Qualité Et Bechemarking Dans Le Transport Publics

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 1
PORTAL Support de cours www.eu-portal.net

Notes concernant l'utilisation du prsent support de cours :
PORTAL a pour objectif de valoriser les rsultats de recherche dans le domaine des transports
rgionaux et locaux par le dveloppement de nouvelles actions de formation et la mise
disposition de nouveaux supports pdagogiques. Les bnficiaires de ce projet sont les
tablissements d'enseignement suprieur.
Compte tenu du volume, et dans certains cas, du nombre de projets individuels, il n'est pas
possible d'analyser en dtail tous les rsultats et de les inclure dans ce support de cours.
Les supports pdagogiques suivants doivent tre utiliss comme un PORTAIL (c'est--dire
"PORTAL" en anglais) et faciliter l'accs aux projets individuels et aux rsultats dtaills par
l'enseignant.
Par consquent, ce support de cours ne prtend en aucun cas tre exhaustif.
Les attentes des enseignants quant ces supports pdagogiques sont assez diverses ; elles
passent par tout un ventail allant de : "apporter une vue d'ensemble des rsultats des recherches
europennes sur un sujet en particulier" jusqu' "apporter des rsultats spcifiques et dtaills
sur un projet de recherche unique". Au vu de cette diversit, nous avons tent de parvenir un
compromis et de satisfaire (plus ou moins) les attentes des diffrents groupes d'utilisateurs.
Le document suivant comprend les rsultats de recherche de l'Union Europenne ainsi que des
rsultats complmentaires de projets de recherches nationaux. PORTAL remercie les partenaires
et collaborateurs ayant particip ces projets. Vous trouverez une liste complte des diffrents
projets, consortiums, et bibliographie cite la fin de ce document. Ce support de cours
concernant les rsultats de recherche sur "La Qualit et le Benchmarking dans les transports
publics" a t ralis par Pascal Vincent (CERTU) en 2001 et adapt suite un atelier
d'enseignants en 2002.
BEST
BENCHMARKING
BOB
EQUIP
ISOTOPE
QUATTRO

Table des Matires
1. Introduction.................................................................................................5
1.1 Dfinition............................................................................................................................ 5
1.2 Objectifs et comptences ................................................................................................. 5
1.3 Rapport aux politiques de l'UE......................................................................................... 6
1.4 Challenges ......................................................................................................................... 7
Le contexte europen de loffre de transport public urbain .................................................... 7
Challenges pour les acteurs du transport public urbain ......................................................... 8
1.5 Description rsum du contenu.................................................................................... 9
2. La Qualit dans les Transports Publics.................................................. 10

2.1 Les outils de management de la qualit........................................................................ 10
La boucle qualit : orientation client contre orientation production....................................... 10
Mthodes d'auto-valuation.................................................................................................. 13
Benchmarking....................................................................................................................... 19
Normalisation et certification ................................................................................................ 27
Partenariats qualit............................................................................................................... 28
Garantie de service .............................................................................................................. 29
Le cadre de qualit CEN pour le transport public................................................................. 31
Liens entre les outils qualit ................................................................................................. 34
2.2 Les fondamentaux du management de la qualit dans les transports
publics urbains................................................................................................................ 34
Qualit et planification dans le transport de passagers........................................................ 34
La qualit des transports publics urbains est une responsabilit partage .......................... 35
Sans instrument de mesure, pas de management possible................................................. 35
Transport public et qualit de l'environnement ..................................................................... 35
La qualit dans les transport publics rsulte d'une bonne gestion des ressources humaines36
Vertus de la qualit ............................................................................................................... 37
2.3 Appels d'offres et contrats qualit................................................................................. 37
Le cadre juridique ................................................................................................................. 38
La procdure d'appel d'offres ............................................................................................... 40
Le contrat en soi ................................................................................................................... 41
2.4 Responsabilit des acteurs ............................................................................................ 43
Recommandations gnrales afin d'amliorer la qualit dans les transports publics. ......... 43
Exigences pour les autorits publiques ................................................................................ 44
Exigences pour les oprateurs ............................................................................................. 45
Exigences pour les fabricants d'quipement de transports publics ...................................... 46
3. Diffrences nationales/ Adaptations locales.......................................... 49

4. Exemples et Sites d'tudes...................................................................... 50
4.1 Exemple : la certification de service de trois lignes de bus RATP ............................. 50
4.2 Exemple : la Charte client de l'Oslo Public Transport (OPT) : .................................... 51
4.3 Exemple : les compensations financires du mtro londonien (London
Underground) .................................................................................................................. 52
4.4 Clubs de Benchmarking : un cas d'tude du groupe CoMET...................................... 53
4.5 Exemple : la mise en oeuvre de la norme ISO 9004/2 par le STIB/MIVB
Bruxelles ....................................................................................................................... 54
4.6 Exemple : la stratgie de management de Semitag (Grenoble) .................................. 57
4.7 Exemple : la certification ISO 9000 de la STIB-MIVB (Bruxelles) ................................ 58
4.8 Le cadre du benchmarking hybride (HM Customs and Excise -
Service des Douanes du Royaume-Uni)........................................................................ 59
5. Conclusions et Recommandations ......................................................... 63

6. Exercices................................................................................................... 64
7. Glossaire ................................................................................................... 65
7.1 Qualit (de QUATTRO modified) ................................................................................. 65
7.2 Normes et standards....................................................................................................... 66
7.3 Economie ......................................................................................................................... 67
7.4 Cadre rglementaire........................................................................................................ 68
8. Bibliographie............................................................................................. 69
9. Qualit et Benchmarking dans les Transports Publics :
les consortiums des projets .................................................................... 70

1. Introduction
1.1 Dfinition
La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics constituent deux mthodes de
management. Bien quelles soient courantes et utilises depuis longtemps dans le domaine
industriel, elles sont encore peu connues dans le domaine des transports publics.
Il est indispensable que ces notions soient clairement dfinies, car leur usage actuel nest
gnralement pas appropri : qualit est un mot dusage courant, mais tout le monde en a une
interprtation propre. Quant au benchmarking, il est souvent associ de faon rductrice un
simple moyen de comparaison.
Une dfinition simple et concise ne saurait dfinir entirement le concept de qualit. Les
approches formelle et quantitative sont sans doute les deux adjectifs qui expriment au mieux ce
que nous souhaitons faire. La qualit est une notion relative, en fonction de la relation que vous
tablissez entre les trois lments suivants : les objectifs, les moyens et les rsultats. Cela est
particulirement vrai dans le domaine des transports publics, o les objectifs de service public
ne sont pas toujours prcis, les rsultats dpendent de la perception des usagers et la prestation
nest jamais dun niveau suffisant.
En ce qui concerne le benchmarking, le cur du concept est manifestement la notion de
comparaison. Mais procder une comparaison ne signifie pas procder un benchmark. La
comparaison est statique, alors que le benchmarking est dynamique. Le benchmarking voque
lide damlioration et daction.
1.2 Objectifs et comptences

Les objectifs pdagogiques de ce sujet sont doubles :
faire connatre aux tudiants les diffrents outils et mthodes utiliss pour l'amlioration de
la qualit dans le domaine des transports publics. Parmi ces derniers, le Benchmarking
reprsente un nouvel outil de management.
leur permettre de comprendre que derrire le concept de qualit, il existe une approche
scientifique et rigoureuse.
Cela signifie que ce sujet cl est essentiellement une approche mthodologique.
Dans de nombreux pays europens, l'amlioration de la qualit se trouve dans un contexte de
plus en plus concurrentiel o les entreprises hsitent communiquer leurs mthodes en dtail.
Pour cette raison, il est conseill aux enseignants de se servir d'exemples tirs de leur exprience
locale qui puissent s'appliquer aux concepts prsents. Les exemples europens ou
internationaux donns ici le sont simplement afin d'illustrer la dmonstration et ne peuvent tre
prsents de manire approfondie dans un document de ce type.
En particulier, le lien entre la qualit et le cadre rglementaire des transports publics peut tre
mieux compris dans un document traitant du "Cadre Rglementaire dans les Transports
Publics". Les enseignants et les tudiants sont galement invits lire les documents traitant de
ce sujet.

Les tudiants doivent acqurir les connaissances et comptences suivantes :
comprendre que la qualit dans les transports publics nest pas un concept qualitatif.
savoir quil existe plusieurs outils diffrents pour mesurer et amliorer la qualit et tre
capable dassurer leur suivi.
connatre les nouveaux cadres de qualit des transports publics communs aux pays
europens.
avoir une parfaite connaissance de la notion de benchmarking.
connatre les facteurs cls de la russite dun processus de benchmarking et tre en mesure
dengager un processus.
tre capable dapporter une expertise auprs des pouvoirs locaux et des oprateurs du
domaine en question.
1.3 Rapport aux politiques de l'UE

Dans le cadre de la discussion europenne, il est gnralement admis que les transports publics
doivent jouer un rle important dans le dveloppement d'un futur systme de transport, avec
pour objectif la durabilit de l'environnement.
Cette prise de conscience date d'au moins une dcennie et ses antcdents ne sont pas
uniquement bass sur la menace environnementale concernant la qualit de l'air rsultant de
l'augmentation du trafic automobile.
On a galement attendu des transports publics qu'ils contribuent dans d'autres domaines
amliorer la qualit de vie dans les agglomrations europennes. Ce document prsente les
rsultats de recherche sur "La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics". Par
consquent, il se concentre sur les mthodes d'identification, de quantification et de
comparaison des standards dans les transports publics urbains et rgionaux.
Dans plusieurs documents publis ces dernires annes, la commission a explicitement voqu
l'importance que de telles mthodes doivent jouer dans le dveloppement futur des systmes de
transports. Cependant, ce document nous montre clairement que l'intrt port ces mthodes
(voire mme au concept de "qualit des transports publics" s'est dvelopp de manire
croissante). En 1990, la Commission a publi un Livre vert sur l'environnement urbain, COM
(90)218, traitant de nombreux problmes auxquels les environnements urbains sont
gnralement confronts. Le Livre vert conclut que mme si l'on sait depuis longtemps que les
transports publics contribuent la rduction du trafic urbain, quelques villes seulement sont
parvenues faire prfrer les transports publics aux transports individuels dans une large
mesure". Le Livre Vert rejette la majeure responsabilit de cet chec sur la faiblesse de
l'amnagement du territoire, qui a abouti des conditions dfavorables pour l'introduction d'un
systme de transport public conomiquement viable. Toutefois, le document met galement un
commentaire sur la ncessit d'amliorer le service et les investissements concernant les
vhicules des transports publics. Il faut attendre 1995, cependant, pour que le rle des usagers
du transport public dans la dfinition et la mesure de la qualit et des standards soit
explicitement reconnu dans un document politique. Ce document est un Livre vert traitant
spcifiquement des questions de transports publics : Un rseau pour les citoyens Comment
tirer parti du potentiel des transports publics de passagers en Europe. Il contient une liste de
contrle valuant les standards de qualit attendus des transports publics du point de vue des
usagers. Le texte soutient qu'une liste de contrle est susceptible de fonctionner pour les

citoyens comme instrument de pression politique sur les organismes comptents, dans l'optique
d'amliorer la qualit des transports publics.
Une autre illustration de la nouvelle approche des standards des transports publics introduite par
le "rseau pour les citoyens" est par exemple, un niveau minimum d'tude commun pour les
chauffeurs, indiquant un intrt pour les aspects "humains" du standard. Par contraste, le Livre
vert de 1990 publi antrieurement semble se concentrer totalement sur les aspects "matriel",
marqu par le terme "efficacit". Le "rseau pour les citoyens" introduit galement les
premires notions de benchmarking pour les transports publics, suggrant la cration dun prix
europen afin de rcompenser les meilleures pratiques en termes de qualit dans les transports
publics.
Un nouveau Livre blanc sur la politique de transport a rcemment t publi (2001) : La
politique europenne des transports l'horizon 2010 : l'heure des choix . Dans ce document,
un large ventail de mesures est dcrit et examin. Pour des raisons de subsidiarit, plusieurs
des questions souleves ne relvent pas d'un niveau de dcision europen commun. Malgr cela,
le Livre blanc suggre qu'il serait bnfique d'engager une discussion europenne commune,
notamment afin de pouvoir profiter des expriences des autres. Le concept de "meilleure
pratique" (c'est--dire le benchmarking) est suggr comme tant un outil efficace pour tirer
parti de l'exprience des autres de cette manire. Le Livre blanc de 2001 est aussi clairement
fond sur le point de vue des usagers concernant les standards et la qualit. L'une des
propositions novatrices comprises dans ce document est de garantir le droit des usagers un
niveau de standard spcifique attendu pour chaque dplacement, de manire gnrale. Il est
propos que de tels "mcanismes de protection des passagers" soient initialement mis en place
pour les services maritimes et ferroviaires (en plus du transport arien o cela est dj largement
appliqu). Le Livre blanc spcifie toutefois qu' long terme de telles garanties devraient
galement s'appliquer aux services de transports publics "autant que possible".
1.4 Challenges
Le contexte europen de loffre de transport public urbain

Le Transport Public Urbain joue un rle essentiel dans notre vie quotidienne :
80% des europens rsident en zone urbaine ( adapter un niveau local).
1000-1300 trajets sont effectus chaque anne par personne au moyen de lun des modes de
transport disponibles ( adapter un niveau local).
Environ 500 milliards de trajets sont effectus chaque anne dans lUnion Europenne (
adapter un niveau local).
Chaque europen dispose dun choix entre diffrents modes et est indpendant dans ses
choix. Le choix dun mode sera bas sur des notions telles que la disponibilit, la qualit, le
prix et la rputation.
Les europens de tous les groupes socio-conomiques valorisent de plus en plus les attributs
du service client dans tous les aspects de leur vie.
La valeur ajoute dun transport public local efficace et performant profite aux individus
et la communaut dans son ensemble.

Le transport public est une activit qui contribue maintenir une bonne qualit de vie, une
stabilit de lemploi et un potentiel de dveloppement. Elle est la fois dtermine par le
march et par la mission afin de satisfaire un large ventail de demande.
Un mode de vie urbain efficace exige dun systme de transport public quil soit fiable,
efficace, lcoute des usagers, adapt lintermodalit, et offre un service porte--porte.
Un monde en temps rel requiert un service en temps rel. Il est essentiel de prendre en
compte laspect de non durabilit du TRANSPORT PUBLIC URBAIN et son caractre
fortement phmre et hypothtique.
Challenges pour les acteurs du transport public urbain

Le secteur du Transport Public Urbain est capital pour la prosprit de lUnion Europenne dans
son ensemble. La capacit des personnes circuler au sein de lUnion Europenne sest
rcemment accrue du fait de la rduction des contraintes lgales et de la simplification des
procdures de visa. Dautres volutions sont attendues prochainement. Cela nous amne
prvoir une augmentation importante de la mobilit dans les dcennies venir.
Le cur des objectifs du Rseau pour les Citoyens ne peut tre atteint que par ladoption de
principes de qualit et de pratiques qui aboutissent un service de transport public favorisant
une mobilit viable de grande qualit et un niveau de tarification commercialisable.
Si les autorits et les oprateurs traitent les politiques de transport public local dune faon
insuffisamment adapte aux besoins des usagers, cela entrane:
un dclin de la frquence du service ;
une diminution du nombre de voyageurs ;
un service sans prtention au moyen de vhicules usags et de personnel rmunr le plus

faiblement possible ;
une diminution accrue du nombre de voyageurs ;
un impact ngatif sur lconomie et ainsi de suite.
Laugmentation de la mobilit interurbaine via les TP na pas de sens si aucun lien nest tabli
avec les systmes de transports urbains et locaux. Les infrastructures utilisant une interface
intermodale jouent un rle essentiel. Cependant, lessor des moyens de transports individuels,
comme la voiture, oblige lindustrie des TP faire face ses propres problmes par les moyens
suivants:
passer dun management motiv par la production un management motiv par les attentes
des usagers ;
faire de la qualit et des systmes motivs par la qualit un instrument de changement pour
le bien des personnels en premire ligne, des usagers, des parties prenantes et des
responsables du secteur du transport public urbain ;
encourager linnovation et le dploiement effectif de Meilleure Pratique;

augmenter lusage gnral des transports publics en facilitant les services intermodaux afin
de permettre un choix aux usagers au sein dune structure comptitive.
avant tout, en appliquant ces principes et en adoptant une approche qualit, le transport
public local peut mettre lpreuve ses vrais concurrents plutt que de lutter contre lui-
mme.
1.5 Description rsum du contenu

Ce support de cours est divis en cinq parties principales :
description des sept outils de management afin de comprendre le concept de qualit et de

contribuer son amlioration. Certains de ces outils sont familiers, dautres sont plutt
nouveaux : boucle qualit; mthodes dauto-valuation ; benchmarking ; standardisation et
certification; partenariats qualit ; garantie de service et chartes services ; et enfin le cadre
qualit CEN. Sagissant dun concept plutt nouveau dans le domaine du service public, le
benchmarking fera lobjet dune explication plus complte et plus dtaille que les autres
outils.
Plusieurs principes fondamentaux du transport public urbain ont une incidence sur la
qualit. Cette section montre que la qualit nest pas un concept autonome. Il dpend
dautres facteurs tels que : la planification, les acteurs internes ou externes, limportance des
instruments de mesure, la relation avec lenvironnement, qui dmontre que la qualit est un
cercle vertueux.
Le transport public urbain est laffaire de deux principaux acteurs : les pouvoirs locaux et
les oprateurs. La qualit dpend fortement de la procdure de slection des oprateurs et de
la relation entre les pouvoirs locaux et les oprateurs. Cette section analyse linfluence de
ces deux lments sur la qualit.
Il y a ensuite plusieurs recommandations pour les 3 types dacteurs impliqus dans

lamlioration de la qualit : les pouvoirs locaux, les oprateurs et les fabricants.
Enfin, pour terminer, nous aborderons des exemples concrets tirs de rsultats de projets
europens illustrant ces concepts.

2. La Qualit dans les Transports Publics
2.1 Les outils de management de la qualit
Diffrents outils ont pour but de faciliter la comprhension du concept de qualit et des
processus damlioration continue :
boucle qualit ;
mthodes d'auto-valuation ;
benchmarking ;
standardisation et certification ;
partenariats qualit ;
garantie de service et chartes service ;
le cadre qualit CEN.

Nous apporterons ensuite des lments afin dassocier ces outils.
La boucle qualit : orientation client contre orientation production

Il sagit :
dun processus dynamique ;
dun processus pour lamlioration ;
dun principe pouvant tre appliqu aussi bien au niveau du systme quau sein du systme ;
dune manire de dfinir le service requis et didentifier les priorits changer.

Illustration 1: La boucle qualit au niveau du systme des transports publics. Source : AFNOR
La boucle qualit est le rsultat dune srie dinteractions entre deux mondes aux points de vues
bien distinctifs : le monde des usagers et celui du ou des fournisseur(s). Il repose galement sur
quatre benchmarks caractristiques :
Qualit attendue : il sagit du niveau de
qualit escompt par les usagers et peut
tre dfini en termes dattentes explicites
et implicites. Le niveau de qualit attendu
par le passager peut se dfinir comme la
somme dun nombre de critres qualit
pondrs.
Illustration 2: Qualit attendue

Qualit vise : il sagit du niveau de
qualit que loprateur vise fournir aux
passagers. Celle-ci dpend du niveau de
qualit attendu par les passagers, des
pressions externes et internes, des
contraintes budgtaires et des performances
des concurrents.
Illustration 3: qualit vise
Qualit fournie : il sagit du niveau de

qualit atteint sur une base quotidienne
dans des conditions normales
dexploitation. Les perturbations du
service, quelles soient dues ou non
loprateur, sont prises en compte.
Illustration 4: qualit fournie
Qualit perue : il sagit du niveau de

qualit peru par les passagers durant
leurs trajets. Toutefois, la faon dont les
passagers peroivent le service dpend de
leur exprience personnelle passe du
service ou de ses services associs, de
linformation quils reoivent du service
non seulement linformation fournie par
lentreprise, mais aussi celle provenant
dautres sources comme leur
environnement personnel, etc.
Illustration 5: qualit perue.

Les quatre benchmarks prcdents peuvent tre utilises pour dfinir quatre disparits critiques
dans la conception du service :
la disparit entre la qualit perue et la qualit attendue ;
la disparit entre la qualit attendue et la qualit vise ;
la disparit entre la qualit vise et la qualit fournie ;
la disparit entre la qualit fournie et la qualit perue.

Amliorer lefficacit du service et la qualit quivaut combler ces quatre disparits.
Gardons bien lesprit que la sur-qualit ne veut pas dire qualit
Mthodes d'auto-valuation
Ces approches sont bases sur le concept de
mesurer pour amliorer avec lobjectif
dapporter des processus damlioration
continue au systme. Lauto-valuation est
une manire pratique pour les entreprises de
mesurer leurs propres performances et
partir de l, damliorer celles-ci en
adaptant leur systme dorganisation.
Lauto-valuation permet une comparaison
sur la dure ou avec dautres entreprises.
Illustration 6: sur-qualit
Le modle dauto-valuation EFQM

LEFQM a mis en place depuis plusieurs annes un modle efficace dauto-valuation pour le
management de la qualit au niveau dune entreprise ou dun systme de production. LEFQM
dfinit lauto-valuation de la manire suivante : examiner de prs notre organisation et la
comparer un idal ou un modle (le modle EFQM dans ce cas prcis). Les rsultats
indiquent les points forts de lorganisation et les points amliorer, ils fournissent une base
pour les futures stratgies et les plans damliorations....
Dans le secteur des transports publics, lauto-valuation peut certainement apporter une
meilleure connaissance du systme et des performances de lentreprise.
Au sein du systme de transport, les points faibles suivants ont t identifis :

Leadership et co-ordination du systme : lattribution des responsabilits entre les diffrents
acteurs impliqus (Qui fait quoi ?) nest pas toujours bien dfinie et peut entraner des
duplications defforts. Les questions traiter sont : "Les ressources disponibles sont elles
exploites efficacement ?" et "Existe-il des processus pour grer de faon optimale lensemble
du systme ?".

Politique et stratgie : la stratgie et la politique de transport ne sont pas toujours coordonnes
ou intgres dans le temps ou dans lespace. Limportance du transport public urbain dans la
politique de mobilit nest pas toujours bien comprise ou bien dveloppe. Le secteur du
transport public urbain noffre pas dimage unifie des modes de transport complmentaires
disposition du public.
Ressources humaines : cet gard, une question importante se pose : Les salaris du secteur
du transport public urbain reoivent-ils une formation suffisante et ont-ils des opportunits
dvolution ?".
Satisfaction client : la satisfaction des clients se mesure principalement au niveau des
oprateurs : "Le service fourni par les oprateurs rpond-il aux attentes des usagers ?", "Quen
est-il de lvaluation de leur satisfaction globale du systme de transport ?", "Quen est-il des
attentes des parties prenantes, des personnes qui ne sont pas usagers et des usagers potentiels ?".
Rsultats de lentreprise : les rsultats de lentreprise doivent tre mesurs au niveau de
loprateur, mais pas de faon globale au niveau du systme. Les outils de mesure ne sont pas
toujours disponibles et doivent tre dvelopps afin de permettre une mesure plus prcise des
rsultats du systme.
Impact sur la socit : pareillement aux rsultats de lentreprise, il est ncessaire de
dvelopper des outils pour mesurer limpact global du systme de transport sur son
environnement. Lencombrement de la circulation et la pollution sont aujourdhui des sujets de
proccupation sensibles dans les villes.
Le modle EFQM rassemble neuf sources de donnes de gestion et propose une mthode
dvaluation pondre.
Ressources Satisfaction du
humaines 9% personnel 9%
Rsultats de
lentreprise
Processus 15%
Leadership Politique et stratgie 14% Satisfaction
10% 8% client 20%
Impact sur la socit

Ressources 9%
6%
Facilitateurs 50% Rsultats 50%
Illustration 7: le modle dauto-valuation EFQM. Source : EFQM
Le modle dauto-valuation EFQM est compos de 9 cases divises en 2 domaines : les

facilitateurs et les rsultats. Cette mthode de travail reposant sur lauto-valuation, elle est
prsente sous forme de questions. Pour chacune des neuf cases, une question principale doit
tre pose au niveau de lentit qui effectue lauto-valuation afin didentifier si le critre
examin est correctement trait. Une traduction des questions est propose au niveau du
systme de transport des passagers, au niveau des entreprises en charge du transport des
passagers (les oprateurs) et au niveau des pouvoirs publics responsables des activits de
transport de passagers dans la zone concerne.

Le modle EQUIP
Equip fut le 4e projet F.P. mettre en place une mthode dauto-valuation destine aux
oprateurs des transports publics et lintgrer comme premire tape dun processus de
benchmarking.
Le tableau ci-dessous prsente les sujets regroups et le nombre dindicateurs compris dans
chaque groupe.
Les indicateurs de profil de lentreprise (Groupe 1) fournissent un contexte pour la slection

des oprateurs avec lesquels ils vont procder au benchmark car ils montrent la manire
dont est organise lentreprise et son niveau de pntration dans sa zone dexploitation.
Certains aspects du profil de lentreprise peuvent limiter le choix de partenaires potentiels,
en fonction de leur taille et de la situation gographique de la zone dexploitation, ainsi que
du type et du nombre de concurrents ventuels.
Les Influences Externes exerces sur lOprateur (Groupe 2) forment un ensemble cl

dindicateurs pour la slection ultrieure de partenariats de benchmarking. Linfluence du
monde extrieur dans lequel loprateur fournit un service peut tre considrable pour la
performance de loprateur. Cest particulirement le cas si la comparaison suivante est faite
au niveau international et si les oprateurs proviennent de diffrents environnements de
march comportant des degrs varis de rglementations et de subventions. De plus, le
contexte rglementaire et les conditions dexploitation peuvent varier considrablement
entre les pays.
Nombre
Groupe Intitul du Groupe dindicateurs par
groupe
1 Profil de lentreprise 21
2 Influences externes sur loprateur 13
3 Recette et Structure de tarification 9
4 Utilisation des actifs / ressources 8
5 Fiabilit 5
6 Cots de Production 3
7 Performance de lentreprise 4
8 Performance technique 6
9 Satisfaction du personnel 12
10 Satisfaction client 7
11 Sret et scurit 3
Total : 91
Tableau 1 : les groupes dindicateurs EQUI. Source : projet Equip.

Le Groupe 3, Recette et Structure de tarification, fait rfrence aux indicateurs qui
dfinissent la structure de tarification de loprateur. Cela comprend une description
gnrale des tarifs sur certains trajets, ainsi quune analyse plus dtaille des indicateurs tels
que la relation entre les cots des transports publics et privs, le ratio entre les tickets
lunit et mensuels, ainsi que la fraude.
Lutilisation des vhicules et des effectifs constitue le facteur cl des performances

financires dun oprateur de transport public (Groupe 4, Utilisation des actifs / ressources).
Les indicateurs les plus importants sont ceux qui prennent en compte le taux de remplissage
des vhicules, le temps dembarquement des passagers bord du vhicule, lutilisation de la
flotte et des chauffeurs et le kilomtrage parcouru par les vhicules qui ne produit aucun
bnfice.
Mme si un oprateur utilise correctement ses ressources, ses performances peuvent tre
ralenties par une faible fiabilit (Groupe 5). Par exemple, des services peuvent tre retards
ou annuls avant le dpart ou en cours de voyage et loprateur peut avoir des difficults
assurer sa frquence de passage des vhicules.
Les Indicateurs de Cots de Production (Groupe 6) mesurent lefficacit de loprateur

fournir un service avec les ressources disponibles. Ces indicateurs dpendent dunits
montaires. Cela limite leur utilisation tant donn que le cadre oprationnel financier doit
tre identique entre les oprateurs qui effectuent un benchmarking entre eux.
La plupart des indicateurs de Performance de lentreprise (Groupe 7) sont plus adapts au

niveau national quau niveau international. Les indicateurs choisis pour mesurer la
performance dune entreprise offrent une large vue densemble sur la clientle, sur les
pertes ou profits dexploitation, les performances dexploitation, la marge bnficiaire nette
et le ratio de couverture des frais financiers. Les tendances doivent tre mesures sur une
priode de cinq ans.
La Performance technique comporte 2 parties (Groupe 8) : Premirement elle mesure les

indicateurs qui ont une incidence directe sur la performance routire, cest dire la
consommation de carburant, les missions, la fiabilit et linstallation dlments qui aident
la mobilit des passagers. Deuximement, elle examine le programme continu de
maintenance.
La plupart des mesures de satisfaction du personnel (Groupe 9) peuvent tre values par
loprateur en utilisant les informations des archives de lentreprise.
La meilleure et srement lunique faon dobtenir des informations pertinentes sur la

satisfaction client (Groupe 10) est de raliser une enqute auprs des passagers du transport
public actuel. Les rsultats peuvent tre compars avec limage qua loprateur de ses
performances simplement en demandant ce dernier de remplir les mmes questionnaires
que les usagers. En plus des opinions des usagers, des indicateurs de mesure concrets sont
aussi pertinents pour lexercice de benchmarking, notamment le nombre de plaintes et
laccessibilit aux vhicules.
La sret et la scurit (Groupe 11) couvrent la sret relle du trafic de loprateur et la

sret de lenvironnement de travail. Cela permet de montrer le nombre dincidents sur la
route ainsi que le nombre de blessures subies par les chauffeurs et les passagers.

Sous-jacents aux groupes dindicateurs, un certain nombre dindicateurs cls peuvent tre
identifis. Ils sont les suivants :
Groupe et Groupe et
numro de Dsignation numro de Dsignation
lindicateur lindicateur
1.1 Sous-traitance des services 7.1 Pertes ou profits

dexploitation
1.3 Type de zone de desserte 8.2 Emissions
1.4 Kilomtrage des vhicules 8.3 Fiabilit de la flotte
1.6 Composition de la flotte 9.1 Rotation du personnel
1.7 Trajets des passagers 9.2 Maladies
1.15 Vitesse dopration 10.1 Taux de feedback

passagers
2.9 Contributions externes aux cots 10.3 Accessibilit aux vhicules

variables
3.3 Type de billets 10.4 A bord du vhicule
4.1 Vitesse dexploitation 10.5 En gare / aux arrts
4.2 Pics dutilisation du parc 10.6 Information etc.
5.3 Trajets annuls 10.7 Transferts entre vhicules
5.4 Trajets retards 11.1 Incidents

Cots par employ Sant et sret des
6.2 11.3
passagers
Cots par vhicules et passagers
6.3
Tableau 2: les Super Indicateurs EQUIP. Source : projet Equip.
Concernant le feedback des passagers, il est recommand de faire la diffrence entre deux
aspects auxquels les passagers naccordent pas le mme poids dans leur perception de la qualit:
Limportance dun sujet et lopinion quils donnent de la qualit du service (attendue ou
perue).

Le graphique suivant montre simplement comment prsenter les rsultats.
Illustration 8: Prsentation des rsultats ; Source : Equip project Interpretation of Weighted Average
Scores for Opinion Surveys (Projet Equip pour linterprtation des rsultats moyens pondrs denqutes
dopinion)

Exemple d'indicateurs :
1.3 Type de Pourcentage du nombre total de services exploits pour chaque type de zone de
zone de desserte.
desserte
Se rfrer la feuille de Dfinitions des Systmes pour une dfinition de la zone de

desserte (accs urbain, etc.), et exiger un transport ractif.
Inscrire 2 "Oui dans les cases correspondantes.
Priode : Information la plus rcente disponible.
Mthode : Connaissance personnelle de l'oprateur.
Pourcentage de Services.
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100
Accs urbain
Liaisons
Accs rural
Exigence d'un
transport
ractif
Le type de zone de desserte est un facteur de description important de l'exploitation. Certains oprateurs
seront hybrides (ceux-ci sont gnralement de grandes entreprises). Se rfrer galement au kilomtrage
des vhicules (1.4), la composition de la flotte (1.69), aux trajets des passagers (1.7) et au kilomtrage
des passagers (1.8). Dans bien des cas, un service modifiera son caractre durant un trajet (c'est--dire
qu'il peut dmarrer comme service d'accs rural et terminer en service de liaison) cette variation est
compense par les catgories utilises pour complter l'indicateur.
(Le Guide EQUIP ne prcise pas les indicateurs se rapportant l'tendue relle des zones d'exploitations,
celles-ci tant difficiles calculer et pouvant tre d'une signification limite pour certains oprateurs dont
les services sont principalement des liaisons et/ ou un accs rural).
Tableau 3 : exemple d'indicateurs; Source : projet Equip.
Benchmarking
Dfinition et objectifs
Le terme de Benchmarking
Nous pouvons aborder sa dfinition de plusieurs faons :
Le terme Benchmarking existe depuis de nombreuses annes, mais son sens n'est toujours pas
clairement compris et le mot est en permanence employ de manire impropre. Nous entendons
souvent les termes "Benchmark", "Benchmarking", "effectuer un benchmark" et "Meilleure
Pratique" utiliss de faon interchangeable. En ralit, ces quatre termes ont une signification
totalement diffrente et ne sont absolument pas interchangeables !
Un Benchmark est un standard d'excellence ou de russite contre lequel d'autres lments
similaires doivent tre mesurs ou jugs. Quelque chose qui mrite l'mulation.
Le Benchmarking est un processus. C'est le moyen par lequel nous tentons de situer un
niveau de performance dans un certain domaine qui est suprieur au notre.

Il s'agit simplement du processus qui consiste :
Dterminer pour quel lment effectuer un benchmark
Dcouvrir ce qu'est le benchmark (Quel est le standard d'excellence ?)
tablir comment il doit tre atteint (Quels mthodes ou processus permettent d'obtenir ces
rsultats ?)
Dcider d'apporter des changements nos propres pratiques commerciales pour nous permettre
d'atteindre, voire de dpasser le benchmark.
Meilleure Pratique est le moyen par lequel ce niveau de performance repre "benchmark" est
atteint.
Objectifs
Le Benchmarking peut tre dcrit comme une comparaison systmatique de la performance
d'une organisation contre celle :
d'autres dpartements/filiales (benchmarking interne);
d'autres organisations, concurrents ou entreprises industrielles de premier plan

(benchmarking externe).
L'objectif principal du benchmarking est de tirer parti des expriences russies des autres au lieu
de "rinventer la roue". L'ide est simple : la manire la plus efficace de mettre en uvre le
changement est de tirer des leons des expriences positives des autres organisations. Effectuer
un benchmarking avec les entreprises les plus performantes dans un domaine d'activit similaire
et qui utilisent des processus de travail identiques peut aider une organisation identifier la ou
les pratique(s) qui font le succs afin de les adapter ses propres besoins. Le benchmarking est
une forme de management qui contribue dvelopper de manire continue les impratifs
d'amlioration. C'est l'outil idal pour parvenir une utilisation optimise des ressources, une
rduction des cots et pour amliorer la qualit de service.
En effectuant le benchmarking sur une base continue, l'organisation apprenante s'efforce en
permanence de se tenir au courant des meilleures pratiques en date dans son domaine plutt que
de compter sur des ides dpasses ou des utopies. Le benchmarking est toujours men avec
l'intention de mettre en uvre des amliorations. Cette analyse peut se concentrer sur les
produits, les processus et/ou les rsultats (rendement). Ce faisant, l'organisation rassemble des
informations concernant l'amlioration et la comprhension, qui conduiront certainement vers
de meilleures performances.
Le processus de benchmarking ne se contente pas de concevoir, trier et comparer les donnes

collectes, il met galement en place un processus dynamique d'change qui deviendra un
catalyseur puissant pour le changement. Les bnfices du benchmarking proviennent du fait
que :
il encourage et permet un management du changement par la mise en place de processus

d'innovation et de "meilleur lve" ;
il engendre une satisfaction accrue des clients et du personnel et procure un avantage

comptitif suprieur ;
plus long terme, le benchmarking peut s'avrer d'une importance capitale pour la
dfinition d'objectifs stratgiques et l'identification de programmes pour les atteindre ;

il intensifie la prise de conscience de que vous faites et de la manire dont vous le faites. La
russite d'un benchmarking vient du fait qu'il requiert une analyse de soi et une motivation
considrables ;
il permet d'viter de "se mettre des illres" ou d'viter le syndrome du "pas invent ici".
Effectuer un benchmark consiste entreprendre un exercice de benchmarking (au moyen d'un
processus de benchmarking).
Explication de "comparaison" et de "meilleure" pratique :

La comparaison avec les autres constitue le coeur dune approche benchmarking. Cela mrite
plus ample explication.
Examinons le graphique suivant :
Rsultats
pour un
indicateur
donn
Temps
anne n-10 anne n anne n+10
Illustration 9: graphique montrant les rsultats d'un indicateur donn ; source : CERTU
Supposons que nous sommes en anne n dans une ville D, et que, souhaitant amliorer un
indicateur stratgique choisi, (comme par exemple le partage modal dans le transport public
urbain), nous nous comparons aux villes A, B et C.
Quelle(s) meilleure(s) pratique(s) utile(s) allons-nous conserver ?
La ville A possde concrtement le meilleur rsultat. Mais depuis 10 ans, ce rsultat dcrot
continuellement et lobjectif de la ville, dj ambitieux, est de cesser ce dclin. Ces bons
rsultats apparents sont par consquent trompeurs.
La ville B possde galement dexcellents rsultats pour lanne n, en progression rgulire

depuis les dix dernires annes. Mais son niveau de dpart, dix ans auparavant, est bien loin
de la situation de la ville D. Par consquent, la manire dont sont obtenus ces bons rsultats
est elle utile pour la ville D ? Nous devons tre prudents.

La ville C ne figure pas parmi les meilleures villes pour lanne n. Mais sa situation tait
comparable celle de la ville D il y a dix ans et elle a obtenu dexcellents rsultats, en
termes de progression, durant la priode. Ce cas mrite sans aucun doute dtre tudi en
profondeur.
A partir de cet exemple, nous comprendrons que la notion de meilleure pratique peut tre
considre comme pratique meilleure que la sienne. Pour chaque situation, nous devrons nous
assurer que les situations locales sont vraiment comparables.
En dfinitive, cest dans les expriences passes des autres que nous cherchons notre futur.
Lanalyse des tendances pour une priode donne est aussi importante que lanalyse des
rsultats un moment donn.
Le benchmarking dans le secteur du transport public urbain

Les activits de benchmarking ne sont pas encore bien dveloppes dans le secteur du transport
public urbain. Quelques exercices existent mais leur nombre est restreint ; ils couvrent
uniquement certains aspects spcifiques du management et sont souvent limits dans la dure.
Pour le secteur des transports, nous pouvons identifier 3 types de benchmarking :

Benchmarking interne : Le benchmarking interne nest pas spcifique au transport public. La
gestion des ressources humaines, la gestion administrative, financire, ou autres pratiques
gnrales de management peuvent effectuer un benchmark et faire l'objet d'un benchmark entre
dpartements au sein de nombreuses socits laide des techniques danalyse des valeurs.
Benchmarking externe parmi les oprateurs : Le benchmarking externe parmi les oprateurs
est peu rpandu. Principalement pour les raisons suivantes : confidentialit, manque doutils
efficaces pour identifier les pratiques comparables et rticence aux cultures douverture et
dirrprochabilit.
Toutefois, plusieurs clubs existent, tel que le groupe Comet.
Benchmarking externe parmi les autorits : Le benchmarking parmi les autorits peut tre
examin dans les domaines suivants : comportement des autorits au cours dune priode de
transition ; relation des autorits vis vis des oprateurs; implication des autorits dans le
management du systme ; partage des responsabilits entre les autorits et les oprateurs.
Le benchmarking peut aussi tre abord autrement sous 3 aspects diffrents : le benchmarking
un niveau local, un niveau national, et un niveau international. Selon le niveau auquel le
processus est mis en place, les mthodes et les rsultats seront diffrents.
Facteurs cls pour un Benchmarking russi
Premier facteur : Conditions pour russir un benchmarking :

Avoir une connaissance de soi et de ses concurrents, regrouper le meilleur, acqurir une
supriorit.
Le benchmarking est un processus continu qui consiste mesurer nos produits, services et
pratiques contre ceux de nos concurrents les plus redoutables ou des entreprises renommes
pour tre les leaders de lindustrie.

Nous pouvons noter plusieurs points importants dans cette dfinition et les tudier plus en
dtail :
- processus continu
- mesure
- produits, services et pratiques
- entreprises reconnues comme tant des leaders de lindustrie.
Pour rsumer, le benchmarking est une faon structure de regarder vers lextrieur pour
identifier, analyser et adopter les meilleures pratiques, o quelles se trouvent. Cest une
exprience dapprentissage continue qui nous fait prendre conscience de ce que font les autres,
de la manire dont ils sy prennent, et sils le font bien. Cest un moyen dtablir des objectifs
de performance rationnels travers la recherche et ladoption de meilleures pratiques qui nous
conduiront des performances accrues.
Le benchmarking nest pas :

- seulement adapt aux grands projets
- la dernire lubie en matire de management
- une tude de march
- toujours facile
Illustration 10: conditions

pour russir un benchmarking

Le deuxime facteur capital pour la russite dun exercice
de benchmarking est le soutien et limplication du
management.
Tout exercice de benchmarking ncessite un soutien actif de
lorganisation. Si, comme cela est souhaitable, le
benchmarking se doit de devenir une partie intgrante de
lthique du travail de lorganisation, il doit bnficier de
lappui du management.
Chaque exercice de benchmarking requiert le soutien rel et
actif dun "Parrain".
Illustration 11: benchmarking

et cadres dirigeants
Le troisime facteur de russite est le choix du sujet de

lexercice de benchmarking.
Le sujet de lexercice doit tre, et du point de vue de
lorganisation concerne, dans un domaine important pour la
russite dobjectifs commerciaux cls. Les opportunits du
march actuel, les menaces, les faiblesses, le manque de
performance, etc., doivent tre clairement compris.
Illustration 12: : benchmarking

et choix du sujet

Le quatrime facteur est le choix des personnes qui vont
effectivement raliser lexercice de benchmarking.
Lorsque vous envisagez dentreprendre un exercice de
benchmarking, il est important de rflchir lquipe, aux
personnes qui vont effectivement y travailler.
Il faut garder lesprit que les membres de lquipe de
benchmarking travailleront sur cet exercice en sus de leur
"tches quotidiennes". Le temps pass slectionner une
quipe qui possdera tout le savoir-faire ncessaire, qui sera
implique, enthousiaste, et endurante, peut faire toute la
diffrence entre une russite et un chec.
Il est galement important que lquipe soit forme au
processus de benchmarking avant de commencer son travail.
Illustration 13:
benchmarking la bonne
personne au bon endroit
Le cinquime facteur est la faon dont lexercice est ralis

lapproche
Le processus de benchmarking fournit une approche tape par
tape rigoureuse qui contribue assurer une bonne chance de
russite lexercice. Tout "raccourci" conduit invariablement
des hypothses et des suppositions qui supplantent les faits.
Cela mne des recommandations pour le changement cribles
de failles. Mme les recommandations qui sont bases 100%
sur des faits sont parfois rejetes et celles qui natteignent pas
100% ne seront certainement pas acceptes par lorganisation.
Illustration 14:
Benchmarking lapproche

Le processus formel de benchmarking :
Le processus de benchmarking est constitu de quatre phases. Dans chacune de ces phases un
certain nombre dactions doivent tre accomplies.
Phase 1 : Planification et Collecte de Donnes

Cette phase dtermine le sujet et les partenaires benchmarking, labore le questionnaire et le
teste. Les donnes ncessaires sont ensuite rassembles par les moyens les plus appropris.
Les questions cls sont : Le sujet slectionn est-il crucial pour notre russite ? Qui sont les
partenaires benchmarking les plus appropris ? Qui va collecter les donnes et par quels
moyens ?
Phase 2 : Analyse
Une fois que les donnes ont t rassembles, elles doivent tre analyses. Lobjectif de cette
phase est de comprendre les points forts du ou des partenaire(s) benchmarking et dvaluer
ces points forts vis--vis de votre propre performance. Les questions cls sont :
Sont-ils meilleurs ? Si oui, dans quelles proportions ? Pourquoi sont-ils meilleurs ? Que
pouvons-nous apprendre deux ? Comment pouvons-nous mettre en pratique dans notre
entreprise ce que nous avons appris ?
Phase 3 : Intgration
Cette phase identifie les changements devant tre mis en oeuvre pour atteindre ou dpasser le
niveau de performances repre du benchmark tel quil est dcrit dans les tapes prcdentes.
Ces changements deviennent alors les nouveaux objectifs ou les objectifs revus devant tre
intgrs aux rendements et mesures de notre processus.
Les questions cls sont : avons-nous identifi le benchmark ? Comprenons-nous comment
atteindre le benchmark ? Avons-nous quantifi le dficit de performance combler ? Avons-
nous tabli un dficit de performance prvu ? Comprenons-nous quels changements nous
devons entreprendre ? Les rsultats de lanalyse ont-ils t accepts ?
Phase 4 : Action
Dans le but datteindre les objectifs tablis au cours de la phase dintgration, des plans daction
doivent tre labors et mis en uvre. Un mcanisme de reporting (ou "tableau de bord") est
galement ncessaire pour suivre la progression dans laccomplissement des objectifs. Enfin, le
re-calibrage du benchmark doit tre entrepris de manire priodique.
Les questions cls sont : Avons-nous identifi les actions cls qui nous permettront datteindre
les amliorations ncessaires des rendements de notre processus ? Avons nous convenu de
"qui", "quoi" et de la dure dans le temps de chaque lment du plan ? Avons-nous communiqu
le plan aux personnes concernes ?
Toutefois...
Le benchmarking est un outil puissant. Cependant ce nest quun outil. Ce nest pas un appareil
autonome et miraculeux qui peut produire des rsultats commerciaux extraordinaires par lui
mme.
Il y a un besoin permanent de poursuivre un benchmarking intgr dans chaque aspect de
lactivit dans un monde qui change constamment, o les buts et objectifs seront tablis par des
benchmarks de plus en plus exigeants venant des quatre coins du monde, de toutes les industries
possibles, voire dindustries qui nexistent pas encore.

Par consquent, le benchmarking doit faire partie d'un processus de gestion intgre et doit tre
utilis au sein de ce cadre dune faon trs explicite pour appuyer les ralisations de la "Vision",
de latteinte de "Facteurs de Russite Cruciaux", de lamlioration continue des processus cls
de lactivit, de la mise en place dobjectifs tendus mais atteignables et de lidentification des
domaines critiques amliorer.
Normalisation et certification
La normalisation et la certification font partie du processus
dassurance qualit. Lassurance qualit comprend "toutes les
activits systmatiques et planifies mises en oeuvre au sein du
systme qualit et stant avrs indispensables pour apporter
une confiance suffisante que lentit va satisfaire les exigences
de qualit donnes". Le standard dfinit les activits
systmatiques et la certification dfinit lassurance que le
standard sera respect.
L'Organisation Internationale de Standardisation (ISO) dfinit
les normes (ou standards) comme tant des accords
documents contenant des spcifications techniques ou autres
critres prcis destins tre utiliss systmatiquement en tant
que rgles, lignes directrices ou dfinitions de caractristiques
pour assurer que des matriaux, produits, processus et services
sont aptes leur emploi".
Illustration 15:
Les Normes du Systme Qualit : Normalisation du Normalisation et certification
processus de production
ISO 9001, 9002 et 9003 sont des normes de systme qualit.
ISO dfinit le systme qualit comme l'ensemble de la structure organisationnelle, des
procdures, des processus et des ressources requises pour mettre en uvre le management de la
qualit.
Les normes ISO 9001, 9002 et 9003 se concentrent sur le processus de production. Ce processus
doit tre optimis et gr pour produire le meilleur rendement.
Standards du management de la Qualit : Normalisation du processus de

management
ISO 9004 (parties 1 4) est une norme relative au management de la qualit. Le management
de la Qualit est dfini par l'ISO comme tant lensemble des activits de la fonction gnrale
de management qui dtermine la politique de qualit, les objectifs et les responsabilits ainsi
que leur mise en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, le contrle qualit,
lassurance qualit et les amliorations de la qualit dans le cadre du systme qualit. Le
standard de management traite du processus de management dans lentreprise. La norme ISO
9004 procure une rfrence pour le management de la qualit (guide des bonnes pratiques) et
nimplique pas de certification.

Standard de Rendement : Normalisation des caractristiques de rendement
Ce concept consiste en la dfinition des caractristiques du produit. Dans le secteur des services,
lide est que le standard dfinit les caractristiques du service. Dans le transport public de
passagers, lAFNOR, lAssociation Franaise de Normalisation, a publi en avril 1997 (et a
amlior par la suite) une norme franaise (rf. NF X50-805) intitule Qualit des services
dans les transports - Identification des critres de qualit pour le transport de voyageurs". Il
constitue un exemple unique de standard de rendement de service tendu pour le transport
public de passagers.
La norme donne des orientations sur les mthodes de dveloppement dun processus dtaill de
management de la qualit partant de lidentification des attentes des usagers, dfinissant ensuite
les spcifications du service sur la base des attentes identifies et dautres contraintes externes et
internes, puis produisant le service et vrifiant que les objectifs cibls soient atteints, et vrifiant
au final comment le service est peru par lusager pour conduire, si ncessaire, une rvision
des spcifications du service.
Partenariats qualit
Le concept de partenariat qualit est relativement rcent dans le secteur des transports publics.
Il est apparu pour la premire fois au Royaume-Uni au dbut des annes 90 suite la
drglementation et la privatisation en 1986 de lIndustrie des Bus du Royaume Uni (
lexception de Londres). En fait, le besoin de partenariat qualit est une consquence directe de
la rduction de la coordination du service dans les transports publics de passagers qui ont suivi
la drglementation.
Le rsultat initial de la drglementation fut pour le Passenger Transport Executives dans la
mtropole et du County Councils et de lUnitary Authorities partout ailleurs, de provoquer une
incapacit influencer la manire dont taient maintenues en tat les infrastructures inter-
modales et les nombreuses infrastructures destines aux passagers (cest--dire les arrts de bus,
les gares routires, les services dinformation), en fonction des circonstances locales.
Le Dpartement des Transports qui, travers le Ministre, est responsable des transports locaux
et des services de bus, a demand au Passenger Transport Executives et au County Council
dtudier la possibilit damlioration de lensemble du service en amliorant leurs relations
avec les oprateurs.
Les partenariats sont mis en uvre avec :
les oprateurs de service dautobus commerciaux ;
les oprateurs de service dautobus subventionns;
les nouveaux dveloppements afin dinclure les oprateurs ferroviaires franchiss.

Les accords englobent la fourniture dinfrastructures matrielles et de systmes dinformation
par les autorits en change du soutien des oprateurs cherchant fournir de meilleurs standards
dexploitation et des vhicules de qualit suprieure. De plus, les oprateurs doivent sengager
fournir des informations sur les niveaux de service, sur les changements et les horaires en
dehors du cadre statutaire pour les services commerciaux. Les oprateurs sont galement
encourags coordonner la fourniture de services des points dinterconnexion avec des
oprateurs non concurrents.

Les avantages et les inconvnients du projet en lui-mme sont les suivants :
les clients et les passagers bnficieront dinfrastructures locales amliores et de facilits

de transferts intermodales ainsi que de systmes dinformation et dquipements plus
performants ;
un partenariat na pas juridiquement de valeur excutoire et aucun retour sur investissement

pour les Autorits nest possible, alors que loprateur peut profiter dinfrastructures de
service amliores pour augmenter sa viabilit et ses marges de profit ;
les amliorations visibles pour le client auront tendance tre attribues loprateur et les
dfauts aux Autorits ;
le bnfice tir par loprateur de moindre qualit pourrait tre disproportionn par
rapport la valeur que lentreprise apporte lopration. Il ny a pas de critre minimum
dentre dans le march en plus de ceux prescrits par les diverses lois et les structures.
Garantie de service
Garantie de Service et chartes

Lusager des transports publics urbains a un certain niveau dexigences et ne se soucie pas de la
faon dont le prestataire gre ses activits de production afin datteindre ce niveau. Lusager se
proccupe du service (le service satisfait-il ses exigences ?) et une de ses principales attentes
concerne la fiabilit du service (est-il en droit dattendre le mme niveau de service chaque
fois quil lutilise ?). La fiabilit est reconnue comme lune des faiblesses majeures des
transports publics urbains de nos jours.
En consquence, les questions poser sont les suivantes : Comment lusager des transports
publics urbains peut-il faire confiance au service ? Comment le consommateur de services de
transports publics urbains peut-il tre sr de ce quil obtiendra pour le prix quil paie ?
Comment le consommateur de services de transports publics urbains peut-il tre sr datteindre
sa destination finale en toute satisfaction ?
Le concept de garantie de service a t introduit pour rpondre ces questions. Un oprateur ou
une autorit responsable doit garantir aux usagers des transports publics urbains le service quils
obtiendront. La garantie doit sappliquer toute heure de la journe, chaque saison de lanne
et en tout point du rseau.
Une charte dtaille les engagements envers le client ; elle tablit les standards auxquels
loprateur sattache, comment il publie ses performances en fonction de ces standards,
comment il soccupe de ses clients et les ddommage en cas de problme et leur indique
comment contacter loprateur.
Les chartes peuvent tre classes en quatre catgories :

1. La charte dintention qui fixe les valeurs et principes gnraux.
2. La charte dengagement qui explique les engagements formels mis en place pour tablir
les valeurs et principes dfinis dans la charte.
3. La charte de moyens qui dfinit quelles actions seront entreprises pour remplir les
engagements, et enfin :
4. La charte contractuelle qui dtaille les droits et obligations de toutes les parties.

Compensation
Si le niveau de service promis nest pas atteint, une compensation doit tre accorde pour
donner plus de crdibilit lengagement exprim dans la Charte. La compensation peut tre
envisage selon deux approches :
Compensation Financire : le principe du satisfait ou rembours. Lobjectif est de garantir
ce que lusager obtiendra pour la somme quil paie. Si le niveau de service nest pas atteint le
client se fait rembourser. Le principe est courant dans les achats de biens mais rarement mis en
place dans le secteur des services.
Autres compensations : il existe dautres exemples dalternatives aux compensations
financires. Lobjectif peut tre de fournir des compensations totalement diffrentes (cadeaux,
abonnements gratuits, ...) ou de garantir un niveau minimum de service (taxi gratuit pour
atteindre sa destination finale, garantie datteindre sa destination finale).
Garantie de service et contrats

La garantie de service est un contrat en soi entre les parties responsables de la production du
service de transport public urbain (autorits et oprateurs) et le client final du service (les
usagers). Au moyen dune garantie de service, les autorits et les oprateurs sengagent offrir
un certain niveau de service.
Dans la relation contractuelle entre les autorits et les oprateurs, les garanties de service
peuvent tre considres comme la standardisation d'un niveau minimum de qualit de service
en relation directe avec les capacits de production du systme.

Le cadre de qualit CEN pour le transport public
Cette matrice, en cours de dveloppement par le CEN (validation finale en 2001), propose un
cadre dtaill pour lanalyse des facteurs de qualit dterminants, autant fonctionnels que
techniques, dans les transports publics urbains. Elle deviendra lavenir la rfrence europenne
commune pour lidentification des lments qualit des transports publics.
QUALITE 1. Disponibilit 1.1 Rseau
1.2 Horaires
2. Accessibilit 2.1 Interface externe
2.2 Interface interne
2.3 Billetterie
3. Informations 3.1 Information gnrale
3.2 Information de voyage conditions normales
3.3 Information de voyage conditions anormales
4. Dure 4.1 Dure des trajets
4.2 Ponctualit et fiabilit
5. Service client 5.1 Engagements
5.2 Interface client
5.3 Personnel
5.4 Assistance physique
5.5 Options de billetterie
6. Confort 6.1 Conditions ambiantes
6.2 Equipements
6.3 Ergonomie
6.4 Confort du trajet
7. Scurit 7.1 Scurit contre les dlits
7.2 Scurit contre les accidents
7.3 Perception de la scurit
8. Environnement 8.1 Pollution
8.2 Ressources naturelles
8.3 Infrastructure
Tableau 4 : Matrice qualit des transports publics ; Source : Projet QUATTRO .

Illustration 1 : Disponibilit
Illustration 2 : Accessibilit

Illustration 3 : Information : Affichage en temps rel du mtro dans la rue Stuttgart
Illustration 4 : Service client
Illustration 5 : Confort
Nous pouvons faire de nombreux commentaires sur cette matrice. Notamment sur le fait que le
financement ny figure pas.

Liens entre les outils qualit
Le schma suivant montre les principaux liens qui peuvent tre dcrits entre les diffrents outils.
Cela nexclu pas lexistence possible dautres liens.
Boucle qualit
Cadre CEN Mthodes d'auto-valuation
Garantie de service Benchmarking
Partenariats qualit Normalisation et certification
Illustration 6 : La boucle qualit est clairement lintersection de tous les autres outils. Cest une
rfrence commune. Source : CERTU
2.2 Les fondamentaux du management de la qualit dans les

transports publics urbains
Qualit et planification dans le transport de passagers

Pour russir avec succs la cration dun nouveau processus et dun nouveau mode opratoire,
les facteurs suivants sont essentiels :
avoir un usage approfondi et quotidien des services dont vous avez la responsabilit non
seulement le matin ou le soir, mais tout moment et nimporte quel jour - connaissez votre
produit ;
planifier, prparer et valuer, sans regarder seulement le produit final mais aussi la
dmarche qui vous y conduit ;
avoir une vision si vous ne savez pas o vous voulez aller, comment lquipe peut-elle
vous aider ;
communiquer clairement et rapidement. Votre quipe veut de relles informations, pas le T-

shirt ou la tasse caf ;
clarifier comment nous allons travailler ici lavenir. Managez de manire affirme ;

dpasser la peur de lchec et linertie des ressources humaines en obtenant des
systmes de gratification pour soutenir un environnement orient vers lesprit dquipe et
motiv par la performance o les changements de comportement sont vraiment
rcompenss;
prendre en compte limportance capitale des comptences des membres de lquipe

tablissez des standards levs mais apportez une bonne formation, amliorez les
procdures et faites du mot AIDE le mot-cl.
Ces principes sappliquent aux entreprises et aux autorits toutes ont beaucoup apprendre de
ces processus en amliorant lefficacit et la position des transports publics urbains sur le
march.
La qualit des transports publics urbains est une responsabilit partage

Lamlioration de la qualit des transports publics urbains comporte trois points cls partags :
stimulation du march, notamment du cadre politique, juridique et rglementaire ;
utilisation intelligente des meilleurs outils et mthodologies, comme les appels doffres et
passations de marchs ;
encouragement au changement de culture par le management et le personnel qui va voir le

service client amlior et lopinion publique positivement influence.
Sans instrument de mesure, pas de management possible

Le systme de management dentreprise idal et vital pour la qualit se concentre dabord sur :
la performance des services lis aux clients ;
les activits associes aux services dassistance aux clients ;
enfin et surtout, les bilans financiers et les statistiques.
Transport public et qualit de l'environnement

Le transport public urbain nest pas la responsabilit exclusive d'un organisme en particulier.
Les oprateurs doivent contribuer de faon positive, mais ils ne peuvent tre responsables de
tous les effets produits par leur prsence.
Le transport urbain bnficie dun gros potentiel dexternalits (qui crent des cots externes)
travers :
les effets produits sur lenvironnement par les polluants et les missions ;
les effets des nuisances sonores et des vibrations ;
les effets sur le bruit et sur la scurit des usagers dautres moyens de transport ;
les effets sur les riverains et le commerce dans les zones urbaines.

Les externalits ont une incidence sur :
limpact environnemental (pollution, bruit et vibrations) ;
la sret et la scurit (cots sociaux) ;
les embouteillages (perte de temps de travail effectif et pollution).
Ils requirent une valuation commune ; ils ne touchent pas uniquement loprateur, mais aussi
fortement le produit national brut et la mobilit durable. Lapproche commune ncessite :
une formulation claire et prcise par les autorits et les oprateurs de leurs objectifs
communs ;
lidentification des aspects devant tre inclus dans les processus dappels doffres et de
conclusions de marchs ;
lidentification des aspects devant tre inclus dans les dispositions concernant les
partenariats et co-partenariats.
Les rsultats devraient tre les suivants :
rduction des cots externes ngatifs (pollution, etc...) par le biais de contraintes acceptables
par les oprateurs ;
augmentation des standards de qualit de lenvironnement en visant lobtention de standards

suprieurs des cots acceptables ;
mise en place dlments qualit spcifiques dans les documents relatifs aux appels doffres
et aux contrats ;
mais surtout, lacceptation dune responsabilit commune dans tous les domaines par les
parties concernes.
La qualit dans les transport publics rsulte d'une bonne gestion des
ressources humaines
Une des comptences les moins dveloppes dans le secteur des Transports Urbains de
Passagers est le facteur Ressources Humaines. Etant donn que les transports publics urbains
ont longtemps t par le pass un processus purement de production, son personnel a t
considr comme partie intgrante de ce processus. En fait, tout le succs dune activit axe sur
le client rside dans son personnel. Cela concerne :
le personnel de premire ligne qui fournit un service quotidien ;
les chefs d'quipes, managers et personnels techniques qui assurent le service quotidien et
lorganisation de la maintenance ;
lquipe dirigeante et le conseil dadministration.

Vertus de la qualit
Grce la co-opration entre tous les lments concerns, la qualit cre un cercle vertueux de
"GAGNANT, GAGNANT".
PERFORMANCE DU MEILLEURE QUALITE

MANAGEMENT DE SERVICE
DE LA QUALITE
MEILLEURE CAPACITE
FINANCIERE POUR MEILLEURE
AMELIORER LA ATTRACTIVITE DES
QUALITE DE SERVICE SERVICES
RECETTES PLUS PLUS FORT

ELEVEES CONSENTEMENT A
PAYER
CLIENTS PERDUS TARIFS PLUS ELEVES NOUVEAUX CLIENTS
Illustration 7 : Le cercle du consentement payer ; Source : QUATTRO
2.3 Appels d'offres et contrats qualit

Un bon appel d'offre et un bon contrat sont des lments cruciaux pour parvenir une bonne
qualit de service dans les transports publics. Diffrents lments contribuent cette qualit :
- le cadre juridique
- la procdure d'appel d'offre
- le contrat en soi.

Le cadre juridique
Rglementation du march
Procdures rglemente concurrence limite libre

concurrence
libre accs
appel d'offre ouvert
appel d'offre restreint
ngociation directe
Tableau 5 : Rglementation du march et procdures d'appel d'offres ; Source : QUATTRO
Dans le domaine des appels d'offres ouverts ou restreints, certains principes doivent tre
confirms pour ce qui est du cadre juridique prcdent l'mission des appels d'offres. Ces
principes sont les suivants :
l'accessibilit des donnes et des informations sur le march pour tous les candidats l'appel
d'offre (soumissionnaires);
la communication de renseignements supplmentaires (notamment la suite de questions de

l'un des soumissionnaires) tous les candidats ;
la spcification ou non d'un niveau de service particulier ou l'acceptation ou non d'offres

conformes ou non conformes (peut-tre novatrice) ;
la procdure pour l'attribution des contrats et par exemple, la faon dont la qualit sera
value dans l'offre en terme pcuniaire ;
la procdure de ngociation en termes de Pratique et de Lgislation Nationale en matire de

Contrats ;
la procdure concernant les parties supplmentaires du contrat global dans une offre
complte comprenant : les contrats d'achat, de construction, de crdit-bail des quipements,
d'exploitation et d'entretien, les assurances et les solutions de financement.

Types de contrats
cot net cot brut management

Risques aut. les oper. aut. les oper. aut. les oper.
deux deux deux
politique
production
recettes
financier
planification
environnemental
contractuel
Tableau 6 : Contrats et partage des risques entre les autorits et l'oprateur. Source: QUATTRO
Dans ce contexte, les types de contrats sont les suivants :

Contrat Cot Net Les risques inhrents la production et aux recettes sont assums par
l'oprateur qui reoit la totalit des recettes.
Contrat Cot Brut Les risques inhrents la production sont assums par l'oprateur et ceux
inhrents aux recettes sont assums par les autorits.
Contrat Management Bien que ses fondements soient diffrents, ce contrat est en pratique
identique au Contrat Cot Net.
Dure du contrat :
Dans chaque cas, la dure des contrats peut varier.
En substance :
Les Contrats Long Terme peuvent tre souhaitables, mais onreux mettre, ngocier et
mettre en place.
Les Contrats rcurrents Court Terme sont attrayants en thorie, mais risquent de dcourager
les innovations (par exemple lacquisition de nouveaux vhicules) et peuvent savrer onreux
en termes de cots administratif et dexploitation rpercuts par les Autorits.

Le dbat sur une dure rglementaire par principe des contrats est ouvert. Les avantages et les
inconvnients mritent dtre examins.
Risques lis la production assums par
Agent (les deux) Autorits

(Transporteur)
Agent CONTRAT COT NET
(Transporteur)
Risques (les deux) Contrat cot net avec Contrat management

inhrents partage des risques avec primes lies la
aux recettes inhrents aux recettes productivit et aux
assums par recettes
Contrat cot brut avec
primes lies aux
recettes
Autorits CONTRAT COT Contrat management CONTRAT

BRUT avec primes de MANAGEMENT
productivit
Tableau 7 : Source : QUATTRO
La procdure d'appel d'offres

Bien entendu, le paragraphe suivant ne concerne que les pays o il existe une procdure dappel
doffres.
Si tel nest pas le cas, la procdure ci-dessous peut tre utilise comme exemple, ou peut
savrer utile lavenir dans la ligne du cadre rglementaire ltude par la Commission.
La procdure dappel doffres constitue lamorce essentielle dun processus qui se doit dtre
parfaitement prpar avant la diffusion de tout document. La premire partie du processus
consistera mettre l'invitation soumissionner. La disponibilit sera communique, sauf si un
processus de pr-qualification a eu lieu, auquel cas une liste approuve de soumissionnaires sera
cre.
L'invitation soumissionner abordera les points suivants :
les objectifs de lappel d'offres ;
une description complte des procdures suivre ;
les spcifications techniques ;
la procdure pour dresser une liste des soumissionnaires slectionns ;
le critre de slection du soumissionnaire retenu et le processus dvaluation ;
les dtails concernant lattribution des responsabilits et le partage des risques.

Elles seront accompagnes dune dclaration expliquant dans les grandes lignes la stratgie
et les politiques suivies par les Autorits.
Seront galement inclus des renseignements tarifaires appropris concernant :

- la conception du rseau ou des lignes et des itinraires ;
- systmes de billetterie et de tarification ;
- horaires et niveaux de service minimum (par itinraire, et prenant en compte les
caractristiques des points de correspondance) ;
- frquence du service, lments de qualit et de fiabilit.
Enfin, le document indiquera si les offres non conformes (peuvent tre novatrices) seront ou non
acceptes.
Procdures d'valuation :
Les procdures d'valuation constituent les
lments clefs de la procdure et impliquent les
Autorits et l'Oprateur dans une activit en temps
rel. Il est essentiel que les procdures et les
principes soient connus et accepts par tous les
acteurs concerns.
Illustration 8 : Procdures dappel

doffres
Le contrat en soi
En principe, un contrat rdig avec soin et reposant sur des bases solides doit tre un document
"silencieux" sur lequel des principes de mise en vigueur du contrat et d'valuation des
performances au jour le jour peuvent tre grs sur une base de non confrontation. Les
documents contractuels doivent prciser :

Dispositions standard Qu'il s'agisse d'un contrat cot "Net" ou "Brut"
L'assurance et les dispositions relatives aux indemnits
la dure du contrat (5 7 ans pour les chemins de fer ; 3, 5 ou 7
ans pour les bus, avec rvision intermdiaire semble quitable)
arrangements en cas de litiges et une procdure d'arbitrage
Dispositions en rapport Prcisions concernant le management et les effectifs

avec les services
pratiques d'embauche
caractristiques et normes des vhicules
acquisition et entretien des vhicules
accessibilit pour les usagers et les personnes mobilit rduite
livre et insignes
billetterie
publicit et information
plaintes
mise disposition de donnes
questions d'infrastructures
Surveillance et primes / pnalits relatives aux performances
protection des recettes / contrle des billets
Redevance passager
Dans les rvisions, les Planification locale / contexte environnemental

prorogations et les
clauses de rsiliation changements des modes d'utilisations des transports locaux
rvision des exigences d'ducation / des usagers
nouveaux contextes lgislatif et rglementaire
dfaut de l'oprateur respecter le contrat
pnalits appliques contre l'oprateur mises en uvre par
l'autorit statutaire (notamment en cas de dfaut d'entretien)
perte de licence d'exploitation pour cause de "discrdit"
irrgularits financires des oprateurs
banqueroute ou chec financier de l'Oprateur ou des Autorits
acquisition de la socit d'exploitation par une autre
retrait du service volontaire par les oprateurs
annulation du contrat par l'Autorit en cas de non respect du contrat
condamnation de l'Oprateur / Responsable de l'Oprateur en cas
d'affaire criminelle
situations d'urgence
rsiliation sommaire des contrats aprs avertissement formel
Tableau 8 : Le contrat ; Source : QUATTRO

2.4 Responsabilit des acteurs
Une srie d'lments est exige de la part
des autorits publiques, des oprateurs,
voire mme pour certains aspects, de
l'industrie de fabrication de matriel, qui
contribue de faon importante la qualit
des transports publics.
Illustration 9 : Le contrat
Recommandations gnrales afin d'amliorer la qualit dans les

transports publics.
Les diffrents organismes concerns devraient :
promouvoir le meilleur service possible auprs des usagers des transports publics en zones
urbaines en appliquant des procdures et des pratiques de management de la qualit
adaptes, et ce afin d'optimiser l'utilisation des ressources physiques et financires dans un
environnement motiv par le march ;
transformer l'exprience des transports publics : faire de la "course d'obstacles" un "trajet sans
correspondance". En d'autres termes, il s'agit d'offrir aux usagers un service porte porte ;
viter d'infliger aux usagers la ncessit de comprendre l'organisation institutionnelle du

systme et ses processus de production ;
exploiter le management de la qualit et la qualit pour attirer les clients, notamment en

proposant des services mme de concurrencer la voiture particulire ;
considrer le management de la "qualit" comme une recherche continue pour un meilleur

service et un progrs permanent dans l'organisation, plutt que la poursuite d'un niveau de
qualit spcifique et rigide ;
rendre la mobilit durable possible dans un environnement stimul par un cadre politique et
lgal solide ;
mettre en uvre une approche oriente vers le client. Penser "Client", "Client" et toujours
"Client" ;
Considrer que le transport public est plus qu'une activit commerciale. Il a un impact
socital considrable, et il requiert par consquent une attention toute particulire dans la
mise en uvre de considrations d'ordre conomique et gestionnaire.

Exigences pour les autorits publiques
dfinir une stratgie de dveloppement urbain qui comprenne des stratgies de gestion de la
circulation ;
partir de l, convenir formellement d'une politique pour le rseau et expliquer clairement

aux oprateurs candidats l'appel d'offres la faon dont les choses vont se passer ;
tre clair sur la politique de transport, son effet escompt sur les comportements et ses
consquences sur les priorits en termes de qualit ;
bien prciser les aspects sur lesquels ils sont les plus performants en interne et ceux pour
lesquels ils peuvent externaliser, s'agissant non seulement de l'offre de transports publics,
mais aussi de lamnagement du territoire, du dveloppement des rseaux routiers, etc.
agir pour impliquer l'ensemble des autorits comptentes afin d'influer sur les performances
des transports publics et sur tous les acteurs du systme (notamment les comits de police
ou d'autres oprateurs qui ne sont pas sous le contrle de l'autorit), ce dans l'optique
d'amliorer les transports publics. Les partenariats qualit avec les oprateurs peuvent
galement tre utiliss, en plus des appels d'offres et des contrats, et peuvent contribuer
tablir une coopration au niveau tarifaire ;
utiliser les appels d'offres pour encourager les techniques de management de la qualit en
accordant de l'importance au savoir-faire et aux propositions bien conues cet gard ;
donner des prcisions sur l'acceptation ou non d'offres non conformes, et, le cas chant,
spcifier la faon dont les innovations peuvent tre prises en compte et mises en uvre ;
concevoir des systmes de pnalits / primes de manire viter de pnaliser l'oprateur

pour des choses indpendantes de sa volont ;
s'engager sur la ralisation des objectifs sous leur contrle (notamment en ce qui concerne la
disponibilit et la qualit des infrastructures routires et/ou ferroviaires) et si ncessaire, se
soumettre aux mcanismes de pnalits / primes afin de rassurer les soumissionnaires/
entrepreneurs quant la crdibilit de ces engagements ou de les ddommager pour les
cots auxquels ils se sont peut tre exposs suite un dfaut de l'autorit satisfaire aux
conditions convenues) ;
s'efforcer de dvelopper avec le(s) oprateur(s) une relation de travail visant favoriser une
attitude de coopration et encourager les initiatives d'innovations de la part des deux parties ;
dterminer clairement ce qu'ils attendent d'une relation contractuelle ;
dresser une liste impartiale des indicateurs de performance objectifs et subjectifs afin
d'valuer l'efficacit de leur programme et tenter d'impliquer les clients dans l'valuation de
la qualit de service ;
favoriser une culture dirrprochabilit dans leur organisation et s'efforcer d'atteindre

l'excellence dans le management grce des principes tablis ;

agir en tant qu'organisation apprenante au sein du systme, en ayant recours au
benchmarking interne et externe avec d'autres villes et d'autres secteurs afin d'identifier les
opportunits d'amlioration ; le benchmarking peut apporter des solutions innovantes et
ralisables en pratique, en examinant comment fonctionnent dans d'autres villes la
circulation, la mobilit, la gestion des transports publics mais aussi d'autres secteurs comme
le tourisme, les loisirs, les centres commerciaux, etc. ;
exprimenter en situations relles en utilisant eux-mmes les transports publics de faon

rgulire ;
dans leur systme rglementaire spcifique, utiliser les contrats, appels d'offres et dlivrance
de licences afin d'encourager les oprateurs prendre les dcisions et orientations dcrites
ci-aprs. Exigences pour les oprateurs
La valeur d'un oprateur est lie sa capacit de remporter des procdures d'appels d'offres et de
ngocier des contrats de bonne qualit. Cela sera le rsultat de sa capacit fournir aux usagers
et aux citoyens un service de bonne qualit. Nous conseillons aux oprateurs :
de connatre leur march ;
d'apprcier la performance de leur service tel qu'il est (bonne ou mauvaise), compare la
demande et la concurrence ;
de considrer que leur activit est plus qu'une simple activit commerciale : l'impact qu'ont les
activits de transports publics de passagers sur une communaut locale et sur la qualit de vie
doit tre pris en compte dans les stratgies, objectifs et priorits du transport public urbain ;
de chercher tablir une comptence professionnelle visible en atteignant des normes ou

standards tablis pour la qualification formelle (ISO 9000, XP X 50-805) et/ou en mettant
en uvre des principes de management de la qualit totale dans l'excution de leurs
oprations ;
de mettre en place un systme de mesure de la satisfaction client bien conu et bas sur les
attentes du client ;
dtablir un systme de surveillance de la qualit bien conu, ainsi qu'un tableau de bord
qualit l'aide des indicateurs de satisfaction client mesurs ;
de dvelopper un systme de mesure de la satisfaction client et utiliser ses rsultats en

rapport avec ceux du systme de surveillance de la qualit interne ;
datteindre l'excellence dans le management et l'exploitation grce des principes de

management tablis (par exemple EFQM) ; utiliser le dveloppement du management direct
(c'est--dire en relation directe avec l'usager) et les programmes d'amlioration continue afin
de faire progresser les performances lies au contact client ; valuer sans cesse la
satisfaction client ;

dinnover dans le cadre de principes et de limites d'activit scurises ;
de cultiver une approche positive dirrprochabilit dans le coaching du personnel ;
dadopter une approche ouverte et honnte envers les problmes de service et ddommager
les clients en cas de dfaut de service ;
de s'efforcer de dvelopper un partenariat avec l'Autorit comme support ;
de procder au benchmark de leurs performances par rapport d'autres, de faon formelle

ou informelle, parmi le secteur du transport ou avec d'autres secteurs ;
de bien garder l'esprit qu'en fin de compte, ceux qui influencent la qualit de service dans
les transports public sont les chauffeurs, les agents, les personnes qui travaillent aux
services des rclamations ou de l'entretien des vhicules. Leurs conditions de travail
influeront directement sur leur volont et leur aptitude fournir un service de qualit. Il est
par consquent essentiel d'tre l'coute du personnel, de communiquer sur leurs conditions
de travail, sur la stratgie de gestion de la circulation de l'entreprise, sur les rsultats de leur
travail et sur les consquences pratiques qu'ont sur eux les dcisions du management.
Exigences pour les fabricants d'quipement de transports publics

A travers la responsabilit qu'ils ont dans la conception des quipements et des vhicules, du
dveloppement et de la production, les fabricants jouent un rle cl dans la qualit fournie aux
citoyens. Il leur est recommand :
de convenir que le march est dtermin par les exigences des clients, et non par les
volonts des oprateurs ou des autorits ;
d'tre ractifs et prts prendre en charge des innovations dans la conception des
quipements ;
de soutenir totalement les oprateurs par la mise en place de services aprs-vente adapts ;
de faire des chanes client-fournisseur une pratique commerciale accepte ;
d'effectuer des benchmarks par rapport des concurrents et d'autres industries ;
de chercher tablir une comptence professionnelle visible en atteignant des normes ou

standards tablis pour la qualification formelle (ISO 9000) et/ou en mettant en uvre des
principes de management de la qualit totale leur niveau ;

datteindre l'excellence dans le management et l'exploitation grce des principes de

3. Diffrences nationales/ Adaptations locales
En ce qui concerne la qualit dans les transports publics, le projet Isotope (ainsi que le projet
Maretope actuellement en cours) montre qu'il peut y avoir des diffrences importantes entre les
pays dans le secteur de l'organisation des transports publics.
Si nous gardons lesprit les trois niveaux de lorganisation des transports publics (stratgique,
tactique et oprationnel), il ne fait aucun doute que le niveau stratgique le plus lev est
toujours du ressort de lautorit de transport. Les principales diffrences entre les pays
dpendent du partage des responsabilits entre le gouvernement national et les autorits locales.
Dun autre ct, le niveau oprationnel dpend dune socit de transport, qui peut tre
totalement prive ou publique, ou encore mixte.
Mais la principale diffrence concernant le rle qui pourrait tre donn la qualit se situe au
niveau intermdiaire, cest dire au niveau tactique. Linitiative et la place donnes la qualit
dpendent du partage des responsabilits et de limplication de chacun des partenaires au niveau
tactique.
Si tout est minutieusement conu par lautorit locale, et si le rle de loprateur consiste
uniquement fournir exactement ce qui tait stipul, la marge de manuvre semble tre trs
mince. A linverse, si linitiative des itinraires et des services fournis dpend de loprateur lui-
mme, avec seulement un faible cadre dobligations, le rle quil joue dans lamlioration de la
qualit sera bien plus lev.
Par consquent, nous conseillons aux formateurs deffectuer avec les tudiants une analyse
pousse des caractristiques du cadre local et national du partage des responsabilits. Cet
exercice, ralis si possible laide des rsultats des projets Isotope et Maretope, aidera les
tudiants mieux comprendre les opportunits et les limitations de leur propre contexte
compar ceux des autres pays europens.
La connaissance des cadres locaux et nationaux aide notamment mieux comprendre la notion
de qualit dans les transports publics intgrs.

4. Exemples et Sites d'tudes
La Qualit et le Benchmarking font rfrence des concepts et des mthodes. Il ny a par
consquent aucun site dtudes prsenter. Il existe en revanche plusieurs exemples de
formalisation de la qualit et de mise en uvre de benchmarking.
Les exemples suivants peuvent tre utiliss comme support la prsentation de ces concepts.
Nous vous conseillons galement de vous rendre sur les sites Internet de ELTIS (www.eltis.org)
et BEST (www.bestransport.org) pour obtenir des exemples mis jours.
4.1 Exemple : la certification de service de trois lignes de bus

RATP
La RATP est, depuis le 27 fvrier 1998, certifie pour le service de trois lignes de bus.
Conformment au dcret franais n 95354 du 30 mars 1995, qui expose les modalits de
certification du service, un cadre de rfrence a t tabli et approuv conjointement avec toutes
les parties concernes, savoir : deux groupes reprsentant les intrts des passagers et des
consommateurs, lautorit organisatrice, un reprsentant du Ministre des Transports, la
commission de certification et les reprsentants de la RATP.
A la demande de lautorit organisatrice, le Syndicat des Transports Parisiens, les termes de
rfrences doivent sappliquer lensemble des services de la rgion Ile-de-France et pas
uniquement ceux exploits par la RATP. Les termes de rfrence sont flexibles et
comprennent les lments suivants :
14 engagements de service, parmi lesquels 9 sont applicables de manire gnrale et 5 sont
spcifiques des lignes. Les 9 engagements gnraux doivent tre mis en place pour chaque
ligne de bus de la rgion Ile-de-France sollicitant une certification. Les engagements spcifiques
aux lignes doivent tre tablis de manire individuelle afin de prendre en compte les
caractristiques de chaque ligne. Tous les engagements doivent tre conformes la norme NF
50-805 et doivent, en outre, couvrir tous les groupes de critres faisant partie de la norme.
les 14 engagements de service de la RATP :
services de renseignements distance
information aux points de vente
information aux arrts de bus
information aux arrts de bus lors de perturbations de service
information bord des vhicules lors de perturbations de service
comportement des chauffeurs
rgularit / ponctualit
confort / taux doccupation
lutte contre la fraude
apparence des chauffeurs

fiabilit des bus
lutte contre la pollution
des arrts de bus propres et bien entretenus
des bus propres lintrieur comme lextrieur.
Chaque engagement comporte galement :
un service de rfrence
un niveau de russite vis
des situations inacceptables
des rponses en cas de situations inacceptables
des mthodes utilises pour mesurer et calculer les rsultats de chaque engagement ainsi
quune description de la faon dont est organise la mesure (qui est en charge de quoi)
organisation de la mise en place du service
des mthodes de contrle et daudit appliques par lorganisme de certification
informations aux passagers concernant les engagements.
Lorganisme de certification est charg de vrifier un certain nombre de points, notamment :
la pertinence et lefficacit du systme de mesures
une valuation afin de savoir si la qualit fournie est la hauteur des engagements.
Lorganisme de certification doit galement analyser toute plainte dusager quil reoit et est en
droit deffectuer un sondage auprs des passagers. La certification est renouvelable chaque
anne et est soumise un audit de suivi.
4.2 Exemple : la Charte client de l'Oslo Public Transport (OPT) :

LOPT, le service de transport public dOslo (Oslo Public Transport) a mis en place un systme
trs innovant. La Charte client d'Oslo et son systme de ddommagement sont trs diffrents
dautres chartes classiques. Cest la seule charte offrir un ddommagement quivalent au
dsagrment subi par le client. Lobjectif de lusager des transports publics est datteindre sa
destination finale. La Garantie de Voyage dOslo (Oslo Travel Guarantee) garantit au client
quil atteindra sa destination finale en prenant en charge les frais de taxi en cas de dfaut de
service (voir commentaires concernant les ddommagements ci-dessous.

Les objectifs de lOPT taient daugmenter les droits de leurs clients et doffrir un
ddommagement en cas de perturbation de service, afin de permettre aux usagers de sexprimer
plus facilement et de suggrer des amliorations, et aussi de montrer quel point la qualit de
service est prise au srieux. Leffet interne dune telle garantie a t de montrer o la qualit
pouvait tre amliore. La garantie sapplique tous les oprateurs des itinraires de lOPT
aussi bien de mtro, de tram, de bus, y compris les itinraires de bus sous-traits. La garantie de
voyage est un processus continu damlioration de la qualit, qui conduit une satisfaction
client accrue. Il ne sagit pas dun projet qui se termine le jour du lancement de la garantie.
Lexprience norvgienne permet galement dillustrer Huit points prendre en compte lors de
lintroduction dune garantie. Ces points sont trs intressants pour ceux qui envisagent
dintroduire un type de document similaire. Ces points sont les suivants :
1. Prendre le temps de convaincre les responsables. Premirement, il est dune importance
capitale que les responsables soient lorigine dune garantie.
2. Il est essentiel de communiquer les bonnes informations aux employs. Tout changement
apport la Garantie provoque un sentiment dincertitude. Il est important davoir une mise
jour permanente pour toutes les personnes concernes.
3. Prvoir beaucoup de temps pour les processus internes. Cela prendra certainement plus de
temps que prvu.
4. La formation interne doit tre dispense de manire professionnelle. Faire appel des
spcialistes extrieurs et des personnes ayant une bonne connaissance de lentreprise.
5. Il y aura trs certainement une grande diversit dopinions concernant les garanties. Avoir
recours des sondages pour analyser les diffrents concepts et fonder les dveloppements
futurs sur les rsultats de ces sondages.
6. Ne pas avoir peur de mettre en place une garantie. Les consquences pour lentreprise sont
gnralement exagres. Ils ont estim le montant annuel des remboursements de taxi 1,3
millions de couronnes norvgiennes (la plupart jugeaient ce montant bien trop optimiste), or
ils paient en fait 120 000 couronnes norvgiennes.
7. Exploiter largement un marketing de qualit. Ne pas prendre pour acquis la couverture
mdiatique. En prsentant vous-mme la garantie, vous vitez la dformation ou
linformation errone.
8. Ne perdez pas votre lan. Continuez surveiller de prs, mettre au point et modifier la
garantie aprs sa mise en place afin de rpondre aux volutions de la situation.
Depuis lintroduction de la garantie de voyage Oslo, le contrat avec les clients a t
considrablement amlior tous les niveaux.
4.3 Exemple : les compensations financires du mtro londonien

(London Underground)
Au London Underground (mtro londonien), le systme de remboursement fonctionne bien et
illustre parfaitement le concept de compensation financire. London Transport (LT) a deux
chartes clients : La charte mtro et la charte bus. Seule la charte mtro comprend un systme de
remboursement.
La charte mtro se prsente sous une forme simple et pratique. Les engagements exprims dans
la charte concernent le service ferroviaire (ce dernier doit tre rapide, frquent et fiable ), aux
gares (qui doivent tre accueillantes, propres et sres ) linformation (qui doit tre mise
jour ) et au personnel (qui doit tre poli et courtois ).

La charte comprend une disposition concernant les ddommagements qui doivent tre
quivalents la valeur du voyage au cours duquel un retard a eu lieu . Ce ddommagement
est propos sous forme davoir en cas de retard de plus de 15 minutes d la responsabilit
de LT . La charte prvoit un formulaire de rclamation complter par le demandeur. En plus
des renseignements dordre gnral (coordonnes), le demandeur doit fournir son billet comme
preuve du retard. Plus de 250 000 remboursements sont effectus chaque anne. Le montant
annuel de lopration est infrieur 0,9 million dECU, alors que le revenu total se monte 1,1
milliards dECU.
4.4 Clubs de Benchmarking : un cas d'tude du groupe CoMET

Au dbut de lanne 1995, cinq des plus grands rseaux de mtro lourd au monde - Berlin,
Londres, Hong Kong, New York et Paris, ont constitu un consortium de benchmarking,
coordonn par le Railway Technology Strategy Centre (RTSC) lImperial College de Londres,
afin de comparer les indicateurs performance de chaque systme et les utiliser pour trouver des
ides pour une meilleure pratique. Depuis, trois systmes supplmentaires - Mexico City, Sao
Paulo et Tokyo - (TRA), ont intgr le groupe, qui est dsormais connu sous le nom de CoMET
(Communaut de Mtros).
Lide principale du club de benchmarking tait de collecter parmi les diffrents membres les
donnes de base ncessaires au dveloppement.
Les Indicateurs Cls de Performance (ICP). Cette tche consiste en :

une dfinition des indicateurs dans les domaines de la russite financire, de lefficacit, de
lutilisation des ressources, de la fiabilit et de la qualit du service ainsi que de la scurit.
la conception de techniques de sondage appropries ;
la collecte et la validation de donnes pertinentes.
lamlioration de la comparabilit et de la comprhension des donnes.

tudes de cas. Cette activit fait partie de la collecte de donnes et du programme
damlioration de la qualit avec un regard la fois dordre quantitatif et qualitatif de
diffrentes pratiques dans diffrents secteurs de lactivit. Les tudes de cas sont conues pour
tester la mise en place des indicateurs cls de performance et pour dfinir les meilleures
pratiques. Ces tudes de cas concernent les rseaux de mtro et dautres expriences pertinentes
de lindustrie.
Meilleures pratiques. Cette tche donne l'opportunit aux entreprises participantes d'identifier
des pratiques et des procdures rvises et d'introduire la "meilleure pratique" identifie sur la
base des indicateurs cls de performance et des conclusions tires des divers tudes de cas.
Aprs trois ans, les premiers exemples de la mise en uvre de meilleures pratiques sont lis aux
aspects suivants :
Capacit : plusieurs systmes mettent en uvre des changements oprationnels afin

d'amliorer la capacit et la fiabilit de leur service.
Sous-traitance : les leons tires de la sous-traitance des activits non principales sont
partages et mise en uvre par plusieurs mtros participants.

Effectifs : les travaux prliminaires du consortium ont montr qu'il tait possible
d'amliorer considrablement la rentabilit en matire d'effectifs. Une analyse de mise en
uvre est actuellement en cours.
Fiabilit : l'importance du management de la fiabilit a t dmontre et le mtro londonien

effectue actuellement des changements sur deux de ses lignes.
Investissements, entretien et effectifs lis au matriel roulant.
Le consortium CoMET est l'un des rares groupes de benchmarking dans le secteur des
transports publics urbains tre en place pour une longue dure (aucune date limite n'a t fixe
lors de la cration du consortium). Les objectifs fixs pour le 4e plan (1998) sont les suivants :
tirer pleinement parti de la base de donnes existante et des travaux qui ont t mens au
cours des phases prcdentes ;
aider les mtros mettre en place des Indicateurs Cl de Performance en matire de qualit ;
faire progresser le taux de mise en uvre des propositions de Meilleures Pratiques ;
commencer tirer des conclusions partir des donnes chronologiques afin d'tablir les
tendances et les impacts de politiques ou programmes d'actions donns ;
continuer de dfinir les Meilleures Pratiques dans les zones prioritaires o elles peuvent tre
mises en pratique directement.
4.5 Exemple : la mise en oeuvre de la norme ISO 9004/2 par le

STIB/MIVB Bruxelles
Le processus de management de la qualit tel qu'il est exerc par la STIB-MIVB (Socit de
Transports Intercommunaux Bruxellois) est fond sur un leitmotiv simple : Satisfaire le client
au juste prix - Voldoening voor de juiste prijs.
Nous pouvons identifier quatre lments principaux :
rpondre aux attentes de la rgion ;
recherche continue et mesure de la qualit pour les services clients ;
utilisation d'un langage commun et ax sur le client au sein de l'entreprise ;
recherche de la meilleure relation possible entre les diffrents intrts.
Les quatre principes sous-jacents sont les suivants :
la premire priorit doit tre place sur le suivi de l'volution de la satisfaction ;
toute activit devrait contribuer un rsultat reconnu ;
l'entreprise doit fonctionner en harmonie avec son environnement ;
l'entreprise ne peut voluer que si l'ensemble de la communaut s'investit.

L'approbation de la politique qualit ci-dessus faisait partie du premier contrat de management
sign entre le gouvernement de la rgion de Bruxelles Mtropole et la STIB-MIVB. Ce contrat,
qui courrait pour une priode de quatre ans (1991 - 1994), stipulait les tches que devait
accomplir la STIB-MIVB et exigeait de la STIB-MIVB qu'elle rponde aux attentes des clients,
recherche le meilleur rapport cot-efficacit et mette en place un systme de qualit progressif
bas sur les normes ISO 9000.
A. Formation LOTS (Logical Thinking System - Systme de Pense Logique)

La direction gnrale a entam un cycle de formation l'intention de tous les membres du
personnel, tous les niveaux. La mthode LOTS (Systme de Pense Logique) devait inculquer
chaque participant :
un message : le client est au centre de l'activit ;
une technique de management ;
un langage commun.
Dans le cadre d'un exercice, chaque groupe devait tudier et mettre au point un projet
d'amlioration pour une activit donne au sein de l'entreprise. La formation des 5 500 membres
de la STIB-MIVB, rpartis en quatre catgories principales (cadres, employs, chauffeurs,
personnel technique) a eu lieu entre 1991 et 1996.
Une analyse fonctionnelle de tous les dpartements de l'entreprise fut initie en 1992. Elle
consista :
dfinir les fonctions excutes par chaque dpartement et section, et les services qu'ils
fournissent ;
effectuer une classification de ces fonctions sur la base des attentes des clients ;
dfinir l'organisation des discussions entre les dpartements et les usagers ;
valider les fonctions par rapport aux tches attribues la STIB-MIVB.
Les tches spcifies dans l'accord contractuel sign en 1990 furent lgrement modifies et
reprcises dans la deuxime version de 1995. Les spcifications des missions de la
STIB/MIVB comprennent :
7 fonctions client (FC) pour la STIB-MIVB :

transport ;
ventes ;
prvention contre le vandalisme et la criminalit ;
protection contre la fraude ;
coordination des transports (avec d'autres entreprises) ;

collaboration avec le mdiateur ;
connaissance de l'existence du comit consultatif des usagers.
4 fonctions de ressources (FR) :

humain ;
financier ;
technique ;
lments inhrents aux ressources :
4 fonctions pour l'environement :

Rgional ;
Autorits municipales, fdrales et europennes ;
Entretien des infrastructures ;
Respect de la communaut.
3 tches dlgues par la Rgion (TR) :

Ralisation de travaux d'une infrastructure de rseau ;
Soutien aux politiques de mobilit de la Rgion ;
Mise disposition de la Rgion de comptences particulires de la STIB-MIVB.

Suite cela, un inventaire de chaque fonction a t effectu. Plus de 800 produits / services ont
t rpertoris, avec pour chacun d'eux, l'identification de plusieurs lments, notamment la
passation de commande, la frquence, le volume, le dlai de livraison et les usagers.
C. Contrle des processus

Chaque produit / service ou groupe de produits / services est le rsultat d'un processus, qui lui-
mme consiste en une succession d'activits qui vont de l'identification du besoin et du concept
sa ralisation finale. La description de ces processus, qui comportent souvent des activits
exerces par plusieurs dpartements de l'entreprise, a ncessit la cration d'une vision
transversale de l'entreprise qui jusque l n'existait pas.
La mise jour de chaque processus a t effectue par un coordinateur en collaboration avec les
managers ou les quipes responsables de toutes les activits concernes, qui devaient tre mis au
courant de l'interaction et de l'interface entre tous les dpartements concerns. Environ une
centaine de processus ont t identifis afin de dcider de "qui est responsable de quoi" et des
critres sur lesquels le personnel concern devrait se mettre d'accord (qualit, quantit, temps).
Grce la connaissance des fonctions de l'entreprise et de la formalisation des divers processus,
des indicateurs mesurables furent tablis pour chaque fonction, permettant ainsi la cration de la
qualit ncessaire pour assurer ladite fonction. Le manuel qualit de la STIB-MIVB rsume les
18 fonctions de base, ralises par une centaine de processus et des 800 produits / services en
rsultant.

4.6 Exemple : la stratgie de management de Semitag (Grenoble)
SEMITAG1 gre un rseau de transport urbain dans l'agglomration grenobloise (23 communes)
pour le compte de l'autorit organisatrice, la SMTC. L'entreprise exploite 20 lignes, emploie 800
personnes et dispose de 300 vhicules (tramway, trolley et bus).
SEMITAG transporte chaque jour 220 000 passagers et son budget annuel s'lve 300 millions
de francs.
Aprs une augmentation rapide de la clientle suite l'ouverture de deux lignes de tramway en
1987 et 1990, la direction a dcid de se concentrer la fois sur l'amlioration des services
fournis par l'entreprise et de son organisation. Ceci conduisit, en juin 1993, au lancement d'un
projet d'entreprise intitul PAQT 97 (Plan dAction Qualit Tag). Ce plan dfinit la stratgie de
l'entreprise et ses principaux objectifs pour les 5 annes venir. Les trois ides directrices de
PAQT 97 sont les suivantes:
- Apporter un meilleur service aux clients ;
- Mettre davantage en valeur les qualits et les comptences du personnel ;
- Mieux grer les contraintes conomiques et financires.
Le dnominateur commun de ces trois approches est la qualit. Elles comprennent certains
lments propres une approche de Management de la Qualit Totale : l'approche client, les
proccupations plus vastes du personnel concernant l'activit et un usage plus efficace des
ressources. Parmi ces approches, 8 principaux objectifs furent dfinis pour la priode 1993-
1997.
Approche 1 :
- achever l'extension Sud-Nord ;
- ouvrir un nouveau dpt ;
- lancer un processus qualit ;
- amliorer la qualit de service ;
- certification.
Approche 2 :
- modernisation des structures operationnelles ;
- entretiens individuels d'valuation ;
- optimisation de l'organisation et dispositions relatives au temps de travail.
Approche 3 :
- mise en place d'un systme de budgtisation dcentralis ;
- installation d'un nouveau systme de billeterie.
1
Socit dEconomie Mixte des Transports de lAgglomration Grenobloise (SEMITAG), BP 258,
380444 Grenoble Cedex 9.

Ainsi, la certification reprsente un objectif majeur du plan de management pour la priode
1993-1997. Toutefois, il ne s'agit que d'une partie du processus qualit de l'entreprise. Le
processus qualit, thme majeur du projet PAQT 97, comporte deux aspects :
actions visant l'amlioration de la qualit du service client ;
actions visant l'amlioration des oprations internes avec pour objectif la certification ISO
9001.
La premire partie du processus qualit a t scinde en trois phases :
une enqute de satisfaction afin d'identifier les attentes des clients et leur avis concernant le
service (septembre 1993) ;
un engagement de service envers le public avec une charte et des objectifs qualit (mars
1994) ;
un changement des pratiques existantes afin d'atteindre les objectifs dfinis ( partir de
1994).
4.7 Exemple : la certification ISO 9000 de la STIB-MIVB (Bruxelles)

Dans l'optique d'encourager les diffrents dpartements de la STIB-MIVB progresser en
matire de qualit totale et de renforcer la position comptitive de la STIB-MIVB dans la
prparation ventuelle d'une Directive ou Rglement libralisant du Conseil, la STIB-MIVB
dcida d'obtenir une certification base sur les normes ISO 9000.
Au lieu de faire certifier tous les dpartement de l'entreprise au cours d'une mme priode, les
dirigeants de la STIB-MIVB dcidrent, en cooprant troitement avec le Dpartement Qualit
de l'entreprise, de slectionner dans un premier temps un nombre restreint de dpartements. Les
critres pris en compte pour cette slection taient les suivants :
sur la base du volontariat et de l'implication des managers ;
reprsentativit des diffrents dpartements ;
implication des diffrents dpartements en contact direct avec les clients.
Quatre dpartements sont certifis, ou en cours de certification :
le dpartement en charge de l'assistance aux passagers en cas de panne de mtro

(certification ISO 9002 prvue pour mars 1998) ;
l'atelier de carrosserie pour tramways (certification ISO 9002 obtenue en dcembre 1997) ;
le dpartement Scurit - Hygine - Ergonomie (certification ISO 9002 obtenue en octobre

1997) ;
le centre de formation des chauffeurs (certification ISO 9001 obtenue en dcembre 1997).

Un effet cumulatif est attendre au sein de l'entreprise alors que d'autres dpartements sont
attirs par des pratiques de management mises en place dans les dpartements dj certifis. Il
semblerait que les dcideurs des autres dpartements de l'entreprise tiennent particulirement
tre informs des pratiques de management venant des dpartements certifis. Un processus de
benchmarking est galement en cours.
4.8 Le cadre du benchmarking hybride (HM Customs and Excise -

Service des Douanes du Royaume-Uni)
Business Review (valuation des points forts et des points faibles)
Business review Il s'agit d'une valuation de grande envergure des besoins de

(valuation des points l'activit et d'un examen de toutes les contraintes de service.
forts et des points faibles)
L'tude tablira la porte de l'exercice, les besoins la fois des
managers et des clients du service. Elle identifiera galement
tout systme national devant tre utilis et examinera tout autre
facteur susceptible d'avoir une incidence sur la manire dont le
service ou l'activit est fourni. Cela peut comprendre des :
questions relatives au personnel ;
questions foncires ;
l'impact de tout projet de rorganisation ;
autres tudes / rapports pertinents ;
la lgislation (par ex. Egalit des Chances, Inspection du

Travail, UE) ;
le travail plus troit avec les autres organisations du secteur

public, et partenariats avec le secteur priv.
Exigences pour le Niveau de Service
Suite l'valuation des points forts et des points faibles

(Business review), des Exigences pour le Niveau de Service
Business review (ENS) sont prpares. Ce document exploite les rsultats de la
Business Review afin de dfinir les tches accomplir. Il
comportera les lments suivants :
une description de ce qui doit tre atteint (rsultat) ;
Exigences pour le niveau une description de ce qui doit tre produit ou dlivr
de service
(production) ;
standards de service devant tre atteints ;
toute contrainte technique ou autre considration (par ex.

scurit) et la charge de travail.

valuation de l'fficacit
Business review
Exigences pour le
niveau de service
Benchmark valuation de Benchmark

interne l'efficacit externe
Lvaluation de l'Efficacit est un examen dtaill de la

meilleure faon de dlivrer un service ou une activit selon les
standards et contraintes noncs par lENS.
Lvaluation de l'Efficacit entreprendra un
benchmarking des secteurs priv et public afin de
rassembler des informations relatives aux cots et aux
bonnes pratiques. Cela contribuera renseigner les
propositions de lEvaluation sur la meilleure faon
daccomplir le travail.
Le Management et le personnel qui ralisent le travail sont
toujours impliqus dans lEvaluation de lEfficacit car il est
essentiel quils se sentent matre de tout changement apport
aux pratiques de travail existantes.
Proposition
Une proposition est cre suite Lvaluation de l'Efficacit.

Business review
Elle apportera des prcisions sur :
les mthodes et systmes utiliss pour accomplir la tche ;

Exigences pour le
niveau de service l'attribution des ressources ;
les moyens de surveiller la livraison, et enfin
le cot de la livraison.
Proposition

Evaluation
Lvaluation est un processus constitu de deux tapes :
Business review 1. Etude de la proposition en interne le comit
dvaluation doit sassurer que, si le travail est ralis
conformment aux conditions stipules dans la
Exigences pour le proposition, le standard de service nonc par lENS
niveau de service sera respect.
2. Comparaison avec le Benchmarking Lorsque le
comit dvaluation est lui seul satisfait de la
proposition, il procdera alors sa comparaison par
rapport aux informations de benchmarking obtenues
Benchmark valuation de Benchmark par les sources internes et externes.
Proposition
Evaluation de la
proposition
Gestion du Rsultat
Si le comit dvaluation est satisfait de la proposition,
un Accord de Niveau de Service (ANS) est alors mis en
Business review place afin de garantir que le service est dlivr de la
manire propose et au cot propos. Si le comit
dvaluation nest pas satisfait, il envisagera d'autres
Exigences pour le sources dapprovisionnement.
niveau de service

Proposition
Evaluation de la
proposition
Gestion du Rsultat

5. Conclusions et Recommandations
Premire recommandation : Prsenter lorganisme institutionnel et financier des transports
publics avant dintroduire les concepts de qualit et de benchmarking.
Deuxime recommandation : Mettre le plus possible les tudiants en situation. La perception
d'utilisateur quils auront alors les aidera trouver des concepts, ils pourront en mme temps
mieux comprendre quil y a dautres intrts (autorits, oprateurs, etc.) que ceux des
utilisateurs.
Troisime recommandation : Il est difficile de prsenter le processus de benchmarking parmi
les oprateurs, car la confidentialit signifie quils naiment pas en parler. Des expriences
nationales pourraient tre prsentes avec de grands avantages et pourraient exercer de
l'influence sur les apprenants.
Quatrime recommandation : Tout le monde sefforce damliorer partout la qualit. Pour
comprendre combien il est difficile dy parvenir lorsque vous vous trouvez au sein dune
autorit locale ou dun oprateur local, il est ncessaire de comprendre comment les choses se
passent en ralit. Limplication, la fois dune autorit locale dans la formation, et dun
oprateur local, permettrait de montrer de faon concrte comment ils procdent, et cela aiderait
les tudiants faire le lien entre les concepts et ce qui se passe en ralit.

6. Exercices
Les concepts de qualit et de benchmarking (et dans son aspect cl : la comparaison) sont tous
les deux utiliss par tous y compris les tudiants dans la vie de chacun. Lobjectif
pdagogique est d'apporter une signification structurelle et professionnelle aux concepts
courants. Il serait intressant de faire dcouvrir aux tudiants par eux mme les diffrentes
approches du concept. Cela pourrait tre fait en petits groupes ou de faon individuelle par
chaque tudiant.
Par exemple, les quatre lments constituant la boucle qualit ne sont pas spcifiques aux
transports en commun ; ils peuvent sappliquer tout type de production. Les diffrents sujets
du cadre europen de qualit dans les transports publics, ainsi que les principaux groupes dun
exercice dvaluation.
Concernant lapproche benchmarking, laspect le plus difficile du concept, qui doit tre
rellement intgr, est la dernire tape :
la conception et la mise en uvre dun plan d'action. Tout le monde comprend quil est
indispensable de vous auto-valuer si vous envisagez de comparer vos performances / qualits
avec celles des autres. Il est clair que ltape de comparaison constitue la partie centrale du
processus. Toutefois, de nombreuses personnes auraient tendance arrter lexercice aprs
ltape de comparaison, ce qui reprsente dj un effort tant donn que, dans le cadre des
projets europens, il ne nous est pas rellement donn la preuve de la mise en uvre des
rsultats de comparaison. A cet gard, il serait intressant de mettre les tudiants en situation
relle. Cela peut tre fait dans le domaine des transports publics, ou dans nimporte quel autre
domaine intressant au niveau local. En outre, le fait dtre mis en situation rellepermet de
faire mieux comprendre la diffrence cruciale entre la comparaison et la classification, et entre
les rsultats et les moyens.

7. Glossaire
7.1 Qualit (de QUATTRO modified)
Amlioration continue (amlioration en cours): Ncessit dajustement continu de la
conception du service et des processus du prestataire de services afin de maintenir ou daccrotre
sa valeur pour permettre lidentification de ses points forts et de ses points faibles.
Assurance qualit: Ensemble des activits systmatiques et prtablies mises en oeuvre dans le
cadre du systme qualit, et dmontr selon les besoins, afin de donner la confiance approprie
en ce qu'une entit satisfera aux exigences de la qualit (ISO 8402).
Benchmarking: Comparaison systmatique des performances dune organisation par rapport
dautres dpartements/ filiales (benchmarking interne) ou dautres organisations, concurrents ou
entreprises industrielles de premier plan (benchmarking externe), utilise comme mthode de
partage de savoir et dexprience de meilleures pratiques pour apporter des amliorations.
Charte: Document prcisant lengagement de notre entit envers ses clients.
Charte citoyens: Document qui explique aux citoyens le type de services quils peuvent
attendre et qui prsente les engagements de service public envers ces derniers, dont
l'opinion est prise en compte lors de ltude de la charte.
Charte clients: Document qui dtaille lengagement envers les clients, tablit les normes et
standards selon lesquels loprateur travaille, la faon dont il publie ses performances par
rapport ces standards, la faon dont il soccupe de ses clients et les ddommage en cas de
problme, et leur indique comment contacter loprateur. Les chartes clients peuvent tre
classes en quatre catgories :
- Charte contractuelle: Charte dtaillant les droits et obligations.
- Charte dintention: Charte fixant les valeurs et principes gnraux.
- Charte dengagement. Charte expliquant les engagements formels mis en place pour
tablir de faon concrte les valeurs et principes dfinis dans la charte dintention.
- Charte de moyens: Charte dfinissant les moyens qui seront mis en oeuvre pour
satisfaire aux engagements.
- Charte dintermodalit: Charte prsentant les opinions des acteurs des transports
publics impliqus dans le systme de transport sur des sujets concernant lintermodalit :
centres de correspondances, informations multimodales, billetterie intermodale,
collaboration avec lindustrie automobile et avec dautres acteurs du secteur des
transports comme les taxis, oprateurs daroports, entreprises de location de voiture, ou
cyclistes et R&D pour les nouvelles technologies et les nouveaux systmes de transport.
- Charte de dveloppement: Charte dfinissant les principes selon lesquels les services de
transports publics seront adapts lavenir.
- Charte de service public: Voir la charte des citoyens.

Management de la qualit: Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui
dtermine la politique de qualit, les objectifs et les responsabilits ainsi que leur mise en uvre
par des moyens tels que la planification de la qualit, le contrle qualit, lassurance qualit et
les amliorations de la qualit dans le cadre du systme de qualit (ISO 8402).
Partenariat (partenariat voyage): Accord, ou srie daccords pass(s) entre les Autorits, les
Parties Contractantes et les Oprateurs conu(s) pour encourager la coopration un niveau
oprationnel afin damliorer la ralisation des objectifs de chaque partie conformment
laccord, mais sans aucune obligation contractuelle.
Partenariat qualit: Accord de coopration non contractuel entre les parties parmi les secteurs
priv et public ayant des intrts communs promouvoir les transports publics.
Qualit fournie: Niveau de qualit atteint sur une base quotidienne dans des conditions
normales dexploitation.
Qualit dsire: Niveau de qualit que lentreprise dsire atteindre sur la base de la qualit
attendue, des contraintes externes et des conditions financires.
Qualit attendue: Niveau de qualit attendu par le client et qui peut tre dfini en termes
dattentes explicites et implicites.
Qualit externe: Fait rfrence aux aspects qualit directement perus par lusager.
Qualit interne: Fait rfrence aux aspects qualit de lentreprise qui ne sont pas directement
perus par lusager (organisation interne, etc.).
Qualit optimale: Situation o les services fournis concordent avec les prfrences des clients,
manifeste par leur consentement payer le prix de lefficacit correspondant.
Qualit perue: Niveau de qualit peru, plus ou moins objectivement, par les passagers durant
leurs trajets.
Qualit: Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des
besoins exprims ou implicites (ISO 8402).
Qualit vise: Niveau de qualit que lentreprise vise fournir ses usagers.
Qualit totale: Approche de management intgrant l'ensemble des fonctions et processus mis
en place au sein d'une organisation afin d'atteindre une amlioration continue de la qualit des
biens et services (ISO 8402).
Satisfaction client: Niveau global de ralisation des attentes des clients, mesurable en
pourcentage des attentes des clients qui ont t effectivement satisfaites.
Satisfaction dclare: Opinion formalise dun client quant au niveau de ralisation de ses
attentes.
Systme qualit: Structure organisationnelle, procdures, processus et ressources ncessaires
pour mettre en oeuvre le management de la qualit (ISO 8402).
7.2 Normes et standards

Accrditation: Procdure par laquelle un organisme dtenant une autorit reconnat
formellement les comptences et l'impartialit des autorits attribuant la certification.
Certification: Procdure par laquelle les premires, secondes et troisimes parties valuent le
systme qualit d'une entreprise par rapport certaines normes, standards ou manuels
spcifiques.
Norme / Standard: Accords documents contenant des spcifications techniques ou autres
critres prcis destins tre utiliss systmatiquement en tant que rgles, lignes directrices ou
dfinitions de caractristiques pour assurer que des matriaux, produits, processus et services
sont aptes leur emploi.

Norme de management de la Qualit: Norme fournissant des orientations et spcifications en
matire de processus de management.
Norme du systme qualit: Norme fournissant des orientations et spcifications en matire de
processus de production.
Norme des rsultats obtenir: Niveau tabli pour un lment qualit d'un service final. Ce
dernier devrait tre dtermin en prenant en compte les attentes des clients.
Norme d'outil: Norme fournissant des orientations concernant la mise en uvre de domaines
particuliers des principales normes (ISO 9000-1, 9002, 9003 et 9004-1). Les domaines
particuliers concernent notamment l'audit (ISO 10011-1, -2 and -3), la conception et rdaction
d'un manuel qualit (NF X 50-160, 161, 162), etc.
Normalisation / Standardisation: Activit dfinissant l'unification des critres concernant des
biens et services prcis, et permettant l'utilisation d'un langage commun dans un domaine
d'activit concret.
7.3 Economie
Contestabilit du march: Caractristique de certains marchs o des entreprises attitres sont
menaces par des concurrents potentiels, conduisant des rsultats efficaces sans l'existence de
conditions de concurrence relle. Baumol, Panzar and Willing (1982) affirment que les marches
contestables garantissent les bnfices sociaux de marchs parfaits sans la ncessit de procder
de fortes suppositions quant au nombre d'entreprises qui doivent exercer sur le march.
Shepherd (1984) a remarqu que ces rsultats ne sont valables que si les supositions suivantes
sont avres :
L'entre dans un march se fait de faon libre et sans limite.
l'entre est absolue.
l'entre est parfaitement rversible.

Echec du march: Situation o le march produit des rsultats inefficaces en raison de
l'existence d'au moins un des facteurs suivants : concurrence imparfaite, monopole naturel,
biens publics, externalits, proprit commune de biens, manque d'information parfaite et
symtrique, marchs incomplets.
Efficacit d'allocation: Fait rfrence la production de produits ou services en accord avec les
prfrences des clients, exprime dans leur consentement payer le prix de lefficacit
correspondant (rentable).
Efficacit conomique: Fait rfrence la combinaison de l'efficacit d'allocation la
rentabilit.
Efficacit: Atteindre les objectifs dclars. Action ayant pour effet de produire un rsultat dfini
ou souhait du point de vue conomique.
Externalit. Relation conomique qui n'est pas contrle efficacement par les prix.
Rentabilit: Fait rfrence la production de produits ou service pour un cot minimum.

7.4 Cadre rglementaire
Acte de concession (accord de concession, contrat de concession): Type de licence accorde
un oprateur de transport par une autorit locale, octroyant un droit exclusif d'exploiter un
service de transport public dans un primtre donn.
Concurrence du march: Concurrence entre une multitude d'entreprises dans un march
ouvert, lutte entre les entreprises afin de vendre leurs produits ou services, tablissant les prix
que leurs cots et le march permettent.
Dossier de soumission (documents d'appel d'offres): Une proposition formelle de raliser un
travail ou de fournir des biens ou des services un prix spcifique.
Service public: Un service qui remplit sa mission d'intrt commun pour lequel la domination
publique a dcid d'assurer l'autorit en rponse aux exigences de la socit selon diverses
spcificits.
Service d'intrt gnral: Activit du domaine des services, considre par les Autorits
Publics comme tant d'intrt gnral, et par consquent soumis l'obligation de service public.
Service d'intrt conomique gnral: Ce terme est mentionn dans l'article 90 du Trait de
Rome. Il fait rfrence aux activits de services commerciaux couvrant les missions d'intrt
gnral et qui sont donc soumises aux obligations de service public. C'est le cas des rseaux de
transport et des services de communication et d'nergie.
Service universel: Service public, disponible pour tous, dans des conditions d'accs et de prix
raisonnables.
Soumission (appel d'offre, procdure d'appel d'offre): Proposer une certaine somme d'argent
pour quelque chose. Dans les TPU, cela consiste proposer un niveau de service spcifique
pour un montant spcifique.
Transport urbain: On parle de transport urbain lorsque celui-ci prend place dans les limites
d'une ville ou d'une conurbation et dans sa proche priphrie. Il peut tre dcrit par des distances
de voyage n'excdant pas 20 Km (en ce qui concerne les transports publics, la moyenne
habituelle des distances de voyage se situe entre 5 et 8 Km) et une dure de trajet n'excdant pas
une demie heure. Des valeurs plus importantes peuvent exister pour les grosses mtropoles et
conurbations.
Transport public: Service fourni pour le transport de passagers et, le cas chant, de leurs
bagages sur des courtes ou grandes distances, l'intrieur ou entre des zones urbaines,
gnralement sur la base d'un billet payant avec des horaires dfinies et des itinraires
prdtermins.
Transport rgional: Transport dans les environs de conurbations et entre de plus petites villes
situes dans ce secteur et dans la conurbation. Les transports rgionaux couvrent grossirement
une distance de trajet d'environ 60 Km et d'une dure de trajet allant jusqu' 1 heure en
moyenne. Pour les conurbations particulirement tendues, il peut y avoir un service de
transport rgional plus grande vitesse, couvrant des distances allant jusqu' 150 Km et des
dures de trajet allant jusqu' 2 heures. Au-del de ces limites, on parle de transport longue
distance.
Transports collectifs: Un service de transport commercial de passagers visant satisfaire les
besoins de transport des communauts de petite ou moyenne taille, ces besoins tant partags
par l'ensemble des membres d'une communaut ou un grand nombre d'entre eux.

8. Bibliographie
Les ouvrages et sites Internet suivants ont t utiliss pour raliser ce support de cours :
QUATTRO 4me projet F.P. Approche qualit dans les appels d'offres/sous-traitance pour
l'exploitation des transports publics urbains Rapport final et sur www.quattro-eul.nl/quattro/uk
EQUIP 4me projet F.P. Rapport final et annexe (guide pratique)
www.europrojects.ie/equip
Benchmarking des performances des systmes de transport locaux, exercice pilote : Rapports
des sous-groupes (disponibles par le KTE), et rapports la commission (id).
BEST rseau thmatique sur le benchmarking (5me F.P.). Articles prsents lors des
premires confrences. www.bestransport.net
Mthodologies de Benchmarking dans le domaine des transports CEMT compte-rendu de
la confrence de Novembre 1999.
Benchmarking en Europe - Printemps 2000. www.benchmarking-in-Europe.com
Fondation europenne pour la management de la qualit EFQM www.efqm.org
ELTIS Site Internet prsentant les meilleures pratiques de la Commission Europenne.
AFNOR Association Franaise de Normalisation. www.afnor.fr
CEN Comit Europen de normalisation www.cenorm.be EXTRA rsum des projets
europens.
- En ce qui concerne les Partenariats Bus de Qualit, qui possdent dsormais des bases
statutaires en Grande Bretagne, voici quelques rfrences utiles : Quality Bus
Partnerships - A Survey and Report (Partenariats Bus de Qualit - Enqute et rapport),
2000 - TAS, fvrier 2001 Disponible chez Landor Publishing Ltd., Quadrant
House, 250 Kennington Lane, LONDON, SE11 5RDTout comme pour l'dition de 2001,
qui doit sortir en fvrier 2002. TOUTEFOIS, il ne sera disponible que chez TAS
Publications & Events [www.tas-passtrans.co.uk] Quality Bus Infrastructure - A Manual
and Guide (Infrastructure Bus de Qualit - Manuel et Guide) - publi chez Landor, mais
galement disponible chez TAS Publications & Events
- Quality Bus Partnerships (Partenariats Bus de Qualit) Good Practice Guide (Guide de
Bonne Pratique) - TAS, 2001 disponible chez TAS Publications & Events.

9. Qualit et Benchmarking dans les Transports
Publics : les consortiums des projets
BEST Rseau thmatique sur le benchmarking dans le domaine des Transports
Consortium :
Organisation Gestion Marketing S.A BE
Forschungs- und Anwendungsverbund Verkehrssystemtechnik Berlin DE
NEA Transport Research And Training NE
TOI NO
Erasmus University Rotterdam NE
Centre d'tudes sur les rseaux, les transports, l'urbanisme et les constructions FR
publiques
Warsaw University Of Technology PL
Ingeniera Y Economa Del Transporte SA ES
BOB - Benchmarking du Benchmarking

Consortium :
NEA Transport Research And Training NE
Universitaire Faculteiten Sint-Ignatius Antwerpen Vzw BE
Forschungs- Und Anwendungsverbund Verkehrssystemtechnik Berlin DE
TOI NO
publiques
Warsaw University Of Technology PL
Ingeniera Y Economa Del Transporte SA ES

BENCHMARKING Exercice pilote de Benchmarking des performances des
systmes de transport de passagers au niveau local
Consortium :
OGM BE
Socialdata DE
CERTU FR
Oulu Koskilinjat Oy FI
Terni IT
Praga TCZ CZ
Stuttgarter Straenbahnen AG DE
District de lAgglomration Nantaise FR
Steirische Verkehrsverbundgesellschaft StVG AT
DGTT, Direcao Geral de Transportes Terrestres Lisboa PT
Merseyside UK
Dresdner Verkehrsbetriebe DE
The City of Edinburgh Council UK
Strathclyde Passenger Transport Glasgow UK
OASA, Athens GR
BSAG Bremer Straenbahn AG DE
Azienda Mobilit e Transporti, Settore Studi Sistemi, Genova IT
Syndicat des Transports Parisiens FR

ISOTOPE - Improved Structure and Organization for Transport Operations of
Passengers in Europe
Consortium :
Transportes, Inovao E Sistemas, A.C.E. PO
University Of Leeds UK
Stockholm University SE
NEA - Transportonderzoek En -Opleiding NE
Union des Transports Publics FR
Greater Manchester Passenger Transport Executive UK
Institute Of Transport Economics NO
Socit Des Transports Intercommunaux De Bruxelles BE
TRANSPOR - 5 PO
Studiengesellschaft Fsr Unterirdische Verkehrsanlagen E.V DE
Groupement Des Autorits Responsables De Transport FR
Halcrow Group Ltd UK
INECO S.A. ES
Swedish Institute For Transport And Communications Analysis SE
publiques
Swedish National Road And Transport Research Institute SE
EQUIP Extending the Quality of Public Transport

Consortium :
University Of Newcastle Upon Tyne UK
Ltd FI
Asm Brescia S.P.A IT
Universitat Fur Bodenkultur Wien AT
European Transport And Telematics Systems Ltd IE

QUATTRO Quality approach in tendering urban public transport operations
Consortium :
Lt Consultants Ltd FI
NEA - Transportonderzoek En -Opleiding NE
Istituto Di Studi Per L'informatica Ed I Sistemi IT
Union Des Transports Publics FR
Calidad Estrategica, S.A. ES
Izba Gospodarcza Komunikacji Miejskiej PL
Sociedade De Trannsportes Colectivos Do Porto, S.A. PO
CERTU FR
Socit Des Transports Intercommunaux De Bruxelles BE
Socit D'conomie Mixte Des Transports En Commun De L'agglomeration FR

Grenobloise
Metro De Madrid S.A. ES
Studiengesellschaft Fsr Unterirdische Verkehrsanlagen E.V DE
Transportes, Inovao E Sistemas, A.C.E. PO
Estonian Lt-Consultants Ltd EE
Federazione Nazionale Trasporti Pubblici Locali - Federtrasporti IT
Ingenieria Y Economia Del Transporte S.A. ES
Transman Consulting For Transport System Management Ltd HU
Institute Of Transport Economics NO


Qualité Et Bechemarking Dans Le Transport Publics

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La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 1

PORTAL Support de cours www.eu-portal.net

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 2

2. La Qualit dans les Transports Publics.................................................. 10

3. Diffrences nationales/ Adaptations locales.......................................... 49

5. Conclusions et Recommandations ......................................................... 63

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 3

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 4

1.2 Objectifs et comptences

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 5

avoir une parfaite connaissance de la notion de benchmarking.

1.3 Rapport aux politiques de l'UE

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 6

Le contexte europen de loffre de transport public urbain

80% des europens rsident en zone urbaine ( adapter un niveau local).

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 7

Challenges pour les acteurs du transport public urbain

un dclin de la frquence du service ;

une diminution du nombre de voyageurs ;

un service sans prtention au moyen de vhicules usags et de personnel rmunr le plus

une diminution accrue du nombre de voyageurs ;

un impact ngatif sur lconomie et ainsi de suite.

encourager linnovation et le dploiement effectif de Meilleure Pratique;

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 8

1.5 Description rsum du contenu

description des sept outils de management afin de comprendre le concept de qualit et de

Il y a ensuite plusieurs recommandations pour les 3 types dacteurs impliqus dans

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 9

garantie de service et chartes service ;

le cadre qualit CEN.

La boucle qualit : orientation client contre orientation production

dun processus dynamique ;

dun processus pour lamlioration ;

dune manire de dfinir le service requis et didentifier les priorits changer.

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 10

Illustration 2: Qualit attendue

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 11

Illustration 3: qualit vise

Qualit fournie : il sagit du niveau de

Illustration 4: qualit fournie

Qualit perue : il sagit du niveau de

Illustration 5: qualit perue.

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 12

la disparit entre la qualit perue et la qualit attendue ;

la disparit entre la qualit attendue et la qualit vise ;

la disparit entre la qualit vise et la qualit fournie ;

la disparit entre la qualit fournie et la qualit perue.

Le modle dauto-valuation EFQM

Au sein du systme de transport, les points faibles suivants ont t identifis :

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 13

Impact sur la socit

Facilitateurs 50% Rsultats 50%

Illustration 7: le modle dauto-valuation EFQM. Source : EFQM

Le modle dauto-valuation EFQM est compos de 9 cases divises en 2 domaines : les

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 14

Les indicateurs de profil de lentreprise (Groupe 1) fournissent un contexte pour la slection

Les Influences Externes exerces sur lOprateur (Groupe 2) forment un ensemble cl

La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics 15

Lutilisation des vhicules et des effectifs constitue le facteur cl des performances

Les Indicateurs de Cots de Production (Groupe 6) mesurent lefficacit de loprateur

La plupart des indicateurs de Performance de lentreprise (Groupe 7) sont plus adapts au

La Performance technique comporte 2 parties (Groupe 8) : Premirement elle mesure les

La meilleure et srement lunique faon dobtenir des informations pertinentes sur la

La sret et la scurit (Groupe 11) couvrent la sret relle du trafic de loprateur et la