dezvoltare, aproximativ 71% dintre companiile din topul Fortune folosesc
programe interne de mentoring pentru a dezvolta angajaii. Aceast metod
mizeaz pe faptul c oamenii din poziii nalte din cadrul organizaiei servesc c
model pentru cei care sunt la nceput i care urmeaz s-i dezvolte abilitile de
leadership. Astfel mentorii i nva cum se fac lucrurile n cadrul organizaiei.
Programele de mentoring i ajut pe angajai s-i extind reeaua n cadrul
organizaiei prin faptul c sunt prezentai celor care au puterea de decizie, oameni
care i pot ajuta s creasc i s se dezvolte.
Furnizarea unei experiene de mentoring pentru persoanele care se ridic la
un nivel ridicat al performanelor este fundamental pentru strategia pe termen lung

37
a organizaiei noastre deoarece ne dorim s avem tot timpul oameni pregtii s-i
nlocuiasc pe cei din top management.

3.7. Action Learning


Unele organizaii au mers mai departe n ceea ce privete dezvoltarea
abilitilor de leadership ale propriilor angajai prin punerea lor n situaii cheie cu
care se confrunt organizaia. Tot mai multe programe de dezvoltarea a abilitilor
de leadership se refer la nvatul prin aciune. Proiectele de action-learning dau
liderilor n devenire ocazia s se familiarizeze cu responsabilitile ce vor urma.
n plus dndu-le posibilitatea membrilor din echip s experimenteze
leadershipul este un pas important n stabilirea unor relaii de munc apropiate cu
cei din conducere. Organizaiile migreaz spre aceast abordare c o metod de
promovare a oamenilor cu potenial, talentai de la poziia de junior la cea de
middle management.

3.8. Balance scorecard-ul - un instrument al top


managementului

Conceptului de Balance Scorecard (prescurtat n continuare BSC) i are


originea n anul 1990, cnd specialistul David N . Norton, director al institutului de
cercetare Nolan Norton, n colaborare cu profesorul Robert S. Kaplan de la
Harvard Business School au efectuat un studiu asupra a 12 companii de renume
printre care se numr IBM, Du Pont i General Electric referitor la modalitile i
instrumentele utilizate la msurarea performanelor viitoare ale ntreprinderilor.
Punctul de pornire al studiului i ulterior a dezvoltrii acestui concept l-a
constituit nemulumirea ntlnit n cadrul firmelor cu privire la posibilitile de
msurare a performanelor firmei, mai ales a celor cu rezonan n viitor. Modelele
clasice au demonstrat slbiciuni n ceea ce privete analiza viitorului afacerii, lipsa
transparenei n ceea ce privete strategia firmei, utilizeaz preponderent indicatorii
financiari statici n detrimentul indicatorilor timpurii menii s semnalizeze
direciile de dezvoltare a afacerii n viitor, cum ar fi gradul de motivare a
angajailor sau calificrile acestora.
Modelul BSC dezvoltat de Norton i Kaplan reprezint un instrument global
i complex de conducere a ntreprinderii adecvat pentru concretizarea,
implementarea i controlul strategiilor firmei. Modelul prezint un puternic
caracter preventiv, elementul central al acestuia constituindu-l un sistem de
indicatori timpurii menii s obiectivizeze fundamentarea procesului decizional.
n practic se recurge la operaionalizarea obiectivelor fundamentale i a strategiei
firmei, intr-un prim pas alocndu-se fiecrui domeniu de analiz obiective
strategice nsoite de posibilitile de msurare i niveluri optime, urmnd a se
stabili modalitile concrete de implementare a strategiei i de atingere a
obiectivelor.
38
Ulterior se vor evalua cu regularitate costurile i valorile ntreprinderii,
utilizndu-se att indicatori financiari monetari i nemonetrari ct i nefinanciari,
urmrindu-se determinarea relaiilor cauz-efect ce stau la baza abaterilor
nregistrate.
n varianta sa original BSC-ul vizeaz domeniile: financiar, piaa/ clienii,
procese interne i dezvoltare/ perfecionare. Fiecrei arii de analiz i sunt alocai
indicatori nsoii de definirea relaiilor dintre acetia.

Figura 3.2 Balance Scorecard

Implementarea acestui sistem este posibil numai n relaie cu definirea


viziunii, obiectivelor strategice i strategiei generale a firmei. Determinarea
strategiilor pariale i derivate, stabilirea obiectivelor secundare i individuale ct i
ierarhizarea i prioritizarea acestora vor nsoi procesul de implementare.

Figura 3.3 Pasii necesari n cazul implementrii Balance Scorecardului

39
ntorcndu-ne la structura Balance Scorecardului care reprezint, dup cum
am artat, ntr-un sistem complex de indicatori pentru msurarea performanelor
trebuie precizat ca informaiile furnizate au o puternic rezonan asupra viitorului
firmei, n funcie de nivelul acestora determinndu-se necesitatea interveniilor i
schimbrilor.

Dintre avantajele implementrii Balance Scorecardului :


existena unui instrument strategic de evaluare timpurie a demersului
afacerilor;
se traduce structurat i n mod logic viziunea i strategia firmei n obiective
msurabile nsoite de indicatori de msurare a performanelor; astfel
aspiraiile i conceptele dezvoltate de managementul de vrf vor deveni
mrimi concrete i msurabile, fiecare angajat avnd posibilitatea
comensurrii aportului propriu la atingerea obiectivelor firmei;
se obine o combinaie echilibrat a obiectivelor pe termen scurt i lung, a
obiectivelor i indicatorilor de natur financiar i nefinanciar;
se realizeaz analiza sistematic a factorilor de succes, a oportunitilor i a
riscurilor probabile.
Un exemplu de BSC25 implementat in AIESEC de aproape 3 ani:

Figura 3.4 Reprezentarea Balance Scorecardului folosit n AIESEC

25
www.myaiesec.net
40
Dup cum se poate observa elementele prin care se poate face aceasta analiz la
nivelul acestei organizaii sunt:
Suporterii (mediul economic sibian i tot portofoliul de contacte avut pn n
momentul de fa)
Procesele (toate instrumentele prin care se desfoara activitatea)
Membrii i persoanele care ajut organizaia s se dezvolte dar din punct de
vedere internaional sau din cadrul organizaiei (mentorii, firmele care doresc
s primeasc studeni romni pentru a lucra n firma lor)
Impactul avut n organizaie ct i n afara ei dar i calitatea serviciilor
oferite de aceasta mediului extern.

Plecnd de la aceste elemente se vor alege criterile pe baza crora se va construi


strategia organizaiei ajungnd pn n stadiul n care fiecare factor critic va avea
un indicator si un obiectiv numeric fiind mai uor de urmrit. Mai jos este o figur
care reprezint interconectivitatea dintre toate aceste stagii.

Figura 3.5 Etapele sistemului Balance Scorecard in cadrul organizaiei

41
Pentru a se putea observa diferena dintre modelul folosit de companiile mari sau
de multinaionale i ceea ce se folosete la nivelul organizaiei voi ataa un
exemplu de Balance Scorecard :

Figura 3.6 Balance scorcardul folosit de multinaionale

n Anexa 1 va fi un exemplu de obiectiv numeric al organizaiei AIESEC


Sibiu pe unul din domeniile alese.
Dup cum se poate observa cu ajutorul acestui instrument se pot lua n calcul
aporturile individuale care ajut la atingerea obiectivelor globale sau la nivelul cel
mai nalt al organizaiei fr a scapa din vedere rezultatele nivelurilor inferioare.

3.9. The Leadership Challenge instrument de msurare a


competenelor de leadership la nivelul organizaiei

42
Dupa un scurt periplu printre terminologiile si ideologiile cuvintelor
manager i leader, leadership a dori s m opresc asupra unui exemplu de
sistem de leadership. Acesta este denumit Leadership Challenge 26 si a fost
creionat de catre James Kouzes si Barry Posner. Acetia au pornit de la 5 practici
de conducere care sunt cheia unui leader bun.
Cele 5 practici de conducere sunt :
Modeleaz calea ( modeling the way ) liderii modeleaz calea prin
exemplu personal i pasiune pentru aciune, acetia creaz planuri
operaionale. Puncte cheie pentru a modela calea: discutie despre valorile
personale, analiza actiunilor i faptelor, manifestarea clar a rolului, interesul
trebuie s existe n tot ceea ce faci, creaza un model, beneficiile sa fie cat
mai clare.
Inspir o viziune comun ( inspiring a shared vision ) visul si viziunea
este fora care realizeaz viitorul, liderii inspir o viziune comun, acestia nu
cer angajament ci l inspir pur i simplu deoarece pun via n tot ceea ce
fac.
Provoac procesele ( challenging the process ) liderii sunt aventurieri,
caut i accepta provocri, sunt pionieri, sunt primii care adopt inovaiile si
nva continuu.
Creaz posibiliti pentru aciune ( enabling others to act ) conducerea
este un efort de echip; liderii i implic i le creaz posibiliti de aciune =
conducerea este relaie
Incurajeaz i susine eforturile personale ( encouraging the heart )
liderii incurajeaz i susin eforturile personale, arat indivizilor ca sunt
capabili s ctige.
Specialitii americani Posner i Kouzes afirm c acestea sunt observarea,
educaia i procesul de ncercare - eroare . Toate contribuie la dezvoltarea unui lider
! Este important s i dezvoli spiritul de observaie, s nvei continuu i s
acionezi !
Acetia au pornit n realizarea acestei teorii prin a studia diferite experiene
trite de oameni care au avut cel putin o experien de leadership. Metoda folosit
de acetia pentru a obine un numar asa de mare de experiene a fost chestionarul.
Au folosit peste 550 de chestionare, iar fiecare survey necesita aproxinativ 1 2
ore pentru a fi completat n intregime.

Paii sistemului27:

Programul i conecteaz constant pe participani la procesul de nvaare, n


primul rnd prin elegana si credibilitatea sa;
Programul are un impact major n randul organizaiei contribuind puternic la
abilitatile si angajamentul participanilor de a-i ine subordonaii concentrati pe

26
http://www.leadershipchallenge.com/WileyCDA/Section/id-305895.html
27
http://www.humaninvest.ro/leadership_challenge.html
43
obiectivele pe care le au de ndeplinit, de a crete calitatea relaiilor cu acetia i
de a construi sentimentul de corectitudine privind viaa organizaionala de zi cu
zi;
n acelai timp, modulele speciale Finance for Non Finance People,
Marketing for Non Marketers, Strategic Management ofer cunotine i
abiliti de a lua decizii n business, ancorate n planul strategic de dezvoltare;
Programul ofer posibilitate organizaiilor care l implementeaz, s fie un canal
prin care mesajele top managementului s ctige ct mai muli adepi adevrai;
Programul conine un pachet de studiu, elegant i cuprinztor, pe care
participanii l primesc la sesiunea oficial de deschidere, sesiune care are rolul
de a crea grupele de lucru, a prezenta detaliile programului i a rspunde oricror
ntrebri despre desfsurarea programului adresate de participanti;

Printr-o experien de nvatare de nalta clasa, acest program transforma


sesiunile independente de training ntr-un proces de nvatare, conectndu-le
unele de altele prin temele pe care le au participantii de realizat, prin legaturile
directe si specifice pe care participantii le fac ntre ceea ce nvata n sala i
obiectivele de business pe care le au.

Dup un studiu att de amplu acetia au nceput sa gsesc punctele de


legtura ntre toate aceste experiene leaderul era exemplu . In viziunea lor un
lider nu poate sa pretind de la un membru al echipei lui ceva ce el nu e dorete s
fac deoarece conduci prin propiu-ti exemplu .
Dup toate abodarile de la managerul tinteste rezultatul final; liderul
orizontul, managerul imita; liderul initiaza, managerul accepta statu-quo-ul;
liderul l provoaca, managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul sau
general, managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune, managerul
este format si nvata prin instructie; liderul prin educatie la Managers are people
who do things right; leaders are people who are doing the right thing!" toate acestea
au un punct comun un lider poate sa fie un manager bun dar un manager bun nu e
de fiecare data un lider.
Specialitii americani Posner i Kouzes afirm c acestea sunt observarea,
educaia i procesul de ncercare - eroare . Toate contribuie la dezvoltarea ta ca
leader! Este important s i dezvoli spiritul de observaie, s nvei continuu i s
acionezi! Visele fr aciune sunt agitaie mental inutil.
Dup cum bine putem realiza printr-o simpl analiz a multinaionalelor care
au deja implementat un sistem de leadership cum este i The Leadership
Challenge c acestea au ajuns s fie primele n topul sectorului pe care l
reprezint. Din dorina de a-i menine poziia n topul opiunilor studenilor
organizaia Aiesec ncearc s dezvolte numai oameni de calitate care pot s fac
diferena n ziua de astazi i a ales s foloseasc la nivelul Romniei sistemul The

44
Student Leadership Challenge. Am ataat un model al acestui sistem pentru a
ntelege mai bine felul n care acesta acioneaz ( vezi Anexa 2)

3.10. Structura AIESEC la nivel local

Figura 3.7 Structura organizaional a unui sediu local

Am ataat aceast organigram pentru a putea creiona importana dezvoltrii


compenelor de la cel mai mic nivel pana la nivelul cel mai mare. Dup cum se
poate observa la nivel local se pot dezvolta att abilitaile de lider dar si
cunostinele de manager. Dintre cei care ajung s fac parte din middle
management, acestia fiind manageri cu abilitai de lider sau lideri care dobandesc
cunostine de manager, vor fi alei de care membri cei care sunt cei mai potrivii sa
conduc organizaia la nivel local sau mai bine spus s fac parte din top
management.

45
Cap 4. Anliza competenelor, abilitilor, cunotinelor de management
i leadership ntr-o organizaie internaional la nivel naional dar i
internaional

4.1. Structura AIESEC Naional

Figura 4.1 Structura organizaional de la nivel naional

Am pornit cu analiza structurii organizaionale pentru a scoate n eviden


nivelul de pregtire al membrilor ce vor conduce organizaia la nivel naional. Din
top managementul de la nivel local, din cele 13 sedii Aiesec existente n Romania,
vor aplica membri care i doresc s ajung la acest nivel. Rolul cel mai important,
pe lang prezentarea pe care acestia o au n faa conducerilor celor 13 sedii din ar
dar i a fostei echipe de conducere, este numrul de voturi obinut. Acest lucru
putnd s msoare prestigiul candidatului, notorietatea dar i competena de care d
dovad.
La acest nivel abilitile de leadership se dezvolt ntr-o proporie mult mai
mare dect cele de manager. De ce acest lucru? Din simplul motiv c echipa este
format din 7 persoane care vor contura direcia rii pe care o reprezint, vor fii
cei care trebuie s inspire druire, confere credibilitate dar i siguran s fie n
msur c i-a n considerare nivelul fiecrui sediu local i mai ales s fie alturi de
localele care sunt n pericol de desfinare.
Sistemele i instrumentele folosite la acest nivel seam destul de mult cu cele
folosite la nivel local singurul lucru care difer este c nu sunt folosite toate, o
parte din ele nu mai sunt necesare deoarece s-a trecut prin anumite stadii.
Instrumentele sunt adaptate pentru a putea centraliza informaiile de la fiecare
centru local dar i pentru a ajuta la crearea imaginii globale care se face de ctre
conducerea Aiesec Internaional.

46
Echipa de conducere de la acest nivel joac ce cele mai multe ori un rol
decisiv n dezvoltatea sau declinul rii pe care o reprezint. Este de ajuns ca n
conducerea acestei structuri s ajung o persoan care nu are abiliti de lider, nu
poate s gandeasc pe termen lung, nu poate menine relaiile cu celelalte ri care
vor constitui oportuniti de dezvoltare pentru toti membri trii respective, nu poate
fii reprezentat bine la nivel internaionali etc. Dup cum se poate observa sunt
foarte muli factori care trebuie luai n considerare n luarea unei decizii.
Valoarea adugat o reprezint nivelul mai ridicat al trainingurilor la care
acetia vor lua parte, relaiile cu multinaionale alturi de care acetia pot construi
diferite programe de imbuntire a activitii diferitelor locale, conferine de
pregtire a echipelor de conducere de la nivel local (ex. The Student Leadership
Challenge realizat de compania Human Invest, sau programele realizate de E-on
Gas, Dale Carnegie, CocaCola, Price Water House Cooper, ABN Amro etc) i de ce
nu posibilitatea lucrrii ntr-un colectiv internaional cu oameni venii din orice col
al lumii.
Pentru a face cunoscut modul de lucru la acest nivel voi prezenta atribuiile
fiecrei persoane din echipa de conducere:
Preedintele :
- coordonarea echipei de preedini (n fiecare sediu local exist un
preedinte)
- adaptarea i implementarea strategiei care vine de la nivel internaional
- consultan/coaching pentru orice persoan care face parte din structura de
conducere vreunui sediu local
- meninerea legturii cu responsabilul pe zona din care face parte ara
- responsabil cu modul n care sunt implementate sistemele care intra n
subordinea fiecrui preedinte de pe plan local
- anunarea oportunitilor de dezvoltarea organizate la nivel naionale pentru
toi membrii.
- meninerea contactului cu preedintele Aiesec Internaional pentru a fi la
curent cu toate schimbrile care vor avea loc;
- descoperirea problemelor ce pot s apara sau care deja au aparut ce pot
afecta bunul mers al organizaiei.
Vice preedinii:
- coordonarea i ajutorul necondiionat oferit echipei de vicepreedini de la
nivel local
- consultan/coaching pentru orice persoan care este responsabil de aria de
cuprindere a vicepreedintelui
- asigurarea c sistemele necesare le lucru sunt implementate
- crearea de posibiliti de dezvoltate i nvare pentru toi membri de pe
aria funcionala pe care este vicepreedintele
- comunicarea cu vicepreedintele de la nivel internaional
- descoperirea problemelor impreuna cu echipa de conducere dar i echipa de
vicepreedini din fiecare centru local.

47
Aceste lucruri scot n eviden dificultatea poziiilor de conducere de la nivel
naional deoarece acestea influeneaz dezvoltarea organizaiei pe viitor. Nivelul
acesta este bariera dintre nivelul local si cel internaional iar prin urmare
competena, relaiile cu celelalte ri, notorietatea dar i experiena joac un rol
extrem de important n influentarea viitorilor lideri. De obicei la acest nivel se
ajunge dup cel puin 4-5 ani de experin n cadrul organizaiei.

4.2. Structura AIESEC Internaional

Figura 4.2 Organigrama la nivel internaional a AIESEC-ului

Acesta este cel mai nalt nivel existent n aceast organizaie. Persoanele care
ajung la acest nivel fac parte dintre membri care au facut parte din echipele care
conduceau cel puin una dintre cele 100 tri care alctuiesc organizaia n ziua de
astzi.
O diferen destul de evident legat de structura organizatoric este
prezena directorilor responsabili cu 5 mari zone n care este mprit lume
( Europa de Vest i America de Nord, rile vorbitoare de spaniol, Zona Asia-
Pacific, Europa de Est i Central i nu n ultimul rnd Africa). De ce n asa fel?
Deoarece responsabilii de ariile funcionale vor realiza strategiile i planurile de
dezvoltare la nivel global tinnd cont de informaiile primite de la directorii tuturor
zonelor dar i de la echipele ce conduc organizaia la nivel naional. Directorii de
pe zonele respective sunt n masur s descopere problemele i, de ce nu, noi
sectoare care poate nu au fost nc folosite.
La acest nivel se iau deciziile cele mai importante astfel s-a ajuns n urm cu
3 ani s se construiasc mpreun cu unul dintre partenerii globali ai organizaiei
balance scorecard-ul adaptat la nevoile i cerinele organizaiei.
Acest nivel dezvolt ntr-o proporie mult mai mare cunotinele de
management deoarece se pune mult mai mult accentul pe coordonare. n Anexa 3
sunt prezentate mai pe larg rolurile i responsabilitile Aiesec-ului internaional.

48
Concluzii finale

Dup ce partea teoretic a luat forma dorit i studiul de caz conine


elementele definitorii dorite as dorii s creionez n linii mari realitatea organizaiei
aleas de mine, Aiesec.
Fiind una dintre cele mai mari organizaii din lume i una dintre cele mai
rspndite ne poate duce cu gndul la greutatea cu care aceasta reuete s i
implementeze strategia de la cel mai nalt nivel pn la cel mai mic local, fiind
vorba de peste 100 de ari i teritorii.
Lund exemplu Romnia, unde sunt 13 sedii AIESEC, situaia difer chiar
dac ocupm la nivel internaional o pozitie demn de invidiat de celelalte ri, mai
precis suntem printre primele 5. Aici sunt 4 sedii mari ( Bucureti, Cluj-Napoca,
Iai i Timioara) datorit numrului de studeni prezeni n aceste orae. La nivelul
celor 4 sedii mari se poate vorbi de implementarea instrumentelor prezentate mai
sus la un nivel destul de ridicat, dar din pcate acest lucru nu se mai ntlnete n
sediile mici. Sediile mici au un numar mai mic de membri si datorit acestui fapt
nu toate strategiile pot fii susinute de structura localului sau nu toate instrumentele
pot fi implementate deoarece nu sunt suficieni membri n respectivul sediu local.
Dup cum se poate vedea sunt foarte multe variabile care pot afecta ntr-o
mai mare sau mai mica masur organizaia la unul dintre niveluri ( local, naional,
internaional).
Un alt exemplu mai poate fi i gradul de implementare al programului The
Student Leadership Challenge. Acesta n urm cu doi ani s-a implementat doar la
nivelul de top management n 6 sedii Aiesec din Romnia. Lucrul acesta s-a
schimbat dupa un an fiind vorba de implementarea programului n toate cele 13
sedii Aiesec din ar dar tot numai la nivelul top managementului. n anul acesta se
dorete implementarea lui i pentru middle management i treptat ajungnd s fie
implementat la nivelul fiecrui membru din fiecare sediu Aiesec. Dup cum se
poate observa implementarea acestui program la nivel de ar la toate nivelurile a
putut fi posibil numai dupa 4 ani. Acest lucru se datoreaz i faptului c la un
interval de un an conducerea fiecrui sediu se schimb iar n unele cazuri nu mai
este continuite n implementarea instrumentelor, programelor sau strategiilor bune
care vin din mandatul trecut. Aceasta fiind nca o problem cu care se confrunt
organizaia.
Chiar dac Aiesec-ul este prima opiune de organizaie a studenilor cnd
vine vorba de leadership acesta are o problema cu rata de retenie. Foarte muli
dintre studenii care aleg s se alture colectivului Aiesec dup ce trec de interviu
vor prsi organizaie dupa 3-6 luni deoarece nu se simt fcnd parte din ea, sau
mai bine spus obiectivele lor personale nu sunt pe aceiai lungime de und cu cele
ale organizaiei. Acest lucru se datoreaz managementului defectuos al
departamentului de resurse umane sau poate nepregtirii persoanelor care fac parte
din departament sau chiar a persoanei care va conduce departamentul.

49
Lucrurile prezentate mai sus reprezint o parte din multitudinea de factori
care pot pune n pericol rezultatul final al organizaiei i nu numai, leaderii de
mine sau ageni ai schimbrii.

50
Bibliografie:

1. Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale,


Ed. Teora, Bucureti 1999
2. Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Management. Baze
generale, Ed. Actami, Bucureti, 1998
3. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara
Management general, vol. I, Colecia Naionala, Bucureti, 2000
4. Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative Ed.
Independena Economic, Piteti, 2003
5. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu Management: fundamente,
interferene, studii de caz, soluii, Ed. Economic, Bucureti, 2000
6. Gheorghe Badru, Eduard Rdceanu Globalitate i management, Ed.
ALL BECK, Bucureti, 1999
7. Maria Moldoveanu, Emilian M. Dobrescu tiina afacerilor, Ed. Expert,
Bucureti, 1995
8. Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative, Ed.
Independena Economic, Piteti, 2003
9. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara
Management general, vol. II, Colecia Naionala, Bucureti, 2000
10. P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca,
Targovite, 2006
11. M. Kets de Vries Leadership arta i miestria de a conduce, Ed.
Codecs, Bucuresti, 2003
12. Noel M. Tichy , Eli Cohen Liderul sau arta de a conduce, Ed. Teora,
Bucureti, 2000
13. Adriana Prodan Managementul de succes. Motivaie i comportament,
Ed. Polirom, Iai, 1999

14. www.advice-hr.ro
15.www.myaiesec.net
16.www.aiesec.org
17. www.leadershipchallenge.com
18.www.humaninvest.ro

51

S-ar putea să vă placă și