L Information Prochain Defi Pour Les Entreprises Cigref Capgemini Consulting Decembre 2009

Linformation : prochain dfi pour
les entreprises
Pratiques de cration de valeur par les SI et leur usage :

cartographie 2009
Dcembre 2009
2 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES
A propos du CIGREF
Association de grandes entreprises (cre en 1970), le CIGREF a pour mission de
promouvoir lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeur
et source dinnovation pour lentreprise.
Le CIGREF est prsid depuis le 9 octobre 2008 par Bruno Mnard (VP, IS Sanofi-
Aventis) ; Jean-Franois PEPIN en est le Dlgu Gnral depuis juillet 2001.
Plus d'informations sur : www.cigref.fr
A propos de Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini
Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant
concevoir et mettre en uvre des stratgies innovantes au service de leur
croissance et de leur comptitivit.
Cette entit globale propose aux entreprises de lensemble des secteurs conomiques
une approche nouvelle qui conjugue lutilisation de mthodes novatrices, le recours
la technologie et lexpertise de son rseau mondial de plus de 4 000 consultants.
Plus d'informations sur : www.fr.capgemini.com/consulting
LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 3

Avant-propos
Face aux difficults conomiques, sociales et environnementales actuelles, il ne fait

pas de doute que la transformation du monde est devenue un impratif. Dans ce
contexte, les technologies de linformation et de la communication ont un rle
dcisif jouer pour faire voluer notre socit et ses entreprises.
Les entreprises sintressent de plus en plus lusage des systmes dinformation.

Traditionnellement conus et mis en place pour automatiser les oprations et
obtenir des effets dchelle, les systmes dinformation sont maintenant entrs au
cur des entreprises. Outre la ncessit absolue dassurer un fonctionnement
continu, cette situation offre de nouvelles possibilits. La trs large diffusion de la
technologie internet et des solutions de communication mobile permet dsormais
aux entreprises dinventer de nouveaux modles mtiers et de lancer des offres
innovantes de produits et de services, ou encore dadopter des modes de travail
coopratifs et distribus, qui associent lensemble des acteurs de leurs chanes de
valeur.
Les travaux mens en 2009 par le CIGREF, en collaboration avec Capgemini

Consulting, ont principalement vis dresser une cartographie de ltat du
dploiement dans les entreprises dun ensemble de pratiques qui utilisent les
systmes dinformation pour crer de la valeur. A cet effet, Capgemini Consulting a
dploy, dans le cadre de son Global CIO Report annuel, un dispositif dtude au-
quel ont contribu entre juin et octobre 2009 prs de 500 DSI lchelon global,
dont 90 en France, plus de 60 dentre eux tant membres du CIGREF.
Deux proccupations majeures ont prsid cet exercice. Tout dabord, valider
auprs dun large chantillon dentreprises la pertinence du cadre de rfrence dans
lequel sinscrit un ensemble de pratiques, dfini lors des prcdents travaux
conduits par le CIGREF sur la Dynamique de cration de valeur par les Systmes
dInformation (Livre blanc 2008). Ensuite, dpasser le cadre des systmes dinformation
en tant que contenants pour aborder leur contenu, cest--dire linformation.
Le CIGREF et Capgemini Consulting ont galement voulu cerner limpact du
contexte conomique 2009 sur la fonction SI.
La publication des rsultats de ces travaux traduit la volont du CIGREF de continuer

partager les rflexions menes depuis le dbut des annes 2000 sur les possibilits
de crer toujours plus de valeur travers lusage des systmes dinformation.
Le but recherch est de constituer une base de connaissances qui permette aux
entreprises de continuer progresser dans ce domaine.
Pascal Buffard Patrick Ferraris

CIGREF Capgemini Consulting
Vice-Prsident Technology Transformation Global Leader

Sommaire
Synthse 6
Partie 1 - Modles danalyse de la valeur dusage des SI et de linformation 8

Les travaux mens par le CIGREF ont permis de dfinir un cadre de rfrence des
pratiques SI qui contribuent mettre en uvre une dynamique de cration de valeur
par les SI. Le modle Information Orientation dvelopp par luniversit IMD permet
quant lui de dpasser le contexte spcifique de chaque entreprise pour valuer
sa capacit utiliser linformation comme levier de performance.
Partie 2 - Trois positionnements rgissent la maturit des pratiques

de la fonction SI 14
La fonction SI volue selon un parcours logique travers une suite de positionnements
au sein de lentreprise qui reflte diffrents tats de maturit de lentreprise en matire
de SI. Ce chapitre dmontre aussi que lvolution de la fonction SI est indpendante
du secteur conomique des entreprises.
Partie 3 - Lusage de linformation, un terrain de progrs important

pour les entreprises 22
Il existe une corrlation tablie entre le niveau de maturit de la fonction SI
en termes de pratiques SI et la capacit de lentreprise tirer profit de linformation.
Les entreprises sont confrontes un rel besoin de transformation si elles veulent
dvelopper leur capacit de cration de valeur par lusage de linformation.
Partie 4 - Industrialisation, innovation et usage : des sujets dont

les pratiques sont fortement diffrencies 28
Ltude met en vidence une industrialisation largement diffuse des SI, une mise
en uvre plus faible des leviers relatifs l'innovation et, plus faible encore de ceux
relatifs l'usage des SI et de l'information. L rside le dfi auquel sont confrontes
les entreprises.
Partie 5 - Perspectives de cration de valeur pour lentreprise 36

En 2009, prs des deux tiers des entreprises incluses dans le primtre de ltude
ont opt pour un plan de rduction des cots SI. Moins dun DSI sur deux peroit
lusage des SI et de linformation comme levier damlioration de la position
concurrentielle de son entreprise.
Liste des entreprises et des organisations ayant particip ltude 40
Mthodologie et outils employs 42
Remerciements 50

Synthse
Le lien entre la performance des entreprises, leur usage efficace de linformation

et la maturit de leur fonction SI est dfinitivement tabli.
Ltude CIGREF-Capgemini Consulting qui sappuie dune part sur les travaux du
professeur Donald Marchand, de lIMD Lausanne, lune des premires institutions
universitaires en Europe, et dautre part sur les interviews de 490 DSI travers le
monde, dmontre le lien existant entre la maturit de la fonction SI, lusage efficace
que font les entreprises de linformation et leur performance (part de march,
rentabilit, innovation et rputation).
Mais, seules 37% des entreprises pensent que lusage quelles font des SI et de
linformation reprsente un atout concurrentiel. Ces entreprises sont celles
dont la fonction SI a atteint un degr de maturit qui lui permet de dpasser le
rle de fonction support et de se positionner en partenaire des mtiers.
Les fonctions SI de ces entreprises, dont nous avons qualifi le positionnement de

Technologie Mtier, ont adopt les pratiques lies leur industrialisation. De plus,
elles se diffrencient par une grande implication dans la stratgie de lentreprise et dans
linnovation. En effet, dans 71% des cas, les entreprises concernes dclarent intgrer
le potentiel du SI dans le processus dinnovation. Ces fonctions SI se sont notamment
organises pour identifier et mettre en uvre des innovations technologiques et
organisationnelles capables de crer plus de valeur pour lentreprise.
Enfin, et cest l leur atout principal, ces entreprises ont franchi un premier cap
dans lutilisation du capital informationnel de lentreprise. Elles ont pris conscience
de la ncessit dun management encourageant des comportements tourns vers
la collecte, le partage et lactualisation de linformation. Elles mesurent leur
performance au travers dindicateurs portant sur lefficience des processus mtiers.
Elles ont amlior leur capacit identifier et promouvoir des managers et des
employs dots de comptences la fois SI et oprationnelles.
Les autres entreprises ont des fonctions SI qui en sont des stades dvolution
intermdiaires.
Deux autres niveaux de maturit ont t identifis dans ltude. Les fonctions SI
dites Centre de Services, qui reprsentent 39% de lchantillon global (44% en
France), se caractrisent par une relation client-fournisseur entre linformatique et les
oprationnels, la fonction SI fournissant des services SI selon des cahiers des charges
dfinis avec les mtiers. Linnovation technologique est utilise par ces fonctions SI
comme un levier pour dvelopper leur capacit de fournisseur de services.

Enfin, les fonctions SI Utilitaire Technologique , qui reprsentent 24% de lchantillon
global (16% en France), sont les moins avances et se valorisent essentiellement par
la bonne gestion de leurs ressources.
Ltude dmontre aussi lexistence dun parcours qui amne la fonction SI voluer
progressivement et sans raccourci possible dun stade de maturit lautre : du
positionnement Utilitaire Technologique au positionnement Centre de Services,
pour finalement aboutir au positionnement Technologie Mtier.
La cration de valeur pour lentreprise passe par une gouvernance intgre de

linformation et des SI.
Il devient indispensable pour les entreprises de dpasser le cadre traditionnel du

management des SI pour prendre en compte lensemble des facteurs lis
lutilisation efficace de linformation. Progresser uniquement sur la dimension des
SI ne produira pas les effets escompts sur la performance des entreprises et ne fera
quaccrotre la sous-utilisation du potentiel des SI dvelopps.
Les formes actuelles de gouvernance des SI doivent voluer pour prendre en

compte de faon explicite lusage de linformation. Les DSI doivent devenir les
ambassadeurs de cette rforme.
Dans le contexte conomique actuel, les DSI ayant dvelopp la maturit de

leur fonction se sont distingus en sachant saisir les opportunits pour leur
entreprise.
Alors que les budgets ont t revus la baisse, les attentes continuent de progresser :
82% des entreprises du secteur priv ont t concernes par un plan de rduction
des cots SI. Pourtant les DSI, contrairement leur situation lors de la crise
conomique de 2001-2002, saisissent cette opportunit pour valoriser la contribution
de leur fonction et la faire progresser en maturit dans lentreprise.
Les fonctions SI les plus matures, correspondant au positionnement Technologie

Mtier, tout en optimisant leurs cots, ont russi maintenir des investissements
cibls sur les priorits stratgiques, grce une excution plus rapide des mesures
dcides, une relle capacit acclrer les projets fort impact ou lancer de
nouveaux projets pour saisir des opportunits pour lentreprise.
A lheure o beaucoup dentreprises dveloppent et renforcent leur modle

daffaires, elles doivent galement dynamiser leur capital informationnel en
sappuyant sur leur fonction SI : information matters !
Lusage effectif de linformation est donc bien le prochain dfi des entreprises.

Partie 1
Modles danalyse de la valeur dusage des SI
et de linformation
Les travaux mens par le CIGREF ont permis de dfinir un cadre

de rfrence des pratiques SI qui contribuent mettre en uvre
une dynamique de cration de valeur par les SI. Le modle
Information Orientation dvelopp par luniversit IMD permet
quant lui de dpasser le contexte spcifique de chaque entreprise
pour valuer sa capacit utiliser linformation comme levier de
performance.
La dynamique de cration de valeur par les SI sarticule

autour de cinq domaines de pratiques au sein de la fonction
SI
Le CIGREF a entam en 2002 une srie dtudes sur la cration de valeur par
lusage des SI. En mars 2008, il publiait Dynamique de cration de valeur par
les Systmes dInformation Une responsabilit partage au sein des grandes
entreprises. Ce rapport prsentait un cadre de rfrence dvelopp partir de
lobservation des bonnes pratiques en vigueur dans un groupe de onze entreprises
qui, dans des secteurs trs divers, se distinguent par lavantage concurrentiel
quelles tirent des SI.
Il tablissait clairement que par del la valeur patrimoniale des investissements SI

(logiciels, matriels et savoir-faire des quipes informatiques), la valeur dusage
est celle qui influe vritablement sur la performance des entreprises.
Le cadre de rfrence propos pour apprhender la dynamique de cration de

valeur par les SI sarticule autour de cinq domaines de pratiques au sein de la
fonction SI (voir schma 1) :
Tout dabord, la fonction SI doit se montrer irrprochable sur ses fondamentaux

techniques afin de maitriser la qualit, les cots, les dlais et la disponibilit.
Ensuite, dvelopper la valeur dusage implique de mettre en uvre des leviers

daction qui se trouvent linterface des Mtiers et de la fonction SI, tels que
lallocation des investissements, larchitecture dentreprise, le pilotage des projets,
la redfinition des processus ou la conduite du changement.
Pour actionner ces leviers, des alliances sont ncessaires entre DSI, DG et
Direction Mtier. Au-del de ces alliances, le DSI peut aussi se voir confier un
rle tendu pour faciliter la prise en charge de ce type de leviers.
Plus les SI sont stratgiques, car fortement porteurs de valeur, plus ils sont
intgrs dans lagenda des comits de direction ; la gouvernance des SI est alors
largement intgre dans la gouvernance de lentreprise.
Enfin, la valeur dusage des SI sapprcie dautant mieux quelle intgre les
enjeux et priorits des mtiers de lentreprise et sappuie sur des indicateurs de
performance propres ces mtiers.

Schma 1 - Dynamique de cration de valeur par les Systmes dInformation :
le cadre de rfrence des meilleures pratiques
Au-del de la valeur patrimoniale
du SI logiciels, matriels,
Comprendre les enjeux et les
priorits du mtier savoir-faire des quipes
Caractriser et mesurer la informatiques cest la valeur
valeur dusage cre par les SI
dans les termes du mtier dusage qui influe vritablement
Etre force de proposition Etablir des alliances et sur la performance de
dvelopper de nouvelles
Indicateurs comptences lentreprise. Cette valeur
de valeur des
SI pour le dusage sera quantifie au
mtier
travers dindicateurs mtiers,
Intgrer la gouvernance
Mettre en uvre SI dans la gouvernance variables en fonction du
des leviers daction de lentreprise
de concert avec contexte de lentreprise et de
les Mtiers Alliance et - Processus et outils
nouveaux ses priorits : amlioration de
rles des DSI - Forums
Leviers la productivit, augmentation
dactions Gouvernance
linterface intgre
des ventes et rduction des
Matriser la qualit,
Mtiers-SI
les cots, les dlais, temps de cycle.
la disponibilit
Renaud de Barbuat,
Matrise des fondamentaux
Vice-president du CIGREF
Source : CIGREF McKinsey & Company
(extrait du communiqu de presse sur le
libre blanc CIGREF McKinsey : Dynamique
de cration de valeur par les SI, 2008)
Les pratiques SI refltent le positionnement de la fonction

SI
Dans ce contexte, la prsente tude a cherch talonner ce cadre de rfrences
et cartographier ainsi ltat actuel des pratiques SI dans les entreprises. A cet effet,
nous avons dvelopp un questionnaire pour valuer au cours dentretiens en
face--face avec les DSI le niveau de dploiement de pratiques par rapport ces
cinq domaines de rfrence (Voir en annexe le dtail de la mthodologie et des
outils danalyse utiliss).
Les pratiques SI dune entreprise refltent en partie le positionnement de la

fonction SI en rponse aux attentes des Mtiers et de la Direction Gnrale.
Cest pourquoi nous avons demand aux DSI interviews de positionner la fonction
SI de leur entreprise afin dvaluer les pratiques en vigueur dans leur entreprise
la lumire de ce positionnement.
Pour autant, comme le rapport 2008 le soulignait, il nest pas simple de

caractriser la valeur dusage. Celle-ci prend des contours diffrents selon le
contexte qui prvaut au sein de lentreprise. Or les priorits Mtiers sont trs
diverses entre les entreprises et il existe donc une forte htrognit des valeurs
dusage associes aux SI.

En outre, la DSI ne saurait elle seule produire la valeur dusage travers un
ensemble de pratiques SI, aussi performantes soient elles. Cest une responsabilit
partage avec les Directions Mtiers et la DG.
Pour aborder dans sa totalit la cration de valeur par lusage des SI et son pilo-
tage dans les entreprises, il importe de disposer dun modle danalyse qui per-
mette de sabstraire des priorits de chacune et prenne en compte la
responsabilit partage au sein des Directions des entreprises.
Le modle Information Orientation met en vidence un

lien de causalit entre la maturit en termes dInformation
Orientation des entreprises et leurs performances
Le professeur Donald Marchand, de lIMD Lausanne, lune des premires
institutions universitaires en Europe, a scientifiquement mis en vidence le lien
de causalit entre la maturit en termes d Information Orientation (IO) des
entreprises et leurs performances. Pour cela, il a men bien un ambitieux
programme de recherche terrain qui a rassembl plus de 1200 managers dans
plus de 100 entreprises couvrant 26 secteurs conomiques et 40 pays.
Trois disciplines structurent la maturit IO des entreprises :
Les pratiques en matire de technologies de linformation et de la communication ;
La gestion du cycle de vie de linformation ;
Les comportements et valeurs en matire dinformation.
Pour les besoins de cette recherche, la performance des entreprises a t dfinie

sur la base dune analyse sur cinq ans dun ensemble de facteurs reprsentatifs de
la performance court terme, mais galement du potentiel plus long terme :
Croissance de la part de march ;
Rentabilit ;
Innovation produits et services ;
Image et rputation.

Schma 2 - Diffrentes relations mises en vidence par le modle
Information Orientation
Pratiques en matires Croissance de la part

de technologies de de march
linformation et de la
communication
Rentabilit
Maturit
Performance
Gestion du cycle de vie Information Innovation produits
de linformation de lentreprise et services
Orientation
Image et rputation
Comportement et
valeurs en matire
dinformation
Source : Donald A. Marchand. William J. Kettinger and John D. Rollins, Information Orientation The Link to Business Performance

Le modle de maturit Information Orientation est
compos de trois disciplines
De manire plus dtaille, la maturit IO dune entreprise sarticule selon trois
ensembles de disciplines :
Les pratiques en matire de technologies de linformation et de la communication,

auxquelles correspondent des applications SI de plus en plus sophistiques selon
les domaines :
- le domaine oprationnel, qui comprend lensemble des systmes transactionnels
et leur contrle ;
- le domaine li lautomatisation des processus transverses, o sont
majoritairement dploys les ERP et autres applications CRM ;
- les applications supportant le cycle de dveloppement des produits et services ;
- et enfin, les systmes daide la prise de dcision au niveau de la direction des
entreprises.
Les pratiques en matire de gestion du cycle de vie de linformation au sein de
lentreprise, qui couvrent la chane de traitement de linformation selon le
dcoupage suivant :
- la collecte des informations en fonction des besoins identifis et des sources
dinformations disponibles ;
- la structuration des informations, qui comprend les oprations de classification
et dindexation des informations collectes ;
- lactualisation afin de garantir le niveau appropri de mise jour des informations
conserves ;
- le traitement, qui couvre laccs et lanalyse des informations pertinentes ;

- et enfin, la dtection qui permet didentifier de nouveaux besoins et de reprer
de nouvelles opportunits en matire dinformation.
La recherche que nous avons conduite lIMD a mobilis une quipe

de dix personnes pendant environ trois ans. Nous avons pu tester
la validit scientifique sur plus de 300 managers dune grande
institution financire. Aujourdhui, nous avons accumul dans notre
base de benchmark les rsultats de plus de 460 quipes de
management, soit plus de 3400 managers, couvrant 27 secteurs
conomiques et 66 pays.
Professeur Donald Marchand

Les comportements et valeurs en matire dinformation qui contribuent une
utilisation efficace de linformation au sein de lentreprise :
- lintgrit, qui a pour but dviter la manipulation des informations (rtention,
production dinformation errone, etc.) ;
- la formalisation, qui permet damliorer le niveau de qualit et de confiance
dans les sources officielles dinformation ;
- la matrise de la diffusion de linformation, comme levier effectif de management
de la performance individuelle et globale ;
- la transparence, qui permet aux membres dune organisation de communiquer
librement sur leurs expriences, mme infructueuses, afin dapprendre
collectivement ;
- le partage de linformation utile au sein des quipes, entre les units dune
mme entreprise ainsi quavec les clients et les fournisseurs ;
- la proactivit, qui pousse rechercher les signaux faibles permettant danticiper
les changements et qui installe un sentiment de responsabilit partage en
matire, par exemple, damlioration des produits et services.
Schma 3 - Le modle de Maturit IO
Pratiques en matire de Pratiques en matire de

Comportements et valeurs en
technologies de linformation gestion du cycle de vie de
matire dinformation
et de la communication linformation
Support du pilotage Dtection Proactivit

Maturit
Support de linnovation Traitement Partage
Support des processus mtiers Actualisation Transparence
Support de la production Structuration Matrise
Collecte Formalisation
Intgrit
Source : Donald A. Marchand, William J. Kettinger and John D. Rollins. Making the Invisible Visible: How Companies Win with
the Right Information, People and IT.

Partie 2
Trois positionnements rgissent la maturit
des pratiques de la fonction SI
La fonction SI volue selon un parcours logique travers une

suite de positionnements au sein de lentreprise qui reflte
diffrents tats de maturit de lentreprise en matire de SI.
Ce chapitre dmontre aussi que lvolution de la fonction SI est
indpendante du secteur conomique des entreprises.
Trois types de positionnement de la fonction SI sont

ressortis de la segmentation des rponses des DSI
Afin de prendre en compte le contexte de la fonction SI au sein des entreprises,
nous avons demand chaque DSI dvaluer la fonction SI de son entreprise par
rapport cinq profils caractristiques prsents dans le tableau suivant. Chaque
DSI devait indiquer le degr de correspondance par rapport chaque profil
caractristique ainsi que le sens des volutions en cours.
Schma 4 - Les cinq profils types de la fonction SI dans lentreprise
Position de la fonction SI Valeur patrimoniale Valeur dusage

dans lentreprise Illustration Illustration
Profil La fonction SI na pas de profil La valeur dusage est essentiellement

Les actifs SI sont considrs comme
Fonction SI particulier ou nexiste pas en tant que fonction du cot de fourniture et
une ressource utilitaire
utilitaire fonction identifie de lentreprise de la disponibilit des services
Profil La fonction SI est un centre dexpertise Les actifs SI sont vus comme un outil La valeur dusage est fonction de leffet
Fonction SI technologique dont la responsabilit de levier mtier associ lventail
technologique qui pousse des ralisations
technologique du choix est confie des experts des innovations technologiques propos
techniques vis--vis des mtiers
par la DSI
Profil La fonction SI est un centre de services

Les actifs SI sont vus travers
La valeur dusage relve de
Fonction SI qui dlivre aux mtiers des ralisations la responsabilit des MOA qui
la fourniture des services associes
centre de services selon leur spcification traduisent les besoins du mtier
Profil La fonction SI est un des partenaires

Les actifs SI forment une catgorie La valeur dusage est considre
Fonction SI cls des mtiers avec lesquels elle
part entire des actifs mtiers sous langle de la performance mtiers
partenaire des mtiers co-dveloppe des services mtiers
Profil La fonction SI est un des actifs La valeur dusage est considre

Les actifs SI font parti du patrimoine
Fonction SI diffrentiant de lentreprise et fait partie sous langle de la performance
propritaire de lentreprise
cur de mtier de lexpertise cur de mtier de l'entreprise
Source : CIGREF - Capgemini Consulting - Donald A. Marchand

Lanalyse statistique de la segmentation des rponses des DSI a permis de dgager
trois types de positionnement (voir Schma 5), constituant une chelle de
maturit :
Pour 24 % dentre eux au niveau global (16% en France), la fonction SI est trs
marque Utilitaire et Technologique, et de faon moins prononce Centre
de Services. Nous avons appel ce positionnement des fonctions SI Utilitaire
Technologique ;
Pour 39% dentre eux au niveau global (44% en France), la fonction SI a de
fortes caractristiques Centre de Services, et dans une moindre mesure
Utilitaire et Partenaire des Mtiers. Nous avons appel ce positionnement
Centre de Services ;
Enfin, pour 37 % des DSI au niveau global (40% en France), la fonction SI est
fortement axe sur les caractristiques Partenaire des Mtiers et Cur de
Mtier et moyennement sur Centre de Services. Nous avons appel ce
positionnement Technologie Mtier.
Schma 5 - Les trois positionnements qui rgissent

la maturit des pratiques de la fonction SI
Type de Total DSI DSI France

positionnement 490 90
Fonction SI
Fort
utilitaire
Fonction SI
Fort Utilitaire 24% 16%
technologique Technologique
Fonction SI
centre de Moyen
services
Fonction SI
Moyen
utilitaire
Fonction SI Centre de
centre de Fort 39% 44%
services Services
Fonction SI
partenaire Moyen
des mtiers
Fonction Si
centre de Moyen
services
Fonction SI Technologie
Fort 37% 40%
partenaire
des mtiers Mtier
Fonction SI
cur de Fort
mtier

La fonction SI volue progressivement et sans raccourci
dun stade de maturit lautre
Les rponses des DSI concernant la direction des volutions en cours dans leurs
entreprises donnent de prcieuses indications sur les interactions entre les trois
types de positionnement :
Les fonctions SI Utilitaire Technologique visent avant tout voluer vers un

positionnement Centre de Services ;
Les fonctions SI Centre de Services cherchent se renforcer dans leur
positionnement de Partenaire des Mtiers et donc devenir Technologie
Mtier ;
Les fonctions SI Technologie Mtier travaillent se renforcer sur les dimensions
Partenaires des Mtiers et Cur de Mtier.
Il y a donc un parcours qui amne la fonction SI voluer travers une suite de
positionnements au sein de lentreprise et qui reflte diffrents tats de maturit
de lentreprise en ce qui concerne les SI :

La force de proposition Technologique vis--vis des mtiers constitue le levier
qui permet la fonction SI de sortir dun tat utilitaire peu propice la cration
de valeur, les mtiers ne valorisant plus uniquement de faibles cots SI mais
galement un certain degr dinnovation technologique ;
Le lancement dune plateforme collaborative 2.0 pilote a constitu

un tournant : ctait la premire fois que les mtiers percevaient
aussi clairement que linformatique pouvait leur mettre disposi-
tion des outils leur permettant dtre plus efficaces.
Le DSI dun grand groupe industriel global

La fourniture de services SI selon un cahier des charges dfini avec les mtiers
vient ensuite remplacer la proposition de valeur purement technologique vis--
vis des mtiers, linnovation technologique ne devenant quun des leviers utiliss
par la fonction SI pour dvelopper sa capacit de fournisseur de services ;
Nous avons rorganis les diffrents centres de dveloppement

et de production que nous avions travers la France : cela nous a
permis den spcialiser certains et de mutualiser les capacits des
autres. Nous avons la fois gagn en efficacit et en productivit.
Il a bien sr fallu apprendre aux mtiers ne plus appeler
directement tel ou tel centre, mais les MOA taient derrire nous,
elles nous ont bien aid.
Le DSI dune entreprise nationale mutualiste

Le positionnement de la fonction SI comme partenaire des mtiers rvle une
volution notable dans la relation avec les mtiers qui a conduit dpasser le
cadre de la relation client-fournisseur caractristique du Centre de Services

pour atteindre un certain pied dgalit et une plus grande confiance. La finalit
premire de la fonction SI est devenue le dveloppement et lamlioration des
produits et services mtiers aux cts de ces derniers ;
Mes responsables de domaine et parfois mme mes architectes

participent directement aux runions de brainstorming dans les
directions marketing et commerciale des mtiers : ils parlent
dabord de ce que lon peut faire et en combien de temps, ensuite
seulement on regarde au sein des comits de direction comment
on organise le financement.
Le DSI dun groupe de distribution

Une fois tablie la crdibilit de la fonction SI comme partenaire part entire
des mtiers, les SI sont de plus en plus considrs comme des actifs strat-
giques de lentreprise et deviennent une des composantes du cur de mtier.
Depuis la gnralisation russie de notre plateforme ERP et de

larchitecture des processus standardiss quelle supporte, mon DG
considre que nous avons atteint un degr dagilit suprieur celui
de nos concurrents. Il initie avec moi certaines discussions en
matire de changements dorganisation, avant mme den parler
aux Mtiers.
Le DSI Groupe dune grande entreprise globale de produits de grande
consommation
Cette volution du positionnement de la fonction SI nest possible que si elle est

soutenue par la direction de lentreprise. Comme nous lont fait remarquer
plusieurs DSI, un changement de DG peut saccompagner dun retour en arrire
si celui-ci ne partage ni la vision, ni lexprience de son prdcesseur.

La progression dun positionnement un autre est
confirme par celle des pratiques SI
Sur lensemble des domaines de pratiques du modle de rfrence publi en 2008
par le CIGREF et McKinsey en matire de Dynamique de cration de valeur par
les SI, le niveau du dploiement progresse sensiblement entre le positionnement
Utilitaire Technologique, le positionnement Centre de Services et, davantage
encore, le positionnement Technologie Mtier.
Si lon retient comme indicateur le pourcentage de DSI ayant dclar un niveau

de dploiement Rgulier voir Systmatique, sur les 87 pratiques retenues dans
le questionnaire, les fonctions SI positionnes en Technologie Mtier prsentent
le plus fort niveau de dploiement pour 90% de ces pratiques.
Voici quelques exemples de la progression des pratiques selon le dcoupage du

modle de rfrence (voir page 8).
Schma 6 - Domaine de pratiques Matrise des fondamentaux

(% de DSI ayant rpondu Rgulirement ou Systmatiquement)
81 %
Prototypage 77 %
71 %
92 %
Un seul et mme 86 %
projet Mtier-SI 85 %
64 %
Politique de sourcing 58 %
47 %
67 %
Benchmark
interne / externe 59 %
46 %
Schma 7 - Domaine de pratiques Leviers dactions linterface Mtiers-SI

68 %
Responsable de
domaine applicatif 51 %
50 %
72 %
Enqute de satisfaction
des utilisateurs 69 %
61 %
86 %
Suivi du retour sur
investissements des projets 72 %
62 %
86 %
Optimisation conjointe Mtier-SI
du portefeuille de projets 72 %
62 %
Technologie Mtier
Centre de Services
Utilitaire Technologique

Schma 8 - Domaine de pratiques Schma 9 - Domaine de pratiques
Alliances et nouveaux rles du DSI Gouvernance
(% de DSI ayant rpondu Rgulirement ou Systmatiquement) (% de DSI ayant rpondu Rgulirement ou Systmatiquement)
50 % 63 %
Membre du comit Gouvernance SI intgre aux
38 % 48 %
de DG comits de direction des Mtiers
37 %
53 %
Conduite de projet 60 %
de transformation 40 % Fonction SI participe 83 %
de lentreprise 46 % la planification 58 %
stratgique des Mtiers 59 %
Contribution aux 33 %
oprations mtiers 21 %
15 % Fonction SI participe 85 %
la planification 71 %
83 % oprationnelle des Mtiers 67 %
Proximit DG 74 %
73 % 92 %
96 % Plan SI 85 %
Proximit 90 % 82 %
Direction Mtier 83 %

Schma 10 - Domaine de pratiques
Indicateurs de performance mtiers
34 %
Cots des processus
28 %
mtiers
19 %
Lorsque nous sommes devenus une
41 % socit autonome, le DG nomm a trs
Efficacit des
processus mtiers 35 % vite ralis que le SI tait cl pour
35 %
lexcellence oprationnelle et le
dveloppement de nouveaux services.
Comme nous avons ensuite connu
une croissance rapide par acquisitions
successives, jai trs vite fait partie
des directeurs impliqus trs en amont
des deals potentiels.
Le DSI dune entreprise de distribution
et de logistique
Technologie Mtier
Centre de Services

Le secteur conomique nest pas un obstacle lvolution
de la fonction SI
Notre analyse sectorielle dmontre que le secteur conomique des entreprises ne
constitue pas un obstacle lvolution de la fonction SI en tant que partenaire des
mtiers. En effet, le positionnement Technologie Mtier nest pas lapanage des
secteurs pour lesquels linformation constitue la matire premire de leur chane
de production.
Schma 11 - Analyse sectorielle du positionnement de la fonction SI
46 % 46 %
44 %
43 % 35 %
Secteurs conomiques 39 % 32 %
prdominance 34 %
31 %
Centre de Services 30 %
29 %
28 %
22 % 22 %
19 %
Secteur Services Transport & Energie et Industrie

Public non financiers Logistiques Utilities
52 %
50 %
47 %
44 %
39 %
Secteurs conomiques 37 %
prdominance
Technologie Mtier 28 % 28 %
27 %
26 %
11 % 11 %
Assurance Mdia Tlcom Banque
39 % 39 %
38 % 38 %
Equilibre
Centre de Services et
Technologie Mtier 24 %
22 %
Technologie Mtier Sciences Distribution et

de la vie produits de grande
Centre de Services consommation

Les GIE informatiques, un positionnement type Centre de
Services ?
Alors que le mode de fonctionnement des GIE Informatiques est par essence
celui du positionnement Centre de Services, notre analyse de la dizaine
de GIE Informatiques franais ayant particip ltude fait ressortir une
volution : certes, 60% dentre eux correspondent ce positionnement,
mais 20% relvent du positionnement Utilitaire Technologique et la mme
proportion de Technologie Mtier. Lorganisation en GIE Informatique
permet la fonction SI de se positionner en partenaire des mtiers.
Une remise en question du modle Matrise douvrage

(MOA) et Matrise duvre (MOE) ?
Les discussions avec les DSI franais ont fait apparatre une remise en
cause du modle MOA-MOE pour diverses raisons :
Difficult gnraliser le modle au sein des entreprises internationales ;
Difficult dvelopper une masse critique dexpertise en MOA face des

organisations mtiers trs distribues ;
Dplacement vers la MOE de lexpertise en matire de processus mtiers

du fait de laccroissement du niveau dinformatisation des oprations ;
Incompatibilit avec les modes de fonctionnement des projets dits

agiles ;
Recherche dune plus grande efficacit en rduisant les empilements de

responsabilits entre Mtiers, MOA et MOE.
Cette remise en cause dbouche en gnral sur une intgration au sein

de la DSI des savoir-faire MOA, assortie dun redcoupage des rles et
responsabilits entre les Mtiers et la DSI. Bien souvent, cette mutation
saccompagne de labandon du vocabulaire MOA-MOE.
Beaucoup de DSI font de cette volution une condition indispensable

linstauration dune relation de partenariat avec les Mtiers.
Pour plus dinformation sur la remise en cause du modle MOE-MOA,

le CIGREF a publi en 2009 un rapport sur les relations DSI-Mtiers :
www.cigref.fr

Partie 3
Lusage de linformation, un terrain de progrs
important pour les entreprises
Il existe une corrlation tablie entre le niveau de maturit de la

fonction SI en termes de pratiques SI et la capacit de lentreprise
tirer profit de linformation. Les entreprises sont confrontes
un rel besoin de transformation si elles veulent dvelopper leur
capacit de cration de valeur par lusage de linformation.
Plus de 120 DSI ont rpondu spontanment au questionnaire en ligne IO, ce qui
nous a permis ensuite de raliser un diagnostic de maturit IO sur la base de
leurs rponses.
Dans le primtre global des 490 DSI qui ont particip aux entretiens en face--face
fonds sur le questionnaire relatif aux pratiques SI, le groupe des 123 DSI ayant
ensuite particip lenqute IO en ligne est reprsentatif tant du point de vue
de leur segmentation selon les positionnements Utilitaire Technologique,
Centre de Services et Technologie Mtier, que de leur secteur conomique
dappartenance (voir dtail en annexe).
Les rsultats du diagnostic IO confirment lvolution des

positionnements de fonction SI
Les rsultats du diagnostic IO montrent que non seulement les positionnements
Utilitaire Technologique, Centre de Services et Technologie Mtier reprsentent
un chemin de progression naturel des pratiques SI (comme on la vu au chapitre
2), mais aussi que cette progression se vrifie en termes de maturit IO, et donc
de cration de valeur par lusage de linformation.
En effet, lanalyse IO fait apparatre que le niveau IO des positionnements

Technologie Mtier est trs bon, tandis que celui des Centre de Services est
moyen et celui des Utilitaire Technologique faible.

Le diagnostic de maturit IO repose sur une chelle de comparaison par rapport
la base de benchmark utilis, selon la grille suivante :
Top 5 % = Excellent Below 50 % = Moyen (-)
Top 20 % = Trs Bon Bottom 35 % = Faible
Top 35 % = Bon Bottom 20 % = Trs Faible
Top 50 % = Moyen (+) Bottom 5 % = Insuffisant
Schma 12 - Rsultat global de lanalyse de maturit IO

(Primtre reprsentatif de 123 DSI)
Utilitaire Centre de Technologie

Discipline IO Technologique Services Mtier
Technologies de linformation MOYEN(-)
et de la communication BON TRES BON
Gestion du cycle de vie de linformation FAIBLE MOYEN(+) TRES BON
Comportement et valeurs
en matire dinformation
TRES FAIBLE FAIBLE BON
Maturit IO FAIBLE MOYEN(+) TRES BON
Copyright 2003 by enterpriseIQ.

All rights reserved. Not to be quoted or reproduced without written permission.
Il y a donc une corrlation clairement tablie entre le niveau de maturit de la

fonction SI en termes de pratiques SI et la capacit des entreprises tirer profit de
linformation.
Les rsultats du diagnostic IO dbouchent sur un deuxime enseignement : les

DSI considrent que leur entreprise est plus mure dans les domaines se rappor-
tant directement la fonction SI, que dans son aptitude grer efficacement le
cycle de vie de linformation et a fortiori dans les comportements et valeurs en ma-
tire dinformation.
Les mtiers ont du mal prendre du recul et analyser le rle

et la position du SI dans leurs activits. A la DSI, on a souvent
limpression de ne pas comprendre comment les demandes des
mtiers mergent et nous sont communiques.
Le DSI dune entreprise dans le secteur de lnergie

Discipline :Technologie de linformation et de
la communication
Lorsquil sagit de juger la performance intrinsque des systmes dinformation
tous les niveaux (support oprationnel, processus transverses, etc.), les DSI sont
La mise en place de notre assez confiants, mme si ceux dont la fonction SI est positionne comme Utilitaire
ERP a t particulirement Technologique soulignent la difficult dvelopper un SI performant, mis part
soigne par les mtiers. le support des processus mtiers, travers les ERP notamment.
On avait tellement entendu
parler des projets ERP
maudits que la DG a mis Schma 13 - Rsultat de lanalyse de maturit IO de la discipline
une pression denfer sur les Technologie de linformation et de la communication
mtiers, mais ce nest pas (Primtre reprsentatif de 123 DSI)
toujours comme a."

Le DSI dune entreprise Technologies de linformation et de la communication Technologique Services Mtier
industrielle Support de la production FAIBLE TRES BON TRES BON

Support des processus mtiers MOYEN(+) BON TRES BON
Support de linnovation FAIBLE BON BON
Support du pilotage MOYEN(-) BON TRES BON

Discipline :Gestion du cycle de vie de linformation

Les rsultats du diagnostic IO sont plus nuancs en ce qui concerne la gestion
du cycle de vie de linformation. L encore, les responsabilits traditionnellement
du ressort de la fonction SI, collecter et structurer linformation, sont juges
Les rfrentiels de donnes comme mieux maitrises que celles qui relvent directement de lusage de
sont un sujet de dbats linformation par les mtiers. De nouveau, le positionnement Utilitaire
permanents avec les Technologique exprime toute la difficult rencontre en matire de gestion du
mtiers qui seraient prts, cycle de vie de linformation.
si nous les laissions faire,
dupliquer les structures Schma 14 - Rsultat de lanalyse de maturit IO de la discipline
pour aller plus vite." Gestion du cycle de vie de linformation
Le DSI dune entreprise (Primtre reprsentatif de 123 DSI)
du secteur public
Gestion du cycle de vie de linformation Technologique Services Mtier
Collecte MOYEN(-) BON TRES BON

Structuration MOYEN(-) BON TRES BON
Actualisation FAIBLE MOYEN(-) TRES BON
Traitement TRES FAIBLE MOYEN(-) BON
Dtection FAIBLE MOYEN(+) BON


Discipline :Comportements et valeurs en matire
dinformation
Sauf pour les positionnements Technologie Mtier, les DSI jugent comme faible,
voire trs faible le degr de maturit des comportements et valeurs en matire
dinformation au sein de leurs entreprises. Mme lorsque linformation est
disponible et juste, elle reste peu partage.
Schma 15 - Rsultat de lanalyse de maturit IO de la discipline

Comportement et valeurs en matire dinformation
(Primtre reprsentatif de 123 DSI)

Comportement et valeurs en matire dinformation Technologique Services Mtier
Intgrit TRES FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)

Formalisation MOYEN(-) MOYEN(+) TRES BON
Matrise TRES FAIBLE MOYEN(-) MOYEN(+)
Transparence FAIBLE MOYEN(-) MOYEN(+)

Partage TRES FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)
Proactivit FAIBLE MOYEN(-) BON

Parler de valeur de linformation ? Il faudrait tout dabord savoir

ce que lon a en stock ! Cela nintresse personne, jessaie
nanmoins daborder le sujet sous langle des risques et de
la scurit.
Le DSI dune entreprise de services

La fonction SI doit construire la notion dusage de
linformation dans la gouvernance SI ainsi que les
fondements dun dialogue SI-Mtiers en matire dusage
Nous avons demand au Professeur Donald Marchand de nous dresser le portrait
robot de la maturit IO des diffrents positionnements.
Schma 16 - Portrait robot de la maturit IO des diffrents positionnements
Utilitaire Technologique Centre de Services Technologie Mtier
Les systmes mis Couverture et niveau Fort support SI tous

disposition ne sont pas de support SI acceptables les niveaux. Le support
utiliss efficacement, tous les niveaux. ayant trait linnovation
Technologies de linformation
le management ne promeut apparat comme relativement
et de la communication
pas le dveloppement plus faible, mais cest aussi
du SI au-del de la couverture un sujet o limpact systme
des besoins oprationnels. est le plus faible.
Les utilisateurs et leur Bon niveau de collecte et Bonne matrise de lensemble

management sont peu de structuration des de la chane de traitement de
concerns par linformation informations, mais faible linformation. La principale
Gestion du cycle de vie
en tant quactif mtier. comprhension de lutilit question est : comment aller
de linformation
relle de ces informations. plus loin dans la recherche
proactive des informations
pour faire la diffrence ?
Les comportements de base Les utilisateurs sont sensibiliss Conscience et recherche par
vis--vis de linformation la valeur potentielle de lorganisation des impacts
sont faiblement matures. linformation ; ils ont confiance mtiers tirs dun usage efficace
Comportements et valeurs dans lutilit des sources de linformation. Marge de
en matire dinformation formelles dinformation et les progrs relle restante,
compltent par des sources surtout sur les aspects soft .
informelles, mais ne savent pas
comment progresser plus loin.
Les entreprises sont donc confrontes un rel besoin de transformation afin de

dvelopper leur capacit crer de la valeur par lusage de linformation.
Ce que beaucoup de DSI dclarent souvent est ici valid : le potentiel des SI est
sous-utilis dans les entreprises.

Cette transformation ne pourra soprer travers une modification des SI, car il
sagit non pas de SI, mais dinformation. Il faut que DSI et Mtiers rflchissent
ensemble la manire de btir une srie de pratiques en matire dusage de
linformation qui sappuient la fois sur les leviers la disposition de la fonction
SI et sur les leviers organisationnels et managriaux que seuls les Mtiers peuvent
actuellement actionner vis--vis des utilisateurs : sensibilisation et formation,
motivation et incitation, contrle et rcompense.
En effet, la fonction SI doit introduire la notion dusage dans la gouvernance SI

et construire les fondements dun dialogue SI-Mtiers en matire dusage avec
par exemple : la production de statistiques sur les profils dutilisation du parc
applicatif, linstauration de revue post-mortem de limpact mtier des projets SI
ou lorganisation dune analyse comptitive en matire de SI.
Nous avons install des sondes sur les postes de travail afin de
suivre les profils dutilisation. Nous nous sommes aperus que
la ralit tait trs diffrente lorsque lon travaillait partir
des dclaratifs des utilisateurs.
Le DSI dune institution financire

Partie 4
Industrialisation, innovation, usage : des sujets
dont les pratiques sont fortement diffrencies
Ltude met en vidence une industrialisation largement diffuse

des SI, une mise en uvre plus faible des leviers relatifs
l'innovation et, plus faible encore de ceux relatifs l'usage des SI
et de l'information. L rside le dfi auquel sont confrontes
les entreprises.
Lobservation du dploiement de lensemble des pratiques de la fonction SI, tous

positionnements confondus fait apparatre une forte distinction entre :
Les pratiques lies lindustrialisation de la fonction SI, qui sont largement

matures (dploiement suprieur 60 %) ;
Un ensemble de pratiques lies linnovation, qui se dveloppent (dploiement
entre 30 et 60 %) ;
Les pratiques concernant lusage de linformation, qui sont trs peu dployes
et en sont encore au stade mergent (dploiement infrieur 30%).

Les fonctions SI sont largement industrialises
Lindustrialisation est la base des pratiques SI matures, et les DSI considrent
quelle est la pierre angulaire de la fonction SI.
Notre tude montre que lindustrialisation intervient au sein de la fonction SI et

linterface avec les mtiers. 93% utilisent lindicateur de performance taux de
Pour pouvoir challenger les
disponibilit de linfrastructure SI et 93% encore utilisent lindicateur taux de
mtiers, il faut dabord tre
disponibilit des applications mtiers. Quelques 68% des fonctions SI ont dfini
irrprochable sur soi ! Le dernier
un accord de niveau de service pour chaque service et 78% suivent en permanence
audit externe nous a dailleurs
lindicateur de performance niveau de respect des contrats de services (SLA).
amplement servi car il a montr
La gestion des portefeuilles de projets et de la ralisation des projets est maintenant que nous tions la fonction
bien organise et partage de faon quilibre entre la fonction SI et les acteurs la mieux organise du groupe
des mtiers. Par exemple, 74% des portefeuilles de projets sont optimiss grce et que nos processus taient
la concertation entre la fonction SI et les mtiers, et 90% des projets SI sont industriels.
hirarchiss par ordre de priorit en fonction de la stratgie et de limpact Le DSI dune entreprise dans
conomique attendu. les produits de grande
consommation
Il ressort aussi de notre tude que 59% des fonctions SI fixent le taux de retour
sur investissement au dbut de chaque projet et lactualisent rgulirement
pendant toute la dure du projet. De plus, 88% des projets de transformation
des mtiers qui incluent une forte composante SI sont mens comme un seul
projet par le mtier et la fonction SI.
Enfin, la satisfaction des utilisateurs est mesure la fois quantitativement et

qualitativement, au moyen denqutes de satisfaction dans 69% des cas et
dindicateurs de performance dans 76% des cas.
Schma 17 - Echelle de maturit des pratiques SI en matire dindustrialisation (en %)
DSI France
DSI Global
94 Indicateur sur le taux de disponibilit des infrastructures techniques

93 93
90 92 92 92
88 Indicateur sur les taux de disponibilit des applications mtiers
86 80 87
80 Priorisation des projets SI en fonction de la stratgie des mtiers
85 76
78
6968 73 et du bilan conomique
65 68
Les SI font lobjet dun plan stratgique qui sappuie sur la stratgie mtier
58 62
Projets de transformation conduits comme un seul mme projet
Indicateur sur la performance de la gestion de projet
Enqute de satisfaction clients
Indicateur de satisfaction des utilisateurs
Mise en place de niveaux de services spcifiques chaque service de la fonction IT
Suivi du respect des engagements des contrats de services
Politique de sourcing pour les postes de cots IT

Lanalyse IO confirme cette situation. Les DSI estiment que lindustrialisation
est la base dune fonction SI et simpose avant toute chose. La plupart des
participants jugent que leurs entreprises sont bien quipes en outils lis aux
technologies de linformation et de la communication, et bien avances dans
le dploiement des SI. Ils estiment que les SI et les applications appuient de
faon efficace leurs processus de dcisions oprationnelles et de communication.
Schma 18 - Niveau de maturit en matire

dindustrialisation tabli par lanalyse IO
Support production Bon

Support processus mtier Bon
Support du pilotage Bon
Intgration processus avec les fournisseurs Bon
Collecte et structure linformation Bon
Outils analytiques et daide la dcision Bon
Eviter la redondance dinformation Bon
Confiance dans les sources dinformation formalises Bon


Les fonctions SI progressent en matire dinnovation
Prs de 60% des entreprises intgrent le potentiel SI dans le processus dinnovation
des mtiers.
48% des fonctions SI ont mis en place un suivi des innovations technologiques
et 41% des quipes SI organisent des rencontres avec les utilisateurs des mtiers
Mme si nous sommes
pour leur prsenter les dernires avances technologiques.
concurrents, nous avons un forum
De nombreuses entreprises tirent pleinement parti des innovations venant de europen o nous partageons nos
lextrieur de lentreprise et, par exemple, 41% des quipes SI organisent des expriences dans des domaines
visites dans dautres entreprises afin de dmontrer la valeur des nouvelles de pointe, comme la ralit
technologies pour les utilisateurs mtiers. augmente. Cest trs utile pour
48% des fonctions SI suivent linnovation technologique et 26% des entreprises
en parler ensuite en comit de
ont un dpartement ddi de R&D SI. La fonction SI devient bien organise pour
direction.
Le DSI dune entreprise
trouver des innovations technologiques capables de crer plus de valeur pour
industrielle
les mtiers.
Schma 19 - Niveau de maturit dclar pour certaines questions relatives linnovation (en %)
DSI France
DSI Global
62
Les architectes ont une double comptence mtier et SI
57
56 Le potentiel du SI est intgr au sein du processus dinnovation
53
43 La DSI identifie et promeut les early adopters des nouvelles technologies
42 41 40
35 La DSI emmne des quipes mtiers dans dautres entreprises
25 afin de dmontrer la valeur de nouveauts technologiques

22
La DSI organise des runions rgulires avec des utilisateurs afin de
12
leur prsenter les nouveauts technologiques
Ecosystme avec PME/PMI innovantes

Les rsultats de lanalyse de maturit IO font apparatre que tous les DSI
participants classent lgrement au dessus de la moyenne le dploiement dans
leurs entreprises des pratiques lies linnovation.
Les DSI classent au dessus de 50% tant la capacit de leur entreprise chercher
de linformation sur les opportunits et menaces pour les mtiers, que la capacit
utiliser linformation pour ragir rapidement aux volutions de leur contexte
concurrentiel. Ils notent de la mme manire la capacit formaliser des sources
dinformation informelles et la capacit promouvoir et communiquer de
nouvelles ides. La plupart des DSI convergent galement pour noter au dessous
de 50% leur capacit apprcier le potentiel li lusage dinformations nouvelles
pour rsoudre des problmes.
Ainsi, alors que les entreprises ont conscience des avantages que pourrait leur
apporter un accs rapide des informations exactes et pertinentes, et commencent
rflchir aux moyens de formaliser ce capital dinformation latent pour le rendre
plus accessible, il leur reste faire voluer radicalement les comportements pour
accrotre la capacit collective dinnovation.
Schma 20 - Analyse de maturit IO de la fonction SI en matire dinnovation
Evaluer de nouvelles sources dinformation Moyen (-)
Dvelopper lintelligence comptitive Moyen (+)

Tester de nouvelles approches de collecte et dutilisation dinformation
Moyen (+)
pour amliorer les situations de travail
Encourager et communiquer de nouvelles ides Moyen (+)

Rechercher des opportunits dutiliser linformation afin
de rpondre rapidement aux changements denvironnement comptitif
Moyen (+)

Formaliser lutilisation de sources informelles dinformation Moyen (+)

Nous avons travaill avec la DRH afin de convaincre la DG

de nous laisser mettre en place un wiki et un espace de
collaboration. Cela a mis du temps dmarrer mais ensuite
mme nous, nous tions tonns des ppites que les utilisateurs
ont gnres !
Le DSI dune entreprise dans la distribution

La valeur dusage de linformation, vaste territoire de
progrs
La valeur dusage de linformation demeure un territoire inexploit quil faut
commencer par explorer au moyen dindicateurs quantitatifs. Aujourdhui,
seulement 37% des fonctions SI emploient lindicateur efficience des processus
mtiers. Etre bilingue IT-mtier, cela
narrive pas par hasard, cela se
La fonction SI et les mtiers doivent amliorer leur capacit identifier et
construit travers les bons
promouvoir des managers et employs bilingues, cest dire dots de
parcours de carrire. La difficult
comptences la fois SI et mtiers. Des quipes matrisant les deux disciplines
cest de ne pas les perdre pour
seront capables dapprofondir les possibilits de valoriser lusage de linformation.
de bon lorsque le mtier leur offre
Notre tude montre que 26% des entreprises intgrent dans les critres dvaluation des possibilits de promotion.
des performances du personnel la capacit utiliser les applications mtiers. Le DSI dune institution financire
Il est intressant de noter que dans seulement 17% des entreprises, la fonction SI
est un tremplin pour des promotions des postes de management senior.
Schma 21 - Analyse de maturit IO de certains lments lis lusage de linformation (en %)
DSI France
DSI Global
L'"usabilit" par l'utilisateur des services fait l'objet de mthodes

formelles de conception, de ralisation et d'valuation
Des indicateurs d'usage des applications sont mis en place afin de
pouvoir optimiser le retour sur investissements mtiers et SI
68 Indicateur sur le niveau d'utilisation des applications mtiers
A la fin de chaque projet, un bilan conomique est ralis
54 55
53 53 La performance du SI est mesure via des indicateurs mtiers
47
41 39 Indicateur du taux d'efficacit des processus mtiers
37
33 29 La veille concurrentielle en matire de SI est pratique au niveau
28 26
26 25
19 des mtiers en collaboration avec la DSI
15 16
Indicateur des cots totaux des processus mtiers

L'aptitude utiliser le SI est un critre d'valuation du personnel
Nous avons implant le Passeport de Comptences

Informatiques Europen sur lutilisation de la bureautique
par le personnel administratif, cest un dbut.
Le DSI dune entreprise industrielle

De plus, la valeur dusage de linformation a t la plus mal note (au-dessous
de la moyenne) dans lanalyse de maturit IO des pratiques lies lusage de
Les travailleurs nomades
linformation. Les employs ne sont ni forms, ni motivs ni incits collecter,
nont pas la mme attitude
utiliser et actualiser linformation et en consquence les DSI accordent des notes
lextrieur qu lintrieur
faibles leur comprhension de la valeur potentielle de linformation et de ce qui
de lentreprise. Dun cot, ils
constitue un usage appropri.
font peu de cas des rgles
de scurit, alors quen Les DSI estiment que les quipes dans leurs entreprises ne savent pas faire bon
interne, il faut expliquer usage de linformation et quil y a un rel besoin de disciplines de management
pourquoi ils doivent changer conues pour promouvoir les comportements qui encouragent le partage de
de linformation entre linformation et son bon usage. La plupart des entreprises ne savent pas
dpartements." promouvoir la transparence dans lusage de linformation et ne disposent pas de
Le DSI dune entreprise mesures empchant la fabrication dinformations posteriori pour justifier des
du tertiaire dcisions.
Schma 22 - Analyse de maturit IO de la fonction SI

en matire dusage de linformation
Promouvoir louverture en matire dutilisation de linformation Moyen (-)
Former les salaris maintenir jour les informations Moyen (-)

Partager les informations entre les fonctions,
par exemple ventes et production
Moyen (-)
Sensibiliser les salaris la recherche
Moyen (-)
proactive de nouvelle information
Evaluer le potentiel dutilisation de linformation
pour rsoudre des questions
Moyen (-)
Comprendre lthique en matire dinformation Moyen (-)
Eviter de fabriquer posteriori des informations Moyen (-)


Fiche de poste Responsable Usage du SI
(exemple tir dune entreprise de distribution, membre du CIGREF)
Une initiative en matire dusage : la cration dun poste Responsable Usage

du SI directement rattach au DSI.
Objectifs :
Assurer la connaissance et la bonne utilisation des diffrentes solutions

informatiques mises la disposition de lensemble des personnels du
Groupe par la DSI.
Dvelopper et accompagner lutilisation des outils de partage de

linformation (intranet, extranet, espace collaboratif, messagerie) au sein
du Groupe.
Assurer la communication interne et externe de la DSI en coordination avec

la Direction Communication du Groupe.
Missions :
Pour chaque projet informatique, mettre en place ou sassurer que soient

mises en place les actions ncessaires pour conduire le changement.
En coordination avec lquipe projet, valuer le chantier de conduite du

changement mettre en place pour chaque projet .
Dfinir le plan dactions et veiller avec les diffrents acteurs (management

mtier, RH, quipe projet) au bon droulement de ces actions.
Finalit : Sassurer que chaque utilisateur dispose de toute linformation qui

lui est ncessaire pour accueillir la nouvelle solution.

Partie 5
Perspectives de cration de valeur pour
lentreprise
En 2009, prs des deux tiers des entreprises incluses dans

le primtre de ltude ont opt pour un plan de rduction des

cots SI. Moins dun DSI sur deux peroit lusage des SI et de
linformation comme levier damlioration de la position
concurrentielle de son entreprise.
Les DSI appartenant la fonction SI Technologie Mtier

Comme nous avions des
se distinguent face la crise
capacits internes
inutilises du fait du Sagissant de cration de valeur par lusage des SI, il est intressant de se pencher
dcalage de certains sur le contexte 2009 et de comprendre comment la fonction SI a contribu aux
projets, nous en avons efforts des entreprises : rduction des cots ou augmentation de la valeur ?
profit pour voir si nous Le secteur conomique dappartenance, plus que le positionnement de la fonction
pouvions reprendre des SI, a t le facteur dterminant dans la mise en place en 2009 dun plan de
domaines o nous ntions rduction des cots SI. Moins dune entreprise sur deux du secteur public a t
pas satisfaits des prestations concerne alors que 82% des entreprises du secteur priv lont t. La moyenne
externes : le help desk et la stablit 70% des entreprises incluses dans le primtre de notre tude.
maintenance de certaines
Les plans de rduction des cots ont utilis cinq principaux leviers :
applications. Les
pr-tudes sont concluantes La rvision des contrats fournisseurs (un levier majeur pour 68% des DSI) ;
et on va donc le faire." La revue du portefeuille de projets afin dacclrer les projets fort impact
Le DSI dune entreprise mtier et donner la priorit aux projets court retour sur investissements

industrielle (55%) ;
Lexternalisation de certains services (45%) ;
La rorganisation et lautomatisation de la fonction SI (42%) ;
La rvision du catalogue de services et des SLAs (30%).
Pour 17% des DSI la r-internalisation de certains services a t galement un
Je nai pas eu aller
levier majeur.
ngocier lenveloppe de
rduction des cots De nouveau, les fonctions SI positionnes Technologie Mtier se distinguent
informatiques. Ce sont les plusieurs gards :
directeurs mtiers qui sont Rapidit dans la mise en place des mesures dcides ;
alls voir le directeur
Modration dans les objectifs de rduction de cots ;
financier et qui lui ont
plutt propos de rduire Capacit acclrer les projets mtiers fort impact et lancer de nouveaux
le budget marketing pour projets pour saisir des opportunits mtiers lies au contexte.
pouvoir continuer financer Contrairement la crise conomique de 2001-2002, plus de deux DSI sur trois
les projets SI en cours." vivent celle-ci comme une opportunit de se rapprocher des Mtiers et damliorer
Le DSI dune entreprise de leur mode de fonctionnement avec eux.
biens de grande consommation

La perception de lusage de linformation comme levier de
comptitivit de lentreprise reste faible
Peu de DSI pensent que lusage des SI et de linformation au sein de leurs
entreprises peut contribuer amliorer la position concurrentielle de celles-ci.
Schma 23 - Perception de lusage de linformation comme levier

de comptitivit par les DSI

Capacit utiliser les leviers Technologique Services Mtier
Information oprationnelle MOYEN(-) MOYEN(-) MOYEN(+)

Information comptitive FAIBLE MOYEN(+) MOYEN(+)
Information client TRES FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)
Position comptitive future rsultante FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)

Ainsi, plus de 6 DSI sur 10 estiment que la cration de valeur au sein de leurs
entreprises par lusage des SI et de linformation est insuffisante. Seuls les DSI
dont la fonction SI est Technologie Mtier pensent que lusage des SI et de

linformation reprsente un atout concurrentiel pour leurs entreprises.
Les concurrents ont beaucoup plus ralenti que nous. Je le sais

car je viens dembaucher un de leurs chefs de projet. Il tait tout
tonn la premire fois quil a vu le portefeuille de projets pour
2010.
Le DSI dune institution financire

Lanalyse dtaille IO fournit de prcieuses indications sur la perception par les
DSI des forces et faiblesses de leurs entreprises en matire dinformation.
Pour rappel (voir page 22), le diagnostic de maturit IO repose sur une chelle
de comparaison par rapport la base de benchmark utilis, selon la grille suivante :
Schma 24 - Perception par les DSI des niveaux de maturit

de leurs entreprises en matire dusage de linformation
Top 5 % = Excellent Below 50 % = Moyen (-)
Top 20 % = Trs Bon Bottom 35 % = Faible

Top 35 % = Bon Bottom 20 % = Trs Faible
Top 50 % = Moyen (+) Bottom 5 % = Insuffisant

Information oprationnelle Technologique Services Mtier
Suivre les informations sur les processus afin
de rduire les cots et les temps dexcution FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)
Dlguer la prise de dcision au niveau le plus bas en MOYEN(-) MOYEN(-) MOYEN(-)
donnant accs la bonne information au bon moment
Renforcer le travail collectif en utilisant
linformation comme levier de coordination MOYEN(-) MOYEN(-) MOYEN(+)
Rduire les besoins de dplacement physique en
coordonnant les activits et les acteurs laide de linformation MOYEN(+) MOYEN(-) MOYEN(+)
Exploiter les possibilits de travail en rseau afin de capturer
pleinement les opportunits dexternalisation MOYEN(-) MOYEN(-) MOYEN(+)

Information comptitive Technologique Services Mtier
Prempter les mouvements des concurrents FAIBLE MOYEN(-) MOYEN(+)
Utiliser linformation pour fidliser les partenaires FAIBLE MOYEN(+) BON

Utiliser linformation pour choisir et contrler les fournisseurs MOYEN(+) MOYEN(+) BON
Exploiter oprationnellement ou commercialement les
informations en provenance des clients ou des partenaires FAIBLE MOYEN(+) MOYEN(+)
Utiliser linformation pour rduire
les intermdiaires dans la supply chain FAIBLE MOYEN(+) MOYEN(+)
Accder des informations comptitives
non disponibles pour les concurrents FAIBLE MOYEN(-) FAIBLE

Information client Technologique Services Mtier
Affiner les besoins clients afin de customiser
les produits et services FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)
Dialoguer avec les clients afin de mieux comprendre
leur comportement dachat TRES FAIBLE FAIBLE MOYEN(+)
Fournir de linformation afin de diffrencier TRES FAIBLE
les produits de services
TRES FAIBLE MOYEN(-)
Motiver les clients grce linformation afin de les inciter
a acheter plus et considrer dautres produits et services TRES FAIBLE FAIBLE BON
Animer les clients aprs la vente afin daccroitre leur fidlit TRES FAIBLE FAIBLE BON
Accder des informations client
non disponibles pour les concurrents FAIBLE TRES FAIBLE FAIBLE


Par del le tableau des niveaux diffrents de maturit qui est ici dress, il est prudent

de ne pas se lancer dans une analyse spculative des causes sous-jacentes. Seules
lanalyse in-situ au sein de chaque entreprise permettrait de dfinir les pistes
dactions considrer.
Les objectifs de performance lis au dveloppement dapplications de type web

2.0 ou la mise en place des systmes de Product Lifecycle Management (PLM)
reposent sur une grande fluidit et intgrit des informations partages
lintrieur des entreprises et avec leurs clients et partenaires externes. Seules
les entreprises dont les quipes ont su acqurir une maturit IO seront en mesure
de profiter pleinement de ces nouveaux modes de fonctionnement. Cest ce que
jappelle le Knowledge Leadership, cest dire le management lre digitale.
La cration de valeur par lusage de linformation est un

chantier que la DSI doit sapproprier et faire voluer au
sein de son entreprise
Les rsultats de notre tude prouvent que, si lon admet le lien de cause effet
entre le niveau de maturit IO dune entreprise et sa performance mtier, faire
progresser ltat des pratiques de la fonction SI dune entreprise est une ncessit
conomique pour ses dirigeants. En effet, les entreprises qui ont le plus progress
sur la cration de valeur par les SI, sont galement celles qui sont les plus mme
de crer de la valeur par lusage de linformation. Or cette capacit nest vrifie
que dans moins de 4 entreprises sur 10.
Il devient indispensable pour les entreprises de dpasser le cadre habituel du

management des SI pour prendre en compte lensemble des facteurs lis lusage
efficace de linformation. Progresser uniquement sur la dimension des SI ne
produira pas les effets escompts et ne fera quaccrotre la sous-utilisation du
potentiel des SI dvelopps. Mme les entreprises qui sont en pointe sur le sujet
de la cration de valeur par les SI ont des marges de progrs importantes en
matire de promotion et de pilotage dun usage effectif de linformation.
Les formes actuelles de gouvernance des SI doivent absolument voluer pour

prendre en compte de faon explicite lusage de linformation. Les DSI doivent
devenir les ambassadeurs de cette rforme qui sera peut tre pour eux lopportunit
de devenir les directeurs des systmes et de linformation.
A lheure o beaucoup dentreprises repensent leur modle daffaires, elles

doivent galement revoir le modle de leur fonction SI, car cest maintenant
dmontr Information matters !

Liste des entreprises et des organisations
ayant particip ltude
Services non Financiers Energie & Utilities Banca Popolare di Verona Westpac
Bank Gospodarki ywnociowej S.A.

Adecco Spain ACEA S.p.a. Banco Popular Zrich Financial Services AG
Amadeus Acergy
APG Agder Energi Bankadati - Services Company of Industrie
Bureau Veritas Alpiq Ltd Gruppo Credito Valtellinese S.p.a ABB
CARe Schadeservice Anonima Petroli Italiana S.p.a. Caisse d'Epargne Aditya Birla Group
CRV BV Areva Caja de vila Aker Solutions
De Post Arkema Caja de Guadalajara Alenia Aeronautica
Descours et Cabaud Baker Hughes CFF Arc International
Fast Search & Transfer BKK Credit Agricole Group Belgium Arcelor
Invivo Bruce Power De Lage Landen ArcelorMittal
Loyalty Partners Solutions GmbH Caltex Deutsche Bausparkasse Badenia AG ASML
Mayer Brown Cepsa Dexia Bank Belgium Avebe
OSEO Covanta Euroclear SA Bayer MaterialScience AG
RoyalFrieslandCampina EDF GE Money Bank BCD Travel
SAP AG EDF DCO DPP GE Money Bank a.s. Beam
Securitas Edison S.p.a. GE Money Bank GmbH BENNET
Sick AG Elia GE.SI.ass. Benteler AG
Enagas Generali Bluestar Silicones International
Consommation & Distribution Eneco Energie Generali Business Solutions S.p.a Canberra
Ahold ENEL S.p.a. Genworth Financials Cargill BV
Akzo Nobel Energy Future Holdings GMF Celanese
Beiersdorf Shared Services GmbH ENI s.p.a. Handelsbanken CSM
Cadbury E.ON (UK) HDFC Bank Limited DCNS
Canon Europe ERDF Humley Insurance Deutsche Amphibolin-Werke
Carrefour Fluxys ICICI Bank Draka Holding NV
Chanel Gaz de France If Elis
Coop Gteborg Energi AB ING Belgium Eramet
CORA Hafslund International Card Services Ericsson AB
Damm Integrys Intesa San Paolo S.p.a. Famosa
Danone LDE KAS Bank Fedrigoni Cartiere S.p.a.
Del Monte Media-Saturn-Holding GmbH KBC Group Freescale
Essilor Neste Oil Komern Banka Fujifilm Europe
Felleskjpet Agri NiSource La Banque Postale Getinge
Foster's Group NTE Lnsfrskringar GI Group S.p.a.
Fressnapf Tiernahrungs GmbH Oil and Natural gas Corporation Liberty Seguros GMR Group
Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG Limited Lnea Directa Aseguradora Goldsmith Seeds (Syngenta)
GO Sport OMV AG London Metal Exchange Goodrich
Groupe BEL Ontario Power Generation MAIF Grupo Cementos Portland Valderribas
Gruppo Bacardi & Martini Poweo Mapfre Gruppo BREMBO
ICA AB Reliance Infrastructure Ltd. Max New York Life Insurance H.C. Starck GmbH
Japan Tobacco International (UK) Rhodia Company Ltd. Hero Honda Motors Limited
La compagnie des Alpes Schlumberger Ltd. Mazars Holden (General Motors)
Les Mousquetaires Sibelga Mutua Pelayo Honda Siel Cars India Ltd.,
L'oral SPE Luminus Nordea Kemira
LVMH Statkraft OAMPS Insurance Brokers Lafarge
Mahou-San Miguel StatoilHydro E&R PGGM Lanxess Pte. Ltd.
Marico Limited TenneT R+V Versicherung AG Luigi Lavazza S.p.a.
Mars Upstream of major energy company Raiffeisenbank a.s. Manpower
Maxeda (BP) Vattenfall Sanitas Maruti Suzuki India Limited
Metro AG Vattenfall Europe AG SBI Life Insurance Company Limited Metrovacesa
Midelfart Sonesson Veolia Eau SCOR Michelin
Nestl Nederland BV Volia Environnement SegurCaixa holding NCC
Office Depot SI2M NCC Roads
Onninen Banque Siemens Financial Services GmbH Nexans
Pernod Ricard ADAC e.V. Skandia Retail Nexter Group
Pioneer Adeslas Socit Gnrale - Bque de dtail Norsk Hydro
Rexel Agrupaci Mutua France Norske Skog
SABMiller Europe Aktiv Kapital Sparebank1 Midt-Norge Nortura
Schuitema Allianz Sparebank1 Skadeforsikring NXP Semiconductors
Scotts Allianz AG Superpartners Outokumpu
Seur Asisa Swedbank Paccar Europe
Swedish Match Nordic Axa Teller Porsche Deutschland GmbH
The Carphone Warehouse Group AXA France UVIT PosteVita Gruppo Poste Italiane
The Phone House Banca Popolare di Milano Volksbank Slovensko, a.s. Renault
Titan Industries Bancaja Westfarmers Insurances Renault Trucks
United Breweries Limited Banco de Espaa WestLB AG RIELLO S.p.a.

Rockwell Automation Deutscher Wetterdienst National Offender Management Il SOLE 24 ORE
Sandvik DGA Service (Ministry of Justice) Mc Graw-Hill
Sandvik Mining and Construction DGME NAV Multi Screen Media Private Limited
Australia Dienst Justitile Inrichtingen NSW Attorney General's Department (Sony Entertainment Television)
Siemens Audiologische Technik Domstolsadministrasjonen NSW Office of State Revenue NetCom
GmbH Environment Climate Change and NSW Services Technology and Orange UK
Siemens Industrial Solutions and Water Administration Radio France
Services Etel-Karjalan sosiaali- ja Octrooicentrum Nederland R-Cable
SKF terveyspiiri Office for Standards in Education, Scholastic At Home Inc
Stora Enso AB Europese Commissie Childrens Services and Skills SEAT Pagine Gialle S.p.a.
Sd Chemie AG EXPO 2015 S.p.a. (Ofsted) Swets
Syngenta Ferrocarriles de la Generalitat de Openbaar Ministerie TDF
Temple-Inland Catanlunya sterreichisches Patentamt Telecinco
Textron Freie und Hansestadt Hamburg Oulun kaupunki Telenor
Torras Papel Gemeente Amsterdam Parnassia Bavo Groep Viacom
Vinci Gemeente Breda Ple Emploi Vonage
Volvo Bussar General Teach Council for England Politidirektoratet Westwood One
Volvo Cars (GTCE) Politie Amsterdam Amstelland
Volvo Trucks Gteborgs Stad Power Finance Corporation Limited Tourisme, Transport & Voyage
Wabco Government of New South Wales Puolustusministeri Aroports de Paris
Gruppo FERROVIE DELLO STATO RATP Air France KLM
Secteur Public Helse Vest Region Skne ASF
Academisch Medisch Centrum Her Majesty's Revenue and Customs RFF De Lijn
ACOSS (HMRC) Rikspolisstyrelsen Deutsche Lufthansa AG
Adif Immigratie- en Naturalisatiedienst RSI DHL Leimur Logistics Pvt. Ltd.
AENA India Post, Department of Posts Schsisches Staatsministerium Geodis
AGIRC ARCCO INRIA des Innern GVK Mumbai International Airport
Airport Authority of India Instituo Poligrafico Zecca dello SENASA Ltd
Ajuntament de Barcelona Stato SINTEF Jernbaneverket
Alfa-College International Olympic Comitee Skatteetaten Leif Hegh & Co
Amphia Ziekenhuis Interprovinciaal overleg Skatteverket NH Hoteles
Australian Department of Agriculture, Ipse de Bruggen Skyguide Norbert dentressangle
Fisheries and Forestry Kadaster SPK NSB
Australian Department of Veterans Kuntien elkevakuutus Statens Vegvesen Posten Norge AS
Affairs La Poste Statistisches Bundesamt Qantas
Australian Tax Office Land Berlin Stichting Rivierduinen SAS
Banque de France Land Hessen Stockholm Stad SJ
Bayerisches Staatsministerium Landstinget Gvleborg Stockholms Lns Landsting SLL SNCM
der Finanzen Lnekassen TAD TNT Post
Brnnysundregistrene Lantmteriet Tampereen kaupunki Vopak
Bundesministerium der Justiz Learning and Skills Council Transport for London (TfL) WMS
Bundesministerium des Innern Leibniz-Rechenzentrum Tullihallitus
Bundesministerium fr Verkehr, Leids Universitair Medisch Centrum Universitair Medisch Centrum Pharmacie & Science de la Vie
Bau und Stadtentwicklung MINEFI Utrecht Actelion AG
Bundesprsidialamt Ministre de la Dfense Vstra Gtalandsregionen VGR Amerisource Bergen Specialities
Business Link Pty Ltd Ministerie van Binnenlandse Vereniging van Nederlandse AstraZeneca
Caisse des dpts Zaken en Koninkrijksrelaties Gemeenten Bayer Healthcare AG
Catharina Ziekenhuis Ministerie van Buitenlandse Zaken Ville de Grenoble Capio
CenITex Ministerie van Economische Zaken Voorziening tot Samenwerking Covance
Centraal Bureau voor de Statistiek Ministerie van Landbouw, Natuur Politie Nederland Eli Lilly
CGAP en Voedselkwaliteit West Sussex County Council EMD Serono
Cnaf Ministerie van Onderwijs, Cultuur en McKesson
CNP Wetenschap Tlcom, Mdia & Divertissement Medical Action Industries
Crown Prosecution Service Ministerie van Verkeer en Waterstaat Arris Merial
CTTi (Centre de Teclecominicacions Ministerie van Volkshuisvesting, Canal + Sanofi Pasteur
i Tecnologies de la informaci) Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer Club Med Sanofi Pasteur MSD
Departament de Salut (Generalitat Ministerio de Defensa COLT Sanofi Pasteur R&D
de Catalunya) Ministerio de Industria, Turismo y Corporation RTVE Sanofi-Aventis
Departamento de Informtica Comercio Dagens Nyheter Sartorius AG
(Agencia Estatal de la Administra- Ministerio de Justicia EMI UK Shering Plough
cin Tributaria) Ministerio de la Presidencia Eurodisney Shire
Department for Children, Schools Ministerio dell' Interno Euskaltel Smith & Nephew
and Families Ministry of Justice France Tlvision UCB
Department of Education and Ministry of Transport and Water Hub Telecom
Training MSA Hutchison 3G Austria GmbH

Mthodologie et outils employs
Pour mener bien ce projet visant valuer le niveau de valeur cr par lusage
des SI et de linformation dans des secteurs trs divers, nous avons eu recours
deux outils danalyse :
Un questionnaire, dvelopp pour cette tude, que nous avons complt au
cours de 490 entretiens en face face avec les DSI dentreprises oprant dans
14 pays. Cela nous a permis de dfinir le positionnement de la fonction SI au
sein de chaque entreprise et de cerner les volutions envisages. Nous avons
alors pu vrifier le degr de maturit des pratiques dployes dans les cinq
domaines du modle de rfrence des pratiques SI.
Un outil de diagnostic en ligne de la maturit Information Orientation
dvelopp par le Professeur Donald Marchand de lIMD Lausanne en Suisse.
Conu pour valuer la capacit dune organisation crer de la valeur grce
lusage de linformation, cet outil a fait ses preuves travers le monde.
En combinant ces deux instruments, nous avons pu comparer et croiser
statistiquement les rponses sur lusage de linformation et la valeur de
linformation dans le mme groupe de DSI. Il sagit l dun exercice sans

prcdent.
Il est trs rarement possible dans une tude de pouvoir dployer

deux outils danalyse sur une mme population.

Questionnaire SI en face face
De juin octobre 2009, les consultants de Capgemini Consulting ont conduit
490 entretiens en face--face avec des DSI dans 14 pays et dans des secteurs trs
divers. Chaque entretien, dune dure dune heure environ, comprenait la
rponse un questionnaire dtaill, conu pour mieux comprendre la capacit
de chaque entreprise crer de la valeur dans ses mtiers grce lutilisation de
ses SI. Nous avons trait les rsultats laide dun logiciel statistique fourni par
SAS (voir plus loin).
Chaque entretien a consist explorer avec notre interlocuteur les pratiques SI

dans les cinq domaines de rfrence (fondamentaux, leviers daction linterface
des Mtiers et de la fonction SI, alliances et rles des DSI, gouvernance des SI,
indicateurs de performance des SI). Chacun de ces domaines de pratiques avait
t dfini en 2008 par le CIGREF, la suite dune collaboration avec McKinsey
& Company , comme tant les principaux leviers permettant de crer une
dynamique de cration de valeur par le SI pour lentreprise.
Suivant la nature des domaines, les DSI ont valu le niveau de dploiement
dun ensemble de pratiques individuelles suivant lchelle suivante :
non pratique,
occasionnellement,
rgulirement,
systmatiquement.
Schma 25 - Rpartition des entretiens par secteur conomique
Nb dentreprises %
Secteur Public 123 25%
Industrie 77 17%
Energie & Utilities 50 11%
Banque 46 10%
Consommation & Distribution 45 10%
Assurance 39 8%
Pharmacie & Sciences de la Vie 23 5%
Mdia & Divertissement 19 4%
Tlcom 18 4%
Services non Financiers 14 3%
Tourisme, Transport & Voyage 12 3%

Schma 26 - Rpartition des entretiens par pays
Nb dinterviews %
France 90 18%
Pays-Bas 63 13%
Allemagne / Suisse 45 9%
Espagne 42 9%
Norvge 38 8%
Italie 37 8%
Amrique du Nord 37 8%
Sude 37 8%
Inde 20 4%
Royaume-Uni 20 4%
Australie 19 4%
Autriche / Europe de lEst 17 3%
Belgique 11 2%
Finlande 10 2%
est leader sur le march des logiciels et services de

business analytics et le plus grand fournisseur indpendant sur le march de
lintelligence conomique. Avec des applications mtiers soutenues par une
plate-forme dEnterprise Intelligence, SAS aide des clients sur 45 000 sites
amliorer leur performance et ajouter de la valeur en prenant des dcisions
rapides et meilleures. Depuis 1976, SAS offre ses clients dans le monde entier
The Power to Know.
Pour en savoir plus : www.sas.com
Diagnostic de maturit IO
Afin de valider les rsultats du questionnaire en ligne sur les pratiques SI et de
mieux comprendre la valeur lie lusage de linformation, nous avons procd
une seconde analyse utilisant le modle Diagnostic de maturit IO.
123 DSI ayant rpondu au questionnaire en face face ont ensuite complt en
ligne le diagnostic IO mis au point par le Professeur Donald Marchand.
Les profiles de ces DSI se sont rvls tout fait comparables ceux de la cohorte
totale des 490 DSI en ce qui concerne tant les secteurs dappartenance que les
positionnements de la fonction SI.
Le Professeur Marchand a analys les rsultats du Diagnostic IO des participants

enregistrs dans la base de donnes de benchmarking international denterpriseIQ
et conduit plusieurs ateliers de travail avec lquipe de Capgemini Consulting afin
dinterprter ces rsultats.

Schma 27 - Le modle Diagnostic de Maturit IO
Maturit dusage et de traitement
de linformation
Pratiques en matire de technologies Comportements et valeurs en matire

de linformation et de la communication Pratiques en matire de gestion du cyle de vie dinformation
Capacit dune organisation grer efficacement de linformation Capacit dune organisation instaurer et
les systmes dinformation et linfrastructure Capacit dune organisation grer linformation promouvoir auprs de ses membres des valeurs
informatique afin de supporter les processus de efficacement tout au long de son cycle de vie et des comportements favorisant une utilisation
prises de dcision et de communication efficace de linformation
Support du pilotage Dtection Proactivit

Inclue les logiciels, linfrastructure technique et Manire dont linformation est prcocement Une organisation est dite proactive vis--vis de
le savoir-faire qui facilite la prise de dcision du dtecte et caractrise au regard : linformation quand ses membres :
management. Des changements politiques, sociaux et Recherchent activement les changements dans
Les TIC facilitent lanalyse et le pilotage des sujets conomiques leur environnement professionnel et sy adaptent
mtier internes et externes lis : Des innovations qui peuvent impacter lactivit rapidement
Au partage des connaissances Des nouvelles tendances du march et des Rflchissent la manire dutiliser cette
Au dveloppement du march demandes clients pour de nouveaux produits et information pour amliorer les produits et services
A ltat des diffrentes activits services existants ou pour en crer de nouveaux
Au positionnement sur le march et ses futures Des difficults anticipes avec les fournisseurs
tendances et les partenaires Partage
Aux risques lis lactivit Le partage intervient lorsquune organisation assure
Traitement lchange libre dinformations sensibles ou non :
Support de linnovation Le traitement de linformation se traduit par laccs Entre individus au sein dquipes
Inclue les logiciels , linfrastructure technique et le et lanalyse des bases de donnes et des sources Entre les entits de lorganisation
savoir-faire qui : dinformation pour prparer les prises de dcision. Avec lcosystme, au-del des frontires
Favorisent la crativit des individus Lembauche, la formation, lvaluation et la organisationnelles (i.e. avec des clients, fournisseurs
Permettent la recherche, le dveloppement et rcompense des personnes ayant des comptences ou partenaires)
le partage de nouvelles ides analytiques sont essentiels pour transformer
Accompagnent le dveloppement et la commer- linformation en connaissance utile Transparence
cialisation des nouveaux produits et services Une organisation est transparente du point de vue
Actualisation de linformation, lorsque ses membres ont
Support des processus mtier Consiste : suffisamment confiance les uns dans les autres
Couvre le dploiement de logiciels, dinfrastructure Dfinir des sources uniques dinformation pour parler librement et de manire constructive
technique et de savoir-faire favorisant le Eviter de collecter des information dj existantes des checs, fautes et erreurs sans crainte de
management des hommes et des processus mtiers Mettre jour ces donnes avec la bonne frquence consquences injustes
En interne, de manire transversale Pour garantir que les membres de lorganisation
lorganisation utilisent la meilleure information disponible Maitrise
En externe, avec les fournisseurs et les clients Est la capacit dune organisation diffuser
Structuration lensemble de ses employs, de linformation sur la
Support de la production Couvre : performance de lactivit pour influencer et orienter
Inclue les logiciels, linfrastructure technique et le Lindexation, la classification des informations et la performance individuelle et par consquent la
savoir-faire pour : lintgration des bases de donnes pour fournir performance globale
Contrler lactivit de production un accs unifi aux entits oprationnelles et
Sassurer que le personnel de production ralise aux fonctions Formalisation
les tches dont il est responsable avec un haut La formation et la rcompense des membres de Fait rfrence au niveau dutilisation et de
niveau de fiabilit et de qualit lorganisation par rapport la structuration confiance quont les membres dune organisation
Rduire le cot des oprations prcise et complte de linformation dont ils sont dans les sources officielles dinformations. Les
responsables comportements vis--vis des sources formelles et
informelles dinformation varient selon la taille, la
Collecte rpartition gographique dune organisation et les
Consiste systmatiquement : types dinteractions (virtuels ou non) en son sein.
Collecter de linformation pertinente daprs les
profils des besoins des membres de lorganisation Intgrit
Filtrer (automatiquement ou non) pour viter la Lintgrit se manifeste au travers de comportements
surcharge dinformation individuels caractriss par labsence de manipula-
Mettre disposition le savoir collectif existant tion des informations des fins personnelles
Former et rcompenser les membres de comme :
lorganisation pour une collecte prcise et Transmettre intentionnellement des informations
complte de linformation dont ils sont responsables errones
Transmettre des informations a posteriori pour
justifier une dcision dj prise
Garder une information pour soi
Un bon niveau dintgrit mne des changes
efficaces dinformations sensibles
Source: Donald A. Marchand. William J. Kettinger and John D. Rollins, Making the Invisible Visible: How companies win with the right information, People and
IT, Newyork and London: John Wiley and Sons, 2001.

Le groupe des DSI ayant particip lenqute IO est
reprsentatif du point de vue de leur segmentation et de
leur secteur conomique
Dans le primtre global des 490 DSI qui ont particip aux entretiens en face--face
fonds sur le questionnaire relatif aux pratiques SI, le groupe des 123 DSI ayant
ensuite particip lenqute IO en ligne est reprsentatif du point de vue tant de
leur segmentation selon les positionnements Utilitaire Technologique (24 % au
niveau global par rapport 22% dans notre chantillon IO), Centre de Services
(39% vs. 40%) et Technologie Mtier (37% vs. 38%), que de leur secteur
conomique dappartenance, comme le montre le schma ci-dessous.
Schma 28 - Rpartition sectorielle homogne des participants ltude secteur
123 DSI ayant complts

Total 490 DSI le questionnaire IO
Secteur Public 25% 26% -1
Industrie 17% 20% +3
Energie & Utilities 11% 7% -4
Banque 10% 7% -3
Consommation & Distribution 10% 11% +1
Assurance 8% 6% -2
Pharmacie & Sciences de la Vie 5% 6% +1
Mdia & Divertissement 4% 3% -1
Tlcom 4% 4% -
Services non Financiers 3% 4% +1
Tourisme, Transport & Voyage 3% 6% +3
Schma 29 - Rpartition du positionnement homogne des participants
Total DSI DSI ayant complts

490 le questionnaire IO 123
Utilitaire
24 % 22 %
Technologique
Centre de
39 % 40 %
Services
Technologie
37 % 38 %
Mtier

Le modle Information Orientation a mis en vidence la
dynamique qui conduit les entreprises acqurir une plus
grande maturit dans lusage de linformation
La recherche qui a permis de dvelopper le modle IO a mis en vidence la
dynamique qui conduit les entreprises acqurir une plus grande maturit dans
lusage de linformation :
Dans ce schma, chaque discipline inclut un ventail de pratiques qui

correspondent une progression du bas vers le haut en matire de maturit et
de performance. Ainsi, a priori, disposer de systmes qui supportent de faon
efficace des processus mtiers transverses sous-entend que les systmes
transactionnels sont galement performants. De mme, il nest possible de
formaliser des sources officielles dinformation qui seront utilises efficacement
que si les utilisateurs sont convaincus de lintgrit des informations fournies.
Ces lments dinteractions vertueuses au sein dune mme discipline sexercent
galement de faon interdisciplinaire. Les bons niveaux de comportements et
de valeurs en matire dinformation (a) renforcent le cercle vertueux (b,c) qui
existe entre pratiques de gestion du cycle de vie de linformation et pratiques en
matire de technologies de linformation et de la communication. De surcrot, la
mise en place de SI performants renforce la capacit de rsolution de problmes
et de prise de dcision de lentreprise, ce qui son tour influe positivement (d)
sur les comportements et valeurs en matire dinformation.
Schma 30 - Une dynamique dinteractions positives entre disciplines
Technologies
de linformation
et de la
Comportements communication
et valeurs
en matire
c b
dinformation Gestion du cycle
de vie de
linformation
a
Source: Donald A. Marchand, William J. Kettinger and John D. Rollins. Information Orientation: The Link to Business Performance.

Une entreprise ne saurait donc progresser dans une discipline indpendamment
des autres. Il lui faut progresser dans les trois disciplines la fois et selon un
schma logique de progression au sein des disciplines et inter-disciplines.
Cette recherche a permis lIMD, par lintermdiaire dun spin-off, enterpriseIQ, de
dvelopper une boite outils pour valuer et analyser la maturit IO des entreprises.
En particulier, une base de benchmarks a t constitue et un outil de diagnostic a
t dvelopp, ce qui permet de produire une valuation IO sur la base dun
questionnaire en ligne. Pour les besoins de la prsente tude, les DSI participants
ont rpondu ce questionnaire.
est la premire entreprises qui propose des systmes

de mesure ayant dmontr leur fiabilit scientifique pour tablir le lien de cause
effet entre performance et efficacit avec laquelle sont gres et utilises les
connaissances, linformation, les quipes et la technologie de lentreprise.
Le systme de mesure de la maturit dune entreprise en matire dinformation,

Information Orientation (IO), a t dvelopp dans le cadre dun programme de
recherche de quatre ans men par lIMD International, lune des principales
business schools en Europe, base Lausanne.
enterpriseIQ est un spin-off de ce projet, fond pour rpondre la demande

des entreprises dsireuses dutiliser ce systme de mesure pour optimiser lusage
de leur capital de connaissances et dinformation afin den tirer un avantage
concurrentiel.
Pour en savoir plus : www.enterpriseIQ.com

Remerciements
Pour le compte du CIGREF, cette tude a t conduite sous la responsabilit

dun comit de pilotage compos de :
Pascal Buffard (pilote) - Directeur Oprations Transversales, Axa France
Bruno Brocheton - Vice President Information Systems, Euro Disney
Rgis Delayat - DSI, SCOR
Georges Epinette - Directeur Gnral STIME DOSI, Groupement

des Mousquetaires
Maurice Kouby - DSI Groupe, Socit Gnrale
Bruno Mnard - Vice Prsident SI, Sanofi-Aventis
Daniel Urbani - DSI, Ple emploi
Jean-Franois Ppin, Dlgu Gnral, Sophie Bouteiller, Florence Dietsch

et Stphane Rouhier, chargs de mission, ont apport leurs concours au
droulement des travaux.
Nous tenons galement remercier les DSI et les entreprises membres du

CIGREF qui ont non seulement particip aux interviews mais galement ont relu
et comment les versions antrieures de ce rapport.
Pour le compte de Capgemini Consulting, cette tude a t conduite sous la

responsabilit dun comit ditorial compos de Patrick Ferraris, Xavier Hochet,
Olivier Sevillia et Mark Porter.
Lquipe de projet comprenait Cyril Franois, Eric Monnoyer, Sandra Lagrue,

Donald Marchand, Joyce Marchand, Robin Psomas et Adnane Habib-Allah.
L'quipe Marketing et Relations Presse : Claire Thiebaut, Aurlie Jacquot,

Mehdi Messaoudi.

Capgemini Consulting - Decembre 2009
21, avenue de Messine Cur Dfense - Tour A - La Dfense 4

75008 Paris, France 110, esplanade du Gnral de Gaulle
Tl. : +33 (0)1 56 59 70 00 92931 Paris la Dfense Cedex
Tl. : +33 (1) 49 67 30 00
www.cigref.fr
www.fr.capgemini.com/consulting
Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratgie et transformation du Groupe Capgemini

L Information Prochain Defi Pour Les Entreprises Cigref Capgemini Consulting Decembre 2009

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Linformation : prochain dfi pour

Pratiques de cration de valeur par les SI et leur usage :

A propos de Capgemini Consulting

Plus d'informations sur : www.fr.capgemini.com/consulting

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 3

Face aux difficults conomiques, sociales et environnementales actuelles, il ne fait

Les entreprises sintressent de plus en plus lusage des systmes dinformation.

Les travaux mens en 2009 par le CIGREF, en collaboration avec Capgemini

La publication des rsultats de ces travaux traduit la volont du CIGREF de continuer

Pascal Buffard Patrick Ferraris

4 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES

Partie 1 - Modles danalyse de la valeur dusage des SI et de linformation 8

Partie 2 - Trois positionnements rgissent la maturit des pratiques

Partie 3 - Lusage de linformation, un terrain de progrs important

Partie 4 - Industrialisation, innovation et usage : des sujets dont

Partie 5 - Perspectives de cration de valeur pour lentreprise 36

Liste des entreprises et des organisations ayant particip ltude 40

Mthodologie et outils employs 42

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 5

Le lien entre la performance des entreprises, leur usage efficace de linformation

Les fonctions SI de ces entreprises, dont nous avons qualifi le positionnement de

6 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES

La cration de valeur pour lentreprise passe par une gouvernance intgre de

Il devient indispensable pour les entreprises de dpasser le cadre traditionnel du

Les formes actuelles de gouvernance des SI doivent voluer pour prendre en

Dans le contexte conomique actuel, les DSI ayant dvelopp la maturit de

Les fonctions SI les plus matures, correspondant au positionnement Technologie

A lheure o beaucoup dentreprises dveloppent et renforcent leur modle

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 7

Les travaux mens par le CIGREF ont permis de dfinir un cadre

La dynamique de cration de valeur par les SI sarticule

Il tablissait clairement que par del la valeur patrimoniale des investissements SI

Le cadre de rfrence propos pour apprhender la dynamique de cration de

Tout dabord, la fonction SI doit se montrer irrprochable sur ses fondamentaux

Ensuite, dvelopper la valeur dusage implique de mettre en uvre des leviers

8 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES

Les pratiques SI refltent le positionnement de la fonction

Les pratiques SI dune entreprise refltent en partie le positionnement de la

Pour autant, comme le rapport 2008 le soulignait, il nest pas simple de

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 9

Le modle Information Orientation met en vidence un

Trois disciplines structurent la maturit IO des entreprises :

Les pratiques en matire de technologies de linformation et de la communication ;

La gestion du cycle de vie de linformation ;

Les comportements et valeurs en matire dinformation.

Pour les besoins de cette recherche, la performance des entreprises a t dfinie

Croissance de la part de march ;

Innovation produits et services ;

10 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES

Pratiques en matires Croissance de la part

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 11

Les pratiques en matire de technologies de linformation et de la communication,

La recherche que nous avons conduite lIMD a mobilis une quipe

12 LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES

Schma 3 - Le modle de Maturit IO

Pratiques en matire de Pratiques en matire de

Support du pilotage Dtection Proactivit

Support de linnovation Traitement Partage

Support des processus mtiers Actualisation Transparence

Support de la production Structuration Matrise

LIVRE BLANC LINFORMATION : PROCHAIN DFI POUR LES ENTREPRISES 13

La fonction SI volue selon un parcours logique travers une

Trois types de positionnement de la fonction SI sont