Sunteți pe pagina 1din 60

UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN


I INTERNAIONAL

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific:
Conf.univ.dr.Raiu Monica Paula

Absolvent:
Ciocoiu T. Ana-Maria

BUCURETI
2016
UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN
FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN
I INTERNAIONAL

DIRECII PRIVIND OPTIMIZAREA


STRATEGIEI DE PRODUS N
CADRUL COMPANIEI BLUE AIR

Coordonator tiinific:
Conf.univ.dr.Raiu Monica Paula

Absolvent:
Ciocoiu T. Ana-Maria

BUCURETI
2016
CUPRINS

INTRODUCERE ......................................................................................................................................... 9

Capitolul 1. Prezentarea companiei Blue Air ......................................................................... 10


1.1. Scurt prezentare a companiei Blue Air ................................................................................................10
1.2. Obiectul de activitate al companiei Blue Air .........................................................................................12
1.3. Structura organizatoric ........................................................................................................................13
1.4. Oferta de produse i servicii..................................................................................................................15
1.5. Misiunea i obiectivele companiei aeriene Blue Air .............................................................................16

Capitolul 2. Analiza economico-financiar a circulaiei turistice a companiei Blue Air


n perioada 2013 2015 ................................................................................................................... 19

2.1. Analiza economico-financiar ............................................................................................... 19


2.2. Evoluia profitului n perioada 2013 2015 ..........................................................................................21
2.2. Evoluia ratei rentabilitii n perioada 2013 2015 ............................................................................23
2.3. Evoluia productivitii muncii n perioada 2013 2015 ......................................................................26

CAPITOLUL 3. Analiza Relaiilor de Pia ale companiei Blue Air .................................... 29


3.1. Analiza clienilor ...................................................................................................................................29
3.2. Analiza concurenilor companiei Blue Air ............................................................................................30
3.3. Analiza furnizorilor companiei Blue Air .................................................................................................32
3.4. Factorii macroeconomici care influeneaz activitatea companiei Blue Air .........................................34
3.5. Analiza SWOT a companiei Blue Air .....................................................................................................37
3.5.1. Punctele tari i punctele slabe ale companiei Blue Air ...........................................................37
3.5.2. Oportunitile i ameninrile companiei Blue Air ................................................................39

Capitolul 4. Propuneri privind mbuntirea strategiei de produs n cadrul


companiei Blue Air ............................................................................................................................. 40
4.1.Principalele obiective n domeniul politicii de produs a companiei Blue Air .........................................40
4.2. Analiza mixului de produse n functie de piaa tin ............................................................................42
4.3 Principalele strategii de produs utilizate la ora actual .........................................................................44
4.4. Direcii privind diferenierea serviciilor i creterea calitii acestora .................................................47
4.5. Propuneri privind nnoirea gamei de produse n cadrul companiei Blue Air .......................................49
Concluzii ................................................................................................................................................. 52

Apendice ................................................................................................................................................. 55

Bibliografie ............................................................................................................................................ 59

Anexe ....................................................................................................................................................... 61
INTRODUCERE

ntre pmnt i cer - iat zborul!1

Sub ndrumarea doamnei Monica Raiu am ales s analizez situaia companiei Blue Air i
s descriu nevoia i procesul de schimbare din cadrul acestei companii. Ideea de la care am pornit
a fost de a stabili poziia actual a primei companii de low-cost din Romnia i de a da directive
pentru mbuntirea strategiei de produs deja existente, pentru a maximiza profitul. Deoarce
piaa transporturilor aeriene este foarte saturat , concurena fiind foarte mare a fost necesar o
analiz financiar a companiei Blue Air , analiz a clienilor, competitorilor etc. . Compania Blue
Air a fost nfiinat pe 13 decembrie 2004, fiind prima companie aerian romneasc cu capital
100% privat i care de-a lungul anilor a ntmpinat mai multe probleme de ordin economic.
Lucrarea de fa reprezint doar o mic parte n optimizarea strategiei de produs, deoarece prea
puine companii pun la dispoziie situaia realist. n primul capitol voi realiza o prezentare a
companiei respectiv un scurt istoric al companiei, obiectul de activitate, structura organizatoric,
oferta de produse i servicii existente la ora actual i misiunea, obiectivele companiei Blue Air.

Capitolul 2 cuprinde analiza economico-financiar n perioada 2013-2015, evoluia


profitului, evoluia ratei rentabilitii pe aceeai perioad i calculul indicatorilor cu baz fix,
baz n lan i a ritmului de cretere pentru stabilirea parcursului companiei, respectiv a situaiei
financiare actuale. Capitolul 3 reprezint baza n obinerea direciilor de dezvoltare a strategiilor
de produs, fiind prezentai toi factorii care influeneaz compania Blue Air. Acest capitol
prezint cele mai multe informaii teoretice respectiv o analiz ampl a clienilor, concurenilor,
furnizorilor, factorilor macroeconomici care influeneaz activitatea companiei, la finalul acestui
capitol se va realiza o analiz SWOT.

Ultimul capitol va avea n componen analiza serviciilor furnizate de compania Blue Air,
a strategiilor de produs existente i obiectivelor stabilite de aceast companie. Pe baza acestei
analize, se vor face propuneri pe mbuntiri a strategiei de produs i propuneri cu privire la
nnoirea gamei de produse.

1
Dragoste de zbor, Cristina Tinta, Editura Liternet, 2013, pg. 31, Postfata de Andrei Baciu
Capitolul 1. Prezentarea companiei Blue Air

Transporturile aeriene au jucat un rol foarte important n dezvoltarea industriei


transporturilor i implicit a industriei turismului. Primele sericii de transport aerian s-au realizat
n anul 1910, n cteva orae din Germania, dar prima curs oficial regulat de transport aerian
de persoane a avut loc n S.U.A. n 1914. ns transporturile aeriene au fost folosite i nainte de
primul rzboi mondial, cnd s-au folosit cteva curse experimentale de transport potal din
Anglia spre India, n cteva ri din Europa i Statele Unite, dar meninerea lor cu regularitate nu
a avut loc dect dup rzboi.2

n anul 1921 au nceput s se efectueze transporturi aeriene regulate pe distane mai mari,
dar aceste zboruri erau efectuate doar n timpul zilei, ns dup aproximativ 3 ani s-a efectuat
primul zbor de noapte.

Transporturile aeriene au jucat un rol foarte important n cel de-al doilea rzboi mondial,
deoarece fceau parte din sistemul naional de aprare, iar jumtate din aeronavele care existau la
acel moment au realizat transporturi militare. n perioada anilor 50 a crescut foarte mult numrul
de pasageri ce foloseau transportul aerian, transportul maritim resimind o scdere major.

1.1. Scurt prezentare a companiei Blue Air

Companiile aeriene low-cost sau low-cost airlines sunt companii aeriene bazate pe
un alt model de afaceri dect cel clasic, conceptul traducndu-se prin eliminarea costurilor
suplimentare de operare a aeronavelor, ceea ce duce la o politic de preuri reduse
considerabil. Companiile aeriene low-cost au aprut pentru prima dat n 1971, n Statele
Unite ale Americii, cnd compania aerian Southwest a luat fiin, propunnd un model de
afaceri revoluionar pentru acele timpuri, transformnd astfel total conceptul clasic de
companie aerian. n 1973 a reuit s devin profitabil, i a reuit s fac acest lucru n
fiecare an, cu rezultate din ce n ce mai bune, performan de neegalat n istoria aviaiei
comerciale. n Europa aceste companii low-cost au fost nfiinate mult mai trziu, deoarece
spaiul aerian european era caracterizat de existena unor bariere politice, economice i
socioculturale, datorate evident multitudinii de ri i interese naionale. Dar odat cu

2
Transporturi aeriene Gheorghe Caraiani , Denisa Maria Sanda , Botea Lucian, Editura Univeristara 2004
creterea dorinei de integrare a rilor ntr-o singur comunitate, cea a Uniunii Europene, s-a
creat premiza unei liberalizri a pieei aeriene europene.

Blue Air este o companie romn de aviaie privat, de tip low-cost, cu sediul
n Bucureti care a luat natere pe 13 decembrie 2004. Baza principal a companiei este
Aeroportul Internaional Aurel Vlaicu (BBU), al doilea aeroport al Bucuretiului. n anul
2009, compania a transportat 1,7 milioane de pasageri, cu un grad mediu de ocupare a
aeronavelor de 75%. Blue Air a nregistrat n anul 2009 o cifr de afaceri de 140-150
milioane euro, n cretere cu 20% fa de anul 2008.

Flota companiei este constituit n prezent din opt aeronave Boeing 737: trei
aeronave seria 737 300, dou aeronave seria 737 400, o aeronav 737-500, trei aeronave
737 800 Next Generation i dou aeronave Saab 340. Blue Air are ca strategie nlocuirea,
pn n 2018, a ntregii flote cu aeronave 737 Next Generation. Anul 2010 a fost un an chiar
trist pentru Blue Air. A inceput cu erupia vulcanului din Islanda, care a afectat toate
companiile de aviaie. A continuat cu faptul c au inceput s se vad efectele crizei i o
presiune "foarte mare pe venituri". 2010 a nceput foarte agresiv din punctul de vedere al
ofertelor de pe pia i a dus la o scdere a preului biletului mediu cu pn la 40%".

Au urmat baza de la Sibiu, ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fa de
baza din Cipru i cursele interne, dar i cteva curse externe - cum a fost cazul Vienei i al
Lisabonei. Cele mai mari costuri ale companiei erau legate ns de plata avioanelor. Toat
flota Blue Air este luat n leasing operaional de la opt companii strine de profil. Doar
chiria pe care o pltea compania lunar pentru fiecare avion varia ntre 140.000 i 400.000 de
euro.

S-a ncercat renegocierea acestor contracte i conform calculelor Blue Air,


economia anual pe care o va face n 2011 compania prin schimbarea acestor contracte de
leasing va ajunge la 27 de milioane de euro. Pe lng asta, compania a mai tiat costuri ntre
18 i 21 de milioane de euro anual prin celelalte componente ale restructurrii, precum
nchiderea bazelor, externalizarea unor activiti sau reducerile de personal.
1.2. Obiectul de activitate al companiei Blue Air

Toate companiile nainte de nceperea activitii propriu-zise au stabilit obiectul de


activitate, n cazul companiei Blue Air este transportul de persoane . Acest obiect de activitate
este sursa principal n realizarea profitului, iar toate activitile sunt organizate dup coduri
formate din 4 cifre n aa numitul cod CAEN- clasificarea activitilor din economia naional.
Deasemenea obiectele secundare de activitate, pot diversifica gama de produse, servicii ajutnd la
creterea profitului companiei.

Obiectul de activitate aa cum este menionat n statutul de funcionare se refer la:

Efectuarea de transporturi aeriene interne i externe de cltori, bagaje, pot, mrfuri


prin curse regulate i charter precum i alte prestaii legate de executarea transportului
aerian;
Exploatarea, ntreinerea i repararea avioanelor, motoarelor i instalaiilor
componente ale acestora, din dotare, precum i prestarea de servicii i asisten
tehnic la teri;
nchirierea, vnzarea i cumprarea de avioane, de motoare i de alte pri component
i piese de schimb ale acestora;
Efectuarea operiunilor de export-import de studii, proiecte, know-how, engineering,
tehnologii, avioane, motoare de avion, materii i materiale de aviaie, utilaje la sol,
echipamente, autospeciale;
Organizarea i efectuarea serviciilor de handling pe aeroporturile din ar, pentru
avioanele proprii i strine;
Organizarea activitilor necesare asigurrii serviciilor pentru pasageri cu produse de
catering la bordul aeronavelor proprii i a altor companii strine;
Efectuarea de activiti de reclam, publicitate i sponsorizare;
Efectuarea de orice alte activiti menite s asigure realizarea de profituri.
1.3. Structura organizatoric

Structura organizatoric a unei companii reprezint cadrul stabil n care toate aciunile
graviteaz n jurul a trei axe complementare:

a sarcinilor i a activitilor ;
a centrelor de responsabilitate i autoritate ;
a comunicrii i a relaiilor.

Din practic reiese c structura organizatoric trebuie s aib un caracter flexibil,


deoarece trebuie s se transforme, adapteze continuu n funcie de cerinele consumatorilor si
schimbrile ce apar pe pia.

Activitatea din interiorul companiei este structurat, conform organigramei, n

19 secii i birouri:

Direcia Operaiuni Zbor (DOZ) are ca obiect de activitate asigurarea


suportului necesar ndeplinirii unei misiuni de zbor prin alocarea
personalului aeronavigant, alocarea aeronavelor, ndeplinirea
formalitilor scriptice etc. pentru fiecare curs derulat.

Direcia Operaiuni Sol asigur asisten aeronavelor i echipajelor n


timpul n care acestea se afl la sol. Asigur ncrcare bagaje, centrajul
aeronavei, alimentare cu combustibil, mbarcarea pasagerilor, asisten
pasagerilor etc; personalul de sol face legtura ntre diverii furnizori
implicai i aeronav sau echipaj i se afl n relaii de comunicare cu
Centrul de Coordonare i Control din cadrul Direcia Operaiuni Zbor.
Este reprezentantul companiei n relaiile cu terii.

Personalul Direciei Tehnice asigur asisten de specialitate n


remedierea defectelor sau reviziile necesare exploatrii (verificri zilnice,
sptmnale, dup un anumit numr de ore zburate, revizii generale etc.)

Direcia Comercial politici comerciale


Direcia Financiar politici i strategii financiar-contabile, bugetul
anual, plata salariilor, plata impozitelor i taxelor, analiza financiar-
contabil i alte operaiuni financiar-contabile

Serviciul Tehnologii Informatice sisteme de date i comunicaii interne

Departamentul Sigurana Zborului i Calitate alinierea procedurilor i


politicilor interne cu reglementrile internaionale

Departamentul Cargo

Departamentul Juridic i Resurse Umane departament obinut prin


contopire; structura organizaional, recrutare i selecie, promovri,
arhivarea i distrugerea documentelor

Serviciul Secretariat General coordoneaz activitatea Registraturii,


organizeaz edinele Consiliului de Administraie, AGA, Consiliul
Director Executiv

Serviciul de Contracte i Proceduri Achiziii negociere, semnare i


arhivare contracte

Compartimentul Control Financiar de Gestiune

Compartimentul Audit Intern evaluarea managementului, administrrii


fondurilor i patrimoniului

Compartimentul Aciuni Speciale aprare i securitate civil sau


naional, gestionarea situaiilor de urgen

Serviciul Intern de Securitate i Sntatea n Munc prevenirea


riscurilor profesionale, informare i instruire

Centrul de Pregtire a Personalului propriu sau a altor


companii/persoane interesate

Biroul Administrare Patrimoniu


Direcia Relaii Internaionale i Aliana Sky Team coreleaz politica
comercial a companiei cu normele internaionale i favorizeaz
meninerea relaiilor de colaborare cu aliaii Sky Team

Compartiment Comunicare relaiile cu mass-media i cu publicul;


promoveaz imaginea Companiei Blue Air.

1.4. Oferta de produse i servicii

Compania Blue Air ofer clienilor si 286 destinaii ctre: Europa (165), America
de Nord (26), America Central i de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa
(19), Australia i Noua Zeeland (10), operate direct sau n colaborare cu companii aeriene
partenere. Reeaua de rute Blue Air pentru cursele regulate cuprinde:

22 destinaii externe: Atena, Salonic, Budapesta,


Bruxelles, Chiinu, Frankfurt, Munchen,
Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano,
Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv,
Amman, Beirut, Dubai, Larnaca

11 destinaii interne: Timioara, Cluj-Napoca,


Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Trgu Mure,
Sibiu, Suceava, Bacu, Iai, Constana
Compania Blue Air ofer de asemenea produse suplimentare precum:

Cazare la hotel n Paris,Atena,Budapesta, Frankfurt,


Bruxelles, Munchen,Dubai, Madrid,Londra, Amsterdam, Bali,
Thailanda, Albena, Bucureti, Braov, Cluj-Napoca,Eforie Sud

nchirieri automobile sau autocare

Servirea gustrii sau a mesei la bord n funcie de timpul de


zbor

Vnzarea unor produse alcoolice,igri,cosmetice n regim


duty-free ale caror preuri sunt publicate n revistele aflate la
bordul aeronavei

1.5. Misiunea i obiectivele companiei aeriene Blue Air

n prezent orice companie se nfiineaz de la o simpl nevoie, idee sau dorin a


fondatorilor, ns pe parcurs majoritatea uit de la ce au pornit i nu mai respect misiunea i
valorile stabilite la fondare, iar acest lucru se datoreaz dorinei acerbe de a ajunge la un nivel al
succesului mai repede de ct este posibil. Este adevrat c aceste companii trebuie s se adapteze
pieei aflat n continu schimbare, rmnnd foarte puine companii s i menin ideologia de
baz, de aceea indiferent de modificrile prin care trec companiile i fluctuaiile mediului extern,
ideologia de baz trebuie meninut, iar ntreaga activitate a companiilor trebuie sustinut de o
serie de principii permanente.

Conducerea Blue Air afirm c exist doar pentru un singur motiv i anume pasagerii,
acetia din urm au stat la baza nfiinrii companiei. ncrederea pasagerilor fa de compania
Blue Air, i onoreaz i i oblig s fac tot ce le st n putin s ofere cele mai bune servicii.
Misiunea Blue Air este de a rspunde ateptrilor clienilor notri de aceea ntreaga echip
se concentreaz s livreze servicii de calitate, n siguran i punctualitate, ntotdeauna la cele mai
bune preuri.3

Blue Air a implementat conceptul de smart flying, un program adresat celor care
cltoresc foarte des cu avionul, celor care tiu c biletele achiziionate din timp au tarife mai
mici i n special celor care tiu s i planifice din timp vacanele. Smart Flying presupune o
transparen deplin asupra costurilor unor bilete, acetia avnd 3 categorii de servicii de baz i
opionale Blue Air: Basic, Standard i Premium. De asemenea, acest concept le mai ofer
pasagerilor o gam mult mai variat de servicii suplimentare, de la cele de baz pn la sericii
premium, lucru care pe acetia i atrage ca devenind clieni fideli.

Avantajele concureniale companiei aeriene low-cost Blue Air fa de companiile


tradiionale sunt date de modelul de afaceri diferit, care presupune renunarea la multe din
activitile i serviciile oferite de o companie clasic, pentru a diminua ct mai mult posibil
costurile implicate. Blue Air are grij sa pun la dispoziia clienilor si cele mai bune
servicii i un personal calificat.

Blue Air asigur zboruri ctre destinaii precum Barcelona, Bologna, Bruxelles,
Catania, Dublin, Larnaca, Lisabona, Londra, Madrid, Malaga, Milano, Napoli, Nisa, Paris,
Roma, Stuttgart, Valencia, Veneia. Compania Blue Air a fost nfiinat n anul 2004 din
dorina de a crea o alternativ de zbor sigur, confortabil i n acelai timp accesibil ca
pre, oferind pentru prima dat n Romnia bilete de avion ieftine ctre cele mai importante
destinaii din Europa.

Blue Air ofer o flot modern i performant: 100 de piloi experimentai pe diverse
tipuri de aeronave cu peste 10.000 de ore de zbor i 150 de nsoitori de bord, 40 rute variate
i exclusive n toat Europa, programe i servicii adiionale. Compania a nregistrat 145
milioane de euro n anul 2012, suma aflndu-se n cretere fa de cea obinut n anul
anterior. n 2013, Blue Air a fost achiziionat de ctre compania Airline Management
Solutions pentru suma de aproape 30 milioane de euro. Vnzarea acesteia a rezultat n urma
intrrii sale n insolven din cauza faptului c firma nu era susinut de veniturile sale ci de
mprumuturi. nc de la nceput strategia rutelor alese de compania Blue Air se baza pe o
combinaie ntre legturi spre metropole i regiunile de vacan i pe intensificarea rutelor

3
http://www.afipalaceploiesti.ro/blue-air.html
interne. Flota Blue Air se compune din 167 de aparate de zbor, avnd o vrst medie de
numai 2,2 ani, ceea ce face ca flota companiei s fie una dintre cele mai tinere din toat
Europa. S-au fcut comenzi substaniale, dorindu-se ca flota s ajung la un numr de peste
300 de avioane n urmtorii ani.

Principalele caracteristici prin care compania low-cost Blue Air se difereniaz de


companiile clasice sunt urmtoarele:

- Lucreaz cu o singur clas de pasageri i anume clasa economy, dispune de o flot


omogen de aeronave (clasa medie: 140-180 locuri), reducndu-se costurile cu
pregtirea personalului de zbor pe aeronave diferite i a costurilor de ntreinere a
acestora, sunt preferate avioanele noi, datorit eficienei ridicate a acestora i a
consumului mai mic de combustibil;
- Locurile n avion nu se rezerv nainte de zbor, astfel c se ncurajeaz pasagerii s se
prezinte mai repede la poarta de mbarcare, pentru o mbarcare mai rapid i
eficient;
- Frecven de zbor ridicat i scurtarea perioadei petrecute la sol a aeronavelor, pentru
o utilizare maxim a acestora n zbor;
- Zborurile pe distane scurte i medii, neexistnd posibilitatea transferului pasagerilor
i bagajelor ntre zboruri;
- Aeroporturi secundare de mai mici dimensiuni sunt preferate n detrimentul celor
mari, deoarece taxele de aeroport percepute sunt mai mici;
- Preuri practicate foarte mici n comparaie cu companiile tradiionale, sunt ncurajate
rezervrile din timp pentru a se putea obine bilete cu preuri mai mici;
- Distribuia biletelor de avion se face n principal prin internet i centrul de vnzri
telefonic, permind economisirea comisioanelor de agenie, biletele sunt electronice
(e-ticket), eliminndu-se costurile cu tiprirea i distribuia acestora.
Capitolul 2. Analiza economico-financiar a circulaiei turistice a companiei Blue Air n
perioada 2013 2015

Analiza economico-financiar se urmrete n general activitatea economico-financiar a


agenilor economici la nivelul micro sau macroeconomic, pe care o cerceteaz dintr-un unghi de
vedere propriu i anume din punctul de vedere al rezultatelor utilizrii resurselor umane,
materiale i financiare, n scopul descoperirii i valorificrii posibilitilor de perfecionare n
viitor.4 Aceast analiz poate genera rspunsuri la mai multe ntrebari, respectiv:

- Cum se apreciaz structura resurselor?


- Dac sunt asigurate echilibrele financiare?
- Dac compania probeaz eficacitatea de utilizare a tuturor resurselor?
- Care sunt rezultatele i dac acestea sunt pozitive?
- Care sunt obiectivele i dac au fost atinse?

Acest tip de analiz reprezint unul dintre intrumentele principale ale managementului
modern, iar rolul acesta poate crete odat cu dezvoltarea gradului de complexitate a activitii
economico-financiare i este n strns legtur cu mecanismele pieei.

2.1. Analiza economico-financiar

Pentru a putea realiza o analiz economico-financiar am selectat 3 ageni economici,


respectiv cifra de afaceri, veniturile i datoriile. Aceti ageni economici ne vor arta situaia
companiei Blue Air n ultimii 3 ani de activitate (2013-2015). Compania a avut fluctuaii n
parcursul su de la nfiinare pn n prezent ,chiar dac a avut un debut promitor pe piaa din
Romnia, n 2013 s-a schimbat conducerea Blue Air deoarce a intrat n faliment. ns n anul
2015 compania a dat semne de revenire, reuind s obin un profit de aproximativ 26 milioane
lei .

4
Petrescu Silvia, Mironiuc Marilena, Analiz economico-financiar, Editura Tiparul, Iai, 2002, p.22
Tabel 2.1. Evoluia cifrei de afaceri 2013-2015

Anul Cifra de afaceri Dinamica Ritmul de crestere


(mil lei)
/1 /1 /1(%) /1(%)

2013 140,26 - - - -

2014 667,1 4,75 4,75 375 375

2015 902,31 6,43 1,35 543 35

Sursa: Tabel realizat cu informaii din raportul realizat de econograf.ro

Din Tabelul 2.1. se poate observa c cifra de afaceri a avut o cretere semnificativ , n
anul 2015 ajungnd la o valoare de 902 ,31 milioane lei cu un ritm de cretere de aproximativ
35% fa de anul 2014, iar fa de anul de baz s-a nregistrat un ritm de cretere de 543%.
Strategiile de produs i strategiile de redresare a companiei i de relansare a profitului au
avut efect, compania Blue Air reuind s atrag i mai muli investitori cu aceast ocazie.

Tabel 2.2. Evoluia veniturilor 2013-2015

An Venituri Dinamica Ritmul de crestere


(mil lei)
/1 /1 /1(%) /1(%)

2013 150,25 - - - -

2014 683,65 4,55 4,55 355 355

2015 965,71 6,43 1,41 543 41

Sursa: Tabel realizat cu informaii din raportul realizat de econograf.ro

Veniturile realizate de compania aeriana low-cost Blue Air au cunoscut o cretere pe


parcursul celor trei ani de analiz, de la 150,2 milioane lei n anul 2013 la 775,9 milioane lei
anul 2015, cel mai mare ritm de cretere nregistndu-se n anul 2015, respectiv de 416%
fa de anul de baz, iar n comparaie cu anul 2014 s-a nregistrat un ritm de cretere de 13
procente. Aceast cretere a veniturilor s-a datorat n mare parte diversificrii serviciilor
existente i introducerea a mai multor rute de zbor.
Tabel 2.3. Evoluia datoriilor 2013-2015

An Datorii Dinamica Ritmul de crestere


(mil lei)
/1 /1 /1(%) /1(%)

2013 88,81 - - - -

2014 116,55 1,31 1,31 31 31

2015 156,56 1,76 1,34 76 34

Sursa: Tabel realizat cu informaii http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Conform datelor furnizate de Ministerul Finanelor Publice, nivelul datoriilor companiei


Blue Air a depit 150 de milioane lei n anul 2015, nregistrnd un ritm de cretere de 76% fa
de anul 2013 cnd datoriile acestei companii erau de 88,81 milioane lei . Chiar dac compania a
nregistrat o cretere a veniturilor i a cifrei de afaceri, la indicatorul datorii au nregistrat de
asemenea creteri deoarece au investit n procurarea de noi aeronave i au nceput s opereze pe
rute noi.

2.2. Evoluia profitului n perioada 2013 2015

Profitul privit n sens larg reprezint ctigul realizat, n form bneasc, de cei ce iniiaz
i organizeaz o activitate economic. O problem care este ridicat de teroreticieni se refer la
natura i coninutul acestuia, iar agenii economici trebuie s stabileasc raportul n care se
gsete cu celelalte venituri i cel mai important este stabilirea modalitilor prin care se poate
asigura maximizarea profitului.
Tabel 2.2. Evoluia profitului brut 2013-2015

An Dinamica Ritmul de crestere


Profit brut (mil)lei

/1 /1 /1(%) /1(%)
2013 - - - -
0
2014 0,809 0 0 0 0
2015 36,37 0 0,022 0 2,22
Sursa: tabel realizat cu informatii http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Grafic 2.1 Profitul brut

Profitul brut Blue Air


40000000

35000000

30000000

25000000

20000000
Profitul brut Blue Air
15000000

10000000

5000000

0
2013 2014 2015

Sursa : proprie
Dup cum putem observa n graficul de mai sus, anul 2013 s-a ncheiat pentru
compania Blue Air cu un profit brut de 0 lei i au nregistrat o pierdere net de 76.318.928
lei, conform bilanului furnizat de Ministerul Finanelor Publice, bazat n special pe
resimirea crizei nceput n 2008, creterea preului kerosenului, dar i apariia pe piaa de
transport aerian al unor noi companii low-cost.

Grafic 2.2. Pierderea brut

Pierderea brut
90000000

80000000

70000000

60000000

50000000

40000000 Pierderea brut

30000000

20000000

10000000

0
2013 2014 2015

Sursa: proprie

Strategiile de produs i strategiile de redresare a companiei i de relansare a profitului


au avut efect, compania Blue Air reuind s atrag i mai muli investitori cu aceast ocazie,
reuind n decursul unui an s se stabilizeze ,nregistrnd 0 lei pierderi.

2.2. Evoluia ratei rentabilitii n perioada 2013 2015

Rentabilitatea ntreprinderii nu poate fi analizat independent de aspectele legate de


structura sa financiar. Pentru orice ntreprindere, este important s se intereseze de structura
financiar cu care ea poate derula o activitate rentabil, dar i de a cunoate nivelul
ndatorrii la care poate face apel, fr a exista efecte negative asupra rentabilitii sale
financiare. Nerespectarea acestei restricii ar putea duce la un dezechilibru financiar, n ciuda
unei rentabiliti economice semnificative, care va fi consumat la nivelul cheltuielilor
financiare generate de ctre un grad de ndatorare mai ridicat. Rentabilitatea financiar
constituie un indicator de baz ce caracterizeaz performanele ntreprinderilor, indicator
care se afl sub directa inciden a politicii comerciale (rentabilitatea comercial), a
eficienei capitalului angajat (rentabilitatea economic) ct i a politicii financiare a
ntreprinderii. Rata rentabilitii financiare se poate exprima prin urmtoarele relaii:

1)
unde : Rf reprezint rata rentabilitaii financiare
Pr profitul net
Kp capitalul propriu

2)
unde: Re reprezint rata rentabilitii economice
PB profitul brut
Cap. Permanent capitalul permanent

Tabel 2.2.1. Rata rentabilitii financiare

An Profitul net (mil) lei Capitalul propriu (mil) lei Rf(%)

2013 0 -76,31 0

2014 0 -18,71 0

2015 26,97 8,26 326,51


Sursa : Tabel realizat cu informaii http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Profitul net a nregistrat o valoare nul pe parcursul a doi ani (2013-2014) , genernd
o rat a rentabilitii financiare egal cu 0, n aceast perioad compania Blue Air a
nregistrat pierderi. n anul 2015, compania se redreseaz, nregistnd un profit net de
aproximativ 26 milioane lei i cu valoarea capitalului propriu de 8 milioane lei , au obinut o
cretere a ratei rentabilitii financiare de 326 procente. Aceast cretere s-a datorat
schimbrii conducerii companiei i a diversificrii serviciilor furnizate.

Tabel 2.2.2. Rata rentabilitii economice

An Profitul brut (mil) lei Capitalul permanent Re(%)


(mil) lei

2013 12,5 0
0
0,809
2014 9,7 8,34
36,37
2015 164,82 22,07
Sursa: : tabel realizat cu informatii http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Conform datelor furnizate de Ministerul Finanelor Publice, doar in anul 2013


compania aerian Blue Air nu a nregistrat profit. Dac analizm datele prelucrate, din
tabelul de mai sus ,observm ca anul 2015 a fost un an de success, compania a nregistrat o
rat a rentabilitii economice de 22,7 procente, cu un profit brut de aproximativ 36 milioane
lei. Nici anul 2014 nu a fost unul ru n comparaie cu anul 2013 cnd rata rentabilitii
economice a fost egal cu 0.

Grafic 2.2.1. Rata rentabilitii a companiei Blue Air

400
350
300
250 Rata rentabilitii
200 economice(%)
150 Rata rentabilitii
financiare(%)
100
50
0
2013 2014 2015

Sursa: proprie
2.3. Evoluia productivitii muncii n perioada 2013 2015

Sporirea productivitii muncii nseamn creterea produciei realizat n unitateade


timp, respectiv reducerea timpului pe unitatea de produs. Deci efectele directe pot fi:

Sporirea produciei
Economisirea absolut i/sau relativ a resurselor de munc

Creterea productivitii muncii determin sporirea produciei proporional cu


timpul efectiv lucrat dac numrul de muncitori i gradul de utilizare a timpului disponibil se
menine la nivelul programat. Creterea productivitii muncii ntr-un ritm superior
comparativ cu salariul mediu determin reducerea relativ a cheltuielilor cu salariile i prin
acestea a costului unitar.

Sporirea productivitii asigur accelerarea rotaiei activelor i diminuarea


cheltuielilor dependente de mrimea stocurilor. Indirect, toate aceste efecte ale
productivitii muncii se regsesc n evoluia favorabil a rezultatului exploatrii i a ratei
rentabilitii.

Remarcm c, creterea productivitii muncii genereaz efecte n ntreaga activitate


a firmei. Trebuie menionat faptul c aceste efecte nu se regsesc de la sine. Condiia
realizrii lor o constituie obinerea unor produse i servicii corespunztoare solicitrilor
clientului.

tim c analiza productivitii muncii presupune utilizarea unui sistem de indicatori


ce pot exprima, fie cantitatea de produse obinute cu o anumit cheltuial de munc, fie
cheltuial de munc efectuat pentru obinerea unitii de produs.
Tabel 2.3.1. Analiza productivitii muncii

Nr. Specificaie UM Perioada analizat Simbol


Crt
2013 2014 2015
.
1 Producia ex. n Mil lei 42.420.2 59.388.3 80.174.2 Qex
preuri curente 29 20 32

2 Indicele de cretere Mil lei 154,8 140,7 130,3 Ip


al preului

3 Producia ex. n Mil lei 274,032 422,091 615,304 Qexc


preuri comparabile

4 Cheltuiala de Lei/Pers 97 95 104 T


munc
5 Productivitatea Mil 2,825 4,443 5,916 W=
muncii lei/pers Qexc
T
Sursa: Tabel realizat cu date preluate din raportul furnizat de econograf.ro

n cazul n care productivitatea muncii exprim cantitatea de servicii i produse


obinute cu o anumit cheltuial de munc, observm o cretere a productivitii n cadrul
firmei generat de creterea produciei exerciiului pe fondul unei creteri de cheltuial de
munc. Pe parcursul celor trei ani de activitate compania Blue Air nregistreaz creteri a
productivitii muncii ,cea mai mare valoare nregistrndu-se n anul 2015 , de aproximativ 5
,91 milioane/ persoan.
Grafic 2.3.1. Numrul de angajai Blue Air 2013-2015

Numr de angajai
700

600

500

400

Numr de angajai
300

200

100

0
2013 2014 2015

Sursa: Grafic realizat cu date http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Conform graficului de mai sus numrul angajailor companiei Blue Air a crescut cu
aproximativ 200 de persoane pe parcursul a trei ani de activitate. Aceast cretere s-a datorat
mririi companiei i a cerinelor tot mai mari ale consumatorilor. Angajaii reprezint un
factor foarte important n creterea calitii serviciilor i a gradului de satisfacere a
consumatorilor, genernd profit.
CAPITOLUL 3. Analiza Relaiilor de Pia ale companiei Blue Air

Orice companie productoare de servicii/bunuri i exercit activitatea ntr-un mediu


ambient, care are influen asupra sa, deoarece exist relaii directe cu elementele micromediului
i relaii indirecte cu macromediul.

Capacitatea pieei se refer la acele aspecte privitoare la dimensiunile cantitative ale


acesteia, respectiv dimensiunile care caracterizeaz piaa din punctul de vedere al interesului de
marketing.5

3.1. Analiza clienilor


6
este foarte important s-i asculi clientul

Toate companiile i doresc s aib clieni, dar n special clieni fideli deoarece ei
reprezint inta principal. Dac clienii sunt satisfcui de serviciile achiziionate, se creaz o
relaie bun i de lung durat pe de o parte iar pe de alt parte acetia genereaz profit.
Companiile n general nu pot acoperi, satisface toate nevoile deoarce ele sunt diferite n funcie
de vrst, sex, cultur, religie .a.m.d, n consecint companiile s-au specializat i furnizeaz
servicii sau produse pentru o anumit ni.

Compania Blue Air a nteles importana clienilor i a ncercat s diversifice gama de


produse i servicii, s creeze oferte i tarife care s se potriveasc fiecrei categorii de clieni.
Serviciile companiei se adreseaz persoanelor fizice i juridice, grupurilor turistice sau de afaceri
ns compania lucreaz cu o singur clas de pasageri i anume clasa economy.

Numrul pasagerilor care au cltorit cu Blue Air a cunoscut o cretere incredibil, de


la 30.000 de pasageri n primul an de activitate la 37.200.000 de pasageri n anul 2015, ceea
ce nseamn o cretere de 1.240 ori n 12 ani, o performan cu care puine companii aeriene,
dar nu numai, se pot mndri. Creterea din 2009 s-a datorat diversificrii serviciilor dup
cum a declarat domnul Ionacu: Anul trecut am ncercat s diversificm tipologia clienilor

5
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf, pg. 42
6
Seth Godin
vizai. Astfel, pe lng traficul etnic, ne-am concentrat i pe city-break-uri sau segmentul
corporate. 7

Tabel 3. Numrul total de pasageri ntre anii 2012 2015

An Numarul total de Indicatori cu baz Ritmul de cretere


pasageri (mii) fix i baz n lan
/1 /1 /1(%) /1(%)

2012 24.300 - - - -

2013 29.558 1,22 1,22 22% 22%

2014 32.953 1,36 1,11 36% 11%

2015 37.200 1,53 1,23 53% 23%

Sursa: table realizat cu ajutorul informaiilor furnizate de http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

n anul 2015 numrul de pasageri transportai de compania Blue Air a ajuns la 37 200
000 pasageri, nregistrnd cea mai mare cretere, respectiv de 53% fa de anul de baz,
acest rezultat s-a datorat difersificrii gamei de servicii furnizate i a rutelor. n comparaie
cu anul de baz 2012, s-a nregistrat o cretere de peste 20% n fiecare an. Anul 2014 a
nregistrat o cretere a numrului de pasageri de 11% fa de anul 2013, ca n anul 2015 s se
nregistreze cea mai mare cretere a numrului de pasageri .

3.2. Analiza concurenilor companiei Blue Air

Concurena este un factor important n dezvoltarea i meninerea pe poziie a unei


companii, aceasta poate s antreneze i s motiveze o companie s se dezvolte, ns poate avea i
un efect negativ dac respectiva companie nu poate face fa concurenei din lipsa fondurilor,
neadaptarea la cerinele pieei, pregtirea deficitar a personalului .a.m.d. , producndu-se o
cdere a companiei sau nu atinge obiectivele stabilite.
7
Ionascu ; http://www.wall-street.ro
Blue Air opereaz pe o pia aerian supra-saturat, existnd destule companii
aeriene cu care i mparte rutele aeriene, cele naionale, care au prioritate pe aeroporturile
din rile respective, dar i cele low-cost, care i-au fcut apariia ntr-un numr mare n
ultimii ani. Odata cu liberalizarea traficului aerian n Europa, piaa a suferit o schimbare
fundamental i s-au dizolvat barierele la intrarea pe aceast pia pentru noii poteniali
concureni. Concurena a fost acceptat pe aceast pia i astfel companiile aeriene sunt
nevoite s fac fa unor noi provocri, s reacioneze pentru a deveni competitive.

Compania Blue Air a avut un debut foarte bun , n anul 2004 a fost pe primul loc pe
piaa romaneasc, fiind compania low-cost cu cel mai mare numr de pasageri. Pe parcurs
compania s-a detaat de primul loc, datorit intrrii pe piaa intern a mai multor companii
low-cost. n prezent cel mai mare competitor al companiei Blue Air este compania Wizz Air
companie aerian low-cost maghiar ce se axeaz n mare parte pe zboruri n Europa. Wizz
Air a intrat pe piaa din Romnia n anul 2006, iar in decursul celor 10 ani de activitate pe
piaa romneasc a avut o cretere semnificativ a numrului de pasageri, n anul 2014
numrul pasagerilor care au cltorit cu aceast companie era de aproximativ 3,9 milioane ,
depind compania Tarom .

La ora actual compania Tarom se afl pe primul loc n funcie de numrul de


pasageri transportai. Aceast companie este controlat n proporie de 96,7% de Ministerul
Transporturilor fiind i membru al alianei Skyteam. S.C. Transporturi Aeriene S.A. n anul
2014 a nregistrat profit, revenindu-i dup o perioad dificil, iar n anul 2015 a transportat
aproximativ 2,39 de milioane de pasageri, cu o cot de pia de 22%.

Un alt competitor al companiei Blue Air este Ryanair, prima companie de low-cost
din Europa, fondat n 1985 n Irlanda i care, prin restructurarea din 1991, a transformat
piaa aerian european. n Romnia, Ryanair a intrat pe pia n anul 2008 iar primele
zboruri au fost de pe aeroportul din Constana i Arad spre Italia, ocolind mai muli ani la
rnd Bucuretiul. n anul 2013 aceast companie ncepe activitatea i n capital, cu zboruri
spre Londra i Dublin, ulterior au introdus zboruri ctre Bruxelles, Madrid, Roma, Milano.
Fig 3.1. Top 5 companii aeriene n funcie de numrul de pasageri

Sursa: Compania Nationala Aeroporturi Bucuresti

Conform figurei de mai sus, compania Tarom deine supremaia pe pia la


transportul de pasageri, fiind urmat de compania Wizz Air companie low cost, fiind
considerat cea mai mare competiie posibil pe piaa romaneasc a companiei Blue Air care
se afl la ora actual pe poziia a treia. Locul patru este ocupat de compania Ryanair, care
deasemenea pe viitor poate fi considerat un competitor pentru Blue Air, iar pe ultimul loc se
afl compania Lufthansa care este cea mai mare companie aerian german, opernd n peste
83 de ri cu 216 destinaii naionale i internaionale.

3.3. Analiza furnizorilor companiei Blue Air

Furnizorii reprezint una dintre forele eseniale cu care se confrunt o firm n


mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult managementul firmei contientizeaz c
spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut
acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee de pe care se asigur resursele necesare dezvoltrii,
dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.

Cele mai mari costuri ale companiei erau legate ns de plata avioanelor. Toata flota
Blue Air este luat n leasing operaional de la opt companii strine de profil. Racaru spune
c doar chiria pe care o pltea compania lunar pentru fiecare avion varia ntre 140.000 i
400.000 de euro. S-au nchiriat aceste avioane cnd piaa era foarte sus, n 2007 i 2008,
cnd cu greu gseai un avion liber pe pia i nici nu se punea problema negocierii; acum
ns, sunt o gramad, se poate achiziiona un avion cu 90.000 de euro pe lun. Unii au
acceptat i au renegociat, iar Blue Air a ajuns la rate lunare ntre 70.000 i 110.000 euro pe
lun, iar alii, n special cei care le nchiriaser modelele Next Generation de la Boeing, nu
au acceptat i s-au returnat avioanele.

n luna iunie 2009 compania era implicat, potrivit Tribunalului Bucureti, n mai
multe procese pentru neplata datoriilor ctre numeroi furnizori i creditori.

Un prim proces este cel cu compania de leasing operaional, AWAS, de la care


operatorul low-cost a mprumutat aeronave Boeing 737. AWAS a dat n judecat linia cu
tarife sczute pentru neplata ratelor de leasing, care se ridica, potrivit surselor de pia, la
circa 200.000 euro pe lun.

n martie 2010, i compania aerian de linie Carpatair a cerut la Tribunalul


Bucureti insolvena companiei Blue Air, susinnd c are o datorie neachitat din luna
septembrie a anului trecut n valoare de 30.000 de euro ca urmare a nchirierii unei aeronave
SAAB 2000 ctre Blue Air. De asemenea, linia aerian este n proces cu KG Aircraft
Rotables, firma care se ocupa de furnizarea i reparaia componentelor rotative ale
aeronavelor, dar i cu banca Wells Fargo Bank, cu sediul central n San Francisco.

Conducerea Blue Air afirma la acea vreme c au ales s plateasc datoriile la stat n
detrimentul furnizorilor. Potrivit reprezentanilor Blue Air, motivele pentru care compania a
ntrziat platile ctre furnizori i creditori sunt situaia economic precar, erupia vulcanic
din Islanda, dar i achitarea datoriilor fa de stat. ntreaga lume a aviaiei se confrunta cu un
blocaj financiar, generat de o dubl provocare. Mai nti, faptul c economia mondial se
afl ntr-un blocaj financiar. De asemenea, erupia vulcanic din Islanda a cauzat pierderi
uriae pentru majoritatea operatorilor aerieni din lume. Oficialii companiei susineau c Blue
Air nu avea la data aceea nicio datorie la bugetul de stat.

O declaraie din acel an afirm urmatoarele: Suntem contieni de situaia dificil


n care se afl bugetul de stat, precum i importana companiei Blue Air pentru economia
Romniei, motiv pentru care am ales s considerm plata datoriilor ctre stat ca prioritate
absolut. Aceasta a nsemnat din pcate o ntrziere a plilor ctre furnizori, pe care o
gestionm ct mai rapid cu putin. Menionm c n prezent bilanul datoriilor la ANAF
este zero, adauga conducerea Blue Air. Dei nu au vrut s dezvluie valoarea total a
datoriilor pe care le au fa de creditori, reprezentanii companiei low-cost au declarat c
sunt n discii cu acetia pentru a soluiona, pe cale amiabil.

3.4. Factorii macroeconomici care influeneaz activitatea companiei Blue Air

Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia,


factori a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele
sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei)
sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie
realizat n dou contexte diferite: contextul concurenial, generat de elemente aflate n
imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a
acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai
reduse de influen asupra ntreprinderii.

Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra
situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt
realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le
cunoasc i s le stapaneasc pentru a supravieui.

O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect


pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii
reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai
notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid
sesizat dect concurenii. O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect
previzibil negativ pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a
populaiei n condiiile economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru
toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se
produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea
devine realitate.

Evaluarea obiectiv a realitii economice i sociale din ar relev c Romania se


afl n acest moment pe drumul cel bun al dezvoltrii sustenabile, dei se confrunt n
continuare cu efectele unei crize economice gestionate deficitar pn n 2012. n prezent
programul de guvernare trebuie s asigure ntrirea instituiilor statului n scopul relansrii
economiei i sprijinirii cetenilor romni afectai de criz. n acest sens guvernul i propune
s realizeze un echilibru corect ntre economic i social, ntre consolidarea fiscal sustenabil
i relansarea economic. Se va promova un set de politici macroeconomice menite s susin
mediul de afaceri, s refac atractivitatea investiional a Romaniei, s conduc la noi locuri
de munc.

Referitor la transportul aerian, obiectivul general al guvernului este asigurarea unui


transport performant i accesibil, respectnd standardele, reglementrile aplicabile i
cerinele de siguran i securitate. O atenie deosebit va fi acordat celor ase aeroporturi
de interes naional strategic care vor funciona la nivel european i mondial pentru a putea fi
transformate n hub-uri pentru Europa i arile exsovietice:

Aeroportul Internaional Henri Coanda Bucuresti


Aeroportul international Bucureti-Bneasa-Aurel vlaicu- aeroport de ora
destinat zborurilor private, utilitare
Aeroportul Traian Vuia Timioara legatur cu zona vestic
Aeroportul Iai- asigur deschiderea n zona estic a rii
Aeroportul Constana- scop miliar i turistic
Aeroportul Cluj- zboruri regionale i domestic

Guvernul n perspectiv, i-a propus s ia anumite msuri pentru a ajuta aceast


industrie, precum:

Dezvoltarea centrelor logistice;


Stimularea intrrii pe pia a operatorilor din domeniu i a autonomiei
aeroportuare
Dezvoltarea i modernizarea reelei aeroportuale regionale i stimularea
zborurilor point-to point locale i regionale
Impulsionarea mediului de afaceri regional prin creterea traficului de pasageri
business
Accesarea de fonduri structural europene pentru reducerea impactului
angajrii de credite pentru investiii n infrastructur

Influena factorilor politici se resimte ntr-o masur destul de mic n contextul pieei
aeriene din Europa. Principalele influene sunt legate de restricionarea accesului
companiilor low-cost la unele rute aeriene, deoarece n multe cazuri statele europene sunt
acionari majoritari ale companiilor aeriene clasice i acestea ar avea de pierdut n faa
companiilor low-cost dac ar fi lsate s intre pe anumite rute aeriene. n urma unor decizii
controversate ale autoritilor naionale i locale de a nu permite accesul liber al companiilor
low-cost pe anumite rute din Europa, s-au iniiat aciuni n instan la Curtea European de
Justiie, care au adus cstig de cauz companiilor aeriene low-cost.

n ultimii ani factorii economici au avut o influen foarte mare asupra companiilor
aeriene low-cost, n special datorit creterii preului petrolului pe plan mondial,
cunoscndu-se dependena sectorului de transport aerian fa de preul combustibililor fosili.
Odat cu apariia recentei crizei economice pe plan global, numrul celor care apeleaz la
transportul aerian a nceput s scad, datorit instabilitii financiare i a previziunilor
pesimiste, care au influenat negativ decizia de achiziionare a serviciilor unei companii
aeriene.

Acesti factori exercit o influen asupra companiilor aeriene low-cost, prin gradul de
cultur i educaie al oamenilor, care n multe cazuri asociaz costurile i preurile sczute
ale companiilor aeriene low-cost cu servicii de calitate proast i ndoielnic. Stilul de via
s-a schimbat dramatic n ultimii ani, astfel c oamenii prefer s-i petreac concedii mai
scurte i dese, putnd face acest lucru eficient doar apelnd la zborurile oferite de companiile
aeriene. Mobilitatea oamenilor n spaiul european a crescut vertiginos, astfel c din ce n ce
mai muli oameni doresc s cltoreasc, fie n interes personal, pentru studii sau n interes
de afaceri. Cltoria cu avionul devine aadar necesar i indispensabil.

Tehnologia avanseaz continuu i deci i nevoile pentru modernizare a flotei unei


companii aeriene, pentru micorarea costurilor cu combustibilul i ntreinerea lor. Accesul la
Internet are o importan deosebit pentru companiile aeriene low-cost deoarece aproape
toate activitile de promovare i vnzare sunt realizate exclusiv prin intermediul acestuia.
3.5. Analiza SWOT a companiei Blue Air

Puncte slabe
Puncte tari
-Buget limitat n comparaie cu
-Grad mare de cunoatere al segmentul companiilor aeriene
brandului
-Grad de cunoatere sczut n
-A doua companie aerian low cost mediile cu Europa ca numr de
-Percepia n rndul clienilor ca pasageri
fiind o companie cu servicii de -Numr mare de rute aeriene
calitate care deservesc
-Costuri mari cu combustibilul

Oportuniti
Ameninri
-Creterea turismului n Europa i
efectuarea segmentului
companiilor low-cost de zboruri -Intrarea pe pia a unor noi
pe rute sezoniere concureni n segmentul
companiilor low-cost de zboruri
-Frecvena mare a zborurilor n
pe rute sezoniere
foarte multe zone

3.5.1. Punctele tari i punctele slabe ale companiei Blue Air

Competenele personalului navigant sunt asigurate prin programele de recrutare,


selectare, pregtire i control fizic i psihic la intervale periodice. Aceste sesiuni de instruire
i examinare reprezint cerine legale la nivel naional i internaional.
Aceste practici conduc la creterea calitii serviciilor oferite de companie.
Personalului navigant i este asigurat un climat de munc propice prin contribuia direct a
sindicatelor n cadrul negocierilor. Aceste servicii sunt asigurate pentru creterea confortului
psihic al personalului.

Servicii oferite la bordul aeronavei cuprind oferirea unor mese calde i a aparaturii
audio-video conduc la creterea prestigiului i implicit la creterea cifrei de afaceri.
Programele dezvoltate la nivel de companie pentru integrarea orizontal a personalului
conduc la implemetarea conceptului de echip. Programul CRM (Company Resource
Management) prezentat pe parcursul a trei ani promoveaz comunicarea i scoate la iveal
sinergia dintre angajai. Acest lucru contribuie la soluionarea rapid i eficient a situaiilor
normale de munc dar i a situaiilor ce implic un grad de efort mai ridicat.

Compania Blue Air, a dobndit un numr de clieni ridicat, fapt ce o menine


competitiv pe piaa intern i extern a transportului de pasageri. Sectorul transportului de
pasageri pe piaa intern se afl la nceput iar Compania Blue Air beneficiaz de poziia de
monopol. Acest lucru i permite s practice preuri ridicate.

O flot diversificat implic o cretere a stocurilor de produse (imobilizri). Acest


aspect implic cheltuieli suplimentare pentru calificarea personalului navigant i tehnic i,
implicit, a diminurii profitabilitii. Structura organizatoric dezvoltat cu precdere pe axa
vertical conduce la dezorganizare i la diminuarea personalului de exacuie. Aceast
structur ngreuneaz fluxul de informaii ceea ce conduce la o flexibilitate de adaptare
sczut.

Evenimentele socio-culturale precum finala Europa League din vara lui 2012
produc oportuniti de promovare a imaginii Companiei Blue Air i n acelai timp,
favorizeaz ocuparea ct mai multor locuri pentru destinaiile direct interesate. Existena mai
multor furnizori de servicii permite o negociere mai lejer din partea Companiei Blue Air.
Managementul privat reprezint o ans nou pentru revitalizarea companiei, prin cadrul
acestuia se urmrete reducerea costurilor prin restructurarea rutelor i renegociere de
contracte.

Aderarea n cadrul Alianei Sky Team ofer posibilitatea pasagerilor Blue Air s
acceseze o reea bogat a destinaiilor. n modul acesta Compania Blue Air poate oferi
clienilor si acces ctre aceste destinaii.
Tipul de convenie folosit permite companiei ce vinde biletul s primeasc o cot
specific din pre; contribuind astfel la obiectivul principal al Blue Air, oferirea celor mai
bune servicii.

Evoluia tehnologiei aduce n fa posibilitatea de a accesa informaia sau serviciul


ntr-un mod rapid i comod. Platforma On-line de care dispune compania poate produce
ncasri ridicate din ntreaga lume contra unor costuri de administrare sczute.

3.5.2. Oportunitile i ameninrile companiei Blue Air

Accidentele i catastrofele aviatice conduc ntr-un ritm accelerat al declinului ctre


faliment. Pata de imagine, costul de nlocuire a aeronavei i plata despgubirilor nsumeaz o
valoare greu de amortizat. Apariia companiilor low-cost ce opereaz pe aceleai destinaii
destabilizeaz nivelul de echilibru al preurilor practicate i conduc la scderea ncasrilor.
Dezvoltarea acestor companii sau ascocierea reprezint o ameninare n drumul Companiei
Blue Air de restabilizare economic.

Calamitile ca erupia unor vulcani produc pierderi nsemnate ale companiilor de


aviaie. Simpla staionare la sol produce costuri de ntreinere ce sunt accentuate prin lipsa
productivitii. Deoarece sectorul intern este abordat doar de Compania Blue Air,
deschiderea unor rute de ctre ali operatori ar impune costuri suplimentare de cercetare i
reducerea veniturilor din vnzrile de bilete.
Capitolul 4. Propuneri privind mbuntirea strategiei de produs n cadrul companiei Blue
Air

Strategia de produs este o component foarte important care st la baza strategiei de


marketing, alturi de strategia de promovare, pre i cea de distribuie. Aceast strategie este cea
care influeneaz nivelul cifrei de afaceri, a cotei de pia i a profitului companiei, iar n
comparaie cu strategia de pre , strategia de produs necesit o durat mai mare de implementare
iar rezultate se obin la fel dup un timp mai ndelungat. De asemnea strategia de produs
influeneaz strategia de pia i d trend-ul acesteia. Evoluia i definirea strategiei de produs
trebuie s in cont de mai muli factori i anume factorii interni, externi i poziionarea pe pia
a firmei .

4.1.Principalele obiective n domeniul politicii de produs a companiei Blue Air

Planul de marketing are un scop foarte precis respectiv de a sintetiza msurile


intenionate n vederea pregtirii pieei pentru serviciile sau produsele companiei8, iar de obicei
este folosit ca i document separat. Acest plan trebuie s conin obiectivele de marketing
stabilite de companie, iar pentru atingerea acestor obiective, trebuie fundamentate anumite
strategii de marketing care s se potriveasc cu complexitatea serviciului furnizat de companie .

n general toate obiectivele de marketing au un scop principal de meninere a unui


echilibru ntre produse, servicii i pieele existente pentru aceste produse, conform matricei lui
Ansoff. Aceast matrice ne arat c obiectivele stabilite sunt de penetrare a pieei, de dezvoltare a
produsului, de dezvoltare a pieei i de diversificare. Prin vnzarea a ctor mai multe produse,
servicii existente se efectueaz penetrarea pieei, dar influena cea mai mare este dat de calitatea
produsului, serviciului precum i de poziia companiei pe pia.

8
Spalding M.D. Planificarea i controlul propriei afaceri, Editura Rentrop Straton, Bucureti 1998
Fig 4.1.1. Matricea produs-pia a lui Ansoff

Sursa: http://www.institutuldemarketing.ro

Tot n planul de marketing se regsete i politica de produs care mpreun cu politica de


pre, distribuie i promovare formeaz conceptul de mix de marketing. Philip Kotler afirm c
produsul este orice poate fi oferit unei piee pentru atenie, achiziie, utilizare sau consum i
satisface o dorin sau necesitate. El include obiecte, servicii, persoane, locuri, ntreprinderi i
idei. 9

Compania Blue Air dispune de o serie de obiective n domeniul politicii de produs,


principalul obiectiv fiind furnizat de produsul de baz pe care aceast companie l ofer
consumatorilor, respectiv serviciul de transport pasageri. Creterea numrului de pasageri, a
numrului de rute aeriene i a flotei companiei sunt principalele obiective care pe viitor ar ajuta la
dezvoltarea produsului de baz . Daca ne gandim la aeronave se dorete creterea gradului de
umplere a acestora i micorarea timpului n care aeronavele se afl la sol, deoarece cu ct timpul
la sol este mai mare se nregistreaz pierderi mai mari. Obinerea de venituri suplimentare prin
servicii contra cost la mbarcarea sau pe timpul zborului, atragerea a unui numr ct mai mare de
oameni de afaceri n condiiile n care firmele ncearc s-i micoreze cheltuielile cu transportul
respectiv caut preuri mai mici, ptrunderea pe piee aeriene insuficient exploatate, ca cea a
Rusiei, a Europei de Est i a Africii de Nord sunt alte obiective ale companiei. Pentru a

9
Kotler Ph. Marketing Management, Planning, Implementation and Control, 1994
mbunti calitatea produselor compania i-a stabilit ca obiectiv s reduc consumul de
combustibil prin achiziionarea de aeronave eficiente i mai puin poluante.

Conform acestor obiective stabilite de companie , s-a fcut i o estimare a rezultatelor


previzionate:

Creterea gradului mediu de umplere al aeronavelor de la 75% la 85% n urmtorii 3 ani;


Obinerea de venituri suplimentare la bord, cu 25% mai mult n urmtorii 3-5 ani;
Mrirea flotei utilizate, de la 167 aeronave la peste 300 n urmtorii 5 ani ;
Creterea profitului net al companiei
Creterea numrului de destinaii operate

4.2. Analiza mixului de produse n functie de piaa tin

neles ca o sum de activiti destinate satisfacerii anumitor nevoi, produsul oferit


tuturor clienilor apare ca un serviciu global alctuit din o serie de servicii unitare, grupate
astfel: de baz, auxiliare i suplimentare.
Serviciul de baz reprezint raiunea unei firme de a fi pe pia. El formeaz
principala activitatea unei firme de servicii. Pentru ca serviciul de baz s poat fi prestat
sunt necesare o serie de servicii auxiliare (o companie aerian, pentru a putea transporta
pasagerii, presteaz att servicii de verificare a acestora i a bagajelor, ct i servicii n
timpul zborului. ntr-un hotel nainte de cazarea propriu-zis se presteaz servicii de recepie
.a.m.d.). n sfrit, serviciile suplimentare sunt activiti prin care se susine prestarea
serviciului de baz. Ele nu faciliteaz utilizarea acestuia, dar i mresc valoarea i-l
difereniaz de concuren. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale.
Diferena dintre serviciile auxiliare i cele suplimentare nu este suficient de clar marcat.
Acelai serviciu poate fi auxiliar i suplimentar, n funcie de mprejurarea n care este
folosit. 10
Totui, o anumit difereniere poate fi fcut. De regul, serviciile auxiliare sunt
obligatorii deoarece n absena lor serviciul de baz nu poate exista, n timp ce serviciile
suplimentare sunt facultative, fr ele serviciul de baz putnd fi prestat ns mai puin

10
Petrescu Marius, Managementul marketingului serviciilor, Editura tehinica, Bucuresti, 1999, p. 47
atractiv i competitiv. Dei important pentru definirea produsului, gruparea serviciilor n
aceste categorii se dovedete insuficient oferind numai o imagine de ansamblu asupra
coninutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea n considerare a
unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora i participarea
clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridic o serie de probleme n
abordarea de marketing. Aceasta reclam identificarea unor modaliti care s diminueze
implicaiile asupra politicii de produs. Un astfel de demers pornete de la constatarea c
prestarea serviciilor este nsoit ntotdeauna de o serie de factori materiali, tangibili, cu care
clientul vine n contact. De regul numrul acestor factori este destul de ridicat, diferit de la
o categorie de servicii la alta.
Pornind de la cadrul n care are loc interaciunea prestator-consumator, aceste
elemente pot fi grupate n trei mari categorii: ambiana, elementele materiale necesare
prestrii serviciilor i elementele materiale ale personalului de servire. 11
De exemplu , n cadrul companiei Blue Air considerm:

produsul de baz - transport persoane,marf i pot


produsul auxiliar - operaii de handling, oferire informaii
produsul suplimentar - duty-free, catering, cazare hotel, nchirieri automobile
produsul potenial - divertisment, vip pass, abonamente, mesaje catre
pasageri, sporirea confortului
Compania Blue Air ofer o gam larg de produse de baz, n Europa avnd 24 de
destinaii, Italia ocupnd primul loc n ierarhia zonelor unde aceast companie opereaz
(Bergamo/Milano, Bologna, Catania, Cuneo/Torino, Fiumicino/Roma, Napoli i Torino), urmat
de Romnia (Bacu, Bucureti, Constana i Sibiu) i Spania (Barceolona, Madrid, Malaga i
Valencia). De asemenea compania mai opereaz n Belgia, Cipru, Frana, Germania, Irlanda i
Anglia. Pe langa transportul de persoane, compania desfoar i servicii de handling cu oferirea
de informatii pasagerilor, despre zboruri ct i despre transportarea bagajelor, servicii de
transport aerian de marf extern, air mail i operaiuni de cargo, aceste servicii fiind considerate
auxiliare.

11
Jelev Viorica, Marketingul serviciilor, Partea a II-a, Universitatea Spiru Haret, Bucuresti, 2008, p. 13
Ca produse suplimentare compania ofera produse de catering la bordul aeronavelor,
oferind 6 tipuri de meniuri calde cu preuri ce variaz ntre 7,5 euro i 9,5 euro, buturi i diverse
accesorii i produse de ngrijire personal. Alte produse suplimentare: nchirieri automobile,
cazare n anumite destinaii, parcare aeroport, transfer aeroport.
Produsul potenial este reprezentat de programele corporate oferite de companie, celor
care cltoresc foarte des i n general n interes de serviciu, business lounge o zon destinat
celor care cltoresc la clasa business, o zon de recreere unde pasagerii au la dispoziie mai
multe produse i spaii de odihn i spaiu special pentru fumtori. Servicul protocol este tot un
produs potenial , deoarece li se ofer anumitor persoane, respectiv celor care opteaz pentru
acest serviciu , asisten permanent.

IC DEJUN/ CINA

4.3 Principalele strategii de produs utilizate la ora actual

O companie poate sa adopte mai multe strategii de produs care s se delimiteze n funcie
de gradul de nnoire a produselor, dimensiunile i structura gamei de produse, nivelul calitativ al
produselor, scopul urmrit i cile folosite pentru meninerea pe pia .

Principalele strategii de produs utilizate la ora actual de compania Blue Air

Gradul de nnoire a
produselor perfecionarea produsului
Dimensiunile i structura
gamei de produse diversificarea gamei
Nivelul calitativ al
produselor difereniere calitativ

Scopul urmrit de selecie


Cile folosite pentru
meninerea pe pia imitare
n funcie de gradul de nnoire a produslui ,compania Blue Air se pare c adopt o
strategie de perfecionare a produsului deoarece se urmrete mbuntirea periodic a
produsului i introducerea de noi rute. Dac facem referire la dimensiunile i structura gamei de
produse, compania ncearc s i diversifice gama de produse i nu adopt o strategie de
restngere a gamei prin care s-ar elimina produsele cu un grad avansat de uzur , nici o strategie
de stabilitate a gamei, deoarece compania nu dispune de un prestigiu n rndul consumatorilor i
mai are de lucrat la acest capitol. Prin urmare compania Blue Air are o strategie de divesificare a
gamei pe orizontal care ajut la crearea de noi rute i ptrunderea pe noi piee.

n funcie de nivelul calitativ al produselor compania ncearc s adopte o strategie de


difereniere calitativ n raport cu specificul pieei pe care opereaz, deoarece piaa transporturilor
aeriene este ntr-o continu schimbare . Strategia de selecie se refer la alegerea pieelor i
produselor celor mai rentabile, iar compania adopt aceast strategie pentru c vizeaz
consumatorii de low-cost, pe termen scurt aducnd cel mai mare profit.

Dac facem referire la cile folosite pentru meninerea pe pia , compania Blue Air
adopt o strategie de imitare , o strategie foarte folosit n ultima perioad de companii, deoarece
nu trebuie s i asume riscul inovrii, ns n cazul n care compania i mbuntete oferta
permanent , aceasta ptrunde cu o vitez mai mare pe pia.

Fiind o companie low cost, n mod normal Blue Air ar trebui sa aib la baz o
strategie bazat pe costuri ns exist abateri majore de la acest model. Spre exemplu
compania Blue Air nu opereaz cu aeronave noi, ci cu aeronave second hand, majoritatea
achiziionate n leasing. n mod obinuit companiile low-cost au o flot compus n cea mai
mare parte din aeronave noi care presupun costuri mici de operare i de ntreinere. Flota
mbtrnit a companiei Blue Air se traduce prin costuri mari din trei direcii: ratele de
leasing, consumul mare de combustibil i cheltuielile mai mari de ntreinere i mentenan.

O alt abatere de la modelul low cost o constituie numrul mare de baze operaionale
utilizate, fiecare baz operaional implicnd costuri extrem de mari. n vara anului 2010
spre exemplu compania avea patru baze operaionale: la Bucureti, Cluj, Bacau i Larnaca.
n timp ce bazele operaionale de la Bucureti i Bacu sunt perfect justficate, aeroportul
internaional Bneasa din Bucureti fiind punctul de plecare spre destinaii externe iar
aeroportul de la Bacu acoper o parte a traficului intern, celelalte dou baze operaionale s-
au dovedit a fi nerentabile. Din Cluj, Blue Air a fost nevoit s se retrag datorit presiunii
exercitate de competitorul ungar WizzAir; baza operaional a fost mutat la Sibiu dar
numrul de pasageri fiind prea mic, baza a fost nchis n cele din urm. Larnaca s-a dovedit
de asemenea a fi o alegere neinspirat nct dup numai cteva luni de operare a fost nchis.

Numrul mare de agenii proprii reprezint de asemenea o surs nejustificat de


costuri nseamnate. Blue Air are 30 de agenii proprii n condiiile n care nici cei mai mari
operatori low cost din Europa, easyJet i Ryanair, nu au astfel de reele de distribuie, ci vnd
bilete online sau prin agenii partenere.

n desfurarea activitilor companiei Blue Air s-au nregistrat un numr mare de


schimbri de-a lungul timpului, n special n ceea ce privete rutele de zbor. n mod obinuit
capacitatea rapid de adaptare este un punct forte ns de foarte multe ori Blue Air schimb
rutele mult prea repede. Ca n orice business, n aviaie exist o perioad minim n care
trebuie s se opereze pe o rut pentru ca aceasta s devin rentabil, investiiile initiale s
poat fi recuperate i s se obina i profit.

O alta greeal strategic a companiei Blue Air a fost ncercarea de a ptrunde pe


piaa intern dominat dintotdeauna de Tarom. Aceast tentativ a venit ntr-un moment n
care compania Blue Air nu era suficient de puternic i nu avea resursele necesare pentru a
opera cu success pe piaa intern. n timp ce Tarom utilizeaz aeronave cu capacitate mic,
60 locuri, pentru cursele interne, Blue Air a operat rutele interne cu aceleai aeronave cu care
opera i pe rutele externe, cu o capacitate de 150 locuri, lucru care a nseamnat costuri mult
mai mari pentru compania low cost. O alt greeal n abordare a fost alegerea unor orare
neinspirate de zbor pentru rutele interne: de exemplu Blue Air zbura dinspre Timioara spre
Bucureti dimineaa, cu ntoarcere seara n timp ce cea mai mare parte a traficului se
realizeaz invers, dimineaa dinspre capitala nspre provincie iar seara napoi.

Dei este o companie low-cost, Blue Air are o strategie cu numeroase abateri de la
strategia de cost care presupune supraveghearea riguroas a costurilor i diminuarea pe ct
posibil a acestora. n condiiile n care este nc departe de stabilitate i de un control al
costurilor, decizia frecvent de a investi ntr-un program complex de excelen n customer
service dezvoltat de Service Excellence Solutions apare ca total inoportun. Mai mult,
aceasta nou tentativ a Blue Air ar da de neles abordarea unei noi strategii, aceea de
difereniere.

n ansamblu, strategia Blue Air apare ca fiind nehotarat, neclar. Expansiunea foarte
rapid din primii ani de dup nfiinare este admirabil daca nu se ia n considerare creterea
vertiginoas a datoriilor i profitul foarte mic; acest lucru trdeaz o gndire pe termen scurt
sau mediu, perspectivele pe termen lung fiind neglijate. Toate ncercrile i abordrile
strategice apar ca o serie de tatonri, ncercri dintre care multe s-au dovedit a fi greeli.
Strategia nu urmeaz cu rigurozitate modelul de cost, se urmarete n permanen creterea
numrului de pasageri i a cifrei de afaceri ns nu se fac eforturi pentru un control riguros al
costurilor.

Mai mult dect att Blue Air ncearc s implementeze i o strategie de difereniere,
pe lng cea de costuri, fireasc unei companii aeriene low cost dar neglijate de Blue Air.

4.4. Direcii privind diferenierea serviciilor i creterea calitii acestora

Industria transporturilor aeriene a luat o amploare foarte mare n ultimii ani, iar n
prezent pe pia exist un numr ridicat de companii aeriene care ofer o gam larg de
servicii n concordan cu cerinele consumatorului. Dac vorbim de categoria low-cost,
compania Blue Air are un competitor foarte mare respectiv Wizz Air, iar din urm se altur
i compania Ryanair care de asemenea este o companie low-cost. Toate aceste trei companii
ofer servicii/produse de aceeai categorie, fiindu-i foarte greu companiei Blue Air s se
diferenieze de acestea. Consumatorii sunt cei care stabilesc trendul pe pia, n consecin
pentru a putea realiza o difereniere de concureni trebuie realizate studii de pia i
conceperea unor formulare de feedback-uri pentru pasageri. Dac comparm compania Blue
Air cu compania Tarom, putem observa o difereniere clar a serviciilor. Blue Air opereaz
doar pe rute scurte , iar preul biletelor i a celorlalte servicii este cu mult mai sczut n
comparaie cu cel practicat de compania Tarom.
Diversificarea gamei de produse se poate realiza n 3 direcii principale:
diversificarea pe orizontal;
diversificarea pe vertical;
diversificarea pe lateral.
Dac facem referire la compania Blue Air pentru a putea obine o diversificare pe
orizontal, aceasta trebuie s creeze noi rute de zbor, s i mreasc flota i s creeze mai
multe pachete de servicii. Diversificarea pe orizontal se realizeaz prin prelungirea n
amonte sau n aval a unei linii de produse, iar diversificarea pe lateral include dezvoltarea
gamei de produse n direcii conexe.
Propuneri cu ajutorul crora compania Blue Air se poate diferenia de concuren:
Introducerea unor servicii suplimentare/auxiliare care s fie incluse n tariful
biletului.
Diversificarea produselor de catering
Creterea eficienei tuturor facilitilor i mbuntirea acestora
Creterea gradului de instruire/pregtire a personalului
Crearea de oferte i carduri de fidelizare a pasagerilor
Pentru a realiza o mbuntire a produsului trebuie s se cerceteze piaa i s se in
cont de feedback-urile pasagerilor. Pe plan intern compania trebuie s implementeze un
program standard de comunicare, specializare i crearea de incentivuri pentru personal,
deoarece n acest domeniu personalul joac un rol foarte important n creterea calitii
serviciului furnizat. Compania Blue Air colaboreaz cu anumii distribuitori pentru vnzarea
biletelor de cltorie i a altor servicii, iar pentru a menine gradul de calitate sau pentru al
mbunti trebuie implementat un program de selecie i pregtire a acestor distribuitori.
Ctigarea ncrederii personalului firmei este la fel de important ca i ncrederea
consumatorilor. Prestarea unui serviciu de calitate superioar depinde de mndria, satisfacia
personalului de a lucra pentru firm. Angajaii care nu sunt tratai corect, care se simt
frustrai i nedreptii n anumite situaii nu vor da randamentul corespunztor. Un
conductor trebuie s se ntrebe nu numai dac ceea ce face el este legal, ci i dac este
cinstit.
4.5. Propuneri privind nnoirea gamei de produse n cadrul companiei Blue Air

Diversificarea mijoalecelor de transport aerian a aprut din necesitatea turitilor de a


ajunge la destinaie mult mai repede i n siguran. Mijoalcele de transport aerian posed mai
multe caracteristici specifice , iar prin mbuntirea acestor caracteristici se poate mbunti
calitatea servicilor furnizate. nnoirea gamei de produse este o strategie dinamic i complex ce
se poate realize prin asimilarea de noi produse/ perfecionarea produselor existente i meninerea
gradului de noutate.

Pentru a se putea realiza o nnoire a gamei de produse, compania Blue Air trebuie s:

Introduc noi tehnologii, att la bordul aernovalor ct i n zonele de unde acetia


opereaz;
S nlocuiasc anumite servicii vechi ,cu unele noi ;
Modernizeze resursele materiale i financiare de care dispun;
Creeze condiii pentru a atrage noi consumatori;
S fac demersuri pentru mbuntirea imaginii companiei;
Eforturi pentru o cretere a cotei de pia.

Pentru realizarea nnoirii gamei de produse compania trebuie s implementeze un program


pentru stabilirea preferinelor consumatorilor. Compania Blue Air ar trebui s achiziioneze
aeronave noi, iar pentru zborurile interne ar fi necesare aeronave de 60 de locuri. Cel mai mare
numr de pasageri s-au nregistrat pe cursele spre Italia i Spania, iar pe aceste destinaii ar trebui
ncluse mai multe zboruri. Ptrunderea pe alte piee cu zboruri frecvente, constituie o alt
oportunitate de nnoire a gamei de produse. Crearea de abonamente pentru cei care cltoresc
frecvent sau oferirea de reduceri, ar putea ajuta compania s i mreasc numrul de pasageri.

Conform rezultatelor analizei se disting probleme de ordin interior, dintre care, cele
mai acutizate sunt cele de ordin financiar. Comunicarea din interiorul companiei i cea cu
mediul extern sunt locurile n care Compania Blue Air poate crete din punct de vedere al
calitii. Desfurarea cercetrii evideniaz, prin metoda Nadler-Tushman, nevoia de
aciune asupra structurii organizaionale a Direciei Operaiuni Zbor, din cadrul companiei
Blue Air.
Schimbarea propus se dovedete a avea costuri mici de implementare, rezultate
cuantificabile imediate i un impact asupra spiritului de echip pe termen lung. Piloii i
Directorul de zbor sunt persoanele cele mai interesate de apariia schimbrii, fie din motive
de economie a energiei depuse, fie prin prisma nelegerii n profunzime a consecinelor unei
simple greeli nedepistate. Faptul c Directorul de zbor este, de asemenea, pilot contribuie la
motivaia acestuia de a produce schimbarea.

Cuantificarea rezultatelor este dificil, mai ales al integrarii detaamdentului ATR


n colectiv. Creterea relaiilor interumane este un proces de lung durat i necesit
perseveren.

Indicatorii de performan utilizai nu exprim n mod direct rezultatele ci


analizeaz impactul pe termen lung. Relaiile multiple dintre diversele compartimente
implicate n buna desfurare a unui zbor susin necesitatea schimbrii.

Aderarea la Aliana Sky Team reprezint o oportunitate inedit pentru a beneficia


de schimb de experiene. Recomandrile viitoare sunt de a continua procesul de reorganizare
a compartimentelor i de a ncuraja schimbul de informaii pe axa orizontal pentru a facilita
dezvoltarea performanelor. Pornind de la acest model i de la exemplele date de alte
companii de aviaie se poate construi un centru integrat de coordonare (IOCC) care s aduc
un procent de plus valoare operaiunilor de zbor. Aceast schimbare va cuprinde personal
din dou sectoare ale companiei: Direcia Operaiuni Zbor i Direcia Operaiuni la Sol. Fapt
ce va contribuii la dezvoltarea relaiilor la nivelul companiei, nu doar la nivelul DOZ.

Direcia Operaiuni Zbor reprezint axa n jurul creia Compania i desfoar


activitatea. Consolidarea companiei Blue Air trebuie s porneasc de la constatarea c pe
plan mondial exist o concuren din partea companiilor tradiionale, dar i a celorlalte
companii low-cost.

Din aceast perspectiv echipa de management a companiei Blue Air trebuie s


aib n vedere: minimizarea cheltuielilor, mrirea confortului de zbor, crearea unor faciliti
n cadrul aeroportului dar i n timpul zborului, trecerea la flot unic optimizat pe
transportul unui numr mai mic de persoane, deschiderea de noi destinaii n Orientul
Mijlociu i pe piaa intern, parteneriate cu operatori importani din domeniu, eficientizarea
rutelor de zbor i orientarea spre oferirea de servicii de pregtire n domeniul aviaiei.
Recomand nfiinarea de urgen a unui birou specializat n comunicare care s
deserveasc compania prin: uurarea fluxului de informaii, stabilirea conexiunilor dintre
diverse secii i persoane, instruirea personalului referitor la importana comunicrii n
dezvoltarea personal, a companiei, a naiunii i de ce nu, chiar a speciei. Pentru dezvoltare
recomand schimbri de structur ale organigramei i ale relaiilor dintre conducerea
companiei, consiliul de administraie i patronat, dup cum urmeaz: Relaii de egalitate
ntre administratorul executiv, consiliul de administraie i patronat.

Reducerea numrului de sectoare, subsectoare, birouri i/sau direcii la 10


departamente (DOZ, Resurse Umane, Finane i Contabilitate, Dezvoltare-Cercetare,
ntreinere, Marketing, Strategie, Comunicare, Juridic, Contracte). Interconectarea diferitelor
sectoare prezentate mai sus.

Prin implicarea susinut a tuturor persoanelor implicate, de la management la


executani, i druirea acestora pentru buna funcionare a companiei se poate revizui situaia
deficitar n care se gsete. Contribuia personalului reprezint cea mai important latur a
performanei.
Concluzii

n baza analizei efectuate se poate observa c un factor important al succesului firmei


Blue Air l reprezinta strategia de pia a firmei, n jurul creia graviteaz elementele mixului
de marketing, respectiv politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica
de promovare. Adoptnd variantele strategice cele mai potrivite, compania i poate ndeplini
misiunea, i poate realiza obiectivele i i poate asigura o evoluie ascendent, ncununat
de succese n domeniu. Deciziile privind variantele strategice adoptate de ntreprindere sunt
luate dup ce au fost realizate analize amnunite ale pietei din Romnia si Europa, dar i
analize referitoare chiar la ntreprindere, la obiectivele acesteia, la modul de funcionare, la
politica de marketing a acesteia.
Avnd la baza analiza politicii de produs a firmei Blue Air si n functie de
dimensiunile gamei de produse, nivelul calitativ al produselor si gradul de nnoire al
produselor, compania are urmatoarele variante strategice: strategia de cretere a
dimensiunilor gamei, strategia diferenierii calitative, strategia nnoirii sortimentale.
Consider c trebuie meninut strategia diferenierii calitative, prin care s fie soluionat
problema optimizrii calitii serviciilor aflate n comercializare, n raport cu diferitele nivele
de exigen ale principalelor segmente de consumatori. Este important ca Blue Air s ofere
produse superioare, care s mulumeasc toate categoriile de consumatori, de la cei care
doresc s foloseasc servicii de bun calitate la preuri accesibile, care s le satisfac i cele
mai pretenioase necesiti n domeniu.
Din punctul de vedere al preurilor, Blue Air se afl sub preul mediu al serviciilor
cosmetice comercializate. Ins, nivelul preurilor este justificat de calitatea serviciilor oferite.
La nivel global, compania Blue Air ar putea adopta pe viitor o strategie a preurilor
moderate.
Ca i n cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (produs, pre, distribuie),
elaborarea strategiei promoionale n ansamblu i a opiunilor strategice derivate constituie
un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. El implic o cunoatere n
detaliu a mediului economico-social, a celui concurenial, a pieei i a mecanismelor
acesteia, a comportamentelor de consum, a modalitilor de aciune a ntreprinderilor
concurente ca i a specificului i a efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor
instrumente promoionale.
Criteriile care determin alegerea diferitelor variante strategice n Romnia i Europa
sunt: obiectivele activitii promoionale, natura i condiiile concrete ale pieei n care
acioneaz, poziia ocupat de ntreprindere n cadrul pieei, sediul organizrii activitii
promoionale. n funcie de criteriile enumerate mai sus, propunerile privind politica de
promovare a firmei Blue Air n Romnia sunt urmtoarele: promovarea imaginii globale
strategia de extindere a imaginii, desfurarea unei activiti promotionale permanente,
strategia promoional ofensiv, strategia nedifereniat, organizarea activitii promoionale
apelnd la instituii specializate. Strategia de extindere a imaginii adoptat de firma Blue Air,
motivat de faptul c nu mai poate fi cazul doar de promovare a imaginii companiei,
consumatorii fiind deja informai de existena acesteia din aciunile promoionale desfurate
anterior. Strategia promoional ofensiv adoptat de Blue Air, este motivat de faptul c
firma beneficiaz de resursele necesare desfurrii unei astfel de aciuni, care ar dubla
sigurana obinerii unei cote de pia ridicate. Strategia nedifereniat a fost acceptat de
compania Blue Air deoarece a dorit s se adreseze ntregii piee, tuturor consumatorilor
poteniali n scopul atragerii lor. Organizarea activitii promoionale prin intermediul
instituiilor specializate prezint avantajul c profesionalismul n cadrul acestor instituii
garanteaz elaborearea unor soluii de cel mai nalt nivel.
Am obervat c firma Blue Air are o mare vizibilitate pe piaa din Romnia, fiind n
momentul actual lider pe pia pentru gama de servicii de transport aerian iar toate strategiile
adoptate n Romnia au contribuit semnificativ la aceast poziie ocupat pe pia.
n ziua de astzi toat lumea prefer zborul, ntruct i poate duce n locul destinat doar n
cteva ore, putnd astfel s treac i prin alte ri la care nu s-ar fi gndit sau nu ar fi avut
posibilitatea financiar de a vizita ara respectiv. Oamenii aleg zborul i i pun toat ncrederea
n viitorul acestuia: de la zborurile personale, de business, pn la cele militare care i au ca scop
aprarea cetenilor, precum i a rii.
Cel mai important lucru pe care companiile aeriene trebuie sa l aib n vedere nu este
omul i vnzarea de bilete, ci sigurana acestuia pe parcursul unui zbor, indiferent c este de o or
sau de 20 de ore. De aceea managementul companiilor aeriene trebuie s angajeze oameni
centrai pe siguran, corectitudine i transparen, mai ales cnd este vorba despre alte viei puse
la mijloc. Pentru a se putea realiza acest lucru, pe lng personalul calificat care st la baza
companiei, mai trebuie s vorbim i despre capitalul investit n aeronave, precum i ntreinerea
din toate punctele de vedere ale acestora.

Din nefericire, pn n ziua de astzi s-au produs tot mai multe accidente, din diverse
cauze: de la vremea nefavorabil pe timpul i durata zborului pn la clipe de neatenie sau
inconstien, sau chiar din cauza lipsei de experien. Pentru a diminiua numarul acestor
accidente i incidente i pentru a reduce riscul pericolului pe durata zborului, toate companiile
aeriene au fost nevoite s fac periodic mai multe teste pe avioane, s le inspecteze, precum i s
le verifice motoarele, asta nsemnnd pentru unele companii low cost s angajeze mai mult
personal dect era necesar.
Cnd vine vorba despre o companie aerian precum Blue Air n cazul de fa, indiferent
dac este low cost, sau pe punctul de a intra n faliment, trebuie avut n vedere faptul c este la
urma urmei o companie de unde oamenii i procur bilete i cltoresc cu aceasta, iar sigurana
lor primeaz. Nu putem s nu ne facem griji despre sigurana celor ce zboar atunci cnd auzim
c nu mai este capital de investit n aeronave, pentru c nu vrem s ne gndim la consecinele pe
care neglijena fie din partea companiei sau a statului le poate avea asupra omului de rand. De
aceea fiecare companie n parte trebuie s vin cu anumite proiecte, teste sau chiar strategii
pentru a mbunti calitatea zborului i pentru a-i face pe oameni s se simt relaxai,
confortabili i n deplin siguran pe toat durata zborului. Totodat, calitatea serviciilor precum
i o strategie bun de vnzare a biletelor pot aduce dup sine atragerea de clieni fideli, de capital,
de parteneri sau investitori. Ins, n cazul n care compania nu va ine cont de vreo strategie i nu
va decide s se implice pe niciun plan pentru dezvoltarea acesteia, se va declara falimentar, va
intra n insolven i va fi preluat de un potenial cumprtor. Conform ultimelor date pe care
Blue Air le-a facut publice pe siteul su din dorina de a asigura transportul aerian de pasageri,
putem observa c aceast companie a urmat un proces complex de certificare conform legislaiei
europene EU - OPS 1 i EASA (European Aviation Safety Agency) PART 145, dovedind astfel
c poate s se califice pentru a efectua transportul aerian la cele mai nalte standarde de siguran.
Apendice

Apendice 1. BOEING 737 300

Numr maxim de pasageri: 141


Viteza de croazier: 795 km/h
Greutatea maxim la decolare: 61 234 kg
Traciunea motorului: 20 22 K lb
Distana maxim de zbor: 3 900 km
Apendice 2. BOEING 737 400

Numr maxim de pasageri: 170

Viteza de croazier: 795 km/h


Greutatea maxim la decolare: 68 038 kg
Traciunea motorului: 23,5 K lb
Distana maxim de zbor: 4 200 km

Apendice 3. BOEING 737 500

Numr maxim de pasageri: 126


Viteza de croazier: 795 km/h
Greutatea maxim la decolare: 60 550 kg
Traciunea motorului: 20 00023 500 lbf (89105 kN)
Distana maxim de zbor (full payload): 4 444 km
Apendice 4. BOEING 737
700
Numr maxim de pasageri: 144
Viteza de croazier: 823 km/h
Greutatea maxim la decolare: 63 502 kg
Traciunea motorului: 22 Klbs
Distana maxim de zbor: 6 200 km

Apendice 5. BOEING 737 800

Numr maxim de pasageri: 189


Viteza de croazier: 823 km/h
Greutatea maxim la decolare: 79 015 kg
Traciunea motorului: 26 Klbs
Distana maxim de zbor: 5 650 km
Apendice 6. Revista Blue Air - Inflight Romania12

Revista Inflight Romania este o cale de apropiere


dintre compania aeriana Blue Air i omul cltor. Pentru
a-i oferi o modalitate de relaxare i de apropiere de cas
atunci cnd dorul este prea mare, compania aerian a
venit n ajutor cu aceast revist n care se vorbete
despre patrie, despre frumos, despre posibile joburi att
n ar ct i n afara acesteia, dar i despre experiene,
cltorii amuzante i ntlniri.

Revista poate fi citit att n timpul zborului,


gsindu-o n compartimentul din faa cltorului, precum
i n afara acestuia, putnd fi citit on-line i gratuit.

12
http://www.blueairweb.com/companie/36159022_revista-inflight
Bibliografie

1. Balaure Viril, Marketin, editia a II-a, Ed, Uranus, Bucuresti, 2002


2. Busuioc M.- Management n turism i servicii- Note de curs
3. Claude Grahame White, The story of the Aeroplane, Small Maynard and Co.,
1911
4. Caraiani Gheorghe, Denisa Maria Sanda, Botea Lucian, Transporturi aeriene, Editura
Univeristara 2004

5. Coteanu Ion, Seche Luiza, Seche Minea (coordonatori) Dicionarul explicativ al


limbii romne, Editura Academiei R.S.R. Institutul de Linvistic din Bucureti,
1984

6. Dictionarul enciclopedic de marketin Blackwell, volumul 4

7. Florescu C., Malcomete P., Marketin: dictionar explicativ, Ed.Economica,


Bucuresti, 2003

8. Handy Charles - Understanding Organizations, Penguin Books, England, 1993

9. Joel R Evans, Marketin, Editura MacMillan, 1990

10. Kotler Philip, Manaementul marketinului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997

11. Manole Victor, Marketin, Editua ASE, 2004, pa.63

12. Mintzburg Henry -Strategy Formation: School of Thought, in W. Friederiesen,


Pergreetives on Strategic Management, Harpen & Row, New York, 1990

13. Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Editura Economic,


Bucureti, 1996

14. Nistorescu Tudor, Gheorghe Meghian - Economia ntreprinderii, Editura Scrisul


Romnesc, Craiova 1995

15. Ni Constantin, Popescu Marius Dicionar de marketin i de afaceri, Editura


Economic, Bucureti, 1999
16. Pop Nicolae Al., Marketin international, Ed. Uranus, Bucuresti, 2001

17. Petrescu Marius, Managementul marketingului serviciilor, Editura tehnica, Bucuresti,


1999
18. Raiu Monica Paula - Strategii n turism i servicii, Editura Universitar Carol Davila,
2010
19. Raiu Monica Paula - Marketingul serviciilor,Editura Pro Univeristaria, 2016

20. Smedescu Ion, Marketin, Editura Universitara

21. Tinta Cristina, Dragoste de zbor, Editura LiterNet, 2013


22. Ad Age Encyclopedia, Septembrie 2003

23. Klepacki, Laura (2005). Avon: Buildin the World's Premier Company for Women.
John Wiley and

24. Kowitt, Beth (April 30, 2012). "Avon: The Rise and Fall of a Beauty Icon", Fortune,
165 (6): 106-114

25. Walter van Waterschoot, The 4P Classification of the Marketin Mix, Journal of
Marketin, vol 56, octombrie 1992

26. https://www.blueairweb.com
27. https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Air
28. http://www.airlinequality.com/airline-reviews/blue-air/
29. http://www.afipalaceploiesti.ro/blue-air.html
30. https://ro.wikipedia.org/wiki/Industria_Aeronautic_Romn
31. http://www.wall-street.ro/tag/blue-air.html
32. http://www.ziare.com/articole/blue+air
33. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Anexe

Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2013

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2014

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
Indicatorii financiari conform bilantului depus pentru anul 2015

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html