3.3.

ftl strtgiilr d prfinr rgnizrii lgistiii n

turism

Pentru activitatea de perfecionare a strategiilor logistice, membrii ageniei de turism

Panda-Tur i menin prognoza specific i sistemul organizrii logisticii propriu al ageniei.
Managerii ageniei de tursim i angajaii care se ocup de planificarea spre mbuntire a
sistemului logistic la nivelul ageniei ct i a filialelor din alte orae a Republicii Moldova, ei
folosesc propriile procese de organizare logistic i reaprovizionare pentru a fi convini n cererea
clienilor i modul de planificare i de promovare a ofertelor turistice. n cadrul ageniei
departamentul de resurse umane acioneaz n mod specific calcule pentru ofertele turstice,
relaiile cu touroperatorii, canalele de distribuie, sigurana clienilor precum i comentariile
clienilor dup ce se ntorc din vacan, totodat i procesul de reaprovizionare.

Abordarea organizrii logisticii n agenia de turism Panda-Tur sunt concentrat pe

cerinele clienilor care sunt comunicate touroperatorilor, touroperatorii i activeaz strategia de
reaprovizionare pentru a susine aprovizionarile programate i pentru a mentine cerinele clienolor
din agenia de turism Panda-Tur. De obicei n majoritatea cazurilor, cerinele pentru anul viitor
ofertele tursitice sunt planificate s ating nivelul de cereri pentru a acoperi numrul de cereri
pentru clienii fideli dar i o rezervare pentru clienii noi innd cont de necesarul de oferte turistice
din perioada roie, perioada de vrf. n multe cazuri sistemul de organizare logistic a
touroperatorilor este complet diferit de cel folosit de ageniile de turism.

Agenia de turism Pnada-Tur folosindu-i propriul sistem de organizare logisti i

examineaz mai apoi ofertele turistice i necesarul de materii prime ( transport, alimentaie, cazare,
ren-a-car etc.). Atunci cnd sunt mai multe cererei de materii prime este foarte convinabil pentru
agenia de turism Panda-Tur s apeleze la un alt sistem de reaprovizionare.

Pentru gestionarea eficient a sistemului de logistic a ageniei de turism Panda-Tur este

important pentru a se epuiza toate ofertele turistice planificate petntru perioada roie.

Efectele startegiilor de organizare a sistemului logistic a ageniei de turism Panda-Tur sunt

manifestate prim mai multe etape. Aceste etape fiind:

Promovarea ageniei de turism i punerea n vnzare a ofertelor turistice cu

ajutorul internetului.

Datorit internetului vnzarea ofertelor turistice pe baza de catalog a dat valoare c de o

imagine buna a ageniei. Atunci cnd clienii se intereseaz de ofertele turistice pe internet i sunt
n cutarea unor noi oferte, aceleai oferte care sunt la concureni scad semnificativ.

Mesajele adresate la serviciu suport clieni online reprezint de asemenea o alt forma de
vnzri a ofertelor turistice. Exista dou diferene de principiu i anume modul n care agenia de
turism Panda-Tur reine informaiile legate de cerinele consumatorilor i modul n care planific
satisfacerea acestor cerinte pentru client.
 Fr s atrag atenia de originea informaiilor privind cerinele clienilor (ex. transport,
cazare, alimentaie, rent-a-car etc. ), touroperatorii se confrunt cu aceleai probleme ca i ageniile
de turism tradiionali asigurarea tuturor serviciilor la nivel superior clienilor i la costuri scazute.

Sistemulele logistice de perfecionare asupra clienilor.

Sistemele logisitice de planificare i perfecionare au efecte care devin norme n

componena oferteor turistice i de promovare dar scopul principal fiind ca clienii s achiziioneze
toate ofertele n perioada roie, pentru c n orce agenie de turism predomin legea 20/80 din care
rezult c 20% din clineii videli agenia de turism are venituri n valoare de 80 %. Efectele
normale a acestor sisteme de organizare logistic reprezint un sistem de planificare i
perfecionare la nivelul ageniei.

Comunicare, Colaborare i Parteneriat.

Efectul pozitiv care ine condt de comunicare, colaborare i parteneriat nu exist, limite
posibilitilor de utilizare a informaie fizice n timp. Aceste fiind beneficiile unui sistem logistic
perfecionat bazat pe planificarea i perfecionarea asupra cleintului.

Vizibilitate mbuntit.

Din cele mai abordate soluii pentru a obine efecte pozitive n sistemul de ligistic pentru
perfecionare confirm faptul c agenia de turism Panda-tur comunic n mod direct nevoile lor
de crearea ofertelor turistice cu touroperatorii. Planurile sunt concepute la zi printr-un sistem
logistic bazat pe cele mai recente informaii de la destinaiile turistice devenind cererele cleinilor
care conduc activitile operationale pentru partenerii din agenia de turism Panda-Tur.

Planificarea integrat.

Unul din efectele care apar n urma perfecionrii sistemului logistc este raspunsul
intregului departamnet de logistic la cererea efectiv a clienilor este imediat i automat.
Informaia din punctul de vnzri nu este n ntregime relevana pentru agenie dar comenzile ale
clienilor. Oferindule clienilor n mod direct informaii legate de ofertele turistice la care nu mai
sunt necesare ofertele turistice riscante i costisitoare.

Planificarea proactiv a reaprovizionrii.

Viziunea asupra ntregului sistem de organizare logistic ofera celor care planific
reaprovizionarea (manageri de agenii, touroperatorii, administratorii produsului turistic)
posibilitatea de a perefeciona problemele posibile care pot s apar pe peroada de maxim cerere
la toate nivelele. tiind nivelul cererelor de aprovizionare i ofertele turistice pentru viitor, unele
probleme de organizarea logistic pot fi prevzute din timp iar aecste probleme fiind soluionate
din timp.
 Capacitatea proactiv i Planificarea Financiar

Agenia de turism Panda-Tur are la baz un sistem de organizare logistic care ia n calcul
viitorul i ofer tuturor informaii de baza privind planificarea dupa cererea clienilor.
Touropratorii folosesc prognoza cererii de la ageniile tursitice pentru a satisface cererea cleinilor,
feicare element n parte.

Efectele strategiilor de perfecionare, folosind datele legate de costuri i preuri, echipa

departamentului financiar a ageniei de turism Panda-Tur poate s planifice cash flow-ul i s
analizeze modalitile de perfecionare n viitor. Sistemul de organizare logistic n cadrul
departamentului financiar devine rapid sursa tuturor ofertelor turistice care conduce o majoritate
din activitile de organizare logistic n agenia de turism Panda-Tur.

n timpul ce legaturile dintre sistemele de logistic din agenia de turism Panda-Tur devin
mai transparente procesele pot fi ndreptate spre cererea cleinelor a ofertelor turistice. Informaia
privind perfecionarea sistemelor logistice a ageniei de turism Panda-Tur este relevant i adus
la cleini spre consumare a produsului final. Rezultatul? mbuntirea ale tuturor serviciilor
tursitice oferite clienilor, reducerea erorilor i reducerea costurilor.

Modelele de calcul sunt un instrument esential pentru viitoarele supply chain-uri in ceea
ce priveste determinarea impactului noilor practici si solutii. In timp ce industria incearca sa
imbunatateasca mai multi parametri din supply chain, cum poate ea compara solutiile care ar putea
intra in conflict, de exemplu, cu emisiile de dioxid de carbon comparativ cu costurile dintr-un
supply chain? Vom analiza in continuare caracteristicile unor astfel de modele de calcul. In
stabilirea modelelor de calcul pentru viitoarele supply chain-uri sunt luati in considerare urmatorii
parametri:

Reducerea costurilor in supply chain (mai ales in manipulare, depozitare si transport)

Emisiile de dioxid de carbon (gaze ecologice)
Simplificarea infrastructurii

Impactul acestor parametri asupra liniei de pornire se poate oricand exprima in termeni
de multiplicare a costurilor de pornire cu volumul de pornire. De exemplu, impactul
transportului asupra nivelului operativ se poate exprima in termeni de cost pe kilometru pentru un
anumit tip de transport multiplicat cu numarul de kilometri parcursi. Se pot reduce costurile fie
prin reducerea costurilor de pornire (transport mai ieftin) sau prin reducerea volumului de pornire
(mai putini kilometri prin camioane mai pline sau re-designul retelei).

In timp ce s-a lucrat pe diferite modele de calcul s-a descoperit ca impactul relativ al acestor
parametri asupra nivelului operativ nu este egal. Pentru parametrii care reprezinta deja un procent
mare din costurile nivelului operativ (cum ar fi manipularea si transportul), schimbarile acestor
factori au un impact substantial asupra nivelului operativ. Pentru alti parametri, impactul nu este
(inca) atat de puternic.

Reaprovizionarea colaborativa in oras implica concepte unde reaprovizionarea cu produse

pentru mai multi retaileri dintr-o zona urbana se consolideaza in puncte de transfer la linia de
separatie a zonei urbane. Impactul total al emisiilor de dioxid de carbon si congestia traficului pot
fi imbunatatite relativ usor dar de cele mai multe ori cu pretul introducerii manipularii
suplimentare. Solutiile viitoare in aceasta zona trebuie sa se conecteze cu solutiile de depozitare
si transfer in sens crescator, pentru a evita introducerea manipularii suplimentare. In acelasi timp,
pretul congestionarii traficului va inclina balanta in favoarea reaprovizionarii colaborative in oras.

Depozitarea si distributia colaborativa analizeaza oportunitatile producatorilor de a consolida

operatiunile de depozitare si de transport in punctele de transfer de la producator la retailer. Este
evident ca depozitarea si transportul in parteneriat pot aduce beneficiile dorite. Numai analizand
transportului consolidat se poate ajunge la manipulare suplimentara si complicare a infrastructurii
(in locul simplificarii). Depozitarea in parteneriat ofera de asemenea beneficii din punct de vedere
al CO2 si al costurilor prin dezvoltarea unor cladiri ecologice si ale mijloacelor (transport). O
combinatie alternativa de reaprovizionare colaborativa in oras si depozitare colaborativa sunt
centrele de distributie in parteneriat pentru retaileri. Cumularea transportului si depozitarii pentru
mai multi retaileri poate avea aceleasi beneficii ca si modelul pentru depozitare colaborativa.

Livrarea in apropiere ia in considerare imbunatatiri in livrarea bunurilor la clientul final, fie in

urma comenzilor online sau a livrarii la domiciliu a produselor comandate la un magazin (cum ar
fi electrocasnicele mari). Solutia poate fi intrevazuta in consolidarea acestor rute de la centrele din
linia de separatie a orasului livrand mai apoi pe rute eficiente in oras prin intermediul punctelor
de pick-up.

Un punct de vedere diferit si de multe ori omis este cantitatea de dioxid de carbon emisa de clientii
care conduc masina pana la magazin. Cercetarile arata ca, de exemplu, mai mult de 60% din
emisiile totale de dioxid de carbon pentru transportul si depozitarea unui kg de mere din Noua
Zeelanda pana in casa unui britanic sunt cauzate de consumatorii care conduc pana la magazin.
Livrarea la domiciliu poate imbunatati semnificativ aceasta situatie.
Este evident ca aceste modele trebuie luate in considerare cu privire la reaprovizionarea
colaborativa a magazinelor si, unde este posibil, parteneriatul in infrastructura.

Reducerea lead time-urilor se refera la numeroase modalitati in care lead time-ul total al unui
produs poate fi redus. Simplificarea infrastructurii este un ingredient important pentru aceasta;
eliminarea punctelor de depozitare care nu sunt necesare poate avea un impact puternic asupra
costurilor de depozitare dar si asupra sensibilitatii lantului. De exemplu, cross-docking-ul la
centrul de distributie al unui retailer (in locul pastrarii stocurilor) solicita in mod tipic ca
producatorul sa livreze comenzi magazinului in locul comenzilor consolidate de reaprovizionare.

Reducerea emisiilor de dioxid de carbon prin identificarea de surse la nivel local ia in

considerare schimbul pentru identificarea de surse la distanta intre costurile de productie mai
scazute si costurile mai crescute de transport si emisiile mai mari de CO2. Se observa usor ca
supra-taxarea pentru emisiile de CO2 trebuie sa fie foarte severa pentru a motiva identificarea de
surse la nivel local. Totusi, o combinatie intre preturile mari ale energiei si taxarea emisiilor de
CO2 poate ajuta la echilibrarea balantei pe viitor.
In decursul istoriei, cand o companie (mai ales producator sau distribuitor) se referea la supply
chain-ul sau in primul rand lua in considerare procesul afacerii pe care il avea sub control direct.
Clentii si furnizorii contau si ei dar acesti factori ar fi putut fi mai bine controlati daca programul
de productie ar fi fost relativ stabil si normat, daca produsele ar fi fost mai putin afectate de
concurenta, daca vecinatatea locala ar fi contat. Initiativele din trecut pentru imbunatatirea
performantei din supply chain s-au concentrat in primul rand pe reducerea costurilor, eficienta,
calitate prin managementul de ansamblu al calitatii (TQM), just-in-time (JIT) si initiativele Six
Sigma.

A fi competitiv in zilele noastre presupune sa fi axat nu numai pe reducerea costurilor ci si pe o

mai buna agilitate, o mai buna inovatie si pe un parteneriat mai bun.

Orice activitate din lantul de valori al unei companii care nu ofera avantaje competitive reale este
un candidat pentru externalizare catre un partener care sa ofere avantaje din punct de vedere al
costurilor.

Avand aceasta tendinta catre externalizarea mai multor functii, supply chain-ul se extinde dincolo
de functiile interne ale unei organizatii. In timp ce acesta prezinta oportunitati pentru avantaje
competitive si agilitatea afacerii, prezinta de asemenea si o mai mare nevoie de comunicare,
impartasire a informatiei, scopuri comune intre partenerii din supply chain.

Definit in ansamblu, termenul de supply chain a ajuns sa insemne lant de valori. In zilele noastre
supply chain-urile exista in fiecare tip de afacere si reprezinta toate procesele conectate cu crearea
si furnizarea de valoare celor interesati in afacere. Pentru producatori, distribuitori si retaileri
supply chain-ul este afacerea principala pentru celelalte tipuri de organizatii: sanatate, servicii
financiare, guverne, etc cand ne referim la supply chain ca lant de valori se aplica aceleasi
principii.

In fiecare an liderii companiilor pun la punct strategii, scopuri si initiative care sa sustina
obiectivele de ansamblu. Aceste planuri sunt incluse in rapoartele anuale, pe web site-urile si in
newsletter-ele companiilor si pe panouri care sunt asezate pe toate coridoarele si langa fiecare
dozator de apa.
Supply chain-ul unei companii reprezinta in esenta modul in care aceasta ofera valoare clientilor
sai. Conform SCOR supply chain-ul include toate procesele legate de planificare, identificare de
surse, productie, livrare si logistica inversa. In zilele noastre inovatia este legata mai degraba de
aceste procese din moment ce partenerii din supply chain trebuie sa colaboreze pentru
imbunatatirea eficientei si calitatii.

Prin urmare, miza este cu mult mai mare daca o firma se diferentiaza de competitorii sai in
incercarea de a obtine o mai buna aliniere intre strategia de afaceri si executia operationala.
Supply chain-ul este ca si efect, lantul de valori al companiei si intrupeaza translatia strategiei in
operatiuni. Acest fapt devine o provocare si mai mare datorita nevoii nu numai de a crea alinierea
in companie cat si cu fiecare partener din supply chain.

Obiectivele concurentei

Motivul pentru care managementul performantei in supply chain este o provocare atat de
importanta este tocmai natura obiectivelor performantei. Pentru fiecare obiectiv exista un altul
egal care, daca este gestionat izolat va interactiona cu celalalte obiective.

De exemplu, obtinerea ordinii perfecte - definita prin livrarea tuturor bunurilor in cantitati
corespunzatoare la timp si cu zero defecte este esentiala pentru sustinerea ratelor crescute de
retentie a clientilor.

Pentru a crea un punct de amortizare a fluctuatiilor cererii efective, sunt necesare stocurile de
siguranta in diferite stadii ale supply chain-ului dar mentinerea stocurilor in exces intra in conflict
direct cu maximizarea randamentului stocurilor si returul bunurilor. Sistemul de masurare a
costurilor trebuie divizat pana cel mai de jos nivel si pe clienti pe parcursul supply chain-ului -
cunoscut ca si sistem de costuri bazate pe activitati astfel incat ineficienta si costurile individuale
asociate tipului de client individual sa fie identificate. Cand aceasta se realizaeaza, toti cei implicati
in supply chain pot trata fiecare reducere de cost si fiecare sub-proces al supply chain-ului ca un
scop in parteneriat care sa fie pus in balanta cu celelate scopuri importante.
In interiorul unei organizatii aceasta provocare poate fi depasita printr-un leadership puternic care
sa uneasca diversele grupuri functionale pentru a pune in balanta obiectivele legate de scopurile
de ansamblu la nivelul organizatiilor si strategiile de afaceri care, la randul lor, sunt comunicate
pentru ca toate partile implicate sa fie pe aceeasi lungime de unda.
Provocarea este mai mare in supply chain-ul extins cand fiecare companie desi in interdependenta
cu celelalte, raspunde diversilor participanti/interesati in obtinerea profitului.

Gestionarea riscului
Gestionarea obiectivelor pentru a obtine performante superioare la nivel de supply chain rezulta a
fi un exercitiu pentru gestionarea riscului deoarece fiecare rupere intervenita in supply chain
reprezinta un risc care trebuie gestionat. Cateva exemple de risc includ lipsa fortei de munca de
calitate, riscuri cauzate de furnizori, lipsuri din stoc si fluctuatii de pret, uzura morala a obiectelor,
fluctuatiile in rata de schimb valutar, defectiunile survenite la instalatii.
Nu numai ca trebuie sa identificam mai multe functii in organizatie pentru a tempera riscurile si
pentru a ne alinia obiectivelor pe termen lung, dar trebuie sa si extindem procesul de parteneriat
in ceea ce priveste obiectivele si colaborarea de-a lungul supply chain-ului extins.

Planificarea in colaborare a prognozei si reaprovizionarii (Colaborative Planning Forecasting and

Replenishment) reprezinta un concept care tinde spre managementul stocurilor in colaborare prin
reaprovizionarea de-a lungul supply chain-ului. Informatiile sunt impartasite intre furnizori si
retaileri in planificarea si satisfacerea cererii clientilor. Oferind vizibilitate in timp real asupra
cererii si stocurilor, CPFR cauta sa eficientizeze procesul din supply chain prin:
Scaderea nivelului stocurilor, logisticii si transportului
Imbunatatirea fluxului bunurilor de la furnizorii de materii prime pana la producatori si retaileri
Identificarea rapida a discrepantelor din prognoza, din stocuri si punerea datelor in ordine astfel
incat problemele sa se rezolve inainte ca ele sa influenteze vanzarile si profitul
Castigarea acordurilor in avans Fisele SLA ale scorului
Impartasirea informatiei si prognoza in colaborare
Reactia fata de problemele de evaluare cat si fata de procesele de imbunatatire
Un furnizor de papetarie si mobilier de birou livreaza 640.000 de linii de comanda prin 64 de
depozite. Cei mai importanti clienti ai sai sunt super-market-urile de profil. Livrarea directa la
clientii super-market-ului reduce pasii care implica costuri mari in supply chain.
Pentru a obtine acest tip de colaborare intre furnizor si retailer cele doua companii trebuie sa se
increada una in cealalta si sa-si impartaseasca informatiile. In fapt, super-market-ul isi
incredinteaza clientii propriului furnizor. Increderea se dezvolta prin impartasirea obiectivelor
comune iar obiectivele care pot intra in conflict Agilitate vs. Cost, Eficienta vs. Eficacitate- sunt
echilibrate.

Impartasirea informatiei colaborare si incredere

Dezvoltarea unui lant de valori performant incepe de la accentul pus pe crearea unui mediu in care
performanta si informatia operationala sunt impartasite intr-o manera transparenta.

Aceasta creaza un mediu al increderii care confera oportunitatea de colaborare intr-o maniera
proactiva partenerilor din supply chain pentru a rezolva probleme operationale tinzand in acelasi
timp catre metode inovative de imbunatatire a performantei de ansamblu si spre obtinerea unor
valori mai importante. Vechea axioma care spune stiinta inseamna putere trebuie revizuita intr-
o lume in stransa interdependenta in supply chain caci cunoasterea inseamna putere numai atunci
cand este impartasita.
Pot rezulta beneficii importante din impartasirea informatiei in cazul strategiilor, obiectivelor de
performanta, indicatorilor cheie de performanta (KPI) si informatiei operationale. Crearea
strategiilor si impartasirea informatiilor legate de acestea confirma faptul ca alinierea necesara
este pusa la punct, obiectivele in parteneriat confirma ca toti cei implicati in bunul mers al afacerii
se indreapta in aceeasi directie, KPI ne arata modul in care actionam iar informatia operationala
ne ofera capacitatea de a fi agili, cooperanti, si de a opera in timp real.

Alinierea obiectivelor la strategii si perspective

Inceputul oricarui exercitiu este stabilirea temelor lantului specific de valori pentru a crea un punct
de concentrare pe strategia organizatiei si pentru definirea a ceea ce este de facut. In momentul
dezvoltarii fisei scorului companiile trebuie sa aleaga cateva teme, de exemplu clientii
permanenti, care vor ghida comertul de-a lungul alocarii de obiective si resurse.
Obiectivele strategice si tactice reprezinta masuri si tinte desemnate astfel incat progresul in
atingerea obiectivelor sa poata fi masurat. Obiectivele sunt mai apoi grupate de-a lungul
perspectivei fisei scorului si inregistrate, alaturi de metricile si tintele individuale intr-o baza de
date gestionata performant.

Pentru a maximiza performanta de-a lungul unui supply chain, business inteligence (BI) trebuie
furnizata in organizatie atat din perspectiva strategica, cat si din perspectiva operationala. Harta
strategiei ofera un model integrat care pune in echilibru diverse obiective si procese din
organizatie.

Obiectivele si initiativele pot fi descrise in lanturi de cauze si efecte care sunt mai apoi propulsate
in organizatie astfel incat fiecare participant sa poata intelege cum vor fi masurate si cum se
relationeaza contributia lor cu scopurile de ansamblu.

Scopul principal este imbunatatirea performantei afacerii care rezulta din imbunatatirea executiei
proceselor create pentru sustinerea obiectivelor strategice.

Prin impartasirea obiectivelor si a informatiilor necesare pentru optimizarea performantei in timp

real, toti cei implicati in bunul mers al afacerii muncesc impreuna la micsorarea distantei dintre
strategie si obiective. Cand managementul performantei se imbina cu inteligenta operationala se
obtine inteligenta strategica deoarece BI sustine direct eficienta operationala aliniata strategiei si
obiectivelor.
Managementul operational al performantei

Cand managementul performantei este o directiva strategica a companiei definirea obiectivelor de

ansamblu ale afacerii trebuie sa fie o prioritate.

Pentru a gestiona performanta din punct de vedere strategic si operational sistemele si procesele
trebuie sa interactioneze intr-un mod care sa genereze o solutie cu doua cicluri de bucla inchisa.
Primul ciclu este reprezentat de sistemele de inteligenta operationala ale afacerii folosite de catre
unitatile individuale. BI operationala trebuie sa ofere date operationale folosibile si activabile in
toate unitatile si apoi livrarea de indicatori cheie de performanta intr-un sistem de management
strategic al performantei.

Cele doua sisteme cu bucla inchisa, operational si strategic, trebuie sa se intersecteze pentru a-si
impartasi date si pentru a crea o aliniere intre toate nivelele organizatiei astfel incat managerii
afacerii sa urmareasca aceleasi puncte de reper. De exemplu, echilibrarea indicatorilor financiari
distantati ai vanzarilor si platilor cu indicatorii principali ai satisfactiei clientilor si ai masurarii
ciclului de timp poate conduce la coordonarea perfurmantei suportului oferit clientilor, productiei,
si vanzarilor unitatilor produse.

Obiectivele impartasite si informatia operationala nu numai ca ofera calea spre o mai buna aliniere,
ele creaza de asemenea posibilitatea unei imbunatatiri continue a ciclului.

Dezvoltarea performantei in supply chain

Odata ce au fost stabilite strategiile de baza si obiectivele sunt necesare instrumente pentru
motivarea si conferirea capacitatii tuturor membrilor organizatiei de a intocmi planuri
organizationale. Principalele instrumente de comunicarea a informatiei cu privire la performanta
sunt oferite prin tablouri de bord intuitive si personalizate. Din moment ce toti cei implicati in
bunul mers al afacerii vor folosi la un moment dat aceste instrumente implementarea lor nu trebuie
sa necesite training suplimentar, trebuie sa se bazeze pe interesul fiecaruia; este necesar ca acestea
sa adere la cele mai stricte standarde de siguranta si sa fie foarte accesibile.

Un adevarat sistem de management al performantei trebuie sa fie un bun supraveghetor al tuturor

sistemelor de unitati operationale. Acesta trebuie sa gestioneze egal si obiectiv indicatorii si
planurile fiecarei unitati. Trebuie de asemenea sa revizuiasca toti indicatorii cheie de performanta
ai unitatilor si obiectivele in contextul organizatiei ca tot unitar.