Los 30 factores claves para lograr la

calidad total en la empresa

Introduccin

Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa
pierde, cuando en su gestin no se atiene a la excelencia en materia de calidad de
procesos, servicios y productos. Estudios efectuados por diversos investigadores y
gurs del nivel de Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de
desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35
por ciento del total facturado. Siendo la falta de calidad uno de los principales
motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados stos
por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores.

Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme
potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la
empresa mejorar sus niveles de calidad, llegar a generar productos y servicios a
la primera pero no slo para el cliente externo sino tambin para los internos.

Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y consecuentemente

reducir los costos de produccin, pero tambin los costos generales de la empresa, aumentando la
competitividad tanto por la mayor calidad, como por los menores costos. La empresa tiene as la
posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar
mediante precios premium resultantes de un alto nivel de calidad y diseo.

Cuando de calidad se trata ya no slo es una cuestin de cumplir con las especificaciones, sino
tambin de tener debidamente en cuenta, como antes se mencion, la calidad de los procesos,
pero sin dejar de lado la calidad de atencin a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la
calidad del medio ambiente, la seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto.

As pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en reas y sectores.
Calidad total implica un compromiso tico con la excelencia, lo cual significa un fervor por la
mejora continua de los productos y procesos.

Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia
dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitacin, los procesos productivos, los sistemas de
prevencin y evaluacin, la contratacin y direccin del personal, la seguridad y la comunicacin
interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y
pueda superar a sus oponentes. Slo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la
mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado.

Porque la calidad responde a una tica de la gestin y del trabajo es que los directivos eligen
libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y, productos o servicios) o
hacerlas mal. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar
la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. No
hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal o slo ms o menos bien significa la generacin de
problemas en materia de satisfaccin de los consumidores o usuarios, prdida de competitividad y
consecuentemente prdida de cuota de mercado, prdida de preferencia y lealtad de los clientes y
consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.

por Taboola

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Los problemas financieros son el efecto de una mala gestin, y esa mala gestin es el reflejo de la
falta de calidad en materia de produccin, de servicios, de contratacin y capacitacin de
personal, de diseo, y gestin crediticia entre otras.

Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a
todos y cada uno de los aspectos de la organizacin.

De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribucin o de la mejor
atencin al pblico. De qu sirve disponer de un buen diseo si no se cuenta con buenos procesos
de produccin y excelentes proveedores de insumos. Generar el mejor producto a un costo que no
pueda ser sufragado por el mercado tampoco servir de mucho.

Calidad implica tomar en consideracin los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a
los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Tambin
significa la mejora continua. Y sta mejora continua no acepta la falta de adecuacin a las nuevas
demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total.

Tal como lo manifiesta el ttulo de una de las principales obras de management de los ltimos
tiempos, las empresas deben buscar la excelencia. Slo la excelencia en la gestin permitir a las
mismas ofrecer la mayor calidad de la manera ms eficiente.
Treinta son los factores claves que una organizacin debe tomar en consideracin si pretende
lograr la Calidad Total. Son stas, las cuestiones crticas que se desarrollarn a continuacin:

1. Compromiso de la alta administracin

La alta administracin debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia
estratgica y operativa de la calidad, para lo cual deber comprometerse plenamente tanto en los
aspectos de liderazgo y planificacin, como en los vinculados con la capacitacin, mejora continua
de los procesos y, los sistemas de prevencin y evaluacin que permitan el mayor nivel de calidad
y satisfaccin. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la
calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicacin.

2. Trabajo en equipo
La implementacin de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolucin de problemas y
generacin de soluciones, son una forma de lograr la participacin activa y comprometida de las
personas que estn ms cerca de los problemas, con lo cual se hace un uso efectivo de sus
conocimientos y experiencias, adems de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar
sinergias permite una ms rpida puesta en prctica de las soluciones. Una empresa de alta
competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobre todo sin Crculos de
Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que no hay compromiso sin participacin, y
la mejor forma de fomentar la participacin es mediante el trabajo en equipo.

3. Medicin de la calidad
El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las
especificaciones a cumplimentar y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o
aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medicin y, capacitar a
las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideracin. El sistema y
medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisin.

Una de las herramientas fundamentales para la medicin de la calidad radica en el seguimiento y

anlisis de los costes de calidad.

4. Correccin de problemas
Implica llegar a las diversas causa raz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos,
actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus sntomas o
causas ms inmediatas o superficiales.

Saber preguntar cinco o ms veces de manera sucesiva el por qu? de cada situacin o
problema existente, permite llegar a la causa raz y con ello dar solucin definitiva a la misma.
Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu lo aconsejan, y los resultados estn
claramente a la vista; slo basta con observar la calidad de los productos japoneses.
5. Comit de Calidad
La cuestin Calidad es lo suficientemente importante, razn por la cual requiere la existencia de
un comit especialmente creado a ese slo efecto, con el fin de monitorear la implantacin del
sistema de gestin de calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y,
niveles de calidad y satisfaccin alcanzados.

6. Capacitacin y educacin
La calidad total comienza y termina con la educacin. Cuando se habla de calidad total estamos
hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa, por tal motivo,
hacer real dicha calidad implica s o s capacitar a todo el personal de la empresa, incluyendo a
todos los directivos. No importa cul sea su nivel jerrquico o sector funcional, todos deben
comprender el significado de la calidad, su importancia, y cmo hacerla realidad y mejorarla da a
da.

La capacitacin es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total, y constituye una de
las herramientas y pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la
prevencin disminuyen de manera ms que proporcional los costes por fallas internas y externas.
Por tal razn la capacitacin cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad.

7. Objetivos de mejoramiento
La planificacin para la mejora continua acompaado por la actividad de benchmarking permite
establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad, costes, y tiempos de
entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios, generar mayores ventas e incrementar la
rentabilidad. Por tal razn la utilizacin del anlisis inverso permite partiendo de los objetivos en
materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible.
Luego debern establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos.

8. Prevencin de defectos
La capacitacin, al igual que el Poka Yoke, el Anlisis Negativo y el Control Estadstico de Procesos
(SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Actuar
preventivamente y no por reaccin ante el surgimiento de los problemas es la cuestin
fundamental cuando de Gestin de la Calidad Total se trata. Asegurar la calidad adelantndose a
los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia, determinando los factores que hacen a
la calidad y controlando su cumplimiento, permiten hacer factible procesos y productos libres de
fallas.

9. Recompensas y reconocimientos
En materia de premios, stos deben ser de carcter global, de manera tal de evitar las
competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del
sistema como un todo y no slo de partes de ste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que
produce la idea y no a los que la ponen en prctica, llevar a que estos ltimos no tengan mayor
inters en que dicha idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la
ponen en prctica se crea un ambiente de gano ganas. Los que la tienen que implementar
pondrn lo mejor de s para que las ideas triunfen, alentando a los compaeros a generar ideas, ya
que todos saldrn beneficiados de stas.

10. Procedimientos del programa de calidad

Implantar mtodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar
prioridad al control en la fuente y la utilizacin del Poka Yoke.

11. Crecimiento con rentabilidad econmica

Los costos incurridos en prevencin y evaluacin aparte de ser fijos, deben ser considerados como
inversiones. El incrementar la prevencin implica menores necesidades de evaluacin, pero
sobretodo una importante cada en los costos por fallas internas y externas. En la medida en que
la produccin aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por
las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios.

Una poltica y planificacin enfocada a las actividades de prevencin generan notables

incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy til a la hora de gestar la prevencin
consiste en la implementacin del Sistema Matricial de Control Interno.

12. Necesidades de los clientes

La autntica calidad slo es factible cuando se tiene en consideracin las necesidades y deseos de
los clientes y consumidores. Disear y producir algo que no necesitan o no valoran los
consumidores carece de calidad.

Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado
producto o servicio. Slo as la empresa est en condiciones de generar un autntico valor
agregado.

13. Proceso de planeacin

Planificar para la calidad, o tomar con la debida consideracin la calidad en la planificacin es el
tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las reas, actividades y procesos
de la organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la calidad en cada una de las
funciones fundamentales del proceso administrativo, siendo la primera de las funciones la
planificacin.

La planificacin concebida como la seleccin de misiones y objetivos, estrategias, polticas,

programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener en la calidad un punto de referencia.
Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como
elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para el uso, funcin, seguridad y
confiabilidad.

14. Planeacin estratgica

La calidad total es el paso a la excelencia, y sta ltima es el objetivo estratgico de toda empresa
que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del pblico consumidor.

Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeacin
estratgica. Slo cuando la calidad forma parte de la visin, de la misin, de los objetivos, los
valores y las polticas de la empresa, ser factible lograr un compromiso absoluto de toda la
organizacin, sus proveedores y, distribuidores con la Calidad Total.

15. Cultura de la calidad

La conducta de los directivos, la poltica de la empresa y los valores trascendentes de la
organizacin deben evitar contradicciones que torpedeen los planes y objetivos estratgicos y
operativos de la empresa.

Poseer una cultura de la calidad implica que la organizacin como un todo comprende la
importancia fundamental de sta, para la subsistencia y competitividad de la misma. Lograr la
cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa estn real y autnticamente
consustanciados con la mejora continua y la generacin de valor agregado para los clientes.

16. Enfoque total de sistemas

Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad
total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes, y que un componente o factor,
sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos
como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servir la suma de numerosos
empleados estrellas, si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser, generan resultados
menores que aquella organizacin que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo
producen ptimos resultados.

Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de
empleados, proveedores o mquinas, y a pesar de ello no mejorar los resultados, debido a que el
sistema que genera los magros resultados contina sin cambios. Malas polticas, errores de
planificacin, falta de confianza entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados
operativos.

17. Comunicacin de la informacin

Sistemas de informacin eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar,
analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y satisfaccin. Tableros de Comando,
Andn, Gerencia Visual, son algunos de los elementos prcticos y creativos disponibles para
mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.

18. Polticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestin de la empresa en su bsqueda de la excelencia. Los directivos
y lderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cmo hacer para
lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrn a qu atenerse. Polticas claras y no
contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratacin de personal, inversin en
capacitacin y entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de
lograr la calidad total.

19. Misin y visin

Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro de un largo
plazo, sirve para definir los objetivos estratgicos en materia de calidad. Sin una visin clara se
dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Una visin de alto valor servir
para potenciar la inspiracin y firmeza del lder.

20. Constancia y planeacin para la competitividad

La calidad se disea y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la
importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarizacin tanto
de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca propiedad de un
individuo, sino de la organizacin. Cuando la calidad depende de un individuo la organizacin
perder la calidad cuando pierda a ste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del
sistema, y no de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace tambin a pensar a la
organizacin y a la calidad total como un sistema.

21. Mtodos de supervisin

Los mtodos y sistemas de supervisin han cambiado radicalmente. Los grupos tienden a
autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor nmero de personal,
concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Crculos de Calidad, dedicarse a las
actividades con mayor grado de creatividad e innovacin, para de tal forma mejorar la calidad de
los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad al enfoque
preventivo y proactivo.

22. Interaccin entre los departamentos

La conjuncin entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes,
como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor comunicacin horizontal
acelera y facilita la resolucin de los problemas, mejorando adems la gestin de los procesos.
Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un autntico trabajo en equipo de la
organizacin como un todo. No hay ms lugar para los clanes o tribus. Los departamentos y
sus miembros juegan para un solo equipo que es la empresa.

23. Control de proveedores

Se debe terminar con la prctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio, es
necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en consideracin la calidad de los
productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo, la participacin de los
proveedores en los diseos de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volmenes de
entregas entre otras.

Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspeccin, al no ser necesario las
verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo decepcionarse los insumos y partes
directamente en las lneas de ensamble o produccin.

24. Auditora de Calidad

Las Auditoras Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la
organizacin como un todo, para lo cual se encargarn de controlar el cumplimiento de los
estndares fijados, como as tambin de las polticas de calidad establecidas.

De nada servir limitarse a evitar desfalcos, si se estn perdiendo clientes por la mala atencin o
los decepcionantes niveles de satisfaccin. Perder clientes implica perder el principal capital de la
empresa, perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca
debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual.

25. Control del proceso

Definir los estndares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior mejora
conforman las caractersticas distintivas del control de proceso. El Control Estadstico de Procesos
es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensin de ste de parte de directivos y empleados
es crucial. Cabra preguntarse cuantas empresas tienen hoy da implementado el Control
Estadstico de Procesos.

26. Diseo del producto

Concentrar el esfuerzo en el momento de disear el producto o servicio tiene consecuencias e
implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de elaboracin y procesamiento.
Aumentar el tiempo y los recursos en sta labor, genera importantes reducciones posteriores en
materia de costos y fallas.

27. Compromiso con la mejora contina

La aplicacin de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del
proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofa Kaizen. La mejora continua es uno de los
pilares fundamentales del Lean Production, lo cual permite una disminucin continua de
desperdicios (mudas).

28. Creatividad e Innovacin

Hacer de la creatividad e innovacin fuentes permanentes de mejora en los productos, servicios y
procesos. La organizacin debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir
problemas, satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos.

Por tales motivos, la direccin debe remover los obstculos y barreras a la creatividad e
innovacin, generando un ambiente propicio para su fecundacin y desarrollo.

29. La tica como factor clave y determinante

Sin tica no hay calidad. Una autntica calidad en servicios y productos, requiere del ms alto nivel
tico por parte de directivos y empleados. La tica en los negocios y la tica de trabajo es lo que se
observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia.

El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad, resultan los cimientos
sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido
del trmino.

30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional

La calidad requiere liderazgo, tica, capacitacin y planeacin entre otros factores claves. Pero el
no reconocer a tiempo los factores psicolgicos, sociolgicos, polticos, antropolgicos y
psicosociales a los cuales estn expuestas las relaciones y comportamientos humanos, har
fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. Es aqu donde el Desarrollo Organizacional y una
correcta dinmica de grupos cobran vida e importancia vital para el futuro de la empresa.

Conclusiones
No hay calidad sin tica. La tica es la base de la calidad. El compromiso tico lleva a los
empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de
trabajo para sus empleados y obreros, la mayor calidad en los productos y servicios para sus
clientes y consumidores, y la mayor calidad para la comunidad.

A parte de la cuestin tica, el mismo sano egosmo del cual nos hablaba Adam Smith, debe llevar
a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de
incrementar sus beneficios, ya que mediante la calidad generan menos desperdicios, aumentan la
satisfaccin de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad, aumentan la
satisfaccin de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte
ventaja competitiva para la empresa y sus marcas.
De lo antes dicho surge claramente que la tica es rentable para la empresa, pues moviliza a todos
sus componentes humanos en la bsqueda de la excelencia, la cual se apoya en la filosofa de la
mejora continua.

Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad,
reduciendo sus costes, e incrementado la productividad, contribuye no slo a su propia capacidad
competitiva, sino que genera en la sinergia con las dems empresas un mbito de crecimiento
econmico, el cual se ve sustentado en toda economa sana por el incremento en sus niveles de
productividad.

La calidad total es algo que no slo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de
inters por parte de las cmaras empresarias, universidades, gobiernos, polticos, consumidores, e
inclusive el periodismo. La calidad es la base de la productividad, y sta es el autntico motor del
desarrollo econmico, algo que est por encima del mero crecimiento econmico. As lo han
entendido y comprendido pases como Japn o Estados Unidos, donde la calidad total es un
asunto de Estado.

Estrategias de calidad total

En esta modalidad estratgica de prcticas, el empresario esta orientado
a cubrir los requerimientos del cliente as como implementar un programa
de mejora continua de su proceso y servicio.

Mejorar la calidad de mi producto constantemente y ofrecer lo mejor al

cliente. (Entrevista 306) (Pequea) (Repostera, 15 personas, 13 aos).

Una de las caractersticas tpicas de las empresas con estrategias

competitivas orientadas a la calidad es que creen firmemente que la
calidad es un instrumento de valor fundamental para los mercados de
competencia en funcin a que la calidad de sus productos y servicios es
un soporte para generar valor al cliente, al cual tratan de satisfacer de la
mejor manera posible con todas las implicaciones que esto conlleva en
mercados tan competitivos como los de micros y pequeas empresas
locales.

Tratar de entregar el producto de calidad al cliente, tratar de satisfacer

las necesidades del cliente y ser mejor en el mercado contra las
competencias (Entrevista 202) (Pequea) (Alimentos, 38 personas).

Realizar un trabajo serio, con responsabilidad y de mucha calidad, todas

las personas que trabajamos aqu estamos enfocadas a lograr un mismo
 fin, nuestras piezas, deben competir con las de mayor calidad en el
mercado, cuidamos cada detalle en lo que realizamos, es por eso que
hemos logrado el reconocimiento de nuestros clientes, actualmente
contamos con el ISO 9001 y eso ya es una gran distincin (Entrevista
70) (Mediana) (Fabricacin de equipos y piezas para laboratorios, 120
personas, 26 aos).

Las estrategias de calidad orientan a las empresas a cumplir con

requerimientos de gestin especficas para el logro de certificaciones
internacionales de calidad cuyo concepto se ha adoptado como una de
las estrategias de competencia de mayor confiabilidad y como motor
fundamental de los requerimiento para acceder a programas de
exportacin, la calidad, tal como lo menciona Prahalad en su teora de
estrategias generales, es un paradigma de gestin que poco a poco
comienza a impactar de lleno las prcticas empresariales de las micros y
pequeas empresas de la localidad.

calidad total
La calidad total se entiende como la aplicacin de los principios de la gestin de la calidad al conjunto de
actividades y personas de la organizacin, no slo a la realizacin del producto o servicio que se entrega al
cliente.

De esta manera, el enfoque al cliente se dirige tambin al cliente interno por lo cual la organizacin debe
perseguir la satisfaccin del cliente de sus productos y servicios y tambin la satisfaccin de los empleados.
De igual modo, la mejora continua no se dirige nicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la
mejora de todos los procesos de la organizacin.

Armand Feigenbaum fue el primero que habl de control de calidad total, en los aos 50, destacando que las
actividades de control de calidad no eran responsabilidad del rea de calidad sino de toda la organizacin.

La calidad total es el concepto sobre el que se desarrollan los modelos de excelencia.

1. Qu es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado
hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos
empresariales.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#ixzz4hsDtASUf

Sega
 Qu era? Una de las ms grandes compaas de videojuegos de la historia.
Durante aos la compaa japonesa nos ofreci consolas increbles y juegos que
se convirtieron en clsicos. La Megadrive fue la consola favorita de toda una
generacin, pero ah acab su reinado, compartido durante aos con Nintendo.

Qu hizo mal? En 1994 lanz su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la

gran acogida que tuvo en Japn, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto
del mundo. La razn?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones
equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena consola, pero era
demasiado difcil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que
la Playstation le acab por robar a los usuarios, que se decantaron por los juegos
de la gris de Sony, que vendi 100 millones de consolas frente a solo 10 por parte
de Sega. Para enmendar su error, en 1999 Sega sac la que probablemente fue
su mejor consola, la Dreamcast. Una mquina potente, con multijugador online y
un catlogo de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades,
tampoco funcion. La fama que haba ganado Sony con su Playstation hizo
imposible remontar a tiempo y en 2001 la compaa anunci oficialmente que
renunciaba a seguir fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software.
Pese a que ahora desarrolla juegos con bastante xito, Sega pas de tener la
mitad del mercado de las consolas domsticas a dejar de fabricar dispositivos.

Pan Am
Qu era? La Pan American World Airways fue la mayor aerolnea de EEUU
durante dcadas. Fue una de las compaas que ms contribuy a fomentar el
transporte transocenico entre Europa y Amrica, adems de inaugurar algunas
lneas nuevas sobre el Pacfico. Pero despus de la crisis del petrleo del 73, los
costes comenzaron a subir, haciendo mucho menos rentable la compaa.
Adems del alto coste del combustible, la demanda descendi considerablemente
y la competencia era cada vez ms dura.

Qu hizo mal? Para intentar corregir la tendencia negativa, Pan Am invirti

millones en una nueva flota de Boeing 747 con las expectativas de que la
demanda de viajes transocenicos seguira en ascenso, algo que no ocurri. Para
intentar compensar la nueva competencia en las lneas internacionales, la
empresa intent operar nuevos destinos nacionales. Pan Am estaba demasiado
especializada en vuelos transocenicos y en el mercado nacional las rutas
estaban bien cubiertas con compaas que llevaban aos ofreciendo sus servicios,
con lo que su adaptacin fue lenta. Al mismo tiempo, esas mismas compaas que
empezaron con vuelos domsticos, estaban entrando en el mercado internacional,
lo que supona ms competencia para la empresa. Esta situacin y la creciente
 amenaza terrorista (como el atentado de Lockerbie en 1988) precipitaron la ruina
de la compaa, que declar la bancarrota en 1991.

Kodak
Qu era? La centenaria empresa de estadounidense domin el mercado de
pelculas fotogrficas durante prcticamente todo el siglo XX. Fue precursor de
grandes avances tcnicos en cmaras fotogrficas, y acerc el mundo de la
imagen a los usuarios corrientes.

Qu hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de
cmaras digitales, no apost por ese formato hasta que fue demasiado tarde,
temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cmaras perjudicara su
negocio de pelcula fotogrfica. Esa tardanza en adaptarse propici la oportunidad
para que compaas como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una gran cuota
del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse. Pese a varios
intentos para reflotar la compaa, en 2012 se declar en concurso de acreedores
y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Daewoo
Qu era? La compaa coreana de automviles lleg a ser el sexto fabricante de
coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalizacin.
Durante los aos noventa, el holding de Daewoo se endeud mucho para poder
continuar con su expansin, y consigui llegar a ser la segunda compaa de una
emergente Corea del Sur.

Qu hizo mal? En 1997 estall la crisis financiera asitica y el nivel de

endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las
compaas tenan problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung,
Daewoo sigui comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La
gran cantidad de deuda que tena la empresa y la cada de las ventas, hicieron
imposible su recapitalizacin y ms tarde, en 2000, la compaa fue declarada en
bancarrota y General Motors se hizo con ella.

Nokia
Qu era? La compaa de telefona finlandesa fue la clara dominante del
mercado en los aos noventa, consiguiendo hacer de los telfonos mviles un
dispositivo para todo el mundo, alejndolo de la imagen elitista que tenan estos
productos gracias a la una combinacin de calidad y buen precio. Nokia junto con
otras empresas cre Symbian, un sistema operativo para mviles que funcion
perfectamente durante aos, gracias a su poco consumo de recursos y su
adaptabilidad a diferentes terminales.

Qu hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambi. Apple present
su iPhone y Google lanz Android. El xito de estos dos sistemas fue inmediato.
Nokia sin embargo sigui apostando por una versin ms moderna de Symbian,
que pese a que funcionaba bien en mviles de gama media y baja, no era
suficiente para los potentes dispositivos tctiles que estaban por venir. La
compaa tard mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS
y Android se haban hecho con una gran parte del mercado. En pocos aos Nokia
pas de ser la indiscutible lder mundial en telefona mvil a ser superada por
Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como lder mundial en
telefona mvil por primera vez en 14 aos, al vender 88 millones de unidades
frente a las 83 del gigante finlands. La diferencia es que casi la mitad d elas
ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto
solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los
dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reaccin en un mercado en
constante cambio es ya paradigmtico.

El fracaso no es la alternativa al xito. Es algo que debe evadirse, pero es

slo un pequeo obstculo en un camino muy largo. Todos se enfrentan al
fracaso de una forma u otra. Lo que realmente importa es cmo reaccionas
y aprendes de ste.

Toma nota de las historias de estos seis emprendedores. Sus historias

terminan en xito, pero todos pasaron por el fracaso. Son ejemplos
perfectos de por qu el fracaso nunca debe detenerte para cumplir tu visin:

BIOGRAFA DE STEVE JOBS

 Imagen: chimac.wordpress.com

Nombre Completo: Steven Paul Jobs.

Fecha de Nacimiento: 24 de febrero de 1955.

Lugar de nacimiento: San Francisco, California (Estados Unidos).

Ocupacin: Empresario e informtico.

Carrera: Steve Jobs fue dado en adopcin por sus padres biolgicos, una joven pareja de
estudiantes universitarios, el padre musulmn de ascendencia siria y la madre estadounidense
de ascendencia germana y suiza. Aos ms tarde estos se casaron y tuvieron otra hija, la
escritora Mona Simpson.

Sus padres adoptivos eran de clase media, Paul Jobs era maquinista de tren de la compaa
estatal ferroviaria, su madre, Clara Jobs de ascendencia armenia era ama de casa. Tuvieron
otra hija llamada Patty.
En 1961 la familia se traslada a Palo Alto, a una ciudad llamada Mountain View. En esta zona
comenzaba a despuntar la industria electrnica.

Steve pronto se uni a un club llamado Hewlett-Packard Explorer Club, aqu los ingenieros
mostraban a los chicos sus descubrimientos y gadgets. A los doce aos ve por primera vez
una computadora y le caus tanta admiracin que decide enfocar su vida al trabajo en ese
campo.

En 1972 entra en la Universidad del Portland (Oregn) donde permanece seis meses y
abandona por su alto coste, sin embargo permanece como oyente 18 mese ms,
sobreviviendo como puede con cualquier tipo de trabajo e ingresos nfimos.

A los dos aos regresa a California. Desea realizar un viaje espiritual a la India y para ello
acepta un trabajo en la compaa Atari Inc. donde colabora en el juego Breakout.

Su amigo Steve Wozniak, que trabajaba para Hewllett-Packard, le comenta que quiere hacer
un pequeo computador casero (Hewlett rechaz esta propuesta porque la consider ridcula)
y a Jobs le fascina esta idea. Le convence para ser el encargado de ventas. Consigue ganar
5000 dlares, sin embargo, solamente da a Wozniak 350 dlares, en vez de los 2500 que le
correspondan.

A su regreso de India, decide abandonar Atari Inc. y funda su propia empresa. En

1976comienza la andadura de la Apple Computer Company. La empresa crece rpidamente,
Jobs se convierte con 27 aos en el millonario ms joven del mundo. Su empresa tiene en ese
momento 4000 empleados.

En 1982 sale al mercado Lisa, un ordenador personal, diseado para gente con poca
experiencia en informtica. Supone un fracaso en ventas por ser ms caro que los de la
competencia.

Para intentar salvar a la empresa, Jobs incorpora a un ejecutivo de Pepsi-Cola, John Sculley
que acepta ponerse a la cabeza de la empresa.

En 1984 lanza el Apple Macintosh, con un ratn creado por Xerox, en el que tena grandes
expectativas, pero nuevamente no se cumplieron. En ese mismo ao su relacin con Scullye
se deteriora y este le relega de sus funciones, despus de una reestructuracin en la empresa
con el despido de 1200 empleados.
El 13 de septiembre de 1985, Steve Jobs abandona Apple, la empresa que haba fundado.

En 1986 compra la compaa Pixar por 10 millones de dlares, especializada en grficos por
ordenador. Comienza a producir con Walt Disney y en 1995 se estrena el largometraje Toy
Story que fue un gran xito de ventas y por primera vez consiguen un Oscar. Ms tarde
llegaron, entre otras, Bichos, Monster Inc., Buscando a Nemo, Cars, Wall-E y Up que se
estren en 2009. Todas fueron muy bien recibidas por el pblico.

En 2006, comienzan las desavenencias entre Pixar y Disney, esta compra las acciones de
Pixar por valor de 7400 millones de dlares, tras esta operacin Jobs se convierte en el mayor
accionista individual de Disney con el 7% de las acciones.

Al mismo tiempo, cuando abandona Apple, funda en 1988 Next Computer Inc., invierte 7
millones de dlares e incorpora a siete antiguos empleados de Apple. Las ventas de
computadores no fueron buenas, sin embargo, la empresa fue muy importante porque, su
entorno de desarrollo y el sistema operativo orientado a objetos, contribuy a que el cientfico
Tim Berners creara el concepto World Wide Web, que supuso la revolucin de Internet.

En 1997, decide recuperar Apple y para ello acepta el puesto de Director interino, despus de
ganarse la confianza del Director de la empresa.

Firma contratos con Microsoft, Intel comenzando a utilizar procesadores x86. Tras aos de
duro trabajo, la prestigiosa publicacin Bussines Harvard Review le elige director ejecutivo del
ao 2009 por conseguir, en doce aos, aumentar en 150.000 millones el valor de Apple en
Bolsa.

Vida Personal: En 1991 contrae matrimonio, que durar toda su vida, con Laurene Powell con
la que tiene tres hijos, Reed, Erin y Eve. Tena una hija mayor, Lisa, de una relacin anterior.

En octubre de 2003 se le diagnostica cncer de pncreas, durante nueve meses se neg a

recibir tratamiento de medicina convencional. Sigui un tratamiento de medicina alternativa a
base de una dieta especial. Cuando su salud empeor se lament de no haber seguido las
indicaciones que en el primer momento recomendaron los mdicos.
En abril de 2009 se somete a un trasplante de hgado en Memphis. El 24 de agosto de 2011
presenta la renuncia como director ejecutivo de Apple, nombrando a Tim Cook como su
sucesor.

Steve Jobs falleci a los 56 aos, en su casa de Palo Alto, California,a las 3 de la tarde del 5
de octubre de 2011. Estaba acompaado de su esposa, sus cuatro hijos y su hermana Patty.

Otras apreciaciones: En su segunda etapa en Apple revolucion la industria musical

lanzando en 2001 el iPod y en 2003 iTunes la tienda online de msica que en siete aos
consigue vender 10000 millones de canciones a un precio de 0,99 dlares cada una.

La frase que rigi su vida en todos los terrenos fue "Menos es ms". Se convirti al budismo
como consecuencia de su viaje a la India. En esta poca tambin experimenta las drogas,
sobre todo el LSD.

Steve Jobs declar que sus estudios de caligrafa fueron fundamentales en el diseo de la
tipografa del primer MaC

Breve biografa de Bill Gates

Enero 2, 2015 por Juan Fernandez Deja un comentario

Bill Gates naci el 28 de octubre de 1955 en Seattle, Estado de Washington en los Estados Unidos.
A su capacidad para la programacin que se manifest desde muy temprana edad (a principios de
su adolescencia), se le suman su capacidad estratgica y su actitud agresiva para hacer negocios
que le llevaran a construir Microsoft, la empresa de software ms importante del mundo y
construir una riqueza que lo ha hecho uno de los hombres ms ricos.

Entorno familiar
Gates creci en una familia de clase media junto con sus dos hermanas, Kristianne y Libby. Su

madre, Mary Maxwell, fue en su juventud una

atltica estudiante de la Universidad de Washington caracterizada por su liderazgo. Por esta razn,
Mary lleg a ser desde profesora, hasta ocupar posteriormente varios cargos corporativos,
fungiendo adems como madre que llevaba al pequeo Bill a hacer voluntariado y trabajo
comunitario. Por su parte, el padre de Bill estudi derecho. Su propio ncleo familiar ense a Bill
a ser una persona competitiva que no se conformara fcilmente con lo que tena.
A la edad de 13 aos, sus padres ingresaron a Bill a la preparatoria Seattles Lakeside School. All
fue donde Bill recibi clases de computacin y se familiariz con algunos programas y conoci a
Paul Allen quien se convertira en su amigo y el co-fundador de Microsoft.

poca de juventud
Posteriormente Bill entr a la universidad de Harvard para empezar la carrera de leyes. Sin
embargo, era evidente que sus preocupaciones iban en otra direccin. Gates no tena la
disposicin ni el rgimen para los libros de leyes. En cambio, prefera pasar largas horas en el
laboratorio de computacin, dormir unas pocas horas y pasar apenas con calificaciones regulares.
Bill mantuvo su contacto con Paul Allen quien estuvo en la Universidad de Washington por un par
de aos, pero luego abandon para irse a Boston. En 1974 se reencontraron para trabajar juntos
de nuevo e investigar sobre las posibilidades de la mini-computadora Altair 8800. Gates y Allen se
contactaron con la compaa que la cre para ofrecerse a desarrollar un programa de software
bsico para ella. Cuando la compaa les respondi que para aceptar necesitaba una prueba, los
dos jvenes emplearon los dos meses siguientes a escribir el software para la computadora. El
software funcion a la perfeccin. A partir de entonces, los dos amigos fundaron Microsoft: un
juego de palabras en el que se conjugan micro (por micro-computadora) y soft (por
software).
El software bsico diseado por ellos se hizo popular entre los fanticos de las computadoras. Sin
embargo, este no era precisamente un sector de la poblacin que dispusiera de dinero ni que
pensara en l. De acuerdo al propio Gates, aproximadamente solo un 10% de las personas que
usaban el software haba pagado por l. Gates vio entonces una oportunidad de negocio y se
posicion muy pronto en contra de los sectores que consideraban que el software deba ser
gratuito. Regalar el trabajo de creacin de software fue considerado desde siempre por l como
un robo que terminara produciendo que el buen software dejara de escribirse. As que a
diferencia de muchos de sus compaeros, se dedic a buscar la forma de enfocar sus capacidades
con miras a constituir un negocio rentable.
A partir de entonces, Microsoft se dedic a escribir software de distintos formatos para otras
compaas que ofrecan computadoras. Microsoft creci vertiginosamente y fue contratando ms
y ms empleados, al punto que para cuando Bill tena 23 aos ya se encontraba valorada en unos
USD 2.5 millones.

La consolidacin de Microsoft y Windows

Con el paso del tiempo, Bill se convirti en el lider indiscutible de la compaa no solo en materia
de desarrollo de software, sino adems de las operaciones comerciales. A comienzos de los aos
ochenta, se presentara una nueva oportunidad que Bill sabra aprovechar: la negociacin con IBM
para crear un sistema operativo que funcionara en los computadores de esta empresa. Para
hacerse con el negocio, Bill compr un sistema operativo desarrollado para correr en
computadores similares a los de IBM y lo adapt (entonces surgi como el famoso MS-DOS). IBM
quera comprar el cdigo fuente de este nuevo sistema operativo, pero Bill se neg a venderlo. Le
ofreci entonces a la compaa venderles una licencia para utilizarlo en sus mquinas. Con el paso
del tiempo, las compaas competidoras que queran el software tuvieron que acudir a ellos para
clonarlo.
El valor de la compaa salt rpidamente de 4 a 16 millones de dlares. Para 1983, Microsoft ya
tena oficinas en diversos pases y dominaba el 30% del software mundial. El mismo ao Allen fue
diagnosticado con la enfermedad de Hodgkin, un tipo de cncer y posteriormente se retir de la
empresa entre rumores de disputas con Gates que ste desminti.
La creacin del sistema operativo Windows signific un nuevo salto adelante para la compaa. El
nuevo software permiti la integracin de una interface grfica con imgenes y textos en la
pantalla y la incorporacin del mouse. El auge de Microsoft como primer sistema operativo
mundial en los aos que siguieron elevaron el valor de Microsoft a los USD 520.000.000.
Poco a poco Gates fue quitndose de encima funciones en la compaa, pero para nadie es un
secreto que gobernaba tras bambalinas. Por esa razn fue determinante en la defensa de
Microsoft frente a las denuncias que otras compaas elevaron contra ella por competencia
desleal y abuso de la posicin dominante, al tiempo que logr que Windows siguiera
extendindose y sumar Microsoft Office (con Word y Excel) a su dominio.
Finalmente, Microsoft logr llegar a un acuerdo con el gobierno para resolver los conflictos
jurdicos e implement una campaa meditica inmesa para modificar su imagen desfavorable
durante los aos noventa. Con la cada vez ms estable actividad de la empresa, Gates se dedic
con mayor fuerza a las actividades filantrpicas por las que es tan reconocido hoy en da.
Su camalenica capacidad para adaptarse a las circunstancias y sacar ventaja de ellas, lo hace
un representante por excelencia del curso del capitalismo contemporneo.

Breve historia de las marcas: Harley-

Davidson
POR: JUAN JOS ISAZA JULIO 8, 2014ARCHIVADA EN: HISTORIA DE LAS MARCAS
 El principal y ms grande
fabricante de motocicletas en los Estados Unidos cuya historia tiene ms de un
siglo, es un ejemplo de una empresa que nunca ha dejado de crecer.

An en la actualidad, adems de ser la lder del mercado en Estados Unidos,

sigue expandiendo su alcance as como sus centros de produccin y distribucin
de forma que slo es posible equiparar con los grandes fabricantes de motos a
nivel mundial.

Su historia refleja la ambicin de dos hombres que no slo saban hacer

motocicletas; eran dos visionarios que efectivamente tenan una imagen muy clara
de qu es lo que queran lograr con su producto y la forma como iban a
conseguirlo. El xito estuvo en crear motocicletas con elementos distintivos e
innovadores que probaran en las competiciones ser las mejores.

Esta sera la frmula con la cual la empresa lograra desde un principio

posicionarse en lo ms alto de las mentes de los aficionados a las motos, logrando
gran cantidad de triunfos en diferentes modalidades de competicin a lo largo de
su historia.

Todo esto ha hecho que con el paso de los tiempos, Harley-Davidson se haya
convertido poco a poco en una leyenda viviente en la que cada una de sus
creaciones ms que ser simples motocicletas, han pasado a ser objetos de culto
que han dado paso a todo un movimiento de fans y amantes de la marca cada vez
ms numeroso.
William S. Harley y Arthur Davidson: los creadores de la marca

William S. Harley

Inicialmente los dos fundadores de la empresa se instalaron en un pequeo taller

de madera en el cual llevaron a cabo la primera produccin de motocicletas las
cuales por sus caractersticas, estaban hechas para correr.

A partir de ese momento las oportunidades no se haran esperar, pues ya en 1904

tendran un primer distribuidor en Chicago y un ao ms tarde una de sus
motocicletas ganara una carrera de 15 millas.

Crecimiento acelerado del negocio

Arthur Davidson
Quizs tan veloz como las motos que por aquel entonces fabricaban William
Harley y Arthur Davidson sera el crecimiento de la compaa que en 1906 se
muda a una nueva fbrica de 9 x 24 metros. El personal, que anteriormente se
compona de un solo empleado, se incrementa a 6 trabajadores a tiempo completo
y se crea el primer catlogo de motocicletas.

Luego en 1907 se constituira la empresa (Harley Davidson Motor Company), con

lo cual el staff se triplica a 18 personas y se dobla el tamao de la planta.
Asimismo se empezaran a reclutar distribuidores con la intencin de tener una
mayor penetracin en la regin de Nueva Inglaterra en los Estados Unidos.

Todo esto se ira dando de la mano con algunas buenas presentaciones de las
motocicletas en concursos organizados por la Federacin Americana de
Motociclistas, entre ellas un rcord en el que la marca obtendra 300 kms por
galn. Esta sera la forma como el nombre Harley-Davidson empezara a hacerse
conocido y a ganar popularidad entre los aficionados a las motocicletas, con
mltiples triunfos en una gran variedad de competiciones.

Las guerras mundiales

Si bien la compaa goz de un rpido crecimiento en sus primeros aos que de

igual forma le permitira posicionarse en el mercado, las guerras mundiales tal
como ocurri con muchas grandes empresas de la poca, merecen un prrafo
aparte dentro de la historia de la marca.

La presencia de Harley-Davidson tanto en la primera como en la segunda guerra,

adems de dar muestra del gran crecimiento que experiment la compaa de
forma temprana, tambin sera una forma en la que la empresa lograra aumentar
sus ingresos de forma significativa, logrando con ello una gran vitrina que le hara
hacerse conocida en otros lugares del mundo.

La empresa sera el principal

proveedor de motocicletas del ejrcito norteamericano durante ambas guerras, lo
cual claramente daba testimonio de la gran calidad de los vehculos a dos ruedas
fabricados por la marca. Se estima que durante la primera guerra mundial se
usaron cerca de 20.000 motocicletas Harley-Davidson. Mientras tanto, en la
segunda, la cifra sera muy superior al detenerse casi que por completo la
produccin de motos civiles por la de motos militares. El rol de la empresa
durante ambas confrontaciones no slo se limit a la fabricacin de motos para el
ejrcito, ya que en ambas ocasiones llegara a crear un departamento especial
dedicado a la formacin de mecnicos militares en las motocicletas.

Finalmente en 1943, la compaa recibira el primero de sus cuatro premios por la

excelencia en la produccin durante el tiempo de guerra.

Otros hechos interesantes y emblemticos de la marca

La historia de la empresa est precedida por un gran nmero de hitos y

acontecimientos histricos que adems del tema poltico, tuvieron como
protagonistas los numerosos triunfos de la marca a nivel deportivo que le hicieron
merecedora de mltiples premios, la creacin de piezas y partes de las motos que
quedaron en la memoria de muchos por su diseo y originalidad y el gran
crecimiento que como consecuencia lograra tener la marca no slo en Estados
Unidos sino en el mundo.

Los siguientes son algunos hechos importantes que bien vale la pena destacar en
la historia de esta legendaria marca:
 Motor V-Twin (1909)

1909: La empresa presentara lo que ms tarde se convertira en uno de sus

sellos ms representativos: una motocicleta impulsada por un motor V-twin
(gemelo en V). La forma de los dos cilindros separados en un ngulo de 45 grados
rpidamente se convertira en uno de los iconos ms perdurables en la historia de
la marca.
1910: Se usa por primera vez el famoso logotipo representado por la barra y el
escudo el cual un ao ms tarde sera registrado ante la oficina de patentes de los
Estados Unidos.
1912: La empresa construye su fbrica principal en Milwakee.

A partir de este ao la empresa empezara a exportar sus motocicletas al Japn y

con esto hara sus primeras ventas fuera de los Estados Unidos. De igual forma la
red de distribuidores crecera alrededor de los 200 a nivel nacional.

1916: La revista The Harley Davidson Enthusiast (El entusiasta Harley Davidson)
comienza su reinado como la revista de motocicletas con mayor nmero de
publicaciones en el mundo.
1920: Para este ao Harley-Davidson se convierte en el mayor fabricante de
motocicletas en el mundo. Se pueden adquirir en ms de 2.000 concesionarios en
67 pases.
 Tanque de gasolina en forma de lgrima (1925)

1925: Se instaura en el diseo de las motos el tanque de gasolina con forma de

lgrima. De ah en adelante ste sera considerado un sello inconfundible de las
motocicletas Harley-Davidson.
1928: Harley-Davidson introduce el primer motor de dos levas en uno de sus
modelos. La moto es capaz de alcanzar una velocidad mxima entre 130 a 160
km/h.
1933: Con el propsito de estimular las ventas en tiempos de la Gran Depresin,
se incluyen algunos diseos de guilas pintadas en los tanques de gasolina de las
motos. Este vendra a ser el comienzo de una tcnica que luego sera
ampliamente utilizada en la fabricacin de las motos.

Joe Petrali Rcord de velocidad

1937: Joe Petrali establece un nuevo rcord de velocidad en tierra de 217 km/h en
una Harley-Davidson.
1947: Harley-Davidson comienza a vender lo que ms tarde se convertira en su
clsica chaqueta de cuero negra para motociclistas.
1953: La compaa crea un nuevo logo con motivo de su 50 aniversario. Este
tendra forma de V en honor del motor que haba creado en 1909 y que
rpidamente se haba logrado convertir en un cono de la marca.

Por su parte la quiebra de Hendee Manufacturing, el creador de la motocicleta

Indian, hara que Harley-Davidson fuera el nico fabricante de motocicletas en los
Estados Unidos durante los siguientes 46 aos.

1962: Reconociendo la creciente importancia de la fibra de vidrio en la produccin

de motocicletas, Harley-Davidson adquiere el 60 por ciento de las acciones de
Tomahawk Boat Manufacturing Company, con lo cual lograra mantenerse a la
vanguardia en el diseo de sus motos.
1970: En las salinas de Bonneville cerca de Wendover, Utah, el corredor Cal
Rayborn rompe el rcord mundial de velocidad en tierra establecido por una
motocicleta alcanzando promedios de poco ms de 265 mph.
1983: Comienza uno de los esfuerzos ms singulares de Harley-Davidson: Harley
Owners Group (El grupo de propietarios de Harleys), cariosamente conocido
como HOG. El grupo se convierte inmediatamente en el mayor club de
motocicletas patrocinado por una compaa en el mundo. Dentro de seis aos, las
membresas se elevaran a ms de 90.000. Para el ao 2000, llegaran a superar
los 500 mil miembros.
1987: Harley-Davidson empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York.
1988: Se pone en marcha un gran museo de la marca llamado The Harley-
Davidson Traveling Museum. En l se exhiben piezas y objetos de inters,
motocicletas clsicas y se da a conocer la gran historia que envuelve a la marca.
90s: Harley-Davidson celebra sus aniversarios 90 y 95 en Milwaukee en los que
hicieron presencia cerca de 240.000 motociclistas.

Durante esta dcada la empresa experimentara un gran crecimiento que la llev a

expandir diferentes plantas y centros de distribucin tanto en Estados Unidos
como en otros pases.

2000 hasta la actualidad: La empresa empezara a introducir mejoras en los

motores de las motos logrando ser pionera en el uso de tecnologas as como en
algunas piezas de otros modelos tradicionales que por aos se haba encargado
de fabricar.

La sentencia del caso 'Prestige' resucita en la memoria a los peores desastres provocados por
la mano del hombre. Chernobyl, Bhopal o Fukushima han escrito con letras de horror la
historia de la catstrofe medioambiental.

Un repaso por el desastre provocado, que como en el Prestige, no siempre terminan con un
culpable.

Explosin en el pozo de petrleo Ixtoc One, Mxico (1979)

El 3 de junio de 1979, el buque plataforma mexicano Ixtoc One derram al mar 420.000
toneladas de petrleo en la baha de Campiche (Mxico). La empresa Pemex estaba
perforando un pozo de petrleo cuando se perdi la barrena y la circulacin de lodo de
perforacin, causando la prdida de estabilidad y en consecuencia una explosin de alta
presin que provoc el reventn.

La marea negra se extendi en un rea de 1.600 kilmetros cuadrados y afect durante

ms de un ao a las costas mexicanas.

Nube txica sobre la ciudad india de Bhopal (1984)

Un escape de pesticida en Bhopal (India) causado por la compaa estadounidense Union

Carbide, dej miles de muertos y afectados en diciembre de 1984.

Las causas del accidente siguen sin ser claras, pero se apunta a que no se tomaron las
debidas precauciones en las tareas de limpieza y mantenimiento, lo que provoc una reaccin
de gas txica que se liber a la atmsfera. El accidente fue conocido por la aparicin de
una nube txica que recorri el suelo de la ciudad, asfixiando a miles de personas de
forma inmediata. Otras muchas fallecieron de una forma catica y desesperada al intentar
huir de la ciudad.

En total hubo ms de 600.000 personas afectadas y 150.000 sufrieron graves secuelas. El

entorno qued gravemente contaminado por sustancias txicas que tardarn muchos aos en
desaparecer.
Para conmemorar esta tragedia cada 3 de diciembre se celebra el Da Mundial del No Uso de
Plaguicidas.
Chernobyl sigue sumando vctimas (1986)
El 26 de abril de 1986 sucedi el accidente nuclear considerado uno de los mayores desastres
medioambientales de la historia, junto con el accidente nuclear de Fukushima en 2011.

La explosin del cuarto reactor de la Central Nuclear de Chernobyl se produjo mientras se

llevaba a cabo a una prueba. El reactor que contena dixido de uranio y otros compuestos
radioactivos explot emitiendo una gigantesca nube txica que se extendi por toda Europa a
causa del viento. Durante los primeros diez das se evacu a 130.000 personas y hubo
200.000 muertos en Bielorrusia, Rusia y Ucrania.

Las consecuencias de la tragedia se miden, no solo por el nmero de muertos, sino por las
terribles secuelas que todava permanecen. Durante diez generaciones, existe riesgo de que
las futuras generaciones de los supervivientes padezcan deficiencias genticas. Hasta dentro
de nueve siglos, la zona afectada no podr volver a ser habitada por el hombre.

Tokaimura, vctima de dos desastres naturales en dos aos (1997-1999)

La localidad de Tokaimura (Tokio) sufri dos accidentes nucleares de considerable

importancia, uno en 1997 y otro en 1999. En el primero se ocasion un incendio en la empresa
Dnen, que ocasion la expulsin de 37 trabajadores por contener niveles de radiacin
superiores a los normales, aunque sin llegar a ser peligrosos.

En el de 1999, se produjo un accidente en la planta de reciclaje de combustible nuclear de la

empresa JCO en el que 50 personas de entre la poblacin de la localidad sufrieron daos
de diversa gravedad.
El Prestige tie de negro la costa gallega (2002)

El petrolero Prestige sufri un accidente en 2002, del cual no se saben las causas exactas en
el que se produjo un derrame de 77.000 toneladas de fuel que cubrieron la costa gallega
de "chapapote".

El buque se encontraba navegando cerca de Finisterra cuando sufri el accidente. El vertido

se ha convertido en el tercer accidente medioambiental ms costoso de la historia.

Desastre residual en Kingston (2008)

La planta termoelctrica de Kingston en Tennessee sufri el 22 de diciembre de 2008 un
accidente, en el que el muro de contencin de desechos de la planta se rompi. Ms de 4.000
millones de litros de lodo mezclado con desechos de materiales txicos y metales pesados,
se derramaron, llegando a cubrir 1.300.000 metros cuadrados.

El estudio que se llev a cabo demostr la presencia de arsnico, barrio, cadmio, cromo,
plomo y mercurio sobre el ro Emory. Dos aos despus, en una muestra de agua
analizada, detectaron presencia de txicos 300 veces superiores a los mximos
establecidos para el agua potable. Muchas de esas sustancias estarn presentes durante
mucho tiempo y la zona afectada cuenta con un terreno muy poroso, por lo que es difcil
predecir el alcance de la tragedia.

Se trata de unos de los mayores vertidos de este residuo en los Estados Unidos.

Accidente nuclear en Fukushima (2011)

Explosiones en los edificios de los reactores nucleares, fallos en los sistemas de refrigeracin,
triple fusin del ncleo y liberacin de radiacin al exterior. Son los hechos que ocurrieron
el pasado 2011 en la central nuclear de Fukushima, ocasionados por el terremoto que dej
la ciudad de Japn devastada.
Actualmente se siguen registrando daos causados por aquel accidente y se vierten
diariamente toneladas de agua con sustancias altamente radioactivas que con el tiempo
llegarn al ocano. Ya se han detectado casos de cncer de tiroides en nios a causa de
la radiacin emitida y con el paso del tiempo, las personas pueden padecer cncer de
pulmn y leucemia.

Sesmos en la costa valenciana por la Plataforma Castor (2013)

Debido a las perforaciones en el mar realizadas desde la plataforma Castor en Alcanar

(Valencia), desde el pasado mes de octubre, parte de la costa valenciana ha sufrido leves
sesmos, que aunque no han causado daos graves, han puesto en alerta a la poblacin de
la zona.

Segn Ecologistas en Accin estos movimientos ssmicos podran fisurar y terminar de

romper parte del techo del almacn de gas que contiene la plataforma. Este escape
podra provocar consecuencias como volcanes de barro, desaparicin de especies marinas y
peligro de explosiones.

A ms de 100 aos de su hundimiento, se revela una nueva teora sobre lo

que ocurri esa madrugada del 15 de abril de 1912. De acuerdo con el
periodista irlands, Senan Molony, quien pas 30 aos investigando a
detalle el desastre, lo que ocurri fue un incendio y no un choque contra
el iceberg lo que culmin con el trgico final del barco. El incendio,
explic, ocurri en el interior del casco, algo que los constructores saban.
"La investigacin oficial sobre el Titanic determin que el hundimiento fue
un acto de Dios. Esta no es la simple historia de un iceberg y un
hundimiento sino una tormenta perfecta de factores extraordinarios que
tuvieron lugar a la vez: el fuego, el hielo y una negligencia criminal",
sostuvo Molony.

Su teora la fundamenta con una coleccin de fotos, que fue mostrada

recientemente en una subasta privada. En las fotografas se muestran
partes oscuras en el lado de estribor de la embarcacin. El anlisis de estas
imgenes demuestran que son seales del incendio, el cual se suscit
mientras se encontraban en el puerto de Belfast y que intentaron apagar
sin xito.

El barco insumergible continu, as, su viaje. Poco a poco, las llamas

fueron debilitando al trasatlnticohasta toparse con el tempano de hielo
que, finalmente, lo quebr.

Se dice que los responsables de la compaa pidieron a los oficiales que

tripulaban el Titanic, no revelar nada al respecto para evitar graves
acusaciones. Inclusive, segn Molony, se tuvo la intencin de no mostrar los
daos que la embarcacin tena para no sabotear el viaje inaugural.

Este descubrimiento tambin apunta el motivo por el cual el barco

navegaba a alta velocidad y se impact contra el iceberg: el incendio slo
era controlado poniendo el carbn en llamas en las calderas, lo que
aumentaba su rapidez.

En el incidente murieron 1514 personas de las 2223 que iban a bordo. ste
es considerado uno de los naufragios ms grandes de la historia.

Un fallo humano
pudo ser la
verdadera causa del
hundimiento del
'Titanic'
Publicado: 22 sep 2010 22:33 GMT

La famosa tragedia del 'Titanic', que se hundi

en su viaje inaugural desde Southampton a
Nueva York en abril de 1912, no se debi a que
iba muy rpido y la tripulacin slo vio el iceberg
cuando era demasiado tarde, sino a un grave
error del timonel. Esta es la versin que aparece
en el libro de l
Un fallo humano pudo ser la verdadera causa del hundimiento del 'Titanic'

www.vivagoal.com

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La famosa tragedia del 'Titanic', que se hundi en su viaje inaugural desde
Southampton a Nueva York en abril de 1912, no se debi a que iba muy rpido y la
tripulacin slo vio el iceberg cuando era demasiado tarde, sino a un grave error
del timonel. Esta es la versin que aparece en el libro de la nieta de uno de los
miembros de la tripulacin del 'Titanic' que sobrevivi al accidente, segn la
informacin difundida por Daily Telegraph.

Louise Patten, de 56 aos, revela lo ocurrido en el 'Titanic' en su libro titulado

'Good as Gold'. Segn la versin relatada en l, la nave tuvo tiempo suficiente para
evitar el choque con el iceberg, pero el timonel sucumbi al pnico y dio rdenes
incorrectas a la tripulacin.

En el libro se seala tambin que la dcada de 1910 era una poca de transicin
entre la navegacin a vela y la navegacin a vapor y muchos de los navegantes de
entonces (incluidos muchos oficiales del 'Titanic') haban estado antes al mando de
buques de vela. As, estaban acostumbrados a dar rdenes segn el viejo sistema,
lo que significa que si uno quera que el barco fuese en una direccin, haba que
girar el timn en la opuesta. Eso podra ser uno de los motivos que caus la
tragedia.

Segn la escritora, incluso tras el choque exista la posibilidad de salvar la nave si

no continuaba su camino. No obstante, Bruce Ismay, presidente de la compaa
propietaria del buque, White Star Line, convenci al capitn del 'Titanic' de que
siguiese navegando en lugar de frenarlo en la falsa creencia de que el buque era
insumergible. Eso hizo que aumentara la presin del agua que entraba por el casco
averiado, por lo que el Titanic tard mucho menos tiempo en hundirse de lo que
hubiera sido normal en otras circunstancias.

Este fue el secreto que guard el segundo oficial del transatlntico y abuelo de
Louise Patten, Charles Lightoller, que era el nico superviviente de la tragdia que
conoca la verdad. Lightoller tema que la revelacin de esos hechos pudiese causar
una bancarrota de la naviera y sus colegas pudiesen perder su trabajo. La familia
del oficial (fallecido en 1952 y condecorado como hroe de la Segunda Guerra
Mundial) tampoco quiso revelar la verdad hasta ahora por temor a arruinar su
reputacin.