Compendio Unidad II

Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M.
Mgs COMPENDIO 2017 - 2018
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Mail: Sylvia_mosmal@hotmail.com
Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M. Mgs COMPENDIO 2017 - 2018
UNIDAD N II
2. DIRECCIN ESTRATGICA
2.1 Aspectos generales del direccionamiento estratgico
Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las finalidades
y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde se consignan los
objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez aos que, por
ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento,
perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de servicio a sus clientes o
usuarios.
CONCEPTO Y PROCESO
Lanez y Bellostas (1991) plantean que algunos modelos de direccin y gestin,

usados por los administradores, pueden resultar ineficaces para resolver los
problemas que afrontan las organizaciones y para aprovechar las oportunidades y
amenazas brindadas por el entorno. Como respuesta a estas deficiencias, se ha
planteado un sistema de direccin que se conoce como Direccin Estratgica, cuyo
objetivo principal es formular la estrategia y los planes de actuacin empresarial,
intentando anticiparse a previsibles acontecimientos futuros. Es necesario mencionar
que el proceso que implica la direccin estratgica requiere de la utilizacin de
herramientas que desencadenen en estrategias eficientes y efectivas.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) expresan que "la direccin estratgica se define
como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explcito" (p.
386). Explican los autores que la direccin estratgica involucra la ejecucin de un
plan estratgico explcito que haya captado el compromiso del personal encargado de
ejecutarlo, y es aqu en donde radica su gran importancia y la diferencia clave con los
sistemas de planificacin que se concentran en alcanzar metas formales y no en
lograr la participacin real del personal; este proceso debe ser coherente con los
valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia
requerida para ejecutarlo.
Dentro del plan estratgico que se debe construir y ejecutar, deben tenerse en cuenta
las estrategias tecnolgicas que se pueden asumir y tambin cmo la empresa puede
utilizar de la mejor manera los recursos tecnolgicos que posee y los que estn a su
disposicin fuera de la misma, con el objetivo de lograr la ventaja competitiva que se
haya establecido en su estrategia general (Martnez, 1989, citado por la Corporacin
Bucaramanga Emprendedora, 2001).
Para Dess y Lumpkin (2003) la direccin estratgica es "el conjunto de anlisis,

decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
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ventajas competitivas" (p. 3). De igual modo, Jarillo (1992) plantea que "la direccin
estratgica es aquella, por tanto, que consigue dirigir toda la empresa a la
consecucin de la ventaja competitiva" (p. 200). Segn Dess y Lumpkin, esta
definicin supone tres procesos continuos: anlisis, decisin y accin. En primer
lugar, la direccin estratgica se ocupa del anlisis de la jerarqua de las metas
estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos) junto al anlisis interno y
externo de la organizacin; en segundo lugar, las decisiones, que por lo general
responden a dos preguntas bsicas: en qu industrias deberamos competir? y
cmo deberamos competir en dichas industrias?; y en tercer lugar, se encuentran
las acciones que deben adoptarse, tanto para lograr responder a las preguntas
bsicas, como para no desviarse de las metas estratgicas.
Las TIC que se deben utilizar en direccionamiento estratgico considerando su

importancia en la organizacin, dependen de la disposicin y capacidad para
reflexionar detenidamente, teniendo en cuenta los siguientes interrogantes: qu
clase de informacin se necesita?, quin la necesita? y para qu fines?
Ansoff (1997) plantea que la actividad de la direccin estratgica se relaciona con el

establecimiento de objetivos y metas para la organizacin, y con el mantenimiento
de una serie de relaciones entre la organizacin y el ambiente que:
a. Le permitan lograr sus objetivos,
b. sean congruentes con las capacidades de la organizacin, y
c. sean sensibles a las demandas del entorno.
Segn este autor, un aspecto de gran relevancia son las herramientas con las
cuales se puede lograr el propsito del direccionamiento estratgico y dentro de
estas herramientas se pueden destacar las TIC como un factor importante para el
desarrollo de las organizaciones.
Definicin e importancia del direccionamiento estratgico

Es una disciplina que, a travs de un proceso
denominado Planificacin Estratgica, compila la
Estrategia de Mercadeo, que define la orientacin de
los productos y servicios hacia el mercado, la
Estrategia Corporativa que con esta base y a la luz de
los recursos, de las oportunidades y amenazas del
entorno y de los principios corporativos, define
acciones para determinar la Estrategia Operativa
3
Las unidades empresariales para crecer con xito maximizando el valor

econmico de la empresa, maximizando el bienestar social interno y externo y
minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro dnde estn y hacia
dnde quieren ir lo que implica definir con exactitud cul es su direccin a
donde desea llegar y como lograrlo. Para que esto se convierta en realidad
deben armar una cultura corporativa que consta de:
Visin.
Misin.
Principios.
Objetivos.
Caractersticas del direccionamiento estratgico

La Direccin Estratgica es una parte de la direccin empresarial. Su objetivo
primordial es formular una estrategia y ponerla en prctica.
Se caracteriza por:
La incertidumbre del entorno, el comportamiento de competidores y las
preferencias de clientes
La complejidad de distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse con empresa
Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los afectados por
ellas
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Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)

El esfuerzo por explicitarla, analizarla, y racionalizarla puede ser muy valioso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa y resultados
El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la Direccin

Estratgica de la Empresa
2.1.1 Anlisis del direccionamiento estratgico
OBTENER RESULTADOS
RECOPILA
INTERNA
O
R
G
PROCESO PROCESA INFORMACIN A
N
I
Z
A
C
ANALIZA EXTERNA I

N
SITUACIN
ACTUAL
Ronda y Marcan (2004) han establecido que dentro de la direccin estratgica se

debe realizar un anlisis estratgico cuyo objetivo es la definicin de la posicin
estratgica externa e interna de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas
u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano
interno.
Para Johnson y Scholes (2001, p. 17), "el anlisis estratgico consiste en comprender
la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno externo, sus
recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholders".
Segn Dess y Lumpkin (2003), el anlisis estratgico consiste en el trabajo previo que
se debe realizar para la formulacin e implantacin eficaz de las estrategias.
Para estos autores un anlisis completo debe involucrar tanto factores externos como
internos que incluyen los siguientes procesos:
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a) analizar los propsitos y los objetivos organizativos: la visin, misin y objetivos

estratgicos de la empresa;
b) analizar el entorno: el anlisis del entorno permite obtener informacin valiosa

para la identificacin de oportunidades y amenazas;
c) realizar el anlisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y

debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en un sector;
d) valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos

intelectuales o intangibles, como son redes y relaciones entre sus empleados,
clientes, proveedores y aliados.
Despus del desarrollo de este punto queda claro que el anlisis estratgico determina
los aspectos claves a tener en cuenta a la hora de establecer "la estrategia futura".
Formulacin estratgica
Segn Gmez-Meja y Balkin (2003, p. 159), "la formulacin de la estrategia es el

diseo de un mtodo o camino para alcanzar la misin de la empresa". Una estrategia
eficazmente formulada integra, ordena y asigna los recursos internos de la empresa y
hace un uso apropiado de la informacin del entorno externo. Para David (1997, p. 5),
la formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar
las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias concretas que se seguirn".
De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007, p. 12), la formulacin estratgica es el

"desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas. Segn Bueno, Morcillo y Salvador (2006, p. 88), "la formulacin de la
estrategia consiste en la identificacin y evaluacin de las diferentes opciones
estratgicas que se presentan, y culmina con la seleccin de una de ellas". Certo y
Peter (1997, p. 83) plantean que a una organizacin, formular una estrategia le
implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste
ms apropiado de la organizacin con su ambiente; despus de un minucioso anlisis
estratgico debe elegirse una estrategia que permita a la organizacin, adems de
mantenerse en el entorno, mejorar su posicin competitiva y aumentar su
participacin en el mercado. David (2003), Mintzberg (1990), Dess y Lumpkin (2003)
coinciden en que la formulacin de estrategias debe ser un proceso racional, explcito
y sencillo.
Dess y Lumpkin (2003) plantean que la formulacin estratgica se desarrolla en

varios niveles: la estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva); la
estrategia a nivel corporativo; las estrategias internacionales; y las estrategias de
Internet y de e-business.
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A continuacin se presentan de manera general. Las estrategias competitivas segn

Jarillo (1992, p. 364) representan "el modo en el que la empresa pretende ganar
dinero a largo plazo"; este autor, adems, establece que la ventaja competitiva es
aquello que preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales,
y [... que tambin] estn a la bsqueda de su ventaja competitiva". Segn Pino (2000,
p. 19), "las estrategias competitivas tradicionales estn sujetas a la erosin. Las
caractersticas adicionales de hoy sern estndares maana y, por tanto, dejarn de
ser exclusivas". Lo que buscan en la actualidad las empresas por medio del
direccionamiento estratgico, es crear ventajas con valor agregado (difcilmente
igualables), que siten a la organizacin en una posicin privilegiada frente a las
dems organizaciones de su misma naturaleza; que la ubiquen como una empresa
realmente competitiva.
Las estrategias corporativas, segn Bateman y Scott (2004, p. 122), son aquellas que
"identifican tanto el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la
organizacin compite [[...] como la distribucin de recursos entre esos negocios". Hill
y Jones (2004, p. 19) establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es
aquella que "resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o negocios
debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organizacin a largo plazo? y
cmo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para
lograr una ventaja competitiva?". Collis y Montgomeri (2007, p. 8) enuncian las
estrategias corporativas como "la forma en que la compaa crea valor a travs de la
configuracin y coordinacin de actividades multimercado". Estas estrategias deben
permitir identificar y delimitar cul es el negocio al que se dedica y desea dedicarse la
empresa en la actualidad y en el futuro.
Bateman y Scott (2004, p. 122) plantean otra opcin de estrategias, que en su criterio
son bsicas para el establecimiento de las estrategias corporativas, estas son:
estrategias de concentracin: enfoque en una sola industria; integracin vertical:
adquisicin o desarrollo de un negocio nuevo que produce parte o componentes del
producto que elabora la organizacin; diversificacin concntrica: aadir negocios
nuevos que produzcan productos relacionados o que intervengan en mercados y
actividades relacionadas; diversificacin de conglomerados: se utiliza para ayudar a los
nuevos negocios que producen productos no relacionados o que participan en
mercados y actividades no relacionados. Hill y Jones (2005) incluyen, adems de las
anteriores estrategias, las siguientes: integracin horizontal: manera de tratar de
incrementar la rentabilidad de una compaa al a) reducir costos, b) aumentar el valor
de la oferta de productos de la compaa a travs de la diferenciacin; outsourcing:
permite a una empresa reducir sus costos, diferenciar mejor su oferta de productos y
utilizar mejor sus escasos recursos, al mismo tiempo que le permite responder con
rapidez a las cambiantes condiciones del mercado
Las estrategias internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 244) expresan que
"la estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera
de su mercado nacional". Los directivos de las organizaciones no solamente deben
decidir sobre la estrategia de entrada ms apropiada, sino tambin sobre cmo
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conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales. Este tipo de estrategia

tiene en cuenta el mbito territorial, el cual es uno de los tres que segn Jarillo (1992)
debe contemplar cualquier organizacin para la formulacin de estrategias; aparte del
territorial, estn el mbito de producto y el de la empresa. Segn Dess y Lumpkin
(2003), hay muchos motivos para que una empresa decida seguir una expansin
internacional; pero la ms obvia es incrementar el tamao de los mercados
potenciales para sus productos y servicios.
Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento en sus

ingresos y activos, pero esto significa tambin un necesario ajuste en sus actividades
operativas y en los requerimientos de personal e infraestructura. Hitt, Ireland y
Hoskisson (2004, p. 246) exponen los beneficios bsicos que obtienen las empresas
una vez empleada la estrategia de internacionalizacin: un mercado ms grande;
mayor rendimiento de las inversiones importantes de capital, o de las inversiones en
productos y procesos nuevos; ms economas de escala y de alcance, o mayor
aprendizaje; y una ventaja competitiva en razn de la ubicacin.
Las estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce

puede ayudar a que una organizacin mejore su posicin competitiva en un sector y
aumente su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y
diferenciacin. Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la empresa
no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de Internet para
conseguir transacciones rentables. Estos autores plantean que el fenmeno de
Internet ha reforzado la necesidad de una direccin estratgica efectiva. Los autores
aclaran que para alcanzar el xito, las empresas requieren algo ms que crear una
website o una empresa punto-com. El xito del e-business requiere una perspectiva
estratgica nueva que se construye sobre las posibilidades proporcionadas por las
tecnologas de la informacin, en la medida en que permite que la conectividad de
Internet transforme la forma de llevar a cabo los negocios. Es de resaltar que Vargas y
Guilln (2005) enfatizan en la necesidad de las organizaciones de crear estrategias
para permanecer en el mercado, y tambin resaltan la funcin del estratega para el
logro de este objetivo.
Implantacin estratgica
Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que "la implantacin de la estrategia implica
un patrn de decisiones y acciones destinadas a la consecucin de un plan. La
implantacin de la estrategia abarca la creacin de las estrategias funcionales, los
sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la organizacin alcance
sus fines estratgicos".
Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantacin estratgica requiere asegurar que
la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Segn
Johnson y Scholes (1997), la implementacin estratgica comprende la planificacin
de aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la eleccin estratgica y la
direccin de los cambios requeridos; la implementacin suele involucrar una
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planificacin detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para

dirigir la organizacin y as lograr conseguir los aspectos operativos claves.
Despus de definir el concepto y establecer el proceso de direccin estratgica a

continuacin se desarrollan los aspectos principales que giran alrededor del
crecimiento empresarial, aclarando que cada vez ms las organizaciones lo establecen
como un objetivo corporativo explcito; tanto es as que autores como Guzmn (2006,
p. 361) plantean "la necesidad de contar con el factor empresarial en las explicaciones
tericas del proceso de crecimiento econmico", que en gran medida lo soporta el
crecimiento empresarial.
2.1.2 Ventajas y limitaciones del diagnstico estratgico

Ventajas
Permite conocer la situacin actual de una institucin
Es el punto de partida para encontrar problemas a nivel institucional y poder dar
soluciones viables a los mismos
Abarca a toda la institucin
Es un termmetro para la gestin llevada a afecto por la gerencial de una
institucin, el mimo que le permite conocer su gestin ha sido efectiva o si todava
persisten problemas en las diferentes reas.
Limitaciones
Si no existe el apoyo y compromiso por parte de las autoridades a este proceso,
el personal no se sentir motivado y es muy probable que el diagnstico sea un
fracaso
Si el personal no est comprometido con la institucin, no le interesara qu es
lo que pasa en la organizacin y la informacin brindada no ser veraz
La persona que recopila informacin debe dar al suficiente confianza al
personal; caso contrario, ste va a sentir temor y va a creer que la informacin
proporcionada ser para tomar represalias en su contra.
Se debe tener cuidado con la informacin obtenida, procesada y analizada, de
tal manera que sea cierta y oportuna, que refleje la realidad de la institucin y
sus problemas; caso contrario las medidas o soluciones que se adopten no
sern efectivas.
2.2 Anlisis del Diagnstico Estratgico Interno

2.2.1 Diagnstico interno
El diagnstico interno se orienta a las fortalezas y debilidades de los cinco recursos
fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y
comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable, se utiliza una herramienta
llamada Perfil de Capacitacin Interna o Matriz de PCI.
9
Cmo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. As se
puede hacer un diagnstico estratgico involucrando todas las categoras de
capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u
otra,
Cmo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos
encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para
la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es fortaleza o debilidad
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. se interpreta y analiza el resultado de la matriz
2.2.2 Matrices para el anlisis interno

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:
MATRIZ No. 1
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO DE PANADERA PAN REAL
CAPACIDADES GRADO GRADO IMPACTO

FORTALEZAS DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
CAPACIDAD DIRECTIVA
El personal X
conoce con
claridad las
funciones,
actividades y
tareas a su
cargo.
La velocidad en X
la toma de
decisiones es
alta
10
Existe una X
buena
comunicacin.
Existe un X
liderazgo por
parte de su
administrador
a aceptado y
reconocido por
todos
No se cuenta X
con ningn
tipo de
planificacin.
No se cuenta X
con un sistema
organizacional
definido.
No existe un X
control tcnico
por parte de su
administracin
hacia los
trabajadores.
CAPACIDAD COMPETITIVA
Los productos, X
servicios y
atencin son
buenos.
Existe un X
seguimiento
hacia los
distribuidores
principales.
Existen X
promociones
atractivas por
parte de la
panadera hacia
los clientes.
No existen X
campaas
publicitarias de
ningn tipo en
medios de
comunicacin.
11
CAPACIDAD FINANCIERA
La panadera X
genera una
utilidad
aceptable.
El manejo X
contable y
financiero es
bueno.
Existe un X
efectivo control
de gastos.
La capacidad de X
endeudamiento
es baja.
No se trabaja X
con indicadores
financieros.
No se elabora X
ningn tipo de
presupuestos.
CAPACIDAD TECNOLGICA
La tecnologa X
con que cuenta
la panadera es
apropiada a sus
actuales
necesidades.
La efectividad en X
la produccin es
alta.
No existe un X
valor agregado a
sus productos.
CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Se capacita a los X
trabajadores
cada tres meses.
El personal se X
siente altamente
motivado y
comprometido
con la
organizacin
debido a que
existe
estabilidad
laboral y el
sueldo es justo y
12
equitativo
La rotacin del X
personal es baja.
No se cuenta con X
personal con
educacin
superior.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Existe una X
cultura
organizacional
de respeto,
responsabilidad
y puntualidad.
El ambiente de X
trabajo es
bueno.
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTOR
INCIDENCIA
ALTO
MEDIO
BAJO
MATRIZ PEYEA
Segn Fred David (2001)

La matriz PEYEA es una herramienta para definir estrategias, despus de
diagnosticar cuatro dimensiones, dos internas (fuerza financiera y ventaja
competitiva) y dos externas (estabilidad del entorno y fuerza industrial).
A travs de un esquema de cuatro cuadrantes distribuidos en el plano cartesiano, que
clasificaran las estrategias en: agresivas, conservadoras, defensivas y competitivas
Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

1) Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza Financiera(FF),la
ventaja competitiva(VC),la estabilidad del entorno(EE) y fuerza de la industria
(FI)
2) Adjudicar un valor numrico de +1(peor),+6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
de -1(mejor), -6 (peor) para las variables de las dimensiones VC Y EE
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3) Calcular la calificacin promedio de FF,VC, EE y FI sumando los valores dados a

las variables de cada dimensin, dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva
4) Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EE, y FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA
5) Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto XY
6) Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la interseccin. Este vector revelara el tipo de la estrategia recomendable
para la organizacin ya sea Agresiva, Competitiva, defensiva y conservadora
Tipos de estrategias segn la MATRIZ PEYEA
CONSERVADOR AGRESIVO
DEFENSIVO COMPETITIVO
Significado del vector direccional de los cuadrantes de la MATRIZ PEYEA
PERFIL AGRESIVO PERFIL CONSERVADOR
Empresa Financieramente fuerte, que ha obtenido Empresa que ha obtenido que la fuerza
ventajas competitivas importantes en una industria financiera, en una industria inestable
estable y creciente. que no est creciendo. Adems no14
Mail: Sylvia_mosmal@hotmail.com cuenta con ventajas competitivas
importantes
Significado del vector direccional de los cuadrantes de la MATRIZ PEYEA
PERFIL COMPETITIVO PERFIL DEFENSIVO
F
F
VC FI
EE
Empresa con ventajas competitivas Empresa que tiene una posicin
importantes, en una industria en alto competitiva dbil, con problemas
crecimiento financieros en una industria
inestable
Ejemplos de factores que integran los ejes de la MATRIZ PEYEA
POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos
Apalancamiento Tasa inflacionaria
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precio de los productos de la competencia
Flujo de Efectivo Barrera de ingreso del mercado
Rotacin de inventarios Presin competitiva
Utilidades por accin Facilidad para salir del mercado
Proporcin precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda
Riesgo involucrado en el negocio
15
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA( FI)
Participacin de mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad del cliente Grado de apalancamiento
Utilizacin de la capacidad Utilizacin de recursos
CASO PRACTICO: EMPRESA DICOHIERRO CIA. LTDA.
Dicohierro Ca. Ltda. es una empresa mediana dedicada a la

distribucin y comercializacin de hierro y productos para la
construccin al por mayor y menor, ubicada en la ciudad de
Machala
DAVID, Fred. Administracin estratgica. 2013. Mxico. Ed decimocuarta. Pearson. Pg. 386
2.3 Anlisis del Diagnstico Estratgico Externo

2.3.1 Diagnstico Externo
El diagnstico externo o anlisis
externo o auditoria externa se orienta a
precisar las oportunidades y amenazas
El estudio del entorno,
que afectan las capacidades o recursos implica revisar el entorno
fundamentales externos con las que se externo de la empresa para
puede apoyar la empresa para prever los cambios que se
enfrentar competitivamente su medio. avecinan o que ya estn
Esos recursos o capacidades pueden ocurriendo
ser: Tecnolgicos, econmicos,
geogrficos, productivos y comerciales.
Para lograr un anlisis externo
confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas
en el medio o matriz POAM.
16
ENTORNO
E. GENERAL E. COMPETENCIA
Tecnolgicos
Comerciales Econmicos
Productivos Geogrficos
Entorno general segn otros criterios
Demogrfico : caractersticas genticas observables como esperanza de vida,

sexo, raza, etnia, educacin, ingreso
Sociocultural: valores creencias y estilos de vida de una sociedad, por ejemplo
el incremento de las mujeres en la fuerza laboral (ropa formal)
Poltico jurdico: forma en que una sociedad crea y ejercita el poder como
leyes, polticas tributarias
Tecnolgico: innovacin y estado y estado de conocimiento en las artes
industriales, la ingeniera, la ciencia aplicada y la ciencia pura y su interaccin
con la sociedad como la gentica, internet, diseo y produccin computarizada
Econmico: caractersticas de la economa, entre otras el ingreso nacional y
las condiciones monetarias como la tasa de inters, ndice de precios al
consumidor, PIB
Global: Influencia en otros pases, como las oportunidades en mercados
extranjeros
17
Tendencias y hechos claves del entorno
Envejecimiento de la poblacin
DEMOGRFICOS Mayor riqueza
Distribucin geogrfica de la poblacin
Mayor desigualdad en los niveles de ingreso
Ms mujeres en la fuerza laboral
SOCIOCULTURALES Incremento de trabajadores temporales
Mayor preocupacin por la condicin fsica
Postergacin para formar una familia
Tributacin en el mbito local, estatal
POLTICOS - JURDICOS Reformas a la contabilidad
Ley en la admisin de personas con capacidades diferentes en
las empresas
Ingeniera gentica
Surgimiento de las tecnologas en internet
TECNOLGICOS
Comunicaciones inalmbricas
Contaminacin y calentamiento global
Nanotecnologa
Tasas de inters
ECONMICOS
Tasas de desempleo
Cambios en los precios del mercado de valores
Tipos de cambios de divisas
GLOBALES
Firma del tratado comercial con Europa
Tratados comerciales entre bloques regionales
Entorno de la competencia
El entorno de la competencia est compuesto por muchos factores que tienen especial
relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos los competidores
(establecidos o potenciales), clientes y proveedores. Un competidor potencial sera un
proveedor que considera la posibilidad de avanzar e integrarse.
Ejemplo: Un fabricante de automviles que adquiere una compaa de renta de autos

o una empresa en un sector enteramente nuevo que introduce un producto similar,
pero con una tecnologa ms eficiente.
Se componen de muchos factores que tienen especial relevancia para la

estrategia de una empresa entre ellos los competidores, clientes y
proveedores
Un competidor potencial sera un proveedor que considera la

posibilidad de avanzar e integrarse
Por ejemplo un fabricante de leche adquiere una empresa que vende

helados
18
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo

Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del
rea a diagnosticar
Se puede utilizar el mtodo de entrevista o encuesta

Con la informacin recopilada se elabora la matriz POAM
Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas propuesto Michael E. Porter ha sido un instrumento muy
utilizado para evaluar en entorno de la competencia, y lo describe en trmino de 5
fuerzas bsicas
1. La amenaza de nuevos participantes

2. El poder de negociacin de los compradores
3. El poder de negociacin de los proveedores
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
PARTICIPANTES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de negociacin de Poder de negociacin
los proveedores de los compradores
COMPETIDORES EN EL
SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre las empresas
establecidas
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
19
Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado
dado y juntas determinan la utilidad potencial de un sector en particular
1. La amenaza de nuevos participantes

Se refiere a la posibilidad de que nuevos competidores erosionen las
utilidades de la empresa que ya est establecida en el mercado
La amenaza se puede dar si existen barreras de entrada y de las reacciones
de la competencia
Si las barreras a la entrada son altas o si el nuevo participante puede
anticipar grandes represalias de los competidores establecidos entonces la
amenaza es poca, haciendo que se desanimen los nuevos competidores
Principales barreras de entrada
1. Economas de Escala.- Es repartir los costos de produccin entre la cantidad de

unidades producidas
2. Diferenciacin del producto.- Cuando los competidores establecidos tienen una

fuerte identificacin de marca y lealtad de sus clientes
3. Requerimientos de capital. La necesidad de invertir muchos recursos financieros

para competir se erige una barrera a la entrada, en especial si el capital se
requiere para gastos irrecuperables como publicidad o I + D
4. Costos de cambio.- Costos nicos que el comprador debe sufragar cuando cambia
desde un producto o servicio de un proveedor al de otro, crea una barrera para la
entrada
5. Acceso a los canales de distribucin.- La necesidad que el nuevo participante

tiene de asegurar la distribucin de su producto, puede crear una barrera para la
entrada
6. Desventajas de costos independientes a la escala.- Algunos de los competidores

podran gozar de ventajas que no dependen de su tamao ni de sus economas de
escala que se derivan de productos protegidos por patentes, acceso a materia
primas, subsidios del gobierno, polticas pblicas favorables
En un entorno con pocas o ningunas de estas barreras a la entrada hay una

gran amenaza de nuevos participantes. Ejemplo: una empresa puede iniciar
sus actividades con poca inversin de capital y capacidad para operar con
eficiencia a pesar de la pequea escala de sus operaciones, probablemente
represente una amenaza
20
2. El poder de negociacin de los compradores

Los competidores amenazan a un sector cuando obligan a que los precios bajen, exigen
mayor calidad o ms servicios y enfrenten a los competidores entre s
El poder de cada grupo grande de compradores depende de las caractersticas del

mercado y de la importancia de las compras que efecta dicho grupo en comparacin con
el negocio general del sector
Est concentrado o compra volmenes muy grandes respecto a las ventas

de los proveedores
Los productos que compra en el sector son estndar y no se diferencian
El comprador afronta pocos costos por cambiar de proveedor
Se obtienen pocas utilidades
Los compradores representan una amenaza creble de integracin
retrospectiva
El producto del sector caree de importancia para la calidad de los
productos o servicios del comprador
Una empresa puede estar tentada a aprovecharse de sus proveedores por su gran poder de
compra, sin embargo, debe estar consciente de que sus acciones podran revertirse a largo
plazo.
3. El poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder
de negociacin mediante la amenaza de Amenaza mediante la que los
elevar los precios o disminuir la calidad de proveedores pueden aumentar
los bienes y servicios adquiridos: los los precios o disminuir la
proveedores poderosos pueden exprimir calidad de los bienes y servicios
tanto la rentabilidad de las empresas adquiridos
compradoras que stas no podrn
recuperar los costos de sus materias
primas.
Los proveedores poderosos pueden exprimir tanto la rentabilidad de las

empresas compradoras, que stas no podrn recuperar los costos de materia
prima.
Los factores que hacen poderosos a los proveedores son:

Est dominado por unas cuantas compaas o ms concentrado (en
pocas empresas) que el sector al que le vende
Mo compita con producto sustitutos para poder venderle al sector
21
El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores

El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio
del comprador
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o ste ha
creado costos de cambio para el comprador
El grupo de proveedores representa una amenaza de integracin
futura
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos

Todas las empresas de un sector compiten
con otros sectores que ofrecen productos y Amenaza de un lmite a los rditos
servicios sustitutos, stos limitan los posibles de un sector mediante
rendimientos potenciales de un sector topes a los precios que pueden
industrial mediante la imposicin de un cobrar las empresas del sector con
tope a los precios que las empresas de ese utilidad, sin perder demasiados
sector pueden cobrar con utilidad: mientras clientes a manos de productos
ms atractiva sea la tasa precio-desempeo sustitutos
de los productos sustitutos, ms justo ser
el tope a las ganancias del sector
Para identificar productos o servicios sustitutos hay que buscar otros que
puedan cumplir con la misma funcin que los ofrece el sector, lo que puede
llevar a un administrador hacia negocios que al parecer estn muy lejos del
sector.
Ejemplo: el sector de las lneas areas quiz no considere que las videocmaras
son una gran amenaza, pero como la tecnologa ha mejorado y las
telecomunicaciones inalmbricas y de otro tipo hoy son ms eficientes , las
teleconferencias se han convertido en un sustituto viable de los viajes de
negocios, es decir, el ndice de mejora de la tasa precio-desempeo del
producto (o servicio) sustituto es bastante alto.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

Amenaza que los clientes opten por hacer negocios con otros competidores
dentro de un mismo sector
Las empresas utilizan tcticas como la competencia de precios, batallas
publicitarias, garantas, y la rivalidad aparece cuando los competidores se
sienten presionados para aprovechar una oportunidad
La intensidad se debe a varios factores que interactan entre ellos:

Competidores numerosos o en equilibrio
Crecimiento lento del sector
Costos fijos o de almacenamiento elevados
22
Indiferenciacin o bajos costos por cambio de proveedores

Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos
Barreras elevadas para la salida
Diagnstico Externo
Utiliza la matriz llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz
POAM
De qu trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en
cada uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto. Y
analizando como pude impactar en ella misma.
Para lograrlo se inicia por:
Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en
el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.
Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o
capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para
la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a
analizar encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
2.3.2 Matrices para el anlisis externo

Adems de la matriz anterior, se pueden aplicar diferentes matrices, pues ello
depende del objeto social de la empresa y del criterio del planificador. Otra de las
matrices que se utiliza es la matriz de impacto externo.
23
Es una matriz que resume todos los aspectos externos que inciden en la gestin de
una organizacin, clasificndolos en oportunidades o amenazas de acuerdo con
aquellos factores exgenos a la institucin que tienen un impacto directo en sus
actividades. Esta matriz permite ponderar a los factores externos de la organizacin
sean estos positivos o negativos; cuantificndolos dependiendo del impacto de estos
en la actual gestin. Con esta finalidad se realiza grupos de trabajo y se analiza
detenidamente cada factor, ponderndolos a travs de una lluvia de idas, para
posteriormente llegar a un consenso global. Se utiliza una herramienta llamada Perfil
de oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM
Estos factores sern cuantificados de la siguiente manera:
INCIDENCIA PONDERACIN ESCALA
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
Baja 1 0%-30%
MATRIZ No. 2
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO PANADERA PAN REAL
GRADO GRADO IMPACTO
CAPACIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR ECONMICO
La inestabilidad econmica del pas X 5A
encarece los precios de productos e
insumos necesarios para cumplir
con la misin de la organizacin.
La inestabilidad econmica del pas X 5A
tiene repercusin directa en la
economa de los consumidores,
quienes ajustan su presupuesto
comprando en menos cantidad
productos en la panadera
FACTOR POLTICO
La inestabilidad poltica del pas X 5A
conlleva a la especulacin por parte
de proveedores inescrupulosos.
FACTOR SOCIAL
Existe gran aceptacin de la X 5O
panadera entre la poblacin del
sector.
24
El pan es uno de los productos X 5O

importantes que se encuentran
incluidos en la dieta de la poblacin
capitalina.
FACTOR TECNOLGICO
Existe la oportunidad de X 3O
modernizarse tecnolgicamente y
aprovechar al cien por ciento la
capacidad del equipo adquirido.
El acelerado desarrollo tecnolgico X 5A
de las mquinas, herramientas,
equipos, procesos y materiales
relacionados con la elaboracin de
pan, tiene incidencia directa en la
organizacin, ya que si esta no se
moderniza pierde competitividad.
FACTOR COMPETITIVO
No existen panaderas cercanas a la X 5O
organizacin.
Existe la posibilidad de crecer y X 5O
expandir su mercado, abarcando
ms barrios de Quito.
Existe un gran nmero de X 5A
panaderas en la ciudad de Quito
FACTOR GEOGRFICO
La ubicacin de la panadera es X 5O
estratgica.
El clima de Quito es variable y en X 3A
poca de lluvias la panadera ve
afectada sus actividades, adems de
que se encarece el precio de insumos
debido a que la lluvia afecta los
cultivos de trigo y maz.
OPORTUNIDAD AMENAZA
FACTOR
INCIDENCIA
ALTO
MEDIO
BAJO
Hoja de Trabajo FODA

Es una matriz que resume los aspectos positivos y negativos que tienen un impacto en
la gestin actual de la organizacin.
25
MATRIZ No. 3
HOJA DE TRABAJO FODA PANADERA PAN REAL
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
El personal conoce con claridad las funciones, Existe gran aceptacin de la panadera entre la
actividades y tareas a su cargo poblacin del sector
Existe una buena comunicacin. El pan es uno de los productos importantes que se
encuentran incluidos en la dieta de la poblacin
capitalina.
Existe un liderazgo por parte de su administradora Existe la oportunidad de modernizarse
tecnolgicamente y aprovechar al cien por ciento la
aceptado y reconocido por todos. capacidad del equipo adquirido.
Los productos, servicios y atencin son buenos No existen panaderas cercanas a la organizacin.
Existe un seguimiento hacia los distribuidores Existe la posibilidad de crecer y expandir su
POSITIVO
principales. La ubicacin de la panadera es mercado, abarcando ms barrios de Quito

estratgica
Existen promociones atractivas por parte de la La ubicacin de la panadera es estratgica.
panadera hacia los clientes.
La panadera genera una utilidad aceptable.
El manejo contable y financiero es bueno.
Existe un efectivo control de gastos.
La tecnologa con que cuenta la panadera es
apropiada a sus actuales necesidades.
La efectividad en la produccin es alta.
Se capacita a los trabajadores cada tres meses.
El personal se siente altamente motivado y
comprometido con la organizacin debido a que
existe estabilidad laboral y el sueldo es justo y
equitativo.
La rotacin del personal es baja.
Existe una cultura organizacional de respeto,
responsabilidad y puntualidad.
DEBILIDADES AMENAZAS
La inestabilidad econmica del pas encarece los
No se cuenta con ningn tipo de planificacin. precios de productos e insumos necesarios para
cumplir con la misin de la organizacin.
La inestabilidad econmica del pas tiene
repercusin directa en la economa de los
No se cuenta con un sistema organizacional definido. consumidores, quienes ajustan su presupuesto
comprando en menos cantidad productos en la
panadera.
No existe un control tcnico por parte de su La inestabilidad poltica del pas conlleva a la
especulacin por parte de proveedores
NEGATIVO
administracin hacia los trabajadores. inescrupulosos.

El acelerado desarrollo tecnolgico de las
mquinas, herramientas, equipos, procesos y
No existen campaas publicitarias de ningn tipo en materiales relacionados con la elaboracin de
medios de comunicacin. pan, tiene incidencia directa en la organizacin,
ya que si esta no se moderniza pierde
competitividad.
Existe un gran nmero de panaderas en la
La capacidad de endeudamiento es baja.
ciudad de Quito
El clima de Quito es variable y en poca de lluvias la
panadera ve afectada sus actividades, adems de
No se trabaja con indicadores financieros. que se encarece el precio de insumos debido a que
la lluvia afecta los cultivos de trigo y maz.
No se elabora ningn tipo de presupuestos.
No existe un valor agregado a sus productos.
No se cuenta con personal con educacin superior.
26
Matriz de Vulnerabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores negativos, tanto internos (debilidades),
como externos (amenazas) entre s; ponderndolos dependiendo su incidencia en la
organizacin.
Estos factores son cuantificados en equipos, con la finalidad de llegar a un consenso
global de la siguiente manera:
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
Baja 1 0%-30%
MATRIZ No. 4
MATRIZ DE VULNERABILIDAD PANADERA PAN REAL
AMENAZAS La La inestabilidad La inestabilidad El acelerado Existe un El clima de

inestabilidad econmica del poltica del pas desarrollo gran Quito es
econmica pas tiene conlleva a la tecnolgico de las nmero variable y en
del pas repercusin especulacin mquinas, de poca de
encarece los directa en la por parte de herramientas, panader lluvias la
P
precios economa de los proveedores equipos, procesos as en la panadera ve
R
de consumidores, inescrupulosos. y materiales ciudad afectada sus
T I
productos e quienes ajustan relacionados con de Quito actividades,
O O
insumos su presupuesto la elaboracin de adems de
T R
necesarios comprando en pan, tiene que se
A I
para cumplir menos cantidad incidencia directa encarece el
L D
con la productos en la en la precio de
A
misin de la panadera . organizacin, ya insumos
D
organizacin que si esta no se debido a que
. moderniza pierde la lluvia
competitividad. afecta los
DEBILIDADES cultivos de
trigo y maz.
No se cuenta con 5 5 5 5 5 5 30 1ero
ningn tipo de
planificacin
No se cuenta con un 1 1 3 1 5 3 14 5to
sistema
organizacional
definido.
No existe un control 1 1 1 1 1 1 6 7mo
tcnico por parte de
su administracin
hacia los
trabajadores.
No existen campaas 1 1 1 1 1 1 6 8vo
publicitarias de
ningn tipo en medios
de comunicacin.
27
La capacidad de 3 3 5 5 5 1 22 2do
endeudamiento es
baja
No se trabaja con 1 1 1 1 1 1 6 9no
indicadores
financieros
No se elabora ningn 3 3 3 3 3 1 16 3ero
tipo de presupuestos.
No existe un valor 3 3 1 3 1 1 12 6to
agregado a sus
productos
No se cuenta con 3 3 1 3 5 1 16 4to
personal con
educacin superior
TOTAL 21 21 21 23 27 15 128
PRIORIDAD 4to 5to 3ero 2do 1ero 6to
CLCULO DE FACTORES CLAVES

TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
128 128/6 = 21,3 128/9 = 14,2
CONCLUSIN Las Amenazas Las debilidades
claves sern claves sern
nicamente nicamente aquellas
aquellas que estn que estn sobre los
sobre los 21 puntos 14 puntos
Matriz de aprovechabilidad
Es una matriz que correlaciona los factores positivos tanto internos (fortalezas), como
externos (oportunidades) entre s; ponderndolos dependiendo su incidencia en la
organizacin.
Est ponderacin se la realiza en equipo y su impacto es cuantificado de la siguiente

manera:
Alta 5 70%-100%
Media 3 31%-69%
Baja 1 0%-30%
28
MATRIZ No. 5
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD PANADERA PAN REAL
OPORTUNIDADES Existe gran El pan es uno de Existe la No existen Existe la La ubicacin
aceptacin los productos oportunidad de panaderas posibilidad de P
de la importantes que modernizarse cercanas a la de crecer y la panadera R
panadera se encuentran tecnolgicamen Organizacin. expandir su es T I
entre la incluidos en la te y aprovechar mercado, estratgica O O
poblacin dieta de la al cien por abarcando T R
del sector. poblacin ciento la ms barrios A I
capitalina. capacidad del de Quito. L D
equipo A
FORTALEZAS adquirido. D
El personal conoce con 3 1 1 1 3 1 10 9no
claridad las funciones,
actividades y tareas a su
cargo.
La velocidad en la toma 1 1 1 1 5 1 10 10m
de decisiones es alta o
Existe una buena 1 1 1 1 3 1 8 15vo
comunicacin.
Existe un liderazgo por 1 1 1 3 3 1 10 11vo
parte de su
administradora aceptado
y reconocido por todos
Los productos, servicios 5 3 3 5 5 5 26 2do
y atencin son buenos
Existe un seguimiento 1 3 1 3 3 1 12 6to
hacia los distribuidores
principales
Existen promociones 1 3 1 1 3 1 10 12vo
atractivas por parte de la
panadera hacia los
clientes
La panadera genera una 1 3 1 3 1 1 10 13vo
utilidad aceptable
El manejo contable y 1 1 1 1 1 1 8 16vo
financiero es bueno.
Existe un efectivo control 1 1 1 1 1 1 6 17vo
de gastos.
La tecnologa con que 1 3 1 1 1 1 10 14vo
cuenta la panadera es
apropiada a sus actuales
necesidades.
La efectividad en la 5 5 3 5 5 5 28 1ro
produccin es alta
Se capacita a los 3 1 3 3 5 3 18 4to
trabajadores cada tres
meses
El personal se siente 5 3 1 1 5 3 18 3ero
altamente motivado y
comprometido con la
organizacin debido a
que existe estabilidad
laboral y el sueldo es
justo y equitativo.
La rotacin del personal 1 3 1 3 1 3 12 7mo
es baja.
Existe una cultura 5 1 1 1 5 3 16 5to
organizacional de
respeto, responsabilidad
y puntualidad.
El ambiente de trabajo es 3 3 1 3 1 1 12 8vo
bueno
TOTAL 39 37 23 37 51 37 224
PRIORIDAD 2do 4to 6to 3ero 1ero 5to
29
CLCULO DE FACTORES CLAVES

TOTAL AMENAZAS DEBILIDADES
224 224/6 = 37,33 224/17 = 13,18
Las Oportunidades claves Las Fortalezas claves sern
CONCLUSIN sern nicamente aquellas que nicamente aquellas que estn
estn sobre los 37 puntos sobre los 13 puntos
Factores claves que influyen directamente en la gestin

organizacional
Esta matriz es un resumen de los aspectos positivos y negativos. Tanto internos como
externos, que tienen una incidencia alta en la organizacin.
Esta matriz permite identificar aquellos factores claves para la organizacin y tener
una idea clara de la situacin actual de la misma.
MATRIZ No. 6
FACTORES CLAVES PANADERA PAN REAL
NUEVA HOJA DE TRABAJO FODA
FACTORES CLAVES
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
O1 Existe la posibilidad de crecer y expandir su
F1 La efectividad en la produccin es alta
mercado, abarcando ms barrios de Quito.
POSITIVO
F2 Los productos, servicios y atencin son O2 Existe gran aceptacin de la panadera entre
buenos. la poblacin del sector.
F3 El personal se siente altamente motivado y
comprometido con la organizacin debido a O3 No existen panaderas cercanas a la
que existe estabilidad laboral y el sueldo es organizacin.
justo y equitativo.
O4 El pan es uno de los productos importantes
F4 Se capacita a los trabajadores cada tres meses. que se encuentran incluidos en la dieta de la
poblacin capitalina.
F5 Existe una cultura organizacional de respeto,
O5 La ubicacin de la panadera es estratgica
responsabilidad y puntualidad.
DEBILIDADES AMENAZAS
NEGATIVO
A1 Existe un gran nmero de panaderas en la

D1 No se cuenta con ningn tipo de planificacin.
ciudad de Quito.
A2 El acelerado desarrollo tecnolgico de las
mquinas, herramientas, equipos, procesos y
materiales relacionados con la elaboracin de
D2 La capacidad de endeudamiento es baja.
pan, tiene incidencia directa en la
organizacin, ya que si esta no se moderniza
pierde competitividad.
30
A3 La inestabilidad poltica del pas conlleva a la

D3 No se elabora ningn tipo de presupuestos. especulacin por parte de proveedores
inescrupulosos.
A4 La inestabilidad econmica del pas encarece
D4 No se cuenta con personal con educacin los precios de productos e insumos
superior. necesarios para cumplir con la misin de la
organizacin.
A5 La inestabilidad econmica del pas tiene
repercusin directa en la economa de los
D5 No se cuenta con un sistema organizacional
consumidores, quienes ajustan su
definido.
presupuesto comprando en menos cantidad
productos en la panadera.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la
empresa, as como sus fortalezas y debilidades particulares en relacin con la posicin
estratgica de una firma muestran. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y
puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los
factores crticos de xito de una MPC incluyen tanto cuestiones internas como
externas; por consiguiente las calificaciones se refieren las fortalezas y debilidades,
donde 4=fortaleza principal, 3= fortaleza menor; 2=debilidad menor y
1=debilidad principal.
A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores crticos de xito
no estn agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las
puntuaciones ponderadas totales para las empresas rivales pueden ser comparadas
contra la empresa nuestra. Este anlisis de comparacin arroja importante
informacin estratgica interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las
empresas incluidas en su anlisis MPC
Ejemplo: Matriz Perfil Competitivo (MPC)
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3

FACTORES
CRTICOS Ponderacin Calificacin Puntuacin Calificacin Puntuacin Calificacin Puntuacin
PARA EL XITO
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
productos
Competitividad 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
de precios
Administracin 0.10 4 0.40 3 0.20 1 0.10
Posicin 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
financiera
Lealtad del 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
cliente
Expansin 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
global
Participacin 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
de mercado
31
TOTAL 1.00 3.15 2.50 2.20
Matriz de Estrategias
Se realiza al final la matriz de estrategias, considerando tanto los factores internos
como externos. Las estrategias que se deben considerar son:
Estrategias FO
Estrategia FA
Estrategia DO
Estrategia DA
MATRIZ No. 7
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE LA PANADERA PAN REAL
OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS PARA O-A

O1 Existe la oportunidad A1 Existe un gran nmero de Realizar un estudio de
EXTERNO de crecer y expandir panaderas en la ciudad de mercado con la finalidad de
su mercado, Quito analizar la posibilidad de
abarcando ms llegar con sus productos a
barrios de Quito otros sectores de Quito
(EO1-A1)
O2 Existe gran A2 El acelerado desarrollo Realizar un estudio tcnico
aceptacin de la tecnolgico de las de la capacidad actual de su
panadera entre la mquinas, herramientas, tecnologa y analizar la
poblacin del sector equipos, procesos y posibilidad de modernizar
materiales relacionados con sus equipos (EO2-A2)
la elaboracin de pan, tiene
incidencia directa en la
organizacin , ya que est
no se moderniza pierde
competitividad
O3 No existen A3 La inestabilidad poltica del Establecer convenios con
panaderas cercanas pas conlleva a la proveedores que permitan
a la organizacin especulacin por parte de fijar los precios de insumos
los proveedores por un determinado
inescrupulosos tiempo(EO3-A3)
INTERNO O4 El pan es uno de los A4 La inestabilidad econmica Realizar un estudio de
productos del pas encarece los nuevos posibles
importantes que se precios de los productos e proveedores y exigir de
encuentran incluidos insumos necesarios para estos ventajas en el
en la dieta de la cumplir con la misin de la suministro de sus productos
poblacin capitalina organizacin (EO4-A4)
32
O5 La ubicacin de la A5 La inestabilidad econmica Determinar un precio justo y

panadera es del pas tiene repercusin equitativo por los productos
estratgica directa en la economa de que se venden (EO5-A5)
los consumidores, quienes
ajustan su presupuesto
comprando en menos
cantidad productos de la
panadera
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS PARA F-O ESTRATEGIAS A-F

F1 La efectividad en la produccin Expandir el mercado hacia el sector Dar un valor agregado a sus productos
es alta centro y sur de Quito (EF1-O1) que diferencia la organizacin de la
competencia (E(A1-F1)
F2Los productos, servicios y Establecer ndices de calidad en la Moderniza su tecnologa acorde a las
atencin son buenos produccin y servicio (EF2-O2) exigencias de mercado y a su
necesidad E(A2-F2)
F3 El personal se siente altamente Establecer un plan de incentivos Concientizar al personal sobre la
motivado y comprometido para el personal (EF3-O3) necesidad de optimizar los recursos
con la organizacin debido a con que cuenta la organizacin E(A3-
que existe estabilidad laboral F3)
y el sueldo es justo y
equitativo
F4 Se capacita a los trabajadores Definir un plan de capacitacin para Capacitar al personal con tcnicas que
cada tres meses el personal de acuerdo a sus generen un ahorro de recursos para la
competencias (EF4-O4) organizacin E(A4-F4)
F5 Existe una cultura Determinar una Matriz Axiolgica de Contar con gran variedad de pan y
organizacional de respeto, valores y principios para la productos complementarios a este; de
responsabilidad y puntualidad organizacin y adaptarlos a su calidad y a precios acorde a todos los
cultura organizacional (EF5-O5) bolsillos E(A5-F5)
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS PARA D-O ESTRATEGIAS D-A

D1 No se cuenta con ningn tipo Determinar un plan de expansin y Definir planes operativos acorde a las
de planificacin crecimiento para la organizacin necesidades de la organizacin que
E(D1-O1) permitan obtener ventajas
competitivas y comparativas frente a
la competencia E (D1-A1)
D2 La capacidad de Gestionar en el sistema financiero Calificar para crditos
endeudamiento es baja del pas la posibilidad de acceder a microempresariales en el BNF, en la
crditos que permitan expandir sus CFN o crdito directos que permitan
productos y servicios a otros modernizar su actual tecnologa E(D3-
sectores de la ciudad E(D2-O2) A3)
D3 No se elabora ningn tipo de Elaborar un presupuesto anual E(D3- Incluir en el presupuesto anual un
presupuesto O3) rubro para contingentes en el caso de
que los precios de insumos suban
E(D4-A4)
33
D4 No se cuenta con personal con Incentivar al personal a educarse, Apoyar econmicamente al personal
educacin superior brindando la oportunidad y el realizando prstamos para su
tiempo para culminar el colegio y en educacin, mismos que sean
los posible obtener un ttulo de descontados de su sueldo E(D4-A4)
tercer nivel E(D4-O4)
D5 No se cuenta con un sistema Definir e implantar una estructura Establecer manuales de personal
organizacional definido organizacional acorde a las acorde a su actual estructura
necesidades de la organizacin organizacional E(D5-A5)
E(D5-O5)
ESTRATEGIAS PARA F - D
1. Definir e implantar un plan estratgico acorde a las necesidades de la
Panadera E (F1 D1)
2. Gestionar la firma de alianzas estratgicas con otras organizaciones que
permitan contar o acceder ms fcilmente a capital. E (F2 O2)
3. Incluir en el POA un presupuesto para la consecucin de las actividades
determinadas en cada unidad E ( F3- D3)
4. Gestionar convenios con la Universidad que permitan educar a nivel
superior a su personal en lo que respecta a panadera y pastelera
E ( F4 D4 )
5. Establecer una unidad de asesora temporal que ayude a su actual direccin
en el manejo administrativo. E (F5 D5)
34
Objetivos de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos tienen como finalidad:
Los proyectos estratgico tienen como finalidad:

Permitir el logro efectivo de los objetivos organizacionales
Determinar las acciones especficas que coadyuven a las estrategias en la
determinacin de actividades
Conjuntamente con los planes operativos permiten la conformacin del plan
estratgico de una organizacin
Caractersticas de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos tienen las siguientes caractersticas:
Deben ser claros, concretos y concisos

Mantener coherencia con el diagnstico y el
direccionamiento estratgico
Deben ser conocidos por todos los miembros de la
institucin
Ser explcitos con respecto a las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
Los proyectos
Tener consistencia con los objetivos globales y la misin
estratgicos
tienen las Deben ser pocos pero vitales, se recomienda un proyecto
siguientes por cada objetivo especfico determinado para cada ao
caractersticas dentro del horizonte de tiempo del plan; por lo tanto si se
sugiere la elaboracin de planes para cinco aos, entonces
sern cinco proyectos
Dinmicos de tal manera que conduzcan a la accin; razn
por la cual, segn; Humberto Serna Gmez, deben empezar
con la frase DEBEMOS o NECESITAMOS, aunque esto no
sea una exigencia
35
Importancia de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos (planificacin tctica) como parte del plan estratgico
permiten a la organizacin tener una gua que le oriente en el futuro hacia la
consecucin de los objetivos y metas planteadas.
Su importancia radica en el hecho de que representan una orientacin especfica que

relaciona estrategias y objetivos hacia la consecucin de estos ltimos, permitiendo a
travs de actividades claramente definidas y con una metodologa establecida
monitorear el cumplimiento efectivo de dichos planes de accin.
Ventajas de los proyectos estratgicos
La formulacin de proyectos estratgicos trae consigo un sin nmero de beneficios

para la organizacin, entre los que se encuentran los siguientes:
Permiten contar con lneas

Orientan a la organizacin de accin especficas que Facilitan la implementacin
hacia la consecucin de sus coadyuven a las estrategias de la planificacin
objetivos en la determinacin de estratgica
actividades
Permiten la optimizacin en Como parte del plan

Ayudan a definir con
la utilizacin de recursos estratgico los proyectos
anticipacin factores
mediante la determinacin estratgicos representan una
estratgicos claves para la
de presupuestos para los gua para la organizacin en
organizacin
planes de accin el futuro
Limitaciones de los proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos al igual que la planificacin estratgica tienen limitaciones,

entre las que se mencionan:
36
Los proyectos estratgicos al igual que la planificacin estratgica tienen

limitaciones, entre las que se mencionan:
Que la gerencia no de importancia a este proceso
Que no exista la motivacin, ni el compromiso por parte de todos los
involucrados directa o indirectamente con la organizacin
Que dicho proceso una vez estructurado no sea ejecutado
Que no exista un monitoreo permanente y efectivo en la fase de ejecucin
Que los planes de accin estructurados no sean flexibles
Que los planes de accin formulados sean inadecuados para la organizacin
Determinacin de proyectos estratgicos
Los proyectos estratgicos debern estar orientados hacia la consecucin de los

objetivos especficos planteados para cada uno de los aos que abarca el
direccionamiento estratgico formulado para dicha organizacin
Para la determinacin de proyectos estratgicos se recomienda utilizar la siguiente

matriz:
AO OBJETIVO ESTRATEGIAS PROYECTO C/P M/P LP

Estrategia 1
Estrategia 2
Proyecto
AO 1 Objetivo Especfico Ao 1 Estrategia 3 X
Estratgico 1
Estrategia 4
Estrategia ..n
Estrategia 1
Proyecto
AO 2 Objetivo Especfico Ao 1 X
Estratgico 1
Estrategia ..n
Estrategia 1
Proyecto
AO3 Objetivo Especfico Ao 1 X
Estratgico 1
Estrategia ..n
Estrategia 1
Proyecto
Estratgico 1
Estrategia ..n
Estrategia 1
Proyecto
Estratgico 1
Estrategia ..n
37
Se tendr que definir un proyecto para cada ao, con lo cual se tiene lo siguiente:
Un proyecto a corto plazo, que corresponder al objetivo para el ao 1, dentro

de este horizonte de tiempo de cinco aos. Para ello, se debe considerar qu
corto plazo, corresponde a perodos menos de un ao y mximo de un ao
Dos proyectos a mediano plazo (ms de un ao y mximo 3 aos), que
corresponden a los objetivos determinados para el ao 2 y 3 de
implementacin del plan
Dos proyectos de largo plazo (ms de 3 aos), que corresponde a los objetivos
determinados para el ao 4 y 5
Ejemplo:
AO OBJETIVO ESTRATEGIAS PROYECTO C/P M/P LP

Efectuar un
anlisis
demogrfico de
la zona de
influencia de la
empresa
Levantar datos
psicogrficos que
Analizar y conocer la permitan
realidad del mercado conocer los
en el que se gustos y
desarrollan las preferencias del
actividades de la consumidor en
empresa durante el cuanto a la DESARROLLO DE
primer ao de actividad UN ESTUDIO DE
implementacin del econmica de la MERCADO
AO 1 plan estratgico., empresa DENTRO DE LA X
mediante el estudio CIUDAD Y ZONAS
de las fuerzas que Analizar datos DE INFLUENCIA
interacta en el ambientales y DE LA EMPRESA
mismo y a partir de geogrficos de la
ello definir estrategias zona de
orientadas a captar un influencia de la
10% de la demanda empresa
durante este perodo
Analizar y
proyectar la
oferta,
identificando la
participacin de
la empresa en el
mercado y
comparando est
en relacin con
38
nuestros
inmediatos
competidores
Determinar la
existencia o no
de una demanda
insatisfecha
(demandantes
que an no han
sido atendidos
en el mercado)
Evaluar y
estudiar nuevos
nichos de
mercado
MATRIZ DE CORRELACIN
La matriz de correlacin permite un anlisis de consistencia entre los proyectos

estratgicos y los objetivos
Una vez definidos los proyectos con base a los objetivos y estrategias especficas
establecidas en el direccionamiento, se proceder a definir si la prioridad de los
mismos est acorde a las necesidades de la empresa y a las exigencias del medio; con
esta finalidad es aconsejable apoyarse en la matriz de correlacin, misma que cruza y
mide la prioridad de los objetivos especficos frente a los proyectos ya establecidos,
con la finalidad de valorar su impacto en la organizacin, de tal manera que se de
prioridad a aquellos proyectos cuya incidencia sea mayor.
Dicha cuantificacin se la realiza tomando en cuenta los siguientes parmetros
IMPACTO ESTRATGICO PESO

Fuerte 9
Moderada 5
Dbil 3
Sin relacin 1
39
Estas valoraciones dependen ms del criterio del investigador en cuanto al porcentaje

o numeracin que se dese incluir; en este caso, se ha tomado indistintamente como
gua 9 para una relacin y prioridad fuerte, 5 para moderada, 3 dbil y 1 sin relacin
Matriz de correlacin de objetivos
Proyectos
Proyecto1 Proyecto 2 Proyecto3 Proyecto4 Proyecto5
Objetivos
Objetivo 1 9 5 5 9 5
IMPACTO
ESTRATGICO
45 37 31 29 25
TOTAL
PRIORIDAD 1 2 3 4 5
En esta matriz se va correlacionando cada proyecto definido con cada objetivo;

estableciendo si existe una relacin entre los mismos y aprobando la misma en
Fuerte, Moderada, Dbil o Inexistente
La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices,

objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin operativa se
concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia la
consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto,
gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de
planificacin de los que hemos hablado (representados por la visin, misin,
objetivos ms amplios y estrategias globales de la organizacin, a los que nos
referiremos posteriormente), en tanto que la planificacin operativa se ocupa de los
niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y
cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin ya

analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e intercambio
con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una
40
interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial,

aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y futura, as
como en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del
resto de organizaciones y posicionarse con xito en ese entorno, adaptndose
permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el
contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la
organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la

implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia el
conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos,
clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas
frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata de satisfacer.
Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados los procesos de
planificacin estratgica basados en la construccin de consenso, en los que las
personas implicadas ms importantes estn representadas, y que requieren de la
participacin tanto de los miembros de la organizacin (profesionales, personal
voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que sta despliega su labor.
Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse una atencin especial a
los destinatarios de los programas y proyectos de la organizacin o, en su caso, a los
usuarios de los servicios que sta presta.
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele

abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa,
detalla ms las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un

periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a
que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener
una vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse en
entornos altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario, se
realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una
periodicidad anual).
41
Elementos del plan operativo
La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos que son:
Identificacin de la
Alcance Objetivo
institucin, rea y ao
Determinacin de Responsables (directos y de

Indicadores de xito
actividades apoyo)
Determinacin del perodo Presupuesto

Determinacin de talentos
de duracin (tiempo) Duracin (fecha de inicio y
humanos y recursos
finalizacin)
tecnolgicos
Indicador de xito global
Identificacin de la institucin, rea y ao

Nombre de la institucin: Debe estar escrito en letras maysculas, legibles y
acompaadas de las siglas respectivas
rea: se deber identificar el rea y al igual que con la institucin esta deber
ser escrita en letras maysculas
Alcance: Se identificarn las reas e involucrados con los que tendr
incidencia directa o indirecta el POA
Objetivo: Se identificar la meta que se persigue alcanzar mediante la
ejecucin del POA en cada una de las reas de la empresa; dicho objetivo se
encuentra definido en el direccionamiento estratgico, sin embargo cada uno
deber ser revisado; y de acuerdo con la flexibilidad propia del plan
estratgico, adaptado a las actuales necesidades de la empresa, sin dejar de
lado la esencia propia de lo planificado
Determinacin de actividades: Contempla el conjunto de acciones que se
ejecutarn y estarn orientadas hacia la consecucin de los objetivos
especficos dentro de cada una de las reas que conforman una empresa
42
Realizacin del diagnstico del rea
Formulacin de la propuesta
Aprobacin de la propuesta
Difusin de la propuesta
Ejecucin de la propuesta
Monitoreo y seguimiento de la propuesta
Diseo del POA del ao subsiguiente
Aprobacin del POA
Responsables (directos y de apoyo): Se debern identificar a los

responsables directos de cada una de las actividades determinadas, as como
responsables de apoyo que ayudarn al desarrollo efectivo de dichas
actividades
Indicadores de xito: Se deber especificar un indicador que permita medir

el logro efectivo de cada una de las actividades que contemplen la ejecucin del
POA. Un indicador de xito es una referencia que facilita la evaluacin de los
planes operativos
Determinacin del perodo de duracin (tiempo):Se deber determinar el
tiempo de duracin de cada una de las actividades del POA; para lo cual se
utilizar como herramienta a los Diagramas de Gantt
Determinacin de talentos humanos y recursos tecnolgicos: Se deber

determinar los talentos humanos y recursos tecnolgicos que se requerirn
para la ejecucin de cada una de las actividades del POA; especificando de
forma detallada cada una de ellas
43
Presupuesto: Se deber indicar el costo en dlares (egresos) que conllevar la

ejecucin de cada actividad. Para eso se sugiere investigar el precio en el
mercado de su desarrollo y puesta en marcha considerando por lo menos tres
proformas; y de esta seleccionar la de mayor peso monetario o a su vez como
se indic anteriormente , se puede efectuar un promedio entre las tres o ms
facturas indicadas
Duracin (fecha de inicio y finalizacin): comprende el perodo en el cual
deber ser ejecutado el POA
Fecha de inicio: El da, mes y ao en que inicia la ejecucin del POA
Fecha de finalizacin: Da, mes y ao en que termina la ejecucin del POA
Indicador de xito global: Se deber especificar un indicador que permita
medir el logro efectivo del POA una vez ejecutado
Formulacin de planes operativos
Se sustenta en las polticas, objetivos institucionales, metas estratgicas, para lo cual

se establecieron metas especficas, as como planes y proyectos que coadyuvan al
cumplimiento del Plan Estratgico.
Se formularon Indicadores, los cuales permitirn medir cuantitativa y

cualitativamente el desempeo de este Organismo Tcnico de Control.
Los Indicadores constituyen un sistema de informacin estadstica, operativa,

financiera y administrativa, que puesto al servicio de las Autoridades de este
Organismos Tcnico de Control, permitirn tomar las siguientes acciones:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

Controlar los principales procesos y variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Adoptar normas y patrones efectivos para la organizacin.
Optimizar los recursos de la Institucin.
Efectuar la planificacin de la Institucin.
Evaluar la situacin actual y futura de la empresa
Diferencias de los planes estratgicos y operativos
El siguiente grfico muestra la diferencia que existe entre los planes estratgicos y los
planes operativos. Se toma como ejemplo la empresa ABC, cuyo plan estratgico se
refiere a la forma que la empresa posesionara a sus productos y servicios ante sus
competidores. Es importante que el plan estratgico y operativo sean diseados para
alcanzar las metas empresariales
44
Diferencias entre un plan estratgico y un plan operativo
Plan Estratgico de la Empresa ABC
La forma en que la empresa

posesionar sus productos y
servicios ante sus competidores
Plan Operativo
Control de Compra de Contratar

Mantenimiento
calidad de los insumos personal para
de mquinas
productos semanal abastecimientos
2.4 Levantamiento y procesamiento de la Informacin
2.4.1 La de informacin
El siglo XXI est definido por la creciente circulacin de flujo de datos e
informaciones, cuya cuenta suele escapar a la capacidad del aprendizaje normal de
las personas, ms an cuando se trata de reas o sectores especializados del
conocimiento.
Dicha realidad genera dos situaciones especficas; por una parte el creciente
posicionamiento de la profesin de analista y por otra parte, el perfeccionamiento de
sus metodologas de trabajo analtico que le ayuden a alcanzar mejores niveles de
eficiencia, con mnima inversin de tiempo y recursos, para el mejor
aprovechamiento de datos e informaciones disponibles.
Por tal razn es importante estudiar la relacin entre los productores y los
consumidores. Esta relacin no se establece de manera automtica, sino que es el
resultado consciente de bsqueda de una vinculacin positiva y sinrgica entre las
partes mencionadas.
45
La utilizacin de las tecnologas ha permitido compartir los recursos de informacin,

quebrantar fronteras geogrficas y acelerar los procesos de comunicacin,
fomentando un nuevo paradigma, sin importar clases sociales o diferencia de idiomas.
Las tecnologas de informacin y comunicacin, se han colocado como recurso, a un

nivel tan o ms importante que los activos fijos y financieros, ya que el valor de estos
ltimos tambin est condicionado por el dominio de la informacin que la empresa
tenga de ellos.
As mismo si se piensa en los recursos humanos y su gestin, es evidente que su valor

radica en el cmulo de informacin adquirida, procesada, apropiada individual o
colectivamente por ellos y que transformada en conocimiento explcito se pone en
funcin de una actividad social
Carlota Bustelo Ruesta, define a la gestin de informacin como el conjunto de

actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente recuperar
adecuadamente informacin producida, recibida o retenida por cualquier
organizacin en el desarrollo de sus actividades.
Manifiesta adems que En el centro de la gestin de la informacin se encuentra la

gestin de la documentacin
2.4.2 Gestin de la Informacin
La gestin de informacin es un activo intangible que constituye la antesala de la

gestin del conocimiento, centrado en facilitar y gestionar la informacin relacionada
con el tema de inters, para ser consumida en cualquier medio, momento y lugar.
Por tanto la gestin de informacin es la piedra angular del xito en las

organizaciones. Las empresas requieren informacin para conocer los estados
financieros, la efectividad de sus productos situados en el mercado sus costos de
produccin, ganancias, etc. (informacin interna) e informacin del entorno del
mercado que les rodea, las tendencias, sus competidores, clientes, proveedores,
regulaciones, etc. (informacin externa) que les permita conocer y satisfacer a sus
clientes con inmediatez , efectividad y calidad asegurando su razn de ser y
obteniendo ventajas competitivas sostenibles sobre sus principales competidores a
nivel general.
Actualmente disponer de informacin no es un problema, la dificultad radica en la

calidad de la informacin, entendiendo por calidad, la veracidad, fiabilidad, precisin,
puntualidad y pertinencia de la informacin final que necesita una empresa para la
toma de decisiones. Para ello se considera:
46
La explosin de productos de informacin

Auge de nuevas tecnologas de informacin
El surgimiento del Internet
La organizacin de la informacin incide en la gestin empresarial, pues las nuevas

tecnologas al ofrecer acceso a todo tipo de informacin, pueden constituir una
limitante para las empresas incapaces de organizar y convertir la informacin
requerida, en la solucin de los problemas reales y obtener de ella beneficios
tangibles, accesibles y tiles.
Ernesto Krawchik refiere Hemos visto muchas empresas con enormes centros de
cmputo, grandes equipos y centenares de profesionales dedicados a procesar y
almacenar informacin. La informacin de algunas de esas empresas nos recuerda al
ropero de un adolescente: all hay de todo pero siempre lo vemos vestido con la
misma ropa. Y no es por dejadez; es que al abrir el ropero es imposible encontrar
algo all dentro. La informacin est, pero nunca pueden utilizarla donde, como y
cuando lo necesitan
Entre las herramientas que tienen repercusin por su incidencia en la toma de

decisiones de las empresas se mencionan:
Data warehouse (almacn de datos)

Data mining (minera de datos)
Estimado estudiante, usted tiene toda la informacin para empezar con el diagnstico
de la empresa seleccionada. Revise toda la informacin que le sirve de gua para
hacerlo. xitos
47

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Ing. Sylvia Mosquera Maldonado M.

Mgs COMPENDIO 2017 - 2018

Lanez y Bellostas (1991) plantean que algunos modelos de direccin y gestin,

Para Dess y Lumpkin (2003) la direccin estratgica es "el conjunto de anlisis,

Las TIC que se deben utilizar en direccionamiento estratgico considerando su

Ansoff (1997) plantea que la actividad de la direccin estratgica se relaciona con el

a. Le permitan lograr sus objetivos,

b. sean congruentes con las capacidades de la organizacin, y

c. sean sensibles a las demandas del entorno.

Definicin e importancia del direccionamiento estratgico

Las unidades empresariales para crecer con xito maximizando el valor

Caractersticas del direccionamiento estratgico

Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)

El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la Direccin

2.1.1 Anlisis del direccionamiento estratgico

Ronda y Marcan (2004) han establecido que dentro de la direccin estratgica se

a) analizar los propsitos y los objetivos organizativos: la visin, misin y objetivos

b) analizar el entorno: el anlisis del entorno permite obtener informacin valiosa

c) realizar el anlisis interno: este proceso ayuda a identificar las fortalezas y

d) valorar los activos intangibles de la empresa: el capital humano y otros activos

Segn Gmez-Meja y Balkin (2003, p. 159), "la formulacin de la estrategia es el

De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007, p. 12), la formulacin estratgica es el

Dess y Lumpkin (2003) plantean que la formulacin estratgica se desarrolla en

A continuacin se presentan de manera general. Las estrategias competitivas segn

conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales. Este tipo de estrategia

Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento en sus

Las estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce

planificacin detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para

Despus de definir el concepto y establecer el proceso de direccin estratgica a

2.1.2 Ventajas y limitaciones del diagnstico estratgico

2.2 Anlisis del Diagnstico Estratgico Interno

Cmo se utiliza la matriz PCI?

Cmo elaborar una matriz de PCI?

2.2.2 Matrices para el anlisis interno

CAPACIDADES GRADO GRADO IMPACTO

Segn Fred David (2001)

Pasos para elaborar la Matriz PEYEA

3) Calcular la calificacin promedio de FF,VC, EE y FI sumando los valores dados a

Tipos de estrategias segn la MATRIZ PEYEA

Significado del vector direccional de los cuadrantes de la MATRIZ PEYEA

PERFIL AGRESIVO PERFIL CONSERVADOR

Significado del vector direccional de los cuadrantes de la MATRIZ PEYEA

PERFIL COMPETITIVO PERFIL DEFENSIVO

Ejemplos de factores que integran los ejes de la MATRIZ PEYEA

POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa inflacionaria

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Rango de precio de los productos de la competencia

Flujo de Efectivo Barrera de ingreso del mercado

Rotacin de inventarios Presin competitiva

Utilidades por accin Facilidad para salir del mercado

Proporcin precio/utilidades Elasticidad precio de la demanda

Riesgo involucrado en el negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA( FI)

Participacin de mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad del cliente Grado de apalancamiento

Utilizacin de la capacidad Utilizacin de recursos

CASO PRACTICO: EMPRESA DICOHIERRO CIA. LTDA.

Dicohierro Ca. Ltda. es una empresa mediana dedicada a la

2.3 Anlisis del Diagnstico Estratgico Externo