Sunteți pe pagina 1din 8

Teoria sistemic

Teoria organizaionala structural (modern) se ocup de diferenierile


verticale - nivelele ierarhice ale autoritii organizaionale i coordonrii - i
diferentierile orizontale dintre unitile organizaionale de exemplu, dintre liniile de
produse sau servicii i diversele arii geografice unde organizaia are brane.
De ce folosim etichet modern pentru a modific teoria organizaional
structural? Cei mai muli teoreticieni organizaionali ai colii clasice erau
structuraliti. Ei i-au concentrat atenia pe structur sau design-ul organizaiilor i pe
procesele lor de producie. Cteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam
Smith, Henri Fayol, Frederick Taylor i Max Weber. Astfel vom folosi cuvntul
modern doar pentru a face diferenierea ntre teoreticienii organizaiei structurale a
anilor 1960 i 1970 i cei de dinainte de cel de-al doilea rzboi mondial structuralitii
colii clasice.
Structuralitii moderni sunt preocupai de multe din problemele care au
reinut i atenia structuralitilor clasici, dar teoriile lor au fost influenate de i au
beneficiat n mare msur de descoperirile din teoria organizaionala pn la al doilea
rzboi mondial. Originile structuralitilor moderni se gsesc n ideile lui Fayol,
Taylor, Gulick i Weber i principiile lor sunt aproape similare: Eficiena
organizaional este esena raionalitii organizaionale; scopul raionalitii este de a
crete producia n termeni de adevrate bunuri i servicii. Tteoreticienii structurali
moderni au fost influenai puternic i de neoclasici, i coala resurselor umane.
Bolman and Deal (1991) identific caracteristicile de baz ale perspectivei
structurale:
1. Organizaiile sunt instituii raionale al cror principal scop este de a ndeplini
obiectivele stabilite; comportamentul organizaional raional este obinut cel
mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite i autoritate formal.
Controlul organizaional i coordonarea sunt puncte cheie pentru meninerea
raionalitii organizaionale.
2. Exist o structur perfect pentru orice organizaie i aceast se stabilete n
funcie de obiectivele date, de condiiile de mediu ce o nconjoar (de
exemplu, pia, competiie, i ntinderea reglementrilor guvernamentale),
natur propriilor produse i/sau servicii (structur pentru o firm de
consultan n management probabil este substanial diferit de cea a unei

1
firme acreditate de contabilitate public) i tehnologia procesului de producie
(o companie de minerit are o structur diferit de cea a unui productor de
microcomponente pentru computere).
3. Specializarea i diviziunea muncii cresc calitatea i cantitatea produciei mai
ales pentru profesiile i operaiile ce necesit abiliti deosebite.
4. Cele mai multe probleme ntr-o organizaie rezult din deficienele structurale
i pot fi rezolvate prin schimbarea structurii.
Tom Burns i G. M. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut
ca locul unde s-a nscut abordarea socio-tehnic a organizaiilor au dezvoltat larg
citata lor teorie a sistemelor mecanice i organice ale organizaiei n timp ce
examinau schimbrile tehnologice rapide din industria electronic britanic i scoian
n anii de dup cel de-al doilea rzboi mondial. Burns and Stalker au constatat c,
condiiile stabile ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a
organizaiei unde ierarhia, sprijinul pe reguli i reglementri formale, comunicarea
vertical i luarea deciziei structurate este posibil. Condiii mult mai dinamice,
situaii n care mediul extern se schimb rapid solicit folosirea unei forme organice a
organizaiei unde exist mai puin rigiditate, mai mult participare i mai mult
suport acordat muncitorilor pentru a-i defini i redefini poziiile i relaiile. De
exemplu, creativitatea, un ingredient esenial ntr-un sistem organic, solicit un climat
organizaional i sisteme de management care s susin inovaia. Impactele acestor
dou forme organizaionale asupra indivizilor sunt n mod substanial diferite.
Supervizorii i managerii consider c formele mecanice le furnizeaz informaii cu
mai mult securitate n ceea ce privete relaia cu mediul lor dect o face form
organic, care aduce mai mult nesigurana. Burns and Stalker concluzioneaz c
ambele forme de organizaii pot fi potrivite n situaii specifice.
Cele dou tipuri reprezint o form rational a organizaiei n care cele dou
teorii pot fi create i meninute pentru a exploata resursele umane ale organizaiei n
cel mai eficient mod posibil. Cele dou forme au primit diferite interpretri. Astfel,
descoperirile fcute au fost clasificate mai mult n funcie de ideologia sociologic
dect n funcie de specificul funcional al organizaiei, al ndatoririlor i nevoilor cu
care aceast se confrunt.
Forma mecanic a organizaiei pune accentul pe impunerea unor condiii
ferme i are urmtoarele caracteristici:

2
Natur abstract a fiecrei sarcini, care este urmat de scopuri diferite de cele
ale organizaiei
Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei i datoria superiorilor de-a lu n
considerare faptul c fiecare nivel are rolul su n cadrul ndeplinirii sarcinilor
Definirea exact a drepturilor, obligaiilor i ndatoririlor fiecrui membru al
organizaiei
Structur ierarhic bazat pe control, autoritate, comunicare(n special pe
vertical)
ntrirea structurii ierarhice prin localizarea lurii deciziilor n vrful
ierarhiei.
Tendina comunicrii pe vertical ntre membrii organizaiei, comunicare
bazat pe comand
Tendina ca munca i comportamentul subordonailor s fie guvernate de
instruciunile i deciziile venite de la superior
Se pune accentul pe loialitate fa de organizaie i superiori, ca o condiie a
parteneriatului.
Delimitarea clar ntre problemele individuale i cele ale organizaiei
Forma organic a organizaiei pune accentul pe flexibilitate, posibilitatea
schimbrii anumitor decizii, condiii, ceea ce va da natere la noi provocri n
activitatea organizaiei. Aceast organizaie are urmtoarele caracteristici:
Profesionalismul, competena i experiena joac un rol important n
rezolvarea problemelor organizaiei
Continu adaptare i redefinire a nevoilor individuale n relaiile cu ceilali
Fiecare membru al organizaiei trebuie s-i cunoasc foarte bine drepturile,
obligaiile i responsabilitile
Respectarea obligaiilor fa de organizaie dincolo de orice alt definiie
tehnic
n ceea ce privete controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat
oriunde n reea
Comunicarea n cadrul organizaiei ia o poziie lateral, iar comunicarea ntre
membrii de diferite nivele se bazeaz mai mult pe cosultare dect comand.
Relaia dintre membrii organizaiei se bazeaz pe informare, sftuire dect pe
instruciuni i ordine.

3
Rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia, punerea accentului
pe progres i expansiune valoreaz mai mult c loialitatea i supunerea.
Pe baz acestor caracteristici putem trage urmtoarele concluzii: cele dou forme nu
sunt structurate ierarhic n acelai mod, dar rmn stratificate; poziiile sunt diferite
din punctul de vedere al lurii deciziilor; rolul de conducere n luarea deciziilor este
preluat de superiori, dar n cadrul formei organice, rolul de conducere revine celui ce
se dovedete mai informat i mai capabil, locaia autoritii fiind data de consens.
Relaia dinte cele dou forme este elastic, astfel nct, o organizaie oscileaz
ntre stabilitatea relativa i schimbrile relative.
Deoarece n cadrul formei organice structura ierarhic nu este caracterizat de
stabilitate, cel ce se afl n vrf nu tie foarte bine ce ar trebui s fac, ce se ateapt
de la el sau ce fac membrii organizaiei de la alte nivele. Pentru aceast este nevoie s
se pstreze n mod constant o bun relaie ntre membrii organizaiei, relaie bazat pe
nite reguli de comportament bine stabilite. Fiecare membru al organizaiei trebuie s-
i fac treab, dar singurul mod n care aceast poate fi fcut , este prin munc n
echip, participarea continu alturi de ceilali membri la rezolvarea problemelor cu
care se confrunt organizaia.

Putere i politic n organizaii


Conform teoriei structurale moderne organizaiile sunt instituii a cror
principal scop este ndeplinirea obiectivelor stabilite. Aceste obiective sunt fixate de
oameni situai n poziii cu autoritate formal. Principala problem se pune n legtur
cu ct de bine se poate face o structur i se pot conduce organizaiile pentru a obine
obiectivele declarate n mod efectiv i eficient. Preferinele personale ale membrilor
organizaiei sunt restrnse de sisteme de reguli formale, autoritate i de norme de
comportament raional.
coala care teoretizeaz puterea, respinge aceste asumpii despre organizaii
considerandu-le nerealiste i astfel de o valoare practic minimal. n schimb,
organizaiile sunt vzute ca sisteme complexe de indivizi i coaliii, fiecare avnd
propriile interese, credine, valori, preferine, perspective i percepii. Coaliiile subt
n competiie continu pentru resurse organizaionale. Conflictul este inevitabil.
Influena i activitile politice i de putere prin care autoritatea este dobndit i
meninut este arma principal ce se folosete n competiie i conflicte. Astfel,
puterea politic i influena sunt n mod critic factori importani i permaneni pentru

4
via organizaional. Doar rar obiectivele organizaionale sunt stabilite de cei n
poziii cu autoritate formal. Obiectivele rezult din manevre i tocmeli continue ntre
indivizi i coaliii. Coaliiile tind s fie tranzitorii. Adesea depesc graniele
organizaionale verticale i orizontale - de exemplu, ele pot include persoane la
numeroase nivele n ierarhia organizaionala i de la diferite departamente funcionale
i/sau geografice. Astfel, obiectivele organizaionale se schimb odat cu variaii n
balana puterii dintre coaliii. J. V. Baldridge (1971) consider c organizaiile au
multe obiective conflictuale, i c diferite seturi de obiective au prioritate pe msur
ce balana puterii se schimb ntre coaliii, pe msur ce diferite coaliii ctig i
folosesc suficient putere pentru a le controla.
De ce sunt obiectivele organizaionale aa importante n teoria organizaionala
care trateaz puterea i politica? Pentru c ele furnizeaz raiunea de a fi i
legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor.
coala structurala modern ca parte a teoriei organizaionale acord mare
importan autoritii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaional) i
regulilor formale (promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul
c comportamentul organizaional este direcionat n jurul atingerii obiectivelor
organizaionale stabilite. Structuralitii tind s defineasc puterea ca sinonim cu
autoritatea. n contrast, John Kotter (1985) argumenteaz c n lumea organizaional
de astzi, exist o prpastie tot mai mare ntre puterea de care cineva are nevoie
pentru a-i realiza munca i puterea care n mod automat vine odat cu postul
(autoritate). coala care trateaz puterea i politica n organizaii consider autoritatea
doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaionale, iar puterea este
ndreptat n toate direciile nu doar n jos prin intermediul ierarhiei.
Alte forme de putere i influen prevaleaz adesea asupra puterii bazate pe
autoritate. Se pot identifica diferite surse de putere n organizaii, deci vom da doar
cteva exemple aici: control asupra resurselor limitate (de exemplu, spaiu din birou,
fonduri, informaii curente i precise i timp i abiliti de munc pentru proiecte),
acces uor la persoane care sunt percepute ca avnd putere (de exemplu,
consumatori sau clieni importani, membri din bordul directorilor sau oricine
altcineva cu autoritate formal sau care controleaz puinele resurse), un loc central
ntr-o coaliie puternic, abilitatea de a influena regulile organizaionale (s tii
cum s faci lucrurile sau s-i previi pe alii cum s le fac) i credibilitate (de
exemplu, dac poi s ai ncredere n cuvntul cuiva).

5
Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael
Cohen i James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher
Education. A fost publicat i ntr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The
American College President. ntregul studiu a fost realizat ca rspuns la crizele
aproape continue, demonstraiile i deteriorarea fiscal a numeroase colegii i
universiti din Statele Unite n anii 1960 i 1970. Pe parcursul acestor turbuleni ani,
preedinii universitilor au pierdut mult din puterile lor; rolul prededintelui
universitii care n mod istoric (tradiional) era o mbinare de mediare i funcii
autoritare a devenit predominant mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse n cadrul i n jurul
campusurilor Cohen i March au descoperit c universitile au obiective nesigure, o
familiar dar neclar tehnologie i cunotine inadecvate legate de cine se ateapt la
ce. Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate organized anarchies
pentru a comunica de ce universitile americane sunt forme organizaionale
distinctive cu nevoi i probleme de leadership unice: Caracteristica major a
preediniei este ambiguitatea. Preedinii descoper c ei au mai puin putere dect
se crede, c puterea lor de a ndeplini lucruri depinde n mare msur de ceea ce vor
s ndeplineasc, c acceptarea autoritii nu este automat, c detaliile necesare vieii
organizaionale induc n eroare puterea i c mai degrab colegii lor par s se
complac n a se plnge simultan n legtur cu slbiciunile i ncpnrile
prezideniale. Ambiguitatea puterii este una din cele patru importante ambiguiti
ale anarhiei cu care se confrunt preedinii universitilor: Celelalte sunt
ambiguitatea scopului, experienei i succesului. Cohen i March propun tactici
elementare de aciune administrativ tactici efective pentru a conduce ntr-o anarhie
organizat care reflect caracteristicile i strategiile teoriei organiaionale care
trateaz puterea i politica. Ei accentueaz de asemenea importana prostiei
sensibile: Contribuia unui preedinte de colegiu poate adesea s fie msurat prin
capacitatea sa de a susine aceast interaciune creativa dintre raionalitate i prostie.
Henry Mintzberg s-a nscut n anul 1939. Este absolventul colii Sloan
School of Management, care aparine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a
fost profesor de management la Mc. Gill University.
Public n 1973 lucrarea Natur muncii manageriale. n 1975 a publicat n
Harvard Business Review articolul Munc managerului: folclor i realitate, ceea ce
l-a impus in literatur de specialitate.

6
n anul 1983 public lucrarea Puterea organizatiei n interiorul i n jurul ei,
n care revine asupra activitii manageriale, menionnd puterea ca un factor
complementar.
Subiectul pe care-l dezbate n profunzime n cartea s Puterea organizaiei n
interiorul i n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organizaionala.
Este construit pe premis c anumii membri ai organizaiei au puterea de a-i
influena pe ceilali ncercnd s le controleze deciziile i aciunile. Organizaia a
funcionat prima data cnd un grup de persoane care aveau influena asupra celorlali
s-au reunit pentru a realiza o misiune comun. Alte persoane sunt atrase frecvent s-i
satisfac propriile nevoi prin intermediul organizaiei. Pe parcurs ns necesitile
persoanelor care au puterea s-i influeneze pe ceilali, s-au schimbat, iar acetia au
nceput s acioneze individual folosindu-i puterea pentru a controla.
Comportamentul organizaional este vzut c un joc al puterii. Jucatorii
sunt influenatori cu nevoi personale variate, care ncearc s controleze deciziile
i aciunile organizaionale. Astfel, pentru a nelege comportamentul organizaiei,
este necesar s nelegi care influenatori sunt prezeni, ce nevoi caut fiecare sai
ndeplineasc n organizaie i cum este capabil fiecare s-i exercite puterea pentru a-
i ndeplini aceste nevoi. Capitolul The Power Game and the Players se
concentreaz asupra influenatorilor cine sunt ei i de unde vine puterea lor.
Unsprezece grupuri de posibili influenatori sunt prezentate: cinci sunt n coaliia
extern iar ase n coaliia interna.
Coaliia intern cuprinde ase grupuri de influenatori:
funcionarul executiv ef
operatorii
managerii de linie (supervisor)
analitii (staff specialists) i
support staff
Coaliia extern const din
proprietarii
asociai (stakeholders - furnizori, clieni, parteneri comerciali i
competitori),
asociaii de salariai (sindicat i asocaiii profesionale),
publicul variat al organizaiei
directorii corporaiei

7
Actorul final n coaliia intern a lui Mintzberg este ideoogia organizaiei setul de
credine mprtit de proprii influenatori interni care distinge organizaia de
altele (cultura organizaional)
Ca s fie o baz a puterii, o resurs trebuie s fie:
esenial pentru funcionarea organizaiei;
trebuie s fie concentrat n minile unei persoane sau a unui grup care
coopereaz cu exteriorul
trebuie s nu aib nlocuitor (adic nu poate fi substituit) (aceste trei
caracteristici au creat o anumit dependen care arat c organizaia chiar
dac are nevoie de ceva nu poate obine dect de la membri pe care i are)
prerogativele legale care prevd existena drepturilor sau privilegiilor pentru
a impune alegerile.
accesul la celelalte patru elemente menionate anterior. Acest acces poate s fie
personal. Prietenii i partenerii i garanteaz unul altuia activitile. n acest
caz originea puterii vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un
membru la un alt membru.