BOEING AIRBUS: Competitie

pe o piata monopolista

Introducere

Politica comerciala strategica este ilustrata poate n modul cel mai adecvat

de competitia de pe piata avioanelor comerciale. Succesul comercial al

firmei Airbus este un exemplu clar de interventie guvernamentala reusita, n

timp ce ajutoarele masive guvernamentale, orientate catre ambele firme, au

pus permanent n discutie ratiunea economica n privinta mpartirii pietei

ntre mai multi competitori.

Intrarea firmei Airbus pe aceasta piata n 1971 a schimbat radical evolutia

acestei industrii. Inovatia tehnologica si segmentarea mai fina a pietei au

devenit cstiguri vizibile pentru consumatori, dar si presiuni uriase pentru

schimbari strategice asupra firmei dominante. Riscul tehnologic si barierele

de intrare foarte mari pe care le implica procesul de fabricatie fac

improbabila prezenta unei a treia firme pe piata. Cu toate acestea, sunt

sanse ca dinamica industriei sa determine mutatii importante pe piata, care

vor veni din alte directii dect interventia guvernamentala. O discutie

asupra acestor procese este sugerata de ntrebarile urmatoare:

Care sunt factorii determinanti pentru competitie pe piata avioanelor civile?

Se poate vorbi despre o competitie onesta?

Este modelul A 380 cea mai buna alegere pentru firma Airbus? Care este

raspunsul probabil al firmei Boeing?

Ce optiuni are Boeing pentru pastrarea dominantei pe piata?

CAZUL

6
Studii de caz n competitia internationala

1997 a fost anul care din multe privinte a nsemnat un punct de

cotitura n competitia istorica dintre Boeing si Airbus pe piata avioanelor

comerciale destinate transportului de pasageri. Pe de o parte, Airbus

nregistra vnzari de 182 de aparate, un record n istoria sa de 25 de ani,

se apropia rapid de o cota egala cu jumatate din piata internationala si

anunta un program de dezvoltare al unui model nou. Pe de alta parte,

Boeing face publica intentia sa de a fuziona cu McDonnel Douglas, al

treilea competitor important pe piata, dar anunta pierderi din exploatare

pentru prima oara dupa 28 de ani.

Desigur ca 1997 nu este singurul punct de reper al competitiei de

pe aceasta piata oarecum particulara datorita dimensiunii minime eficiente

de productie foarte mari n raport cu cererea existenta. 1971, cnd Airbus a

intrat pe piata sau 2003, cnd prognozele indica livrarile (cumulate) de

aeronave Airbus mai mari dect cele ale rivalului Boeing pentru prima oara

n istoria industriei, pot avea la fel de bine o semnificatie asemanatoare.

Totusi, ceea ce particularizeaza acel moment este evidenta istorica a

transformarii competitiei pe o piata monopolista. Natura speciala a acestei

competitii a ascutit la maximum rivalitatea ntre cei doi competitori, pe

domenii att de diverse precum marketingul, alegerea tehnologica,

negocierile multilaterale etc., cu toate efectele benefice pentru consumatori.

nainte de nceput

Pna la sfrsitul anilor `40, transportul aerian era asigurat att n

SUA, ct si n tarile europene, exclusiv prin aparate dotate cu motoare cu

elice. Productia acestora era posibila n fabrici de mici dimensiuni, n care

valoarea investitiei si implicit riscul asociat acesteia puteau fi sustinute de

mai multe ntreprinderi.

n SUA, piata era dominata n principal de Douglas Aircraf, o firma

care era prezenta cu modele din gama DC (Douglas Commercial), si

Lockheed cu familia sa de avioane Constellations. mpreuna cu Boeing si

Convair, aceste patru firme americane aveau imediat dupa terminarea

razboiului capacitatea tehnica si financiara sa intre pe piata avioanelor

civile cu reactie.

Dezvoltarea tehnologiei de zbor bazate pe motorul cu reactie este

evenimentul care a schimbat esential competitia internationala pe aceasta

piata. Desi firmele europene erau virtual eliminate din competitia

internationala n anii `50 si `60, primul motor cu reactie destinat liniilor

comerciale, primul aparat cu reactie si primul aparat supersonic sunt toate

inventii europene. n ciuda acestui fapt, Boeing este prima firma care obtine

un avans competitiv considerabil prin lansarea modelului sau 707 n 1952

si introducerea lui n circuitul comercial printr-o productie de 8 aparate n

1958.

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

Primul aparat comercial din lume echipat cu motoare cu reactie a

fost totusi creat n Marea Britanie si purta numele de Comet I, produs de

DeHavilland , Anglia. Constructia lui a nceput n 1946, iar primul zbor a

avut loc n 1949. Din 1952, productia a nceput cu un numar de 11 aparate

si a durat pna n 1967, cnd a mai fost produs un singur Comet. Au mai

fost facute ncercari importante pentru acele timpuri, dar toate sortite sa

iasa relativ repede de pe piata. Astfel, n Franta s-a produs Caravelle din
1959 pna n 1973 si, din nou , n Anglia au fost fabricate Trident (1964-

1978) si BAC1-11 (1965-1984).

n acelasi timp, URSS punea n serviciu n septembrie 1956 propiul

sau aparat Tupolev 104. Sferele de influenta economica erau nsa deja

riguros marcate prin declansarea razboiului rece, astfel nct n afara

pietei CAER si a altor ctorva state mici ne-europene, aliniate ideologic

Moscovei, nu existau comenzi pentru acest produs.

Formarea pietei

Introducerea motorului cu reactie pe aparate destinate liniilor

comerciale a fost considerata de toate firmele existente pe piata o decizie

de mare risc. Avansul tehnologic pe care l aducea acest motor - o putere

si o autonomie de zbor considerabil sporite, pe lnga eliminarea unei parti

din zgomot era pus n balanta cu un consum de combustibil ce depasea

orice calcul de eficienta pe rutele comerciale. C.R. Smith, presedinte la

American Airlines, la vremea aceea unul dintre cei mai importanti clienti pe

piata SUA, rememoreaza:

Nu cred ca cineva ar fi putut sa anticipeze, ntr-o perioada n

care vorbeam numai despre consumul de combustibil, ca am

fi putut sa rezolvam aceasta problema asa de repede pe ct

am facut-o. Si nu am fi rezolvat-o daca nu ar fi fost dintr-o

necesitate militara, deoarece necesitatea militara a

determinat o cheltuire impresionanta de fonduri n acest

scop.1

n timp ce rivalii sai nationali nca analizau oportunitatea intrarii pe

piata, Boeing ncepe sa dezvolte modelul 707 n 1952. Multe dintre

circumstantele acestei decizii erau favo rabile. n primul rnd, firma

americana se afla ntr-o situatie financiara si concurentiala de invidiat

datorita succesului obtinut n productia bombardierelor B-47 si B-52 dotate

cu motoa re cu reactie. Productia lui B-47 depasea deja 1.300 de aparate la

Boeing la nceputul anilor `50, n ciuda faptului ca att Douglas Aircraf, ct

si Lockheed, n contextul desfasurarii razboiului din Coreea, primisera

1 Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-

Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p.

182.

Studii de caz n competitia internationala

comenzi pentru acelasi tip de avion. n afara experientei cstigate, modelul

707 mprumuta si cteva elemente constructive de la B-47.

n al doilea rnd, fondurile federale cu destinatie militara au fost

ntotdeauna destinate sa acopere costurile legate de cercetarea si

dezvoltarea componentelor aviatice cheie, precum motoare, electronica

avansata, aripi etc. Modelul 707 a fost gndit ca o replica a avionului de

transport militar KC-135, un model pentru care firma primea o comanda

federala de 600 de aparate n anii `60. Astfel, cu un risc aproape nul n

dezvoltarea produsului si cu o sursa de profituri la ndemna, Boeing se

afla n pozitia sa digere mult mai usor intrarea pe rutele comerciale cu un

avion cu reactie.

n al treilea rnd, guvernul american a controlat piata transportului

aerian pe o perioada extrem de lunga (1938 -1978), astfel nct la acea data

companiile de linie nu puteau concura prin pret. Diferentierea prin calitatea

serviciilor era singura arma pentru atragerea pasagerilor. Deoarece, pe de

o parte, avionul cu reactie reprezenta o astfel de promisiune, iar, pe de alta

parte, parcurgerea mai rapida a distantelor continentale care traverseaza

teritoriul american era un element esential al calitatii curselor aeriene,

comenzile pentru modelul 707 n fapt, pentru un nou tip de transport nu

au ntrziat. Atunci cnd si Douglas Aircraf, printr-un transplant similar al

productiei sale militare, decide sa intre n 1955 cu modelul sau DC-8,

companiile de transport au o reactie asemanatoare, adjudecnd n

favoarea lor, prin preturi de achizitie coborte, rivalitatea dintre cele doua

firme. Din acest moment, orice scepticism prin viabilitatea pietei comerciale

era practic depasit.

Curnd a venit momentul clarificarii unei alte necunoscute a

competitiei: cte firme pot sa reziste n conditii de eficienta pe aceasta

piata? Convair si vede modelul repede iesit de pe piata si nu se va mai

ntoarce pe piata comerciala, iar Douglas Aircraf trece prin dificultati

financiare majore datorate competitiei. Sub presiunea administratiei

americane, aceasta din urma firma depaseste impasul prin fuziunea n

1967 cu McDonnell Aircraf, un important producator pentru industria de

aparare, si formeaza McDonnell Douglas. n acelasi timp, n Europa, British

Comet se stingea, iar celelalte modele aparute nu reuseau sa primeasca

comenzi suficient de mari pentru a le face viabil planul de afaceri (vezi

Expunerea 1a).

Este perioada cnd firma britanica Rolls-Royce dezvolta motorul cu

turbopropulsor (turbofan engine ), mult mai puternic dect predecesorul, dar

de asemenea destul de riscant de introdus n transportul comercial.

Substantialele proiecte militare ale SUA mping din nou industria nainte
prin suportul acordat crearii unui nou tip de avion C5A de doua ori mai

mare dect cele existente, capab il sa transporte oameni si armament.

General Electric reuseste sa aduca motorul pe piata, iar celelalte trei firme

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

ramase n competitie folosesc experienta acumulata pentru proiectarea

propriilor modele comerciale.

Pe de alta parte, transportul de pasageri solicita deja n SUA

aparate capabile sa mbarce 250 de pasageri pentru a strabate 2.500 de

mile2. Se produce prin urmare o noua diferentiere, dupa cea n functie de

tipul motorului, si anume n raport cu capacitatea de transport. Firmele

americane sesizeaza aceasta oportunitate si raspund destul de bine

acestei cereri prin diversificarea modelelor lor (vezi Expunerea 1b si 2). Cu

toate acestea, segmentarea pietei n functie de cele doua coordonate

numarul de pasageri si distanta strabatuta devine din ce n ce mai fina.

Pe un asemenea fond de diversificare accentuata a pietei, apare n 1974

pe un segment nca neacoperit modelul Airbus A300 al consortiului

european Airbus Industrie.

McDonnell Douglas si Lockheed continua sa se numere printre

competitori, dar nu pentru mult timp. Competitia prin pret s-a dovedit

acerba, astfel nct modelul L-1011 nu reuseste dect sa trimita pe

Lockheed n pragul falimentului n 1971, pentru ca n 1981 sa paraseasca

definitv piata comerciala. La rndul ei, McDonnell Douglas reuseste sa

ramna pe piata n conditii de probleme financiare severe. n 1997

fuzioneaza cu Boeing, iar modelele ei devin istorie. n cele din urma, piata

comerciala este acaparata de doar doua firme, una americana Boeing

si una europeana Airbus care si vor raspunde reciproc prin crearea de

noi modele si perfectionarea tehnologiei (avionica) existenta.

Piata a mai cunoscut o intrare spectaculoasa printr-un aparat numit

Concorde, capabil sa depaseasca viteza sunetului. Modelul are la baza un

proiect franco -britanic nceput n 1962 si intra n serviciul comercial n 1976.

Serioase probleme financiare si restrictiile la zborul deasupra teritoriilor

locuite de oameni datorita poluarii fonice au facut ca din numarul initial

de 74 de comenzi sa intre efectiv pe rute numai un numar de 14 aparate. n

afara unei realizari tehnologice de referinta, Concorde este limitat la un rol

mai putin dect modest n competitie.

Economia industriei

Constructia unui avion este fara ndoiala unul dintre cele mai

complicate procese de productie existente. Performantele aparatului depind

de calitatea unui numar extrem de mare de componente diverse precum

materiale, propulsie, electronica, hidraulica, aerodinamica si n acelasi

timp de integrarea lor pentru crearea unui prototip. Construirea unui Boeing

777, de exemplu, presupune asamblarea a 132.500 piese si lucrul cu trei

milioane de repere 3. Aceasta inginerie a asamblarii detine de regula partea

2 1 mila marina echivaleaza cu aprox. 1,8 Km.

3 Magazin, No. 40, 1993.

Studii de caz n competitia internationala

cea mai mare din cele aproximativ 4 6 miliarde $ necesare pentru

dezvoltarea unui model, care n timp sunt asteptate sa creasca . Cnd

Boeing 747 a intrat n circuitul comercial n 1970 la un pret de ca. 18

milioane $, costurile de dezvoltare a modelului erau de 1,2 miliarde $.

Stapnirea tehnicii este un element, dar existenta unor lacune

stiintifice introduce un serios element de risc prin cunoasterea imperfecta a

comportarii tuturor elementelor componente n interactiune. De multe ori,

defecte fatale nu pot fi depistate dect dupa testarea aparatului n zb or.

Comet I si MD-11 sunt exemple de modele pentru care defectiuni majore

au grabit iesirea lor de pe piata.

Sistemul complex de integrare a componentelor n produsul final

are doua implicatii majore. Prima este aceea ca elementul de calitate

siguranta (n exploatare) este crucial. Experienta a aratat ca n general

acest lucru este posibil prin plasarea n planul secund a considerentelor de

eficienta, de minimizare a costurilor. Ceea ce conteaza n primul rnd este

folosirea celor mai bune, mai tehnice componente existente la un moment

dat pe piata sau conceperea acestora daca nu este asa cazul. Un

asemenea plan de afaceri nu caracterizeaza n mod obisnuit o firma, iar n

industria avioanelor comerciale a fost posibil doar prin fondurile alocate de

guverne.

Este vorba, n al doilea rnd, de efectul de atragere n jurul unei

asemenea industrii a unor resurse umane nalt calificate. Deoarece totul

este produs la cei mai nalti parametri tehnici, asteptarile sunt cele mai mari

de la toti cei implicati n aducerera pe piata a unui avion.

Rezulta ca multi factori componente, specialisti, inginerie

determina o urcare a costurilor de productie la un nivel considerabil.

Recuperarea lor si atingerea pragului de rentabilitate este probabil cel mai

spinos aspect comercial al industriei, fara a mai adauga riscul tehnologic. O

prima problema este ca nivelul costurilor fixe variaza considerabil n plus

fata de estimarile initiale, pna la procente de 30-40%. Faza de dezvoltare

inclusiv testarea si certificarea dureaza pna la 4 ani, timp suficient de

lung pentru aparitia unor noi tehnologii pe un spectru att de larg al

materialelor folosite.

Costurile administrative se adauga la cele de dezvoltare si

reprezinta mp reuna ca. 80% din cheltuielile generate de lan sarea unui nou

model. Restul este dat de realizarea sabloanelor de constructie ale

aparatului. Este de asteptat ca dupa vnzarea ntre 400 si 600 de bucati

ce se poate ntmpla n 8 10 ani firma sa nceapa sa nregistreze un

beneficiu, planificat la un nivel de aproape 25%. n anii `50, 600 de aparate

nsemna cam jumatate din piata, motiv care i-a facut pe analisti sa

aniticipeze prezenta a maximum 2 firme competitoare. Aceasta este totusi

dimensiunea potential eficienta a productiei n contrast cu cea minim

eficienta doarece caracteristicile industriei face ca aceasta sa varieze n

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

functie de modele, familie de produse si forma relatiei ntre firma,

competitori si clienti (liniile aeriene).

n afara criteriului recuperarii costurilor fixe, exista alte cteva

stimulente care conduc catre marirea volumului productiei. Complexitatea

procesului de productie este de natura sa se reduca simtitor pe masura ce

numarul de avioane asamblate creste. n 1990, un studiu arata ca

elasticitatea experientei este de 0,2, ceea ce nseamna o reducere a

costurilor cu 20% la dublarea volumului productiei. Este de asemenea de

remarcat ca o firma gaseste din ce n ce mai eficient sa conceapa modele

noi, de vreme ce poate mprumuta platforme tehnologice si, desigur,

experienta de la aparatele deja n productie. Toate aceste trei categorii de

economii pe care firma reuseste sa le obtina legate de dimensiunea

productiei, experienta acumulata si gama sortimentala determina cel mai

probabil ca o firma sa fie capabila sa produca n conditii de eficienta la un

volum ce poate chiar depasi cererea globala.

nainte de a fi un rezultat direct al competitiei, multiplicarea

modelelor si deci marirea dimensiunii firmei comerciale a fost posibila

gratie acoperirii unei mari parti din riscurile productiei prin forme variate de

sprijin guvernamental, mai ales de natura militara n SUA si mai ales de

natura comerciala n Europa. Boeing 747 este considerat cel mai profitabil

aparat din istoria aviatiei comerciale, realiznd la un pre t de vnzare de

150 milioane $ un beneficiu de aprox. 45 milioane $ la peste 1.000 de

aparate vndute . Totusi, succesul acestui model cel mai ambitios proiect

la vremea cnd aparea nu a fost favorizat n nici un caz de mprejurari

care fac de obicei obiect de studiu la orice scoala economica. Boeing ia

decizia sa dezvolte acest model n urma esecului de a prelua o comanda

guvernamentala pentru avionul militar C-5A, proiect atribuit lui Lockheed.

Fara a avea nici un ordin de cumparare de pe piata interna, fapt ramas

valabil pentru ntreaga perioada ntre 1969 si 1972, si fara nici un studiu de

piata consistent, modelul 747 este propus pentru liniile comerciale. La acea

data, dezastrul financiar la Boeing a putut fi salvat doar datorita vnzarilor

de succes la modelul 727.

Ceea ce apare evident n retrospectiva este ca decizia initiala de

alocare a resurselor pentru dezvoltarea unui alt model la Boeing nu ar fi

fost posibila n lipsa sprijinului financiar al administratiei ndreptat spre

cercetarea aplicata militara. Potrivit datelor de astazi, productia att la

Boeing, ct si la Airbus a adus pierderi din operatiunile comerciale n primii

20 de ani de existenta. Semnificativ este si faptul ca valoarea estimata a

ajutorului, direct si indirect, primit de fiecare parte se ridica la un nivel

identic de aproape 25 30 miliarde $ pe acea perioada de timp.

n SUA, alianta ntre productia militara si cea comerciala se leaga

practic de nceputurile aviatiei. n 1915, a fost creat un comitet national

pentru aeronautica National Advisory Committee on Aeronautics, NACA

pentru finantarea cercetarii tehnologiilor militare si civile. Doi ani mai trziu,

Studii de caz n competitia internationala

guvernul american construieste un important centru de cercetari

aeronautice la Langley, Virginia. NASA National Aeronautics and Space

Administration incorporeaza NACA dupa razboi si continua sa furnizeze

ajutor mai ales prin proiecte comune cu industria. Totusi, n aceasta

perioada impulsul primordial vine din finantarea cercetarii pentru modele

sau componente noi de exemplu, motoare desi la nevoie garantarea

creditelor, facilitarea accesului la capacitati de productie ale statului sau

interventia directa pe piata nu au jucat deloc un rol neglijabil.

n Europa, chiar daca partenerii la realizarea Airbus aveau toti si

contracte militare, motivatia lansarii productiei pe piata comerciala tine

aproape exclusiv de interese comerciale. Un raport al Marii Britanii din

1965 ajungea la concluzia ca industriile nationale nu pot supravetui singure

pe piata, singura posibilitate fiind o industrie de aviatie europeana. 4.

Sprijinul financiar a mers de data aceasta direct catre productia unui avion

destinat liniilor comerciale si din acest motiv proiectul european a strnit

aprigi controverse ntotdeauna si dintre cele ma i variate din partea SUA,

pentru competitie neloiala; din partea economistilor, pentru distorsionarea

pietei; din partea societatii civile, pentru alocarea banilor publici n scopuri

private. Formele de ajutor au fost mutliple contracte guvernamentale,

mprumuturi, garantii de stat avantajoase pentru mprumuturi sau

acoperirea riscului valutar, infuzii de capital, iertarea datoriilor, exceptari

fiscale. Ramne n cele din urma un fapt de necontestat: Airbus

concureaza astazi umar la umar cu rivalul sau american pe o piata la

redefinirea careia a participat esential.

Exista, n ultimul rnd, un alt factor decisiv care modeleaza

viabilitatea proiectelor pe piata avioanelor comerciale, anume relatiile cu

liniile aeriene. Din mai multe motive, puterea de negociere de care dispun

exercita un control remarcabil asupra preturilor. Cteva dintre motive sunt

inerente industriei. Durata de viata a unui avion ajungea n 1990 la 22 de

ani, iar astazi la 30 de ani. Acest lucru face foarte problematica pentru

productia unui model pierderea unei comenzi . n acelasi timp, liniile aeriene

tind sa pastreze o familie de produse deoarece la rndul lor realizeaza

economii din experienta pregatirea personalului de zbor, service, stocul

pieselor de schimb folosind aparate de pe aceleasi platforme tehnologice

de zbor. Este de asemenea de luat n seama ca pentru o linie aeriana

pretul de achizitie al unui avion reprezinta un marunt 14% din costurile

totale generate de exploatarea unui avion pe durata sa de viata (cea mai

mare pondere, ca. 55%, fiind ocupata de cheltuielile pe combusitbil).

Competitia prin pret poate fi cel putin daunatoare la asa o flexibilitate n

alegerea modelelor de zbor.

4Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-

Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p.

184.

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

Desigur, negocierile pentru cumpararea unui avion joaca si ele ca

atare un rol. n faza de lansare a unui model, comenzile initiale sunt foarte

cautate de producatori care ncearca sa se plaseze ct mai devreme lnga

pragul de rentabilita te, n eventualitatea ca piata promite o asemenea

perspectiva. Interesul este att de mare, nct inventivitatea n atragerea

clientilor poate deveni studiu de caz pentru clasele de marketing. Acest

lucru a devenit nsa att de pregnant doar odata cu aparitia familie i Airbus

pe piata, iar detaliile sunt prezentate mai jos.

Fata de implicarea guvernamentala att de vizibila n industrie, este

foarte usor de presupus ca promovarea produsului se face si la cel mai

nalt nivel. Nu este un secret ca dotarea exclusiva a flotei israeliene cu

aparate din familia Boeing este un rezultat al legaturilor politice dintre SUA

si Israel, asa cum vnzari de aparate Airbus n India s-au facut n schimbul

unor facilitati la obtinerea unor credite ale Bancii Mondiale. Istoriile de acest

fel sunt att de abundente5, nct se pare ca pot chiar stabili regula.

Competitorii

THE BOEING COMPANY

Boeing a fost nfiintata n iulie 1916 la Seattle (Washington, SUA),

unde si-a pastrat sediul pna n 2001 cnd l-a transferat la Chicago. Este

cel mai mare exportator american, iar dupa fuziunea cu McDonnell Douglas

Corp. este considerat cel mai mare producator aeronautic din lume avnd
capacitatea sa construiasca orice care zboara, de la helicoptere si avioane

de lupta la statii spatiale6. n domeniul avioanelor comerciale, n 1990

capacitatea sa de productie se ridica la peste 430 aparate pe an, ceea ce

nsemna aproape 70% din cererea de pe piata.

Experienta acumulata a permis firmei sa dezvolte o familie de

produse care cuprinde modele destinate unei cereri extrem de variate.

Potentialul tehnologic a fost posibil att datorita unui efort intern

considerabil alocarea a 4 9 % pentru cercetare si dezvoltare dar ntr-o

masura la fel de mare fondurile externe federale pentru dezvoltarea unor

componente pentru aparatele de lupta, dar cu aplicatii identice n plan

comercial, au acoperit costurile de intrare . Succesul comercial nu este nsa

neglijabil. Modelul 747 a oferit firmei americane un monopol aproape trei

decenii pentru aparatele de mare capacitate pe rute lungi. Dupa vnzari de

peste 200 miliarde $ si astazi acest model este produs ntr-un ritm de 3

aparate pe luna.

5 Mai multe detalii n Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing Airbus-

McDonnell Douglas 1991(A) [Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin.

International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-529.]

6 Business Week, May 20, 2002, [Boeings secret].

Studii de caz n competitia internationala

Conducerea Boeing initiaza discutii n 1996 pentru fuziunea cu

McDonnell Douglas (MD), operatiune ncheiata n 1997 n conditii

descoperite mai trziu a avea serioase imp licatii etice n defavoarea

Boeing7. MD era la acea data al treilea producator mondial, dar primul

contractor american pentru industria de aparare. Desi cu experienta pe

piata comerciala din 1920, MD a ntmpinat serioase dificultati n anii `70 n

competitia directa cu Lockheed, iar imediat dupa aceea cu Airbus, ceea ce

a determinat practic iesirea de pe piata.

GIE AIRBUS INDUSTRIE

n decembrie 1970, cteva tari vest-europene decid sa nfiinteze

Airbus Industrie ca o entitate economica - Groupement dIntrt

Economique (GIE) aflata sub jurisdictia franceza, cu sediul la Toulouse.

Parteneri la acest consortiu s-au constituit initial Arospatiale SA, Franta

devenita ulterior Arospatiale Matra a companiei Lagardre Group si

Deutsche Airbus, Germania Federala n timp achizitionata de

Messershmitt-Blkow-Blohm (MBB), la rndul ei achizitionata de Daimler-

Benz Aerospace AG/DASA, la care s-au adaugat Fokker, Olanda, retrasa

ulterior pe un rol secundar, Construccines Aeronuticas (CASA), Spania,

si British Aerospace , Marea Britanie. Primele aparate, modelul A-300,

ajung pe piata n 1974, urmate dupa aproape un deceniu, n 1983, de un

nou model, A-310.

Fiecare partener si aduce contributia individuala la dezvoltarea

proiectelor Airbus prin productia de parti, asamblate la Toulouse, si

realizeaza o evidenta financiara proprie n raport cu participarea

individuala. Firma franceza si cea germana detin fiecare 37,9%, cea

engleza 20%, iar cea spaniola 4,2%. Costurile pentru cercetare-dezvoltare

sunt suportate n proportie de 70 -90% de catre guvernele fiecarui partener

sub forma unor mprumuturi, n principiu rambursabile. Consortiul este

responsabil pentru dezvoltarea programelor si coordonarea lor, pentru

marketing si serviciile post-vnzare.

Pe masura ce proiectele au devenit tot mai costisitoare si mai

riscante, formula juridica de existenta a firmei a nceput sa devina

restrictiva pentru eficientizarea activitatii. Daca un subcontractor extern

putea sa realizeze mai ieftin componentele aceasta era totusi o ocazie

pierduta deoarece partenerii consortiului erau singurii acceptati n

coproductie, indiferent de costuri. n ultima vreme , a aparut mai vizibil ca

unii membri ai consortiului lucreaza n pierdere (exemplu, Arospatiale), n

timp ce altii sunt profitabili (exemplu, British Aerospace). Este foarte clar ca

nu numai aceste considerente au fost hotartoare atunci cnd n 2000

partenerii GIE Airbus Industrie au hotart transformarea consortiului ntr-o

7 Ibidem.

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

societate cu numele de European Aeronautic Defence & Space Co., EADS,

cu sediul la Paris si Mnchen. Decizia a nsemnat o mutare importanta pe

piata: EADS devenise a treia firma din lume n domeniul aerospatial si de

aparare (vezi Expunerea 3). Ea controleaza 80% din filiala Airbus si este

cotata la bursa.

Aranjamente internationale

Miza foarte mare a prezentei pe piata a facut ca paralel cu

dezvoltarea industriei sa existe variate aranjamente, private sau

guvernamentale, fie pentru mbunatatirea avantajului competitiv, fie pentru

negocierea unor conflicte de interese. Initiativele nu au lipsit din partea nici

unui principal competitor, toate suficient de ndraznete pentru a schimba

radical natura competitiei daca ideile avute la baza s-ar fi materializat.

Prima ncercare din partea Boeing de a contracara prezenta Airbus

pe piata a constat n dezvoltarea a doua modele 767 si 757 din care al

doilea se dorea un program comun cu firma britanica pentru ndepartarea

acesteia din consortiu. Erau cteva premise favorabile, precum dotarea

modelului 747 cu motoare Rolls-Royce sau a flotei British Airways cu

aparate Boeing, dar propunerea nu a fost dusa la bun sfrsit. De subliniat

ca n aceeasi perioada statul francez ncerca la rndul lui sa se aproprie de

Boeing si MD pentru o firma comuna de productie si parasirea proiectului

Airbus. n ambele cazuri, termenii participarii la program au condus la

esecul initiativelor.

Competitia directa ntre modelele MD-11 si A-330/340, aflate nca n

faza de proiect la sfrsitul anilor `80, a deschis posibilitatea ca cele doua

firme producatoare sa coopereze, n principal, pe un model hibrid

McAirbus care sa devina un rival serios pentru 747. Cu un consum mai

redus de carburant, datorita prezentei doar a trei motoare, si capabil sa

transporte mai mult de 500 de pasageri, modelul propus ar fi putut

transforma noua firma n cel mai puternic competitor. Discutiile purtate ntre

1988 si 1990 s-au mpiedicat de o problema tehnica cine sa construiasca

cabina de zbor desi motivele reale este posibil sa includa si altele de

natura financiara cel putin. La putin timp dupa aceea, n noiembrie 1991,

MD ncerca din nou un proiect de productie cu firma taiwaneza Taiwan

Aerospace Corporation, numai pentru operatiunile sale comerciale, fara ca

un rezultat sa apara n afara vnzarii a 40% din actiunile companiei

americane.

Conflictul comercial dintre SUA si UE pe tema ajutoarelor de stat n

aceasta industrie a devenit o tema curenta n practica negocierilor

bilaterale, dar si multilaterale, din momentul n care Airbus a nceput sa

cstige vizibil cote importante de piata. n 1979, sub auspiciile GATT, cele

Studii de caz n competitia internationala

doua parti mpreuna cu alte state8 ajung la ncheierea unui Acord privind

Comertul cu Aeronave Civile. Acordul era n primul rnd un cadru juridic

care a permis eliminarea taxelor vamale si a barierelor tehnice, evitarea

disfunctionalitatilor n comert, precum si eliminarea interventiei

guvernamentale la momentul vnzarii si achizitiei. O varianta mbunatatita

The Large Aircraft Sector Understanding este semnata n iulie 1985,

prin care mai departe se ncerca ndepartarea statului de la asistenta

financiara sub forma unor rate ale dobnzilor mai avantajoase.

Presedintele Reagan acutizeaza conflictul printr-o conferinta de

presa n 1985 cnd acuza direct industria europeana de practici comerciale

neloiale. Este momentul din care urmeaza aprinse discutii bilaterale care

cautau sa gaseasca de fapt noi regule ale competitiei ntr-o faza matura a

industriei9. Simultan cu ncercarea rezolvarii diferendelor n cadrul

GATT/OMC, cele doua parti ajung la un acord de compromis n 1992 care

raspunde multumitor dezideratului propus, n sensul ca se agreeaza o

delimitare mai exacta a sprijinului guvernamental pentru productia de

avioane civile pna la 33% din costurile de dezvoltare pentru europeni si

pna la 3% din veniturile firmei n cazul SUA.

Airbus intrarea pe o piata monopolista

Companiile aeriene au jucat ntotdeauna un rol contradictoriu n

formarea competitiei: au ncurajat competitia prin presiunile exercitate

asupra varietatii modelelor oferite si inovatiilor aduse transpo rtului aerian,

fiind n acelasi timp exponente ale unei cereri care, mai mult sau mai putin,

reprezinta dimensiunea optima a unei singure uzine de avioane. Aceasta a

fost si oportunitatea care a permis intrarea si ascensiunea unui alt

competitor aproape de faza de maturitate a industriei. Ironic, o companie

americana American Airlines a fost cea care a facut cunoscuta cererea

pentru un aparat pentru distante medii-lungi de capacitate larga. n acel

moment, 2/3 din cerere se concentra pe aparatele destinate rutelor scurte,

sub 2.500 mile. Pe aceasta posibilitate de productie a fost proiectat primul

model Airbus, A-300, care n zece ani de exploatare va reusi sa obtina

vnzari mai mari dect DC-10 si L-1011 mpreuna.

Pe aceasta formula, Airbus reuseste sa introduca doua noi modele

n anii urmatori: A-310, n 1983, de capacitate ngusta, dar destinat rutelor

lungi, si A-320, n 1988, de capacitate ngusta si destinat rutelor scurte.

Cererea se forma ndeosebi ca urmare a dereglementarii pietei

transporturilor aeriene, att n SUA, ct si n Europa, si aparitiei companiilor

aeriene mici, private, operatoare pe rute scurte si la tarife mai mici. Este

8 Celelalte state semnatare erau: Austria si Suedia, la vremea aceea nca nemembre ale

CEE, Canada, Japonia, Elvetia, Norvegia, Romnia.

9 Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High -Technology

Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 199.

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

revelator pentru succesul acestor proiecte faptul ca Boeing este nevoit sa

anuleze programul de dezvoltare a unui model concurent propriu (7J7).

ncurajata de aceste evolutii, Airbus pregateste la sfrsitul anilor `80

o miscare ndrazneata: intrarea cu modele de capacitate larga, destinate

rutelor medii-lungi, n special capabile sa efectueze curse transatlantice.

Acesta era un segment de piata traditional dominat de Boeing cu 747 si

pentru un timp de MD cu MD-11. Propunerile au constat n A-330, un

aparat cu doua motoare, care mbarca 330 de pasageri pentru rute de

4.800 de mile, si A-340, un aparat cu patru motoare, care mbarca mai

putini pasageri, dar p e rute de peste 7.000 de mile.

Decisiv pentru succesul celor doua noi modele a fost de data

aceasta capacitatea de a oferi mbunatatiri tehnologice fata de rivali.

Performanta tehnica era deja apreciata de la versiunile anterioare, mai ales

la A-320, nzestrat printre altele cu un sistem automat de zbor fly-bywire

system care reducea necesarul de combustibil si de personal. La

livrari estimate (cumulate) de 1989 de aparate pentru anul 2003, modelul A

320 va deveni cel mai bine vndut aparat din istoria industriei.

Noutatile tehnice de la Airbus veneau ntr-un ritm spectaculos

aripi cu arcuire variabila, sisteme digitale de zbor automat, materiale

compozite de prelucrare avansata. Boeing simtea probabil pentru prima

oara o amenintare att de directa, iar provocarea nu s-a dovedit deloc

simpla. O versiune mbunatatita a modelelor 767-300 si 747 nu a fost

considerata de piata suficient de atractiva, astfel nct doar un proiect de

cooperare internationala n productie cu trei parteneri din Japonia a fost

cheia dezvoltarii unui model 777, intrat n productie n 1995 destul de

competitiv fata de noile modele Airbus.

Airbus s-a facut cunoscut si prin inaugurarea unui stil inventiv de

negociere a vnzarilor, chiar daca uneori sustinut de aranjamente politice.

Competitia prin pret a ramas si ea una dintre tactici, dar a fost mult
depasita de aranjamente financiare mai putin costisitoare precum plata

amnata a unei parti de avion deffered seat plan -, credite cumparator

la nivelul de peste 80% din valoare, reducerea costului n leasing n

schimbul achizitionarii unor noi avioane. Mult se datoreaza competentei lui

John J. Leahy, responabilul de marketing, un american care a intrat n

companie n 1985 si care este creditat cu marirea cotei de piata de la 21%

la aproape 50%.

Obiectivul de a ajunge la 50% din piata nu pare irealizabil, dar

concurenta ramne acerba. Unul din cele mai dificile obstacole de trecut

este totusi avansul n timp al rivalului Boeing , care i permite sa

beneficieze de o experienta mai ndelungata pe piata esential n

scaderea costurilor n acelasi timp cu o familie mult diversificata de

modele. A-320 concureaza direct modelul 737 -800, mai ales pe piata liniilor

aeriene pe tarife mici, care efectueaza curse scurte, continentale. Optiunea

pentru varianta Boeing se pare ca este bine apreciata nu numai datorita

Studii de caz n competitia internationala

unui pret mai avantajos ntre 40 si 54 milioane $ fata de 60 milioane $ -

dar si faptului ca modelul se afla pe piata din 1966, timp suficient de lung

pentru a-si forma clienti fideli si o piata la mna a doua. Doar miza pe un

proiect cu totul nou putea fi n cele din urma o cale de cstigare a

suprematiei pe piata. Aceasta este dupa cte se pare nsemnatatea

variantei bote zata initial A-XXX, planificata a iesi pe piata n 2006 si n

serviciu de linie din 2010.

Proiectul A380

ntre 1993 si 1995, Boeing si Airbus Industrie colaboreaza pe o idee ce

parea ca apartine viitorului aviatiei civile: un aparat urias super-jumbo

capabil sa transporte 800 de pasageri, idee care avea la origine

dezvoltarea dinamica a transporturilor pe continentul asiatic. Au numit

proiectul Very Large Commercial Transport, VLCT, dar au renuntat sa l

duca n comun la sfrsit. Pentru Boeing, prognozele indicau o piata n

stagnare, fiind mult mai favorabile aparatelor de capacitati medii (vezi

Expunerea 4). Previziunile Airbus favorizeaza o piata de 14.670 noi

aparate fata de 18.120 n cazul Boeing din care nsa aproape 50% de

dimensiuni largi. ntre o cerere de 500 de aparate jumbo pe urmatorii 20 de

ani, asa cum prevede firma americana, si 1.700 de aparate jumbo, potrivit

europenilor, poate fi distanta de la dezastru financiar la liderul pietei fata de

un proiect ale carui costuri de dezvoltare sunt estimate ntre 12 si 20

miliarde $. Fata de optiunile avute la dispozitie, Boeing a mizat foarte mult

n schimb pentru un avion de 250 de locuri - Sonic Cruiser planificat sa

zboare la 98% din viteza sunetului si sa acopere mai mult rutele ntre orase

mici.

Airbus a ramas nsa fidel ideii de a aduce pe piata un avion urias

modelul A-380 cel mai mare aparat comercial construit vreodata, care va

transporta ntre 550 si 800 de pasageri, pe doua nivele. Pragul de

rentabilitate este calculat la 250 de aparate pna n anul 2011 la un

beneficiu sperat de 20%. Principale avantaje comerciale pe care le ofera

noul model sunt, n comparatie cu 747, costurile mai mici de operare cu

17% si un pret de vnzare (235 milioane $) cu aproape 15% mai mic, desi

oferit la un rabat ntre 10 si 35%.

Pentru a ramne n limite de eficienta, fabrica trebuie sa produca pe

an minim 50 de aparate, ceea ce se traduce imediat n comenzi asteptate

la acelasi nivel. Singapore Airlines, Virgin Atlantic Airways, Qantas Airways

au fost deja atrase de termenii extrem de generosi de vnzare rabat

imens, primele plati de numai 500.000 $ pe avion, anularea comenzii cu

numai un an nainte de livrare, la costuri neglijabile iar comenzile au

ajuns aproape de pragul de 100 de aparate. Spre orasele congestionate

din Asia si mai ales spre Tokiose ndreapta cea mai mare parte a

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

resurselor de vnzare, dar n Japonia Airbus nu controleaza dect 16% din

piata.

Industria se confrunta n prezent se pare cu o singura certitudine:

triplarea vnzarilor n urmatorii 20 de ani pe piata aeronavelor de peste 100

de pasageri la aproape 1,2 trilioane $. Dezacordul nsa asupra structurii

cererii este nsa esential pentru configurarea competitiei ntre cei doi rivali.

Riscul asumat de Airbus vorbeste de la sine desp re o companie care si-a

cstigat un loc important pe piata. Este probabil un al doilea raspuns sigur

nainte ca modelul A-380 sa-si dovedeasca viabilitatea.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal

informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. [Birth of a Giant, July 10, 2000; Giving `Em Away?, march 5,

2001; A Behemoth Lifts Off, July 2, 2001; Earth to Airbus: What`s the Flight

Plan?, January 21, 2002; si alte articole din colectia 1996-2002].

The Economist. [ Deflating the Jumbo, January 25, 1997; French Flight, April

19, 1997; Peace in Our Time, July 26, 1997; si alte articole din colectia 1996-

2002].
Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology

Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992.

Yoffie, David B. Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing Airbus -

McDonnell Douglas 1991(A). International Trade and Competition. McGraw Hill

Inc., 1994, pp. 510-529.

www.airbus.com

www.boeing.com