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Abraham Lincoln
AO 4 N 34
OCTUBRE DE 2005
JEFE DE REDACCION:
.C.P. MARIA LILIANA BONAFFINI
mbonaffini@eco.unne.edu.ar
INICIO: El que quiera dirigir la orquesta tendr que volver la espalda
a la multitud.
Max Lucado
ACTUALIDAD:
Primer Empleo
Aunque durante la escuela secundaria tengan algn contacto con el mundo del trabajo, para la
mayora de los jvenes que busca de manera formal su primer empleo la entrevista laboral es
siempre una experiencia novedosa e intrigante.
Lo primero que recomiendan los expertos es no magnificar la situacin. Lo mejor es ir tranquilos
y ubicar la entrevista en el contexto apropiado, porque si bien es una oportunidad para un empleo,
no va a ser la nica. Probablemente en las primeras entrevistas no se concrete el trabajo, pero hay
que verlas como un ejercicio de aprendizaje que ayuda a que el postulante adquiera ms
seguridad.
Hay que tener presente que el fin de la entrevista es dar a conocer el perfil, por eso es importante
pensar con anticipacin que informacin se va a dar y como transmitirla. Un primer paso en
vistas al encuentro es repasar los datos del currculum poniendo el foco en la historia acadmica,
los conocimientos tcnicos y los antecedentes laborales aunque sean informales. Tambin es
conveniente identificar fortalezas y debilidades del perfil, as como en el proyecto de su carrera.
Desarrollo sustentable
Pensar de manera sustentable, esa es una de las propuestas del SBD ( Sustainable Bussiness
Development), por sus siglas en ingls, que traducido al castellano significa El Desarrollo
Sustentable en los Negocios, un programa de gestin que implica tomar cada accin que sea
necesaria para asegurar los mejores resultados, a la vez que se usa la menor cantidad de recursos y se
elimina la mayor cantidad de desperdicios originados en los procesos de produccin. El objetivo es
maximizar beneficios y minimizar el impacto.
Este programa propone generar una visin y plasmarla en la misin de la compaa en el largo plazo.
Lo primero es obtener el compromiso de los ejecutivos, tambin es importante pensar y discutir sobre
los principios de la organizacin, como la honestidad y la integridad.
Existen dos acercamientos al SBD. Uno que baja desde la Alta Direccin, al resto de la empresa y se
enfoca en el desarrollo de tecnologas para nuevos negocios basados en el desarrollo sustentable. El
otro consiste en afrontar la tarea mediante proyectos ms pequeos y concretos. Ambos funcionan
bien, pero el primero requiere ms inversin.
El SBD puede adaptarse a entornos polticos de poca estabilidad, situaciones imperantes en nuestra
realidad econmica que influyen en las decisiones cotidianas. Bsicamente, el SBD se concentra en
cules son los motivos para usar ciertos recursos y en asegurase de que stos estarn disponibles en el
largo plazo.
En contextos de inestabilidad, a veces las empresas no estn seguras de que normas se van a seguir,
pero si minimizan el impacto de su produccin, no importa el signo poltico que rija, porque sabrn
que hacen lo mejor posible.
Pero se requiere de una nueva manera de pensar. Los responsables tienen que razonar en trminos de
cmo se crean mejores productos y servicios. Deben centrarse en obtener beneficios y pensar en los
desperdicios como un costo negativo no slo para los clientes y la sociedad, sino tambin para la
compaa.
Involucrar activamente a los empleados en las polticas de SBD es fundamental para su xito.
Los lderes tienen que cambiar su forma de operar y brindar beneficios a las personas que se
esfuerzan por realizar mejoras. No se puede tener una gran compaa si no se entiende la
contribucin de cada uno de los empleados.
NOTICIAS DE INTERS
Management
El especialista en marketing, autor de "Qu hacer realmente para atraer, deleitar y retener
clientes", calcul el costo de perder clientes en una empresa de telefona celular. En ese
informe, Wise analiz una compaa con cinco millones de clientes que gastan 540 pesos por
mes (un clculo "modesto", de acuerdo con el consultor).
Normalmente, dice el especialista, las empresas pierden 15 por ciento de sus clientes, es decir,
que la firma perdera 750.000 usuarios.
"Si pensamos el gasto de cada cliente vemos que al ao la empresa pierde 405.000.000 de
pesos por la prdida de ese 15 por ciento. Ahora bien, cuando un cliente se va habla con unas
10 personas y al menos 2 deciden no elegir la empresa. En consecuencia, la compaa termina
perdiendo en bruto ms de 1000 millones. Teniendo en cuenta que suelen operar con un 6% de
margen de utilidad, la prdida neta de la empresa llega a los 72.900.000 anuales", detall el
especialista, que expuso ante 60.000 personas en Japn, junto con Peter Druker. Segn Wise,
si la empresa en cuestin invirtiera al menos el 10 por ciento de lo que pierde en programas de
retencin de clientes en vez de perder 15% de su cartera todos los aos, perdera el 2 por
ciento.
"Ac las empresas no le dan importancia a la retencin de clientes, no dedican recursos a este
tema. En cambio, s dedican recursos a la adquisicin de clientes y a los usuarios que anuncian
su voluntad de irse. A esto ltimo yo lo llamo actuar post mortem porque el cliente se fue y
antes de irse ya eligi a un competidor que lo atienda mejor", explic.
De acuerdo con el consultor, "cuesta seis veces ms adquirir un cliente nuevo que retener un
cliente actual".
Tan slo el maltrato de clientes eleva los costos "en salarios y cargas sociales para intentar
recuperar a los clientes, los costos en salarios para responder a entes reguladores y
asociaciones en defensa de los consumidores; los costos legales y los costos telefnicos
derivados de llamadas para atender quejas y pedir disculpas que realizan los call centers".
Las claves para retener clientes, segn Wise, son varias. La primera es "mostrar lealtad hacia
el usuario brindando valor agregado, por ejemplo, con buenas garantas para los productos".
La segunda clave se centra en lo que el especialista llama "la lnea de fuego", es decir, el
personal que tiene contacto directo con el usuario.
"Es necesario que la persona, que es la voz y la cara de la empresa, est motivada porque si no
no va a retener clientes. Deben recibir capacitacin en forma continua sobre el trato con los
compradores. Adems, deben tener un grado de autonoma", sostuvo el ex vicepresidente para
Amrica latina de The American Management Association International.
"El cliente cuando tiene una queja va a la persona que le vendi el producto y no le gusta
cuando el vendedor lo deriva a otra persona -continu-. A esto en la jerga lo llamamos la
calesita: el cliente termina dando vueltas por toda la empresa en busca de una respuesta. Esto
el consumidor en el sector pblico lo tolera pero en el privado, no."
La tercera clave para retener clientes est en la gerencia. "Los directivos deben brindar buenos
ejemplos y practicar la gerencia itinerante. Esto es, salir de sus cuevas y recorrer la empresa,
atender clientes y lidiar con las cuestiones que maneja diariamente la lnea de fuego".
Una cuarta clave es "cumplir las promesas". Segn Wise, las empresas, principalmente las
latinoamericanas, "no cumplen con lo que prometen" y los vendedores tienen "el mal hbito
de mentir
"Es muy comn ver que un vendedor promete entregar un producto sabiendo que el
departamento de logstica no podr cumplir con el plazo. Con tal de vender, los empleados
prometen cualquier cosa y sa no es la forma de retener a los compradores", concluy.
PorMercedesGarcaBartelt
Publicado en la ed. impresa: Economa
Domingo 16 de octubre de 2005 De la Redaccin de LA NACION
De ninguna manera el nico modelo posible. Se trata de un trabajo centrado en dos pilotes:
uno la figura de Edgar Morn, un filsofo con enorme prestigio internacional ganado con su
pensamiento y con su historia de vida y otro una fuerte presencia de instituciones nacionales e
internacionales fuertes UNESCO- que brindan entre otras cosas el sustento material a esta
experiencia.
Lo que queda claro es que este modo de produccin dio a luz un producto valioso. El libro
tiene tres partes repletas de definiciones, descripciones del mundo (qu esta pasando),
propuestas (qu hacer), definiciones y conceptualizaciones (bienvenidas en la confusin
terica y epistemolgica de la era global).
En este sentido, el libro se vuelve a imponer como modelo, entendiendo como tal, un punto de
partida para pensar diferente y en forma propia.
Solamente una visin deficitaria e irreflexiva puede reducir la dimensin mltiple del mtodo
a una actividad programtica y a una tcnica de produccin de conocimiento. La elucidacin
de las circunstancias, la comprensin de la complejidad humana y del devenir del mundo
requieren un pensar que trascienda el orden de los saberes constituidos y la trivialidad del
discurso acadmico. Una escritura y un pensar que incorpore la enrancia y el riesgo de la
reflexin. Hoy la bsqueda del conocimiento es imposible de encasillar en los estereotipos de
los discursos y los gneros literarios heredados.
Pero no todo es tan errante en este camino del pensamiento. Se establecen ciertos principios
que regulan el ir y venir, que poner el orden del desorden pero a travs de estructuras
descentradas en la lnea de la sistmica, el holograma, la retroactividad, la recursividad. Son
caminos para encontrar una gua de anlisis que no sea una clausura, para encontrar una
estructura pero que permanezca abierta.
La segunda parte trata la definicin del pensamiento complejo. Para llegar a esta definicin los
autores nos llevan a pasear por varias esferas: un mirada a la etimologa, una breve visita al
estudio del uso del trmino en el espaol corriente antes de una estancia ms prolongada en la
teora del caos, de las catstrofes, la matemtica compleja y otros modelos desarrollados por
las ciencias duras desde Bohrn. A pesar de que pocas cosas hay tan complejas como el mundo
social y humano las ciencias sociales han llegado un poco tarde a esta parte del paseo y slo
pueden hacerlo despus de una profunda revisin de operaciones como el determinismo.
Pero el trazado de este marco poltico no peca de ingenuidad. La dimensin del poder
atraviesa tanto la presentacin histrica una rpida lectura diacrnica desde el neoltico hasta
el siglo XX- como el diagnstico de situacin que sostiene la propuesta.
En determinado momento de la lectura, la propuesta parece el esquema sin salida que tantos
pronostican: la globalizacin puede destruir cualquier posibilidad de comunidad planetaria a
travs de sus monopolios o desde el reduccionismo econmico pero tambin ofrecer la
posibilidad de solucin de problemas ms graves de la humanidad. Tanto la globalizacin
como la antiglobalizacin son globales. Cmo salir de este crculo vicioso?
Es aqu done la educacin viene a ser la cua para vencer estas tensiones e inclinar la balanza
hacia un mundo con ms justicia. Pero esto de la educacin no es slo un enunciado obvio y
superficial. Se sostiene lo desarrollado en las partes I y II y se refuerza con lo aportado en el
apndice (La misin de la ecuacin para la era planetaria) que contiene una lista de ejes y
estrategias para los educadores. Aunque ya se parecen ms a recetas (abundan los la
educacin debe) se trata de meros ejes, lneas y motivaciones, focos intermitentes,
conceptos claves, nodos, redes y otros puntos que se unen en este libro de forma provisoria.
Esto es lo que hace quela educacin como salida no sea en esta obra el mismo enunciado
que leemos en todos lados.
Liderazgo intelectual y fuertes instituciones son las condiciones para que estas pginas fueran
posibles. Nunca hubieran sido de esta manera si fueran el fruto del trabajo de un solo
pensador. Obviamente, como ya sealamos ms arriba, si bien es ms que saludable e
imprescindible que las instituciones y los grandes nombres trabajen creando estos modelos de
produccin intelectual global es tambin conveniente que tengan espacio y lleguen a buen fin
iniciativas ms pequeas, espontneas y marginales. Esta doble accin permitira potenciar al
mximo la productividad del pensamiento global.
CITA FINAL: Hay que recordar una cosa sobre la democracia, : en ella
podemos tener lo que queramos, pero al final nos toca siempre lo que
merecemos.
Edgard Albee
COSTOS
FCE - UNNE
1. NO DEBE OLVIDAR:
2. DEFENDER SIEMPRE:
4. SIEMPRE INTEG
O:
5. TRIUNFAR CO. ENSEAR CON VALORES:
8. PROMOVER:
9. RESPONSABLE EN