Sunteți pe pagina 1din 69

Universitatea Danubius Galati

Facultatea de stiinte economice


Master:Management financiar public si privat

Diagnosticul si evluarea firmei


Studiu de caz:ROMPETROL

Prof.Coordonator: Prof. Dr. Andronic Bogdan Cursant:Calistica Andreea-Roxana

2013
CUPRINS

CAPITOLUL 1.ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE


PROFESIONAL N CADRUL UNEI NTREPRINDERI
1.1.INTRODUCERE IN PROBLEMATICA ANALIZEI SISTEMELOR SISTEMELOR

1.2 METODOLOGII DE ANALIZA SI PROIECTARE A SISTEMELOR


ECONOMICE: ANALIZA-DIAGNOSTIC
1.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA IN DIAGNOSTICUL STRATEGIC AL
INTREPRINDERII

CAPITOLUL 2.STRATEGIILE NTREPRINDERII


2.1. CONCEPTUL DE STRATEGIE SI SEGMENTARE STRATEGICA
2.2COMPONENTELE STRATEGIEI
2.3ALTERNATIVELE STRATEGICE LA NIVELUL INTREPRINDERII
CONCLUZII
STUDIU DE CAZ:ROMPETROL
Misiune, viziune, valori, obiective ale companiei Rompetrol
Structura organizationala
Strategii aplicate de catre Rompetrol
Concurenta pe piata Romaniei
Diagnosticul pozitiei strategice pentru Romania
Servicii/produse comercializate de firma
Domenii de activitate strategice
Furnizori si sisteme concurentiale
Portofoliu de activitati
Evaluarea DAS-urilor
Evaluarea pozitiei concurentiale pentru fiecare DAS
Formularea strategiei
Concluzii, limite si propuneri

BIBLIOGRAFIE
CAPITOLUL 1

ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL


N CADRUL UNEI NTREPRINDERI

1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor


Preocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de
management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro
i macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate,
schimbrile de atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale
fac ca abordarea organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant
ca oricnd. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care
ntreprinderea le execut mai bine comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii
(respectrii) criteriilor de performan, rezult din integrarea n funcionare a mai multor domenii
funcionale i presune existena unui sistem informaional complex, menit s asigure o vedere
global asupra funcionrii sistemului. n derularea eficient a ciclurilor informare decizie
aciune un rol important l are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului
aflat sub observaie.
Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra
ntreprinderii considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice,
care au capacitatea de a se autoregla1 prin intermediul unor factori contieni de natur uman,
avnd ncorporat n structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de
autoreglare2 e caracterizat de capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor
perturbatori interni sau externi i de a-i pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp.
coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de
investigare i studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea

1
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5;

capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda varaiilor
aleatoare ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevzute
posibiliti de reacie i de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub control a
conflictelor care sunt inevitabile), operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor).
2
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;
ntreprinderilor, s identifice pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a
ameliora3.
Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de
elemente interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun
prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i
umane, poate fi descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui
sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se
bazeaz analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele
lor i n funcie de resursele existente, dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai
performant, a crui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de sistem.
Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite,
greoaie de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i
schimbare nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra
activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.4
Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea
sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele
unui sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea
scopului sistemului5.
Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor 6) reprezint un set
de metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii
sistemice orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii
performanelor acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i
servete totodat mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea
deciziilor.
Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n
scopul identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n
cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia.

3
Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic,
2001, pg. 7;
4
Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58;
5
Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia, Ed. Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1994, pg. 131;
6
Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing
Company, 1990, pg. 636;
Monitorizarea mediului devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul
face fa mediului su depinde de modul n care este organizat i administrat.
Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi
permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete
perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice,
financiare, informaional-decizionale etc.
Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n
primul rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o
organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea ntreprinderii
la fizionomia i cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le ridic piaa,
capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul intern i
oportunitile pieei.
Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback)7 i din aceast
cauz, funcionarea sa necesit existena a doi factori i anume: o diferen ntre o valoare dorit
i o valoare real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim aciunile necesare
pentru a asigura o anumit mrime dorit pentru diferena dintre valoarea dorit i cea real.
Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (ca proces de conducere
a ntreprinderii), dnd acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii perturbatori i
permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a ntreprinztorului,
iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit seismograful
ntreprinderii ). Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale
ale managementului ntreprinderii. Localizarea controllingului n sistemul de conducere al
ntreprinderii se prezint n figura nr. 1.1.

7
Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;
SISTEMUL DE
SISTEMUL DE
CONTROL
PLANIFICARE

CONTROLLING

SISTEMUL SISTEMUL
RESURSELOR INFORMAIONAL
UMANE ORGANIZARE

SISTEMUL OPERATIV

Figura 1.1. Sistemul de conducere al ntreprinderii


Sursa: Camelia Raiu Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, 2000, pg.59;

Controlling-ul i propune conducerea activitii ca sistem, a activitilor n cadrul fiecrui


subsistem component i a legturilor existente ntre ele. Prin aceasta se realizeaz, de fapt,
conducerea ntreprinderii n ansamblul ei, n condiii de concuren, conform obiectivelor
formulate, obiective ce decurg dintr-un sistem de valori stabilite anticipat.
Conducerii strategice i operative i corespunde un controlling strategic i operativ,
prezentat n figura nr. 1.2.
Analiza i prognoza mediului

Cultura ntreprinderii

Politica ntreprinderii

Controlling

strategic i
Coordonare i control
Planificarea strategic operativ

Rezultate
Planificarea operativ Rezultate

financiare
Figura nr. 1.2. Controlling-ul strategic i operativ n cadrul conducerii ntreprinderii
pariale-finale
Sursa: Idem, pg. 60;

Analize i prognoze pentru ntreprindere


Delimitarea controlling-ului de alte domenii de activitate este evideniat n figura 1.3.

Politica
general a
Planificare strategic ntreprinderii
(obiectivele Planificare operativ
ntreprinderii )

Indicatori de
portofoliu

Calculul investiional

Calcule de eficien

Controlling
Calculaia rezultatelor pe baza
obiectivelor ntreprinderii

Analiza valorii Analiza rezultatelor


ntreprinderii
Controlul
costurilor

Figura nr. 1.3. Delimitarea controlling-lui de alte domenii de activitate


Sursa: Idem, pg. 61;
Comportamentul dinamic al sistemului, identificat prin analizele efectuate, poate fi
caracterizat astfel8:
- pasiv - adaptiv care implic adaptarea deciziilor la schimbrile aprute n mediul
ambiant. Fr a face inovaii, ntreprinderea se limiteaz la procese imitative, pstrnd o
capacitate potenial de rezerv, n special de natur financiar;
- activ inovator care se realizeaz prin prospectarea permanent i sistematic a pieei
i a oportunitilor de exploatat. Adaptarea operativ la schimbri este nsoit de dirijarea activ
a evoluiei pieei ca urmare a atitudinii adoptate de ntreprindere ;
- anticipativ, de sesizare a schimbrilor posibile ale pieei i de luare a deciziilor corective nainte
ca modificrile s se produc n realitate. Aceasta necesit elaborarea de previziuni asupra strilor
conjuncturale, a riscurilor care intervin i, n funcie de rezultatele investigaiilor, lansarea de
produse noi sau/i abandonarea fabricaiei produselor a cror cerere este n declin.

8
Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg.
32;
1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic
ntr-o lume unde managerii sunt nclinai s caute reete simple, analiza detaliat a
activitii a fost i este un demers dificil, pentru c examineaz activitatea sub toate aspectele,
comparnd realizrile cu normele i cu eforturile fcute, pentru a pune n eviden att punctele
forte ct i slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile) din mediu.
(Pericolele i slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c
potenialul unei firme este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.)
Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele
dintre realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin
din gestionarea defectuoas a ntreprinderii .
Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei
activiti a acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind
ca, pornind de la diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i
presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte:
- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care
acesta se confrunt (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;
- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism
economic trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i
s pregteasc din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit examinarea
rezultatelor i evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare,
probabile, constituie coninutul procesului de consultan managerial9. Din aceast perspectiv
diagnosticul este considerat faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care,
n mod obinuit, trebuie precedat de un diagnostic preliminar10.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza
simptomelor declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate,
dar i de perspectiv.

9
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;
10
Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg. 87;
Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare
presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor
necesare unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem
economic pot fi: tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau
descretere economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea
productivitii muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic
oblig la nelegerea relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului11.
Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de
timp i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de
soluii, precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de
cuprindere a unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.112:
Aria de cuprindere a unui diagnostic general
tabel nr. 1.1
Domeniul Activiti investigate

1. Poziia ntreprinderii n mediul n - obiectul de activitate (producie, comer, servicii);


care acioneaz - scopul activitii;
- obiectivele generale i derivate;
- orientarea general;
2. Sistemul managerial - managementul practicat (operativ, strategic);
- definirea atribuiilor, competenelor i a
responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i exercitarea
atributelor conducerii la nivele ierarhice diferite;
- luarea deciziilor;
- instrumentele de preveder i control utilizate;
- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;
3. Strategia de pia - obiectivele i conduita formulat;
- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau
concuren);
- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere
intern i extern;
4. Coninutul activitii curente - structura produciei;
- destinaia produselor (clienii);
- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni,
temporari) i organizarea produciei;

11
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177;
12
Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;
n lucrrile de specialitate13 se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe
ale unei ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c
numai n acest fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori
poate fi minimizat. Ca timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete
testarea strii i performanelor sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se
constat o diminuare a performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc.
De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor
ntreprinderii sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active,
schimbarea capitalului, emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.
n fapt, ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de
orice manager - indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric - n ipostaze variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd14:
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i atuuri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de
cercetare dezvoltare, comerciale, de producie etc.);
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii
(remodelrii) manageriale;
- se impune privatizarea ntreprinderii, pentru a evidenia critic situaia economico-
financiar i managerial a acesteia;
- se dorete restructurarea ntreprinderii;
- managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu
sau pariale;
- se exercit funcia de control evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n
procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului pentru
derularea altuia sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre ce a
fost i ce va fi n domeniul condus;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a
acestora;

13
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122;
14
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 55;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al
administratorului. Acesta din urm prefaeaz diagnosticarea general sau parial aprofundat, la
solicitarea acionarilor;
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru ntreprindere;
- se schimb echipa managerial a ntreprinderii, orice preluare de putere fiind marcat de
o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor
obinute de acetia.
Se adaug la acestea, ca element de continuitate i regularitate a diagnosticului, faptul c este
necesar s se pun n mod regulat, n scopul adaptrii eficiente i rapide la mediu a urmtoarelor
ntrebri: Cum determinm strategiile actuale ale ntreprinderii? Cum fixm strategiile viitoare
sau strategiile noi? Cum punem n aplicare strategiile noi?

Tipologia studiilor de diagnosticare


Studiile de diagnosticare sunt delimitate n literatura de specialitate dup o varietate de
criterii astfel:
a) dup sfera de cuprindere se distinge:
- diagnostic global, care se refer la ntreprindere n ansamblul su, prefaeaz demersuri
strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate;
- diagnostic parial, ca o consecin a diagnosticrii globale ce vizeaz una sau mai multe
componente procesuale i structurale ale ntreprinderii, urmrete depistarea cauzal a unor
puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte;
b) dup poziia elaboratorilor:
- autodiagnosticare, realizat de o echip de specialiti din interiorul ntreprinderii
investigate, oferind un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor.
Ca deficien se consatat un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice
diagnosticrii.
- diagnosticare propriu-zis, realizat de specialiti din afara ntreprinderii investigate,
oferind un grad ridicat de obiectivitae. Ca deficien s-a constatat c, necunoscnd n totalitate
realitile ntreprinderii, fundamentarea punctelor slabe i a recomandrilor este mai puin
riguroas.
- diagnosticare mixt, care poate fi realizat de ctre o echip multidisciplinar de
speacialiti din interiorul i din afara ntreprinderii investigate, dnd posibilitatea abordrii
complexe a problemelor supuse investigaiei, oferind o calitate deosebit studiului de
diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste.
c) dup obiectivele urmrite:
- diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la
rezultatele obinute ntr-o perioad anterioar, evideniind prin rezultatele obinute starea de
sntate a ntreprinderii;
- diagnosticare de vitalitate ce evideniaz potenialul ntreprinderii de a face fa i atest
capacitatea de redresare a ntreprinderii;
- diagnosticarea de ambian, ce abordeaz ntreprinderea ca o component a unor
macrosisteme, studiind influena pe care o are mediul asupra ntreprinderii investigate, restriciile
pe care mediul le impune ntreprinderii;
- diagnostic de evaluare, cu scopul evidenierii gradului de realizare a obiectivelor, ca o
sintez a celor trei tipuri de diagnostice enumerate n aceast categorie.
Trebuie fcut disticia ntre diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii i diagnosticul
n scopuri strategice. Dac diagnosticul pentru evaluarea ntreprinderii urmrete caracterizarea
static (juridic, tehnic, economic, organizatoric-managerial) a ntreprinderii n scopul
declarat al stabilirii valorii de pia a acesteia, diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui
criteriu, mai ales cele de natur economico-financiar, s fie realizate n dinamic, apelndu-
se la metode i tehnici de analiz economic, n scopul abordrii multicauzale sau
multifactoriale a acestora15. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau
nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c reprezint simptome demne de
reinut, pentru aprofundarea analizei i fundamentarea strategiei.
Modaliti de realizare a diagnosticului
Diagnosticul ntreprinderii este abordat n literatura de specialitate din mai multe
perspective, i stabilete, indiferent de abordarea aleas:
(a) concluziile favorabile (oportuniti oferite de mediul economic n care ntreprinderea
i desfoar activitatea, precum i atuurile punctele forte ale ntreprinderii, n fapt, resursele,
aptitudinile i alte avantaje pe care ntreprinderea le posed n raport cu concurenii si. Punctele
forte pot s existe n domeniul resurselor - materiale, financiare, umane - , managementului,

15
Ion Verboncu, Ion Popa, Op. cit., pg. 63;
pieei, imaginii ntreprinderii, relaiilor furnizori-cumprtori etc ). Numite i activ strategic16
cuprind:
- ceea ce funcioneaz corect i este organizat n mod optim;
- ceea ce i confer superioritate n raport cu concurena i i aduce aprecierea pe pia.
Aceste superioriti, uneori puin cunoscute, vor putea fi apoi exploatate n planurile de
aciune care rezult din diagnostic. Dac el relev, de exemplu, o superioritate ntr-un domeniu
particular (avantaj de cost, calitate mai bun, imagine de marc favorabil, rezerve financiare), va
putea conduce la definirea unei strategii centrate pe utilizarea acestui factor de competitivitate pe
care l posed ntreprinderea.
(b) concluziile nefavorabile (riscuri sau pericole datorate aceluiai mediu, i deficienele
punctele slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene privind
resursele, aptitudinile i competenele ce aduc prejudicii serioase performanelor ntreprinderii.).
Sunt numite i pasiv strategic i cuprind:
- deficienele de concepie;
- anomalii de structur;
- sisteme defectuoase de informare, de coordonare, de comunicare, de control;
- deficiene ale procedurilor;
- inadaptarea politicii generale la mediu;
- produse prezentnd slbiciuni n raport cu concurena sau nevoile pieei;
- deezechilibrele ntre diferitele pri ale ntreprinderii;
- dezechilibre n alocarea resurselor, care tind s fie inegal repartizate;
- dezechilibre la nivelul cunotinelor pe care le posed(tehnicitate i competen
relativ a diverselor funcii);
- dezechilibre ntre obiective i/sau mijloacele de care dispun.
Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia
ntreprinderii i din mediul su.
n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i
complexitate a informaiilor oferite managementului:
a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);

16
Pascal Charpentier, Xavier Deroy, .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002,
pg. 50;
Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :
- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic
juridic).
Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre
agenii ce acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea
constituirii societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea
contractelor ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs,
cu persoane fizice sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei
etc.
- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei(
i a poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea
relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei.
O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de
marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.
- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i
informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor
de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a
fluxului tehnologic, eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n
secii i ateliere, corelarea capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi
organizatorice, productivitatea muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice,
controlul tehnic de calitate, etc.
- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea
de produse (numr de produse noi), inovarea tehnologic, investiii strategice, inovarea
organizatoric(metode de munc), etc
- funcia de personal (diagnosticul personalului) formuleaz ntrebri legate de : structura
personalului (pe categorii de vrst, sex, pregtire), probleme sociale, gestionarea forei de
munc, realizarea obiectivelor privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii,
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc, pregtirea, instruirea i perfecionarea
personalului(costuri), fondul anual de salarii(directe, indirecte), cheltuieli pentru asigurri sociale,
omaj, productivitatea muncii, etc.
- funcia economic (diagnostic financiar contabil) - face obiectul expres al analizei
financiare, realizat pe baza bilanului i a contului de profit i pierdere. Acest tip de diagnostic
este realizat de cele mai mult ori, deoarece el permite obinerea de informaii extrem de
importante privind creterea, structura i soliditatea financiar, nivelul autofinanrii,
rentabilitatea aparent, situaia capitalurilor permanente i a trezoreriei, ca o prim estimare a
valorii firmei.
Diagnosticul financiar-contabil pune n eviden: bilanul (mijloace, resurse, structur,
dinamic), utilizarea mijloacelor i resurselor (rentabilitatea capitalului social, gradul de utilizare
a capacitii de producie), caracterizarea patrimoniului din punct de vedere tehnic i economic
(active fixe la valoarea de inventar i valoarea rmas, rata de nnoire a activelor fixe), situaia
patrimoniului prin prisma echilibrului financiar, lichiditii i solvabilitii firmei, eficiena
proceselor prin analiza rezultatelor (analiza veniturilor, a cheltuielilor, a cifrei de afaceri, a
rentabilitii), impozite i taxe datorate i vrsate, rambursarea creditelor i mprumuturilor
precum i oportunitile i pericolele financiare ale mediului ambiant.
b) multicriterial (are n vedere criteriile de viabilitate economic i managerial ale
ntreprinderii). Diagnosticul strategic impune ca analiza fiecrui criteriu, mai ales de natur
economico-financiar, s fie realizat n dinamic, apelndu-se la metode i tehnici de analiz
economic.
Valoarea unui diagnostic, oricare ar fi domeniul su, va depinde de respectarea unui
ansamblu de reguli17:
- stabilirea ct mai clar a obiectivelor urmrite;
- existena unui cmp de investigare perfect circumscris acestor obiective;
- dispunerea de un demers riguros i participativ;
- cunoaterea tuturor variabilelor i a factorilor posibili ai evoluiei;
- accesul la orice informaii utile i puterea (abilitatea) de a le prelucra;
- analiza metodic a rezultatelor, astfel nct s fie luate deciziile cele mai potrivite.
Respectarea acestor reguli creaz condiii pentru realizarea de diagnosticuri pertinente.

1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii

17
Christian Poti, Op. Cit., pg. 11;
Printr-o analiz economic pertinent este posibil orientarea strategiilor decizionale ale
ntreprinderii spre alternative optime 18.
Analizele care se fac n scopul cunoaterii ntreprinderii sunt orientate pe urmtoarele
direcii:
- analiza rezultatelor, a veniturilor i a resurselor;
- analiza centrelor de cost i a structurii costurilor;
- analiza de marketing;
- analiza cunotinelor;
- analiza valorii19.
Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte;
informaiile furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate
permindu-le astfel s aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor 20,
este analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului
pentru obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan
crucial i deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de
ndeplinirea ei.
Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea
ntreprinderii n nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor
obiective strategice de meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de
asemeni, analiza face obiectul preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari -
bancari, interesai n realizarea unor aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.
Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve
n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale
tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale, c performanele sistemului
ntreprindere pot fi permanent mbuntite printr-o activitate de analiz continu.
Din acest punct de vedere obiectul analizei economice l constituie studierea complex la
nivel micro i macroeconomic a rezultatelor obinute ntr-o perioad de timp, n folosirea
resurselor materiale, umane i financiare, n strnsa lor legtur cu factorii care le-au determinat,

18
Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258;
19
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469;
20
Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;
n scopul identificrii i utilizrii unor noi soluii care s duc la dezvoltarea i perfecionarea
activitii economice.
Din punct de vedere strategic i ca premis a diagnosticrii, analiza economic are rol de
control n cadrul ntreprinderii. Acesta const n msurarea i corectarea rezultatelor obinute n
scopul asigurrii ndeplinirii corespunztoare a obiectivelor proiectate. Se parcurg trei etape:
- stabilirea criteriilor de apreciere a ndeplinirii prevederilor din planuri i programe;
- determinarea abaterilor prin compararea realizrilor cu criteriile de apreciere stabilite;
- corectarea abaterilor prin evidenierea cauzelor care le-au generat;
Analiza ndeplinirii planurilor i programelor const practic n asigurarea evoluiei
societii comerciale n limitele parametrilor stabilii prin:
- descoperirea factorilor care determin ncetiniri sau accelerri ale activitii;
- nlturarea sau ameliorarea factorilor cu influen negativ;
- promovarea factorilor cu efecte pozitive.
Formularea strategiilor demareaz cu analiza factorilor interni i externi ai ntreprinderii.
Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor,
performana superioar fiind rezultatul potrivirii strategiei cu mediul, iar analiza factorilor interni
se identific cu stabilirea punctelor tari i punctelor slabe precum i a competenelor
distinctive (cum nevoile consumatorilor sunt satisfcute). Se adaug acestora analiza
portofoliului afacerii astfel nct s fie asigurat profitabilitatea ntreprinderii printr-un portofoliu
de activiti i produse echilibrat, supunnd organizaia unor riscuri minime.
Prezentarea procesului de realizare a unei strategii este ncheiat de faza de evaluare i
control a strategiei. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor
ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura
sa aceast faz este similar celei iniiale21 (n care se realiza analiza mediului intern i extern al
ntreprinderii), dar creeaz premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.
Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra
unor elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de
feedback n controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.22

21
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223;
22
Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;
Identificarea Comparaii Msurarea Performan
abaterilor cu performanel e actuale
standardel or actuale
e

Analiza Programul Implementare Performan


cauzelor aciunilor a coreciilor e dorite
abaterilor corective

Figura 1.4. Circuitul feedback n controlul managerial


Sursa: Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984;

ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei
se desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai
utilizate pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c
indicatorii au gradul cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru
comparaii i operare.
n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de
faptul c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le
definesc existena i funcionarea.
Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare
absolut. Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere
ctorva coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel:
- coeficienii de lichiditate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a
face fa obligaiilor financiare;
- coeficienii de profitabiliate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a
genera un anumit nivel al profitului;
- coeficienii de activitate, care dau o imagine asupra modului n care ntreprinderea
utilizeaz resursele pe care le are la disoziie;
- coeficienii de solvabilitate, care dau o imagine asupra capacitii ntreprinderii de a
face fa totalitii angajamentelor externe pe baza resurselor de care dispune.
Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de
avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.
Metoda analizei economice
Dicionarul explicativ al limbii romne23 arat termenul de analiz ca provenind din limba
francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe
studiul sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme.
Dup Le Petit Larousse24, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis
are nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor
care compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.
n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea
relaiilor cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui
obiectiv presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de
lucru) metodologice i procedee tehnice astfel25:
1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a
indicatorului fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat
trebuie separat pe cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor.
Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i
aprecia rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de
comparaie, stabilind nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul
ntreprinderilor se utilizeaz urmtoarele categorii de comparaii:
- comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale);
- comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate
sau ale altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente);
- comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu;
- comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde,
clauze contractuale etc.;

23
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed Academiei, 1975, pg. 34;
24
Le Petit Larousse, Dictionnaire enciclopedique, Ed. Larousse, Paris, 1993, pg. 69;
25
Silvia Petrescu, Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz, Ed. Sedcom Libris, 2004, pg. 17;
- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau
soluii tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc.
n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii:
- s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib
acelai coninut economic i aceeai metodologie de determinare);
- analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.).
Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori:
indicatori absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai.
Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:
1. Indicatori absolui
a) Abaterea absolut a fenomenului ( F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel
al bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de
msur a indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute
dintre nivelul indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute
cu cte uniti s-a modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de
baz.
Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou
valori ale unei serii dinamice:
- cu baz fix: F= Ft F0
- cu baz n lan F= Ft Ft-1
b) Abaterea relativ n mrimi absolute ( r F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv al
fenomenului sau rezultatului economic analizat i nivelul bazei de comparaie recalculat n
condiiile volumului efectiv al activitii, respectiv ponderat cu indicele de cretere (Iq). Se
determin cu ajutorul relaiei:
r F = F1- F0 Iq
2. Indicatori relativi
a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului
economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de
cte ori indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul
(comparat) din perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.
Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.
Ft
- cu baz fix: I Ft / 0 (100)
F0

Ft
- cu baz n lan: I Ft / t 1 (100)
Ft 1
b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul
comparaiei care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n
dinamic arat procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de
nivelul indicatorului n perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada
curent fa de cea de baz).
- cu baz fix:
F F F0 F
I Ft / 0 100 t 100 t 100 100 I F 100
F0 F0 F0
- cu baz n lan:
F F Ft 1 F
I Ft / t 1 100 t 100 t 100 100 I F 100
Ft 1 Ft 1 Ft 1
2. Descompunerea, asigur profunzime studiului prin detalierea i separarea factorilor
determinani, permind localizarea cauzelor care determin abateri prin prisma factorilor care
trebuie selectai i interpretai.
3. Stabilirea influenei factorilor constituie etapa cea mai important n care este
determinat sistemul de legturi cauzale ntre factori i indicator i este cuantificat influena
fiecrui factor asupra indicatorului.
4. Generalizarea (sinteza) rezultatelor, concluziile i aprecierile asupra fenomenului
(indicatorului) studiat precum i propuneri de msuri ce se impun fie pentru nlturarea cauzelor
care au determinat rezultate negative fie pentru ridicarea performanelor.
Procedeul cu cea mai larg utilizare n msurarea influenelor factorilor este procedeul
substituirii valorii factorilorsau metoda substituirilor n lan, utilizat n cazul relaiilor de tip
determinist, care iau forma matematic de produs sau de raport ntre factori.
Principiul de baz al metodei substituirilor n lan const n considerarea, n cazul unui
fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil i n-1 factori invariabili, apoi a doi
factori variabili i n-2 factori invariabili i aa mai departe.26

26
Mihai arc, Tratat de statistic aplicat, E.D.P., Bucureti, 1998, p. 782;
Aplicarea acestei metode este posibil cu respectarea urmtoarelor principii:
1) aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau raport,
se face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur
i factori calitativi;
2) substituirile (nlocuirile, comparaiile) se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi,
continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi, pornind de la factorii direci spre
cei cu influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn
neschimbai (condiia de caeteris paribus);
3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce
nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de
comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea
curent).
n expresia cea mai simpl, legtura direct de condiionare a factorilor capt forma unei
funcii Y= f(x).
Se disting urmtoarele situaii :
- n cazul relaiei de produs ntre factori:
R = a b c ; unde R= fenomenul supus analizei; a,b,c = factorii de influen
Avem urmtoarele notaii :
R0 = a0 b0 c0; pentru perioada de baz
R1 = a1 b1 c1; pentru perioada curent
Valoarea modificrii totale (abaterea absolut) R este:
R = R1 - R0 = (a1 b1 c1) - (a0 b0 c0)
Mrimea i sensul influenei fiecrui factor se obine astfel:
- influena modificrii factorului a :
R(a) = a1 b0 c0 - a0 b0 c0 = ( a1 - a0)( b0 c0)
- influena modificrii factorului b :
R(b) = a1 b1 c0 - a1 b0 c0 = ( b1 - b0)( a1 c0)
- influena modificrii factorului c :

condiia caeteris paribus msoar variaia unui factor n condiiile n care variaia celorlali factori este presupus
constant. O astfel de abordare corespunde analizelor pe termen scurt, unde condiia caeteris paribus funcioneaz,
pentru c, pe termen lung i mediu, toi factorii de producie devin variabili i, ca atare, producia trebuie abordat n
raport cu variaia simultan a tuturor factorilor de producie. Factorul care-i pune amprenta n mod semnificativ pe
termen mediu i lung este progresul tehnic.
R(c) = a1 b1 c1 - a1 b1 c0 = ( c1 - c0) (a1 b1)
Modificarea total:
R = R(a) + R(b) + R(c)
n cazul exprimrii modificrii rezultatului economic sub forma abaterii relative (IR),
determinarea contribuiei factorilor se poate realiza prin:
a) raportarea influenelor n mrime absolut, la nivelul de referin al rezultatului
economic cercetat:
R1 R R0
IR IR 100 100 100 1 100
R0 R0
n care:
R(a)
- influena modificrii factorului a: IR (a) 100
R0

R (b)
- influena modificrii factorului b : IR (b) 100
R0

R(c)
- influena modificrii factorului c : IR (c) 100
R0
Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de
comparaie a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.
b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n
lan:
(i1 i2 i3 ......... in )
IR unde i = indicele factorului respectiv.
100 n1
n exemplul relaiei cu trei factori:
ia ib ic
IR
100 2
ia ib ic
IR 100
100 2
Cele trei influene rezult pe baza urmtoarelor calcule:
- influena factorului a: IR(a) = ia - 100
ia ib
- influena factorului b: IR(b) ia
100
ia ib ic ia ib
- influena factorului c: IR(c)
100 2 100
- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a
dependeei este corespunztor urmtoarei ecuaii:
a
R , pentru care:
b
a1 a 0
modificarea total: R = R1 - R0 =
b1 b0
Avnd n vedere principiile substituirilor n lan i, n mod deosebit, faptul c substituirea
trebuie s nceap cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se difereniaz n funcie de
locul pe care l ocup n relaia de raport factorul cantitativ (la numrtor sau la numitor).
Separarea influenei celor doi factori direci se va face astfel:
dac factorul cantitativ reprezint numrtorul raportului:
- influena factorului a
a1 a0
n mrimi absolute: R(a)
b0 b0
n mrimi relative: IR(a) ia 100
- influena factorului b
a1 a1
n mrimi absolute: R(b)
b1 b0

ia
n mrimi relative: IR(b) 100 ia
ib
Modificarea total R = R(a) + R(b)
dac factorul cantitativ reprezint numitorul relaiei:
- influena factorului b
a0 a0
n mrimi absolute: R(b)
b1 b0
1
n mrimi relative: IR (b) 100 100
ib
- influena factorului a
a1 a0
n mrimi absolute: R(a)
b1 b1

ia
n mrimi relative: IR(a) 100 ia
ib
Modificarea total R = R(b) + R(a)
- cazul relaiei de natura sumei i/sau diferenei (numit i metoda balanier).
Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaie determinist (balanier), este
urmtorul:
R = a + b - c.
Influenele modificrii fa de program (pr) sau fa de perioada precedent (0) a valorilor
efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferen, innd seama de semnul algebric pe care l
au n formula care modeleaz depedena (+ sau -).
R = f(a,b,c)
R=a+bc
Modificarea total R= ( a1+ b1- c1 ) (a0 + b0 c0 )
- influena modificrii factorului a :
R(a) = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0;
- influena modificrii factorului b:
R(b) = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0;
- influena modificrii factorului c :
R(c) = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 );
Modificarea total R = R(a) + R(b) + R(c);
Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat,
nsumate, trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c
nsemntatea analizei economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile
cauzale i exprimndu-le n cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei
economice.
Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n
discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape:
- formularea unui diagnostic pe baza unor indicatori financiari;
- completarea diagnosticului pe baza evalurii influenei factorilor.
ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD27 rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca
s faci management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate
susine argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece sunt
specialiti pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic,
ntr-o opinie, nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor.
n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este
exemplificat n figura nr. 1.528.

Premisele diagnosticului Documentarea


Pregtirea analizei Pregtirea diagnosticului prealabil

1.
2. Identificarea simptomelor semnificative pe baz
multicriterial

3. Analiza cauzal a principalelor disfuncionaliti

4. Analiza cauzal a principalelor puncte forte

5. Determinarea potenialului de viabilitate i a


intensitii necesitii restructurrii strategice

6. Analiza SWOT

7. Formularea recomandrilor strategico-tactice

Recomandri

27
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Control de gestiune, Ed. C.N.I. Coresi, Bucureti, 1997, pg. 8;
28
George Moldoveanu, Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 48;
Fig. 1.5. Paii diagnosticrii i corelarea acestora

n urma comparrii rezultatelor diagnosticelor pot rezulta patru situaii i, ca urmare, patru
modaliti strategice de aciune, reprezentate n cele patru cadrane din figura 1.629.

Oportunitile mediului

Cadranul 2 Cadranul 1

Strategii de Strategie agresiv


redresare
puncte puncte
slabe forte

Cadranul 3 Cadranul 4

Strategie defensiv Strategie de


diversificare

Ameninrile mediului

Fig. nr. 1.6. Graficul analizei diagnostic


Sursa: Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg.55;

n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc
mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile
respective, recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le
poate valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de
redresare n vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ
slab, trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz
examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de

29
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;
redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie
defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un
mediu nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte
domenii de activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.
Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s
previn i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o
dirijare a profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al
investiiilor i costurilor pe termen scurt i mediu.
CAPITOLUL 2
STRATEGIILE NTREPRINDERII
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de
desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac
este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie
s satisfac urmtoarele exigene:
- s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces
economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;
- s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
- s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie
ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele
de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
2.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic
n accepiunea specialitilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv30 potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie rezult trsturile definitorii, obligatorii de ntrunit:

30
definiie aparinnd lui Porter, care restrnge abordarea conceptului la strategia concurenial care este
stabilirea unei poziii concureniale favorabile ntr-un sector de activitate, o poziie n acelai timp profitabil i
posibil de aprat fa de forele care determin concurena n acel sector. Strategia este calea atingerii acestui
avantaj concurenial
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specifice sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul
motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare
ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa ntreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n
procesul operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau
pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii
tehnic sau comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor
de ansamblu ale ntreprinderii.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale ntreprinderii, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea
ntreprinderii.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei
interfee ct mai eficace ntre ntreprindere i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul
strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor.
Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de
operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura ntreprinderii, ct i de evoluiile
contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint
convingerile componenilor unei organizaii privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a
concura pe o pia, de a aciona pe baza sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se
exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i
valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant
proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare
ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru
prima dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o
constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de
ctre clienii ntreprinderii.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu
numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n
noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n
vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a
rspunde lor.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi.
n esen politica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer
fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i
pariali.
Din cele prezentate, rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia,
prin:
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase
elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau
n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing,
reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare,
valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional
eficace. n ntreprinderile al cror management este profesionist ntre strategii i politici este o
unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor
se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul de calitate att al strategiilor, ct i al
politicilor, cu corespondente benefice n planul performanelor.
Procesul de analiz i de elaborare a unei strategii pentru ntreprinderea care gestioneaz un
portofoliu de activiti este prezentat schematic astfel:
Puternic

Investete i/sau abandoneaz Dezvolt


ATRACIA
MEDIULUI

Slab

Abandoneaz Rentabilizeaz

Slabe Puternice
ATUURI
Figura nr. 1. Procesul de analiz i elaborare a unei strategii
Sursa: Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. economic, Bucureti, 2002, pg. 25;
Un instrument deosebit de important n crearea avantajului competitiv la nivel
microeconomic este segmentarea sectorului de activitate. Segmentul strategic este un domeniu n
care firma se poate specializa i poate obine un avantaj competitiv. Acest domeniu se prezint
sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub
forma unui ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd
concureni delimitai i pentru care este posibil formularea unei strategii.
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o
satisfac, precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i
potenialul su, firma va fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. El se
identific, mai mult sau mai puin, cu ceea ce literatura de specialitate numete domeniu de
activitate strategic (DAS) sau cmp strategic.
Prin urmare necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic
Business Unit sau Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar
mai multe activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina
gruprii acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe
care le reclam.
Aciunile strategice comune se pot referi la:
- alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie
de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic,
adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri
de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz.
- alegerea canalelor de aprovizionare i distribuie.
- alegerea i optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i
a resurselor financiare.
- determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i
optimizarea distribuiei.
- gestionarea ciclului de via al produselor.
Cele mai utilizate criterii ale segmentrii strategice sunt:
- Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing, const n diferenierea
consumatorilor dup vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc.
- Satisfacerea nevoii i criteriile de cumprare. Diferenierea se face dup funcia
produsului ce satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete la cumprare (pre, valoare
etc.)
- Distribuia constituie de asemenea un criteriu de segmentare important, cu att mai mult
cu ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic de intrare ntr-un
sector de activitate.
- Concurenii. Confruntarea are loc cu concureni care au aceleai strategii, asociate unei
relative asemnri a celorlalte caracteristici.
- Tehnologia. Realizarea aceluiai produs cu tehnologii diferite implic apariia unei
diferenieri.
- Structura costurilor. Diferenierea are la baz ponderea diferitelor categorii de costuri.
- Zona geografic. Diferenierea pieei se face mai ales prin definirea ariei geografice de
interes poziie, ntindere etc.
- Know-how. Diferenierea de acest tip se bazeaz pe modul n care se realizeaz
proiectarea sau comercializarea produselor, modul n care este condus firma etc.
Din perspectiva celor afirmate mai sus, segmentarea strategic reprezint un element
indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti al firmei, deoarece definirea unor segmente
omogene este condiia de baz a fundamentrii unei strategii pertinente.
n orice caz, experiena analitilor i a strategilor arat c segmentarea corect a activitii
firmei este una din condiiile de reuit a elaborrii unei strategii de succes. n fapt, de calitatea
segmentrii strategice depind att eficacitatea i acurateea analizei, ct i, pe cale de consecin,
formularea i selectarea variantelor strategiei optime pentru firma n cauz.
2.2. Componentele strategiei
n concepia specialitilor, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul
competitiv.
Misiunea ntreprinderii
Misiunea ntreprinderii const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor ntreprinderii, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa
deservit.
Obiectivele strategice ale ntreprinderii
Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Prin obiective strategice se desemneaz acele obiective ce au n
vedere orizonturi de timp cuprinse de regul ntre 3-5 ani i care se refer la ansamblul
activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma
gradul relativ de generalitate a misiunii (formulat prin obiective pe termen lung 5-10 ani) n
delimitri concrete31.
Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor pentru investiii i a celor
circulante ambele presupunnd propriile lor analize. Fondurile de investiii constituie o

31
Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998;
preocupare major deoarece prin ele se asigur suportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea
mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile
de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n practic termenele nu
figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de
coninut la care se refer, dar rein atenia datorit implicaiilor majore pe care le au n obinerea
avantajului competitiv. Datorit accelerrii ritmului de desfurare a activitilor, n special de
nnoire a produselor, tehnologiior i echipamentelor cu efecte n structura ofertei dar i a cererii,
obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de
pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
2.3 Alternative strategice la nivelul ntreprinderii
A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate n care
firma dorete s se afirme i alocarea resurselor necesare, astfel nct s se reueasc meninerea
i dezvoltarea activitii n domeniile desemnate32.
Aceast definiie grupeaz dou niveluri diferite de strategie:
(1) - strategia de firm (corporate strategy), care determin domeniile de activitate ale
firmei, conducnd-o n a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, n scopul constituirii,
ntr-o manier durabil, a unui portofoliu echilibrat de activiti.
Domeniul de activitate se traduce n termenii unui cuplu produs/pia sau a unui triplet
produs/pia/tehnologie, fiind subneles c delimitarea elementului pia include i referine
geografice, care permit strategului s delimiteze aria de aciune a firmei. Aceast strategie este
deci cea mai generic cu putin, ea permind, n esen, alegerea unuia sau a mai multor centre
de gravitaie n jurul crora se va centra activitatea firmei.
Problema definirii unui portofoliu de activiti se prezint, n principiu, sub forma unei
opiuni simple: alegerea unei activiti unice (corespunztoare unei strategii de specializare) sau a
unor activiti multiple (corespunztoare unei strategii de diversificare). n practic ntlnim ns

32
Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris, 1997;
i o a treia cale de dezvoltare, aceea de integrare vertical, care merit a fi tratat separat de
strategia de diversificare chiar dac, pn la un punct cele dou converg. Din aceast categorie de
strategii fac parte:
- Strategiile de diversificare i de expansiune,
- Alianele strategice
- Strategiile relaionale determinate de relaiile privilegiate pe care firma le are cu statul,
concurenii, clienii i furnizorii, grupuri de presiune.
(2) - strategia de activitate sau concurenial (business strategy), care vizeaz fiecare din
domeniile de activitate desemnate, definind manevrele i aciunile pe care firma trebuie s le
ntreprind pentru a se poziiona favorabil n raport cu concurenii si, n sectorul respectiv.
Deosebirea fundamental ntre cele dou niveluri de strategie, const n faptul c, n timp
ce strategia de firm, numit si strategie primar desemneaz domeniile n care firma urmeaz s
se dezvolte, strategia de activitate, denumit i secundar, identific modalitile de aciune i
obiectivele urmrite pentru domeniul desemnat anterior33.
Importana acestei din urm categorii de strategii deriv din faptul c la acest nivel se
manifest n mod concret jocul concurenial.
2.3.1. Strategiile de firm
Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizrii de ctre firm a unor
aciuni de anvergur precum fuziuni, achiziii sau parteneriate.
2.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare
Capacitatea unei organizaii de a exista i de a-i atinge scopurile propuse este strns
legat de existena unor strategii i instrumente menite s-i ajute s-i dezvolte avantajul
competitiv, avantaj aflat n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive.
Igor Ansoff34 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacitii activitii sale.
Concurena este factorul determinant esenial n succesul sau eecul ntreprinderilor,
determinnd oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana
acesteia.

33
Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE,
Bucureti, 2006, pg. 139 ;
34
Igor Ansoff, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980, pag. 110
Strategia concurenial35 este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n
cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfoar competiia economic.
Cunoscut i ca strategie la nivel de ntreprindere, acesta trebuie s rspund la trei
ntrebri:36
1. n ce domeniu ar trebui s concurm?
2. Cu ce produse ar trebui s concurm?
3. Cum vom obine un avantaj concurenial durabil pe pieele alese?
Scopul strategiei concureniale este acela de a crea, menine sau apra poziia
ntreprinderii, pe baza unui avantaj competitiv ce poate fi meninut (durabil).
Poziia competitiv este o dimensiune intern a ntreprinderii ce trebuie evaluat n
strns legtur cu profitabilitatea i resursele concurenilor, artnd dac ntreprinderea dispune
sau nu de suficiente capaciti pentru finanarea i susinerea permanent a strategiei orientat
spre concuren, i poate fi modelat de ctre ntreprindere. Astfel, din aceast perspectiv
ntreprinderea poate n mod evident s-i mbunteasc sau s-i erodeze poziia din ramura
proprie de activitate, prin alegerea fcut n privina strategiei.
Poziia competitiv a ntreprinderii i structura de pia n care aceasta i desfoar
activitatea reprezint factori de profund influen i constrngere asupra strategiilor
ntreprinderii, a cror sarcin este aceea de a mbunti poziia competitiv i a reduce riscul de
nereuit.
Poziia competitiv a unei firme, msurat de obicei prin cota sa de pia, este un
determinant al tipului de strategie ce trebuie adoptat. Poziia identificat (dominare individual,
dominare comun, non-dominare) indic fora relativ a ntreprinderii i capacitatea sa de a face
fa condiiilor pieei, concurenei, direciei pe care o urmeaz piaa i nivelului de profitabilitate
general.
Factorii implicai n evaluarea poziiei concureniale intrarea unor concureni noi,
ameninarea produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a cumprtorilor,
puterea de negociere a furnizorilor, rivalitatea dintre concurenii existeni - care pot fi evaluai n
comparaie cu ceilali concureni majori au impact asupra urmtoarelor elemente:

35
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15;
36
David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000,pg.8;
- evoluiei pieei: veniturile rezultate din vnzri, cota de pia i imaginea
companiei/mrcii;
- profitului: nivelul de investiie, costurile, marjele, preurile i productivitatea.
A msura37 poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce au la baz
factorii - cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de
criterii:
- poziia pe pia - se poate exprima prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau
descretere);
- poziia ntreprinderii n materie de costuri de aprovizionare, de producie i de desfacere;
- imaginea i implantarea comercial;
- competenele tehnice i stpnirea tehnologic;
- rentabilitatea i puterea financiar.
Aceste criterii nu au o valoare identic. Unele sunt determinante n faza creterii, iar altele
sunt prioritare n faza maturitii activitii.
Ideea de baz este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea deine
atuuri, cum ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.
Acesta este motivul pentru care n economia contemporan exist, pe lng marile
corporaii multinaionale, adevrate parteneriate strategice (mai ales n domeniul tehnologic i al
controlului noilor cunotine strategice): dorina de a reduce costurile de producie, riscurile i
incertitudinea, creterea flexibilitii n asimilarea noilor generaii de produse, pe msura
reducerii ciclului lor de via.
Se consider astfel c n planul strategic al ntreprinderii trebuie precizat strategia
generic a acesteia, strategie care precizeaz abordarea avantajului concurenial pe care o
urmrete ntreprinderea i asigur contextul pentru msurile de nterprins n fiecare domeniu
funcional. Cele dou tipuri de avantaj concurenial (menionate de Porter), n combinaie cu
gama de activiti pentru care ntreprinderea caut s le realizeze, conduc la un numr de trei
strategii generice pentru realizarea performanelor la un nivel peste medie n cadrul unei ramuri:
supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea ateniei pe un singur element, cost sau
difereniere.

37
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 79;
2.3.3. Argumente
O ntreprindere trebuie s aleag ntre aceste trei strategii, pentru c lipsa opiunii, n
opinia lui M. Porter ar face ca ntreprinderea s fie prins la mijloc i s nu posede de fapt nici
un avantaj concurenial. Fiecare strategie generic este o metod diferit de creare i susinere a
unui avantaj competitiv, pentru c realizarea supremaiei prin cost i realizarea diferenierii sunt
obiective care se contrazic reciproc: supremaia prin cost impune adesea la renunarea ntr-o
oarecare msur la difereniere prin standardizarea produselor sau reducerea cheltuielilor
specifice, iar diferenierea este de regul costisitoare.
Dei recunoaterea modelului este larg (strategiile generice ale modelului Porter
reprezint cel mai cunoscut element teoretic actual al managementului strategic), anii 90 aduc
exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit Porter este depit. Exist firme
ce urmeaz cu succes o strategie ce are ca scop diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
Se observ, susin unii specialiti38, c, n fond, nu exist dect un singur tip de avantaj
competiional fundamental - costul sczut, pentru c organizaiile care au produse ce sunt
percepute ca fiind difereniate, le pot obine la costuri inferioare fa de concureni, chiar dac
acetia realizeaz produse de calitate identic.
De altfel, cu ct costurile de producie vor fi mai mici, cu att mai mult crete puterea
competitiv a ntreprinderii pe pia, asigurndu-se pe aceast baz un important factor
concurenial i premisa necesar asigurrii unei rentabiliti superioare.
Reducerea costurilor (fr ca aceasta s fie echivalentul realizrii unui avantaj de cost) nu
presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere. Multe firme au descoperit ci de
reducere a costului nu doar fr a-i prejudicia diferenierea, ci chiar s-o sporeasc efectiv, prin
utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite.
Punctul n care strategiile generice devin contradictorii i ntreprinderea trebuie s fac o alegere
este atunci cnd ntreprinderea se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru
supremaia prin cost i o nou diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu n materie de
difereniere.
Exist trei situaii n care o ntreprindere poate s realizeze simultan att supremaia prin
cost ct i diferenierea:

38
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 127;
- cnd concurenii oscileaz ntre diferite direcii strategice, i pentru c nu au optat
pentru o strategie clar, nici unul nu este suficient de bine poziionat ca s duc o ntreprindere
pn n punctul n care costul i diferenierea devin contradictorii;
- cnd costul este puternic influenat de cota de pia, avantajele de cost ale cotei n unele
activiti i permit ntreprinderii s-i pstreze supremaia prin cost dei nregistreaz costuri
suplimentare n alt parte sau cota reduce costul diferenierii n comparaie cu concurenii;
- cnd exist relaii de interdependen importante ntre ramuri pe care un concurent le
poate exploata n favoarea sa;
- cnd ntreprinderea iniiaz o inovaie major (tehnologic, informaional, de relaie)
cu condiia ca ntreprinderea s rmn singura beneficiar a acestei inovaii;

Concluzii
Prezentarea de fa cuprinde o parte a strategiilor posibil de iniiat de ctre o firm.
n consecin, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de aciuni ce are ca
obiective principale optimizarea inteniilor i ateptrilor tuturor prilor implicate n viaa firmei
(acionarii, creditorii dar i salariaii, furnizorii i clienii), obinerea unui avantaj concurenial i
consolidarea acestuia, prin alocarea corect de resurse ale organizaiei, crendu-se o optic pe
termen mediu i lung n ceea ce privete dezvoltarea i definirea perimetrului specific de
activitate al firmei.
Scopul final al oricrei strategii const, n fond, n a aduce adversarul acolo unde dorim
noi s fie, de a impune voina proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe
putere, pe un potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi
potenialul su de lupt, de o manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra
adversarului, atingndu-i astfel obiectivele.
Studiu de caz:Rompetrol
Misiune, viziune, valori, obiective ale companiei Rompetrol

Grupul Rompetrol este o companie multinationala, cu activitati in 13 tari si avand o


puternica baza operationala in regiunea Marii Negre si a Marii Mediterane. Lider in domeniul
petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai cunoscute marci romanesti pe plan
international. Cele 40 de firme care alcatuiesc Grupul Rompetrol activeaza in principal in rafinare
si marketing, cu implicare in proiecte complementare din explorare si productie, distributie,
servicii industriale, mentenenta, management al proiectelor, logistica, servicii de ecologie
industriala si alte servicii conexe, in Franta, Romania, Spania si Sud-Estul Europei. Din 2007,
actionarul majoritar al Rompetrol este compania kazaha KazMunaiGaz.Compania Rompetrol a
fost infiintata in anul 1974 ca sa exporte know-how-ul romanesc in domeniul industriei de petrol
si gaze pe plan international. A avut lucrari de: constructie conducte, foraj, constructie rezervoare
de depozitare in Iordania, Yemen, Egipt.39
In anul 1998 compania este achizitionata de Dinu Patriciu si Sorin Marin. Din momentul
privatizarii, Rompetrol achizitioneaza compania Palplast Sibiu (producator de tuburi de
polietilena).
In anul 1999 Rompetrol cumpara Rafinaria Vega, unicul producator de solventi de
polimerizare, benzina de extractie, white spirits, diverse categorii speciale de bitum si catalizatori
pentru sectoarele de procesare a titeiului si petrochimice. Capacitatea de rafinare este de 0,4
milioane tone pe an.
In anul 2000 este creat holding-ul Rompetrol Group B. V. care include firma Rompetrol si
companiile asociate. Este achizitionata compania Petros (in prezent Rompetrol Well Services)
furnizor de servicii si echipamente (inchiriere) pentru sondare si foraj.
Cea mai importanta achizitie a grupului a fost cumpararea rafinariei Petromidia, in anul
2001, care dupa modernizare dispune de capacitatea de 4,8 milioane tone pe an.

39
http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol
Pe piata bulgara, Rompetrol detine o cota de piata de 12% (septembrie 2007). Rompetrol
Bulgaria a fost infiintata in 2003 si a realizat in anul 2006 o cifra de afaceri de 200 milioane
dolari.40
In anul 2006 a fost creata Rompetrol Ucraina cu sediul in Odesa. In anul 2008 a
inregistrat deja o cifra de afaceri de peste 1.155.960.110 USD.
Grupul Rompetrol este organizat in patru Entitati de Afaceri: Retail & Marketing,
Rafinare, Trading, Upstream (Explorare si Productie).
Numar de angajati in 2012: 7.500

Istoric
1974: Se infiinteaza Rompetrol, reprezentantul la nivel international al industriei
petroliere romanesti in perioada comunista.
1998: Omul de afaceri Dinu Patriciu si un grup de investitori locali achizitioneaza
pachetul majoritar de actiuni si majoreaza capitalul, reusind o revenire spectaculoasa a cifrei de
afaceri.
1999: Incepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania realizand prima
achizitie majora, rafinaria Vega Ploiesti. In doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinariei
Vega s-a triplat.
2001: Grupul Rompetrol realizeaza principala sa achizitie - rafinaria Petromidia, in urma
semnarii contractului de vanzarecumparare cu Fondul Proprietatii de Stat (FPS). Petromidia si-a
schimbat numele in Rompetrol Rafinare SA.
2003: Rompetrol desfasoara un program complex de extindere a retelei de statii de
carburanti in intreaga tara. Astazi, aceste depozite alimenteaza reteaua nationala a companiei,
care include peste 100 de benzinarii proprii si 150 de statii Partener Rompetrol.
2004: Rompetrol Rafinare este listata la Bursa de Valori Bucuresti. Profitul operational al
rafinariei creste de peste 5 ori fata de anul anterior, reusind sa atinga un nivel de 86,4 milioane
dolari. Rompetrol Rafinare inregistreaza un profit operational pentru prima data in cei 30 de ani
de activitate, de 11 milioane dolari. In urma cumpararii Petrom, compania OMV vinde un pachet
de 25,1% actiuni Rompetrol catre managementul Rompetrol.

40
http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol
2005: Rompetrol achizitioneaza reteaua de benzinarii Dyneff din Franta, triplandu-si cifra
de afaceri.
2006: Rompetrol infiinteaza Rompetrol Ucraina.
2007: In luna august compania kazaha KazMunaiGaz a achizitionat 75% din actiunile
Rompetrol Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol,
controla inainte de vanzarea participatiei majoritare catre compania kazaha 80% din actiunile
grupului, iar partenerul sau american Phillip Stevenson restul de 20%. In urma tranzactiei,
participatia lui Patriciu s-a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%.[4]
2009: in luna iunie KazMunaiGaz achizitioneaza si restul de 25% din actiuni, detinand
astfel control total de 100% asupra companiei.
Oamenii care formeaza Grupul Rompetrol sunt cei care inspira si sustin valorile brandului
Rompetrol. Un brand puternic, care ia nastere, creste si traieste alaturi de personalitati cu viziuni
puternice. Acesta se regaseste in tot ceea ce sunt si ceea ce ntreprind cei care formeaza aceasta
mare echipa.

Misiune
Rompetrol tinde sa devina cea mai profitabila companie din industria petroliera din
regiune prin experienta, expertiza tehnica si ntindere geografica. Tintesc spre o continua
mbunatatire a nivelului de satisfactie a clientilor, oferindu-le produse si servivii de nalta calitate.
Oamenii sunt cele mai valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai
important produs pe care l poate oferi.

Valorile companiei
Marca Rompetrol este construita pe valorile oamenilor care lucreaza si formeaza Grupul
Rompetrol. O marca puternica nascuta din oameni cu personalitati puternice pe ceea ce se
bazeaza forta acestei marci unice.
Obiectivele firmei
Compania petroliera romana Rompetrol a achizitionat recent compania franceza Dyneff.
Obiectivul este de a deveni un actor important pe piata energiei in cadrul Uniunii Europene si de
a consolida securitatea energetica a regiunii.
Grupul are ca obiectiv sa devina una dintre cele mai mari companii petroliere
independente din Europa si sa obtina o pozitie puternica in regiunea Marii Negre si a Marii
Mediterane. Strategia Rompetrol pentru 2010-2015 vizeaza detinerea unei cote de 31% din piata
romaneasca de profil, fata de 25% n prezent.
Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care dupa cifra de afaceri oficialii sustin ca a ajuns
n clubul primelor 20 de societati petroliere din Europa, sa ajunga de la 6 mld. $ n 2006 la o cifra
de afaceri ntre 12 si 20 mld. $ n urmatorii cinci ani si un EBITDA (profit operational) de 5% din
volumul businessului.
Structura organizationala

Structura actuala a actionariatului companiei Tabel nr. 2.1

Structura consolidata si sintetica a actionariatului SC Procent Nr de actiuni


Rompetrol Rafinare SA la data de 21 decembrie 2011
The Rompetrol Group NV 63.20% 13,603,951,355
Rompetrol SA 10.89% 2,344,098,580
Persoane juridice care detin individual mai putin de 10% din
capitalul social 18.36% 3,952,033,970
Persoane fizice care detin individual mai putin de 10% din
capitalul 7.55% 1,625,155,581

TOTAL 100.0000% 21,525,239,486


Figura nr. 2 - Organigrama SC Rompetrol Rafinare SA
Strategii aplicate de catre Rompetrol

Strategia viitoare de dezvoltare a SC Rompetrol Rafinare SA este dictata de urmatoarele


obiective majore:
Consolidarea pozitiei de lider de piata ca furnizor de produse petroliere;
Cresterea cantitatii de produse obtinute, conform normelor de calitate europene;
Cresterea gradului de incadrare in normele de mediu actuale si de perspectiva;
Continuarea procesului de extindere a retelei de depozite de distributie en-gross.

SC Rompetrol Rafinare SA:


Grupul Rompetrol a achizitionat 100% din Grupul Dyneff, cel mai mare producator
independent de produse petroliere al Frantei;
50de ani experienta in importul de carburanti, distributie si stocare;
Opereaza 200 statii (34 detinute si restul in franciza) in Franta si detine un numar
important de depozite in Franta si Spania;
Acopera 4% din din piata franceza (22% din piata din Sudul Frantei);
Grupul Rompetrol a inaugurat pe 10 mai 2007 prima statie de distributie, cu marca
Rompetrol in Franta, la Arzens.

Rompetrol Downstream este prima retea de benzinarii din Romania care a comercializat
numai carburanti cu standarde Euro. In prezent opereaza peste 400 statii de distributie in
Romania; astfel in luna iunie 2006 Rompetrol Downstream a inceput distributia unui nou tip de
diesel continand 2% biodiesel, in reteaua sa de statii de distributie si depozite; avand peste 60de
statii de distributie in Bulgaria, Georgia, Moldova si Ucraina. Rompetrol a lansat prima statie
transportabila de distributie carburanti Rompetrol Expres in Romania.
Grupul Rompetrol si-a propus:
Extinderea completa a retelei Rompetrol in Romania;
Continuarea programului de franciza si extinderea retelei interne;
Introducerea conceptului magazinelor si cafenelelorHei in toate statiile interne
detinute de Rompetrol;
Integrarea retelei Dyneff si introducerea marcii Rompetrol in Franta si continuarea
extinderii regionale catre Bulgaria, Moldova, Georgia si Ucraina;
Serviciu complet de credit pentru carburanti pentru clienti individuali.

Avand drept de explorare si productie in 6 perimetre romanesti (Zegujani, Satu Mare,


Gresu, Nereju, Focsani,Golesti), cota din reconditionare a 5 campuri petroliere romanesti;
coordoneaza cu usurinta impreuna cu Rompetrol Well Services accesul la dezvoltarea
oportunitatilor internationale.
Rompetrol Upstream desfasoara activitati de explorare si productie, foraj si
reconditionare si servicii la sonda in Romania si in strainatate. Activitatile Upstream se
concentreaza catre Romania, Rusia, Orientul Mijlociusi Africa de Nord. Scopul sau este sa
creeze si sa dezvolte o capacitate de productie petroliera printr-o combinatie de achizitii si
explorare.

Concurenta pe piata Romaniei

Principalii concurenti ai rafinariei Petromidia sunt rafinariile Petrom, Lukoil si Rafo.


Alaturi de Rompetrol Rafinare, cele 3 rafinarii concurente au un grad de complexitate ridicat si
aprovizioneaza piata interna cu produse petroliere.
Rafo, de asemenea, proceseaza titei de import, avand dezavantajul unor costuri de
transport mult mai mari decat Petromidia, atat in cazul materiei prime, cat si in cel al exporturilor
de produse finite prin Oil Terminal Constanta. In plus, nu dispune de o retea proprie de
distributie.
Rafinariile Petrom, prelucreaza in proportii importante titei autohton, avand acces facil la
materii prime. Cu toate acestea, prognozele de specialitate indica o diminuare a resurselor interne
de titei, ceea ce va duce la reorientarea in anii urmatori, catre titei importat, ca urmare a scaderii
resurselor de materie prima interna.
Diagnosticul pozitiei strategice pentru Romania

Servicii/produse comercializate de firma


Din cadrul serviciilor oferite de Rompetrol mentionam:
Rominserv reprezinta prima companie romaneasca dedicata integrarii de servicii
industriale de mentenanta, management de proiecte industriale, precum si de dezvoltare tehnica si
tehnologica. Membra a Grupului Rompetrol, Rominserv ofera clientilor o alternativa viabila
atat financiar, cat si operational de la traditionalul sistem de gestionare interna a lucrarilor de
intretinere a instalatiilor si echipamentelor din cadrul unui proiect, pana la realizarea lucrarilor de
executie a proiectelor de investitii de modernizare si dezvoltare.
Rominserv reprezinta solutia profesionista pe piata serviciilor industriale si dovada
profitabilitatii strategiilor de outsourcing. Rominserv are sediul principal in Bucuresti, activand si
in alte patru locatii din tara: Constanta, Ploiesti, Zalau si Sibiu.

Ecomaster Servicii Ecologice, companie a grupului Rompetrol, a acumulat in cei 7 ani


de activitate pe piata romaneasca de ecologie industriala experienta si expertiza pentru a fi unul
dintre liderii inovatori de profil . Pe langa capabilitatile curente, de colectare deseuri si epurare
ape uzate, Ecomaster asigura cu succes implementarea unui management integrat al deseurilor
industriale: planificare, colectare, tratare, epurare, depozitare.
Noile servicii oferite de specialistii Ecomaster sunt sustinute de implementarea unor
tehnologii performante si acumularea de know-how specific, precum si de inceperea constructiei
unor unitati proprii de tratare si depozitare a deseurilor. In acest sens, Ecomaster a dezvoltat unica
tehnologie autohtona de tratare a deseurilor periculoase de tip gudroane acide. Pentru serviciul de
depozitare a deseurilor, Ecomaster a aprobat un program de investitii pentru autorizarea
si constructia unui depozit de mare capacitate, la standarde europene. Cu un plan de
investitii de peste 5,5 milioane USD in 2010-2011, Ecomaster detine premisele pentru a deveni
lider pe piata ecologiei industriale nationale.

Ecomaster propune companiilor poluatoare un portofoliu de servicii integrate care


asigura:
prevenirea si reducerea cantitatilor de deseuri generate, prin serviciul de consultanta Plan;
colectarea si depozitarea deseurilor industriale, prin reteaua nationala Collect si serviciul
Deposit;
tratarea deseurilor periculoase prin serviciul Treat, care inglobeaza o tehnologie unica in
Romania, dezvoltata de echipa de R&D a Ecomaster;
modernizarea si exploatarea infrastructurilor de ape uzate, prin serviciul Clear.

Rompetrol Logistics
Operator flexibil si experimentat, Rompetrol Logistics combina cu succes o baza de active
consistenta si devotamenul unei echipe de experti activand in cea mai dinamica companie de
agenturare si transporturi din Romania.
Transporturi: Rompetrol Logistics preia si trateaza cu profesionalism orice angajament
de transport intern, pe sosea sau cale ferata. Garantia noastra este livrarea la timp si sigur a
marfurilor dumneavoastra. Si, oricare ar fi destinatia, baza noastra de active, formata din
camioane si camionete, automobile si vagoane cisterna, precum si o buna cunoastere a retelei de
drumuri si cai ferate a tarii, ne permit identificarea rutei optime. Clientii nostri beneficiaza si de
servicii de manevrare, mentenanta si reparatii.
Servicii navale si agenturare: Rompetrol Logistics gestioneaza operatiunile din Portul
Midia, localizat in vecinatatea rafinariei Petromidia - societate membra a Grupului Rompetrol.
Echipele noastre preiau si repartizeaza incarcaturile de titei si produse petroliere destinate
rafinariei sau clientilor din strainatate. Expertii Rompetrol Logistics va pot asista in pregatirea
documentatiei necesare la acostarea in Portul Midia - precum si in obtinerea aprobarilor necesare
si a finalizarii formalitatilor cerute de catre autoritatile portuare. Echipamentele si instalatiile
noastre pot fi folosite pentru incarcarea si descarcarea navelor ancorate in Port.

Drilling
Identitate: Serviciile de foraj si serviciile la sonda fac parte din specializarea in care
grupul Rompetrol a acumulat cea mai vasta experienta si cea mai indelungata activitate.
Departamentul acopera o lista vasta de operatiuni, de la forajul de explorare, saparea de puturi
productive, cimentarea sondelor, echiparea si testarea acestora, si pana la reabilitarea si
stimularea productiei formatiunilor.
Activitate : Experienta de peste 30 de ani in activitatea de foraj si workover a asigurat in
peste 15 tari un echilibru intre inalta calificare a personalului angajat si eficacitatea
echipamentelor folosite. Aceasta s-a dovedit a fi formula castigatoare pentru clientii care au ales
servicii de cea mai inalta calitate la costuri reduse. Stiinta adaptarii la culturi si medii diverse a
transformat acest departament intr-un partenerul important, in egala masura, pe piete noi sau
traditionale.
Prin investitii continue in tehnologie, studii de piata si o viziune de afaceri flexibila,
Departamentul a reusit sa castige respectul unei piete marcate de o competitie dura si de exigente
maxime ale standardelor de competenta. Standardele inalte de calitate a serviciilor sunt sustinute
de un management ale carui proceduri sunt certificate cu ISO 9001 si ISO 14001 de catre
Germanischer Lloyd. Departamentul a urmarit diversificarea serviciilor oferite pe pietele
traditionale si continua lor extindere pe noi piete.
Serviciile de foraj si reparatii de sonde au fost completate cu noi oportunitati adresate
clientilor.
urmarirea parametrilor de foraj cu cabine geologice de ultima generatie;
tubarea sondelor cu clesti hidraulici performanti;
consultanta in HSE;
etansari de coloane si intretinere a capetelor de eruptie.
Perspectiva: Departamentul urmeaza un plan strategic de dezvoltare pe termen mediu si
lung, in care sunt incluse dezvoltarea activitatii de foraj si reparatii de sonde prin introducerea
unei noi instalatii; achizitionarea celei de-a doua cabine geologice de urmarire a parametrilor de
foraj si extinderea uneia dintre activitatile traditionale pe o noua piata din MENA sau CIS.

Rompetrol Well Services (RWS) este o companie membra a Grupului Rompetrol NV


din anul 2000, specializata in servicii de sonda pentru extractia titeiului si gazelor naturale. In
Romania, RWS a urmarit cu prioritate armonizarea tehnologiilor si procedurilor sale operationale
cu cerintele si standardele unor importanti operatori internationali, activi in prezent pe piata
interna, ca urmare a procesului de privatizare si globalizare a industriei romanesti de titei si gaze.
RWS a inaugurat cea de a treia baza operationala in Kazahstan si a initiat primele contracte
pentru servicii de cimentare in Iraq si peninsula Balcanica. Urmarind o strategie globala de
dezvoltare, RWS a deschis prima sa baza operationala in nordul Iraqului, zona in care investitiile
in sectorul petrolier se dezvolta rapid. Serviciile companiei s-au indreptat recent si catre
explorarile de gaze naturale din nord-est-ul Bulgariei.

Rominterm este un parteneriat public - privat creat la finalul anului 2002, intre compania
Rominserv membra a Grupului Rompetrol si Consiliul Local Mangalia. Rominterm este
primul operator din Romania licentiat de ANRSC, in luna septembrie 2003. Rominterm detine
60% din piata termoficarii din Mangalia, exploatand un sistem energetic format din 28 de
centrale termice, dispuse in arealul municipiului Mangalia si in statiunile Neptun si Olimp.
Pontentialul de crestere a pietei de profil in urmatorii 3-4 ani este estimat la 80-90%.
A fost finalizat programul de investitii propus in perioada 2006 -2008 in valoare estimata
de cca 2 milioane de dolari, urmarindu-se modernizarea punctelor termice si reactualizarea
contorizarii consumului de combustibil si apa din central Acesta a urmarit reabilitarea retelelor
termice CT 8, CT 9 si CT 15, precum si modernizarea CT 17 si CT 1-16 (prin transformarea CT1
in Punct Termic si preluarea sarcinii acestei centrale de CT 16 si reabilitarea retelei termice
aferente).

Rompetrol Quality Control R.Q.C.- divizia de laboratoare a Grupului Rompetrol a fost


infiintat in luna iulie 2004, prin externalizarea activittii laboratoarelor din cadrul platformei
Rompetrol Rafinare (Petromidia). Initial, R.Q.C a asigurat managementul celor 4 laboratoare,
amplasate in cadrul platformei Rompetrol Rafinare, furnizand servicii de analize de produse
petroliere, mediu si materiale metalice.
In 2006, activitatea RQC s-a extins prin:
preluarea in management a altor dou laboratoare ale Grupului Rompetrol, situate
pe platforma Vega (Ploiesti), specializate pe analize produse petroliere si analize de
factori de mediu (ap, aer, sol, etc)
infiintarea Diviziei de Consultant si Inspectii, acreditarea ei in conformitate cu
standardul european ISO 17020: 2005 privind organismele de inspectie de tip A (de tert
parte);
dezvoltarea activittii de reparatii si verificri msti de gaze si aparate de respirat
cu aer comprimat (PM/PSI ACIRAR);
Experienta profesional deosebita a echipei, dotrile tehnologice de varf si certificrile
institutiilor de profil pozitioneaz RQC drept prima optiune in domeniul analizelor industriale
pentru intreaga zon a Dobrogei si un juctor in crestere pe piata national specific.

Global Security Systems, infiintata in 1999, este o companie privata de servicii de paza
si protectie. Din anul 2002 a devenit parte a Grupului Rompetrol, care detine 51% din actiunile
companiei. GSS este unul dintre membrii fondatori si principalii sustinatori ai Asociatiei Romane
a Industriei de Securitate, asociatie care respecta si impune standarde profesionale de varf.
Acestei calitati i se adauga si recunoasterea, in calitate de membru, al Fundatiei Internationale a
Ofiterilor de Paza si Protectie din SUA.
Global Security Systems asigura paza si protectia unor obiective industriale din domeniul
petrolier rafinarii, conducte de transport produse petroliere, statii de benzina, depozite de petrol
si produse petroliere, dar si pentru alte categorii de locatii industriale.
Compania opereaza in Bucuresti si in cele 14 subsidiare din Romania prin mai mult de
700 de agenti de paza si securitate, pompieri, tehnicieni ai sistemelor de securitate electronica
precum si alte categorii de personal prestator de servicii.
Global Security Sistem este shareholder si subsidiara a A.S. Advanced Security AG,
companie germana cu sediul la Munchen, cu 28 de subsidiare in majoritatea tarilor din Uniunea
Europeana, la acestea mai adaugandu-se Rusia, Turcia, Bosnia-Hertegovina.

Din gama de produse Rompetrol aducem la cunostinte:


Lubrifianti
Statiile de distributie Rompetrol ofera spre vanzare a gama larga de lubrifianti, compatibili cu
diverse tipuri de motor. Lubrifiantii nostrii sunt in conformitate cu cele mia stricte standarde de
calitate si performanta.
Axial - Gama de lubrifianti Axial este prima marca de
lubrifianti realizata de Rompetrol pentru a veni in intampinarea cerintelor
clientilor nostri. Axial este un lubrifiant de top, prezentat in recipienti de 1
si 4 litri si este diferentiat pe coduri de culoare pentru o mai usoara
recunoastere. Cele trei sortimente , formula pentru carburanti diesel,
formula pentru benzine si formula semi sintetica, au fost dezvoltate pentru
motoare care functioneaza in conditii variabile. Toate variantele includ
optiuni de vascozitate ridicata sau scazuta, in functie de tipul de mediu in
care clientul estimeaza ca va functiona motorul masinii sale.
Axial verde este formula pentru benzine, cu un grad de
vascozitate de 20W40 si 15W40. Lubrifiantul este recomandat pentru
motoare care functioneaza pe baza de benxina, cu aspiratie normala sau
turbo. Aceasta formula a fost creata pentru a preveni oxidarea, expunerea
excesiva la poluare, coroziune si include o componenta de monitorizare a
gradului de vascozitate.
Axial albastru este formula pentru carburanti diesel, creata
pentru a imbunatati functionarea motoarelor diesel de toate tipurile.
Lubrifiantul a fost creat pentru a raspunde cerintelor de functionare a
vehiculelor in conditii extreme, dar este recomandat si pentru utilizarea
zilnica pentru toate tipurile de motoare diesel, asigurand o inalta
performanta a motorului si o protectie ridicata impotriva coroziunii.
Axial gri este sortimentul semi sintetic, potrivit atat pentru
motoare diesel, cat si pentru motoare pe benzina. Lubrifiantul contine
componente sintetice, fiind astfel alegerea ideala pentru motoarele noi, de
inalt performanta, oferind o protectie maxima si perioade mai indelungate
de timp intre schimburile de ulei.
Lubrifianti : 15W-40 S2 (API CC/SD); 15W-40 S2 (API CC/SD); 20W-40 S1 (API
CC/SC); 20W-40 S1 (API CC/SC); M 30 S2 (API CC/SD); M 30 S2 (API CC/SD); M 30 S2
(API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); M 40 S2 (API CC/SD); T 90 (API
GL-2); T 90 (API GL-2); MHL 46 A; MHL 46 A; 2 T Mix (API TC); EP 80W90 (API GL-5)
Combustibili lichizi Cele doua rafinarii ale grupului, Petromidia si Vega furnizeaza
carburanti de calitate superioara retelei noastre de statii de distributie ce acopera aproape in
intregime zonele de sud-est si centru ale Romaniei, cat si altor distribuitori din tara si strainatate.
Combustibili lichizi Tabel nr. 6.1
Combustibili lichizi Tipul
Benzina Efix
Premium E Plus
Euro Plus unleaded
Nafta
Motorina Efix
Super Euro 5
Pacura -
Petrol reactor Jet A1
Calor Extra 1
Economic 3
Rafinat Chimizare Tip I
Chimizare Tip II
Chimizare Tip III

Combustibili gazosi: Investitiile permanente in modernizari tehnologice si atentia


permanenta pentru mentinerea profesionalismului, cat si grija pentru buna starea
angajatilor au facut ca Rompetrol sa fie considerat un furnizor de marca de combustibili
si produse chimice in regiune.

Combustibili gazosi Tabel nr. 6.2


Combustibili gazosi Tipul
Propane for chemical use
fuel
MTBE raffinate -
CT Bottled For domestic use
Petrol reactor Jet A1
Liquefied petroleum gas -
LGP For domestic use
Automotive
Commercial propane-butane 20-80
30-70
40-60
50-50
60-40
C5 plus cut
Normal butane 94
92
80
C5-C6 cut

Combustibili solizi: Companie nostra face totul pentru a raspunde cererii de


combustibili solizi folositi pentru a furnizeaza energie unora dintre cele mai mari unitati
industriale din tara.

Combustibili solizi Tabel nr. 6.3


Combustibili solizi Tipul
Sorted petroleum for domestic use
Sulphur petroleum coke 4.5

Produse Chimice: Determinarea nostra de a furniza numai produse benefice


mediul inconjurator a generat produse chimice organice si anorganice ale caror
specificatii sunt in conformitate cu cele mai stricte standarde de calitate existente.
Produse chimice organice: Crude benzene; Slurry; Heavy solvent; MTBE
Produse chimice anorgannice: Platforminc hydrogen MP; Petroleum sulphur.

Tevi si fittinguri/sisteme de irigatii: S.C. Palplast S.A., membra a


Grupului Rompetrol, produce o gama completa de tevi si fitinguri pentru: retele de
alimentare cu apa potabila, distributiile de gaze naturale, retele de transport fluide
petroliere neprelucrate, sisteme de irigatii, canalizari, protectii cabluri fibre optice si alte
specificatii

Tevi si fittinguri/sisteme de irigatii Tabel nr. 6.4


1. Tevi din PE pentru retele apa
Tevi din polietilena PE80 APA ISO 4427, EN 12201
Tevi din polietilena PE100 APA ISO 4427, EN 12201
Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena
Ambalare si dimensiuni de livrare
Durata de viata
Transport agabaritic cu autocamion PALPLAST S.A. (semiremorca speciala) - teava polietilena
2. Fitinguri si subansambluri din PE pentru distributie gaze combustibili
Fitinguri din PE pentru retele de alimentare apa
Fitinguri compresiune
Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena
3. Tevi din PE pentru distributie gaze combustibili
Tevi din polietilena GAZ ISO 4437
Consideratii generale in alegerea presiunii maxime de operare pentru distributia de gaze naturale
prin retele de PE
Instructiuni de manipulare, transport si depozitare tevi de polietilena
Ambalare si dimensiuni de livrare
Durata de viata
Transport agabaritic autocamion PALPLAST S.A. (semiremorca speciala) - teava polietilena
4. Fitinguri si subansambluri din PE pentru retele de apa
Fitinguri din PE pentru retele de distributie a gazelor naturale
Echipamente pentru puturi de apa
Rezervoare din polietilena pentru apa
Tevi utilizate ca manta de protectie
5. Aplicatii speciale
Retele de transport fluide petroliere neprelucrate
Tubaje
Protectie cablurie

Robineti industriali: ominserv Valves IAIFO este specializat in proiectarea, fabricarea


si comercializarea unei largi game tipo-dimensionale de armaturi industriale pentru diverse
utilizari in domeniile: petrolier, petrochimic, transport gaze, centrale termice, retele de distributie
apa, pentru temperaturi de lucru joase si ridicate, precum si pentru medii de lucru specifice
Armaturi din fonta Tabel nr. 6.5
Denumire produs Standard Clasa de Gama
executie presiune dimensionala
Robinet cu sertar, tija ascendenta MSS SP 70 125 2 12
250 2 12
Robinet cu sertar, tija neascendenta MSS SP 70 125 2 12
Robinet cu ventil MSS SP 85 125 2 6
Robinet de retinere MSS SP 71 125 2 12
Robinet cu cep MSS SP 78 125 2 6
Robinet cu sertar pana, tija ascendenta DIN 3352 6 / 10 40 300
10 / 16 40 300
Robinet cu sertar pana, tija neascendenta DIN 3352 4 / 6 / 10 40 500
10 / 16 40 500
Robinet cu sertar cauciucat, tija neascendenta DIN 3352 6 / 10 40 300
Robinete cu sertar pentru hidranti, tija neascendenta 16 80 300
Robinete cu ventil 6/ 16 15 200
Robinete cu ventil cauciucat 6/ 16 15 200
Robinete cu ventil si plutitor 10 50 200
Robinete de retinere 10/ 16 40 250
Robinete de retinere cu ventil, cursa fixa 6/ 16 15 200
Robinete de retinere cu ventil, cursa reglabila 6/ 16 15 150
Robinet de retinere cu disc 16 15 100
Robinete de inchidere cu sfera 6/ 10/16 50 100
Separator termodinamic de eliminat condens 10 15 50
Robinet cu clapa fluture 6/ 10/16 50 100
Robinet cu sertar pana, tija ascendenta DIN 3352 6 / 10 40 300
10 / 16 40 300
Robinet cu sertar pana, tija neascendenta DIN 3352 4 / 6 / 10 40 500
10 / 16 40 500
Robinet cu sertar cauciucat, tija neascendenta DIN 3352 6 / 10 40 300
Robinete cu sertar pentru hidranti, tija neascendenta 16 80 300
Robinete cu ventil 6/ 16 15 200
Robinete cu ventil cauciucat 6/ 16 15 200
Robinete cu ventil si plutitor 10 50 200
Robinete de retinere 10/ 16 40 250
Robinete de retinere cu ventil, cursa fixa 6/ 16 15 200
Robinete de retinere cu ventil, cursa reglabila 6/ 16 15 150
Robinet de retinere cu disc 16 15 100
Robinete de inchidere cu sfera 6/ 10/16 50 100
Filtre pentru impuritati 16 15 400
Separator termodinamic de eliminat condens 10 15 50
Robinet cu clapa fluture 6/ 10/16 50 100

Armaturi din otel Tabel nr. 6.6

Denumire produs Standard Clasa de Gama


executie presiune dimensionala
Robinet cu sertar pana, tija ascendenta API 600 150 2 24
300 2 12
600 2 12
1
Robinet cu sertar pana, otel forjat API 602 800 /2 2
Robinete cu ventil BS 1873 150 2 10
300 2 10
1
Robinete cu ventil, otel forjat BS 5352 800 /2 2
Robinet de retinere cu clapa BS 1868 150 2 12
300 2 12
600 2 12
Robinet de retinere cu ventil, otel forjat BS 5352 800 1/2 2
Robinet de inchidere cu sfera - 150 1 1/2 6
300
Robinet cu sertar pana, tija ascendenta API 600 150 2 24
300 2 12
600 2 12
1
Robinet cu sertar pana, otel forjat API 602 800 /2 2
Robinete cu ventil BS 1873 150 2 10
300 2 10
1
Robinete cu ventil, otel forjat BS 5352 800 /2 2
Robinet de retinere cu clapa BS 1868 150 2 12
300 2 12
600 2 12
Robinet de retinere cu ventil, otel forjat BS 5352 800 1/2 2
Robinet de inchidere cu sfera - 150 1 1/2 6
300
Robinet cu sertar pana, tija ascendenta DIN 3352 16 50 500
25 40 500
40 40 500
63 40 500
100 50 250
160 50 200
250 50 200
Robinet cu sertar pana, tija neascendenta DIN 3352 16 50 400
25 40 500
40 40 500
63 40 300
Robinet cu ventil - 16 15 200
25 15 200
40 15 200
63 15 100
100 15 50
160 15 25
Robinet cu ventil actionat pneumatic - 63 15 100
Robinet de retinere cu clapa - 16 40 250
25/40 40 250
63 40 250
Robinet de retinere cu ventil, cursa fixa - 25/40 15 200
63 15 100
Robinet de retinere cu ventil, cursa reglabila - 25 15 + 200
40 15 + 150
Robinet de retinere cu disc - 25/40 15 +100
Robinet de inchidere cu sfera DIN 3357 16 15 200
25 15 200
40 15 200
63 15 150
Filtru pentru impuritati - 25/40 15 + 400

Marci de otel: A 216 GRAD WCB CONFORM ASTM; A352-LCB CONFORM ASTM;
A352-LCC CONFORM ASTM; A352-LC1 CONFORM ASTM; A352-LC2 CONFORM ASTM;
A352-LC3 CONFORM ASTM; A217-C5 CONFORM ASTM; A351-CF 10 CONFORM ASTM
A351-CF10 M,CONFORM ASTM; GP 240 GH CONFORM EN 10213-2 si altele.
Marci de fonta cenusie, turnate in piese: GJL200 si GJL250 CONFORM EN1561;
A126 cl.B CONFORM ASTM; A126 cl.B CU 3%Ni,conform ASTM
Marci de fonta cu grafit nodular,turnate in piese: GJS 400-15,CONFORM EN 1563;
GJS 500-7,CONFORM EN1563; A 439-D2, CONFORM ASTM
Domenii de activitate strategic

Pornind de la structura gamei de produse putem delimita urmatoarele domenii de


activitate strategic:

Domenii de activitate strategica Figura nr. 6.7


Categorii de produse Factori cheie de succes Pondere in cifra de afaceri

DAS1 - Combustibili lichizi raport calitate/pret 43%


imagine marca
calitate ambalaj
DAS2 Gaze petroliere lichefiate unicitate produs 27%
imagine marca
oferta gama larga
calitate produs
DAS4 Produse petroliere solide unicitate produs 30%
imagine marca
oferta gama larga
calitate ambalaj

5.3. Furnizori si sisteme concurentiale

Furnizori si sisteme concurentiale Tabel nr. 6.8


Importuri THE ROMPETROL GROUP N.V. Olanda
Litasco Elvetia
Onyx Elvetia
Euroasian Elvetia
Glencore Elvetia
Piata interna S.C. ROMPETROL S.A.
SNP PETROM
ARPECHIM
DOLJCHIM
VIROMET
RAFO ONESTI
PETROBRAZI
Furnizori de chimicale Tabel nr. 6.9
Nr. Crt Denumire furnizor Nationalitate
1 Infenium Anglia
2 Grace Germania
3 Octel Anglia
4 Basf Germania
5 Sud Chemie Germania
6 Clariant Germania
7 Songwon Corea
8 SNC Floerger Franta
9 Ge Lighting Austria
10 Ned Polymers Olanda
11 UOP Anglia

SNP Petrom este cel mai mare operator integrat in domeniul petrolier si al gazelor
naturale din tara noastra, si in acelasi timp o societate strategic pentru Romania tinand cont de
valoarea cifrei de afaceri si a volumului de activitate desfasurat. Activitatea Petrom consta in
explorarea si exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul
continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea titeiului, transportul si comercializarea
produselor petroliere, comercializarea gazelor, importul si exportul de titei, produse petroliere,
utilaje si tehnologii specifice, productia si comercializarea altor produse petroliere, petrochimice
si chimice.

ARPECHIM Pitesti este un complex petrochimic fondat in 1964 prin construirea unei
fabrici de negru de fum.In anul 1967 au fost infiintate ca unitati distincte: Rafinaria Pitesti,
Combinatul Petrochimic Pitesti, Centrala Termica si de Termoficare. ARPECHIM este o unitate
puternica, cea mai mare si mai complexa platforma petrochimica din Romania, un nume
recunoscut pe plan intern si international. Angajata in procesul de retehnologizare si business
reengineering, ARPEGHIM are implementat sistemul calitatii si este prima companie din
Romania care foloseste un regim de productie 5 module ale sistemului informatic pentru
administratie si management, integrat.
Prioritatea si interesul ARPECHIM in momentul de fata o reprezinta CALITATEA
deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide,
realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul inconjurator si
pentru diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.
Combinatul Chimic Craiova a fost infiintat in 1961, avand ca obiect de activitate producerea
ingrasamintelor chimice si a unor produse de sinteza organica prin chimizarea completa a gazelor
natural. In august 1999, intreg patrimoniul SC DOLJCHIM .S.A. a fost cumparat de S.N.P.
PETROM S.A. Bucuresti.
Din 28 septembrie 1999 , Doljchim, functioneaza ca unitate prelucratoare a gazului
metan din productia interna a PETROM S.A.
Profilul de activitate si principalele capacitati de productie actuale ale COMBINATULUI
DOLJCHIM CRAIOVA sunt:
GRUPUL DE INGRASAMINTE CHIMICE- cuprinzand instalatiile ; Separare Aer,
Amoniac, Acid Azotic, Azotat de Amoniu, Nitrocalcar, Uree, Ingrasaminte Lichide cu Azot;
GRUPUL DE SINTEZA ORGANICA- cu instalatia de Metanol.

Viromet S.A. este una din unitatile chimice de referinta ale industriei romanesti, cu o
bogata traditie in domeniul chimiei. Amplasata la circa 2 km sud de Orasul Victoria, la 100 km
de Brasov si la 60 km de Sibiu, VIROMET S.A. beneficiaza de acces direct la calea ferata si la
soselele de trafic international. VIROMET S.A. s-a constituit ca societate comerciala pe actiuni
in anul 1991. Procesul de privatizare al societatii s-a finalizat in anul 2002, cand pachetul
majoritar de actiuni a fost achizitionat de Grupul de firme InterAgro. Prin specificul de unitate
chimica, VIROMET S.A. se distinge pe piata interna si externa printr-o gama diversificata de
produse de calitate, utilizate la randul lor in industria chimica si industria de prelucrare a
lemnului. Astfel, datorita exigentelor impuse de piata externa privind industria de prelucrare a
lemnului, tehnologiile de fabricare a rasinilor utilizate in acest domeniu fac ca cea mai mare parte
a rasinilor fabricate in societate sa se incadreze in clasa de emisie a formaldehidei E1.

RAFO Onesti este una din principalele rafinarii de petrol din Romania. Rafinaria a fost
privatizata in anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de actiuni (59,9%) de catre consortiul
format din Imperial Oil (detinuta de Corneliu Iacubov) si Canyon Servicos (Portugalia) pentru
suma de 7,48 milioane dolari. Firma britanica Balkan Petroleum a preluat de la acest consortiu
pachetul majoritar in anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a
achizitionat Balkan Petroleum in noiembrie 2006, devenind actionarul majoritar.[1] Rafinaria are
o capacitate de 3,5 milioane tone pe an.
RAFO Onesti a intrat in procedura de reorganizare judiciara in aprilie 2004, fiind cel mai mare
datornic la buget. In 2007, AVAS a ridicat gajul instituit asupra actiunilor rafinariei, investitiile
asumate prin contractul de privatizare fiind efectuate. Pana in noiembrie 2007, RAFO Onesti a
platit toate datoriile catre bugetul general consolidat, in suma de 898 milioane de RON
(aproximativ 250 milioane Euro). Tot in noiembrie 2007, actionarii RAFO Onesti au aprobat
majorarea capitalului social la 2,01 miliarde lei (570 milioane euro).
Rafinaria a fost cumparata, in anul 2009, de Petrochemical Holding - proprietatea fostului oligarh
rus Iakov Goldovskiy care a detinut colosul petrochimic Sibur pana la venirea la putere a lui
Vladimir Putin. Ulterior Goldovskyi a fost arestat pentru sapte luni dupa care a fost eliberat, a
parasit Rusia si a infiintat Petrochmeical Holding in Austria, companie aflata printre primele din
Europa la producerea de PET-uri.
Rafinaria Petrobrazi este una dintre cele mai mari rafinarii romana si unul dintre cele mai mari
din Europa de Est, situat in Ploiesti, judetul Prahova avand ca activitate principala de prelucrare a
uleiului de romani, dar are de asemenea o unitate specializata in prelucrarea produselor chimice.
Rafinaria are doua module de procesare cu o capacitate nominala de 3,5 milioane de tone / an,
fiecare si o capacitate totala de 7 milioane de tone / an. Acum, doar una dintre cele doua module
este operational si are o capacitate de 4,5 milioane tone / an sau 90000 barili / D (14000 m3 / d),
1 milioane de tone mai mare ca urmare a unui program de investitii de la 1999 - 2000.
Portofoliu de activitati

6.1. Evaluarea DAS-urilor


Tinand cont de obiectivele de baza ale firmei, s-au folosit urmatoarele criterii de
atractivitate, cu ponderile relative aferente: intensitatea concurentiala 0.45, elasticitatea cerere
pret 0.3, necesar investitii promovare -0.25. Pentru fiecare domeniu de activitate strategica s-a
acordat un criteriu cu valorile urmatoare: 1 slab, 2 mai degraba slab, 3 mediu, 4 mai
degraba forte, 5 forte

Criterii DAS Tabel nr. 7.1


Criterii Pondere DAS1 DAS2 DAS3
relativa
Nota NP Nota NP Nota NP
Intensitate 0,45 5 2.25 3 1.35 3 1,35
concurentiala
Elasticitatea cererii la 0,3 5 1.5 3 0.9 4 1.2
pret
Necesar investitii 0,25 4 1 4 1 3 0.7 5
promovare
Nota totala 1 - 4.75 - 2.25 - 3.3
Valoarea Forte Mai degraba Mai degraba
activitatii slab forte

6.2. Evaluarea pozitiei concurentiale pentru fiecare DAS

S-au ponderat factorii cheie de success cu note de la 1 la 3 (1 mai putin important, 2


important, 3 foarte important), iar ulterior s-au acordat note pentru fiecare factor in parte (de la
1 la 5).
raport calitate/pret
calitate produselor
renumele firmei

Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS1 Tabel nr. 7.2


Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Note ponderate
Rompetrol
Raport calitate/pret 3 4 12
Calitate produselor 3 5 15
raport calitate/pret
Renumele firmei 2 4 8
calitate produselor
Total 8 -Evaluarea pozitiei 35
Media ponderata 4.3 75
renumele firmei concurentiale pentru
Pozitia concurentiala Forte
DAS1
Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS2 Tabel nr. 7.3
Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Note ponderate
Rompetrol
Imagine marca 3 4 12
Calitate produselor 2 4 8
raport calitate/pret
Oferta gama larga 3 4 12
calitate produselor
Total 8 -Evaluarea pozitiei 35
Media ponderata 4
renumele firmei concurentiale pentru
Pozitia concurentiala Forte
DAS1
Evaluarea pozitiei concurentiale pentru DAS3 Tabel nr. 7.4
Factori cheie de succes Ponderi relative Note pentru Note ponderate
Rompetrol
Imagine marca 3 4 12
Calitate produselor 3 5 15
raport calitate/pret
Oferta gama larga 3 5 15
calitate produselor
Total 9 -Evaluarea
pozitiei 42
Media ponderata 4.66
renumele firmei concurentiale pentru
Pozitia concurentiala Forte
DAS1
Formularea strategiei

Rompetrol a redevenit, dupa 20 de ani, operator de concesiuni de explorare si pentru


prima oara desfasoara activitati in Romania. O parte din activitatile Diviziei se concentreaza pe
monitorizarea, procesarea si interpretarea informatiilor seismologice ale celor doua concesiuni
semnate in 2004.
De asemenea, un alt punct important il reprezinta si procesele complexe de initiere de noi
achizitii, de elaborare a arhitecturii pentru exploatare si de organizare a licitatiei de selectare a
unui contractor pentru foraj.
In plan international, Compania analizeaza noi oportunitati de afaceri cu parteneri din
Federatia Statelor Independente (CSI), in vederea explorarii si productiei. Eforturile strategice de
dezvoltare ale companiei, in acord cu prioritatile si strategia Grupului Rompetrol, vizeaza
cresterea volumului de investitii in Romania si Federatia Rusa.
Pentru operatiunile din Romania, obiectivele vizeaza identificarea unor parteneri pentru
continuarea explorarii si reducerea riscurilor in blocurile operate 100%.
La Zegujani este programata saparea unei sonde si 100 km de achizitie seismica 2D; la
Satu Mare: 100 km de achizitie seismica 2D si reprocesarea datelor; la Focsani, Gresu si Nereju
sunt programate activitati de geologie de teren, teste geofizice, geochimie.
In Federatia Rusa interesele companiei se indreapta catre castigarea unei prime concesiuni
de productie in zona Saratov/Samara/Orenburg. De asemenea, este prevazuta infiintarea unei
societati mixte, impreuna cu Zangar Operational, pentru finantarea de proiecte in Federatia Rusa
si Kazakhstan.
Grupul Rompetrol este in permanenta concetrat pe calitate, QHSE fiind responsabil de
monitorizarea conformarii produselor si serviciilor cu standardele de calitate, precum si cu
siguranta muncii si protectia mediului. Data fiind extinderea TRG, conformarea la standardele
internationale de calitate ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 siOHSAS 18001 - devine o conditie
prealabila a succesului. Putem aminti proiectul Monstrii nepasarii noastre, organizat de
Rompetrol si Ecomaster in programul Capitala creste verde, eveniment concept organizat de
Green Report si Primaria Municipiului Bucuresti, care are scopul de a creste nivelul de
constientizare si implicare a cetatenilor in rezolvarea problemelor legate de imbunatatirea
mediului, imaginii si calitatii vietii.
In locatii cheie din Bucuresti au fost amplasate sase lucrari de arta contemporana
realizate de studentii Facultatii de Arhitectura. Aceste lucrari sunt construite din deseuri si
intruchipeaza monstri, fiecare avand o semnificatie proprie, implicit un mesaj cu scop educativ
referitor la importanta unui comportament responsabil din partea populatiei si nu numai.
Rompetrol si Ecomaster a sponsorizat doi dintre cei sase monstri, acestia avand, de altfel, forme
extrem de sugestive si detinand mesaje foarte puternice.
Futurofagus Bucarestii, amplasat in Piata Victoriei, este planta carnivora a nepasarii
noastre, cea care ne mananca viitorul, asa cum sugereaza si numele. Vizual, Futurofagus se
prezinta sub forma unei plante carnivore in care gurile sunt realizate din discuri de antene
parabolice si capace de toaleta, iar detaliul de impact este dat de papusi si resturile de papusi din
aceste guri.
Limbripetul este limbricul indiferentei noastre, sub forma unui vierme care pare inofensiv
la o prima vedere, dar a carui malignitate este cu atat mai redutabila.
Alte proiecte sustinute de Rompetrol ar fi:
1. Parteneriat Rompetrol Quality Control si Adevarul Verde pentru testarea gratuita a apei,
solului si aerului din diverse zone ale Romaniei.
2. Partener anual in sustinerea campaniei nationale Fiecare copil in scoala, initiata de
Asociatia Ovidiu Rom.
3. Partener principal Iashington, proiect AIESEC.

Concluzii

Managementul companiei a previzionat ca societatea va avea un business profitabil, cu o


valoare relativ mica a cheltuielilor. Afacerea este fezabila din punct de vedere:
Comercial avand in vedere obiectivele de marire ale productiei nu numar tot mai mare
de clienti atat interni, cat si externi vor putea fi satisfacuti.
Financiar - compania indeplineste conditiile de bonitate; din calculul indicatorilor rezulta
ca nu exista riscuri majore pentru rambursarea ratelor si a dobanzilor.

Afacerea este credibila datorita:


profitabilitatii sale
fluxului ridicat de lichiditati

Rompetrol reprezinta chintesenta succesului corporativ romanesc si este promotorul incontestabil


al valorilor locale specifice, cizelate si adaptate noilor realitati economice globale. Strategia de
crestere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizarii capitalului romanesc, Compania fiind
cel mai reprezentativ exponent al globalizarii mediului de afaceri romanesc si actionand ca un
catalizator al expansiunii regionale a acestuia.

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff Igor, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation,


Paris, 1980 ;
2. Bcanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
3. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998;
4. Charpentier Pascal, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002;
5. Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod,
Paris,1997;
6. Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza
de doctorat, ASE, Bucureti, 2006;
7. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison
Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993;
8. Dussauge P., B. Garrette, Alliances stratgiques, mode demploi, Revue Franaise de
Gestion, Oct.1991
9. Faulkner David, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed.
Teora,Bucureti,2000;
10. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace,
Irwin - McGraw Hill, 1998;
11. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994,
pg. 97 ;
12. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti,
1998
13. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti,
1999;
14. Porter E. Michel, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001;
15. Spataru Liviu, Analiza economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pg.
15;
16. Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti,
2002;

17.http://ro.wikipedia.org/wiki/Rompetrol

18.www.rompetrol.ro