Libro Comentarios Al Proyecto PDF

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INTRODUCCION
Proyectar es una capacidad natural en las personas. Y todos sabemos proyectar
y proyectamos. Proyectar al igual que disparar un revolver por ejemplo, es fcil y senci-
llo, pero acertar ya presenta sus dificultades. Dar en el centro de la diana no est al al-
cance de todos, los diversos crculos solo tienen inters en las competiciones, y no sirve
de nada marrar aunque sea de poco. Y en los proyectos es peor, no acertar representa
adems y como mnimo una prdida econmica.
Para proyectar son menester unos conocimientos, y una capacidad y habilidad
para aplicarlos al caso particular. Los conocimientos necesarios son muchos y muy di-
versos, entre ellos estn los conocimientos tcnicos que si bien llaman la atencin del
lego solo constituyen una pequea parte de todo lo que hay que saber y hay que aplicar,
por anticipado y predictivamente. Y la ignorancia se paga como hacen evidente las re-
formas y ms reformas de los espacios y viales urbanos.
Este texto slo es una exposicin comentada de algunas de las muchas cosas
que hay que saber. No es ni pretende ser exhaustivo, y el subttulo solo representa un
reconocimiento jocoso de impotencia. Los comentarios se presentan agrupados, unos
bajo el titulo de acciones y resultados corresponden a la preparacin y ejecucin f-
sica de las intervenciones sobre la realidad exterior, otros bajo el titulo el artefacto
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se refieren a la realidad fsica que se consigue con el proyecto. Un tercer grupo las
personas hace referencia a los diversos aspectos de sus roles activos y pasivos, pri-
mordiales en los proyectos. Bajo la morfologa del proyecto se renen diversos as-
pectos de la marcha de un proyecto, y finalmente en las formas de comunicacin se
incluyen comentarios sobre estos temas de capital importancia.
Parte 1: Acciones y resultados.

A efectos de proyectar, aceptamos sin discusi6n la existencia de una realidad
material modificable por la accin del hombre. Y admitimos tambin que el hombre vi-
ve en un mundo fsico y en un mundo social, que puede influir sobre ambos, y que de
ambos recibe influencias.
El artefacto final objeto del proyecto es un sistema artificial real. Y en cuanto
organizacin de unas piezas es el resultado del trabajo imaginativo y fsico de unos
hombres y mquinas en otro sistema real que se le anticipa en el tiempo.
Pero aunque desfasados en el tiempo ambos sistemas interaccionan. La organi-
zacin y la forma de elaborar un proyecto est supeditado al artefacto a conseguir; y
este, al funcionamiento a lograr y al servicio a proporcionar. Y hay a su vez dependen-
cia, pero en secuencia inversa, en el servicio real resultante del funcionamiento del arte-
facto. Y, si las dependencias que siguen el fluir del tiempo son reales causas formales,
las que van en sentido contrario provienen de hipotticas expectativas, y son meras cau-
sas finales.
Con todo, la finalidad teleolgica que comparten ambos sistemas, les une y les
exige superar la incomunicacin debida, a la no coincidencia en el tiempo real, con
sustituciones de los hechos y datos directo por unas hiptesis que han de ser profeca
verdica.
As las cosas, tan slo la actividad creadora e imaginativa del buen proyectista
- capaz de dar cuerpo y valor actuales a los eventos y a las interacciones del futuro, y
acertar! - permite integrar en un slo sistema el sistema Proyecto, a los dos antes men-
cionados: el artefacto y su funcionamiento, y la forma y manera de plantearlo y de con-
seguirlo.
En la primera parte del libro se presenta y comenta el proyecto como una larga
y seguida marcha de unas acciones humanas de particularizacin que llevan a cabo los
proyectistas con la intencin teleolgica de conseguir la corporificacin de una idea, su-
perando dificultades y evitando percances.
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Parte 2: El artefacto.
Un proyecto es la resolucin actual de un caso particular mediante un objeto o
un sistema real. Un artefacto es una organizacin de piezas que funciona a resultas de
unos fenmenos provocados por las interacciones, y que estn ordenados espacial y se-
cuencialmente por la misma organizacin. Y al proyectar desarrollamos por partes lo
que luego deber ser una unidad. Mas tanto las partes como la unidad, - al igual que su
valoracin -, presentan facetas diversas segn sean las circunstancias presentes, hic et
nunc, en las cosas reales.
Y la empresa de proyectar presenta tal complejidad que no siempre el xito en
el logro material o sea la consecucin del artefacto representa el xito en la finalidad.
Para facilitar la comprensin del autentico problema y disminuir los errores, en
la segunda parte del libro se exponen y comentar las consecuencias de las interacciones
del artefacto y sus alrededores, de la aparicin de los productos industriales como causa
y efecto de los artefactos, y las relaciones de estos con los hombres
Parte 3: Las personas.

Con el proyecto, al pretender que un artefacto material de satisfaccin a unos
deseos, forzamos unas relaciones entre objetos y hombres. Y la empresa de conseguirlo,
por su lado las conserva, mantiene e introduce otras nuevas. Ms y en cuanto partes de
un mismo sistema, no procede estudiar los hombres y los objetos demasiado por separa-
do.
As las cosas, y manteniendo la finalidad de facilitar el planteamiento y la re-
solucin del sistema proyecto, en el texto se tratan desde un punto de vista global: el
anlisis de los fines y formas de actuar de los hombres, las expectativas de servicio, las
cualidades caractersticas de los artefactos ... como aspectos diversos del sistema hom-
bres - mquinas ambiente. Pero se deja a criterio del lector el valor relativo que deber
concederles en cada caso particular.
Se hace tambin presente que la realidad final del cuerpo material a conseguir
slo encontrar sentido en la utilidad que se le saque a los servicios que aquel preste. Y
que la utilidad es la autntica justificacin de los trabajos y gastos, y constituye el ver-
dadero fin de la operacin.
Finalmente por su repercusin en proyectos se presentan y comentan las diver-
sas entidades operativas de la ingeniera
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Parte 4: Morfologa del proyecto.

Si deseamos proyectar un acaecer, no nos queda otro recurso que anticipar el
futuro, adelantarnos al tiempo y preparar intencionadamente todas las etapas que reque-
rir la consecucin. Previndolas ya desde el momento de la decisin de acometer la
empresa, y proveyendo y procurando las medidas que convengan de forma que, al lle-
varlas a cabo luego, se consiga el acaecer buscado.
Desde la imaginacin que da origen al artefacto (tomando esta palabra en su
ms amplia acepcin), hasta su eliminacin final podemos distinguir las siguientes fa-
ses:
1) La clarificacin de deseos, que nos llevar a la declaracin de objetivos y a
la decisin de acometer la empresa. Incluye las propuestas, sugerencias, anlisis de
oportunidades, anlisis de viabilidad, plan esquemtico, plan director, etc.
2) La particularizacin de la idea, con paulatino aumento de la definicin de
las lneas maestras, de las caractersticas de servicio, de las formas de conseguir el obje-
tivo material (o ingeniera de base), hasta llegar a la imagen virtual, futurible y materia-
lizable (o ingeniera de detalle).
3) La realizacin material, con la corporificacin de las piezas definidas en la
etapa anterior, y el montaje y puesta a punto.
4) La explotacin y mantenimiento del artefacto.
5) El retiro y eliminacin final, con el balance total de la operacin.
Las etapas reseadas son consecutivas y muy diferentes. En la primera y la l-
tima predominan las razones econmicas o de conveniencia social; la segunda y tercera
son del claro dominio del proyectista, aunque supeditadas a la posterior conveniencias
de la explotacin y del mantenimiento; y en la cuarta, mandan las razones de funciona-
miento: organizacin, administracin, seguridad, confianza, etc.
En la secuencia general antes mencionada es muy particular la corporificacin,
el momento en que bruscamente lo que ha estado gestndose en un mundo slo imagi-
nario entra en la realidad del mundo material. De alguna manera, las anteriores etapas
estn destinadas a disminuir los errores que puedan cometerse aqu, y a acortar un tiem-
po que ya es de distinta cualidad, el tiempo fsico, indetenible, inelstico e irreversible.
Y enormemente ms caro.
En los Captulos 17 a 21 se analizan y comentan por separado las diferentes
etapas.
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Parte 5: Las formas de comunicacin.

Las intervenciones segn un orden de personas diversas, - autores, ejecutores,
usuarios - con unos contactos y enlaces espordicos, y con criterios propios, exige dis-
poner de una documentacin de trabajo que describa los hechos previstos, los medios
asignados para la corporificacin y la forma en que se deber acometer... Y, por consi-
guiente, a prepararla.
Ahora bien, la documentacin del proyecto se desarrolla en un tiempo artifi-
cialmente anticipado, y no es una finalidad sino un intermedio de realidad imaginada en
cuanto que es la imagen de un cuerpo material y de una manera de conseguirlo. Pero ni
lo imaginario de la documentacin ni la virtualidad del tiempo de su preparacin, debe
introducir dudas sobre la fuerte realidad de ambos. Una buena, fluida y exacta comuni-
cacin de informacin es clave en los proyectos.
En este libro se comentan (caps. 23, 24 y 25) las ventajas y limitaciones de las
diferentes formas de comunicacin interpersonal. Y finalmente, por su importancia en el
proyecto operacin de ingeniera, se hace hincapi en las instrucciones que han de per-
mitir a unos hombres llevar a cabo las acciones que interesan (cap. 26). Unas instruc-
ciones que, reunidas y presentadas segn las normas pertinentes a cada caso, reciben
muchas veces el nombre de Proyecto.
Como ya se ha indicado el libro no es una introduccin a cmo proyectar, se

supone en los lectores el conocimiento bsico de como hacerlo. Ni pretende tampoco ser
una metodologa. Slo es la exposicin comentada de unos aspectos de los proyectos de
ingeniera que tal vez puedan facilitar al lector un mejor enfoque en la resolucin del
proyecto para el caso particular por el que se interesa.
Barcelona, Marzo 2001

Jaime Blasco
Departament de Projectes dEnginyeria
Universitat Politecnica de Catalunya
Acciones y resultados 1
PARTE 1: ACCIONES Y RESULTADOS

El proyecto y sus caractersticas.
El tiempo y los sucesos.
La realidad exterior.
La modificacin del presente.
La intencionalidad teleolgica de la accin humana.
La particularizacin de la idea.
Los percances en el transcurrir de las cosas.
La corporificacin del artefacto.
PARTE 1: ACCIONES Y RESULTADOS 1
1. EL PROYECTO Y SUS CARACTERSTICAS. 6

1.1. La operacin de ingeniera denominada proyecto. 6
1.1.1. De los deseos a los logros: actuar con empeo. 7
1.1.2. El tiempo y la Realidad Exterior. 7
1.1.3. Los recursos de ingeniera. 8
1.2. Puntos clave en un proyecto 8

1.2.1. El artefacto a conseguir. 9
1.2.2. Las personas involucradas. 9
1.2.3. Los alrededores del lugar. 10
1.2.4. La utilidad a lograr. 10
1.3. Morfologa de un proyecto. 11

1.3.1. Las formas de comunicacin: los documentos 12
1.4. Consideraciones para los proyectistas 13
2. EL TIEMPO Y LOS SUCESOS. 14

2.1. Las secuencias de sucesos. 14
2.1.1. Las intervenciones humanas sobre la realidad exterior. 15
2.1.2. Prevencin versus improvisacin. 15
2.2. Las puertas del devenir. 16

2.2.1. Los sucesos espontneos. 17
2.3. La incertidumbre del futuro. 17

2.3.1. El caos y la ordenacin del futuro 18
2.3.2. La evolucin del medio. 19
2.4. Tiempos reales e imaginados. 21

2.4.1. La ayuda y el valor del tiempo. 22
2.4.2. Acopio y expansin del tiempo. 23
3. LA REALIDAD EXTERIOR. 24
3.1. La eficacia de un proyecto de ingeniera. 24
3.1.1. La veracidad de las representaciones de la Realidad. 25
3.1.2. El mundo material y el mundo social. 25
3.2. Las cosas y las unidades culturales. 26

3.2.1. La realidad de los artefactos. 27
3.2.2. La artificiosidad de los artefactos. 28
3.3. La contingencia y necesidad de los sucesos. 28

3.3.1. Las previsiones y los hechos. 29
3.3.2. Las promesas y los hechos. 31
3.3.3. El valor de las teoras. 31
3.4. El xito en la consecucin final. 32

3.4.1. Prevencin, fiabilidad y redundancia. 32
4. LA MODIFICACIN DEL PRESENTE. 34

4.1. El estado presente. 34
4.1.1. El devenir local de un estado de cosas. 35
4.1.2. El valor del aqu y el ahora. 35
4.2. La intervencin humana sobre el devenir. 36

4.2.1. La coyuntura de lugar y momento. 37
4.2.2. El impacto de las acciones humanas sobre la Realidad. 38
4.3. Las acciones de corporificacin y el tiempo. 38

4.3.1. Comentarios al momento de actuar. 40
4.3.2. El rol de los operadores directos. 41
4.4. Las emergencias. 42
5. LA INTENCIONALIDAD TELEOLGICA DE LA ACCIN HUMANA. 44

5.1. Las acciones para la manipulacin humana de la evolucin. 44
5.1.1. las expectativas motivadoras de la accin 45
5.2. Pluralidad de intenciones en la accin. 45

5.2.1. Fuerza o vigor de las preferencias en las decisiones de actuar. 46
5.2.2. Las molestias e inconvenientes disuasorios. 47
5.2.3. Imprecisin y mudanza en las evaluaciones de ganancias y prdidas. 48
5.3. Las motivaciones de la decisin personal de actuar. 49

5.3.1. Consideraciones sobre el xito del artefacto. 49
5.3.2. El compromiso teleolgico con el artefacto 50
5.4. La comprobacin final y a posteriori del xito en el logro. 51

5.4.1. Provecho particular y provecho general. 52
5.5. La accin humana en cuanto una actividad econmica. 53
6. LA PARTICULARIZACIN DE LA IDEA. 54
6.1. La idea, el objetivo y la cosa. 54
6.1.1. La marcha de particularizacin hacia lo material y singular. 54
6.1.2. La preparacin de las ocasiones para actuar 55
6.2. La cosificacin de los deseos. 56

6.2.1. La adicin de ms y nuevas propiedades. 57
6.3. Las variantes de la particularizacin. 58

6.3.1. Las decisiones en base a un futuro hipottico 59
6.4. Pensar, decidir, hacer. 59

6.4.1. Elegir y escoger. 60
6.4.2. Constricciones en la decisin. 62
6.5. La finalizacin del proceso 63
7. LOS PERCANCES EN EL TRANSCURRIR DE LAS COSAS. 65

7.1. El decurso de las cosas. 65
7.1.1. Opiniones y predicciones sobre el devenir 66
7.1.2. Trascendencia de los sucesos actuales sobre el devenir de las cosas. 67
7.1.3. Consideraciones sobre responsabilidad y culpa. 67
7.2. El azar y otras fuentes de contratiempos. 68

7.2.1. Las limitaciones del proyectista 70
7.2.2. La desidia, mala fe, incompetencia o ignorancia 70
7.2.3. La fe personal en la propia suerte. 71
7.2.4. La ganancia personal 72
7.3. Las protecciones frente a lo inesperado o fortuito. 73

7.3.1. Comentarios al riesgo: probabilidad y daos. 74
7.3.2. Teora y praxis, los coeficientes de seguridad. 75
7.3.3. La prevencin de las equivocaciones. 76
7.3.4. La desconfianza ante la innovacin. 77
7.4. La imprevisibilidad del comportamiento humano. 77

7.4.1. Consideraciones sobre la credibilidad de las Empresas. 78
8. LA CORPORIFICACIN DEL ARTEFACTO. 79

8.1. Comentarios a la fabricacin o construccin del cuerpo material. 79
8.1.1. Concatenacin de las acciones puntuales. 80
8.1.2. La ocasin y oportunidad en las actuaciones. 80
8.1.3. Conflictos entre los recursos a utilizar. 81
8.2. Los medios o recursos para una corporificacin 82

8.2.1. La divisin del trabajo: conocimientos, capacidades y habilidades. 82
8.2.2. El marco de tiempo y lugar. 83
8.2.3. La energa, la tecnologa y las herramientas. 84
8.2.4. El dinero asignado. 85
8.3. Las condiciones de una corporificacin 85

8.3.1. Constricciones propias de los recursos. 86
8.3.2. El objeto - artefacto, un compromiso entre lo conveniente y lo factible. 87

8.3.3. La adecuacin de los medios a los fines. 88
8.4. Los fallos en el proyecto. 89

1. EL PROYECTO Y SUS CARACTERSTICAS.
1.1. La operacin de ingeniera denominada proyecto.

Con la operacin de ingeniara denominada proyecto conseguiremos un ob-
jetivo material predeterminado, por modificacin de la Realidad Exterior mediante unas
acciones humanas que hemos seleccionado y ordenado atendiendo a criterios de:
- confianza en el logro,
- seguridad de los participantes, y
- economa en la utilizacin de los recursos.
El proyecto abarca no slo el declarar y el preparar sino el hacer y el conseguir,
y forma parte del mismo:
- la determinacin del objetivo material en el que plasmamos los
deseos,
- la determinacin del proceso a seguir para la consecucin,
- la consecucin misma con la corporificacin del objetivo,
- la ulterior comprobacin del xito en el logro del objetivo mate-
rial y en el cumplimiento de los deseos que lo sustentaron.
El proyecto es por lo tanto el transitorio que ha de llevar a un nuevo estado de
cosas que, segn nos hemos imaginado, se ajustar mejor que el actual a nuestros de-
seos. Si mediante una adecuada manipulacin de la Naturaleza lo conseguimos, el pro-
yecto fue correcto; de lo contrario, como un proyecto no puede llevar al fracaso, no hu-
bo tal proyecto.
Tanto si se prepara un crucero de placer como una puesta en riego, tanto si se
prepara un nuevo tipo de bolgrafo como un espectculo musical, el desarrollo est su-
peditado a la confianza en el logro y acaba en cuanto aquella se pierde. Si nuestro es-
fuerzo no nos ha de llevar a donde deseamos, por qu continuarlo?; y si no nos entera-
mos de ello hasta el final, algo no va.
La acepcin de proyecto aqu expuesta se ajusta a los criterios anglosajones.

En Espaa la acepcin es con frecuencia ms restringida, y tambin se denomina Pro-
yecto a:
- La determinacin y descripcin pormenorizada del objetivo.
- Una parte importante y consistente de la determinacin, o de la
descripcin del proceso de consecucin.
- La corporificacin y el logro del objetivo
1.1.1. De los deseos a los logros: actuar con empeo.

Cuando nosotros hacemos algo, no somos nosotros sino las fuerzas de la Natu-
raleza quienes harn aparecer las cosas. Con nuestras manipulaciones slo logramos que
la Naturaleza evolucione, hasta cierto punto, en el sentido y forma que a nuestro parecer
ms nos conviene.
Manipular es intervenir, pues no se trata de una operacin contemplativa sino
activa. Hay que aplicar la energa personal, mental y fsica. Hay que hacer, hay que ac-
tuar.
La accin humana es indispensable para llevar a cabo el Proyecto. Para ini-
ciarlo, continuarlo y consumarlo. Un proyecto es la adicin de muchas pequeas ac-
ciones humanas organizadas racionalmente segn una intencin y para decidirse a ac-
tuar, a vencer trabas, hace falta una motivacin.
El incentivo en el caso del proyecto es nuestro inters por un estado de cosas
que consideramos ms deseable que el actual. Este logro satisfar el deseo y compensa-
r de las penas y molestias de la accin emprendida: el espectculo nos compensar las
molestias de la reserva y el pago de las localidades; el esquiar, las molestias de llegar a
la estacin de esqu; el vivir en nuestra propia casa, los contratiempos de disearla y
construirla. Pero no siempre es as, la pelcula puede resultar un latazo; esquiando nos
podemos romper una pierna; y adis familia si nos divorciamos.
El disponer del nuevo estado de cosas no siempre y necesariamente nos satisfa-
r segn nos habamos imaginado. Y de ah proviene una de las mayores dificultades
del proyectar.
1.1.2. El tiempo y la Realidad Exterior.

La seguridad de que se vern con el tiempo confirmadas las expectativas de
ahora, depende en mucho de la demora. Y si las cosas del futuro ya no se ven claras, to-
dava es menos seguro que nos lleguen segn imaginamos, ni que cuando lleguen las si-
gamos deseando.
Las leyes de la Realidad Exterior son unas, y las de nuestra Imaginacin,

otras; y Realidad e Imaginacin evolucionan independientes mientras se prepara el pro-
yecto. El helado que desebamos, puede que nos llegue medio derretido; o puede que ni
siquiera llegue, si nuestro recadero parti con poco dinero.
No cabe esperar la colaboracin activa de la Realidad Exterior en una evolu-
cin segn nuestras conveniencias, ms bien encontraremos resistencias. No podemos
confiar en que el olmo acabe dndonos peras. Si queremos peras deberemos arrancar el
olmo, plantar un peral, y esperar, y estar preparados para enfrentarnos a sequas, plaga...
o a ladrones.
Y todo a su tiempo, en una sucesin de cambios, ms o menos molestos de lle-
var a cabo, programados para que cada uno de ellos nos lleve de acuerdo con las leyes
de la evolucin de la Naturaleza, paso a paso y de presente en presente, (todos ellos di-
ferentes, inestables, efmeros), al deseado final de nuestras peras...
Y, al poner en ello nuestra voluntad y empeo, ha de estar previsto todo lo que
ser pertinente para asegurar el xito. Y tambin han de estar previstas las condiciones
de abandono.
1.1.3. Los recursos de ingeniera.

Sabemos algunas cosas del mundo de la Realidad Exterior y de sus leyes de
evolucin. De algunas, sabemos adems cmo pueden ser explotadas a nuestra conve-
niencia. Y las explotamos para que la Naturaleza nos proporcione unas cosas que no
estaba en su programa el darnos: por ejemplo las tazas y los grifos de los lavabos. Cosas
que, si bien son de alguna manera obra nuestra, slo lo son hasta cierto punto. No es
obra nuestra ni la cermica ni el esmalte, ni el metal ... slo la forma y el lugar en que
aparecen.
Los recursos de la ingeniera nos permiten unas ligeras manipulaciones de la
Realidad Exterior y nos permiten conseguir que, bajo ciertas circunstancias, unas cosas
determinadas aparezcan o no aparezcan en un determinado lugar, momento y forma.
Los recursos de ingeniera son clave para la corporificacin de lo imaginado. Y
altamente especficos, llaves de unas cerraduras, cada caso requiere acudir a unos recur-
sos determinados.
1.2. Puntos clave en un proyecto

Para resolver con xito un proyecto hay que tener en cuenta: el artefacto a con-
seguir, las personas directa o indirectamente involucradas, los alrededores y circunstan-
cias del lugar sobre el que se va a actuar, y la utilidad final a lograr. Estos temas que a
continuacin se comentan, se expondrn con mas detalle en otros captulos junto con
sus derivaciones.
1.2.1. El artefacto a conseguir.

Con el buen fin de que se entiendan quienes van a participar en la empresa, ha-
ce falta exponer claramente cul es el estado de cosas que intentaremos conseguir. La
determinacin del objetivo es, por lo general, el resultado de un proceso largo y com-
plejo.
Nuestro artefacto es una unidad fctica singular.
- Es un Todo formado por unas partes bien diferenciadas (y que
hasta cierto punto son independientes), es una organizacin que
manejamos como unidad.
- Y es una unidad de funcin que tratamos y resolvemos por par-
tes.
Y no puede quedar vaco o lo que es lo mismo, lleno de cualquier cosa. El v i-
no blanco cualquiera que pedimos, acabar siendo el particular pelen de la casa con
sus gustos y regustos, o en el de una marca especial, o no beberemos vino en la comi-
da.
1.2.2. Las personas involucradas.

Las organizaciones estn formadas por personas, las mquinas estn condicio-
nadas a las personas. Unas personas que a veces aciertan y a veces se equivocan. En un
momento dado, qu harn?, hasta qu punto permitirn funcionar o lograrn que fun-
cionen las mquinas?.
El hombre es pieza clave y fundamental en el proyecto, no slo porque el ob-
jetivo de la empresa, el artefacto, est encaminado al servicio del hombre, sino porque
son tambin unos hombres quienes llevarn a cabo el planteamiento y luego la ejecu-
cin. Y por unos y otras causas el proyecto est supeditado al inters, capacidades y li-
mitaciones de los hombres.
Las pequeas cosas las puede hacer un hombre slo, mas cuando aumentan en
complejidad o tamao, cuando crece el tiempo a emplear en obtenerlas... entra en esce-
na la sociedad organizada.
Y cuando los individuos piden la ayuda de otros individuos; y los colectivos, la
de otros colectivos; y cuando las responsabilidades estn compartidas y difuminadas:
inventores, usuarios, fabricantes, vendedores... con distribucin de los conocimientos y
de los desconocimiento, con proliferacin de los especialista... en estos casos, el buen
conocimiento previo de las posibilidades y limitaciones de quines sern los que lle-
varn a cabo las cosas, es muy conveniente para poderlas plantear con esperanzas de
xito.
Por otro lado, el hacer para uso propio no es lo mismo que el hacer para
otro. Y con ello aparecen las normas, reglamentos.
1.2.3. Los alrededores del lugar.

El nuevo estado de cosas que se pretende alcanzar, debe estar forzosamente en
el mundo en que vivimos y formar parte de este. Y si por un lado nuestro artefacto es
una modificacin de lo que antes haba, tambin modifica lo que hay y lo que luego ha-
br.
En el mundo de la Realidad Exterior no hay partes. El que nosotros las diferen-
ciemos o distingamos, no cambia el asunto. Introducimos el artefacto en un mundo fsi-
co y social que es un todo global, con sus interrelaciones y sus mltiples lazos. Y el ar-
tefacto se incorpora a su evolucin.
Por lo general, nosotros pretendemos que el nuevo estado de cosas perdure (no
se trata por lo comn de castillos de fuegos artificiales). Pretendemos que el artefacto
nos preste un servicio durante un tiempo, y para ello no debe ser rechazado por sus alre-
dedores.
Por otro lado, nosotros queremos alcanzar un nuevo estado de cosas bien de-
terminado en tiempo y lugar. No se trata de revolucionar el mundo sino de modificar a
nuestra conveniencia una pequea parte. Nuestro artefacto no tiene que alterar aquellos
alrededores con los que ya estamos conformes ni enfrentarse innecesariamente a ellos.
Queremos comer una paella, no incendiar el bosque. El anlisis y estudio de
las relaciones entre los artefactos y sus alrededores importa y mucho.
1.2.4. La utilidad a lograr.

Satisfacer unos deseos es nuestra finalidad, pero en el toma y daca,en el juego
de contrapartidas, chalaneo y compromiso a que nos lleva el modificar la Realidad Exte-
rior (una Realidad que se resiste), no todo sern ventajas. Hay y habr inconvenientes
aunque no los tomemos en consideracin ni los tengamos presentes.
As las cosas, nuestras evaluaciones del servicio del artefacto variarn segn
sean los aspecto que contemplemos. Y como difcilmente los podremos explorar todos,
entre otras cosas porque desconocemos muchos de ellos, nos resulta difcil averiguar (y
toma su tiempo) si el artefacto del que ya disponemos, por ejemplo las autopistas, estn
resultando rentables.
El artefacto - funcin forma parte del mundo econmico de la civilizacin

occidental, y le comunican sentido los criterios econmicos. Si estos se deforman, se
convierte en producto de venta y hace dejacin de su finalidad primordial: el evitar pe-
nalidades y proporcionar satisfacciones autnticas y reales, no dinero. Y, molesto de ha-
cer y molesto de usar queda reducido a instrumento de tortura.
Segn la cultura del progreso que se basa en el desarrollo tecnolgico y lo
fomenta; el artefacto a lo largo de su vida til debe proporcionar al usuario unos benefi-
cios materiales (ganancias menos prdidas) suficientes para permitir, como mnimo, su
sustitucin por otro equivalente. De lo contrario no habr progreso, sino retroceso.
Cambiando de tema, siempre es posible imaginar un artefacto nuevo que haga
mejor uso, simplifique el servicio, se adapte ms a ... y siempre ser posible su mejora.
Y este aumento constante en la utilidad, a travs de la innovacin y mejora, les confiere
caducidad y obliga a sustituir unos por otros en cadena ininterrumpible. El Progreso de-
vora a sus creaciones.
1.3. Morfologa de un proyecto.

El desarrollo de lo que nosotros denominamos proyecto, atraviesa unas eta-
pas claramente diferenciables. Cada una constituye de alguna manera una unidad y tiene
por base las anteriores. El xito final depende del acierto en todas, y errar en slo una ya
conduce al fracaso.
El planteamiento es similar en todos los proyectos, pero la resolucin prctica,
como resultado de un prescindir de unas cosas y de un tener en cuenta otras, es propio y
particular del caso de cada uno.
1. En su primera fase, el proyecto consiste en preparar una declaracin de ob-
jetivos, la aclaracin y determinacin de cules son nuestros autnticos deseos, y la es-
pecificacin de cul es el estado de cosas que los satisfar. Es una actividad creativa en
la que se delimitan y fijan las grandes lneas de un objeto material para que satisfaga las
condiciones de nuestra Imaginacin... Y, atencin, si aqu cometemos error nos ser im-
posible corregirlo en las etapas posteriores.
2. Conocidos los objetivos, se entra en un proceso de pormenorizacin que
ir fijando los detalles de un artefacto en particular, sobre escritos, dibujos, modelos...
Actividad laboriosa y lenta. En su mayor parte labor de despacho y oficina. Para mu-
chos, esta tarea y su resultado en planos y documentos es el autntico proyecto. Para
nosotros es una etapa ni ms ni menos importante que las otras, con una amplia varie-
dad de formas especficas segn las tecnologas: mecnica, elctrica,...
3. Cuando se dispone ya de un documento que lo describa, se entra en la eje-

cucin del artefacto en el taller o tajo. Paulatina e independientemente se convierten los
modelos de cada parte en cosas, en piezas materiales que despus, pieza a pieza y pieza
tras pieza, se irn uniendo fsicamente para dar el artefacto.
4. Una vez acabado, el artefacto entra en funcionamiento y se mantiene en
funcionamiento. Hecho para prestar un servicio, ha de prestarlo. La evaluacin de la
utilidad real que obtiene la Sociedad del funcionamiento, (incluyendo la eliminacin fi-
nal) permite conocer cul ha sido el beneficio global. Demasiadas veces se prescinde de
esta ltima etapa, y, pese a que el artefacto funcione y funcione bien, no se sabe si ha
representado un enriquecimiento o un empobrecimiento social.
Cada una de las etapas mencionadas presentan unas caractersticas propias bien
diferenciadas. Para llevarlas a cabo hace falta personal con cualidades y capacidades
bien diferentes. Un inventor no es necesariamente un buen calculista ni un gran mecni-
co.
1.3.1. Las formas de comunicacin: los documentos

En un proyecto participan a la vez o sucesivamente unas tras otras mltiples
personas que, por lo general, ni se conocen ni saben unas de otras. Forman una red de
cadenas en la que cada eslabn utiliza una informacin que recibe de los anteriores, y
que traslada, con las modificaciones y adiciones que l introduce, a los que le siguen.
Disponer y preparar una instrucciones correctas, adecuadas y en nmero sufi-
ciente, lograr que lleguen integras y sin alteraciones a su destino... en definitiva, dispo-
ner de una buena informacin y de unas buenas formas de comunicacin son requisitos
indispensables para el xito del proyecto.
Y resulta imprescindible conocer la capacidad de los diversos modos de comu-
nicacin humana, su fiabilidad y potencial; y conocer asimismo las ventajas e inconve-
nientes junto con las oportunidades y limitaciones que presentan. Y tambin es preciso
conocer los tipos de instrucciones a preparar, para qu hay que prepararlas, y en qu
forma hay que hacerlo a fin de lograr que se apliquen bien, y que se alcancen, superando
contratiempos, los resultados previstos
Los conocimientos, que son menestres no necesariamente profundos, pueden
limitarse a exposiciones que se confirmen con el xito de la aplicacin al caso particu-
lar, y que den sentido a las diversas partes que integran el programa de informacin y
comunicaciones del proyecto.
1.4. Consideraciones para los proyectistas

Para tener xito en el proyectar, hace falta:
- poseer una visin a la vez del presente y del futuro, del ser y del
devenir, y
- poseer una visin que facilite la aproximacin pragmtica al caso,
al momento y al lugar,
y solo, si se dispone de ambas visiones, sern posibles las pertinentes simplificaciones
en el estudio y en las acciones.
Por otro lado para decidir con acierto en cada caso particular, conviene ser
conscientes de:
- los lmites propios y de quines nos ayudarn,
- los recursos de que disponemos...
- de qu cosas y aspectos debemos considerar, y de cules pode-
mos pasarnos.
Y es preciso conocer a fondo tanto el hacer y sus consecuencias sobre la evolu-
cin, como la importancia que estas puedan alcanzar y debe drseles en el caso particu-
lar... Caso particular que, acuciados por la prisa, raras veces podremos analizar en su
totalidad, y en el que nos limitaremos a considerar slo algunos aspectos, confiando en
que la costumbre y nuestra formacin nos hagan detectar los verdaderamente pertinen-
tes.
Ahora bien, si la reduccin del campo del proyecto a lo que importa depende
del caso, el hacerlo con acierto depende del proyectista. Y, salvo casos de rutina, slo
quien est entrenado en ver las cosas de forma general, podr llevarla a cabo sin gran
riesgo. Procede pues estudiar a fondo, cuando hay la oportunidad y se dispone de tiem-
po, la multitud de circunstancias que pueden tener repercusin sobre el logro, para estar
en condiciones de acertar cuando se haya prescindir de algunas de ellas.
Desde todo punto de vista, un proyecto es una accin humana. Y es evidente
que las limitaciones y capacidades del hombre, tanto en el hacer como en el errar, mar-
can una perspectiva particular en el estudio y anlisis de las circunstancias reseadas en
este captulo, de las que vamos a tratar separadamente en los que le siguen.
2. EL TIEMPO Y LOS SUCESOS.
2.1. Las secuencias de sucesos.

El mundo de las cosas, el mundo de la realidad exterior, est inmerso en un
cambio multidireccional. Est sometido a una continua y variada transformacin de di-
versas con contingencia y velocidad diversa.
El Tiempo proporciona el sostn de los cambios. Relaciona y entrelaza los su-
cesos fsicos o sociales que aparecen en su trama. Y para nosotros somete el Futuro a la
Historia, al Pasado pues el principio de la causalidad no se da el hecho sin causa es el
fundamento de nuestra Cultura Tcnica1.
Al no aceptar que los sucesos sociales o fsicos acaecen de modo fortuito, las
cosas de ahora tienen sus races en el pasado, y lo que ya ha sucedido, forma cadena con
lo que est sucediendo y con lo que suceder.
Y cuando los sucesos forman parte de una estructura en evolucin, como esta
evolucin es modificable por la actuacin del hombre, ha de ser posible, y nos es posi-
ble, conseguir con una debida preparacin que acaezcan unas cosas en vez de otras. Y
tienen sentido los Proyectos de Ingeniera.
La actividad del Ingeniero se basa en la certeza del s y del no: Despus de
esto sucede, siempre o nunca, esto otro. En la ingeniera no hay lugar ni para la igno-
rancia ni para el error. Tampoco se admite el Hado, ni en las estimaciones figura la Pro-
videncia como factor favorable o desfavorable. No se acta si no se conocen todas las
variantes y se est en posicin de dominarlas. En ingeniera slo deben presentarse los
sucesos considerados convenientes, y hay que impedir totalmente la aparicin de los
que no lo son. Prevencin es previsin.
1
Ello no es bice para que un mismo suceso pueda tener varias causas diferentes o ser el resultado de se-
cuencias convergentes totalmente diferentes.
2.1.1. Las intervenciones humanas sobre la realidad exterior.

Puede que haya varios mundos, fsicos o no fsicos, con sus leyes propias. La
Ingeniera slo conoce y se interesa por aquellos en los que puede actuar, que sabe ma-
nipular, e ignora los dems. La Ingeniera requiere:
- fenmenos verificables y repetitivos a voluntad, y
- escena y escenario modificables voluntariamente por la accin
humana.
El hombre vive en la Tierra, es capaz de alterar el medio fsico en que se mue-
ve, y conoce suficientes Leyes fsicas con las que obtener resultados, por ejemplo cam-
biando el sentido o el lugar de aplicacin. No es de extraar pues que en su ms fre-
cuente acepcin, la Ingeniera sea el Arte de actuar sobre una Realidad Exterior, dada
por existente e indiscutible, para lograr un estado de cosas diferente que se supone ms
ventajoso.
La Ingeniera, para alcanzar sus objetivos, se sirve de la accin directa y fsica
del Hombre a lo largo de estudiados procesos. En todo momento es preciso saber para
prever, y prever para proveer; pero saber como se hace no es lo mismo que saber ha-
cerlo (por ejemplo jugar a tenis o al billar).
El resultado final de una accin no es ni final ni definitivo, sino un eslabn ms
de una cadena. Ahora bien, la Ingeniera considera a algunos como resultado final y
como tales los tendremos siempre que nos convenga.
2.1.2. Prevencin versus improvisacin.

La vida del Hombre transcurre en el Tiempo. En todo instante dispone de un
pasado, de un presente y de un futuro con valores diferentes en cada cultura.
En la Cultura Tcnica se cree que el Hombre vive en el Presente con el objeto
de preparar un Futuro a su conveniencia. Esta creencia da lugar a la Prevencin (centrar
la Vida en el Futuro), y a las obras de Ingeniera (un Futuro con cargo al Presente). Se-
gn la Ingeniera, vivir mejor maana compensar el vivir peor hoy.
Pero tambin se puede vivir solo en el Presente y es seguramente una forma de
vivir ms agradable: slo hay que preocuparse por las adversidades que se encuentran y
no por todas las que se pueden presentar. En contrapartida, el hombre que vive en Pre-
sente necesita una mayor adaptabilidad, a fin de hacer frente, a bote pronto, a las diver-
sas circunstancias que se le vayan presentando.
La Improvisacin es un enfoque racional del vivir cuando el medio fsico o so-
cial no es hostil; y la Prevencin es imprescindible cuando se ve amenazada la supervi-
vencia.
Algunas mentalidades toman en su sentido literal que el Hombre es el Rey

de la Creacin, creen que las cosas estn hechas para servirles y deben cumplir y plegar-
se a sus deseos. Y, segn ellos, la Naturaleza est obligada a corregir los efectos de su
ignorancia personal, suposicin que no est ratificada por la experiencia. Los tcnicos
seran innecesarios si la Suerte estuviera obligada a velar por el bien de los hombres.
2.2. Las puertas del devenir.

Son pocas las cosas que pueden acontecer ahora mismo, son ms las que pue-
den acontecer maana, y son incontables las que podran presentarse en un futuro leja-
no. Mas, si el tiempo abre las puertas de lo posible en un amplio abanico de futuros, el
mismo los cierra al transcurrir, pues si bien todo acontecimiento ofrece oportunidad pa-
ra nuevos acontecimientos, las oportunidades solo se mantienen si tiene lugar, aqu y
ahora, todo lo que debe dar la entrada a su acontecer.
La accin humana, al incidir (aqu pongo, aqu quito), heurstica o premedita-
damente, en el instante preciso, sobre un punto clave del conjunto en evolucin, puede
transformar la contingencia en necesidad. Y como el clavo bien colocado que revienta la
rueda, puede lograr que necesariamente acaezca lo que tal vez no hubiera acaecido.
As las cosas, como
- la unidireccionalidad del tiempo hace desaparecer, rpidamente,
las oportunidades no utilizadas, y
- lo que en su momento no se hizo, qued por hacer, y
- los eventos que van sucediendo, restringen la gama de las opcio-
nes, y
- modificar el pasado no est dentro de las posibilidades del hom-
bre,
y paso tras paso, cada vez se hace ms evidente hacia donde transcurrirn las cosas.
Al cumplir el tiempo, si se olvida lo que se pudo haber hecho y no se hizo, es
fcil explicar cmo y por qu, necesariamente, el suceso es el resultado forzoso del es-
tado inicial con unas razones y excusas que no son disculpa, y que a posteriori carecen
de utilidad prctica. La corporificacin de hechos no convenientes pondrn de mani-
fiesto el fracaso de la previsin: al analizar los resultados, los hechos cantan y las expli-
caciones sobran.
2.2.1. Los sucesos espontneos.

Segn se ha indicado, la Ingeniera de hoy no admite hechos sin causa. La
gestacin del suceso espontneo, manifestacin poltica, incendio, accidente, habr
sido larga, lenta y prcticamente invisible para quien no haya prestado atencin, pero
lo sbito e inesperado del estallido final no debe hacernos olvidar que ha habido una
preparacin voluntaria o involuntaria, activa (accin) o pasiva (omisin).
La ignorancia o el olvido de unos sucesos por las personas que son oficial-
mente responsables de ellos, no transforman las situaciones reales en inexistentes. Con
total independencia y absoluta desconsideracin de cual sea la voluntad humana, las le-
yes fsicas o sociales siguen rigiendo y producen sus resultados.
2.3. La incertidumbre del futuro.

Eventos posibles y sucesos reales forman una red que fluye desde el futuro ha-
cia el pasado, una red que en burda aproximacin se puede asimilar a unos caminos que
parten de puntos diferentes, con diversos destinos, cambiando con frecuencia de direc-
cin, cruzndose y entrecruzndose entre ellos. Como es de suponer, si no se dispone de
Planos y no hay una sealizacin, cada cruce abre un abanico de posibles aciertos y fa-
llos. En la eleccin segura si se conoce el camino, cabe el errar, si se basa en estimacio-
nes de orientacin,o se limita a una apuesta de Azar. Y aunque abunden los caminos pa-
ra cada destino, es poco probable llegar a donde se deseaba.
Ahora bien, para quien pueda observar el conjunto, si bien le ser imposible
adivinar de antemano dnde ira a parar un caminante que se introduzca en la maraa, si
que podr afirmar con toda seguridad a donde llegar el que tome una secuencia de de-
cisiones determinadas.
De forma similar, no podemos saber lo que va a acaecer antes de que acaezca.
Pero en muchos casos nuestra incertidumbre slo corresponde a la entrada, a las condi-
ciones iniciales: y s estas se presentan, sabemos que el proceso se ir desarrollando
inexorablemente y de una forma ordenada segn una clara lnea. En estos casos
ni nuestra incertidumbre sobre una proposicin quita fuerza al razona-

miento que la toma por base de partida,
ni la bondad del razonamiento aumenta la probabilidad objetiva de la

ocurrencia de aquella.
La ocurrencia de un suceso depende de leyes fsicas, sociales, o biolgicas que
se aplican2 sobre un estado de cosas, y nosotros tendremos su acontecer como seguro,
2
Las probabilidades histricas, las objetivas y las subjetivas son cosas muy diferentes. La sensacin per-
sonal de seguridad no tiene siempre y necesariamente una base objetiva y comprobable. La confianza y la
credibilidad, fundamento de las apuestas, no influyen en el curso de las cosas.
probable o incierto segn sean nuestros conocimientos sobre las leyes y sobre el es-
tado de cosas.
Y as sabemos de forma segura que todos los hombres mueren y que el agua se
evapora, sabemos tambin que los accidentes de trfico son probables, y podemos cono-
cer su nmero aproximado.
Nuestra incertidumbre es total sobre si un terremoto tendr lugar en una fecha
o lugar preciso, o si enfermar una persona determinada en una fecha establecida, o
simplemente sobre lo que suceder de especial maana. En cambio, nos es posible de-
terminar, con certeza, cul ser el nuevo cauce de un ro en el caso de que modifique su
curso a resultas de una inundacin, sin que ello aumente la probabilidad de que ocurra la
inundacin, ni por lo tanto el cambio de cauce.
2.3.1. El caos y la ordenacin del futuro

Los eventos imaginarios (pasado o futuro) estn organizados en familias dentro
de Planos de Accin que se diferencian en los condicionales si.... Planos y fenme-
nos entran en el menudo real del Tiempo Verdad al corporificarse en la Realidad.
Se trata de un caos ordenado y ordenable, donde cada lnea de hechos posibles
(variantes) es una secuencia temporal cuyo tiempo forma parte de un grupo de mltiples
componentes (+1, +i, +j, +k...,-1,-i,-j,-k...). Algunos de los elementos de la secuencia
tienen todos sus componentes nulos salvo:
- el (+1), sucesos reales del presente
- el (-1), sucesos ahora en el pasado pero que fueron reales.
Cada uno de los Planos contiene sus propias cadenas de eventos que forman
rboles y redes con las de otros planos. El Tiempo los preside todos con diferentes in-
tensidades: en algunos slo impone el orden del antes y el despus, y en otros aplica con
todo rigor la dictadura del tiempo objetivo. Slo algunas de las cadenas de eventos han
sido o sern Realidad!.
As las cosas, la preparacin del evento que va a acontecer, de alguna forma se
podra asimilar a la narracin realista de una historia ya pasada, pero contada a partir de
hoy y lanzada, proyectada, hacia el futuro. Con un cierto parecido, pero no exactamente
igual a la verdadera y detallada crnica de un suceso aunque descrita de forma proftica
En la Ingeniera para que la (crnica con vida en Mundo y Tiempo imaginados)
se plasme en el Mundo real y en el Tiempo presente, es indispensable que en el mo-
mento preciso haya una aportacin de suficiente esfuerzo humano que asegure la apari-
cin en el Tiempo Verdad de todos los hitos y pasos previos. Aportacin que proviene
de una calculada decisin intencionada. Las cosas, dejadas a s mismas, hubieran ido
por otros derroteros.
El transcurso del tiempo objetivo es montono, pero no en lo referente a las
ocasiones que presenta para modificar el Futuro. En los momentos cruciales corre apa-
rentemente rpido y luego se calma.
2.3.2. La evolucin del medio.

El trabajo en tiempo real que nosotros llevamos a cabo en el plano de los tiem-
pos y sucesos imaginados, el trabajo de preparacin no implica una traslacin de toda la
actividad del Mundo Real fsico y social. Y al margen de lo que nosotros estemos ha-
ciendo, el tiempo real sigue provocando cambios en la Realidad de la que hemos partido
y a la que deseamos regresar. Tanto el mundo fsico como el social estn en continua y
constante transformacin, una evolucin continua aunque a veces nos parezca discreta.
Y puede que el medio fsico o social reinante cuando le llegue el turno al artefacto, no
coincida con el de ahora.
As las cosas como el tiempo que empleamos en una preparacin, transcurre
para todos y para todo, al proyectar se trata en cierta forma de acertar sobre un blanco
mvil. Y al deshacer la traslacin del futuro al hoy, al entrar nuestra obra de ayer en el
sitio que segn nosotros le perteneca, a veces el medio previsto ya no est o es dife-
rente.
Los ros cambian de curso. Y el agua puede pasar de pura y cristalina a

negra y putrefacta, con graves repercusiones para una destilera de whisky o
una instalacin de galvanizacin, etc.. O el restaurante turstico, con vista
panormica, puede quedar pegado al muro de una central trmica, etc.
La innovacin tecnolgica tiene unas repercusiones (la calefaccin en

locales y coches ha hecho desaparecer los recios tejidos de invierno), y los
cambios sociales otras (el caso de las puertas, porteros y porteras de los
edificios urbanos), cuando ambos coinciden el cambio se potencia de forma
imprevisible.
Si cada baile necesita su msica, es de tontos proyectar hoy un sombrero de
mujer para el ao 2010, carece de sentido disear, con tcnicas de hoy, el transporte in-
dividual del ao 2030.
La prevencin, rotura de la contingencia.

Con nuestras acciones podemos intervenir sobre la evolucin do la Naturaleza
y transformar la contingencia en necesidad. Mediante una accin humana oportuna y
eficaz podemos convertir un evento improbable en probable, y hasta en seguro. Al mo-
dificar el presente tanto podemos provocar como prevenir un suceso futuro.
Slo se puede prevenir lo que realmente puede acaecer. Y slo si se sabe

cmo hacerlo. No tiene sentido programar lo que no habr posibilidad de llevar a cabo
por falta de recursos, falta de conocimientos...
El objetivo de la prevencin es claro y definido (que suceda esto o que no su-
ceda aquello), y encuentra xito tanto en el caso singular (no he tenido incidentes en
este viaje), como en la serie de sucesos (he tenido menos incidentes en mis ltimos via-
jes).
La prevencin no es un trabajar por el gusto de lo innecesario. Cosa de profe-
sionales, no es un juego o un entretenimiento intelectual como un crucigrama o una
Utopa; slo se aplica cuando hay autntico inters en que unos eventos verdaderamente
contingentes sucedan o no sucedan.
La previsin de probabilidad de un acaecer slo es una fraccin de la

unidad, mientras que el suceso que acaece, acaece en su totalidad. La pre-
vencin slo tiene sentido cuando creemos que el riesgo de que se nos des-
barate un estado de cosas, nos compensa del esfuerzo actual de impedirlo.
(Valor del esfuerzo de evitarlo) * (Probabilidad de acaecer) < (Valor asignacin al xi-
to).
Tanto la valoracin del esfuerzo actual como la del xito futuro tienen una gran
componente de cultura social y personal. Y lo mismo sucede con la estimacin de la
probabilidad subjetiva de un acaecer. (Por qu aqu, ahora y a mi?). Cada tempera-
mento posee su propia curva provecho - esfuerzo, la cantidad de motivacin que a cada
uno le hace falta, varia con el esfuerzo a llevar a cabo. Y la relacin por lo general no es
lineal.
Por lo general vemos clara la conveniencia de prevenirnos del caso singular
cuya probabilidad es elevada o cuyas consecuencias no se pueden afrontar, por impor-
tantes o insuperables (ruleta rusa). Mas cuando el riesgo es poco, bien porque la proba-
bilidad sea baja o el perjuicio pequeo, caso de los actos rutinarios de la vida, el benefi-
cio de la prevencin es el balance contable de los mltiples y muy diversos casos pun-
tuales (siempre y cuando sean aditivas), y el balance se deforma y no habr prevencin
si:
- se consideran despreciables los posibles sumandos parciales
(esto es una miseria),
- se asignan a la suerte las consecuencias de la accin previsora,
- se sobrevaloran los esfuerzos actuales,
La Prevencin debe considerar la posibilidad de que la previsin incluya errores y,

en consecuencia, debe contemplar medios para corregirlos. La adecuada aplicacin de
correcciones, al igual que la transformacin del plan preparado en la realidad final pre-
vista, no forma parte del campo de la Estrategia, sino de la Tctica. Y corresponde a

los tcticos evaluar las discrepancias entre los Programas y los hechos en desarrollo pa-
ra actuar en consecuencia.
2.4. Tiempos reales e imaginados.

La Previsin y la Accin permiten influir en el desarrollo de los hechos. Es
factible preparar todos y cada uno de las eslabones:
- si hay voluntad de hacerlo,
- si se tiene una visin anticipada de las etapas de la cadena suce-
sos,
- si, condicin indispensable, se conoce bien lo que es el Tiempo.
Pero hay varios tiempos, por ejemplo podemos distinguir:
- un momento objetivo (al salir el sol), y,
- un momento subjetivo (dentro de un rato),
- un tiempo de duracin de todo lo otro (en el que las cosas estn
sucediendo), y un tiempo de cada individuo humano (el de vida),
- un tiempo impersonal, matemtico o fsico (el t de las frmulas),
y un tiempo del sentimiento (se me est haciendo muy largo).
De estos distintos tiempos que a veces son diferentes y a veces coincidentes, la
Ingeniera slo conoce el Tiempo del mundo fsico y el del colectivo social (ambos im-
personales y objetivos, universales), con cualidades parecidas aunque no iguales.
Adems al margen y con independencia de los tiempos reales, el hombre puede
desplazarse mentalmente, en su imaginacin, a unos tiempos de su creacin que no son
reales, y tambin a unos momentos que quizas hayan sido o llegue a ser reales pero que
no son el Presente objetivo.
La facultad de adelantar o retrasar a voluntad el sujeto personal a la posicin
imaginaria en la que situamos el Presente, nos permite recorrer con la imaginacin un
Mundo de los Proyectos que arbitrariamente suponemos cierto. El desplazamiento en
el sentido del fluir del tiempo permite analizar las fases del desarrollo; y en el sentido
inverso, en cuenta atrs, permite determinar cules habrn de ser las etapas del Progra-
ma.
2.4.1. La ayuda y el valor del tiempo.

Como se ha dicho, el hombre conoce unas leyes fsicas y sociales y puede ha-
cer uso de ellas. Si el momento y lugar estn bien elegidos, la accin inicial puede de-
sencadenar fenmenos que, si las circunstancias son favorables, se mantendrn y se
propagarn por s solos. Tanto corresponde al Tiempo extender una revolucin como
propagar un incendio.
La espera que completa el proceso, y que constituye una fase activa de la ope-
racin, es una de las ayudas que ofrece el Tiempo. Otro servicio es el hacer aparecer las
oportunidades para la accin, el instante en que es posible hacer lo que:
- ni era posible antes
- ni lo ser despus.
El reconocimiento de la oportunidad y la sabia espera de la ocasin son esen-
ciales en la Ingeniera, y ambas conceden valor al Tiempo objetivo fsico o social. Em-
bridarlo con nuestras decisiones podemos conseguir el dominio sobre el curso de las co-
sas que llevarn a cristalizar el Futuro deseado.
El que necesitemos la ayuda de otras personas, y el que cada individuo tenga
tasado su Tiempo biolgico, (tiempo de vida que tenemos en gran aprecio y del que
somos avaros),
Nos obliga a conceder valor al tiempo de los otros hombres que pueden
aceptar o rechazar el papel que les ofrecemos y decidir emplear su tiempo
de otra manera.
Y una misma proposicin puede sernos de inters en un momento deter-

minado y dejar de serlo en otros, pues con el transcurso del Tiempo cambia
nuestra apreciacin de la ocasin que se nos presenta.
Las repercusiones del tiempo biolgico pueden alcanzar gran importancia eco-
nmico y social, (los descuentos e intereses por ejemplo ponen de manifiesto que se
aprecia ms el dinero en ahora que el dinero en futuro), ms en la Ingenieria por lo ge-
neral no se le concede importancia.
2.4.2. Acopio y expansin del tiempo.

El Tiempo impersonal y objetivo es unidireccional. La accin es irreversible:
eliminar los efectos de una accin requiere otra posterior. De ambas quedar constancia
en la pelcula de los sucesos.
La preparacin de la Accin (actividad bsica de la Ingeniera) persigue conse-
guir el xito con una economa en los recursos y con aumento en la seguridad. Para ello
es primordial disponer de tiempo, pues slo la suficiencia de tiempo permite:
- estudiar los sucesos que an no se han presentado,
- preparar un programa que evite errar en las decisiones,
- analizar las repercusiones de cada variante... y
- enmendar los errores y los fallos con nuevas elucubraciones y goma de

borrar.
Segn sabemos, podemos desplazar un ahora nuestro y personal desde el
Tiempo Verdad, a Tiempo y Planos de sucesos imaginados: y si ello da lugar a los sue-
os, tambin permite adelantarse al transcurrir real del tiempo objetivo y prever.
Con este adelanto conseguimos tener de alguna forma un acopio de tiem-

po a nuestra disposicin.
Trasladado a un momento anticipado, la porcin del Tiempo Futuro en

cierta manera se expande y se dilata.
El subsiguiente aumento en capacidad de actuacin, "a quin madruga Dios le
ayuda", posibilita llevar a cabo los Proyectos de Ingeniera.
3. LA REALIDAD EXTERIOR.
3.1. La eficacia de un proyecto de ingeniera.

Cubrir las etapas del plantear, llevar a cabo, y consumar una operacin de in-
geniera toma su tiempo. Ahora bien la operacin de ingeniera, adicin ordenada de
unas acciones humanas y consecuencia de ellas es teleolgica, y, pese a la diacrona,
slo en el xito final se fundamenta la empresa.
La veracidad en proyectos tiene dos vertientes:
- por un lado, la realidad que nos estamos imaginando desde el
plano de tiempo de hoy,
- por otro lado, la realidad efectiva del plano de tiempo del maana
que nos llegar,
ambas debieran coincidir pero no coincidirn necesariamente, y no nos es fcil distin-
guir entre lo imaginado hoy y cual ser la autntica realidad del maana. Y, mientras
dura el proyecto, se presta a confundirlas.
Ahora bien en la confusin, el paso o transcurso del tiempo va introduciendo
sus contundentes distinciones, y el hoy va mostrando cul es el autntico valor de las
hiptesis de ayer. Al pasar el tiempo, el diseador con sus prejuicios deja de ser el juez
rbitro, y es sustituido por el usuario y los hechos.
El artefacto a construir tiene su origen en el mundo de las hiptesis

asentadas sobre estimaciones, suposiciones ... y en el que las opiniones y
creencias de los diseadores son ley. Y de este mundo saca su primera justi-
ficacin la operacin de ingeniera.
El artefacto, objeto final, una vez acabado pasa a formar parte del mundo
de las realidades donde ya no hay sueos, sino cosas mensurables y com-
probables.
El paso de las expectativas levantadas por lo imaginado (mudables, ms o

menos inciertas, ms o menos aproximadas, ms o menos parciales), a la realidad mate-
rializada, incontrovertible y fija, tiene lugar a lo largo del proceso de particularizacin y
corporificacin al proyecto.
3.1.1. La veracidad de las representaciones de la Realidad.

Si nos resulta difcil captar la Realidad Exterior en su totalidad, conocer a la
Naturaleza en su plenitud y su complejidad, nos resulta tambin imposible manipular a
la vez y ordenadamente todas las facetas que presenta. Y, consecuencia de ambas limi-
taciones, recurrimos:
- a sustituirla por modelos simplificados, con unas frmulas de
prediccin cuyo uso slo est justificado por el xito sistemtico
que se sigue de su aplicacin,
- y al empleo de unas pocas acciones.
Trabajamos con un parecido de la Realidad, un sucedneo que en parte es vo-
luntario (slo tendr en cuenta esto), y en parte involuntario (desconozco cuanto igno-
ro).Y as,en una operacin de ingeniera, se sustituye:
- a la cosa real, por el artefacto que nos hemos imaginado,
- a los datos mensurables y comprobables, por unas suposiciones y
estimaciones,
- al estado real de cosas, por una composicin artificial falta de re-
lleno y de vida, y simplificada en calidad, cantidad y alcance,
- a la evolucin natural, por el guin de una escena,
Y como nuestras leyes no son la Naturaleza, nuestra manipulacin se sobrepone y
aplasta con rudeza una evolucin a la que deforma sin llegar a dominar.
As las cosas, como el proceso de particularizacin y corporificacin forzosa-
mente toma su tiempo, y como la mutabilidad de la Naturaleza es independiente de la
voluntad del diseador, es de esperar que la realidad final slo en parte sea lo que de-
sebamos alcanzar. Y en parte sea otra cosa.
3.1.2. El mundo material y el mundo social.

Nuestra vida transcurre en un mundo material y estamos sometidos a las cosas,
pero nuestra vida posee tambin una vertiente social con sus convenciones y leyes. Nos
movemos en:
un mundo material formado por las cosas, acaecimientos, eventos.. (in-

discutibles, incontrovertibles, inexcusables...) ligados por unos fenmenos y
leyes que son independientes de nosotros,
un mundo social cuyas unidades culturales son creacin humana, y cuyas

reglas y costumbres de alguna forma se autodefinen, se autocomprueban y
se autovalidan en nosotros.
Ambos mundos forman una Realidad Exterior indiscutible, insoslayable, inso-
bornable e incontrovertible, que no admite dudas ni excusas ni disputa. No podemos
prescindir de ella ni dejarla de lado. Hay que contar con ella y conformarse con ella. Es
lo que hay. No admite el "si fuera ...". Es as, y as est.
Ambos mundos corren a la vez, separados y en paralelo. Son compatibles e in-
terdependientes. Ambos, aunque en diferente grado y forma son creacin cultural nues-
tra y en nosotros tienen enlace. Frente a nosotros son igualmente potentes; mas, pese a
que lo material puede prescindir de lo social, y a que lo social no puede prescindir de lo
material, algunas veces la Realidad Exterior social adquiere tal fuerza que llega a ocul-
tar la Realidad fsica a los hombres.
Y, por ejemplo los burcratas, han creado su mundo propio con desprecio de
los hechos; la Historia guarda rdenes cuyo fondo y contenido son pruebas de que, para
los legisladores, el mundo social ha anulado la Realidad fsica; es difcil hacerse cargo
de cmo una Armada Invencible tena que luchar contra los ingleses e ignorar a los
elementos, es difcil comprender cmo el ejrcito alemn deba conquistar Rusia y pres-
cindir del Invierno ruso, etc.
3.2. Las cosas y las unidades culturales.

Hay Unidades Culturales cuyos referentes son, de alguna forma cosas en el
mundo material con lo cual los signos y significados que sustentan poseen alguna rela-
cin con la Realidad fsica. Otras slo se refieren a creaciones nuestras, son puramente
sociales; y algunas veces, meros eufemismos (paro, pobreza,...).
La mezcla indiscriminada de unas y otras, deformadas o sin deformar, no faci-
lita la visin de la autntica realidad. Y aprovechndose de ello, con la ayuda de una
intoxicacin propagandstica cultural o comercial, a veces, se pretende inducir a la cre-
encia en la realidad de lo que no existe, en un intento de modificar el referente sin cam-
biar el significado.
Ahora bien, si en los das de niebla los icebergs no son visibles, no por ello los
choques dejan de ser menos peligrosos. Los sueos, producto de la imaginacin del
hombre, slo son sueos: incluso para quienes los creen realidades. Y la Muerte es un
hecho real, y no una unidad cultural semitica.
Cuando en base a unas expectativas nos decidimos por un ms deseable estado
de cosas descrito con palabras, estamos haciendo uso de una composicin con un fuerte
contenido social y cultural que no abarca en su integridad todos los aspectos del
mundo social y material al que hacen referencia. En algn momento aparecern con-
flictos entre ambos y cuando los haya, este ltimo se impondr con fuerza y rudeza.
3.2.1. La realidad de los artefactos.

Los artefactos son creaciones culturales que tienen una realidad fsica y social.
Siguiendo a Pierce, son:
signos de ellos mismos, (el lpiz es smbolo de un lpiz), y de las funcio-

nes que desempean, (escribir),
significados de todo lo que sobre ellos sabemos y entendemos, (la cultu-

ra del lpiz),
y unos referentes materiales (cada lpiz en particular), con todas sus

funciones y propiedades particulares.
En cuanto a signos y significados son unidades culturales propias de cada cul-
tura. Y en su aspecto de referentes son realidad fsica independiente de ella. Con origen
en la realidad exterior, ellos mismos son realidad exterior a la que transforman con su
funcionamiento:
objetos materiales, representan la superacin de lo contingente a lo lar-

go de su proceso de obtencin en el sentido preestablecido por nosotros. Son
el resultado de someter las fuerzas de la Naturaleza a nuestras razones,
funciones lgicas corporeizadas, el servicio a cumplir les lleva a prever

y a provocar unos fenmenos para conseguir que algo acaezca o no acaezca
dentro de una lnea marcada por nosotros. El funcionamiento del artefacto
transforma la contingencia en necesidad, la posibilidad en certeza.
En la cultura tcnica no cuentan intenciones sino resultados, los artefactos no son

promesas sino entregas. No se admiten los trastos, ni el automvil que no marcha, ni las
luces de un edificio que no alumbran. Por las tuberas debe correr el agua; un telfono
sin lnea sirve tanto para comunicar como para frer patatas; lo que funciona mal, o a su
aire... no nos sirve, no nos vale. Y debemos deshacernos de ello.
Las razones del hundimiento de un puente pueden ser mltiples y muy com-
prensibles; pero un puente hundido ya no es puente y los camiones no circulan sobre
explicaciones, informes, ni garantas de documentos.
La apariencia de funcin puede durante algn tiempo sustituir a la verdadera
utilidad del servicio, y puede ser motivo suficiente, por ejemplo, para lograr un impor-
tante contrato de armamentos. Pero luego, resaltan las diferencias en el campo de ba-
talla.
3.2.2. La artificiosidad de los artefactos.

Dentro de la realidad, los artefactos constituyen en cierta manera una artificio-
sidad y como tal son frgiles. Obtenerlos y conservarlos requiere la accin humana
oportuna y con esfuerzo, diligencia, cuidado y eficacia.
Para que funcionen hace falta la intervencin adecuada y en el momento opor-
tuno del hombre. Aun en el sofisticado programa Apolo, para iniciar el viaje a la Luna
se necesit que alguien en algn momento diera una orden, y que algunos otros fueran
apretando botones o girando llaves en una secuencia y orden determinados.
Slo una decisin humana permite convertir a las intenciones en accin:
abandonadas a s mismas, las mejores instrucciones no llegan ni a la papelera. El Pro-
grama, perfectamente preparado, debe salir del archivo; el plano, perfecto, debe aban-
donar la mesa de dibujo para entrar en taller; debe darse un giro a la llave del encendido
del automvil.
El prever ha de ir acompaado del prevenir, y este del procurar.
Ahora bien las acciones que se precisan para convertir los planes en realidad y
que paulatina y oportunamente:
- transformarn a unos eventos en sucesos reales,
- evitarn la aparicin de otros,
provienen de unas decisiones que se tomaron en base a unos juicios anticipados y con
referencia a un medio (escena y escenario) prefijado, que era a su vez composicin de
ms suposiciones, opiniones, etc. Y tanto la diferenciacin como la valoracin de las va-
riantes en el escenario, la escena y el guin fueron consecuencia de unas decisiones pre-
vias, basadas en otras y otras anteriores...
La Realidad como vemos queda muy lejana, y el acierto en la preparacin slo
es verificable a posteriori cuando todo ha sucedido.
3.3. La contingencia y necesidad de los sucesos.

Los sucesos de ahora que son los resultados de unas leyes, fuerzan la contin-
gencia desde el presente y condicionan el futuro en un determinado sentido, y a partir de
ellos aunque se mantengan las mismas leyes, los nuevos sucesos podrn ser otros. El
hombre no es parte en lo que va a ocurrir, que es un resultado inevitable de las cosas y
de las leyes del presente aunque para nosotros sea seguro, probable, o incierto segn
nuestro conocimiento de aquellas. Y los automviles frenan y patinan.
Dentro de lo contingente hay acaeceres precisos y determinados que

pueden presentarse o no presentarse en fechas o lugares preestablecidos: el
viernes llover o no llover; este esquiador se romper o no la pierna; podr
declararse o no el incendio en el edificio; etc.
Algunos de ellos agrupados por tiempo y gneros, tienen una conocida pro-
babilidad de presentarse. Por ao se produce: una explosin de gas en una
de cada... viviendas; un choque de automviles cada... vehculos., en un ao
...habr das de sol, etc. Estamos en el campo de lo posible y probable.
Por otro lado, hay eventos que son independientes del Azar y que necesa-
riamente acaecern, o se evitarn, en un lugar y momento determinado. Hay
certeza de choque si se lanza un automvil contra un camin. Es el campo
de lo seguro.
En las operaciones de ingeniera debemos conseguir que un determinado evento se pre-
sente o se evite con certeza, y para lograrlo estamos dispuestos a apoyar por nuestra
parte las predicciones con un esfuerzo anticipado, y a transformar la contingencia en ne-
cesidad.
De todas formas, antes de que acontezca no siempre es fcil separar lo previs i-
ble, campo de la Ingeniera, de lo imprevisible y reservado a los Profetas. Pero la Incer-
tidumbre a veces slo es ignorancia, por lo cual la cuidadosa observacin de los detalles
permite a unas personas ver la evolucin lgica, genial?, de un estado actual de las co-
sas, mientras que otras son incapaces de ello.
P(yk/ si) = P(yk /si ) * P(si) / Sj j=n = 1 P(yk/ si) * P (sj)
Y si conocemos las probabilidades a priori P(si) de una serie de alternativas si ,

con i desde 1 a n, en el transcurrir de las cosas, conocer que ya ha tenido lugar el suceso,
de la serie o series colectivamente exhaustivas de elementos mutuamente excluyentes,
aumenta la confianza P(si/yk) de que acabar ocurriendo la alternativa si
3.3.1. Las previsiones y los hechos.

El escenario a preparar con nuestras acciones en el que, ms tarde, se debern
llevar a cabo nuevas acciones, contiene:
unas simplificaciones en la inclusin, admitidas:

- abierta y conscientemente: el horario de ferrocarriles, o,
- encubierta o inconscientemente: el sentido del deber de los operarios de

ferrocarriles.
unas simplificaciones de omisin debidas a:
- ignorancia: la necesidad de reservar mesa en un determinado
restaurante,
- olvido: poner sal en la sopa, o
- desconocimiento de su importancia: presentarse sin corbata en
una recepcin.
Por lo general el escenario que nos dan por vlido, no va acompaado de una
relacin con exposicin completa y rigurosa de los componentes y de su anlisis crtico.
E incluye, incuestionados e indiscutibles, unas proposiciones de verdad dudosa.
Y llegamos a aceptar sin autntico control crtico que unos eventos de

importancia bsica tendrn o no lugar, por ejemplo vientos de hasta ...
km./h. en el clculo de un edificio o que un chofer borracho no lanzar su
camin contra una columna.
Hace unos aos, por ejemplo, se crea firmemente que el petrleo seria
siempre abundante y barato; hoy se admite, igualmente sin discusin, que
las grandes fbricas dispondrn de obreros competentes que aceptarn el
trabajo en turnos y en das festivos, etc.
Mas, las omisiones, las lagunas del pensar o las elecciones pasivas de algunos
aspectos del futuro lejano no son la nica ni, pese a su frecuencia, la principal causa de
la discrepancia entre la previsin anticipada y la realidad final. La falta de confirmacin
por la realidad de alguna de las elecciones activas, singulares, precisas, sobre puntos
bien determinados: unas sobrecargas mximas en los edificios, un determinado com-
portamiento del suelo en las cementaciones, llover en un especial momento, etc. , se
bastan para hacer abortar nuestra ordenacin del Futuro.
Por mucho que se ahonde, las presunciones, suposiciones y estimaciones pre-
vias:
- no limitan la libertad de los hombres en el uso de los artefactos,
- ni cambian el correr de las cosas,
y por consiguiente no es seguro:
- ni que las cosas se desarrollen de la forma prevista,
- ni que las disposiciones tomadas. tengan el efecto deseado,
Y cuando llegue el momento, la Realidad validar lo que valide, y el compor-
tamiento del sistema tal vez no se ajuste al programa. Suficientes errores de estima, cl-
culo o montaje habrn permitido que las leyes fsicas y sociales, olvidadas pero vigen-
tes, provoquen unos resultados distintos a los previstos. Y un motor, infringiendo la se-
mntica pero en cumplimiento de las leyes fsicas, puede pararse o no arrancar.
En un momento y lugar determinado, habr un particular estado de cosas

material y social, inmodificable pese a todos los datos que figuren en anteriores planes,
programas, disposiciones, formularios, rdenes y reglamentos. Y las causas de la dis-
crepancia con la realidad presumida pueden ser muchas: errores de estimacin, sumi-
nistros no conformes con los pedidos, entregas fuera de los plazos estipulados, frmulas
o coeficientes inadecuados, enemistades personales, oposiciones, sabotajes, desidia, etc.
Conocerlas a posteriori no disminuye su gravedad.
Cuando un edificio en construccin alcanza las quince plantas, es de gran inte-
rs enterarse de que un delineante introdujo un error al copiar las dimensiones de una
columna. Pero a lo hecho, pecho.
Las leyes de Murphy resaltan, con claridad, la independencia de la Naturaleza
frente a la voluntad y la organizacin de los Hombres.
3.3.2. Las promesas y los hechos.

En el lenguaje natural se utilizan unas expresiones: "no se preocupe..., yo le
garantizo..., "djelo de ni cuenta"..., "confe en mi"..., con fuerte carga emotiva pero sin
valor efectivo.
En otros tiempos y culturas la promesa o la palabra eran fe de un ahora seguro
pero a plazo. Actualmente, slo son manifestacin de un sentir, una declaracin de in-
tenciones: si maana fuera hoy y ahora se cumpliran, pero el maana cuando llegue ya
no encontrar las circunstancias actuales del hoy y ahora.
Las promesas no son hechos!.
En la Ingeniara, las garantas y las seguridades de palabra dadas y aceptadas
en su da carecen de utilidad cuando las cosas ruedan por otro camino, y slo ponen en
evidencia la irresponsabilidad o ligereza de quin las dio y las admiti. Es imposible
actuar sobre el pasado las disculpas o el arrepentimiento no cambian el presente: "a bu-
rro muerto, la cebada al rabo", y el llanto de Boabdil.
3.3.3. El valor de las teoras.

Debido a la simplicidad y elegancia del trabajo en el despacho, la Sociedad de
Saln concede un gran prestigio al clculo, al mundo inexistente e imaginario del papel.
Y crea tcnicos que confunden el discurso cientfico (el papel lo soporta todo) con la
autntica Naturaleza.
Segn estos partidarios de la Ciencia Terica, el Gran Dios de los Clculos
obligar a los eventos a ajustarse a sus consideraciones; mas son los clculos los que se
deben ajustar a las mltiples facetas de lo contingente!. La Realidad Exterior se confir-
ma a si misma, y ante un puente que se hunde, la elegancia y la precisin del sistema

de clculo pasan a segundo trmino.
Por su lado, los vicios y errores en los datos y supuestos de partida pueden aca-
bar con las teoras ms perfecta. Y debido a ello lo que oficialmente no deba suceder,
en la prctica sucede hasta con frecuencia.
3.4. El xito en la consecucin final.

Ordenar, determinar, mandar, decidir proporcionan una agradable y embo-
rrachadora sensacin de dominio sobre el curso de los hechos que hace olvidar que no
hay necesariamente tal dominio. Si el organizador slo mira sus disposiciones, y no ve a
lo que llevar el interpretarlas y cumplirlas ms o menos bien, el desenlace es de figu-
rar.
Los centros de Gobierno de las grandes organizaciones humanas, Ejrci-

to, Empresas industriales, Bancos o Administracin Pblica, por lo general
no verifican el cumplimiento de las disposiciones, (la retroalimentacin es
para subalternos), y creen que se llevarn, sin ms, a la prctica segn y
conforme lo por ellos dispuesto.
No siempre es as. Y de discordancia en discordancia llegan a operar en

un mundo de su creacin en el que: ya est lo que todava no est, o no est
lo que todava est. Y un edificio debe construirse sobre un ro, o un convoy
de camiones circular por una carretera que slo figura en los mapas.
La preparacin no es un fin sino un medio: se prepara para conseguir pero la
consecucin material no es la consumacin de la operacin. Slo el servicio final, no el
artefacto creado, justifica la preparacin. Y llegar a cumplir la funcin objetivo no
siempre equivale conseguir el xito que se persegua.
3.4.1. Prevencin, fiabilidad y redundancia.

Los errores, los desgastes, los fallos de montaje, las situaciones imprevistas, las
carencias, las sustituciones anmalas, las cosas fortuitas, etc., son inevitables; y no es
posible garantizar que el objeto a obtener cumplir las especificaciones previstas.
La fiabilidad de la consecucin depende entre otras cosas de la complejidad de
lo que se lleva a cabo, y de la tecnologa que se emplea.
La fiabilidad del Proyecto aumenta con las redundancias en la comprobacin
del diseo, del clculo, de la construccin, etc., de los aspectos parciales y del conjunto
total. Y (la Quality Assurance nuclear exige la repeticin del clculo de los elementos
crticos por equipos de personas diferentes).
De forma parecida, la instalacin en serie o en paralelo de conjuntos funciona-
les redundantes, capaces de asegurar cada uno al funcionamiento correcto del conjunto,
aumenta la confianza en el funcionamiento.
Mas si bien se pueden utilizar cinturn y tirantes, cuando la seguridad representa un
aumento de la complejidad, esta misma complejidad puede ser a su vez la causa de otros
fallos. El tamao de un artefacto, el nmero de sus piezas, la complejidad de la estructu-
ra, aumentan los fallos de funcionamiento al alcanzar cierto nmero la organizacin del
artefacto entra en crisis y se autobloquea.
4. LA MODIFICACIN DEL PRESENTE.
4.1. El estado presente.

La vida es cambio y movimiento. En el mundo sublunar de Aristteles todo
bulle, todo evoluciona. Naturaleza y Sociedad estn en constante devenir.
Nada es, todo cambia. Un flujo ininterrumpido de sucesos efmeros prepara la
llegada de otros nuevos. El presente forma parte de un devenir del que es solo un mo-
mento.
El presente es el contacto entre el futuro y el pasado, es un estado transitorio
sin duracin, y aunque fugaz es de realidad indubitable. Puerta del Futuro y sin exten-
sin, es el campo de aparicin de la Causalidad y del Azar. Alimenta y separa al Futuro
y al Pasado.
Nosotros vivimos del presente y en el presente. El Presente nos importa.
El enlace de las cosas actuales con las futuras se articula y tiene en el presente
un cierto juego, una brecha que permite modificaciones y cambios en el mundo real. Y
estos aunque locales y puntuales pueden dar lugar, si son elegidos con arte, a variacio-
nes sustanciales en el programa de lo que va a acontecer.
El presente de las cosas no es rgido, sino de alguna forma deformable, y la co-
yuntura permite al hombre un cierto margen de maniobra. Y si el presente fsico es el
pequeo alrededor de una frontera, el presente del individuo y de la sociedad ya es algo
ms amplio. De alguna forma est relacionado con nuestra capacidad de maniobra en la
modificacin del Mundo Exterior, y tambin guarda relacin con el sentir personal.
Respecto a la accin humana, las fronteras de la brecha del presente son asi-
mtricas. El futuro, de alguna forma deformable y blando, se endurece progresiva y ca-
da vez ms rpidamente a medida que se acerca el presente fsico, hasta alcanzar la in-
mutable rigidez de lo archivado en el pasado.
4.1.1. El devenir local de un estado de cosas.

El estado local y actual de cosas Sn de la serie de los estados de cosas en evo-
lucin, es, debido a las interrelaciones de la Naturaleza, una funcin:
- del estado de cosas anterior Sn-1,
- del lugar e y momento t en el espacio y en el tiempo
- del estado general todo de la Naturaleza
de alguna manera Sn = F(e, t, Sn-1, todo)
con d F/ d t > 0 debido a lo imparable de la evolucin.
Bajo otros aspectos, las leyes de causalidad obligan a que el estado local de co-
sas en un momento dependa en cierta forma de cmo estaban en el momento anterior y
de cmo estarn en el momento siguiente:
Sn = F(Sn-1, Sn+1)
Por lo general, las fuerzas de interaccin entre puntos de la Naturaleza dismi-
nuyen al aumentar la distancia (espacio o tiempo). Y por consiguiente el estado de cosas
en Sn estar altamente determinado por Sn o sea por la proximidad de sus alrededores:
- en la inmediatez del espacio (dnde),
- en la inmediatez del tiempo (cundo), y
- en la inmediatez del medio y su densidad (el cmo y las circuns-
tancias),
cuyos espesores con influencia dependen de la velocidad del cambio. Cuando mayor,
ms importancia adquiere la proximidad.
4.1.2. El valor del aqu y el ahora.

Los nios slo viven el ahora, desconocen el maana; algunos adultos, incapa-
ces de autodominio, quieren, necesitan ahora, pero ya, inmediatamente, lo que en el
mismo momento les apetece; en ambos casos se trata de un ahora subjetivo. Por otro
lado, las cosas que estarn hechas maana, no se pueden utilizar hoy y ahora, aunque
ahora si se pueda beber agua en un vaso que quizs despus se romper. Se trata de otro
ahora.Y en la Realidad Exterior nos encontramos con:
un ahora del mundo fsico de la evolucin natural que carece de medida

e introduce la irreversibilidad (muerte, rotura). Y el suceder actual es de al-
guna forma una cadena ininterrumpida, un fluir de ahoras que slo son el
paso de unos a otros.
un ahora de la accin humana, punto clave de la evolucin artificial por

ser el momento en el que las cosas se hacen, y a la vez la brecha que al ce-
rrarse condiciona al futuro imponiendo un orden.
Nosotros cada uno de nosotros, slo ocupa una pequea parte del espacio y
concedemos mayor importancia al que tenemos fcil acceso. Al espacio en que desa-
rrollamos nuestra vida, y en el que acaecen los sucesos con repercusin sobre ella.
De la amplia disponibilidad de espacio nos importa un lugar determinado: aqu,
all, bien preciso, con sus alrededores. Y en el que las cosas suceden en un ahora. Por
sentencia, el condenado ser guillotinado, pero slo en el momento cuando en un "aqu
y ahora" cae la guillotina el condenado pierde fsicamente, irreversiblemente su cabeza.
Aqu y ahora es el Presente, el entronque de la realidad actual a la vez con el
Futuro y con la Historia: aqu y ahora se abre una zanja o se rompe un cristal; aqu y
ahora se descarga un camin o muere una persona; aqu y ahora sucede lo que ya no
admite remedio.
El ahora carece de duracin, y no es mucho lo que permite sin entrar en un
despus. Y el aqu tampoco ofrece una mayor extensin.
4.2. La intervencin humana sobre el devenir.

El natural transcurrir de las cosas no nos llevar sin ms a donde deseamos. Es
menester iniciar unas y encauzar otras. Conservarlas en marcha o detenerlas o desviar-
las. Nuestro cambio necesita quien lo dirija. Y son nuestras acciones (o inacciones) cor-
porales, directas, voluntarias o involuntarias quienes lo conducen3: No frenar en el mo-
mento adecuado es atropellar.
La accin corre a lo largo del tiempo, y lo consume. Los errores son incorregi-
bles y sus consecuencias sin remedio. No hay lugar para arrepentimientos. Procede ac-
tuar, y actuar acertadamente.
La preparacin de la accin es pausada y lenta, permite la reflexin... y en ella
el tiempo depende del hombre. Mas preparar no es hacer. En la actuacin directa sobre
el mundo exterior, la realidad marca un ritmo propio: las oportunidades aparecen y de-
saparecen, coinciden hombres y mquinas, el cambio acelera el cambio y genera ms
cambio. En el hacer, slo existe lo inmediato. Las decisiones se toman de inmediato y
se aplican de inmediato.
El hacer es movimiento agitado y con mltiples escenas simultneas. Y, en to-
das, los cambios se suceden unos a otros rpida y constantemente: maana se construir
sobre lo ya viejo de hoy; los actores entrantes empujan a los salientes a finalizar a tiem-
po su papel. Ni se dan ni se admiten demoras. La organizacin al tasar el tiempo urge el
3
Inhibirse, equivale a decidir y actuar por mantener la continuidad
cumplimiento: al llegar los operarios con las tejas, la cubierta debe estar terminada; el
hotel, vendido antes de acabado, recibir los turistas en...
4.2.1. La coyuntura de lugar y momento.

De alguna forma el presente es la escena en la pantalla de una pelcula de cine,
o es el paisaje fugaz a travs de una ventanilla de tren o de autobs. La cadena de suce-
sos enlazados por la causalidad aflora y se nos hace visible en el presente. Y a veces, en
este afloramiento a la realidad, segn sean el momento, el lugar y las circunstancias, nos
ser posible intervenir para alterar el transcurrir de las cosas.
El Presente es en cierto sentido una brecha en el continuo del devenir, una
ventana sobre la evolucin. A su travs, el Hombre puede, no siempre, trastornar el cur-
so de las cosas y hacer que ocurran unas en vez de otras. Espectadores activos nos es
dado modificar ligeramente lo que estamos viendo, y con ello lo que veremos despus.
Cuando en la ventana del presente aparece la ocasin de intervenir, y mientras
dure la oportunidad, nos es posible introducirun nuevo orden en lo que todava es el ca-
os de lo por venir. Estamos en disposicin de romper la contingencia segn nuestros de-
seos. Podemos impulsar unos fenmenos y frenar otros. Con nuestras acciones podemos
lograr que unos eventos sucedan y que otros no aparezcan. Podemos en cierta forma or-
denar el Futuro a nuestro gusto.
Podemos, as mismo, ir preparando una parcela del Futuro (un momento y un
lugar) con un aporte o retirada material para que presente luego, una ocasin para nues-
tro actuar que no estara sin aquella anticipada preparacin.
Mas nuestro margen de maniobra es reducido, y corto el tiempo de que dispo-
nemos para llevarlo a cabo. La brecha incluye tambin el tiempo de las cosas hacindo-
se, un tiempo de inevitable espera (fraguado del hormign, o coccin de la paella) que
nos reduce el disponible para nuestra maniobras. Y el presente que siempre es corto, r-
pidamente se nos acaba.
Por otro lado, si siempre hay un ahora, no siempre viene acompaado de la
ocasin para actuar. Una ocasin que est ligada a nuestro saber y a nuestros recursos, y
ambos son limitados.
As cosas, para modificar la evolucin acertadamente y segn nuestra inten-
cin, nos es indispensable:
- conocer qu coyunturas podemos y sabemos utilizar, y
- saber cundo, cmo y dnde se presentarn,
y adems:
- reconocer la oportunidad,
- aprovechar la ocasin,
y slo as podremos encararnos con la preparacin de unos programas
4.2.2. El impacto de las acciones humanas sobre la Realidad.

La Naturaleza es suficientemente vasta para que nuestras acciones sean forzo-
samente puntuales. Frente a la Naturaleza el hombre individual no est a escala, no da la
talla. De todas formas nosotros slo estamos realmente interesados en nuestros alrede-
dores inmediatos, y sobre ellos s que podemos causar y causamos impactos capaces de
provocar deformaciones sustanciales4.
Las acciones humanas son de alguna manera excluyentes. No podemos hacer y
dejar de hacer una misma cosa al mismo tiempo. Tampoco es fcil hacer, ni se hacen
muchas y diversas cosas a la vez, pues el hombre est limitado:
- si acta solo, por su fisiologa,
- y si opera en grupo, por la organizacin.
Por otro lado la Naturaleza nos sobrepasa, la causalidad presenta muchas y
fuertes interrelaciones, y si intentamos actuar sobre varios puntos a la vez, es fcil que
perdamos el control final de las consecuencias.
As que, por lo general, nuestras intervenciones sobre la evolucin se llevan a
cabo de forma secuencial. Una cosa tras otra, en procesos largos y lentos que pueden
tomar y toman aos. De alguna forma la intervencin humana sobre la Realidad Exte-
rior no ha cesado desde aparicin del hombre sobre la Tierra.
4.3. Las acciones de corporificacin y el tiempo.

Con nuestro actuar teleolgico, tras de un fin, pretendemos conseguir un obje-
tivo material, dar cuerpo a nuestras ideas.
Actuamos pendientes del tiempo.
Ya que la misma accin nos marca un ritmo,

- las leyes naturales tienen su velocidad,
- las etapas enlazan unas con otras y las posteriores presionan a las
anteriores, y
- frenar el movimiento representa un esfuerzo,
Por su lado el hombre psicolgicamente tiene prisa por conseguir aquello
en que est empeado.
4
que pueden tener consecuencias graves para nosotros mismos por la acumulacin repetida de dislates.
Y actuamos de acuerdo con nuestra intencin, en el marco del devenir del

estado actual de las cosas, y dentro de las limitaciones de nuestros conocimientos y
nuestros recursos, por medio de una sustitucin de parte del devenir natural por un cam-
bio artificial. Ahora bien, nuestra accin es local y puntual, la realidad que nosotros ve-
mos no es toda la que hay,
La sustitucin que llevamos a cabo no es perfecta ni est bien dirigida

bajo todos los aspectos,
Manejamos opiniones como si se tratara de realidades,

y para disminuir los fallos en la programacin, nos conviene llegar con rapidez al
final.
Por lo dems, al ser breve el lapso de tiempo en que nuestra accin resulta efi-
caz, aparecen ms prisas pues lo que se hace fuera de la oportunidad sino inconveniente,
resulta intil.
Comentarios a la fabricacin en proceso continuo.

Cambiando de tema, con las acciones de ingeniera pretendemos conseguir a
veces una nica cosa singular, una iglesia; otras, un flujo ininterrumpido y continuo de
cosas iguales: fluidos (lquido o gases), slidos (discretos o a granel)... En el primer ca-
so a la operacin para conseguirlo la denominamos construccin o montaje, en el se-
gundo, proceso.
Si el montaje es una larga operacin con breves esperas entre acciones , el pro-
ceso son largas esperas entre breves intervenciones. En el proceso, una vez conseguido
el rgimen - una vez logrado el equilibrio entre variables - mantener la fabricacin con-
siste en asegurar la alimentacin, y conservar los inestables equilibrios locales.
Un proceso es un cambio permanente al que se le mantiene agarrotado: el

lquido de la caldera continuamente se renueva y continuamente se le ca-
lienta para mantener unas temperaturas. En el torno nunca est la misma
pieza.
Un proceso es violencia: los taladros no ocuparn la posicin del diseo;

los materiales no llegarn, no se mantendrn las temperaturas, etc.
En el proceso se obliga a la Naturaleza a mantenerse de forma continua y
constante siguiendo una lnea. Cualquier eventualidad, cualquier alteracin del medio
humano y fsico repercute nocivamente.
Los procesos industriales a diferencia de los biolgicos no son homeostticos,
no disponen de recursos para adaptarse a las fluctuaciones del medio. Sabindolo, el
hombre persigue mantener el fenmeno entre unos valores predeterminados mediante

unas acciones personales que evitarn las apariciones indeseables.
En un proceso se est obligado a actuar con rapidez para esquivar alteraciones
en la dinmica del devenir. Nos aplicamos a conservar el statu quo. La aparente inac-
cin es la espera entre urgencia, la calma entre salidas del retn de bomberos.
4.3.1. Comentarios al momento de actuar.

Desde el punto de vista objetivo, la accin directa sea una batalla o el montaje
de una fbrica, est presidida por la oportunidad de la ocasin y por la brevedad del
tiempo. Slo cuenta lo que est prximo en el tiempo y en el espacio, al alcance inme-
diato del instante. Y muy bien puede suceder que lo prximo anule lo lejano, pues el
medio del contorno, el medio puntual y local el que ms influye no siempre coincide
con el medio de las cercanas (ejemplos: los microclimas, las capas frontera,...etc.)
Aqu la disponibilidad lo es todo, y disponibilidad no slo significa estar pre-
sente sino presente y listo para ser utilizado de inmediato. La accin directa al estar su-
peditada a las limitaciones de tiempo y a las prisas del aprovechamiento de la coyuntu-
ra, requiere:
- decisiones inmediatas, sin posibilidad de ampliar una informa-
cin, o de reflexionar pausada y lentamente;
- recursos, personas y cosas a mano, disponibles para el uso de in-
mediato y sin demoras;
- intervenciones breves con actos cada vez ms elementales a me-
dida que se acerca el ahora fsico (Hora H).
Y el xito en la accin directa y teleolgica depende:
- del estado de las cosas en el momento y lugar, y de su historia;
- de la persona o el equipo que la lleva a cabo, sus criterios, escalas
de valores, competencia, formacin, informacin, experiencia...;
- del repertorio de recursos y de la facilidad en el acceso;
- de la oportunidad en la ocasin;
Y como el Mundo de las cosas no est sometido a los acuerdos de ningn
Comit, para eliminar sorpresas, la accin teleolgica debe tambin incluir:
- la comprobacin del punto de partida,
- la verificacin de lo que se va obteniendo,
- la correccin de los errores
y la conformidad no slo de los actos respecto al programa, sino de los resultados frente
nuestras intenciones.
Es el momento de los oportunistas: se superarn las circunstancias con ingenio y

tacto.
La accin directa requiere reconocer la ocasin, ver la oportunidad, saber espe-
rar y saber actuar; conocer los programas y, como no, utilizar en el momento adecuado
las reservas para enmendar los fallos con improvisaciones. La accin no acata teoras, es
el reino de la prctica.
Las batallas son un buen ejemplo de la accin directa: ganar o perder depende
de la buena y oportuna explotacin de las ocasiones. Slo intervienen las armas y los
soldados presentes, no los prometidos aunque estn en camino. No se puede suspender
un combate para meditar una decisin ni para esperar unas municiones. La accin es ex-
cluyente y elimina a sus variantes,- o se mata o se es muerto,- y se come el tiempo.
Saber y saber actuar son cosas bien diferentes. Si bien todos los generales co-
nocen la teora blica, no todos ellos ganan las batallas, pues no todos valoran correcta-
mente las diferencias entre el ahora y el despus, ni gozan del sentido de la oportunidad.
4.3.2. El rol de los operadores directos.

Segn se ha indicado, la manipulacin intencionada del presente est sometida
a una constriccin del tiempo (el tiempo aprieta) que directamente repercute, en:
- el imponerse del estado actual de las cosas, reflexionar sobre lo
ms procedente y decidirse a actuar,
- el acceder a los recursos (personas o cosas) disponibles para la
actuacin,
- los actos compuestos y elementales que se pueden llevar a cabo.
Y el agente ha de hacer uso de la ocasin de intervenir acertadamente, lo cual represen-
ta:
- a veces prepararla (las carambolas de Fernando VII),
- siempre reconocerla, darse cuenta,
- y, tambin siempre, saberla aprovechar.
Evidentemente, la manipulacin acertada del presente depende de la capacidad
de quien lo manipula:
- intelectual: saber reconocer, aprovechar o preparar la ocasin,
- fsica: calidad, potencia y variedad en los acciones corporales,
- psicolgica: frialdad, responsabilidad, prudencia y oportunismo
en las decisiones,
y en consecuencia no todos los hombres se enfrentan a todas las situaciones con igual-
dad de xito. Los hay ms y menos aptos.
La experiencia personal.
No es fcil manipular el presente con el fin de conseguir un objetivo sin come-
ter errores bajo la presin de las prisas. Hace falta seguridad y acierto en la decisin, y
precisin y habilidad en los actos. No admite el nerviosismo.
Hace falta entrenamiento no slo para aprender y adquirir precisin y habilidad
en el hacer, sino para disminuir la presin psicolgica de la novedad.
- Para adquirir confianza en la propia capacidad de resolver lo des-
conocido.
- Para aprender a verlo bajo forma de cosas ya conocidas.
- Para perderle el miedo a conceptos abstractos que slo son una
nueva adicin de unas cosas y sucesos habituales que ya sabemos
cmo superar.
El xito precisa de una prudencia y frialdad en el actuar que la habituacin fa-
cilita. No basta con la motivacin, hay que tener disciplina y estar bien entrenado (y por
ejemplo los terroristas de izquierdas tienen ms accidentes que los de derechas).
Y la experiencia es ms necesaria a medida que aumenta la complejidad o el
peligro de los estados de cosas con los que hay que enfrentarse: una salida dominguera
en automvil no es lo mismo que las mil millas de Indianpolis.
Para dominar la Realidad Exterior hace falta experiencia. Tanto para llevar a
cabo las operaciones de ingeniera que darn lugar a los artefactos como para el manejo
de estos nuevos artefactos. O para conocer cual es el lmite en las dificultades supera-
bles sin excesivo riesgo, caso de los nmeros de circo. O para ejercer de poltico y pre-
sentar como dominiopersonal del cambio lo que solo es adaptacin personal a otro esta-
do de cosas.
4.4. Las emergencias.

Algunas veces las cosas, en su transcurrir, hacen aparecer nuevos valores. Hay
una quiebra en los planteamientos iniciales de la finalidad y de la motivacin. Procede
llevar a cabo un cambio inmediato de objetivo; y ni la decisin, ni la accin consecutiva
se pueden detener ni aplazar. No hay tiempo ni capacidad de maniobra. Hay que salir
rpidamente de la trayectoria: coche sin frenos, va de agua, anomalas en el tren de ate-
rrizaje.
Las emergencias tienen sus leyes propias; la lgica exige superar el trance,
aunque sea utilizando lo impensable para lo insospechado. Y los militares - buenos ex-
ponentes de la accin de emergencia - tienen el celo por cualidad indispensable. Dili-
gencia y celo.
Contratiempo, incidencias,... las emergencias son inevitables, pero no im-

previsibles. La credibilidad que nos merece un acontecer inesperado que ser ms f-
cilmente superable si se dispone de personal entrenado, da lugar a: las escuelas y ma-
nuales de entrenamiento; reglamentos e instrucciones de actuacin; botiquines, retenes
de guardia, etc. ... y a las reservas!.
5. LA INTENCIONALIDAD TELEOLGICA DE LA ACCIN

HUMANA.
5.1. Las acciones para la manipulacin humana de la evolu-

cin.
Nosotros pretendemos que la Naturaleza en su devenir llegue a un estado de
cosas que corresponda a nuestros deseos. Y estamos dispuestos a intervenir con accio-
nes corporales que fuercen la contingencia por aportaciones:
- de materia y energa en el caso de intervencin sobre el Mundo
fsico;
- de informacin, si se trata del Mundo social.
La manipulacin implica el adecuado aprovechamiento de las leyes natu-
rales por medio de una integracin de nuestras acciones:
- elementales en otras compuestas,
- individuales en las colectivas,
- puntuales en otras continuadas,
Y las acciones directas que habremos de llevar a cabo, representan:
- un esfuerzo fsico y desgaste fisiolgico, una disciplina y orden
en el movimiento muscular;
- una preocupacin psquica, por la atencin a la evolucin, a la
seleccin y coordinacin de las acciones; por el cuidado en el ha-
cer y por estar pendientes de la oportunidad;
- y un consumo de tiempo.
Tanto el esfuerzo fsico como la preocupacin psquica son una molestia per-
sonal, y no los afrontaremos sin una recompensa suficiente. Por lo dems no haremos
gasto de nuestro limitado tiempo si le encontramos un mejor empleo.
Cambiando de tema, a efectos de interferencia en la evolucin natural, no

hay distincin entre las acciones voluntarias y las involuntarias: la colilla abandonada
tambin incendia el bosque.
5.1.1. las expectativas motivadoras de la accin

Raras veces el disfrute que proporciona la accin en si misma compensa por si
solo las molestias de llevarla a cabo. Es de la modificacin de la Realidad Exterior de
donde nosotros pretendemos sacar beneficios.
En la Ingeniera no se da la accin por la accin. Por la natural demora entre el
inicio y el logro del actuar, las molestias son actuales y las gratificaciones futuras; en la
motivacin, la esperanza toma el lugar de la autntica satisfaccin. Las expectativas de
lo que se va a conseguir, son el autntico motor de la accin; y la desconfianza en verlas
confirmadas, su freno. Si no se va a construir, para qu esmerarnos en proyectarlo?.
El Hombre no puede hacer todo lo que desea. Nuestras acciones consumen un
tiempo que tenemos limitado. Y ni podemos llevar a cabo varias de ellas en simultneo
ni siempre las podemos posponer. Nos vemos obligados a elegir, y, antes de escoger,
debemos valorar. De las muchas cosas, slo haremos las que mas nos motiven.
La evaluacin no es nica, ofrece variantes en grados y aspectos, y, de resultas,
la motivacin contempla a la vez y de alguna forma:
- la finalidad de la accin,
- la gratificacin que nos puede proporcionar,
- las molestias de llevarla a cabo,
- el tiempo invertido,
- los riesgos y peligros,
y compara el valor actualizado de una gratificacin imaginada correspondiente a la anti-
cipada situacin futura, y el valor actual y real de los inconvenientes.
Por lo dems tanto las palabras finalidad como motivacin ofrecen diversas
acepciones.
5.2. Pluralidad de intenciones en la accin.

Todos los seres vivos tienen unas necesidades propias, bsicas e imprescindi-
bles para conservar la vida y reproducirse. Se conocen desde antiguo segn nos mues-
tran las jaulas, corrales, piscifactoras, granjas, zoos, etc. Unas leyes biolgicas simila-
res determinan las necesidades primarias del Hombre; tambin se conocen de antiguo y
encontramos sus mnimos en crceles, chabolas, mazmorras, monasterios, manicomios,
campos de refugiados, viviendas sociales, etc.
Mas los Hombres no nos limitamos a la busca de seguridad, alimento, sexo y

abrigo para seguir con vida y perpetuarnos. Deseamos el reconocimiento y la aceptacin
por la Sociedad de nuestros iguales, e integrarnos en el desarrollo de los hechos de for-
ma que podamos sentirnos protagonistas de nuestra propia vida. Y transformamos estos
deseos en una interminable y continua bsqueda que a veces es de clara interpretacin,
ganar dinero, perseguir honores, seguir la moda..., a veces, de interpretacin algo ms
imprecisa, el deber...; y a veces es sutil, elegancia, belleza, progreso . Y cualquiera de
ellos puede incitarnos a actuar.
Y en consecuencia, en la finalidad de nuestros actos hay una mezcla de dife-
rentes deseos. Por ejemplo, en los jugadores de golf y tenis, en las bandas de pistoleros,
en los grupos contestatarios, etc.
5.2.1. Fuerza o vigor de las preferencias en las decisiones de actuar.

Al analizar la fuerza que nos mueve a actuar, algunas veces se trata de una im-
posicin ineludible y actuamos forzados por una presin exterior con amenaza directa
de graves daos. A lo biolgicamente inevitable lo denominamos necesidad; si la im-
posicin nos viene del mundo fsico, un menester; si viene del mundo social, una obli-
gacin. Otras veces disponemos de libertad y hablamos sobre conveniencias, gustos o
deseos.
Mas no es clara la gradacin, siempre ms o menos personal y subjetiva, entre:
- indispensabilidad (necesidad biolgica, obligacin moral o me-
nester fsico)
- y deseo (gusto, provecho, inters, conveniencia...).
Sentarse en un banco a tomar el sol, rascarse o apagar la sed cundo son nece-
sidades y cundo deseos?, cul es la utilidad de la escalada invernal de una pared cu-
bierta por el hielo?. La cima es a veces de fcil acceso por otro camino y en mejores
condiciones climatolgicas.
Y entre la imposicin y la libertad, el paso es gradual. Y en cada caso la fuerza
emocional de gustar, desear, querer, precisar... est modificada por el objeto: "quiero
unas tijeras no es lo mismo que "quiero comer".
Qu significa preciso o indispensable? No todo lo indispensable es objetiva-
mente necesario; algunas veces ni tan siquiera tiene realidad fsica. Y si a lo largo de la
Historia las necesidades y menesteres de alguna forma se conservan, las obligaciones
aparecen y desaparecen. La "Defensa de la Fe fue obligacin ineludible hace unos si-
glos; la bsqueda del Progreso fue meta de todos los hombres cultos del siglo pasado;
la Higiene plantea hoy unas exigencias impensables hace unos siglos.
Y cuando se trata de deseos la mudanza es an mayor. As por ejemplo, dentro
de una misma poca histrica, varia de individuo a individuo el aprecio en que se tiene
la temperatura del ambiente, la finura de las sbanas, la comodidad de un ascensor, el

punto de coccin de una comida, etc.; o entre Esa y Jacob, un plato de lentejas.
Sean lo que fueren, las necesidades y deseos se traducen al final en unas prefe-
rencias que de alguna forma varan segn el individuo, la clase social o la formacin
moral, la saciedad y el cansancio... Con lo cual, llamar valor a las relaciones de prefe-
rencia comprobadas experimentalmente, no nos facilita la resolucin de ningn proble-
ma prctico.
5.2.2. Las molestias e inconvenientes disuasorios.

En el llevar a cabo la accin, no solo hay satisfacciones sino tambin inconve-
nientes. Entre estos:
Prdida de libertad: Conseguir el logro precisa de un tiempo nuestro, y nos
ocupa una parte de nuestra vida. Si la accin representa lograr algo, tambin nos repre-
senta perder algo. Hacer ahora una cosa nos impide el hacer otra. La accin en cierta
forma nos secuestra y aparta de lo dems; nos compromete a centrarnos en lo que esta-
mos haciendo, nos obliga a prescindir de las otras muchas cosas que en el mundo suce-
den. Cada inversin de un tiempo que tenemos tasado, mengua y nos quita libertad para
disponer del que nos resta.
Cansancio fisiolgico: La accin corporal representa llevar a cabo unos mo-
vimientos, mantener una posicin con una molestias fsica y un gasto de energa mus-
cular, y en resumen un cansancio fisiolgico .
Cansancio psicolgico: Los actos elementales no pueden hacerse en cualquier
orden y en cualquier momento. Desencadenarlos precisa de una atencin y cuidado a lo
que sucede en el mundo exterior. Para llevarlos a cabo es menester prestar atencin,
cuidado y diligencia. Todo ello representa el seguir una disciplina, una preocupacin,
un estar pendiente de unas reglas que se traducen en una tensin o presin sobre nuestra
persona, con una coaccin, opresin ... que dan lugar a un cansancio psicolgico.
Ambiente desagradable: Hay casos en que la actividad genera un ambiente
molesto o repulsivo para los mismos ejecutores, bien en su aspecto fsico: fundiciones,
minas, etc., social: basureros, barrenderos, etc., o moral: cadenas de montaje, trabajos en
turnos, etc.
Riesgos: Los sucesos del mundo exterior son una amenaza constante y latente
para nuestra integridad fsica o moral. Por lo general la accin, nuestra intervencin ac-
tiva, potencia los riesgos. No es lo mismo estar sentado que subir a un rbol. Conectar
un enchufe presenta sus riesgos.
5.2.3. Imprecisin y mudanza en las evaluaciones de ganancias y pr-

didas.
La evaluacin del objetivo, la funcin y la utilidad del logro, as como del es-
fuerzo a aplicar para alcanzarlo presenta unas componentes socioculturales que vienen
marcados por factores personales
- de educacin y formacin,
- de poca histrica,
- de medio social, y
- de oportunidad del momento,
factores que a su vez estn influidos por la posesin o la privacin de la cosa que se va-
lora. El miedo a la carencia, al igual que el miedo al dolor, por ejemplo, puede provocar
ilgicas sobrevaloraciones.
Por otro lado, la escala de valores de una cultura forma, de alguna manera, un
slo bloque. Y como las posiciones relativas de las partidas o conceptos solo cambian
con lentitud, la escala queda distorsionada y con contradicciones cuando temporalmente
escasea alguna de las partidas.
Pero adems no todos los miembros de una sociedad consideran vlidos los
valores y las escalas socialmente aceptados. Los prejuicios personales son una fuente de
arbitrariedad. Los vicios corresponden a una sobrevaloracin, personal y fuera de medi-
da segn lo socialmente aceptado, de algo admisible y admitido.
Y siempre hay casos y excepciones:
- En muchos casos la gratificacin se reduce a una retribucin eco-
nmica sin relacin con lo que se acomete. Y se llega a valorar
las cosas por la envidia que producen a los otros!.
- Una persona activa no valora igual que una perezosa las molestias
del movimiento fsico.
- Los lmites de la exposicin al peligro no son los mismos para un
aventurero que para un timorato.
- La carga emocional ante la novedad no es la misma en la persona
audaz que en la indecisa...
Por lo dems, la accin toma largo tiempo y, al ser nuestro nimo mudable, ni
terminamos todo lo que hemos iniciado, ni lo desarrollamos segn lo habamos pensa-
do. A veces, hasta somos contrarios al resultado lgico de lo que emprendemos, y de-
seamos ignorar su previsible resultado final.
Pese a lo expuesto, la Ingeniera da por supuesto que los hombres se comportan
y se comportarn de forma consecuente y racional durante todo el tiempo que dure un
proyecto.
5.3. Las motivaciones de la decisin personal de actuar.

Nuestro actuar consecuente se basa en la motivacin racional (balance de ga-
nancias y prdidas). En parte es objetiva ya que se refiere a aspectos y cosas de la reali-
dad exterior fsica o social, pero los factores de la valoracin son subjetivos. Y no es ra-
ro que dependa del individuo, y, para un mismo individuo, del momento.
La justificacin est basada en prejuicios.5 Concedemos un valor actual a la
expectativa del logro, y procedemos a comparar luego entre s unas cosas tan dispares
como el poseer una mansin lujosa, el abrigarnos del fro, el ir ms rpido para llegar
antes, o el ganar dinero... cuando todas ellas todava estn slo en nuestra imaginacin.
Nos mueven ms las expectativas que las realidades, y el valor que se concede
a la mejora futura respecto al estado presente, no es el mismo para un jugador que para
un espritu horaciano.
Por otro lado, llevar a cabo una accin presenta unas satisfacciones y unas
molestias, unas ventajas y unos inconvenientes, unos componentes favorables y otros
contrarios sobre unos aspectos muy dispares que adems unos son ahora y otros en ex-
pectativa. Es difcil encontrarles unidad de medida comn.
La moneda ampliamente usada por falta de cosa mejor, slo cubre un

pequeo campo y lo que es peor, obliga a no tomar en consideracin aspec-
tos importantes.
El til slo tiene aplicacin en el planteamiento abstracto.

Las dificultades de una evaluacin son muchas, mas pese a ellas la vida coti-
diana nos ha enseado como superarlas, y de alguna forma valoramos y comparamos
balances.
Pero, atencin, para actuar no nos basta que este balance sea positivo, ha de
superar unos valores mnimos que son diferentes para cada individuo, y que varan
adems con las molestias que requiere el llevar la accin a cabo (curvas en S).
5.3.1. Consideraciones sobre el xito del artefacto.

Los artefactos para llegar a ser y para conseguir el xito debieran a la vez
- cumplir con las varias finalidades de diferente o igual categora,
concordantes o contrapuestas de los autores
5
Y visto el valor factual que en nuestra Sociedad se concede a ciertas actividades colectivas, no es de ex-
traar que abunden ms los candidatos a presidentes de Club de Ftbol que a presidente de Centros Cultu-
rales para el Desarrollo de la Tcnica por ejemplo. Y que muchos cargos de gestin pblica no estn ocu-
pados por personas suficientemente competentes.
- ser objetivamente adecuado para sus usuarios en la funcin y el servicio

que le asigne el medio sociocultural,
y ambas constricciones no necesariamente concuerdan ni tienen por qu concordar.
Las intenciones del autor, los componentes positivos y negativo de la motiva-
cin as como sus valores personales se reflejan en el objeto y le marcan. Pero cuando
los artefactos deben dar gratificacin, prestar un servicio y ser de utilidad a unos usua-
rios que aunque no los fabrican los adquieren, el autor ya no es juez nico. Y hay
- artefactos con una apariencia, forma y colorido y una sensacin
de utilidad que halagan al pblico aunque no sirvan;
- obras de arte que slo persiguen gustar a su autor.
Mas por lo general se alcanza un compromiso, un acuerdo entre deseos y conveniencia
de los usuarios, de los autores y del servicio objetivo de la funcin,
Y as por ejemplo, un vaso permite beber agua, pero tambin colocar una flor;
puede ser irrompible, bonito o de poco peso, pero debe carecer de agujeros y ser fcil de
limpiar; objeto de lujo o de uso comn, se construir en oro, cristal, barro, papel, etc.; su
forma propia no es un resultado forzoso de la funcin "permitir el acto de beber" pues
para lo mismo sirven la copa, la taza, el cuenco, el botijo, el porrn, etc. Aunque quizs
el autor al darle cuerpo slo pretenda demostrar su genialidad o modernismo, y haya
aumentado los inconvenientes de uso.
Cuando el autor desea prioritariamente fabricar objetos vendibles apare-

cen los adornos, colores y formas superfluos o hasta contrarios a un buen
servicio.
Cuando con un silln que fundamentalmente debe procurar un descanso

agradable, se desea dar sensacin de lujo, majestad, prestancia, etc., se le
transforma en instrumento de tortura.
Y las formas modernas de mquinas de escribir, estufas, lmparas, tel-

fonos interiores, etc., son concesiones a una moda en inters de las ventas.
5.3.2. El compromiso teleolgico con el artefacto

Segn se ha indicado, el hombre reduce a la consecucin de un objetivo mate-
rial la finalidad directa de las acciones, y la motivacin para emprenderlas proviene de
las expectativas del beneficio que sacar de aquel (a confirmar por la realidad).
Hay que conseguir el objetivo, ms la finalidad es por lo general ambigua y di-
fusa, mientras que el desencadenamiento de las acciones requiere concrecin. Aclararla,
reducirla, concentrarla... es la parte inicial de un proceso de particularizacin que arran-
cando de un propsito, acabar en el objetivo final, artefacto u objeto material.
La accin es teleolgica, se emprende con la intencin de lograr y conseguir

algo. Yo qu saco de ello?". El artefacto es la consecuencia de unas intenciones:
- que dan sentido al plan
- que dan un sentido a las acciones
y tanto llevar a cabo el plan como las acciones aportan su propia y diferente intenciona-
lidad con muchas y dispares intenciones que son reflejos de las dudas, deseos y com-
pleja personalidad de los diversos actores.
El compromiso a que se haya llegado entre las varias (y de alguna forma con-
trapuestas) finalidades y expectativas, de alguna manera quedarn reflejadas en unos
detalles presentes en el artefacto, que no siempre concuerdan con la finalidad declarada
para el mismo. Y aunque la intencin se mantenga y la operacin sea siempre teleolgi-
ca, el objetivo no siempre se conserva inalterado a lo largo de la consecucin, especial-
mente cuando se trata de operaciones continuadas y colectivas. Son prueba de ello los
cambios en las Catedrales.
5.4. La comprobacin final y a posteriori del xito en el logro.

El beneficio esperado es una cosa y el que luego se consiga, otra. Hay una dia-
crona entre el iniciar y el acabar, y no todo es tan rpido como hacer una tortilla. Puede
que no todas las expectativas se confirmen:
- bien porque la situacin no llegue a ser la imaginada,
- bien porque la utilidad de la funcin haya desaparecido,
- bien porque la funcin est cubierta por otro artefacto.
Y el mundo actual, por ejemplo, no ha confirmado las expectativas que en su da levan-
taron: la guillotina, el polizn, la radio galena o el zeppelin.
Hoy y ahora, en el momento de iniciar la accin:
- la escena,
- el escenario y
- el guin
son una extrapolacin hacia el Futuro de los Mundos fsico y social actuales, una previ-
sin que nosotros hemos elaborado a partir de unas tendencias o costumbres admitidas.
Ahora bien, la Sociedad Humana tiene mucho de arbitraria. El cambio social
no siempre es previsible. No resulta fcil distinguir lo esencial de lo accesorio. Ni son
fciles de detectar todas las tensiones.
Y si los cambios profundos son lentos, (por ejemplo, la supresin de la

pena de muerte), los intrascendentes pueden ser rpidos (las trivialidades se
aceptan y se olvidan con facilidad).
Y al transcurrir el Tiempo, pueden cambiar las costumbres sociales y con los

cambios desaparecer una infraestructura de servicio que se consideraba b-
sica e imprescindible, por ejemplo, los remeros y las galeras.
Por otro lado, el medio creacin artificial de los hombres al que debe integrarse
el artefacto, no siempre se ajusta a las promesas. Y as por ejemplo, las redes de telfo-
nos, transportes, carreteras, electricidad, etc., puede que no estn terminadas o ni lle-
guen a funcionar.
Y en algunos casos el mismo objeto resultante, listo terminado y en servicio,
repercute negativamente sobre la funcin objetivo: los malecones de un puerto facilitan
que se llenen de arena; y en otros, por el contrario, el objeto presenta unas cualidades
inicialmente no valoradas que le permiten unas funciones no previstas: las botellas, para
cocktails Molotov; los sacos de tela, para camisas de negro, etc.
Y como no es necesariamente cierto que los gustos del Hombre de Maana sean pa-
recidos a los del Hombre de Hoy, ni que desee disponer de cuanto le preparamos hoy...
y como son asimismo de esperar algunas disparidades entre el objetivo fijado y el arte-
facto conseguido, ... no es seguro que el beneficio real conseguido coincida con el espe-
rado.
5.4.1. Provecho particular y provecho general.

No hay accin sin provecho personal. Es difcil que se lleven cabo empresas de
inters general si no hay unas expectativas de beneficio particular para quienes las em-
prendan. Y no siempre los servicios de beneficio pblico significan que haya un pblico
que saque algn provecho de aquellos.
As a menudo, por ejemplo, el acto de aparecer da lugar a distorsiones

no siempre pequeas y transitorias: la construccin de un edificio molesta al
vecindario, la descarga de un camin de mercaderas altera la circulacin, al
conectar una estufa oscilan las luces.
A veces las presiones del ambiente, el aprecio al Dinero, persecucin de

un inmediato provecho econmico, etc., fuerzan al lanzamiento de produc-
tos no probados (talidomida), o peligrosos frente una inadecuada utilizacin,
(coches demasiado potentes para carreteras demasiado estrechas, pestici-
das), que irn a manos de inconscientes.
En estos casos, y cuando hay abuso social: desprecio, opresin o engao, las
funciones que desempean lo artefactos, no son las originalmente previstas: la droga no
cura, las armas no defienden, el coche no simplifica la vida. Y las valoraciones para la
motivacin tambin son otras.
5.5. La accin humana en cuanto una actividad econmica.

Segn la filosofa capitalista, una accin es conveniente para la Sociedad cuan-
do produce beneficios econmicos legales, con lo cual la rentabilidad es la medida del
inters social.
Pero esta teora tiene grandes visos de no ser cierta. Las continuas manipula-
ciones de los Gobiernos en el valor de la moneda, sus intervenciones a travs de primas,
aduanas, impuestos, subvenciones, etc., generan situaciones econmicamente muy
rentables pero sin inters social; mientras que por el contrario, carecen de rentabilidad
econmica unos servicios clave para la sociedad, tales como Sanidad, Enseanza, etc.
En todo caso, hoy est ampliamente admitido
- que la gratificacin del actuar es fundamentalmente econmica6,
- que el actuar debe tener una contraprestacin monetaria no forzo-
samente relacionada con el resultado de la accin.
Bajo este aspecto los profesionales son gente que acta por un paga, arquitec-
tos, soldados mercenarios, asesinos a sueldo, pintores, vendedores de enciclopedia, m-
dicos, etc. y no es fcil fijar cul es la adecuada y justa contraprestacin por sus servi-
cios.
Y cuando los profesionales se transforman en vendedores de su actividad y sus
actos tienen por principal finalidad el ser vendibles, la tica profesional viene determi-
nada por el mercado.
6
Si bien los deportistas y las buenas personas ponen de manifiesto que el hombre puede llevar a cabo una
accin slo por el gusto de hacerlo-
6. LA PARTICULARIZACIN DE LA IDEA.
6.1. La idea, el objetivo y la cosa.

La idea inicial abstracta, vaga y confusa, pura imaginacin del pensamiento ha
de acabar en una cosa singular, efectiva y precisa del mundo material. Llegar a lo sin-
gular a partir de lo general requiere un proceso de particularizacin mediante el cual la
idea pasa primero a objetivo, y ste despus a cosa.
El objetivo es el resultado de una primera elaboracin. Y est individuado, de
forma incompleta y tentativamente aproximada, por unas caractersticas que nosotros le
hemos asignado de acuerdo con unas presunciones, hiptesis y opiniones. Aunque con-
serve vaguedad, ya es una notable concrecin de la idea.
La individuacin del objetivo es paso imprescindible y previo para la corporifi-
cacin en un objeto, en una cosa. Una corporificacin que, en cuanto a tal, forzar la
aparicin de lo singular, obligando a un aumento en la precisin de lugar, tiempo, for-
mas, medidas y materiales hasta alcanzar la que corresponde a los cuerpos materiales.
La fiesta que pensbamos organizar pasa a ser:
- primero, lista de invitados y men,
- y luego, comensales y platos sobre la mesa, el martes a las nueve,
en el comedor de nuestra casa.
6.1.1. La marcha de particularizacin hacia lo material y singular.

Para entrar en accin, antes hay que individuar el objetivo. Determinarlo y es-
tablecerlo en todos sus puntos, detalles, marcas... pues slo a partir de ellos es posible
esclarecer las acciones a emprender para conseguirlo materialmente: comprar el cham-
pn de la marca elegida y encargar los postres, por ejemplo.
Individuar: diferenciar, distinguir, procurar, ejecutar es dar una respuesta
completa, a travs de un proceso pensar - decidir - hacer, a las preguntas:
- Qu queremos conseguir?
- Cmo lo vamos a lograr?

La primera parte del proceso de singularizacin tiene lugar en la imaginacin.
Es una ideacin creativa, un proceso de invencin con base en signos. Despus, la parti-
cularizacin, por el cumplir del tiempo y por la accin humana directa con aplicacin de
conocimientos, opiniones, reglamentos...., se va encarando cada vez ms con la reali-
dad.
En el paso de la confusin a la distincin hay regateo, concertacin, ajuste
chalanesco entre contrapuestos (ms invitados, ms diversin, ms gastos, menos espa-
cio, ms ruido... ) con decisiones que eliminan unas variantes y hacen aparecer otras.
La particularizacin es un proceso dinmico, lanzado hacia un final impreciso
que inevitablemente dejar de serlo. De continuo lo aclaramos con decisiones cons-
cientes o inconscientes:
Tomar una decisin es una exclusin, es quedarse voluntariamente con

una de las variantes.
No tomarla es aceptar, tambin de forma activa, que unas leyes fsicas y

sociales se sigan y continen aplicando sin alteraciones.
Y en todo caso, fatalmente, se llegar a una cosa, a algo singular que es nico, preciso
en calidad y medidas, y excluyente de todo lo dems que pudiera haber sido, (y el asado
de cordero servido en la mesa no es un filete de ternera).
6.1.2. La preparacin de las ocasiones para actuar

Las acciones que nos llevarn a la cosa singular, las acciones que ahora em-
prendemos o dejamos de emprender, al introducir diferencias y al eliminar contingen-
cias, permiten, aclaran y despejan la marcha hacia el xito. Ms si bien nos abren y des-
pejan el camino con una ordenacin del futuro, la posibilidad misma de llevar a cabo
estas acciones ya depende de una ordenacin anterior.
Nosotros conseguimos la transformacin de la contingencia en necesidad con
unas oportunas explotaciones de la coyuntura de tiempo, lugar y circunstancias, me-
diante unas acciones eficaces que darn lugar a la aparicin de ms y nuevas ocasiones.
En ningn momento podemos admitir que se nos rompa la cadena. Y necesitamos ver
con claridad el Futuro para:
- resolver los problemas ahora y con detalle,
- ordenar las acciones que han de llevar a que acaezcan los sucesos
deseados.
Preparar la accin exige: ver para prever y prever para proveer. Reunimos los
planos, preparamos las ofertas y concertamos las entrevistas que nos han de proporcio-
nar el pedido. Llegar a una predeterminada cosa en particular es el resultado de forzar

al transcurrir de las cosas a seguir una lnea.
Pero, aunque lo parezca, la actuacin del proyectista no es libre. No est en su
mano el crear un mundo demasiado diferente. Debe moverse dentro de lo contingente y
dentro de lo que l sabe cmo convertir en necesario. El maana no se pliega a cual-
quier elucubracin, y la imagen que acepta el proyectista para lo que ser, debe atenerse
a las leyes del Mundo Real Fsico y Social.
Las decisiones proactivas

Ante la contundencia de lo real, las suposiciones errneas no alcanzan el nivel
de fabulacin. Las estimaciones y previsiones ni son predicciones cientficas, ni obligan
a las cosas. Son nuestras acciones proactivas las que mantienen el correr de las cosas en
el camino deseado.
Y si las decisiones no acertadas no son graves mientras se puedan corregir, co-
rregirlas no siempre es posible. Y si las hay que solo por el momento, eliminan varian-
tes ms convenientes o suprimen interesantes opciones futuras, tambin las hay que
condenan unos eventos ms favorables a no tener jams lugar. En estos casos la accin
no slo es desacertada sino que es nefasta. Y conviene evitarla.
Siempre hay y habr sorpresas, mas si se hace slo lo justo y conveniente, si se
llevan a cabo slo las acciones pertinentes, en el momento oportuno y en la forma ade-
cuada, sern menos los contratiempos que se irn presentando. Pues si bien es verdad
que con hacer de menos no se llega al final, el decidir cuando no toca o el hacer de ms
aumenta la posibilidad de no acertar.
Y para evitar sorpresas, cuando es posible lograr cosas funcionalmente pareci-
das siguiendo caminos diferentes, procede elegir los ms seguros, los mejor conocidos,
los menos sensibles a contingencias indomables.
6.2. La cosificacin de los deseos.

Segn hemos dicho, queremos que nuestras acciones nos lleven a un estado de
cosas diferente del actual, del que esperamos que satisfaga mejor nuestros deseos. Aho-
ra bien, los deseos y las cosas estn en mundos diferentes: el deseo de beber no es el
agua, y el deseo de disfrutar no es una tonadilla musical.
Es difcil el paso del deseo aspiracin a la idea de cmo lo podremos cumpli-
mentar, y tambin lo es convertir esta idea en cosa material. Y si unas veces habr con-
secucin, en muchas otras habr malogro.
Los deseos no se ajustan a cantidades y a medidas, pero si las cosas. Y ello,

unido a las imposiciones, obligaciones y acompaamientos inevitables: "si eso..., tam-
bin aquello... y de esto nada..." contrapuestos entre s, obligan a un ajuste de chalaneo:
"cambio, pongo y quito..." en el que es primordial
- mantener presente el orden de prioridades, y
- saber de qu se puede prescindir, y
- saber qu se debe conservar para que el artefacto final nos satis-
faga.
La asignacin de formas y detalles a un cmo cumplimentar un deseo para
transformarlo en objetivo se presta a unas primeras equivocaciones. Luego con el au-
mento de las formas y detalles de la pormenorizacin, siguen aumentando las posibili-
dades de distorsin. Y es fcil que consigamos lo que nos habamos propuesto, sin lo-
grar por ello lo que queramos.
6.2.1. La adicin de ms y nuevas propiedades.

En el fondo de las cosas hay siempre coincidencia y parecido, pero al proyectar
no trata de llegar al fondo sino a una individuacin singular y concreta.
Y el objetivo se va cargando voluntaria o involuntariamente de propieda-

des, detalles, en opciones excluyentes (elsticos, botones o cordones para
ceirnos los zapatos).
Y con la eleccin de unas u otras, la idea inicial puede acabar en cosas:

- similares (el caso de las manecillas de las puertas), o
- dispares (botas de esqu o zapatillas de felpa, cocina de gas o
elctrica).
La visin anticipada de lo conveniente
Hoy, cuando an no est, hemos de ver y estudiar el artefacto para conocer los
detalles de su uso y para dotarle de las propiedades adecuadas. Y para ello se precisa
una traslacin mental desde el momento actual al futuro en el que la idea ser una cosa
material, en una traslacin que exige imaginacin.
El proyectista no inventa. En el presente suyo, de un tiempo que todava no ha
llegado,
- ve y estudia un algo cumpliendo una funcin,
- un algo que para los dems todava no est,
- y bajo unas circunstancias que todava no se dan,...
y traslada sus anticipadas razones sobre un papel del ahora. Es objetivo pero en base a
criterios y suposiciones personales, y sobre unas personales probabilidades subjetivas.
Es un hacer paradjico en el que fundamenta las decisiones de hoy en el

mundo incierto del maana.
Es una actuacin absurda e ilgica, propia de alienados, que solo adquie-

re sentido si el transcurso de las cosas se ajusta a la trama elegida.
Y aunque slo el Tiempo haga evidentes la razn y el error, nosotros no pode-
mos dudar de que el Futuro avalar nuestras decisiones de hoy, de lo contrario no actua-
ramos. Pero a veces el Futuro falla en contra, ya que:
Los sucesos dan la razn a quien la tena, no a quien se haba credo en su

posesin, o a quien la haba pregonado con voz ms alta y ms fuerte7.
En el mundo de la imaginacin, mundo de hiptesis, los errores no se ha-

cen manifiestos ni patentes de inmediato.
Las elucubraciones basadas en irrealidades quizs sean una novela, pero

nunca un Proyecto de Ingeniera.
Ahora bien, pese a las dificultades, quien sabe por lo general acierta, y quien sabe ms
acierta ms. Procede esforzarse en contrastar los detalles y pasos. Y no tomar por bue-
nas unas decisiones cuya inadecuacin es evidente para todo el mundo.
6.3. Las variantes de la particularizacin.

Pormenorizar representa concretar aspectos, detalles, propiedades y cada
uno de ellos se abre en un abanico de posibilidades. Y al encontrarnos ante variantes
aparece la duda y con ella la vacilacin que interrumpe la accin.
Romper la duda representa tomar una decisin y emprender una accin que
acabar con la ambigedad y la confusin. Slo una de entre todas las cosas posibles se
transformar en realidad, las otras desaparecen... y no es prudente tomar ms decisiones
que las estrictamente indispensables.
La accin que sigue a la decisin es definitiva y brutal, y al acusado, declarado
culpable o inocente, se le ahorca o se le perdona. Y si hay aciertos tambin hay fallos.
Cada opcin es de alguna manera una lotera con muchos nmeros y pocos premios: no
acertar es lo ms fcil. Y alcanzar el xito requiere una sucesin continuada de aciertos
(obvios a posteriori) mientras que basta un slo error para impedirlo.
7
Y por muy convencido que est el apostante, el caballo que gana una carrera no es necesariamente aqul
por el que ha apostado.
En los casos simples y sencillos, la eleccin a tomar se desprende de las co-

sas. Mas al analizar nuestras mquinas de hoy, evolucin de otras anteriores, es fcil
comprobar la gran complejidad en las dependencias entre piezas. Y por lo que hemos
visto,un mero tornillo de ahora puede convertirse en un factor determinante en una pr-
xima ocasin.
6.3.1. Las decisiones en base a un futuro hipottico

Cuando las cosas se complican, cuando todo repercute y abundan los s..., es
difcil valorar las poco claras consecuencias de unas variantes imprecisas. O aun llegar a
reconocer la totalidad de estas. Y as por ejemplo, ante la ligazn entre las costumbres y
los objetos, cmo sern las viviendas, el mobiliario, las ciudades del futuro...?
En la ingeniera racional y consciente, las decisiones deben basarse en una in-
formacin sobre las incidencias de todas y cada una de las variantes respecto al logro (o
al malogro). Mas en la ingeniera, el informarse, valorar, elegir y decidir ni son ni pue-
den ser operaciones exactas: se llevan a cabo sobre estimaciones, previsiones, pronsti-
cos o profecas referentes a un Futuro hipottico, antes de disponer de la comprobacin
fctica de su verdad. Y saldremos de casa con paraguas sin saber con certeza si va a llo-
ver.
Y para complicar la situacin, la identificacin del responsable de haber toma-
do la variante errnea (en vez de la acertada, descartada en un pasado) no corrige los
hechos de hoy: la discusin de las causas puede interesar a los politices, pero no modifi-
ca la situacin. En la Ingeniera, la bsqueda del culpable y la detencin del asesino ca-
recen de inters.
6.4. Pensar, decidir, hacer.

La visin del objetivo a conseguir no siempre es clara. El maana a menudo re-
sulta borroso. Algunas veces se aprecian todos los detalles; otras veces slo se distin-
guen contornos y con frecuencia slo hay intuicin. El avance desde lo general hacia lo
particular muchas veces se lleva a cabo en la oscuridad, bajo el supuesto de que hay una
salida.
En la marcha hacia lo particular, el aumento en distincin es inevitable e irre-
versible. Y, sean buenas, escasas o nulas las referencias, primero hay que pensar, des-
pus decidir y finalmente hacer. Por etapas y a su debido tiempo. Y si la exactitud es
una coaccin para el pensar, pues entre otras cosas dificulta el ver las opciones, la ac-
cin en la que culmina la decisin, requiere precisin y claridad.
El campo del pensar es abierto. En l se debe prescindir del miedo, las ruti-
nas, los prejuicios. etc. que introducen limitaciones subjetivas. Para asegurar el xito no
conviene de antemano despreciar caminos ni descartar salidas. Y son obligados:
- la duda sistemtica,
- el planteamiento de la suposicin improbable,
- la imprecisin en el detalle y en la medida...
Por su lado el hacer es precisin, y la misma accin acaba con lo aproximado y
lo indeterminado. Desaparece el gesto pero sus autnticos resultados son Realidad: se
hace o no se hace un agujero; se pinta de verde, gris o azul, pero de un color.
La accin al dar cuerpo, individualiza: y con ella se obtiene un nmero de
ejemplares fijo, exacto, con unas medidas y una calidad propias, mensurables y com-
probables; un pozo de 4 a 5 metros de profundidad resultar ser exactamente de 4,32 m.;
los 20 a 30 tornillos que se han pedido pasan a ser exactamente 22; las 5 6 sillas o si-
llones solicitados, las 3 sillas y 2 sillones recibidos.
Las tolerancias en el hacer, en apariencia una falta de exactitud, son una con-
firmacin de la potencia de la realidad frente a la artificialidad de lo numrico. Los n-
meros no se bastan para describir a unos objetos que son como son. Vlidos para una
utilizacin real y no para una utilizacin matemtica.
6.4.1. Elegir y escoger.

En la ingeniera no se apuesta. No se corre por una carretera confiando en que
ser la de Valencia, se comprueba una y otra vez que se trata efectivamente de la de
Valencia. Cada cruce, cada opcin nos plantea la duda. Nos enfrenta con una dificultad
a la que debemos dar solucin definitiva. Y dejarla atrs.
Con la decisin nos comprometemos a seguir, a actuar en un determinado sen-
tido. Y la presin del tiempo nos obliga a decidirnos. Pero antes debemos proceder a la
eleccin.
Entendemos por elegir a preferir una cosa para un fin, sin necesidad de justifi-
cacin racional; mientras que escoger es hacerlo con discernimiento, racionalmente,
como resultado de unas operaciones cognoscitivas inambiguas e identificables.
Y nuestras elecciones sern de preferencia si hacemos caso a nuestro gusto:
por ejemplo, el color de la camisa; y de indiferencia cuando no nos sentimos inclinados
por ninguna de las variantes, aunque debamos decidirnos por una: por ejemplo un n-
mero de la lotera.
En cualquier de los casos mencionados, una eleccin ser lgica si el encade-
namiento de los sucesos y la certeza en las conclusiones lleva a la seguridad. Y ser
probabilstica si la evaluacin toma en cuenta la probabilidad del acaecer.
Las decisiones en los proyectos

Proyectar no es apostar, las decisiones se toman teniendo en cuenta que, por
pocas que sean las probabilidades de acontecer de un evento, si acontece ser en su to-
talidad. Quizs sea 1/n la probabilidad de que dentro de un ao arda un edificio, pero si
el incendio tiene lugar, nos enfrentaremos a un autntico incendio y no con una parte
alicuota de un incendio.
Y, pese a las precauciones que se toman para enfrentarnos como si fuera seguro
lo que slo es probable, si llega el caso basta una variacin en los salarios, los costes de
la energa o las materias primas, para dar al traste con nuestra previsin inicial.
Y pese a la aparente racionalidad y rigor, en la ingeniera abundan las eleccio-
nes de indiferencia y de preferencia.
Problemas de la eleccin.
Con nuestro particularizar, al ir superando con decisiones, tras chalaneo o sin
chalaneo, las sucesivas opciones vamos hacia una de las muchas cosas posibles. El pro-
blema primario de toda opcin es reconocer todas las variantes. Y reconocerlas no es
fcil cuando estn semiocultas, son ambiguas o slo son excluyentes en parte. Y cuando
el tomarlas o no en cuenta depende del valor que previamente les hayamos asignado.
Por lo general nos vemos obligados a unas simplificacines que potencian los pro-
blemas secundarios de la opcin, en:
- los datos que vamos a tomar en cuenta,
- los mtodos que vamos a seguir en el anlisis y medida,
- los criterios de enjuiciamiento de unos y otros,
- las condiciones de rechazo y sustitucin de los mtodos de anli-
sis y medida.
Por lo general las variantes y consecuencias llevan acompaantes, contrapuestos entre

ellos y opuestos a nuestra finalidad. Y en las evaluaciones actan factores incontrolados
tanto sobre los componentes objetivos como subjetivos, y se aplican los axiomas a unas
incertidumbres, a unos valores o criterios, y a unos conocimientos que son personales.
Por lo que, para disminuir las posibilidades de errar, es fundamental establecer

un claro orden de prioridades: y conservarlo presente a lo largo de la particularizacin.
Los mtodos y criterios de decisin

Con cada decisin (trtese de elegir o escoger) adquirimos un compromiso
frente al mundo de lo desconocido a sabiendas de la dificultad en acertar. Nos resulta
penoso decidir, y es humano vacilar ante la decisin. Para allanar dificultades, la Inge-
niera utiliza la decisin por nmeros, la cuantificacin en la decisin y la decisin

automtica por ordenador que despersonalizan la responsabilidad.
Ahora bien, la seguridad de unos resultados numricos proviene de la

bondad de los datos iniciales y de su tratamiento, no del valor total ni de sus
cifras decimales.
Y en muchos casos, la cualificacin se reduce a camuflar la ignorancia y

a desplazar la apora a los valores numricos, a los criterios de cuantifica-
cin y a los aspectos a cuantificar, sin esclarecer nada.
Criterios universales tales como la Ciencia, Realismo, Economa, Simpli-

cidad, etc., son parciales y apuntan soluciones incompletas.
Utilizados sin discriminacin, todos los mtodos de evaluacin son errneos,
mientras que cualquiera de ellos es bueno para una persona formada. Y si en general,
los argumentos y razonamientos previos tienen mucho de charlatanera, la intuicin
acertada resulta difcil de aceptar por terceros cuando la sola enunciacin no les con-
vence de su bondad.
En todo caso, la comprobacin de que la opinin sustentada es la acertada, slo
es demostrable, de verdad, a posteriori.
6.4.2. Constricciones en la decisin.

Los ingenieros conocen hasta cierto punto las Leyes del Mundo Fsico, pero se
olvidan con frecuencia de las Leyes culturales, fisiolgicas o psicolgicas del compor-
tamiento humano. Y si casi siempre tienen presente que no disponemos de 3 manos (y
hasta tienen en cuenta tambin la necesidad de dormir), deberan tener presente que el
hombre se excita, se cansa, se aburre, etc.
El mundo social es en gran parte artificial y de origen arbitrario, y no resulta
fcil distinguir lo necesario de lo innecesario, lo vigente siempre de lo vigente ahora. Y
hay organizaciones sociales, entre ellas la burocracia, que prescinden de la necesidad
del distinguir, y sus reglamentos y disposiciones, necesarios o no, hacen referencia a un
mundo que les es propio. Ahora bien, los Reglamentos, al igual que los sueos de la Ra-
zn, producen monstruos.
Por su lado, las convenciones colectivas y las presiones sociales pueden llevar
a soluciones contrarias a las que adoptara un autor con verdadera independencia, y so-
bre las que repercuten
- las ideologas: la Economa, el Progreso, el Desarrollo Nacional o
Regional, la Autarqua, la Globalizacin, etc.;
- las decisiones previas de otros: las primas a determinados productos, los

incentivos para determinadas localizaciones, las leyes de empleo;
- las modas y verdades aceptadas sobre esttica, servicio, utilidad,
etc.
As las cosas, los detalles y particularidades de una decisin poseen una gran
parte de artificialidad, y es frecuentemente el linchamiento de una solucin correcta.
6.5. La finalizacin del proceso

Proyectar es largo. De forma continua y constante se resuelven detalles, y,
aunque aparecen nuevos problemas y se modifican las soluciones ya admitidas... inexo-
rablemente se debiera llegar a una conclusin. Y las cosas por lo general se acaban aun-
que se pueden acabar bien y mal.
Acabar, aunque las cosas vayan bien, no es sencillo. En nuestra sociedad las
organizaciones se perpetan y para acabar se necesita una decisin externa: Basta y
fuera!.
Y en cuanto a acabar mal, se puede acabar mal de varias formas. A medida que
se nos aproxima el Mundo Real, si las decisiones no fueron adecuadas, se va haciendo
evidente que no se va donde se deba, y que es aconsejable reconocer el fracaso.
La continuacin por el camino equivocado

Es humano encariarse a un trabajo; ofrece dificultades el salirse de la rutina
para analizar el conjunto; y como en el mundo de lo imaginado no hay facilidades para
la verificacin, no es demasiado probable que por si mismo el autor responsable aban-
done las cosas por intiles.
A veces, las inversiones en tiempo y dinero son ya hechos determinantes para
la continuacin de un proyecto a todas luces absurdo, con la esperanza de que el Tiempo
ofrezca una salida al cada vez ms sombro estado de cosas. Pero la Fe en que la Provi-
dencia, actuando a travs del Futuro, compensar las decisiones mal tomadas, carece de
base cientfica. Y usualmente el retraso slo aumenta la gravedad.
En otros casos, el promotor considera que admitir el error disminuira su pres-
tigio social y poltico; pero el prestigio no tiene gran influencia sobre la Realidad, ni
modifica sustancialmente las leyes fsicas y del "antes muerto que enmendallo" slo hay
una salida.
7. LOS PERCANCES EN EL TRANSCURRIR DE LAS COSAS.
7.1. El decurso de las cosas.

Nuestro objetivo, un local y peculiar estado de cosas, modifica por su estar - o
ha modificado al conseguirlo - una evolucin que all haba y que pasar a ir por otros
derroteros. En cierta forma es un injerto, y si bien el transcurrir del tiempo algunas ve-
ces anula las perturbaciones, otras muchas las potencia.
Por lo general nos desinteresamos de las consecuencias aunque puedan, a la
corta o a la larga, dar lugar a cosas muy diferentes de las que desebamos: Arrastre y
desaparicin de las tierras de cultivo, desertizacin por pastoreo abusivo, asbestosis,
efecto invernadero por emisiones de CO2, difusin de esporogenesis a travs de piensos
....
Ahora bien en Proyectos no basta con conseguir el objetivo, sino que hay que
evitar que venga acompaado de secuelas desagradables. Y al resultar difcil averiguar-
las todas debido a lo abigarrado del Futuro, deberemos individuar las ms desagradables
para, como mnimo, protegernos durante el tiempo socialmente bajo nuestra responsa-
bilidad.
La Memoria y la Previsin nos ponen en contacto con el Pasado y el Futuro.
Entre ambas abarcan el tiempo de inters social cuya extensin es diferente segn las
Culturas y los individuos. Y el contraste de los planes con los recuerdos, nos permiten
comparar expectativas y resultados.
Hay civilizaciones que recuerdan las ms raras manifestaciones de la Naturale-
za, y a partir de ellas proyectan su Futuro. La nuestra por el contrario, reduce el tiempo
de conciencia social a unos pocos aos, y en una confusin de lo improbable con lo im-
posible slo toma en consideracin los fenmenos de ciclo corto. Ahora bien la Natu-
raleza con independencia de consideraciones sociales, mantiene sus plazos, y estos ven-
cern en algn momento.
Por otro lado la Sociedad Humana no es una armoniosa y homognea Uto-

pa. La Historia nos muestra que a la calma social siguen periodos de generalizadas
convulsiones; y la experiencia ensea que, durante los periodos de calma, tambin hay
desrdenes, as como criminales, borrachos, subnormales, nios y viejos, etc. ...
7.1.1. Opiniones y predicciones sobre el devenir

La Ciencia permite pronosticar el Futuro, pero el hombre individual no posee
la Ciencia Universal y adems es pasible al desinters, a la ignorancia, al olvido, al
error... Con lo cual su prediccin del devenir no coincidir, ni en amplitud ni en profun-
didad, con la mas acertada de las posibles.
Hay tambin una gradacin objetiva en la incertidumbre. Maana saldr el sol
y quizs maana aparezca un nuevo cometa. No todos los eventos del Futuro nos mere-
cen igual confianza, ni tenemos igual esperanza en su acontecer. Pero cuidado, nuestra
esperanza de que algo acaezca y la probabilidad fsica de que acaezca son cosas muy di-
ferentes. Y ni coinciden ni tienen por qu coincidir.
Nuestras previsiones personales, o sea las cosas:
- que creemos que van a suceder,
- que esperamos que sucedan, y
- por las que apostamos de alguna forma en nuestra actuar,
(el modelo de los zapatos que ahora voy a comprar todava estar en la tienda), no tie-
nen porqu incluir todas las conjeturas de lo que puede suceder.
Nuestra esperanza en un acontecer no tiene siempre una base lgica, ni

cubre todos los aspectos de un caso.
Ni nuestras previsiones, ni menos an nuestros previsiones personales

agotan la variabilidad de la Naturaleza.
Y esperados, inesperados o inopinados acaecen los sucesos que acaecen. Querer ignorar
la realidad diaria es de necios. Y de alienados presumir que, por no tenerlos en cuenta,
no van a acontecer los disturbios, incendios, explosiones y otros siniestros.
Ignorar o prescindir de las cosas puede crear confianza, pero no proporciona
ninguna seguridad!. Y no obstante, son muchos los eventos de aparicin improbable pe-
ro de consecuencias graves que no se tienen en cuenta ni aparecen en los clculos, y que
se desprecian en la rutina del actuar cuando no se debiera.
As por ejemplo, no se estima que los depsitos deban resistir a una explosin
interna, no se comprueba si el cierre de puertas y ventanas coadyuvar al enviciamiento
del aire de una vivienda, no se espera que las farolas deban detener un vehculo con los
frenos rotos, etc.
7.1.2. Trascendencia de los sucesos actuales sobre el devenir de las co-

sas.
Segn hemos dicho, unos sucesos arrastran a otros, y nosotros queremos que
este arrastrar nos lleve a un muy particular estado de cosas predeterminado y bien preci-
so. Y al ser los sucesos de ahora quienes ordenan las nuevas apariciones, la trascen-
dencia no proviene tanto del suceso en si mismo cuanto de las consecuencias que deri-
van de su acaecer. Si no hemos comprado huevos no podemos preparar una tortilla, y si
el pago del alquiler nos ha dejado sin dinero...
Las cosas que acaecen ahora:
- facilitan, dificultan o impiden a corto plazo la consecucin de
nuestro objetivo,
- son indiferentes, conformes, propicias o contrarias a las acciones
posteriores que contiene nuestro plan;
- son beneficiosas, perjudiciales o nefastas respecto a nuestras in-
tenciones.
Y al no ser nuestras decisiones acertadas siempre en todos sus puntos, ni lo oportunas o
cuidadas que debieran, tal vez nosotros mismos nos estemos creando contratiempos.
Los daos, las desgracias y siniestros, calamidades y desastres, catstrofes y
hecatombes... pueden tener orgenes nimios. Y algunas veces no slo no nos esforzamos
en evitar su aparicin, sino que en algunos casos nosotros mismos, por ignorancia, des-
cuido o inatencin, los estamos preparando. (Nuestra solicitud para un empleo mal pre-
sentada, mal redactada, con errores evidentes ... o la urbanizacin en zona de avalan-
chas).
7.1.3. Consideraciones sobre responsabilidad y culpa.

Puede darse el caso, y de hecho se da con frecuencia, que suceda lo que ofi-
cialmente no poda suceder: cosa que acostumbra a dar lugar a una investigacin y a un
informe.
Pero las explicaciones ni cambian las cosas ni resucitan a los muertos; aunque
se encuentre la causa, el tnel permanece hundido, la presa rota, la casa derrumbada... y
slo se salva la Fe en la Tcnica y el Progreso.
Individualizado o no el responsable, con arrepentimiento o sin l, originado por
causas importantes o nimias, lo que ya ha sucedido no se cambia ni con informes ni con
expedientes.
Responsabilidad y culpa son cosas diferentes. La responsabilidad es el cargo u
obligacin moral que resulta para uno del posible yerro en el hacer o en el no hacer en
cosa o asunto determinado; mientras la culpa corresponde a una falta ms o menos

grave cometida a sabiendas y voluntariamente.
La responsabilidad fctica de un real estado de cosas que no siempre coincide
con la legal, se trasmite, elevndose, por la lnea de jerarqua. Y el Jefe es el respon-
sable no de los yerros, pero si de los resultados de los yerros del ltimo empleado. (Y de
los errores se pueden derivar desastres).
Con independencia de cual sea la responsabilidad legal, se es moralmente res-
ponsable de las desgracias y calamidades que puedan seguirse de unos acontecimientos
por no haber tomado en su momento las disposiciones adecuadas para evitarlos:
- al no haberlos tomado en consideracin, o
- por ignorancia, descuido o economa
en los casos en que el acaecer de aquellos sea normal aunque infrecuente.
Es interesante destacar la aceptacin social de las desgracias cuando son productos de

algn fallo humano, y el inters colectivo de olvidarse de ellos y no aclarar las verda-
deras causas de estos de fallos. Despus del incendio, al comprobar que no funcionaron
los mecanismos de las puertas de emergencia por falta de engrase, se achacar el sinies-
tro a inevitable fallo humano. Pero, lo fue?.
7.2. El azar y otras fuentes de contratiempos.

Aunque parezcan pequeos y objetivamente lo sean,
- los errores en la decisin, las equivocaciones en la ejecucin,
- los fallos (por qu no?) de los Servicios Bsicos, (suministro
elctrico, presin de agua, ascensores, polica, recogida de basu-
ras, etc. ...) sin alternativa adecuada...
- los cambios en la vida social (la ausencia por muerte, boda, tras-
lado, vacaciones, etc.),
bastan para alterar un programa. Y como durante la consecucin del artefacto no todo
rodar a nuestro gusto. Irn apareciendo contratiempos consecuencias de unas
- actuaciones previas,
- lagunas en el conocimiento o
- causas fortuitas del Azar,
por lo que, en el momento y lugar preciso y oportuno, no todo el acaecer se ajustar a la
ordenada aparicin de las ocasiones que necesitamos.
Los pronsticos son falibles. Si nos es posible predecir las veces que un suceso
acaecer en un lugar y tiempo predeterminado, por ejemplo el nmero de accidentes de
circulacin en un fin de semana, la certidumbre del enunciado general no es de posi-

ble traslado al caso concreto: todos los ros producen inundaciones pero de ah a asegu-
rar que un particular ro inundar una parte de su cauce en una fecha determinada...
Est sujeta a duda cualquier decisin sobre los eventos independientes

que se van a presentar en coincidencia simultnea, por ejemplo: un golpe en
una columna, una acumulacin de nieve, un huracn, un terremoto, una reu-
nin de personas en una habitacin, etc.
Y tambin la actuacin fsica humana se presta a equivocaciones. Puede

ser pequea la probabilidad de cometer una, pero a la corta o a la larga si
tanto va el cntaro a la fuente alguna con toda seguridad escapar sin co-
rregir.
Pero no siempre queremos protegernos de forma efectiva de las desagradables
sorpresas que depara el Azar, y por eufemismo denominamos Acto de Dios a una mani-
festacin de la Naturaleza fuera de lo habitual por su potencia y consecuencias. Aunque
sepamos que puede tener y que tendr lugar, por ejemplo el Big One en San Francisco,
no todos los Actos de Dios son producto del Azar.
A veces son el resultado de una acumulacin de pequeas actuaciones estpi-
das (construccin de edificios en el cauce de un ro), o provienen de accidentes en los
que las circunstancias ofrecen un gran efecto multiplicador (explosiones en polvorines,
nubes de gases txicos...). Y las vctimas de un terremoto pueden serlo de los defectos
de construccin de los edificios.
Por otro lado la Naturaleza tiene un ritmo y programa propio. Se presenta cambiante
y diversa. Y esencialmente imprevisible. Y no procede calificar, alegremente, de inevi-
tables por fortuitas las desgracias que resultant de unos fenmenos olvidados, ignorados
o mal interpretados.
Los incendios son posibles, y se deben tomar las disposiciones para disminuir
su alcance y consecuencias: Los grandes titulares sobre el nmero de muertos en los in-
cendios de almacenes, edificios singulares, etc., ms ponen de manifiesto la ignorancia
del proyectista o el desinters criminal de los promotores, que la inevitabilidad del he-
cho.
Hoy es ms probable la destruccin de una ciudad a consecuencia de un error
humano que por el impacto de un asteroide.
7.2.1. Las limitaciones del proyectista

Al entrar en el caso particular, el autor est obligado a tomar decisiones sobre
unos eventos de los que no siempre conoce las probabilidades y las consecuencias.
A cada artefacto se le asigna, por ejemplo, un tiempo de servicio y vida, y en

funcin de stos se decide - consciente o inconscientemente -, en base a conjeturas qu
fenmenos tendrn lugar y cules no tendrn lugar o carecern de importancia: la corro-
sin de unas vigas ser despreciable, el desgaste del pavimento inapreciable; nulo el
asentamiento de unas columnas, etc. ... pero, ser as?
Previsiones, conjeturas, juicios anticipados... la persona humana es clave:
Cada uno de nosotros nos informamos, valoramos, meditamos, decidimos

y actuamos dentro de nuestras capacidades y limitaciones personales fsicas,
psquicas e intelectuales,
La diligencia y cuidado en nuestro actuar est supeditado a la potencia de

nuestras motivaciones y a nuestro inters por los resultados.
Entre los tcnicos hay diferencias de calidad, y abundan los profesionales

incompetentes.
7.2.2. La desidia, mala fe, incompetencia o ignorancia

El cumplimiento del deber ha sido el cimiento de la sociedad industrial: por
propia dignidad todo hombre cumplir los compromisos que ha contrado, an cuando
las contraprestaciones que reciba slo le compensen parte de las molestias. Y anque as
fue antes, hoy no procede creer sin ms:
- que unos hombres van a cumplir una obligacin no respaldada
por un castigo,
- que el cumplimiento de una orden no se va a sustituir por la apa-
riencia de cumplirla,
- y que la tnica general ser la de esforzarse en el cumplir.
Y adems de la desgana y desidia, tambin se da la mala fe. Y el incumpli-
miento voluntario y estudiado para que pase inadvertido, slo es detectable por sus
efectos. La deteccin de la mala fe necesita suerte, o de un especial sentido para ver lo
que no hay y para encontrar en falta lo que nunca ha estado.
Tambin es posible y frecuente que el titular de un puesto de trabajo sea un in-
competente que:
- no sabe leer escritos,
- no sabe escuchar conversaciones,
- no sabe ver las cosas,
- no sabe interpretar varios hechos simultneamente.
Por otro lado, los inmigrantes poseen sus propias culturas, vocabulario y escala
de valores, y, con su llegada, unas instrucciones antes vlidas pueden ser inadecuadas.
Situacin difcil de detectar cuando est encubierta por el "donde fueres haz lo que vie-
res", y as por ejemplo, a la jubilacin, el ferroviario que golpeaba las ruedas, todava
ignoraba la finalidad de aquel martillazo infinidad de veces repetido.
La ignorancia
Y si todas las desgracias sea cual sea su causa son lamentables, son adems ri-
dculas las debidas al desconocimiento de cosas bien conocidas, a la ignorancia de unos
hechos de dominio pblico, o al uso de unas soluciones hace tiempo abandonadas por
peligrosas, etc.8
Pero el conocimiento no se divulga por s solo, ni abundan quienes se conside-
ren obligados a divulgarlo. Y en asuntos que no son de la propia, directa y personal in-
cumbencia, no es costumbre ofrecer al prjimo - con el sano fin de facilitar su traspis -
toda la informacin de que se dispone.
As las cosas, es bueno suponer que alguien, en algn lugar, posee buenos co-
nocimientos sobre cualquier tema por raro que nos parezca. Mas hay que tener en
cuenta que el valor de una respuesta depende:
- no slo de quien responde,
- sino de quien pregunta,
y conviene saber preguntar, pues la respuesta corresponder a una interpretacin de la
pregunta, y el preguntado desconoce el problema e ignora qu cosas de las que el sabe
son pertinentes para el caso.
En cualquier caso, el desconocimiento de las nuevas tcnicas, por recientes que
sean, slo es imputable a la ignorancia propia.
7.2.3. La fe personal en la propia suerte.

Los sucesos estadsticos son seguros cuando se aplican a toda la poblacin y
cuando se les brindan suficientes ocasiones, mas no lo son tanto para cada individuo en
particular. Las preguntas: Por qu precisamente a m?, Por qu precisamente ahora? y
Por que precisamente aqu? transforman la certeza de un acaecer en la confianza per-
sonal de que no tendr lugar.
Algunas culturas abonan la creencia en la suerte personal: las desgracias

para los otros y a m la lotera, los Hados estn obligados a protegernos",
"slo sucede lo que debe suceder y Dios est con nosotros".
8
Es curioso el que la comodidad, unida o la ignorancia, obligue a llevar a cabo esfuerzos que hubieran si-
do fciles de evitar de aplicarse mnimamente a la bsqueda de informacin.
Con desconocimiento de que "vinieron los sarracenos y nos molieron a pa-

los'.. hay quienes consideran que la Fe y la Voluntad de Triunfar son sufi-
cientes para culminar con xito cualquier empresa.
Y abundan quienes, confiando en la Suerte omiten las previsiones com-

probaciones... destinadas a protegernos de las consecuencias desagradables
de los eventos poco frecuentes.
Y abundan las alegres decisiones de inconscientes irresponsables que al

creer que los edificios tienden por ley natural a no caerse, por ejemplo, re-
cortan los mrgenes de seguridad.
Juicio aparte merecen los riesgos aceptados en base a un clculo econmico
con apuestas sobre si se presentar o no un evento, para ahorrar el gasto seguro de miti-
gar los presumibles efectos. Actuacin inadmisible cuando puede derivar en prdidas de
vidas humanas.
7.2.4. La ganancia personal

En la actuacin tcnica, abundan las decisiones que no por atenerse a criterios
aceptados dejan de ser arriesgadas y peligrosas. Y que son aptas para una cosmtica a
corto plazo. Y abundan, como es de esperar, las decisiones cuyo objetivo se reduce a la
ganancia personal de quien las toma.
El deseo de un posible ascenso o el hacer mritos modifica el planteamiento y
la ejecucin de un trabajo. Con el fin de lograr de inmediato lo ms aparatoso, se utili-
zan recursos que no eran precisamente los convenientes... y el tinglado quiz slo alcan-
ce la duracin suficiente para facilitar el desaparecer con honores antes del fiasco.
As las cosas, considerando pues que los aciertos en el actuar de una sociedad
son, como todo el mundo sabe, debidos a los mandos de ahora, y que los errores actua-
les por el contrario provienen de los fallos de los subalternos y de las decisiones que en
su da tomaron los mandos que ya no estn, es prudente en vistas a posibles conflictos:
- dominar el arte de estar cubierto, y guardar constancia de todas
las rdenes,
- no confiar en la justicia de la Historia ya que no siempre se la
admitir a juicio,
7.3. Las protecciones frente a lo inesperado o fortuito.

Con la operacin de proyectar pretendemos:
- conseguir el objetivo,
- evitar o como mnimo disminuir los percances del camino,
- impedir que de la consecucin se deriven ms inconvenientes de
los inicialmente aceptados.
Mas no todo el devenir est sujeto a lgica, tambin hay Azar. Y adems por
insuficiencia nuestra no todo el devenir lgico es previsible. Ineludiblemente se presen-
tar el suceso inesperado (previsible o imprevisible, aqu no importa) y el suceso for-
tuito. Y es imprudencia no tenerlos en cuenta.
Hay que acotar los infortunios que puedan tener origen en lo incierto. Y bara-
jando la Lgica con el Azar, lo conocido con lo desconocido, investigar cules son las
ms graves consecuencias que se pueden seguir de lo desconocido. Y evitar por todos
los medios que acaezca lo funesto.
Debemos estudiar los movimientos voluntarios e involuntarios y sus con-

secuencias; as como las consecuencias de los errores, de las equivocacio-
nes, de las omisiones... en busca de lo absolutamente seguro para todos y en
todas las condiciones.
Debemos aplicar la Prevencin a la hiptesis de que puede acaecer lo que

no deseamos que acaezca, bien sea conocido e individualizado, o bien sea
desconocido y abstracto, en todas y cada una de las etapas del sistema
- el proyecto, planteamiento y mtodos, formas y medidas;
- la consecucin,
- la utilizacin,
Y, si es conveniente, debemos proceder a la introduccin de medidas
complementarias y correctoras, en vistas a eliminar o a evitar que aparezcan
las situaciones de peligro, y, si llega el caso, a disminuir los daos.
Los arboles de errores, job security, anlisis de fallos y aciertos... son metodo-
logas que facilitan el rehuir los accidentes.
La fuerza de la Tecnologa de hoy da trascendencia a la nimiedad. El solo ac-
tuar sin prudencia y discernimiento es una imprudencia temeraria. Y si en tiempos pasa-
dos:
- no conceder importancia a las consecuencias de lo desconocido,
- confiar en los arreglos de la Madre Naturaleza,
- esperar de los otros una vigilancia atenta...
quizs slo fueron pequeas faltas, hoy son graves. Con la Tecnologa actual, al igual
que en la Guerra, cualquier descuido puede resultar fatal.
7.3.1. Comentarios al riesgo: probabilidad y daos.

Con referencia tanto a quienes participan, como a los usuarios finales o a terce-
ros espectadores involuntarios, el proyecto operacin de ingeniera presenta diversos
riesgos:
riesgo de no lograr la funcin objetivo. Si bien eliminar el riesgo de fra-

caso tcnico es precisamente la finalidad directa del proyecto.
riesgo de que la funcin objetivo no d la satisfaccin esperada, de que

los beneficios no compensen los esfuerzos... Se trata de alguna forma, un
riesgo econmico.
riesgo para la integridad fsica de quienes participan en la operacin:

muerte, mutilacin, o penalidades que acorten la vida biolgica.
riesgo de embrutecimiento, atontamiento... y en general de peligros para

la salud mental o la personalidad de las personas.
Algunas veces estos riesgos son de probabilidad conocida y sabemos dar un
valor mximo al siniestro. Otras veces slo tenemos de ellos una vaga nocin, y a me-
nudo desconocemos tanto la probabilidad como los daos. En todos los casos nosotros
pretendemos disminuir los daos y al tiempo rebajar la probabilidad.
La percepcin del riesgo

La tecnologa y los artefactos de la cultura industrial son fuentes inagotables de
riesgos para la vida, que las personas no sabemos ni detectar ni evaluar adecuadamente.
El automvil mquina indomable, aborto de funcionalismo y de eficiencia, es mortfero
aunque no lo consideren as ni los jvenes ni los conductores domingueros. Y cosa pa-
recida sucede con el alcohol.
El grupo y el individuo valoran la seguridad de forma diferente, la valoracin
que el conjunto suma de individuos se hace de un peligro, vara con la familiaridad del
trato entre ellos. A ms familiaridad menos aceptacin de riesgo. En consecuencia la
opinin de un conjunto de individuos no siempre coincide con la del resto de la Socie-
dad.
Por lo general, el valor que aceptamos tanto social como individualmente para
la probabilidad de un acaecer vara en sentido inverso a la expectativa del dao que
puede provocar. Y para el peligro de muerte por causa artificial se acepta sin protestas
sociales, un valor similar al de las causas naturales individualizadas.
La frecuencia transforma el peligro posible en probable, y refuerza el de-

seo de otras soluciones. El trato continuado o repetido de una persona con
una misma fuente de peligro, aumenta la repugnancia en aceptarla. El soldado

profesional es muy prudente, no desea morir en esta batalla!
Por lo comn no se aceptan aumentos innecesarios en el riesgo, gustamos

de actividades arriesgadas. La ruleta rusa es un juego puntual, no un actuar
habitual.
La atencin que ponemos en una actuacin, depende en cierta medida del ries-
go conocido por nosotros que presenta; y por ejemplo, los mineros, artificieros, escala-
dores,... prestan una especial atencin a su hacer ordinario. Mas hoy son muchas las ac-
ciones que el comn de la gente lleva a cabo de forma rutinaria, que son altamente peli-
grosas para ellos y para quienes les rodean (apagar, por ejemplo, una cocina de gas) sin
que lo sepan. Y no se les presta la atencin que se merecen.
Si bien por mucho prever tampoco se va a alcanzar la seguridad total, si se ac-
ta racionalmente el riesgo y el dao se pueden reducir a valores tolerables. Y en este
sentido, cuando el peligro sea resultado de pequeas desviaciones que al crecer pueden
llegar a graves, conviene disponer de sistemas de correccin rpidos y eficaces.
Mas no basta con establecer unos Servicios de Seguridad. La inaccin aburre y,

cuando las emergencias no son frecuentes, probablemente encontraremos al vigilante
dormido o jugando al domin, al personal de enfermera desayunando, etc. Y, en gene-
ral, ni el material, ni los retenes estarn disponibles o no sern funcionales pues la
misma falta de uso los habr convertido en inoperantes!
7.3.2. Teora y praxis, los coeficientes de seguridad.

Sabemos que mientras en Proyectos manejamos un escenario, una escena, unos
personajes y un guin, en la Realidad Exterior hay unos estados de cosas, unos fenme-
nos y unas leyes de estos fenmenos. Pero adems:
el Mundo de la Realidad Exterior es cambiante, complejo, singular y dis-

tinto en cada lugar. Y slo la abstraccin distingue las causas de los efectos,
y sus confusas leyes;
el Mundo de la Ingeniera es universal, inmutable, racional, sencillo,

abstracto y ordenado. Y se rige con unas claras leyes matemticas;
Y los artefactos del proyecto que entrarn en servicio en la vida cotidiana, se-
rn las aplicaciones de unas leyes, de unas frmulas que desprecian los fenmenos se-
cundarios, y que solo son aplicables para casos simplificados. Pero esta simplificacin
no puede hacerse a la ligera pues la seguridad en la aproximacin se basa en un buen
conocimiento del caso.
As las cosas, para dar amplitud al campo de aplicacin de las frmulas, co-
mo:
- las cosas de la Realidad Exterior no son tan iguales como sus
nombres,
- las situaciones no se repiten con el parecido que se supone en las
Ciencias,
- los fenmenos no se ajustan con exactitud a su abstraccin mate-
mtica,
se emplean valores medios (garantizados por la Historia) y se cubre la dispersin co-
rrespondiente mediante unos coeficientes de seguridad que, de hecho, son una declara-
cin de ignorancia. Y si bien para su adecuada eleccin procede conocer el origen, la
importancia y las repercusiones de las discrepancias entre la teora y los hechos, resultan
eficaces aunque:
Slo aseguran de lo ya conocido y no se bastan para cubrir todas las con-

tingencias.
Solo engloban los fenmenos imprecisos de normal aparicin: envejeci-

miento, oxidacin, sobrecargas, etc.,
No tienen en cuenta las apariciones infrecuentes de los fenmenos im-

previsibles (oxidacin por exposicin al clorhdrico, sobrepresin en las tu-
beras por congelacin interior, etc.), ni cubren de los eventos improbables.
7.3.3. La prevencin de las equivocaciones.

En un momento u otro, por uno u otro motivo, y de forma totalmente involun-
taria toda la persona acaba equivocndose.
Una de las funciones de la Ergonoma consiste precisamente en reconocer los
movimientos, gestos, percepciones que son ms susceptibles de equivocacin, para evi-
tarlos. Y estudiar los tipos ylas disposiciones de mandos y tableros menos propensos a
los errores de manejo o de interpretacin. Mientras que la Etologa estudia, por su parte,
la interaccin de los estados anmicos en su relacin con unas actuaciones preprograma-
das, los tiempos de respuesta, etc. ... en vistas a evitar situaciones de compromiso.
Ergonoma y Etologa estudian no slo cmo pueden hacerse y plantearse los
actos humanos y en qu condiciones, sino cuales y qu cosas deben evitarse por pre-
sentar riesgos excesivos.
Y en los proyectos, por aplicacin de la Ergonoma y la Etologa se plantean
las actuaciones en vistas a evitar errores. Y, ejemplo: la Quality Assurance de la Inge-
niera Nuclear persigue la seguridad a base de complejas disposiciones sobre la repeti-
cin de controles y el control de los controladores.
7.3.4. La desconfianza ante la innovacin.

Y, cambiando de tema, no hay por qu creer que las innovaciones, siempre y
de por s, aseguran el xito inmediato. Por el contrario, mientras la experiencia no haya
generado el conocimiento de los detalles prcticos (Know-how),es ms que probable la
aparicin de molestos contratiempos.
Aun cuando las innovaciones aparenten una total y completa seguridad, se pre-
sentarn pegas.
En caso de duda, y si las consecuencias no se ven fciles de corregir, es pru-
dente no salirse de las cosas conocidas, en un repetir lo que ya se ha hecho. La expe-
riencia acumulada garantiza la ausencia de sorpresas.
7.4. La imprevisibilidad del comportamiento humano.

Los artefactos estn hechos por hombres, permanecen entre hombres, son usa-
dos por hombres. Y por lo tanto se deben ajustar a las formas de comportamiento de las
que tengamos constancia, llmense vicios o virtudes y sean frecuentes o infrecuentes.
Junto a hombres medio, la Sociedad proporciona supergenios, subnormales,
alienados permanentes o temporales, borrachos, drogados, etc. ... y dentro de los hom-
bres normales abundan los casos especiales.
En todo lugar y en cualquier momento podremos encontrar una gran variedad
de iniciativas, pues es de esperar que algn hombre, normal o anormal, llegue a cual-
quier sitio y tome cualquier decisin por rara que nos pueda parecer, y por catastrficas
que sean sus consecuencias.
Finalmente, no cabe ignorar el comportamiento voluntariamente antisocial de
algunos individuos o grupos: robos, atentados, sabotajes o simplemente gamberradas. Y
las Universidades espaolas sin puertas, con grandes cristaleras, carentes de verjas, etc.
se construyeron para una situacin anormal por su tranquilidad.
En otro orden de cosas, es sabido que bajo determinadas situaciones: histeria,
miedo, excitacin, etc., las muchedumbres tienen unas reacciones que les son propias, y
hay que tener en cuenta cuando:
- trabajan reunidas muchas personas,
- se congrega mucho pblico a la vez: estadios, salas de espect-
culos, transportes pblicos, etc.
- o puedan producirse aglomeraciones como en los bancos, grandes
almacenes, edificios pblicos, etc.
7.4.1. Consideraciones sobre la credibilidad de las Empresas.

Es de esperar que en las entidades operativas complejas se presenten fallos en
la transmisin y en la interpretacin de informacin. Ninguna Ley Natural obliga al fun-
cionamiento correcto y sin fallos de una organizacin formada por hombres. Y se debe
considerar aleatorio que las cartas lleguen a su destino, y de admirar que los papeles no
se traspapelen.
No es seguro que una orden, instruccin o informe, llegue en el momento
oportuno al lugar que hace falta; ni que sea interpretado sin error. No es seguro que el
equipo recibido sea el solicitado, ni est en correcto estado. No es seguro que se hayan
llevado a cabo las comprobaciones establecidas, ni que los resultados estn en manos de
los responsables pertinentes, etc.
- Las vacaciones, enfermedades, muertes, ascensos, traslados, re-
organizaciones, etc., mantienen a las Empresas en constate desa-
juste.
- Carecen de memoria,
- Hay personas o hasta secciones completas que no conocen todas
las funciones que debieran cumplir.
- Por lo dems, no por entrar a formar parte de una Empresa,
mejoran las personas.
Si bien toda entidad operativa es, por acuerdo social, responsable de las conse-
cuencias de los actos que llevan a cabo sus miembros, a veces se da el caso que nadie
dentro de la entidad se considera responsable de las derivaciones de la accin colectiva!,
con el resultado de que el responsable de solventar unos inconvenientes es con frecuen-
cia alguien otro, que en la mayor parte de los casos es imposible de hallar.
8. LA CORPORIFICACIN DEL ARTEFACTO.
8.1. Comentarios a la fabricacin o construccin del cuerpo

material.
El artefacto, una composicin de partes materiales, da soporte a una funcin en
cuanto unidad de funcionamiento. Sin l no hay ni funcin ni servicio. Conseguir una
funcin es dotarla de un cuerpo adecuado.
Durante la corporificacin, los planos y especificaciones procedentes de la in-
geniera de detalle pasan a ser cosas por medio de la ingeniera de construccin o ejecu-
cin. Y el proyecto acaba en un cuerpo material y por lo tanto singular, total y comple-
tamente individuado, en una operacin teleolgica que es adicin, en secuencia acumu-
lativa y ordenada de unas acciones del hombre sobre la realidad exterior con unos claros
objetivos parciales.
Ahora bien cada una de nuestras intervenciones altera varias lneas de

evolucin. Los fenmenos que desencadenan, no acaban en un slo y nico
resultado, y el fuego que calienta el agua tambin da humo y cenizas. Y la
corporificacin de cualquier cosa, a la vez da cuerpo a otras muchas cosas; y
el estudio de todas merece detenida atencin.
Menospreciarlas por subproductos es reductivo y peligroso, pues visibles

o invisibles, con valor econmico positivo o sin l, deseados o no deseados
comparten el mismo origen.
Y si algunos son inofensivos y molestos otros, tambin los hay nocivos:

- abrir un pozo o excavar un stano representa amontonar tierra;
- fabricar cemento, genera nubes de polvo y hace desaparecer
montaas;
- la extraccin de gravas del lecho de un ro hunde el cauce, des-
calza los puentes y modifica el litoral martimo, etc.
En otro orden de cosas, si bien el artefacto es de alguna forma la suma de sus com-
ponentes, su objetivo final no es la suma de los objetivos parciales. La lgica de la cor-
porificacin es de un orden superior y las sobrepasa. (La intencin protocolaria del ban-
quete no se corresponde con la de los cocineros y camareros).
8.1.1. Concatenacin de las acciones puntuales.

Con nuestra intervencin personal en el Presente, si la coyuntura es la apropia-
da, introducimos en el Futuro el orden necesario para que aparezcan unos cuerpos mate-
riales con formas, medidas y propiedades determinadas, en lugares predeterminados.
Por ejemplo los aros, mbolos, camisas, pistones de un motor a lo largo de la cadena de
montaje. Y plantearlo, resolverlo y conseguirlo forma parte del amplio campo de la In-
geniera de fabricacin y construccin.
De hecho, la mayor parte de la infraestructura industrial est dedicada a la
construccin o fabricacin de materiales y piezas genricas o especficas, para uso pro-
pio o para terceros en todos los materiales metales, plsticos, fibras o bajo todas sus
formas papeles, tejidos, piezas,. La ejecucin material:
- se aprovecha de la ocasin, y
- prepara las nuevas ocasiones que sern menester para continuar la
ejecucin,
y, como la potencia de nuestras acciones elementales es mas bien escasa, para aumentar
la eficacia es preciso aprovechar las ocasiones que se prestan para los buenos multipli-
cadores directos, y para el uso de sistemas tecnolgicos. Y con su ayuda tallamos en-
granajes o fundimos vidrio para botellas.
Nuestro conocimiento de las leyes del Mundo Fsico nos permite:
- prever sucesos con seguridad y acierto, y
- desencadenar procesos acrecentadores
Y mediante la apropiada tecnologa, con el sencillo gesto de apretar un botn ponemos
en marcha una central de bombeo o provocamos una explosin.
El Mundo Fsico es por antonomasia el campo de trabajo del ingeniero y la
Tecnologa su indispensable fuente de ayudas.
8.1.2. La ocasin y oportunidad en las actuaciones.

La piedra de toque de la corporificacin est en los logros materiales
- precisamente los que se pretendan, y no otros,
- en unas condiciones preestablecidas,
- a conseguir sin sobresaltos, por la aplicacin de unos determina-
dos recursos.
Disponer de Hombres, Tiempo, Espacio, Energa, Tecnologa y Herramien-

tas facilita el xito, pero igualmente facilitan los errores. Hay que saber emplearlas. Las
formas de aportacin de energa para forzar a las leyes naturales, el reconocimiento de
la ocasin y el aprovechamiento de la oportunidad son puntos clave del xito:
Las circunstancias ofrece las ocasiones para utilizar las leyes naturales, y
hay que saber detectarlas, distinguir los sndromes,
La oportunidad de aprovecharlas depende del inters que en el momento

del programa ofrezcan las consecuencias. Nos indica una brecha o ventana
en el tiempo del correr de las cosas,
Las leyes fisiolgicas dan a conocer el tipo, potencia y nmero de actos

elementales que las personas podemos llevar a cabo.
A partir de esta informacin la Ergonoma pone de manifiesto cuales son las
coyunturas que somos capaces de aprovechar, y cual es el diseo adecuado de las he-
rramientas manuales o de la interfaces con el multiplicador que son menester para un
caso.
Los objetivos a conseguir son determinantes en la seleccin de las herramientas
y de la tecnologa de posible empleo, dentro de las constricciones que conlleva, el cmo
usarlas, la ocasin, y el cundo de la oportunidad. De todo ello se sigue a su vez, en
consecuencia anticipada por la inversin del tiempo, cuales deben ser las ocasiones del
lugar y momento que procede a procurar.
8.1.3. Conflictos entre los recursos a utilizar.

El tiempo de corporificacin es caro, y, adems, disponer del artefacto acabado
siempre corre prisa. Obtener las distintas partes requiere hacer uso de recursos diversos.
El programade consecucin ha de contemplar las ventajas e inconvenientes de acometer
el proceso con mayor o menor simultaneidad, dentro de las condiciones de secuencia
temporal propias del proceso y de una distribucin fsica acorde.
Y hay que tener presente que especialmente en los montajes o en el tajo de
construccin pueden presentarse interferencias:
- entre iguales por el espacio fsico. Y por ejemplo los montadores
se molestan unos a otros;
- en la uso compartido de determinados servicios tales como trans-
portes, energas,
- en las condiciones del ambiente de trabajo, polvo, humedad o se-
quedad, por ejemplo..
y si algunas de ellas, segn sean los casos, solo son molestias tolerables, otras pueden
resultar inadmisibles.
8.2. Los medios o recursos para una corporificacin

Para transformar papeles en cosas hacen falta medios. En cierta medida todas
las tecnologas han desarrollado con aquella finalidad, tanto los materiales como a las
maneras de darles forma a voluntad.
Aqu, a efectos de exposicin y de revisin, entre los medios diferenciaremos
conocimientos, capacidades y habilidades de los hombres, el tiempo y lugar disponibles
para actuar, la energa as como la tecnologa y herramientas para aplicarla. Y el dinero
al que consideramos un comodn.
8.2.1. La divisin del trabajo: conocimientos, capacidades y habilidades.

La mayor parte del hacer del hombre se reduce a mover y trasladar fsicamente
de lugar ordenadamente las cosas en vistas a juntarlas o repartirlas, acercarlas o alejar-
las, cortarlas o unirlas, mezclarlas o separarlas, y ponerlas o quitarlas. Y a aportar o
quitar energa con la finalidad de desencadenar y embridar unos fenmenos naturales, y
aprovecharlos en beneficio de una intencin. En todo ello, adems de un perfecto domi-
nio del qu, se requiere un exacto conocimiento del cundo y cmo hacer y no hacer, y
una aportacin nunca nula de energa personal
La corporificacin es la actividad laboral ms extendida, abarca tanto la indus-
tria como los servicios. Yen ella unos pocos hombres con iniciativa y conocimientos
proponen a otros mucho ms numerosos, lo que deben hacer con su fuerza fsica y con
su habilidad en el uso de herramientas. Por ejemplo con las piezas en el torno, los ladri-
llos en una obra, el lpiz sobre un papel, el sofrito en la sartn.
De hecho esta dualidad en la actividad ha dado origen a la divisin de trabajo y
de los conocimientos, y a la jerarqua de mando. Unos imparten rdenes e instrucciones
mientras que otros muchos ms numerosos, las ejecutan siguiendo protocolos de opera-
cin bien definidos, con mayor dominio de la prctica y ms acciones corporales. Y ello
contribuye, potencia y mantiene una divisin que resulta indispensable.
Son menester personas con diferentes conocimientos, capacidades y habilid a-
des en campos y tecnologas diversos, y que respondan a una amplia gama de motiva-
ciones, desde el sueldo al poder. Y aparecen por un lado los presidentes, consejeros,
vendedores, mandos... en cuya actividad predomina la accin verbal. Y por otro los su-
ministradores de fuerza fsica en accin directa: el pen de la cadena de montaje, el ar-
tesano, el programador, el calculista...
La ingeniera acepta sin discusin el que abundan los hombres capaces (empre-
sarios, cuadros tcnicos, mandos y obreros) y con deseos de cubrir los papeles. Si dedi-
ca alguna atencin a los incentivos monetarios para el actuar, se desentiende de los me-
dios coactivos morales o fsicos, hambre, palos, ideologas, religiones, etc., pese a
que se utilicen con frecuencia.9
El papel de los hombre es clave en la corporificacin, y, a travs de ella en toda
la ingeniera. Las diferentes disponibilidades de hombres con iniciativa empresarial, con
saber y mando, y con fuerza fsica y habilidad dio origen en su da a la diferenciacin en
pases desarrollados y subdesarrollados, en colonizadores y colonizados. Y sigue hoy
manteniendo diferencias entre pases ricos y pobres.
8.2.2. El marco de tiempo y lugar.

El tiempo y el espacio bajo unos aspectos ponen lmites de alcance a nuestras
acciones, y bajo otros nos ofrecen la ocasin con su acompaamiento de ayudas y obs-
tculos De qu sirve un quitanieves en el Sahara?.
El tiempo es, por un lado, la duracin de las actividades y por otro la ordenada
secuencia de los momentos de llevarlas a cabo. Y
- con la duracin, aparece el plazo, sea cual sea el motivo: yo
promet que estara en tres das;
- con el momento, la oportunidad de la ocasin;
y suma de las duraciones parciales nos marcan el tiempo mnimo que se precisa para la
corporificacin.
De forma parecida, el espacio es extensin y lugar. Extensin (el campo de
ftbol), nos fija el mbito en el que se pueden desarrollar las operaciones intermedias. Y
de alguna forma, un tamao fsico mximo para el contorno del artefacto, o para los
confines de su influencia. Y, (estadio del Club de Ftbol Barcelona), es tambin lugar
de actuacin y lugar de ubicacin de los componentes parciales dentro de la composi-
cin total.
Espacio y Tiempo nos presentan las ocasiones y determinan las oportunidades
que se tratar de aprovechar para la corporificacin. Por s solos se bastan para impedir
una operacin. Si el tiempo o el espacio no son suficientes, aquella no puede tener xito:
- si no habr tiempo para terminar, para qu empezar?. De qu
nos va a servir un paraguas inacabado o un botijo a medio hacer?,
- si mi amigo ha salido de viaje, como puedo contar con l antes
de que vuelva?
- si la mquina ya no cabe en el taller
9
De hecho la ingeniera si bien persigue el Bien de la Humanidad se desinteresa de la felicidad actual de
las personas que emplea, y de los mtodos utilizados para convencerlas.
Por otro lado el tiempo es dinero, y el de ejecucin es caro por cuanto con-
tiene hombres y mquinas, y mantiene inactiva la parte de inversin ya realizada; redu-
cir el tiempo es reducir el coste. Y el espacio es escaso, y no abusar de l es una ventaja.
8.2.3. La energa, la tecnologa y las herramientas.

En cierta forma, nuestra manipulacin de la Naturaleza se reduce a mover o a
trasladar cosas de sitio con la finalidad de acercar-alejar, cortar-unir, mezclar-separar,
poner o quitar por medio de una modificacin puntual de energa. Y con ello logramos
lo que no se sigue del normal desarrollo de la Naturaleza: subir agua a un depsito, sa-
car carbn de la mina.
Necesitamos energa. Para empezar contamos con nuestra energa fsica perso-
nal que luego complementamos con energas naturales externas, transformadas o brutas
(electricidad o carbn).
Mas la energa por si sola no nos basta. Y bajo el nombre de Tecnologa englo-
bamos los mtodos, los procedimientos y los tiles unidos al conocimiento de cmo
usarlos que nos permiten
- concentrar o dispersar la energa en los lugares y momentos
oportunos.
- emplear a conveniencia propia las leyes naturales.
Y por ejemplo, los motores nos transforman la gasolina en potencia mecnica; con los
tornos fabricamos formas cilndricas; la forja y estampacin nos procuran unos cuerpos
de formas y cualidades especificas, etc. ...
En tecnologa, y tambin como recurso de corporificacin, incluimos adems
de los procesos, no slo a las mquinas herramientas y los materiales semielaborados,
sino a la amplia multitud de artefactos que permiten o favorecen nuestro actuar, tales
como el automvil, el telfono, etc..
Y son as mismo recursos de tecnologa: las Herramientas, dispositivos y arti-
maas que permiten la aplicacin directa de la energa humana sobre el mundo exterior,
que abarcan desde un martillo, unas tenazas, un pico, etc. hasta un lpiz o un pulsador.
El estudio de las Herramientas y de la Tecnologa, con inclusin de la Ergono-
ma, forma parte de la Ingeniera de Proyectos.
La aplicacin de la tecnologa y de las herramientas a la corporificacin de un caso,

est supeditada a nuestros conocimientos. Pero presenta una componente sociocultural
que se manifiesta en el permiso o prohibicin del uso: utilizar o no la energa nuclear,
por ejemplo. Y lo que llamamos subdesarrollo es una falta colectiva de inters por el
buen uso de la Tecnologa.
8.2.4. El dinero asignado.

El Dinero no es un medio directo de accin, pero permite disponer de ellos. De
por s no sirve para nada, pero permite su trueque por algo til. Necesario, l slo no se
basta pues ni siempre ni todas las cosas estn en venta. El Tiempo, por ejemplo, no es
un producto de mercado; como tampoco acostumbran a serlo la Salud, la Lealtad, la Sa-
bidura o la Amistad. Y lo que no hay, no lo hay.
Si el Dinero segn muestra la experiencia permite conseguir muchas veces los
medios de accin que se buscan, al confundir a estos con los fines, se le ha atribuido
ms poder del que efectivamente posee. La asistencia del mdico de ms fama no signi-
fica recobrar la salud
La abundancia del dinero slo garantiza que se llevar a cabo algo monstruoso.
Al paralizar y embotar el pensamiento slo permite ahorros en el pensar, y las obras del
nuevo rico son siempre detectables. El calificativo de nuevo rico es de aplicacin a in-
dividuos, empresas y a pases.
No siempre lo ms econmico es lo ms racional. Y es el gasto suficiente, no la
riqueza o la tacaera, quien comunica elegancia.
8.3. Las condiciones de una corporificacin

Si bien la imaginacin es libre, la Realidad tiene sus reglas. Imaginar es una
cosa, llevarlo a cabo otra muy diferente, y si luego hay que darle un cuerpo material los
problemas que se presentan ya son de otra ndole. En este campo lo que sabemos y po-
demos hacer es muy limitado,
El proyectista tiene a su abasto el amplio arsenal de recursos de la infraestruc-
tura industrial de servicios. Pero no puede salirse de ella ni de sus condiciones. Y debe
tenerlo presente desde el inicio del proyecto en vistas a enfocar una solucin factible.
Con este objetivo, a continuacin se comentan las constricciones que acompa-
an a los medios o recursos utilizables, y se presentan al artefacto - objeto como un
compromiso entre lo conveniente y lo factible, por adecuacin entre fines y medios
8.3.1. Constricciones propias de los recursos.

La gran diversidad en la oferta de servicios y de tcnicas del mundo industrial
es ms apariencia que realidad. Disponemos de pocas tecnologas y de no muchas he-
rramientas. No podemos dar cuerpo material a todo lo que se nos ocurre, estamos supe-
ditados a los recursos disponibles.
- Hay una clara diferencia entre nuestro querer y nuestro poder.
- No es la voluntad de los pilotos ni de los constructores lo que limita las

velocidades.
Por lo dems no todo el mundo sabe aprovechar adecuadamente los recursos en las oca-
siones que se le ofrecen.
Algunas veces para dar cuerpo a lo que pretendemos, es menester la previa
preparacin y puesta a punto de unos medios de actuar que todava no hay. Mas por lo
general, es el conocimiento anticipado de cmo lo podremos hacer lo que determina el
objetivo a lograr ya que el procedimiento:
- repercute en las medidas, pesos y formas, etc. del artefacto;
- condiciona los materiales con qu se har, "... No puede ser as
", " si acaso, de esta manera, con estos materiales dentro de
estos tamaos y formas..."
- fija unos lmites a las propiedades, aspecto, caractersticas y pa-
rmetros que les podemos conceder...
y, al limitar nuestro campo de actuacin, pone lmites a nuestras aspiraciones.
El procedimiento de obtencin puede impedir que algo se lleve a cabo: con
slo picos y palas no se puede construir un avin. Y los recursos no son ilimitados ni en
calidad ni en cantidad, y esta limitacin es el punto clave de la corporificacin. Hay lo
que hay, pero haberlo no es tenerlo. Por lo dems tener conocimiento de la existencia de
unos recursos, tener acceso a ellos o disponer de ellos en el momento preciso, son cosas
muy diferentes. Querer no es poder
El espacio y el tiempo, duracin y extensin, restringen las ocasiones,

con lo cual una carencia aunque sea temporal y accidental, difcilmente es
remediable.
A efectos prcticos no hay diferencia entre el imposible conceptual y el

imposible factual.
La ignorancia equivale a la no existencia. Y el campo de actuacin de los

ignorantes es ms reducido que el de los sabios.
As las cosas, las disponibilidades de hecho en energa, herramientas y tecno-
loga condicionan lo que es posible en el momento. Mas, dentro de lo no es posible y
hay cosas que no se podrn hacer nunca, y son muchas ms las que simplemente no se
pueden hacer aqu y ahora por:
- no disponer de medios apropiados para la ocasin,
- no detectarla ni saber cmo aprovecharla,
- no haber ocasin para ello.
Y muchas veces son unas desacertadas decisiones anteriores quienes impiden llevar a
cabo algo que de por s es perfectamente factible.
- Si antes no se ha aprendido, ahora no se sabe;

- el cazador que ha olvidado sus cartuchos, no puede disparar a las
perdices, etc.
Por otro lado ni el Pasado es ahora, ni el Hoy y aqu son el Futuro: Icaro no
pudo volar, los Faraones no pudieron abrir el Canal de Suez. El progreso tecnolgico de
la Humanidad, unido al desarrollo cultural e industrial local dan acceso a ms y nuevos
recursos. Y con ellos, a mejoras e innovaciones en los procesos de corporificacin.
8.3.2. El objeto - artefacto, un compromiso entre lo conveniente y lo fac-

tible.
En el proceso de corporificacin, adquieren formas y medidas los materiales
que llegarn a ser las piezas componentes de un artefacto. Y estas piezas a consecuencia
de los aciertos y errores, de las propiedades genricas y particulares del material, y de
los procedimientos para darles forma
- son en cierta grado inadecuados para el uso a que estn destina-
dos,
- poseen unas caractersticas no buscadas que modifican las aplica-
ciones del artefacto.
Y el cromado que evita la oxidacin, tambin proporciona adorno; el cobre de los tiles
de cocina permitir una buena transmisin de calor y es a la vez antifermento. Algunos
lacados permiten al mobiliario de madera aguantar a la intemperie, y los revestimientos
de las cubas cisternas, permiten el transporte de productos diversos, etc.
En todo caso, las propiedades de los artefactos deben ser adecuadas a la fun-
cin y a las condiciones de servicio,y cada artefacto acaba siendo un compromiso entre
nuestras aspiraciones, conveniencias, menesteres y los materiales y procedimientos de
que disponemos para construirlo. As por ejemplo,
Las hachas son un compromiso entre las propiedades de la madera de los

troncos y de los mangos, los brazos y fuerza del hombre, y de disponer de
una tecnologa que permite la forja y el temple.
La forma del cuerpo de las botellas de vidrio proviene del soplado segui-
do en su fabricacin, y de la intencin de facilitar su manejo por el usuario;
y el gollete tanto puede ser una conveniencia para el tapn como para la bo-
quilla de soplado.
Las piezas del vestir actual son un ajuste entre las propiedades de los te-
jidos, los mtodos de costura y las exigencias de recubrimiento de unos
hombres ante una determinada actividad fsica o social (tejanos o trajes de
noche).
Las formas y dimensiones de los muebles son un ajuste entre unos materiales
(maderas, herrajes, tejidos, esmaltes, etc.), unos procesos de fabricacin
(colas, sierras, garlopas, etc.), y unas funciones a cumplir (guardar ropa,
sostener un servicio de comida, proporcionar asiento, etc.), dentro de un
ambiente determinado (un piso de lujo, un casa de payes, etc.).
Y cosas parecidas acontecen en la cermica domstica, los automviles...

Los materiales y las tecnologas de transformacin son los principales aportadores de
constricciones para el proyecto, y factores limitantes de la factibilidad de una idea.
8.3.3. La adecuacin de los medios a los fines.

En toda aplicacin racional de los recursos, siempre limitados, la utilidad de lo
logrado debe guardar proporcin con los recursos empleados para conseguirlo.
Repugna al sentido comn utilizar caones para la caza de pjaros, abrir latas
de sardinas con hachas o utilizar camiones para distribuir telegramas. La economa en
los recursos est presente en todas las formas biolgicas. El ahorro est anclado en la
personalidad humana y no se limita a criterios econmico-monetarios.
Ahora bien, la cultura actual sobrevalora el xito, lo considera exponente del
mrito, y estima que justifica todos los medios. Principio que en algunos casos lleva a
resultados inhumanos o antieconmicos: el empleado que persiga un xito personal
puede emprender actuaciones ticamente incorrectas y econmicamente arriesgadas pa-
ra la Empresa; el raticida muy potente, gran xito de venta, y mrito de ahora para el Je-
fe de Marketing, puede acabar en fuente de pleitos, etc. Y llevado a su extremo, la per-
secucin del xito por todos los medios puede aconsejar el asesinato del rival.
8.4. Los fallos en el proyecto.

En el dar cuerpo est el meollo de la solucin al problema. Y no es fcil ni sen-
cillo vencer la resistencia que el mundo fsico presenta a someterse a la voluntad del
hombre. Y al coger cuerpo, los errores de ahora y de antes se van haciendo evidentes.
En cualquier caso, manipular el presente de la realidad exterior, ejecutar, no es
una operacin exacta. Y si depende de la habilidad de quin acta, tambin esta supedi-
tada a condicionantes externos. Por otro lado, con nuestras intervenciones alteramos a la
vez diversas facetas de la Realidad, sin que todo lo que de ellas se deriva sea compatible
con lo que deseamos. Y en consecuencia debemos dedicar gran parte de nuestros es-
fuerzos a reducir las derivaciones desagradables que provocan nuestras mismas inter-
venciones. Y a protegernos de ellas.
As las cosas:
Nos vemos obligados a utilizar unos recursos para conseguir unas cosas;
y a aplicar a la vez otros recursos para corregir los inconvenientes que se si-
guen del uso de los primeros:
- bien porque se interfieren sus derivaciones,
- bien porque su conjuncin no es perfecta.
Y puede tambin darse el caso que la corporificacin no lleve a donde
debiera:
- por insuficiencia de recursos,
- por errores en su utilizacin,
- por fallos en las consideraciones del planteamiento,
Y en consecuencia lo que se obtiene, no es lo que correspondera10, confirmando las fre-
cuentes declaraciones de jugadores y entrenadores de ftbol.
Y si bien manipular el presente es difcil y peligroso, ya que se trata de un jue-
go en el que la Naturaleza es nuestro contrincante, hay otras muchas razones por las
que, lo tericamente bueno no siempre llega a un final feliz:
- el diseador ignorante, farsante o incompetente, puede ser inca-
paz de resolver en buenos detalles una buena idea;
- el operario sin necesidad de que sea un borracho, un intil o un
desconocedor de su oficio, puede introducir suficientes errores
para que algunas partes del artefacto no cumplan lo que debieran;
- las circunstancias del Azar puede transformar en fiasco lo que
fuera razonable expectativa.
En la previsin de errores hay que tener en cuenta que:

la energa que se maneja, potencia las consecuencias. Y en una excava-
cin con pico y pala, estas son menores que en el cuadro de mandos de una
central,
el nmero de errores aumenta con la diversidad y la cantidad de los re-

cursos empleados, y la complejidad y el tamao del artefacto.
Por lo general y considerando las cosas objetivamente, las repercusiones sobre
el mundo fsico y social de un error en la decisin o ejecucin, no guardan relacin de
escala con el error cometido.
10
Aunque a veces sean las finalidades de nuestras acciones las que ya se contradicen...
En otro orden de cosas, la ignorancia (tcnica o econmica) del comprador le lleva

a no a distinguir entre sus ilusiones y las realidades. Y, consecuentemente, la necesidad
de vender aboga por artefactos con acabados insuficientes o excesivos y que slo tienen
bien resuelto lo que menos importa, tales como la pintura, parachoques, embellecedores,
tapacubos de los coches, etc. Pero qu se le va a hacer?
El artefacto 1
Parte 2: el artefacto.
El todo y las partes.
Los artefactos y los hombres.
El artefacto y sus alrededores.
Los productos industriales.
La intencionalidad teleolgica de la accin humana.
El artefacto 2
Parte 2: el artefacto. 1
1. El todo y las partes. 5

1.1. La confusin del mundo exterior. 5
1.1.1. Las distinciones entre cosas. 6
1.1.2. El todo fsico y el todo conceptual. 8
1.1.3. El todo de las cosas naturales y el todo de las cosas artificiales. 8
1.2. Las diversas acepciones de unidad 9

1.2.1. La composicin de las cosas artificiales. 10
1.2.2. El artefacto como un todo. 11
1.2.3. El artefacto como sistema. 12
1.3. El artefacto, unidad de funcin y de funcionamiento 13

1.3.1. Supeditacin del todo a la partes. 15
1.3.2. El montaje y la ejecucin. 16
1.4. El artefacto, unidad de servicio. 17

1.4.1. El tiempo de vida 17
1.5. La adaptacin y evolucin de los artefactos. 18
2. Los artefactos y los hombres. 20

2.1. El medio o ambiente artificial. 20
2.1.1. La persecucin del bienestar. 21
2.1.2. La interpretacin cognitiva de nuestros alrededores 22
2.1.3. Los artefactos mensajeros de la intencionalidad. 23
2.2. Los artefactos de la vida cotidiana. 24

2.2.1. Los artefactos funciones y objetos 25
2.2.2. El contenido semitico y de desafo de los artefactos. 26
2.2.3. Los artefactos promotores y gestores del cambio. 27
2.2.4. La libertad en el uso y el abuso 28
2.2.5. La diversin en el ejercicio y actividad corporal. 29
2.2.6. Los artefactos como espectculo. 30
2.3. Consideraciones sobre la aceptacin 31

2.3.1. Mentalidad, actitud y cultura. 31
2.3.2. Las valoraciones a priori de los artefactos. 32
2.3.3. Disponibilidad y vida til. 33
3. El artefacto y sus alrededores. 36

3.1. El artefacto: mbito, contorno y campo. 36
El artefacto 3
3.1.1. El artefacto inclusin artificial. 37

3.1.2. Las fronteras con los alrededores 37
3.1.3. Las interacciones con los alrededores. 38
3.2. La trascendencia del lugar y sus alrededores. 39

3.2.1. Medios naturales y artificiales. 40
3.2.2. Variabilidad y evolucin del medio. 41
3.3. El medio, la funcin y el artefacto. 42

3.3.1. La agresin del medio: vida del artefacto. 42
3.3.2. La adecuacin del artefacto al medio. 44
3.3.3. Las interferencias entre artefactos. 44
3.3.4. La regeneracin y recuperacin del medio. 46
3.4. El artefacto creador de ambiente. 47
4. El aspecto economico de los artefactos. 48

4.1. El precio de las cosas, medida de la utilidad. 48
4.1.1. El valor del dinero. 49
4.1.2. El dinero, factor limitante de un proyecto. 50
4.2. La tcnica y la economa. 51

4.2.1. Rentabilidad econmica del artefacto. 52
4.2.2. La bondad econmica. 52
4.3. Comentarios al precio de las cosas. 53

4.3.1. Consideraciones sobre los sueldos. 55
4.3.2. Las modas sociales. 55
4.4. Los precios en los estudios de rentabilidad. 56

4.4.1. Las estimaciones de los costes. 57
4.4.2. Los presupuestos para una oferta. 58
4.4.3. Los costos reales. 59
4.5. Comentarios a las licencias y royalties. 59
5. LOS PRODUCTOS INDUSTRIALES. 61

5.1. La produccin industrial. 61
5.1.1. El producto obtenido y el proceso de fabricacin. 62
5.1.2. Comentarios a la productividad. 63
5.2. Artefactos para compradores. 64

5.2.1. Los criterios para la seleccin de un artefacto. 65
5.2.2. Las variantes: clases y grados de artefactos 66
5.2.3. Las series de produccin. 67
5.3. Las constricciones del mercado. 68

El artefacto 4
5.3.1. las constricciones para la innovacin. 68

5.3.2. el mercado, creador y supresor de diversidad. 69
5.3.3. Las constricciones del transporte, envasado y almacenamiento. 70
5.3.4. Los cdigos y reglamentos de calidad. 71
5.4. Los catlogos y la propaganda. 73

El artefacto 5
1. El todo y las partes.
1.1. La confusin del mundo exterior.

Las palabras, unidades semiticas, son a la vez unidades culturales. Con ellas
introducimos distincin y diversidad en una Realidad exterior que se nos presenta con-
tinua, confusa e indiferenciada. Mas, definir y ajustar el cdigo para la comunicacin
social presenta dificultades.1
Por hbito e inters la creencia que las unidades culturales tienen un ref erente
en la realidad exterior y que guardan una correspondencia con un soporte fsico, a partir
de ellas, diferenciamos individuos en la realidad exterior. Los distinguimos y los inter-
pretamos. La misma presin de los nombres nos lleva a distinguir, a diferenciar, a diver-
sificar las cosas. A verlas distintas e independientes unas de otras formando unidades y
todos. Ponemos orden y clasificamos segn nuestra visin del mundo. Ello nos obliga a
llevar a cabo unas abstracciones, a prescindir de unos detalles, o a aceptar diferencia-
ciones en las percepciones que recibimos de los sentidos.
Mas, al aplicarles nombres y etiquetarlas, como las cosas no son nombres, de
forma arbitraria fijamos los lmites de donde terminan o empiezan, prescindimos de las
transiciones y de las interrelaciones, y establecemos clases y grados.
- colocamos los mismos nombres sobre cosas que slo son pareci-
das, despreciando los detalles que las hacen diferentes;
- colocamos nombres diversos a los diferentes aspectos de una
misma cosa.
Y poblamos el continuo de seres discretos.
1
algunos conceptos son comunes a varias culturas, otras son privativos de algunas de ellas. Y no todas las
palabras tienen siempre traduccin.
El artefacto 6
Por su lado, dentro de lo uniforme (el espacio, el mar, la tierra, etc.), Los con-
ceptos de cantidad y de unidad de medida, junto con la definicin de medir y de igual-
dad, unidos a la utilizacin de los nmeros nos lleva a nuevas diferenciaciones y a ms
individualizaciones: el pedido de 3 m3 de grava, el suministro de 150 litros de aceite, la
entrega de 80 Tm. de cemento.
Y, pese a lo impreciso de esta forma de actuar, la relacin que hay entre nom-
bres y cosas es suficientemente fuerte, y las cosas se nos presentan como suficiente-
mente precisas para que, en nuestra vida diaria, nos movamos sin contratiempos entre
ambos (mientras aceptemos que no hay pegalotodos).
1.1.1. Las distinciones entre cosas.

Los nombres, definiciones o descripciones que nos permiten ver el mundo y
que utilizamos para entendernos, no agotan la Realidad exterior. Ni la representan ni la
cubren en su totalidad.
La complejidad nos sobrepasa. Para interpretarla con palabras, introducimos
simplificaciones y divisiones mentales. Con cada definicin incluimos unas cosas en el
grupo de las de un mismo nombre, y excluimos a otras. La exclusin no es oposicin.
Afirmar que una corriente de aire no es una gallina, no es lo mismo que afirmar que una
corriente de aire es lo opuesto a una gallina.
Utilizando los nombres, separamos lo que es a la vez y sin transicin, llanura,
valle, montaa, orilla y cauce de un ro. Y marcamos unas partes que,
si algunas veces conservan clara cual es la totalidad original: el bien y el

mal; ms, suficiente y menos; nio, joven, adulto, viejo, etc.
en otras, nos la ocultan, y nos llevan a considerar la silla como si fuera

unidad completa, cuando slo es una subunidad, una parte que slo alcanza
sentido dentro del mobiliario de una cultura.
Las fronteras de divisin.

Al separar mentalmente, con nuestras fronteras diferenciamos unos individuos
en el continuo difuso: esto de aquello, el bosque y el desierto. Y con frecuencia, enten-
demos estas fronteras del distinguir mental como si representaran una completa separa-
cin. Ahora bien al quitar de su fondo las unidades as concebidas, al cortar su relacin
con el resto rompemos el equilibrio que nos facilit individuarlas, y puesto que la divi-
sin mental que nos permite distinguir los todos no es necesariamente real.
No hay un todo completo en lo que nosotros hemos recortado (el bosque, el de-
sierto) de un fondo ms amplio. La silla en medio del desierto, al igual que el pulpo en
el garaje, nos muestran la poca fuerza que posee tal unidad.
El artefacto 7
Las equiparaciones.
Por su lado, la introduccin de fronteras entre los diversos aspectos y facetas
nos puede llevar a tantas cosas diferentes que el pragmatismo nos obliga a reducir su
nmero. Con lo cual, del separar pasamos al reunir, con un distinguir e igualar (recono-
cer, comparar, ordenar y valorar) basado en restar importancia a las diferencias:
Y vemos un nico todo mental: nio, bajo los diversos todos fsicos: los
muchos nios, reconociendo que si de alguna forma son distintos (ste no es
aqul... unos son rusos, otros japoneses), tambin son bajo ciertos aspectos
altamente parecidos.
Y consideramos iguales a unos todos que vemos separados, distintos e

independientes. Y aunque ningn perro coincida con otro perro, igualamos
(salvo sus dueos) a todos los individuos de la especie perruna, y les damos
el mismo nombre aunque sigan siendo individuos con unas caractersticas
peculiares.
La misma cultura que por un lado nos lleva a diversificar y a individuar, nos
lleva por otro a reunir prescindiendo de las diferencias que van ligadas a lo particular y
a la suspensin de detalles, nos lleva a considerar y a manejar como iguales unas cosas
diversas y fsicamente diferentes. Y, al no hacer mencin clara de si en la semejanza:
- tomamos slo en cuenta un parecido,
- nos atenemos a una conformidad o correspondencia,
- consideramos la identidad en sustancia y accidentes,
no siempre todas las caractersticas del modelo o significado abstracto estaran presentes
en un particular referente2.
Por otro lado en la ingeniera, prescindimos de la mayora de aspectos e interacciones

de la realidad, y nos interesamos slo de los pocos que repercuten sobre una conformi-
dad:
- en cuanto a nuestra estimacin,
- en cuanto a la eficacia, (entendida a nuestra manera),
En consecuencia consideramos iguales, y las utilizamos como tales, unas cosas que a lo
sumo slo son equivalentes, (los distintos clavos de una docena). Y consideramos unos
todos independientes a lo que slo son unas partes, (por ejemplo cada clavo).
2
En otras palabras, el caso particular no muestra todos los sntomas del sndrome
El artefacto 8
1.1.2. El todo fsico y el todo conceptual.

Un todo es la cosa que consideramos ntegra, y decimos que es una unidad
cuando no puede ser dividido sin dejar de ser lo mismo. Ser el todo y la unidad por lo
que antes hemos dicho, son relativos, pues, pese a la evidente unidad que presentan los
entes que no se pueden dividir fsicamente sin destrozarlos, al tener en cuenta las inte-
rrelaciones tanto los seres vivos como los artefactos resultan trozos incompletos. Y un
traje no es ms ni menos unidad que un botn, y un pino ni ms ni menos que un bos-
que.
Pero vayamos por partes. La unidad que presenta el concepto, una creacin
cultural nuestra, nos ofrece pocas dudas. Y asignamos un nombre comn, por ejemplo:
silla al todo mental de su significado.
Mas la unidad fsica de la cosa, es evidentemente de otra ndole; por un lado
es resultado de nuestra ordenacin del mundo exterior que nos permite individuarla, y
para ello toma en cuenta unos aspectos3 y prescinde de otros. Y por otro, en cuanto a re-
ferente de un significado, la hemos entresacado de su medio con violencia y con rotura
de las relaciones y funciones de intercambio.
A esta unidad considerada referente, le asignamos el mismo nombre comn
sustantivo que al significado. Mas precedido esta vez del articulo el o este si se trata de
un objeto en particular: esta silla, o del indeterminado uno o un si se trata de uno cual-
quiera de entre todos ellos: una silla.
En nuestro quehacer cotidiano manejamos a la vez significados y referentes, y
repetida e indiscriminadamente estamos utilizando y mezclando de forma pragmtica
las unidades fsicas y las mentales. Mas, la equiparacin no es la misma para el paso de
cosas a nombres que para el de nombres a cosas. Y resulta fcil olvidarlo al manejar los
smbolos (los nombres) en vez de los significados y de los referentes.
1.1.3. El todo de las cosas naturales y el todo de las cosas artificiales.

El todo de los seres artificiales no tiene el mismo significado que el todo de los
seres naturales. E igual sucede con sus partes.
Por lo que sabemos, el todo individualizado del mundo natural: montaa, bos-
que, rbol... Proviene de una complicada operacin mental4, pues el espacio o el tiempo
3
Unos aspectos que en su momento tambin los diferenciamos con: nombres adjetivo. Y a los que damos
mayor o menor importancia y que por grado decreciente de amplitud en la distribucin, calificamos: en
generales, especficas o individuales, y en comunes, propios, peculiares o privativos.
4
Ms fcil cuando hay movimiento: nubes o seres vivos
El artefacto 9
del mundo natural no presentan discontinuidades. Reconocer en ellos fronteras es un

logro cultural.
El rbol, el ro, el cabo, el pjaro en la rama, etc., No tienen los ntidos contor-
nos que nosotros les vemos. Hay transicin continua en el agua - tierra - aire, o en el pa-
so del ayer al maana. Mas, la transicin de unos artefactos a otros no es homologable
a la que hay entre las cosas naturales.
Por otro lado, mientras que los seres vivos son el resultado de una evolucin
interna, global y unitaria, los artefactos por su parte provienen de una composicin des-
de fuera de unas partes, manipuladas por separado, que antes ya eran bien diferenciadas
e independientes, y que por lo general continuarn reconocibles.
Las piezas de un reloj no tienen su equiparables en las vsceras de un animal.
Los ligmenes tienen en aquel menos fuerza. Las fronteras entre el tronco, la copa y las
races de un rbol no son similares a las que hay entre las ventanas, vigas... de una casa.
Y nos es ms fcil mantener un coche en un garage que un pjaro en una jaula.
Por otro lado en el paso de este gato a este otro gato, o de esta piedra a esta otra
piedra, hay una abstraccin por reduccin en los detalles, mientras que el paso de este
R8 a este otro R8 es el reconocimiento de una reproduccin mimtica de la ingeniera.
Y si la Naturaleza persigue la mxima diversidad entre gato y gato; nosotros
perseguimos la igualdad, o si pudiramos la identidad entre todos los R8. No hay un
nico referente de gato sino muchos mientras que en la ingeniera, en cierta forma hay
un nico modelo de Platon para los R8 (los planos y especificaciones del proyecto ori-
ginal)
No es de extraar que aparezcan errores al reunir sin distincin cosas naturales
y cosas artificiales.
1.2. Las diversas acepciones de unidad

Si bien en el todo completo hay unidad, y si bien el todo completo es unidad,
en la mayora de los casos el Todo slo es relativamente completo, y la Unidad que pre-
senta depender del punto de vista y del campo en consideracin.
En ingeniera empleamos unidades culturales que son a la par unidades fcticas
artificiales, manifestaciones y consecuencias de la comunin final entre unos compo-
nentes que comparten una informacin, y unidades de descripcin que guardan una cla-
ra correspondencia con el mundo fsico exterior.
Y entre las unidades culturales podemos diferenciar:

El artefacto 10
Unidad de funcin: la reunin de todo lo necesario para lograr algo. Por lo

general es una subunidad dentro de un orden superior, por ejemplo el en-
cendido de un coche;
Unidad de trabajo: reunin de las actividades a llevar a cabo bajo una

misma intencin, por ejemplo la reparacin de un motor;
Unidad de funcionamiento: contiene todo lo de menester para asegurar

el funcionamiento correcto y estable, por ejemplo una central elctrica;
Unidad de accin: con capacidad de actuar con xito en el sentido desea-

do en un campo determinado, por ejemplo la jaura de perros;
Unidad de servicio: conjunto para prestar un servicio frente a una incer-

tidumbre que depende de nuestros deseos, por ejemplo el servicio de t;
Unidad de medida: referencia de cantidad para los elementos continuos y

homogneos: el metro, el litro;
Unidad de cuenta: trmino de comparacin del individuo frente a los

dems de su especie: el hombre, la gallina.
1.2.1. La composicin de las cosas artificiales.

El Todo ntegro y completo de ingeniera es una ordenacin de piezas que con-
serva las junturas. Es una composicin fsica y mental; una reunin, unin o acopla-
miento que transforma unas cosas diversas en una sola, con unas fuerzas de interaccin
que son diferentes segn los casos y nunca nulas, y que se estructuran segn una inten-
cin.
El artefacto es una composicin de piezas diferenciables y diferenciadas pro-
ductos de la actual tecnologa, (por ejemplo botones del traje o engranajes del reloj). Sus
interacciones proporcionan las funciones intermedias indispensables para el logro de la
funcin global: un coche queda intil si pincha una de las cuatro ruedas; el tocadiscos
no arranca sin fusibles; y para hervir las patatas es indispensable el fuego.
La operacin de composicin que nos proporciona el Todo, tiene su opuesta en
la operacin de divisin, tambin mental o fsica, que le descompone en partes. Y segn
proceda, distinguimos:
- Pieza: parte con caractersticas propias, pieza de reloj;
- Pedazo: parte separada con violencia, roto en cien pedazos;
- Porcin: cantidad segregada de otra mayor y que conserva las
propiedades, porcin de queso;
El artefacto 11
- Trozo: pedazo que se considera parte del resto: este trozo de carne;
- Seccin: cada una de las partes en que mental o fsicamente se
divide de forma natural o se considera dividido un todo.
La unidad de los seres vivos (y de la mayora de los entes corpreos naturales:
ros, montaas, islas...) no soporta la divisin fctica sin su desaparicin, (y el corazn,
trozo de hombre, se estudia y analiza como un pedazo que es del hombre). En cambio el
artefacto es una unidad con junturas, con piezas bien distintas, fciles de distinguir, unir
y separar. Y cuyo grado de conectividad es de alguna forma una medida de la fuerza de
la unidad, y nos indica la posibilidad de sustituir, suprimir o modificar una pieza en
particular sin que repercuta en el todo.
A veces los artefactos no son una sola sino varias reuniones de piezas o de
otros artefactos, ahora piezas. Las radios y cassettes de los relojes despertadores; los
remolques caravanas de los automviles... Son ejemplos de unidades que entran, en
simbiosis, a formar parte de una nueva composicin.
1.2.2. El artefacto como un todo.

El artefacto real, ordenacin superior que goza de estabilidad, y con una es-
tructura interna jerarquizada, es unidad fctica de funcin y a la vez unidad cultural de
funcionamiento:
- de acuerdo con la intencin de quien lo cre,
- con peculiaridades privativas resultantes de la historia, su ejecu-
cin, y el uso,
- que incluye informacin sobre la amplia variedad de circunstan-
cias que pueden presentarse durante su particular vida til.
Y el ordenamiento en los servicios y en las funciones internas al que se ajustan
las partes, piezas y combinaciones de piezas, presenta unos niveles jerrquicos que si-
guen a la vez dos lgicas diferentes:
Una razn y una lgica externas al artefacto que corresponden a la fun-

cin y, de alguna forma, al cumplimiento en el servicio;
Y una lgica interna con origen en las mismas piezas, en sus funciones y
en las leyes naturales, que asegura un funcionar estable.
Ambas lgicas hacen uso de una informacin, ajena al artefacto y a sus piezas,
sobre las expectativas circunstanciales de:
- condiciones de lugar y temperatura de trabajo,
- conocimientos de los usuarios,
- accidentes...
El artefacto 12
A fin de dotar al artefacto y a las piezas, previsivamente, de los recursos internos que
les permitirn enfrentarse con las circunstancias previstas si llegaran a presentarse.
Organizacin de piezas
La ordenacin de las interacciones internas que en cierta forma constituye el
esquema director de un artefacto:
- Contempla el buen acoplamiento y la conformidad entre todas las
partes;
- Prev la participacin, continua o eventual, en el funcionamiento
de todos y cada uno de los componentes;
- Huye de lo innecesario como posible fuente de contratiempos.
La entidad del artefacto no es la de la funcin. Toda funcin admite plantea-
mientos diversos y cada uno de estos a su vez diversas composiciones. Y una misma
funcin puede acabar en:
Unos artefactos material y funcionalmente bien diferentes. Y para una

misma funcin encontramos grifos o vlvulas;
O unas variantes parecidas de un mismo modelo y diferente complejidad.

En una multiplicidad de llaves y cerraduras.
El nmero, tamao y variedad de piezas son una manifestacin de la compleji-
dad, de la diversidad interna del artefacto, de su grado de evolucin y de su novedad.
Segn Shannon, de alguna forma la entropa de informacin ha de medir la
complejidad de un artefacto, y para un artefacto formado por n piezas (o mejor subfun-
ciones diferentes) ordenadas espacialmente y pertenecientes a n modelos diferentes la
entropa es5:
i =n
I= pi log 2 pi
i =0
En la que pi es la probabilidad de que la pieza i pertenezca al tipo n. Al parecer

el valor de i no debe sobrepasar de un determinado valor.
1.2.3. El artefacto como sistema.

El artefacto es un sistema con una estabilidad, complejidad, adaptabilidad, d i-
versidad y con unos parmetros internos diferentes segn el lugar y momento. Desde un
punto de vista termodinmico, el artefacto en funcionamiento es un sistema abierto que,
5
Shannon, Claude E. (1963). The mathematical theory of communication. University of Illinois Press.
125 pp.
El artefacto 13
en primera aproximacin, se mantiene estacionario al verter al ambiente la entropa

de sus procesos irreversibles. Decimos en primera aproximacin porque en el funcio-
namiento real, no en el ilusorio, aparecen fenmenos de desgaste y envejecimiento que
degradan la organizacin con prdida de orden (calidad de material, juegos de ajuste...)
El estado estacionario representa:
- la mnima produccin de entropa compatible con las ligaduras
del sistema,
- unos parmetros microscpicos, temperatura, presin, entropa, o
composicin... independientes del tiempo.
El artefacto slo esta parcial y artificialmente separado del medio. La difusin
de informacin es inevitable. Si:
- El artefacto admite una diversidad potencial de comportamiento:
complejidad de comportamiento del artefacto,
- El medio presenta una riqueza de posibles comportamientos: in-
certidumbre del medio,
Y si adems:
- El artefacto es capaz de responder sin cambios en el comporta-
miento, adaptndose a los cambios del ambiente: capacidad de
adaptacin del artefacto,
- El medio reacciona sin cambios de comportamiento ajustndose a
los cambios de comportamiento del artefacto: sensibilidad del
medio,
En estos casos, la informacin permite el ajuste del sistema artefacto - ambiente a los
cambios de uno y otro.
Cuando un artefacto est bien adaptado al medio, la informacin de la que el
comportamiento del medio provee al comportamiento del artefacto (o sea la compleji-
dad menos la capacidad de adaptacin del artefacto), ha de ser igual a la informacin de
la que el comportamiento del artefacto provee al comportamiento del medio (o sea la in-
certidumbre menos la sensibilidad del medio).
1.3. El artefacto, unidad de funcin y de funcionamiento

Por lo general, la conveniencia de la funcin y por ende la utilidad del artefacto
para el usuario est al margen de las pequeas fluctuaciones del medio. La calidad del
servicio ha de ser estable, y esta estabilidad de funcionamiento (constancia en los par-
metros con independencia de las fluctuaciones del medio), tanto puede lograrse:
- por simplicidad: independencia por insensibilidad,
El artefacto 14
- por complejidad de la ordenacin, mediante una compensacin interna

con aparicin de una diversidad barroca.
En los casos de independencia por complejidad, la razn y lgica interna en
vistas a cubrir futuras demandas, necesarias o contingentes, proveen al artefacto de: cir-
cuitos de lubricacin, refrigeracin, limitadores de par, discos de rotura, fusibles, filtros,
cierres estancos, blindajes de proteccin, refuerzos, ganchos de maniobra... Que no
siempre estn todos en servicio.
En los casos de independencia por insensibilidad, se prescinde de si llueve o
hace sol, y se cubren las fluctuaciones del medio por exceso para evitar adaptarse a
ellas. La adaptabilidad a los cambios de tiempo de los edificios de vivienda se limita a
pequeos detalles: variar luces, calefaccin y refrigeracin, abrir y cerrar puertas y
ventanas... Los tejados y paredes estn hechos para aguantar las tormentas cuando las
haya.
En estos casos, y en la mayora de los casos, hay ms de insensibilidad que
respuesta adaptativa. El artefacto dispone de una coraza de proteccin frente al medio.
El funcionamiento interno se mantiene invariable, y salvo las gradaciones previstas en
la ordenacin inicial para los volmenes, velocidades, produccin... Toda modificacin
de comportamiento en el artefacto repercute en un empeoramiento del servicio, y lleva a
la rotura, o paro.
Constricciones en las propiedades

En otro orden de cosas, debemos tener presente que el artefacto es unidad de
funcin, y en cuanto tal debe presentar necesariamente unas cualidades:
De presencia: una cama debe ser horizontal, la tela de los impermeables

debe ser impermeable al agua, etc.,
De ausencia: una cama no debe colapsar, la tela de los impermeables no

se debe disolver en el agua, etc. ...
Que son tan imprescindibles que sin ellas ya no hay funcin.
Pero el artefacto es a su vez unidad de funcionamiento con unas cualidades que
facilitan la calidad del servicio al disminuir los inconvenientes: neveras silenciosas en
los pisos, paraguas y baadores que se sequen fcilmente, etc. ...
Y el artefacto que es a la vez unidad de funcin y de funcionamiento, ha de re-
unir las propiedades que uno y otro requieren.
Por su lado, la funcin y las condiciones de servicio globales condicionan las funcio-
nes y las condiciones correspondientes a las partes. Y obligan a una conformidad entre
las demandas y prestaciones internas que ha de tomar en cuenta:
El artefacto 15
El uso: por ejemplo si es continuo o eventual, si es presente y actual, o futu-

rible y contingente, ( ejemplos: el carburador, la rueda de recambio, la trac-
cin en las cuatro ruedas);
La forma de funcionamiento propia de cada pieza, (ejemplos: el cigeal,

la biela, el buln);
La seguridad y estabilidad frente a las eventualidades y a las fluctuacio-

nes del medio: temperaturas, humedad ...
1.3.1. Supeditacin del todo a la partes.

Un artefacto es una composicin completa de las partes que son menester para
dar un bien determinado servicio frente a una variabilidad en las circunstancias (incerti-
dumbre del medio).
Una casa es algo ms que un tejado; una escopeta, algo ms que un can; un
tocadiscos, algo ms que un amplificador, etc. Y ni el tejado, ni el can, ni el amplifi-
cador pueden ser cualesquiera.
De alguna forma, el todo es las partes, y si no hay conformidad adecuada y co-
rrecta entre ellas, no hay todo. Todas y cada una deben poseer la calidad adecuada para
construir un bloque homogneo de servicio que necesariamente quedar supeditado al
componente ms endeble, la primera pieza que falle descompone el todo. Slo si cada
una cumple, cumplir el conjunto.
Todas y cada una de las partes deben estar bien resueltas respecto al conjunto y
frente a las interacciones mutuas, teniendo en cuenta las fuertes limitaciones en:
- los materiales de las piezas,
- las formas y dimensiones que les puede proporcionar la tecnolo-
ga, y
- la ordenacin general de aquellas.
Piezas, obtencin y montaje dependen de una ordenacin. A la que a su vez
condicionan por unas interrelaciones que:
- admiten unas ordenaciones y rechazan otras,
- repercuten en el nmero, tamao y forma de las piezas.
Los componentes internos
Todas y cada una de las piezas importan para algo en algn momento. Y la silla
de madera requiere barrotes, aunque estos en algn momento no hagan falta. En el todo
de la ingeniera ha de haber cuanto es menester sin que haya lugar para lo intil, o para
las piezas que nunca harn falta. Y tampoco hay prioridades: la llave no es superior a la
cerradura.
El artefacto 16
Con la seleccin de las diversas partes, una eleccin en la que slo podemos
hacer uso de lo que conocemos, intentamos conseguir una composicin bien resuelta en
sus escalones estructurales:
Las piezas, materiales (cermicas, cementos, aceros...) unidos a los pro-

cedimientos de darles forma (torno, fundicin, prensa...);
Las subfunciones combinacin de piezas elementales: (ojal - botn, biela

- manivela, carbn - parrilla...), grupos polivalentes (caso de los motores
elctricos de serie), o grupos con amplia gama de aplicaciones, (equipos
comunes a varias marcas y modelos de automviles);
Los ordenamientos generales con interaccin de las subfunciones ante-

riores,
Prestando especial atencin a las repercusiones de los acoplamientos dentro de cada es-
caln, y entre los diferentes escalones6.
El reloj que atrasa por aprietes indebidos, no mide el tiempo y no es reloj; un
motor que por difcil de ajustar siempre ratee, es un mal motor. Una silla est hecha para
sentarse y no para que presuma el diseador o manifieste su arte el ebanista, etc. ...
El buen servicio actual del motor de explosin proviene de una larga y conti-
nua adecuacin entre las piezas, sin grandes cambios en el planteamiento inicial.
1.3.2. El montaje y la ejecucin.

El cuerpo del artefacto es una ordenacin en el espacio que se consigue por
etapas a partir de unas piezas que se montan desde fuera. Y cada etapa ha de ser factible
a partir de las anteriores. Algunos aparatos daran buen resultado si pudieran completar-
se y podran funcionar si llegaran a conseguirse. Mas irrealizables, las soluciones impo-
sibles de montar no puede llevarse a la prctica y nunca llegarn a ser unidad fctica.
La ejecucin de las piezas y su montaje pueden llevarse a cabo mejor o peor. Si
mal llevados, un todo tericamente bueno puede resultar mediocre o intil; y si bien,
una solucin mediocre puede llegar a ser aceptable.
Y en el montaje, conviene incluir el desmontaje, pues por lo general es ventaja
poder deshacer lo que se ha hecho, y corregir un error o una pieza. La no posibilidad de
reparacin como medida para reducir el coste, no siempre resulta rentable econmica-
mente.
6
Las fronteras y acoplamientos de unin son los puntos ms dbiles de un artefacto
El artefacto 17
Y es montaje y desmontaje: la colocacin o extraccin de un cojinete en su

asiento, o de un tornillo en su agujero; la introduccin del mobiliario en una vivienda y
de un alternador en una sala de mquinas; o el transporte de un reactor nuclear desde el
taller a la central, etc. ...
1.4. El artefacto, unidad de servicio.

La calidad del servicio es una consecuencia de las caractersticas del artefacto,
con origen en los mnimos marcados en la declaracin de objetivos inicial y condicio-
nadas por las piezas y su ordenamiento.
As por ejemplo, para el tipo y grado de mantenimiento que se desea conse-
guir, la accesibilidad en las piezas derivada de la ordenacin fija las frecuencias admisi-
bles en las sustituciones, y a su travs determina la concordancia entre formas y mate-
riales. Y cosa similar acontece con respecto a la:
Duracin: la capacidad del artefacto para aguantar un tiempo funcionan-

do sin romperse ni estropearse;
Confianza: la estimacin de la capacidad del artefacto para llevar a cabo

con xito el servicio;
Disponibilidad: la situacin de poder ser utilizado de inmediato, o la

medida de esta situacin;
Datos que caracterizan una calidad de servicio, y que, fijados por la lgica externa, los
asume la lgica interna como objetivos a conseguir.
1.4.1. El tiempo de vida

Pese a nuestros esfuerzos y deseos, los artefactos no siempre funcionarn. Con
el tiempo se presentan deficiencias que:
Bien darn lugar al colapso total, (un cortocircuito deja sin corriente a to-
da una fabrica), o
Bien desencadenarn nuevos fallos, (una rotura de la bomba de engrase

provoca el agarrotamiento de un cojinete y el paro de una maquina; un fallo
de aislamiento, un incendio, etc.).
Para asegurarle una vida til y econmica pueden seguirse dos planteamientos
estratgicos:
El artefacto 18
Todas las piezas tienen una duracin parecida. El primer fallo anuncia la
prxima aparicin de muchos otros y el agotamiento del conjunto: y el arte-
facto se elimina.
Las piezas se pueden sustituir unas por otras cuando convenga, la avera
se repara: y el artefacto si no eterno, es perenne.
Por su lado, las diversas piezas y conjuntos de piezas poseen una vida media y
una fiabilidad de servicio estadsticos, conocidos, calculables y previsibles de antema-
no, que son propias del gnero, del diseo, de los materiales y de la utilizacin. Y es po-
sible estimar de antemano la vida media de una determinada composicin de piezas.
Pero en cualquier caso, al margen de los errores introducidos en la fabricacin,
transporte, almacenamiento, etc., es el trato del usuario y las autnticas condiciones de
utilizacin quienes influyen decisivamente en la duracin. Con lo cual la vida de servi-
cio de un determinado automvil no coincidir (como resultado de accidentes) con la
vida terica de unos automviles en manos de conductores ideales y en ideales condi-
ciones de circulacin. Ni con la vida media que corresponda a valores medios.
1.5. La adaptacin y evolucin de los artefactos.

Cada artefacto en particular supera las fluctuaciones del medio que estn pre-
vistas en la ordenacin original, con una insensibilidad que pasa a ser fragilidad frente
al cambio imprevisto. Y salvo casos especiales no es capaz de adoptar diferentes situa-
ciones de equilibrio para hacer frente a los cambios del medio.
Mas vistos globalmente, los artefactos se esfuerzan en superar sus limitaciones,
en corregir los fallos. Evolucionan, se adaptan, y adoptan nuevas formas y utilizaciones.
Luchan en contra de su desaparicin. Y si bien es baja la adaptacin de cada uno a los
cambios en el medio, considerados en su conjunto evolucionan para conseguir y conser-
var su nicho. Se especializan y adquieren unas nuevas ordenaciones cuyo funciona-
miento no necesita respuestas internas.
Los primitivos senderos y despus sendas de herraduras, pasaron a ser vas ro-
manas, luego caminos y carretera... Y hoy son autopistas. Las viejas casas de los pue-
blos cambian y crecen; se adaptan a sus habitantes, a las nuevas formas de comodidad, a
la desaparicin de los animales de tiro, a la introduccin de los coches, etc. Y cada nue-
va versin de un motor de explosin mejora a los anteriores con sus pequeas variacio-
nes
El artefacto 19
En el mundo vivo, cada hallazgo biolgico se presenta en numerosas va-

riantes, y da origen a animales totalmente diferentes. A la Naturaleza al parecer le re-
sulta difcil el disponer de una base constructiva, por ejemplo del esqueleto, mas le es
fcil modificarla: los cinco dedos se convierten en pezuas de cabra, patas de loro...;
Los huesos de las extremidades dan lugar a las patas de caballo, cola de delfn, alas...;
La cola del caimn, la del canguro o la de los monos trepadores es la misma que la de
los cerdos... Y la naturaleza, al parecer, persigue con ahnco conseguir todas las aplica-
ciones de cada hallazgo, el murcilago es, al igual que la gacela, el resultado de una
adecuacin de corazn, pulmones y piel a unas condiciones ambientales muy particula-
res.
Por su lado, con las innovaciones tecnolgicas acontece algo similar. La histo-
ria nos muestra artefactos que al parecer la nica motivacin de su inicio fue ser facti-
bles. Y que luego se perfeccionan y manifiestan bajo todas las formas posibles en una
diversificacin que aumenta su campo de aplicacin.
Los primitivos aviones con prestaciones casi intiles eran peligrosos, pero im-
pulsaron al hombre a volar. Luego los motores admitieron ms velamen, este al mejo-
rarse admiti mayores motores; las alas, cuerpo y motores han ido aumentando de ta-
mao, desaparecieron las hlices, aparecieron los reactores, etc. ... Y los aviones ya ae-
ronaves siguen progresando pese a las crisis y las quiebras que provocan, y a los acci-
dentes
El artefacto 20
2. Los artefactos y los hombres.
2.1. El medio o ambiente artificial.

El cuerpo y la apariencia material de nuestros artefactos nos conforman un am-
biente artificial. A lo largo del da vemos y tocamos multitud de artefactos, algunos para
nuestro uso, mayoritariamente para el de otros. De algunos somos autores; de otros,
usuarios y de la mayora, espectadores.
De muchos, no sabemos ni quienes ni para qu los hicieron. Ah estn sin que
podamos librarnos de ellos. De unos pocos conocemos, aunque no del todo, la funcin
que nuestra sociedad les tiene asignada, y de los menos sabemos cmo usarlos aunque
no siempre sepamos por qu funcionan.
Sus autores los crearon con una intencin, mas, una vez con cuerpo, se inde-
pendizaron. Cuando ya estn entre nosotros, aquella intencin se pierde y los nuevos
criterios y conveniencias no coinciden necesariamente con los del autor.
El hombre, al encontrarse con un artefacto que es como es, lo examina. Ve en
l un objeto que rene ventajas e inconvenientes, sin neutros indiferentes, valora las
propiedades que le convienen de acuerdo con su formacin y su criterio. Y al asignarle
una funcin lo utiliza en un servicio.
La funcin es una capacidad en cuanto al uso que nosotros le asignamos

(o les reconocemos) en base a
- una voluntad cultural, y
- unos requisitos fsicos y fisiolgicos.
El servicio depende de las circunstancias del caso, lugar y momento,
(puede haber funcin sin que haya servicio). Y la utilidad es el reconoci-
miento y valoracin, por parte del usuario, de la oportunidad del servicio.
Definida la funcin, el servicio es objetivo aunque la funcin slo lo sea en parte.
El artefacto 21
La funcin que nos ofrece un artefacto, tiene poca relacin con su cuerpo
material: el vaso no es el vino; ni el automvil, el desplazamiento. El aspecto que pre-
senta el soporte de la funcin, es la consecuencia de unas leyes y de unos materiales, no
lo es de la funcin, la cinta de cassette no es una cancin.
Con respecto a nuestros gustos y conveniencias, la funcin y el cuerpo pueden
estar en contradiccin,
2.1.1. La persecucin del bienestar.

Los artefactos que nos rodean, los aceptados por nuestra cultura, son los arte-
factos de ahora para unas funciones y servicios de ahora. No son ni los del pasado ni los
del futuro. Ni quinqus ni trajes de astronauta. En nuestra vida cotidiana slo nos im-
porta lo de ahora.
Con el Progreso perseguimos gozar de bienestar y encontrar satisfaccin en el
vivir. Cada artefacto en particular se ha pensado y llevado a cabo para cumplir una fun-
cin que, de alguna forma, ha de representar una mejora en nuestras vidas a travs de
emociones o de conveniencias materiales. Y el total de artefactos, el mundo artificial
que hoy nos rodea, nos debe proporcionar un mayor bienestar que el que ya tenamos.
De lo contrario, por qu el cambio?.
Conseguir bienestar justifica el actuar, los animales se procuran cubiles con-
fortables. En el caso del hombre, la confusin entre bienestar y comodidad ha dado ori-
gen a cosas claramente beneficiosas: el agua corriente, el mullido de las almohadas o la
calefaccin de las viviendas... Y a otras ms discutibles: los embragues automticos, las
alfombras o los chalecos - americana.
El goce de la funcin que brinda el artefacto, no tiene por qu ir acompaado
de una manera de conseguirlo (o sea de un funcionamiento) molesto o aburrido. Al su-
primir el gesto intil que divierte y sirve de distraccin y descanso, quizs se est co-
metiendo un error. Las personas no encuentran satisfaccin:
- en el uso de un artefacto uniforme y sin detalles,
- en un hacer sin accin fsica,
- en el permanecer solo y atento (atento a qu?) delante de unos
botones.
El bienestar moral o psicolgico quizs tiene ms importancia que el fsico, y
se manifiesta en la felicidad que proporcionan:
- la despreocupacin y el descuido, y
- la compaa.
El estar solo, el sentirse solo, en atencin constante y vigilante, es una gran incomodi-
dad.
El artefacto 22
Cuando intervienen emociones, resulta difcil encontrar explicaciones racio-

nales a las funciones de nuestros artefactos. Los embellecedores de los coches, y otros
artificios similares, quizs cubren deseos, sin lgica, del subconsciente. Y la atraccin
de los negros por los abalorios, y de los ms o menos negros por los colores brillantes,
pueden tener una causa parecida y tan irresistible como la que se da en las urracas. Hay
pases donde los gigantescos estadios de ftbol tienen prioridad frente a hospitales y es-
cuelas.
2.1.2. La interpretacin cognitiva de nuestros alrededores

Nuestros sentidos slo captan apariencias externas, y entre las apariencias
transcurre nuestra vida. Las cualidades sensibles de los artefactos forman nuestro entor-
no. Las formas, colores, sonidos, calor (fro, templado), tersura, (spero, fino...) dure-
za... Despiertan las percepciones de nuestros sentidos.
A travs de ellas los conocemos, los reconocemos, los diferenciamos. Con in-
dependencia de su funcin, los encontramos agradables o desagradables, y, por la im-
presin sensorial, los aceptamos o rechazamos.
Durante miles de millones de aos la supervivencia de los hombres en un me-
dio, a veces amigo a veces hostil, ha dependido de las interpretaciones de las percepcio-
nes de los sentidos. Y estn afinados para ello. Las sensaciones de bienestar o de mo-
lestia fueron el logro trascendental de un compromiso entre el medio, los estmulos, los
sentidos y la urgencia de una reaccin de ataque o fuga.
Pero los artefactos que ahora nos rodean no son ni las cosas, ni los vegetales ni
los animales de antao. Hay novedad en nuestro medio, la relacin "apariencia exterior -
comportamiento nuestro" no tiene por qu seguir siendo la misma. Las respuestas ins-
tintivas a nuestros sentidos pueden ser errneas ahora. Y las gratificaciones que nos dan
los colores, calor, sonidos... (ampliamente utilizadas por las tcnicas de venta, propa-
ganda y embalaje), pueden resultarnos fsica o psicolgicamente perjudiciales.
Comentarios a la apariencia externa

Hoy, dejando de lado la funcin, debido a una sabia eleccin que otros han he-
cho del colorido, rumor, lneas....no nos es dable confiar en que la presencia y compaa
de unos artefactos nos es beneficiosa slo porque nos agraden (discotecas).
La experiencia nos muestra por ejemplo que los artefactos en cuyo estudio y
cuidado se ha dedicado tiempo y esfuerzo ilimitado y son frutos de un cuidadoso estu-
dio y de una realizacin esmerada,
- son sobrios y sin concesiones a la galera,
- presentan un acabado y una elegancia propia,
El artefacto 23
- con unas aparentes nimiedades de detalle que, en algn momento, re-

sultan trascendentes
y todos: armas, objetos de deporte, piezas de minera, aparatos de investigacin, auto-
mviles de carreras, etc., son estrictamente funcionales y... con adornos similares!
Mas, como resultado del aumento en conocimientos de los vendedores, la pre-
sencia de este tipo de adornos en un artefacto cualquiera ya no es garanta de un profun-
do estudio y cuidado en la resolucin.
Tambin encontramos por ejemplo que los artefactos difciles por su tamao o
concepcin y en los lmites de la tcnica huyen del barroquismo, carecen de detalles su-
perfluos y reducen sus lneas a las imprescindibles. Al parecer, la simplicidad y senci-
llez dan pie a nuestra confianza. Pero si aquellas slo son apariencia, la sensacin que
despiertan ya no asegura la calidad.
Y en otro orden de cosas, debido a la asimilacin inconsciente entre apariencia y fun-

cin, los artefactos de la realidad exterior son, a la par de unidades culturales, los sig-
nos, significados y referentes de las funciones que sustentan y a las que dan soporte.
Y en cuanto a signos y significados de funciones son unidades semiticas de
uso habitual en la comunicacin social. Las apariencias nos hablan, y mediante ellas nos
expresamos.
2.1.3. Los artefactos mensajeros de la intencionalidad.

Los cuerpos materiales de los artefactos son la corporificacin de las funciones
de un proceso, presentan una composicin de piezas y un acabado, con un servicio y
una calidad por aplicacin especfica de unos recursos que son fruto de meditadas deci-
siones. Por lo tanto
El conjunto y las partes del artefacto son los signos7 y significados de una
intencin de los autores, de unos conocimientos y de unas disponibilidades.
Forman un lenguaje estructurado con unos cdigos que varan con la

formacin tcnica y son diferentes para usuarios y autores.
Y un artefacto admite muchas lecturas.
Tambin para los no expertos los artefactos son signos de una funcin aunque
la desconozcamos, ya que aceptamos que nadie hace nada por nada. Si estn es por algo,
7
Objeto, fenmeno o accin material usado para representar o sustituir algo, sea de forma natural, con-
vencional o intencionada; o, coloquialmente lo que se considera visible, pudiendo ser, entre otras cosas,
palabras escritas, imgenes, textos, artefactos, gestos, posturas fsicas.
El artefacto 24
y sea un menhir o una horca deben servir para algo. En algunos casos lo vemos muy
claro: pan, armas, casas; no tanto en otras: crceles, barcos; y a veces, nos resultan dif-
ciles de interpretar: templos, dioses.
Por otro lado y segn ya sabemos, en un mismo artefacto pueden concurrir
motivaciones diversas. Y de ignorarlas, la interpretacin de la funcin ms aparente
puede resultar paradjica. Tambin puede suceder que la funcin sea la propia ejecu-
cin. y si la funcin de las catedrales estaba en proporcionar el trabajo de construirlas?.
En un partido de tenis pueden no importar los nmeros finales, sino el jugarlo.
Por lo que vemos, al usar artefactos - signos en la comunicacin social, el sig-
nificado ser uno u otro, segn
- el conocimiento que se tenga de la funcin del artefacto,
- la importancia que se le conceda,
- el empleo efectivo que haga de aquella, quien los est usando.
2.2. Los artefactos de la vida cotidiana.

Vivimos rodeados de artefactos y entre todos con sus funciones o con su mera
presencia nos crean el ambiente artificial en el que vivimos. A lo largo del da estamos
entre unos artefactos de los que a la vez somos dueos y esclavos, de los que nos servi-
mos y a los que tenemos de servir.
Entre todos ellos condicionan, crean, y fomentan una forma de vivir
- como funciones de las que nos servimos y estamos forzados a
usar,
- y como formas que son a la vez componentes de nuestro espacio,
y signos siempre presentes que nos recuerdan una funcin y
nuestra dependencia y rol
De alguna forma este ambiente de vida y de trabajo es una creacin artificial y
nuestra. Es una adicin de artefactos, cada uno de ellos resuelto por separado para pro-
porcionar una particular funcin pero sin prestar gran atencin a las molestias secunda-
rias por sinergia y acumulacin de todos los otros.
El resultado hasta ahora no es muy satisfactorio, estamos consiguiendo un am-
biente artificial mas bien triste, montono, aburrido, molesto, opresivo cuando no
haba por qu serlo. Podramos conseguir un ambiente placentero, atractivo, agradable...
El artefacto 25
si estudiamos los aspectos externos de formas y de contenido semitico, y se resol-

vemos cada uno prestando atencin al conjunto de todos ellos8.
Con esta finalidad, en los prrafos sucesivos pasaremos a comentar los arte-
factos en su conjunto tanto en cuanto funciones como en cuanto objetos; las repercusio-
nes del incremento del nmero y diversidad de las funciones sobre la forma de vivir lo
cotidiano; y las ventajas y molestias que los artefactos reportan.
2.2.1. Los artefactos funciones y objetos

El hombre actual vive rodeado de artefactos algunas veces los considera fun-
ciones, otras objetos y otras trastos. De alguna forma los considera bienes y, como tales,
sujetos a explotacin y trueque.
Personalmente, a lo largo de su vida
- fabrica muy pocos,
- adquiere, eligindolos, algunos;
- encuentra, se encuentra, con muchos, muchsimos;
- utiliza algunos de ellos de forma frecuente o infrecuente,
- y en su gran mayora simplemente estn y conforman sus alrede-
dores.
Cada generacin dispone de su propio contingente de artefactos, heredados
unos, inventados otros, que trasladar depurados por el uso a las generaciones que le si-
guen.
Comentarios a las funciones razn de ser.

Todo artefacto es el molesto soporte de una funcin, y sta es su inicial razn
de ser. Para que la humanidad lo incluya y lo mantenga en su activo, la funcin - arte-
facto debe ser de utilidad.
Algunos objetos: puertas, vestidos, armas, etc., se encuentran entre no-

sotros desde siempre. Probablemente forman y son el hombre mismo, el
homo faber.
A lo largo de la historia aparecen los hallazgos que abren nuevas posibi-

lidades al hacer: la rueda, el arco, el fuego, el transistor etc. Nos marcan el
Progreso.
8
Si el proyecto minimiza una serie de aspectos para proveer una solucin satisfactoria, y de por s mini-
mizar conduce a lo montono de lo simple, porque no buscar que lo simple refleje la belleza de lo diario y
que a su vez lo simple sea bello (Bauhaus).
El artefacto 26
Hay cachivaches anecdticos para funciones eventuales o interinas. Algunos

son sustituidos por otros (quinqus), en otros desaparece su funcin (coro-
nas de los reyes, sombreros de copa).
Y son muy numerosos los que estn al servicio de otros artefactos, o que
nos sirven para fabricarlos, desde la aguja de coser a la fbrica de autom-
viles.
La Historia nos muestra que de una funcin se siguen otras funciones, que un
invento genera nuevos inventos. Los colorantes crearon la qumica del carbn, sta dio
lugar a ms colorantes y los nuevos colorantes a su vez promovieron una nueva qumi-
ca. El vapor dio origen al ferrocarril que ya no es de vapor; el motor elctrico, a los
electrodomsticos; los microordenadores a...?.
Al aumentar en nmero y calidad, las funciones de los artefactos transforman
la Humanidad. Las herramientas, creadas para dominar a la Naturaleza, han dado origen
a una cultura tcnica que nos independiza de aquella. Y de aplicaciones exosomticas
que potenciaban la capacidad de accin del hombre, ahora han pasado a ser los directo-
res de su actividad..
2.2.2. El contenido semitico y de desafo de los artefactos.

En la vida cotidiana y en el trabajo o descanso, nos encontramos rodeados de
unos artefactos que no podemos ignorar,
- los reconocemos como obras de otros hombres,
- sabemos que son una funcin corporificada, con un servicio y una
utilidad, y
- podemos utilizarlos si descubrimos su funcin .
Son a la vez una molestia, una promesa y un desafo. Vencer en la prueba nos gratifica;
fracasar, nos agravia.
No hay artefactos indiferentes, si no nos sirven son como mnimo un engorro
fsico. Si nos sirven, son nuestros amigos, mas no por ello dejan de molestarnos en
cuanto coartan nuestra libertad de actuacin con la ordenacin que imponen en nuestros
movimientos:
- en el uso, o
- en el mantenimiento.
Para reconocerlos se precisa una educacin, para usarlos hace falta un aprendi-
zaje. Exigentes, son muy sensibles al mal uso y al abuso. Maltratados son peligrosos.
Los artefactos no perdonan la actuacin desacertada. y nosotros lo sabemos!. Y nos
abruman
El artefacto 27
As las cosas, para hacer ms tolerables sus exigencias, para evitar que se les
pueda considerar fuentes de desagradables sorpresas, para no potenciar la general des-
gana de los usuarios en averiguar las instrucciones de uso, los artefactos han de infor-
mar de forma intuitiva, rpida y sencilla de todos los puntos que puedan ser de inters
para las personas que se les acerquen.
2.2.3. Los artefactos promotores y gestores del cambio.

El hombre crea un ambiente y a la vez es un producto de este ambiente. Como
resultado de unos deseos ha inventado la Tecnologa. Y luego, las innovaciones que esta
introduce le estn modificando los deseos. La redistribucin de su personal tiempo bio-
lgico como resultado de un consumo por parte de los artefactos, le lleva a una nueva
forma de vivir lo cotidiano con fuertes repercusiones sobre la cultura.
Abandona unas costumbres y adopta otras nuevas ni mejores ni peores, sim-
plemente diferentes que repercuten en los artilugios. Y a travs de stos crea un nuevo
ambiente social.
Al abandonar los pueblos, las casas se convirtieron en pisos con notable

repercusin sobre la familia.
La TV suprimi la vida social que crearon los cines de los barrios. Las
hileras de coches aparcados rompi el contacto entre vecinos. De los pue-
blos se pas a las ciudades que ahora se abandonan en pos de los suburbios
Cul ser la repercusin de la incomodidad de los desplazamientos en

horas punta?.
Las limitaciones de espacio unidas a las dificultades de desplazamiento

transformarn los pisos que ahora son fondas familiares, en albergues co-
lectivos para dormir?.
Por otro lado, la multitud y diversidad de artefactos, al forzarnos a conocer:
- Para qu sirven, qu nos pueden ofrecer y qu debemos nosotros
aportar,
- Cmo usarlos, qu gestos y en qu secuencia debemos llevarlos a
cabo,
- Cmo conservarlos, la atencin y cuidados qu debemos propor-
cionarles,
- Cmo fabricarlos, sus tcnicas, oportunidades, materiales,
Nos educan en la cultura tecnolgica. Y estos conocimientos a su vez no slo la divul-
gan sino que la extienden y amplan. Y as los estudios de ingeniera de hoy son el re-
sultado de los artefactos de ayer y fundamentarn los de maana.
El artefacto 28
Adems al integrarnos en la civilizacin, los artefactos son propagandistas:
de la mentalidad tcnica que los ha creado. La funcin, servicio y utilidad

que procuran divulga la cultura industrial.
de los nuevos artefactos que la cultura industrial har aparecer, y en cuyo

fomento tienen parte: radio, cassette, televisin, vdeo.
2.2.4. La libertad en el uso y el abuso

Los artefactos son objetivamente pasivos, ahora bien, fabricarlos, usarlos, con-
servarlos,... o simplemente estar con ellos requiere una atencin y cuidado particulares
por nuestra parte. Y en todo caso la utilizacin depende de:
una decisin por nuestra parte supeditada a un apropiado saber para qu

sirven y un saber cmo utilizarlos que va seguida de
una peculiar accin fsica por nuestra parte, con un abrocharse los boto-
nes del chaleco o abrir el paraguas, o de lo contrario el artefacto no nos ser-
vir.
Pero el usuario no siempre se comporta de forma racional, educada o cuidado-
sa. Hay personas que no slo desconocen la forma correcta de utilizar un artefacto sino
que ni aplican la conocida expresin: "cuando todo lo dems haya fracasado, lea las
instrucciones". Y abundan quienes se consideran con derecho a emplear a su aire lo que
tienen ms a mano, para lo que en aquel momento les interesa.
Por lo dems, no todos los objetos permanecern en el sitio previsto, ni sern
utilizados por manos expertas!. Y por unas u otras causas, los artefactos llegan a unos
usos increbles en situaciones impensadas, pues adems de gente normal se encuentran
con cros, viejos, estpidos, borrachos, imbciles, etc. Y habr situaciones en las que se
convierten en nocivos y hasta en peligrosos. Los enchufes domsticos son atractivas
tentaciones para los dedos de los cros; las herramientas pueden no ser utilizadas en
forma adecuada, etc.
As las cosas, para evitar desagradables sorpresas, vista la general y manifiesta
desgana en averiguar y seguir la forma de uso correcta, los artefactos deben rehuir las
complicaciones innecesarias y estar resueltos a prueba de estpidos9.
Y en ningn caso, ni la ignorancia ni la estupidez de la persona humana son
motivo suficiente para condenarle a una prdida de la integridad fsica.
9
Si bien hay personas que, a los ms, slo llevarn a cabo correctamente el acto de apretar un nico botn
o el de conectar un nico enchufe.
El artefacto 29
Las homologaciones.
Ante la imposibilidad de prever todas las situaciones de peligro con origen en
el uso indebido o a la evolucin inesperada del medio, la sociedad industrial ha elabora-
do unos cdigos (para juguetes o para puentes) que dan proteccin legal a los proyec-
tistas y a constructores.
Pero las normas y reglamentos son los resmenes de casos pasados y slo con-
tienen rutina. No son aplicables a la innovacin, ni tienen por lo general en cuenta las
derivaciones que provienen no tanto del producto como del proceso de su fabricacin, o
que son el resultado de unas largas cadenas de sucesos, aparentemente sin importancia.
cancergenos!.
2.2.5. La diversin en el ejercicio y actividad corporal.

Cambiando de tema, los artefactos estn hechos para el hombre, y el mismo
hacerlos funcionar (al margen de la funcin) debiera proporcionarle gratificacin. El
movimiento es una manifestacin de vida que proporciona placer. Goce grande en la in-
fancia, disminuye con los aos: los cachorros (hombres o gatos) no paran de jugar, los
jvenes organizan fiestas y bailes, los viejos (hombres y gatos) slo toman el sol.
En la vida animal, la inmovilidad total no se prodiga, el gato en acecho mueve
la cola; el hombre adulto fuma, se mesa la barba, y da patadas a los botes de hojalata; el
hombre blanco pasea mientras espera, etc. .... La inmovilidad produce aburrimiento y
sueo. Y cansa. Los gestos aparentemente intiles quizs sean indispensables para la
estabilidad nerviosa .
Si al hombre le gusta jugar, por qu no darle ocasin?. El manejo de artefactos
debiera incluir su parte de diversin, tales como los sonidos cantarines del encaje de
bolillos, las notas musicales de los afiladores, los juguetes de los nios para las personas
mayores. Y hay cosas oficialmente serias que casi son infantiles, (cintas magnetofni-
cas, coches, homenajes).
En las acciones que llevamos a cabo de forma natural, no hay nada parecido a
la eficiencia industrial. El rascarse, charlar, estar en Babia,... As como el bailar o el
comer, incluyen aspectos contrarios a la eficiencia. Igual sucede en el aadir hielo a las
bebidas en poca de fro, en el fumar...
No es fcil determinar que cosas incluye la eficiencia al evaluar en la accin
humana , slo los gestos precisos?. Un procedimiento muy reglamentado, dirigido,
10
estudiado y muy eficiente puede terminar en roturas, desrdenes, huelgas e incendios.
10
El hombre no es una mquina, las mquinas no fuman
El artefacto 30
2.2.6. Los artefactos como espectculo.

Las personas disfrutan ante el espectculo del mundo exterior. Y estn dis-
puestas a participar en el montaje de un escenario que preparan prioritariamente:
- Para ellas mismas, con los artefactos en el centro del escenario.
Es el caso del coleccionista y sus colecciones, del artesano y sus
obras.
- Para los otros hombres, y ellas junto con sus artefactos forman
parte del escenario.
Se trata en este ultimo caso de un espectculo con finalidad social, en vistas a:
- mostrar lo que nosotros deseamos y creemos, o deseamos que los
otros vean y crean,
- ocultar lo que deseamos ignorar, o deseamos que los otros igno-
ren, y
- presumir delante de nosotros mismos o de quienes nos rodean, de
nuestra cultura (o ignorancia), y status social.
Los libros son signos de cultura, y los polticos, aparecen delante de su biblio-
teca en las entrevistas de TV. El acabado de las cocinas, cuartos de bao, y quirfanos
son expresiones de un mismo respeto social por la higiene.
El diseo externo.
Reconociendo lo expuesto, el diseo persigue dotar a los artefactos de las for-
mas externas que ms nos satisfagan.
Y al margen de otras consideraciones, en el intento de fomentar la personali-
dad, introducir diferenciacin, mostrar pertenencia al grupo, introducir nove-
dadaparecen los estilos y las modas que informan las formas externas de unos tipos
particulares de artefactos, o a los de todos de una misma poca.
La concesin a la apariencia alcanza su mximo en el styling, el cambio

y retoque de la imagen como aportacin de novedad en sustitucin de un
cambio sustancial.
Mas slo el roce continuado con la Humanidad a travs de la permanen-

cia en el uso, depura y reconoce las formas como clsicas, simples y ele-
gantes, sean automviles, vasos, copas, platos.
Y la comparacin entre las formas clsicas y el diseo pasado de moda

pone de manifiesto a la vez la importancia y la poca importancia de ste l-
timo.
El carenado, el envoltorio exterior es otra manifestacin de la importancia del
aspecto. Es la bsqueda de una apariencia que nos facilite olvidarnos del contenido, que
El artefacto 31
cosifique la funcin en la nimiedad de un volumen. En otras palabras que nos facilite

vivir despreocupadamente.
Muchas veces, los proyectistas para satisfacer al pblico buscan las apariencias que
ms se adapten a los prejuicios de aqul. Sin querer reconocer un fuerte fondo objetivo
en el gusto y en la calidad, afirman "sobre gustos no hay nada escrito" pero la Historia
conserva el bueno y olvida el malo.
2.3. Consideraciones sobre la aceptacin

La cultura de la civilizacin industrial predispone favorablemente a una acep-
tacin de los artefactos. Pero aunque la sociedad en principio los acepte a todos, es una
decisin individual y personal adoptar o rechazar cada uno de ellos. El balance real de
los beneficios que se sacan del uso, es de fcil hacer a posteriori. Ahora bien, la iniciati-
va para usarlos depende de un juicio previo en el que influyen la actitud y mentalidad
personal y los criterios anticipados de evaluacin.
2.3.1. Mentalidad, actitud y cultura.

Ha habido y hay en coexistencia muchas y diferentes culturas, unas abiertas
otras cerradas, con sus correspondientes civilizaciones. Y es caracterstico de cada una
de ellas:
- el disponer de unos determinados artefactos,
- el saber cmo usarlos, y
- la voluntad social de utilizarlos y de reponerlos.
Ya que los artefactos tienen su origen y razn de ser en las costumbres y los conoci-
mientos propios de la cultura, y con ambos guardan relacin.
Las Culturas no son mejores ni peores unas que otras pero tienen diferentes
conceptos del bienestar, rendimiento, eficiencia. Y con ellos cambia en unas y otras el
significado de los artefactos, y, con el significado el trato que se les da.
Hoy en da la rpida difusin de los artefactos de la civilizacin industrial, po-
ne de manifiesto a travs de las formas de uso y, mejor an, de abuso que de ellos se ha-
ce, que civilizacin, cultura, mentalidad y actitud... no estn siempre en concordancia.
Los artefactos son ms fciles de adquirir que la civilizacin de la que

forman parte, y que la cultura y mentalidad que les dio origen. Y no es segu-
ro que reciban el trato racional para el que fueron creados.
El artefacto 32
Y tampoco es seguro que la valoracin de la Realidad exterior, el plantea-

miento de los problemas y las soluciones que son aceptadas y vlidas en un
particular grupo social, correspondan aunque lo parezcan, a la civilizacin y
cultura oficialmente reconocidas.
Si bien el Progreso cultural y el Progreso tcnico van de alguna forma unidos,
el explosivo aumento en el nmero, calidad y complejidad de los artefactos no ha repre-
sentado hasta ahora un aumento significativo del progreso cultural11.
2.3.2. Las valoraciones a priori de los artefactos.

Estamos rodeados de artefactos y nos vemos obligados a decidir sobre adquisi-
ciones, sustituciones y cambios sin conocerlos a fondo. En la valoracin de las funcio-
nes caractersticas o de los aspectos, usamos por lo comn unos algoritmos simplifica-
dos, trtese de un reloj de pulsera, un automvil o una caldera de vapor. Pero algunas de
las grandes palabras de la cultura industrial, funcionalidad, eficiencia, seguridad, no
son lo bastante precisas12.
La persecucin de la eficiencia en personas y cosas, sin determinar as-

pecto o plazo, carece de sentido; el funcionalismo, en su acepcin habitual,
lleva a empotrar tuberas y conducciones en las paredes, y a carenar las estu-
fas de butano.
la apariencia de funcionalidad y la eficacia en la operacin son cosas

completamente distintas!. El funcionalismo de uso para el que entiende, no
coincide con el funcionalismo del fabricante ni con el del vendedor.
Hoy los artefactos se conciben para ser vendidos y se adaptan a los criterios de
seleccin del comprador. Y cuando ste no conoce las propiedades y limitaciones de lo
que adquiere, ni el modo correcto de utilizarlo, transfiere su juicio de bondad desde el
conjunto a unos detalles, tal vez irrelevantes, con lo cual la apariencia pasa de acceso-
ria a fundamental.
Y son muchas las personas que compran los zapatos por su forma y colorido,
aunque les resulten incmodos o estn mal confeccionados; los pisos por la situacin,
aunque les sean inadecuados o estn mal construidos... Y en la industria no se acta de
forma muy diferente.
11
No van a la par en un desarrollo que, ni para uno ni para el otro es lineal ni acumulativo. Hicieron falta
milenios para recuperar el nivel que el Antiguo Egipto haba alcanzado y perdi en ambos.
12 12
En los estudios de Latour, los artefactos se valorizan y son vistos en razn de su posicin relativa
dentro del conjunto de elementos que compone las exterioridades de una persona. Latour, Bruno. (2000).
Crisis of Nature or Crisis of Objectivity? The Role of Science Studies in the Ecological Crisis.
El artefacto 33
Y el usuario inculto, erigido en juez por derecho de propiedad, al desconocer

la diferencia entre posible e imposible, al forzar el uso en condiciones ina-
propiadas, y al introducir criterios personales sin base, es enemigo de los
artefactos correctamente resueltos.
Algunas veces la novedad es la cualidad ms atrayente. Ahora bien, si

bien lo nuevo puede despertar esperanza, el ser nuevo no significa mejor si-
no no probado.
Comentarios a la comodidad.
La vida animal es una superacin por el movimiento de la quietud vegetal, y el
hombre que esta vivo, est forzado a moverse.
Si confundimos la comodidad con la inaccin, difcilmente la satisfac-

cin que esta nos proporciona, nos pueda compensar las molestias de las ac-
ciones corporales que nos la procurarn.
Por lo general, la facilidad en el hacer slo nos influye en la eleccin

cuando estamos obligados a actuar en contra de nuestros deseos.
Y la comodidad que la publicidad emplea como argumento de venta, al acabar
con un llevar a cabo, al suprimir una supervisin, al eliminar una intervencin, etc. pue-
de muy bien representar un aumento en la monotona y una disminucin en el inters.
Y el aburrimiento no agrada.
2.3.3. Disponibilidad y vida til.

La primera condicin para un servicio es el estar disponible. Y la disponibili-
dad en el momento y lugar oportunos es cosa independiente de la conveniencia de la
funcin y de la lgica de la resolucin.
Si disponibilidad es presencia, la nevera deber ser liviana y de poco en-

combro o resultar difcil que llegue a los pisos; los paraguas, casi siempre
fuera de uso y del que se ignora dnde y cundo ser necesario emplearlos,
se cierran y pliegan para facilitar la espera; quizs el reducido tamao de los
bikinis, tangas, etc. ... provenga de facilitar el transporte, etc.
Pero disponibilidad es asimismo estar presto para el servicio cuando se

requiere. Y la frecuencia de fallos, el tiempo medio entre averas, la dura-
cin media de las reparaciones, etc., son, en cierta forma, las medidas de
una falta de calidad.
El artefacto 34
Por otro lado, la vida fsica del artefacto es una cosa, y la utilidad para los
hombres, otra. Por lo general, la vida de servicio, la vida til, es ms corta que la vida
fsica. Los artefactos pierden capacidades, unos lentamente como los edificios, otros r-
pido como los puentes metlicos. Y el envejecimiento que acaba por inutilizarlos inclu-
ye los varios tipos de agresin del medio sobre las formas y materiales: desgaste, corro-
sin, as como la utilizacin abusiva, accidentes y contingencias varias. En otros casos
son las circunstancias quienes cambian y con ellas la utilidad: hachas del neoltico o
castillos de la edad media.
En una ingeniera perfecta, la duracin del cuerpo material de un artefacto de-
biera corresponder a la utilidad de la funcin, reincorporndose en las materias primas
al acabarla.
- Si la vida til no cubre la demanda, habr que encontrarle susti-
tuto13.
- Si la demanda desaparece antes que el artefacto, sea bueno o
malo su estado, habr que deshacerse de el.
Si la vida media de un tanque en combate no alcanza las 10 horas, por qu dimensionar
el motor para ms largo tiempo?.
Pero no hay tal ingeniera perfecta. Usualmente la vida fsica del cuerpo material o no
basta para cubrir (vasos, velas, carbn) la demanda, o la supera bien en la vida del ser-
vicio til (coches, centrales nucleares), bien en la poca de utilidad (molinos de viento,
monasterios, etc.).
En algunos casos, hay un reciclado de los artefactos y
- Se les reacondiciona y renueva, por ejemplo las viviendas anti-
cuadas,
- Se les asigna otra funcin, en un nuevo uso que es prueba de
adaptabilidad y demostracin de ingenio.
- Se les da un nuevo tratamiento y vuelven a entrar en el ciclo de
las cosas tiles: los papeles vuelven a ser papel, la chatarra vuelve
a ser lingote, las cubiertas usadas, recauchutadas,...
Ahora bien, en muchos casos, tanto los artefactos fuera de servicio como sus
residuos entran a formar parte importante de nuestro ambiente artificial, pueden conser-
var largo tiempo su individualidad: colillas de los cigarrillos, envases rotos, cubiertas
usadas, etc., ruinas, carcasas,... Y generar unos inconvenientes que quizs no sean com-
pensados por la utilidad que en su da ofrecieron.
13
Aunque a veces la causa del desgaste proceda de la decisin de reducir la inversin inicial.
El artefacto 35
3. El artefacto y sus alrededores.
3.1. El artefacto: mbito, contorno y campo.

La transicin entre los cuerpos materiales de la realidad exterior es paulatina y
gradual con unas fronteras, si es que las hay, que no son tan claras y ntidas como nos
sugieren los contornos fsicos.
Un artefacto a la vez que funcin, es funcionamiento y soporte. Y el soporte,
por ejemplo un submarino, no slo es un cuerpo material sino una zona de influencia. Y
debemos considerarlo bajo ambos aspectos al estudiar su capacidad para deformar otros
cuerpos y campos preexistentes, y de interaccionar con ellos.
El artefacto, a la vez cuerpo y campo, invade a los alrededores y se ex-

tiende ms all de lo que nos sugiere el contorno visible.
Los confines del campo de accin, de la luz, de los olores, del calor ... de un
artefacto determinado pueden ser difciles de precisar. Las lluvias cidas
tienen su origen a miles de km. de distancia, el impacto trmico de una cen-
tral alcanza ... , y el aullar de una sirena llega a ...
Y recprocamente, en el mbito que delimita el contorno del artefacto ri-

gen no slo las leyes propias de ste, sino tambin las del exterior.
El grado de impenetrabilidad y exclusividad no es la misma en lo slidos
que en los lquidos y gases (fenmeno de difusin y mezcla). O que en los
campos de fuerzas.
Estas repercusiones ms all de la frontera corprea que son consecuencia de
unos agentes resultantes del artefacto sin que lo sean directamente de la funcin, reciben
el nombre de externalidades. Por ejemplo, la contaminacin por efluentes gaseosos o
lquidos, o las sobrecargas en la red viaria a que dan lugar las mercancas de una fbrica.
El artefacto 36
3.1.1. El artefacto inclusin artificial.

El artefacto es un aadido a lo que ya haba, un injerto, una inclusin artificial
que interfiere una evolucin anterior con su aparecer, su estar y su funcionar. Y es de
esperar una oposicin y rechazo a su permanencia cuando el tiempo aporte dificultades,
ya que no guarda relacin con el medio ni en tamao ni en potencia.
La Humanidad y la Naturaleza no cuentan en aos; son refractarios a los atrac-
tivos de la novedad, a las presiones de la propaganda, y a las recomendaciones: slo el
tiempo, juez inapelable, homologa los aciertos y fracasos en la integracin de los arte-
factos en el medio. Los actuales acueductos y puentes romanos parecen anclados en la
tierra. La silla de montar forma parte del mundo de los caballos. Nadie se admira de que
las puertas dispongan de las simples y seguras aldabas.
El artefacto representa una modificacin puntual sobre un preexistente estado
de cosas que caminaba hacia un equilibrio. Y, mientras aquello no desaparezca, la mar-
cha hacia el equilibrio pasa a ser otra.
Por lo general, el injerto slo es relevante en los alrededores de un punto sin-
gular (el cilindro de un motor de explosin) dentro de un medio que es ilimitado. Y las
repercusiones disminuyen al ampliar la zona en consideracin (un nico motor en toda
la ciudad). Con la distancia disminuye gradualmente la amplitud de las consecuencias,
sean:
- agradables o ventajosas: olor de una panadera o pastelera, o
- desagradables o inconvenientes: vertido de basura, interferencias
de la radio.
La frontera entre lo que sigue igual y lo que ha cambiado est ms o menos le-
jana del injerto segn la fuerza que ste presente. El artefacto, por lo general, va per-
diendo fuerza con el tiempo, la frontera se le acerca y ambos acaban desapareciendo
dejando poca huella. Mas, en algunos casos la nueva evolucin puede seguir definiti-
vamente otros derroteros en persecucin de otra situacin de equilibrio. Con consecuen-
cias a veces catastrficas sobre la biosfera, por ejemplo, con la deforestacin y la deser-
tizacin.
3.1.2. Las fronteras con los alrededores

La mayor parte de los artefactos nos presentan unas claras fronteras fsicas que
separan el espacio exterior libre y sin lmites, del espacio interior tasado.
Claras o difusas, simtricas o asimtricas, las fronteras no son impasables

y casi siempre son penetrables.
La zona prxima a la frontera puede constituir una parte importante del

artefacto, y por lo general es una parte pequea del medio.
El artefacto 37
Debido a las propiedades de la materia, la frontera contorno es una barrera

frente a los otros cuerpos: carrocera del coche, tejados de las casas. En muchos casos la
proteccin que brinda la frontera, es parte fundamental en la funcin del artefacto: cora-
za de los tanques, parabrisas de las motos, paraguas, alambradas y cercas. En otros la
impenetrabilidad es una molestia ineludible: limitaciones de coser en los tejidos.
Si en el mbito interno del artefacto rigen los fenmenos que aseguran el fun-
cionamiento, estos por lo general ultrapasan adems las fronteras: sonidos de un alta-
voz, luz de una lmpara. Y, las torres de refrigeracin pueden aumentar la humedad re-
lativa de una localidad; el movimiento de materias primas y de mercancas, colapsar una
red de carreteras; y una nueva fbrica, acabar tanto con los recursos hidrulicos de una
zona como con sus disponibilidades de telfonos y colegios,.. .. O llenarlo todo de pol-
vo, fbrica de cemento; o de ruido, autopista.
3.1.3. Las interacciones con los alrededores.

Al hablar de artefactos, con la palabra medio nos referimos no slo a los deta-
lles caractersticos del lugar en que se encuentra que nos permiten distinguir un taller de
una vivienda, o a un local abierto de un local cerrado ... Sino a la Realidad exterior de
unos alrededores prximos o remotos con todas sus interacciones relevantes ... El medio
viene a ser el contenido del espacio que nos importa.
Para nosotros, la acepcin de medio es muy amplia. El medio de la rueda de un
automvil es el firme de las carreteras, la unin con la carrocera, los esfuerzos transmi-
tidos, etc., el de un engranaje, los dientes de los otros engranajes, las condiciones de lu-
bricacin, temperatura, etc. Y el medio de los empalmes de unos cables elctricos ser
diferente si se trata de una zanja, o de los bornes de un motor o de una caseta, etc.
El medio fsico y social con sus interrelaciones conocidas o desconocidas, visi-
bles e invisibles, no es homogneo. Contiene unos puntos singulares con especial reper-
cusin en el conjunto, o que le estn especialmente obligados, por lo que las respuestas
a un cambio no son siempre las mismas. As las cosas, de no ajustarse exactamente a
las reglas del lugar y los precisos alrededores del medio en que se instala, el artefacto
puede desencadenar una crisis.
Las nuevas casas de las ciudades se deben adaptar a unas calles y a unas plazas.
Plazas y calles condicionan las comunicaciones, y stas dependen del tamao de las
ciudades, y de la forma de vivir de los hombres que las habitan. Un nuevo edificio mal
resuelto, al modificar el equilibrio del transporte, puede romper la habitabilidad de una
amplia zona.
La entrada del artefacto en la realidad est supeditada a lo que ya estaba. Y el arte-

facto es un intruso que se ha comprometido en lograr un equilibrio y estabilidad bajo
constricciones contradictorias: piezas de aviones ligeras, seguras y baratas.
El artefacto 38
Aparentemente todo lo que ya hay, est atado y no ofrece resquicios para in-
troducirse, pero no es aconsejable romper el nudo gordiano con la espada.
Un cambio de aceite de engrase basta para destrozar una mquina; una es-
tructura de hormign no acepta cambios en la localizacin de cargas; un
gesto tan nimio como el tirar una colilla provoca un incendio.
Hay que prestar atencin a todos los detalles. Y si bien el tiempo puede
ayudar al hallazgo de buenos compromisos no hay problema que pueda
permanecer sin solucionar por mucho tiempo.
Muchas instalaciones de agua, gas, electricidad, etc. De nuestras viviendas
son un buen muestrario de los problemas a que puede dar lugar el no atender
a detalles sin importancia.
3.2. La trascendencia del lugar y sus alrededores.

Todo artefacto se encuentra en un lugar en el espacio que puede ser fijo y de-
terminado, en el caso de un puente, o cambiante en el caso del avin. Con unos alrede-
dores cuyo espesor de relevancia en las repercusiones variar segn las circunstancias.
- Cuanto ms sutiles son unas cualidades tanto ms lejos pueden
detectarse, y el olor de un incendio llega ms lejos que el humo y
este ms que el calor;
- Lo contrario sucede con la potencia.
Y el efecto corrosivo del mar llega mucho ms all que la fuerza de las olas.
Por lo general, mantenindose igual el resto de las cosas, la fuerza de las inte-
racciones entre cuerpos disminuye al aumentar la distancia. Y no es de extraar pues
que, para un artefacto, el medio del alrededor contiguo tenga mayor importancia que el
prximo, y ste ms que el remoto. Por esta misma razn, en los casos en que la fun-
cin del artefacto debe llegar lejos, cuando se trata de mantener a distancia los confines
de un campo, es de esperar que los subproductos del funcionamiento puedan tener una
fuerte repercusin sobre las vecindades prximas: pantalla de radar, antenas de radio...
Para las personas, el artefacto y sus alrededores van unidos no slo en cuanto a
cuerpo material, si no en las ventajas e inconvenientes que nos ofrecen. El mejor estado
de cosas que debemos conseguir, incluye, como no, los alrededores que el artefacto alte-
ra: goteo del agua condensada en el aparato de aire acondicionado, o salidas del aire de
la refrigeracin.
El estado de los alrededores contiguos, prximos y remotos pueden ser deter-
minantes para la aceptacin final y el xito o fracaso.
El artefacto 39
3.2.1. Medios naturales y artificiales.

En lo referente a las interacciones entre medios y artefactos no hay diferencia-
cin de si aquellos son naturales o artificiales, en ambos casos rigen las mismas leyes de
la Naturaleza. Y aunque ambos presenten unas mismas formas de respuesta, los grados
de adaptabilidad para unos y otros son diferentes. Y los naturales superan en mucho a
los artificiales en incertidumbre y en complejidad.
En todo caso, conviene distinguir entre el medio fsico material muerto y el
medio biolgico con seres vivos, pues en este ltimo:
- la estabilidad ante el cambio es baja,
- los valores punta y los choques tienen mayores repercusiones que
los valores medios,
Y por ejemplo un choque o impacto trmico, o una descarga puntual de veneno, pueden
resultar fatales para la vida del ro...
Una a una, las intervenciones humanas no son capaces de alterar sustancial-
mente y por largo tiempo las peculiaridades del medio natural en los alrededores del
punto de intervencin. Y la Naturaleza asimila la alteracin sin grandes cambios. Pero
nuestras intervenciones no son nicas sino en tropel, y las consecuencias se potencien.
Y si bien el desierto del Sahara no es la Pza. de Catalua, la adicin de unos artefactos
con otros ya importa. Y cada vez de mayor grosor, el impacto sobre una vecindad, en
las ciudades por ejemplo, puede ser brutal aunque no lo percibamos al ser cualitativo y
gradual.
La repercusin de las externalidades sobre los medios artificiales se nos hace
por lo general ms evidente:
Quizs porque el medio artificial es ms endeble, est menos ocupado,

presenta poca diversificacin, y nuestro consumo o aporte representa una
parte importante de lo que hay, o
Quizs porque se incide en aspectos que valoramos ms personalmente:

los aparcamientos, en las aceras; el estadio de ftbol, en la circulacin; o
Quizs porque el espacio de que disponemos es ms limitado
3.2.2. Variabilidad y evolucin del medio.

En la mayora de los casos, el servicio que deseamos no ha de depender de la
variabilidad del medio. Queremos comer o dormir o ir en coche, llueva o haga sol. Y
nuestros artefactos deben ser capaces de enfrentarse con las fluctuaciones de aquel:
- prescindiendo de ellas,
- adaptndose a ellas.
El artefacto 40
Consecuentemente, las ordenaciones de los artefactos incluyen una informacin sobre

los fenmenos que pueden acaecer pero que no siempre acaecern, y los artefactos dis-
ponen de recursos sino para compensar todas las fluctuaciones, si para superar algunas14
de ellas.
Ahora bien ni el cambio en el mundo fsico y social ni mucho menos su veloci-
dad coinciden con nuestras previsiones. Y el agua de un ro pasa a sucia y putrefacta
con dao para la destilera de whisky, etc. y el restaurante turstico, con vista panormi-
ca queda pegado al muro de una central, etc... sin cambar de lugar. Pero el nuevo medio
no estaba previsto, y el artefacto no es adaptable.
Por su lado, la estructura de los servicios que nos dan los otros artefactos, no
ser siempre la de hoy. Ni tiene porqu estar siempre completa. Y por motivos normales
o anormales, puede desaparecer momentneamente (huelgas) o para siempre (caos so-
cial) como han desaparecido otras que en su da se consideraron imprescindibles.
Catstrofes, cataclismos y hecatombes... Son a voces la consecuencia de una
decisin desafortunada:
Aunque transcurran l0, 20 o ms aos sin aludes, no se puede afirmar

que no ocurran. El espacio de tiempo es demasiado corto, los viejos de la
localidad poseen memoria ms larga.
Las ramblas espaolas con lustros de poco agua, cada cierto tiempo ocu-
pan todo su cauce geolgico, prescindiendo de las opiniones de quienes han
invadido su lecho.
No se debe culpar a las termitas del derrumbe de una estructura, sino a la

ignorancia del proyectista o al descuido del cuidador.
3.3. El medio, la funcin y el artefacto.

La buena calidad de un artefacto, el resolver problemas, no el crearlos, depende
de la adecuacin a los alrededores, puesto que el medio en el que se prestar el servicio:
- determina la calidad y potencia de los fenmenos que se pueden
aprovechar,
- impone unas condiciones para el servicio, y
- delimita, con su agresin, la duracin del artefacto.
El polo es diferente de la selva. Las minas o el mar no son el interior de un horno.
14
La segmentacin del mercado, con la aparicin de las embarcaciones para mares en calma por ejemplo,
es una concesin al coste.
El artefacto 41
Mas si no es posible proporcionar un cuerpo material a una funcin sin co-

nocer el medio del lugar y de los alrededores (cercano, prximo y remoto) donde el arte-
facto deber prestar servicio, tambin resulta que las externalidades y subproductos del
funcionamiento alteran los alrededores.
Y el medio que ya no es el mismo, es en cierta forma una consecuencia de
aquel. El medio y el bien o mal resuelto artefacto constituyen una nueva configuracin,
quizs inestable, caso de una fbrica en llamas, pero no menos real.
Las diferencias entre medios con su gran diversidad de exigencias, son el origen de
muchas de las peculiaridades que presentan los artefactos.
Y por ejemplo un telfono de sobremesa toma en cuenta como son las mesas,
su utilizacin (despacho u obras), el polvo, la situacin (a cubierto o a intemperie), etc.
Y de resultas un telfono de mesa de despacho es diferente de uno de minera; pero
tambin en consecuencia tambin son diferentes las mesas de trabajo de un despacho y
de una mina.
Cuando un artefacto puede cambiar de ubicacin dentro de un mismo medio
con movilidad sistemtica o eventual, debe estar adaptado a las ms amplias de las
fluctuaciones con las que se puede llegar a encontrar: un modelo de coche gran turismo
puede circular por Mosc y por el Cairo, pero pese a ello es muy diferente de un todo
terreno.
Y en el caso de artefacto multimedia con previsin de medios varios y dife-
rentes, ha de estar preparado para todos ellos: y un coche anfibio no es un todo terreno.
3.3.1. La agresin del medio: vida del artefacto.

Un artefacto bien conseguido se enfrenta con la evolucin de su medio en un
compromiso calculado, y, salvo accidentes, tiene la permanencia asegurada durante un
razonable lapso de tiempo. El aumento de la duracin del servicio por reduccin de las
consecuencias de la agresin mutua es uno de los objetivos de un buen proyecto
Para que un artefacto perdure en el medio, debe carecer de estorbos que au-
menten el factor de rechazo. Fuerte o floja siempre tendrn oposicin. Y si no conse-
guimos que el artefacto est bien acoplado con el medio, si nuestra solucin es equivo-
cada, ser una continua fuente de problemas.
Ahora bien, algunas de las interacciones entre el medio y el artefacto (funcin,
funcionamiento o cuerpo) son unas agresiones tan fuertes y directas que le limitan la vi-
da fsica y de servicio al no disponer la tecnologa de soluciones o materiales adecua-
dos. Y a veces llegan a ser tan violentas que ni por corto periodo es fcil conservar el
El artefacto 42
desequilibrio mnimamente estable. Los hornos de fusin, malecones, discos de fre-

nado son unos eventuales en pruebas continuas de desgaste.
Y si ya es difcil conseguir la compatibilidad en los casos en que slo se trata
de conservar sin cambios la evolucin anterior, cuando se pretende por el contrario li-
mitar o evitar la evolucin que ya haba con diques, embalses, canalizaciones, etc., es
todava ms difcil introducir el nuevo sistema con un nuevo y diferente equilibrio esta-
cionario frente a los alrededores inalterados.
La cimentacin que cede, las canalizaciones que se obstruyen, el grifo que se
agarrota etc. Muestran que la Naturaleza no es clemente con los errores. Y, mientras los
nuevos taludes de carreteras, explanaciones, etc., se estabilizan rpidamente cuando,
bien resueltos, aceptan la vida vegetal, ni los aos arreglan los incorrectos!.
Por lo general es imposible lograr la compatibilidad total entre el artefacto y
sus alrededores. Y el medio de los alrededores, de forma continua y con la ayuda del
uso, le agrede y le degrada las piezas y/o la organizacin:
- rpidamente: helados, cerillas, explosivos,
- lentamente: pirmides, casas, coches,
Y consecuentemente todo artefacto es perecedero y slo mantiene las prestaciones du-
rante una limitada vida til.
Para conservar el desequilibrio que las leyes naturales se esfuerzan en igualar,
para que el artefacto mantenga integro el cuerpo y siga en funcionamiento, son menester
unos aportes complementarios, y continuados de materia o de energa conformes a unas
reglas de mantenimiento (pintura, combustibles, nuevas piezas, reparaciones) diferentes
en cada caso.
Finalmente, cuando el artefacto acaba la vida til inicia una ms larga vida f-
sica intil: ruinas, chatarras, residuos... En la que sus restos siguen interfiriendo con los
alrededores: minas abandonadas, barcos naufragados, almacenes nucleares. Y slo
cuando el tiempo es suficiente, la Naturaleza termina digirindoles, y el artefacto se re-
integra en ella cerrando un ciclo.
3.3.2. La adecuacin del artefacto al medio.

Las relaciones de fuerza, la mutua agresin entre el cuerpo del artefacto y el
medio exterior son difciles de mantener en equilibrio dinmico. Normalmente acabar
decantndose, por cuestin de cantidad, por cuestin de renovacin, a favor del medio.
La arena desgasta a la esfinge, el agua corroe los cascos de los buques... Y raras veces
es el artefacto: minas a cielo abierto... quien acaba con el medio.
El rechazo agresivo del cuerpo del artefacto por corrosin, desgaste, envejeci-
miento... o simplemente la invasin de su interior por el polvo, es por lo general lento y
El artefacto 43
paulatino. Va acompaado de una minoracin de las propiedades tiles, de una de-

gradacin del servicio... que lleva a la inutilizacin. Y el artefacto aunque conserve el
aspecto ya acab su vida de servicio.
- La presa sigue estando, pero el embalse aterrado ya no sirve para
regular las crecidas.
- El autobs continua con su apariencia de autobs, pero si los fre-
nos, motor, transmisin, no merecen confianza...
Son muchos los artefactos que no cumplen todos los requisitos que el medio
reclama. Por error o incompetencia, gozan de unas propiedades y carecen de otras, y,
aunque no mal resueltos, pueden ser intiles desde su inicio o antes de tiempo.
- El envase del producto no debe molestar a quienes lo usan ni a
los barrenderos.
- Las puertas de incendios, las salidas de emergencia no deben ser
propensas a los atascos.
- Si no hay filtros de polvo adecuados en el motor, si las rtulas,
cojinetes... no estn protegidos, es corta la vida de servicio de un
camin en el desierto.
- Los puentes de los ros tambin deben dejar paso a las caas du-
rante las avenidas.
- Los semforos urbanos tambin deben funcionar los das de llu-
via, etc.
3.3.3. Las interferencias entre artefactos.

La mayor parte de los artefactos no se toleran unos a otros, entre ellos hay in-
terferencias o incompatibilidad fsica o de servicio. Se enfrentan al medio artificial que
es de nuestra y de su misma creacin y entran en competencia por la atencin de los
hombres
Fsica y materialmente no por ser creaciones de los hombres son siempre com-
patibles. Con gran frecuencia se estorban y se interfieren unos a otros (caso de las plata-
formas de los ordenadores, por ejemplo).
La introduccin de reglamentos para la normalizacin encuentra fuertes oposi-
ciones. La reingeniera del producto para lograr la compatibilidad representa unos in-
convenientes y contratiempos tcnicos y econmicos que por lo general no se aceptan
sin fuertes presiones por parte del mercado
En otro orden de cosas, debido a la especificidad de las soluciones de ingenie-
ra puede que sea muy elevada la sensibilidad del funcionamiento o del cuerpo de un
artefacto frente a las variaciones en el medio artificial que provocan los otros.
- La temperatura, en los transistores;
- Las vibraciones, en los discos de ordenador;
El artefacto 44
- El voltaje, en los fluorescentes;

- Las cargas, en las vigas de hormign...
En un artefacto, ajustar cada pieza al medio interno y lograr la cohesin arm-
nica entre ellas representa tiempo y esfuerzo. Y el medio interno varia en cierta medida
con el externo. De ah las contratiempos que se presentan en los nuevos modelos por
ejemplo, de automviles, programas de ordenador, etc.
A corto plazo, la agresin mutua no representa una lucha entre ellos, una forma de
autoseleccin, un darwinismo que presida la evolucin y la adaptacin al medio, sino
que slo representa un aumento de molestias para los usuarios. Y un artefacto en parti-
cular mantiene el servicio actual por el empeo de un usuario sobre el cual no influye, a
corto plazo, el comportamiento de los otros artefactos por:
- la lentitud en la transmisin de informacin,
- lo paulatino y gradual de los cambios de las mejoras de servicio
- lo paulatino y gradual de los cambios de rentabilidad,
- el coste de una nueva adquisicin,
Y en consecuencia, la gran mayora de los artefactos agotan su vida til.
Pero a ms largo plazo, si nuestros recursos son limitados, la abundancia de
artefactos abre una real competencia entre ellos, o mas bien entre la utilidad de sus fun-
ciones. Por ejemplo,
- La potencia elctrica contratada puede ser inferior a la suma de la
de nuestros electrodomsticos;
- El tiempo de que disponemos, quizs no nos alcance para la lec-
tura de todos nuestros libros; y
- Nuestro dinero quizs no nos baste para adquirir cuanto desea-
mos.
3.3.4. La regeneracin y recuperacin del medio.

Para no crear luego problemas innecesarios, al proyectar algo nuevo nos con-
viene conocer dnde podrn ir sus restos, nos conviene saber qu se podr hacer con l
cuando viejo.
Seria interesante que nuestras cosas obsoletas fueran adaptables a otros usos,
hasta conseguir el agotamiento de su vida fsica, con un retorno final a materias primas
(los sacos textiles son un ejemplo de buena reutilizacin y beneficiosa desaparicin fi-
nal). Pero en la cultura occidental la recuperacin organizada, trtese de adaptacin,
rehuso o reciclado es la excepcin y no la regla.
El artefacto 45
Hoy, la gran mayora de las cosas terminan abandonadas. Si por un lado ello
representa un cierto despilfarro, por otro, y quizs ms grave, dan lugar a
una alteracin no forzosamente beneficiosa del medio que nos rodea.
Amplias zonas de la tierra han quedado intiles como resultado de cante-

ras y minas, centrales nucleares, ferrocarriles, plantas qumicas, etc.
Aunque por lo general la Naturaleza se autodepura, y acaba liquidando por di-
gestin las consecuencias del funcionamiento o del estar de nuestros artefactos, no
siempre es as. Se presentan fenmenos de saturacin y de sinergesis.
En la saturacin, hay una creciente insensibilizacin frente al aumento

de estmulos que va seguida de un bloqueo en las respuestas.
En la sinergesis, una simultaneidad de cosas dispares potencia los efec-

tos, disparndolos.
Cuando la agresin sobre el medio es excesiva por: frecuencia (incendios),
cantidad (basura) o calidad (veneno), la recuperacin natural se hace inviable. La Natu-
raleza slo es homeosttica entre unos limites, y los demasiados nutrientes tambin pro-
vocan la muerte biolgica de un ro. Las presiones tanto en los suministros como en las
evacuaciones de los ncleos de poblacin estn provocando la degeneracin progresiva
de sus alrededores.
Si bien la Naturaleza puede llegar a corregir nuestros pequeos desaciertos, la regene-

racin natural requiere tiempo y no siempre es capaz de compensar:
- las actuaciones continuadas15,
- las acciones de efectos irreversibles, difusin de venenos inde-
gradables, acumulativos o no acumulativos,
- los cambios bruscos en la composicin, temperatura (choque tr-
mico) de los fluentes, etc. y
- en general las situaciones mortales para la vida, etc.
Y no es prudente interferir el equilibrio, fsico y biolgico de la Naturaleza. No hay ba-
ses para admitir que las cosas se arreglarn por si solas, no hay fundamento para creer
que todas las acciones humanas son beneficiosas para la humanidad.
Los problemas ecolgicos provienen de un error en la estimacin de las rela-
ciones entre el artefacto y los alrededores. Las soluciones imperfectas pueden dar lugar,
ahora o luego, a efectos no imaginados. Y con la aparicin de otros problemas, lo nuevo
no es una mejora.
15
Tambin a nosotros nos resulta personalmente molesto la excesiva cantidad de cosas por si inocuas e
inofensivas: las colillas y los frascos de crema solar, en las playas; los coches en los caos circulatorio, etc.
El artefacto 46
3.4. El artefacto creador de ambiente.

A veces, resulta primordial no modificar o modificar mnimamente algunos de
los aspectos y propiedades del medio: lo prueban las normativas sobre los motores
elctricos en zonas con peligro de explosin o incendio; las regulaciones sobre el vacia-
do de lastre de los petroleros; las disposiciones sobre evacuacin de humos de las cen-
trales trmicas, etc. Y dedicamos nuestros esfuerzos a que los artefactos lo consigan.
Otras veces por el contrario, en la modificacin del medio radica la funcin:
paraguas o presas. Pues con la interaccin directa entre artefacto y medio pretendemos
conseguir un ambiente ms favorable: hacer aparecer unas condiciones determinadas en
un mbito: conventos, catedrales, salas de espectculos, cavas de maduracin,... O en
sus alrededores: canales de riego, ... O debajo de ellos: paraguas. Y el enfoque en la re-
solucin ser otro.
En muchos casos se acepta y se persigue la interaccin reciproca: en un jardn,
el medio impone unas condiciones al mobiliario respecto a agua, intemperie, etc. Y le
exige unas contrapartidas de sensacin de reposo y comodidad.
En todo caso, cuando entra en consideracin el hombre, los artefactos generan,
forzosamente y siempre, otro ambiente como resultado de sus cualidades sensibles, de
las funciones que prestan, de los movimientos que obligan a ejecutar,... Y de las precau-
ciones a tomar.
Y la suma de todos los artefactos que nos rodean, con la adicin de sus espa-
cios, volmenes, formas, colores, campos... de cada uno puede crear un ambiente artifi-
cial, francamente diferente del natural y para el que no siempre estamos preparados.
El artefacto 47
4. El aspecto economico de los artefactos.
4.1. El precio de las cosas, medida de la utilidad.

En el sistema capitalista todo, ventajas e inconvenientes, se mide en dinero. Y
se toman en consideracin los precios, no las cosas. Se reconoce lo que tiene un precio y
se ignora lo que carece de l. El beneficio econmico lo es todo, y el artefacto, funcin
y servicio pasan a confundirse con el precio, y el funcionamiento con los costes. Los
precios del artefacto y del servicio se convierten en las cualidades clave.
Segn la cultura econmica, el precio de un objeto o servicio resume la compa-
racin de las variantes de las diversas opciones que se le ofrecen a cada miembro de la
sociedad, extendida a la totalidad de ellos. Y de alguna forma representa la utilidad so-
cial del objeto o servicio.
La afirmacin parece osada. A lo ms, y con ms o menos acierto, podra co-
rresponder a la media de las estimaciones que unos miembros de la sociedad hacen de lo
que opinan que son las valoraciones de los otros. Un valor intersubjetivo que quizs na-
die est dispuesto a aceptar para si, por ejemplo los (bajos) baremos de compensacin
por mutilacin por accidente laboral.
Por otro lado, se recurre a la misma unidad (la moneda), para medir cosas dis-
pares en uso, calidad y tamao, por ejemplo panes y puentes, y se usan en mezcolanza
los valores obtenidos aunque estn en escalas muy diferentes, por ejemplo los precios
de un pan y de un puente. Por lo dems el valor mismo de la unidad (la moneda), cam-
bia segn el lugar y el momento, y depende del tasador, propiedad pblica frente a la
particular, o la empresa frente a los empleados, etc.
La moneda, resulta una unidad universal de medida un tanto original. Y los
precios que indican las medidas, a lo ms podran considerarse unos nmeros ordinales
aunque, en alguna forma, se utilicen como si fueran cardinales.
El artefacto 48
Ahora bien, las intervenciones administrativas en energa, comestibles,

transportes, sanidad, urbanismo etc., dan lugar a unos precios tan arbitrarios que los
precios16 de los productos que los tienen por base, difcilmente pueden ser representati-
vos de algn orden. Y, en consecuencia, los "precios - etiqueta" de unos servicios y ob-
jetos quizs sean en gran parte manifestaciones de poder social y poltico de las perso-
nas interesadas en mantenerlas.
De todas formas, con explicacin o sin ella, por convenio econmico social-
mente aceptado, se utilizan unidades del mismo nombre, (el dinero), para la medida de
variables de muy diversa ndole, calidad y valor. Y se manejan los resultados de estas
mediciones, los precios, de acuerdo con unos criterios y normas arbitrarios aunque fijos
y rigurosos, y de amplia aceptacin fctica. El sistema contable opera con los nmeros
como si se tratara de cantidades homogneas aunque no lo sean.
4.1.1. El valor del dinero.

El concepto actual de dinero, resultado de la historia, engloba aspectos dispa-
res. Hay buenas e interesantes teoras. Pero por lo que a nosotros respecta podramos
aceptar lo siguiente
El primitivo dinero sin valor objetivo y sin mltiplos definidos, agradable

objeto de trueque: conchas, mariposas, etc., era en cierta forma un comodn
que permita y favoreca el intercambio de otro objetos.
Luego pas a valor acumulado y a la consideracin de trabajo concentra-

do, y las monedas unieron agrado y valor: el brillo y la belleza proporciona-
ba placer y el peso un valor intrnseco. El cuo garantizaba el peso y la
composicin.
Los reyes, al degradarlo, iniciaron el paso del valor real a la representa-

cin de valor que nos ha llevado al dinero papel.
El dinero actual cuyo uso es una necesidad heredada, es el dinero nme-

ro, una abstraccin que como mximo corresponde a un flujo o a una lectura
del balance en un momento determinado, el resultado de unas operaciones
aritmticas.
Analizando las cosas bajo otro aspecto, el dinero es cualitativamente diferente
segn:
- El poseedor, obrero, empresario o estado,
16
sumas de unos conceptos dispares a los que se les han asignado un nmero, un porcentaje, etc. ...,
El artefacto 49
- La cantidad y de si est distribuido o concentrado, un milln no es

siempre mil veces mil,
- El sentido del flujo, pago y cobro,
- La forma de disponer de l, crditos, letras, etc.,
Y reconocindolo, la economa fija para todos ellos diferentes tipos de inters y des-
cuento.
La estabilidad
El dinero hoy es un valor relativo, y unidad slo para las comparaciones "aqu,
ahora y para esto".
A la lenta degradacin cultural a que esta sometido desde antiguo, hoy se

le sobrepone una acelerada disminucin de su aprecio social resultado de la
sobreabundancia en bienes y servicios.
Las clsicas tasas de inters que se mantienen en las contabilidades, de

poco sirven en vistas al futuro.
Las tasas o valores de actualizacin basados en el pasado dan una seguri-

dad ficticia por cuanto el futuro no tiene por qu repetir el pasado.
La inflacin, las disposiciones fiscales, comerciales, la euforia social, las

expectativas... modifican su valor a nivel mundial, nacional, regional y lo-
cal.
4.1.2. El dinero, factor limitante de un proyecto.

Usualmente se resumen los recursos disponibles para una empresa bajo la for-
ma de una cantidad de dinero. Que pasa a ser un factor limitante cuya efectividad de-
pende de quien lo maneje, y a gestionar de acuerdo con los criterios vigentes y las cir-
cunstancias del momento y caso. Los costos medidos en dinero facilitan las compara-
ciones entre las diversas variantes.
Ahora bien, el inversor, el proyectista y el ejecutor difieren en los puntos de
vista sobre el dinero:
- Para el inversor, es algo que entrega, y que debe recuperar au-
mentado;
- Para el proyectista, es en cierta forma una limitacin en el hacer,
otra ley a tener en cuenta al igual de la corrosin o de la grave-
dad;
- Y para el ejecutor es la recompensa de unas molestias.
Y difcilmente podrn llegar a un completo acuerdo entre ellos.
El artefacto 50
El conocimiento de cul es la disponibilidad de dinero, es determinante para

el planteamiento de un problema y para el enfoque de su resolucin.
El aprovechamiento no es una funcin lineal sino escalonada de la dispo-

nibilidad.
Las buenas soluciones exigen dinero en cantidad suficiente, aunque se-

gn Parkinson, la abundancia de dinero slo facilite ahorros en el pensar.
La escasez puede imponer una solucin impropia, y aun antieconmica para la sociedad
en su conjunto, aunque sea la ms adecuada a los medios de que se disponga. Y con fre-
cuencia, de la obligada repeticin de soluciones de pobre se mantiene o aun se aumenta
la pobreza.
4.2. La tcnica y la economa.

Tradicionalmente, con tcnica se hace referencia a las reglas del arte de ejecu-
tar y realizar que son de aplicacin en un campo cualquiera: pintura, teatro o demago-
gia...; pero hoy, casi siempre, la Tcnica slo se refiere a las realizaciones materiales:
mquinas, casas, objetos, etc. ...
En su acepcin genrica, la economa estudia la optimizacin en cualquier
campo: biologa, guerra..., de unos medios limitados en busca de un mximo de produc-
cin o de un mnimo de consumo; pero hoy, en su acepcin usual, se limita casi exclu-
sivamente a la rentabilidad del capital monetario que hace falta para conseguir un arte-
facto.
La Tcnica y la Economa aunque usualmente compatibles, son fundamental-
mente diferentes: el empresario busca ganar dinero, el tcnico persigue llevar a cabo un
artefacto. La Economa obliga al promotor a apoyarse en la Tcnica; el proyectista se
ajusta, no persigue la Economa. La Tcnica acepta las bases econmicas, aunque sean
arbitrarias, al igual de las otras leyes humanas, fsicas, etc. ... a las que debe atenerse.
Y la convivencia entre ambas no siempre es fcil. Por ejemplo el riesgo tcnico
y el riesgo econmico no son comparables. Con palabras similares expresamos con-
ceptos diferentes:
- Un error tcnico puede repercutir sobre la integridad fsica de
unas personas ajenas a la toma de decisin;
- Un error econmico, slo repercute sobre el nivel de vida de
quienes participan en la operacin.
La Tcnica y la Economa estiman de forma diferente: el tiempo, los servicios,
las cualidades de los productos, etc. La primera valora los artefactos por s mismos, no
El artefacto 51
por su aceptacin en el mercado, con un criterio atemporal. Por el contrario, el valor

comercial, y por lo tanto la estimacin del artefacto en la Economa, depende de aqu,
hoy y ahora. Los automviles antiguos durante un tiempo chatarra, vuelven a tener valor
comercial; igual sucede con aparatos de telfono, piezas de fundicin, casas de los pue-
blos, etc. ...
Si los tcnicos se supeditan en exceso a "quien paga manda", pueden hacer
concesiones indebidas a la economa. Y el tcnico con espritu de asalariado admite ob-
jetivos absurdos, acepta trabajar sin gente y sin medios, y tolera el desprecio de las con-
diciones mnimas de seguridad. Y el artefacto que se consiga, si se consigue, se resenti-
r de ello.
4.2.1. Rentabilidad econmica del artefacto.

El beneficio que conseguimos de un artefacto, es el balance de las prdidas y
ganancias que se derivan del servicio en la funcin que le hemos asignado: vender las
cafeteras puede ser una, y bebernos el caf otra.
El objetivo ltimo de una operacin industrial es ganar dinero, recuperando
ms de lo invertido, con prioridad total a la rentabilidad. Y el artefacto en que se apoya,
"tan bueno como exijan, tan malo como toleren", es tan slo un estorbo generador de
problemas.
Mas la rentabilidad de una operacin, adems de a quin deba ser rentable, de-
pende del lapso de tiempo que se considere. Atracar bancos puede ser rentable por un
tiempo para los atracadores.
Si bien la rentabilidad monetaria slo tiene sentido, objetiva y propiamente, en
las operaciones repetitivas con base a unos recursos inagotables, la ideologa comercial
la subjetiviza y la extiende a todo tipo de operaciones.
Por su lado, la Propaganda introduce unos factores psicolgicos que dificultan
el centrar la rentabilidad en la utilidad objetiva de un servicio. Al aumentar la importan-
cia de la apariencia, el ruido pasa a mensaje, y las cosas mal realizadas, intiles, mal di-
seadas, e incluso socialmente nocivas, etc., pueden ofrecer rentabilidad positiva.
4.2.2. La bondad econmica.

La bondad econmica que la contabilidad pone de manifiesto, est en los n-
meros finales para el plazo de tiempo que consideremos. La perfeccin econmica, ob-
jetivo inalcanzable, consistira en unos ingresos de nmeros infinitos para unos gastos
de nmeros nulos.
Ahora bien, la vida econmica es una transaccin dinmica sobre un desequili-
brio que nunca es el mismo, y cuya medicin directa resulta difcil. La determinacin de
El artefacto 52
cul es la posicin econmica en un momento dado, se lleva a cabo por mtodos indi-
rectos a partir de una congelacin de la situacin sobre el papel, mediante unos balances
y unos clculos contables, rigurosos, perfectos y precisos, aunque falseados, incomple-
tos y parciales.
As por ejemplo, la imputacin arbitraria de los gastos entre las secciones de
una empresa, puede convertir en rentable una fabricacin que de hecho la arruina. Lo
mismo que:
- Un cambio de nombre con efectos contables o fiscales.
- Una orden de cerrar y terminar ahora, con desprecio de los com-
promisos adquiridos.
Aunque aparentemente la economa valore con suma atencin y cuidado todas
las partidas imaginables, slo individa, pormenoriza y concede importancia, de verdad
y con rigor, a las que tienen o pueden tener un precio.
El signo numrico denota ya una aceptacin, y con su aumento, aumenta

de rebote la atencin que se presta a la partida contable.
El contenido de las partidas no siempre es claro, y el valor que se conce-

de a un apunte puede depender no tanto de a lo que objetivamente corres-
ponda, cuanto del lugar donde se le asienta.
Y slo se acepta que figuren entre las partidas:

- lo que es social y ampliamente bien conocido, y
- bajo la forma precisa en que usualmente se le reconoce.
Las tomas de decisiones sobre un proyecto se basan en la rentabilidad econ-
mica de la inversin mediante un anlisis de los beneficios, por la aceptacin del pro-
ducto por el mercado, apoyado si es preciso por la propaganda. Slo marginalmente se
tiene en cuenta artefacto y su funcin, y raras veces se considera la satisfaccin social
mediante anlisis de valor, estudios de utilidad, etc. de la operacin.
4.3. Comentarios al precio de las cosas.

Desde cierto punto de vista, la utilidad de los artefactos es cuestin de precio.
Y sus exigencias y relaciones con las personas y otros artefactos son tambin precios:
sueldos y costes.
Mas, precios hay muchos. Y es mucha su variabilidad y muchas sus interpreta-
ciones. Un anlisis elemental nos permite distinguir precios de: obtencin, rentabilidad
de servicio, venta, apariencia, etc. Que son variables y no necesariamente coincidentes.
El artefacto 53
Con un precio de mercado que es funcin del lugar y el momento, y componenda de

todos ellos.
Pese al deseo popular, no hay un verdadero precio de las cosas.
Por otra parte, no todas las cosas tienen siempre precio. No se vende tanto la
cosa como la idea que de ella se hace el comprador. Y la propaganda, al modificar el
valor concedido a muchos productos, contribuye a la desorientacin.
Por otro lado, el que lo intil e inservible tenga un precio y el que se acepte su
compra y venta, se debe a que tambin la fe y la sensacin subjetiva cuentan: las bulas
en su da tuvieron un precio, y lo tienen hoy las entradas de los clubes de moda. En mu-
chos casos, el mismo signo numrico puede ser, por alto o por bajo, el factor decisivo en
la aceptabilidad social.
En la sociedad de consumo, creada por los vendedores e intermediarios, el pre-
cio de coste llega a ser un factor determinante en la fijacin de las caractersticas de un
artefacto. Y abundan los que slo han sido proyectados para ser vendibles a un precio
prefijado.
El precio de mercado.
Para nosotros, en proyectos, el precio de mercado indica que hoy y aqu se
puede conseguir un artefacto y el servicio de la funcin,:
- en unas condiciones determinadas, y
- por medio de un formulismo de trueque conocido.
cules son los mecanismos de fijacin de los precios de mercado, actuales o futuros?.
Difcil responder. En la mayora de los casos, los precios de mercado de aqu y ahora
derivan de otros precios anteriores que a su vez provienen de unos clculos contables
sobre otros precios.
Y si las curvas de utilidad slo dan informacin de tipo indicativo, tampoco la
mano invisible merece mucha confianza.
La mayor parte de las transacciones comerciales las llevan a cabo perso-

nas sin un gran inters personal en el asunto, y con un dinero que no es el
suyo propio.
Y por falta de autntica competencia, no siempre es posible hallar valores

de comparacin fidedignos.
Dentro del mundo fantasmagrico de los precios, son notables por su irrealidad
los correspondientes al complejo laboratorio sanitario y al complejo industrial militar.
El artefacto 54
4.3.1. Consideraciones sobre los sueldos.

Los sueldos repercuten fuertemente sobre la utilidad de los artefactos. Pese a la
abundancia de tratados polticos, no es posible fijar la contraprestacin monetaria del
trabajo humano sin acudir al mercado econmico o poltico. El precio de abrir la puerta
de un coche, quitarse el sombrero, limpiar un par de zapatos, servir una cerveza, llenar
un depsito de gasolina,... depende de la educacin, la librea o el uniforme o la fuerza
social de quienes lo cumplen. El precio de las entradas de un partido de ftbol depende
de lo que cobran los futbolistas, que a su vez depende del precio de las entradas: la cali-
dad del juego no depende de ninguna de las dos cosas.
Hay casos claros en que el sueldo esta relacionado con los beneficios extraor-
dinarios que pueden proporcionar los servicios de una determinada persona, el pistolero
en el oeste u hombre pblico con relaciones sociales; en otros casos se trata de evitar
problemas con propinas, comisiones, sobres, etc.. Pero en muchos casos, los criterios de
valoracin son tan arbitrarios como los de los negros en el aprecio de las diferentes pie-
zas de sus abalorios: cunto debe cobrar una cantante en comparacin con una bailari-
na?
Por otro lado, las 24 horas del da transcurren fatalmente y con total indepen-
dencia de lo que uno cobre. Y bien pagado o mal pagado, se haga una cosa u otra, igual
pasar el da, lo cual elimina el autntico escoger. Y, aunque a muchos les parezca raro,
tambin hay quin trabaja por nada.
Con frecuencia, el salario de un grupo social, es una manifestacin de su poder
frente a los otros, trtese de colegios de arquitectos, o de sindicatos de fontaneros. Y
quedan menospreciados los que carecen de fuerza para imponerse por cuestin de con-
ciencia, enfermeras, o aquellos cuya inaccin no provoca contratiempos a corto plazo,
maestros.
Y para terminar, hoy, debido a las frmulas colectivas de contratacin, el suel-
do individual guarda poca relacin con la calidad o la cantidad de trabajo que cada uno
lleva a cabo.
4.3.2. Las modas sociales.

Hay quin siente imperiosa necesidad de seguir la moda, aun en contra de sus
intereses econmicos, y como resultado hay objetos que no se reducen a dijes y otros
cachivaches femeninos, cuyo precio depende exclusivamente de las modas sociales.
Las personalidades polticas y sociales en los consejos de administracin, y los
empleados sin ms funcin que ostentar sus ttulos acadmicos, nos muestran que en el
mundo de los negocios se aprecia la respetabilidad social.
El artefacto 55
Tambin el bluff y la apariencia tienen importancia. De lo contrario por qu

se adquieren equipos y servicios innecesarios o intiles, tales como: las mesas, sillones
y moquetas de los despachos de muchos directivos; la decoracin de los locales de
venta; las eficientes y llamativas secretarias, etc. ...?.
Algunas campaas de propaganda, asistencias a ferias y congresos, etc., no tie-
nen otra finalidad que seguir la moda o dar prestigio a los directivos. Los gastos de re-
presentacin no tienen defensa en la Economa: fumar puros de buena marca no mejora
las ideas, y la primera clase de un avin no llega a destino antes que la turista...
Estas y otras situaciones muestran que la sociedad, inconscientemente, no es-
tima nicos ni seguros los criterios de valor de la Economa.
4.4. Los precios en los estudios de rentabilidad.

Los precios de mercado de hoy no nos bastan para determinar la rentabilidad a
lo largo del tiempo. Hace falta disponer de los precios pasados y futuros. El clculo de
costos proporciona los primeros; los presupuestos y estimaciones, los segundos.
Los precios de mercado de hoy son una realidad incontrovertible; los precios
del pasado, o sea de lo ya realizado, son datos de archivo con seguridad histrica. Los
precios del futuro, por el contrario, son especulaciones sobre unos supuestos bsica-
mente inseguros: tensiones comerciales y monetarias, irrupcin de nuevas tecnologas,
variaciones en la aceptacin social, modas, etc. ... Que la poltica puede modificar sus-
tancialmente y de forma imprevisible. Aunque tengan un mucho de entelequia, su co-
nocimiento es indispensable tanto para preparar, como para adquirir los artefactos, con-
servarlos o mantenerlos en funcionamiento!.
Los precios de mercado son manifestacin de una oferta, y permiten, segn se
ha dicho, la comparacin actual entre los servicios de unos artefactos con funciones si-
milares:
- ms o menos acertada segn sean los conocimientos de quien las
hace,
- vlida aqu y ahora.
Y aunque no es seguro que las relaciones entre costos y utilidades se manten-
gan en el tiempo, por extrapolacin se les da tambin por vlidas para el futuro. Mas si
en las comparaciones de hoy hay seguridad, en las de maana habr a lo ms confianza.
Por otro lado, el precio de adquisicin en el mercado no incluye toda la complejidad

de un artefacto en funcionamiento, con las exigencias de atenciones, reparaciones y ser-
El artefacto 56
vicio a lo largo de su vida, ni la de eliminacin final. Es de mayor inters el coste to-

tal del ciclo de vida til que el precio de compra.
4.4.1. Las estimaciones de los costes.

Llegar a la certeza en la rentabilidad de un artefacto comporta unos estudios
completos y detallados que presuponen conocidos, y ciertos, los valores numricos de:
funcin y aceptacin por el mercado, exigencias de servicio, capital inmovilizado y cir-
culante, producciones, precios de costo, precios y volumen de ventas, vida de la opera-
cin, etc. .. Datos que es difcil, lento y caro reunir, y que siempre conllevan una parte
importante de incertidumbre.
Reducir la horquilla de error representa ms datos, ms tiempo para reunirlas, y
ms coste de elaboracin. En muchos casos, para reducir estos ltimos se sustituye un
largo y prolijo proceso de clculo por unas rpidas estimaciones que proporcionen:
- Para la viabilidad de una implantacin fabril, una aproximacin
de 30% en el capital inmovilizado;
- En las decisiones de inversin, una aproximacin de 15%;
Precisiones que se pueden obtener con frmulas empricas y nmeros ndices, Nichols,
Lang, Nelson, etc., cuando los maneja un experto.
Las estimaciones de rentabilidad, por mtodos tales como flujo de caja actualizado,
tasa de rentabilidad interna, etc., permiten las comparaciones entre unas variantes valo-
radas hoy, y unos ratios. Se asientan en la presuncin de que el futuro afectar a todas
las evaluaciones por igual. Pero hoy es hoy, y maana ser otro da.
El flujo de caja actualizado y el ndice de rentabilidad, acompaados o no de
un anlisis de sensibilidad y de unas hojas de ordenador, permiten interpretar datos fia-
bles con apariencia convincente. Mas, considerando que el lanzamiento de un producto
industrial requiere de 3 a 8 aos, salta a la vista lo aleatorio de las previsiones econmi-
cas. Los cambios en la tecnologa, mentalidad laboral, situacin de mercado, poltica
econmica, fluctuaciones monetarias, etc. ... las convierten en adivinanzas.
Por otro lado, en las estimaciones econmicas no se pueden incluir todas las
alternativas y eventualidades, la horquilla de error las har inutilizables! Y en conse-
cuencia, pese a lo objetivo de su apariencia, el autor de una estimacin:
- al diferenciar e individualizar las opciones a estudiar, y
- al establecer su valoracin relativa,
influye consciente o inconscientemente y de una manera decisiva en los resultados que
se van a obtener. Unos resultados que con excesiva frecuencia slo confirman, con el
apoyo de una jerga, la opinin del jefe.
El artefacto 57
Pese a todo, las estimaciones resultan imprescindibles en la toma de decisio-

nes. Ahora bien, debido a su arbitrariedad, la interpretacin tiene tanta o mayor impor-
tancia que los valores numricos.
4.4.2. Los presupuestos para una oferta.

Un presupuesto es una promesa, que obliga contractualmente, del costo que
tendr un artefacto a suministrar en un momento predeterminado. Prepararlo requiere
disponer:
- de una buena descripcin,
- del conocimiento de cmo se llevar a cabo.
Como raramente se dispone de una lista bien definida de los materiales con sus
precios y tiempos de montaje exactos, usualmente se recurre a nmeros ndices y a pre-
cios unitarios promedios de otros casos cuya validez es siempre problemtica: los ndi-
ces de actualizacin slo son seguros en manos de un experto!.
Los artefactos sencillos, mxime cuando se dispone de experiencia sobre otros
similares, permiten presupuestos seguros y ajustados. En los artefactos complejos, o
cuando se entra en contingencias, las cosas se complican, mas pese a las dificultades los
tcnicos expertos logran aproximaciones de 10%..17
La elaboracin de presupuestos, con la estimacin de tiempos, precios, contra-

tiempos y riesgos, es clave en la ingeniera econmica. Tiene una base emprica y esta-
dstica cuya utilizacin requiere unos calculistas capaces de detectar analogas, efectuar
anlisis, realizar comparaciones entre hechos dispares, etc. Y que al tiempo posean un
buen conocimiento de los mtodos de produccin.
Confeccionar un presupuesto ajustado y acertado es caro. Pero son imprescin-
dibles en la actual organizacin comercial, si bien:
Encarecen los productos al tener que repartir los costos de preparacin de

todos los presupuestos, aceptados o no aceptados.
A veces, incluyen puntos tales como las primas a repartir entre una cama-
rilla influyente; los pagos de unos anteriores servicios, personales o polti-
cos, con un dinero ajeno; el conocimiento de unos apuros del cliente; el in-
centivo para emprender una nueva actividad, etc. ... Cuyo camuflado requie-
re saber mentir con elegancia.
17
Como es natural, si no hay suficiente experiencia previa, las ofertas llave en mano incluyen todos los
posibles contratiempos y percances, con la esperanza de que, suceda lo que suceda, el coste real no supe-
rar al presupuestado.
El artefacto 58
Y en otro orden de cosas, la comparacin entre los presupuestos de artefactos dis-

tintos con una misma funcin, requiere una laboriosa preparacin y una abundante in-
formacin sobre la capacidad real de las empresas, las caractersticas de los productos
ofertados, los servicios realmente requeridos, etc. Con sus especificaciones, garantas
tcnicas y econmicas, formas de pago, transportes, entrega, seguros, etc.. O sea, re-
quiere haber hecho correctamente la solicitud de oferta.
El presupuesto correcto del artefacto ha de permitir lograr un buen servicio en
la funcin para unas circunstancias objetivamente dadas. Un pedido mal redactado o
mal adjudicado puede dar lugar a que los detalles de ejecucin del artefacto contratado
no tengan ms finalidad que la de ajustarse al presupuesto. Con lo cual si bien puede
que haya artefacto, difcilmente habr una buena prestacin de servicio.
4.4.3. Los costos reales.

Se puede calcular, y de hecho se calcula, el costo contable final de un servicio
prestado. Es un precio histrico que requiere la utilizacin de partes, albaranes, hojas de
cargo, etc. Y cuya representatividad depende de la idoneidad de estos documentos y de
la fiabilidad y veracidad de quienes los cumplimentaron.
Mas, el valor contable de los recursos utilizados, por ejemplo las mquinas
empleadas en la ejecucin, raramente coincide con su valor efectivo, con lo cual nor-
malmente el costo contable no coincide con el real. La discrepancia aumenta con la in-
flacin, las modificaciones salariales, la intervencin del fisco, etc. ... acaecidas durante
el tiempo de ejecucin. Y puede llegar a ser total por la imputacin arbitraria de unos
costos indirectos.
En todo caso saber lo que cost, no significa necesariamente ni saber lo que
vale, ni saber lo que puede costar realizarlo de nuevo.
4.5. Comentarios a las licencias y royalties.

La inversin industrial persigue beneficios econmicos. Ahora bien, el diseo y
construccin de una fbrica, la puesta a punto de un producto, la comprobacin de su
bondad y de su aceptacin por el mercado, etc., necesita tiempo y puede que, al transcu-
rrir aparezcan situaciones que den lugar a prdidas en la inversin. Conviene acortar el
tiempo entre la decisin de invertir y el lanzamiento del producto.
El acogerse a productos ya probados, a sistemas de fabricacin ya conocidos, y
a empresas con garanta econmica y tcnica... Evita aventuras y disminuye los riesgos.
El conocimiento prctico de lo que ya se hace, permite disponer de datos fiables sobre
materias primas, mano de obra, reparaciones, rendimientos, etc. Y calcular la rentabili-
El artefacto 59
dad con visos de verosimilitud. Las inversiones, tal vez de menor rentabilidad, sern
de menor riesgo.
Consecuencia de lo expuesto es prctica habitual el adquirir licencias de pro-
ductos cuyos procesos y planos ya estn bien resueltos en todos los puntos, y que ofre-
cen seguridad en el cumplimiento del plazo y condiciones de fabricacin. Se adquieren
a veces por una cantidad global, ms usualmente incluyen royalties en forma de un tanto
unitario por pieza fabricada con un mnimo anual preestablecido, una duracin mxima
y un baremo decreciente con los aos.
La compra de licencias es consecuencia:
- del alto coste en dinero y en tiempo de la investigacin,
- de la inseguridad del xito,
- de la falta de confianza en el inventor,
- del desarrollo acelerado de la tecnologa, etc.
Y en contra de lo que se dice, ms ponen de manifiesto la incapacidad de los tcnicos
para vender sus ideas, que la falta de visin de los empresarios que compran las licen-
cias en condiciones suficientemente ventajosas para ellos.
El artefacto 60
5. LOS PRODUCTOS INDUSTRIALES.
5.1. La produccin industrial.

La produccin industrial con aumento de la productividad y reduccin de cos-
tos por reparticin de la tarea entre varias personas, si bien viene de antiguo (talleres de
cermica de los griegos o de pintura en el renacimiento), slo con la divulgacin de las
mquinas se ha extendido y ha revolucionado el sistema econmico. Y con las mqui-
nas se ha modificado los planteamientos del hacer cosas y se ha generalizado el trabajo
obligatorio y forzoso.
La mentalidad de produccin introduce un cambio en la finalidad del hacer. Ya
no se trata de disfrutar de una funcin mediante el artefacto que se construye, sino de
obtener un artefacto bien determinado, definido por unos condicionantes econmicos y
unas especificaciones de composicin, todo ello nmeros.
En la produccin industrial se trata de conseguir al mnimo coste unos cuerpos
materiales bien determinados, con independencia de cuales sean las funciones que de-
ban soportar. Y fabricarlos es un proceso con unin forzada de hombres y mquinas en
el que:
- La consecucin final es el resultado de una organizacin,
- El logro material es una adicin de tareas con origen en una des-
composicin inicial y previa de la globalidad en partes,
- Los hombres actan, en su gran mayora, sobre unas mquinas si-
guiendo unas instrucciones de las mismas mquinas.
As las cosas:
La distribucin (el reparto) de la labor es una realidad fsica. Y las diver-

sas tareas de ejecucin material empiezan y/o acaban:
- en piezas (tecnologa del producto), y
- en operaciones (tecnologa del proceso),
El artefacto 61
que son reales e independientes unas de otras, y que llevarn a cabo diferentes
personas en diferentes mquinas.
Los hombres que participan son muchos pero cada uno solo en una pe-
quea parte. Y si conocen el inmediato qu de lo que estn haciendo, por lo
general no conocen su final.
La amplia divulgacin y aceptacin del hacer con divisin y reparto de una ta-
rea global en otras elementales, sencillas y fciles, ha facilitado la difusin de la mqui-
na, intermediaria entre la mano y la herramienta. Y a travs de ellas, ha permitido un
notable aumento en el volumen, rapidez y precisin de las intervenciones humanas so-
bre el mundo exterior.
La mquina ya no se limita a sustituir a la mano en el manejo de la he-

rramienta sino que, al incorporar tambin una parte del plan de cmo utili-
zarla, (slo usa la herramienta de una forma determinada), al condicionar las
elecciones del hombre, tambin absorbe parte de su autoridad sobre el hacer.
La introduccin del robot, nuevo intermediario entre la mano y la mqui-

na que utiliza la herramienta, marca otra disminucin tanto en las demandas
de habilidad como en la libertad del hombre ejecutor.
Y con la aparicin de la mquina, lo repetitivo goza de ventajas frente a lo sin-
gular. Y aparecen los productos intermedios de serie: tornillos, chapas, chips... Que
permiten una disminucin del plazo y del costo de los artefactos en los que entran a
forman parte.
Por su lado, la evolucin interactiva y reiterativa de la organizacin industrial
del trabajo, de las mquinas, y de los productos intermedios estn forzando la aparicin
de:
- ms y nuevas mquinas para producir, y
- ms y nuevos artefactos,
Que se caracterizan por la simplicidad de uso, la especificidad de sus demandas y pres-
taciones, y por lo elevado de su complejidad interna.
5.1.1. El producto obtenido y el proceso de fabricacin.

Con la produccin industrial, el producto deja de ser ejemplar nico y pasa a
ser repeticin de s mismo. Nos encontramos con ejemplares idnticos a todos los efec-
tos, todos ellos originales y ninguno de ellos una reproduccin. En la medida en que la
fabricacin lo permite, son fieles y exactas rplicas de un mismo modelo con una igual-
dad de composicin que garantiza la equivalencia funcional.
El artefacto 62
Y con la produccin industrial, adquieren importancia los procesos de fabri-

cacin que permiten un buen volumen de produccin:
- con una reduccin en los costos de fabricacin, y
- con una garanta de homogeneidad en las medidas y propiedades.
Ahora bien, la similitud entre productos (y/o sus componentes) nunca ser
completa debido a la variabilidad propia de la ejecucin. Y las tolerancias que podremos
aceptar en las caractersticas, derivan de las tolerancias que admite el mercado para la
calidad del servicio del artefacto, en cuanto a:
- la homogeneidad en el comportamiento entre unidades de una
misma serie, y
- la estabilidad de cada ejemplar de la serie ante el envejecimiento
y ante las fluctuaciones del medio.
La metodologa del proceso industrial presenta una doble vertiente:

- por un lado, la composicin y descomposicin fsica del artefacto
en piezas y grupos de piezas,
- por otro, la composicin y descomposicin de la tarea de cada
pieza en operaciones humanas tipificadas,
Y ambos se resuelven simultneamente en el proyecto para la fabricacin, en vistas a
conseguir una optimizacin del costo - calidad de servicio del artefacto.
Los continuados avances en la descomposicin de las tareas globales dan

lugar a que se disponga de un abundante repertorio de conocimientos que
facilita el llevar a cabo nuevas y muy diversas combinaciones.
Se amplia el campo de aplicacin de las piezas y con ellas se facilita la

produccin de casi cualquier cosa, lo cual unido al aumento de inteligencia
de las mquinas y organizaciones lleva a que:
- la mquina y la organizacin adquieran ms y ms protagonismo
- disminuya la cualificacin que ha menester el operador.
5.1.2. Comentarios a la productividad.

El comercio fomenta la competencia entre las formas de obtener los artefactos.
Y con ella adquiere importancia la productividad: ms y ms produccin con reduccin
de costos. Ahora bien, podemos diferenciar:
- la productividad de la organizacin,
- la productividad de las mquinas, y
- la productividad de los hombres.
La productividad de la organizacin mide, de alguna manera, la eficiencia en
la utilizacin de los recursos humanos y no humanos. No es una mera adicin de las
El artefacto 63
productividades particulares ya que es un resultado directo del comportamiento, las

costumbres, la filosofa, la forma de hacer, la actitud... del colectivo. Persigue la desapa-
ricin de lo innecesario en bsqueda de la simplificacin. Y va acompaada de una pre-
sin sobre los individuos para conseguir un puntual y correcto actuar, en forma de pre-
mios o castigos, claros u ocultos.
La productividad de la mquina, depende, por su lado de su estado funcional,
y por lo tanto guarda relacin con la eficacia de la organizacin. Pero, y en mucha ma-
yor medida, depende tambin de la tecnologa. Y, por hoy y por ahora, la productividad
de las mquinas parece no tener lmites.
La productividad del hombre est relacionada con la cantidad, la calidad y la
oportunidad de sus intervenciones sobre las mquinas. La cantidad tiene que ver con la
rapidez de accin, cualidad fsica; mientras que la calidad y la oportunidad representan
atencin y cuidado, y estn ligadas a la formacin del hombre y a las ganas que ste
ponga en su trabajo. Unas ganas que en cierta manera y forma estn influidas por la or-
ganizacin, o como mnimo por sus medios de coaccin.
Hoy por hoy, es mas fcil aumentar la produccin con cambios en las mquinas que
en los hombres, pues si bien la productividad de stos determina la de aquellas, los l-
mites en las mquinas son mucho mas elevados.
5.2. Artefactos para compradores.

Como resultado de la produccin industrial, nuestro mundo se ha llenado de
artefactos diversos que de alguna manera compiten entre ellos para entrar en servicio. Y
por lo tanto debern:
- Darse a conocer, diferencindose entre s,
- Convencer a los compradores y presuntos usuarios de su bondad
y utilidad;
- Prestar servicio a los usuarios en las circunstancias que estos de-
terminen,
Lo cual representa una oferta de:
- Adecuacin al momento y lugar, y
- Estar disponibles.
Al comprador, ante la diversidad de funciones para muchas ms ocasiones de
las que podr aprovechar, corresponde elegir primero una funcin y despus un arte-
facto entre la variedad de los que la ofrecen. Y:
El artefacto 64
Queda al arbitrio del usuario - comprador qu comprar y cmo usarlo. Y de-

cidir si:
- Beber el ron slo, en carajillo o en cuba libre o lo utilizar en
un flameado;
- Beber champaa en un vaso o en copa;
- Se limpiar los zapatos con cepillo de zapatos, cepillos de ropa o
cepillos de dientes...
Pero civilizacin industrial por su parte, con independencia de los crite-
rios particulares de cada usuario, exige que los artefactos se usen segn unos
criterios de racionalidad econmica. De lo contrario, como todo servicio
tiene un coste, el uso empobrece y no hay progreso.
La disminucin del coste del servicio para el usuario es un objetivo siempre presente
en nuestra cultura, que se intenta conseguir
por aumento en la complejidad del artefacto y una especializacin que

minimice los coste aadidos para el caso particular, o bien
a travs de una especializacin con simplificacin interna y una mayor

sencillez en el uso.
Ya que resulta difcil y molesto para muchas personas:
- enterarse de como usar econmica y tcnicamente los artefactos,
- adquirir todo el complemento de herramientas que amplia la utili-
zacin de unas mquinas,
En la decisin simplicidad versus complejidad del funcionamiento o proceso de
obtencin, importa la garanta de homogeneidad del producto resultante, si bien para el
usuario medio el coste del producto prima por lo general sobre la calidad y finura.
5.2.1. Los criterios para la seleccin de un artefacto.

Los artefactos son esto o aquello, coches o lavadoras. No hay confusin posible
aunque abunden los muy diferentes pero con unas funciones similares (calentadores a
gas o elctricos), y unas calidades de servicio muy parecidas, (los diversos tipos de ca-
feteras).
Clasificamos los artefactos por funciones, y por lo general no hacemos compa-
raciones entre estas. El usuario se ajusta a unas pautas y no es normal que dude entre
una sanda y un grifo para el agua. Los distingos empiezan en:
- las apariencias externas,
- las diferentes calidades de servicio, y
El artefacto 65
- los precios
de los artefactos con una misma funcin. El cmo estn hechos, raras veces representa
un atractivo, mientras que el coste de adquisicin es factor determinante (segmentacin
del mercado), muy por delante de las prestaciones.
5.2.2. Las variantes: clases y grados de artefactos

Las diferencias de cualidad: color, tamao, antigedad, forma ... Por lo general
no son saltos sino que forman un continuo. Nuestra distincin en clases y grados es ar-
bitraria. Y usualmente distinguimos:
- grados, cuando hay gran artificiosidad en las fronteras, por ejem-
plo en el tono del verde o en la comodidad, y
- clases, cuando la artificiosidad que introducimos es menor, las
clases de peras o de manzanas.
Los grados en una misma cualidad son de alguna manera el resultado de una compara-
cin e incorporan el orden de ms a menos.
El artista crea cosas singulares a partir de las caractersticas peculiares

del particular material que va a utilizar en el caso. Y est obligado a conocer
a fondo este tronco o este bloque de piedra.
El tcnico, para fabricar en serie utiliza unos materiales de una determi-

nada clase y grado. Y considera iguales los que son equivalentes en efecti-
vidad frente a un determinado uso, con olvido de otras muchas propiedades.
Homogeneiza por desprecio de las diferencias.
Cosa parecida sucede con los artefactos, reducimos la amplia diversidad de los
que cumplen una misma funcin, a una clasificacin por clases (vajillas de loza, porce-
lana, duralex...) Y grados (ms o menos lujosas).
- Pasamos de lo diferente a lo parecido, a las clases sean de equi-
pos o de materiales: ladrillos, aceros, cementos, motores... Y lue-
go:
- Agrupamos en tipos dentro de aquellas:
La tipificacin con todo lo que tenga de arbitraria, ayuda a los usuarios cuyos
limitados conocimientos no les permita hacer buen uso de las diferencias en las propie-
dades. Los productos tipo, (agrupados en clases y grados con unas propiedades mnimas
fijadas por unas normas), permiten sustituir el saber sobre "cmo y cundo utilizar", por
unas instrucciones esto se usa en estos casos" al alcance de la medianas. Con la apari-
cin de los materiales tipo, la rutina sustituye a la creacin.
En la reduccin a tipos no todo son ventajas. Los productos standard que trans-
forman en discreta la diversidad gradual y continua, representan:
El artefacto 66
- un despilfarro, las garantas son valores lmites y no se tienen en cuenta

las mayoraciones que presenta la realidad,
- y un desprecio de las otras propiedades
en cada aplicacin a un caso particular. Y por ello, el tipo universal, sea un pegamento,
pintura, refractario,... no siempre compite ventajosamente con lo especficamente parti-
cular para el caso.
5.2.3. Las series de produccin.

Las piezas y artefactos de serie son ejemplares repetidos de un mismo modelo,
Con unas diferencias, debidas a los accidentes histricos, la variabilidad del proceso de
produccin, el desgaste, dentro de unas tolerancias para las propiedades que son re-
levantes en:
- la intercambiabilidad fsica entre ellos,
- las prestaciones de servicio que ofrecen, y
- la fiabilidad, estabilidad y garanta de las prestaciones.
Cosa que proporciona homogeneidad a la serie y asegura la equiparacin de todos los
ejemplares.
La intercambiabilidad requiere aceptar y someterse a unas tolerancias

en formas y materiales independientes de lotes y de fabricantes. La tecnolo-
ga de fabricacin en serie de piezas tipo con sus tolerancias: tornillos, coji-
netes, cubiertas, resistencias, etc., siguen unas normas internacionales de
calidad.
La tipificacin no se reduce a las piezas sino que se extiende tambin a

los artefactos que admiten una ordenacin en las prestaciones. Y los moto-
res elctricos por ejemplo, se nos presentan agrupados en modelos, tipos y
clases, tamaos y grados.
Las mquinas de serie son ensamblajes18 de unas piezas de formas, me-

didas y calidades bien determinadas, y que al ser equivalentes dan lugar a
artefactos funcionalmente equiparables.
La eleccin entre los diversos modelos de piezas y artefactos para el uso en un
caso particular, tendr en cuenta las propiedades que inciden en la colocacin, inter-
cambiabilidad o sustitucin fsica cuando proceda, aseguren conseguir o mantener la
calidad de servicio deseado, garanticen la duracin o estabilidad del sistema en que se
integran por
18
En las cadenas de montaje no hay cabida para los ajustes
El artefacto 67
- la tecnologa de fabricacin (torno, estampado, fundicin...) de las pie-

zas, as como
- las tolerancias de formas, medidas y materiales...
Pero sin olvidar que sobre la estabilidad global del artefacto influye tanto o ms el orde-
namiento elegido que la calidad y acabado de las piezas.
Para cada tipo de piezas y artefactos, la fiabilidad y la homogeneidad en las presta-

ciones son objeto de normas.
5.3. Las constricciones del mercado.

Los innumerables bienes y servicios de la civilizacin industrial forman un
acervo vivo de productos equiparables y en uso activo. Abundan las relaciones de con-
dicionamiento y dependencia no slo en el aspecto de las demandas y ofertas de servi-
cio, sino tambin en lo referente al cuerpo material y la misma presencia fsica de los
artefactos.
El mercado constituye el lugar de encuentro de todos ellos. Y las leyes del
mercado fuerzan un compromiso entre los deseos y conveniencias contrapuestos de las
personas que intervienen en la fabricacin y en el uso de los artefactos.
Especialmente para los productos de serie, el mercado es un intermediario im-
personal que, en cierta medida, deforma las relaciones de la produccin industrial.
5.3.1. las constricciones para la innovacin.

La construccin por piezas si bien facilita la innovacin mediante unos nuevos
ensambles de las piezas ya disponibles, al mismo tiempo la supedita a lo que ya hay. Y
las normas que describen las propiedades caractersticas de los productos y piezas, con
la misma tipificacin las congelan.
Las reparaciones, por ejemplo, mantienen en el mercado las piezas del

modelo original.
Las piezas y las mquinas en uso constrien al nuevo producto. Por

ejemplo, un nuevo modelo de cubierta para ruedas debe adaptarse a las
llantas actuales; un nuevo modelo de destornillador debe adaptarse a la infi-
nidad de tornillos que ya estn colocados; una nueva clavija debe tener en
cuenta los innumerables enchufes, etc.
El artefacto 68
As las cosas la complejidad de las costumbres, cosas y tcnicas en uso, im-

pone a las innovaciones un fuerte respeto a la historia, en forma de normas, privativas
unas de un lugar y sector, mientras que otras superan su origen local y pasan a ser nor-
mas de una administracin: conexiones a redes de agua, elctricas, etc., o de mbito in-
ternacional.
Las interrelaciones entre piezas y herramientas (no slo martillos, sierras,

etc., sino tambin fresadoras, lpices o tractores, etc.), y de ambas con los
artefactos en que se van a utilizar, da origen a unas normas propias.
Y las herramientas creadas para un determinado menester, sern utilizadas
de nuevo cuando de nuevo se presente la ocasin. Si los tornillos Allen die-
ron origen a unas llaves, sta a su vez han impuesto las formas y medidas de
los nuevos tornillos.
Y debido a la complejidad de los procesos de produccin es difcil en-

contrar una mquina o pieza que por una u otra causa no deba sujetarse a
ninguna norma.
Por su lado, la inversin en esfuerzo y tiempo que cada uno de nosotros en
particular ha llevado a cabo para dominar una tcnica, genera una oposicin encubierta
a la innovacin que se aparte de los conocimientos que cada uno de nosotros posee. Y
tanto si se trata de usar como de disear. Por ejemplo, el teclado de mquinas de escri-
bir, los electrodomsticos, etc. ...
5.3.2. El mercado, creador y supresor de diversidad.

Las reglas, presiones y costumbres del mercado, junto con el Fisco y las Adua-
nas, a travs de la finalidad econmica de la produccin industrial, dan lugar a que el
continuo de propiedades y apariencias de los materiales, piezas y artefactos se convierta
en discreto, con un bien determinado escalonado.
El mercado fomenta la igualacin y, a la par, una diversificacin por familias
con ordenaciones de piezas similares, pero en temas y para aplicaciones diferentes.
- Un mismo avin se presenta con diversidad de motores y fusela-
jes.
- Unas mismas soluciones mecnicas en un escalonado de motores
elctricos.
- Cada forma de tornillos se presenta en un amplio repertorio de
medidas y calidades.
Si la diversidad de la oferta amplia las aplicaciones, y por lo tanto el consumo;
este exige presencia en el mercado, y esta, unas dificultades que aumentan con la varie-
dad. Y cuanto ms larga sea una serie en fabricacin discontinua ms tiempo requiere el
El artefacto 69
vender todos los ejemplares19. De resultas, si bien los artefactos se diversifican para
mejor atender al caso particular, cada tipo por cuestiones de comercializacin solo se
presenta en unos determinados tamaos cuyas prestaciones bsicas curiosamente siguen
la serie de Fibonacci20.
As las cosas, en la sociedad de compra - venta, donde se pide y se da, donde
se solicitan unas cosas y se ofrecen otras, se exigen y al tiempo se conceden, la tipifica-
cin permite al fabricante mejorar las condiciones de produccin y reducir los costes. Al
plantearse lo que va a fabricar, se ajusta a lo que los otros ya hacen.
Y aparecen las piezas o grupos de piezas polivalentes que se pueden ven-

der para que se utilicen en productos bien diferentes. La construccin de
automviles por ejemplo, utiliza bloques iguales en modelos distintos.
El comprador para hacer buen uso de las variantes que se le ofrecen, pre-
cisa de una declaracin de las cualidades comunes a todas y de las diferen-
cias entre ellas.
Las normas sobre productos, modos de construccin, condiciones de servicio,
etc., facilitan las relaciones entre los fabricantes y los compradores al proporcionarles
un marco de referencia, unas especificaciones y un vocabulario comunes21. Es un cdigo
que simplifica pero unifica.
El orden que introducen las normas conviene a casi todos, pero no agrada ni a
los vendedores ni a la propaganda comercial, tan interesados en distinguirse que sus di-
ferencias a veces slo consisten en la presentacin y en los nombres.
5.3.3. Las constricciones del transporte, envasado y almacenamiento.

Los trenes y los camiones circulan sobre vas y carreteras con tneles, puentes,
etc. Los hechos han convertido las caractersticas de la infraestructura en normas a aca-
tar por los usuarios actuales. Cosa parecida sucede con barcos, puentes, canales, gras
de carga y descarga, vagones, camiones, etc. Y los objetos a transportar se deben some-
ter a sus condiciones.
- Las redes y equipos de transporte marcan unas dimensiones y pe-
sos en los objetos a transportar.
19
Los ejemplares de una serie se compran y se venden de pocos en pocos, y hasta por goteo de unidades.
20
1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, .... el siguiente trmino se consigue por la suma de los dos anteriores.
21
Los video-tapes y los ordenadores personales, ponen en evidencia los inconvenientes de la falta de
Normas.
El artefacto 70
- Las sociedades que lo llevan a cabo, (correos por ejemplo) introducen

otras, como resultado de los hombres que lo llevan a cabo, de las
mquinas de que disponen, etc.
Y muchas de estas condiciones tienen vigencia internacional.
El peso de los sacos viene limitado por la fuerza fsica del hombres, las medi-
das de los contenedores por el aprovechamiento de los barcos y de los equipos de carga
y descarga, las medidas de los sobres por el estampillado mecnico,...
Por su lado, las circunstancias del transporte y las del almacenamiento, unidas
a las caractersticas del producto y a las conveniencias del mercado, dan lugar a unos
embalajes cuyas peculiaridades repercuten normativamente sobre el transporte y el al-
macenamiento, tal es el caso de las cajas: con recubrimiento impermeable, con ganchos
de amarre en puntos predeterminados, a mantener en una posicin fija; de las ristras de
ajos, de las cajas de cerveza; de los alimentos congelados, etc.
Considerados bajo otro aspecto, las formas, caractersticas y materiales de los
embalajes tampoco gozan de mucha libertad. Si tuvieron su origen en unas exigencias
de proteccin o en unas formas de uso, algunos ya son costumbre. Las formas de bote-
llas, barriles, etc., Que en su da fueron una consecuencia de los materiales, se mantie-
nen debido al espritu conservador y al riesgo comercial de modificar la presentacin
habitual. Y lo mismo acaece con los tubos de pasta de dientes o con las latas de sardina.
En otro orden de cosas, cada medio de transporte: ferrocarril, camin, etc., Pre-
senta unos percances propios, caractersticos, ... pero inevitables y seguros!, de los que
slo se ignora dnde, cundo y cmo tendrn lugar. Y con la intencin de disminuir los
daos:
- sobre las vas de comunicacin, los otros usuarios, o los vecinos;
- sobre el equipo de transporte o
- sobre el producto a transportar,
se han creado unos cdigos generales sobre mercancas, propios para cada medio de
transporte, de mbito nacional y/o internacional, que se completan con los particulares
del producto: carnes congeladas o refrigeradas, lquidos inflamables y peligrosos, ex-
plosivos, etc.
5.3.4. Los cdigos y reglamentos de calidad.

El actual ordenamiento social favorece al producto mal hecho. El consumidor,
por lo general, es incapaz no slo de valorar la calidad sino de reconocerla, y no acta
con fuerza bastante como polica de mercado.
Para evitar consecuencias desagradables al conjunto social, la adminis-

tracin pblica interviene legislando.
El artefacto 71
El cdigo alimentario defiende la salud pblica. El cdigo de la construccin

protege a los ingenuos, el reglamento de baja tensin... Unas veces se refie-
ren a materiales, otras a la ejecucin y bondad del trabajo: soldadura, com-
pactacin de un terreno, curado de un embutido, etc. En algunos casos la re-
glamentacin se limita al producto final.
Tambin hay reglamentaciones sobre productos o servicios cuya calidad

es fcilmente discernible para el ms inepto. Se aplican a aquellas situacio-
nes donde por incomodidad o urgencia, la protesta es difcil. Por ejemplo en
las habitaciones de los hoteles, para evitar el que "al ave de paso, garrotazo".
O por cuestiones de fisco.
Las normas sirven de proteccin a los fabricantes al liberarlos de la responsa-
bilidad sobre materiales, mtodos de construccin o frmulas de clculo. Y adems, al
cuantificar lo imprevisible, dan valores oficiales a los sucesos inciertos trtese de vien-
tos, nevadas o terremotos.
Y sea cual sea su origen, los cdigos, reglamentos, normas sobre materiales o
sobre ejecucin facilitan la confeccin de los pliegos de condiciones, y resultan impres-
cindibles en la redaccin de los contratos.
Mas no siempre la normativa22 tiene una intencion constructiva. Hay disposi-
ciones sin otra finalidad que dar a conocer la existencia de un organismo, o dar impor-
tancia a un cargo o a una situacin. Hay normas creadas por el afn de normalizar, por
gente que confunde causa y efecto.
Mas, si bien las normas provienen de un desarrollo industrial, imponerlas

no crea desarrollo. La industria provoca polucin, lo cual engendra normati-
va, pero sta no crea industria.
En los pases subdesarrollados, las disposiciones oficiales que crean unas

situaciones de monopolio en las homologaciones, ensayos, inspecciones,
etc. son, en la mayor parte de los casos, un impuesto social que se paga a
una categora profesional polticamente activa.
Y en los pases industrializados, la norma nacional, al dificultar o impedir

las importaciones, es una forma de proteccin encubierta.
Las normas preparadas sin intervencin de los usuarios, por personas con for-
macin slo terica, desconocedoras de la realidad industrial, son por lo general inapli-
cables pese a todos los cuidados tomados en la preparacin.
22
En todo caso, una normativa burocrtica sin correspondencia con unas reales necesidades de mercado y
sin el apoyo del medio social correspondiente, resulta tan fcil de promulgar como de incumplir para los
grupos de presin.
El artefacto 72
La normativa inadecuada o excesiva encarece los productos. Si se une a la

picaresca, produce una situacin social de imposible arreglo.
Ahora bien, no todas las personas que ocupan un puesto de trabajo saben o
quieren desarrollarlo adecuadamente (ignorancia, desidia, mala fe y equivocacin), y el
resultado es que los productos del mercado no siguen siempre las normas que han de
cumplir.
Y si el mercado carece de seriedad, si nadie piensa en cumplirlas, las normas
resultan intiles ya que la Administracin pblica por si sola no lograr asegurar su
cumplimiento.
5.4. Los catlogos y la propaganda.

Aparentemente, el Mercado ofrece de todo. Los catlogos facilitan informacin
sobre lo que hay y sus propiedades. Mas estn encarados a la venta, no a la compra y
sus mensajes evitan con frecuencia la funcin referencial demostrativa para incrementar
las otras funciones. Y si a menudo son verdicos, no siempre son completos. Y a veces,
sin garantas ni ms razones que la mera propaganda citan cualidades que el producto no
presenta ni puede presentar.
Al utilizarlos como informacin de compra, es conveniente observar y valorar
no slo lo que contienen, sino lo que les falta. El saber comprar es una forma del saber.
No basta con reunir informacin, hay que interpretarla adecuadamente23. El disponer de
una buena red de amigos competentes permite contrastar las afirmaciones comerciales y
da seguridad a la eleccin.
No hay una autoridad que tenga la obligacin de velar por los ingenuos o in-
cautos. El sistema comercial estima que cada uno es el responsable de lo que le haga
hacer su personal ignorancia. La normativa poco incide en el tema.
23
Como los actuales portales web de venta, en muchos casos con grandes listas, pero con poca informa-
cin de detalle ... si bien hay casos y casos.
El artefacto 73
Las personas 1
PARTE 3: LAS PERSONAS

El hombre ante la mquina.
Las entidades operativas de la ingeniera.
Las mejoras.
Las instrucciones sobre como proceder.
Las personas 2
PARTE 3: LAS PERSONAS 1
1. EL HOMBRE ANTE LA MQUINA. 4

1.1. Las motivaciones de la accin. 4
1.1.1. El trabajo obligatorio. 4
1.1.2. El hombre ante la mquina. 5
1.2. El hombre en el sistema productivo. 6

1.2.1. Los operadores directos 7
1.2.2. La organizacin industrial del trabajo. 7
1.2.3. Los roles y su evaluacin. 8
1.3. Las molestias y satisfacciones de un puesto trabajo. 9

1.3.1. La evaluacin del bienestar 10
1.3.2. El esfuerzo fsico y psquico de un puesto de trabajo. 10
1.3.3. El estrs en el trabajo. 12
1.4. El malestar 13
1.4.1. La satisfaccin por el trabajo. 13
1.4.2. Las responsabilidades del hombre ante la mquina. 14
2. LAS ENTIDADES OPERATIVAS DE LA INGENIERA. 16

2.1. De la actuacin individual a la colectiva. 16
2.2. Los grupos humanos. 17

2.2.1. El jefe, el individuo y el grupo. 18
2.3. Las entidades operativas. 18

2.3.1. La organizacin interna. 20
2.3.2. La productividad y racionalidad de una entidad operativa. 21
2.3.3. Coordinacin de plazos, calidad, costos. 22
2.4. La integracin de los puestos de trabajo en las entidades operativas. 23

2.4.1. Las reticencias de los operadores. 24
2.4.2. Unas limitaciones de la organizacin. 25
2.5. La diversificacin de las empresas 26

2.5.1. Las oficinas internas de ingeniera. 27
2.5.2. Las empresas de ingeniera. 27
2.5.3. Las empresas constructoras y de montaje. 28
2.5.4. Oficinas de ingeniera especializadas. 28
2.6. Las relaciones entre empresas: contratos y subcontratos. 29

Las personas 3
3. LAS MEJORAS. 31
3.1. Un punto bsico: las personas 31
3.1.1. Intenciones y deseos frente a voluntad y ganas. 31
3.1.2. La calidad en el actuar, sello personal. 32
3.1.3. La mejora en el hacer personal: experiencia y dedicacin. 33
3.2. Los artefactos, una funcin y un soporte. 33

3.2.1. Comentarios al cuerpo material, intermediario obligado de la funcin. 34
3.2.2. La calidad del servicio del artefacto. 35
3.2.3. La apariencia del artefacto. 36
3.2.4. El precio de mercado 36
3.3. El perfeccionamiento 37
3.3.1. El artefacto de ahora, compromiso perfectible. 37
3.3.2. Las presiones para las mejoras. 38
3.3.3. Los derroteros equivocados. 39
3.4. Comentarios para los proyectistas: la bondad suficiente. 39

3.4.1. La bondad econmica. 40
3.4.2. La perfeccin tecnocrtica. 40
3.4.3. La productividad segn el manifiesto de Oslo. 41
3.5. La normativa legal. 42
4. LAS INSTRUCCIONES SOBRE COMO PROCEDER. 43
4.1. Los conocimientos sobre un caso. 43

4.1.1. Las verdades y las creencias. 45
4.1.2. Accin y operacin. 45
4.2. La preparacin de las instrucciones de cmo proceder. 46
4.3. Las instrucciones para la consecucin. 46

4.3.1. Saber lo que sucede. 47
4.3.2. Instrucciones tcnicas para proceder a actuar: la adecuacin al ejecutor. 48
4.3.3. Exactitud y claridad en el contenido de las instrucciones. 49
4.4. Las instrucciones en la entidad operativa. 50

4.4.1. Diversidad en los flujos de noticias. 52
4.4.2. Las actividades de trabajo y las actividades sociales cotidianas 53
4.4.3. Los canales de informacin: oficiales y paralelos. 54
4.5. Comentarios al caso especfico de proyectos. 54

4.5.1. El uso y abuso de una normativa. 55
Las personas 4
1. EL HOMBRE ANTE LA MQUINA.
1.1. Las motivaciones de la accin.

Nuestra organizacin social mediatiza fuertemente nuestra libertad de eleccin
en nuestro hacer con la imposicin de:
- una obligacin de trabajar, y
- unos determinados comportamientos en la vida cotidiana,
En la vida cotidiana, nuestra libertad est muy restringida y nuestras motivaciones para
la accin no corresponden a las del autntico hombre libre.
Por otro lado, las mquinas superan al hombre en todos los aspectos que eco-
nmicamente importan, extienden su protagonismo a todos los campos, y con mquinas
todo se hace mejor. Y con su continuado uso en el tiempo laboral y en las vacaciones,
en las fbricas y en las casas, en el trabajo y en el ocio, con la irrupcin en nuestra
vida diaria de su autoridad y disciplina en el para qu y el cmo usarlas, estn haciendo
desaparecer la poca libertad que nos queda.
Hoy el hombre est ante una mquina en un no siempre retribuido puesto de
trabajo : es el conductor del propio automvil, ascensorista del propio ascensor, abre-
puertas del propio domicilio, telefonista de las propias llamadas... El vivir cotidiano se
est convirtiendo en un proceso industrial de vivir en el que, al igual que durante el tra-
bajo, nos pasamos el da atendiendo a una u otra mquina.
Y las mquinas no toleran errores, los castigan. Las mquinas se hacen obede-
cer.
1.1.1. El trabajo obligatorio.

La dedicacin a unas actividades ineludibles, sean laborales o no laborales,
ocupa en la mayora de los hombres la mayor parte de su tiempo de vigilia.
Las personas 5
En las sociedades industrializadas, la libertad efectiva en la decisin que ac-

tualmente presenta un trabajo, es cualitativamente muy reducida y difcilmente permite
continuar creyendo:
- que aquel facilita la plenitud de la realizacin personal, y
- que para cada persona es de inters fundamental la participacin
en la organizacin y el contenido
y por el contrario, cada vez se considera ms al trabajo como la imposicin externa y el
mal necesario que nos permite:
- vivir y ganarnos la vida
- llevar a cabo cosas ms interesantes en nuestro tiempo libre.
En esta opinin, el trabajo en general (pagado o no pagado) y la jornada laboral
en particular podra considerarse tiempo no vivido, un tiempo de nuestra vida que no-
sotros alquilamos a la sociedad, y de cuya utilizacin hasta cierto punto nos desenten-
demos. El trabajo sera pues una interrupcin del tiempo libre del individuo:
- a reducir al mnimo, desde su punto de vista, y
- a utilizar socialmente de la forma ms eficiente posible.
Y las cuestiones referentes a la satisfaccin en el trabajo tendran ms relacin con
nuestros objetivos en la vida que con la tarea o el trabajo en s.
1.1.2. El hombre ante la mquina.

El hombre, la mquina y el medio en que ambos se encuentran, forman un sis-
tema que tiene:
- una finalidad: la produccin dentro de
- una racionalidad: la econmica.
La produccin pasa a ser la razn ltima y piedra de toque de las decisiones
que se toman, y de las acciones que se emprenden. Y la racionalidad econmica conce-
de autoridad definitiva a la productividad y a la rentabilidad.
De los tres componentes del sistema: hombre, mquina y ambiente el hombre
es el ms endeble. Las tensiones de las interacciones le descomponen mental o fsica-
mente antes que a los otros componentes. El medio que forma parte del sistema y que
repercute sobre el hombre, incluye factores:
fsicos: fuerzas y movimientos (aceleraciones, vibraciones, ruidos, explo-

siones); condiciones trmicas (fro, calor, humedad); agentes qumicos (pro-
ductos txicos y nocivos); energas (radiaciones, luz, campos electromagn-
ticos); situacin baromtrica y meteorolgica, etc.
psicosociales ocupacionales: Horarios de trabajo, turnos y perodos de

descanso; exigencias de la tarea y de los procedimientos con sus requisitos
Las personas 6
de destreza; situacin de riesgo y seguridad; relaciones con los supervisores,

mandos y colaterales y las
psicosociales, tales como: la procedencia tnica; el hbitat rural, urbano

o inmigrante; el estilo de vida; las relaciones domsticas y con los iguales,
etc.
Las mquinas
Las mquinas son las protagonistas del sistema. El funcionamiento de cada una
conlleva una asistencia, unos puestos de trabajo y un modo propio de hacer las cosas.
Las mquinas concentran en ellas mismas la iniciativa y habilidad, y el hombre
- usuario est abandonando las actividades de eleccin y de conduccin de aquellas para
pasar a servirlas, atenderlas... Las mquinas ya no son unos rganos exosomticos que
nos permiten llevar a cabo unas cosas no posibles sin ellas; ahora son unos agentes que
nos obligan a actuar de una determinada manera. No son ya una ayuda, sino un mando.
En la civilizacin industrial, el sistema hombre-mquina-ambiente est en
evolucin. La persecucin de un amplio mercado requiere unas mquinas que estn al
alcance de las capacidades efectivas del mayor nmero posible de hombres, al alcance
de los hombres masa. Y van apareciendo mquinas cada vez ms especializadas que co-
nocen mejor que el usuario lo que se debe hacer en el caso y momento: Se corta la ce-
bolla con esto, se pelan las patatas con esto otro, se parte la carne con aquello...
1.2. El hombre en el sistema productivo.

Un sistema productivo esta diseado por unos hombres, y est formado y con-
ducido por otros hombres, en papeles diferentes:
Los diseadores conocen y entienden la globalidad. Autores y organizadores
desde fuera, con una lgica externa que dar sentido a las actuaciones puntuales, eligen
y montan las organizaciones, y generan las instrucciones que las harn funcionar.
Los cuadros y los operadores directos en unin con las mquinas forman un
sistema de produccin. Los primeros lo conducen, resuelven los conflictos, adaptan las
instrucciones; llegan a tener una visin amplia, aunque limitada al dentro. La visin de
los operadores es parcial y local; al ignorar la finalidad difcilmente pueden asumir las
instrucciones que les obligan; y al desconocer la organizacin de la que forman parte,
difcilmente puede interesarles. Y ese ni ser ni entender les causa alienacin.
Las personas 7
1.2.1. Los operadores directos

Los operadores directos abundan en el mercado. Son polivalentes y fcilmente
susceptibles de entrenamiento. Y ello, unido a las conveniencias de la produccin en
masa, lleva a una tipificacin de los puestos de trabajo con aparicin de hombres esta-
dsticos.
La adaptabilidad del obrero al puesto y su movilidad funcional son la base de la
organizacin industrial:
- permiten la aparicin de nuevos sistemas de produccin,
- facilitan los cambios y ajustes en los ya existentes.
La Sociedad supone que, con su libre decisin de estar presente frente a la de
no estar, el operario (sea obrero de fbrica o ama de casa) acepta al mismo tiempo todas
las obligaciones del sistema. Mas no es forzosamente as, pues no tiene autntica liber-
tad en la eleccin, y en todo caso el planteamiento y la resolucin del sistema producti-
vo desde la racionalidad sustantiva de quienes forman parte de l, difiere del que se lle-
va a cabo desde el punto de vista funcional de la produccin econmica.
1.2.2. La organizacin industrial del trabajo.

Definir la palabra trabajo es difcil. Nosotros llamaremos trabajo al esfuerzo,
atencin y cuidado que pone el hombre en modificar la realidad exterior. Y al no distin-
guir entre actividades humanas:
- gratuitas, por ejemplo pasear al perro; y
- retribuidas, inspeccionar los billetes de Metro,
no hay diferencia entre el deporte amateur y el profesional, ni hay distincin entre el
quehacer del ama de casa y el de la empleada de hogar.
A todos los tipos de actividades que acepten la definicin anterior, se les puede
aplicar una organizacin industrial, con una metodologa para la seleccin y coordina-
cin de las acciones humanas elementales:
bajo una racionalidad econmica que nos obliga a servirnos de las m-

quinas de una forma racionalmente econmica;
con una divisin del trabajo en tareas para las que ya no hacen falta ni
iniciativa ni creatividad.
Y pierden importancia la habilidad y la destreza, y disminuye la necesidad de aprendi-
zaje previo, cualidades escasas las primeras, factor lento y caro el ltimo.
Las personas 8
La mecanizacin de la vida cotidiana

De hecho, la difusin de las mquinas est extendiendo la lgica productiva
desde la vida laboral a la vida cotidiana. Y al hablar de obrero en el resto del captulo no
nos referimos necesariamente al tradicional obrero que, por un sueldo, atiende una m-
quina en una fbrica, si no tambin a quienes, pagando de su bolsillo, hacen uso de las
mquinas expendedoras de cigarrillos.
Vida laboral o vida cotidiana, el hombre que est en un sistema ha de hacer
siempre lo ms conveniente para el sistema. En este caso, este destornillador; en este
otro, esta llave; o estos alicates y no otros, le guste o no le guste, y sepa o no sepa en
qu consiste lo que debe hacer. Las mquinas ya se encargarn de informarle. (Para ce-
rrar con llave, dos vueltas a la derecha)1.
Mas, ni la racionalidad econmica, ni los nmeros de produccin o los de ren-
tabilidad son valores directamente humanos; resulta difcil el internalizarlos como cosa
propia. (Y si a mi me gusta limpiar los zapatos con un cepillo de dientes?). Y, conse-
cuencia de las contradicciones, el sistema que empobrece a quienes no siguen sus ins-
trucciones, aplasta a aqullos que las siguen.
1.2.3. Los roles y su evaluacin.

El papel que se reserva al operario en la organizacin productiva, es un papel
por lo general simplemente mecnico, en el que se esquiva la creacin, se evita la es-
pontaneidad y no se admite la interpretacin personal. No contiene emocin. El papel
mecnico del obrero en el sistema de produccin no guarda parecido con el papel plsti-
co del actor.
El obrero industrial en particular (y el hombre de la civilizacin industrial en
general), que de alguna forma est supeditado a la mquina se siente un servidor de la
mquina. Su horizonte es el de la mquina, sin que por ello le interesen (por superarle
en complejidad) los detalles del funcionamiento. La importancia que conceden al puesto
de trabajo, es de alguna manera el reconocimiento de que importa ms el lugar ante la
lavadora, torno, televisin, bomba, centrfuga... que la tarea y el objetivo final a llevar a
cabo.
El hombre se somete a la produccin a travs de la mquina: cadena de auto-
mviles o domstica plancha elctrica. Tiene que cumplir unas funciones (poner aceite
o... lavarse los dientes) en un lugar, tiempo y circunstancias bien determinadas... no por
l sino por la produccin, por el programa y por la mquina. Debe atender, conducir,
cuidar, coordinar... unas mquinas que llevan su propia marcha y emiten sus propias se-
1
Al analizar el rol del diseo en la construccin de sistemas tcnicos, la Teora de la Actividad intenta
romper este cierre. Engestrm, Yrj; Miettinen, Reijo; y, Punamki, Raija-Leena. (1999). Perspectives on
activity theory. Cambridge-UK:Cambridge University Press. 463 pp.
Las personas 9
ales y rdenes. Y debe intervenir slo cuando pertoca, de acuerdo con unas ordenanzas
que son unas tablas completas y muy estrictas de todo cuanto debe hacer y no hacer.
Mas la produccin objetiva del sistema: botellas/hora o Tm/ao, se traduce con
dificultad en un objetivo social o en una emocin. Y al resultar difcil asumirla como
cosa propia, (toneladas brutas botadas o coches producidos), se tiende a segregar la jor-
nada laboral en un aparte del tiempo de vida y carente de sentido.
Con la no integracin, aparece el desentenderse. Y en el puesto de trabajo, del
estar y soar se pasa al estar y hacer otra cosa. Al estar y leer. Y del llegar despus y
marchar antes, al desaparecer, y al chismorreo y vida social,... o a la actividad sindical.
En el caso especifico del obrero industrial, la conciencia de su fcil adaptabili-
dad al sistema productivo y de su movilidad dentro de ste le fomentan adems:
- la inseguridad, y
- la falta de confianza en s mismo,
al llevarle al convencimiento de su no importancia como individuo ya que un otro cual-
quiera puede cubrir su puesto con tal que este dispuesto a aceptarlo.
1.3. Las molestias y satisfacciones de un puesto trabajo.

Las satisfacciones y molestias que puede proporcionar el trabajo ante la m-
quina, estn relacionadas con el contenido, el contexto y las necesidades de quien lo lle-
va a cabo.
El contenido del trabajo, determina las cualidades de destreza, percepcin y
coordinacin motora necesarias para la accin fsica, as como la educacin e inteligen-
cia que son menester en las respuestas que requieran creacin o flexibilidad .
El contexto est formado por las contraprestaciones econmicas, el lugar donde
se lleva a cabo, la naturaleza de la tarea, la bondad y adecuacin del equipo, etc.
Las necesidades de quien ocupa el puesto, se corresponden de alguna manera
con los impulsos para actuar que en su momento se comentaron, y que se ajustan a los
tres niveles descritos por Maslow2:
1er. nivel: deseos heredados relacionados con las necesidades fisiolgicas y
orientados hacia la supervivencia. Cubren los apetitos bsicos: hambre, sed,
sexo... con formas de satisfacerlos innatas o aprendidas.
2 Maslow, Abraham. (1991). Motivacin y personalidad. Madrid-Espaa:Diaz de Santos. 436 pp.

Las personas 10
2. nivel: deseos no heredados y, hasta cierto punto,. aprendidos y determi-

nados culturalmente. Cubren la apetencia de seguridad que se manifiesta:
por un lado en el deseo de proteccin y de vivir libres de miedo, lo que lleva
a una organizada estructura social de ley y orden; por otro, a la bsqueda de
amor, afecto, sentimiento de identidad de grupo y pertenencia al mismo.
3er. nivel: deseos relacionados con la autoestimacin. Persiguen conseguir
la seguridad en uno mismo, la confianza y el dominio de las circunstancias,
se manifiesta en la satisfaccin por los xitos, y llevan a la apetencia de re-
putacin y prestigio. Este nivel incluye tambin los deseos de desarrollo o
progreso personal, y de ver convertidos en realidad los ideales propios.
1.3.1. La evaluacin del bienestar

Como puede verse, la mayor parte de satisfacciones o insatisfacciones tienen
un origen social y corresponden a los niveles 2 y 3 antes mencionados, por lo dems
guardan poca relacin con las mquinas o con lo que en ellas se hace. Y el trabajo que
se lleva a cabo por obligacin o coaccin social, cubre hasta cierto punto el primer ni-
vel, una parte del segundo y slo algunos aspectos del tercero.
Y en consecuencia, un determinado trabajo en particular presentar:
Unos componentes positivos productores de satisfaccin en: las posibili-

dades de progreso y promocin, el reconocimiento del propio valor, la res-
ponsabilidad, el crecimiento de la personalidad,... y en la naturaleza del tra-
bajo en s mismo.
Unos componentes negativos productores de insatisfaccin: en las condi-

ciones y amenidades del trabajo, las disposiciones administrativas, las rela-
ciones con los superiores, la competencia de los supervisores, la paga, la se-
guridad en el empleo, las relaciones con los iguales...
1.3.2. El esfuerzo fsico y psquico de un puesto de trabajo.

El obrero industrial ante la mquina, cualquier mquina, est sometido a y pen-
diente de:
- la marcha y seales de la mquina,
- las ordenanzas, y
- sus propias intervenciones,
estas ltimas a su vez vienen marcadas por las ordenanzas y por la marcha y seales de
la mquina.
Las personas 11
Las rdenes, seales y ritmos no son los propios de las personas humanas. La
obligacin de adaptarse a ellos fija de alguna forma las cualidades mnimas de los ope-
radores, y con estas se introduce una tipificacin de los puestos de trabajo.
La frecuencia, tipo y volumen de las seales (indicadores, medidores, alarmas
luminosa o sonoras), determinan unas capacidades fsicas o fisiolgicas; la prontitud,
precisin, fuerza... en las acciones humanas (pedal de freno, movimiento del volante),
fijan otras; la interpretacin de las ordenanzas, el que stas sean simples o complejas,
abiertas o cerradas, precisas... determinan los mnimos psicolgicos de atencin, capa-
cidad y habilidad intelectual.
Y la obligacin de acertar, unida al conocimiento de la posibilidad de yerro,
dan lugar a la carga de responsabilidad.
Las caractersticas de un puesto de trabajo

El puesto de trabajo es la conjuncin de:
un lugar fsico, un espacio bien determinado, una luz, color, calor... bien
precisos,
un tiempo de permanencia que marcar la duracin y la presencia con

inexcusabilidad en las ausencias,
una obligacin de prestar atencin a unas seales: luminosas, acsticas,...

ms o menos claras, ms o menos tipificadas... que unas veces deber perci-
bir, diferenciar y reconocer, y otras ignorar,
una obligacin de actividad en parte mental - el conocer e interpretar las

ordenanzas - y en parte fsica: apretar un pulsador o echar carbn a una cal-
dera,
una relacin social con quienes ocupan los otros puestos de trabajo,
una responsabilidad personal sobre el cumplimiento de las ordenanzas,
sobre las intervenciones y sobre las consecuencias de las equivocaciones,
una retribucin econmica o de prestigio resultante del desempeo del

puesto,
un bienestar o unas molestias resultantes bien del estar en el puesto,

(guarda forestal), o bien de lo agradable de lo que all se elabora, (guardera
infantil),
Las personas 12
unas molestias e inconvenientes personales fsicos o fisiolgicos ,

una angustia u opresin psquica producto de la obligacin y de las res-
ponsabilidades.
1.3.3. El estrs en el trabajo.

Las seales que el hombre recibe del ambiente, le despiertan, le excitan y le
preparan para actuar. Aparece tensin cuando se presenta una desviacin en el ambiente
que no es fcil de corregir, y hay una descompensacin entre las demandas del exterior
y la capacidad personal para hacerles frente. La tensin est relacionada con la amenaza
de dao, y viene potenciada por el sentimiento de miedo, ansiedad, culpa, rabia, pena,
depresin, disgusto.
La evolucin natural nos ha equipado de unos mecanismos fsicos o psquicos
que nos hacen reaccionar de forma adecuada frente a los cambios externos. Y cuando
son insuficientes, por ejemplo el miedo, los gritos... proporcionan como mnimo una
descarga emocional que nos ayuda a conservar la sanidad personal.
Mas, la aparicin de un ambiente artificial cambia en cierta manera las cosas:
seguimos percibiendo las amenazas y el aumento de inseguridad, pero las acciones co-
rrectivas tradicionales ya no les dan alivio.
Est comprobado experimentalmente que hay unos componentes de la tensin
con origen en el ambiente social, fsico y psquico donde se desarrolla el trabajo, mien-
tras que otros estn relacionados con la destreza y fuerza que requiere el trabajo en s
mismo. En ninguno de ambos casos puede incidir el operador
Hoy en da, una apreciable proporcin de los operadores directos, a todos los
niveles, llevan a cabo tareas despersonalizadas e inherentemente productoras de tensio-
nes, en unos ambientes restrictivos y socialmente opresivos que derivan
- en malestar personal (o aun enfermedades),
- en desajustes sociales y distorsiones econmicas.
La presencia en el puesto de trabajo de cualidades indeseables aumenta la ten-
sin, mientras que la presencia de las deseables la disminuye. Y por lo general hay una
correlacin negativa entre las patologas a que las tensiones dan lugar, y el nivel de mo-
tivacin en el trabajo.
Pero, en otro orden de cosas, la curva productividad - estrs tiene forma de U
invertida.
Las personas 13
1.4. El malestar
La persecucin de la rentabilidad al eliminar lo innecesario, al tipificar y redu-
cir los movimientos desarrolla la monotona. La estabilidad y constancia del ambiente al
eliminar estmulos externos facilita la inhibicin del sistema reticular cerebral con re-
duccin del estado de atencin, alerta y vigilancia, y con fomento del aburrimiento y la
fatiga.
De resultas de la organizacin, las horas de trabajo por lo general se hacen lar-
gas y pesadas. Y no debiera ser as, pues la jornada laboral representa demasiadas horas
de la vida para que el ocupar un puesto de trabajo no sea, en s mismo, una fuente de
bienestar.
Hay una tendencia errnea a confundir el esfuerzo fsico con la molestia

laboral. Pero no es seguro que el bienestar se halle en el no hacer.
Se da por sentado que al disminuir la dificultad y el esfuerzo que requie-

re una accin, al disminuir su llammosle incomodidad desaparecer la re-
sistencia a llevarla a cabo. Mas la comodidad no radica tanto en la accin en
s misma cuanto en la libertad personal sobre la decisin en el tiempo y
modo de llevarla a cabo.
La molestia del cocinar, el lavar la ropa, el trabajar en una cadena de montaje,
etc., ms proviene de la forzada imposicin de las circunstancias que de la cosa en s.
Los pescadores de caa, cazadores, excursionistas, choferes domingueros, asistentes a
bailes, turistas de vacaciones, etc., llevan a cabo, - voluntariamente y por gusto -, accio-
nes duras, pesadas, agotadoras y esencialmente incmodas... mientras que la mayora de
quienes trabajan por un sueldo no lo hacen a gusto.
1.4.1. La satisfaccin por el trabajo.

En este orden de ideas, llamaremos satisfaccin por el trabajo a la sensacin
personal y subjetiva que siente el operador ante una situacin que considera a su favor
debido a que los beneficios que le reporta, superan a los inconvenientes por un margen
suficiente.
Vida laboral o cotidiana, todos somos operarios. Y el planteamiento y resolu-
cin de los sistemas hombres - mquina han de perseguir proporcionarnos esta satisfac-
cin por cuanto es parte importante de nuestra vida.
Y si mediante la aplicacin de la ergonoma, sociologa, etologa y semitica
se pueden disminuir, sin llegar a anular, los aspectos negativos del trabajo minimizando
las molestias, ello no basta. El puesto de trabajo ante cualquier mquina (televisin, ba-
Las personas 14
rredora, martillo picador), debiera ser una fuente de estmulos agradables y de satisfac-
ciones positivas.
As las cosas, procede conseguir la humanizacin del trabajo a travs de:
- la ampliacin del empleo,
- el enriquecimiento de la tarea,
- la rotacin de funciones, etc.
con disciplinas tales como: Estudio del puesto de trabajo, Diseo para el uso, Factores
humanos, Ingeniera humana, Gestin de ambiente.
La tarea no es imposible, las duras condiciones que voluntariamente se eligen
para muchos deportes: vela, escalada, marcha... ponen de manifiesto que el disfrute que
proporciona una situacin, no est supeditada a la ausencia total de molestias.
A tenor de lo expuesto, el trabajo ideal sera el que fomentara la cualificacin,
desarrollara la habilidad, requiriera creatividad y mantuviera una situacin de cambio
contino que, sin amenazar la homeostasis de la persona, mantuviera despierto su inte-
rs.
1.4.2. Las responsabilidades del hombre ante la mquina.

El obrero industrial tiene una visin parcial de su pequea parcela de hacer, y
una responsabilidad total, asumida o no asumida, sobre la consecuencia final de sus
aciertos y errores. El guardagujas que mueve las palancas de su cuadro manda los trenes
a un destino que desconoce.
La responsabilidad inmediata de quien ocupa un puesto ante una mquina, se
limita al cumplimiento de las ordenanzas propias del puesto que, por lo general, slo
exigen el llevar a cabo unas acciones simples: apretar una tuerca, rellenar un caldero,
girar un mando, desplazar una palanca... Ahora bien, del apretar o no apretar el botn a
su debido tiempo pueden seguirse consecuencias (voladura del edificio) cuya gravedad
no guarda relacin con la del yerro. Caso de las torres de control de los aeropuertos, del
transporte de explosivos, de las cocinas de gas...
Por lo dems, el hombre normal no es capaz de prestar - a lo largo de toda una
jornada laboral - una atencin absoluta, continuada y constante a detalles sin atractivo
humano: los estmulos montonos le aburren y no es seguro que le despierten la reac-
cin prevista. Y, No son fallo de operador humano los accidentes resultantes de situa-
ciones carentes de atractivo, o que requieren un observador constantemente en alerta!.
El dicho, "los choferes de Pars no estn dotados de tres ojos, luego no existe un Dios
infinitamente previsor", ms bien indica que la estupidez de los urbanistas y de los
constructores de automviles no tiene lmites.
Las personas 15
Las personas adecuadas

En nuestra civilizacin no est claro si la formacin a exigir para cubrir un
puesto ha de ser la correspondiente a la dificultad directa y real en el hacer (caso del
chofer de autobs), o al de la magnitud de las consecuencias de los errores (caso del pi-
loto de avin). La sociedad industrial, al no exigir una compensacin por los desastres,
lleva a clasificar los puestos de trabajo ms por las dificultades que por las consecuen-
cias.
Y cambiando de enfoque, la civilizacin industrial confa en la buena disposi-
cin hacia la organizacin y en el inters en cumplir por parte de sus empleados.
Da por vlido que, al margen de premios y de castigos, los empleados

cumplirn si no ms por presiones socioculturales o por tica personal.
Mas, los rpidos cambios en los valores sociales y personales no dan base
para confiar que hoy, y menos aun en el futuro, se seguirn voluntaria y ma-
yoritariamente las instrucciones que correspondan a un puesto de trabajo.
As las cosas, hay que prever, ya desde el diseo, la forma de detectar de inmediato los
incumplimientos, antes de que unas tal vez graves consecuencias lo pongan de mani-
fiesto.
Por otro lado, sea cual sea su origen, es seguro que al transcurrir el tiempo se
cometern errores en el trabajo. Voluntarios o no, no importa. Pero en ningn caso de-
ben repercutir gravemente en la integridad fsica del operario, o de la instalacin, o de
los circundantes.
Y errores, omisiones o . voluntarios o no voluntarios, para reducir el nmero
de accidentes y la gravedad de las consecuencias conviene aplicar. Seguridad en el tra-
bajo, Anlisis de riesgo, Evaluacin de consecuencias... al diseo de los puestos de tra-
bajo. De todos los puestos de trabajo, estn en las fbricas y en las lneas de produccin,
o estn en los domicilios particulares y correspondan al ocio.
Las personas 16
2. LAS ENTIDADES OPERATIVAS DE LA INGENIERA.
2.1. De la actuacin individual a la colectiva.

Conseguir un objetivo no puede tomar demasiado tiempo de nuestra Vida, mas
por otro lado, es difcil encontrar ayuda en los otros al no abundar los hombres bien do-
tados para el pensar y actuar con un dominio simultneo de la Ciencia y la Tcnica,
Cmo enfrentarse pues a proyectos de buen tamao y complejidad?. La Ingeniera que
encuentra su eficiencia en lo grandioso y complejo, ha logrado superar estos inconve-
nientes.
En las obras y montajes de los grandes centros industriales, aeropuertos,

etc. .., en los que el hombre, por pequeo y por falto de diversidad, ya no es
unidad de uso y en los que tan slo la cobertura de las desviaciones en las
estimaciones en hombres/da de trabajo se haran inacabables para un hom-
bre de verdad, hacen aparicin los especialistas, tipificados, agrupados y or-
ganizados en entidades operativas.
Y en el proyecto, el empeo individual se transforma en empresa colec-

tiva, y la autora pasa:
- del individuo, a la cuadrilla o equipo formado para llevar a cabo
una determinada tarea,
- del equipo, al grupo y
- del grupo, a la sociedad organizada para actuar.
Los pasos del individuo al equipo, y de ste a un grupo y a una sociedad,
representan un aumento de la capacidad de actuacin. Y van acompaados
de un incremento en la complejidad de una organizacin que no hace desa-
parecer ni a los equipos ni a los individuos.
La organizacin transforma al hombre individuo en una fuerza de trabajo ver-
stil y aditiva que permite llevar a cabo obras fuera de medida humana. Y en aquella,
los hombres son:
Las personas 17
- promotores,
- diseadores de la organizacin y de sus procesos,
- directores o supervisores,
- cuadros conductores en sus diversos niveles,
- suministradores de fuerza fsica y de sensores elementales: em-
pleados de base, monos azules o batas blancas.
La organizacin lo es todo. Al facilitar la reparticin de un trabajo global, po-
tencia la especializacin y lleva a una divisin y distribucin de los conocimientos. Y
con la especializacin, permite el empleo eficiente del hombre mediocre.
2.2. Los grupos humanos.

Los animales sociales que se defienden o cazan en manada, aceptan indivi-
dualmente unos riesgos que slo son comprensibles si el grupo es unidad que supera al
individuo. Algo parecido sucede con el hombre, que tampoco acta por igual en solita-
rio o cuando forma parte de un grupo. Las estimaciones en uno y otro caso de las situa-
ciones, las exigencias de seguridad, la valoracin del mrito, etc., as como la motiva-
cin, el inters... son diferentes.
El hombre es social; si solitario, se encuentra incompleto y se siente inseguro.
Busca en el grupo una proteccin fsica y psicolgica con unos lazos fundados no tanto
en la racionalidad cuanto en la emocin y el sentimiento. Dan cohesin al grupo: la
formacin comn, los lazos de amistad, la confianza mutua, la fidelidad personal, la fa-
miliaridad que nace de la relacin personal directa, etc.3... Y la cohesin del grupo ser
diferente segn sea la fuerza de estos lazos y segn sean los premios y castigos que los
apoyan.
Aunque la motivacin del individuo para ingresar en el grupo sean las ventajas
personales, el objetivo del colectivo no se centra tanto en dar una proteccin, seguri-
dad... directa a sus miembros, sino en conseguir una mayor capacidad de accin que de
forma indirecta proporcione la seguridad deseada. Y la racionalidad de la accin colec-
tiva no se corresponde con la particular de cada miembro. Es de otro orden, entre otras
cosas, por ejemplo, el grupo debe mantenerse como tal, autoconservarse.
Mas, si el individuo con su ingreso se compromete de alguna manera a cumplir
las reglas, a perseguir los fines y a actuar segn los intereses del grupo, no siempre los
asume como propios. Y, especialmente en los grupos artificiales, conserva muchas ve-
ces unas finalidades y motivaciones particulares creadoras de potenciales conflictos.
3
'Al parecer, en las culturas latinas la relacin directa (adicto personal al Jefe) pierden fuerza cuando se
alcanzan las 100 personas.
Las personas 18
2.2.1. El jefe, el individuo y el grupo.

El grupo bien constituido es una unidad completa. Y el grupo de trabajo en
cuanto unidad de accin - coral de canto o banda de ladrones - necesita de un jefe para
tomar como mnimo las decisiones estratgicas. En los grupos de trabajo mas o menos
artificiales el fundamento del mando est en el xito final de un actuar que esta basado
en predicciones, y, como la Verdad tcnica no depende del nmero de adeptos, no hay
caso para la democracia, el Jefe impone su decisin personal.
Ahora bien el Jefe no dispone de ms autoridad que la que estn dispuestos a
reconocerle quienes libre y voluntariamente componen el grupo. Y, si no sabe mandar,
no ser obedecido4. La relacin natural y humana de dependencia se asienta en el caris-
ma y calidad personal, espritu de iniciativa, capacidad de convencer... del jefe, cualida-
des sin relacin con los conocimientos tcnicos. Y el cuadro que slo se apoye en stos
ltimos, difcilmente ser un autntico Jefe.
El jefe se debe al grupo y a sus miembros. Nada ni nadie le obligan al mando y
no se puede excusar en nada ni en nadie. Ni la delegacin disminuye su responsabilidad.
Obligado a velar por el xito del grupo, no puede olvidar las necesidades de su gente y
debe darles ocasin de mejorar aunque para el grupo represente el peligro de perderlos,
etc.
El grupo no est a su servicio, sino que l est al servicio del grupo. Y, as por
ejemplo, para no acabar con el grupo deber;
- retirarse si los resultados que obtiene, no son satisfactorios para
todos,
- evitar que una mafia de adictos opriman a los otros miembros
componentes.
2.3. Las entidades operativas.

Desde siempre ha habido unas funciones sociales cubiertas por unas sociedades
organizadas especficas: Polica, Ejrcito, Clero, Grandes Obras Pblicas (canales de
riego, pirmides, murallas, etc.)5. Unas unidades funcionales que son verdaderas entida-
des sociales y cuyos miembros tienen a orgullo el pertenecer a ellas.
4
Los premios y los castigos ayudan, mas con el abuso, los primero. pierden fuerza; y los segundos degra-
dan la organizacin y pueden llevar a resultados no buscados (las huelgas). EL despido carece de sentido
cuando el reemplazante se va a comportar como el despedido.
5
Perrow, Charles. (1991). Sociologa de las organizaciones . McGraw-Hill. 369 pp.
Las personas 19
Hasta hace poco, slo un fuerte y comn adoctrinamiento garantizaba la con-

cordancia de criterios entre los miembros, superando distancias y dificultades de comu-
nicacin. Hoy, la coordinacin interna es ms fcil. La informacin viaja rpido, llega a
todas partes y se recibe de todos los lados. Las cadenas de transmisin (rdenes o in-
formacin) se acortan. La supervisin se hace ms prxima y directa, y puede ir seguida
de una inmediata deteccin y correccin de los desvos.
Hoy, la capacidad de actuacin de un grupo depende ms de la organizacin, y
menos de su cohesin interna. Y con ello se han multiplicado las entidades dedicadas a
la explotacin de situaciones comerciales e industriales.
Pasando a otra cosa, la cohesin de los grupos puede ser muy diversa: manada
de borregos o de lobos; asociacin de vecinos o socios de un club de ftbol. Aqu nos
interesamos por las empresas comerciales e industriales en sistemas organizados de
puestos de trabajo cuya finalidad inmediata es un hacer fsico (fabricar, entregar, reci-
bir... mercaderas), y cuya cohesin es fundamentalmente de base econmica. Con el in-
conveniente de que sta adems de vnculo de unin, puede ser estmulo para el paso de
una entidad a otra. Y facilita sustituir el estar en una, por estar en otra.
Comentarios al aspecto lucrativo

Las sociedades humanas cuyos objetivos y vnculos que sean prioritariamente
econmicos, raras veces llegan a ser autnticas unidades sociales. Y presentan unos
subgrupos internos con unos lazos y criterios propios y diferentes.
La finalidad en estas sociedades no presenta la generosa amplitud propia de un
Servicio Social que estaba presente en las primitivas sociedades antes mencionadas, y
sus fuerzas de cohesin son por lo general ms dbiles. Pero la intencin que motiva a
la sociedad ,la construccin de un edificio por ejemplo, contina superando en calidad a
la de los miembros: el sueldo o la comisin.
Y la contradiccin, fuente perpetua de conflictos, de las lgicas del grupo y del
individuo en el aspecto econmico puede resumirse en:
la lgica del grupo lleva a obtener unos beneficios para el grupo que le
permitan sobrevivir y desarrollarse dentro del campo de la economa de
mercado,
la lgica del individuo persigue la seguridad en el empleo, la mejora de

sus condiciones de trabajo y la obtencin de una justa remuneracin,
El compromiso entre ambas lgicas es siempre difcil. En algunos casos, al be-
neficio de los miembros se le concede aberrante prioridad sobre lo que haba de ser la
finalidad del grupo. Y ste ya no es lo que parece, se dedica a defenderse, a perpetuar-
se... y de socialmente til pasa a parasitario. Buena muestra son la burocracia estatal, los
Las personas 20
partidos polticos, el Ejrcito, la Iglesia, la Universidad y algunas organizaciones indus-

triales...
2.3.1. La organizacin interna.

La organizacin que sustenta estructura a una entidad se basa en:
- la divisin del conocimiento, con las limitaciones en la amplitud
y con el aumento del detalle puntual,
- la divisin y la distribucin de las tareas,
- el reparto de incumbencias, en mando y responsabilidades,
Esta montada en pirmide, con unos organigramas claros, detallados y completos, un
escalonado de niveles de decisin y mando, unos flujos de informacin (partes y rde-
nes) ascendentes, descendentes y horizontales, y
- unas costumbres, normas, instrucciones... propias de cada enti-
dad, para
- unas acciones que se complementan y no dependen de un querer,
- con un ser humano que dirige la aplicacin de las instrucciones
que es muchas veces una persona cualquiera, y a veces hasta un
don nadie.
Y la entidad operativa si la persona solo es jurdica, es ms frgil y endeble de
lo que aparenta6. Dispone de conocimientos y capacidades, y, a su manera, hasta adquie-
re experiencia y se mejora. Pero:
en la entidad operativa no son aditivas todas las cualidades individuales

de las personas componentes. En unos pocos casos se potencian, en los ms
se mantienen y en algunos se reducen.
Si bien les a asignaremos y reconoceremos: juicio, memoria, sentimien-

tos, conciencia, criterios, responsabilidad, motivaciones... nicas, se trata de
cualidades de la personas que no son ni trasladables, ni aditivas, ni distribu-
tivas.
Y la decisin que una entidad adopte, depender de quines sean las perso-
nas presentes y ausentes en un momento dado.
Por otro lado, para su actuar, la entidad institucional divide la tarea global en
unas partes con sus responsabilidades, unas partes de las que se van separando ms y
6
Si los jefes no poseen personalidad y carisma sino nicamente conocimientos sobre las cosas a hacer y
el cmo hacerlas, la cohesin de la entidad puede ser slo aparente. O tal vez la razn social solo sea la
envoltura del aire de un globo.
Las personas 21
ms partes y responsabilidades hasta llegar a una pormenorizacin: cortar las maderas,

clavar los clavos, pintar... con unas instrucciones para el personal de base:
- adecuadas a sus capacidades reconocidas
- que en pocos casos est autorizado a modificar,
- para las que slo tiene conocimientos y sabe aplicarlos en el
campo de su incumbencia,
- que debe cumplir por coaccin de la tradicin social y de un c-
digo de penas y castigos.
Y para las que no basta con una predisposicin a no rehuirlas, sino que es menester un
cierto inters en conocerlas y seguirlas.
2.3.2. La productividad y racionalidad de una entidad operativa.

La productividad en una entidad y en un individuo son cosas diferentes. La
primera ni tiene origen ni se fundamenta en la productividad particular del individuo,
una cualidad que por si misma no es aditiva. La eficacia productiva de una entidad ope-
rativa proviene de:
- una racionalidad en la organizacin, unida a
- una generalizada disciplina en el puntual y correcto cumplimiento
de las instrucciones.
La productividad y eficacia de la entidad dependen de la bondad de las instruc-
ciones a cumplir y de los conocimientos, de las ganas y diligencia de quienes deban
cumplirlas.
Las deficiencias ms habituales

Ahora bien, la jerarqua que concentra la autoridad formal, ni siempre sabe
como ordenar las cosas en vistas a la eficacia productiva ni siempre dispone de la auto-
ridad real suficiente para asegurar el seguimiento de sus rdenes.
Por otro lado, la jerarqua difcilmente concentra toda la informacin ni logra
distribuirla competente y adecuadamente. Las instrucciones para actuar de que disponen
los miembros, son en muchos casos insuficiente o incompleta. Y si bien las noticias de
informacin de la vida cotidiana van unidas a una persona portadora que las transmite y
confirma, por el contrario en una entidad operativa:
La informacin es impersonal. No es de nadie. Se encuentran en infor-

mes, escritos, reglamentos... que, al igual de los peces de un ro, no se hacen
presentes de por s. Y si no puedo desconocer que me duele un pi, o ignorar
las vacaciones de mi vecino, s que puedo no saber que no funcionan los te-
lfonos de expediciones, pese a los muchos partes que me hayan cursado.
Las personas 22
La memoria y conocimientos de los hechos y cosas son papeles que, si

bien pueden llegar a dossier, difcilmente habr quien los guarde en la cabe-
za.
Nadie lleva a cabo la sntesis de los conocimientos y desconocimientos

de todas las personas componentes del grupo.
En cuanto agregado de especialistas tiene una especial dificultad en ave-

riguar cuales son sus lagunas de ignorancia.
Por otro lado, la distribucin de las responsabilidades en la accin colectiva
es una fuente de problemas. Por ejemplo:
- Personas distintas pueden tener informacin no concordante so-
bre el contenido de sus funciones.
- A menudo, las repercusiones de unas actuaciones trascienden a
quienes las llevan a cabo, y no se encuentra quien las considera
como cosa propia.
- Cuando hay cambios en el organigrama, como el informarse re-
quiere tiempo, de hecho no hay responsable sobre lo que se est
haciendo.
Finalmente, no hay motivo para creer que, en su actuar, las entidades operati-
vas prescinden de los vicios y las virtudes personales de quienes las forman. No hay por
qu esperar que acten razonablemente de acuerdo con los intereses colectivos, o en
contra de los individuales7. Slo en la empresa racional es vlido el principio de Peter.
En todas abundan los aprovechados, los fantasmas y los trepadores.
Tambin hay quienes no admiten una responsabilidad por ms tiempo que el de
su contrato. Y como, adems, la previsin poltico - social queda reducida escasamente
a un lustro, cada da son ms las cosas que se hacen sin sentido.
2.3.3. Coordinacin de plazos, calidad, costos.

Para acabar la tarea encomendada a la entidad operativa:
- en la fecha prevista,
- con la calidad adecuada, y
- sin sobrepasar los presupuestos,
todos los participantes deben disponer de una informacin apropiada y concordante de
cmo y cundo llevar a cabo las respectivas tareas parciales.
7
Los cuadros son hombres que cooptan a otros cuadros.
Las personas 23
Las tcnicas de Programacin, tales como Pert y Gantt y similares8, facilitan la

coordinacin para el cumplimiento de los plazos. Las estimaciones y los presupuestos
facilitan hasta cierto punto una coordinacin con una adecuada distribucin de los cos-
tes parciales.
En lo referente a calidad, el problema es mas complejo. En un grupo se inte-
gran hombres con diferentes conocimientos, en un desequilibrio que es causa de fraca-
sos. Para reconocer y eliminar las exigencias innecesarias, las entidades operativas ela-
boran sus propias especificaciones, resumen acumulado de sus experiencias, que facili-
tan la concordancia al proporcionar criterios nicos de valoracin.
Resumiendo lo hasta aqu expuesto, la buena marcha de una operacin requiere
que quienes intervienen dispongan de la informacin adecuada en tiempo oportuno, y
que sigan las instrucciones. Ante la inseguridad de que estas lleguen a su destino, y ante
la incertidumbre de si se actuar segn corresponde, toda entidad necesita de unos ser-
vicios de supervisin, inspeccin, polica, etc., encargados de verificar el recibo, la in-
terpretacin correcta y el cumplimiento de aqullas.
Ahora bien ni los inspectores ni el organigramas sirven de mucho, y el colecti-
vo no funciona:
si no hay bastantes personas (mnimo 10%) que, con independencia de su

posicin (portero, secretaria...), sientan como cosa propia la actuacin co-
lectiva,
si cada una de las personas se responsabiliza solo de un bien determinado

campo, sin interesarse por lo que sucede ms all de sus limites,
si al frente de la operacin no hay un Director de suficiente categora...
2.4. La integracin de los puestos de trabajo en las entidades

operativas.
Los conocimientos sobre las tareas que corresponden a un puesto tendrn for-
ma de ordenanzas, instrucciones, normas ...unas veces escritas, explcitas, completas,
conocidas de todos; y, en muchos casos, incompletas, orales, apoyadas en la tradicin y
las costumbres, y slo bien conocidas por algunos.
8
Robertson, Bruce. (1988). How to Draw Charts & Diagrams. Cincinnati-USA:North Light Books. 192
pp.
Las personas 24
En cualquier caso si la informacin que se recibe no es clara y completa, como

desde un puesto de trabajo:
- no es visible la organizacin general,
- no hay visin de conjunto sino de parte,
- no es posible descubrir la finalidad,
si se ignora cual es la intencin, no tiene sentido lo que se lleva a cabo y con facilidad se
le asigna otro. Y se potencian los errores.
Pero tambin puede suceder que la responsabilidad que acepta quien est en un
puesto, no coincida con la que corresponda a este puesto en cuyo caso habr ordenan-
zas, instrucciones, normas que quedarn sin efecto.
Y finalmente hay que considerar que las relaciones personales de jerarqua en-
tre los miembros de una entidad no siempre coinciden con las que fija el organigrama
para los correspondientes puestos de trabajo. En estos casos y si las normas referente al
mando o subordinacin no son muy claras, al no ser formalmente susceptibles de modi-
ficacin por un cualquiera... fcilmente aparecen conflictos.
En el montaje social actual, las satisfacciones del trabajo se refieren ms al disfrute

del empleo (nmina, posicin social...) que a la actividad laboral en si misma. Qu se
saca de un trabajo?. Primero y principalmente un salario, despus el saberse en cierta
forma protegido como miembro de la sociedad organizada, con posibilidades de ascenso
social en el grupo y en el mundo exterior.
2.4.1. Las reticencias de los operadores.

El punto de vista del empleado de base es forzosamente parcial. Le resulta dif-
cil identificarse con un programa que no conoce, y con una organizacin que no le tiene
en consideracin; y ambos estn muy por fuera de su campo. Difcil mente puede parti-
cipar en algo que ya encuentra rgidamente determinado y ordenado. Y siente un notable
desinters por el cambio, al estar convencido de que nunca le favorecer. Por dems, la
participacin directa y activa en la empresa slo interesa, a los pocos que gustan de
formar parte de los comits.
Se sabe individuo, pero al exigrsele una movilidad y una adaptabilidad a unas
situaciones cuya razn ignora, se siente colectivo indiferenciado. Por lo general se le
exigen unas cualidades con poco valor social y que no conceden prestigio ante los com-
paeros. Ya no hace falta habilidad, ya no hace falta iniciativa, ya no hace falta tomar
decisiones ... sino cumplir, cumplir y cumplir, automtica y mecnicamente.
No es de extraar que verdaderamente slo le importe lo que pueda hacer de
menos, y lo que pueda sacar de ms. Y que el resto le tenga sin cuidado. Este intento de
desentenderse de una situacin le lleva a la alienacin y a la protesta. Y no contra el tra-
Las personas 25
bajo en s mismo - nadie se atreve a oponerse al progreso -, sino contra el marco en el

que se desarrolla: los cuadros, las condiciones ... por motivos a veces nimios .
El trabajo industrial mayoritariamente se lleva a cabo a disgusto (al parecer,
segn encuestas, el 30% esta en contra del suyo), por una coaccin social que ya no es
tanto la obligacin social de trabajar que todo el mundo predica, como la ineludible
obligacin de disponer de dinero. Y no hay motivos para creer que las personas en la
nmina tengan otro inters que el de continuar en ella.
Y as, hoy, la mayora de las reivindicaciones laborales:
- Una menor dedicacin de tiempo; confusin entre el estar pre-
sente y el hacer activo, menos horas a la semana, ms vacaciones al
ao, adelanto de la jubilacin...
- Una reduccin de la disciplina: mayor tolerancia con las ausen-
cias y los retrasos; pausas y reuniones... durante la jornada laboral:
Por un lado ponen de manifiesto el descontento frente a la organizacin del trabajo en
general. Por otro, persiguen la seguridad psquica que lleva el disponer del empleo co-
mo cosa propia.
2.4.2. Unas limitaciones de la organizacin.

Segn la organizacin, todo operador debiera actuar de acuerdo y conforme
con la forma y condiciones preestablecidas para cada lugar y funcin, al margen de sus
gustos y sin posibilidad de cambios idiosincrsicos. Y el mero ocupar el puesto implica-
ra aceptar unas reglas de participacin y un orden que no son discutibles caso por caso.
El sentirse parte de una empresa debiera proporcionar la satisfaccin suficiente,
al igual que sucede con los socios de un club de ftbol o con los miembros de un partido
poltico, para cumplir satisfactoriamente los deberes y obligaciones que aquella impone.
Que en nuestro caso pueden resumirse en que la retribucin econmica ha de la contra-
prestacin por parte del operador de un buen y adecuado quehacer de las tareas enco-
mendadas.
Ahora bien, las cosas no son exactamente as en la realidad:
El vnculo econmico monetario no tiene magia y rebaja la unin al fi-

jarle un precio. Y en consecuencia, la compensacin econmica no es de
fuerza suficiente para lograr una unidad autntica y capaz de asegurar por si
misma el buen cumplimiento del quehacer personal de los componentes.
Cuando las necesidades bsicas estn cubiertas, el dinero no es una com-

pensacin efectiva del aumento de las preocupaciones y de la prdida de li-
bertad para el operador que se siguen de cualquier actividad laboral. Y la
productividad pasa a segundo termino
Las personas 26
Y en una organizacin de no contar con ms fuentes de satisfaccin que

las monetarias, hay que adaptar el contenido y forma de desarrollo de las
actividades, a las condiciones de modo, tiempo, lugar que desean los ejecu-
tores. O ser difcil encontrar quien las lleve bien a cabo: por ejemplo las
porteras, los servicios asistenciales de los domingos ...
2.5. La diversificacin de las empresas

En respuesta a unas nuevas situaciones y condiciones externas se constituyen
nuevos grupos o entidades operativas para enfrentarse y aprovecharse de aquellas. Y se
adoptan nuevas formas, y se adaptan o desaparecen las antiguas.
En el campo de proyectos es posible diferenciar entre las actividades de ge s-
tin, consulta y auditoria, con resultados en informes, autorizaciones, etc. , y hay
entidades dedicadas al planteamiento y resolucin, a la construccin o ejecucin de pro-
yectos y a la prestacin de servicios complementarios. De ellas hablaremos a continua-
cin.
Los promotores
Un promotor no es un gestor. Un emprendedor no siempre es un gerente. Los
grupos solo se forman alrededor de la iniciativa de una persona. Y sin promotor, tal vez
intelectual o tcnicamente menos dotado que quienes le rodean, no hay empresa.
Las cualidades personales de los directivos no son las mismas si se trata de
conservar una empresa, que si se trata de introducir en ella cambios e innovaciones. Y
an menos si se trata de crearla o de ponerla en marcha.
Los consultores.
Las entidades operativas son Unidades artificiales que persiguen el beneficio,
abiertas, y cuya composicin y tamao son resultado de decisiones internas ligada a la
racionalidad de produccin y a la rentabilidad econmica. Cuando precisan de unos co-
nocimientos que no poseen, en primera instancia y como alternativa vlida de la amplia-
cin, pueden acudir9 a unos Consultores externos para que, sin autoridad ejecutiva, les
propongan soluciones10.
9
Para que sea til no basta con que sepa algo ms que quienes le consultan. Procede consultar al ms
competente, pero distinguir entre grados no es fcil para quien no sabe.
10
El jefe acepta o no las propuestas bajo su responsabilidad.
Las personas 27
Los consultores usualmente no ofrecen otras garantas que sus palabras y su

fama. Mas, cuando sta es tan slo fruto de la propaganda, puede que sus consejos no
por bien recomendados, sean menos errneos.
En algunos casos se utilizan a los Consultores como Adivinos o Gurs para
deslumbrar a Consejeros o Accionistas; o como fontaneros, para poner arreglo a situa-
ciones a las que no debiera haberse llegado, si las cualidades de los responsables de la
gestin fueran las correspondientes al cargo.
2.5.1. Las oficinas internas de ingeniera.

Cuando hay complejidad en el proceso de produccin, cuando los cambios en
la instalacin son frecuentes, cuando se utilizan tecnologas variadas... y la colaboracin
de especialistas externos es habitual, puede ser rentable incluirlos en la nmina. Y apa-
recen las Oficinas Tcnicas de Empresa.
Su conveniencia es discutible y discutida. La rentabilidad es difcil de determi-
nar. No son fciles de valorar ni los costes ni, a corto plazo, las ventajas que presentan
en cuanto a:
- la rapidez de adaptacin al mercado,
- el mantenimiento en las lneas de la evolucin,
- la flexibilidad ante la incertidumbre,
Y no es de extraar que la rentabilidad de una Oficina Tcnica est totalmente
supeditada a la calidad de los componentes puesto que:
- el sentir la Empresa da mayor profundidad a la responsabilidad,
pero no aumenta la capacitacin,
- la ausencia de inters en el engao no garantiza la bondad de un
consejo,
- la prctica diaria perfecciona a los tcnicos, pero sin ella pasan a
obsoletos,
- el campo de experiencia que ofrece una particular industria es
restringido,
- el buen conocimiento de la fabricacin desaparece cuando se
pierde el contacto directo con las fbricas.
2.5.2. Las empresas de ingeniera.

La instalacin de nuevas fabricas presenta unas etapas de proceso, diseo,
evaluaciones, compras, ventas, seguimiento, inspeccin, montaje, puesta en marcha,
etc., que son operaciones bien diferenciadas y en cierta forma independientes del pro-
ducto a fabricar. La repetitividad bajo metodologa similares permite adquirir experien-
cia en cada una de ellas, y ello da lugar a nuevas empresas que al responsabilizarse de
Las personas 28
todas o de algunas de las operaciones mencionadas, facilitan las nuevas innovaciones e

implantaciones.
Algunas de las grandes Empresas de Ingeniera provienen de campos in-

dustriales donde los detalles del procedimiento tienen gran repercusin en la
calidad o el precio del producto final. La Qumica o el Automvil por ejem-
plo.
Otras provienen de las grandes obras civiles cuya ingeniera de detalle ha

sido tradicionalmente cosa del constructor.
Hoy, las Ingeniaras dominan el campo de las nuevas instalaciones y son una
valiosa ayuda para las empresas en las que una nueva fbrica (en su mas amplio sentido)
es cosa infrecuente. Y es tpico en ellas, la utilizacin de Normas y Standard internos...
comprobados en anteriores experiencias. Su aplicacin asegura resultados como mnimo
aceptables desde un punto de vista estadstico.
2.5.3. Las empresas constructoras y de montaje.

De antiguo se encuentran contratistas dedicados a construir, viviendas por
ejemplo, que disponen de equipos completos de oficios varios: carpinteros, yeseros,
electricistas, fontaneros, etc. La multiplicacin de los Centros de produccin que renen
obra civil, instalaciones auxiliares, redes y acometidas, maquinaria... ha ampliado su
campo de accin. Y hoy en da construir, montar y conservar es una importante activi-
dad industrial.
Superando al constructor y su equipo, aparece la razn social. Y al tiempo una
diversificacin en las especialidades: control, iluminacin, pintura, tuberas, transportes,
estructuras, etc., que se apartan de las tradicionales y son garanta de bondad.
Las Empresas de Montaje reducen los tiempos, problemas y costes del monta-
je. Ahora bien, los montadores no tienen una visin del funcionamiento de lo que hacen,
y la resolucin que proponen puede no ser la que hace falta. Precisa pues disponer tam-
bin de unos supervisores con conocimientos ms completos de la totalidad.
2.5.4. Oficinas de ingeniera especializadas.

Cuando las instalaciones de nuevas plantas y las renovaciones de las antiguas
es cosa frecuente, en el mercado aparecen empresas dedicadas a :
La gestin de operaciones puntuales: transportes, despacho de aduanas,

maquinaria de elevacin, estudios de mercado, localizacin de centros,
gestoras, cantinas, etc.
Las personas 29
El suministro de equipos no de serie adecuados a un caso particular: re-

des, climatizacin, calderas, cementaciones, pintura, iluminacin, etc.
La prestacin de servicios en tecnologas avanzadas: diseo, comunica-

ciones
Por lo general en un pas industrializado hay suministradores de cualquier ser-
vicio: fotografa area, pararrayos, enfermeras, proteccin frente atentados... etc. La
abundancia depende de la amplitud del mercado; y la calidad, de la tradicin industrial y
cultural.
Y considerando que el sustituir un servicio por una apariencia es habitual en las
culturas no tecnolgicas, es de esperar que en los pases pseudoindustrializados abunden
los suministradores con la audacia de la propia ignorancia o la creencia en la ajena. Para
detectarlos no bastan las listas de referencias, y es preciso acudir a los amigos.
2.6. Las relaciones entre empresas: contratos y subcontratos.

Segn lo hasta aqu expuesto, la idea de un promotor puede adquirir cuerpo a
travs de mercenarios. Le bastar contratar: el planteamiento, la ejecucin... bajo unas
frmulas que, en lneas generales, se reducen a Administracin o a Contrata:
La Administracin cubre los casos de alquiler de personal (cuadros tcni-

cos, oficinistas, operarios...), o de equipo material (gras, tornos o coches...)
por unidades de tiempo.
La Contrata se basa en el compromiso de abonar

- unas unidades de obra de calidad bien definida, a un precio uni-
tario preestablecido, en las cantidades que resulten de los hechos.
- o unas fbricas, edificios, instalaciones, completos y acabados
por un tanto alzado.
Como puede suponerse, todo contrato puede dar lugar a otros subcontratos con
la intervencin de varias empresas y con la subsiguiente traslado de responsabilidades y
de garantas. Aunque solo ser posible trasladar las garantas asumidas por penalizacio-
nes por incumplimiento que sean congruas con el importe del subcontrato.
Los contratos son documentos clave. Enlazan las diversas organizaciones. De-
tallan los servicios que se ofrecen y reciben. Las obligaciones y las garantas. Y la ac-
cin tiene lugar en el marco del contrato11. La letra describe lo que se va a obtener, lo
11
Si bien se dan situaciones en las que el contratado es el dueo del contratante, y el contrato
ser infringido, reformado o modificado tantas veces cuantas convenga al primero.
Las personas 30
cristaliza y lo inmoviliza aun antes de su ejecucin. Y disminuye la maniobrabilidad.

Aunque quien paga manda, slo el Contrato es Ley. Slo tiene importancia el texto fir-
mado, no la idea del promotor.
Los contratos son documentos clave. Deben enumerar y definir con claridad,
sin contradicciones internas:
- la accin,
- sus objetivos y
- los medios que se ofrecen o pueden utilizarse,
- el coste y las formas de pago,
- el plazo
- las garantas
con especificacin de los datos de obligado cumplimiento referentes a operacin, pro-
duccin, pesos, medidas, condiciones de trabajo... etc. Y es conveniente que tambin in-
cluyan los criterios sobre: flexibilidad de adaptacin, previsin de ampliaciones, intro-
duccin de modificaciones, etc.
En el contrato deben figurar y estar previstas;
- la calidad,
- las eventualidades,
- la responsabilidad sobre los materiales,
- el contenido de la documentacin a generar durante la obra,
- las fechas lmites para los compromisos finales, parciales, etc.,
- el seguimiento del programa.
En todo caso y para que sea completo, el contrato debe contener disposiciones
sobre:
- las garantas de penalizacin e incentivos que respaldan el cum-
plir,
- los mtodos a utilizar en la medida y la verificacin de los par-
metros garantizados.
Un contrato mal redactado es una fuente de problemas, y para evitrlos es conveniente
consultar a expertos y utilizar contratos tipo ya probados.
Cambiando de tema, como la tica profesional es la tica profesional, diga lo
que diga el contrato, se debe mantener informado a quien paga, de los hallazgos y nove-
dades que vayan apareciendo y que,
- bien permiten mejorar las prestaciones iniciales,
- bien pueden aconsejar la modificacin del programa inicial.
Las personas 31
3. LAS MEJORAS.
3.1. Un punto bsico: las personas

Al tratar de artefactos, tenemos siempre que tener presente a las personas. Y
nunca debemos marginarlas, pues son personas quienes los aceptan y los usan o los re-
chazan y los abandonan, son personas quienes los proyectan, los fabrican, los mantie-
nen, los desguazan
3.1.1. Intenciones y deseos frente a voluntad y ganas.

Intentar no es conseguir, ni querer es poder. Para consumar la actuacin, para
cumplir hasta el final un programa hacen falta una disciplina y una paciencia, siempre
molestas.
Modificar el mundo exterior nos representa:
- atender a la evolucin, o sea aplicarnos en su conocimiento y a
tener en cuenta lo que est acaeciendo; y
- cuidar la ejecucin, o sea poner en ella diligencia, atencin y so-
licitud.
Y ambas cosas, aunque siempre cansan no siempre bastan. A veces, para que las cosas
salgan bien, habremos de poner sumo cuidado (esmerarnos). Y puede suceder que ni
con todo el cuidado y la habilidad de que somos capaces, con extremarnos en el cum-
plir, consigamos acabar bien el programa.
A veces, la determinacin de nuestra voluntad para dominar la Naturaleza no
es suficientemente fuerte para decidirnos al enrgico empleo de nuestra fuerza fsica, de
nuestro entendimiento y de nuestra misma voluntad. Pero la intencin no siempre est
apoyada por:
- las ganas: inclinacin o propensin natural, o
- el empeo: exigencia moral o deseo vehemente,
Las personas 32
y por ello los resultados de las actuaciones humanas no siempre alcanzan le bondad que
pudieran.
Y si dominar el mundo exterior siempre requiere un esfuerzo, todo aumento en
la calidad nos representar adems un aumento en las molestias. Y los efectivos y fina-
les de las cosas sern un compromiso entre la dificultad objetiva y la verdadera voluntad
o el afn que ponemos en ellas.
As pues la diligencia que pone un autor en la ejecucin de una cosa, el cuidado
para hacerla bien, la solicitud en procurarla y la aplicacin en llevarla a cabo marcan
unos lmites a la perfeccin que aquella podr alcanzar.
De hecho y en la prctica, la actividad laboral slo est respaldada por una
obligacin o exigencia moral que inicialmente ya es de poca fuerza y que la misma ruti-
na va debilitando. Fcilmente lleva a la indiferencia. Y en consecuencia el acabar las
cosas bien no es frecuente. "Pudiendo hacer las cosas mal, por qu hacerlas bien?".
3.1.2. La calidad en el actuar, sello personal.

El hombre se reconoce y se encuentra en el hacer. En los acabados pone de
manifiesto su destreza y su habilidad. Y desea y procura que "lo que el hace" alcance
una bondad.
Ahora bien tanto en lo que se refiere a aspectos como a grado, la bondad mni-
ma que consideramos una necesidad evidente, es diferente, propia y particular para cada
uno de nosotros. Y esta exigencia personal de bondad mnima se mantiene sin grandes
cambios a lo largo de la vida, y se manifiesta objetivamente en los resultados de todas
las actuaciones, - sean voluntarias o productos de la obligacin, el miedo, el hambre o el
castigo -, como un sello o impronta del autor.
Consecuencia de los diferentes criterios personales de exigencia, sern dife-
rentes las calidades que conseguirn autores diferentes al hacer la misma cosa a partir de
lo mismo. Y las calidades sern reflejo de sus propios compromisos con respecto a unas
variables que, aun ante el mismo caso, pueden ser diferentes para cada uno de ellos:
Algunas chapuzas reducen al mnimo los desplazamientos fsicos de un

autor que utiliza sin limitaciones su tiempo, su ingenio y los recursos que se
hallan en su alrededor inmediato. Otras chapuzas tienen su fundamento en el
"ya basta" o "ya est bien" y minimizan unas veces el esfuerzo moral, otras
el tiempo empleado, pero sin escatimar en materiales,
La Productividad demostracin de una interpretacin de la eficacia en el

dominio de la Naturaleza, lleva a conseguir la mayor cantidad posible de
objetos dentro de una economa en el uso de los recursos. Mientras que, una
Las personas 33
mentalidad no tecnolgica lleva a funciones objetivo en las que tienen pri-

mordial importancia la esttica, la sensibilidad, la apariencia...
3.1.3. La mejora en el hacer personal: experiencia y dedicacin.

El cuidado en el hacer, la diligencia en ejecutar, la solicitud para obtener... son
unas cualidades propias del individuo con base psicolgica. Van ligadas a la cultura, a la
mentalidad y a la actitud frente a la realidad exterior, y por lo tanto son difcilmente
modificables. Y si el saber hacer cosas y los conocimientos sobre la eficiencia de los re-
cursos para lograr efectos determinados, tambin estn ligados al individuo, aumentan
en cambio con la experiencia de xitos y fracasos. Y este aumento en la habilidad y
destreza que resultan de la prctica, se puede seguir en las obras a lo largo de la vida del
autor.
Considerando las cosas bajo otro aspecto, a igualdad de otras circunstancias, la
bondad que conseguir el autor para el artefacto tambin depender de los conocimien-
tos que tenga sobre el caso, y, por lo tanto, del tiempo y esfuerzo que dedique a su estu-
dio.
Ahora bien, con el aumento en el saber aumenta tambin el inters por lo que
se lleva a cabo - slo los buenos jugadores de ajedrez aprecian una bueno jugada -, y el
afn de perfeccionar lleva a dedicar ms tiempo y ms esfuerzo para llegar a saber ms.
Y este saber ms, lleva a un mayor esmero... y a una mayor perfeccin.
El inters por el trabajo, despierta la crtica de lo que se est consiguiendo, con
ella se depuran los criterios del autor y aparecen el descontento y el inconformismo: Lo
mejor es enemigo de lo bueno. Y es difcil que, una vez acabadas, quede satisfecho de
unas obras que ya sabe como hacerlas mejor.
3.2. Los artefactos, una funcin y un soporte.

De resultar bien, los artefactos debieran ser la modificacin de la Realidad ex-
terior que diera satisfaccin a nuestros deseos. Mas los artefactos, ms que funciones
son el soporte corpreo de stas12 con un precio!, cosas diferentes aunque vayan unidas.
La pura funcin, solucin ideal slo nos ofrecera ventajas pero el cuerpo que le acom-
paa:
- de difcil conseguir,
- factor limitante de las prestaciones,
- fuente de inconvenientes en el uso,
12
un cuerpo que es la unin de la materia y forma aristotlica.
Las personas 34
es causa de discrepancias entre los deseos y realidades.

El servicio que nos acaba ofreciendo el artefacto real, proviene de unos com-
promisos de ventajas y molestias, tanto en los aspectos de fabricacin como en los de
utilizacin, derivados de las propiedades contrapuestas de la materia.
Con las calidades, expresin del grado de bondad, aceptamos implcitamente la
presencia de imperfecciones, carencias e incumplimientos: "Tiene un agujero pero era el
nico que haba". La calidad es una evaluacin de las condiciones, limitaciones, venta-
jas, molestias e inconvenientes del servicio factual. No de lo funcin, pues no hay gra-
dos de bondad en la funcin. Todos los vasos son vasos, y todos los coches, coches.
La evaluacin comprende aspectos:
subjetivos, por influencia de las expectativas que el artefacto hubiera le-

vantado, y que acaban en alegre sorpresa o amarga desilusion, (la corbata
que nos regalan),
y objetivos, las prestaciones en ms o en menos que ofrece para el caso

con respecto a otros, (esta corbata es ms nueva o menos llamativa que las
otras).
Por su lado, tanto las expectativas como las prestaciones tienen unas bases culturales
propias de cada sociedad y de cada individuo: "pero a m no me gustan las corbatas".
3.2.1. Comentarios al cuerpo material, intermediario obligado de la fun-

cin.
Segn se ha indicado, deseamos la funcin pero nos encontramos con la "cosa
que le da cuerpo" que, por lo general, ha menester de una diligencia, un cuidado, una
solicitud y una aplicacin por nuestra parte, especficos y sin relacin directa con la
funcin que deseamos13.
Por ejemplo, el trato a dar al automvil artefacto: el aire, agua, gasolina... poco
tiene que ver con le funcin transporte. El acelerar, frenar, guiar.. poco tienen que ver
con los movimientos del pie sobre los pedales o de las manos sobre el volante. Y cuan-
do est aparcado no transporta.
De alguna forma, el cuerpo es un engorro para el cumplimiento de la funcin.
Si bien nuestra cultura est basada en haber hallado, y en seguir hallando unos
cuerpos cada vez ms idneos para las funciones, nosotros estamos cada vez ms intere-
13
Deseamos acceder a informacin pero nos topamos con los portales de Internet y con las infraestructu-
ras de comunicacin, ambos que no van tan bien para permitir el servicio de consulta.
Las personas 35
sados por las funciones y menos en sus cuerpos. Pese al materialismo, preferimos acep-
tar la caja mgica a tener constantemente ante los ojos la complejidad de un funciona-
miento que estamos deseosos de no ver para olvidarlo. Y mientras no lleguemos al "apa-
recer y desaparecer" nos conformamos con el "usar y tirar".
Carenados, hinchables, desmontables... queremos disponer de una funcin lim-
pia y a mano slo cuando nos haga falta, aunque sepamos que no hay tal.
El Progreso simplifica el exterior del artefacto a costa de complicar el interior,
simplifica le forma de uso por aumento de la complicacin interna, se inclina ante los
tontos.
3.2.2. La calidad del servicio del artefacto.

El servicio que proporciona un artefacto, precisa de un previo conocer por
parte del usuario de la particular forma y manera del cmo, cundo y para qu usarlo o
no usarlo. Y por consiguiente sern perfeccionamientos del artefacto:
Todo cuanto represente facilidad o comodidad en el actuar fsico o mo-

ral de los operadores:
- aplicar menos fuerza o mover menos peso,
- requerir menos atencin,
- prescindir de instrucciones.
- disminuir el tiempo de aprendizaje,
Y todo lo que sea simplificar los mandos y evitar errores que pueden
representar un peligro:
- para la operacin que se lleve a cabo (quemar la tostada).
- para el artefacto (quemar el motor), o
- para el usuario, (explosin de gas)
Y bajo otros aspectos tambin lo sern:
El aumento de versatilidad, de forma que una misma cosa sea el soporte

de varios funciones (reloj despertador o utilitario cinco puertas).
El aumento de la disponibilidad, sea por la mayor facilidad en el alma-

cenamiento o en el transporte, o por la reduccin en el tiempo de prepara-
cin para la puesta en marcha (tan vlido para los paraguas como para las
fotocopiadoras).
Consecuencia de las leyes naturales que se obligan a un deshacer, los artefactos son
perecederos, su duracin depende de la idoneidad del soporte de la funcin para el caso.
Afinndola se logra disminuir la importancia y frecuencia de averas, alargar el tiempo
Las personas 36
medio entre percances, aumentar la vida til, etc. Que representan tambin un aumento
de la confianza en el servicio.
Como puede verse, las posibilidades de mejorar el servicio son ilimitadas
3.2.3. La apariencia del artefacto.

Conocemos a los artefactos a travs de las cualidades sensibles de su aspecto
exterior.
La apariencia, una composicin de las cualidades de la superficie con tal vez
poca o nula relacin con la funcin, incide, - en mayor o menor grado segn la cultura -,
en la aceptacin o rechazo del artefacto. Y puede ser determinante para la aceptacin o
el rechazo de le funcin misma.
Nosotros apreciamos diversamente las diferentes combinaciones de aspecto,
color, forma, tamao, olor, textura, que se nos presentan. En algunos casos tal vez no
se trate de un gusto, sino del reconocimiento inconsciente de unas ventajas o unos in-
convenientes. En todo caso, representa una mejora el potenciar las cualidades externas
que aumentan nuestro bienestar.
El hombre, segn nos muestra la historia, pone adornos en sus objetos de uso.
A veces se trata de aplicaciones superficiales, de unos aadidos que son funcionalmente
intiles. Mas su presencia, si no ms, pone de manifiesto un suplemento de cuidado por
parte de quien los hizo; y tal vez esta manifestacin de voluntad de cumplir con creces,
de superar los mnimos, de quedar bien, etc. sea el origen de su atractivo.
Desde el neoltico, la civilizacin, sigue una marcha ininterrumpida de lo tosco
hacia lo pulido, y aumenta constante y persistentemente el grado de los acabados.
3.2.4. El precio de mercado

El precio entre otras cosas es un reflejo de las dificultades de la fabricacin y
montaje de unas piezas hechas con unos materiales.
El precio despareja a los artefactos que en las otras cosas sean iguales. Para el
usuario que los adquiere, el precio es una de sus caractersticas ms importantes. Es una
medida del sacrificio que deber hacer para conseguir las ventajas que apetece, su dis-
ponibilidad de fondos marca el lmite mximo de sus aspiraciones. Disminuir el precio
y conservar las restantes caractersticas es una mejora.
Y las mejoras en los mtodos de fabricacin, las simplificaciones en el monta-
je... permiten llevarla a cabo.
Se pueden introducir cambios en las calidades, formas, dimensiones y mate-
riales de les piezas con rebajas en el coste. De hecho, la reduccin de precios de los au-
Las personas 37
tomviles, electrodomsticos, aparatos electrnicos... ha ido acompaado de un au-

mento en las prestaciones a travs de innovaciones en las piezas.
El estudio detallado de las formas, medidas y materiales de todas y de cada una
de las piezas, en vistas a introducir cambios en ellas y en sus tolerancias para reducir
costos conservando las prestaciones, es de gran importancia en el proyecto.
3.3. El perfeccionamiento
Todo artefacto ser a lo ms una buena solucin para ahora, pero por unas u
otras causas siempre es perfectible.
Por otro lado, con el progreso tcnico y econmico, las conveniencias de los
usuarios y del hacer industrial pueden encontrar un nuevo compromiso. Y es de esperar
una evolucin de mejora en las prestaciones, en la calidad del servicio o en el precio de
los artefactos. Aunque continuar perfecciondolos tal vez no sea un quehacer objetiva-
mente bueno desde un punto de vista social.
3.3.1. El artefacto de ahora, compromiso perfectible.

Los artefactos de ahora son las soluciones convenientes ahora, para un parti-
cular estado de cosas de ahora, segn criterios de quien los construy o los utiliza.
El colectivo humano va consiguiendo nuevos y mejores artefactos en una supe-
racin de prestaciones que convierte en obsoletos a los anteriores. Cada avance hace
desmerecer lo que ya tenamos. A una mejora en el hormign le siguen otras en la ce-
rmica. Una mejora en la pintura de las paredes dar lugar a la aparicin de nuevos em-
papelados, etc. en una competicin que es cuestin de pequeos detalles. El automvil
de hoy no es el de primeros de siglo: hay otras carreteras, otros combustibles, otros pre-
cios... cada modelo supera el anterior y es superado por el que le seguir.
La confianza en que el progreso continuar y que va a permitir llevar a cabo de
inmediato lo que ahora todava no es posible, es un freno para el apuro de las tecnolo-
gas conocidas. Por su lado, las conveniencias de darse a conocer o de disponer de un
nuevo producto en la lucha comercial, fuerzan las prisas. Y, si no por otra cosa, por las
prisas ser imperfecto el artefacto actual con el que nosotros nos encontramos.
En la Ingeniera no hay ptimos absolutos, a lo ms son circunstanciales, y son
mejorables como mnimo por aplicacin de una nueva tecnologa que ya nos hace re-
chazar por cortas lo que eran ilusionarias expectativas. Ahora bien, la tecnologa tanto
puede resultar inapropiada por escasa como por excesiva, hacer de ms es tan malo co-
mo hacer de menos (al igual que en el siete y medio).
Las personas 38
Por otro lado, si el error y la omisin se traducen en una desmejora, su correc-

cin es un perfeccionamiento; y errores y omisiones se cometen muchos. Y todo arte-
facto se puede perfeccionar tanto en el planteamiento como en los detalles:
- de manipulacin del mundo material por parte de quienes le darn
cuerpo,
- de la lgica interna que preside el funcionamiento,
- de le lgica externa de la funcin y servicio,
siguiendo puntos de vista del autor, del constructor o del usuario.
De hecho, los procesos industriales se comportan como si aprendieran, con el
tiempo van mejorando, aumenta la productividad y disminuyen las averas.
3.3.2. Las presiones para las mejoras.

Por lo que vemos, todo artefacto es perfectibles y el que ahora estamos pro-
yectando tambin lo es. Con toda seguridad, a la corta o a la larga, aparecer una nueva
y mejor versin debido a:
los tcnicos cuya inventiva y sentido crtico les lleva, segn hemos visto,
a encontrar nuevas y mejores prestaciones,
la iniciativa empresarial que con los perfeccionamientos se procura nue-

vos triunfos para la competencia comercial,
los compradores en el mercado libre, al decidir que artefactos mantienen

y de cules prescinden.
La presin perfeccionadora de la vida industrial es altamente eficaz. Se extien-
de a todos los aspectos antes citados:
- el cuerpo material,
- la calidad del servicio,
- la apariencia del artefacto,
- el precio de coste.
con unas lneas principales de avance que en otros captulos se tratarn con
ms detalle.
Todo aumento de la informacin y de la cultura de los compradores aumente la
eficiencia de la presin perfeccionadora. Y, de paso, potencia el Desarrollo. El mejora-
miento e innovacin es mucho ms fuerte en los pases desarrollados, donde hay de to-
do, que en los no desarrollados, donde no hay nada.
Las personas 39
3.3.3. Los derroteros equivocados.

En algunos casos, el Progreso industrial se reduce a transformar unos estados
de cosas que representan una pequea incomodidad y son de acontecer frecuente, en
otras de acontecer ms espaciado pero con molestias de mayor envergadura. Las cortas
y frecuentes faltas de agua de una pequea poblacin, pasarn a ser la fuerte carencia en
una ms amplia regin.
As pues, no todas las consecuciones son mejoras, y continuar perfeccionn-
dolas tal vez no sea un quehacer objetivamente bueno.
Por otro lado con el Proyectar se va aprendiendo. Maana sabremos como ha-
cer mejor las mismas cosas. Y puede suceder que el aumento de los conocimientos pon-
ga de manifiesto lo innecesario de lo que llevbamos a cabo, y, rectificar es de sabios,
que aconseje:
- prescindir de lo ya hecho, y
- continuar por otros derroteros.
Ahora bien el proyectista no es un eremita ni es independiente sino que est
sometido por el dinero, honores o presiones, debilidades. Su criterio aunque quizs sea
el ms correcto no es el nico. A corto plazo, la Sociedad es juez y rbitro. Por ejemplo,
hay declaraciones de personas y opiniones colectivas y verdades admitidas que no son
criticables, as como unos generales de saln, mdicos de pebetero, economistas de pe-
ridico, etc. con autoridad y prestigio reconocidos cuyas frecuentes derrotas, muertes o
fracasos no logran disuadir a sus admiradores.
La Humanidad toma tiempo pera depurar sus juicios, y, mientras no los rectifi-
ca, puede aceptar y acepta absurdos. Mas, la arbitrariedad de los criterios no modifica la
Realidad Exterior, y la calificacin no cambia las caractersticas de un sucesos. La sen-
tencia equivocada del juez no obliga a cometer el delito.
3.4. Comentarios para los proyectistas: la bondad suficiente.

El aumento de los conocimientos que trae el tiempo, quizs nos permita dar
con una solucin mejor. Mas la curva perfeccionamiento - tiempo es asindtica: el per-
feccionamiento adicional es grande al principio y luego disminuye rpido.
La rentabilidad del trabajo invertido en un proyecto de alguna manera cuantifi-
ca unos lmites para la bondad suficiente. Se alcanza cuando los nuevos resultados que
se van obteniendo no compensan (segn criterio de los que deciden) el aumento de los
recursos empleados en obtenerlos, cosa que de alguna forma queda reflejado en los pre-
cios sombra.
Las personas 40
Usualmente se acepta como idnea un solucin que cumpla con suficiencia.

Mas la calificacin oficial no se corresponde forzosamente con la idoneidad objetiva. El
juicio de suficiencia es discutible, variable y subjetivo, pero repercute - objetivamente -,
en el artefacto a conseguir.
En la decisin de finalizar se valoran:
- los beneficios que se seguirn del mayor conocimiento, frente a:
- los inconvenientes de mantenerse en la ignorancia,
con unas estimaciones de la incertidumbre y del riesgo basadas en unos criterios subje-
tivos cuyos mrgenes de error son muy elevados, y slo tolerables por ser socialmente
aceptados.
El trabajo para terceros. - con motivacin bsicamente monetaria -. incluye
unas clusulas con incentivos y penalizaciones que obligan a dar por terminado el tra-
bajo en cuanto, prescindiendo de cualquier otro criterio, se vea que ser aceptado por el
cliente. Se trata de la imperfeccin aceptable.
3.4.1. La bondad econmica.

La finalidad econmica monetaria se centra en alcanzar el mayor rendimiento
del dinero (en porcentaje o cantidad), compatible con un riesgo (comercial o penal). La
solucin econmicamente perfecta es el timo: algo a cambio de nada con slo un riesgo
penal, pero la moral comercial de la Sociedad Occidental no lo admite.
Segn sabemos, los criterios usados en el sistema capitalista para la evaluacin
econmica estn faltos de definicin y son poco objetivos. Y una misma solucin re-
sulta econmicamente buena o mala segn el lapso de tiempo que se tome en considera-
cin.
Por su lado, los puntos de vista del promotor ejecutor, proyectista. vendedor o
usuario, no acaban en juicios concordantes ... En el caso del proyectista a sueldo, la so-
lucin mejor ser por ejemplo la que le proporcione un ms rpido ascenso.
3.4.2. La perfeccin tecnocrtica.

La Tcnica es un conjunto de procedimientos, no una finalidad. Con ella no se
trata de mandar en la Sociedad, sino de servirla. Y no es un objetivo sino un medio. Mas
los tecncratas transforman la Tcnica en objetivo y la aprovechan para mandar
Los tcnicos no son tecncratas, tcnico es un calificativo - como alto, valiente
o sordo- que precisa de una aclaracin: en electrnica, pintura, cra de jilgueros, no es
cuestin de saber. El tecncrata confunde la funcin con la utilidad del servicio, y sus
obras, al no tener en cuenta las conveniencias, son inhumanas, de un mundo de Ciencia
Ficcin, y son inservibles por inutilizables o peligrosas, es cuestin de criterio.
Las personas 41
La perfeccin tecnocrtica extrema los detalles y la ejecucin, y en la construc-

cin y en la operacin esclaviza al hombre ante la mquina. A veces requiere unos ma-
teriales raros, escasos y de difcil manipulacin; otras, ha menester de operarios de tal
capacidad y calidad que son inencontrables; a menudo precisa de un acabado de difcil
consecucin. O quizs su manejo es peligroso y de elevado riesgo, etc.. Y frecuente-
mente los recursos invertidos no guardan relacin con la utilidad.
La perfeccin tecnocrtica no representa una superacin de la bondad tcnica
sino otro enfoque. As por ejemplo, muchas de las armas de guerra: tanques, cohetes,
aviones, etc. de ahora son inutilizables por falta de un objetivo de suficiente precio y
potencia. No se construyen para ser usadas.
Pese a lo obvio de su inutilidad, la mera divulgacin de algunos proyectos de
Perfeccin Tecnocrtica lleva muchas veces a su indiscutida aprobacin, - principal-
mente si es con cargo a fondos pblicos -, ya que su consideracin de hitos marcadores
del Progreso les proporciona atractivo poltico.
3.4.3. La productividad segn el manifiesto de Oslo.

Para mantener el Progreso industrial es menester que. si no la mayora, s por lo
menos una amplia minora de los miembros de la sociedad vivan la productividad, y en
base a ella desarrollen su quehacer diario: laboral o no laboral.
Hay una productividad individual y una productividad social. Ambas llevan a
organizar las acciones en un caso las personales y en otro las colectivas, as como los
recursos de que se dispone a fin de hacer cada vez ms cosas con menos esfuerzo y con
menores consumos. Mas si bien no hay productividad social si no la hay individual, la
presencia de esta no garantiza aquella.
La productividad segn el manifiesto de Oslo es una construccin ideolgica
que aspira a proporcionar ms y ms bienes y servicios para un mayor nmero de per-
sonas, con un cada vez menor consumo de recursos reales. Es una actitud mental colec-
tiva que proporciona motivaciones para luchar por constantes mejoras en la calidad de
vida material.
Su prctica lleva a la mejora de la productividad total de la empresa por la apli-
cacin integrada de habilidades y esfuerzos humanos, capital, tecnologa, direccin, in-
formacin, energa y otros recursos a fin de mantener aumentos sostenidos en el nivel
de vida de todos.
Las personas 42
3.5. La normativa legal.

Entre los hombres predomina la ignorancia. Ni sabemos lo que deseamos, ni
buscamos lo que nos conviene. Y mientras que para cubrir una ilusin basta un instante,
prestar efectivamente un servicio requiere permanencia. Y as las cosas, suministrar
apariencia es ms fcil y econmico que producir el objeto idneo.
No es de extraar pues que haya y haya habido embaucadores. Los timadores
tcnicos ya se daban en la antigedad (alquimistas) y hoy se han generalizado; el com-
prador difcilmente puede entender en todo lo que compra; y el campo del timo ya slo
est limitado por la tica del proyectista, fabricante o vendedor.
Por otro lado, puede tambin darse el caso contrario, y haya quien juzgue tc-
nicamente inapropiados y econmicamente inadmisibles, y rechace unos artefactos que
tienen en cuenta muy correctamente unos acaeceres infrecuentes.
As las cosas, desde siempre han ido apareciendo unas Normas y Reglamentos
con el triple objetivo de: defender al usuario, ayudar al proyectista y dar seguridad a ter-
ceros. Para ello fijan:
unas exigencias de servicio que garantizan el mnimo de funcionamiento

o utilizacin, y
unas condiciones o unas frmulas de clculo que al fijar un tope superior

a los incidentes, marcan los lmites de la responsabilidad del proyectista.
Y si las cosas ya fueron de siempre as, las normativas de la Comunidad Euro-
pea estn extendiendo los campos de aplicacin y estn transformando en responsabili-
dades legales sobre las repercusiones sociales del uso de la tecnologa, unas responsabi-
lidades que hasta ahora solo fueron ticas. Hoy en da, las muy numerosas disposiciones
sobre lo que est permitido hacer y no hacer y bajo qu circunstancias, forman un cuer-
po de Ingeniera Legal que condiciona cualquier resolucin.
Desafortunadamente, pese a las buenas intenciones que les dieron origen, las
Normas, Reglamentos presentan una simplificacin formal de la Realidad, recopilan ca-
sos de historia, y son en cierta forma anticuados. Y en algunos casos, llegan a crear un
mundo irreal que se demuestra y confirma en su propia existencia, y que se perpeta,
separndose cada vez ms de le realidad
Por unas u otras causas las Normas, Reglamentos no siempre pueden se-
guirse ciegamente. El artefacto cuyo criterio central y obsesivo consista en cumplir lo
dispuesto, es muy probable que:
- est mal resuelto,
- est en un mundo irreal.
Las personas 43
4. LAS INSTRUCCIONES SOBRE COMO PROCEDER.
4.1. Los conocimientos sobre un caso.

Comprender el caso en su globalidad es una cosa, y es otra muy diferente re-
solverlo bajo un aspecto predeterminado. Acertar con la accin depende de lo que se-
pamos sobre uno y sobre el otro, con unos conocimientos de composicin ser diferente
segn la finalidad, y cuya adecuacin ms depende de nuestra capacidad de discernir y
de enjuiciar las noticias que de su nmero.
Saber lo pertinente a un caso no se nos da de natural. Alcanzarlo es una labor
activa que admite mtodo y preparacin. Si no hay suerte, toma tiempo y paciencia. Y,
aun con la ayuda de los otros, se nos resiste. El inters de un libro puede radicar en el
nico captulo que no se ley. Del no saber acerca de una cosa, no nos es dable concluir
que no la hay.
Llegar a tener los conocimientos pertinentes sobre un caso requiere aptitudes y
esfuerzo. Informarse es una actividad personal indelegable, es buscar un no se sabe qu
ni dnde, que se oculta en las limitaciones de quien lo busca. Y es un buen punto de
partida preguntar a quienes pueden saberlo, y consultar revistas y catlogos para for-
mularse luego, con mentalidad abierta, unas preguntas sin respuestas y unas respuestas
sin pregunta.
Buscar los conocimientos que convienen al caso, puede equipararse al despla-
zamiento a oscuras por un lugar desconocido; a seguir la pista del culpable de un crimen
que quizs no se haya cometido, y del que se ignora quien es y si hay un asesinado.
Evidentemente, el saber que uno ya posee, facilita el reconocer lo que verdaderamente
importa, y el cazador detecta la pieza en base a sus conocimientos de la zona, los hbitos
del animal, sus huellas, etc.
Averiguar lo necesario y pertinente

Es difcil averiguar lo que es pertinente. Si lo que importa est en la Realidad
exterior, est mezclado y confundido con otras cosas. Los detalles tanto lo ponen en
Las personas 44
evidencia como lo ocultan, y las sombras tanto descubren como encubren. Si los cacho-
rros de algunos animales y los huevos de algunos pjaros se aprovechan de lo que
muestran para no ser visibles. Lo que figura en muchos catlogos comerciales y en de-
claraciones al Fisco tiene parecida finalidad.
Averiguar y enterarse representa:
Buscar y reunir noticias que tengan sentido;

Seleccionar separando lo esencial de lo accesorio, lo til de lo intil:
- y distinguir lo cierto de lo verosmil, lo explcito de lo implcito
y de lo omitido;
- y detectar lo que debiere figurar, y no figura;
E interpretar lo reunido:14 el medio, el mensaje, el fondo, la forma,... pa-
ra transformarlo en conocimiento.
Y, quedarnos con lo pertinente.

Y de forma ms o menos amplio y profunda, segn merezca el caso, corregi-
mos, extrapolamos, despreciemos o completamos los datos que vamos reuniendo. Los
generalizamos y estructuramos en forma sintetizada y til: en unos juicios en base de
los cuales actuamos, - ahora ya se cmo abrir esta lata de sardinas o ya estoy en condi-
ciones de dictar sentencia -.
Mas, los juicios, sean de creacin nuestra o apropiados, debido a su fondo
subjetivo nunca son del todo verdaderos, y se prestan a confusin y a generalizaciones
abusivas. Y por su lado, las noticias que hemos reunido, por muy verdaderas, vlidas y
vigentes, son incompletas. As las cosas,
La ignorancia de que es lo que desconocemos, quita valor a las conclu-

siones a que nos puedan llevar. Los precios del restaurante Incluyen el pan,
bebidas, postres y servicio?.
Y cuando nuestras noticias son falsas, con ellas lo son los juicios a que
dan lugar.
Por otro lado, el exceso de informacin no nos deja ver lo evidente.
14
Teniendo presente que la seguridad del mensajero no da valor al mensaje. El aire protector o la aparente
sabidura del presunto mdico con bata blanca, de aire y suficiencia doctoral, no aumenta la calidad del
biolavante que recomienda la T.V.
Las personas 45
4.1.1. Las verdades y las creencias.

Nuestra interpretacin de la Realidad exterior no es la Realidad exterior, por un
lado estn las cosas y por otro las opiniones o juicios. En la accin entran en contacto, y
con ella aparecen las disparidades.
En lo que puedan tener de contenido objetivo, denominamos verdad a la con-
cordancia de los juicios con la realidad, y falsedad a la no concordancia. Y, desde el
punto de vista de nuestras creencias, los calificamos de ciertos, verosmiles, conjetura-
bles, dudosos y equivocados, si los tenemos por tales.
La Verdad debiera ser evidente, mas debido a distorsiones las noticias que la
trasladan aunque ciertas pueden no ser claras. De todas formas, es difcil que sean del
todo verdad ya que estn supeditadas a la humanidad del informador y del informado. Y
por ejemplo, en las historias de fantasmas y de OVNIS, la falsedad radica por lo general
en la interpretacin.
No es pues seguro que toda opinin ampliamente extendida sea Verdad, que
unos datos sean verdaderos porque estn publicados, o que un producto o servicio tenga
las caractersticas que indica el catlogo. Y no hay Autoridad a la que reclamar respon-
sabilidades.
As las cosas, actuar representar un rudo contraste para nuestros conocimien-
tos. Para acertar hay que saber, y si bien conocer bien y a fondo las cosas es lento y no
est al alcance de todos, por lo general no estamos conformes en aceptar que sea exclu-
sivamente el Azar quien decida lo que vamos a conseguir con nuestro actuar personal.
4.1.2. Accin y operacin.

Procede distinguir entre la accin puntual y la accin encuadrada con otras ac-
ciones en una operacin de ms envergadura y con su propia finalidad. Si bien, llegado
el caso, las diferencias entre ambas pueden quedar reducidas a una inclusin teleolgi-
camente forzada del lugar y momento, con declinacin de las responsabilidades sobre la
pertinencia.
Para hacerse con los conocimientos para la accin puntual, no siempre

hay que partir de cero. Muchas cosas vienen preparadas y con instrucciones
para un actuar simplificado: calcular un intercambiador, o partir un ladrillo.
Y tampoco hay que saberlo todo a fondo, basta con disponer y saber aplicar
unas recetas de cocina con las formas de cmo proceder que unos sabios han
puesto a punto y las han traducido a acciones corporales.
Y por su lado, para encuadrar la accin en la operacin basta con atender

las instrucciones, rdenes, que de all dimanan, sobre el dnde y cundo
aplicar las recetas.
Las personas 46
El campo de las instrucciones previamente preparadas referentes a cmo pro-

ceder es muy amplio. Abarca , en una jerarqua de amplitud decreciente y de detalle
creciente, desde las directivas, recomendaciones e instrucciones genricas hasta las
rdenes concretas y especficas de un puesto de trabajo en particular para un caso en
particular. Por ejemplo, "estos patrones" para cortar "la tela de este traje".
Pero en todo caso, pese a la divisin del trabajo, se mantiene la dificultad ini-
cial de encontrar un planteamiento de la operacin que sea el adecuado y de tornar una
decisin que incluir necesariamente las responsabilidades de las consecuencias de to-
das las acciones integrantes de la operacin.
4.2. La preparacin de las instrucciones de cmo proceder.

La labor es compleja, hay que conocer el caso, dar con una forma de resolverlo
y preparar su resolucin. Trtese de poner un enchufe o de arrancar un coche; de matar
marcianos en el vdeo, o de construir un embalse.
Las dificultades se obvian con la sustitucin del planteamiento general

del caso por una simplificacin del mismo.
Y la aplicacin de unas metodologas, equivalentes a unas recetas, que

describen la divisin de una operacin en unas acciones.
La preparacin, bajo la autoridad y la responsabilidad de la Jerarqua, de unas
instrucciones para que luego en otro momento se lleven a cabo las actuaciones y prede-
terminadas, es una parte fundamental de un proyecto.
Con la divisin del Trabajo, los conocimientos que hacen falta para la prepara-
cin de las instrucciones, tienen una extensin y contenido diferentes de los que hacen
falta para aplicarlas con xito.
4.3. Las instrucciones para la consecucin.

La operacin de conseguir, el proceso de consecucin tiene la causa en su fin, y
la racionalidad en la eficacia. La actuacin de un grupo es el resultado de la adicin,
ms o menos ordenada, de unas acciones individuales a las que concede sentido la in-
tencin que preside la ordenacin de la consecucin.
Y la ordenacin es precisamente quien determina y la estructura de cual es el
particular cada quien y el cada qu en cada momento y caso, que permitir, por ejemplo,
Las personas 47
disponer en el momento conveniente del material para fabricar un tornillo o del dinero
en Caja para pagar las nminas.
Las actuaciones han de estar definidas y coordinadas.

La autoridad en las actuaciones, sea un alcalde o sea un jefe de taller, so-
bre las instrucciones en el caso, -cumplimentar recetas o impartir rdenes,-
proviene de la organizacin y tiene su fundamento en la eficacia que refren-
da la prctica.
La coordinacin interna pone unos lmites a la libertad y a la iniciativa

individuales.
Y la organizacin de la consecucin para el caso requiere una distribucin de
los conocimientos conformes al papel de la persona: cumplir unas instrucciones y/o
prepararlas, (el memorndum para el Director General o el declogo del perfecto ven-
dedor). Y que al tiempo les permitan fijarse unos objetivos (con errores acotados) para
las acciones que ellos mismos habrn de emprender o para las instrucciones que debern
preparar para otros
4.3.1. Saber lo que sucede.

Las instrucciones a suministrar a los otros deben facilitarles en todo momento:
- reconocer cual es el estado de las cosas que importa,
- qu cosas son las significativas,
- quienes participan en la operacin,
- y cmo se van a coordinar.
Y al tener en cuenta que el xito es el resultado de la ausencia de errores, quienes deben
actuar tambin han de conocer cuando les haga falta:
- hasta donde pueden personalmente llegar,
- y que cosas les limitan.
Como sabemos, el xito del logro depende de la bondad de las instrucciones
preparadas por los otros y de la oportunidad en su aplicacin. Y si prepararlas requiere
conocer el lugar y momento de la aplicacin, aplicarlas representa reconocer el lugar y
momento previstos... pero de forma diferente.
Las descripciones del lugar y el momento del caso son claves y si, en este as-
pecto, las instrucciones no son todo lo objetivas, completas, vlidas, adecuadas y vi-
gentes que precisan, sern recusadas. El maestro cocinero que escribe el libro, no es el
ama de casa ante la cocina. Y si bien basta con lo que basta, slo la verdad de lo que
est sucediendo, la temperatura real del horno o dnde est oculto el atracador, garanti-
za la oportunidad de la accin.
Las personas 48
Y ampliando lo dicho desde el hacer personal al actuar del colectivo, los com-
ponentes de un grupo no slo deben de saber cmo van las cosas que les corresponden a
cada uno, sino:
- cmo van las de los otros,
- y el estado funcional en cada momento de la organizacin de la
que forman parte.
Y para conseguirlo, todos estn obligados a informar para superar las distancias
que introduce la organizacin piramidal.
4.3.2. Instrucciones tcnicas para proceder a actuar: la adecuacin al eje-

cutor.
Las instrucciones de cmo actuar ante un caso son un sucedneo de los autnti-
cos conocimientos, son un saber parcial vlido local y temporalmente. Se trata de unos
conocimientos teleolgicamente simplificados, condicionados a un caso y un ejecutor.
Unas instrucciones que han de ser las adecuadas para que unas personas determinadas
lleven a cabo con oportunidad y sin error unas determinadas acciones que han de con-
ducir, tambin sin error, a unos objetivos predeterminados.
As las cosas, las instrucciones estn supeditadas no tanto a quien las dicta,
cuanto a quienes las han de cumplir. Sern unas para el nio y otras para el abuelo, aun-
que ambos vayan a por el peridico. Y siempre claras y concisas, de fcil interpretacin
y cmoda consulta, pues no es de esperar que quien las recibe disponga de tiempo o ga-
nas para su estudio.
Y si las instrucciones han de estar adecuadas al destinatario, parece que resulta-
ra ventajoso, que gozaran de plena libertad en la preparacin quienes las han de prepa-
rar. Mas la experiencia muestra que esta libertad es nefasta. Y en consecuencia las orga-
nizaciones contienen sus normas de preparacin de instrucciones:
- que aseguran una calidad,
- que, al uniformizarlas, facilitan su lectura y archivo,
- que disminuyen los riesgos de olvido en los datos que deben in-
cluir.
Por otra lado si el destinatario est habituado a recibir una informacin bajo
una presentacin, y a encontrar lo que precisa en un determinado epgrafe, el Docu-
mento que no se ajuste a ella, arrastra un handicap.
Las normas de disciplina

En el actuar mecnico con respuestas programadas para unos estmulos de unos
determinados sensores y nada ms, las instrucciones podran reducirse a:
Las personas 49
- instrucciones para el reconocimiento de unas oportunidades de

tiempo y lugar, o sea el calibrado de sensores,
- instrucciones de llevar a cabo unas determinadas acciones ele-
mentales, o sea puesta en marcha del autmata correspondiente.
Mas los hombres no son mquinas, y su variabilidad es tal que el comporta-
miento de la entidad de la que forman parte, slo es en cierta manera y hasta cierto
punto predecible si aquellos estn bien encuadrados por ms instrucciones de otros
hombres.
Y en todo caso, en un sistema hombres - mquinas el comportamiento de stas
es ms fiable que el de aquellos, y cuantos ms hombres haya, ms inseguro es el fun-
cionamiento.
4.3.3. Exactitud y claridad en el contenido de las instrucciones.

En el actuar preestablecido por otros, centraremos nuestra atencin en la accin
que nosotros debemos llevar personalmente a cabo. Y estamos a la espera, atentos, pen-
dientes y al acecho del momento oportuno para:
- hacer las acciones elementales que debemos,
- no hacer las que no debemos,
Golpear el bombo en la orquesta, gritar "al asesino" en lo obra de teatro, o pul-
sar los botones de un telfono o de un torno... y nada ms, y slo cuando toca.
Las instrucciones, preparadas atendiendo a su finalidad, (una orden difiere
sustancialmente de un sermn), que recibimos nos debern detallar:
- el qu, el cmo de lo que hay que hacer, y el cundo y dnde,
- cmo reconocer la oportunidad de momento y lugar,
- la libertad residual de decisin en el actuar,
- y debe quedar igualmente claro lo que no debemos hacer.
Comentarios para la preparacin de instrucciones.
Las exposiciones y aclaraciones habrn de ser ms o menos prolijas segn sea
la experiencia previa y los conocimientos de quien las reciba. "Apunten, fuego!" por lo
general no necesita de muchos aclaraciones. Evitar el fallo humano, conseguir la exac-
titud y seguridad en la actuacin... no est tanto en la prolijidad como en la seleccin de
las instrucciones.
Cuantas menos sean y ms clara la redaccin menos son las posibilidades de
equivocarlas. Y en todo caso:
Las mnimas a fin de no recargar la memoria de los operadores, de redu-

cir el tiempo de aprenderlas y las molestias de recordarlas, si bien comple-
Las personas 50
tas para la situacin de referencia pues lo que no se cite con gran seguridad
no se tendr en cuenta.
Sin ambigedades que, si no detectadas, permitan interpretaciones err-

neas, y si detectadas introducen la duda.
Y concisas y breves que por lo general es una ventaja, aunque, si el c-

digo no es bien conocido, una escasez de contexto puede dar pie a la inter-
pretacin errnea.
Es difcil preparar las instrucciones pertinentes, suficientes y adecuadas al caso.
Facilita el trabajo disponer de unas buenas instrucciones sobre cules hay que preparar y
de cmo prepararlas.
Y un comentario final, hay instrucciones, contratos, especificaciones muy
elaborados que si bien permiten convencer a los jefes de la sabidura de quien los ha
preparado, dificultan y encarecen innecesariamente las tareas.
4.4. Las instrucciones en la entidad operativa.

Por lo que ya sabemos, una entidad operativa est formada por una red de
puestos de trabajo ocupados por personas con unos roles. Para todos ellos, la entidad
debiera disponer de instrucciones formales sobre lo que en ellos se debe hacer y no ha-
cer en dos campos de finalidades diferentes:
La constitucin y conservacin de la entidad social, y la posicin relativa

de la persona respecto a las otras, para asegurar :
- la estructuracin en cuanto entidad social,
- el mantenimiento de la continuidad y estabilidad de la entidad
La participacin del individuo en la accin conjunta con asignacin de ta-
reas y responsabilidades, con un contenido de ndole tcnica a fin de
- articular y asegurar la consecucin,
- dar homogeneidad a la actuacin conjunta,
Para todos los casos las haya o no las haya o haya libertad en aplicarlas. Mas
normalmente no es as, y en cierta manera, la carencia de instrucciones formalizadas y
escritas se suple por transmisiones verbales con aprendizaje in situ y que la iniciativa
personal complementa en ms o en menos.
Pero no por contar con buenas instrucciones formales se sigue que se vayan a
cumplir.
Las personas 51
Y por lo general, las relaciones de tipo social y las costumbres propias de

la entidad que se dan por sabidas, forman un cdigo aparte en su mayor
parte no escrito.
Por otro lado si son demasiado numerosas son difciles de conocer e im-
posibles de seguir.
Ahora bien, el buen y claro conocimiento del particular papel y puesto social
en la entidad y de las relaciones con los ocupantes de los otros puestos, es otro factor
clave para el xito de la actuacin.
Las relaciones internas de constriccin y de coaccin

Las exigencias de las instrucciones de consecucin representan unas constric-
ciones, apoyadas por la coaccin del grupo, sobre las personas que debern cumplirlas.
Pero la fuerza coactiva por lo general no basta para asegurar un buen actuar en la con-
secucin.
La voluntad de seguir las instrucciones poco tiene que ver con su bon-
dad material y objetiva. "Yo soy un mandado", y conviene pues que estn
preparadas para no forzar en demasa a quienes deben cumplirlas;
El esfuerzo de interpretarlas o de llevarlas a cabo no tiene mayor im-

portancia si estn en la lnea que gustan desarrollar; y si no es as, no es se-
guro que las sigan.
Por otro lado, las instrucciones del puesto de trabajo de un hombre slo hacen
referencia a una parte pequea de sus capacidades:
lo no utilizado queda vacante en un disponible activo sin posibilidad de

inactivacin;
la fuerza de aquellas no es suficiente para eliminar el ruido que introduce

lo no usado (y el operario est distrado, soando...);
y la inocupacin representa una carga fisiolgica y psquica... Y quizs

con la instruccin aparentemente intil se pueda cubrir una necesidad ps-
quica.
El funcionamiento de una entidad operativa formada por hombres no guarda
parecido (ni en el ejrcito ms disciplinado) con el funcionamiento de las mquinas.
Las respuestas de los hombres individuales ante unas solicitudes simila-

res presentan un amplio margen de variabilidad.
Las personas 52
No es seguro que quienes deben, dispongan de todas las instrucciones

que debieran en el momento oportuno, ni que las interpretan y cumplen ade-
cuadamente.
Por otro lado, la relacin instrucciones - voluntad de cumplirlas est su-

jeta a la incertidumbre.
Y puede suceder que el esfuerzo de los afectados para adaptarse a las nor-
mas histricas sea muy elevado, y un nuevo detalle de nimia apariencia
puede provocar el rechazo de lo que hasta momento pareca bien aceptado
Y al no haber en el grupo humano artificial fuerzas internas suficientemente
fuertes para que aseguren el cumplimiento, las instrucciones que organizan la vigilancia,
permitirn quizs detectar algunos errores. Pero aunque quizs logren mitigar la corrup-
cin, la desgana o la desidia no las erradicarn.
Lograr que una entidad funcione moderadamente bien, siguiendo una lnea de-
terminada, y que alcance el objetivo, no est al alcance de todos los directores por mu-
chas que sean las rdenes que den y las instrucciones que dicten.
4.4.1. Diversidad en los flujos de noticias.

En una entidad operativa hay un constante flujo de noticias. En vistas a la con-
secucin, todos los involucrados han de conocer y de informar a los otros dentro de su
nivel de incumbencia sobre:
- las cosas que constituyen la finalidad inmediata de una actuacin,
- los autores que los llevarn a cabo y sus circunstancias,
- el estado de la organizacin interna de la entidad,
As como las relaciones con.
- lo que hace la entidad,
- lo que debe hacer y no hacer un individuo determinado,
- lo que estn haciendo los otros individuos.
Todo ello en el marco de una seal del tiempo colectivo que permita la sincronizacin
de los puntos anteriores entre s y con la realidad fsica y social en que la entidad desa-
rrolla su actividad:
Por otro lado, segn ya indicamos, la organizacin jerrquica que da autori-
dad a las instrucciones, introduce distancias entre quienes las preparan y la Realidad, y
entre quienes las aplican y la finalidad. Y para disminuir riesgos de la actuacin inapro-
piada son menester adems unos flujos ascendentes, descendentes y horizontales con
noticias tiles que faciliten la visin real de la situacin y complementen la informacin
estricta y necesaria para la consecucin
Las personas 53
Adems, los conocimientos que hacen falta para actuar no se reducen a los me-
ramente tcnicos sino que incluyen los equivalentes a los que todo individuo posee so-
bre s mismo, sobre si tiene sueo o le duele un pie, y que toma en cuenta (das nefas-
tos) en sus decisiones. Estas informaciones corren por la entidad pero, por lo general, no
estn formalizadas las referentes, por ejemplo:
a la capacidad de accin y de respuesta de los equipos humanos que de-

ben trabajar conjuntamente,
a los aspectos de carcter subjetivo - objetivo de quienes intervienen etc.

tales como el miedo, la salud, etc. ..
Ahora bien, aunque los fallos funcionales slo se descubran oficialmente por
sus efectos cuando ya es tarde, aquellos generan una informacin o ruido que se difun-
de. Y lo que tal vez acabe en fracasos y huelgas, puede ser detectado en sus inicios por
quienes estn atentos al parche.
4.4.2. Las actividades de trabajo y las actividades sociales cotidianas

A las personas aunque lo intenten, no les es posible separar la vida laboral - las
muchas horas en que debe actuar bajo instrucciones - de su vida civil y social cotidiana.
Hoy, la entidad operativa en que trabajan se ha convertido, a la vez y en mu-
chos casos, en centro de su vida social. La parcial, rgida y estrecha organizacin laboral
fundada en la obediencia a las instrucciones y bajo la autoridad de la legislacin laboral,
coexiste con otra ms flexible, amplia y completa de relaciones sociales, cimentada en
la socializacin. Y si la organizacin laboral es, de alguna forma, externa e impuesta; la
social es hasta cierto punto interna y propia.
La primera se limita a unos pocos y preestablecidos estmulos y formas

de respuesta que los individuos deben de tener en cuenta forzosamente. La
segunda abarca la totalidad del individuo, con una gran variedad de estmu-
los a los que es libre de atender, y a los que puede responder a su gusto.
En la primera hay instrucciones; en la segunda, normas de convivencia.

Ambas rigen la vida cotidiana de las personas, y a veces estn en contradiccin
o se interfieren. Y aunque unidad social y entidad operativa aparentemente coexistan y
estn constituidos por casi las mismas personas, los criterios de valor, lneas de mando,
jueces y rbitros, objetivos (llegar a fin de mes, las vacaciones), rivalidades y envidias,
posicin ante las innovaciones y cambios... de la entidad unidad social, no tienen por
que coincidir con las que reconoce como suyos propios la entidad operativa y laboral.
Las personas 54
4.4.3. Los canales de informacin: oficiales y paralelos.

La informacin laboral y social circula por canales: oficiales unos, oficiosos
otros. Los primeros tienen una normativa publicada, los segundos siguen esquemas no
escritos. Las velocidades de difusin son variables y de difcil prediccin pues cambian
con el momento y caso.
La organizacin prev unos canales de circulacin para la informacin institu-
cional: tablones de anuncios, boletines, circulares, correo interno... que inician y termi-
nan en los diversos puestos de trabajo (mando o ejecucin). Su eficiencia es en gran
parte aparente: mandar no es recibir, recibir no es enterarse, y enterarse no es cumplir.
El traspapelo y la tergiversacin son frecuentes, abundan las instrucciones ledas slo en
parte y complementadas con el "yo crea", etc.,
Debido a errores y a retenciones no es seguro que el mensaje llegue a su desti-
no en tiempo oportuno (aviso de un incendio). No hay por que suponer que la informa-
cin recibida coincida con la mandada, y es norma de prudencia acompaar cada envo
con la relacin de todo lo que forma parte del mismo.
La chchara, rumores, chismes. historias... que circulen por canales paralelos
son a la vez la trama de la vida social y sus consecuencias. Las noticias no instituciona-
les corren en el bar, los pasillos, los despachos y dan a conocer cules son los verdade-
ros criterios de los individuos, y hasta que punto les importa lo que llevan a cabo en le
empresa.
4.5. Comentarios al caso especfico de proyectos.

La actividad de Proyectar consiste, precisamente en determinar y preparar a
partir de unas instrucciones genricas, las instrucciones para un caso y momento en
vistas al logro final; y luego, en seguirlas y aplicarlas, oportunamente y sin error.
Y quienes deben prepararlas y quienes deben cumplirlas:
- son personas diversas, distintas y diferentes,
- en unos lugares y momentos distintos y distantes,
- y con unas responsabilidades que no son equiparables.
La buena organizacin de los contenidos y flujos de informacin es clave
para el xito del proyecto. Todos cuantos intervienen comparten la finalidad de una
misma consecucin, pero el Estado Mayor no es el soldado en campaa:
- y si unos tratan, ahora, de modificar la Realidad exterior, por me-
dio de sus actuaciones corporales directas,
- otros, habrn estado preparando, antes, las condiciones para que
las actuaciones de aquellos sean eficaces,
Las personas 55
- y otras personas diferentes habrn puesto a punto, previamente

con acciones en su mayor parte mentales, las instrucciones de cmo
actuar unos y otros.
Pero, hay que conservar presente que objetivos, acciones e instrucciones for-
man parte de mundos distintos. Saber, no es saber cmo se hace; ni saber cmo se hace
es saber hacerlo. Preparar una actuacin es una cosa, y actuar es otra. Y la finalidad y el
sentido en ambos son diferentes.
Todos quienes deben intervenir en el proyecto, han de disponer en el

momento oportuno de unas instrucciones especialmente ajustadas a ellos y
al caso, que son portadoras de una informacin vlida y vigente, suficiente
para actuar con acierto, seguridad y economa.
Al ser muy diferentes las actividades, sern muy diferentes las caracte-
rsticas y tipos de instrucciones que son menester para asegurar la coordina-
cin y concordancia desde el inicio hasta el final previsto, en unos campos
tan diversos como disear procesos, construir las piezas, montar los arte-
factos, ponerlos en funcionamiento.
As las cosas, debido a los cambios en las entidades y en las personas durante
las etapas del proyecto, las instrucciones son los nicos garantes de la continuidad y
xito de la consecucin. Y en ciertos casos se denomina Proyecto a la sola recopilacin
de sus formas y contenidos finales.
4.5.1. El uso y abuso de una normativa.

Es habitual en las empresas de ingeniera aprovechar la experiencia de unos ca-
sos pasados para trasladarla a otros, tipificndola y clasificndola en unas Normas, C-
digos y Reglamentos internos que facilitarn luego el desarrollo de labor creativa con
menores riesgos.
Mas si bien el seguimiento garantiza la bondad estadstica de una solu-

cin, por lo general no proporcionan la mejor solucin para un caso.
Por otro lado, la utilizacin de unas normas muy detalladas, facilita la

promocin de personas sin capacidad creativa que dominan el aspecto for-
mal en detrimento del contenido.
Y hay personas creativas que se sienten molestas y oprimidas cuando de-

ben ajustarse a un excesivo formulismo.
Pese a las incontestables ventajas que reporta su uso, las normativas, tablas y
disposiciones se basan en un mundo artificial con interpretaciones simplistas de las si-
Las personas 56
tuaciones reales. Contienen lo establecido por la costumbre, pero llevan retrasen en in-
corporar las correcciones que requiere la evolucin de las cosas.
Morfologa del proyecto 1
PARTE 4: MORFOLOGA DEL PROYECTO
El proyecto: declaracin de objetivos

La pormenorizacin del objetivo de un proyecto
La corporificacin del proyecto
El artefacto en servicio
Comentarios al beneficio conseguido
PARTE 4: MORFOLOGA DEL PROYECTO 1
1. EL PROYECTO: DECLARACION DE OBJETIVOS. 5

1.1. El proceso de consecucin. 5
1.1.1. El inicio de la concrecin de un proyecto. 6
1.2. Contenido y alcance de la declaracin de objetivos. 7

1.2.1. Correspondencia entre deseos y estados de cosas. 8
1.2.2. El objetivo: funcin y restricciones. 9
1.2.3. Las variables y valores del servicio. 10
1.3. Condicionantes de la consecucin. 11

1.3.1. Poltica de superacin de fallos: duracin. 11
1.3.2. Las constricciones del medio fsico y social. 12
1.3.3. Las constricciones de los operadores. 12
1.3.4. Las constricciones del mercado. 13
1.3.5. Las constricciones para la consecucin. 14
1.3.6. Las constricciones de plazos y precios 14
1.4. Utilizacin de la declaracin de objetivos. 15
2. LA PORMENORIZACION DEL OBJETIVO DE UN PROYECTO. 16

2.1. La marcha hacia lo singular. 16
2.1.1. Criterios de autoridad y eficacia. 17
2.1.2. Robustez, estabilidad, homogeneidad. 17
2.1.3. Otras constricciones a considerar 17
2.2. El artefacto, funcin lgica corporificada. 18
2.3. Metodologa de la resolucin, de smbolos a piezas. 18

2.3.1. El ajuste chalanesco en la resolucin material. 20
2.3.2. Las piezas e instrucciones de la ingeniera de detalle. 21
2.3.3. Las comprobaciones y verificaciones. 21
2.3.4. Programas, seguimiento y archivos. 22
2.4. La pormenorizacin, trabajo de personas en equipo. 23

2.4.1. Menester de oficio y de creatividad. 24
3. LA CORPORIFICACION DEL PROYECTO. 25

3.1. Del modelo al individuo: la accin corporificadora. 25
3.1.1. La resistencia de la realidad frente a las intervenciones. 26
3.1.2. Capacitaciones de los ejecutores. 27

3.1.3. La presin y opresin del "aqu y ahora". 29
3.2. El programa de ejecucin 30

3.2.1. Rigidez y libertad en las instrucciones. 30
3.2.2. El xito en los objetivos inmediatos y finales. 31
3.2.3. Las comprobaciones en la marcha hacia el xito 31
3.3. La ejecucin material 32

3.3.1. La introduccin de modificaciones y mejoramientos. 33
3.3.2. El replanteo y verificacin inicial. 34
3.3.3. Los puntos a resolver en obra. 35
3.4. Los aprovisionamientos. 36
4. EL ARTEFACTO EN SERVICIO. 37
4.1. La entrada en servicio 37
4.2. El artefacto como proceso y como producto. 37

4.2.1. El funcionamiento. Servicio y utilidad. 38
4.2.2. La idoneidad del cuerpo material. 39
4.2.3. Arranque, rgimen y paro. 40
4.3. Las pruebas y ensayos de marcha. 41

4.3.1. La liquidacin del proyecto. 42
4.3.2. Critica final. 43
4.4. La explotacin del sistema hombres - artefacto - medio. 43

4.4.1. Formacin y entrenamiento del personal. 45
4.5. Las anomalas y disfunciones del artefacto 45

4.5.1. Los deterioros del cuerpo material. 45
4.5.2. Los accidentes y emergencias de funcionamiento. 46
4.5.3. Los servicios de seguridad: instrucciones y entrenamiento. 47
4.5.4. El servicio de mantenimiento. 47
5. COMENTARIOS AL BENEFICIO CONSEGUIDO. 49

5.1. La evaluacin del xito de la operacin proyecto. 49
5.2. Bases para el enjuiciamiento. 49

5.2.1. Extensin de la evaluacin 50
5.2.2. Criterios de valoracin 50
5.2.3. Los Valores 51
5.3. Las distorsiones y apropiaciones del medio. 52
5.4. Las personas involucradas. 52

5.5. El caso especial de los terceros. 54
5.6. Las consecuencias de la funcin y del funcionamiento. 54

5.6.1. Comentarios a las ventajas e inconvenientes de las condiciones de servicio. 55
5.6.2. Comentarios a los puestos de trabajo. 56
5.7. Consecuencias del cuerpo material 57

5.7.1. Comentarios al estar presente del artefacto. 57
5.7.2. Comentarios a la obtencin del artefacto. 58
5.7.3. Comentarios a la eliminacin final. 59
5.8. Consideraciones sobre la recuperacin de las inversiones. 60
5.9. Valoracin final de los resultados. 61

1. EL PROYECTO: DECLARACION DE OBJETIVOS.
1.1. El proceso de consecucin.

Si entendemos por proyecto la consecucin de un estado de cosas modificacin
del actual que dar satisfaccin a nuestros deseos, todos los proyectos atraviesan unas
etapas parecidas. Se inicia con una primera concepcin abstracta que se elabora deta-
llndola para llegar a unos nmeros y smbolos con una correspondencia conocida con
unas partes y piezas materiales; luego se procede a la reunin (por adquisicin o fabri-
cacin) de estas partes; despus, a su montaje en un artefacto y finalmente a la puesta en
marcha. Analizaremos por separado en ste y en los prximos captulos, las etapas que
ahora reseamos:
Declaracin de objetivos, con exposicin de cuales son nuestros deseos, cua-
les son los estados de cosas que les darn satisfaccin, y las condiciones que mantienen
la validez del paso de unos a otros: "Mi felicidad en la vida... la centro en disponer de
otra casa... para esquiar los fines de semana... "
Pormenorizacin que convertir la declaracin anterior en un objetivo parti-
cular y singular a colocar en el mundo material, y que, al tiempo, precisar la forma de
llevarlo a cabo: "un chalet... tres habitaciones... segn estos planos...en Baqueira "
Ejecucin o puesta en prctica de un plan que, al dar cuerpo al objetivo o mo-
delo definido en la etapa anterior, lo transformar en objeto o en artefacto. "Adquisicin
del terreno, construccin de la casa..."
Funcionamiento normal, con ensayos, pruebas y entrada en servicio en las
condiciones previstas "Y... yo ya estoy utilizando la vivienda los fines de semana...."
Comprobacin de que el estado de cosas satisface los deseos inicialmente de-
clarados por nosotros... y recepcin de los beneficios que se siguen de aquel... "el es-
quiar no me gusta tanto como yo crea".
El proyecto es un proceso enactuado, proactivo, evolutivo y acumulativo. Cada
etapa se basa en la anterior. Los errores se arrastran y son de difcil correccin. La pri-
mera etapa, la declaracin de objetivos es la puerta inicial que marca el destino. La l-

tima no aade nada nuevo, pero la comprobacin final del beneficio permite conocer si
la operacin proyecto alcanz el xito.
Cuando la complejidad y dificultad no son grandes, no se sigue del todo el or-
den citado. Se pueden superponer (proyecto integrado) y aun adelantar algunas etapa y
disminuir el tiempo total. Se preparan especificaciones de detalle antes de que el con-
junto est definido en su totalidad, y si es posible adelantar algunas compras,... a veces
se puede iniciar el montaje antes de finalizar el trabajo de oficina, etc.
Y si bien el Proyecto es una unidad, usualmente son personas distintas con
cualidades y habilidades muy diferentes quienes llevan a cabo las diferentes etapas. De-
linear por ejemplo no es montar.
1.1.1. El inicio de la concrecin de un proyecto.

La finalidad que preside nuestra empresa es amplia, abierta.... y al tiempo con-
fusa, mientras que las acciones que debemos llevar a cabo para alcanzarla, son precisas
y concretas. Y las estrictamente adecuadas para conseguir el nuevo estado de cosas.
Ahora bien, con gran frecuencia :
- ni nuestros deseos son claros,
- ni es clara la correspondencia entre los estados de cosas de la
Realidad exterior y la satisfaccin que nos proporcionan.
As pues, el paso de la ambigedad en la finalidad inicial a la precisin que re-
quiere el actuar final, con paso que puede distorsionar toda la operacin, resulta com-
prometido. Y las propiedades de la materia y nuestras capacidades en cuanto a corpori-
ficacin lo transforman en un ejercicio de ajuste chalanesco.
Nosotros somos conscientes de nuestras limitaciones. Sabemos que no vamos a
conseguir del todo nuestra finalidad, que la dura realidad la empobrecer. Y, al iniciar el
paso de lo ilusorio a lo real, no slo estamos dispuestos a aceptar recortes, sino que no-
sotros mismos los vamos a introducir.
Y paso a paso, bajo la presidencia de la finalidad, nos fijamos un prop-
sito con una aclaracin del campo y aspecto.
A continuacin, tras ms estudios y anlisis, y con una mayor modera-
cin en nuestras ambiciones, nos determinaremos por un alcance con expre-
sin de lo que tomamos en consideracin y de lo que vamos a prescindir.
Y luego, tras ms concesiones y nuevos compromisos, llegamos a un ob-
jetivo, declarado, claro y bien determinado que nos esforzaremos en conse-
guir.
Barriendo la ambigedad, vamos aclarando y al paso reduciendo la finalidad

inicial, a la que acabamos marcndole unos lmites, y asimilndola a la consecucin de
un objetivo en particular, que satisfar nuestros deseos?. Nosotros as lo creemos, pero
slo el tiempo nos lo confirmar.
La finalidad inicial ordena y domina con autoridad el proceso que nos lleva a la
declaracin de objetivos, a la manifestacin clara y explcita de lo que pretendemos
conseguir. Una exposicin que sustituir la finalidad y que presidir nuestras acciones
posteriores. Y les dar sentido.
1.2. Contenido y alcance de la declaracin de objetivos.

Si antes de entrar en detalles es primordial aclarar cuales son los objetivos,
tambin es cierto que la misma introduccin de detalles los aclara. La aclaracin de ob-
jetivos es un proceso dialctico que lleva a reconocer, individuar y determinar las ca-
ractersticas, cualidades y situaciones ms relevantes, por su presencia o ausencia sobre
el caso, de acuerdo con la lgica de la finalidad.
A unas tablas incompletas con valores numricos de unos pocos parmetros y
unas imprecisas condiciones de servicio, se les aaden algunos aspectos de procedi-
mientos significativos del Hacer. Y luego al profundizar, se introducen expectativas de
nuevos valores, con sus horquillas. Para terminar en una relacin de parmetros, tole-
rancias o garantas en forma de palabras y nmeros que ya ser una buena aunque in-
completa presentacin de cual va a ser nuestro objetivo, de la funcin y de la calidad del
servicio a alcanzar por el artefacto.
La presentacin no se limita a cuestiones tcnicas pues las prestaciones reales
tal vez slo estn comprendidas en la horquilla si se dan unas determinadas circunstan-
cias del medio real, y si es adecuado el comportamiento de quienes intervienen. Cosas
que como ni siempre son conocidas ni estarn disponibles y presentes si no se reclaman,
y hay, por lo tanto, que hacerlas constar.
Pese a que sea indispensable disponer de una buena declaracin de objetivos
antes de iniciar la etapa de individualizacin y pormenorizacin, con frecuencia pre-
sentar lagunas debido a:
desconocimiento de las repercusiones sobre los materiales, las conexio-
nes, el modo de funcionamiento, etc. de las decisiones intermedias que har
falta tomar...
sobreentendidos que errneamente se suponen incluidos en los usos y
costumbres de dominio pblico,
admisin no explcita de un particular y desconocido pero ya existente esta-

do de cosas. Por ejemplo, pesos y medidas del equipo a instalar en un avin,
ampliacin de una fbrica en un solar del que ya se dispone, etc.
Y el artefacto proyectado puede resultar inadmisible por demasiado caro, cuando en la
declaracin no hay ninguna referencia al precio.
As las cosas, en la declaracin procede recalcar cuales son los cambios en las
prestaciones que, al modificar la calidad del servicio, costo o plazo de obtencin del ar-
tefacto inciden:
- en la aceptacin del artefacto por el pblico.
- en las tolerancias de uso y de fabricacin,
- en las curva de costos sociales de la calidad.
Y repercuten econmica o socialmente sobre la venta o la produccin
A la vista de la complejidad que presenta preparar la declaracin de objetivos,
y si tenemos en cuenta adems que lo declarado no siempre es lo deseado, no es de ex-
traar que lo que se obtiene no coincida exactamente con el deseo inicial. En cierta ma-
nera ser siempre otra cosa.
1.2.1. Correspondencia entre deseos y estados de cosas.

Pocas veces nuestras expectativas estn basadas en el crudo realismo. Tienen
un mucho de componenda sociocultural, personal y pasajera. Por lo dems la corres-
pondencia entre las expectativas y la satisfaccin por su cumplimiento no sigue unas le-
yes bien conocidas, ni claras, ni constantes. Tiene mucho de un depende y de un a ve-
ces1. Lo que nos prometen, lo que sugiere la publicidad, ni siempre se cumple ni tiene
por que satisfacernos.
Podemos creernos que un estado de cosas diferente del actual satisfar mejor
nuestros deseos, y que el vivir en una nueva casa resolver nuestros problemas familia-
res... Y tal vez sea cierto. Mas, si ya nos resulta difcil exponer cuales son en verdad
nuestros deseos, mucho ms difcil es determinar con certeza, exactitud y precisin cual
va a ser el nuevo estado de cosas (viaje de crucero, adquisicin de un vdeo...) que los
satisfar.
Por otro lado, no por tener claro lo que nos gustara conseguir, o sea la funcin
que deseamos: ver u or a quien no est presente, no tener fro, desplazarnos por el espa-
cio rpidamente y a voluntad... queda ms clara la combinacin de cosas que nos la va a
proporcionar.
1
Como ha quedado reflejado en la crisis del software, ni tan resuelta ni tan comprendida, pero claramente
ahora una crisis del usuario.
Y por lo dems resulta difcil valorar, cuantificndolas, las repercusiones so-

bre le satisfaccin de los deseos de:
la presencia o ausencia de uno o varios algo dentro de parecidos estados
generales de las cosas, (por ejemplo, de los componentes de la paella).
la fuerza con que estn presentes, (el caso de la sal...) sus efectos siner-
gticos, y compensadores.
Para comunicar racionalidad a las operaciones de prescindir de.... o de in-
cluir.... en los compromisos personales que nos llevan a la declaracin de objetivos, de-
beramos disponer de una relacin completa de:
- nuestros deseos,
- los factores que van a incidir positiva o negativamente sobre
ellos,
- las repercusiones cuantificadas de unos sobre otros y sobre ellos
mismos.
teniendo presente que, debido a la complejidad de la Naturaleza, nuestra manipulacin
slo nos permitir conseguir algunos aspectos del modelo. Y que el asado difcilmente
conseguir el punto que ahora le fijemos.
1.2.2. El objetivo: funcin y restricciones.

Queremos una funcin, mas slo la obtendremos a travs de un soporte mate-
rial, y no habr tal funcin sin en este soporte. Queramos o no queramos, habremos de
aceptar y construir un cuerpo que aporte un sostn, con unas propiedades, apariencia,
condiciones y molestias (fidelidad de reproduccin, parsitos, etc.).
Y tanto la funcin como el cuerpo han de ser social y culturalmente aceptados.
El usuario, por su parte, nos marca el medio en que piensa utilizar la funcin, y
al tiempo, unas cualidades del soporte que de no alcanzarse, le ser como mnimo de
utilidad dudosa por cuestiones.
- anatmicas: zurdos, daltnicos, sordos... o
- de gusto y conveniencia
- de convivencia y/o de legalidad.
As pues, junto a la funcin formarn parte ineludible de la declaracin de o b-
jetivos: el usuario, el medio fsico y social, el servicio, y los criterios para considerar y
despreciar variables en cada caso. Y el caso particular pone de manifiesto toda la rique-
za, variedad e importancia de las interconexiones entre la funcin y/o el soporte mate-
rial.
En un automvil, por ejemplo, son variables relacionadas con:
- la funcin, y en cierta forma positivas, son: volumen del maletero, n-

mero de plazas, nmero de puertas, velocidad, distancia de frena-
do...
- el soporte, con inconvenientes para el usuario y de caractersticas
negativas: el consumo, ruido, vibraciones, aceite, cubiertas...
- la reglamentacin para las homologaciones legales que hagan al
caso.
La declaracin explcita de todas ellas dejar claro nuestro objetivo: y un automvil uti-
litario no es un familiar. Y si las prestaciones que nos ofrece, no superan unos mnimos
prefijados y diferentes para cada uno, duracin en Km. para las cubiertas o tamao del
depsito de combustible, o incumple la legislacin vigente, el automvil ya no sern de
nuestro inters..
En la declaracin de objetivos, los valores mnimos de las variables indican los
lmites de la utilidad, y los mximos la mejor de las expectativas.
1.2.3. Las variables y valores del servicio.

El servicio esta ligado a la solucin efectiva del caso particular. Si algunos de
los inconvenientes que esta forzosamente presenta, provienen de imperfecciones o li-
mitaciones en el hacer que quizs pueden llegar a ser suprimidos; otros los que tienen su
origen en las propiedades bsicas de la materia, slo los podemos atenuar con la tcnica,
no evitar.
Sera largo, tedioso, e intil por lo prolijo el resear la amplia gama de las va-
riables que pueden llegar a ser de importancia. Y cuantificarlas, imposible. Ahora bien,
el estudio de las incidencias, aunque muy amplio, es dominable ya que en gran parte son
parecidos:
- las limitaciones por desgaste, volumen, peso,... que introduce el
soporte, y que estn relacionadas con las propiedades generales
de la materia,
- los gustos y conveniencias genricos de los usuarios que en todo
caso son personas humanas.
Pero adems, un artefacto complejo es, de alguna forma, un proceso de fabri-
cacin con unas prestaciones de servicio que nos proporciona un producto (o funcin)
dentro de unas tolerancias. Y la inestabilidad tanto de estas tolerancias como de las
prestaciones que:
- empeoran por los efectos del envejecimiento y del desgaste, y
- fluctan con las variaciones del medio,
representa un encarecimiento, (al perder produccin con los menos, o al no hacer uso
del algo ms que se ofrece), que desmerece y debe ser conocida.
Por otro lado, en la mayora de los casos, la calidad del servicio est relacio-
nada con la:
confianza en disponer de la funcin durante el lapso de tiempo de nues-
tro inters, con superacin de los contratiempos,
disponibilidad o demora en iniciar el servicio, tiempo de espera para la
preparacin (tostadora elctrica o fotocopiadora), paros por averas (coefi-
cientes de tiempo medio de averas, frecuencia, importancia...),
duracin o tiempo total de vida til del artefacto (cubiertas 40.000 Km.),
y el artefacto deber ajustarse a unos valores numricos y a unas tolerancias en estos pa-
rmetros. Caso de no alcanzarlos, no interesa, y la superacin es una mejora.
1.3. Condicionantes de la consecucin.

Punto previo a la resolucin hay que conocer las condiciones no implcitas en
la finalidad que limitan la libertad tanto de la operacin de resolver como del resultado
mismo,vexigencias tales como: de duracin, constricciones del medio fsico y social, de
los operadores, del mercado, de la consecucin, de plazos y precios y de alguna manera
han de quedar reseados en la declaracin de objetivos.
1.3.1. Poltica de superacin de fallos: duracin.

No es de esperar que un artefacto funcione siempre bien. Con el tiempo, al ir,
acumulando desorden habr un momento en que ya no podr responder a las demandas.
La vida til es forzosamente limitada. La estrategia para enfrentarse con ello se ajusta a
dos planteamientos:
- todas las partes tienen una duracin similar, y el primer fallo
anuncia el prximo fin de todas ellas,
- es posible ir sustituyendo unas piezas por otras, y el artefacto si
no eterno es en cierta manera perdurable.
En el primer caso, al acabarse el gas, el mechero se tira; en el segundo, se recarga.
Las decisiones acerca de la duracin y sobre la mantenibilidad condicionan la
resolucin material del soporte. Consideradas globalmente las diferentes soluciones ge-
nricas en el diseo y material de las piezas o de las agrupaciones elementales que pue-
den utilizarse en la resolucin del caso, poseen una vida media y una fiabilidad de servi-
cio hasta cierto punto conocidas. Y segn sea la exigencia del servicio y la estrategia
elegida nos decidiremos por unas u otras de aquellas, o introduciremos redundancias.
1.3.2. Las constricciones del medio fsico y social.

El medio tanto facilita como imposibilita un proyecto.
El medio social publico o colectivo puede prohibirlo explcitamente, o impo-
nerle condiciones restrictivas, o fomentarlo con incentivos y ayudas. No esta formado
exclusivamente por las declaraciones expresas de la Ingeniera legal, sino que tambin
abarca las costumbres y tradiciones con repercusin en la aceptacin o rechazo por sus
usuarios operadores o por el colectivo en general.
Por su parte el medio fsico puede potenciar, alterar o suprimir prestaciones de
funcionamiento. Y repercute fuertemente sobre el desgaste, las averas... Las caracters-
ticas del medio que presenta el caso, determinan las leyes naturales y los materiales que
podrn utilizarse en la resolucin.
As, por ejemplo, con la densidad cambia la velocidad de propagacin de les
vibraciones; con la viscosidad, la resistencia al movimiento. Y el sonido del reloj des-
pertador depende de si est en la baera y dentro del agua, o sobre la mesilla de noche.
Y la agresin que sufre el motor, difiere si el aire es seco o hmedo, si hay arena, etc.
En la mayor parte de los casos, no nos interesan tanto los valores medios de las
propiedades como la variabilidad en amplitud y la frecuencia de:
- las heladas en las tuberas de agua,
- las emisiones punta de gases nocivos, etc.
o ms simplemente, las veces que el cntaro se golpear en su camino hacia la fuente.
La clara exposicin de cual es el medio, y de su variabilidad es parte integrante
de la declaracin de objetivos. Las propiedades que importan, cuales se aprovechan y
cuales molestan, no son siempre las mismas.
- Varan segn sea el medio y varan con la solucin elegida para
cada artefacto.
- No son fciles de averiguar ni siempre de medir: horas de sol,
traqueteo, oscilaciones de voltaje...
Y en consecuencia, segn cual sea nuestro caso particular, y el nmero, la duracin y
frecuencia de los cortes en el suministro elctrico por ejemplo, nos aguantaremos, ins-
talaremos un generador si la legislacin lo permite, o cambiaremos de plan.
1.3.3. Las constricciones de los operadores.

La atencin que el artefacto va a recibir, depende de la formacin que posea su
usuario habitual, y del estado anmico cuando se lo encuentre. Y las condiciones del
momento y lugar de uso aconsejan unas soluciones y no otras (cierres antipnico en las
salidas de emergencia, sillas y sillones de los europeos...).
Entendemos aqu por operador habitual tanto a la persona encargada del

funcionamiento (el chfer del automvil), como al responsable del mantenimiento (el
mecnico del taller). Y no slo a quien utiliza la funcin global, sino a quienes forman
parte del mismo sistema ocupando puestos de trabajo. El artefacto tiene trato directo con
todos, y sufrir las consecuencias de este trato y en consecuencia: el nmero, capacidad,
limitaciones y atribuciones de quienes ocuparn los puestos de trabajo son conocimiento
imprescindible para enfocar la resolucin.
La fcil adaptabilidad del hombre permite preparar las mquinas en vistas a un
hombre medio genrico prescindiendo de les peculiaridades del hombre individual. De
todas formas en la declaracin de objetivos
conviene exponer cules deben ser los valores previstos de las cualidades
fsicas, fisiolgicas y culturales de los operadores;
y conviene tambin indicar las protecciones a incluir frente a un mal uso
de los artefactos por parte de los incompetentes.
1.3.4. Las constricciones del mercado.

Los anlisis nos muestran que hay segmentaciones en el mercado, unas dife-
renciaciones fcticas por tipos de artefactos que pasan a ser cosas diferentes a criterio de
los compradores, aunque realmente cumplan una misma funcin. Cada segmento tiene
su propio pblico y resulta difcil que se desplace de uno a otro.
El mercado del automvil por ejemplo est segmentado en todo terreno, depor-
tivos, utilitarios, berlinas... con compradores bien diferenciados, y con sus propios jui-
cios sobre apariencia, calidad de servicio y coste.
En nuestro sistema econmico, al vender el producto es un requisito indispen-
sable de la produccin. El comprador con sus criterios pasa de alguna forma a ser el
juez final. Y si bien quien entiende puede valorar la calidad para el servicio, el com-
prador medio por lo general no entiende, y evala en base a una apariencia que lo hace
ms o menos atrayente. Y de alguna manera el proyecto de aparatos de consumo para el
mercado se reduce a proporcionar una apariencia agradable y convincente al soporte de
una funcin, mediante por adicin:
a unas cualidades no indispensables, que son propias y peculiares de cada
modelo pero que no tienen mayor incidencia.
de unas cualidades ligadas a la funcin y al servicio que por lo general
son comunes a todos los artefactos de un mismo tipo o clase,
Importa pues conocer el pblico a que van destinados los artefactos, y a travs
de ellos, por medio de estudios de mercado, cuales son sus criterios de evaluacin, y de
ah, los aspectos que facilitarn la venta. La informacin de cual ser el pblico a que
nos dirigimos forma parte de la declaracin de objetivos.
1.3.5. Las constricciones para la consecucin.

Segn sabemos, no hay total libertad en la eleccin de los procesos de fabri-
cacin. En la declaracin de objetivos procede pues especificar cules son los condicio-
nantes con incidencia sobre aquellos, trtese de costos, recursos o plazos.
Por lo general el destino final del artefacto no es el lugar de su fabricacin, y
har falta conocer las posibilidades y limitaciones del transporte: urgencia, pesos, me-
didas... caractersticas generales y especficas: explosivos, gneros perecederos .. con
que vamos a encontrarnos. Y lo mismo sucede con el almacenamiento: volumen, hu-
medad, luz, ...
El lugar y momento del montaje tanto representan posibilidades como limita-
ciones. No es lo mismo montar una fbrica en Arabia Saudita o en Tejas. Las personas y
los recursos disponibles sern unos u otros.
En consecuencia las constricciones para la fabricacin, almacenamiento, trans-
porte, montaje son parte fundamental de la declaracin de objetivos.
1.3.6. Las constricciones de plazos y precios

Nuestro inters en disponer de un artefacto est condicionado, en gran parte, al
coste de adquisicin (y de funcionamiento), y al plazo en que podremos disponer de l.
Y, por su lado, la resolucin que se podr dar al artefacto depende igualmente de uno y
otro.
Conocer estos lmites es imprescindible para la elaboracin de un proyecto. No
se trato tanto de determinar cul es el precio de la mejor solucin al problema, y su pla-
zo de consecucin como de conseguir una buena solucin compatible con un precio
aceptable dentro de un plazo prefijado.
Una primera orientacin sobre coste y plazo debe figurar en la declaracin de
objetivos. Esta informacin se utiliza en los anlisis de viabilidad en posteriores etapas
del proyecto, con unos estudios simplificados que aclararn las opciones en la bsqueda
de una solucin, y facilitan las decisiones sobre si procede continuar con el proyecto o
abandonarlo.
1.4. Utilizacin de la declaracin de objetivos.

A travs de un proceso de aclaracin, reduccin, ampliacin, eliminacin y
sustitucin pasamos de la ambigua finalidad inicial a una exposicin de explcito y claro
contenido que:
- sustituye a la finalidad, y
- sirve de marco a la ulterior elaboracin del proyecto.
Esta declaracin de objetivos, punto inicial y clave del proyecto, constituye la parte ini-
cial del Libro Maestro del proyecto,
- documento bsico de referencia y consulta para toda accin pos-
terior,
- que forma parte del contrato en los casos de subrogacin,
- y que al poner de manifiesto los parmetros de importancia, faci-
lita tambin fijar cules van a ser las pruebas y ensayos de garanta.
A partir de la declaracin de objetivos, la operacin de proyectar se centra pri-
mero a determinar y luego a construir el soporte material que ms conviene a una fun-
cin,
- dentro de las posibilidades, condicionantes y limitaciones que se
citan en aqulla,
- y en las condiciones de plazo y precio que all se establecen.
2. LA PORMENORIZACION DEL OBJETIVO DE UN

PROYECTO.
2.1. La marcha hacia lo singular.

Finalizada la primera etapa de un Proyecto dispondremos de una declaracin
de objetivos con:
- las lneas generales de lo que queremos conseguir,
- el alcance de los que queremos emprender, y
- el campo dentro del cual consideramos que un artefacto ser til
para nuestros propsitos.
todo ello en forma de unas palabras y nmeros que contienen vaguedad y son modifica-
bles, mientras que nosotros perseguimos una realidad corprea y por lo tanto precisa y
fija.
La declaracin de intenciones no nos basta por falta de detalle. Antes de darle
un cuerpo, habr que aclarar unos puntos e introducir otros, pormenorizarla en el objeti-
vo que queremos transformar en un artefacto:
- con la seguridad de que funcione, y sea til,
- bajo unas condiciones de plazo, precio y calidad.
La pormenorizacin hacia lo singular nos llevar a elaborar unos modelos ca-
da vez ms realistas, y con aumento de detalle por la aplicacin de conocimientos pro-
venientes:
- de modelos anteriores: explosin de partes....
- de estudios experimentales: pruebas y ensayos..., y
- de investigacin no experimental: frmulas y clculos....
hasta llegar a travs de esquemas, diagramas, descripciones, condiciones, etc. cada vez
ms especficos, a un modelo sobre papel, formado por unos smbolos, planos e instruc-
ciones que sabemos como transformar en cuerpo material.
2.1.1. Criterios de autoridad y eficacia.

Segn sabemos, tanto la funcin como el funcionamiento se ajustan a varias
lgicas:
Unas internas y con origen en las piezas, montaje y funcionamiento:
engrases, articulaciones, engranajes
Otras externas y propias de la funcin y servicio a cumplir: forma, ma-
teriales y calidad de las bateras de cocina...
Y las hay, ajenas a la funcin y servicio, relacionadas con la obtencin
(racionamientos y cupos de materias primas), los costos o los plazos (plicas
de las subastas).
Es imprescindible conocerlas. Presiden y condicionan con rigor la continua
aportacin de novedad que constituye la pormenorizacin, mas no se bastan para decidir
todos los detalles del soporte (el colorido por ejemplo). Y la libertad residual en las
elecciones depende de las repercusiones que puedan tener sobre el planteamiento, la
ejecucin, o la calidad del servicio del artefacto, los detalles de los materiales, recursos
de ejecucin, suposiciones de servicio, tolerancias de fabricacin, etc. ...
Los enunciados de autoridad junto con sus reglas de compromiso forman parte
del Libro Maestro que preside la pormenorizacin. La bsqueda y recopilacin de los
enunciados y reglas son parte importante de esta.
2.1.2. Robustez, estabilidad, homogeneidad.

Segn sabemos, las variaciones del medio repercuten en la funcin y en el ser-
vicio de un artefacto; tambin sabemos que el uso y el envejecimiento son causa de de-
terioros. Y que no todos los artefacto de una misma serie son iguales entre s.
Mas, nosotros deseamos que las prestaciones sean independientes del medio,
del ejemplar y de su vejez. Queremos una robustez que de estabilidad al artefacto
frente a las variaciones internas o externas, y que proporcione homogeneidad a la serie.
Y la robustez elegida que por lo general representa un aumento de dificultades
y de coste, es determinante en la eleccin de las soluciones internas. Los criterios de ro-
bustez, parte obligada del Libro Maestro y del proceso de pormenorizacin, acabarn en
los detalles de las especificaciones tcnicas.
2.1.3. Otras constricciones a considerar

A lo largo del proceso, a veces en contra o a veces en apoyo de una determina-
da pormenorizacin, nos encontramos con presiones, obligaciones, supeditaciones, re-
comendaciones, etc., sin aparente relacin directa con la funcin o el producto. Y as

por ejemplo, influyen:
- los costes de mantenimiento, nmero de piezas diferentes, mate-
riales y acabados del artefacto. tolerados;
- el tiempo disponible para el montaje, se ha de estar listo cuando
se precise;
- las circunstancias del medio, del lugar y del momento: frecuencia
de cortes en el suministro elctrico;
- la cualificacin del personal disponible para mantenerlos en con-
diciones de servicio;
Y los hay tambin basados en la arbitrariedad. As, por ejemplo, la poltica
de Empresa puede imponer unos suministradores; la fuerza de la costumbre, unas solu-
ciones; los compromisos sindicales, las cualificaciones y el tamao de las plantillas; etc.
Las comisiones a distribuir en los contratos pueden ser determinantes en la adopcin de
unos recursos; las disposiciones polticas, recomendar una fbrica en Las Hurdes, o im-
poner unos materiales fabricados en Espaa... Y a veces, se trata del gusto personal del
propietario.
Y todos ellos, argumentos para las lgicas extranjeras, debieran figurar claras y
explcitas en el Libro Maestro.
2.2. El artefacto, funcin lgica corporificada.

El artefacto es un sistema formado por una ordenacin espacial de piezas, el
funcionamiento es a la vez consecuencia de las interrelaciones y causa de la ordenacin.
Las piedras del arco no son el arco de piedra, pero no hay arco sin ellas en su sitio.
El proceso de pormenorizacin ha de llevar a una ordenacin detallada de unas
piezas, ajustada al planteamiento abstracto de quien de forma racional y desde fuera or-
ganiza el sistema, con unas prestaciones dentro de los limites de la declaracin de obje-
tivos, y que al tiempo corresponda a un proceso lgico que incluya todas las lgicas in-
ternas y externas.
En el artefacto real se corporifican todas las lgicas hasta aqu reseadas.
2.3. Metodologa de la resolucin, de smbolos a piezas.

El ataque metodolgico de la pormenorizacin es simple. Sin salirnos de un
plano conceptual, dividimos el problema en un primer escaln de secciones, ordenadas
de manera tal que las interrelaciones nos proporcionen la funcin total. Luego proce-
deremos, con igual criterio, a subdividir cada seccin de este escaln en otros escalones
con otras secciones. Y as sucesivamente2.
- Anlisis global de cada funcin parcial,
- Planteamiento de variantes en la descomposicin por explosin
en diferentes subfunciones,
- Seleccin de la ms prometedora de las descomposiciones,
- Comprobacin de que todos los componentes de la descomposi-
cin elegida cumplen con las lgicas que presiden el sistema,
y de no hallar salida a la lnea elegida, repetiremos la operacin retornando a otra de las
descomposiciones antes descartadas.
Ahora bien, conocer el mtodo es una cosa, y aplicarlo bien, otra. Un mismo
problema admite diferentes rboles de soluciones.
Cada variante presenta ventajas e inconvenientes propios y de difcil
comparacin, cules son las ventajas de una forma esfrica frente a un peso
de 80 Kg.?
La eleccin ha de estar presidida por el buen tino, con partes que no pre-
senten solicitaciones abusivas unas sobre las otras.
O el problema inicial puede no tener solucin,
- quizs no es posible encontrar la persona con conocimientos para
resolverlo,
- no son suficientes quienes dominen unos determinados oficios,
- no todos los que intervienen en la resolucin saben hacer las co-
sas que se les encargan, etc.
Para estos casos y otros parecidos, no hay mtodo que garantice una buena pormenori-
zacin.
2
Por ejemplo, esto ha sido estudiado en:
Blasco, Jaume. (1990). El Proceso de Invencin (Ponencia N 4). En Actas VI Congreso Nacional de Pro-
yectos de Ingeniera. Almagro-Espaa, 26-29 Junio. 700 pp. pp. 283-295.
Hubka, Vladimir; y, Eder, W. Ernst. (1992). Engineering Design. General Procedural Model of En-
gineering Design, Edicin Eurista, 133 pp.
Willemse, Michael A. (1997). Interactive product design tools for flexible automated assembly. PhD
Thesis. Departamento de Ingeniera Mecnica y Tecnologa Marina. Delft University of Technology.
Septiembre 19. ISBN 90-370-0162-9.
2.3.1. El ajuste chalanesco en la resolucin material.

En el mundo de las cosas no hay lugar para las abstracciones, y un artefacto es
una idea abstracta que ha sido individuada con unas particulares peculiaridades. No se
trata de una concepcin terica sino de una resolucin material que es un acuerdo entre
lo que se quiere hacer, lo que se puede hacer y lo que se sabe hacer. Y discutir sobre la
importancia relativa de la idea frente a su particularizacin, es discutir de si las alas de
una perdiz son ms importantes que las plumas.
Mientras la Teora maneja entes genricos, casos generales y prescinde del in-
dividuo, la Prctica por su parte se limita a los individuos y a los casos particulares. Y
pues los nombres no describen completamente las cosas, al pasarlos a realidad, a cosa
singular, se transforman en una excepcin. El "adorno de una pared" es genrico; colgar
los cuadros requiere una particular forma de sujecin de los marcos, un tamao de los
clavos, y un lugar y forma de clavarlos. Y lo mismo sucede con un puente en un ro.
Las dificultadesy errores del charlamos no provienen por lo general del mtodo sino
del discutir sobre:
- la determinacin y planteamiento de las variantes pertinentes.
- la evaluacin relativa y
- la correspondencia con la realidad.
Por su lado las mejores tcnicas matemticas: Minimax, maximax, regret, etc., no
transforman en buenos unos datos que pueden ser parciales, incompletos, ambiguos, in-
seguros, inciertos, falsos o errneos.
La determinacin de las propiedades, formas y tolerancias.

Una vez elegido el esquema de funcionamiento que dar lugar a un motor de
explosin y no a una turbina de gas, la seleccin de grupos internos nos llevar a un
motor alternativo en vez de rotativo, y la introduccin de tamaos y calidades nos lleva-
r a la ingeniera bsica de un determinado "motor de gas de 250 CV", por ejemplo.
A partir de aqu entraremos en la ingeniera de detalle, en la que nuestro inte-
rs por la robustez nos llevar a prestar atencin a las repercusiones de:
- la variabilidad en la fabricacin,
- las variaciones del medio,
- los deterioros de uso y envejecimiento,
en vistas a aprovechar las zonas ms planas de los Curvas de respuesta no lineales, para
las variables que son ms susceptibles a los cambios en las dimensiones, a las calidades
o al medio.
La introduccin de valores numricos correspondientes a nuestra utilizacin,
nos dar a conocer los parmetros que tienen mayor incidencia sobre el funcionamiento.
- Podremos proceder a un ajuste de compromiso entre variables e interac-

ciones.
- Y llegar por un aumento en las tolerancias de las formes y pro-
piedades de escasa incidencia, a una disminucin de los costos de
fabricacin: sin prdida en la estabilidad del servicio, o en la ho-
mogeneidad de la serie.
Al fijar los valores de diseo, para aumentar la duracin procede tener en cuenta el
desgaste o deterioro que se acumulan en el tiempo, ya que el valor nominal de diseo no
tiene por que ser el ptimo de servicio.
2.3.2. Las piezas e instrucciones de la ingeniera de detalle.

La pormenorizacin nos tiene que llevar a un artefacto en particular, acabado
en todas sus partes, lo cual representa una ingeniera de detalle con:
una descripcin fsica de formas, tolerancias y materiales de todas y cada
una de las piezas.
la preparacin de todas las instrucciones de ejecucin y de montaje,
una informacin que permita preparar las instrucciones conformes con
las lgicas de funcionamiento, sobre el uso y la reparacin del artefacto.
El artefacto - soporte nos viene determinado por unos detalles, y, de por si, fija
tambin otros. La particularizacin debe ser completa respecto a todos ellos y no se
puede confiar en las aportaciones correctoras de otras personas en las etapas siguientes
del proyecto, pues quizs no sepan del tema.
La Sociedad da por sentado que los Tcnicos conocen todo lo que debieran. Y
la presentacin de disculpas alegando ignorancia, no hace ms aceptable un automvil
sin depsito de combustibles.
2.3.3. Las comprobaciones y verificaciones.

Segn se indic, el proyecto se elabora dentro de un tiempo artificialmente ex-
pansionado como resultas de la anticipacin. Recordemos que la finalidad de la expan-
sin es facilitar el desarrollo secuencial, progresivo y acumulativo de un proceso de or-
denada creacin que abarca desde el croquis inicial hasta la puesta en servicio final.
Mas, aun siguiendo las reglas del Arte, resulta difcil conseguir lo esperado. La mayor
parte del tiempo slo manejamos papeles, y nos movemos entre unos smbolos cuyos
referentes incluyen unas expectativas que tal vez slo fueran ilusiones
Por lo dems, los hechos no siempre se ajustan a las previsiones; las decisi o-
nes pueden no ser las acertadas, ni las acciones las idneas. Se dan las omisiones, im-
provisaciones, etc.. Y en la marcha hacia el final pueden aparecer unas derivaciones

que no nos son favorables...3
Para evitar inconvenientes y disminuir riesgos, conviene contrastar metdica-
mente a lo largo del proceso de particularizacin :
Las decisiones que se van tomando, y los resultados que se van obtenien-
do, frente a: el qu, el por qu, el para qu, el cmo, el cundo y el para
quin se est realizando lo que se intenta realizar
En una comprobacin: hacia el Futuro para asegurar que se ve a obtener
lo que se pretende, y frente al pasado, para verificar que realmente se est
obteniendo lo que se haba previsto.
La accin que ha resultado intil, el esfuerzo de quienes la han llevado a cabo,
o los motivos del desbarajuste a lo ms tienen inters histrico. La causa de la omi-
sin de una escalera, puede que tan slo fuera la prisa del delineante en ir a ver a su no-
via, pero, ahora qu?.
2.3.4. Programas, seguimiento y archivos.

En paralelo y en secuencia intervienen en un Proyecto personas diversas en
actuacin coordinada.
Con la pormenorizacin, obra de muchos y para el uso de muchos otros, vamos
a conseguir el cuerpo principal de los documentos e instrucciones de un Proyecto, que
entre otras cosas debe contener un Libro Maestro con las normas de su propia prepara-
cin as como la programacin de las etapas posteriores.
La pormenorizacin debe ajustarse obligadamente a unos plazos. Cuando cum-
ple el Tiempo no cuenta lo que qued a medio hacer. Carecen de inters: los trabajos
muy buenos, pero incompletos; las realizaciones perfectas, pero fuera de plazo, etc.
El plan Maestro contiene:
- la definicin de la documentacin a crear,
- la forma de presentacin,
- las normas a seguir
- en le distribucin y
- en el archivo de documentos e informes; as como
- en la revisin de recopilaciones parciales e intermedia, etc.
3
y aunque no siempre las derivaciones sean nefastas, y aunque puede darse que de los errores se sigan
resultados ms interesantes, al no ser fcil aprovechar unas facilidades no previstas las mismas y nuevas
circunstancias favorables pueden contribuir a los descalabros.
en un conjunto completo y congruente. Y debido a su complejidad tolera pocos cam-

bios una vez en aplicacin.
Prepararlo requiere:
- el conocimiento de los problemas que van a aparecer.
- las soluciones de las actividades a llevar a cabo,
- las relaciones interna y externas del sistema...
que son resultados de una prediccin anticipada, y que si bien fueron correctos, las inci-
dencias que van apareciendo en la marcha del Proyecto, sobre todo cuando hay creacin
e innovacin, pueden reducir a meras entelequias. En cuyo caso, ni las ms avanzadas
tcnicas de seguimiento darn a conocer otra cosa fuera de que el programa no se va a
cumplir.
Proyectar es una aventura de xito inseguro. Puede suceder que metidos ya en
harina, se compruebe que no tiene salida el camino elegido. Y la prudencia recomienda
conservar, de forma ordenada, todos los documentos, esquemas, croquis, soluciones,
etc., que en algn momento se esbocen. Pues no por descartados, pueden ser menos
tiles si procede cambiar de camino.
La metdica utilizacin de unos Cuadernos de proyecto han resuelto muchas
situaciones comprometidas.
2.4. La pormenorizacin, trabajo de personas en equipo.

En las numerosas tareas de hacer y de descripcin que contiene la pormenori-
zacin se requiere aunar pensamiento y accin, reunir oficio e inventiva, tiempo y es-
fuerzo. El Hombre es pieza clave. El equipo humano es determinante en la bondad de lo
que se va a conseguir. Y, as por ejemplo, pese a los Archivos hay problemas cuando
desaparecen las personas que recuerdan unos determinados asuntos.
Cada participante resuelve unos punto. Y complica otros, y ha de estar di s-
puesto a aclarar los problemas que introduce en el quehacer de los otros, y a solventar
los que los otros le introducen en su hacer propio.
No basta con saber lo que hay que hacer, es necesario saberlo hacer se-
gn una metodologa. Slo pueden trabajar quienes ya saben hacerlo.
La pormenorizacin es labor de muchas horas, si hay un constante hacer
y deshacer y su nmero puede no tener fin,.
Y no es de esperar que las cosas ya hechas por otros, as como las Normas, Re-
glamentos, Catlogos, Manuales, etc. se hagan presentes por s solas. No nos queda otro
remedio que buscar. No podemos utilizar lo que desconocemos. Lo que ignoramos tam-
bin existe y no debe ser despreciado, quizs all este la solucin o all se oculte un
peligro.
Conviene utilizar al mximo el "Arte de preguntar y de enterarse", pero atencin, las in-
formaciones nos llegan inmersas en ruido.
2.4.1. Menester de oficio y de creatividad.

Disponer de datos y poseer conocimientos es imprescindible, pero no basta.
Los clculos comprueban y los anlisis confirman lo adecuado de unas soluciones que
ni unos ni otros hallan. Si hace falta copiar, ampliar, modificar, perfeccionar, completar
o poner al da las cosas ya conocidas, tambin hace falta innovar.
Oficio y Creatividad son imprescindibles y se complementan. No acostumbran
a darse en las mismas personas.
El trabajo de Oficio, es ordenado y de resultados previsibles. Se puede pr o-
gramar, acelerar o retrasar. Y es posible estimar, con cierta exactitud y antes de llevarlo
a cabo, el tiempo para traducir en Documentos tiles una Invencin ya conocida.
3. LA CORPORIFICACION DEL PROYECTO.
3.1. Del modelo al individuo: la accin corporificadora.

Terminado el proceso de particularizacin, disponemos de un objetivo definido
en su funcionamiento, forma, medidas y materiales por un modelo de palabras, dibujos,
nmeros... y bastar construir el cuerpo descrito para conseguir el objeto material que
debe cumplimentar nuestros deseos:
- un prototipo funcional de cuerpo material que muchas veces
coincide con el objetivo mismo: estadio de ftbol, fbrica de urea,
o
- unas reproducciones en nmero indefinido de un modelo de serie:
R 5, AMX, etc.
Y es fundamental disponer de un buen proyecto de ejecucin o de obra con to-
dos los detalles de lo que hay que hacer y de cmo hacerlo,
- forma y modo de construir las piezas,
- instrucciones de montaje,
- recursos disponibles y normas de utilizacin,
- organizacin, capacidad y disponibilidad de personal,
junto con los programas de tiempos y estimaciones de costes.
La preparacin del proyecto de ejecucin se inicia cuando se dispone de un
modelo de datos suficientemente detallado, y no se acaba antes de haber completado la
pormenorizacin.
Las instrucciones de ejecucin, preparadas a partir del modelo, incorporan las
indicaciones del Libro Maestro sobre calidad, plazo y costo. Y as, por ejemplo, las
prestaciones del artefacto respaldadas por unas garantas y penalizaciones, aunque ya se
hayan tenido en cuenta en la particularizacin, deben presidir tambin la corporifica-
cin.
La ejecucin es en si misma una fuente de potenciales errores. Un programa
incompleto o unas instrucciones inadecuadas pueden llevarnos a resultados que no son
los deseados. Conseguir el cuerpo representa modificar la evolucin de la Naturaleza

mediante las acciones de unos sistemas hombres - mquinas conformes a unas prede-
terminadas instrucciones. Unas instrucciones que habrn de ser claras, precisas, com-
pletas y de calidad uniforme, pues el xito est supeditado a la peor de entre ellas.
Si se trata de series, procesos repetitivos (fabricacin y envasado de
cientos de miles de botellas/hora de cerveza), la corporificacin comprende
la resolucin previa de un nuevo artefacto cuyas salidas sean los productos
de la serie.
Cuando el artefacto es singular y el proceso de corporificacin largo y
lento (construccin de una fbrica de cerveza), la incertidumbre del Futuro y
la infiabilidad de la accin humana obligan a unos planteamientos especia-
les a los que nos referiremos en este captulo.
Al avanzar en la corporificacin se hacen ms evidentes la desviacin en el
objetivo que puede provenir tanto de equivocaciones puntuales en el hacer material co-
mo de anteriores fallos en el diseo. Mediante instrucciones claras y precisas hay que
intentar reducir al mnimo las primeras y corregir en lo posible las desviaciones de los
ltimos.
3.1.1. La resistencia de la realidad frente a las intervenciones.

El Futuro es incertidumbre. El Futuro predictivo de lo que puede pasar a partir
del estado de cosas de ahora, forma un amplio abanico abierto a todos los acaeceres: ne-
cesarios, previsibles y ms o menos probables, e imprevisibles
Pero segn sabemos, el acaecer de algunos eventos depende de la voluntad
humana, son futuribles que se pueden manipular desde el presente actual para preparar
el Futuro procurado. Y con la accin humana4, llave de la entrada desde el mundo de
papel al mundo de las cosas, frenamos o aceleramos unos fenmenos naturales en la
confianza de que ellos transformarn en sucesos las contingencias que describe la do-
cumentacin.
Cuando las instrucciones son adecuadas, el proceso de corporificacin es gra-
dual y sin contratiempos, es una sustitucin paulatina y conforme, segn un programa,
de unas cosas imaginadas por otras reales.
Ahora bien, no siempre es as, de una forma u otra la Realidad exterior se re-
siste a nuestras tentativas de cambio. Debido a nuestros errores, ignorancia o a lo burdo
de nuestros recursos,
4
Controlar y programar no son acciones constructivas. Si evitan errores, no hacen avanzar. Con slo vi-
gilancia no suben las paredes.
y a la ligazn entre fenmenos, no desencadenaremos uno slo sino varios a

la vez.
o la ocasin para la accin no siempre es la favorable, ni est presente la
oportunidad.
Y en consecuencia ni del sentido, ni la fuerza, ni la velocidad,... del fenmeno sern los
que desebamos.
Por su lado la Naturaleza conserva y potencia nuestros errores, los acumula ya

partir de ella introduce sus propias ordenaciones del Futuro. Y los resultados que aca-
bamos consiguiendo, modificacin dialctica de lo que se nos va concediendo, a lo ms
se aproximan, pero nunca son del todo los que pretendamos.
3.1.2. Capacitaciones de los ejecutores.

Cuando todo est decidido y slo resta el hacerlo, no basta con un plan para
transformar la documentacin en realidades. Ni los ms perfectos se autorrealizan. Ha-
cen falta hombres, y el logro depende del nmero y de la capacidad. Pero, atencin!,
las capacidades y habilidades que requiere la corporificacin, son diferentes de las que
requiere la particularizacin.
Coordinar hombres y mquinas, documentacin y ejecucin, requiere un Di-
rector de proyecto cuya influencia sobre la consecucin o el malogro ser decisivo. Un
mal general puede perder en una ocasin favorable, y un buen general salir con bien de
un presumible desastre.
Y no basta con un buen jefe, hacen falta buenos operarios con buenos mandos.
Las actividades no repetitivas y con cambios frecuentes de ritmo, de cua-
dro o de accin, trtese de hacer la guerra, abrir una zanja, tender una lnea
de telfonos, etc., requieren unos actores capaces de resolver las dificultades
a medida que se presenten.
La frecuencia de las decisiones, al acumular aciertos y errores, ponen en
evidencia tanto la ineficacia como la iniciativa y maa. En todo caso slo se
har lo que los operadores hagan, y de la forma en que sepan hacerlo.
El trabajo, medio de ganarse la vida, no debe incluir el peligro de estro-
pearla. La probabilidad del accidente aumenta con la exposicin; y los
montadores, en cierta forma profesionales del riesgo, deben extremar la se-
guridad.
Responsabilidades del director

Un director de Obra no es un asesor tcnico, y menos an un espectador no in-
volucrado. Est obligado a saber ms, responde de las condiciones en que se cumple el
trabajo, es responsable de los actos del grupo frente a su gente, la Empresa, el cliente y
la Sociedad en general:
Frente a la Empresa, responde de xitos y fracasos, y est obligado a ter-
minar la operacin con beneficio y sin contratiempos econmicos o legales;
Frente al cliente debe cumplir, y si es posible mejorar, el plazo, calidad y
precio;
Frente a la Sociedad, aunque no de forma explcita, responde de la caren-
cia de peligrosidad para terceros, ausencia de destrucciones innecesarias,
molestias, etc. Y de la mesura en la utilizacin de los recursos privados o
pblicos.
Frente a su personal, slo puede admitir la ejecucin de los actos adecua-
dos y sin riesgo, y sin excusas en encuestas, votaciones, etc.
As las cosas, un director de Obra a la vista de quienes dispone, y del montaje
que de llevar a cabo, antes de iniciarlo debiera comprobar:
- si le ser posible cumplir las especificaciones de calidad,
- si lo podr terminar en el plazo pedido,
- si le ser posible ajustarse al presupuesto,
pues puede suceder, y a veces as sucede, que quienes intervienen en la ejecucin no po-
sean todos los conocimientos que debieran. En tal caso no se estar llevando a cabo lo
que se supone que se est haciendo, y si quienes llevan el control, tampoco son compe-
tentes, quizs nadie lo detecte de inmediato.5
Considerando las cosas bajo otro aspecto, el Jefe debe cubrirse de las trampas
que la hagan o la puedan hacer los otros. Y tomar disposiciones para defenderse y de-
fender a su gente y a su empresa.
As, en las obras para terceros, por ejemplo, es bueno estar preparado para de-
mostrar que como ocurre con frecuencia, el cliente no ha cumplido sus compromisos
sobre entrega de datos, aprobaciones, etc. o ha introducido modificaciones importantes.
Y demostrar, si es preciso, cuando llegue el caso,
5
La conformidad de los incapaces aunque tengan mando, no asegura el xito. Si hay falta de capacitacin
en quienes ejercen el "control de calidad" procede desarticularlo. Si bien conviene corregir lo que est
mal hecho, es estpido deshacer para hacer de nuevo lo que estaba bien desde un principio.
- que el cliente es el autntico y principal responsable de los retrasos. Y

- que no slo no puede exigir penalizaciones sino que debe abonar
mayoraciones.
En otro orden de cosas, aunque el director de obra no responde de la idoneidad
del artefacto para una funcin sino de su correcta ejecucin, tiene autoridad y obligacin
moral para dar a conocer las deficiencias y fallos de la funcin que puedan ser repercu-
siones de la modalidad seguida en la construccin.
3.1.3. La presin y opresin del "aqu y ahora".

El cambio que el hombre genera, cabalga en el presente actual sobre la evolu-
cin natural de las cosas. Vive del instante y quema el tiempo. Los resultados de la ac-
cin directa son irreversibles: se arranca un rbol, se dinamita una piedra, se dispara un
can, se alza una chimenea, etc. ... sucesos que entran en la Realidad. El borrado para
hacerlos desaparecer, requiere nuevas acciones, ser superficial y dejar huella.
No hay autntico ensayo. Una repeticin se sobrepone y no anula la actuacin
anterior. La marcha no se detiene, acciones e inacciones empalman unas con otras. Sin
solucin de continuidad finalizan y empiezan. No hay altos ni esperas. Lo que dejamos
a medio hacer, a medio hacer lo encontrarn. Y con los plazos aparecen las prisas. Aqu
y en el simultneo de los otros lados, lo que se est haciendo tira de lo que falta por ha-
cer, y empuja lo que se est llevando a cabo.
Tengamos presente que la consecucin de objetivos mediante acciones institu-
cionales depende de las decisiones de unas personas que ni conocen a fondo los objeti-
vos, ni disponen de tiempo para el estudio. Para no errar, la experiencia y el entrena-
miento no les bastan. De una forma gil y, fiable, han de tener:
- constancia de cuales son las eventualidades previamente analiza-
das,
- acceso a lo que es de aplicacin en cada caso,
en forma de unas instrucciones pertinentes, claras, precisas y completas. Y si llegado el
momento no se encuentran a mano y disponibles, los mejores estudios resultan intiles,
y no importe saber que el caso ya se estudi y resolvi.
La Accin teleolgica est sometida a la ocasin y a la oportunidad de tiempo
y lugar. Poca cosa la aborta, un: "ahora llueve", "est demasiado caliente", "no est se-
co", "Ya parti el tren", etc. se bastan. Hay que estar atentos o las cosas rodarn por
otros caminos. Slo podemos actuar en el mbito y el alcance del instante, con lo cual la
autoridad del "aqu y ahora" lo supedita todo al presente accesible, de acuerdo con las
reglas de la Tctica, en una improvisacin prevista que no se interfiera con la previsin
preparada y recibida
3.2. El programa de ejecucin

La construccin, ejecucin. es la etapa ms espectacular de un proyecto. Y
es tambin la ms cara. Lo que hasta el momento slo fueron signos sobre papeles, coge
cuerpo material. Los materiales, cualquier material es siempre ms caro que el papel.
Los errores ya no se borran, van a desechos, escombros, en definitiva a prdidas. Hay
muchos hombres y mquinas involucrados. Las esperas son caras, muy caras y slo
producen gastos. El dinero huye rpido.
La operacin merece estar bien planificada. Y la ejecucin es en si misma un
nuevo proyecto preparado a partir del Proyecto tcnico de la Ingeniera de detalle. Pero
en este caso, si bien la programacin de la ejecucin tambin est hecha en despacho
y tambin sobre papel, maneja unos objetivos y tareas que son bien conocidos. No hay
lugar para la inventiva tan slo es organizacin, en un intento de hacerlo todo a la vez,
sin otras restricciones que las tecnolgicas de los materiales y de las piezas, las disponi-
bilidades de hombres y mquinas y la ocupacin de espacio fsico
3.2.1. Rigidez y libertad en las instrucciones.

Las plantillas de montadores estarn formadas - aunque luego no siempre sea
as - por gente de oficio, experta: Jefes de Seccin, Taller, Capataces, Operarios... en
nmero suficiente. Aunque la realidad acabe mostrando que, casi siempre la plantilla es
inestable, incompleta durante muchos periodos, de composicin desequilibrada, forma-
cin insuficiente y comportamiento poco fiable.
El proceso de ejecucin contempla:ses
una buena y adecuada estructura jerrquica de mando, de responsabilidad
y de conocimientos sobre el hacer y sobre los recursos.
y unas instrucciones que debern ser pertinentes, precisas, completas y
claras, ya que no se dispondr de tiempo para dilucidar ambigedades ni re-
solver crucigramas. Y ni ms ni menos de las indispensables. Y aunque no
siempre convenga detallar la forma de coger la brocha, puede que haya
pintores que ni entiendan de pintura, ni tengan a quin consultar.
Pero no hay autntica delegacin de responsabilidad si no hay asignacin de
recursos suficientes: y no slo para cumplir, sino para cumplir con xito. En consecuen-
cia, la tarea que se asigna a una persona debe ser consecuente con los recursos (mate-
riales y humanos) que se la conceden. Actuar de otra forma es Teatro.
Por otro lado, en toda operacin habr unas cosas prohibidos, otras obligadas, y
muchas indiferentes que admiten variaciones.
Para que la obra se adapte a las incertidumbres del medio, es bueno que los
actores dispongan de libertad sobre el cmo y el cundo de sus acciones. Libertad que
adems de romper el aburrimiento, si el ejecutor est capacitado aumentar la comodi-
dad, la calidad y la economa.
Una libertad que en todo caso ser restringida. Si bien no parece lgico usar
unos recursos porque "as est previsto" cuando las circunstancias ofrecen otros mejo-
res, el mantener compatibles unas operaciones independientes con sus propios recursos,
incentivos y penalizaciones pone fuertes trabas a los cambios. Y el riesgo del galimatas
a que se puede llegar, casi siempre aconseja continuar con lo originalmente dispuesto.
En todo caso para evitar el caos, tanto el campo como los lmites y condiciones
de esta libertad deben figurar claramente en las instrucciones.
3.2.2. El xito en los objetivos inmediatos y finales.

No siempre es evidente por qu se hacen las cosas. A veces, en obras para ter-
ceros, las especificaciones y garantas del contrato son los nicos factores que importan.
A veces, en los timos o estafas, un rigor extremo en la forma slo persigue que el enga-
o no se descubra antes de tiempo. Y no se debe matar a la persona a salvar, por mucho
que ello facilite la Operacin de rescate.
En un proyecto, la autntica finalidad est en el beneficio ltimo que resultar
de la operacin. Y es conveniente que todos los participantes la conozcan, pues no se
trata tanto de cumplir las instrucciones como de llevar a cabo la accin acertada.
Hay que prestar atencin a los indicios de divergencia entre los objetivos
inmediatos y los de calidad, plazo y costo ltimos. Pues slo una vigilancia
constante permite corregir las consecuencias de un desajuste puntual o de
los despropsitos habituales en la actuacin colectiva.
Por otro lado, carece de sentido preparar una operacin sobre la que no
haya dominio. Y el programa de la corporificacin debe contemplar los
tiempos y recursos necesarios para la elaboracin de un programa para el
seguimiento y las correcciones del primero.
3.2.3. Las comprobaciones en la marcha hacia el xito

Un programa de ejecucin debe incluir el detalle de las verificaciones a efec-
tuar como una parte activa e importante de la ejecucin.
El tiempo destinado a las verificaciones intermedias puede parecer muerto o de
espera. Y un inepto considerarlo tiempo perdido. Pero si se le acorta, ms que acelerar
la consecucin se potencia el fracaso. La obra sin verificacin suficiente acabar proba-
blemente en la chatarra. Que en Espaa se admitan los arreglos a posteriori con cha-
puzas es prueba de compadreo no de lo innecesario de las comprobaciones.
En vistas a detectar las divergencias entre lo que se pretende conseguir y lo que
se est consiguiendo, para luego proceder a corregirlas, hace falta conocer en todo mo-
mento la cantidad y la calidad de:
- lo que se ha hecho,
- se est haciendo, o
- falta por hacer,
mediante controles, comprobaciones, supervisiones, etc., y el uso sistemtico de partes,
estadillos, actas, etc., a fin de:
- asegurar que se sigue y se podr continuar con el programa,
- comprobar que se est obteniendo lo que se quera, y
- verificar que se va a conseguir lo que se desea.
Por otro lado, en los montajes rige el "vsteme despacio que tengo prisa", y
como la rapidez aumenta la frecuencia y gravedad de los errores, en los programas
Crash hace falta incrementar la atencin y las comprobaciones!.
Cuando no hay que sobrepasar unos presupuestos, la vigilancia de los pagos, de
los recargos financieros, de las penalizaciones, de los compromisos contrados, etc.,
constituyen aspectos importantes de la supervisin.
En todo caso, hay que tener en cuenta que la accin que remedia las discrepan-
cias, no es de efectos inmediatos. Una orden requiere:
- tiempo para llegar a su destino,
- tiempo para su cumplimentacin, y
- tiempo para que cumpla efectos,
ignorarlo, provoca sobrecorrecciones inconvenientes.
3.3. La ejecucin material

Compras, recepciones, descargas, almacenamiento, transportes de materia-
les o de piezas a sus puntos de destino en la obra, el tajo, el taller o lugar de montaje, de
unos productos de mercado o fabricados en talleres propios o por subcontrataciones a
terceros, conllevan poca actividad sobre papel. La ejecucin material es el momento de
los mecnicos, electricistas, albailes operarios en general, concentrados en la obra o
desperdigados en sus talleres en una actividad contra reloj, ante plazos y compromisos
ineludibles por aceptados. Es un correr, unas prisas, empujados por lo que va a llegar
y est llegando segn el programa.
Requiere organizacin y disciplina. Hay riesgos y hay que prestar especial

atencin a la seguridad
3.3.1. La introduccin de modificaciones y mejoramientos.

Durante la ejecucin, la capacidad para cambiar la accin est muy disminuida.
Al igual que en el tenis, el saque condiciona las restantes jugadas y recuperar la iniciati-
va es cada vez ms difcil. Si bien es posible corregir algunos errores es ms fcil que,
con las prisas, se introduzcan otros nuevos. En el campo y sobre el caso, hay menos
tranquilidad que en la mesa de un despacho
Ahora bien, al avanzar en la ejecucin y al ir adquiriendo cuerpo el objetivo, si
quien lo construye vive lo que hace y sabe para que sirve, puede hallar variantes que
mejoren lo descrito en los papeles.
Mas segn viejas consejas, un clavo de la herradura de un caballo fue sufi-
ciente para la prdida de un Reino, toda variacin que se introduce hoy y ahora en el
programa, interferir de alguna manera con las consecuencias de las anteriores acciones.
Y las nuevas secuencias del futuro pueden no coincidir con las previstas primitivamen-
te. Y ante las dificultades en profundizar sobre las repercusiones:
- en otras etapas del montaje,
- en el servicio final,
por pequeo que parezca un cambio, conviene tener la aprobacin de todos los respon-
sables.
As las cosas, es difcil pronosticar con seguridad y rapidez cules sern las re-
percusiones de una modificacin (pequea o grande) de un programa complejo. No es
prudente introducir durante la ejecucin ms cambios y modificaciones que los estric-
tamente indispensables. Y en todo caso deben estar precedidos de una composicin de
futuro con las repercusiones que pueda tener sobre la parte del programa que falta por
completar.
Aunque parezca raro, son notables por lo frecuentes y sus desagradables conse-
cuencias, las modificaciones de las cotas de un plano no contrastadas en los otros pla-
nos. El corregir con prisas es malo. Si bien "hoy es hoy, y maana ser otro da", en
ningn caso lo que se hace ahora debe involuntaria e inconscientemente destrozar el
Futuro preparado.
Por otro lado, merecen atencin especial las innovaciones que, con fuerte re-
percusin sobre el programa, aparentemente representan una mejora sustancial. Y sope-
sar cuidadosamente las ventajas frente a los inconvenientes, puesto que un cambio:
- representa quitar una parte de lo ya hecho,
- genera nuevas situaciones que anulan parte de la programacin,
- requiere preparar nuevas instrucciones o adquirir nuevos materiales, e

- incrementa el costo, como mnimo con unos gastos de espera.
En caso de duda la Prudencia es buena consejera, ms a veces no es la Pruden-
cia sino la Ignorancia quien aboga por mantener unos fallos evidentes.
3.3.2. El replanteo y verificacin inicial.

No todo se puede hacer en cualquier momento, en cualquier sitio, ni de cual-
quier forma. Las cosas son como son. El momento, el lugar y los recursos marcan unos
lmites, y con ellos la accin queda supeditada:
- al momento que da rigidez al escenario,
- al lugar, marco incontrovertible del desarrollo,
- a lo que all ya haba y
- a los suministros que la Intendencia haya hecho llegar,
puesto aunque sean resultado de decisiones arbitrarias, forman una realidad insoslaya-
ble.
El estado de cosas que halla el ejecutor, no siempre coincide con las anuncia-
das, y sus instrucciones no siempre corresponden a la situacin. Si hay discrepancias, al
ejecutor no le queda ms remedio que apechugar con ellas y resolverlas.
Unas veces las discrepancias son producto de la ignorancia y de la in-
competencia. Y el terreno, en contra de lo anunciado puede ser una laguna;
la accin ordenada una necedad, y los datos, incorrectos.
O provienen de los ordenadores, mquinas sin juicio en manos de quie-
nes no salen de sus despachos y que manipulan pero no entienden unos da-
tos proporcionados por otros.
Pero tambin podemos hallarnos ante unos informes para el mando en los
que el autor conscientemente, para evitarse problemas, confirma las opinio-
nes de la Organizacin a costa de la Realidad.
En algunos casos, la divergencia previsin - realidad proviene de que se
ha adelantado una parte del Futuro sin dar tiempo al resto para acudir a la
cita. Y si las obras ya han acabado, todava no cumple el plazo de los telfo-
nos.
Por unas u otras causas no es seguro que en el escenario de la accin encon-
tremos todo lo que debiramos. Y puede darse que la concordancia sea slo formal: y el
camin que figura en las relaciones de tems est falto de piezas; o los caminos, intran-
sitables. Mas cuando la Realidad no concuerda con los papeles, los lamentos no arreglan
la situacin, y los "si .." no sirven ni para remiendos.
As las cosas, para no contar con lo que no habr, procede cuanto antes una
comprobacin:
- de todo lo que se dispone, y
- de todo lo que se va a disponer,
pues los recursos utilizables incluyen tanto las existencias en almacenes, como las parti-
das del Programa de acopios cuando este es de fiar.
3.3.3. Los puntos a resolver en obra.

Segn hemos dicho:
Las caractersticas del momento de hacer requieren disponer de una or-
ganizacin ajustada a las cosas y personas del caso.
Las precisiones incompletas, innecesarias o excesivas repercuten desfa-
vorablemente sobre el coste, rapidez y calidad;
En la mayor parte de los casos las condiciones efectivas en que tendr lu-
gar la ejecucin final slo se conocen, por adelantado, de una forma incom-
pleta, superficial y ambigua.
En consecuencia corresponden a pie de obra las decisiones relacionadas con el
lugar y el momento, tales como:
- servicios auxiliares provisionales,
- accesos y distribucin de entradas y salidas,
- satisfaccin de las necesidades de los montadores: (vestuarios o
lugar para el bocadillo),
- redes de servicios auxiliares, etc.
sin que por ello deban dejar de figurar relacionados y descritos en el Libro General de
Instrucciones.
Ahora bien:
Resolucin a pie de obra no significa improvisacin, ni descuido de la
calidad. No porque las pantallas, revestimientos, muros, rellenos, etc. ocul-
ten las tuberas, desages, redes elctricas o de telfonos, etc., van a desapa-
recer las consecuencias de una ejecucin inadecuada.
No es procedente la frecuente falta de instrucciones sobre montaje, des-
montaje o movimiento de equipo. Si bien las Brigadas de Transporte acaban
llevando las cosas a su sitio, no es seguro que lo hagan bien, de la forma
ms econmica y sin riesgo para hombres y equipos.
3.4. Los aprovisionamientos.

Antes de iniciar una obra, no hay trazas de ella; y para que puede terminarse
tiene que haber llegado todo lo necesario: materiales, hombres, herramientas, instruc-
ciones, etc. Compras y acopios condicionan el desarrollo. Toda espera, sean instruccio-
nes, materiales o acontecimientos, supone un paro en la actividad laboral con unos cos-
tos.
La Intendencia manda.
Los suministros han de encontrarse disponibles y en condiciones cuando son
menester. Y para ello no basta con un buen programa de acopio y de almacenes, sino
que es preciso seguirlo bien y verificar las recepciones.
La improvisacin puede suplir algunos fallos. Mas, cualquier desvo por cam-
bio o sustitucin que repercuta sobre el futuro, puede ser un alivio slo momentneo y
de ms graves consecuencias, si por ejemplo se ha utilizado un material ya en almacn
con un destino bien determinado, altamente especfico y de lenta reposicin para subsa-
nar la falta de disponibilidad del material pertinente.
Por un lado, la normativa industrial sobre cmo deben ser, como se deben
comprobar, cmo se deben transportar, etc. las cosas no es tan extensa ni completa co-
mo aparenta. Ni el Mercado la cumple. Y puede que:
- las piezas recibidas no sean las solicitadas,
- los albaranes no coincidan con las entregas,
- el contenido de una caja no sea el que indica la etiqueta, etc.
Procede verificar el material que se recibe, antes de darle entrada y para ello
disponer de un control de recepcin rpido y eficiente con Normas sobre presentacin,
tomas de muestras, materiales, etc.: slo se pueden examinar los productos para los que
hay preparado un examen!
Por otro lado, los productos debern atenerse a unas Normas de colocacin,
movimiento, etiquetaje, dimensiones, etc. marcados en parte por los recursos de que se
dispone para el almacenamiento. E importa seguirlas, pues no basta con recibir y alma-
cenar, los materiales se deben utilizar y para ello es menester conocer:
- su existencia en Almacn,
- las posibilidades de sustituir a unos por otros,
- las formas de dar con ellos, etc.
El documento imposible de archivar o la pieza difcil de almacenar no slo es
una molestia sino que con facilidad se extrava.
4. EL ARTEFACTO EN SERVICIO.
4.1. La entrada en servicio

Si se prescinde de la funcin, no hay sentido en los artefactos. Terminarlos, no
nos basta ni conforma, y pocas veces nos satisface la sola contraprestacin monetaria:
trtese de partir un tronco o de partirle a uno la cara. Ni aun cobrando estamos dispues-
tos a trabajar para el diablo durante largo tiempo.
Si no hay funcionamiento, hay frustracin. Lo prueba la animadversin frente a
las labores, ms intiles que penosas, de los campamentos militares, prisiones, centros
de enseanza, etc.; lo prueba el aumento en el esmero en los encargos si se sabe dnde y
cuando van a utilizarse; y lo prueban los cambios de comportamiento en los empleados
cuyo papel fundamental es el de ttere, cuando se dan cuenta de ello.
El conseguir un soporte para la funcin no es el final sino el principio, y habr
fracaso si el artefacto no entra en servicio. Y con la entrada en servicio el artefacto ini-
cia una vida til que finalizar con la obsolescencia suya o del producto que proporcio-
na.
4.2. El artefacto como proceso y como producto.

Y los beneficios del funcionamiento han de compensar a quienes han interve-
nido en lo obtencin, a quienes lo hacen funcionar, a quienes usan su produccin. Por lo
tanto el artefacto debe ser soporte material adecuado tanto para el proceso de fabrica-
cin como para el objeto suministrador de la funcin. La funcin de un fusil es disparar
balas, y tambin el matar corzos.
Pero en ltima instancia, ser el servicio que proporciona quien confirme las
ventajas de poseer o de carecer de unos detalles, al margen de cuales puedan ser sus ex-
plicaciones teorticas. Si la prueba del puding est en el comerlo, su razn es el ser co-
mido.
Como soporte al proceso de obtencin, el cuerpo material:

Mantiene la ordenacin espacial de los fenmenos fsicos y qumicos,
proporciona los canales de interrelacin preferentes, ordena las secuencias
internas y posibilita los intercambios externos. Aqu el caf, aqu el agua,
aqu un filtro, aqu una resistencia... Y si se enchufa saldr caf. De alguna
forma acta de cors.
Est formado por partes altamente especficas en vistas a adecuar las
formas y los materiales (resistencia, interruptor o cazo de agua) a las solici-
taciones de cada componente.
Esta misma especializacin que le comunica robustez frente a las varia-
ciones previstas, es causa de fragilidad frente a los imprevistos (Agua ms
o menos potable, si; sosa, no).
Por otro lado, el artefacto soporte material pasa a ser objeto a utilizar en el
momento en que nosotros queremos el producto que se obtiene del proceso, un buen ca-
f en el caso de la cafetera, y no nos importa su funcionamiento.
4.2.1. El funcionamiento. Servicio y utilidad.

Denominamos funcionamiento al desencadenamiento factual y ordenado segn
unas leyes causales, de los diversos fenmenos internos previstos en la estructura del
artefacto.
Los fenmenos internos irn variando hasta llegar a unos ciclos estables o a
unos valores constantes.
- En un proceso en desequilibrio termodinmico que se mantiene
estacionario por intercambio de materia y energa con el exterior.
- En una predeterminada combinacin, de por s inestable, bajo la
frula del cuerpo material y de los mecanismos de respuesta pre-
vistos en la ordenacin.
El funcionamiento abarca arranque, rgimen y paro. Alcanzar el rgimen, al
igual que salirse de l, implica unos cambios en los fenmenos que generan unas soli-
citudes diferentes sobre las piezas - soporte. Los problemas del arranque son distintos
de los del paro, y distintos de los de la marcha a rgimen. Las tensiones de un horno du-
rante el calentamiento son diferentes de las del enfriamiento. Los condiciones de com-
bustin de la mezcla con motor fro son otras que con motor caliente.
Y si bien es cierto que el artefacto debe funcionar, no basta con que funcione
para que sea til, debe funcionar cuando lo desea el usuario y no a su antojo cuando se
le ofrece, tanto si se trata de un motor como de un espantapjaros. Y funcionar repre-

senta no slo que se cumple el proceso y que se obtiene el producto, sino seguridad:
- en el uso para las personas,
- en la calidad y volumen de la produccin,
- en la calidad del servicio del funcionamiento,
sin que el soporte se deteriore en demasa por vejez o por uso.
Pero la homogeneidad y estabilidad en la produccin son altamente sensibles a
las prdidas de orden por vejez o desgaste, y a los cambios desde el exterior: aceites lu-
bricantes, o temperatura ambiente.
Por su parte, el funcionamiento genera unos productos (y subproductos) con
una utilidad que depende
- de la naturaleza (de si son palomas, castaas o huevos),
- de las condiciones en que se nos ofrecen, (lunes de luna llena de
20 a 21 h.),
- de la oportunidad (pero ahora yo no tengo hambre),
- de la variabilidad que presentan (unos, huevos de perdiz; otros, de
pavo).
- del esfuerzo en conseguirlos.
Y el funcionamiento implica tambin una calidad de servicio, qie repercute en la utili-
dad. Mantener el servicio requiere operarios fiables.
Y el mejor o peor aprovechamiento de un artefacto en el aspecto de la utilidad
depende en gran manera, y como es de suponer, del buen hacer de las personas.
4.2.2. La idoneidad del cuerpo material.

El artefacto cuerpo material debiera durante un tiempo predeterminado de fun-
cionamiento a rgimen y con transitorios de arranques y paros:
- proporcionar soporte al proceso,
- resistir la agresin interna del proceso,
- acomodarse a los alrededores.
Pero no es seguro que el objeto conseguido con el proyecto cumpla con todos los requi-
sitos, y es prudente:
- asegurarse de que la manipulacin no presentar riesgos, antes de
- comprobar que sirve efectivamente para lo que queramos.
Las pruebas y ensayos que deben estar incluidas en las instrucciones de la
pormenorizacin, se llevan a cabo sobre unos puntos clave elegidos bien por la especial
dificultad que presentan, bien porque all se acumularn los posibles errores, etc. Re-
sultan eficaces, aunque las pruebas:
destructivas, informan de algo que ya no existe ante una condicin lmite

que no se desea alcanzar;
no destructivas, nos informan de un comportamiento bajo unas condi-
ciones que no cubren todas las contingencias;
- blandas, no garantizan los casos extremos, etc.
- duras, provocan un deterioro y no es seguro que el artefacto pue-
da sobrepasarlas de nuevo;
En cualquier caso, las pruebas de un arma por complejas que sean, nunca equi-
valdrn a un autntico combate. Ni las de canal o de tnel sern representativas de todas
las situaciones reales de mar o de vuelo. Y ni el envejecimiento ni el desgaste de efecto
lento tienen difcil equivalente en ensayos acelerados...
Mas, con estas pruebas no pretendemos validar los mtodos de clculo o de
construccin, sino:
- confirmar que estamos ante lo que debiramos estar,
- verificar indirectamente que se han seguido las instrucciones de
construccin,
Y asegurarnos si es preciso mediante un chequeo exhaustivo:
- que todo est en orden (listas de chequeo y cuadros de instru-
mentos),
- que no hay razones para dudar de la bondad, y
- que podemos continuar con los ensayos de marcha, escalonn-
dolos de menor a mayor dureza, desde los ensayos en vaco a los en
carga.
Aqu y ahora, al referirnos a la conveniencia de comprobar los artefactos no
nos referimos slo a mquinas complicadas. Las pruebas de una copa de vidrio podran
ser por ejemplo:
- estado funcional: roturas, imperfecciones de molde, errores de re-
cocido
- diseo: estabilidad en la posicin vertical, facilidad de llenado y
limpieza; manejo por el pie, copa o cuello, forma de los bordes...
- materiales: color del vidrio, resistencia a los choques mecnicos y
trmicos, transparencia, ausencia de burbujas...
4.2.3. Arranque, rgimen y paro.

El artefacto debe funcionar bien: ponerse en marcha, conservar el rgimen en
los condiciones preestablecidas y mientras interese, y parar cuando haga falta.
Mantener el rgimen presenta unas dificultades. Arrancar y parar, otras. Para
superarlas hay que saber hacer las cosas que deben hacerse, y cundo es menester ha-
cerlas. Segn unas normas bien determinadas, fundadas en el proceso y en el arte-

facto, que han sido preparadas con anterioridad: Y que tambin deben ser comproba-
das!.
Los libros de operacin tanto para el rgimen como para el arranque y el paro,
as como los libros de mantenimiento, son en cierta forma parte integrante del artefacto.
Poner en marcha y parar son unas etapas transitorias bajo unas condiciones con
frecuencia ms duras que las de rgimen. Provocan gastos improductivos que hay que
reducir en lo posible, pero son inevitables. Y el artefacto las deber superar con xito el
nmero de veces previsto: una sola vez, si se trata de un cohete; 100.000, si de un inte-
rruptor domstico.
En otro orden de cosas, si la habilidad en el uso de una herramienta sencilla ya
no es fcil de adquirir, llegar a la compenetracin entre todos los hombres de una fabri-
ca de coches por ejemplos, para mantenerla en marcha presenta muy serias dificultades.
Y son aun mayores en las operaciones de arranque y paro, pues, en estas todo sucede y
se debe ajustar a la vez al contrario del proceso en rgimen.
4.3. Las pruebas y ensayos de marcha.

La declaracin de objetivos contemplaba unas especificaciones que durante la
particularizacin se ampliaron y concretaron en los protocolos de unas pruebas, a sa-
biendas que:
- el comportamiento real del artefacto no siempre se corresponde
del todo con el de las pruebas,
- los resultados en cierta forma dependern de como se lleven a ca-
bo.
As las cosas, a efectos de garantas para la entrega y recepcin se aceptan
como suficientes los ensayos acordados, y se comprueban las prestaciones del artefacto
bajo las condiciones pactadas.
Ahora bien, todo artefacto posee unas caractersticas particulares y propias, no
siempre todas ellas contempladas en la declaracin de objetivos y que en algunos as-
pectos pueden superar y ampliar las previstas; por otro lado, es en cierta forma solo es
un prototipo a poner a punto en el rodaje. Y en consecuencia para aprovechar la capaci-
dad real es preciso determinar: las capacidades de produccin, los puntos crticos, las
condiciones de funcionamiento, las prestaciones mximas, etc. reales, no los supuestos
tericos que figuran en los papeles.
Y para ello hacen falta muchas horas de ensayos en marcha, y son de gran
utilidad los mtodos estadsticos: Simplex, Lagrange, etc. que permiten afinar el rendi-
miento.
Bajo estos aspectos, las series merecen una especial atencin. Todo ejemplar
en uso es una fuente de experiencias. Y, si las series se mantienen durante aos, correc-
cin tras correccin, acaban logrndose ejemplares muy bien resueltos.
4.3.1. La liquidacin del proyecto.

Las cosas por lo general se acaban.6 Y los proyectos no son una excepcin.
Terminada la obra, empiezan una serie de operaciones: desmontar la organiza-
cin creada, deshacer el equipo humano, retornar las herramientas y el equipo de mon-
taje, entregar en almacenes las piezas de recambio, etc., para acabar con la anomala
temporal que representa el Proyecto, y organizar el nuevo orden.
Un proyecto es un sistema transitorio.
Estos toques en la administracin final: recopilar costes, reunir y archivar los
diferentes documentos con finalidad histrica o de nuevo uso, etc., aunque de apariencia
burocrtica y no constructiva, merecen una muy especial atencin: proporcionan expe-
riencia a los constructores, facilitan a los nuevos usuarios el mejor conocimiento de su
instalacin, etc., y a la par que memoria, aseguran el cobro.
Para el artefacto la finalizacin del proyecto representa un cambio formal de
estado y de escenario. Tras superar las pruebas de "cumple y sirve", se le da por termi-
nado, abandona al Constructor y pasa al Usuario7. La entrega puede consistir en un rigu-
roso examen de recepcin o en la firma de un albarn, pero con ella finaliza la opera-
cin Proyecto.
La entrega representa por lo general un cambio en la titularidad del arte-
facto, y siempre de responsabilidad sobre el mismo. Y con la conformidad
escrita del recipiendario se evitan futuras reclamaciones.
Pero a veces el Constructor traspasa algo cuando sabe que realmente esta
sin acabar, procura no entrar en anlisis, y para lograr la firma que le des-
6
Los procesos inacabables, continuacin indefinida de s mismos y que no llevan al parecer a ninguna
parte, por lo general resultan imprescindibles para la conservacin de la organizacin. Y mantenerla es su
autntico objetivo: el proceso metablico de los seres vivos, muchas disposiciones burocrticas, determi-
nadas actuaciones de empresas nacionalizadas, etc.
7
Quizs a travs de una larga cadena de intermediarios si se trata de un aparato de televisin.
vincula y libera de compromisos, har las concesiones cosmticas que sean me-
nester8.
4.3.2. Critica final.

Con la entrega formal o informal del artefacto, precedida o no de exmenes,
comprobaciones y verificaciones de rendimientos, liquidaciones de pagos, y quizs con
la intervencin de los Tribunales de Justicia, etc., el equipo proyectista pierde contacto
con lo que ha realizado, y el artefacto inicia su propia vida en manos de otros y dirigida
por ellos.
El artefacto acabado y en marcha, con un cuerpo e individualidad propia, pasa
al examen y crtica de los autores, empresarios y sociedad respecto a:
- la adecuacin a la funcin,
- la utilidad del servicio,
- las repercusiones inconvenientes,
que al poner de manifiesto los errores permiten introducir mejoras y facilitan el progre-
so.
El conocer las causas de unos fracasos no los remedia pero permite evitar otros
nuevos. La critica sistemtica de las soluciones, los materiales, los mtodos, etc., debe
abarcar:
- lo que se hizo, y lo que no se hizo,
- la realidad lograda, y la que se podra haber conseguido,
- la accin y la omisin.
Y no se debe limitar a lo que uno ha hecho, sino que se debe extender a la totalidad de
lo que se hizo.
El resultado, un memorndum de documentada crtica (que por otro lado
muestra el poco inters del: "yo ya lo dije", "a m ya me lo pareca, etc.), es el colofn
obligado (aunque a veces no se lleve a cabo) de todo proyecto.
4.4. La explotacin del sistema hombres - artefacto - medio.

El artefacto una vez recibido pasa a explotacin formando parte de un sistema
en el que tambin hay hombres. Y aunque su comportamiento no ser siempre el ade-
cuado ni predecible, son insustituibles. Su papel ms o menos brillante es siempre fun-
damental: alimentar la mquina, recoger la produccin, limpiar los contactos, impedir la
entrada de intrusos, etc. Sus intervenciones, pocas o muchas, deben ser oportunas y efi-
8
Y a veces ni hay entrega, el autor desaparece con un rpido ascenso o un brusco cambio de panorama.
caces, o el sistema se descompensar. Todas ellas deben estar contenidas en el Libro

de operaciones.
Para conseguir un buen funcionamiento no basta con disponer de artefactos
bien probados. La utilizacin de: automvil, lavadora, torno o central elctrica, etc., re-
quiere operadores con apropiada formacin, sin ella el fracaso es seguro.
En algn momento de la particularizacin, alguien defini los diferentes pues-
tos de trabajo con:
- las actividades a llevar a cabo, y
- las decisiones a tomar
para el rgimen, arranque y paro que figuran en las instrucciones; y equivalen a los fo-
lletos de una mquina de lavar, el libro de operaciones de un ordenador o el de un pro-
ceso de fabricacin. Y hay que conocerlas y seguirlas.
Y si por un lado la rigidez que presenta un artefacto determinado, pone techo

terico al rendimiento del sistema, difcilmente el funcionamiento de aquel ser el per-
fecto, y posiblemente se pueden mejorar por la mejora en la utilizacin por la actuacin
de los hombres el estudio inicial no basta.
- Con la prctica van disminuyendo los errores.
- Con el tiempo, los complejos sistemas de hombres y mquinas
aprenden a funcionar.
Son cada vez menos los paros, las averas, las piezas defectuosas...y los trucos que en-
sea el oficio9, sirven para quitar gravedad a lo que fueron notables contratiempos. Y
aumenta la produccin.
Mediante una buena organizacin, se puede lograr unos rendimientos reales
prximos de los tericos. Y pese a lo evidente de las limitaciones, importa en gran ma-
nera prestar atencin a la productividad del hombre. La estrategia para aumentarla
puede seguir dos enfoques:
- llevar a cabo todas las acciones de forma correcta,
- evitar el llevar a cabo acciones inadecuadas,
ambos enfoques llevan al mismo sitio, pues ganar es no perder y no perder nada es ga-
nar. Pero mientras el primero centra la atencin en lo que se va consiguiendo, el segun-
do por el contrario la centra en lo que se iba perdiendo.
Cuando la organizacin es buena, el segundo enfoque, evitar las prdidas o
mermas resulta ms fcil por cuanto basta concentrarse en lo que todava se hace mal. Y
dar importancia a las averas, los accidentes, los paros, las mermas, etc.
9
Es de recalcar el poco o nulo inters de disponer de un artefacto apto para unas determinadas prestacio-
nes, si luego no hay personas capacitadas para conseguir que las d.
4.4.1. Formacin y entrenamiento del personal.

El artefacto - sistema inicia su andadura de una vez, al ponerse en marcha. Y
en aquel mismo momento todos los operarios del sistema deben conocer cuales han de
ser sus intervenciones, sin errores.
La necesaria formacin se adquiere mediante unos cursos y prcticas tuteladas
previas, caso de la conduccin de un automvil; mediante los libros de instrucciones,
caso del ordenador personal; o con simples folletos de cmo se utiliza una cola o se in-
giere una medicina.
Tambin se puede conseguir por aprendizaje en puestos de trabajo similares en
otras fbricas del mismo producto, o mediante el uso de simuladores, maquetas, mode-
los cuando se trata de procesos muy complejos (astronautas).
Trtese de arranque, rgimen o paro, en el teatro de operaciones hay prisas y
riesgos, y el personal debe estar bien entrenado. Un aprendizaje por tanteo y error re-
sulta caro y arriesgado, y slo es admisible en casos muy sencillos, por ejemplo, para
los molinillos de caf.
La seleccin, formacin y entrenamiento de personal toma tiempo. Las instruc-
ciones y el programa de enseanza forman parte del proyecto. Y no es prudente descui-
darlas.
4.5. Las anomalas y disfunciones del artefacto

Por desgaste, envejecimiento o fallos de diseo o construccin el estado actual
no siempre es el que debiera. Y el soporte que proporciona al proceso, no es el conve-
niente. Y el artefacto puede dejar de funcionar o desencadenar otra lnea de fenmenos.
Algunas anomalas se detectan y corrigen en los ensayos y pruebas de marcha.
Otras se crecen y las hay que se generan con el mismo funcionamiento. Un buen pro-
yecto ha de tener en cuenta los accidentes y las emergencias de funcionamiento tanto si
pueden provenir de los deterioros del cuerpo material del artefacto como los proceden-
tes de los errores de los operadores. Para prever las correspondientes correcciones y ser-
vicios de mantenimiento y de seguridad.
4.5.1. Los deterioros del cuerpo material.

El artefacto acabado es cmo es, con unas garantas y seguridades que valen lo
que valen. El funcionamiento ser el que ser, con accidentes previsibles y de esperar.
Aunque nos creamos lo contrario, no hay motivo para que los artefactos continen en
funcionamiento y funcionen constantemente bien.
No es seguro que en un momento determinado contine en servicio lo que

un momento antes lo estaba. Lo ms natural del aparato de televisin, la nevera, la ce-
rradura del coche, el grifo del agua, el contador, etc., es el no funciona. Y arreglarlos
representa un gasto importante en la explotacin.
El funcionar deteriora, el tiempo envejece, el xido corroe, los aceites se secan,
las cubiertas y las zapatas se desgastan, el maltrato resiente... Y las averas no siempre
se reparan en su totalidad. Con el transcurso del tiempo, por unas cosas u otras, pierden
fuerza las constricciones que el artefacto impone a los fenmenos de su interior, y, con
la prdida de rigor, las interrelaciones pueden llegar a ser otras en calidad y valor. Y por
deterioro o caso fortuito tienen lugar los accidentes.
Las averas siguen leyes naturales y son predecibles. Prescindiendo de acci-
dentes, la duracin de una pieza est limitada por los fenmenos de envejecimientos,
desgaste, rotura y es vaticinable por criterios estadsticos, bajo forma de tiempo crono-
lgico o de nmero de operaciones.
Los puntos crticos de una mquina se conocen a priori con apreciable seguri-
dad, y es posible pronosticar dnde y cundo se presentarn los primeros fallos.
4.5.2. Los accidentes y emergencias de funcionamiento.

El buen funcionamiento de un artefacto no es cosa regular ni segura. Los hom-
bres no son fiables, y es difcil averiguar todos los errores cometidos en el diseo y
construccin, y es difcil prever lo que ya han hecho, hacen o harn y no debieran du-
rante la Explotacin.
Tanto las personas que fabrican las mquinas como las que las utilizan: se
enamoran, tienen descuidos, sufren despistes, se emborrachan, les entra sueo o sufren
ataques cardacos, etc. ... Fallos humanos de ahora o de antes, o fallos de mquina: rel
que no dispara, leva que no acta, motor que no arranca, seal que no se conecta, etc. ...
no procede calificar alegremente los accidentes en graves o leves por sus efectos a pos-
teriori. Todos son graves en cuanto manifestaciones de ignorancia, error, equivocacin,
descuido o mala voluntad por parte de alguien.
Y cuando las cosas por una u otra causa no estn como debieran, aparecen si-
tuaciones de emergencia.
La experiencia nos permite pronosticar la ocurrencia, frecuencia y consecuen-
cias de algunos, digamoslos, accidentes. Mediante rboles de errores, relaciones de cau-
sas y efectos de fallos, etc. la Ingeniera de Seguridad analiza los acaeceres contingentes
para detectar los que pueden representar un peligro y evitar su ocurrencia o prevenir los
efectos. Cuando la probabilidad de que ocurran es muy pequea, se les califica de ini-
maginables, mas no por estadsticamente imposibles dejarn de presentarse, a la corta o
a la larga, en algn lugar. Y, si llega el caso, los cuidadosos anlisis de fiabilidad o de

redundancia, etc., no servirn de consuelo a los inocentes afectados.
As las cosas conviene disponer de instrucciones de actuacin para las emergencias.

Y conviene instruir convenientemente a los usuarios en cmo enfrentarlas. Ambas cosas
forman parte del proyecto
4.5.3. Los servicios de seguridad: instrucciones y entrenamiento.

Segn se ha indicado, con el tiempo y a consecuencia de algn fallo del mate-
rial, de los errores, en la actuacin, del uso indebido del equipo, etc., los accidentes
pueden tener lugar y tendrn lugar.
Y no es correcto:
Calificar y considerar slo riesgos econmicos los que pueden repercutir
en la integridad fsica de las personas;
El llevar a terceros en nombre del progreso y mantenindoles en la igno-
rancia, a situaciones peligrosas de las que muchas veces slo reciben mo-
lestias.
Envenenamientos, asfixias, electrocuciones, explosiones, incendios, golpes,
cadas, etc., estn en el programa. No es posible eliminar los siniestros, pero se pueden
tomar disposiciones para que no se propaguen, y para aminorar las consecuencias.
Y si no se han tomado durante la particularizacin en el inicio del proyecto,
debern introducirse al entrar el artefacto en servicio con unas modificaciones que ni
todas se pueden llevar a cabo siempre, ni siempre todas se pueden esquivar.
Por su lado la Ingeniera de seguridad y proteccin ha desarrollado pantallas
protectoras, equipos detectores, apagafuegos, caretas, equipos mdico - sanitarios, am-
bulancias, etc., fciles de utilizar que sin suprimir las causas, amortiguan los efectos.
Mas, atencin: no basta con que el material de seguridad est, debe estar en si-
tuacin de funcionamiento, trtese de ambulancias, helicpteros, botiquines o alarmas.
Y presente el personal instruido y entrenado en cmo y cundo utilizarlo!10.
4.5.4. El servicio de mantenimiento.

Todo artefacto esta destinado a una historia de contratiempos, reparaciones,
intervenciones, sustituciones, etc., los datos sntomas indicativos de un servicio normal
10
El servicio de incendios puede fracasar por: falta de mangueras, hidrantes agarrotadas, presin de agua
insuficiente, motobombas imposibles de arrancar, etc., o ausencia momentnea de los bomberos.
o anormal deben figurar en los correspondientes Libros de Servicio. Junto con las
puestas en marcha, paros, engrases, cargas, velocidades, temperaturas. revoluciones, etc.
y de otros datos de inters para el diagnstico de fiabilidad o la deteccin de averas
antes de que empeoren.
Por lo dems, las especialidades de Ingeniera (Mecnica, Electricidad, Organi-
zacin, etc.) disponen de un depurado cuerpo de doctrina sobre el Mantenimiento o
arte de mantener las cosas en funcionamiento correcto: con planteamientos de manteni-
miento preventivo o de rotura, casos en que deben aplicarse, resoluciones por reas, etc.
El Mantenimiento es parte de la Logstica, requiere de personas capacitadas y
que dispongan de las instrucciones, las piezas y las herramientas precisas.
Todas las mquinas, aun aquellas con pocas y fciles reparaciones, han
de ir acompaadas de la documentacin referente a sus potenciales fallos y a
la forma de solucionarlos, as como de los elementos que faciliten el mante-
nerlas en funcionamiento: piezas de recambio, herramientas, equipos de en-
sayo, etc. a preparar por el suministrador (o el proyectista).
El servicio de pos - venta viene a ser un Servicio de Mantenimiento para faci-
litar la vida de los usuarios inexpertos o despreocupados.
5. COMENTARIOS AL BENEFICIO CONSEGUIDO.
5.1. La evaluacin del xito de la operacin proyecto.

Una vez llegado el final de la operacin, el tiempo transcurrido es suficiente
para que se puedan haber alterado las estimaciones y las suposiciones iniciales. Por lo
general no se haban presentado todas las cosas que habamos previsto, y en cambio han
aparecido otras que no se tuvieron en cuenta.
Cuando las expectativas son ya historia, ni el estado final alcanzado coincide
totalmente con el previsto, ni las ventajas e inconvenientes resultantes son los estima-
dos. Y slo con una revisin y anlisis con visin imparcial de lo que antes haba, lo que
se hizo, y lo que ahora hay, se puede conocer el balance real y juzgar el verdadero xito
o fracaso de la operacin, pero manejando ahora sucesos y mediciones en vez de pre-
dicciones y estimaciones. El estudio debiera extenderse desde el inicio del artefacto a su
retiro por obsolescencia o por hasto o desinters de los usuarios. Usualmente este anli-
sis no se lleva a cabo con amplitud, y por la falta de amplitud pierde su sentido. La ope-
racin construccin de ferrocarriles del siglo XIX, fue un xito en todos los pases?. Y
la investigacin avanzada que se lleva a cabo en los pases en vas de desarrollo, les re-
sulta autnticamente rentable?.
5.2. Bases para el enjuiciamiento.

El estudio debe ser global. Y abarcar todo el ciclo de vida desde la obtencin a
la eliminacin final, con las diversas funciones y la forma de disponer de ellas. Y tener
en cuenta la amplia variedad de satisfacciones y de molestias e inconvenientes que se
provocan.
Si el enjuiciamiento se refiere a slo unos pocos aspectos, a la construccin o
al funcionamiento por ejemplo, o a un reducido lapso de tiempo, o a unos pocos usua-
rios (balances econmicos de muchas sociedades), el resultado puede ser engaoso.
5.2.1. Extensin de la evaluacin

No se debe desdear nada, y debe abarcar en su ms amplia acepcin:
- el transitorio improductivo de la obtencin,
- el tiempo productivo de su funcionamiento,
- el retorno del artefacto y de sus alrededores a las condiciones de
origen,
- y a todas las consecuencias directas e indirectas a que han dado
lugar en estas etapas.
Y simplifica el trabajo efectuar por separado el anlisis de las ventajas e incon-
venientes correspondientes a:
- el proceso de obtencin del artefacto (fabricacin del automvil),
- la presencia o estar, funcione o no funcione, (el automvil en la
calle o en el garaje),
- el funcionamiento, (el automvil en uso y en marcha), y
- la desaparicin final, (cementerio de coches o recuperacin),
con independencia de cual sea la utilidad que reporte al usuario (en este caso, el trans-
porte).
5.2.2. Criterios de valoracin

Las ventajas e inconvenientes que se derivan del artefacto se engloban en dos
tipos:
- los materiales, que por lo general son cuantificables,
- los culturales, sociales, psicolgicos con repercusin en el
bienestar individual, y que por lo general son cualitativos y no
cuantificables.
Los primeros son fciles de reconocer y usualmente se tienen en cuenta, no as los lti-
mos. Pero tanto unos como otros deben incluirse en el balance, tengan o no un valor
econmico monetario.
Y cambiando de tema, los artefactos son cosas de hombres que aprovechan a
los hombres. Disfrutarlos es cosa personal del individuo. Y una misma persona, con ro-
les diferentes, pueda formar parte de diversos sistemas que compartan el mismo arte-
facto, y la satisfaccin le provendr de los roles
El colectivo ni aprovecha ni utiliza; y con uso colectivo slo queremos decir
que el artefacto estar disponible para ser utilizado por diferentes personas indetermina-
das, en secuencia o en simultneo, de forma no exclusiva.
Por otro lado, las satisfacciones y molestias se refieren slo a las personas que
los disfrutan o sufren, no a instituciones o personas sociales o jurdicas o a accidentes
geogrficos. Y la desaparicin de las ballenas, por ejemplo, ser tal vez una lamenta-
ble prdida:
- para quienes hoy se sienten responsables de la diversidad de Vi-
da,
- para los hombre del futuro aquejados de nostalgia, y
- para los hombres del futuro enfrentados a un ecosistema sin gran-
des cetceos.
Pero carece de sentido postular consecuencias favorables o desfavorables para los
Ocanos en general, y sobre el Casquete Polar Antrtico en particular.
Las interferencias en la Evolucin, nosotros slo las podemos evaluar en
cuanto repercuten o pueden repercutir, directa o indirectamente, a la corta o a la larga,
sobre las vidas de otros hombres.
5.2.3. Los Valores

La autntica valoracin de las cosas corresponde a las personas involucradas y
slo en la medida en que les afectan, si bien aquella proviene o est influenciada por el
colectivo del que forman parte. La valoracin social debiera representar la suma de va-
loraciones de los componentes de la Sociedad, y, de alguna manera indicar el aumento o
disminucin del bienestar o mejora de los individuos, sin que quede clara la com-
pensacin que reciben los negativamente afectados.
Por otro lado, la valoracin por el individuo toma en cuenta unos deseos, nece-
sidades, gustos, comodidades... siempre subjetivos y personales sobre aspectos slo
hasta cierto punto objetivos: materiales, pesos, medidas, colores... y la fuerza y vehe-
mencia de los primeros incide notablemente en el reconocimiento cualitativo y cuanti-
tativo de ventajas e inconvenientes de los segundos. Las peculiaridades personales ad-
quieren mayor importancia en todo cuanto haga referencia a la propia felicidad, un as-
pecto que por lo general los otros ignoran.
Pero adems, el reconocimiento y valoracin de las presencias o carencias vie-
ne influida por la habituacin a lo que ya se tiene o de lo que se carece, extremando, a
veces en ms a veces en menos, su importancia. Y la Publicidad por su lado es una con-
tinua fuente de irracional confusin.
Finalmente hay que tener presente que el hombre se acostumbra a todo, le son
difciles de concienciar los cambios graduales, y slo echa en falta y reconoce el valor
de lo perdido cuando la prdida es ya irremediable: seguridad, salud, sosiego, espacio...
5.3. Las distorsiones y apropiaciones del medio.

Al margen de cual sea la funcin, con la mera introduccin de un nuevo arte-
facto las cosas ya no son como eran antes y difcilmente volvern a serlo. En todas las
etapas de su ciclo de vida un artefacto coayuda de alguna forma a la degradacin y de-
saparicin de bienes que antes eran comunes o de otros. Contamina el agua, aporta rui-
dos, introduce preocupaciones e inquietudes . o simplemente estorba, molesta o
constrie.
La distorsin y apropiacin de los bienes comunes es a veces temporal y transi-
toria: carga y descarga de mercaderas por las aceras; terrazas de los bares; movimiento
de personal, camiones, etc., durante la construccin de un edificio. Otras, es rpida y de-
finitiva: inundacin de una valle por una presa. Y a menudo es lenta e inevitable como
resultado de un aumento en lo que ya haba, con potenciacin de sus inconvenientes:
ms personas en los accesos al campo de ftbol, ms coches en la calle, ms colillas en
la playa ms trfico de aviones en el aeropuerto aumento del ruido en las proxi-
midades de las carreteras y aeropuertos, de polvo en el ambiente ... y de prdida general
de libertad.
Y aunque no se conceda importancia al deterioro y apropiacin del medio si se
lleva a cabo de forma gradual, paulatina y casi insensiblemente: la desaparicin de es-
pacios para los nios y viejos, la prdida de libertad por aparicin de horarios para hacer
las cosas este deterioro y apropiacin repercute fuertemente sobre el bienestar de las
personas.
Por lo general no hay una relacin oficial y completa de los bienes comunes de
los que disponemos. A muchos de ellos, debido a la abundancia y a la libertad de su uso
ni les reconocemos como bienes ni les damos valor. Y esta misma falta de valor nos los
hace difciles de apreciar antes de perderlos.
Por ejemplo, la potabilidad de las aguas de las fuentes naturales, la libertad de
cruzar una calle sin semforos ni coches, de atravesar un campo sin las barreras de las
autopistas. .. de entrar y salir de cualquier local sin cortapisas, o la libertad de lanzar
cosas por la ventana.
5.4. Las personas involucradas.

La unidad en la sociedad humana obliga a extender el balance a todos sus com-
ponentes, y lo que vamos a decir es vlido para cualquier sistema tanto si se trata de la
fbrica de coches como si se trata de uno de los coches que salen de la fbrica.
Al hablar de usuarios de un sistema nos referiremos a quienes de alguna

manera se sirven o se aprovechan de las salidas, por ejemplo a los gerentes de las So-
ciedades propietarias de las fbricas y a los viajeros de los coches; y cuando hablamos
de los puestos de trabajo, nos referiremos en particular a los operadores internos, a las
personas que forman parte de unos sistemas por ejemplo los operarios de las fabricas o
los conductores empleados.
Y denominaremos terceros a las personas involucradas:
- por las consecuencias de unos procesos, productos o subproduc-
tos que no les van destinados, o
- por las relaciones con los usuarios y los ocupantes de los puestos
de trabajo, sin que ellas mismas sean ni lo uno ni lo otro.
El anlisis de las ganancias y prdidas debe incluir tanto a los usuarios, al au-
tor, al constructor,... y a los operadores como a los terceros prximos que de alguna ma-
nera quedan dentro del campo directo de las repercusiones. Y a los terceros remotos que
sufren y gozan de sus efectos indirectos.
Y hay que tener muy en cuenta, que:
el artefacto - funcin favorece a los pocos personas (usuarios). que se
someten a unas determinadas condiciones de servicio. Y el restaurante hace
entrega de unas raciones de alimentos, a elegir entre los que figuran en una
carta, a unos clientes que aceptan un lugar, horas, contraprestaciones...
el artefacto - proceso requiere que unas personas ocupen los puestos de
trabajo directos del sistema camareros, cocineros, ... y los de otros sistemas
relacionados: limpiabotas, vendedores de lotera,... recogedores de basura...
el artefacto - modificador del medio repercute sobre otras muchas per-
sonas que, sin relacin directa con el artefacto, estn afectados por sus se-
cuelas: olores, roedores, falta de aparcamientos en el vecindario.
Y las repercusiones tienen tambin por su lado unas repercusiones pues
- el usuario no est aislado ni fsica ni socialmente; y
- el artefacto comparte el medio con otros sistemas.
Una nueva casa quita el sol a un vecino, y sus inquilinos aumentan la clientela
de otro. Y, ms pasajeros en el autobs, ms demanda de diversiones... su influencia se
extiende a toda la ciudad.
5.5. El caso especial de los terceros.

Las ganancias y prdidas deben tener en cuenta a los terceros prximos y a los
terceros remotos. Los terceros son, por el volumen de molestias y por el nmero de in-
dividuos, los ms afectados por los artefactos. Y no por uno en particular sino por la
suma de ellos. El hombre de la ciudad es un buen ejemplo de persona sometida a todo.
Un aeropuerto representa ventajas para los usuarios directos, y hasta para los
empleados, pero es un grave inconveniente para los vecinos. Slo una apropiada lejana
comunica indiferencia frente a la ubicacin. Y lo mismo sucede con las grandes centra-
les elctricas, hospitales, estadios, carreteras, comisaras de polica. etc.
En la civilizacin industrial, los terceros ms bien sufren que gozan las conse-
cuencias del progreso.
Son consumidores obligados de subproductos: directamente como el hu-
mo de los cigarrillos de los otros o los gases de escape de los automviles; o
indirectamente, circuitos de alimentacin, trafico.
Sufren los efectos de las campaas de ventas de TV, el mal gusto de unos
vecinos...
5.6. Las consecuencias de la funcin y del funcionamiento.

El artefacto es una cosa, y la funcin que soporta, otra; y hay usuarios y hay
terceros: caso de la trompeta, la sonata, el trompetista y quien oye los ensayos. Facilita
la individualizacin y la valoracin de las ventajas e inconvenientes de cada uno de
ellos, al diferenciar:
la funcin que nos ofrece el artefacto: conservacin de la comida en el
caso de las neveras,
las condiciones y limitaciones de la prestacin del servicio o sea del fun-
cionamiento: consumo de energa, limitaciones de temperatura, ruido de
motores...
Le funcin es algo objetivo que se puede observar, verificar y comprobar inde-
pendientemente de cules son nuestros deseos. Y la utilidad de disponer o no disponer
de ella hasta cierto punto se puede analizar por separado y con independencia de las li-
mitaciones e inconvenientes que aportan las condiciones de servicio.
La capacidad potencial y actual de la funcin proporciona al usuario unas
prestaciones materiales y psicolgicas. As por ejemplo con la nevera:
el disponer de una reserva de alimentos en casa, proporciona confianza al

usuario,
la prdida de frescor y de naturalidad, le crea preocupaciones y miedo de
que se estropeen,
Y las ventajas e inconvenientes de estas prestaciones para el usuario no siempre coinci-
den con las que estas o sus consecuencias causan a los terceros: al agricultor, al tendero
de la esquina que vende los alimentos, o a los obligados a comer del contenido de la ne-
vera
Bajo otro aspecto, el disponer de la funcin difcilmente puede representar un
inconveniente. No hay obligacin de hacer uso (ni bueno ni malo) de aquella. La vo-
luntad individual y social de cmo y para qu utilizarla (explosivos, frmacos...) no tie-
ne que ver con su autntico valor.
No hay por qu achacar a la funcin el mal uso que se haga de ella, si bien en
la valoracin social haya que considerar las dificultades de su control a la vez que las
consecuencias negativas de no disponer de aquella.
5.6.1. Comentarios a las ventajas e inconvenientes de las condiciones de

servicio.
Sin un usuario no hay servicio, ni medida de su calidad. No hay un servicio pa-
ra un pblico indeterminado y general, sino adicin de servicios a personas individuales
El servicio se presta a un persona en particular y para un caso. La calidad indi-
ca los inconvenientes y ventajas para sta, con independencia de lo que saque de la fun-
cin, el trabajo de hervir las verduras poco vara si se trata de una acelga o de una col.
El funcionar de un sistema es, como sabemos, un estado forzado en contra de
la natura. Y el aprecio de la bondad del servicio es el reconocimiento y aceptacin, por
nuestra parte, de una necesaria limitacin en nuestras exigencias, de lo normal de la ne-
gatividad, de lo excepcional del funcionar frente al estar parado. Conformarnos con las
limitaciones del servicio representa reconocer y aceptar que lo habitual es:
- la carencia: no lo hay;
- la inseguridad: ahora s, despus veremos;
- la arbitrariedad: bajo estas condiciones.
La mayora de los inconvenientes y molestias del artefacto provienen de las
preocupaciones que nos procuran las exigencias de:
- unas entradas en unas condiciones: contraprestaciones econmi-
cas, suministro de energa, materias primas y gas, aceite y un filete
en el caso de la sartn
- las secuelas y acompaantes: olores, manchas de aceite o quemaduras

- disciplina del momento por limitacin en la disponibilidad, y
- la demora en la obtencin: hay unos horarios, frer un huevo toma
unos minutos
- imposicin de un lugar y de unas condiciones de espacio: WC
pblicos
- reduccin en la eleccin por falta de diversidad en la oferta: Co-
midas rpidas en Mac Donald
Preocupaciones y esperas son los principales molestias. Queremos vivir tran-
quilos y no nos gusta esperar. Consideramos una molestia cualquier imposicin externa
que represente un retardo, una dificultad o condicione a la satisfaccin de nuestros
deseos (precalentamiento, averas ).
Con el concepto calidad de servicio reconocemos la imposibilidad de adaptar el me-

dio externo a nuestros deseos, y la obligatoriedad por nuestra parte de contentarnos con
soluciones imperfectas.
Se centra en los aspectos negativos, en las carencias y en las limitaciones mo-
lestas; y considera ventajas la eliminacin de algunos de los inconvenientes que antes
haba. Por ejemplo es una mejora el disponer de soluciones de recambio: rueda de re-
puesto, pedales en las mobiletes, pilas recargables
5.6.2. Comentarios a los puestos de trabajo.

La relacin entre las personas y las organizaciones son complejas. Los puestos
de trabajo integran al individuo en la Sociedad y a la vez le oprimen.
Y si las personas por un lado hacen factibles a las Organizaciones de las que
pasan a forman parte, por otra por sus peculiaridades idiosincrsicas son tambin fuen-
tes de conflictos.
A las personas, desempear un puesto de trabajo como operadores de un siste-
ma nos representa una carga fsica y psquica. Como ya sabemos, las acciones que en
ellos debemos llevar a cabo, pocas veces y por s mismas generan satisfacciones. Y es
de lamentar que no sea as, pues nuestra vida cotidiana tendra mayor inters.
En las valoraciones de los puestos de trabajo, hay que tener en cuenta la felici-
dad individual y el bienestar social, y tanto a la persona que lo ocupa, como a la Socie-
dad de la que forma parte. Y para aquella, la retribucin econmica slo es uno de los
cosas que saca del desempeo del rol, da tras da y hora tras hora.
Y si en el contexto social actual, se considera que todo puesto de trabajo es

beneficioso, ni es ni tiene por que ser as. Los hay mejores y peores desde un punto de
vista personal o social.
Hay puestos que embrutecen y atontan, y los hay que despiertan y avi-
van. Unos facilitan el desarrollo de la personalidad, mientras que otros este-
rilizan.
Y algunos son nefastos con independencia de cual sea su retribucin eco-
nmica (camellos de trfico de droga, vendedores de armas, parsitos y ex-
plotadores sociales.
El disfrute de un empleo que pueda llevar a un cncer, tal vez no sea
mejor que el desempleo. Ahora bien cuando las necesidades primarias no
estn cubiertas, se hace difcil no aceptar los inconvenientes de los empleos
que permiten subsistir.
En la valoracin se debe prescindir de eufemismos sociales. La toxicidad y la
peligrosidad, por ejemplo, no pueden quedar compensadas por un plus en la retribucin
econmica.
En otro orden de cosas, cercanos al pleno empleo un aumento en la oferto de
puestos de trabajo llevar al abandono de otros. No es seguro que los nuevos sean de
ms inters social. Y puede que, a nosotros en particular, el malestar como terceros por
las funciones que otros abandonan, no nos compense del beneficio que sacamos del otro
nuevo puesto que se nos ofrece y pasamos a ocupar.
5.7. Consecuencias del cuerpo material

El artefacto soporte de la funcin es en si mismo un objeto o cuerpo material, y
como tal posee unas propiedades fsicas y qumicas que afectan a los alrededores. Y
adems ha sido fabricado y habr que eliminarlo. Y todo ello representa ventajas e in-
convenientes.
5.7.1. Comentarios al estar presente del artefacto.

Es evidente que la mera presencia de unos artefactos que antes ni haba, nos
puede proporcionar unas satisfacciones con base psicolgica y sociocultural:
el disfrute de contemplar artefactos que de alguna forma son arte; el es-
pectculo que ofrece un aeropuerto, una fbrica de cerveza, unas cavas de
champan,...
el gusto de poseer algo aunque no lo utilicemos, como un yate o una segunda

residencia...
el orgullo colectivo puesto en una fbrica, un edificio o un estadio de ft-
bol, etc. porque estn en mi pueblo; ..
Pero por otro lado, el artefacto siempre nos somete a una disciplina, y de algu-
na manera coarta nuestra libertad y nos causa preocupaciones.
- al ocupar un espacio, como mnimo nos impide el paso,
- la conservacin requiere unas atenciones y cuidados.
Y el mobiliario que ahora no usamos es un engorro, como lo es el coche en el parking o
en el garaje... Y la rueda de repuesto en el maletero. Y la habitacin dormitorio du-
rante la mayora de la horas,...
Para bien o para mal, las presencias de los artefactos siempre son relevantes
dentro de los estado de cosas. A veces se trata tan slo de que si hay una cosa no habr
otra, tan anodina tal vez como la primera; o de si hay casas, no hay fbricas... Pero otras
veces, los cambios que conllevan son sustanciales, caso de las urbanizaciones, de las
vallas... frente a situaciones anteriores de no haber nada, que no son necesariamente
peores. Y
- los edificios singulares cambian la direccin y fuerza de los
vientos en las calles y plazas,
- los espigones cambian la ubicacin de los bancos de arena,
- la presa de Assun ha creado un lago y est modificando un delta.
Hay, por otro lado, ocupaciones de espacio que si inicialmente, como es el caso
de las primeras vas de ferrocarril y carreteras, eran parciales, no excluyentes y estaban
compartidas con perros, gallinas o viandantes, con el tiempo han pasado a ser exclu-
sivas, totales y absolutas. Pero adems, segn sabemos un artefacto llega ms all que
su cuerpo fsico. Y hay creaciones de campos elctricos, magnticos, olorosos o sonoros
que invaden lo. alrededores...
Como puede verse, las ventajas e inconvenientes de la presencia del artefacto
dependen, en su mayor parte, del caso particular considerado.
5.7.2. Comentarios a la obtencin del artefacto.

La obtencin a efectos de este anlisis abarca:
el montaje de un ente en particular: casa, edificio, fbrica... una etapa
transitoria con gras, hormigoneras, camiones. albailes....
el funcionamiento propio del proceso que soporta el artefacto, la fbrica
en marcha..., con la aparicin de nuevos campos, manipulaciones de ener-
ga, movimiento de materiales...; la casa ya habitada... entradas y salidas de per-

sonas, movimiento, compaa.
la fabricacin y reunin de las materias primas que son de menester tanto
para el montaje como para el funcionamiento: desde el cemento para el edi-
ficio, a los rboles para la pasta de papel.
Y en cada caso son distintas las personas que resultan beneficiadas o perju-
dicadas, y tambin son diferentes por ejemplo en el cado de autobs:
- el lugar de uso: las calles de una ciudad,
- el de fabricacin: la fbrica en otra ciudad;
- el de obtencin de las materias primas: la chapa en las aceraras,
y las minas de hierro y de carbn.
En otro orden de cosas, y cambiando de tema:
el producir que sostiene a la obtencin, est supeditado al lugar y mo-
mento, es una actividad econmica y como tal con unas ventajas especficas
para la sociedad y para sus componentes. Y, entre otras cosas, fomenta y
potencia el Desarrollo. Ahora bien no hay seguridad de que siempre sea
bueno el ir repitiendo ms de lo mismo.
El proceso de fabricacin toma un tiempo y aparece una demora entre
las primeras molestias e inversiones de capital y el logro de las ventajas. La
demora es corta en la fabricacin del pan y ms larga en el de la cerveza; se
dilata cuando incluye el montaje de la fbrica (puede sobrepasar la dcada);
y es muy largo en las puestas en cultivo de nuevas zonas agrcolas.
La obtencin va acompaada de una aparicin de productos: (deseados,
indiferentes o perjudiciales, controlados o descontrolados) y de unas formas
de disponer de ellos. Todos ellos presentarn ventajas e inconvenientes que
no siempre se reflejan en el precio del producto final (pesticidas de Dhorpal)
Por otro lado producir tambin representa un mantenimiento.
Por lo dems los comentarios antes hechos sobre usuarios, terceros, bienes co-
munes... son extensivos y vlidos para todas las fases de la obtencin: materias primas,
montaje y funcionamiento.
5.7.3. Comentarios a la eliminacin final.

Acabada la vida til de un artefacto:
- algunas veces queda all, abandonado: carreteras, vas de ferro-
carril, galeras de minas, cascos de cerveza
- otras veces se le retira del lugar y es sustituido: lavadora, torno
con unas repercusiones negativas o positivas que debe recoger el anlisis final
La sustitucin que en si ya es fuente de molestias, a veces termina en abando-
no (coches en las cunetas, parques de chatarra, montones de basuras...). Y otras va
acompaada de una cuidadosa reconversin con desguace, recuperacin y vuelta a
empezar que llega a constituir otros procesos: reciclado del agua, arenas de fundicin,
disolventes... La recuperacin se extiende algunas veces al aprovechamiento de lo que
fue abandonado por otros: basuras, trapos, papeles...
La reconversin no siempre es gravosa ni representa slo inconvenientes. La
eliminacin final, por ejemplo, de estaciones de ferrocarril, cuarteles, barrios de casas
viejas o fbricas en zonas urbanas es con frecuencia una fuente de ingresos econmi-
cos sustanciales debido a la revalorizacin de unos solares. Y puede adems representar
la supresin de unas molestias para el vecindario.
5.8. Consideraciones sobre la recuperacin de las inversiones.

Conseguir el artefacto, hacerlo funcionar, mantenerlo en funcionamiento y, al
final, desguazarlo representa la utilizacin de unos recursos. Que debieran y no siempre
se recuperan en calidad y en cantidad para permitir como mnimo un retorno a la situa-
cin inicial en condiciones de repetir la operacin si as se desea. La debida valoracin
no simplemente en trminos econmicos de todos los recursos invertidos - entre ellos el
tiempo, - es un punto fundamental en el juicio del xito efectivo de la operacin pro-
yecto.
Con el transcurso del tiempo pueden variar los valores de los recursos ya in-
vertidos, cosa que puede modificar la rentabilidad efectiva. Y cuando el cambio es de
importancia y los recursos recuperables, su conocimiento anticipado puede llevar a
abrogar la operacin. Por ejemplo, en el caso de los solares que antes mencionbamos,
el nuevo valor quizs modifique sustancialmente la rentabilidad estimada para un nuevo
edificio, y quizs no valga la pena continuar la construccin.
Si hay posibilidad de reposicin de los recursos invertidos, en la evaluacin a
posteriori los precios son los nuevos del mercado. Pero como lo que ya no se encuentra
no tiene precio, cuando los recursos no son renovables, por ejemplo: momias egipcias,
ni es posible valorar lo desaparecido, ni es posible volver a las condiciones iniciales, y
el balance resulta de difcil cierre.
La recuperacin o no recuperacin, la renovabilidad, las prdidas de calidad y
cantidad de los recursos invertidos, las demoras en la recuperacin, son ventajas e in-
convenientes propios de cada caso a tener en cuenta en el balance del xito. Mas, cuan-
do se trata de escapar de un peligro ya no hay caso para las condiciones iniciales y el

balance se centra slo en las prdidas.
5.9. Valoracin final de los resultados.

En la cultura tecnolgica ha de ser posible rehacer, igual o mejor, una nueva
inversin a partir de los solos beneficios materiales de la misma. De lo contrario no hay
Progreso. Por consiguiente, conocer la rentabilidad de un proyecto importa:
- a priori para decidir sobre l, y
- a posteriori para pedir responsabilidades y aumentar los conoci-
mientos.
Una vez terminada la operacin, aspecto que tratamos en este capitulo, la reco-
pilacin de las ventajas e inconvenientes para un caso ya comentados en los apartados
anteriores junto al desfase entre molestias y satisfacciones, el balance de las opciones
alternativas... nos dara la Tabla General del caso en cuestin. Confeccionarla es labo-
rioso debido a la cantidad y complejidad de las consecuencias. Y valorarlas representa
una mayor dificultad, asignar valores, al margen del dinero y del mercado, vlidos para
la Sociedad y el individuo es prcticamente imposible.
Pese a lo expuesto, slo con un balance completo y total de las prdidas y ga-
nancias podemos conocer cul ha sido la autntica rentabilidad de la operacin, y el
verdadero enriquecimiento o empobrecimiento de los particulares y del colectivo
Como puede suponerse, no abundan los anlisis completos sobre la rentabili-
dad de las operaciones ya acabadas, y menos aun de los grandes proyectos, trasvases,
exposiciones universales, redes de carreteras Pero es a todas luces evidente que, se-
gn cuales sean las variables que se consideren o se desprecien, la rentabilidad ser una
u otra. Y diferente segn las personas o grupos.
Por otro lado, en su momento cuando se tom la decisin de construir el arte-
facto ahora finalizado haba la oportunidad de invertir los recursos en otras variantes. Y
las cosas de ahora serian diferentes de haber elegido otra de entre aquellas.
As las cosas y pese a todos las consideraciones hasta aqu expuestas, es normal
y frecuente que con total ligereza y por carencia de una correcta evaluacin final se
acepten, y se repitan una y otra vez, unas inversiones en proyectos de rentabilidad social
ms que dudosa.
La formas de comunicacin 1
PARTE 5: LAS FORMAS DE COMUNICACIN.
La comunicacin entre los hombres.

Los lenguajes superiores.
La comunicacin por imgenes.
La documentacin en la ingeniera.
PARTE 5: LAS FORMAS DE COMUNICACIN. 1
1. LA COMUNICACIN ENTRE LOS HOMBRES. 5

1.1. Comunicacin social. 5
1.1.1. Diagrama de la comunicacin 6
1.2. Las limitaciones en la emisin y recepcin. 7

1.2.1. La barrera de los sentidos 8
1.2.2. La produccin de seales 9
1.2.3. El cdigo de seales 9
1.2.4. Las distorsiones en el mensaje. 10
1.3. La intencionalidad del mensaje. 11

1.3.1. La eficacia en la comunicacin. 11
1.3.2. El mensaje una composicin de signos, 12
1.3.3. Preparacin e interpretacin del mensaje. 13
1.4. Los sistemas de comunicacin social. 15
1.5. La comunicacin en ingeniera. 16
2. LOS LENGUAJES SUPERIORES. 17

2.1. La comunicacin primaria. 17
2.2. La civilizacin humana. 18
2.3. Caractersticas del lenguaje hablado. 18

2.3.1. Las sensaciones y descripciones 19
2.3.2. La informacin sobre calidad y cantidad. 20
2.3.3. Comentarios a los nmeros 21
2.3.4. Comentarios al mensajero 21
2.4. La conexin entre receptor y emisor. 22

2.4.1. Ajuste de los cdigos y verificacin de las interpretaciones, 22
2.4.2. La preparacin y el acompaamiento psicolgico 23
2.5. Las aportaciones de un soporte material. 24

2.5.1. La superacin de la sincrona. 24
2.5.2. La conversin del mensaje en objeto material. 25
2.5.3. La credibilidad y confianza psicolgica 25
2.6. Comentarios generales al lenguaje escrito. 26

2.7. Comentarios generales a los libros y documentos escritos. 27
3. LA COMUNICACION POR IMGENES. 29
3.1. Los dibujos: trazos y colores. 29

Los soportes 30
3.1.2. La comunicacin de descripciones y de impresiones 30
Cdigos de palabras, conceptos e imgenes mentales 31
Comentarios a las imgenes y otras composiciones pictricas. 33

3.2.1. La imagen que vemos. 33
3.2.2. Las interpretaciones de lo que vemos. 34
3.3. La utilizacin de signos abstractos. 35

3.3.1. Los dibujos en la ingeniera. 35
3.3.2. Los planos esquemticos de informacin. 37
3.4. Los planos de ingeniera. 37

3.4.1. La utilizacin de los planos en el proyecto. 38
Comentarios a la representacin de cualidades y de cantidades. 39
Las fotografas. 40
4. LA DOCUMENTACION EN LA INGENIERIA. 41
4.1. Los documentos. 41
4.1.1. La utilidad de los documentos. 41
4.1.2. La credibilidad de un documento. 42
4.1.3. Los documentos en la ingeniera. 43
4.2. Los documentos de una operacin Proyecto. 44

4.2.1. El contenido de las instrucciones para una tarea. 45
4.2.2. Comentarios a la claridad y precisin del contenido 46
4.2.3. Requisitos generales de un documento. 47
4.2.4. La autoridad otorgada por el documento 48
4.3. Denominaciones genricas. 49

4.3.1. Tipos de documentos en la ingeniera 49
4.3.2. Las instrucciones para la accin directa 50
4.3.3. Los documentos del programa de acopios 51
4.3.4. Las instrucciones y los reglamentos 52
4.4. La adecuacin al destinatario. 52

4.4.1. La preparacin de los documentos en atencin a la eficacia. 53
4.4.2. Utilizacin y preparacin de formularios 54
4.5. Los archivos para la documentacin. 55

5. EL PROYECTO, RECOPILACION DE DOCUMENTOS. 56

5.1. Las acepciones de proyecto. 56
5.1.1. La funcin del proyecto de ingeniera, finalidad de los usuarios y de los autores. 57
5.1.2. Adecuacin de los documentos a sus objetivos, 58
5.1.3. El proyecto, contrato de suministro. 59
5.2. El proyecto, en cuanto objeto de uso y consulta. 60

5.2.1. Consideraciones sobre el soporte material de los documentos 60
5.2.2. Consideraciones sobre el contenido. 61
5.2.3. Consideraciones acerca la facilidad y comodidad en el uso. 61
5.3. Los proyectos como mercaderas y objetos de trueque. 62

5.3.1. El contraste por la Realidad. 63
5.3.2. Los permisos oficiales y los proyectos administrativos. 64
5.3.3. Los proyectos para exposicin. 65
5.4. La responsabilidad de quien firma. 66

1. LA COMUNICACIN ENTRE LOS HOMBRES.
1.1. Comunicacin social.

En sociedad de trato con otros hombres, participamos en sus vidas y ellos en la
nuestra. Los otros, sus formas de hacer y sus cosas forman parte de nuestro mundo. Y al
proporcionar y recibir mensajes establecemos una comunicacin con la que persegui-
mos1:
- confirmar que nosotros formamos parte del grupo social,
- manifestar a los otros que los admitimos en nuestro grupo,
- solicitar de los otros una ayuda que nos permita el dominio del
mundo fsico,
- colaborar en el dominio por los otros de este mismo mundo fsi-
co,
con mensajes que tanto son expresiones verbales de noticias, conocimientos, experien-
cias, saber, etc. como objetos materiales (regalos?).
La comunicacin es bidireccional, requiere como mnimo la participacin de
dos personas, se establece entre individuos y aprovecha el medio fsico que les separa y
les es comn.
La informacin que se proporciona aunque a veces lo parezca, no va destinada
al colectivo en general, (no hay "Opinin pblica"2). Quien la pone en circulacin pre-
1
Teora del Acto Comunicativo de Searle. John Langshaw Austin estudia ciertas expresiones que no son
estados del mundo sino que constituyen actos como prometer, amenazar o nombrar.
John Rogers Searle, alumno de Austin, formaliza tales actos en promesa y peticin, clasificndoles en
cinco categoras del punto de ilocucin (notas tomadas de Flores y Winograd, 1989). Flores, Fernando; y,
Winograd, Terry. (1989). Hacia la Comprensin de la Informtica y la Cognicin. Coleccin ESADE.
Barcelona, Espaa: Editorial Hispano Americana. 266 pp.
2
Y no corresponde tanto a un amplio colectivo, como a un grupo de presin que encubre sus particulares
intereses.
tende conseguir3 que una o varias personas bien determinadas, (el mozo que entra en
quintas, el pasajero del autobs, el vendedor de la tienda), se enteren de una cosa en
particular y acten conforme a sus deseos.
El xito o fracaso de la comunicacin, o sea la eficacia del mensaje, se mide
por los resultados, no por la belleza, la elegancia y la originalidad del medio o del men-
sajero. El lloro del nio puede resultar desagradable pero es eficaz en cuanto logra cui-
dados, alimentos y mimos.
1.1.1. Diagrama de la comunicacin

En la comunicacin hay un informante y un informado que se alternan en los
papeles de emisor y receptor, y una transmisin de mensajes a travs de un canal. La
comunicacin es una operacin compleja en parte material, en parte fisiolgica y en
parte cultural. Mandar y captar un mensaje aunque todo el mundo lo haga, no es fcil ni
sencillo, requiere una gran preparacin.
El enlace entre los comunicantes tiene lugar por medio de una seal, un so-
porte de la seal y un medio que permita este soporte. Usualmente denominamos signo
a la seal unida al soporte con valor significativo, y mensajero a la unin del soporte y
del medio. La bandera es el soporte que permite las seales, y una determinada posicin
es un signo, el mensajero elegido es la retransmisin por banderas entre los barcos.
Seal, soporte y medio, y en consecuencia el signo y el mensajero, son cosas
materiales, fsicas, independientes de las personas emisora y receptora.
La emisin y recepcin son operaciones diferentes que se llevan a cabo en lu-
gares y tiempos diferentes por unas personas diferentes que comparten una misma base
cultural. La preparacin del mensaje bajo la forma de una combinacin de signos es una
codificacin. La bsqueda del significado, la interpretacin del nico o varios signos, es
una descodificacin. Y tanto preparar el mensaje o sea codificarlo, como emitirlo o sea
mandarlo, y tanto captarlo o sea recibirlo, como interpretarlo o descodificarlo son actos
humanos sujetos a limitaciones fsicas, fisiolgicas y mentales.
En la vida cotidiana utilizamos diversidad de cdigos y signos, y de canales:
cartas y correos, gestos de salutacin.
3
Muy poca veces la declaracin es testimonial; una actividad que al parecer slo radica en haberla lleva-
do a cabo: "yo ya lo dije", prepara por lo general una maniobra a ms largo plazo.
1.2. Las limitaciones en la emisin y recepcin.

Un mensaje esta formado por unas seales que se pueden:
- captar a travs de los sentidos,
- propagar por un canal del mundo fsico, y
- cifrar,
de una forma acorde a los recursos del hombre.
Para crearlas hace falta provocar una alteracin del medio fsico que:
- pueda ser considerada seal,
- tenga la potencia suficiente para que se propague, y
- tal que el receptor la pueda captar y reconocer como seal.
As las cosas, en la capacidad de generar alteraciones con nuestras acciones y
de percibir las provocadas por los otros a travs de nuestros sentidos ponen unas prime-
ras condiciones a la comunicacin.
Procede recordar que nuestra imagen de la Realidad exterior se basa en las per-
cepciones primarias de nuestros sentidos y que nosotros no somos conscientes de todas
ellas, sino slo de las que adems de superar un umbral atraviesan unos filtros cultura-
les, (y as slo diferencia entre letras quien sabe leer; y entre rastros, el cazador). Las
dems no despiertan nuestra atencin; y si las captamos, al desconocerlas no las distin-
guimos.
La interpretacin consciente de la Realidad es una etapa posterior que resulta
de aplicar nuestra experiencia cultural a las percepciones primarias. A partir de las se-
ales detectadas y de nuestros datos, creencias, experiencias, etc. anteriores elaboramos
conclusiones. Y afirmamos que el ruido corresponde a: un plato que se ha roto, o al
salto de un gato, o al fallo de las vlvulas del motor. Y del mismo modo articulamos la
diversidad de los sonidos de voces humanas para llegar a unas palabras o frases conoci-
das.
La informacin que nos dan los sentidos es por lo general segura, mas las con-
clusiones a que nos lleva, ya dependen de la cultura. Y lo visto, aunque as nos lo afir-
men y lo aseguren, quiz no sea un fantasma.
Si tenemos en cuenta las tres barreras que se ofrecen a la recepcin de seales:
- la percepcin por los sentidos,
- el filtrado de las percepciones, y
- la interpretacin cultural de estas ltimas,
y si tenemos en cuenta adems que la generacin de las seales ha seguido un proceso
similar pero a la inversa, no es de extraar que algunos filsofos afirmen:
- la imposibilidad de conocer la Realidad exterior;
- la imposibilidad de comunicarla a los otros, si llegramos a conocerla;

- la imposibilidad de comprender lo que otros intentan comunicar-
nos, si es que lo intentan.
Afortunadamente, el informado sabe que el informante quiere darle a conocer
alguna cosa, y por lo general est predispuesto y preparado, cultural y fisiolgicamente,
a facilitrselo.
1.2.1. La barrera de los sentidos

Los sentidos: gusto, olfato, odo, vista y tacto de la persona humana inmersa en
el medio fsico reciben estmulos continuamente. Mas si bien son puertas, no siempre
estn en servicio ni facilitan el paso indiscriminado, y no todas las seales tienen siem-
pre la fuerza suficiente pare abrirse paso, ni su signo se encuentra siempre con la indis-
pensable atencin.
Cuanto ms dispuestos y atentos estemos a la espera de una determinada seal,
ms fcil nos ser captarla. Pues si los umbrales de percepcin son unos, son otros ms
altos los que adems despiertan la atencin. Difieren segn los sentidos, y dependen
tambin de las situaciones de sueo o de vigilia. Y si por ejemplo es difcil despertar a
un hombre dormido con seales luminosas, es fcil hacerlo con canciones, voces o rui-
dos, y muy fcil por medio de olores.
La credibilidad que nos merece una percepcin, y en consecuencia la se-
guridad de que una seal representa sin lugar a dudas algn fenmeno del
exterior, es relativamente alta para el gusto y el olfato, (sabemos que sucede
algo aunque no podamos dilucidar el qu); es baja para el odo (estamos
dispuestos a dudar de si hemos odo el ruido); es alta para la vista y muy alta
para el tacto: "Yo lo he visto y lo he tocado" es la mxima comprobacin de
lo real y verdadero. Y precisamente la pidi el apstol Sto. Toms.
Y nuestras respuestas a los sentidos tambin son diferentes, el olor que
nos cuenta una historia, despierta lentamente la atencin y nos pone sobre
aviso, mientras que el ruido brusco, ahora pasa algo, nos excita o asusta. Y
el "tener la vista en las manos" por ejemplo es una necesidad de comproba-
cin, el resultado de una fe unida a una incredulidad en las cosas reales.
La capacidad para detectar diferencias en calidad y grado, viene condicionada
por la experiencia y por los dotes naturales de cada uno. El gusto, olfato, odo y vista,
con notable ventaja a favor de los dos primeros, permiten distinciones de alta precisin
y seguridad; pero no todo el mundo es capaz de distinguir olores, gustos, o notas musi-
cales, ni de clasificar y ordenar colores.
La capacidad de distinguir seales va muy unida a la de reconocerlas. Asig-

narles nombre facilita ambas cosas, y guardar en memoria un bueno y ordenado reperto-
rio, represento un grado elevado de educacin.
Por otro lado, de lo efmero de una seal, de su duracin o brevedad, de su
constancia, depende la probabilidad de detectarla, Y, una vez detectada, la posibilidad
de confirmarla, si podemos saborear repetidas veces la misma agua, si al frotarnos los
ojos continuamos viendo lo mismo... tanto ms confiamos en la veracidad y credibilidad
de lo que percibimos.
Mas, no siempre es as aunque lo efmero fomente las dudas, y si bien resulta
fcil haber visto visiones y odo msicas celestiales, es difcil poner en duda el pinchazo
o el golpe recibido.
1.2.2. La produccin de seales

Segn hemos dicho, dejando de lado la telepata, para mandar un mensaje de-
bemos provocar unas alteraciones del medio fsico exterior tales que:
- el receptor las detecte,
- las reconozca, y
- las interprete como formando parte de un mensaje.
La capacidad del receptor esta limitada por los sentidos y la del emisor por la
fisiologa de su cuerpo. Los olores corporales (fernomas); los gritos y voces, las mue-
cas, guios y gestos; las caricias y los golpes ... constituyen el repertorio de seales y
signos bsicos.
Mas con la transformacin mediante tecnologa de nuestras acciones elementales
en fenmenos fsicos, y estos a su vez en estmulos adecuados a nuestros sentidos, han
ido apareciendo nuevos, ms mensajeros y signos:
Derivados de los objetos mismos: el tacto, acabado y colores de los teji-
dos, los perfumes de los guisos, las formas de las lamparas, etc.
Producto directo de la tecnologa: los cuadrantes de lectura, el telfono,
la trompeta, los dibujos ...
1.2.3. El cdigo de seales

El hombre dispone de diferentes cdigos de comunicacin, instintivos unos,
aprendidos otros, que usa voluntariamente y mezcla involuntariamente (rubor, fallos de
voz, lapsus, etc.).
Y si unas seales son expresiones al parecer universales y de interpretacin in-
natas, como las que manifiestan: hambre, cansancio, sueo, miedo, etc...; hay otras, muy
extendidas, tales como las manifestaciones de burla, amistad, locura, etc., cuya inter-
pretacin depende de la poca y de la educacin; y en la gran mayora de los casos, la
interpretacin de las palabras del lenguaje por ejemplo, requiere un preciso, difcil y
particular aprendizaje.
Si los sonidos onomatopyicos, al igual de algunas estatuas y dibujos, son de
fcil interpretacin, no sucede lo mismo con las banderas blancas, la pipa de la paz, y
las seales de banderas que son totalmente arbitrarios, y que no son interpretables sin el
conocimiento del cdigo4.
Por otro lado conocer un cdigo no implica que se sepa utilizar bien y con des-
treza. Y para algunos de ellos, el aprendizaje que lleva a dominarlo con soltura, es largo,
pesado y no est al alcance de todos, segn nos muestra la escasez de buenos oradores y
escritores.
Los cdigos de cifrado y descifrado son una parte fundamental en la comunica-
cin, ahora bien:
- no hay posibilidad de contrastarlos directamente,
- no hay una piedra de toque que sirva de referencia comn,
y la concordancia entre los cdigos de los diferentes usuarios slo se lleva a cabo con
ajustes de tanteo que el mismo uso proporciona.
1.2.4. Las distorsiones en el mensaje.

La comunicacin no es un proceso de resultados seguros, el mensaje recibido
no siempre coincide con el mandado, ni siempre el mensaje que se manda es el que se
desea mandar, ni siempre el que se recibe se interpreta correctamente.
Tanto el emisor como el receptor son humanos y pueden cometer errores en la
codificacin y descodificacin de los signos y seales; la corta duracin de muchas de
ellas dificulta su captacin y facilita su mezcla; las percepciones de los sentidos se fil-
tran, analizan y transforman de forma consciente o inconsciente. Las seales, a su vez
pueden sufrir alteraciones durante la transmisin por el canal. Y en consecuencia el
mensaje acaba acompaado de ruidos: humanos o fsicos.
Los ruidos humanos tienen un origen:
Psicolgico, y estn provocados, por ejemplo, por la desgana, la envidia,
el miedo, etc. que perturban la interpretacin de la percepcin;
4
Algunos son literales, otros arbitrarios (se necesita info adicional) y unos terceros analgico
/metafricos (por convencin). Blackwell, Alan; y, Engelhardt, Yuri. (2000). A meta-Taxonomy for Dia-
gram Research. En Anderson, Michael; Meyer, Bernd; y, Oliver, Patrick (eds.) (2000). Diagrammatic
Representation and Reasoning. Springer-Verlag. 600 pp.
Fisiolgico, y provocados por el hambre, el sueo, el cansancio ... que em-

botan los sentidos;
Mental, como la ignorancia de cual es el signo de un significado.
Y las distorsiones dan lugar a los lapsus de lenguaje o de escritura, la confusin en el
botn, la conexin incorrecta...
El canal por su parte introduce otras alteraciones al amortiguar, ampliar, intro-
ducir o eliminar las seales en todo o parte... Los cruces de lneas de telfonos, prdidas
de unas cartas, confusin en las direcciones son ruidos de canal o del mensajero y como
resultado los signos finales no se ajusten a las seales iniciales.
Finalmente al ser distintas las personas que llevan a cabo la codificacin y la
decodificacin, y al ser improbable que coincidan del todo sus cdigos, hay y habr dis-
crepancias en los significados de los signos (ruidos semnticos), por ejemplo, cuando
una misma palabra admite varias acepciones.
La eliminacin de las interferencias y de los ruidos, la confirmacin de los sig-
nos, el ajuste de cdigos con la comprobacin de los significados... necesitan de una su-
ficiente redundancia en el mensaje y de un dilogo entre el emisor y el receptor.
1.3. La intencionalidad del mensaje.

La comunicacin presupone en el mensaje una intencin del emisor y una di-
reccin, supeditadas al fin comn de que unas personas lo reciban, interpreten y acten
de una forma preconcebida por el emisor.
La eficacia del mensaje va unida a su capacidad de persuasin. Y como las
reacciones de los hombres difieren, la eficacia aconseja prepararlo de acuerdo con la
idiosincrasia de la persona a quien va destinado.
Los mensajes deben prestarse a una nica interpretacin (la que nosotros de-
seamos), y, para que transmitan confianza, deben ser verificabais en su forma y fondo.
Bajo el punto de vista de la eficacia, la informacin ms apropiada no tiene por
que ser ni verdica ni completa. La mentira y el engao tambin pueden ser mensajes
adecuados.
1.3.1. La eficacia en la comunicacin.

La intencin del emisor preside el proceso de comunicacin y supedita el men-
saje a la eficacia. Y por consiguiente, ha de prever la preparacin psicolgica del re-
ceptor con unos acompaamientos con referencias a sus experiencias previa. que le
predispongan a aceptarlo, que le persuadan y motiven.
El emisor goza de cierta libertad en la eleccin del contenido del mensaje, del
cdigo y de la seal, del soporte y el medio, y puede jugar con todos ellos para lograr,
teniendo en cuenta la idiosincrasia del receptor, el par "mensaje - mensajero" ms eficaz
para sus intenciones.
Y la persona sabia en vistas a la eficacia, selecciona el aspecto formal del men-
saje y del mensajero, segn sean la finalidad que pretende conseguir y a quien vaya
destinado, por la connotacin con otras experiencias del receptor as como por las pre-
disposiciones o prejuicios de este ... sabiendo adems que la verdad no siempre resulta
convincente.
Que el receptor sepa de la intencionalidad manipuladora de la informacin que
recibe, y que sepa tambin que el emisor est enterado de que lo sabe, complica la rela-
cin entre la veracidad y la eficacia.
Las emociones y los conocimientos

El mensaje no puede considerarse al margen de mensajero. La precisa finalidad
y el destinatario propio del mensaje condicionan la eleccin del contenido, el canal o
medio de transmisin y el estilo de acompaamiento psicolgico. El contenido a su vez
est supeditado al cdigo y este al canal
El lenguaje verbal o escrito es la forma de comunicacin universal propia del
hombre. La msica, las imgenes pictricas, el cine, el baile, el gran ceremonial, comu-
nican sentimientos y emociones, etc..
Aunque nosotros al hablar aqu de comunicacin tanto hacemos referencia a las
emociones como a los conocimientos, por lo general concedemos ms importancia a la
comunicacin de estos que a la de aquellas. De todas formas no se pueden separar total
ni fcilmente pues los conocimientos no tendrn buena recepcin sin el debido acompa-
amiento emocional.
1.3.2. El mensaje una composicin de signos,

En el caso del mensaje proposicin, se pretende trasladar unos conocimientos o
ideas a otras personas. Primeramente hay que depurarlas para reducirlas y representarlas
en unos signos que luego, posteriormente, otra persona habr de interpretar.
El mensaje pasa a ser un signo composicin, segn unas reglas de los signos de
unos cdigos. Y podr ser mejor portador de la idea cuanto mayor sea la variedad de se-
ales y signos disponibles. En el caso del lenguaje, el nmero de palabras excede las
capacidades de los hombres mas cultos.
Mas, la complejidad de la composicin y el nmero de signos no son garan-

ta por s solos de la fidelidad de la transcripcin.
En todos los casos un mensaje ha de contener, pocas o muchas, unas refe-
rencias al cdigo que utiliza y a las formas que permitirn su ajuste.5
Si el emisor y receptor comparten una misma formacin pueden utilizar
unos pocos smbolos muy elaborados y de alto contenido significativo. Y
los mensajes entre personas que se conocen a fondo sobre temas que domi-
nan pueden ser cortos y de redundancia mnima.
Y cuando no hay suficiente base cultural comn, el mensaje ha de ser
largo y prolijo, ya que ha de incluir las instrucciones de interpretacin.
Cambiando de tema, procede recordar que el dominio del hombre sobre el pro-
ceso de preparacin y de emisin de un mensaje no es total, y que el mensaje final in-
cluye seales producto de omisiones, errores, y aadidos involuntarios.
1.3.3. Preparacin e interpretacin del mensaje.

Es difcil separar la verdad del contenido del mensaje, de los aadidos corres-
pondientes a quien lo manda (o recibe). Y nos hablarn con igual conviccin y con de-
talles de igual precisin sobre el OVNI que encontraron en el campo o sobre la vaca que
se les cruz en el camino.
En otro orden de cosas, el receptor sabe de la intencin manipuladora del emi-
sor, y del cuidado que este ha puesto en la eleccin del mensaje y del mensajero, y tam-
bin sabe que ambos conocen sus cualidades y defectos. En consecuencia para la inter-
pretacin tendr gran valor significativo:
ante todo y en primer lugar, la existencia misma del mensaje: si ha llega-
do es porque alguien quera que lo recibiramos;
luego el contenido, y tanto en su aspecto especfico como en el de las
omisiones, lagunas... de cosas y aspectos que podran contener y no contie-
ne, as como la relacin y coherencia entre fondo, forma y estilo;
finalmente la seal. el soporte y el medio. El signo y el mensajero. No es
lo mismo recibir la noticia por telfono, correo o telegrama. 0 que vengan a
comunicarlo personalmente.
En cualquier caso un "no", no permite muchas interpretaciones.
5
Y si el receptor desconoce el cdigo, con las comprobaciones y verificaciones solo comprobar y re-
comprobar que el mensaje le es indescifrable, como es el caso de los dibujos, construcciones, etc. de in-
cas, mayas o tuaregs.
La interpretacin del mensaje y mensajero

El contenido interpretativo de un mensaje abarca la composicin con sus inclu-
siones, omisiones, aspecto, forma y estilo etc., y el medio o soporte de los signos. Cada
mensajero posee sus propios ruidos semnticos, umbrales de captacin etc. por lo que es
de suponer que el emisor lo haya seleccionado, al igual que la forma y el estilo del men-
saje, para crear los ruidos psicolgicos que ms le interesen. Aunque ambos sean prueba
de enemistad no es lo mismo un desplante que un puetazo. Y normalmente las declara-
ciones de amor no se hacen llegar por medio de parejas de la Guardia Civil.
El mensaje tctil o el visual tctil, por ejemplo, aprovecha de la experiencia
personal del usuario sobre la contundencia y fuerza de los hechos, y una patada o un
puetazo son ms convincentes que un dibujo o un escrito. Los desfiles y caonazos, al
igual de los Monumentos, las pirmides, y los Arcos de Triunfo, difcilmente se pueden
ignorar.
Y las grandes ceremonias sociales, religiosas, militares ponen claramente de
manifiesto la intencin de quien las ha organizado.
Entre la informacin que se autoconfirma, cabe distinguir los prototipos de
aparatos, especialmente si funcionan.
Anlisis del contenido del mensaje

Por su lado, las omisiones de aspectos que el mensaje lgicamente debiera in-
cluir, as como las redundancias innecesarias pueden poner de manifiesto la valoracin
consciente e inconsciente que los emisores (y la cadena de transmisin) conceden al te-
ma, y la oposicin en que tienen al receptor final, o de su inters por una decisin de-
terminada.
Todos sabemos tambin que lo que no ocurre no genera informacin ni da lu-
gar a mensajes. Y si ello es cierto en el caso de desgracias ("la falta de noticias son bue-
nas noticias"), no lo es menos para aquello que de ocurrir, sera un mrito para quien
debiera contarlo.
Pero, a su vez, la misma presencia o ausencia de unos datos nos puede in-
formar tambin sobre el estado de la organizacin que cursa el mensaje, y
de las personas que han intervenido en su preparacin.
Dada la facilidad del lenguaje para crear expresiones con varias inter-
pretaciones, la informacin oficial puede incluir pistas para dar a conocer
una actuacin con la que no se est conforme, pero que el emisor no se atre-
ve abiertamente a denunciar.
As las cosas, una sabia interpretacin de los detalles permite conjeturar qu
persiguen quienes mandan el mensaje, cuales son sus autnticos intereses, y lo que en
realidad sucede y no sucede. Y en base a estas conjeturas se debe iniciar el proceso de

confirmacin.
1.4. Los sistemas de comunicacin social.

Los sistemas de comunicacin de que dispone la sociedad son muchos y con
unas reglas, ventajas y limitaciones diferentes.
La comunicacin con fuertes repercusiones sobre la supervivencia de la especie
usa formas de transmisin elementales, innatas, muy seguras, trtese de la guerra, del
celo o de la comunicacin de una madre con sus nios, etc. Y tambin son elementales y
seguras las que dan cohesin al grupo (familia o manada).
La riqueza del cdigo ampla el campo de comunicacin, pero el aumento de le
artificialidad de las seales facilita la discordancia entre la narracin y los sentimientos
del narrador, (es ms fcil mentir con palabras que mentir con gestos).
Los cdigos ms ricos y completos estn basados en los sentidos del odo y la
vista. El primero da lugar al canto, la msica y sobre todo al lenguaje cuyo cdigo de
palabras y subcdigos de tono, estilo, y entonacin son al tiempo, rgidos y flexibles, y
de uso cmodo y agradable.
Los mensajes orales presentan el inconveniente de que son perecederos, y que
slo se conservan en la memoria. Por ello no se prestan a contratos sociales, con abun-
dantes detalles que precise de repetidos estudios y consultas.
Disponer de un mensajero que admita la introduccin de aadidos y correccio-
nes voluntarias, permite confeccionar mensajes muy elaborados. Y si ofrece un cuerpo
material estable y permanente permitir conservar los mensajes que pasan a ser verifi-
cables y coleccionables (Archivos, Museos), y transmisibles sin alteraciones notables a
lo largo del espacio o del tiempo.
Los sistemas con lectura visual comprenden representaciones icnicas,
diagramticas y matemticas. Entre las primeras son de destacar la escritura
y los ideogramas. Y si en la escritura damos visibilidad a las palabras con
los ideogramas se la damos a las ideas.
Con la excepcin si acaso de los dibujos y carteles, unen una gran rigidez
en el cdigo a una amplia tolerancia en la seal, por ejemplo la variabilidad
en el tipo y forma de cada letra frente a la constancia de las letras que com-
ponen una palabra.
La comunicacin social, a la vez que lenguajes orales y escritos, usa de otras
frmulas ms restringidas con una informacin muy particular que se resume: a veces
en un smbolo, el cetro del Rey; a veces en el tono de mando o en la ropa desgastada.

Y hay gente dotada de un buen olfato para detectarlos.
1.5. La comunicacin en ingeniera.

La comunicacin entre los hombres es un resultado de las exigencias sociales
del individuo, y por lo tanto es de esperar que slo convenga a los temas objetivos en
los casos que estos sean de autentica necesidad para conservar la Vida. La Ingeniera,
por el contrario, se refiere bsicamente a una Realidad objetiva con desprecio de lo per-
sonal subjetivo. Y en este caso las comunicaciones precisan de una seguridad en la in-
terpretacin que es superior a la habitual en las simplemente sociales.
La Ingeniera al adoptar los sistemas de comunicacin social, los utiliza para
una finalidad diferente a la que les dio origen, y aunque los adapte, siguen sin ajustarse
a sus necesidades. No es de extraar pues que la comunicacin sea la causa de muchos
errores. Para disminuirlos, y para compensar la ausencia de redundancia y de dilogo
que requieren un tiempo del que no se dispone y una simultaneidad emisor - receptor
que no hay, la Ingeniera refuerza el rigor en el cdigo, mtodo y orden6.
6
Deforge, Yves. (1981). Le Graphique Technique.Son histoire et son enseignement. Collection lilieux.
Paris-Francia:Champ Vallon. 225 pp.
2. LOS LENGUAJES SUPERIORES.
2.1. La comunicacin primaria.

La vida de los animales es movimiento, se pueden reunir o evitar a su conve-
niencia. Y les interesa darse a conocer.
A veces quieren comunicar su presencia y su fuerza a los otros para ahu-
yentares o atraerles, indicando que poseen un territorio y que estn dis-
puestos a defenderlo o a compartirlo.
A veces tratan de informar a fin de protegerse. Y por ejemplo despliegan
el color amarillo (o rojo) y negro las araas, avispas, serpientes o tigres ...
para avisar que pueden proporcionar sorpresas desagradables a sus even-
tuales agresores.
Y con la sociabilidad aumentan los temas a comunicar,
- reconocer a los miembros de le familia, o de la manada;
- indicar dnde hay comida, quin necesita ayuda, cundo se apro-
xima un peligro, etc.
Y en estos casos la comunicacin es muy simple y versa sobre cosas del presente.
Los signos son instintivos en algunos casos, en otros, aprendidos (imprinting),
y siempre propios de la especie. Consisten en olores, feronomas; o en colores, como en
el mandril o el plumaje de los pjaros; o en sonidos, desde el canto y el rugido hasta las
llamadas de los animales sociales; o en gestos, muy expresivos en los animales sociales,
perros, pjaros ... Las combinaciones de signos son por lo general pocas, de gran sim-
plicidad y de interpretacin unvoca y directa; su cdigo es fijo, invariable y muy rgido.
La comunicacin elemental es fiable, segura y deja poco lugar al engao o al
error.
2.2. La civilizacin humana.

La complejidad de la sociedad humana con su diversidad de relaciones, la apa-
ricin de jerarquas y la separacin entre campos individuales y colectivos ... ha dado
origen a un lenguaje hablado potente y evolucionado que permite el intercambio de no-
ticias sobre las experiencias y sensaciones personales, y sobre descripciones de la Rea-
lidad exterior fsica o social.
El lenguaje facilita:
- enterar a los otros de algo,
- convencerles de su veracidad o de la conveniencia de actuar de
una determinada manera,
- moverles a actuar; y si es preciso,
- emocionarles para hacerles sentir como propios unos problemas
de los otros, o
- comunicarles que una accin es de su inters an en los casos en
que ni aquella ni su resultado les sean trascendentales.
Permite tambin ir mas all de la informacin sobre lo singular de las cosas concretas, y
superar las limitaciones del momento y lugar presente, al aceptar abstracciones y con-
ceptos universales. Y podemos hablar tanto de lo que nunca hemos visto, como de lo
que no tiene cuerpo.
Y este lenguaje, una creacin colectiva que slo se mantiene y conserva con es-
fuerzo, es a su vez el vehculo de transmisin de la misma cultura de la que es parte y
facilita las socializaciones primaria de los nios y secundaria de formacin de adultos.
Con un aprendizaje de los roles que acaba convirtiendo la cultura de los otros en propia.
2.3. Caractersticas del lenguaje hablado.

El lenguaje hablado supera a efectos prcticos la mayor parte de los problemas
de una comunicacin entre hombres. Su sistema de seales visuales y auditivos, flexible
y adaptable se presta al dilogo. Aprovecha nuestra gran capacidad para modular la voz
y distinguir los matices sonoros (fonemas, tonos y msica), para combinar los sonidos
en palabras y frases, (con importancia para las pausas).
La gran abundancia de palabras nos permite:
- distinguir con nombres los diferentes fenmenos del mundo Fsi-
co y Social,
- convertir las sensaciones personales en descripciones de validez
general,
- y sustituir la Realidad por los nombres arbitrarios de unas etiquetas7.

Un rico y flexible cdigo semntico nos permite dar nombres a las cosas mate-
riales o de razn que nos interesen, con una circularidad que permite las denotaciones y
las connotaciones. Los diccionarios, al definir en un intento rayano en lo imposible los
aspectos del Mundo exterior que tenemos en consideracin, son el repertorio de todo lo
que importa en una cultura.
A partir de las palabras, un segundo cdigo ms preciso y rgido, el cdigo
sintctico, nos limita los tipos de frases significativas.
2.3.1. Las sensaciones y descripciones

Nosotros, al establecer comunicacin con los otros deseamos predisponerlos
para una accin. Y si para ello no nos basta con informar debemos hacerles sentir, y si
"slo se dispone de 3'3 litros por persona", dice poco, el aadido "la muerte por sed es
inminente" le da una mayor fuerza.
Y en la comunicacin hacemos amplio uso de:
- descripciones de cosas que corresponden al comportamiento ex-
terno de la realidad exterior,
- sensaciones personales subjetivas de nuestro comportamiento in-
terno,
que hemos individuado al separarlas y concentrado en abstracciones de objetividad
cuestionable.
Para los aspectos difcilmente cosificables, hacemos uso de adverbios y adjeti-
vos, tales como considerable, suficiente, aceptable, bueno, blanco, tarde, etc. cuya base
de la escala o el matiz se aclara en el dilogo, pues no depende tanto del consenso social
cuanto de las personales experiencias. Si no hay base, los calificativos carecen de senti-
do y los comparativos resultan absurdos.
Mas pese a su carcter subjetivo, adverbios y adjetivos transmiten una infor-
macin real comprobable: El grado de madurez del fruto del que hablamos, lo declare-
mos suficiente o insuficiente, es uno bien preciso; y tambin es uno y bien preciso el
color verde indefinible de la pared, etc.
Y si estas limitaciones no plantean serias dificultades en el lenguaje oral ya que
en el dilogo se aclaran las dudas y ambigedades, resultan poco apropiadas para el len-
guaje escrito, y menos aun en la ingeniera.
7
y el aumento de artificialidad facilita la discordancia entre la narracin y los sentimientos del narrador
(es ms fcil mentir con palabras que con gestos).
2.3.2. La informacin sobre calidad y cantidad.

Cosas con un mismo nombre pueden diferir en aspectos de importancia. Y si
las limitacin de nuestros sentidos ya nos crean dificultades en la apreciacin de la cali-
dad y sus matices, las dificultades se incrementan al intentar transmitir nuestra aprecia-
cin a los otros.
Para ello reconocemos primero las diferencias de calidad en las propiedades
mediante adjetivos y adverbios, y luego por medio de una cuantificacin introducimos
el matiz por acumulacin de unidades de medida natural o artificial. ( gallinas, o kg. de
gallina), o por comparacin con unas escalas. Y con la ayuda de los nmeros, ya pode-
mos informar del tamao, duracin, repeticin, color, temperatura ...
La informacin de cantidad se basa en la comparacin con una unidad definida
con carcter general, en base a unos previos acuerdos sobre igualdad y tolerancias, o
sea, sobre el desprecio de unas diferencias. Y con este prescindir, podemos:
- igualar unidades fsicas, y contar gallinas, das o guijarros; o divi-
siones (fsicas o conceptuales), los gajos de una naranja, o las par-
tes de un buey. Y
- agruparlas para contar,
aunque las diferencias de las que prescindimos sean a veces importantes. Y no haya dos
arboles iguales entre los 300.000 del bosque, ni dos personas iguales entre las 80.000 de
una ciudad.
Pese a los abusos en el medir y contar, (concursos de belleza o puntos de
boxeo), y pese a la utilizacin de variables definidas por escalas de compa-
racin cromticas, olores, ssmicas, etc. de difcil interpretacin, an son
muchos los aspectos de la Realidad que no admiten descripcin numrica. Y
as por ejemplo, Cmo se mide la comodidad?
Por otro lado, la aplicacin de nmeros cuantificadores puede llevar a
conclusiones poco significativas para el Hombre normal que no entiende ni
lo muy grande ni lo muy pequeo de los 10 +/-n. Y si sabe lo que es un litro
de aceite, no ve el Km3 de mar ocano.
Mencin especial merece el tiempo cronolgico, bsico en el Ingeniera,
perfectamente mensurable por medios fsicos e incomprensible para muchos
hombres. Que significa saber que un hecho suceder dentro de 150 aos?,
Quienes seguirn vivos?
En Ingeniera para las propiedades aditivas (que no abundan), se utilizan uni-
dades o escalas invariantes que recoge el S.I.
2.3.3. Comentarios a los nmeros

En ingeniera manipulamos primordialmente dimensiones o variables que
acepten un tratamiento matemtico. Para conseguirlas concedemos gran valor a los as-
pectos mensurables, y, en una simplificacin del mundo real, sintetizamos los hechos
reducindolos a datos numricos con lo cual las cosas se transforman en tablas.
Pero si los nmeros resuelven unos problemas, son a su vez fuente de errores al
utilizarlos a la vez y de forma indiscriminada como expresin de:
identificacin, en sustitucin de un nombre adecuado, como es el caso
de los jugadores de los equipos de ftbol;
un orden, como las fechas de un mes, el turno de atencin de un dentista
etc.;
un escalado de comparacin, como las temperaturas del termmetro
(centgrado, Fahrenheit), la altura sobre el nivel del mar, o las medidas fi-
siolgicas de las mujeres;
una proporcin de cantidad, tales como los pesos, volmenes, etc.
pues slo en este ltimo caso las cualidades que se miden con los nmeros, gozan real-
mente de las propiedades de asociacin, distribucin, suma, etc.; y el ampliarlas a otros
casos, concursos de belleza, campeonatos de boxeo, o calificaciones escolares por
ejemplo, conlleva un desprecio de la veracidad.
2.3.4. Comentarios al mensajero

El mensaje oral es una composicin de unas palabras semnticamente correctas
articuladas en frases vlidas segn una sintaxis. Sigue las reglas de un cdigo de com-
posicin y de un cdigo de significados, y las de unos subcdigos de tono, timbre y es-
tilo que:
- facilitan la interpretacin,
- captan y mantienen la atencin del oyente. Y
- ponen de manifiesto la intencin y los sentimientos del emisor
con una entonacin ms difcil de falsear que el contenido semnti-
co.
Preparado para que sea debidamente recibido e interpretado, incluye para ase-
gurar su eficacia unas seales que permiten la identificacin de los cdigos, y presenta
la redundancia necesaria para ajustar estos ltimos. Y permite y promueve el dilogo.
Mas, adems de palabras el discurso incluye otros signos, por ejemplo tics y
gestos, voluntarios o involuntarios. Y a travs de ellos y de otros detalles se transmiten:
- las sensaciones de seguridad, inseguridad, satisfaccin, confianza,

- el papel y jerarqua social, chulo, rico, conquistador; o
- el estado personal fisiolgico miedo, malestar, osada,..
que si bien pueden reforzar el contenido, tambin pueden estar en discordancia con el
mensaje formal.
2.4. La conexin entre receptor y emisor.

La comunicacin es un acaecer bidireccional. Se establece por medio de un
mensaje muy sensible a los ruidos, a travs de un medio entre personas diferentes de
una misma cultura, (los nios hablan de sus cosas y los viejos de las suyas), separadas
aun en el dilogo, en el espacio y a veces por el tiempo. Y hace falta establecer cone-
xin entre ambas, igualar cdigos, circular el mensaje.
El emisor estar emocionalmente interesado en la actividad, mas para el re-
ceptor el mensaje presenta la frialdad de lo objetivo (es una de entre tantas cosas), y la
persona receptora, sino desinteresada ser pasiva. Ahora bien, tanto para captar los sig-
nos, como para interpretar los signos y la sintaxis hace falta que est fsica y mental-
mente atento y alerta. Y, para que asuma el contenido del mensaje, debe adems:
- ser receptiva a la forma,
- estar predispuesta a favor del contenido,
pues las solas palabras no convencen, como nos muestran las interminables discusiones
sobre ftbol o poltica.
El discurso, oracin, pregn o clase magistral requiere, todava ms que
el dilogo, un auditorio preparado y predispuesto a escuchar. Permite afian-
zar a los creyentes en sus creencias y ensear a los especialmente recepti-
vos. Es adecuado para mensajes simples basados en la emocin, y, si el me-
dio acompaa, es ideal para la propaganda.
Los soliloquios o monlogos para uno mismo, no son comunicacin sino
sustitutos del razonamiento o ensayos del valor retrico de un discurso.
2.4.1. Ajuste de los cdigos y verificacin de las interpretaciones,

En la mecnica de la transmisin aparecen cambios, inclusiones o prdidas de
signos. Ni todos los papeles llegan a su destino ni todos los documentos siguen en el ar-
chivo, y el mensaje final que se recibe puede diferir del que se mand.
Por su lado,
- Los inevitables lapsus de atencin en el receptor, dan lugar a una incer-

tidumbre sobre si se le captar completo.
- La artificialidad de los cdigos introduce dudas sobre la igualdad
en la interpretacin.
As las cosas, el mensaje debe incluir una suficiente redundancia que permita
superar los lapsus de inatencin, corregir los accidentes, omisiones y errores y ajustar
los cdigos.
Y el dilogo lleva a la comprobacin de conformidad y acuerdo. Su necesidad
queda demostrada por lo manifiestamente absurdo de los dilogos entre sordos.
2.4.2. La preparacin y el acompaamiento psicolgico

El buen uso de un lenguaje no se limita a la correccin en el uso de los cdigos
sino que se extiende al manejo del mismo lenguaje como parte integrante del mensaje.
En el lenguaje hablado, el imprescindible contacto entre emisor y receptor es a
la vez aural y visual. No basta con captar la atencin del receptor mediante una prepara-
cin, hay que mantenerle despierta la atencin con acompaamientos: el redoble del
tambor, o el toque de la corneta, o los cambios de voces, o de ritmo, o el brusco cambio
de tema.
El buen orador se hace. Conocer y dominar las tcnicas requiere estudio y
aprendizaje. Pero importa en gran manera conocerlas y dominarlas, pues si bien no es
seguro que una persona aunque atenta sea capaz de entender lo que oye o ve, si se abu-
rre ni ve ni oye.
Los grandes oradores logran hacer vibrar al pblico con el tono y el soni-
do de su voz, y el encadenamiento y la magia de las palabras que emborra-
chan. El contenido de su mensaje estriba en gran parte en el ambiente que
crean. Y crearlo es difcil.
Los buenos vendedores mandan los mensajes adecuados, en el momento
preciso. Para despertar ilusiones, hacer sentir al interlocutor la importancia
que conceden a su vala (dar coba), etc., pues saben que es fcil convencer a
travs del inconsciente.
La Retrica ensea como llamar la atencin y crear ambiente para hacerse con
el auditorio, transmitir las emociones, hacer sentir y vibrar, y conseguir que el mensaje
recibido se asuma como algo propio. La Didctica es la rama de la retrica especializa-
da en la enseanza.
2.5. Las aportaciones de un soporte material.

El cuerpo material del mensajero que proporciona estabilidad a los signos,
permite superar las limitaciones para la comunicacin por la necesaria sincrona en el
contacto emisor - receptor. Por otro lado, la conversin del mensaje en objeto material
le individua e independiza espacial y temporalmente, y aumenta la credibilidad y con-
fianza psicolgica del mensaje
2.5.1. La superacin de la sincrona.

Los sonidos se emiten, y se reciben, en secuencia. Las palabras, seales de du-
racin efmera que no dejan huella, y que son difciles de aprehender, forman una cade-
na que la memoria esta obligada a almacenar antes de proceder a su interpretacin. Y no
es posible comprobar las que han sido efectivamente pronunciadas. Sin grabacin mag-
netofnica no hay forma de verificar lo que se ha odo.
Las palabras vuelan, y donde antes dije digo, ahora digo Diego. La Memoria no
resulta segura, los datos propios no estn al alcance de los otros, y tampoco nos es posi-
ble comprobar la veracidad de los recuerdos ajenos. La retransmisin con sucesivas co-
dificaciones y descodificaciones especialmente cuando no se domina el tema, potencia
los errores8Y el mensaje que se recibe oralmente resulta de poco fiar.
La fijacin del discurso oral puede conseguirse por medio:
- de memorialistas, como en algunos pueblos primitivos que si bien
resulta eficiente no presenta credibilidad objetiva
- de grabaciones directas de los sonidos en cintas, discos, y si se
hubieran inventado antes quizs ...
- de grabaciones de los smbolos del lenguaje por una transforma-
cin icnica de los conceptos en ideogramas o una conversin de
las palabras en signos escritos9.
La lengua escrita tiene por base la hablada. Mediante smbolos de elaboracin
manual y lectura visual, se fija y se da permanencia sobre un cuerpo material a las pala-
bras, no a los significados. Un primer cdigo transforma el texto en sonidos o viceversa;
con el segundo, el propio del lenguaje hablado, se interpretan estos ltimos. Y se puede
leer en voz alta un discurso en una lengua que no se habla, pues leer no es entender.
8
Es un buen ejemplo los cambios que va sufriendo la orden verbal, en el ya clsico caso de los soldados
del Regimiento que deberan prepararse para observar un elipse de sol.
9
y se han creado tambin otros sistemas de conceptos y smbolos: Algebra, Matemticas, etc.. indepen-
dientes del cdigo de la lengua hablada.
Con la escritura, los mensajes ganan en estabilidad pero, salvo en originales

manuscritos, pierden la informacin adicional sobre autor que ya no est presente. Y los
escritos, al admitir preparacin eliminan espontaneidad, y facilitan el engao.
El aumento de la distancia entre autor y el lector, no permite el dilogo.
2.5.2. La conversin del mensaje en objeto material.

El soporte, objeto material, es parte importante del mensaje escrito, y a veces lo
sustituye. Es un mensajero corpreo que puede despertar atencin e inters por su sola
apariencia. Y este soporte10:
- mantiene invariable el mensaje a lo largo de un cierto tiempo;
- permite guardar y disponer del mensaje a voluntad para consul-
tarlo en el momento y lugar conveniente;
- facilita la interpretacin y lectura por partes, sin orden, a diferen-
tes velocidades para la localizacin y la verificacin, con interrup-
ciones y relecturas.
Ya no se est obligado a recordar el exacto contenido de un escrito, basta con conocer
su existencia y ubicacin para hallarlo y releerlo.
Ms si la recepcin visual es segura y rpida, es aburrida pues la paucidad de
gestos mas provoca el sueo que despierta el inters (Para romper la monotona, los
textos se acompaan de figuras).
Por otro lado, la elaboracin manual de los signos es lenta, cansada y aburrida,
fsica y mentalmente. Permite aadir, modificar, corregir y pulir con lo cual disminuyen
las seales involuntarias. El contenido escrito, salvo por los raros lapsus calami, slo
contiene lo que se desea que contenga.
2.5.3. La credibilidad y confianza psicolgica

Los mensajes recibidos a travs de la vista incorporan, por lo general, un ruido
emocional que proporciona credibilidad psicolgica.
Para el hombre inculto, un escrito tiene algo de mgico; al poderse ver y tocar,
es forzosamente verdadero; y cmo por antigua tradicin el hombre que sabe escribir, es
un sabio y no puede mentir... , de ah, la Fe en la imprenta y en lo impreso.
Ahora bien, un escrito, por ms que pueda leerse y releerse, puede ser falso o
estar equivocado. Las interpolaciones y adiciones as como las citas fuera de contexto,
10
El soporte evoluciona a lo largo de los siglos. Con los aos, de la piedra se pasa al barro, al pergamino,
al papel, materiales que permiten cada vez mas fcilmente la confeccin del mensaje por el propio autor,
y la introduccin de enmiendas y correcciones
pueden modificar el sentido original. Y cabe la posibilidad de que contenga erratas y

que presente omisiones.
No es la presentacin quien concede credibilidad al escrito sino el autor. La ga-
ranta procede de la firma del Notario, no del amanuense. Las noticias de los peridicos
no son mas ciertas porque estn impresas. Y no hay motivo para que sean ciertas las
afirmaciones de la Publicidad. Y alambicando las cosas, las alabanzas y comentarios de
terceros, escritas y publicada de forma aparentemente imparcial, puede que tan slo se-
an el producto de una Sociedad de Bombos Mutuos.
Pese a todo, el hombre normal contina con su fe en la letra impresa, aunque se
trate de peridicos, como pone de manifiesto el timo del nmero de lotera premiado.
Puesto que el mensajero repercute en la interpretacin del texto, se cuida la presentacin
tipografa, papel, combinaciones de colores y tamaos, etc. en pasquines polticos o
culturales, folletos comerciales, primeras pginas de peridicos, etc. ,
La Publicidad se aprovecha de la credibilidad que acompaa a la escritura, para
presentar bajo un aspecto favorable unos hechos que ni tienen por que haberse produci-
do. Comportamiento antiguo pues, segn dicen, ya Ramses modific las inscripciones
de los monumentos para aumentar su prestigio personal.
2.6. Comentarios generales al lenguaje escrito.

Al escribir transformamos algo tan inmaterial como una idea en una realidad
corprea que se puede estudiar, analizar, modificar, trasladar, etc, con facilidad. La
memoria instantnea unida a la visin de prrafos completos, nos permite relacionar las
partes y verificar la concordancia interna, cosa que facilita tanto la preparacin como la
comprensin del texto.
Y si bien la elaboracin del escrito (preparacin y escritura) requiere tiempo y
esfuerzo, leerlo por el contrario es rpido aunque siga siendo montono y cansado. Por
otro lado se puede leer por partes y en desorden, y no es menester atenerse a una se-
cuencia, pues el cambio de orden de la lectura no cambia el texto. Resulta fcil encon-
trar un punto determinado y no es menester recordarlo pues bastar releerlo cuando
convenga.
El lenguaje escrito no se presta a la redundancia ni admite el dilogo, y lo cual
obliga al uso de unos cdigos semnticos y sintcticos ms depurados y precisos que di-
ficulten las tergiversaciones. Y su uso requiere mayor cultura. Aunque sea una adapta-
cin del hablado, no es exactamente el hablado.
La Ingeniera aprovecha las propiedades del lenguaje escrito para elaborar unas
instrucciones de operacin muy detalladas. Utiliza el lenguaje tcnico pero aunque mu-
chas palabras aparentemente coincidan con los del lenguaje cotidiano natural, los c-
digos de interpretacin poseen una mayor definicin restrictiva, y su dominio requiere
estudio y prctica.
Y la Ingeniera tambin ha puesto a punto unas formas de representacin en
cuadros o tablas de nmeros, en las que slo se utilizan las palabras en los encabeza-
mientos de las filas o columnas.
2.7. Comentarios generales a los libros y documentos escritos.

Los escritos, la gran mayora de los escritos, son el resumen meditado de unos
conocimientos del autor. De alguna manera son una exposicin en monlogo para unos
lectores determinados. Y la Sociedad informa a sus miembros, el sabio escribe para el
sabio; el deportista de caf, para los deportistas de caf y TV; y el tcnico para el tcni-
co, etc. Y abundan, segn nos muestran las Bibliotecas, los tratados ininteligibles para
los no iniciados aunque sean claros para quienes ya conocen el tema.
La importancia no se mide por la extensin ni por la rimbombancia del ttulo,
sino por la trascendencia a travs de un lector al que va especialmente destinado. Aun-
que tal vez este lector:
- no est individuado,
- no sea conocido por el autor,
- no exista.
Prepararlo e interpretarlo requiere educacin y tiempo. Al no haber contacto
humano ni dilogo, los cdigos requieren precisin y rigidez. Debido a la lentitud de la
preparacin y a lo aburrido de la lectura, los textos exigen concisin, no abundan en ex-
plicaciones y dan gran importancia a la adecuacin de los conceptos por medio de pala-
bras cabales en composiciones claras, precisas e inambiguas.
El contenido ser objetivo y realista a criterio del Autor, pero no lo es para el
Lector por cuanto recibe un producto manipulado y transformado. Y si bien puede con-
tener opiniones, descripciones de sucesos, metodologas, clculos, relaciones de mate-
riales, etc., o consistir en el anlisis e interpretacin personal de un mundo real o social,
en un resumen de unos hechos actuales o histricos, etc.. De hecho, slo son unas pala-
bras que tal vez no coincidan con la realidad:
- si el autor tiene inters en engaar,
- si el texto contiene erratas tipogrficas o errores de mecanografa.
Y la fotografa puede estar movida, velada, incompleta, desenfocado, etc. o
quizs tan slo sea un montaje, y qu seguridad nos ofrece un trabajo que muestra no
haber sido reledo despus de mecanografiado?
Por otro lado, el mensajero es un objeto material que se puede preparar con
esmero y procurarle unos detalles de presentacin, de colorido .. que agraden y hala-
guen. Y este cuidado que engaa a la vista y despierta emociones inconscientes, permite
la confusin entre la calidad del mensajero y la del contenido.
En resumen, no hay escrito preparado sin motivo. Contienen un mensaje con una in-
formacin que alguien ha elaborado para que otros lo reciban e interpreten. Y por lo ge-
neral, slo se reciben los escritos en los que hay alguien interesado en que sean recibi-
dos.
3. LA COMUNICACION POR IMGENES.
3.1. Los dibujos: trazos y colores.

El campo de los mensajes visuales es amplio: los colores de las tuberas, piezas
electrnicas o brocas de los barrenos; las seales de circulacin, avisos de peligro de in-
cendios o de alta tensin; los carteles de propaganda; los planos, esquemas y diagramas;
los dibujos, croquis, perspectivas; las tablas ... y la escritura.
Lneas, trazos, colores ... nos sirven bien para distinguir unas
cosas de otras, bien para recordarlas o bien para representarlas. Y
permiten hacer referencia al pasado, al presente o al futuro del mundo
material, por ejemplo al nmero de vacas
que nos tienen que entregar, o al subjetivo
de nuestras sensaciones y emociones ante
el radiante sol de un da de verano.
Las pinturas rupestres son prueba de la antigedad
de una forma de expresin cuya utilidad es evidente. Lo
primero que se nos ocurre para entendernos con los otros es
mostrarles algo que se parezca o est relacionado con lo que
pretendemos: un pedazo de pan o un plato vaco si tenemos
hambre. Y como nuestra imaginacin nos permite recrear
una anterior percepcin tridimensional a partir de unos tra-
zos y unos colores en dos dimensiones, a efectos de comuni-
cacin semitica el objeto se puede sustituir por un dibujo.
Y al aumentar la cultura colectiva con su acompa-
amiento de aprendizaje, los primitivos dibujos han dado paso a los diferentes sistemas
de expresin grfica: el hiperrealismo, con reproduccin casi fotogrfica; las combina-
ciones fuera del tiempo y el espacio; la composiciones de formas y colores que trans-
miten sensaciones anmicas, ... Unas veces sobre grandes murales cermicos, o, como
las seales de trfico, sobre los pavimentos; otras bajo forma de cuadros carteles, fo-
tografas, videos, etc.
3.1.1. Los soportes

El soporte material, segn ya sabemos, da permanencia
al signo con lo cual aumentan:
- la facilidad para la interpretacin,
- la confianza en el mensaje, y
- la fiabilidad.
- y adems permite colocarlo en el lugar donde ms
falta haga ("empujen").
La evolucin y desarrollo de la expresin grfica ha ido
unida a una evolucin y desarrollo de los soportes: paredes de las
cuevas, frisos de los Asirios, paredes en-
caladas del romnico,... que a su vez han
hecho evolucionar la forma de rellenarlos
con signos, as como los mismos signos.
Mas, si bien los grafitti y los di-
bujos sobre los muros y las cavernas son
de gran inters para la Sociedad y los so-
cilogos, no son fciles de ejecutar ni de
gran utilidad en la vida cotidiana. La ac-
tual gran expansin de las imgenes es
una consecuencia de las telas, el papel,
de la reproduccin ilimitada por medio de
imprenta, offset, fotografa ; de disocia-
cin entre los soportes: transparencias,
pelculas, diapositivas, cintas, CD, con
reproduccin fotogrfica, electrnica y
los visores: pantallas de proyeccin, TV, ordenadores... con soportes de ms fcil mar-
car o grabar, transportar, almacenar Y de la posibilidad de la conexin a distancia
entre soportes y visores..
3.1.2. La comunicacin de descripciones y de impresiones

La capacidad psicolgica de transformar la visin de unas representaciones bi-
dimensionales en objetos mentales tridimensionales ha dado origen a unos tipos de di-
bujos. Por caminos independientes, el que los trazos y colores, con vida y fuerza varia-
bles lleven unidas unas fuerzas de atraccin o repulsa que nos recuerdan y renuevan las
sensaciones ya sentidas, ha dado origen a otro tipo de dibujos. Y la evolucin de unos

y otros nos lleva a sistemas de expresin que principalmente:
pretenden describir la realidad exterior a fin de que los otros puedan ver
lo que nosotros vemos;
persiguen la plasmacin de las sensaciones personales, en la confianza
que despertarn una sensacin similar en los otros.
Y si en las descripciones objetivas perseguimos la frialdad impersonal de la
concordancia entre la realidad y la imagen, con las sensaciones buscamos por el contra-
rio el calor de la participacin humana. De todas formas la diferen-
ciacin no es muy clara pues no es fcil ver sin sentir. Tanto las
Meninas como el Guernica persiguen provocar una emocin en el
espectador. Contraponer la representacin del objeto a la del am-
biente, y los soldados espaoles dibujados pare Moctezuma, a los
pueblos de los primitivos flamencos es cuestin de doctrinas. Y
con el enfrentamiento cambian las Escuelas y los Cdigos.
El descubrimiento de la perspectiva fue un gran avance en la representacin de
formas y figuras espaciales. Y ha desembocado en unos dibujos bidimensionales (o fi-
guras) que proporcionan una informacin tridimensional objetiva, mensurable, invaria-
ble del mundo material, como es el caso de la perspectiva ortogonal, el dibujo de taller
en planta, alzado y cortes, etc.
3.1.3. Cdigos de palabras, conceptos e imgenes mentales

Por otro lado, con un solo smbolo por ejemplo: Proyectar, se pue-
de representar una imagen mental de una operacin completa
bien conocida por el emisor y el receptor, por ejemplo: Pro-
yectar, con un contenido mas amplio y diferente del las pala-
bras que la definen11.
En semitica, los iconos, dibujos, imgenes, son
signos y smbolos y como tales se vienen utilizando desde
siempre. Por conveniencia, distinguimos entre ellos por lo ar-
tificioso del cdigo de interpretacin y as denominamos sim-
plemente signos (o smbolos) a las notaciones de la alquimia,
las seales de circulacin, ... y denominamos imgenes a las
figuras hasta cierto punto realistas, ms o menos recargadas y
elaboradas, por ejemplo, los Pantrocrator y los dibujos animados.
11
Los smbolos de la Alquimia, aunque conocidos, nos resultan hoy imposibles de interpretar al no cono-
cer el contenido del significado.
Y son signos tanto las figuras muy simples y estilizadas de las pinturas ru-
pestres de Tahull, como las muy realistas de las cuevas de Altamira.
Y en cuanto a interpretaciones, si hay dibujos que parecen formas de expresin
innata, por ejemplo los infantiles, hay otros que son altamente convencionales, como los
chinos.
Algunos grafos provienen de un largo proceso de estilizado, fcil de adi-
vinar y por lo tanto de interpretar, como los clsicos de un hombre, una
mujer, o un perro. Otros son del todo artificiales, como: + -, PIA, R.I.P.,
e incomprensibles si no se dispone de la clave
Por lo dems, todos ellos se utilizan a la vez, por ejemplo en el Cdigo de se-
ales de circulacin con los nios, las vacas y el "Prohibido aparcar".
El forzado y condensado aumento de la informacin en las representaciones
grficas mediante composicin de unos signos
componentes especficos, da lugar a prdidas de
ingenuidad. Tal cosa sucede por ejemplo en los
planos topogrficos, los atlas de colores, las repre-
sentaciones de vectores y esfuerzos, los planos de
situacin en planta de ciudades o fbricas, etc.
Y con smbolos con signos sin correspon-
dencia evidente con la realidad, se pueden repre-
sentan: las relaciones entre variables, los repartos
proporcionales, las distribuciones en el espacio etc.
Y la representacin de las reservas monetarias de
un pas por medio de rectngulos, no proviene ni
de que el oro est en lingotes ni de que los billetes se renan en paquetes.
Mas si nos es fcil representar situaciones fijas y estables, no

lo es el representar cambios en el tiempo, o los procesos en evolucin.
3.2. Comentarios a las imgenes y otras composi-

ciones pictricas.
El mensaje pictrico se centra en el efecto sobre el observador de la combina-
cin de unos smbolos con sentido propio en un cdigo, que se articulan en un nuevo
cdigo para despertar emociones o provocar sensaciones ms complejas. Es frecuente la
utilizacin simultnea de varios cdigos en cuyo caso el mensaje permite varias lecturas
e interpretaciones del contenido grfico. Permite evocar sensaciones abstractas, tales
como comodidad, seguridad, felicidad, majestad.
El mensaje no es una adicin de smbolos sino una composicin en la que tie-
nen relevancia los detalles de las imgenes, las relaciones y colores (un bodegn,), y los
cdigos especficos de aquellas (la Justicia y la Prudencia), por lo cul el contenido del
mensaje no corresponde a lo que se representa, y, la prdida o el olvido de alguno de los
subcdigos lo hace difcilmente comprensible. Y, aunque figure, ningn dibujo propor-
ciona ms informacin de la que sabe extraer el observador.
Algunos cdigos aparecen por reaccin y rechazo de los anteriores: realismo,
impresionismo, cubismo,... y resultan incomprensibles sin su conocimiento previo. La
aparicin de un cdigo nuevo no significa que desaparezcan y se abandonen los anti-
guos. Ni sus signos y seales, si bien algunos de estos cambian de significado.
3.2.1. La imagen que vemos.

La capacidad de formar, reconocer, recordar, interpretar... imgenes es una de
las ms primitivas y evolucionadas del hombre. Incluye operaciones de elevada com-
plejidad con ayuda de mecanismos innatos preformados del in-
consciente cuya fisiologa nos es desconocida. Por ejemplo, las
imgenes que vemos se inician en unas irritaciones puntuales
del nervio ptico que se completan con muy complejas opera-
ciones mentales. La Gestalt ha puesto en evidencia la subjetivi-
dad de nuestra visin.
La imagen que vemos ya es un montaje que corres-
ponde a una interpretacin inconsciente y altamente elaborada
de lo que percibimos con nuestros ojos
Y resultado de operaciones psicolgicas inconscientes,
las sensaciones de atraccin o repulsin, bienestar o molestia,
que el dibujo despierta en el observador, se pueden transferir al objeto que elija el ar-
tista. Y es posible por ejemplo, utilizar unas imgenes para despertar unas emociones
(amor, odio, desprecio), y trasladar la carga emotiva a otras. La publicidad hace uso
constante de ello.
Y as, por ejemplo, las campaas de propaganda fomentan las ventas de unos
productos sin relacin con la imagen. Y un hombre fumando, sentado en un silln junto
a una chimenea con un perro, un libro y una copa, incrementar las ventas de un
whisky. Pero quien lo compre, cuando se lo beba, probablemente no tendr perro, ni si-
lln, ni chimenea, ni sabr fumar en pipa, ni leer un libro ni apreciar el sabor del
whisky.
3.2.2. Las interpretaciones de lo que vemos.

La aparente objetividad de nuestra visin no debe hacernos olvidar la gran arti-
ficialidad en la interpretacin de lo que vemos, aunque su traduccin nos parezca, por
directa, evidente.
La interpretacin inconsciente, de las imgenes percibidas en la realidad coti-

diana es una operacin cognitiva12 de evolucin filogentica, y no es necesariamente la
que conviene a las imgenes de los mensajes. Y por el contrario, la interpretacin de
12
Aguirre, ngel; lvarez A., Jos Ma., y, Escorza, Jos. (1986). Conceptos fundamentales de
Psicologa. PPU. 229 pp.
una Realidad que es evidente para nosotros, puede no ser la

acertada bajo otros cdigos.
En la mayora de los casos el contenido que
cada uno de nosotros atribuye a una imagen, depende de
la tradicin cultural. Y las sensaciones que provocan
unas mismas escenas del Oeste no sern las mismas en
los descendientes de los colonos yanquis o en los de los
pieles roja.
Y hay quienes trasladan a los signos: la Paz, la
Cruz Roja, etc. la elevada carga sentimental muy personal que han puesto en
los referentes abstractos.
3.3. La utilizacin de signos abstractos.

Los signos abstractos y grafos simples, totalmente artificiales, se apoyan en un
cdigo de interpretacin claro e inambiguo con unos referentes finales bien conocidos
del emisor y del receptor.
Mediante iconos abstractos por si solos se pueden re-
presentar conceptos o imgenes mentales de situaciones o ope-
raciones complejas. Y si se combinan en diagramas permiten
la representacin indirecta de los sistemas y funciones con las
interconexiones y relaciones, las secuencias de sucesos, los
rboles de encadenamiento de decisiones o fenmenos, etc.
Ahora bien, la visin global que ofrecen, no debe ha-
cernos olvidar que los signos representan unas abstracciones
que no necesariamente se pueden concretar en actos prcticos o en referentes reales.
De la presentacin grfica y visual de los pasos lgicos para resolver un problema, no

se sigue que est resuelto, que se sepa resolver, o ni tan slo que admita solucin.
3.3.1. Los dibujos en la ingeniera.

Los dibujos de Ingeniera, esbozos y croquis a mano alzada, isomtricas... so-
bre lminas fsicas, inalterables, plegables, fcilmente transportables y que permiten la
fcil introduccin y correccin de signos, contienen informacin sobre cosas determina-
das y concretas, fsicas o mentales, presentes, futuras y pasadas. Son unas descripciones
en las que se prescinde de la emocin, y que se pretende sean de universal interpreta-
cin.
Con smbolos definidos por Normas, se representa tanto el planteamiento de

una accin o un caso en el tiempo, como las soluciones a este planteamiento. Desde el
concepto genrico al detalle especfico, desde una abstraccin, el transporte, a una pie-
za, el tornillo.
Con diagramas y con la ayuda de
ms cdigos, es posible representar las rela-
ciones entre piezas, o los flujos de sucesos
en el tiempo, o las cadenas de operaciones
en el espacio, etc.. Algo similar a la esencia
aristotlica de una organizacin o sistema en
los aspectos de:
interrelaciones entre operaciones o
funciones,...mediante esquemas de funcionamiento, unifilares, tuberas....
esquemas de bloques etc..
operaciones a lo largo del tiempo y sus secuencias, como los diagramas
de flujo en qumica o de las piezas en el taller; o bien su distribucin en el
calendario, como en los plannings.
relaciones de dependencia jerrquica en los organigramas de autoridad o
mando.
proporciones puntuales o en evolucin, entre variables mediante los gr-
ficos de cantidad.
distribucin de cantidades y lugar, como los planes de produccin o los
puntos de venta.
Los cdigos usados para estos casos son especficos de cada rama de la Inge-
niera: Elctrica, Qumica, Mecnica, Organizacin, etc. en las actividades que le son
propias. Y cuando los smbolos resultan insuficientes, se completan con palabras y n-
meros, tambin definidos por cdigos: las escalas de medida y comparacin, el acabado
de las operaciones, las frecuencias y los flujos etc.
Y los dibujos presentan adems otras cualidades. Al dibujar las cosas que toda-
va no tienen cuerpo, las representaciones grficas son en si mismas y en cierta forma
unos objetos visuales atemporales, invariables aunque virtuales que permiten el estudio
y anlisis. En ellas las personas entrenadas pueden detectar las carencias, imprecisiones,
fallos, lo cual en el proyecto facilita
- el proceso de aumento de definicin desde la idea al objeto, y
- la introduccin de modificaciones para corregir los errores,
3.3.2. Los planos esquemticos de informacin.

Los esquemas orientativos de representacin de la superficie externa, de la dis-
tribucin de componentes internos, de la situacin en el espacio de un sistema se lleva a
cabo utilizando algunos de los cdigos de los planos ingeniera. Pero se trata solo de es-
quemas de plano, ni tienen ni buscan una correspondencia directa y exacta con la Rea-
lidad. Y los datos no son ni precisos ni exactos, y en ningn caso tienen finalidad cons-
tructiva. Son esquemas bajo el aspecto de planos reales. En algunos casos son autnticos
planos de pega en los que se aprovecha la confianza que inspiran los planos tcnicos.
As,
Los planos - esquema para los Consejos, los compradores etc. poseen una
clara y directa finalidad de venta, y presentan bajo su mejor aspecto todos
los detalles que puedan ser valorados favorablemente.
Los planos de las Enciclopedias y de los Catlogos, por su parte intentan
mostrar el conjunto, sin entrar en detalles, son representaciones del concepto
de una solucin.
Los planos de Arquitecto siguen unos criterios de correspondencia y con-
cordancia con la realidad que no siempre incluyen una intencin constructi-
va.
Antes de la planimetra area, los planos municipales no eran ni completos ni
reales. Por lo especial de su funcionalidad son de destacar los planos de ordenacin ur-
bana.
3.4. Los planos de ingeniera.

Caso particular de los dibujos, el contenido del plano de ingeniera es una calca
simblica, de conformidad con unos estrictos cdigos, de un referente que es o ser real,
o ya lo fue. Los planos son dibujos sobre lminas, de acuerdo con unas normas que ase-
guran una interpretacin nica y una correspondencia directa y biunvoca con la reali-
dad material en cuanto a ubicaciones, formas y medidas.
Las normas de representacin o cdigos cambian con las especialidades de In-
geniera.
Slo muestran el contorno, la superficie proporcionan los detalles exter-
nos de aspecto y forma, y con la ayuda de los nmeros dan a conocer con
precisin todas las medidas.
Los acabados superficiales, los materiales, los tratamientos, etc. as como los
detalles constructivos, (desde los ajustes a las soldaduras, etc.) requieren una
simbologa adicional con sus Normas y Cdigos propios.
Los planos de conjunto muestran las conexiones y relaciones espaciales entre
las piezas y permiten llevar a cabo el montaje. Por deduccin muestran el por qu de las
soluciones parciales, sus funciones, relaciones y limitaciones.
Deben individuar todas las piezas con los nombres, las cantidades y referencias
de los planos respectivos, y contener indicaciones de los medios y tiles para los mon-
tajes, el orden a seguir, etc.
Los planos de despiece estn destinados al Taller o al Tajo, y deben definir
cada una de las piezas con el detalle necesario y suficiente para la ejecucin, trtese de
una zanja de tierra o de un pin mecnico.
3.4.1. La utilizacin de los planos en el proyecto.

Los planos no son fantasas, sino las calcas bidimensionales de una realidad
precisa y concreta a la que obligan y se obligan en calidad de documentos de mando o
de representaciones de sustitucin.
Objetos con vida propia:
Producto final de la ingeniera de detalle, son piezas clave de la misma a
estudiar, comprobar, corregir, sustituir o anular y aprobar. Y sirven de base
para preparar otros planos.
Entradas de la ingeniera de construccin en cuanto a modelos tecnolgi-
cos de los referentes reales a fabricar en el Taller o la obra.
Memoria de pasadas realizaciones en archivo de papel.
Un plano de ingeniera es una descripcin de una realidad material y unas po-
tenciales instrucciones de ejecucin. La eficacia en el uso requiere evitar las consultas a
otros Documentos, y ser:
diferenciables y diferenciados con nombre y referencias de nmeros y
letras, del sistema del que forman parte.
completos, han de incluir todas las especificaciones, materiales, toleran-
cias y procesos de realizacin, etc. necesarias para que el ejecutor final, ten-
ga a la vista la totalidad de su tarea
con la historia, fecha y lugar de procedencia, autor, versin, modifica-
ciones que ha sufrido. etc. los planos que ha anulado o que le han sustituido.
con una clara constancia de las disposiciones internas o externas a las que se
ajusta.
La comprobacin de la vigencia del plano que se va a utilizar, no es fcil pues al ini-
cial de diseo le sustituye, casi de inmediato otro salido de su descendencia. Y si no hay

un riguroso seguimiento de las repercusiones sobre los otros planos o sobre la realidad
que representan, se produce la confusin de los tiempos con mezcla de lo desaparecido
y de lo presente.
Cuando se desconoce la situacin de vigencia es prudente darlo por obsoleto.
3.4.2. Comentarios a la representacin de cualidades y de cantidades.

En los planos, la descripcin de la cualidad y la cantidad es difcil sin la ayuda
de simbologas complementarias. Y as por
ejemplo, los diseos a escala no son fiables
para las medidas de precisin, y se deben
acompaar de cotas y tolerancias; la defini-
cin del acabado superficial, requiere unos
smbolos propios, etc.
Los smbolos complementarios
pueden solventar muchos casos pero no
permiten todas las aclaraciones que son
menester para la construccin o los ensa-
yos. Y trtese de controles de soldadura,
anlisis de laboratorio o pruebas, es preciso hacer referencia a los captulos de los

Cdigos de la Ingeniera y de los Reglamentos, o a los prrafos concretos de los pliegos
de Condiciones.
Por otra parte, como no es lgico que si una mquina
contiene 10 piezas iguales, se diseen 10 planos de despiece
iguales, las cantidades se incluyen en las listas de piezas de los
planos.
3.5. Las fotografas.

La Fotografa proporciona unas imgenes realistas de
las cosas que ya hay o que estn sucediendo, en todo similares
a las que percibimos con nuestros ojos. Y las fija sobre un pa-
pel.
Las fotografas proporcionan unas representaciones en perspectiva del mundo fsico

muy exactas y precisas.
Al fijar grficamente un instante de una evolucin permiten el anlisis de la deforma-

cin de la pieza, o la identificacin de los atracadores.
Amplan nuestra capacidad visual. Las pelculas sensibles a las radiaciones infrarrojas
y ultravioletas no visibles permiten analizar aspectos de la Naturaleza con la que no es-
tbamos habituados. Y en el caso de las placas de Rayos X por ejemplo, ver en profun-
didad a travs de lo opaco.
Por otro lado las fotografas de los objetos que ya existen, sean mquinas, edi-
ficios o piezas son unas imgenes que pueden sustituir a veces con ventaja a los nom-
bres o a las descripciones verbales o a los planos de despiece o de montaje. Por ejemplo,
- En las instrucciones de uso o en los libros de mantenimiento de
aparatos mecnicos.
- En los inventarios de las maquinas o herramientas de un taller, de
los muebles de una oficina.
4. LA DOCUMENTACION EN LA INGENIERIA.
4.1. Los documentos.

Por lo general llamamos documento al cuerpo material portador de un mensaje
que cumple unas condiciones de permanencia e inalterabilidad, y, a la par que mensaje-
ro inmodificable:
es individuable por una denominacin, por ejemplo, "prueba n 3";
tiene un autor que puede muy bien ser "annimo", o un responsable "en-
contrado por Justo Prez";
tiene una procedencia de tiempo y lugar, "en el Vertedero de basuras de
Garraf, el siete de Junio de 1986 a las 13 h";
adems ha de estar localizable para ser consultado, aunque su localiza-
cin no sea fcil.
Una vez reconocida su calidad de documento, no admite ni tolera cambios, ni
en los signos ni en la presentacin, (Lo escrito, escrito queda,) y mantiene el mensaje
independiente del tiempo y lugar. La partida de bautizo, por ejemplo, cuenta sobre el
pergamino, con todo detalle, que un lejano rey se bautiz el 12 de Febrero de 1104, se-
gn unos determinados ritos ...
De no cumplirse las condiciones antes mencionadas, no se trata de documentos
sino a lo ms de basura, desperdicios, trastos o papeles viejos.
4.1.1. La utilidad de los documentos.

Todo documento presenta:
- una realidad corprea, con un cuerpo fsico que admite anlisis y
estudio,
- un contenido interpretativo,
y si el primero es indubitable, (un ente corpreo no admite duda), el segundo ya pue-

de ser discutible, por ejemplo: la prueba del fiscal "pistola con la que dispar la bala
propiedad del acusado"; de la "pistola" nadie duda, del resto quin sabe?.
La combinacin cuerpo - contenido permite trasladar un mensaje sea un suceso
fsico, un acuerdo o compromiso social,... desde el pasado al presente, y desde ste ha-
cia el futuro; y saltarse las distancias. Y los hace de inters para coleccionistas, historia-
dores y Jueces.
Hay muchos tipos de documentos. Los que contienen un mensaje escrito indi-
vidualizan y describen sucesos, compromisos, rdenes... Y son la base de la organiza-
cin social y econmica, pues al liberar del presente a los pactos y compromisos, per-
miten el funcionamiento de una organizacin con distribucin de autoridad y de respon-
sabilidades.
Los documentos escritos son de amplia y continua utilizacin en la Ingeniera.
Y sin ellos no la hay.
Como veremos luego, proporcionan una estructura a las organizaciones socia-
les que les da unidad, y en cierta medida les supedita el comportamiento futuro a las de-
cisiones tomadas en el pasado. Y de alguna manera debieran servirles tambin de me-
moria, sentimientos, conciencia y tica, ms no siempre es as.
Si bien la memoria de la organizacin son los archivos que guardan
constancia de los actos, decisiones y compromisos, aquellos, a diferencia de
la memoria humana, no son conscientes de lo que contienen. Y los docu-
mentos slo se hacen presentes y se activan o sea si una persona los recuer-
da y voluntariamente los busca.
Por otro lado, principio de Condorcet, los membretes no tiene fuerza su-
ficiente para asegurar la permanencia de la decisin de un escaln de mando
cuando los miembros presentes pasan a ser otros diferentes de quienes la
tomaron.
4.1.2. La credibilidad de un documento.

En la comunicacin por documentos, el mensajero (el producto) sustituye al
emisor; y se interroga y cuestiona a aquel, y no a un autor que no est a mano.
Al someter un documento a anlisis, encontraremos que no siempre es lo que
aparenta. Un documento puede ser verdadero o falso por su origen, y con total indepen-
dencia su contenido puede ser cierto o errneo.
La parte corprea no admite dudas, podemos tenerlas de si es o no es oro de

ley, pero si el oro es falso es oro falso. Mas la veracidad de la forma de pre-
sentacin no asegura la veracidad de la informacin que contiene.
Hay apcrifos, montajes fotogrficos, falsos Picassos, y verdaderas falsas
antigedades,... que siguen siendo reales y verdaderos documentos, y que tal
vez como tales permitan algn da castigar a los falsarios.
Y un estpido puede escribir un verdadero libro, equivocado en todos sus
prrafos.
De la veracidad del contenido, por lo general discutible ya que en la mayor
parte de los casos incorpora la opinin del autor del mensaje y la intencin de quien lo
pone en circulacin, se responsabiliza el autor, no el documento.
La fecha y firma de quien lo elabor son una primera garanta, si es que son
autnticas, al dar a conocer la procedencia del mensaje. (Los annimos y los apcrifos
no inspiran excesiva confianza).
Ahora bien, ni el contenido, ni el autor, origen o fecha que formalmente expre-
sa el documento, son forzosamente verdicos. Lo ms aparente no siempre es lo ms
cierto. Procede contrastar la desconocida veracidad de su origen con lo que figura en el
contenido, y llevar a cabo una interpretacin con ayuda de unas suposiciones, de lo que
hay y de lo que falta en el documento, tanto en el cuerpo como en el contenido. Y el do-
cumento merecer tanta ms credibilidad cuanto menor sea el nmero de las suposicio-
nes que se deban aceptar (ley de mnimos).
Y quizs lleguemos a la conclusin que el estadillo de un almacn merece la
misma confianza que las relaciones de bajas de la Iliada.
4.1.3. Los documentos en la ingeniera.

Las operaciones de ingeniera slo son posibles mediante unos documentos
que, con una autoridad que no es discutible y que no proviene tanto de quien sea el au-
tor sino de quien los pone en circulacin, al:
- recorrer el proceso desde el inicio al final,
- llegar a todas las personas que intervienen en ellas,
les dan unidad, mantienen la jerarqua y conservan la comn intencin.
Incluyen un contenido de mando que pone en marcha la actuacin de varias
secciones y genera a su vez nuevas rdenes. En el recorrido, la autoridad de la persona
que los puso en circulacin, es sustituida por la autoridad de su sola referencia. Y aun-
que estn preparados para una persona determinada de un Servicio determinado y estn
firmados por otra de otro Servicio, son en realidad impersonales, pues el autor es la
Empresa y quien los recibe y los ejecuta es la Empresa.
En la Ingeniera, llamamos Documentacin al total de los documentos sobre

un caso destinados:
- a integrar las acciones y los conocimientos de gente diversa,
- para que concuerden y coinciden en los lugares y en los tiempos
adecuados y acordados,
- en vistas a conseguir entre todos un mismo objetivo.
Ms si bien la apariencia de objetiva frialdad de una documentacin bien pre-
sentada, con aspecto de completa y bien preparada despierta una sensacin de confianza
en el xito de la operacin de ingeniera:
Un papel por muchos sellos, nmeros y firmas que contenga es slo un
papel.
Las mejores instrucciones carecen de valor si faltan las personas con ga-
nas de cumplirlas.
4.2. Los documentos de una operacin Proyecto.

El orden es de por si molesto y aburrido, y muy caro de implantar y de mante-
ner. Mas si algunas veces slo es conveniente, y mucha otra es indispensable, casi
siempre representa adems una economa.
El orden a aplicar en una operacin de ingeniera se caracteriza por:
Una organizacin piramidal de hombres que se les supone suficiente-
mente capacitados con unas responsabilidades y conocimientos sobre la
operacin decrecientes desde la cspide,.
La dualidad preparacin - actuacin, con una buscada y real separacin
entre ambas que permite llevar a cabo la preparacin en tiempo anticipado,
y actuar en el tiempo real;
La consecucin de un objetivo final mediante etapas y objetivos parcia-
les, intermedios, preestablecidos y ordenados;
Un proceso de corporificacin rpido, seguro y econmico, con logro de
la calidad adecuada dentro del tiempo oportuno.
Y los documentos que recorren la organizacin harn referencia:
- a un relato histrico, por ejemplo la narracin de un accidente o
las existencias de un almacn.
- a opiniones sobre situaciones hipotticas, como la estimacin de

los riesgos e inseguridades que puede presentar una situacin.
- a rdenes y precisiones para una accin con las relaciones de me-
dios y necesidades,
- a los pactos entre personas y organizaciones, etc.
En cierta forma, dentro de la organizacin la labor de los proyectistas se reduce
a la preparacin, a partir de unas rdenes y directivas anteriores, de unos documentos
para un propsito o sea de las instrucciones formalizadas para una tarea junto con las de
acompaamiento que sean menester para completarlas y asegurar su cumplimiento.
Parte importante de la documentacin de ingeniera consiste en normas para
evitar fallos en la preparacin y errores en la interpretacin.
Por otro lado como, las decisiones a tomar son, muchas veces, una consecuen-
cia de otras anteriores y de lo que llevaron a cabo unas personas que quizs ya no estn,
pues no terminan una operacin todos quienes la empezaron, la amplia variedad de for-
mas y aspectos, los Libros de Actas de las reuniones, Libros de Proyecto y Libros de
Clculos en los estudios, Libros de Obras en la ejecucin, Libros de Servicio en el
mantenimiento, Libros de Reclamaciones en el servicio, etc., que se escriben al ritmo de
las cosas, facilitan la visin de la evolucin general y la toma de nuevas decisiones al
dar constancia de los acuerdos ya tomados, de las rdenes cursadas y de los sucedidos
de importancia,.
Algunos de estos libros tienen carcter oficial, y son obligatorios por disposi-
cin de la Administracin; en otros casos slo son unos imprescindibles documentos
internos.
4.2.1. El contenido de las instrucciones para una tarea.

Segn ya sabemos, las instrucciones que se harn llegar a un individuo para
que lleve a cabo la accin que le corresponde segn la ordenacin, se limitarn, en aten-
cin a la eficacia, a:
- lo pertinente para la actuacin inmediata
- lo que pueda tener repercusin relevante en el xito final,
con clara expresin de cual es el alcance y de cuales son la ocasin y oportunidad para
una utilizacin vlida
Usualmente los documentos persiguen provocar una situacin predeterminada
para conseguir con ella un objetivo preciso, y contienen informacin para:
- actuar en un determinado sentido, por ejemplo: estudiar unas al-
ternativas, reunir unos datos o llevar a cabo unos clculos;
- aprobar o confirmar una propuesta, por ejemplo: la autorizacin
de una compra, o un permiso oficial de un Ayuntamiento;
- construir mediante unas acciones bien determinadas, por ejemplo unas

piezas de un motor
Y la informacin que contienen las instrucciones para cumplir el encargo, ser
segn sabemos:
Completa, aunque reducida a lo indispensable, sin ms de lo pertinente y
con una flexibilidad que permita ajustarla al caso
Objetiva, pero si bien ha de llevar a donde debe, es fruto de los conoci-
mientos intenciones y atribuciones de un autor. En este aspecto son intere-
santes las instrucciones que provienen de un indeciso o de quien no deben.
Verdadera, coherente, y no discutible por quienes la reciben. Con una
verdad y coherencia que se les supone como una consecuencia de la autori-
dad del documento respaldada por su procedencia.
Se la considera sin intencin de engao13, y la validacin por parte de quien
la recibe se reduce a la confirmacin de la procedencia y del canal de recep-
cin del documento, a la revisin de erratas, y a la comprobacin de cohe-
rencia con otras anteriores.
Utilizable por quien la recibe, y debe abarcar:
- el qu del objetivo inmediato,
- el quin deber obtenerlo,
- el dnde con los lmites de la situacin, y
- el cmo con los plazos, calidad, costo de los medios a utilizar.
de forma clara, completa, precisa, inambigua y sin que contenga o se preste
a errores.
4.2.2. Comentarios a la claridad y precisin del contenido

El documento ha de estar preparado de conformidad con la acciones a ejecutar
por unas determinadas personas que aqu y ahora no estn presentes. Y al no ser posible
aadir aclaraciones segn la expresin facial o las preguntas de aquellas, la exposicin -
siempre congruente con su finalidad -, ha de permitir la fcil comprensin, ha de ser de
interpretacin nica y carecer de puntos que requieran consulta,
No es recomendable, por ejemplo, el uso de expresiones de alcance im-
preciso, tales como "a conveniencia", "segn proceda", etc., que, al mante-
13
Si bien las rdenes escritas de quienes conceden gran importancia al formalismo, no siempre coinciden
con sus sugerencias verbales.
ner abierto el campo de decisin, transfieren las responsabilidades a un ejecutor

que merecera un ascenso si estuviera capacitado para tomarla.
Por su lado, la ambigedad posibilita las interpretaciones no conformes
a la intencin: "una puerta de tamao suficiente" no significa lo mismo para
un enano que para un gigante, y una "comida de calidad convincente" no
significa lo mismo para un tragalotodo que para un gourmet. Urgencia y
prisa no significan lo mismo para quien sufre un ataque cardiaco, o para
quien persigue un cartera de Ministro.
La claridad y precisin del mensaje facilitan la interpretacin nica y correcta,
y la concisin disminuye el tiempo pera captarlo. Ms si sta aconseja evitar las narra-
ciones histricas colaterales y las disquisiciones marginales sin relacin directa con el
tema, no representa suprimir unos datos necesarios, ni ha de llevar a continuas consultas
del archivo.
4.2.3. Requisitos generales de un documento.

El cuerpo y la presentacin de un documento de ingeniera han de ser tales que
faciliten la consulta, verificacin, conservacin y reproduccin del mensaje en los mo-
mentos y circunstancias que convengan. Son de gran ayuda:
- una ordenacin lgica en el enfoque del contenido,
- una disposicin ordenada que facilite la consulta,
- una presentacin fsica que la permita, y son de amplia utilizacin
los escritos, dibujos, fotografas, cintas magnetofnicas, videos,
etc. ..
El documento de ingeniera ha de ser individualizable, y para ello disponer de
un ttulo y/o en su caso una referencia.
El ttulo, para evitar errores, ha de expresar de forma clara e inambigua la
finalidad propia de aquel documento: de si se trata de una autorizacin de
salida, por ejemplo, o de una orden de cobro, o de las condiciones de un se-
guro.
La procedencia que le comunica autoridad, est definida por la persona
y su cargo, ratificada por el sello si procede. El nombre del autor slo figura
cuando es conveniente.
La fecha es imprescindible. Las instrucciones que contiene un documento
son de validez condicionada, conocer la fecha de lanzamiento nos permite
estimar su vigencia.
Por otro lado, los documentos han de presentar:
- el aspecto externo,
- el vocabulario o jerga especfica,

al que estn habituadas las personas a las que van destinados, y que cambiarn si se trata
de un vendedor o de un Juez
4.2.4. La autoridad otorgada por el documento

En su aspecto de orden, el documento de forma implcita en las instrucciones
que contiene otorga a quien va destinado, una autoridad y una responsabilidad sobre
unas acciones a emprender. Y en el documento debe figurar clara y explcitamente cua-
les son las condiciones y los lmites de aquellas si implican modificaciones a las pre-
viamente definidas para el rol.
As las cosas, la preparacin por parte de quien manda el documento y la inter-
pretacin por parte de quien lo reciba, ser una u otra segn se presuponga o este con-
venido que:
- se debe de hacer tan solo lo ordenado,
- se pueden hacer otras cosas adems de lo ordenado;
y tambin de si:
- est permitido todo lo que no est prohibido,
- o est prohibido todo lo que no est ordenado.
Y las restricciones en lo que se debe hacer o evitar y en la libertad de hacerlo o
no hacerlo, que transmiten los documentos, tendrn la presentacin y extensin que el
caso merezca segn el criterio de la autoridad jerrquica. Y dependern como ya sabe-
mos:
- de cual es el acto a llevar a cabo,
- del ajuste de las instrucciones a las circunstancias que se presen-
ten (carguen, apunten, fuego),
- de quienes sean los ejecutantes, y de los conocimientos y la con-
fianza que ellos le merezcan,
- del ordenamiento general, y de las necesidades de coordinacin
con las actividades que otros llevan a cabo.
En otro orden de cosas, los documentos son unos mensajeros a los que la "ofi-
cialidad" concede autoridad sin darles responsabilidad sobre el contenido. Y son fciles
de hallar las rdenes firmadas por quienes no deben, como tambin abundan los infor-
mes de quienes no saben, as como los dictmenes de expertos, las reflexiones de sa-
bios..., cuya fuerza ejecutiva no concuerda con la opinin que nos merecen los firman-
tes.
4.3. Denominaciones genricas.

Por lo general, a veces la finalidad del contenido o su presentacin o la opera-
cin genrica que le ha dado origen a veces, algunos detalles de la forma o propiedades
del cuerpo material, y otras veces el proceso de distribucin son quienes dan nombre
genrico al documento correspondiente. Y nos encontramos con: albarn, anlisis, cir-
cular, dictamen, estadillo, estudio, impreso, informe, instancia, factura, formularlo, hoja
de ruta, oferta, oficio, orden, memoria, parte, pedido, plan, plano, pliego de condiciones,
presupuesto, programa, prototipo, proyecto, recibo, saludo, tesis, trabajo, volante...
Hay documentos que son a su vez una recopilacin de otros documentos, pre-
parados bajo unos mismos criterios de forma y contenido. Cada uno de ellos correspon-
de a una representacin puntual y pertinente de un caso en evolucin dinmica, y entre
todos dan a conocer el proceso de la evolucin da a da. Reciben el nombre de:
- libros de proyecto,
- libros de obra,
- libros de mantenimiento,
- libros de reclamaciones,
- libros de actas, etc.
Por su aparatosidad, es de destacar el conjunto de la documentacin referente a
las instalaciones de nueva planta con la ingeniera bsica y de detalle, que a veces recibe
el nombre de proyecto tcnico o simplemente proyecto.
4.3.1. Tipos de documentos en la ingeniera

En una operacin de ingeniera, con intervenciones diversas de personas dife-
rentes y objetivos parciales, son menester una gran variedad de documentos que difieren
en intenciones y planteamientos. As por ejemplo:
Los hay que son unas descripciones de objetos del mundo fsico, por
ejemplo, los planos de taller, de instalacin, de montaje; o de actividades,
con el lugar, forma y manera de llevarlas a cabo, por ejemplo, la forma de
hacer un taladro o de cursar un pedido.
Otros corresponden a las formas de coordinacin entre los participantes:
con indicacin de los repartos de mando y de sus organigramas; o con In-
formes, circulares ... sobre el mtodo y las etapas a seguir; o con los grficos
de secuencia de los actos, etc. ..
Y los hay con programas de plazos segn el calendario, con las medidas
a tomar en su seguimiento, o para introducir correcciones, se trate de los
Pert, Gantt...
Por su lado, la definicin y medida de la calidad con: las prestaciones del

artefacto y sus garantas; el qu, el cmo y el cundo de las comprobacio-
nes; las disposiciones a tomar para conseguir aquellas, o con las atribucio-
nes para modificarlas,... tambin generan documentos.
Y tambin los generan los costes, con los presupuestos, su seguimiento y
comprobaciones y modificacin,... As como la seguridad, tanto en lo refe-
rente a personas como a cosas.
En lneas generales, con independencia de temas y contenidos especficos, los
documentos de ingeniera contemplan:
decisiones: y segn la Jerarqua de mando de quien los pone en circula-
cin se denominan directivas, disposiciones, rdenes, peticiones o solici-
tudes.
descripciones con la finalidad de poner en conocimiento de otros unas
situaciones sociales o fsicas pasadas, de ahora o futuras. Y reciben el nom-
bre de: actas, memorias, informes, evaluaciones, estados ...
aplicaciones de unos conocimientos a un caso y sus interpretaciones. Y
se llaman instrucciones, dictmenes, ..
obligaciones en las relaciones internas y externas entre grupos sociales y
entre sus componentes ante situaciones especficas. Y se denominan nor-
mas, reglas de conducta, etc.
Programas y planificaciones de actuacin con distribucin y coordina-
cin de las tareas y tiempos.
Organigramas jerrquicos de autoridad, funciones y responsabilidades
personas o actos
4.3.2. Las instrucciones para la accin directa

Llevar a cabo un proyecto representa solventar multitud de detalles fsicos del
montaje o corporificacin. Y la gran mayora de los documentos de ingeniera contienen
instrucciones sobre las situaciones supeditadas a lo inmediato y con restricciones de
tiempo que se presentarn en la corporificacin. Por lo general hacen referencia a:
El acopio de recursos materiales, personas y equipos en lugares y mo-
mentos predeterminados, junto con unos servicios debidamente definidos.
Por ejemplo, hombres, con sus menesteres de traductores, viviendas, vestua-
rios; los equipos, sean excavadoras, edificios; las herramientas, aceite o aire
comprimido...,
La utilizacin, dentro de la ordenacin general, de unos materiales, herra-

mientas: y las instrucciones de uso y manejo con el modo y manera de
usarlos en forma de folletos, catlogos, libros de instrucciones...
El montaje y desmontaje de unos componentes y partes en unas unidades
ms complejas: mquinas, fbricas u organizaciones, junto a las cuestiones
referentes al orden (no empezar la casa por el tejado), la forma y manera de
llevarlo a cabo, (como coger y transportar las piezas), la colocacin y la
cohesin entre partes (por ejemplo: el grado de apriete).
La verificacin de si cada operacin conserva su sentido en la intencin
comn; de si se cumplen las instrucciones, de si se hace lo que se debe en la
forma y cmo se debe... Y los pliegos de condiciones harn referencia tanto
a los componentes, (tolerancias de las piezas, o composicin de las pintu-
ras), como al funcionamiento del artefacto.
La puesta en marcha, el funcionamiento y el servicio de las mquinas o
las instalaciones, con aclaracin de los aspectos referentes a orden, mo-
mento, forma y manera de proceder.
4.3.3. Los documentos del programa de acopios

Lo especial de su complejidad, las dificultades en la coordinacin y las reper-
cusiones sobre un proyecto, aconsejan prestar especial atencin a los documentos del
programa de acopios.
Forman la interfaces entre las organizaciones, y sirven de enlace entre unas
personas que, sometidas a disciplinas e intereses diferentes, colaboran en unas opera-
ciones que siguen sus propios tiempos. Se refieren a adquirir, transportar y almacenar
los materiales, equipos y productos y toman formas de expresin y presentacin pro-
pias.
Adquisicin: Su finalidad est en conseguir una coincidencia en los mo-
dos, lugares y tiempos de las entregas; en aclarar fechas, cantidades, cuali-
dades, garantas y precios;
Transporte: con las respuestas al cmo cargar y descargar; los plazos; el
lugar y momento; los costes en demoras y accidentes;
Almacenamiento: con sus requerimientos de espacio, de existencias, de
disponibilidad, y de control de entradas y salidas.
Las relaciones de disponibilidad de materiales son un punto clave. Las repercu-
siones de la carencia momentnea de un tem puede que no guarden relacin con su va-
lor. Y en consecuencia, todas las relaciones de la composicin de una remesa, las des-
cripciones del equipo, las listas de materiales, etc. deben ser de fcil consulta, revi-
sin y comprobacin para no aumentar ni las molestias ni los errores de llevarlas a cabo.
4.3.4. Las instrucciones y los reglamentos

La Humanidad (y cualquier organizacin de ingeniera) posee una experiencia
acumulada sobre casos ya resueltos, historias de errores cometidos, procedimientos que
proporcionan una mayor seguridad, etc., que se resume en unas Instrucciones y Regla-
mentos de mbito mundial, nacional, local, o particular.
En algunos casos se trata de Recomendaciones que el proyectista avisado to-
mar en consideracin. En otros casos son Normas de obligado seguimiento y est pe-
nalizado infringirlas.
De forma general las Instrucciones, los Reglamentos, las Recomendaciones
etc., uniformizan los fenmenos, simplificndolos y prescindiendo de detalles. Y si la
solucin que se basa en aquellos no es la mejor, ofrece en cambio al usuario la confian-
za de que no ser una mala solucin14
Instrucciones, Reglamentos... tambin proporcionan seguridad al proyectista
pues cubren con su autoridad los detalles de difcil previsin que se pueden presentar al
transcurrir las cosas.
4.4. La adecuacin al destinatario.

Por nada, nadie hace nada. Y todo documento tanto si contiene una profeca
como si se trata de una carta annima, Bando Municipal, demostracin matemtica, etc.
tiene un objetivo y un destinatario para su mensaje.
Destinatario y objetivo estn relacionados. No se piden peras al olmo, ni se
busca empleo bien remunerado en una comuna de hippies. Quien lo manda sabe lo que
quiere, y a quin y por qu se lo manda, aunque tal vez le sea personalmente desconoci-
do.
Y en vistas a conseguir el resultado que se pretende, teniendo en cuenta que el
recipiendario:
- difcilmente podr solicitar aclaraciones,
- quizs desconozca la importancia del documento, y
14
Al tiempo que para verificar la bondad de lo que recibe, le bastar con comprobar que se adapta a un
Reglamento universalmente aceptado.
- probablemente preferira hacer cualquier otra cosa en vez de prestarle

atencin,
se debe dar al documento la presentacin ms adecuada para su objetivo, y que a la vez
sea ms del agrado de quien lo va a recibir. Y los presupuestos no se presentan en verso,
ni con expresiones o dibujos surrealistas.
El informe ms importante no es el ms grueso, ni el ms extenso el ms efi-
caz. Impersonal y centrado en el objeto, lo que interesa es el tema y no la personalidad
de un autor que no debe ponerse en evidencia, pues ha dejado de ser parte en el asunto.
4.4.1. La preparacin de los documentos en atencin a la eficacia.

El documento es de por s correcto o incorrecto por la eficacia en la finalidad y
por la facilidad en la utilizacin.
Si tiene unos claros destinatarios, ha de mencionarlos e individualizarlos por
sus nombres, funciones, departamentos... para que pueda llegar a sus manos.
Y es conveniente que los papeles escritos despierten curiosidad, pues para lle-
gar a ser ledos de entre otros muy parecidos, deben captar antes la atencin de unas
personas que, al ignorar el contenido, no pueden saber del inters en leerlos.
En atencin a la credibilidad que debe despertar y mantener, el documento ha
de contener una clara indicacin de quin lo manda y para qu lo manda, con la fecha y
la procedencia definida por la persona y cargo, y con la autenticidad confirmada por el
sello y la firma. El documento de procedencia desconocida no ofrece ms seguridad que
un cuento de Hadas.
Por otro lado un mismo documento puede tener varios y diferentes utilizadores.
Para algunos, los puntos de inters son slo unos pocos y no es correcto escondrselos
entre los dems.
As las cosas, tanto por conveniencia funcional como por lgica, un documento
escrito ha de estar formado por una introduccin, una exposicin y un final. Con un
contenido estructurado en forma aditiva y con aumento de la informacin para quien la
requiera.
El tema y la finalidad se presentan al principio, en un breve resumen,
papel que cumplen a veces el ttulo y la referencia, que va seguido por una
primera exposicin general que luego se detalle y si conviene se comple-
menta con otros apartados. Y si es el caso con otros documentos (anexos...)
cuya lectura no siempre es de inters para todos los destinatarios.
Siguiendo este criterio, los antecedentes completos, as como los detalles

operatorios de la ejecucin y cualquier otra informacin complementaria,
deben ir en un aparte, fciles de consultar pero separados.15
Los Indices alfabticos de citas, autores, temas, etc. facilitan el estudio y
consulta. La relacin de cuantos documentos se han utilizado en la elabora-
cin, bibliografa o tablas de datos meteorolgicos, si por un lado aumentan
la confianza del lector, facilitan tambin la continuacin del trabajo.
Y cuando los documentos son complejos: recopilacin de otros docu-
mentos, requieren una detallada tabla de materias, (Y pginas numera-
das!).
En la preparacin de los documentos es aconsejable seguir unas normas y or-
denaciones que:
- aseguren la inclusin de los puntos pertinentes,
- aseguren la ausencia de omisiones,
- los hagan de cmoda y fcil interpretacin,
y sirvan de recordatorio sobre lo que debe y no debe figurar en ellos.
4.4.2. Utilizacin y preparacin de formularios

En la preparacin y en la ejecucin de una operacin de ingeniera, hay unas
actividades, procesos ...que se repiten con frecuencia con variantes muy similares pero
ajustadas al caso y momento: clculos, especificaciones, relaciones de materiales o de
existencias, cuadros de medidas, etc. En estos y en otros casos, el seguimiento de un
mtodo en la toma y manipulacin de datos, aumenta la fiabilidad y facilita las compro-
baciones al dificultar los olvidos y las omisiones.
Y como es de esperar, abundan los planteamientos y las disposiciones de cl-
culo... normalizados por la prctica. Y la Ingeniera Qumica, por ejemplo, dispone de
unos formularios, especificaciones y hojas de clculo que ordenan el trabajo y al mis-
mo tiempo constituyen un memorndum.
Por otro lado, hay tambin un flujo rutinario de informacin, aparentemente
repetitiva, con los datos para el desarrollo de las acciones actuales, y con los de com-
probacin de la concordancia entre previsin y realidad. Para estos casos, son de ayuda
los impresos a rellenar cuya misma disposicin pone de manifiesto las normas para
cumplimentarlos. Atendiendo a su funcin reciben el nombre de Hojas de ruta, alba-
ranes, partes, estadillos, etc.
15
Atencin! El inters del mtodo seguido en un trabajo slo est en las repercusiones sobre la confianza
que merecer el resultado, y por lo general no tiene la importancia que le asignan quienes lo han llevado a
cabo.
En los formularios, y en especial en los impresos, slo deben figurar unas

variables que sean fcilmente observables y mensurable, con especificacin de todas las
eventualidades pues como hemos dicho, tambin son un memorndum de lo que hay
que observar. Y han de llevar le firma del quin los cumplimenta, con la fecha y el lu-
gar.
A los formularios acompaa una sensacin de control impersonal y des-
conocido, que genera un enfrentamiento psicolgico con el papel. Y cual-
quier fallo de presentacin o forma puede aumentarlo.
Nunca conviene pedir ms de lo indispensable.
En muchos casos, los datos de un impreso no son verificables de hecho
por el destinatario final, y si los cambios en los valores son pocos y de poca
frecuencia, acaban rellenndose de forma rutinaria sin la debida atencin. Y
transforman la realidad en ficcin.
La utilizacin de modelos e impresos, bien estudiados, facilita llevar a cabo y
disminuir los errores en las actividades montonas y repetitivas. Al confeccionarlos, se
debe prestar atencin a la formacin y capacidad de quin deber rellenarlos, pues care-
ce de inters la recopilacin de nmeros sin garanta de veracidad.
4.5. Los archivos para la documentacin.

Lanzarse a una empresa representa una primera etapa de bsqueda y acumula-
cin de la informacin que luego permitir la elaboracin, reposada y lenta de la docu-
mentacin pertinente.
Los documentos se irn utilizando en momentos de oportunidad futura, y,
mientras, hace falta un lugar y forma apropiada para su almacenamiento en espera de
uso.
Formato papel, formato electrnico, es ineludible disponer de un Archivo
con una organizacin funcin del caso, que en todo caso debe asegurar:
- que los documentos se harn disponibles sin demoras ni prdidas
de tiempo, y
- que no se alterarn, ni sufrirn mutilaciones.
Hay algunos Archivos que no son tanto de trabajo como de reposo, sirven de
almacn de los documentos que al haber cumplido una funcin permitirn recrear la
Historia. En los casos que sean fciles de encontrar, brindan proteccin a quienes hayan
tomado las debidas precauciones. Mas si se trata del Archivo de Simancas, dar con la
Verdad Histrica requerir muchos aos
5. EL PROYECTO, RECOPILACION DE DOCUMENTOS.
5.1. Las acepciones de proyecto.

Segn se indic en el primer captulo, y en la acepcin mantenida a lo largo del
libro, nosotros denominamos proyecto a la operacin de ingeniera que nos lleva a con-
seguir un objetivo material predeterminado por modificacin de la Realidad exterior
mediante unas acciones humanas que hemos seleccionado y ordenado atendiendo a cri-
terios de:
- confianza en el logro,
- seguridad de los participantes, y
- economa en la utilizacin de los recursos.
El proyecto abarca, no slo el declarar y el preparar, sino el hacer y el conse-
guir. Y forman parte del mismo:
- la determinacin del objetivo material en el que plasmamos los
deseos,
- la determinacin del proceso a seguir para la consecucin,
- la consecucin misma con la corporificacin del objetivo,
- la ulterior comprobacin del xito en el logro del objetivo mate-
rial y en el cumplimiento de los deseos que lo sustentaron.
Pero all indicamos que en Ingeniera tambin se llama proyecto a una colec-
cin de documentos sobre papel, en nmero y complejidad segn el caso, con las des-
cripciones de:
- un artefacto inexistente pero que se puede conseguir por aplica-
cin de la tecnologa,
- la forma de uso, con las normas de funcionamiento y manteni-
miento, y el servicio o bienestar que proporcionar,
de acuerdo con unos cdigos. Documentos que adems contienen, determinan y descri-
ben:
- los plazos, precios y calidades de las formas, medidas y materiales de

cada pieza, y de la manera de conseguirlas as como de la tecnolo-
ga que deber aplicarse,
- la manera de llevar a cabo toda la operacin.
Se trata, de la recopilacin de las descripciones sobre papel descritas en cap-
tulos anteriores, que se precisan para llevar a cabo la corporificacin y la puesta en mar-
cha del artefacto. Y en muchos casos no llega nunca a estar acabada ni reunida fsica-
mente.
Si bien las partes poseen diferentes finalidades inmediatas, autores y destinos,
la recopilacin constituye de hecho y realmente una unidad. En este captulo vamos a
referirnos a ella, y la analizaremos desde el punto de vista de un objeto artificial o arte-
facto con un cuerpo material con una funcin y con una apariencia, al servicio de un
usuario.
Ahora bien, no siempre la documentacin que en la vida social e industrial se
presenta con el aspecto y bajo el nombre de Proyecto, corresponde a la descripcin an-
tes citada, ya que no siempre la finalidad que con ella se persigue, coincide con la que
en la documentacin se declara.
Y hay "proyectos" cuyo objetivo es superar un examen, acatar una orden, con-
seguir un xito poltico, proporcionar una diversin, preparar un engao o timo, etc. con
independencia de lo que en ellos se afirme que se va a conseguir. Y tambin en este ca-
ptulo hablaremos de estos tipos de proyectos.
5.1.1. La funcin del proyecto de ingeniera, finalidad de los usuarios y de

los autores.
El proyecto en cuanto a recopilacin de documentos, tiene una funcin, pro-
viene de unos autores y va dirigido a unos usuarios. Si se trata de la documentacin de
un autntico Proyecto de ingeniera, la funcin principal que le da sentido, y que se co-
rresponde con las intenciones de los autores y usuarios, est descrita en los documentos
mismos. Que:
- recogen y contienen todos lo necesario para conseguir el objetivo
predeterminado por adicin de unas actividades parciales.
- han sido elaborados y preparados por unas personas para que
otras consigan el objetivo al hacer uso de ellos,
en el bien entendido que estas ltimas conocen los cdigos de comunicacin de ingenie-
ra y los oficios que se habrn de menester en la operacin.
El Proyecto es una recopilacin de documentos, unos son la base de otros, y
estos a su vez sustentan otros ms. Los diferentes autores pueden perseguir a la vez di-
versas finalidades personales inmediatas, por ejemplo:
- que no les despidan,

- demostrar su creatividad,
- preparar unos pedido para unos amigos
Pero sean cuales sean las finalidades de los autores, cada documento tiene como finali-
dad propia y directa superar un punto del camino hacia un objetivo final, comn a la
operacin: la aprobacin para construir el edificio, la pieza que formar parte de la m-
quina, la oferta que permitir conseguir el pedido, etc.
5.1.2. Adecuacin de los documentos a sus objetivos,

Cada documento ser estudiado y analizado por unas personas con diferentes
puntos de inters prioritario que slo son competentes en unos muy determinados as-
pectos, y que slo estn directamente interesados en llevar a buen trmino la parte que
les corresponde:
- intervenir y participar directamente en el proceso de consecucin,
o
- conseguir los servicios directos del logro, o
- sacar provecho del transitorio de la consecucin.
Como es de esperar, unos mismos documentos sern sometidos a diversos an-
lisis de conformidad a los diferentes usos. Y ante un proyecto de Juegos Olmpicos, son
unas las opiniones de los deportistas; otras las de las empresas de construccin; y otras
bien diferentes las de los polticos, banqueros y hombres de la calle.
En los pasos intermedios de una operacin proyecto interesan exclusivamente
los datos intermedios, y a partir de estos y slo con estos, y sin que la idea global entre a
juicio, las personas que forman el escaln pertinente, deciden sobre la conveniencia y
adecuacin de una solucin, etc. Y luego, resulta prcticamente imposible demostrar a
posteriori que la denegacin de la solicitud era, por ejemplo, improcedente. Y las recla-
maciones, al Maestro Armero.
As las cosas, en la preparacin de cada documento en particular procede pres-
tar atencin a quienes van a usarlo. Y a veces, por razones de eficacia se prescinde de
unos datos objetivamente necesarios para sustituirlos por otros ms convincentes.
Y, segn iremos viendo, son muchos los casos de proyectos que presentan una
fuerte discrepancia entre las descripciones que contienen, y la realidad a que se refieren.
La tica y moral de los autores.

Dejando de lado las consideraciones tcnicas, las decisiones que se reflejan en
los documentos, no siempre son las que debieran segn las normas pblicamente admi-
tidas.
La actividad industrial se desarrolla a la vez en un mundo real y en uno de

ficcin social que se mezclan y combinan sin contradiccin directa. Por un lado estn
los hechos y por otro las disposiciones, por un lado las formas de actuacin admitidas y
por otro las legales, o lo que se debiera hacer y lo que se hace, etc. ... Y por en medio,
los cargos con responsabilidad ocupados por tcnicos fantoches que si cubren la plaza
no cubren la funcin.
La especial tica de las corporaciones, la laxitud de la moral social, la abun-
dancia de normas no ajustadas a la vida real, etc. y lo insuficiente e inadecuado de la vi-
gilancia, convierten el cubrir el expediente en comportamiento aceptable en la vida la-
boral, aun para quienes no la admitan en su conducta privada.
Hay Proyectos - documentos que reflejan en todo o en parte esta ambivalencia,
y si bien mantienen el aspecto de autnticos y verdicos, deforman suficientemente la
realidad para que se ajusten a lo especial de la tica que los motiva. Y con ayuda de una
picaresca de contratos y especificaciones, facilitan conceder permisos, o apoyar a los
amigos, evitando, por ejemplo, la introduccin de un nuevo suministrador, etc.16. Ahora
bien, no hay organizacin industrial que tolere sin degradarse una competencia comer-
cial basada en la picaresca en los contratos y al margen de calidad, el precio o el plazo.
5.1.3. El proyecto, contrato de suministro.

En los casos que lo que importa es conseguir lo que en el Proyecto se define,
de la forma que en l se expresa, y para la finalidad ltima que aqul consigna, el pro-
yecto - documentacin es de alguna forma equivalente a un Contrato comercial de su-
ministro.
Describe de forma real y completa a una corporificacin con las etapas
previas de preparacin y las posteriores de funcionamiento,
Y junto a las instrucciones para actuar, incluye las condiciones verdicas
de plazo, calidad o coste de llevar a cabo las acciones.
Es de destacar que para la Administracin espaola los proyectos son autnti-
cos contratos, con una presentacin formal (especialmente los de obras pblicas) segn
unos cnones clsicos: Memoria, Presupuesto, Planos y Pliegos de Condiciones, que
admiten pocas variaciones.
Y es bueno recordar que la Administracin presta gran atencin a las disposi-
ciones sobre trmites, formas y registros de entrada, presentacin externa de los Docu-
mentos, etc. con detalles que van desde una pliza en una instancia, a la firma de los
policopiados
16
Para un experto, resulta fcil deducir de la lectura de unas especificaciones cuales son las que slo se
van a exigir si es preciso defender los intereses de algn amigo.
El Proyecto para la Administracin espaola es un todo, acabado en sus de-

talles, y a la espera de emprender la corporificacin. Y como es de esperar, la operacin
de llevarlos a la prctica acaba por lo general con Anejos, Reformados, etc. que com-
pletan y reforman las soluciones propuestas en el proyecto - documentacin inicial.
5.2. El proyecto, en cuanto objeto de uso y consulta.

La razn de ser de cada uno de los documentos de un proyecto est en ser utili-
zado. La documentacin de Ingeniera da a conocer a los miembros de una organizacin
la informacin y responsabilidad que han menester para llevar a cabo las acciones que
se les asigna en los mismos u otros documentos. Y ha de ser fcil y sencillo consultar-
los.
5.2.1. Consideraciones sobre el soporte material de los documentos

Los documentos son un objeto de uso continuado y constante para personas
distintas y en lugares diferentes. Una sola vez y por una sola persona, o con frecuencia y
por personas diferentes, en busca de un punto, un dato, una fecha, o para iniciar el estu-
dio de nuevos temas... Han de ser prcticos de usar, carentes de papeles intiles y datos
absurdos, manejables, y de uso fcil y cmodo,... aunque conseguirlo represente una la-
boriosa preparacin previa.
Y para disminuir los riesgos de prdida y mutilacin han de ser fcilmente ar-
chivables y reproducibles.
Por otro lado, si bien en la Documentacin preparada con finalidad de ejecu-
cin prima el contenido sobre la forma de presentarlo, como ya sabemos, el aspecto ex-
terior puede tener sus repercusiones. Y hay que tener en cuenta el embalaje.
Y en ningn caso se deben menospreciar, como detalles de poca importancia,
las normas de presentacin y condiciones de recepcin que fija el destinatario, desde la
encuadernacin hasta la estructuracin interna, el idioma a utilizar, disposicin de me-
canografiado, firmas, fechas y visados, plizas, etc. Y en especial las especificaciones
de fechas, horas y lugar de entrega que por ejemplo en los concursos y subastas, pueden
tener carcter excluyente.
Mas segn hemos dicho, no todo lo que aparenta ser un proyecto de ingeniera
realmente lo es. Los hay que son tambin objetos de uso pero que, al contrario de los
autnticos proyectos, su funcin y finalidad no son las que declaran, sino otras muy di-
ferentes. Y procuran presentar los detalles que al darles apariencia de reales proyectos
de ingeniera, las oculten pues de alguna manera pretenden sacar partido de la confu-
sin.
5.2.2. Consideraciones sobre el contenido.

Segn hemos indicado, con los documentos del Proyectos se ha de hacer llegar
a quien corresponda, la informacin que ha menester para que acte de una forma pre-
determinada, y de manera que al hacerlo consiga un objetivo inmediato que es previo y
necesario para una finalidad comn ltima.
Documentos de accin que llevan implcita una orden de realizacin o docu-
mentos de informacin que trasladan la opinin y los conocimientos de una parte de la
organizacin, todos estn interrelacionados, versan sobre cosas, dinero, personas, socie-
dades,... a travs de especificaciones, pliegos de condiciones, presupuestos rdenes e
instrucciones, consultas, etc.
Y en ningn caso han de llevar a cometer errores ni dar lugar a sorpresas, tanto
si tratan de la aprobacin de un presupuesto, de un aumento de plantilla, de un permiso
de la Administracin local o Central; y tanto si versan sobre la conveniencia de un segu-
ro, o de la definicin de un transporte, como de dar a conocer a un obrero del taller la
denominacin de la pieza a montar, etc.
En los casos de Proyectos que no son exactamente de ingeniera, para mantener
el mimetismo estn obligados a parecrseles, y ajustarse en cuanto a forma, a las lneas
arriba reseadas. Mas al ser otra su funcin autntica han de incluir en el planteamiento
y en la presentacin los aspectos propios y especficos que la refuercen.
Y dirigido a un poltico fantoche que no leer el Documento, se dar valor al
grueso cuando por el contrario si es un tcnico entendido quien deba estudiarlo, se dar
a la concisin. Y si el primero apreciar el brillo de la encuadernacin; el segundo se
fijar en si facilita la lectura, conservacin y consulta, etc.
5.2.3. Consideraciones acerca la facilidad y comodidad en el uso.

Un documento si no interesar, debe por lo menos no indisponer lo cual concede
importancia a la presentacin y al lenguaje.
Y ha de ser fcil de guardar y de consultar tantas veces cuantas los usuarios lo
precisen, y donde les vaya bien o les haga falta. Y bajo condiciones muy diferentes: un
taller, un local de exposiciones artsticas o de ventas inmobiliarias, una oficina de banco
o de ingeniera comercial.
Quienes harn uso de los documentos del proyecto son personas diversas, con
unos propios intereses y unas finalidades diferentes. Y si algunas estn forzados a utili-
zarlos sin posibilidad de rehusarlos, como es caso del personal de taller y de los planos
que recibe, otras en cambio pueden elegir, como los Consejeros de una Sociedad, los di-
rectores de Banco, o los Jurados de concursos.
La experiencia aconseja que se les ajuste a formas y normas que faciliten la

correcta interpretacin de la finalidad inmediata. Y el que un mismo proyecto deba ser
consultado por personas diversas con diferentes intereses y formaciones, obliga a tomar
en consideracin la especificidad de las demandas de cada una, y:
- al uso de tablas de datos, de conclusiones, de medidas ... clara-
mente diferenciadas,
- a un doble tratamiento: presentaciones resumidas, acompaadas
de exposiciones en profundidad
con las tablas de contenidos, los ndices y las relaciones y referencias que ayuden a lo-
calizar los aspectos y puntos que se desee consultar. Y que entre en la intencin de los
autores la conveniencia de que los localicen. Por ejemplo, las instrucciones de uso, el
mercado, los materiales a emplear, el coste, la forma de construirlo.
La presentacin, por su lado, tambin ha de garantizar o asegurar la autentici-
dad, y facilitar o permitir la credibilidad. Y, cmo es obvio, deber contener referencia,
fecha, firma y procedencia.
Debido a la necesaria brevedad de los documentos base, las aclaraciones cuya
lectura es innecesaria para unos recipiendarios pero es imprescindible para otros, se in-
cluyen en los Anexos.
5.3. Los proyectos como mercaderas y objetos de trueque.

El soporte del Proyecto documentacin o sea la recopilacin ordenada de unos
documentos es, en cada caso, un singular objeto fsico con sus propias caractersticas de
cuerpo y contenido.
El proyecto objeto fsico es apto para el trueque, cosa que incide en la valora-
cin total y relativa del aspecto y del contenido. Y, en cuanto objeto de trueque, compra
y venta o promesa la apariencia de perfeccin adquiere gran importancia. Pasaremos a
describir algunos casos.
No siempre la finalidad lgica y directa de la adquisicin es conseguir el
resultado de las acciones que se describen en el contenido, y puede que con
el proyecto se est jugando al billar a varias bandas.
En algunos casos, se persigue conseguir una aprobacin, un permiso, un
concurso, una oferta, etc., etapas y pasos previos de un objetivo mas amplio.
En vistas a la eficacia, se conceder relevancia a lo que puede ser del agrado de

los presuntos jueces.17
Abundan los Proyectos - documentacin desarrollados en base a un Con-
trato que define con una precisin variable segn la calidad de este:
- los detalles del objetivo a conseguir con el proyecto,
- los datos que debe programar,
- la estructura de organizacin a adoptar para desarrollarlo
- y los documentos de que debe constar, etc.
Y el proyecto pasa a ser un trabajo a llevar a cabo, al igual que otras co-
sas, segn unas instrucciones. Se adaptar al Contrato en contenido y forma;
y su adecuabilidad al mundo de lo real depender de la bondad del mismo.
En algunos casos, con el proyecto objeto slo se trata de cumplir con las
normas mnimas, por ejemplo, los trabajos de una Escuela presididos por la
idea de llegar a un nmero de pginas o de dibujos.
En otros casos, solo importa la transaccin econmica que representa el
encargo, y la presentacin y el contenido pasan a ser un aditivo sin especial
importancia.
5.3.1. El contraste por la Realidad.

El autor de un Proyecto sabe que la corporificacin y el funcionamiento son
inexcusable piedra de toque de sus decisiones y prejuicios, y en consecuencia, si trabaja
convencido de que el proyecto se llevar realmente a cabo, conformar con atencin to-
dos los detalles.
Ahora bien no siempre est presente la intencin de construir. La palabra pro-
yecto contiene una carga psicolgica de avance del futuro que refuerza las esperanzas
en su cumplimiento, y, aprovechndola, se aplica este nombre a una coleccin de pape-
les cuyo parecido con un proyecto autntico servir de pantalla para encubrir una ma-
niobra.
A veces se trata de huir del presente para refugiarse en el maana; o qui-
zs de un adorno, una esperanza, unos deseos de presumir; o de un intento
de elevar la moral, de despertar a un grupo aletargado; o quizs se trate de
mantener las cosas como estn, de asustar a unos, o de ganar tiempo ...Y en
estos casos, de la veracidad como coincidencia con la realidad, slo importa
la apariencia.
17
y se diluir lo que, debiendo figurar para enjuiciarlo con imparcialidad, va en contra del inters de
quien solicita las aprobaciones
Cuando ms que describir una realidad objetiva a llevar a cabo, se trata de

mantener despiertas las ilusiones de unos accionistas por ejemplo, o cuando,
dirigidos al pblico en general, se trata de crear una opinin favorable a una
determinada actuacin, o de fomentar o defender una imagen ... el contenido
slo es verdico en la parte en que no ha sido posible manipularlo. Y, el
resto habr sufrido la mxima deformacin que permitan los conocimientos
de aquellos a quines va destinado.
En algunos casos, la autntica finalidad del Proyecto es la de ser suspen-
dido por una autoridad superior antes de llegar a su final; para disponer as,
si llega el caso, de una prueba obtenida con poco esfuerzo sobre la clarivi-
dencia propia y la incompetencia de los otros, etc. ... Y solo contendr las
partes que ms rpidamente lleven a la suspensin.
En todo caso, si los autores saben consciente o inconscientemente que un pro-
yecto no se llevar a cabo, no habr quien se moleste en comprobar los detalles, y ni
completo ni acabado ser imposible de llevar a la prctica. Y por otro lado si el objetivo
del proyecto radica en el propio proceso de preparacin, no habr inters en terminarlo.
Y en otro orden de cosas, es bueno tener presente que los grandes proyectos de
planificacin, especialmente los de actividades pblicas, son casi siempre una conse-
cuencia muy directa de la ideologa de los promotores, por lo general muy reacios a
aceptar las intromisiones de la Realidad. Por lo dems la poca fiabilidad de los datos de
que se parte, la incertidumbre en la evolucin de muchos fenmenos da lugar a que
si bien el poder ejecutivo sobre unas actividades de los hombres (imponerlas o evitarlas)
sea muy fuerte, sea en cambio muy baja la seguridad de que las consecuencias de aque-
llas sean las previstas, y de que se consiga efectivamente lo que se pretende. Cosa que
poco importa a los promotores pues los desaciertos sern difciles de enjuiciar
5.3.2. Los permisos oficiales y los proyectos administrativos.

La sociedad moderna prohibe unas actividades, tolera otras, ignora bastantes y
para algunas exige una autorizacin especial de la Administracin pblica.
Las autorizaciones y prohibiciones vigentes cambian segn los pueblos, las
ciudades y las naciones. Y con la poca. Y hoy no estn autorizadas ni prohibidas en un
lugar cualquiera las mismos actividades que lo estaban hace 20 aos.
Ante esta situacin, antes de iniciar una empresa es imprescindible conocer y
conseguir las autorizaciones y permisos que sern menester, y ha que tener en cuenta
que una misma actividad puede ser de la incumbencia, a la vez y con disposiciones dis-
pares y no siempre coordinadas ni concordantes, de
- varias Administraciones diferentes: comunitaria, nacional, auto-
nmica, local
- varios organismos diferentes: RENFE, Aviacin, Carreteras, Ejrcito,

Confederaciones Hidrogrficas, Minas, Industria, Sanidad, Marina,
etc.,
El documento que debe acompaar a la solicitud de algunos permisos, al que
muchas veces tambin se aplica el nombre de Proyecto, deber ir firmado por un tcnico
competente segn definen las Leyes espaolas, y estar visado por el Colegio adecuado18.
Es de destacar la tendencia a exigir a estos documentos, una presentacin for-
mal similar a la de los Proyectos contratos del Estado, normativa que si ya es poco
apropiada para las realizaciones industriales complejas, es del todo inadecuada en los
trmites previos que aquellas requieren: no hay proyecto completo y verdadero de una
instalacin si antes no se consigue el permiso para llevarla a cabo.
Por otro lado, muchos Organismos oficiales no disponen de tiempo y medios
para analizar a fondo los documentos cuya presentacin exigen, ni para vigilar el cum-
plimiento de lo que disponen.
As las cosas en los Proyectos sucedneo, por cuestiones de tiempo y economa
se deforma el contenido representativo con unos datos y descripciones que son meras
figuraciones. En consecuencia la realidad y los papeles llegan a ser altamente discor-
dantes. Y las realizaciones ilegales y clandestinas, abiertamente a la vista del pblico,
superan quizs el nmero de las que estn conformes con lo oficialmente dispuesto.
5.3.3. Los proyectos para exposicin.

A veces con los Proyectos, se pretende convencer a un pblico sin especiales
conocimientos tcnicos, que est en avanzada fase de preparacin, y que en breve ser
una realidad algo muy conveniente para la Sociedad de la que forman parte.
Y con ellos se logra aumentar el prestigio de una organizacin o de una perso-
na, crear una corriente de opinin favorable para anular una oposicin, aparentar que
han sido consultadas unas personas, etc. Y as:
- la Administracin pblica, central o municipal, preparan proyec-
tos con finalidad exclusivamente poltica,
- las inmobiliarias los utilicen para aumentar el valor de unas urba-
nizaciones,
- los Consejos de Administracin, para mantener las esperanzas de
los accionistas.
La preparacin de los proyectos de exposicin puede requerir:
18
En la prctica la decisin sobre la competencia del Tcnico y Colegio depende del Organismo que con-
ceder el permiso.
- simplificar los hechos, an a costa de falsearlos, para que resulten ms

comprensibles;
- usar unas demostraciones incompletas o hasta falsas, pero con-
vincentes, para llegar a unos resultados obtenidos por otros cami-
nos;
- resaltar los puntos de inters para el pblico a que van destinados,
suprimiendo los aspectos que se presten a malentendidos o incom-
prensiones, y no mencionando los litigiosos, y
- proporcionar abundante informacin tcnica que, aunque irrele-
vante, parezca el resultado de un largo y profundo estudio, etc.
Los Proyectos para concurso son en si mismo unos objetos de exhibicin.
En los casos de los proyectos a someter reglamentariamente a la informacin
pblica, se atiende al espritu de las disposiciones en la medida en que la autoridad
competente y el ambiente social exigen su cumplimiento.
5.4. La responsabilidad de quien firma.

Los Proyectos que precisan una aprobacin oficial, deben estar firmados por
una sola persona. Y sta se convierte en su responsable legal con desprecio de si le es
posible planearlos o an revisarlos. Y con desprecio tambin de lo que harn despus
los tcnicos que los llevarn a cabo.
La Ley define con precisin, el cuadro de competencias de las diferentes profe-
siones, y los porcentajes, que segn sean los presupuestos, se deben percibir por la firma
de los proyectos.
En la Reglamentacin Espaola no est claro el significado de los Visados de
los Colegios profesionales, ni el de la Aprobacin por los Organismos de la Administra-
cin. Y no es seguro que obtenerlos disminuya la responsabilidad del firmante sobre las
repercusiones, por muy evidentes y previsibles que fueran.
Tampoco es clara la responsabilidad que comporta una firma. El firmante de un
proyecto no es dueo del futuro, slo sugiere o indica que el contenido del mismo se
podra llevar a cabo bajo unas determinadas condiciones, pero sin garantizar que ello se
consiga siguiendo exactamente la forma reseada, y mucho menos el que funcione el
producto definido en el proyecto.
Cmo adems la reglamentacin espaola carece de normativa referente al
control del proyectista sobre la corporificacin del proyecto, las responsabilidades aca-
ban recayendo sobre el empresario. Y el responsable es ms la persona jurdica que
promueve, decide y paga la realizacin, que el tcnico que la proyecta o dirige.

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Parte 1: Acciones y resultados.

Parte 3: Las personas.

Parte 4: Morfologa del proyecto.

Parte 5: Las formas de comunicacin.

Como ya se ha indicado el libro no es una introduccin a cmo proyectar, se

Barcelona, Marzo 2001

PARTE 1: ACCIONES Y RESULTADOS

PARTE 1: ACCIONES Y RESULTADOS 1

1. EL PROYECTO Y SUS CARACTERSTICAS. 6

1.2. Puntos clave en un proyecto 8

1.3. Morfologa de un proyecto. 11

1.4. Consideraciones para los proyectistas 13

2. EL TIEMPO Y LOS SUCESOS. 14

2.2. Las puertas del devenir. 16

2.3. La incertidumbre del futuro. 17

2.4. Tiempos reales e imaginados. 21

3.2. Las cosas y las unidades culturales. 26

3.3. La contingencia y necesidad de los sucesos. 28

3.4. El xito en la consecucin final. 32

4. LA MODIFICACIN DEL PRESENTE. 34

4.2. La intervencin humana sobre el devenir. 36

4.3. Las acciones de corporificacin y el tiempo. 38

4.4. Las emergencias. 42

5. LA INTENCIONALIDAD TELEOLGICA DE LA ACCIN HUMANA. 44

5.2. Pluralidad de intenciones en la accin. 45

5.3. Las motivaciones de la decisin personal de actuar. 49

5.4. La comprobacin final y a posteriori del xito en el logro. 51

5.5. La accin humana en cuanto una actividad econmica. 53

6.2. La cosificacin de los deseos. 56

6.3. Las variantes de la particularizacin. 58

6.4. Pensar, decidir, hacer. 59

6.5. La finalizacin del proceso 63

7. LOS PERCANCES EN EL TRANSCURRIR DE LAS COSAS. 65

7.2. El azar y otras fuentes de contratiempos. 68

7.3. Las protecciones frente a lo inesperado o fortuito. 73

7.4. La imprevisibilidad del comportamiento humano. 77

8. LA CORPORIFICACIN DEL ARTEFACTO. 79

8.2. Los medios o recursos para una corporificacin 82

8.3. Las condiciones de una corporificacin 85

8.3.2. El objeto - artefacto, un compromiso entre lo conveniente y lo factible. 87

8.4. Los fallos en el proyecto. 89

1. EL PROYECTO Y SUS CARACTERSTICAS.

1.1. La operacin de ingeniera denominada proyecto.

La acepcin de proyecto aqu expuesta se ajusta a los criterios anglosajones.

1.1.1. De los deseos a los logros: actuar con empeo.

1.1.2. El tiempo y la Realidad Exterior.

Las leyes de la Realidad Exterior son unas, y las de nuestra Imaginacin,

1.1.3. Los recursos de ingeniera.

1.2. Puntos clave en un proyecto

1.2.1. El artefacto a conseguir.

1.2.2. Las personas involucradas.

1.2.3. Los alrededores del lugar.

1.2.4. La utilidad a lograr.

El artefacto - funcin forma parte del mundo econmico de la civilizacin

1.3. Morfologa de un proyecto.

3. Cuando se dispone ya de un documento que lo describa, se entra en la eje-

1.3.1. Las formas de comunicacin: los documentos

1.4. Consideraciones para los proyectistas

2. EL TIEMPO Y LOS SUCESOS.

2.1. Las secuencias de sucesos.

2.1.1. Las intervenciones humanas sobre la realidad exterior.

2.1.2. Prevencin versus improvisacin.