FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,

TURISMO Y DE PSICOLOGA.

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

CICLO- VI

-2017-

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 INDICE

PRESENTACIN

UNIDAD 1: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL INDIVIDUO EN LA

ORGANIZACIN
1.1 Organizacin ........................................................................................................... 4
1.2 Psicologa Organizacional ........................................................................................ 7
1.3 Teoras Administrativas ............................................................................................. 14
1.3.1 Teora de la Administracin Cientfica ............................................................. 14
1.3.2 Teora de la Relaciones Humanas .................................................................. 20
1.3.3 Teora de la Burocracia ................................................................................... 24
1.3.4 Teora de Sistemas ......................................................................................... 29
1.4 Personalidad y Puestos de Trabajo ........................................................................... 32
1.5 Motivacin Laboral .................................................................................................... 34
1.6 Satisfaccin Laboral ................................................................................................. 38

UNIDAD 2: EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN

2.1 Toma de Decisiones ................................................................................................. 42
2.2 Equipos de Trabajo ................................................................................................... 45
2.3 Comunicacin Organizacional ................................................................................... 52
2.4 Liderazgo ................................................................................................................... 57

UNIDAD 3: EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

3.1 Cultura Organizacional .............................................................................................. 62
3.2 Clima Organizacional ................................................................................................ 76
3.3 Cambio Organizacional ............................................................................................. 82
3.4 Desarrollo Organizacional (DO) ................................................................................. 89

UNIDAD 4: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencias ................................................. 93
4.2 Reclutamiento de personal por competencias .......................................................... 98
4.3 Seleccin de personal por competencias .................................................................. 102
4.4 Capacitacin de personal por competencias ............................................................ 109
4.5 Coaching ................................................................................................................... 118

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PRESENTACION

El presente manual del curso de Psicologa Organizacional es un material de consulta y

complemento a los distintos temas que se imparten en el presente curso, como tal, es un
aporte que persigue fijar los conocimientos dndoles mayor amplitud y detalle.

Est estructurado en cuatro unidades. La primera muestra los Aspectos tericos conceptuales
de la Psicologa Organizacional, donde se presentan las diferentes teoras administrativas que
explican las bases del estudio de la organizacin y el Individuo en la Organizacin, donde se
tratan temas a nivel individual del trabajador como son la personalidad, la motivacin y la
satisfaccin en el trabajo. Seguidamente, presentamos la segunda parte: el Grupo en la
Organizacin, donde pasamos del Individuo al anlisis de ste dentro de su contexto social, por
ello se abordan temas como la toma de decisiones, los equipos de trabajo, la comunicacin y
el liderazgo. En tercer lugar est el Sistema Organizacional que incluye temas como la cultura y
el clima organizacional, el cambio y el desarrollo organizacional. Por ltimo se detalla la unidad
de Gestin del talento humano a travs de modelos de gestin por competencias, descripcin y
anlisis de puestos, induccin de personal, evaluacin de desempeo, y capacitacin de
personal.

Para presentar los temas del presente manual se ha recurrido a diversas fuentes bibliogrficas,
cuidando que sean de la especialidad o que tengan estrecha relacin con los temas tratados.

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 UNIDAD I: ASPECTOS TEORICO CONCEPTUALES Y EL
INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

Definicin

La Organizacin se define como una unidad social coordinada conscientemente, compuesta

por dos o ms personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una
meta comn o una serie de metas.

Numerosos autores de libros y artculos de administracin distinguen entre organizacin formal

e informal. Ambos tipos estn presentes en las organizaciones.

Organizacin Formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada
inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente en la
organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a
las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa
utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en
las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos
individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

Organizacin Informal: Chester Barnard, autor del libro clsico de administracin The
Functions of the Executive, describi la organizacin informal como el conjunto de actividades
personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As las
relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la
comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema
organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente
(aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo nico que se
sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Keith Davis describi la organizacin
informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las
personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un
organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se
rene a jugar fulbito todos los viernes por la noche y los asiduos al caf matutino.

Estructura Organizacional

La Estructura Organizacional esta conformada por los siguientes elementos:

Autoridad
La autoridad es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos.

Departamentalizacin

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Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Con el trmino
departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre
la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.
De acuerdo con su uso ms general, un departamento puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal en cierta regin, la seccin de investigacin de mercado o
la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se aplica
laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms estricta
indica relaciones jerrquicas, As bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece una
divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una seccin.

Cadena de Mando
La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. Contesta preguntas de los
empleados como: a quin acudo si tengo un problema? y ante quin soy responsable?.

Tramo de Control
En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin humana, la razn
de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de control
(tambin recibe el nombre de tramo de administracin). En otras palabras, si hay niveles
organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador
puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin.
Un tramo de control amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un
tramo estrecho, con muchos niveles.
Centralizacin / Descentralizacin
La autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad conferida a los
individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La
descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que
no se delega autoridad, se le centraliza. Cunta autoridad debe concentrarse o distribuirse en
una organizacin? Bien podra darse la centralizacin absoluta de la autoridad en una sola
persona, la que implicara sin embargo la inexistencia de administradores subordinados, y por
lo tanto de una organizacin estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de
descentralizacin. Por otra parte, no puede haber descentralizacin absoluta, ya que, si
delegaran toda su autoridad, los administradores perderan su condicin como tales, sus
puestos seran eliminados y, tambin en este caso, la organizacin desaparecera.

Formalizacin
Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un
puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cundo y cmo debe hacerse. Se espera que los
empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener
como resultado una produccin consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una
gran formalizacin hay descripciones explcitas de puestos, muchas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la
formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los
empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. Puesto que la
discrecionalidad de un individuo en el puesto est relacionada en la proporcin inversa a la
cantidad de comportamiento programado previamente en ese puesto por la organizacin, a
mayor estandarizacin, menor sera la contribucin que el empleado integrar a la forma como
debe efectuarse su trabajo. La estandarizacin no solo elimina la posibilidad de que los
empleados se comporten en formas alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que
los empleados consideren las alternativas.

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Definicin

Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo
de estudios de la psicologa organizacional. Aun as, en general se percibe como una disciplina
que surge de las industrias y se expande hacia otro tipo de instituciones, hasta lograr su
consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudiosos la consideran como un sinnimo de la
psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella o, finalmente, como una
ampliacin y una evolucin de la segunda.

Para muestra basta un botn: D.P. Schultz (1982) la concepta como parte de la
psicologa industrial y describe su mbito al considerar que el psiclogo organizacional
estudia la repercusin que estos aspectos (Los elementos formas e informales de la empresa)
tienen en la productividad, la motivacin y el espritu de equipo, mientras que omite otros
procesos como la seleccin de los empleados, el adiestramiento y el desarrollo, el liderazgo, la
motivacin, la satisfaccin y la participacin activa en el trabajo, por ejemplo. Por otra parte,
E.H. Schein (1980) considera al psiclogo industrial como el precursor que estudiaba
tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los
mismos fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin del psiclogo organizacional, quien
ha podido incorporar una visin sistmica de los mismos. (...) consideraremos a la psicologa
organizacional como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos
psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los
procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. En la definicin anterior, se
entiende por fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los
sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, bien sea en su
relacin con un grupo (la institucin como tal o como parte de ella), con otro individuo, o
consigo mismo, pero siempre en el contexto de una organizacin. En cuanto a los procesos de
las organizaciones consideramos, entre otros, la contratacin, la comunicacin, la capacitacin,
el desarrollo, la satisfaccin laboral, etc.

La psicologa organizacional, lejos de centrase en los estudios de la organizacin como

tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980,
y gracias al avance de la teora orientadas a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que
ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no
solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino, adems, a quienes son los
beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo
o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales,
econmicos, humanos o intelectuales).

En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con

aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un
par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de
clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin
de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos.

En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente

de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la
autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la
identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus
implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el
auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al
estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el
nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a
principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que
impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores

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que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y
muchos otros temas.

Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos

ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica
deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la
misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se
orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar
su eficacia.

Diferencias terminolgicas

Los recin iniciados en el estudio del comportamiento organizacional pronto se sienten

confundidos por la enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como
sinnimos: psicologa aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo
se utilizan indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento
organizacional, psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etc.

Cules son dichos trminos y en qu son diferentes?

Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que
pretende la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica.

Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y

cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la administracin
cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa
organizacional. Es posible que los crticos argumenten que la psicologa de los negocios
muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los
intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les
interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma
y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor
amplitud.

Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en

Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los
ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo
de psicologa organizacional.

Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de

investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al
trmino ms comn psicologa organizacional.

Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea

multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la
psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora
en esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.

Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto

de la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el
trabajo. Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin
embargo, quienes no son psiclogos se oponen al epteto de psicologa y, por tanto,
prefieren el trmino comportamiento.

Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de

investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la adecuacin

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 de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las
diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por

psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional,
organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es
posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.

El Rol del Psiclogo Organizacional

El concepto de psiclogo organizacional se present en tres etapas, inicialmente se dio a

conocer con el nombre de Psiclogo Industrial. Estos profesionales consideraban que su
labor consista en aumentar la eficiencia de los trabajadores en las organizaciones. Segn
Furnhman (2001) su pensamiento y su quehacer estaba ligado al trabajo de los
administradores, quienes al parecer, no les interesaba en lo ms mnimo la fatiga de los
trabajadores ni se compadecan de ellos; ms bien les preocupaba la manera de asegurar la
produccin a bajo costo a expensas de los empleados.

Sin embargo, con el reclutamiento militar durante las dos guerras mundiales el qu hacer del
psiclogo se intensific; su labor estuvo orientada en determinar a partir del reclutamiento de
cientos de miles de personas de todas las clases sociales quines seran las ms aptas para
pilotar un avin, trabajar como pegadores, operar como expertos en contrainteligencia o como
cocineros. Todo este trabajo de los psiclogos de esta poca estuvo acompaado con la
implementacin de mtodos de seleccin y evaluacin de las personas para ubicarlos en
puestos idneos de trabajo
De acuerdo con lvarez (1995), citado por Forero & Toro (2004), el rol del psiclogo
organizacional, se asemeja al de un gestor con conocimientos y competencias
multidisciplinarias. Dicho papel del psiclogo organizacional se encuentra asociado a
cuatro factores propios del mundo empresarial, que estampan una dependencia y limitan
las intervenciones cientficas y profesionales
De la psicologa industrial:

a. Los criterios tradicionales de la organizacin formal del trabajo, basados en una

sociedad mercantilista.
b. La organizacin jerrquica del trabajo
c. El nfasis en la labor del psiclogo de seleccin de personal en mediocres
condiciones, dado los altos volmenes de rotacin de personal en las empresas.
d. Las caractersticas de la poblacin a la cual se dirige la accin del psiclogo:
personas con capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperante.
A manera de resumen se podra plantear que se observa un retroceso al enfoque Taylorista, en
el que al psiclogo organizacional le compete idear la forma de explicitar las influencias del
factor humano sobre la rentabilidad empresarial.

Cabe mencionar que la labor del psiclogo organizacional en estos tiempos es muy importante
ya que uno de sus principales objetivos es encargarse de velar por el bienestar del capital
humano de la organizacin, estando siempre atento al comportamiento y actitudes de las
personas, a partir de esto el psiclogo analiza cual es la cultura organizacional, es decir, los
valores, las costumbres, y las reglas que conforman la mentalidad que tiene la organizacin y
que la hace ser diferente de las dems, con sus propias caractersticas y polticas sobre las
cuales se rige, esta es de carcter implcito.
Segn Chiavenato (2005) existen cuatro tipos de sistemas de cultura organizacional que el
profesional puede identificar, estos son: autoritario coercitivo; arbitrario benevolente; consultivo;
participativo.

Tambin el profesional tiene la labor de realizar estudios de clima organizacional entendiendo

este como las percepciones que las personas elaboran a partir de la realidad laboral que se
encuentran viviendo en el momento, este est ntimamente ligado a la motivacin que tengan
los empleados por realizar sus labores asignadas de manera responsable, con esfuerzo,
rendimiento y productividad demostrando as inters por su trabajo. Dependiendo de la

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motivacin que tengan las personas de la organizacin tambin se ver reflejado el grado de
satisfaccin laboral que en consecuencia puede de ser de
Complacencia o desagrado (Chiavenato, 2005).

La labor del psiclogo organizacional se puede dar en diferentes mbitos de la organizacin

realizando diferentes procesos como son: la admisin de personas, aplicacin de pruebas,
compensacin de personas, desarrollo de personas a nivel laboral, mantenimiento de personas
y monitoreo de las mismas; en cada proceso el psiclogo se encarga de realizar diferentes
actividades.
Segn Chiavenato (2005), el psiclogo organizacional es un profesional especializado en el
comportamiento de las personas en el mbito de las organizaciones. Como se plantea en el
artculo El psiclogo organizacional: Roles, tareas y funciones, este se encarga de conocer y
fomentar la satisfaccin de los empleados con respecto a su trabajo, desarrolla y propone
estrategias para incrementar el trabajo en equipo, implanta mejores procedimientos de
seleccin, colocacin, capacitacin, promocin y retencin del personal, apoya el incremento
de la productividad mediante la adecuada integracin hombre-mquina organizacin,
recomienda mejoras en la calidad de los productos y servicios, as como en las estrategias de
marketing y publicidad de las empresas y orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociacin
y toma de decisiones.

El psiclogo de personal cumple con varias funciones en la organizacin, una de ellas es

investigando el recurso humano disponible en el mercado laboral que desee y pueda
eventualmente incorporarse como personal de una empresa, tambin se encarga de las
siguientes tareas, y funciones como lo plantea: Pea, Caroo & Zuleyma en el libro Una
instruccin a la psicologa (2006):
Analizar cargos y tareas que deben cumplir los recursos humanos para alcanzar metas
de la unidad y de la organizacin.
Atraer el personal a la organizacin (reclutamiento).
Determinar las personas ms adecuadas (seleccin).
Ubicar el personal en las posiciones que previamente se han diseado (descripcin y
anlisis tanto de cargos como de tareas).
Que el personal que ingrese a la organizacin se adapte y progrese en ella, mejore y
demuestre sus competencias y desarrolle un plan de su carrera. Por medio de la
induccin y la socializacin organizacional; entrenamiento y desarrollo.
Evaluacin e informacin de retorno del desempeo para el personal esta puede mostrar
que el empleado no se encuentra en el nivel que se espera debido a problemas de
motivacin o de actitud. Siendo en esta parte de gran utilidad las tcnicas de intervencin
en gerencia de desempeo.
Trabaja para que las salidas de la organizacin se efecten son satisfaccin (jubilacin,
despidos o renuncias).
Colaborar en el diseo y aplicacin de los planes de compensacin y beneficios para los
recursos humanos de la organizacin.
Aplica las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y
asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
Efecta la observacin, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar
el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o correctivas
que sean pertinentes.
Generar y proponer soluciones que contemplen, la integracin humana, la creatividad, la
innovacin y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativos de la organizacin, concordante con los conceptos de ergonoma.
Poseer una visin sistmica y holstica del comportamiento humano en la organizacin y
de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

De esta manera el psiclogo organizacional en el cumplimento de las funciones y sus tareas

juega un papel muy importante en la organizacin en la cual ejerza su labor, ya que sus
estrategias deben abarcar temas que facilite y ayude a sostener un clima y un ambiente
Adecuado en cuanto a las relaciones laborales de sus empleados, para que se sientan
motivado, incentivando al empleado a ser mejor reconociendo as su liderazgo encargndose
tambin de asegurar el bienestar y la salud ocupacional de este.

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El psiclogo organizacional tiene que contar con una visin sistemtica y holstica en cuanto al
comportamiento humano en la empresa ya que es en esta es donde se estudia el
comportamiento laboral y se disean cambios tanto en el ambiente como en el comportamiento
humano para mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotacin, y aumentar la
satisfaccin y la calidad de vida laboral de los empleados (Pea, Caroo, Zuleyma, 2006).

El psiclogo cumple un proceso vital para dirigir el trabajo dentro de las organizaciones ya que
se encarga de desarrollar estrategias buscando potenciar el capital humano de la empresa,
ejerce el liderazgo dentro de la organizacin, utiliza todos los recursos para crear empleados
competentes y motivados para que de esta manera se logre la productividad, con el objetivo de
que la empresa crezca da a da, as como tambin se encarga de promover programas para la
seleccin, solucin de conflictos de la administracin del personal con el fin de mantener un
buen clima organizacional dentro de la empresa.
Debe tener una toma de decisiones oportunas, as mismo dentro del plano laboral ser
recursivo, tener buenas relaciones interpersonales, manejar tcnicas hacia la orientacin al
logro, dirigir las actividades laborales de los miembros de un equipo, tener la capacidad de
influir en la conducta de sus colaboradores facilitando de esta forma un ptimo desempeo de
sus labores, ayudar a las personas con las habilidades y destrezas necesarias en su
preparacin para enfrentar el ambiente laboral, vigilar las necesidades de la organizacin,
identificando las dificultades de la compaa y orientar las posibles soluciones.

Objetivos de estudio
Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su
participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la
toma de decisiones, la comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.
Evaluar, diagnosticar y tratar dificultad de rendimiento laboral por interferencias
psicolgicas.

reas de trabajo.

Departamentos de desarrollo organizacional y en recursos humanos en empresas e

instituciones diversas.
La docencia e investigacin.
La prctica privada, ya sea prestando servicios de consultora organizacional, en el
desarrollo de programas de intervencin psicolgica dirigidos al cambio organizacional
(estudios de clima organizacional, sistemas novedosos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin del capital humano de una empresa, y otros)
Administrando y direccin de programas de servicios psicolgicos para organizaciones
diversas.
Gerente de Recursos Humanos.

Funciones tradicionales del Psiclogo Organizacional

De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, se ha podido observar que
las funciones del psiclogo organizacional han surgido como una respuesta a las necesidades
y problemticas del mundo laboral. Segn Blum & Naylon (1968), citado por Molina (2008) las
funciones del psiclogo organizacional estn basados en la aplicacin o extensin de hechos y
principios psicolgicos a los problemas que competen a seres humanos que trabajan dentro del
contexto de los negocios y la industrial.

A manera de resumen Muchinsky (2002) plantea que las actividades profesionales de los
psiclogos industriales y organizacionales se pueden agrupar en seis campos generales:

Seleccin y Colocacin: los psiclogos organizacionales se ocupan del desarrollo de

mtodos de evaluacin para la seleccin, ubicacin y promocin de empleados. Es
decir, estn dedicados al estudio de puestos de trabajo con el objetivo de ubicar a las

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 personas en lugares de trabajo ms compatibles con los intereses y habilidades
individuales de stas.
Capacitacin y Desarrollo: en esta rea los psiclogos organizacionales se ocupan
de la identificacin de las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas
para aumentar el rendimiento en los puestos de trabajo. En otras palabras, los
psiclogos organizacionales que trabajan en este campo deben disear las formas
para determinar si los programas de capacitacin y desarrollo propuestos por la
organizacin han sido exitosos.
Evaluacin del desempeo: en esta seccin los psiclogos organizacionales
identifican criterios o normas para determinar qu tan bien desempean los empleados
sus puestos de trabajo. Pueden dedicarse tambin a la medicin del rendimiento de
equipos de trabajo, unidades dentro de la organizacin o de la organizacin misma.
Desarrollo de la organizacin: en este campo los profesionales de la psicologa
organizacional apoyan los procesos de anlisis de la estructura organizacional con el
objetivo de maximizar la satisfaccin y eficiencia de los individuos, grupos de trabajo y
clientes.
Calidad de vida laboral: los psiclogos organizacionales en este campo atienden
aquellos factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea ms saludable y
productiva. En esta lgica, una vida laboral de alta calidad contribuye a una
productividad mayor de la organizacin y a la salud emocional del individuo.
Ergonoma: en esta rea los psiclogos organizacionales se dedican a disear
herramientas, equipos y maquinas que sean compatibles con las capacidades
humanas. En otras palabras, los profesionales de la psicologa organizacional que
trabajan en esta rea hacen uso de otras disciplinas como la fisiologa, medicina
industrial, para disear sistemas de trabajo que puedan ser operados eficazmente por
los seres humanos.

Otras Funciones del Psiclogo Organizacional

Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades
de capacitacin, etc.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de
desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc.
Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la posicin
de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad.
Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las
organizaciones.
Debe ser experto en el manejo de tcnicas de evaluacin y seleccin de personal que
incluyan pruebas psicolgicas, escalas de actitudes, calificacin de mritos, determinacin
de la fatiga laboral etc.
Debe generar e incentivar espacios orientados a la formacin de los empleados.

Los psiclogos organizacionales donde quiera que trabajen: en las empresas, fbricas,
colegios, hospitales, en la oficina o en las universidades tienen el compromiso de fomentar el
desarrollo de la psicologa organizacional en calidad de ciencia.

Deben estar en capacidad de promover el conocimiento cientfico de la motivacin humana y

en general el panorama del comportamiento humano vinculado a esta ciencia.

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TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTFICA

El enfoque tpico de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre

de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna Teora
General de la Administracin. Taylor tuvo innumerables seguidores y provoc una verdadera
revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su
preocupacin original fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas
sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de produccin mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.

Aporte de Frederick Taylor

La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de

acrecentar la eficiencia en la produccin, no solo disminuir los costos y elevar las utilidades
sino tambin hacer posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor
productividad.

Taylor decidi que el problema de la productividad era una cuestin de ignorancia tanto
por parte de la direccin como de los obreros. Parte de esta ignorancia parta del hecho
de que ni los gerentes ni los obreros saban lo que significaba "trabajo justo de la
jornada" ni "retribucin justa por la jornada". En resumen, Taylor consideraba la
productividad como la respuesta al deseo de obtener salarios ms elevados y tambin
utilidades ms altas.

Para determinar qu era un trabajo justo por la jornada y para encontrar la mejor
manera de hacer un trabajo, se aplic mucho el estudio cuidadoso de tiempos y movimientos.
De la misma manera se usaron varios planes de pago basados en la produccin en un intento
por acrecentar la productividad, para asegurarse de que a los trabajadores que producan se
les pagara de acuerdo con su productividad.

Como se puede ver estas tcnicas eran necesarias para hacer que funcionara la
filosofa de Taylor, ya que estaba basada en el mejoramiento de la productividad, en
proporcionar a los seres humanos su mejor oportunidad de ser productivos y recompensar a los
obreros por la productividad individual.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Renunci a

la universidad y comenz como aprendiz de modelador y maquinista en 1875, entr a trabajar
en la Midvale Steel Works Filadelfia como maquinista en 1878 y ascendi al puesto de
ingeniero jefe despus de obtener un grado de ingeniera, estudiando por la noche. Invent
herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida fue ingeniero
consultor. A Taylor se le reconoce generalmente como "el padre de la administracin cientfica".
Es probable que ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de
la administracin. Las patentes de Taylor para herramientas (de alta velocidad) cortadoras de
acero y otros inventos, as como su trabajo inicial como consultor de ingeniera, lo hicieron tan
rico que se jubil en 1901, a la edad de 45 aos, y pas los 14 aos restantes de su vida como
consultor no pagado y como conferencista que difunda sus ideas sobre la administracin
cientfica.

Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
2. Adaptacin de los operarios a la propia tarea.

12
 3. Entrenamiento de los operarios para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
4. Mayor especializacin de las actividades.
5. Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo

La organizacin racional del trabajo

Taylor constat que, en todos los oficios, los operarios aprendan la manera de ejecutar
sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba diferentes maneras
y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento
ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante
un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a
criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del
Trabajo (ORT).

Los principales aspectos de la ORT son:

1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos

Para Taylor y sus seguidores el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios
era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study). Comprob que el trabajo puede
ser ejecutado mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la
divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin
de una tarea. Al observar metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de
los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma
en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Los movimientos intiles eran
eliminados, mientras que los tiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros
movimientos, para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo
segua el estudio de tiempos y movimientos o determinacin, mediante el cronmetro, del
tiempo medio que requiere un obrero comn para ejecutar la tarea. El estudio de los tiempos y
movimientos, adems de permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la
fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo otras
ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.

Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficiencia del obrero y consecuentemente, el rendimiento de la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o de exceso de
trabajo.
Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la
produccin.
Calcular con ms precisin el costo unitario y por consiguiente, el precio de venta de
los productos.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este

sentido, realiz estudios sobre los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y verific
que la fatiga predispone al trabajador para:

Disminucin de la productividad.
Perdida de tiempo.
Aumento de la rotacin del personal.
Enfermedades.
Accidentes.

13
 Disminucin de la capacidad de esfuerzo.

3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero

Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la
subdivisin de las tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera,
en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea
predominante, donde cada operario pasaba a especializarse en cada tarea. A partir de ah el
operario perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser
confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo. La idea
bsica era de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms especializado fuera
un operario, tanto mayor sera su eficiencia.

4. Diseo de cargos y tareas

Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las
relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la manera por la cual un
cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas
mayores. Con la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del
trabajo del operario y consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales.
El principio bsico en el diseo de cargos es que cada cargo debe contener un nmero limitado
de tareas relacionadas, cada cual requiriendo habilidades similares y en perodos de tiempo
que permitan controlar y comparar los resultados con determinados patrones de produccin.
La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes
ventajas:

Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los

costos de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios
y las devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un
nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor.

5. Incentivos salariales y premios por produccin

Para alcanzar la colaboracin del operario se desarrollaron planes de incentivos salariales y
premios de produccin. La idea bsica era de que la remuneracin basada en el tiempo, no
estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la
produccin de cada operario. Con este plan, se buscaba conciliar los intereses de la empresa
en obtener un costo de produccin cada vez mas reducido y consecuentemente mayor
productividad y mayor rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios ms
elevados.

6. Concepto de homo economicus

Esto es el hombre econmico. Segn este concepto, toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. El
hombre, buscaba el trabajo no porque le gustaba, sino como un medio de ganar la vida a travs
del salario que el trabajo le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por
el miedo al hambre y por la necesidad del dinero para vivir.

7. Condiciones de trabajo

14
Se verific que la eficiencia no solo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino
tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y
disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon fueron:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin

para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de las
tareas.
Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la
iluminacin, el confort en general no reduzcan la eficiencia del trabajador.
Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir
movimientos innecesarios.

8. Estandarizacin

Se preocuparon no solo de la estandarizacin de mtodos y procesos de trabajo, sino tambin

de la estandarizacin de mquinas, equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias
primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo, y consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisin funcional

Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es nada ms que la existencia de

diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y que tiene autoridad
funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad
funcional es relativa y parcial.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la

especializacin a nivel de los supervisores y jefes. Especialistas son los que transmiten a cada
operario conocimiento especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y
fsico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y como si las mismas estuvieran
subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin funcional deja tambin
previstas las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo,
reduciendo al mnimo las funciones que cada hombre debe ejecutar. Tal concepcin trajo
muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a
dos o ms supervisores.

Los principios de la administracin cientfica

El famoso libro de Taylor titulado The Principles of Scientific Management se publico en 1911.
Pero una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se encuentra en un
testimonio frente a un Comit de la Cmara de Representantes cuando fue obligado a defender
sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de los cuales le eran hostiles porque
pensaban, al igual que los lderes sindicales, que las ideas de Taylor favorecan la explotacin y
el despido de trabajadores. La preocupacin de racionalizar, estandarizar y establecer normas
de conducta al administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin
cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la
empresa. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista, es una
previsin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.

Los principios fundamentales que, segn Taylor, sustentaban el enfoque cientfico de la

administracin se resumen en:

1. Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico prctica, por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

15
2. Principio de Preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las
mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional
de las herramientas y materiales.

3. Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

4. Principio de Ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Evaluacin crtica de la Teora de la Administracin Cientfica

La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y serias crticas. En su poca,

la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de
conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial que
no presentaba condiciones razonables de formulacin de hiptesis vlidas para la solucin de
los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la elaboracin de
conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.

Las principales crticas a la administracin cientfica son:

1. Mecanicismo de la administracin cientfica

Se restringi bsicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados con el

cargo y funcin del operario. A pesar de que la organizacin est constituida por personas,
se dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una
distribucin rgida y esttica de piezas, como una mquina. El supuesto era que los
empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y
recibir rdenes, pero sin poder de iniciativa ni ejercer influencia provista de cualquier
significacin.

Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las dificultades

de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el
operario realiza la operacin. El hecho de suponer que el empleado acta motivado
exclusivamente por el inters de la ganancia material y financiera, produciendo
individualmente el mximo posible, pero sin tener en consideracin otros factores
motivacionales importantes, fue sin duda, otro aspecto mecanicista.

2. Superespecializacin del obrero

En la bsqueda de la eficiencia, se preconizaba la especializacin del operario a travs de

la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Esta
especializacin extrema, convierte en superflua su calificacin. Se facilita con esto la
seleccin, el entrenamiento y la supervisin del personal.

3. Visin microscpica del hombre

Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el

trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepcin negativa del hombre, Taylor
enfatiza el papel monocrtico del administrado, y bas su sistema observando la
productividad industrial, en un principio individualiz a cada operario en trminos de sus
relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus supervisores. As en el
fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente

16
 ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la mquina
industrial.

4. Ausencia de comprobacin cientfica

Se pretenda elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus

proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto,
donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en
datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos. Los aspectos ms
importantes se refieren al cmo y no al por qu de la accin del obrero.

5. Enfoque incompleto de la organizacin

Se restringa apenas a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente

la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin, se
ignoraba la vida social interna de los participantes de la organizacin.

6. Limitacin del campo de aplicacin

Los problemas se limitaron exclusivamente a la produccin en la fbrica, no considerando

con mayor detalle los aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros,
comerciales, etc.

7. Enfoque prescriptivo y normativo:

Se caracteriza por la preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que

deben ser aplicados como una receta, en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Este enfoque busca estandarizar ciertas situaciones para
poder unificar la manera como debern ser administradas, y muestra a la organizacin
como debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

8. Enfoque de sistema cerrado:

Se visualiza a las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades

autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia que venga fuera
de ellas. Solo visualiza lo que sucede dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el
medio ambiente externo.

17
 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teora de las Relaciones Humanas fue propuesta por el psiclogo Elton Mayo, quien fue
convocado para desarrollar una investigacin respecto a los efectos de la iluminacin y otras
condiciones laborares en los trabajadores, en la Compaa Western Electric en la planta de
Hawthorne.

Tiempo despus de iniciadas las investigaciones Mayo y sus colaboradores no hallaron

evidencia relevante respecto de los efectos de la iluminacin y condiciones laborales en los
niveles de productividad de los obreros de la planta elctrica; sin embargo descubri que las
influencias iban ms all de las condiciones propiamente laborales, es decir encontr suficiente
informacin para determinar que exista un conjunto de factores sociales que tenan un gran
impacto en el comportamiento laboral de los obreros. Entre estos factores se pueden identificar
el tipo de asesora departe de los supervisores, los estudios de direccin, las relaciones
interpersonales, la moral, el sentido de pertenencia, entre otros. As surge el llamado Efecto
Hawthorne, es decir el prestar atencin a las personas.

El Experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo,
dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.

Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a
Filadelfia. Esta Empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de
personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dej a criterio de los obreros la
decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo
surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aument la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en una fbrica de la

Westen Electric Company en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de
determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la
produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se
aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal
(turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico,
extrao y no pertinente, lo cul oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929

La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,

desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada
en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban
jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran
rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tronillos, en la
cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes
elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia
de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

18
Conclusiones del Experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las principales pueden mencionarse las siguientes:

1. El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o

fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo pre establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo
de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la
desadaptacin social se reflejar en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores

Se comprob que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En

general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como
miembros de grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociales.

Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas
creencias y expectativas reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino
tambin en las normas y los estndares de comportamiento que el grupo define como
aceptables, a travs de los cules evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y
colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos
colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.

4. Los grupos informales

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas

veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La organizacin no slo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas
que se relacionan espontneamente entre s
5. Las Relaciones Humanas

Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y
participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos,
con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes de los distintos
grupos.

6. La importancia del contenido del cargo

19
 La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y por
lo tanto, una mayor fragmentacin). El contenido y la naturaleza del trabajo influyen
grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a
volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

7. El nfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del comportamiento

humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah
que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

Criticas

Existe una visin extrema y contrapuesta a la propuesta por la administracin cientfica

Se halla una limitada posibilidad de experimentacin en otros mbitos laborales, se
circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin
cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales,
universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones.
Se proporciona demasiado nfasis a la influencia de los grupos informales. Se sobrevalora
la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad.
Hay una suerte de concepcin ingenua y romntica del trabajador. Se imaginaban un
trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo.

20
TEORIA DE LA BUROCRACIA

El significado de Burocracia

La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se

dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas.

El trmino latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habra dado origen a la
palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de
oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau,
primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a
toda la oficina.
A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz
bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas
pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos
dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de
marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin
embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber,
quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para
Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos
racionales.

El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano.

Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que constituyen al
Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el
sector privado.

El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social.
Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase
dominante.

El aparato organizativo es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la

autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del
administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta.

Modelo Burocrtico

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos

lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este
pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino
hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la
carrera de administracin de empresas.

La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la

organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por
extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para
funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms,
no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y
precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

Las caractersticas del Modelo Burocrtico Weberiano

El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las diez caractersticas enunciadas.
Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o

21
tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las caractersticas sugeridas
por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de
las siguientes caractersticas:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos

La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por
escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la
Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la
manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura
minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la
organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el
poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la
estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa
y racionalidad.

2. Carcter formal de las comunicaciones

Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une
a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se
formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y
unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen
establecerse por medio de "formatos" para asegurar su cumplimiento.

3. Carcter racional y divisin del trabajo

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden
de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide
el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios
de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar
perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y
especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o
de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso
menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un
organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de
autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

4. Impersonalidad en las relaciones

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es
absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las
personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc.
Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo
que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior.
Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que ste ocupa. De
esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones
permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a
garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo
en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo,
en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de
desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. Jerarqua de la autoridad
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de
control, las jurisdicciones. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide
burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y
especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la
persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al
subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se
procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

22
El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas.
Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que
la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente
establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay
patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de
organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo
burocrtico.

7. Competencia tcnica y meritocracia

La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la
competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin,
promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en
criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del
funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son
vitales en el modelo burocrtico.

8. Especializacin de la administracin
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los
miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de
accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los
administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del
administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro
gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los
recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo
stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su
posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

9. Profesionalizacin de los participantes

Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber, si no cuenta con administradores
profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos

tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un
especialista.
Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de
ingresos.
Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
Es designado por un superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por
l.
Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica
norma de permanencia es su desempeo.
La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas
posiciones.
No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa.
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a:
a. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las
acciones.
b. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
c. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la
propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control
que un gran accionista.

10. Completa previsin del funcionamiento

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va
la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsin del comportamiento de sus miembros.
La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente
previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico
exige.

23
Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de
organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

Ventajas de la Burocracia

De no existir disfunciones, las ventajas de la burocracia son las siguientes:

Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.
Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Confiabilidad por la previsin de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona,
exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la
destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah
que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia.

Las disfunciones del Modelo Burocrtico de Weber

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen el modelo a la ineficiencia y a

las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata
de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al
"mundo real", encuentra que el principal factor no considerado es, precisamente, la naturaleza
humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Las disfunciones del modelo se derivan de las caractersticas idealizadas por Weber en su
construccin terica.

1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos
se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se
vuelven fines.
2. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones
dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad
de los procesos.
3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea
la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de
estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran
resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a
cambios en su entorno.
4. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal
trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera
organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal.
5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio. La rgida jerarquizacin de la
autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de
esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto
rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.
6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita
transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica
escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo.
Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama
la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional.
John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional.
7. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las
personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar
la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la
cafetera, etc, indican quienes son los "jefes".

24
8. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y
entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no
las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o
deseos.

25
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni porponer
soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica. La TGS se fundamenta en tres premisas
bsicas:

Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Las molculas existen dentro de las clulas,
las clulas dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los
organismos y as sucesivamente.
Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de
intercambio infinito con su ambiente, constituido por los dems sistemas.
Las funciones de los sistemas dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y
mecnicos, esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen
porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones para
funcionar.

Tipos de Sistemas

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

1. Sistemas cerrados
No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier
influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni
influyen en ste. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. En
rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepcin precisa del termino. Los autores han
denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el
ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en
que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rgida para producir una
salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y
equipos.

2. Sistemas abiertos
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas
(productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente
continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del
ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso
continuo de aprendizaje y autoorganizacin.

Funciones del sistema

Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o
principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse
individualmente:

1. Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan
dinero, mquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del
mismo modo como los organismos vivos (animales y plantas) ingieren alimentos, agua y
aire para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa.
2. Procesamiento. En el animal, el organismo ingiere, procesa y transforma la comida en
energa y suplemento de las clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es
equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las

26
 entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de
la empresa.
3. Reaccin al ambiente. El animal reacciona ante los cambios ambientales, y debe
acomodarse a ellos para sobrevivir, bien sea adaptndose, huyendo o atacando. Estas
reacciones varan de acuerdo con las situaciones especficas. Tambin la empresa
reacciona ante su ambiente, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y
recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la
estructura.
4. Alimentacin de las partes. Las diversas partes del organismo vivo pueden ser
abastecidas con materiales, exactamente como el sistema sanguneo abastece de
alimentos a las partes del cuerpo humano. A los participantes de la empresa se les
suministra no slo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de compras,
produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y
beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa.
5. Regeneracin de las partes. Las partes del organismo vivo pierden su eficiencia,
enferman o mueren debido a diversas causas, y deben ser regeneradas o reubicadas para
que sobrevivan en conjunto. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar,
jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las mquinas pueden volverse obsoletas.
Dado que hombres y mquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las
funciones de personal y de mantenimiento.
6. Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas es una funcin que
requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones. La
organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de
produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a
travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones y planeacin para
adaptar la empresa al ambiente. En un ambiente en constante cambio, la previsin, la
planeacin, la investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la
administracin pueda asegurar el ajuste de la organizacin.

Caractersticas de la Organizacin como Sistema Abierto

Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones.

Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.
Interdependencia de las partes.
Homeostasis o estado de equilibrio.
Frontera o lmite.
Morfognesis, capacidad para modificar las formas estructurales bsicas de la
organizacin.

Desde esta perspectiva se puede concebir a la organizacin como un sistema abierto:

Ilustracin
La Organizacin como un Sistema Abierto
El ambiente La organizacin El ambiente
proporciona transforma consume

Entrada de Proceso Salidas de

recursos de productos
Transformacin

Personas Productos
Dinero El trabajo o
Tecnologa convierte servicios
Materiales recursos en
Informacin resultados

27

Retroalimentacin del cliente

PERSONALIDAD Y PUESTOS DE TRABAJO

Definicin de Personalidad

Todos los rasgos o caractersticas fundamentales de la persona que perdura

a lo largo del tiempo y que explican las pautas uniformes de respuesta ante situaciones
cotidianas. (Autor: Adrin Furnham)

Determinantes de la Personalidad

Mostramos en el siguiente cuadro los determinantes, dimensiones y tipos de personalidad, a

ser expuestos seguidamente:

DETERMINANTES
TIPOS DE
DE LA DIMENSIONES
PERSONALIDAD
PERSONALIDAD
Alto neuroticismo
Emocionalidad
Bajo neuroticismo
Aspectos Biolgicos
Introversin
Sociabilidad
Extroversin
Internos
Aspectos Sociales Control
Externos
Aspectos Tipo A
Tensin
Situacionales Tipo B

1. Emocionalidad

La emocionalidad, ansiedad o neuroticismo es una caracterstica que se halla presente tanto en

pacientes clnicos como en personas normales y bien adaptadas. Se refiere al grado de
estabilidad o inestabilidad de las emociones de la persona, es decir, a su facilidad para cambiar
de estado de nimo, a su tendencia a sentirse culpable por lo que hace o deja de hacer, a su
nivel de preocupacin o ansiedad, a su sentimiento de baja autoestima, a sus sensaciones de
fatiga y malestar corporal y a su nivel de estrs o tensin.

El neuroticismo ha sido estudiado para saber hasta qu punto ayuda y facilita el logro del
aprendizaje y hasta que punto constituye un freno para dicho aprendizaje. Igualmente, se lo ha
estudiado para conocer cundo influye sobre el desempeo de las personas. La conclusin
general es que parece existir un ndice latente de emocionalidad que puede activarse de
acuerdo con las presiones del medio ambiente.

Cuando las presiones del medio ambiente son altas, las personas con bajo neuroticismo
alcanzan un mejor desempeo que las personas con alto neuroticismo. Inversamente, cuando
las presiones del medio ambiente son bajas, las personas con alto neuroticismo alcanzan un
mejor desempeo que las personas con bajo neuroticismo. En otras palabras, cuando la
naturaleza del trabajo es muy simple, familiar o rutinaria, quien tiene mayor probabilidad de
xito es la persona con alta emocionalidad. En cambio, cuando la naturaleza del trabajo es
compleja, novedosa o poco estructurada, es decir, cuando demanda mayores niveles de
discriminacin, la persona con, mayor probabilidad de xito es la que tiene menor
emocionalidad.

28
La persona con alto neuroticismo requiere una menor motivacin externa para llegar a su
ptimo nivel de funcionamiento. Cuando recibe una presin externa elevada, es decir, un nivel
excesivo de motivacin, la persona pierde su habilidad para captar cosas no obvias y para
discriminar entre estmulos sutiles. Esta persona reduce su umbral perceptivo y empieza a ver
la realidad con una visin de tnel. En cambio, la persona con bajo neuroticismo necesita
considerable cantidad de presin externa antes de que se ponga en marcha. A menudo su
mejor desempeo lo logra cuando est muy presionada. Si la presin externa es insuficiente,
su desempeo tiende a ser pobre.

El origen de la mayor o menor emocionalidad no es del todo claro. Una explicacin relaciona el
neuroticismo con ciertos factores hereditarios inherentes a las caractersticas bioqumicas del
individuo. Otra de las explicaciones vincula la emocionalidad a la historia de reforzamientos que
se ha experimentado a temprana edad. Eysenck postula que las diferencias en neuroticismo
estn relacionadas con la distinta intensidad de reaccin del cerebro que integra la funcin
autnoma del sistema nervioso simptico.

Cualquiera que fuera el origen, al gerente le interesa diagnosticar acertadamente el mayor o

menor neuroticismo de las personas. Al hacerlo estar en condiciones de asignarles trabajos de
manera tal que puedan desarrollar a plenitud sus potencialidades. Ntese que para que se
produzca esta situacin, el gerente debe diagnosticar con el mismo acierto las caractersticas
de cada posicin dentro de la empresa, teniendo presente que stas se encuentran en
permanente modificacin.

De acuerdo con Hamner y Organ (1978: 172), el comportamiento de las personas con elevado
neuroticismo se caracteriza por lo siguiente:

Frecuentes referencias acerca de sentimientos de culpabilidad sobre asuntos triviales.

Expresiones de preocupacin acerca de la salud que parecen exageradas o que son
mdicamente confirmadas.
Hbito de trabajar febrilmente hasta completar proyectos de poca cuanta mucho antes
de la fecha lmite establecido.
Preocupacin obsesiva acerca de posibles eventos traumticos en el futuro lejano.
Incapacidad para despercudirse de los errores o fallas pasadas.

El grafico siguiente resume las condiciones bajo las cuales alcanzan un mejor desempeo las
personas con elevado y bajo neuroticismo.

NIVEL DE NIVEL DE PRESION DEL MEDIO AMBIENTE

EMOCIONALIDAD ALTA BAJA

ALTO
Bajo desempeo Alto desempeo
NEUROTICISMO

BAJO
Alto desempeo Bajo desempeo
NEUROTICISMO

2. Sociabilidad

La segunda dimensin de la personalidad se refiere a la intensidad de la sociabilidad,

entendida en un sentido amplio, a partir de la cual se distingue la orientacin hacia la
extroversin o hacia la introversin. Extroversin e introversin son los extremos polares de
una escala continua bajo la cual se puede calificar a cualquier persona. Las dos orientaciones
se refieren a personalidades normales.

Bla Szkely define introversin como la actitud o tipo de personalidad caracterizado por la
orientacin de la energa psquica del individuo hacia s mismo y sus propias vivencias.

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La introversin como tendencia a engolfarse y abstraerse en sus propios pensamientos y
sentimientos... frente a los problemas tiende a refugiarse en sueos diurnos y representaciones
imaginativas rehuyendo la accin decidida. La extroversin es definida por el mismo autor
como la tendencia opuesta, es decir, ms activo, dominante y de mentalidad ms objetiva.

Para Eysenck la extroversin se relaciona con una mayor necesidad de estimulacin sensorial
en trminos de actividades sociales, gento, aventuras nuevas excitantes, cambios frecuentes o
variacin de los estmulos del medio ambiente, intensidad de colores, ruidos o drogas. En
cambio, la introversin requiere menor estimulacin, lo cual hace que estn ms ocupados en
reducir los estmulos del medio ambiente que de aumentarlos. Unos y otros tratan de regular el
grado de la excitacin subjetiva. Este autor considera que las diferencias en la necesidad de
estimulacin sensorial externa corresponden a las diferencias en el funcionamiento de la
formacin del tronco del sistema reticular cerebral.

De esta manera, los extrovertidos tendran ms desarrollada la funcin de reduccin que la

funcin de amplificacin de los estmulos externos. Por el contrario, los introvertidos tendran
ms desarrollada la funcin de amplificacin que la funcin de reduccin de los estmulos del
medio ambiente.

El desempeo y la satisfaccin que alcancen los extrovertidos versus los introvertidos, ser
funcin directa del nivel de estimulacin sensorial bajo el cual operen. Si se trata de un trabajo
que tiene un bajo nivel de estimulacin sensorial, como realizar tareas repetitivas o rutinarias, el
introvertido tendr un mejor desempeo y una mayor satisfaccin. Si este trabajo fuera llevado
a cabo por un extrovertido, cabra redisear el puesto para incrementar la cantidad y variedad
de estmulos, de modo tal que logre satisfacer su necesidad de manejar una mayor variacin
de estmulos.

Por el contrario, si se trata de un trabajo con una alta estimulacin sensorial, tal como ocurre
cuando hay mucho ruido, movimiento de personas y mquinas, etc., el extrovertido lograr
satisfacer su necesidad de excitacin subjetiva, alcanzar una mejor performance y
satisfaccin. En cambio, el introvertido se sentir saturado y sobrecargado. Bajo estas
circunstancias el introvertido lograr mejores resultados si se redisea el puesto para reducir la
sobre estimulacin a la que estar expuesto.

Las investigaciones realizadas sugieren que los introvertidos son ms fcilmente

condicionables, especialmente cuando el condicionamiento se realiza bajo un programa de
reforzamiento variable. Esta conclusin tiene una gran importancia debido a los esfuerzos que
les toca realizar a las organizaciones para aplicar exitosamente las tcnicas de la modificacin
de la conducta.

El siguiente grfico resume las condiciones bajo las cuales alcanzan una mejor performance las
personas extrovertidas e introvertidas.

NIVEL DE NIVEL DE ESTIMULACIN AMBIENTAL

SOCIABILIDAD ALTA BAJA

EXTROVERSION Alto desempeo Bajo desempeo

INTROVERSION Bajo desempeo Alto desempeo

3. Control

El control es una dimensin de la personalidad adquirida socialmente. Rotter ide el concepto

de foco de control (Locus of Control) para indicar el grado en el cual la persona cree que sus
acciones pueden influir en los resultados de su vida.

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De acuerdo con este enfoque, la persona interna cree que su propia conducta tiene un peso
determinante en lo que a ella le ocurre. Por el contrario, la externa cree que su conducta es
menos decisiva. Considera que la suerte, el destino o entidades poderosas (personas e
instituciones) tienen una influencia ms poderosa para determinar lo que les ocurre.

Las personas internas tienen adems las siguientes caractersticas: presentan un mejor control
sobre su propia conducta; intervienen con mayor frecuencia en poltica; tienen una mayor
capacidad para persuadir a otros que a s mismos; hacen mayores esfuerzos para buscar
informacin relevante de acuerdo con la situacin; estn mejor informados respecto a su propia
vocacin; experimentan menos ambigedad acerca de su trabajo; cuando se enferman se
preocupan ms por averiguar todos los aspectos relacionados a sus males; se interesan por
participar en actividades que les ofrezcan mayores posibilidades de logro individual, y son ms
eficientes al procesar datos.

Las personas externas son ms ansiosas y emotivas; tienen una menor claridad de su auto-
imagen (concepto de s mismo); son mas desconfiadas; prefieren un estilo de liderazgo ms
directivo; cuando fracasan les cuesta mucho olvidarse de los errores cometidos; cuando la
organizacin trata de modelar su conducta son menos condicionable. (Esta ltima caracterstica
es muy consistente con su creencia bsica de que lo que les ocurre est mayormente
determinado por fuerzas ajenas a su control, de manera que no ponen mucho empeo por
obtener refuerzos contingentes a su actuacin).

La extrapolacin de las caractersticas de las personas internas y externas podra llevarnos a

pensar que la personalidad interna es siempre preferible a la externa. Aparentemente, los
internos tendran rasgos mucho ms deseables que los externos, al menos desde la
perspectiva del desempeo que exhiben en el trabajo. Sin embargo, la situacin no es tan clara
como parece. Consideremos el caso de una persona en extremo interna. Es muy posible que
su conducta sea bastante rgida y defensiva, y que tienda a sobreestimar sus reales
capacidades creyendo que puede controlar todo lo que le pasa en la vida. Un sentimiento de
omnipotencia invadira cada acto de su existencia.

Con relacin al origen de la tendencia por la personalidad interna o externa, hay varias
hiptesis. Existe consenso en considerar que el foco de control es una variable cognitiva
vinculada al sistema de valores de la persona y que se forma en interaccin con la influencia
social del medio ambiente. Se ha sugerido que las diferencias entre internos y externos
obedecen a sus respectivas diferencias preceptales. De hecho, se encuentran mayor nmero
de externos en clases socioeconmicas bajas y mayor frecuencia de internos en clases
medias. Sin embargo, tambin se encuentran considerables variaciones dentro de los distintos
grupos demogrficos.

Posiblemente la hiptesis ms interesante es la formulada por Wolk y Ducette. Ellos afirman

que los internos aventajan significativamente a los externos en la cantidad de aprendizaje
incidental, es decir, en la habilidad para captar ciertos asuntos aparentemente desconectados,
en tanto se dedican a examinar el material relevante correspondiente a otra tarea para la cual
han recibido instrucciones. Esta orientacin sera la causa ms que el efecto del foco de
control. Una orientacin de tipo cognitivo en la cual los externos fallan al no poder reconocer
leves diferencias en los estmulos del medio ambiente. Tal hiptesis concuerda con la
asociacin existente entre alto neuroticismo y personalidad externa.

4. Tensin

Friedman y Rosenman tienen evidencia de que la personalidad es un determinante importante

en la cantidad e intensidad de estrs que un individuo experimenta. Ellos identificaron un rasgo
al que llamaron Tipo A, el cual predice la ocurrencia prematura de la enfermedad de la arteria
coronaria. Es interesante hacer notar que este patrn de conducta se obtuvo en casos con
antecedentes familiares diversos y con caractersticas fisiolgicas heterogneas (nivel de
presin sangunea, cantidad de colesterol, hbito de fumar, etctera).

31
El Tipo A muestra una conducta caracterizada por un sentido de urgencia y un esfuerzo
constante de competencia. Es una persona agresiva y ambiciosa. Por tanto, siempre est
pendiente del reloj, hace varias cosas a la vez, se irrita fcilmente con cualquier demora y trata
de aprovechar al mximo sus habilidades. Tiende a ser un buen vendedor y llega a ocupar
gerencias intermedias. Este patrn de conducta es ms frecuente en las ciudades y en las
personas de sexo masculino. El Tipo B, por el contrario, es ms reflexivo, ms paciente y en
cierta manera realiza sus cosas y el trabajo en forma despreocupada. Con mayor frecuencia
llega a ser el presidente de la compaa.

El desempeo del Tipo A tiende a ser intenso. Trabaja largos periodos, asume una alta carga
de trabajo y entra fcilmente en conflicto con las demandas del trabajo. Se desenvuelve mejor
que el Tipo B en aquellas situaciones en las que se necesita persistencia, paciencia y
velocidad. Es capaz de ignorar la fatiga y la distraccin hasta alcanzar las metas. Por todo lo
sealado, parece que tuviera una mayor necesidad de controlar el medio ambiente en el que se
desenvuelve. La frustracin, las dificultades o la competencia pueden provocarle reacciones
tensas.

Teora de la Correspondencia entre Personalidad y Puesto

Autor: John Holland

Teora se basa en la concordancia entre las caractersticas de un individuo y su entorno

laboral.
Holland presenta 6 tipos de personalidad.
La teora afirma que la satisfaccin es mayor y la rotacin menor si la Personalidad y la
ocupacin concuerdan.
Se debe escoger personas que se adapten mejora a la cultura de una Organizacin.

Tipologa de Holland de la Personalidad y Ocupaciones Congruentes:

TIPO CARACTERISTICAS DE OCUPACIONES CONGRUENTES

PERSONALIDAD
Realista: Prefiere actividadesTmido, genuino, persistente,Mecnico, operador de
fsicas que requieren destreza,estable, obediente, prctico perforadora, trabajador de lnea de
fuerza y coordinacin montaje, granjero.
Investigador: Prefiere actividadesAnaltico, original, curioso,Bilogo, economista, matemtico,
que requieren reflexionar,independiente. periodista.
organizar y comprender.
Social: Prefiere actividades queSociable, amistoso,Trabajadora social, maestro,
consistan en ayudar y favorecer acooperativo, comprensivo. consejero, psiclogo.
los dems.
Convencional: prefiereConforme, eficiente, prctico,Contador, director corporativo,
actividades reguladas, ordenadassin imaginacin, inflexible. cajero de banco, archivista.
y claras.
Emprendedor: prefiereConfiado, ambicioso,Abogado, corredor de bienes
actividades verbales en las queenergtico, dominante. races, especialista en relaciones
haya oportunidad de influir en los pblicas, director de pequea
dems y conseguir poder. empresa.
Artstico: Prefiere actividadesImaginativo, desordenado,Pintor, msico, escritor, decorador
ambiguas y poco sistemticas queidealista, emocional,de interiores.
den cabida a la expresin creativa. imprctico.

32
33
MOTIVACION LABORAL

Definicin

Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

Tipos de motivacin:

Motivacin intrnseca
En la motivacin intrnseca la persona comienza o realiza una actividad por incentivos internos,
por el propio placer de realizarla. La satisfaccin de realizar algo o que conseguirlo no est
determinada por factores externos. Est relacionada, por lo tanto, con la autosatisfaccin
personal y la autoestima. Por ejemplo, hay personas que realizan ejercicio fsico porque
disfrutan de la actividad.
Motivacin extrnseca
En la motivacin extrnseca, el estmulo o incentivo que mueve a una persona a realizar una
actividad viene dado de fuera, es un incentivo externo y no proviene de la propia tarea.
Funciona a modo de refuerzo. Por ejemplo, cuando una persona realiza ejercicio fsico no por
el mero hecho de disfrutar hacindolo, sino por motivos sociales u otros.

Etapas del proceso de la Motivacin

a. Necesidad Insatisfecha
b. Tensin
c. Impulso
d. Comportamiento de Bsqueda
e. Necesidad Satisfecha
f. Reduccin de la Tensin

Primeras teoras de la Motivacin

I. Pirmide de las Necesidades Abraham Maslow

Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de

Abraham Maslow. l formul la hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de
cinco necesidades: stas son:

Fisiolgicas. Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.

Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.

Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.

Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro, as como tambin los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atencin.

Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;

incluyendo el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin
plena con uno mismo.

II. Teora X y teora Y Douglas McGregor

34
Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos: una
bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada teora Y.
Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor
concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est en cierto
agrupamiento de supuestos y que l tiende a moldear su comportamiento hacia los
subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarn de
evitarlo.
Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos
para lograr las metas.
Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal siempre que sea
posible.
La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los dems factores
asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos,
McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
La gente ejercitar la autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar y buscar la responsabilidad.
La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la
poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.

III. Teora de la Motivacin - Higiene Frederick Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin higiene. En la creencia de

que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo bien
puede determinar el xito o fracaso del individuo.

Son factores de la motivacin:

Factores de Higiene: aquellos elementos que, cuando son adecuados en un trabajo,

apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar
insatisfecha:

Polticas de la organizacin
Supervisin
Condiciones de trabajo
Remuneraciones
Relacin con los compaeros

Factores de Motivacin: aquellas caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente

recompensantes:
Logro de metas
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Avance, Crecimiento

Teoras contemporneas acerca de la Motivacin

I. Teora ERC Clayton Alderfer

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Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existencia, relacin y
crecimiento, a ello debe su nombre.

Existencia. Se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bsicos de existencia material;

stos incluyen los conceptos que Maslow consider como las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.

Relacin. El deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Los

deseos sociales y de estatus requieren interaccin con los dems para ser satisfechos y se
alinean con la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de la estima de
Maslow, respectivamente.

Crecimiento. Un deseo intrnseco de desarrollo personal. Esto incluye el componente

intrnseco de la categora de la estima y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.

II. Teora de las Necesidades David McClelland

La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus
asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: logro, poder y afiliacin. Se define de este
modo:

Necesidad de Logro: El impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo de

estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no
se comportaran.

Necesidad de Afiliacin: El deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

III. Teora del establecimiento de las metas Edwin Locke

La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para
conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y
determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas.
La teora de Locke opera sobre la premisa que dice que los individuos crean sus metas
tomando decisiones cuidadosas para hacerlo y estn comprometidos a cumplir con esas metas
en virtud de la meta que se han establecido.

La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la

motivacin del comportamiento en el contexto organizacional.

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las

situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos
objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento.
Contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de
efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin
que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.
Mecanismo de los objetivos
Las metas tienen cuatro funciones primarias:
1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia esa meta y no prestar atencin a
las actividades que no se relacionan a ella.
2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta estimuladora. De acuerdo a Locke,
"las metas altas conducen a un esfuerzo mayor que las metas menos pretenciosas".
3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia. Sin embargo, existe una relacin
inversa entre el tiempo y la intensidad.

36
4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona hacia el descubrimiento de mejores
maneras de lograr cosas, ya sean clculos o actos fsicos.
Moderadores de las metas
La teora de Locke afirma que, para que una meta sea exitosa, la persona debe comprometerse
con sta por completo y poseer auto eficacia. Esta auto eficacia debe comenzar con el hecho
de que la persona fue asignada para esa tarea y por lo tanto se cree que es capaz de
completarla. Tambin descubri que "para que las metas sean efectivas, las personas
necesitan respuestas que revelen el progreso en relacin a ellas. Si no saben cmo les est
resultando, es difcil o imposible para ellos ajustar el nivel o la direccin de sus esfuerzos o
ajustar sus estrategias de desempeo para que encajen con lo que requieren las metas". La
complejidad de las tareas tambin modera los efectos de las metas porque las metas ms
complejas requieren estrategias ms complejas que las metas con menor dificultad.
ltimamente, las metas ms complejas requieren metas prximas antes que una meta distante
y singular. Bsicamente, las metas complejas deberan dividirse en varias metas pequeas. El
establecimiento de las metas prximas tambin promueve el progreso de la respuesta.

IV. Teora de las expectativas Victor Vroom

En la actualidad una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la motivacin

es la teora de las expectativas de Victor Vroom. Aunque tiene sus crticos, la mayor parte de la
evidencia de la investigacin apoya la teora.

La teora de las expectativas sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta
manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido por un resultado
determinado y de lo atractivo del resultado para el individuo. En trminos ms prcticos la
teora de las expectativas dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando crea que ste llevar a una buena evaluacin del desempeo; que una buena
evaluacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o
un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. La teora,
por tanto, se enfoca en tres relaciones:

Relacin esfuerzo - desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una
cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo determinado.

Relacin desempeo - recompensa. El grado en el cual el individuo cree que el desempeo

de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado.

Relacin recompensas metas personales. El grado en el cual la organizacin premia las

metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas
potenciales son para el individuo.

37
SATISFACCIN EN EL TRABAJO

Definicin

La satisfaccin laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la Persona

hacia su situacin de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia elTrabajo en general o
hacia facetas especficas del mismo.

Factores que determinan la satisfaccin en el trabajo

1. Trabajo mentalmente desafiante

Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando.
Estas caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que
tienen muy poco desafo provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin
y sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados
experimentar placer y satisfaccin.

2. Recompensas justas
Los empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin ambigedades y
acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas
de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se
favorece la satisfaccin. Claro, no todo mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto
menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o
de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace
del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de
justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Las
promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades
y ascenso en el estatus social. Los individuos que perciben que las decisiones de ascenso se
realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfaccin en su trabajo.

3. Condiciones favorables de trabajo

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como
para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren
ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros
factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo por ejemplo, tener demasiado
calor o muy poca luz. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente
cerca de casa, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo
adecuado.

4. Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin

Las personas obtienen del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para
la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es
de sorprender, por tanto, que tener compaeros amigables que brinden apoyo lleva a una
mayor satisfaccin en el trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del
empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece
halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters
personal en ellos.

5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Las personas con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseeran
talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es

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probable que sean ms exitosos en esos trabajos y, debido a este xito, tengan una mayor
probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo.

Consecuencias de la Insatisfaccin

A continuacin sealaremos los principales efectos que produce el nivel de insatisfaccin en la

conducta de la persona.

1. Ausentismo

Ausentismo y llegadas tarde, la relacin no siempre est clara entre satisfaccin y

ausentismo, por varios motivos. En primer lugar, ciertas ausencias se deben a razones mdicas
legtimas, de modo que un trabajador satisfecho podra faltar al trabajo por una causa vlida.
En segundo lugar los empleados insatisfechos no siempre planean su ausencia, si bien les
resulta ms fcil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias (por actitud)
suelen ser ms frecuentes en ciertos grupos de empleados y tienden a ocurrir los lunes o
viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por causas mdicas) en ocasiones es predecible,
con el caso de una operacin y frecuentemente puede disminuir mediante la aplicacin de
exmenes fsicos previos a la contratacin y verificando el expediente laboral, se necesitan
enfoques distintos para prevenir las ausencias debidas a actitudes inadecuadas. Algunas
organizaciones depositan todo el tiempo de descanso acumulado del empleado en un banco de
ausencia con goce de sueldo (tambin llamados das libres pagados) que puede utilizar el
trabajador. Ello incluye los das de vacaciones, de incapacidad, das feriados y personales que
el trabajador puede usar para que le convenga. Ese enfoque hace que el empleado tenga
mayor control sobre los das en que puede faltar al trabajo y que la organizacin puede predecir
en mayor grado tales ausencias. Por otro lado mltiples estudios empricos han sugerido que la
insatisfaccin conduce al ausentismo. Desde luego, el ausentismo se manifiesta mediante
enfermedades, problemas familiares, etc. Este fenmeno organizacional causa altsimos
costos a la empresa. El hecho de faltar al trabajo puede representar una forma tentativa y breve
de alejarse de l. La causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la
propia realizacin del trabajo. Esto resulta especialmente cierto en lo que se refiere a la
frecuencia con que la persona falta, ms que en relacin al nmero de das dejados de trabajar.
As, la persona evita temporalmente las consecuencias displacenteras que el trabajo le
provoca. Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que
ejercen una atraccin mayor que el trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo,
pero goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado nivel
de ausentismo es ciertamente inevitable debido a las enfermedades, condiciones del clima,
problemas de transporte, etc. El punto es determinar cunto ausentismo es aceptable para la
organizacin.

A menudo las organizaciones difieren en el grado de ausentismo permitido a sus integrantes.

Las personas suelen reconocer ese lmite y faltar el promedio esperado por la organizacin,
aunque no exista una razn vlida para hacerlo. Otra forma en que los empleados suelen
mostrar su insatisfaccin con las condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde. Quien
llega tarde s se presenta a trabajar, pero despus del tiempo de inicio designado de la jornada
laboral tambin llamados retardos son un tipo de ausentismo por periodos cortos que van
desde unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso, y es otra forma de que los
empleados presentan un retraimiento fsico de su participacin activa en la empresa. Este
fenmeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas
con los compaeros de trabajo. Aunque puede haber razones legitimas para llegar tarde de vez
en cuando (como un embotellamiento de transito), los retardos frecuentes son sntomas de una
actitud negativa que requiere atencin gerencial.

2. Rotacin

Como el ausentismo, la rotacin tiene una asociacin moderadamente fuerte con la

insatisfaccin laboral y provoca graves perjuicios al funcionamiento de la organizacin. Los

39
costos de la rotacin crecen significativamente a medida que los trabajadores son ms
calificados o de mayor nivel jerrquico. La rotacin demanda mayores gastos en seleccin de
personal y en entrenamiento hasta que la persona alcanza el nivel de competencia requerido.
Adems, afecta el nivel de productividad y otros aspectos menos obvios, como son las
relaciones interpersonales.

Si entendemos la rotacin como el retiro voluntario de la persona, sus caractersticas varan

tanto en funcin del nivel de satisfaccin como de acuerdo con otros factores. Por ejemplo,
cuando la economa entre en recesin, la rotacin tender a bajar, por la simple razn de que
las personas encuentran menores posibilidades de trabajar en otro lugar, no importa cun
satisfechas o insatisfechas se encuentren. En una situacin as podra darse el caso de una
rotacin mnima y una satisfaccin bajsima. Rotacin no es sinnimo de insatisfaccin.

Otra razn por la cual la correlacin entre rotacin e insatisfaccin es imperfecta radica en el
proceso que se da despus que se experimenta la insatisfaccin. Este proceso de retiro del
trabajo y bsqueda de uno nuevo presenta la siguiente secuencia. Cuando la persona se siente
insatisfecha comienza a examinar la posibilidad de retirarse. Analiza la situacin del mercado,
sus posibilidades de conseguir un empleo mejor, etc. Despus inicia la bsqueda de
alternativas. Al encontrar una alternativa mejor, la evala y, si todo sale bien, toma la decisin
de retirarse.

Se debe tener presente que entre el inicio y el final del proceso suele pasar un tiempo regular
digamos unos meses - , en el transcurso del cual las condiciones del trabajo actual se pueden
haber modificado. Si las nuevas condiciones ya no le causan insatisfaccin, la persona puede
interrumpir dicho proceso, con lo cual desaparece la voluntad de retirarse, a pesar de la
insatisfaccin percibida inicialmente. En este caso vemos cmo la insatisfaccin no ha
producido la rotacin esperada.

En conclusin, existe una relacin directa entre la satisfaccin en el trabajo y la rotacin, pero
no toda la rotacin es atribuible a la insatisfaccin laboral. Hay otras causas.

3. Robos
Algunos trabajadores roban productos o materiales. Otros utilizan sin autorizacin servicios de
la compaa, por ejemplo, haciendo llamadas de larga distancia en el trabajo (con lo que
roban el costo de la llamada y su tiempo productivo). Algunos ms falsifican cheques y
cometen otros tipos de fraudes. Todos estos actos constituyen un robo, es decir, la sustraccin
no autorizada de los recursos de la compaa. Aunque son muchas las causas de robo por
parte de los empleados, en algunos casos se deben a que se sienten explotados, con trabajos
excesivos o frustrados por el trato impersonal que reciben de la compaa. En su mente,
justifican su comportamiento poco tico como una forma de reestablecer su percepcin de la
equidad perdida o incluso vengarse por lo que consideran un trato indebido de los
supervisores.

4. Violencia

Una de las consecuencias ms extremas de la insatisfaccin de los empleados es la violencia,

haciendo referencia a las diversas formas de agresin verbal o fsica en el trabajo. Aunque
como fuentes de violencia podran incluirse a los clientes y a personas desconocidas, el efecto
es el mismo: millones de trabajadores son ahora vctimas de la violencia en el centro de trabajo
cada ao, mientras que muchos ms viven bajo la amenaza directa o percibida de esa
violencia. Los administradores deben prestar atencin creciente a los signos de insatisfaccin
de los empleados, que pueden convertirse en violencia fsica o verbal en el trabajo, y
emprender las acciones preventivas que sean apropiadas.

5. Salud de la Persona

Como lo seala Johns (1988: 134), diferentes estudios han mostrado que los trabajadores que
describen su trabajo como insatisfactorio tienden a sufrir mltiples sntomas y enfermedades

40
fsicas, desde dolores de cabeza hasta problemas cardacos. Uno de dichos estudios ha
demostrado incluso que la insatisfaccin con el trabajo es un mejor predictor de los aos de
vida de la persona, que sus condiciones fsicas o el uso del tabaco. La asociacin entre salud y
satisfaccin no indica que una cause a la otra. Es posible que intervenga una tercera variable.

La relacin entre la salud psicolgica de la persona y el nivel de satisfaccin con el trabajo no

ha sido muy bien investigada. Sin embargo, se asume que hay una correlacin positiva. La
cuestin es determinar hasta qu punto la persona satisfecha con su trabajo lo est tambin
con su vida familiar, con sus amigos, etc. Slo as se podr determinar si la salud mental es
una causa o una consecuencia de la satisfaccin laboral.

Podemos suponer que la salud fsica y mental de la persona y el nivel de satisfaccin laboral
estn relacionados de manera interactiva. En otras palabras, se puede asumir una interrelacin
dinmica entre dichas variables.

6. Desempeo

Aunque es evidente la relacin entre desempeo y satisfaccin, hay dos explicaciones que se
contraponen. Primero, la satisfaccin puede conducir al desempeo; esto es, las personas que
gustan de su empleo trabajan con ms denuedo y, por ende, observan un mejor desempeo.
Segundo, el desempeo puede traducirse en satisfaccin; las personas que se desempean
adecuadamente pueden obtener beneficios de ese desempeo los que a su vez suelen
producir cada vez ms satisfaccin. Una persona que tiene un rendimiento apropiado puede
obtener reconocimiento y mejores ingresos, lo cual contribuye a enriquecer la satisfaccin
laboral. Jacobs & Solomon (1977) realizaron un estudio en el que se confirma la segunda
explicacin. Los autores formularon la hiptesis de que la satisfaccin y el desempeo se
relacionaran de manera ms estrecha cuando este ltimo se tradujera en recompensas. La
lgica de esta hiptesis indica que los empleados que se desempean adecuadamente se
sentirn ms satisfechos debido a que han sido recompensados. Jacobs y Solomon (1977)
pudieron confirmar su hiptesis en el sentido de que la asociacin desempeo recompensa
genera relaciones satisfaccin desempeo ms slidas.

Maneras en que los empleados expresan la insatisfaccin

Un punto final antes de dejar el tema de la satisfaccin en el trabajo: la insatisfaccin del

empleado se expresa de diversas formas. Por ejemplo, en lugar de que renuncien, los
empleados pueden quejarse, ser insubordinados, robar propiedad de la organizacin o
aminorar sus responsabilidades de trabajo. Hay cuatro respuestas que difieren una de la otra a
lo largo de dos dimensiones: construccin / destruccin y actividad / pasividad. stas se
definen como sigue:

1. Salida. Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el buscar

un nuevo empleo as como tambin la renuncia.

2. Expresin. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la

sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con superiores y algunas formas de
actividad sindical.

3. Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones,
incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la crtica externa y confiar en que
la organizacin y su administracin hacen lo correcto.

4. Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el

ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

41
 UNIDAD II: EL GRUPO EN LA ORGANIZACION

TOMA DE DECISIONES

Definiciones
Segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de definicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el proceso para identificar y
solucionar un curso de accin para resolver un problema especfico.

As tambin Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las
bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las
etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Segn Robbins, las etapas de la toma de decisiones son las siguientes
Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de una situacin y el estado que se desea. Ahora bien, antes
que se pueda caracterizar determinada situacin como un problema los decisores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, y lograr identificar el problema.
Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin :
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios:
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,
por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a
cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
Etapa 4.- El desarrollo de alternativas:
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener
xito para la resolucin del problema.

Etapa 5.- Anlisis de las alternativas:

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn
se les compare con los criterios y valores establecidos en las etapas 2 y 3. Se evala

42
 cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse
en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de
subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Seleccin de una alternativa:
Esta etapa consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Etapa 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin:
Esta ltima etapa juzga el proceso a travs del resultado de la toma de decisiones para
evaluar si se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo
mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a una de las
primeras etapas e inclusive la primera.

Ambientes de decisin
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicos:
a. Estrategias: Son cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables
controlables.
b. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de
los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.
c. Desenlaces o resultados: Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia
especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
d. Predicciones de probabilidad: Es decir, condiciones de probabilidad de que se
produzca cada uno de los estados de la naturaleza.
e. Criterio de decisin: Se refiere al modo de utilizar la informacin anterior para
seleccionar el plan a seguir.

Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen
varias propuestas para su clasificacin destacaremos las ms representativas.
1. Tipologa por niveles:
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea
de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la
posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin): Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa
y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines
y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los
planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo
y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente
reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben
localizar las plantas productivas.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje: Son decisiones tomadas por directivos intermedios.
Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores

43
 no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo
decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o
la planificacin de la produccin.

c). Decisiones operativas: adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y
las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o
nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel
de dificultad de dichas decisiones.

2. Tipologa por mtodos.

Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin basndose en
la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos estn las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,

cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez
que se debe tomar una decisin. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cunto pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir
sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten stos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa,
no estructuradas e importantes en s mismas.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua organizacional,
ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms
programadas resultarn las decisiones.

Tcnicas para decidir

Todo lo anterior de ninguna manera le resta valor a las tcnicas que se han diseado para
apoyar la toma de decisiones. Algunas tcnicas son de gran utilidad, puesto que proporcionan
una gua sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisin correcta.
1. Entrevistas a expertos: que son considerados como tales por su amplio o profundo
conocimiento sobre un tema en particular. Al tomar en cuenta sus puntos de vista,
obtenemos nuevas perspectivas de la situacin en cuestin y podemos aprovechar sus
aprendizajes en torno a la misma, para evitarnos recorrer un camino ya andado por
otros.

2. Anlisis de tendencias: En algunos casos basta con que algunas situaciones sean
analizadas de manera estadstica, mediante la elaboracin de grficos simples o de
tablas de datos que nos permitan darnos cuenta de las tendencias que siguen los
fenmenos sobre los cuales pretendemos decidir.

3. La tcnica Delphi (o Delfos): que consiste en presentar a un grupo de expertos las

posibles alternativas ante una situacin determinada, sin que ellos tengan acceso a
comentar entre s sus puntos de vista en relacin con las posibilidades de eleccin.
Despus de que cada uno anota su eleccin y las razones que la sustentan, el

44
 resumen de las opiniones se vuelve a presentar al grupo para que reconsideren o
reafirmen sus puntos anteriores. As, se repite el ciclo de tres a cinco veces, las que
generalmente bastan para que el grupo llegue a una sola posicin en conjunto.

4. La tcnica TKJ: se emplea para detectar posibles causas de los problemas as como
para proponer soluciones a los mismos. En ella se emplea una serie de tarjetas de las
cuales cada uno de los integrantes del grupo llena cinco en las que expresa sus puntos
de vista. Despus, stas se agrupan por temas comunes guardando en sobres las que
son similares. Los sobres se distribuyen entre los participantes, quienes son los
encargados de escribir en una sola tarjeta una sntesis de todas las que contiene el
sobre. El proceso se repite hasta que el grupo se queda con dos o tres solamente,
cuya sntesis final constituye la conclusin de todo el ejercicio.

5. El rbol de decisiones: consiste en diagramar los eventos posibles que se

desencadenaran a partir de cada una de las alternativas que consideramos para
solucionar un problema determinado. La diagramacin se acompaa de un clculo
probabilstico sobre la posible ocurrencia de dichos eventos. Esto ayuda a determinar
la alternativa cuyos clculos nos acerquen ms a la situacin deseada. En la actualidad
existen varios programas computarizados (software), especialmente diseados, que
facilitan la construccin de los rboles de decisiones.

6. Tormenta de ideas: tcnica que trata de superar las presiones hacia la conformidad,
en los grupos de interaccin, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto
lo hace utilizando un proceso de generacin de ideas que especficamente alienta
cualquiera y todas las posibilidades, mientras que restringe cualquier crtica de esas
alternativas. En una sesin tpica de tormentas de ideas, de seis a doce personas se
sientan ante una mesa redonda. El lder del grupo enuncia el problema de manera
clara, de modo tal que sea entendido por todos los participantes. Entonces los
miembros liberan tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna
crtica se permite y todas las opciones se archivan para una discusin y un anlisis
posterior. El hecho de que una idea impulse a otras y de que no se juzguen aun las
sugerencias ms extraas hasta despus estimula a los miembros del grupo a pensar
lo inusual.

Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones

Se podra decir que cada persona toma decisiones de manera muy personal, pues para ello
pone en juego sus capacidades, sus conocimientos y su estilo personal de administrar. En un
afn didctico, intentaremos agrupar todos los estilos en los seis siguientes:

1. Autoritario: Caracterizado porque la persona de mayor jerarqua o poder en la

organizacin o en una seccin de ella es quien posee la facultad de decidir lo que se
tiene que hacer, adems de que su voto determina la actividad de un grupo de
personas. Con este estilo, las decisiones suelen ser inapelables y su modificacin
requiere que el tomador de decisiones original acepte cambiarla o sta sea alterada por
alguien de mayor poder o por su sucesor. Evidentemente las posibilidades de
equivocar el rumbo con este estilo son muy altas, independientemente de la habilidad
del responsable de tomarlas. Otro inconveniente de este estilo es que la falta de
participacin genera resistencias en el momento de la implantacin. Su gran ventaja
est en la rapidez con que las decisiones se toman, ya que slo basta con que el
encargado de hacerlo escoja el camino que pretende seguir.

2. Administracin participativa: Muchos gerentes que desean dar un mayor espacio de

participacin a sus colaboradores asumen este estilo, el cual consiste en consultar a
quienes ellos consideran que pueden brindarles informacin o puntos de vista valiosos
y con las aportaciones de numerosas personas, proceder a la toma de decisiones,

45
 asumiendo la total responsabilidad de escoger la alternativa adecuada. Quienes no
fueron consultados, o quienes s lo fueron (pero no lograron influir de manera
importante en la decisin) se convierten en una fuente potencial de resistencia o
sabotaje, generalmente inconsciente, al trabajo de la organizacin.

3. Decisiones por mayora: Adoptado como el mtodo ms comn en los grupos y en

las sociedades democrticas, este estilo presupone que una decisin es correcta
cuando es aceptada mnimamente por el 51% de los integrantes del grupo. As, la
modificacin de las decisiones requiere que se logre acumular nuevamente un
porcentaje superior a la mitad de los miembros, lo que muchas veces dificulta su
actualizacin o mejoramiento, puesto que muchas personas, temerosas de lo que
puede significar la rectificacin de su posicin, prefieren sostener las decisiones
previamente tomadas. Este estilo cuenta con el respaldo de todos aquellos que optaron
por la alternativa elegida; sin embargo, requieren que se haga una labor intensa de
convencimiento de quienes no estuvieron a favor, ya que el hecho de que la mayora
haya aceptado algo no provoca, automticamente, que todos los miembros del grupo o
dela institucin estn convencidos del acuerdo tomado.

4. Cabildeo: Este es un estilo de convencimiento, uno por uno, de los personajes que
tienen una mayor influencia sobre el resto de un grupo. Por ejemplo, en los congresos
de muchos pases se acostumbra a presentar las propuestas que se pretenden
impulsar a unos cuantos personajes con fuerte poder, sean senadores o diputados, a
fin de ganar su apoyo. Una vez convencidos, la propuesta es llevada ante el pleno para
que sea discutida, confiados en que ya se cuenta con el respaldo de figuras de gran
influencia, las cuales, con su prestigio o poder, inclinarn la balanza a favor de las
posiciones deseadas. Con este estilo, no todos los integrantes del grupo poseen la
misma capacidad de influencia, por lo que suele existir un cierto malestar o una
sensacin de incompetencia entre quienes no son considerados como influyentes
dentro del mismo.

5. Consenso o unanimidad: De este estilo, el requisito ms importante es que todos los

miembros del grupo o de la organizacin se encuentren convencidos de que lo que han
elegido es lo que verdaderamente desean hacer. Muy poco utilizada, esta forma de
decidir demanda una mayor inversin de tiempo en convocar y reunir a los
involucrados y afectados por la decisin que se desea tomar, y especialmente, en
escuchar y discutir los puntos de vista de los participantes. Sin embargo, el tiempo
invertido en ello repercute benficamente y con creces en la implantacin de las
acciones acordadas, ya que no se presenta ni resistencia ni sabotaje; al contrario,
todos los involucrados se esfuerzan por cumplir con la decisin tomada.

Toma de Decisiones en Grupo

Ventajas:

1. Permite tener ms conocimientos e informacin completa

2. Diversidad de opiniones
3. Aceptacin de una solucin
4. Legitimidad del proceso

Desventajas:

1. Utilizan ms tiempo
2. Presiones para adaptarse
3. Dominio de unos cuantos
4. Responsabilidad ambigua

46
EQUIPOS DE TRABAJO

Definicin:

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada

para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del
trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que
aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia,
formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los
resultados que obtengan esos equipos.
Organizacin: Existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para
el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas
esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada
miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es
responsable del total de los resultados del equipo.
Objetivo comn: las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que
buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las
claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales
sean compatibles con los objetivos del equipo.

Equipos versus Grupos: definiciones y diferencias

En esta parte, queremos definir y poner en claro la diferencia entre un grupo de trabajo y un
equipo de trabajo.

Podemos definir un grupo como dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes,
quienes se han reunido para lograr objetivos en particular. Un grupo de trabajo es un grupo que
interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada
miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo
colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. As que su desempeo es simplemente la suma
de la contribucin individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que
pudiera crear un nivel total de desempeo mayor que la suma de las contribuciones.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El
resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado

recientemente los procesos en torno a equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que
permitir a sus organizaciones incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea

47
el potencial para que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en los
insumos. Observe, sin embargo, que dijimos potencial. No hay nada mgico inherente a la
creacin de equipos que asegure el logro de esta sinergia positiva. El simple hecho de llamar
equipo a un grupo no incrementa automticamente su desempeo.

COMPARACIN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE

TRABAJO
Criterio GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

META Compartir informacin Desempeo colectivo

SINERGIA Neutral (a veces negativa) Positivo

RESPONSABILIDAD Individual Individual y mutuo

HABILIDADES Aleatorio y variable Complementario

Proceso de desarrollo de los equipos

Shultz (1951 1994) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo intervienen 3

dimensiones:

1.- Inclusin:
Es el primer paso para determinar quines son las personas que la integran, estos deben ser
capaces de reconocerse entre s como tales.

2.- Control:
En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos, procedimientos, tiene
que ver con la autoridad, el poder y la influencia.

3.- Apertura:
Ser abierto, equivale a ser honesto y expresar con la verdad lo que se siente y piensa:
alegras, reclamo.

Son aspectos relevantes de los equipos de Trabajo:

Cada integrante sabe que depende de los dems.

Todos los integrantes deben estar regidos por el mismo marco normativo.

Caractersticas de un equipo de trabajo:

Un equipo de trabajo rene las siguientes caractersticas que lo harn efectivo.

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es
el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar
su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la
informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no
existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por
qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es
importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o

48
mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de
trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo: Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban
como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa; es
decir; los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que
deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se
adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una

orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un
ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los
miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del
gerente.

6. Bsqueda de la excelencia: No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a

las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y
sus resultados.

7. Celebracin de los logros: La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes,
y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que
cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas
celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma
especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes: Cuando es necesario solucionar un problema

y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a
solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver
un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios: Cuando el problema se relacione con distintos mbitos

funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una
solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas
funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin:. El intercambio de ideas que se produce en un equipo

multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo
de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo: Se refiere al cambio de paradigmas. Si un proyecto se

ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y se requiere buscar nuevas y ms
eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de
hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo
con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

Tipos de Equipos

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas ms comunes
son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos
interfuncionales.

1. Equipos de solucin de problemas

En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias
sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo,

49
tienen la autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones
sugeridas.

Una de las aplicaciones ms ampliamente practicadas de los equipos de solucin de problemas

durante la dcada de los ochenta fue los crculos de calidad; stos son equipos de trabajo de
ocho a diez empleados y supervisores que han compartido el rea de responsabilidad y se
renen regularmente para discutir sus problemas de calidad, investigar las causas de esos
problemas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.

2.Equipos autodirigidos

Los equipos de trabajo autodirigido son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes
asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la
planeacin y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma
de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo
completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno.

3.Equipos interfuncionales

Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas reas
dentro de una organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar proyectos complejos.
Claro, manejar equipos interfuncionales no es un da de campo. En sus etapas iniciales de
desarrollo a menudo consumen mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con
la diversidad y la complejidad. Toma tiempo generar la confianza y trabajo en equipo,
especialmente entre gente con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.

4. Crculos de Calidad.

Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una
misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una
hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y
reuniones puede ser ampliado.

Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario,
pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

5. Equipos de Progreso.:
Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se renen de
forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido
convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos.

Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son
seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de
involucracin en el problema.

La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir

desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

6. Equipos de Procesos:

50
Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el
incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo
se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el
mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera.

Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado
con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros
equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

7. Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo

autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participacin
ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el
presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar
y despedir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo

trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien,
exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la
gerencia y los empleados.

Principales Obstculos Psicolgicos en la formacin de los Equipos de trabajo:

Temor de no ser tomado en cuenta

Temor de sentirse humillado
Temor de ser rechazado por mantener enemistades o conflictos con alguno o varios de sus
integrantes

Recomendaciones adicionales para la formacin de equipos

El equipo puede usar apoyos externos

Centrarse en problemas reales
Prevalecer una sana objetividad
Orientarse a los resultados
Apertura y participacin activa entre los integrantes

51
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Definicin

La comunicacin organizacional se entiende, segn Carlos Fernndez Collado, como: "Un

conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se
dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en
las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin,
todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos".

La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en:

Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin

(directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones
con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.

Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la

organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales,
medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

Flujos de comunicacin
Katz y Kahn, ( 1990), afirman que los tipos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir de
la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones.

La comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y

horizontal.

1. Comunicacin descendente

La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el

desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin, directrices, polticas, etc.

La comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo es

una comunicacin descendente.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar orden. No
solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de
organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicacin descendente
es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cmo cumplirlas.

52
 2. Comunicacin ascendente

La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da

desde los niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los niveles ms altos,
este flujo de comunicacin permite que los colaboradores trabajen de manera pro
activa en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creacin e
innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la comunicacin
ascendente es indispensable pues desde aqu se habla de retroalimentacin constante
y se fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

3. Comunicacin horizontal

La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo

nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay
presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de
informacin se puede obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc.

Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.

Y se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la

empresa.
Resolver problemas de un departamento.

Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.

Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo,

debates, telfono, Internet, etc.

4. Comunicacin oblicua o diagonal:

Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un

empleado de finanzas y que est prevista en la organizacin. Es la necesidad de la
coordinacin intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir
una respuesta del receptor.

Formas de comunicacin

Comunicacin formal
Es la forma de comunicacin que de manera expresa establece la organizacin, mediante
protocolos, manuales, reglamentos y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y
utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe
comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin que circula.

Comunicacin informal
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge
de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar
relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo
de comunicacin es conocida popularmente como rumores o ruidos y sirve para que los altos
niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la
empresa.

Beneficios de la comunicacin Interna:

53
 Permite un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y
estimulacin en las actividades laborales.
Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ella.
Reconocimiento del desempeo de los colaboradores
Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin.
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio
de toda la organizacin.
El clima organizacional es de ndole fsico e interpersonal

La comunicacin externa: Son Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus
pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar
mejor la imagen corporativa de la organizacin.

Elementos de la comunicacin externa:

Relaciones pblicas: Son las diferentes actividades y programas de comunicacin

que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que
forman la organizacin.
Publicidad: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios
masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los
productos o servicios de la organizacin.

Caractersticas de la comunicacin efectiva:

Segn Abraham Nosnik, para que la comunicacin sea efectiva dentro y fuera de la
organizacin esta debe presentar las siguientes caractersticas

Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al
medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno
como externo.
Evolutiva: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una
organizacin.
Flexible: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
Multidireccional: Esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia
arriba, transversal, interna, externa entre otras.
Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan
las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.

Principales barreras de la comunicacin eficaz

1. Filtracin
La filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea
vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice
a su jefe lo que l cree que su jefe quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre
mucho en las organizaciones? Por supuesto! Al tiempo que la informacin se pasa a
los ejecutivos senior, tiene que ser condenada y sintetizada por los subordinados para
que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses
personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn
presentes en el resultado de la filtracin.

2. Percepcin Selectiva
Los receptores, en el proceso de comunicacin, ven en forma selectiva y escuchan
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y
expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que
espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es
probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera

54
 o no. No vemos la realidad; en su lugar, interpretamos lo que vemos y lo llamamos
realidad.

3. Defensa
Cuando un individuo se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva, se
compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios
sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As,
cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden
en formas que retardan la comunicacin eficaz.

4. Lenguaje
El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser diferencial para los empleados
operativos que no estn familiarizados con el lenguaje gerencial. En una organizacin,
los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen
diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los empleados de un
departamento, se crean especialistas que desarrollan su propio tipo de lenguaje
tcnico, el cual influye en el estilo de comunicacin.

El problema es que los miembros de una organizacin no saben cmo aquellos con quien
interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o
trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Por tanto, esto crea
dificultades en la comunicacin.

Otras barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las organizaciones son:

Falta o ausencia de planeacin

Supuestos o hechos confusos
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Informacin expresada deficientemente
Prdida de informacin por retencin limitada
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
Comunicacin de forma impersonal
Desconfianza o temores en la comunicacin
Tiempo insuficiente ante los cambios
Exceso de informacin

Escenarios de la comunicacin organizacional

La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres
escenarios (Andrade, 2005):

Escenario fsico: Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y

se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin y tambin los
llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar, slo personal
autorizado.
Escenario social: Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan
con las personas y adems de la interaccin existente entre las mismas, como ejemplo
de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro
de una reunin laboral.
Escenario institucional: Relaciona los mensajes que la organizacin emite a sus
miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas; ejemplos de este
tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente: memorndums, avisos en
pizarra, publicidad, entre muchos ms.

Comunicacin no verbal

55
Este tipo de comunicacin se utiliza de muchas maneras en la organizacin, muchas veces
como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposicin los asistentes
se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque se maneje como
una comunicacin de apoyo, muchas veces puede no ser as, como le transmitir inseguridad,
falta de conocimiento del tema o credibilidad. Dentro de esta clasificacin tambin se puede
considerar los medios visuales de apoyo, los cuales tambin tienen como objetivo
retroalimentar lo que se dice.

Algunos ejemplos de medios visuales son (Prez & Candale, 2010):

Murales: En ellos se maneja informacin motivacional para el empleado, estos se

deben colocar en puntos estratgicos de la organizacin, para que puedan ser
observados por los empleados.
Tableros de avisos. En ellos se colocan cuadros, grficos, etctera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algn aspecto en
cuestin.
Sealizacin: Mapa de las instalaciones, con el propsito que sepan ubicarse, y hacia
dnde dirigirse.

56
LIDERAZGO

Definicin
El Liderazgo se define como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.
La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un
rango gerencial en una organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes; ni, para el caso,
todos los gerentes son lderes. El liderazgo no formal, esto es la capacidad de influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin, es con frecuencia tan importante o ms que la
influencia formal.

Modelo de Liderazgo de La Matriz Gerencial

Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo
de liderazgo.
La matriz tiene nueve posiciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en
las cuales podra caer el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados sino, ms bien, los
factores dominantes en el pensamiento del lder con respecto a obtener resultados.

Interpretacin del modelo de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jean Mouton desarrollaron el modelo de la parrilla de comportamiento en 1964.
Este modelo considera dos dimensiones en el comportamiento de un lder: su inters por las
personas y su inters por las tareas. Combinando ambas dimensiones en una matriz se
obtienen mltiples combinaciones que representan distintos estilos de liderazgo. De todos
estos estilos podemos destacar como ms importantes los siguientes:

- Liderazgo de club social: se da cuando el lder tiene un alto inters por las personas y
un bajo inters por las tareas. Los directivos que se sitan en este punto estn

57
 interesados fundamentalmente porque exista un buen ambiente laboral y porque los
trabajadores estn muy satisfechos en su posicin, aunque sea sacrificando la
consecucin de los objetivos de la empresa.
- Liderazgo de tarea: representa justo la situacin contraria a la anterior, es decir, un
bajo inters por las personas y un alto inters por las tareas. En este caso el lder
considera necesario cumplir los objetivos empresariales a toda costa, sin importarle las
necesidades y la situacin personal-laboral de los empleados. Suele ser un liderazgo
de tipo autocrtico.
- Liderazgo en equipo: el lder tiene un alto inters tanto por las personas como por las
tareas. Quizs se trate de la modalidad ideal, puesto que el directivo de esta modalidad
combina los resultados de la empresa con el bienestar de su grupo de trabajo. Se trata
de un estilo de liderazgo de tipo democrtico.
- Liderazgo empobrecido: Se genera cuando el lder tiene un bajo inters tanto por las
personas como por las tareas. Cuando un directivo no se preocupa ni por las tareas de
la empresa ni por las personas que la forman demuestra una falta absoluta de inters
por su trabajo, y en realidad no ejerce de directivo, pues no cumple su papel en la
empresa. - Liderazgo de punto medio: en este caso existe un inters medio tanto por
las personas como por las tareas. Esta situacin intermedia supone un equilibrio que
no compromete ni el ambiente de trabajo ni la consecucin de los objetivos
empresariales.

Gerente (9,9)
Alto en la tarea
alto en las relaciones
Gerente (1,9)
Alto en las relaciones
Bajo en la tarea
Gerente (5,5)
preocupacin media por la
produccin y por el
personal
Gerente (9,1)
Alto en la tarea
Bajo en relaciones
Gerente (1,1)
Bajo en tarea
Bajo en relaciones
Segn el jefe
Los logros en el trabajo se deben a las personas
involucradas en l.
La interdependencia por medio de un inters comn en
las metas de la organizacin da origen a relaciones de
confianza y respeto.
Segn el lder
Da atencin cuidadosa a las necesidades de las
personas, produce relaciones satisfactorias.
Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y
el ritmo de trabajo.
Segn el lder
Logran una moral y produccin adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen
tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las
personas.
Un lder en esta posicin cree que:
La eficiencia en la operacin es el resultado de disponer
las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos
humanos interfieran slo en un grado mnimo.
Este es un lder conformista.
El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer
que se efectu en el trabajo requerido es suficiente para
conservar la membresa de la organizacin.

Tipos de liderazgo

1. Liderazgo autocrtico

El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A
menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal.

58
2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de
dinero.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes

inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems.
De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos
y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

Los lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que
ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio
destino as que estn motivados a trabajar ms, que por recibir recompensa econmica.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que dejan a
sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo
que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-
faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin
creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y
el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras
este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa
del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que
es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder
peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no

59
tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder
completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del
esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a
quien considere que su trabajo no est como l desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,

porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los
tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.

Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en

forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Planteamientos ms recientes del Liderazgo

Teora del Liderazgo Carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que
los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han
dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes
carismticos de sus contrapartes no carismticos.

Caractersticas clave de los lderes carismticos

1. Confianza en ellos mismos: Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad.

2. Una visin: Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el statu quo.
Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y el statu quo, ms
probable ser que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder.

3. Capacidad para articular la visin: Son capaces de poner en claro y establecer la

visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin demuestra
una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una
fuerza motivadora.

4. Fuertes convicciones acerca de la visin: Los lderes carismticos se ven a ellos

mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal
alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visin.

5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario: Aquellos con carisma se

comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no convencional y
en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la
sorpresa y la admiracin en los seguidores.

6. Percibidos como un agente de cambio: Los lderes carismticos son percibidos

como agentes del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.

7. Sensibles al ambiente: Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones realistas

de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio.

60
El Liderazgo Transaccional versus el Transformacional

La corriente final de investigacin que tocaremos es de inters reciente para diferenciar a los
lderes transformacionales de los transaccionales. Como usted ver, debido a que los lderes
transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro
anlisis anterior sobre liderazgo carismtico.

El lder transaccional gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas
al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
El liderazgo transformacional se desarrollan por encima del liderazgo transaccional: produce
niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un
enfoque transaccional.

Principales Temores en la actuacin de los lderes

No tener presencia e importancia suficiente ante sus seguidores.

Perder poder si permite mucha participacin de sus seguidores.

Descubran que no es el ms competente en alguna rea.

Enfrentarse a un problema ante el cual no sepa qu hacer.

Su personal se desarrolle profesionalmente y ya no lo necesiten.

Importancia del liderazgo organizacional:

Permite la sostenibilidad de las organizaciones; los socios o comuneros se sienten
motivados y comprometidos voluntariamente y no necesitan reglas sancionadoras porque
el lder es el modelo conductual del grupo.

61
 UNIDAD III: EL SISTEMA SOCIAL EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Hace algunos aos, se pregunt a un ejecutivo cul era el significado de cultura organizacional.
En esencia dio la misma respuesta que la Suprema Corte de Justicia de cierta poca dio
alguna vez al tratar de definir la pornografa: No la puedo definir, pero la reconozco cuando la
veo. Para nuestros propsitos, no es aceptable este enfoque del ejecutivo para definir la
cultura de una organizacin.
Se necesita una definicin bsica que d un punto de partida a nuestro intento de entender el
fenmeno. En esta seccin proponemos una definicin especfica y revisamos varios aspectos
perifricos de esta definicin.

Definicin De Cultura Organizacional

Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de

significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems.
Este sistema de significado compartido es, en un examen ms cercano, un conjunto de
caractersticas claves que la organizacin valora.

Caractersticas.
Las investigaciones sugieren que hay siete caractersticas principales que, al reunirse, capturan
la esencia de la cultura de una organizacin.

1. Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Atencin al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisin,
anlisis y atencin por los detalles.
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la administracin se centra en los resultados o
eventos, en lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientacin a la gente. Grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el
efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo estn organizadas por
equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo
fcil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el
status quo en contraste con el crecimiento.

Funciones de la cultura

La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel

de definicin sin fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems.
Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la
cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de
un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento
social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que
deben hacer y decir los empleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control

62
y sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta
ltima funcin en particular la que nos interesa. Como se aclara con la siguiente cita, la cultura
define las reglas del juego.

La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero
cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo... Una vez que los
nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como miembros integrantes de la
organizacin. Las transgresiones a las reglas, ya sea por parte de los ejecutivos de alto nivel o
de los empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una desaprobacin general y
fuertes sanciones. El cumplir las reglas se vuelve la base principal de las recompensas y
ascensos.

Como mostraremos ms adelante, quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la
organizacin, quin es evaluado con alta necesidad de logro y quin obtiene un ascenso, son
decisiones que se ven muy influenciadas por el ajuste individuo-organizacin esto es, si las
actitudes y el comportamiento del solicitante o del empleado son compatibles con la cultura o
no. No es coincidencia que los empleados de los parques de diversiones de Disney parezcan
ser casi universalmente atractivos, limpios y saludables, y con una sonrisa radiante. sa es la
imagen que Disney busca. La compaa selecciona empleados que mantendrn esa imagen. Y
una vez en el trabajo, una cultura slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura
que los empleados de los parques de Disney acten de manera relativamente uniforme y
predecible.

Las organizaciones tienen culturas uniformes?

La cultura organizacional representa una percepcin comn que tienen los miembros de una
organizacin. Esto se hizo explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado
compartido.
Por tanto, debemos esperar que individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la
organizacin tiendan a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones
ms grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas.
La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin. Cuando se habla de la cultura de una organizacin, se hace
referencia a su cultura dominante. Es esta gran visin lo que da a una organizacin su
personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar
problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que
estas subculturas estn definidas por los diseos departamentales y la separacin geogrfica.
Por ejemplo, el departamento de compras tal vez tenga una subcultura que compartan
nicamente los miembros de ese departamento.
Incluira los valores nucleares de la cultura dominante ms valores adicionales exclusivos de
los miembros del departamento de compras. De manera similar, una oficina o unidad de la
organizacin que est fsicamente separada de las operaciones principales de sta tal vez
adopte una personalidad diferente. Otra vez, los valores nucleares son retenidos en lo esencial,
pero se modifican para que reflejen la situacin distintiva de la unidad separada.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
disminuira mucho porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un
comportamiento apropiado o inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la
cultura lo que hace que sta sea un elemento poderoso para guiar y conformar el
comportamiento. Eso es lo que permite decir, por ejemplo, que los valores culturales de
Microsoft son la agresividad y el correr riesgos y luego usar esa informacin para entender
mejor el comportamiento de los ejecutivos y empleados de Microsoft. Pero no podemos ignorar
la realidad de que muchas organizaciones tambin tienen subculturas que influyen en el
comportamiento de sus miembros.

Tipos de Culturas

63
Harrison ha descrito una tipologa de ideologas organizativas un concepto muy prximo al de
cultura que resulta notablemente til para identificar y para catalogar la cultura de una
organizacin. Estas ideologas no se encuentran en forma pura, pero la mayora de las
organizaciones tienden a centrarse en una o en otra de ellas. Harrison distingue cuatro
ideologas bsicas:

Orientada por el Poder. Este tipo de organizacin tiende a dominar su entorno y a eliminar la
oposicin. Dentro de ella, los que disponen de ms poder se esfuerzan por mantener un control
absoluto sobre sus subordinados. En muchos casos adopta una forma suave: el guante de
seda del paternalismo de muchas empresas familiares.

Orientada por la Funcin (Rol). En este tipo de organizaciones hay una preocupacin por la
legalidad, entendida sta en sentido amplio. Ponen mucho acento en la jerarqua, en el estatus
y en los procedimientos. Se valora ms la respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es
lento de adaptacin al cambio. Encontramos este tipo de organizacin en grandes bancos, en
compaas de seguros y en empresas de servicios pblicos.

Orientada por el Logro. En este tipo de organizacin, lo que ms se valora es el logro de

objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. Si los procedimientos son
un obstculo para el logro de los objetivos se salta por encima de aquellos. La estructura se
adapta a las exigencias de la tarea.

Orientada por el Apoyo. Esta clase de organizacin tiene como fin primario servir las
necesidades de sus miembros. La autoridad jerrquica ocupa un lugar secundario. Prima la
ejemplaridad y el espritu de servicio hacia los dems. Se busca el consenso en la toma de
decisiones. Este tipo de orientacin se encuentra en algunos pequeos gabinetes de
profesionales.

La cultura como obstculo

Estamos tratando la cultura en una forma que no la juzga. No se ha dicho que sea buena o
mala, solo que existe. Muchas de sus funciones, como se dijo, son valiosas tanto para la
organizacin como para el empleado. La cultura mejora el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador.

Estos son beneficios claros para una organizacin. Desde el punto de vista de un empleado, la
cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Dice a los empleados cmo se hacen las
cosas y qu es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente
disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sobre la eficacia de la organizacin.

Barreras para el cambio Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que
persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo. Es ms probable que esto
ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando un ambiente pasa por un
cambio rpido, la cultura absorbida por la organizacin deja de ser apropiada, de modo que la
consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable.
Sin embargo, se
Llega a convertir en una carga y hace difcil la respuesta a los cambios del ambiente.
Esto ayuda a explicar las dificultades que en los aos recientes han tenido los ejecutivos de
organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodak, Boeing y el FBI, para adaptarse a las
modificaciones de su ambiente.
Estas organizaciones tienen culturas fuertes que en el pasado funcionaron bien para ellas, pero
se convirtieron en obstculos para el cambio cuando el enfoque de los negocios como
siempre dej de ser efectivo.

Obstculos para la diversidad La contratacin de empleados nuevos que por su raza, edad,
gnero, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayora de miembros de la
organizacin crea una paradoja

64
La direccin quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la
organizacin, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al
mismo tiempo,
la direccin desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas
personas llevan al lugar de trabajo.
Las culturas fuertes generan una presin considerable para que los empleados se conformen.
Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables. En ciertos casos, como el muy
conocido de Texaco (en el que se lleg a un acuerdo por $176 millones con 1,400 empleados)
en el que los altos ejecutivos hacan comentarios despectivos sobre las minoras, una cultura
fuerte que condone los prejuicios incluso destruye las polticas corporativas formales sobre la
diversidad.
Las organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas
que stos llevan al sitio de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diferentes
es probable que estn fuera de lugar en las culturas fuertes en que las personas tratan de
ajustarse. Por tanto, las culturas fuertes son obstculos Cuando eliminan con eficacia las
fortalezas nicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organizacin. Adems,
las culturas fuertes tambin son barreras cuando apoyan los sesgos institucionales o se
vuelven insensibles respecto de las personas distintas.
Obstculos para las adquisiciones y fusiones Histricamente, los factores clave en los que
se fija la administracin para tomar decisiones sobre la adquisicin o fusin con otras
empresas, se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos. En aos
recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupacin principal.
Si bien unos estados financieros o lnea de productos favorables son la atraccin inicial de una
candidata a la adquisicin, el que sta funcione parece ser ms cuestin de lo bien que
armonicen las dos culturas organizacionales.
Muchas adquisiciones fracasan poco despus de consumarse. Un sondeo realizado por la
empresa de consultora A. T. Kearney revel que 58 por ciento de las fusiones haba fallado en
lograr los objetivos de valor establecidos por la alta direccin.
La causa principal del fracaso es el conflicto entre las culturas organizacionales. Como dijo un
experto, las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos
de las personas. Por ejemplo, la fusin realizada en 2001 por $183 mil millones de dlares
entre America Online (AOL) y Time Warner, fue la

Crear y sostener una cultura

Cmo empieza una cultura las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, y su
forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado
de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una
organizacin: sus fundadores.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura
temprana de una organizacin. Tienen una visin de lo que esta debiera ser. No estn
restringidos por costumbres o ideologas previas. El pequeo tamao que es comn caracterice
a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposicin de la visin de los fundadores en
todos los miembros de la organizacin. La creacin de cultura ocurre de tres maneras.
En primer lugar, los fundadores slo contratan y conservan a los empleados que piensan y
sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados
en su manera de pensar y sentir. Y por ltimo, el propio comportamiento de los fundadores
acta como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as
internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organizacin triunfa, la visin de
los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho xito.
En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la
organizacin.
La cultura en Hyundai, el conglomerado gigante coreano, es en gran medida reflejo de su
fundador Chung Ju Yung. La fiereza de Hyundai, su estilo competitivo y su naturaleza
disciplinada y autoritaria, son las mismas caractersticas que se usan con frecuencia para
describir a Chung. Otros ejemplos contemporneos de fundadores que han tenido un impacto
inconmensurable en la cultura de sus organizaciones incluyen a Bill Gates en Microsoft, Ingvar
Kamprad en IKEA, Herb Kelleher en Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx, y Richard
Branson en Virgin Group.

65
Cmo mantener viva una cultura

Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que actan
para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias similares. Por ejemplo,
muchas de las prcticas de recursos humanos que analizamos refuerzan la cultura de la
organizacin. El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, la
capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso
aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos
que la apoyan y se sancione (hasta con expulsin) a los que la impugnan. Tres fuerzas
desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de una cultura: las
prcticas de seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin.
Examinemos cada una con detalle.

SELECCIN
La meta explcita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan los
conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro
de la organizacin. Sin embargo, suele suceder que se identifique a ms de un candidato que
cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, sera ingenuo
pasar por alto el hecho de que la decisin final sobre quin es el contratado estar influida de
manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin sobre lo bien que se
integrarn los candidatos a la organizacin. Este intento de asegurar un acoplamiento
adecuado, ya sea a propsito o inadvertidamente, dar como resultado la contratacin de
personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la
organizacin, o cuando menos con una buena parte de esos valores. Adems, el proceso de
seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin, y si ellos
perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden eliminarse ellos
mismos del grupo de solicitantes. La seleccin, por tanto, se vuelve una calle de dos sentidos,
ya que permite tanto al patrn como al candidato anular el matrimonio si parece que habr
incompatibilidad. De esta manera, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una
organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.
Los candidatos a puestos de primer nivel en las gerencias de marca de Procter & Gamble
(P&G) pasan por un exhaustivo proceso de admisin y filtracin. Sus entrevistadores son parte
de un ncleo lite que ha sido seleccionado y entrenado exhaustivamente mediante
conferencias, videos, pelculas, entrevistas prcticas y actuacin de papeles para identificar a
los solicitantes que se acoplarn con xito a P&G. Se entrevista a profundidad a los solicitantes
para detectar cualidades como su habilidad para efectuar grandes volmenes de trabajo
excelente, identificar y entender problemas y llegar a conclusiones perfectamente
fundamentales y bien razonadas que llevan a la accin. P&G valora la racionalidad y busca a
los candidatos que piensan de esa manera. Los solicitantes universitarios se someten a dos
entrevistas y a un examen de conocimientos generales en el campus antes de viajar a
Cincinnati para sostener tres entrevistas individuales y una entrevista de grupo a la hora del
almuerzo. Cada encuentro busca evidencia que corrobore la existencia de las caractersticas
que la compaa cree que se correlacionan en gran medida con lo que cuenta para alcanzar
el xito en P&G. Los candidatos de puestos Compaq Computer son escogidos cuidadosamente
por su habilidad de ajustarse a la cultura de la compaa, orientada al trabajo en equipo. Como
lo expuso un ejecutivo: podemos encontrar montones de personas competentes... El punto
nmero 1es si se ajustan a nuestra manera de hacer negocios. En Compaq eso significa que

66
los candidatos deben ser personas con quienes es fcil llevarse bien y que se sientan a gusto
con el estilo gerencial por consenso de la empresa. Para incrementar la probabilidad de que se
eliminen los solitarios y aquellos con grandes egos, no es raro que un candidato se a
entrevistado por 15 personas, que representan todos los departamentos de la compaa y una
variedad de niveles de antigedad.

ALTA GERENCIA
Las acciones de la alta gerencia tambin tienen una gran importancia en la cultura de la
organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin; por ejemplo, si tomar riesgos es
deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la
vestimenta apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salariales,
ascensos y otras recompensas.

Por ejemplo, veamos a Xerox Corp. Su director general ejecutivo (CEO) desde 1961 a 1968 fue
Joseph C. Wilson. Un tipo de emprendedor dinmico que supervis el asombroso crecimiento
sobre la base de su copiadora 914, uno de los productos ms exitosos de la historia
estadounidense. Bajo el mando de Wilson, Xerox tuvo un ambiente emprendedor, con una
cultura informal, de mucha camaradera, innovadora, audaz y que tomaba riesgos. El
reemplazo de Wilson como presidente fue C. Peter McColough, un egresado de Harvard con
una maestra en negocios (MBA), con un estilo gerencia formal. l instituy controles
burocrticos y un cambio drstico en la cultura Xerox. Para cuando McColough renunci en
1982, Xerox se haba vuelto torpe y formal, con mucha poltica y batallas de campo y niveles de
gerentes que se portaban como perros guardianes. Su reemplazo fue David T. Kearns, quien
crey que la cultura que heredaba obstaculizaba la habilidad de Xerox de competir. Para
incrementar la competitividad de la compaa, Kearns redujo el tamao de Xerox eliminando
15,000 puestos, deleg la toma de decisiones y enfoc nuevamente la cultura organizacional
alrededor de un tema sencillo: impulsar la calidad de los productos y servicios Xerox. Mediante
sus acciones y aquellas de su equipo de alta direccin, Kearns transmiti a todos los
empleados de Xerox que la compaa valoraba y recompensaba la calidad y la eficiencia.
Cuando Kearns se jubil en 1990, Xerox todava tena problemas. El negocio de las
fotocopiadoras haba madurado y Xerox haba fallado en el desarrollo de sistemas
computarizados para oficinas. El presidente ejecutivo actual, Paul Allaire, pretende moldear
nuevamente la cultura de Xerox. Reorganiz la corporacin alrededor de un departamento de
mercadotecnia mundial, unific las divisiones de desarrollo de producto y manufactura y
reemplaz la mitad del equipo de lata gerencia con externos. Allaire busca moldear de nuevo la
cultura Xerox para centrarla en el pensamiento innovador y adelantarse a la competencia.

SOCIALIZACIN
Sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin de personal, los nuevos
empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea
ms importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organizacin, lleguen a
perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. La organizacin, por tanto,
querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptacin
se denomina socializacin.

Todos los infantes de marina deben pasar por un campo de entrenamiento, donde deben
probar su compromiso. Claro, al mismo tiempo, los entrenadores estn adoctrinando a los
nuevos reclutas en el estilo de la marina. Los nuevos empleados de Sanyo pasan por un
programa intensivo de entrenamiento que dura cinco meses (los aprendices comen y duermen
juntos en dormitorios subsidiados por la compaa y se les pide que vacacionen juntos en los
centros de diversin y descanso [resorts] que son propiedad de la compaa), donde aprenden
la forma de Sanyo de hacer todo desde cmo hablar con los superiores hasta el atuendo
adecuado. La compaa considera que este programa es esencial para transformar a los
empleados jvenes, recin egresados de la escuela, en kaisha senshi consagrados o, en otras
palabras, en guerreros corporativos. Starbucks, la cadena de caf gourmet que ha tenido un
rpido crecimiento no ha llegado al extremo de Sanyo, pero busca el mismo resultado. Todos
los empleados nuevos pasan por un entrenamiento de 24 horas, Slo para un nivel de primer
ingreso en una tienda de venta de caf? S! Las clases cubren todo lo necesario para hacer de

67
los nuevos empleados unos asesores en la preparacin de bebidas. Aprenden la filosofa de
Starbucks, la jerga de la compaa (incluyendo frases como semidescafeinado doble
almendrado y desnatado con moca), y aun cmo ayudar a los clientes a tomar decisiones
sobre los granos, el molido y las mquinas para hacer expreso. El resultado se resume en
empleados que entiendan la cultura de Starbucks y que proyectan una imagen de conocedores
entusiastas a los clientes.

Conforme analizamos la socializacin, mantenga en mente que la etapa crucial de la

socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la organizacin
busca moldear al recin incorporado como un empleado en buenas condiciones. Aquellos
empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales
corren el riesgo de que se les descalifique de inconformes o rebeldes, lo que con frecuencia
conduce a la expulsin. Pero la organizacin estar socializando a cada empleado, quiz no
tan explcitamente, durante toda su carrera en la organizacin. Esto contribuye al
mantenimiento de la cultura organizacional.

Etapas:
La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo,
encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de
que un nuevo miembro se une a la organizacin. En la segunda, el nuevo empleado ve como
es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad
puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duracin. El
empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con xito sus
nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo. Este proceso de tres
etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los
objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa. La ilustracin 1
muestra este proceso.

1. La etapa de prearribo reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto
de valores, actitudes y expectativas. stas ataen tanto al trabajo que va a realizarse y a la
organizacin. Por ejemplo, en muchos puestos, en particular los de profesionistas, los
miembros nuevos tendrn que pasar un considerable grado de socializacin previa durante
la capacitacin y en la universidad. Un propsito mayor de una escuela de negocios, por
ejemplo, es socializar a los estudiantes con las actitudes y los comportamientos que son
deseables para las compaas. Si los ejecutivos creen que los empleados exitosos valoran
la tica de las utilidades, son leales, trabajan con ahnco y desean realizarse, pueden
contratar individuos de las escuelas de negocios que han sido premoldeados de acuerdo
con este patrn. Pero la socializacin de prearribo va ms all del puesto especfico. El
proceso de seleccin se utiliza en la mayora de las organizaciones para informar a los
empleados potenciales acerca de la organizacin como un todo. Adems, ya se hizo notar
el proceso de seleccin tambin acta para asegurar la inclusin del tipo correcto
aquellos que se ajustarn. En verdad, la habilidad del individuo de presentar la cara
apropiada durante el proceso de seleccin determina su habilidad de ingresar en la
organizacin. Por tanto, el xito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado
correctamente a las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a
cargo de la seleccin.

2. A su ingreso en la organizacin, el nuevo miembro entra en la etapa de encuentro. Aqu el

individuo enfrenta la posible dicotoma entre sus expectativas acerca de su puesto, sus
compaeros, su jefe y la organizacin en general y la realidad. Si las expectativas han sido
ms o menos precisas, la etapa de encuentro simplemente confirma las percepciones que
se obtuvieron al inicio. Sin embargo, a menudo ste no es el caso. Cuando las expectativas
y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin que lo aleje de
sus suposiciones anteriores y lo lleva a reemplazarlas con otra serie que corresponda con
los deseos de la organizacin. En un caso extremo, un miembro nuevo puede llegar a
desilusionarse por completo de la realidad de su puesto y renunciar. La seleccin adecuada
debera reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra.

68
3. etapa de metamorfosis. Las opciones presentadas en la ilustracin 2 son alternativas
diseadas para favorecer la metamorfosis deseada. Por ejemplo, observen que mientras
ms confan los gerentes en los programas de socializacin que son formales, colectivos,
fijos, en serie y que hacen hincapi en el desprendimiento, mayor es la probabilidad de que
se eliminen las diferencias y perspectivas de los elementos del nuevo ingreso y se
reemplacen por comportamientos tipificados y predecibles. La seleccin cuidadosa y las
experiencias de socializacin de los recin llegados, por parte de la administracin, puede
en un caso extremo crear conformistas que mantengan tradiciones y costumbres, o
individuos inventivos y creativos que consideran que ninguna prctica organizacional es
sagrada.

Podemos decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin de entrada estn

determinados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su
puesto; cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de
trabajo, las entiende y las acepta. El miembro nuevo se siente aceptado por sus
compaeros como un individuo digno de confianza y valioso, seguro de que es competente
para efectuar el trabajo con xito, y entiende todo el sistema no slo sus propias tareas,
sino tambin las reglas, los procedimientos y las prcticas aceptadas informalmente. Por
ltimo sabe cmo ser evaluado, esto es, conoce los criterios que se aplicarn para medir
y evaluar su trabajo. Sabe lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien
hecho. Como se muestra en la ilustracin 1, la metamorfosis exitosa debe tener un
impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la
organizacin, y reducir su propensin a dejar la organizacin.

Modelo del Proceso de Socializacin

Opciones de Socializacin

Formal vs. Informal Cuanto ms se segrega a un nuevo empleado del marco laboral y se
marca la diferencia de alguna manera para ser explcito su rol como nuevo miembro, ms
formal es la socializacin.
Algunos ejemplos son: La orientacin especfica y los programas de entrenamiento. En la
socializacin informal se coloca al nuevo empleado directamente en el trabajo con poca o
ninguna atencin especial.
Individual vs. Colectivo Los nuevos miembros pueden ser socializados de forma individual.
Esta es la manera en que se lleva a cabo en varias oficinas profesionales. Asimismo, pueden
agruparse juntos y ser procesados a travs de un conjunto de experiencias idnticas, como se
hace en los reclutamientos militares.
Fijos vs. Variables Se refiere al horario en que los nuevos miembros hacen la transicin de
externo a interno. Un horario fijo establece etapas estandarizadas de transicin, lo cual
caracteriza a los programas rotatorios de entrenamiento. Tambin incluye periodos probatorios,
como el estatus de asociado de 8 a 10 aos que se aplica en empresas de contabilidad y de
abogados antes de decidir si un candidato se convertir en socio. Los programas variables no
dan ninguna noticia por adelantado del horario de su transicin. Los sistemas variables
describen al sistema de ascensos comn, en el que uno no avanza a la siguiente etapa hasta
que est listo.

69
Serial vs. al Azar La socializacin serial se caracteriza por el uso de los modelos de roles que
capacitan y alientan al nuevo miembro. Algunos ejemplos son: los programas de aprendizaje y
consultora. En la socializacin al azar, los modelos de roles son detenidos deliberadamente.
Se deja que los nuevos empleados lleguen a sus propias conclusiones.
Inversin vs. Desinversin La socializacin de inversin asume que las cualidades de los
nuevos miembros y calificaciones son ingredientes necesarios para el xito del trabajo, de
manera que estas
Cualidades y capacidades son apoyadas y confirmadas. La socializacin de desinversin
intenta quitar ciertas caractersticas del reclutado. La fraternidad y los clubs femeninos los
estudiantes que se convertirn en miembros se examinan con cuidado para formarlos dentro
de un rol apropiado.

Como aprenden la cultura los empleados

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales, las ms
poderosas son: las historias o ancdotas, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.

Historias
Durante los das cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., era muy difcil
encontrar un gerente que no hubiera escuchado la historia del seor Ford, que recordaba a sus
ejecutivos cuando se volvan demasiado arrogantes, que es mi nombre el que est en el
edificio. El mensaje era claro: Henry Ford II diriga la compaa!.

A los empleados de Nordstrom les gusta escuchar la siguiente historia. sta transmite con
vehemencia la poltica de la compaa sobre las devoluciones de los clientes. Cuando esta
cadena de venta de especialidades al menudeo estaba en su infancia, un cliente entr y quiso
devolver un juego de neumticos para automvil. El vendedor no estaba seguro de cmo deba
manejar el problema. Mientras el cliente y el vendedor hablaban, el seor Nordstrom pasaba
por ah y escuch cul era el problema. l intervino inmediatamente preguntndole al cliente
cundo haba pagado por los neumticos. El seor Nordstrom luego orden al vendedor que
tomara los neumticos e hiciera un reembolso total en efectivo. Despus de que el cliente hubo
recibido su dinero y se hubo marchado, el vendedor, perplejo, mir al jefe. Pero seor
Nordstrom, no vendemos neumticos! Ya lo s, contest el jefe, pero s hacemos todo lo que
sea necesario para tener contento al cliente. Esto es lo que quiero decir cuando afirmo que
tenemos una poltica de reembolsos sin hacer preguntas. Entonces Nordstrom levant el
telfono y llam a un amigo que tena un negocio de auto partes para ver cunto poda obtener
por los neumticos.

Relatos como stos circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de
acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, la ruptura de reglas, xito de
mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de
empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin maneja las
situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prcticas actuales.

Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
claves de la organizacin, indican qu metas tienen mayor importancia, qu gente es
importante y cul no lo es.

Los miembros del cuerpo docente de las universidades pasan por un largo ritual en su
bsqueda de empleo permanente la posesin definitiva del puesto. En Estados Unidos, por
ejemplo, es comn que el profesor est a prueba durante seis aos.
Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir entre dos opciones: extenderle un
nombramiento definitivo o entregarle un contrato de un ao, el trmino del cual se terminar la
relacin laboral. Qu se necesita para obtener el trabajo permanente?.
En general se requiere un desempeo satisfactorio en la enseanza, servicios al departamento
y a la universidad, y en la actividad acadmica. Pero, claro, lo que satisface los requerimientos
para la posesin de un puesto como profesor en una universidad pudiera considerarse como

70
inadecuado en otra. Lo ms importante en una designacin de definitividad es la opinin del
personal acadmico que ya tiene el estatus de definitivo. Con base en los seis aos de
desempeo del candidato, se decide s ste se ajusta a las exigencias del departamento y de la
universidad. Los colegas que han sido socializados debidamente habrn probado ser dignos de
que se les conceda el nombramiento. Cada ao, a cientos de miembros de las facultades se les
niega la definitividad.

En algunos casos, esta accin es resultado del pobre desempeo en todos los aspectos de
acuerdo con la junta. Ms a menudo, sin embargo, la decisin se debe a que el profesor no se
est desempeando bien en aquellas reas que los facultativos definitivos creen que son
importantes. El profesor que pasa docenas de horas preparando sus clases cada semana y
que logra evaluaciones sobresalientes por parte de los estudiantes, pero que pasa por alto sus
actividades de investigacin y publicacin corre el riesgo de que no se le tome en cuenta al
momento de otorgar los nombramientos definitivos.
Lo que ha sucedido simplemente, es que el profesor nos se ha adaptado a las normas
establecidas por el departamento. El profesor astuto evaluar desde el inicio del periodo
probatorio qu actitudes y comportamiento desean sus colegas, y entonces proceder a
conseguir lo que ellos esperan de l. Y, por supuesto, al exigir actitudes y comportamientos
determinados, el personal acadmico definitivo da pasos significativos hacia la tipificacin de
los candidatos a ocupar una plaza permanente.

Uno de los rituales corporativos mejor conocidos es la reunin anual de premiacin de Mary
Kay Cosmetics. Parece ser una combinacin entre un circo y un espectculo de Miss Amrica,
y la reunin tiene lugar durante un par de das en un gran auditorio, es un escenario frente a
una multitud de espectadores que aplauden, y donde todos los participantes visten trajes de
noche fascinantes. Las agentes de ventas reciben recompensas que consisten en regalos
ostentosos prendedores de oro y diamantes, estolas de pieles, Cadillacs rosas con base en
el xito que hayan tenido en alcanzar las cuotas de ventas. El espectculo acta como un
motivador al reconocer pblicamente el desempeo sobresaliente en las ventas. Adems, el
aspecto de ritual refuerza la determinacin y el optimismo del personal de Mary Kay,
caractersticas que le permitieron a Kay superar las limitaciones personales, fundar su
compaa y conseguir el xito material. Transmite a sus vendedoras el mensaje de que es
importante alcanzar su cuota de ventas y que por medio de un trabajo arduo y estmulos
tambin ellas puedan alcanzar el xito.

Smbolos materiales
Las oficinas generales del fabricante de envolturas AGI no lucen como la tpica oficina general
de operaciones. Son pocas las reas de trabajo individuales. En esencia, tales instalaciones
son reas comunes y salas de juntas abiertas. Estas oficinas generales corporativas transmiten
a los empleados la idea de que AGI valora la apertura, la igualdad, la creatividad y la
flexibilidad.

Algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limosinas manejadas por choferes y,
cuando viajan por avin, el uso ilimitado del jet de la compaa. Otros tal vez no aborden
limosinas ni jets privados, pero tienen acceso a un automvil y a la transportacin area
pagada por la compaa. Slo que el auto es un Chevrolet (sin chofer) y el asiento del avin
est en la seccin econmica de una lnea comercial.

La distribucin fsica de las oficinas corporativas, el tipo de automviles que los ejecutivos de
alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplos de smbolos
materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos
de los ejecutivos y la vestimenta. Estos smbolos materiales comunican a los empleados quin
es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de
comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo,
individualista, social) que es apropiado.

Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.

71
Los siguientes son ejemplos de la terminologa utilizada por los empleados de Dialog, un
redistribuidor de base de datos establecido en California: nmero de acceso (un nmero
asignado a cada registro individual en una base de datos); KWIC (una serie de palabras clave
en el contexto); operador relacional (la bsqueda de nombres o trminos clave en una base de
datos, con cierto orden). Los bibliotecarios tienen una fuente rica de terminologa que es
extraa para la gente que no est en esa profesin.

Desarrollan sus conversaciones liberalmente con siglas como ARL (siglas en ingls de la
Asociacin de Bibliotecas de Investigacin), OCLC (un centro de Ohio que realiza catalogacin
por cooperacin) y OPAC (que se refiere a un catlogo de acceso de patrones en lnea).
Cuando Louis Gerstner sali de RJR Nabisco para dirigir IBM, tuvo que aprender un
vocabulario completamente nuevo que inclua Orchard (la sede corporativa de IBM en Armonk,
Nueva York, y que alguna vez fue un huerto de manzanas); big iron (computadoras de
mainframe); hypo (un empleado de alto potencial); one performer (un empleado con calificacin
de desempeo superior, segn IBM); y PROFS (sistemas de oficinas profesionales, el sistema
de correo electrnico interno de IBM).

Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan trminos particulares para describir equipo,
oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio.
Los nuevos empleados frecuentemente se ven abrumados con las siglas y una jerga que,
despus de seis meses en el puesto, se vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta
terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o
subcultura determinadas.

Creacin de una cultura organizacional Positiva

Se define una cultura organizacional positiva como aquella que hace nfasis en el desarrollo de
las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento
individuales.
Consideremos cada una de estas reas.
Desarrollo de las fortalezas del empleado Gran parte del CO y de la prctica administrativa
tiene que ver con la correccin de los problemas de los empleados.
Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace nfasis en mostrar a
los trabajadores cmo capitalizar sus fortalezas. Como dijo Peter Drucker, gur de la
administracin, La mayor parte de estadounidenses no saben cules son sus fortalezas.
Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en trminos
de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada. Sabe usted cules son sus
fortalezas? No sera mejor estar en una cultura organizacional que lo ayudara a descubrirlas,
y a aprender a obtener lo mximo de ellas?
Larry Hammond us este enfoque encontrar y aprovechar las fortalezas de los empleados en el
momento en que menos lo esperaba: en los peores das del negocio.
Hammond es CEO de Auglaize Provico, compaa agroindustrial con sede en Ohio. La
empresa estaba en medio de sus peores dificultades financieras y tuvo que despedir a la cuarta
parte de sus trabajadores. En el nadir, Hammand decidi probar un enfoque diferente. En vez
de centrarse en lo que estaba equivocado, decidi aprovechar lo que era correcto. Si
realmente quieres [alcanzar la excelencia], tienes que conocerte a ti mismo: saber en qu eres
bueno, y en qu no eres tan bueno, dice Hammond. Con la ayuda de Barry Conchie, consultor
de Gallup, Auglaize Provico se centr en descubrir y utilizar las fortalezas de los empleados.
Hammond y Auglaize Provico dieron un vuelco a la empresa. Si preguntas a Larry Hammond
cul es la diferencia, te dir que son los individuos usando sus talentos naturales, dice
Conchie.

Premiar ms que castigar Por supuesto, hay un momento y lugar para el castigo, pero
tambin los hay para los premios. Aunque la mayora de organizaciones se centran lo suficiente
en los premios extrnsecos tales como el salario y los ascensos, es frecuente que olviden el
poder de los premios ms pequeos (y baratos) como los elogios. Crear una cultura

72
organizacional positiva significa que los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo
bueno. Parte de crear una cultura positiva
es la articulacin de los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios bien porque temen que los
empleados se confiarn y no se esforzarn ms, o porque no les den valor a los elogios. No
hacer elogios se convierte en un asesino silencioso, como el aumento de la presin arterial.
Como por lo general los empleados no piden elogios, es comn que los gerentes no se den
cuenta de los costos de no hacerlos.
Tome por ejemplo a Elzbieta Grska-Kolodziejczyk, una gerente de planta en las instalaciones
de International Paper en Kwidzin, Polonia. El ambiente de trabajo en la planta es sombro y
difcil. Los empleados trabajan en un piso sin ventanas.
El nmero de empleados es de solo un tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la
produccin se ha triplicado. Estas dificultades ocurrieron durante el periodo de los tres gerentes
anteriores, por lo que cuando GrskaKolodziejczyk entr saba que tendra menos personal.
Aunque tena una lista larga de tareas para transformar la organizacin, la primera era el
reconocimiento y elogio.
Al principio encontr difcil hacer elogios a aquellos que no estaban acostumbrados a recibirlos,
en especial los hombres, pero con el tiempo vio que los valoraban.
Al principio eran como cemento, dice, Como cemento. GrskaKolodziejczyk vio que con
frecuencia hacer elogios es algo recproco. Un da, un supervisor de su departamento la apart
para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. Lo recuerdo, s, afirm.
nfasis en la vitalidad y crecimiento Una cultura organizacional positiva hace nfasis no solo
en la eficacia de la empresa, sino tambin en el crecimiento del individuo.
Ninguna organizacin obtendr lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas
o partes de la compaa. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una
carrera, y muestra inters no slo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia
organizacional, sino en lo que la empresa efecta.
Se ha calculado con base en miles de organizaciones, que un tercio de los trabajadores siente
que no aprenden ni crecen con su trabajo. Esta cifra es an ms grande en ciertas industrias,
como la banca, manufactura, comunicaciones y herramientas.
Aunque en ciertos tipos de industrias se requiere ms creatividad para
Estimular el crecimiento de los trabajadores, como en la industria de la comida rpida.
Considere el caso de Philippe Lescornez, y Didier Brynaert.
Philippe Lescornez dirige un equipo de empleados en Masterfoods de Blgica. Uno de los
miembros de su equipo es Didier Brynaert, quien trabaja en Luxemburgo, casi a 240 kilmetros
de las oficinas centrales de la empresa. Brynaert era considerado un buen promotor de ventas
que cumpla con las expectativas. Lescornez decidi que el trabajo de Brynaert poda hacerse
ms importante si se le viera menos como un vendedor y ms como un experto en las
caractersticas nicas del mercado de Luxemburgo. Por tanto, Lescornez pidi a Brynaert
informacin que pudiera compartir con la casa matriz. Esperaba que al hacer crecer el perfil de
este en Bruselas podra darle un sentido de propiedad mayor sobre su remoto territorio de
ventas.
Comenc a comunicar mucho ms lo que haca a otras personas dentro de la compaa,
porque hay mucha distancia entre la oficina en Bruselas y la seccin en la que trabaja. As que
me dediqu a comunicar, comunicar y comunicar.
Entre ms comunicaba, ms material me daba, dice Lescornez. Como resultado, hoy es
considerado como el especialista para Luxemburgo: quien es capaz de establecer una relacin
fuerte con los clientes de esa zona, afirma Lescornez. Por supuesto, lo que es bueno para
Brynaert tambin lo es para Lescornez, quien recibe el crdito por ayudar al primero a crecer y
desarrollarse.
Lmites de una cultura positiva La cultura positiva es la panacea? Los cnicos debiramos
decir realistas? tal vez sean escpticos de los beneficios que tiene una cultura organizacional
positiva. Para estar seguros, aun cuando ciertas compaas como GE, Xerox, Boeing y 3M, han
adoptado aspectos de una cultura organizacional positiva, es un rea nueva en la que hay algo
de incertidumbre respecto de cmo y cundo funciona mejor.
Adems, cualquier estudioso del CO o gerente necesita asegurarse de que est siendo objetivo
sobre los beneficios y riesgos que hay en cultivar una cultura organizacional positiva.
No todas las culturas valoran el ser positivo como lo hace la de Estados Unidos, e incluso
dentro de la de este pas es seguro que hay lmites para lo lejos que se debe llegar a fin de
preservar una cultura positiva. Por ejemplo, Admiral, una compaa de seguros britnica, ha
establecido el Ministerio de Diversin en sus centros de atencin de llamadas para organizar

73
eventos tales como escritura de poemas, foosball, competencias de conker (juego ingls que
se hace con castaas) y das de vestidos extravagantes. Cundo la persecucin de una
cultura positiva comienza a ser coercitiva o hasta Orwelliana? Como dijo un crtico, Promover
una ortodoxia social de positividad se centra en una constelacin particular de estados y
caractersticas deseables, pero al buscarlos se puede estigmatizar a aquellos que no cumplan
con lo esperado.
Nuestro punto de vista es que hay beneficios en establecer una cultura positiva, pero una
organizacin tambin necesita tener cuidado para ser objetiva, y no perseguirla ms all de la
eficacia.

Espiritualidad y cultura organizacional

Qu tienen en comn Southwest Airlines, Hewlett-Packard, The Mens Wearhouse, Ford,

Wetherill Associates y Toms of Maine? Que se encuentran entre un nmero creciente de
organizaciones que han adoptado la espiritualidad en el lugar de trabajo
Qu es la espiritualidad?
La espiritualidad en el trabajo no son las prcticas religiosas organizadas. No tiene que ver con
Dios o teologa. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una
vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un Las organizaciones que promueven
una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espritu, buscan un
significado y propsito en su trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos as como
ser parte de una comunidad. Trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad.
Por qu la espiritualidad ahora?
Histricamente, en los modelos de administracin y comportamiento organizacional no ha
habido lugar para la espiritualidad. Como se dijo en nuestro anlisis de las emociones, el mito
de la racionalidad supone que la organizacin bien administrada elimina los sentimientos. De
manera similar, la vida interior de un empleado no desempea ningn papel en el modelo
perfectamente racional. Pero as como acabamos de ver que el estudio de las emociones
mejora nuestra comprensin del comportamiento organizacional, tomar en cuenta la
espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados en el siglo
veintiuno.
Por supuesto, los trabajadores siempre han tenido una vida interior. As que, por qu surge
ahora la bsqueda de significado y propsito? Hay varias razones.
Razones para el creciente inters en la espiritualidad

Como balance de las presiones y tensiones de un ritmo de vida turbulento. Los estilos
de vida contemporneos familias con un solo padre, movilidad geogrfica, naturaleza
temporal de los trabajos, nuevas tecnologas que interponen distancia entre las
personas- minimizan la falta de pertenencia a una comunidad que sienten las personas
e incrementan la necesidad de involucramiento y conexin.
Para muchas personas, la religin organizada no funciona y buscan anclas que
sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensacin de vaco.
Las demandas del trabajo han hecho que ste domine las vidas de muchas personas,
aunque sigue vigente la cuestin del significado del trabajo.
El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional.
Un nmero cada vez mayor de personas descubre que la adquisicin de bienes
materiales es algo que no llena

Caractersticas de una organizacin espiritual

El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a nuestros anlisis previos de
temas tales como valores, tica, motivacin, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida
personal. Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a desarrollar
y lograr todo su potencial. En forma similar, es probable que las organizaciones involucradas
con lo espiritual se aboquen directamente a enfrentar los problemas creados por el conflicto
entre el trabajo y la vida personal.

74
Qu es lo que diferencia a las organizaciones espirituales de sus contrapartes no
espirituales? Aunque las investigaciones al respecto son preliminares, nuestra revisin
identific cuatro caractersticas culturales que tienden a ser evidentes en las empresas
espirituales:
Un sentido intenso de propsito. Las organizaciones espirituales construyen sus
culturas alrededor de un propsito significativo. Aunque las utilidades son importantes,
no son los valores principales de la organizacin. Las personas quieren estar
inspiradas por un propsito que piensan es importante y benfico.
Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza
mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. El
presidente de Wetherill Associates, empresa exitosa de distribucin de autopartes,
dice, Aqu no decimos mentiras, y todos lo saben. Somos especficos y honestos
acerca de la calidad y lo adecuado que es el producto para las necesidades de
nuestros clientes, aun si sabemos que ellos no detectaran ningn problema.
Prcticas humansticas de trabajo. Estas incluyen horarios flexibles de trabajo,
premios basados en el grupo y la organizacin, disminucin de las diferencias
salariales y de estatus, garantas de los derechos del trabajador individual, dar poder a
los empleados, y seguridad en el trabajo. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha establecido
licencias temporales a travs de retiros voluntarios y acortamiento de la semana de
trabajo (compartido por todos), y tiene retiros a largo plazo por medio de jubilaciones y
compras anticipadas de acciones.
Tolerancia a la expresin de los empleados. La caracterstica final que diferencia a
las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de los
empleados.
Permiten que las personas sean ellas mismas: que expresen sus humores y sentimientos sin
culpa o temor de una reprimenda. Los empleados en Southwest Airlines, por ejemplo, son
invitados a expresar su sentido del humor en el trabajo, actuar espontneamente y a tomar su
labor en forma divertida.

Modo en que las Culturas Organizacionales influyen en el

desempeo y satisfaccin en los Colaboradores

75
CLIMA ORGANIZACIONAL

Definicin.
El clima organizacional se define como las percepciones compartidas por los miembros de una
organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan
a dicho trabajo.
Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio interno y la
atmsfera de una organizacin. Factores como la tecnologa, las polticas, reglamentos, los
estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio, entre otros, son influyentes en las
actitudes, comportamientos de los empleados, desempeo laboral y productividad de la
organizacin.
Cabrera (1999) afirma que el clima laboral es la personalidad de una empresa. Asimismo
menciona que el clima laboral se forma por medio de una ordenacin de las caractersticas
propias de la empresa.
El clima es un medio donde se manifiestan las habilidades o problemas que los trabajadores
tienen dentro de la empresa para aumentar o disminuir su productividad.
Maish (2004) dice que evaluando el clima laboral se puede determinar las dificultades que
existen en una empresa a nivel de recursos humanos. El capital humano trabaja en la empresa
para facilitar o dificultar los pasos que conducirn a la productividad de los mismos, y por ende
de la organizacin.

Gilamar (1999) menciona que las variables que definen el concepto de clima organizacional
son:

Variables del ambiente fsico.

Variables estructurales.
Variables del ambiente social.
Variables personales.
Variables propias del comportamiento organizacional.

Las variables anteriormente mencionadas especifican el clima laboral, por medio de la

percepcin que los empleados tienen de ellas en la organizacin.

Diferencia entre Clima y Satisfaccin Laboral

o En relacin al nivel de abstraccin utilizada

o En relacin al nivel afectivo implicado

76
o En relacin al nivel de anlisis implicado

Caractersticas del clima organizacional

Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes conocer para poder
realizar correctamente un diagnstico de clima organizacional. Rodrguez (2001) menciona que
el clima organizacional se caracteriza por:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de

clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios
comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas
variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una alarma que en la
empresa hay un mal clima laboral.
Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.

Los estudios de clima organizacional segn varios autores estn concretamente vinculados a
ciertas dimensiones o aspectos de anlisis inherentes al clima y que han sido definidos como
variables de evaluacin y medicin (Maish, 2004). Dentro de las variables ms estudiadas en
el clima organizacional son:
Motivacin Liderazgo
Recompensas Satisfaccin
Propsito Capacitacin
Comunicacin Objetivos
Conflicto Cultura
Estructura
Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta til que permite evaluar y medir los
comportamientos de los recursos humanos de una organizacin.

Dimensiones del Clima

La condicin multidimensional del clima, le imprime complejidad a los estudios dedicados a su
medicin debido a la cantidad de variables a considerar. No obstante, dicha complejidad es an
mayor en tanto variables entendidas como consecuencias o efectos del clima, a partir de su
interaccin pueden convertirse en causas. Por ejemplo; los efectos del clima sobre el
rendimiento, la productividad o la satisfaccin vienen a apoyar, muy frecuentemente, la
naturaleza misma del clima y se suman, en consecuencia a las causas.(Brunet, 1987). El
complejo proceso de interaccin entre los componentes del clima y sus resultados

Componentes y Resultados del Clima Organizacional

77
Como se ha descrito, el clima tiene que ver con las percepciones que los individuos tienen
hacia la organizacin y cmo estos sentimientos pueden tener un impacto en la motivacin y el
desempeo del individuo en la propia organizacin.

Para medir, analizar y explicar el clima organizacional se puede realizar a travs de ciertas
dimensiones. Cada una de estas dimensiones da respuesta a elementos que se relacionan con
propiedades de organizacin.

Chaparro y Vega (2007), propone para la medicin y anlisis del clima organizacional las
siguientes dimensiones.

Estructura: Se refiere a la percepcin que tienen los integrantes de la organizacin

acerca de la rigidez o flexibilidad de las condiciones de trabajo determinadas por la
institucin y dan lugar a un estado climtico u otro. Los elementos estructurales tienen
que ver con las reglas, procedimientos, trmites y otras condicionantes a que se ven
enfrentados los miembros de la organizacin en el devenir de su trabajo.
Relaciones: Resulta un componente central en la percepcin del clima, entre los
distintos niveles, tanto entre pares, como directivos. El medir con precisin el estado de
estas relaciones es un elemento clave a la hora de determinar el clima de la
organizacin. Un buen ambiente de trabajo se basa en relaciones estables y positivas
entre los miembros de la organizacin.
Recompensa: Las compensaciones salariales, si bien parecen ser la nica base firme
de la satisfaccin laboral que generara buenos climas organizacionales, solamente es
un aspecto a tener en cuenta; aunque no menos importante. Junto con ellas todas las
dems formas de estmulo que la organizacin da a sus miembros por el cumplimiento
de sus funciones en la misma. La valoracin que la organizacin tiene del trabajo bien
realizado y los estmulos y recompensa que otorga ante esto es materia de esta
dimensin.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
integrante importante y valioso que contribuye en el logro de los objetivos
institucionales, en general es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin.

Proponen estas cuatro dimensiones porque considera que la dimensin relaciones es un tanto
amplia, es una dimensin que tiene que ver con gran parte de las percepciones del personal,
es decir, considera las relaciones entre pares, jefe inmediato, con quienes se desarrolla una
parte importante del trabajo diario; en este mismo sentido, la dimensin estructura tambin
refleja las percepciones del trabajo diario, del cmo se hacen las cosas; las dimensiones de
recompensa e identidad son elementos importantes para la motivacin del personal, y por ende
con un impacto en el desarrollo de sus actividades.

Por otra parte, hay que mencionar la polmica acerca del estilo de administracin (estilo de
liderazgo) de la direccin como principal determinante del clima. Comnmente se acepta que el
clima organizacional est fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece
dentro de una organizacin. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante
en una empresa midiendo el estilo de administracin. Por el contrario, el clima organizacional
es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las
propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos o las
obligaciones objetivas de la organizacin, las cuales se ven luego filtradas por las
caractersticas individuales de los empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa sera apropiado para su definicin.

A continuacin mostramos las diferentes dimensiones del clima organizacional propuestos por
diversos investigadores:

Likert Litwin y Stringer Meyer

1. Mtodos de mando 1. Estructura organizacional 1. Conformidad

2. Motivacin 2. Responsabilidad 2. Responsabilidad

78
3. Procesos de 3. Recompensa 3. Normas
comunicacin 4. Riesgo 4. Recompensa
4. Influencia e interaccin 5. Apoyo 5. Claridad organizacional
5. Toma de decisiones 6. Normas 6. Espritu de trabajo
6. Fijacin de objetivos 7. Conflicto
7. Procesos de control
8. Objetivos de resultados y
de perfeccionamiento

Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies Gavin

1. Tamao de la 1. Empeo 1. Estructura

organizacin 2. Obstculos o trabas organizacional
2. Estructura organizacional 3. Intimidad 2. Obstculo
3. Complejidad sistemtica 4. Espritu de trabajo 3. Recompensa
de la organizacin 5. Actitud 4. Espritu de trabajo
4. Estilo de liderazgo 6. Acento puesto sobre la 5. Confianza y
5. Orientacin de fines produccin consideracin de parte
7. Confianza de los administradores
8. Consideracin 6. Riesgos y desafos

Sistemas Organizacionales

Likert (citado por lvarez 2001) propone los siguientes tipos de clima organizacional que
surgen de la interaccin de las variables causales, intermedias y finales.

Sistema I: Autoritario Sistema II: Sistema III: Sistema IV:

Paternalista Consultivo Participativo

Este tipo de sistema Las decisiones Mayor grado de El proceso de toma de

se caracteriza por la tambin son dadas en descentralizacin decisiones no est
desconfianza, temor e los niveles superiores y delegacin de centralizado. El clima es
inseguridad. Las de la organizacin. Se las decisiones. El de confianza y se logran
decisiones son dadas conceden ciertas clima es de altos niveles de
en la cumbre de la facilidades a los confianza y hay compromiso de los
organizacin. subordinados, niveles altos de trabajadores. Las
delegacin. El clima responsabilidad. relaciones entre la
parece estable, direccin y los
estructurado y sus trabajadores son
necesidades sociales buenas.
parecen estar
cubiertas.

Componentes del clima organizacional

Se ha visto anteriormente, en la teora de Likert, las variables implicadas en la composicin del
clima organizacional. Ahora lo que corresponde es analizar la naturaleza de estas variables,
sus interacciones dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos que provocan
dentro de la organizacin.

As, los resultados que se observan en una organizacin provienen de su tipo de clima que es
el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la organizacin como la
estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de
comportamiento de los empleados

Componentes y resultados del clima organizacional

79
Efectos del clima organizacional

Algunas variables, tales como el tamao y dimensin de una empresa as como los
reglamentos y las polticas que sta adopta, son susceptibles de influir sobre la percepcin del
clima. Todos estos factores pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresin en los
empleados.

El clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin

puesto que se encuentra en la base misma de la definicin que stos ltimos hacen de su
ambiente y de su trabajo. El clima acta como un marco de anlisis a partir del cual los
empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos que deben
adoptar.

El xito de ciertos programas organizacionales (evaluacin del rendimiento, APO, crculo de

calidad, etc.) estn estrechamente relacionados con la percepcin de un clima participativa o
abierto por parte del empleado. En efecto, es en el interior del clima que suscita la confianza y
la cooperacin donde un individuo buscar implicarse e integrarse a la vida de su institucin.

80
Los actos delictivos (robos, vandalismo y sabotaje) estn tambin relacionados en cierta forma
con el clima organizacional. As, un empleado que percibe su clima de trabajo como abierto y
participativo, tendr una mayor tendencia a implicarse en la vida de su institucin y a respetar
la propiedad organizacional que l considerar como suya.

El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institucin son generalmente imagen del
clima reinante dentro de ella. En efecto, un clima particular no refuerza ms que los actos
acordes con su denominacin.

La percepcin del clima tiene tambin un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo.
Cuando los participantes se sienten molestos y frustrados dentro de un sistema buscan
hacerse representar por un organismo socialmente reconocido y con credibilidad y, por lo
mismo, se orientan hacia la sindicalizacin. En el mismo orden de ideas, los empleados
sindicalizados, que perciben negativamente su clima, pueden utilizar al mximo los
mecanismos sindicales (quejas, huelgas) para hacerse escuchar o expresar sus descontentos.

En fin, los accidentes de trabajo as como las tasas de ausentismo y de rotacin anormalmente
altos son tambin privativas de la organizacin en que el clima se percibe como autoritario por
sus miembros, mientras que los niveles elevados de satisfaccin y de rendimiento se
relacionan con climas abiertos o participativos.

Tcnicas para realizar un Diagnstico

o La Observacin
o La Entrevista individual
o El Cuestionario
o La Entrevista Grupal
o Seminario Diagnstico

81
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Definiciones.
Un grupo de empleados que trabaja en una pequea tienda de ropa para mujer se enfrent con
el propietario: El aire contaminado en esta tienda por el humo del cigarro se ha vuelto
insoportable, dijo su vocera. No queremos continuar trabajando aqu si usted permite fumar
en la tienda. Queremos que coloque avisos de no fumar en las puertas de entrada y que
prohba a cualquier empleado fumar en el rea. Si la gente tiene que fumar, puede ir al centro
comercial. El propietario escuch atentamente el ultimtum del grupo y estuvo de acuerdo en
su peticin. Al siguiente da coloc avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla a
todos los empleados.

Un gran fabricante de automviles gast varios miles de millones de dlares para instalar lo
ltimo en robots. Un rea que recibira el nuevo equipo fue la de control de calidad. Este equipo
sofisticado controlado por computadora sera colocado para mejorar significativamente la
capacidad de la compaa para encontrar y corregir los defectos. Ya que el nuevo equipo
cambiara drsticamente los puestos de la gente que trabaja en el rea de control de calidad y
que la gerencia anticip considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo,
los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo
y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir.

Estos dos escenarios anteriores son ejemplos del cambio. Esto es, ambos tratan acerca de
hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, slo el segundo escenario describe un
cambio planeado.

Muchos cambios en las organizaciones son como el que tuvo lugar en la tienda de ventas al
menudeo: simplemente ocurrieron. Algunas organizaciones tratan todos los cambios como una
circunstancia accidental. Sin embargo, nos interesan las actividades de cambio que son
proactivas y tienen un propsito.

Cules son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos:

Primero Segundo

Busca mejorar la capacidad de la

Busca cambiar el comportamiento
organizacin para adaptarse a los
del empleado.
cambios en su ambiente.

Si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente.

Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, el gobierno establece
nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios
ambientales similares, la organizacin necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la
innovacin, facultar a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las
actividades del cambio planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente.

Ya que el xito o fracaso de una organizacin se debe esencialmente a cosas que sus
empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin busca cambiar el
comportamiento de individuos o grupos dentro de la organizacin.

Quines en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio?

La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no
gerentes, empleados de la organizacin o consultores externos.

82
Tpicamente consideramos a los altos ejecutivos como los agentes de cambio. El director
ejecutivo Bob Allen ha sido el agente primario de cambio en AT&T. Mikio Kitano lo es en Toyota.
El agente primario de cambio de Boeing es su director ejecutivo, Philip Condit.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez ms a consultores
externos temporales con conocimiento especializado en teora y mtodos de cambio. Los
consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que la del
personal interno. Sin embargo, tienen la desventaja de que con frecuencia tienen un
conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal
de la organizacin. Los consultores externos tambin estn ms dispuestos a iniciar cambios
de gran magnitud, lo cual puede ser un beneficio o una desventaja, porque no tienen que vivir
con las repercusiones. En contraste, los especialistas del personal interno o los gerentes,
especialmente aquellos que pasan muchos aos con la organizacin, son a menudo ms
cautelosos ya que temen ofender a amigos y asociados de largo tiempo.

Impulsores del Cambio.

Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y cambiante. Esto, a su

vez, est requiriendo que dichas organizaciones se adapten. Cambiar o morir!, es el grito
entre los gerentes en todo el mundo hoy en da. Posiblemente las presiones ms comunes para
el cambio sean las siguientes:

Globalizacin: hay un mercado global para los productos pero, para competir
de manera efectiva en l, muchas organizaciones tienen que cambiar su
cultura, estructura y operaciones.

Tecnologa cambiante: la rpida expansin de la tecnologa de los sistemas

de informacin, la manufactura integrada por computadora, la tecnologa de
realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo de distintas
operaciones han cambiado sustancialmente.

Rpida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los

productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la
necesidad de reducir los tiempos establecidos de produccin. En
consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rpida y
constantemente a la nueva informacin y permitir las transiciones a las
nuevas formas de operacin.

Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza

demogrfica del pas, existen muchos cambios significativos y evidentes.

ETAPAS DEL CAMBIO.

I. Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin

Este modelo cobra significado a partir de la teora del cambio planificado formulada por Lewin
en los aos cuarenta. Posteriormente ha sido objeto de reelaboracin. Schein la ha utilizado
para comprender una amplia variedad de fenmenos, desde la persuasin coercitiva ejercida
sobre los prisioneros de guerra hasta el proceso de aprendizaje que tiene lugar en un programa
de desarrollo de directivos. Puede resumirse en los siguientes trminos, segn Schein:

1. Todo proceso de cambio implica, no solamente el aprendizaje de algo nuevo, sino

tambin el desaprendizaje de algo que ya estaba presente y probablemente bien
integrado en la personalidad y en las relaciones sociales del sujeto.

2. No hay cambio si no se da la motivacin para cambiar. Si dicha motivacin no est

presente, la induccin de la misma es la parte ms difcil del proceso de cambio.

83
 3. Los cambios organizativos, tales como las nuevas estructuras, los nuevos
procedimientos, etc. slo tienen lugar si se producen cambios individuales en las
personas claves de la organizacin. El cambio organizativo tiene lugar a travs de
cambios individuales.

4. La mayora de los cambios que tienen lugar en los adultos implican actitudes, valores e
imgenes de uno mismo, por lo cual el desaprendizaje de las pautas de conducta
correspondientes a estas reas es esencialmente doloroso y despierta temores.

5. El cambio es un proceso constituido por varias fases, que han de cumplirse para que el
cambio se estabilice.

El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina descongelacin
(unfreezing), cambio (changing) y recongelacin (refreezing). Cada una de estas fases
comprende varios subprocesos.

Fase Primera: Descongelacin. El propsito de esta fase es despertar la motivacin para el

cambio. Comprende tres subprocesos:

1. Desconfirmacin. El individuo ha de darse cuenta de que una conducta habitual suya

no da resultados esperados o que una determinada creencia no es vlida. Cuando
nuestra conducta habitual es efectiva y las cosas marchan bien no hay motivos para
cambiarla. Ha de producirse un cierto fracaso, lo cual genera ansiedad. As surge la
motivacin para el cambio.

2. Ansiedad. La desconfirmacin ha de despertar suficiente ansiedad para que surja la

motivacin para el cambio. Si el sujeto experimenta slo una cierta incomodidad puede
eludir el cambio.

3. Seguridad Psicolgica. No basta con que el sujeto experimente ansiedad. Esta puede
paralizarlo. Hace falta que reciba la seguridad de que puede cambiar. Esta seguridad
puede venir, o bien de la nueva cabeza de la organizacin o de un consultor externo.
De hecho, en estas circunstancias, la funcin del lder es absorber la ansiedad
generada por los procesos de cambio.

Fase Segunda: Cambio. Despertada la motivacin para el cambio, ahora se trata de

desarrollar hbitos y/o actitudes y/o valores nuevos. Esto puede tener lugar a travs de dos
vas o procesos complementarios:

1. Identificacin con una persona que incorpora los hbitos y/o las actitudes y/o los
valores nuevos. La identificacin es un potente mecanismo de aprendizaje porque
constatamos que los nuevos hbitos, actitudes y/o valores funcionan. Esta es la
fuerza del ejemplo.

2. Informacin sobre nuevos conceptos y/o tcnicas a travs de lecturas, programas de

formacin, etc. La formacin puede ser una eficaz herramienta de cambio cuando se
da la motivacin necesaria.

Fase Tercera: Recongelacin. Estabilizacin del cambio. Es muy frecuente que una persona
aprenda cosas en un programa de formacin o que descubra en una lectura y que luego no lo
incorpore establemente, ya sea porque no encaja en su personalidad, ya sea porque no est en
lnea con lo que es aceptable en su marco de relaciones sociales. Esto explica la importancia
de esta tercera fase. La estabilizacin del aprendizaje se produce a travs de dos vas o
subprocesos:

1. Confirmacin va experiencia. El sujeto pone a prueba las cosas aprendidas y

comprueba que son coherentes con su personalidad.

84
 2. Aceptacin social. Las personas con quienes se relaciona en la organizacin aceptan
los nuevos hbitos, actitudes y/o valores aprendidos por el sujeto. El marco social en
que nos desenvolvemos constituye un factor decisivo para nuestros aprendizajes. Los
estudios sobre dinmica de grupos lo han demostrado empricamente. Por esta razn,
la formacin en equipo es ms efectiva que la formacin individual.

II. Modelo de Investigacin de la Accin

La Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin

sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que
indica la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa
cientfica para administrar el cambio planeado.
El proceso de la investigacin de la accin consiste en cinco pasos: diagnstico, anlisis,
retroalimentacin, accin y evaluacin.

1. Diagnstico
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigacin de la accin,
empieza por reunir informacin acerca de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organizacin. Este diagnstico es anlogo a la
bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un
paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas,
entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los
trabajadores.

2. Anlisis
La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules
son los problemas clave para la gente? Qu patrones parecen seguir estos
problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones
primordiales, reas problemticas y posibles acciones.

3. Retroalimentacin
La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las personas objeto
del cambio. Esto es, la gente que estar involucrada en cualquier programa de cambio
debe estar implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para
crear la solucin. As que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio.

4. Accin
Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en movimiento. Los
empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones especficas para corregir los
problemas que han sido identificados.

5. Evaluacin
Finalmente, de manera consistente con los cimientos cientficos de la investigacin de
la accin, el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. Usando la
informacin inicial recolectada como punto de comparacin, cualquier cambio
subsecuente puede ser comparado y evaluado.

Reacciones al Cambio.

Inevitablemente, a las organizaciones les preocupa ms la resistencia al cambio, la cual se

har evidente de muchas formas, desde huelgas y actos de sabotaje, una baja en la motivacin
y la moral hasta la falta de participacin y compromiso ante las iniciativas de cambio. Existe
una resistencia individual y organizacional por una multiplicidad de razones bien conocidas y
que la anticipan.
El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de liberacin hasta
depresin y humillacin. El apoyo o la resistencia de las personas al cambio dependen en gran
medida de la forma en que responden a las siguientes preguntas:

85
Este cambio me har ganar o perder algo de valor?
Entiendo la naturaleza de este cambio?
Confo en los que lo promovieron?
Estoy de acuerdo con la viabilidad de este cambio?
Si tomo en cuenta mi personalidad, valores personales y actitudes, cmo me siento con este
cambio?

El modo en que respondan a estas preguntas puede llevar a una de las siguientes resistencias
o muestras de apoyo:

1. Desercin. La reaccin extrema que los empleados asumen ante el cambio es

separarse de la organizacin. Por ejemplo, despus de la introduccin de un cambio
mayor en la organizacin, como una fusin o la transferencia a otro puesto, muchos
trabajadores se retiran de la empresa porque consideran que el cambio ser tan
incmodo que les resultar intolerable. En ocasiones, los miembros se separan de la
organizacin incluso si el cambio es positivo, pues creen que les ser demasiado difcil
enfrentarse a l. El retiro prematuro es una forma conveniente y aceptable de dejar
que la gente se vaya cuando no est de acuerdo con los cambios organizacionales.
Aunque es posible que la separacin de la organizacin sea la reaccin extrema al
cambio, no siempre es la ms perjudicial. En realidad, es posible que las cosas
sucedan con menos contratiempos si se marchan quienes ms se resisten al cambio y
no se quedan a oponerse a l.

2. Resistencia Activa. Los trabajadores que se resisten activamente al cambio pueden

intentar evitarlo o modificar su naturaleza. En un grado extremo, ste es su mensaje:
no, no voy a hacer eso. Muchas veces, la resistencia activa va ms all del desafo
personal e incluye intentos de hacer que otros se opongan al cambio. La resistencia
activa de los empleados ha echado por tierra muchos cambios organizacionales. Las
huelgas son un buen ejemplo de la resistencia activa orientada a los grupos.

3. Oposicin. El comportamiento que puede denominarse oposicin es un poco menos

extremo que la resistencia activa. Por lo regular de naturaleza un tanto pasiva, la
oposicin puede traducirse en ms que simplemente arrastrar los pies para demorar
la implantacin o dar lugar a la versin aminorada de un cambio propuesto. La
oposicin es una tctica que suelen aplicar quienes se encargan de controlar los
recursos necesarios para que se lleven a cabo los cambios. Al retener esos recursos,
las personas pueden frenar o modificar el cambio de manera discreta, sin poner de
manifiesto activa o agresivamente su oposicin al mismo.

4. Resignacin. Las reacciones de oposicin suelen ocurrir cuando a los afectados les
desagrada el cambio y asumen una actitud de resistencia pasiva para demorarlo o
modificarlo. No obstante, a veces, quienes se oponen al cambio se sienten impotentes
para evitarlo o alterarlo y dejan que ocurra sin interferencia. Es posible que esta
resignacin ante un cambio no deseado se deba a la inminencia de su carcter
inevitable, como la muerte o los impuestos. La gente sobrelleva lo inevitable de la
mejor forma posible, se encoge de hombros, hace rechinar los dientes y se torna
insensible para entender su carcter inexorable. Difcilmente aceptan el cambio, pero
entienden que no es posible eludirlo.

5. Modificacin. Los empleadores que muestran una respuesta de modificacin aceptan

los cambios en cierta medida, pero tienen sus reservas al respecto. Por ejemplo,
supongamos que a una gerente le dicen que su empleador trata de cambiar las oficinas
generales de la compaa a otra capital europea. Esta mujer apoya la idea debido a
que los impuestos locales y otras disposiciones restrictivas inhiben la capacidad de la
compaa para competir en el mercado. Por otra parte, le preocupa que el cambio
pueda alejar a muchos de sus clientes importantes y afectar sus sistemas de
abastecimiento y distribucin. Personalmente preferira no alejar demasiado a su
familia de sus amigos y parientes. Una de las opciones consiste en tratar de convencer
a su empleador de que hay razones de peso para encontrar un lugar diferente en el

86
 mismo pas. Las respuestas de modificacin a los cambios generalmente se
consideran una negociacin en cuanto a los detalles (aunque tal vez sean los
importantes), ms que a los principios.

6. Aceptacin. Es probable que estas reacciones se presenten cuando las personas son
indiferentes al cambio (es decir, ste no les desagrada) o estn de acuerdo con l. A
este tipo de reacciones las caracteriza el apoyo pasivo. Por ejemplo, si se les pregunta
si estn o no de acuerdo con los cambios, es posible que los acepten (pero poco
probable que opinen de manera voluntaria al respecto). Si se les pide que participen en
el cambio, cooperarn, pero tal vez no tomen la iniciativa. Quiz consideren que el
cambio es inevitable o que, finalmente, sus puestos dependen del mismo.

7. Apoyo activo. En esta situacin, los miembros de la organizacin deciden incurrir

activamente en comportamientos que aumentan las probabilidades de xito del cambio.
Los partidarios activos muchas veces inician conversaciones y explican las razones por
las que apoyan el cambio y creen que es una buena idea. Aceptan, adoptan y hasta se
regocijan con l.

Cmo superar las resistencias al Cambio.

Se han sugerido diversas tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar con las
resistencias al cambio. Revismoslas brevemente:

1. Educacin y Comunicacin. La resistencia puede reducirse a travs de la

comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica
bsicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala informacin o en la
comunicacin deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y consiguen
aclarar todos los malentendidos, la resistencia ceder. La comunicacin puede
establecerse a travs de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de
grupo o informes. Funciona? S, siempre que la fuente de resistencia sea una
comunicacin inadecuada y las relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por
la confianza y la credibilidad. Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente
no tendr xito.

2. Participacin. Es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la

cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser
introducidos al proceso de decisin. Al asumir que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisin de cambio.
Sin embargo, contra estas ventajas estn las desventajas: puede llegar a una solucin
pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitacin y Apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos
de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son
elevados, la asesora y el consejo, el entrenamiento de nuevas habilidades o un
periodo corto de ausencia pagada podran facilitar el ajuste. Las desventajas de esta
tctica son que, como las dems, consume tiempo. Adems, es cara y su puesta en
prctica no ofrece seguridad de xito.

4. Negociacin. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al

cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por
ejemplo, si la resistencia est centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede
negociar un paquete especfico de recompensas para que cumpla con sus necesidades
individuales. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia
proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos
potencialmente altos. Adems, existe el riesgo de que una vez que el agente de cambio
negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella estar abierto a la posibilidad
de ser chantajeado por otros individuos en posiciones de poder.

87
5. Manipulacin y Eleccin Cooperativa. La manipulacin se refiere a los intentos
disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer ms atractivos,
retener informacin no deseable y crear falsos rumores para que los empleados
acepten el cambio son todos ejemplos de manipulacin. Si la gerencia corporativa
amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular si los empleados de la
planta no aceptan una reduccin de salarios y la amenaza no es cierta, la gerencia est
usando la manipulacin.

La eleccin cooperativa, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles un papel
clave en la decisin de cambio. Se busca el consejo de los lderes, no para tomar una
mejor decisin, sino para conseguir su apoyo. Tanto la manipulacin como la eleccin
cooperativa son relativamente baratas y constituyen formas fciles de obtener el apoyo
de los adversarios, pero las tcticas se pueden revertir si las personas que son el
objetivo tienen conocimiento de que estn siendo engaados o utilizados. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de cambio podra caer a cero.

6. Coercin. Es la aplicacin de amenazas directas o fuerza a los que se resisten. Si la

gerencia corporativa mencionada en la discusin previa est determinada realmente a
cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una reduccin en el
salario, entonces la coercin sera la etiqueta con que se nombrara a su tctica de
cambio. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, la prdida de
ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una carta pobre de recomendacin.
Las ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente las mismas que
aquellas mencionadas en la manipulacin y la eleccin cooperativa.

88
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Definiciones.

Hablando de manera genrica, el trmino Desarrollo Organizacional (DO) se ha utilizado para

describir los enfoques de cambio que incluyen diversas intervenciones diseadas para hacer
cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo. Entre las principales
definiciones tenemos:

Un conjunto de intervenciones de cambio planeado sustentado en valores humanistas,

democrticos que buscan mejorar le efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Stephen Robbins

Valores del Desarrollo Organizacional

Los valores centrales que se deben considerar en la prctica del DO son:

Colaboracin, Bsqueda de la excelencia, Trabajo en equipo, Punto de vista holstico,

Independencia, interdependencia, Libertad, Responsabilidad Confianza, Toma de riesgos,
Apertura, Autenticidad, Crecimiento constante.

Caractersticas bsicas del DO

.

1. El DO trata de crear un cambio autodirigido con el que se comprometan las

personas. Se resolvern los problemas y asuntos que identifiquen los miembros de la
organizacin directamente involucrados.

2. Es un esfuerzo de cambio a travs de todo el sistema. Para implantar cambios

permanentes que permitan la existencia de una organizacin ms efectiva se necesita
entenderla en su conjunto. No es posible cambiar una parte de la organizacin sin
modificar, en cierto sentido, su totalidad.

3. Generalmente, el DO hace el mismo hincapi en la resolucin de los problemas

inmediatos y el desarrollo de largo plazo de una organizacin adaptable. El
programa de cambio ms efectivo no es slo aquel mediante el que se resuelven los
problemas presentes, sino el que prepara a los empleados para resolver problemas
futuros.

4. El DO destaca ms que otros enfoques el proceso de colaboracin en la

recopilacin de informacin, el diagnstico y la accin para encontrar solucin a
los problemas. La investigacin de la accin, que se explic en el tema de Cambio
Organizacional, es un proceso de cambio planeado que se utiliza en la mayor parte de
los programas de desarrollo organizacional.

5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura organizacional,

diseos de puestos y relaciones laborales que rompen con los patrones burocrticos
tradicionales.

Problemas que soluciona el Desarrollo Organizacional

89
o Comunicacin: con ms frecuencia del tipo ascendente.
o Conflictos: entre grupos y de liderazgo.
o Identificacin y destino: crecimiento de la tecnologa, objetivos y metas.
o Satisfaccin: Proporcionar incentivos con ms frecuencia.
o Eficiencia organizacional: Medidores de ganancia a base de desperdicio, costos, ndice
de rotacin o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida.
o Adaptacin al cambio: de tecnologa, de mercado, de cultura, etc

Tcnicas del DO
.

El DO es la implantacin del cambio planeado, que llevan a cabo los miembros de la

organizacin aunque tambin participan personas ajenas a ella. Para este cambio se utilizan
una serie de tcnicas entre las que podemos destacar las siguientes:

Entrenamiento en Sensibilizacin
Puede llamrsele con toda una variedad de nombres laboratorio de entrenamiento,
entrenamiento en sensibilizacin, grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento,
por la inicial de la palabra inglesa training) pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el
comportamiento a travs de una interaccin no estructurada. Los miembros se renen en un
ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, dirigidos por un cientfico profesional del comportamiento. El grupo se orienta a los
procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la observacin y la
participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad
para que los participantes expresen sus ideas, creencia y actitudes. l o ella no aceptan de
hecho, rechaza abiertamente cualquier papel de liderazgo.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento de su
propio comportamiento y cmo los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el
comportamiento de los dems y una mayor comprensin de los proceso de grupo. Los
resultados especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los dems,
mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias
individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos.

Si los individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el grupo
T exitoso puede producir percepciones propias ms realistas, una mayor cohesin de grupo y
una reduccin de los conflictos interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como
resultado una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.

Retroalimentacin de Encuestas.
Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organizacin, identificar las
discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias es el enfoque
de la Retroalimentacin de Encuestas.

Cada persona en una organizacin puede participar en la retroalimentacin de encuestas, pero

la familia organizacional resulta de importancia fundamental, el gerente de cualquier unidad y
aquellos empleados que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros
en la organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la
organizacin se les podra pedir que sugieran preguntas o se les podra entrevistar para
determinar qu temas son relevantes. El cuestionario tpicamente pregunta a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prcticas de toma de
decisiones; la efectividad de la comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin
con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan con los datos pertenecientes a una familia
especfica del individuo y a la organizacin completa, y luego se distribuyen a los empleados.
Esta informacin se vuelve entonces el percutor para identificar problemas y aclarar temas que
pudieran estar creando dificultades a la gente. En algunos casos, el gerente podra ser

90
asesorado por un agente externo de cambio acerca del significado de las respuestas del
cuestionario e incluso se le podran sugerir guas para dirigir a la familia organizacional en la
discusin de grupo acerca de los resultados. Se otorga una particular atencin a la importancia
de alentar la discusin y asegurarse de que sta se enfoque en temas e ideas, no en atacar a
los individuos.

Finalmente, la discusin de grupo en el enfoque de la retroalimentacin de encuestas debera

dar por resultado que los miembros identifiquen las posibles implicaciones de los
descubrimientos del cuestionario. La gente escucha? Se estn generando nuevas ideas?
Pueden mejorarse la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las tareas del
trabajo? Es de esperarse que las respuestas a preguntas como stas den como resultado que
el grupo est de acuerdo en comprometerse con varias acciones que remediarn los problemas
que han sido identificados.

Integracin de equipos.
La Integracin de Equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la
confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica
dentro de grupos donde las actividades son interdependientes, pero no todas las actividades de
grupo tienen interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de
ftbol y un equipo de pista: Aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el
resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol
dependen sinrgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto
con sus compaeros de equipo. El desempeo del jugador del medio campo depende del
desempeo de sus defensas y de los punteros y as de todos los dems jugadores. Por otro
lado, el desempeo del equipo de pista est determinado en gran medida por una simple
adicin de los desempeos de los miembros individuales.

La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El

objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un
incremento en el desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de
equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones
interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de
los papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por
supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo
del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente
el equipo. Bsicamente, sin embargo, la integracin del equipo busca usar una alta interaccin
entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura.

Sera beneficioso dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades
del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de lo que podra ser el propsito
del equipo. Despus de esto, los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo (cun
eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr sus metas?). Esto debera identificar
las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocrtico de medios y fines se realiza con
todos los miembros del equipo presentes o, cuando el tamao grande interfiere con el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo
cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo.

La integracin del equipo tambin puede dirigirse para aclarar el papel de cada miembro en el
equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para
algunos individuos, sta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para
meditar profundamente acerca de lo que es su puesto y qu tareas especficas se espera que
lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia.

Una actividad ms de la integracin de equipos es analizar los procesos clave que ocurren
dentro del equipo para identificar la forma en que se realiza el trabajo y cmo podran
mejorarse estos procesos para hacer al equipo ms efectivo.

Desarrollo Intergrupal

91
Un rea importante de inters en el DO es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos.
Como resultado, ste ha sido el objetivo hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambio.

El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que
los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el
departamento de contabilidad est compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el
departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms
preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por
que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo
obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos.

Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones intergrupales, un mtodo popular
enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo, cada grupo se rene de manera
independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos,
sobre el otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos
comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las
diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades.

Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones?
Con qu bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido causadas por
malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente
manera en cada grupo? Las respuestas a preguntas como stas ponen en claro la naturaleza
exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los
grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: trabajar para desarrollar soluciones que
mejoren las relaciones entre los grupos.
Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un
diagnstico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las
relaciones.

92
 UNIDAD IV: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Concepto de Competencia

Cuando se adopta el enfoque del rasgo, se trabaja con constructos tales como inteligencia,
aptitudes y personalidad, a los que las investigaciones en el campo de la Psicologa Diferencial
han dado un significado preciso, aunque en el lenguaje cotidiano no sea as.
Se han desarrollado listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que permiten
diferenciar a las personas entre s. De esta forma, evaluando estos aspectos se hacen
predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas. Sin embargo, esta forma de
actuar plantea dos problemas:

a. Al aplicar el enfoque del rasgo, definimos y evaluamos aspectos personales que subyacen
a las conductas, a los comportamientos observables de los sujetos, y que, a travs de
distintas investigaciones, se ha demostrado que mantienen una cierta relacin con ellos. Es
cierto que existen mltiples investigaciones que demuestran la validez de los tests de
inteligencia para predecir el xito profesional en distintos trabajos (Arvey, 1986; Hunter,
1986; Barret y Depinet, 1991); sin embargo, no es menos cierto que, al hacer predicciones
de este tipo, estamos corriendo una serie de riesgos, puesto que evaluamos una variable
para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra, con la que la primera
tiene una correlacin significativa. Este tipo de predicciones, aunque ms exactas que las
hechas al azar, siguen manteniendo un margen de error, ms o menos grande, en funcin
de la correlacin entra las dos variables.

b. La aplicacin de los tests psicolgicos, para evaluar aptitudes o rasgo de personalidad,

produce resistencias en muchas personas, que, por un lado, piensan que se est
invadiendo su intimidad; y, por otro, no aprecian la relacin entre las tareas que tienen que
realizar en los tests y las que debern llevar a cabo en su puesto de trabajo (escasa validez
aparente).

Buscando, por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el
rendimiento futuro de las personas en su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las
tcnicas e instrumentos de evaluacin, es como se llega a la adopcin del concepto de
competencia en el mundo empresarial.

Ahora bien, la adopcin del enfoque de competencias, no supone la ruptura y el olvido de los
rasgos; ms bien, todo lo contrario, puesto que ayuda a poner las cosas en su sitio.

As, su nivel en inteligencia, aptitudes y sus rasgos de personalidad, determinarn la mayor o

menor facilidad con que una persona puede llevar a cabo una determinada actividad, as como
su potencial para aprender a realizar otras distintas.Por tanto, las evaluaciones psicomtricas
de la inteligencia, aptitudes, personalidad, actitudes, intereses y motivaciones de las personas,
no slo se seguirn utilizando, sino que seguirn siendo muy importantes a la hora de tomar
decisiones, sobre las personas, en las personas.

La diferencia con el planteamiento anterior es que no nos apoyaremos en los resultados de un

test para decidir, por ejemplo, que una persona es tenaz; sino que, dichos resultados, nos
servirn para saber con qu facilidad esa persona puede ser tenaz; esto es, tiene la
capacidad para poder actuar tenazmente.Por su parte, las competencias se refieren a los

93
comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en prctica los conocimientos,
aptitudes y rasgos de personalidad. As, en el ejemplo anterior, sabamos que la persona poda
ser tenaz; sin embargo, lo que nos interesa saber es si su tenacidad es la que necesita la
empresa, por su cultura, su estrategia y sus puestos de trabajo; esto nos lo demostrarn sus
comportamientos y, aqu, es donde el enfoque de competencias puede hacer importantes
aportaciones.

No hay un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de competencia. En la

bibliografa y en los trabajos sobre el tema, podemos encontrar, fundamentalmente, dos
definiciones del trmino:

1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una caracterstica
subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o
excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. Boyatzis, en su
trabajo, se refiere bsicamente a las competencias de los directivos y propone distinguir entre
las competencias umbral, que todos los directivos deberan poseer a un nivel mnimo, y las
competencias superiores, que son las que caracterizaran al 10% de los mejores mandos.

2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto de comportamientos

observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un
trabajo concreto y en una organizacin concreta. Aparentemente, esta definicin es casi
idntica a la que hemos comentado antes; sin embargo, la diferencia introducida es importante,
como explicamos a continuacin:Comportamientos observables. En esta definicin, en lugar de
hablar de caractersticas subyacentes, se habla de comportamientos observables. As, los
aspectos referidos a los rasgos se mantienen por debajo de la superficie, manteniendo su
importancia, tal y como hemos comentado anteriormente, pero la competencia se define en
funcin del grupo de comportamientos observables que se incluyen en la misma. Por ejemplo,
podramos definir la competencia orientacin a la productividad de la siguiente forma:

COMPETENCIA: ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD

Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y
procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

Calcular rpidamente la relacin costo / beneficio
Encontrar, habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas.
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea.
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costos y/o se
aumenten los ingresos.
Planificar su tiempo de manera eficaz.
Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo.

Componentes de las Competencias

Ahora bien, para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es preciso que, en ella, estn
presentes una serie de componentes:

a) Saber. El conjunto de conocimientos que permitirn a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia. En el caso del ejemplo que hemos

94
 presentado en el cuadro, para que la persona pueda planificar eficazmente su tiempo, es
preciso que conozca los sistemas y tcnicas que permiten hacerlo.
b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la
solucin de los problemas que le plantea su trabajo. En suma, estamos hablando de
habilidades y destrezas. As, no basta con que la persona conozca las tcnicas e
instrumentos de gestin del tiempo, sino es preciso que sepa aplicarlos a su situacin de
trabajo particular.
c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto
de trabajo; es preciso, tambin, que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas
de la organizacin, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. En este caso, por
tanto, estamos hablando de actitudes e intereses. Por ejemplo, una persona puede aplicar
perfectamente la hora cero al gestionar su tiempo (no aceptando visitas, llamadas
telefnicas ni interrupciones de ningn tipo de 10 a 11 de la maana); la tcnica se aplica
correctamente, pero puede crear problemas si, en la empresa, la cultura predominante es
que cualquier persona puede dirigirse a otra en cualquier momento, sin necesidad de cita
previa.
d) Querer hacer. Adems de todo lo anterior, la persona deber querer llevar a cabo los
comportamientos que componen la competencia; en este caso, obviamente, estamos
hablando de aspectos motivacionales. Por ejemplo, una persona puede tener los
conocimientos precisos para gestionar adecuadamente el tiempo, sabe aplicarlos en su
trabajo y su comportamiento se adecua a las normas de la organizacin y del grupo de
trabajo; sin embargo; si comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilizacin ms
eficaz del tiempo no se valoran, no tienen ninguna repercusin sobre sus evaluaciones del
rendimiento, o no son apoyados por sus superiores o colaboradores, puede llegar a decidir
que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
e) Poder hacer. Es, ste, un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las
personas, sino a las caractersticas de la organizacin; y, sin embargo, es importante a la
hora de trabajar dentro del enfoque de competencias. Nos estamos refiriendo a que la
persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia. Por ejemplo, si no existe un sistema que
permita filtrar las llamadas telefnicas y las visitas, es difcil que la persona pueda aplicar
correctamente la hora cero para gestionar eficazmente su tiempo.

Puede parecer que hemos llegado al mismo punto en el que estbamos cuando
hablbamos del enfoque del rasgo, o cuando explicbamos la definicin del concepto de
competencia empleado por Boyatzis. Sin embargo no es as.
Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado nicamente para
facilitar su comprensin; pero no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos en cada
caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto
conjunto de los cinco componentes que hemos explicado. Por tanto, como afirman Le Boterf,
Barzucchetti y Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto
laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no es un
conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los
componentes en el desempeo laboral.
Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se producen
entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto, en cada situacin,
s podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el potencial de cada persona
para llevar a cabo los comportamientos exigidos.
De esta forma, se conocern los puntos fuertes y dbiles de cada persona que tenga que
llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de
exigencias de su puesto, por lo que se podr actuar de forma adecuada para reforzar sus
puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.

Ventajas del Enfoque de Competencias

El enfoque de competencias facilita la toma de decisiones en el rea de Recursos

Humanos y esta es la principal razn por la que se ha ido imponiendo su utilizacin.

95
 Esta forma de plantear el tema es demasiado abstracta y genrica, por lo que parece
necesario concretar ms las principales ventajas que el enfoque aporta a la gestin de recursos
humanos.

- Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa, ya que, al hablar de comportamientos

observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es ms fcil que la direccin
de recursos humanos y el resto de la organizacin, se pongan de acuerdo.
As, cuando se utiliza el enfoque del rasgo, un directivo puede solicitar al departamento de
formacin un curso sobre liderazgo y puede recibir algo muy distinto a lo que deseaba, ya que
el trmino liderazgo puede entenderse de muchas maneras.
Por el contrario, al adoptar el enfoque de competencias, el directivo que solicita el curso y el
departamento de formacin se podrn poner fcilmente de acuerdo, porque ambos hablarn de
los comportamientos que los asistentes al curso debern ser capaces de llevar a cabo al
finalizar el mismo.

- Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los resultados.
Recurdese que las competencias reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona
para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin
concreta.
De esta forma, se pueden programar los sistemas de evaluacin del personal de forma que se
puedan analizar los puntos dbiles y fuertes de cada trabajador para disear las acciones ms
adecuadas para que puedan mejorar los resultados. De igual forma, por ejemplo, al disear un
curso de formacin, se facilita la definicin de objetivos operativos y de la posterior evaluacin
de la eficacia y rentabilidad del mismo, al poder concretarse el para qu se lleva a cabo; esto
es, qu aspectos empresariales se pretenden mejorar con dicho curso.

- Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, el

mejor que se puede emplear; su comportamiento pasado. Cuando una persona ha sido capaz
de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede
esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento en unas condiciones similares.
Ahora bien, el utilizar el comportamiento pasado como predictor del futuro, no se puede
entender como que una persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no
sea capaz de hacerlo en un futuro; no se debe entender, en ningn momento, como que las
personas somos incapaces de cambiar. Por ello, ser preciso analizar detenidamente cada
caso y decidir la actuacin ms adecuada en cada momento.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que las competencias son generalizables; esto es, que
no es preciso que la persona haya llevado a cabo el comportamiento en cuestin en una
situacin exactamente igual, sino que el comportamiento que se ha llevado a cabo en una
situacin, se puede llevar a cabo, tambin, en otra, ms o menos similar, o ms o menos
distinta.

- El enfoque de competencias facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y

el perfil de competencias de las personas.
En el enfoque del rasgo, se parte de la descripcin del puesto de trabajo y, posteriormente, se
elabora el perfil profesiogrfico del mismo. Dicho perfil indica el nivel que, los ocupantes del
puesto, debern tener en cada una de las variables incluidas en l, en percentiles o en alguna
medida tipificada. Estos niveles se establecen con relacin a la poblacin de personas con las
caractersticas (sexo, estudios, experiencia, etc.) exigidos por el puesto de trabajo.
Esto no deja de ser una utopa, porque el percentil que ocupa un sujeto concreto, o su nivel en
la variable tipificada, se determina en funcin de unos baremos previamente elaborados y que,
en la mayora de los casos, se habrn construido a partir de muestras incidentales, poco
representativas de la poblacin a la que se refieren.
Por otro lado, dichos baremos, por lo general, no se mantienen actualizados, a pesar de que
las caractersticas de la poblacin de referencia vayan cambiando con el paso del tiempo.
Estos problemas no existen cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, ya que no
trabajaremos con baremos, sino con comportamientos concretos que debe llevar a cabo la
persona que ocupa un determinado puesto.
Por ello, es mucho ms fcil y vlido el sistema de comparacin entre los perfiles del puesto y
de las personas, para determinar su adecuacin a un empleo determinado, o para conocer las
necesidades de formacin existentes en un momento concreto.

96
Gestin de Recursos Humanos por Competencias

Los principales cambios que ha producido, la adopcin del enfoque de competencias, en la

gestin de recursos humanos, son:

- Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente, a describir las

competencias que necesita la organizacin para conseguir sus objetivos.
- Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin estratgica, ya que el
enfoque de competencias permite relacionar rpidamente los requisitos que debe cumplir el
personal con las necesidades de la empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que
antes se dedicaba a los anlisis, a la aplicacin, que es lo que produce valor aadido a la
organizacin; esto es, a disear e implantar programas de actuacin que permitan mejorar el
rendimiento, la seguridad, la comodidad y la satisfaccin de las personas.
- Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar
su trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las
operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias.
- El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado
de un enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se
centra en las personas.
El cambio es lgico. Las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para
llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a
los mismos; en suma, para producir resultados.
- Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados, con muchos
tecnicismos y, en la mayora de las ocasiones, difciles de comprender y de utilizar por el
usuario. Los modelos basados en las competencias, por el contrario, suelen ser muy
sencillos, lo que no les resta rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de aplicacin deben
ser sencillas, de forma que faciliten la comprensin y utilizacin por todos los empleados de
los programas de recursos humanos.
- Todos los trabajadores son importantes para la organizacin, por lo que los programas de
desarrollo de las competencias, debern involucrarlos y afectarlos, tambin, a todos.
- La gestin de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de
todos los programas, procedimientos e instrumentos. De esta forma, todos los empleados
conocern los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran
importantes.

Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo, que plantea nuevos retos y exige nuevas
respuestas. El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la
respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las
empresas, al facilitar la orientacin de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la
eficiencia y a la seguridad.

97
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

I. Descripcin y Anlisis de Puestos

Descripcin:

Enumeracin de las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos
que existen en una empresa.

Anlisis:

Requisitos que el cargo exige a su ocupante. Adems de las responsabilidades y condiciones

de trabajo (ambiente, equipos instrumentos, riesgos, etc).

La Descripcin y Anlisis de puestos es de utilidad para:

Reclutamiento de Personal
Seleccin de Personal
Capacitacin de Personal
Administracin Salarial
Evaluacin del Desempeo
Gua para el trabajador y su jefe

Las tcnicas mas empleadas para la elaboracin de una Descripcin y Anlisis de puesto son:

Observacin Directa
Cuestionario
Entrevista Directa
Mtodos Mixtos

Aplicar el concepto de competencia al Anlisis y Descripcin del Puesto:

Se incluyen las competencias requeridas para una posicin en particular y el grado en que las
mismas son necesarias: nivel A, B, C o D.
A: Alto
B: Bueno, por sobre el estndar
C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido; no indica una
subvaloracin de la competencia.
D: Insatisfactorio; este nivel no se aplica para el perfil del puesto, ya que si no es requerida
esa competencia para el puesto no ser necesario indicar el nivel.

Para las puntuaciones, el nivel D no es aplicable. No obstante, el especialista de Recursos

Humanos deber tener en cuenta la puntuacin completa (A a D) para analizar al final del
trabajo la adecuacin persona-puesto, ya que a la persona que ocupe el puesto s puede,
eventualmente, corresponderle el nivel D.

A continuacin mostramos un ejemplo prctico de una descripcin y anlisis del puesto de

Secretaria:

ALFA S.A.

Puesto: SECRETARIA

Descripcin General: Tomar notas y redactar en espaol, digitar notas en ingls y espaol,
programar reuniones, orientar las visitas y encargarse de los archivos.

98
DESCRIPCIN DEL PUESTO

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circulares), informes y folletos, firmar los

comprobantes de recibo y archivarlos.
Tomar dictados de cartas y textos en espaol y digitarlos.
Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los informes.
Organizar y mantener los archivos de documentos y cartas, generalmente
confidenciales, y registros; determinar su localizacin, cuando se necesite, e informar
de los compromisos al jefe.
Mantener los elementos necesarios al cargo: material de oficina, servicios generales,
requisiciones, pedidos; participar en compromisos menores que son de responsabilidad
de su superior, bien sea recordndoselo o asistiendo a ellos.

ANLISIS DEL PUESTO

Requisitos
Instruccin bsica: secundaria, secretariado o equivalente, con conocimientos en
digitacin en Word.

Experiencia de trabajo: seis a doce meses de prctica en digitacin y estar

familiarizada con las normas y funciones del equipo de trabajo.

Competencias requeridas
Grado
A B C D
Responsabilidad X
Confiabilidad X
Comunicacin X
Orientacin al cliente (I/E) X
Sntesis y Desarrollo X
Pensamiento Conceptual X
Adaptabilidad X
A: Alto B: Bueno C: Mnimo D:
Necesario Insatisfactorio

Responsabilidades
Contactos: mucha discrecin en asuntos confidenciales y tacto para lograr cooperacin;
trabajo en que la frecuencia de los contactos es muy acentuada.

Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo: las oficinas, salas de reuniones.

II. Reclutamiento de Personal

Segn Martha Alles, define el reclutamiento como un conjunto de procedimientos orientados a

atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el
ofrecimiento de empleo.

Una pregunta que suele surgir cuando se est planificando un programa de reclutamiento es
precisar cul es el nmero de candidatos que se puede considerar suficiente. Sin embargo, es

99
prcticamente imposible dar un nmero generalizable a cualquier puesto y situacin, habr
ocasiones en que las propias caractersticas del puesto, harn que sea muy bajo el nmero de
candidatos potenciales, por lo que conseguir dos o tres, ya sera un xito.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que un nmero elevado de candidatos no garantiza el
xito del proceso de reclutamiento. As, en ocasiones, un anuncio en prensa puede
proporcionar muchas candidaturas; sin embargo, despus de llevar a cabo la preseleccin de
los currculos, se puede encontrar que ninguno de los candidatos rene los requerimientos
mnimos exigidos por el puesto. En este caso, el nmero de candidaturas habr sido muy alto
pero no se habrn conseguido los resultados esperados. Lo ms probable, en este caso, es
que el error haya estado en la eleccin de la fuente de reclutamiento (el peridico, en este caso
particular).

Por tanto, una fuente de reclutamiento no es mejor o peor slo en funcin del nmero de
candidatos que proporciona, sino que este aspecto cuantitativo, est modulado por otro
cualitativo, que los candidatos posean la calificacin exigida por el puesto.
El proceso de reclutamiento, una de las fases de mayor importancia para conseguir que la
empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso,
generalmente, ha recibido muy poca atencin, limitndose, en numerosas ocasiones, los
responsables de su realizacin, a insertar anuncios de empleo en prensa, independientemente
de las caractersticas del puesto a cubrir.
Al llevar a cabo la planificacin de recursos humanos, se especificarn los empleos que se
prev se podrn cubrir con trabajadores de la propia organizacin (reclutamiento interno), as
como aquellos que ser conveniente cubrir con contrataciones del exterior de la empresa
(reclutamiento externo) y, como consecuencia, es necesario estudiar las posibles fuentes de
reclutamiento que, ms probablemente, proporcionarn candidatos calificados.

Tipos de reclutamiento

1. Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo se refiere a la bsqueda, fuera de la empresa, de candidatos para

ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estn interesadas en
incorporarse a la organizacin y renan el nivel de calificacin exigido por el trabajo.
Para indicar las principales fuentes de reclutamiento externo, es necesario tener en cuenta que
dichas fuentes pueden tener ms o menos importancia en cada localidad y/o sector laboral y
que pueden cambiar a causa de modificaciones en la legislacin u otros factores del contexto.
Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes, dentro del reclutamiento
externo, son:

Las oficinas del Ministerio de Trabajo

Facultades y Escuelas Universitarias
Institutos Superiores y Escuelas de Empresa
Anuncios en medios de comunicacin (prensa e Internet)
Bases de datos
Head Hunting
Colegios profesionales
Empresas de seleccin de personal
Recomendaciones

En definitiva, el responsable del reclutamiento, deber estudiar y conocer todas estas fuentes,
para poder decidir rpida y eficazmente, en cada caso, a cul acudir para tener las mximas
garantas de que va a poder reclutar personas con las competencias exigidas para poder
conseguir los objetivos empresariales y de recursos humanos.

2. Reclutamiento Interno

Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo, se pueden conseguir, tambin,
dentro de la empresa; es decir, se pueden buscar entre los propios trabajadores que deseen
ocupar otro puesto distinto del actual.

100
Generalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa automticamente en
promocin interna y, por tanto, que ste implica un cambio a un nivel jerrquico superior. Sin
embargo, tambin se pueden realizar cambios horizontales; esto es, cuando un empleado
cambia a otro puesto que est incluido en la misma categora laboral.
En general, con este tipo de actuaciones se consigue aumentar la motivacin de los
trabajadores, al mismo tiempo que permite disminuir los costes del reclutamiento y del proceso
de seleccin, siempre y cuando la empresa disponga de evaluaciones del personal
actualizadas, as como del tiempo de adaptacin del trabajador al puesto y a la organizacin.
Sin embargo, si se quiere realizar bien y que los cambios internos tengan xito, es
imprescindible que se lleven a cabo rigurosamente y se siga un proceso objetivo en el que:

Se informe, por los canales adecuados, de la poltica de promociones y de las vacantes

que se produzcan.
Se tomen las decisiones en base a un estudio de las competencias de los posibles
candidatos, tan riguroso o ms que cuando se lleva a cabo un reclutamiento externo.
Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formacin, que les
permitan hacer frente con xito a las exigencias de su nuevo puesto.
Se programe su incorporacin al nuevo empleo, de la misma forma que con cualquier
persona del exterior; esto es, con el apoyo y la formacin necesarios.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendr xito siempre que sea una poltica de la
empresa conocida por todos; cuando las decisiones se apoyen en criterios objetivos; y cuando
el trabajador reciba todo el apoyo que necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo
empleo. Ser tarea del equipo de recursos humanos, utilizando los datos de que dispone, a
partir de la comparacin del perfil de exigencias de los puestos y el perfil de competencias de
los trabajadores, determinar qu personas son promocionables, a qu puestos y en qu plazo,
as como las acciones formativas necesarias para que los cambios tengan xito, especificando
el momento de llevarlas a cabo.

101
SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin.

Durante el reclutamiento se habrn conseguido candidatos (internos y/o externos) para ocupar
la/s vacante/s que se desea/n cubrir. Una vez finalizada la fase de reclutamiento, se pasa, a la
seleccin propiamente dicha, que se puede definir como el proceso sistemtico a travs del
cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el ms adecuado para ocupar el puesto
vacante.

De esta definicin, podemos extraer las principales caractersticas de la seleccin de personal:

a. Proceso sistemtico. La seleccin de personal no es un acto puntual, sino que se hace

a lo largo de un proceso formado por un conjunto de fases; es ms, este proceso es
sistemtico, en el que no se deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se
deben tomar una serie de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en
cada caso, las tcnicas adecuadas.

b. Persona ms adecuada. El objetivo del proceso de seleccin no es elegir al mejor

candidato, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los resultados ms altos
en todas las pruebas a las que son sometidos. Sino determinar, de la forma ms
rigurosa y vlida posible, cul es el candidato cuyas competencias son ms
adecuadas; esto es, con la seleccin se trata de asegurar el xito de las persona una
vez incorporada al puesto de trabajo.

El proceso de seleccin de personal.

Es obvio que, en funcin del puesto de trabajo a cubrir y el nmero de candidatos reclutados,
se llevarn a cabo todas las fases del proceso de seleccin que se van a comentar, se
eliminar alguna o se alterar el orden en que presentan.

La configuracin concreta de cada proceso de seleccin depender de un conjunto de

variables, de las que las ms significativas son (Pereda, 1997):

Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.

El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden obligar a llevar a
cabo la seleccin de una forma previamente definida.
El presupuesto disponible.
El coste que suponga para la empresa un error en la seleccin.

Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general, se van a seguir
en un proceso de seleccin son las siguientes:

1. Preseleccin de los candidatos

Esta fase supone el anlisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificacin de cada uno de
los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el perfil de
exigencias del mismo.
En funcin de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del currculo, solicitud
de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un empleado de la organizacin, se
clasifica a los candidatos en diverso grupos:

a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mnimas exigidas por el
puesto a cubrir.

b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisin. En

esta preseleccin, conviene rechazar slo a aquellos candidatos que claramente
parezcan no encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos

102
 disponibles en este momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden
conducir a errores.

c. Rechazados. Est claro que su nivel de calificacin no se adecua a la exigida por el

puesto. Este grupo, a su vez, se puede subdividir en otros dos:

Vlido para otro puesto de trabajo, por lo que sern incluidos en el

archivo de la empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.
No vlidos para la organizacin.

2. La entrevista preliminar
En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con
la organizacin, por tanto, adems de recoger toda la informacin necesaria para poder
determinar su grado de calificacin para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarn datos
sobre la organizacin y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una
buena impresin, tanto de la organizacin como de su modo de tratar al personal.

Si los candidatos se han obtenido a travs del reclutamiento interno, la nica diferencia es
que no es preciso informarles sobre la empresa, pero s, sobre las condiciones de su
cambio de empleo.

Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefnicamente. Su duracin suele ser corta,
entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realizacin es
fundamentalmente comprobar que:

El candidato cumple los requisitos bsicos del puesto, generalmente relacionados

con la formacin terico-prctica y/o su experiencia laboral.
Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organizacin.
Tiene disponibilidad para incorporarse a la organizacin en el caso de que fuera
seleccionado.

Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han
comentado anteriormente, en la fase de preseleccin.

Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tuviera este

pequeo contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible tener un
primer contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situacin mucho ms
impersonal que representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organizacin
da a su posibles futuros trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de
seleccin sea mayor.

Sin embargo, en la prctica, son muchas las empresas que obvian esta fase, cuando el
nmero de candidatos es muy elevado, y la sustituyen por alguna de las pruebas que
comentaremos en el siguiente apartado.

3. Las pruebas
La decisin sobre el tipo de pruebas ms adecuadas est mediatizada por las exigencias
particulares del puesto a cubrir y de la organizacin, por lo que durante la planificacin del
proceso de seleccin, habr que determinar qu pruebas se adecuan mejor a cada
situacin, si realmente se quiere que stas sean tiles y vlidas.

Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en seleccin de personal las podemos
agrupar en:

a. Psicolgicas
b. Conocimientos
c. Situacionales
d. Discusiones de grupo

103
4. Entrevista en profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las
pruebas profesionales, psicolgicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de datos
que le permiten dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos, que hayan
podido aparecer en los resultados de las distintas pruebas realizadas.

Cada vez es ms usual con el objeto de aumentar la objetividad y fiabilidad de la entrevista,

que se realicen ms de una con el candidato y por entrevistadores distintos.

En lneas generales en esta/s entrevista/s se analizan en profundidad aspectos como la

formacin, experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella/s, no debe
quedar ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata
cubrir.

Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de seleccin, tomarn la

decisin final, sobre qu candidatos presentarn al superior inmediato o director de la
persona que se contrate.

5. La entrevista con el superior inmediato

Habitualmente se presentan, al superior o director de quin va a depender la persona
contratada, un tro de candidatos, aquel se entrevistar con ellos, con el fin de conocerlos
personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de la seleccin, a una
decisin final sobre el candidato ms idneo para el puesto.

Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro

trabajador podr adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores especficos, no
solamente de la organizacin, sino tambin del departamento en concreto donde
desempear su trabajo.

6. Toma de decisiones: Eleccin del candidato

Reunidos los responsables del proceso de seleccin y director correspondiente,
compararn sus datos y opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que parezca
reunir las condiciones ms adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.

La interpretacin de los datos engloba el anlisis de aspectos relacionados con:

La persona.
El puesto.
La organizacin.

El objetivo de los responsables de la seleccin es analizar el grado de convergencia de los

tres factores a travs de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para
conseguir la mayor satisfaccin, tanto de la organizacin como del individuo.

A lo largo de todo el proceso de seleccin se van poco a poco, recopilando y encajando

todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionar una visin global
del candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los que
demandan la organizacin y el puesto.

Antes de tomar cualquier tipo de decisin, los responsables de la seleccin debern

calibrar los riesgos de cometer un error en la contratacin, analizando sus posibles
consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo
personal a un puesto, por que no existe ningn mtodo, tcnica o instrumento que permita
predecir con un 100% de seguridad el futuro xito del sujeto en la organizacin, lo
importante es tratar de reducir al mnimo dicho riesgo.

Por ello, los responsables de la seleccin, antes de tomar la decisin final debern
responder a las siguientes preguntas:

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 El candidato puede desempear el puesto? Es decir, determinar si posee las
competencias y el potencial necesarios.
El candidato querr hacer su trabajo? El candidato adems de poseer las
competencias requeridas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en
prctica, por tanto, habr que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto
podrn ser cubiertas por la organizacin.
El candidato se adaptar a la organizacin? Los hbitos y forma de trabajo del
candidato deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organizacin,
de tal forma que se pueda integrar fcilmente a ella.
El candidato se adaptar al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cmo
se considera que sern sus relaciones y actitudes hacia sus superiores,
subordinados, compaeros, etc.; es decir, si se adaptar a las normas y estilo de
trabajo del grupo o departamento donde vaya a desempear el puesto.

En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una persona

partiendo de su presente y pasado.
En esta reunin de toma de decisiones, se comenzar a planificar el proceso de integracin
del futuro trabajador (plan de acogida, programa formativo, etc.).

7. Reconocimiento mdico
El candidato elegido, pasa al reconocimiento mdico de ingreso, segn las normas y
costumbres vigentes en la organizacin.
Si los resultados del reconocimiento mdico son favorables, se procede a la contratacin
del candidato y al diseo de su proceso de acogida e integracin.
En ocasiones, cuando las condiciones fsicas del individuo son bsicas para el correcto
seguro desempeo del puesto, el reconocimiento se suele realizar previamente a cualquier
otro tipo de pruebas.

8. Contratacin
Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de
negociacin tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial.

Cuando ambas partes estn de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la
contratacin.

9. Acogida e integracin
Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de seleccin, pero que, en
realidad, forman parte del mismo, son los procesos de acogida y seguimiento de los
nuevos empleados.

La recepcin o acogida es el conjunto de procedimientos programados para facilitar, al

recin incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organizacin
en la cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.).

Con la recepcin del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientacin inicial, facilitar
su adaptacin a la organizacin y acelerar su participacin activa en la vida misma; es
decir, su integracin.

Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de orientacin,
formacin y adaptacin para el nuevo empleado. Este intervalo de tiempo sirve para
comenzar a controlar y evaluar los resultados obtenidos con el proceso de seleccin. Este
periodo, no es una fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos
dbiles del trabajador, para tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como
un periodo en el que se deben planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos
puntos dbiles y potenciar los puntos fuertes.
Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se considerar
concluido definitivamente el proceso de seleccin.

10. La evaluacin del proceso de seleccin

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 Finalizado el proceso de seleccin, es necesario mantener un constante seguimiento,
evaluacin y actualizacin de los procedimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el
mismo, con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, as como su utilidad a la hora de
predecir el futuro desempeo de los candidatos.

La entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin interpersonal entre uno o varios

entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual, el entrevistador, por una parte,
informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la organizacin a la que desea incorporarse y,
por otra, recoge informacin del candidato, que le permitir evaluar sus competencias y
determinar tanto sus posibilidades de desarrollar el trabajo de forma correcta como de
proyeccin futura dentro de la organizacin.

Fases de la entrevista:

La entrevista es un proceso aparentemente poco estructurado, pero que, sin embargo, se

desarrolla siguiendo una serie de fases perfectamente delimitadas.

1. Preparacin
Es la primera fase y la base sobre la que se construir, posteriormente, toda la entrevista. Una
inadecuada planificacin y preparacin puede suponer que al final se obtenga escasa
informacin sobre el candidato, y no se pueda tomar una decisin acertada sobre su
adecuacin o no al puesto de trabajo.
La preparacin del contenido de la entrevista supone:

1.1. Analizar el perfil de exigencias del puesto y las competencias incluidas en el mismo.
1.2. Delimitar qu informacin se desea obtener del candidato.
1.3. Realizar una gua de entrevista.

El entrevistador cuenta con una serie de datos sobre el sujeto, que ha obtenido a travs de la
hoja de solicitud de empleo, del currculo, de las pruebas que se hayan pasado, etc. Estos
datos estn incompletos y desorganizados; el entrevistador debe estudiarlos y organizarlos
para saber qu informaciones le faltan, cules estn incompletas y cules son confusas.
Con todos estos datos, el entrevistador, no saca ninguna conclusin definitiva, sino que realiza
una serie de hiptesis que confirmar durante la entrevista. Una vez que el entrevistador tiene
clara la informacin que posee y la que necesita obtener, realizar la gua de la entrevista.

La gua de la entrevista consiste en organizar el contenido de la misma y anotarlo en una ficha

o guin para evitar que se olvide obtener informacin sobre alguna competencia en concreto o
algn rea, lo que supondra despus volver a contactar con el candidato para completar esta
informacin.

2. Acogida de candidatos e inicio de la entrevista

Es uno de los momentos ms delicados. La entrevista supone para el candidato una situacin
incmoda y de examen que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta
fase, consiste en ayudar al candidato a vencer su sensacin de incomodidad y crear un clima
agradable entre l y el entrevistado.
Para conseguir esto, no existe una tcnica o frmula ideal, sin embargo, s hay una serie de
aspectos que debe de tener en cuenta el entrevistador para intentar disminuir la ansiedad del
candidato y que la entrevista se desarrolle en el ambiente adecuado. Para conseguirlo,
normalmente, la entrevista comienza con el siguiente esquema:
Presentacin del entrevistador (nombre y puesto que ocupa en la organizacin) y de
la empresa, de tal forma que el candidato pueda situarla en el mapa empresarial y
tener unas nociones bsicas sobre ella.
Crear un adecuado rapport. El rapport es la familiarizacin de la persona con la
situacin de la entrevista. El objetivo que se persigue es crear un ambiente que facilite
la comunicacin entre entrevistador y entrevistado

106
Durante esta fase el entrevistador debe explicar el propsito de la entrevista e indicar al
candidato que hay una serie de preguntas preparadas que es necesario formular.
Por ltimo, resaltar la importancia de comentar que, durante la entrevista, se irn tomando
notas, para no olvidar informacin que pueda ser relevante en la toma de decisiones finales.

3. Desarrollo de la entrevista
Durante esta fase, el entrevistador recoge informacin, fundamentalmente, sobre el nivel de
conocimientos, trayectoria profesional, nivel de competencias, intereses y motivaciones del
candidato, con le fin de compararlos con los exigidos por el puesto de trabajo, y para
contrastarlas con los resultados de las distintas pruebas, si es que se han realizado.
La utilizacin de la entrevista de competencias requiere que el entrevistador formule preguntas
sobre hechos especficos del pasado del sujeto; es decir, que se hayan producido en su vida
laboral, formativa, familiar, etc., relacionados con las competencias requeridas en el puesto de
trabajo. Por ejemplo cunteme una situacin en la que haya tenido que trabajar
estrechamente con una persona difcil en su trabajo, debindose evitar preguntas del tipo qu
piensa sobre..., en el caso de encontrarse en la siguiente situacin..., etc.
Normalmente, se debe comenzar con preguntas abiertas y generales para, posteriormente, ir
formulando otras, cada vez ms especficas, hasta que el entrevistador tenga evidencias de
que el candidato posee o no las competencias que se estn evaluando.
Un posible ejemplo de la secuencia que se sigue en este tipo de entrevista podra ser el
siguiente:
P. Cules considera que son sus caractersticas ms representativas en el
trabajo?
R. Soy una persona independiente, honesta, corts y trabajadora.
P. Por qu considera que es una persona corts?
R. Bueno, yo creo que soy una persona agradable y amable con la gente.
P. Deme un ejemplo de cmo es usted agradable y amable con la gente.
R. Mis amigos suelen decir que soy una persona con la que es fcil conversar y
que soy amigo de mis amigos. Adems en mi trabajo anterior yo estaba en el
servicio de atencin al cliente y me era fcil tratar con los clientes difciles
P. Deme algn ejemplo de alguna vez en que haya tenido que tratar con un
cliente difcil
R. Por ejemplo, en marzo, un cliente llam maldiciendo a nuestra compaa y
diciendo qu bamos a tener que resarcirle por la prdidas que pudiera
ocasionarle el no llegar a una reunin que tena ese mismo da en Barcelona.
Para tranquilizarle, le ofrec verificar su reserva al menos tres veces, y pude
comprobar que la reserva la haban realizado en otra sucursal y que, adems,
estaba hecha para la primera hora de la tarde y no de la maana. Cuando se lo
expliqu, se disculp y me dio las gracias por el trato recibido.

Para que los ejemplos conductuales sean tiles y el entrevistador pueda valorar la
competencia, deben ser lo suficientemente detallados. Para obtener estos ejemplos el
entrevistador no puede olvidar que:

Un simple ejemplo puede estar reflejando varias competencias.

Si el entrevistado se encuentra incmodo con este tipo de entrevista, se le deber
explicar la importancia de los ejemplos para poder tomar la decisin sobre su
adecuacin o no al puesto de trabajo.
Tolerar silencios, es preciso estar callado mientras el candidato piensa sus respuestas
a las preguntas formuladas, el buscar ejemplos representativos exige un tiempo que el
entrevistador tiene que saber proporcionar al candidato y no presionarle.

4. Finalizacin y despedida
Se pondr fin a la entrevista cuando:
El candidato se revela claramente como no idneo para el puesto de trabajo.
El entrevistador considera que ha recogido toda la informacin que pretenda.

107
 Se poseen todos los elementos de juicio necesario para decidir si el candidato para a
una fase posterior del proceso de seleccin, o para tomar una decisin definitiva sobre
su ingreso en la organizacin.

Antes de terminar, al candidato se le dar un periodo de tiempo para que pueda preguntar por
todas las dudas que tenga sobre el puesto, tareas a desempear, la organizacin, etc.

Independientemente del resultado de la entrevista, el entrevistado debe quedar con una

excelente imagen de la organizacin; para ello, se debe emplear la misma cortesa con los
candidatos que se consideran adecuados como los que no son adecuados.

108
CAPACITACION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

Definicin de Formacin

Hemos explicado que, debido a los cambios producidos en el mundo del trabajo y,
como consecuencia, en el de la gestin empresarial y de la de recursos humanos, las personas
han adquirido gran importancia como principal recurso competitivo de las empresas. Podemos
recordar aqu las palabras de Le Boterf (1991), cuando afirma que las empresas debern
incorporar cada vez ms inteligencia para hacer frente a las exigencias que plantea la
necesidad de innovacin y flexibilidad.
Ahora bien, en un ambiente competitivo en el que la innovacin, la flexibilidad y el
cambio son variables fundamentales, es claro que la formacin del personal juega un papel no
slo necesario, sino imprescindible, para mantener y mejorar la competitividad de la empresa.
Cuando hablamos de formacin, cmo entendemos el concepto?
En la bibliografa sobre formacin en la empresa, aunque todos los autores destacan, como es
lgico, su importancia, son pocos los que, como Buckley y Caple (1991) se aventuran a dar una
definicin de la misma. Para nosotros, formacin es el proceso sistemtico y continuo a travs
del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos de los
formandos, a travs de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por los
objetivos y planes estratgicos de la empresa.

Planteamiento sistmico de la formacin

Uno de los aspectos que permite llegar a alcanzar el concepto completo de calidad de la
informacin, es utilizar un planteamiento de la funcin; esto es, considerar la formacin desde
el punto de vista de la teora de sistemas.
De esta forma, el departamento de formacin se considera como un subsistema de otro
sistema ms amplio, la direccin de recursos humanos, que, por su parte, es otro subsistema
del sistema general que es la empresa.
El proceso dentro del que se incluye la funcin de formacin, es un planteamiento sistemtico
sera el siguiente:

1. El sistema general, la empresa, tendr unas metas que se desean alcanzaren un plazo de
tiempo determinado; estas metas sern los objetivos estratgicos de la empresa, del
sistema total.
2. Para conseguir alcanzar sus objetivos, la empresa definir unos planes; esto es, la forma
en que se prev que se podrn alcanzar las metas fijadas en los plazos previstos. En
definitiva se habr elaborado la planificacin estratgica del sistema general.
3. La planificacin estratgica de la empresa es la base para la definicin de los objetivos de
recursos humanos; esto es, la meta del subsistema de recursos humanos ser conseguir
que el sistema general disponga, en todo momento y lugar, de las personas y
competencias que necesita para alcanzar sus objetivos en los plazos previstos.
4. Para lograr alcanzar sus objetivos, la direccin de recursos humanos elaborar sus propios
planes, la planificacin de recursos humanos; es decir, se definirn las formas en que el
subsistema alcanzar sus objetivos en los plazos fijados, que no son otros que adquirir,
desarrollar, activar y/o inhibir las competencias que precisa el sistema, la empresa, en el
nivel, momento y lugar adecuado.
5. La planificacin de recursos humanos ser el punto de partida para la definicin de los
objetivos de los distintos subsistemas que compone la direccin de recursos humanos; esto
es, de sus distintas unidades funcionales, seleccin, formacin, salud laboral, etc.
De esta forma, los objetivos de formacin, quedaran definidos como las competencias que
ser preciso adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir, a travs de acciones formativas, para
que el sistema total, la empresa, pueda alcanzar sus objetivos en los plazos fijados.
6. Para conseguir alcanzar sus objetivos en los plazos previstos, el subsistema formacin
deber decidir los programas y acciones formativas que debern llevarse a cabo,
determinar los destinatarios de los mismos, las fechas de realizacin, el presupuesto, etc.;
en definitiva, ser preciso planificar la formacin.

109
7. Posteriormente, el subsistema formacin deber llevar a la prctica lo que se haba
planificado; esto es, llega el momento de la implantacin de la formacin.
8. Es preciso, tambin, evaluar todo el proceso que se ha seguido. As ser necesario
conocer si:

Se han conseguido alcanzar los objetivos del subsistema formacin.

La consecucin de los objetivos formacin, en los plazos fijados, ha contribuido a lograr
alcanzar los subsistemas de recursos humanos.
La consecucin de los objetivos del subsistema formacin ha contribuido a que sistema
general, la empresa, haya alcanzado los suyos en los plazos fijados.

Asimismo, la evaluacin permitir conocer, adems de la eficacia del subsistema

formacin, cul ha sido su eficiencia, as como la satisfaccin de los clientes del mismo.

Por tanto el funcionamiento del subsistema formacin debe entender dentro del marco definido
por el sistema general, la empresa, y por el subsistema de recursos humanos.

Funciones del subsistema de formacin

Las funciones bsicas de cualquier sistema, se suelen definir como:

1. Recepcin de informaciones

Todo sistema, para funcionar, debe recibir una serie de inputs de informacin o de materias
primas. En el caso del departamento de formacin, los inputs que se recibirn, sern
informativos, tanto internos como externos a la organizacin:
a. Inputs internos. Son las informaciones que el departamento de formacin necesita recibir
desde dentro de la organizacin, para actuar como la eficacia y eficiencia exigidas:

Los perfiles de exigencias de los puestos existentes en la empresa, a partir de los

cuales se podrn definir las exigencias de formacin de cada uno de ellos. Desde un
planteamiento estratgico, se necesitarn tanto los perfiles de los puestos actuales,
como los que se prev que existirn en el futuro, a causa de las modificaciones que
sufrirn las funciones y actividades incluidas en los mismos, como consecuencia de la
puesta en prctica de los planes estratgicos de la empresa.
Los perfiles de competencias de los trabajadores de la empresa; esto es, las
competencias que posee cada una de las personas que conformaran la organizacin.
La plantilla actual y futura de la empresa, que proporcionar informacin sobre el
nmero de personas necesarias en cada momento y unidad funcional, en funcin de la
aplicacin de los planes estratgicos de la empresa.
Los resultados de las evaluaciones de rendimiento, informaciones que pueden indicar
problemas de eficacia, eficiencia y/o seguridad que pueden ser debidos a carencias
formativas de los empleados.
Los resultados de las evaluaciones del potencial, que pueden proporcionar
informaciones sobre las necesidades formativas que presentan los empleados cara a
posibles promociones o cambios de puesto en su carrera profesional. Estas
necesidades de formacin, debern tenerse en cuenta en funcin de los plazos
temporales en que estn previstos los cambios.
Las peticiones directas de directivos y mandos, generalmente referidas a los problemas
puntuales que ellos mismos, o sus subordinados, encuentra en el trabajo y que pueden
superarse con programas o acciones formativas.
Las peticiones de los trabajadores, bien por que se les consulte directamente, o a
travs de sus representantes, sobre problemas en su trabajo diario y que se pueden
superar con programas o acciones formativas; bien porque sus peticiones hayan sido
incluidas en el convenio colectivo de la empresa.
Los resultados de las evaluaciones de riesgo que indicarn las reas de la empresa y
las personas que debern recibir formacin sobre el tema.
Asimismo, los informes sobre accidentabilidad permitirn detectar situaciones de
inseguridades que se podrn solucionar, en muchas ocasiones, con programas y
acciones formativas.

110
 Mientras que los resultados de las evaluaciones de riesgo nos permiten actuar de
forma proactiva, los de los informes de accidentabilidad indicarn problemas ya
existentes que es preciso resolver inmediatamente.
Los resultados de los estudios de clima proporcionan, en muchas ocasiones,
informaciones vlidas para el departamento de formacin que, a partir de las mismas,
podr detectar la existencia de posibles necesidades de formacin en determinadas
reas de la empresa. Estas informaciones sern slo indicaciones indirectas, por lo que
ser necesario confirmar la existencia o no de necesidades reales de formacin.
El presupuesto del que dispone el departamento de formacin y que ser una variable
fundamental a la hora de elaborar los planes y programas formativos.
Los resultados obtenidos a partir de los anlisis de necesidades de formacin, que
proporcionarn informacin, fundamentalmente, sobre las actualmente existentes en la
empresa, o sobre las que se prev que existirn en un futuro inmediato.

b. Inputs externos. Son las informaciones que llegan al departamento de formacin desde
fuera de la empresa, y que ste deber procesar para poder disear e implantar programas
y acciones formativas eficaces y eficientes. Las ms relevantes son las referidas a:

Los centros de formacin, tanto pblicos como privados que, entre sus actividades,
incluyen la imparticin de programas y acciones formativas que puedan ser de inters
para la empresa.
Las reas o programas de formacin desarrollados por dichos centros, as como la
calidad y precio de sus actividades, de forma que rpidamente se pueden tomar
decisiones sobre cul puede ser ms adecuado cuando necesiten.
Los monitores de los centros de formacin anteriores o que trabajen por su cuenta, con
los datos disponibles sobre la calidad y el precio de sus actividades. Es preciso tener
en cuenta que una misma accin contratada a un centro determinado puede tener
resultados muy diferentes en funcin del monitor encargado del sistema.
Los locales en los que se puedan llevar a cabo actividades formativas, incluyendo los
medios, salas, etc. disponibles, as como los precios de sus servicios.

2. Procesar las informaciones recibidas

Una vez que se han recibido todas las informaciones, el sistema, en este caso el departamento
de formacin, deber procesarlas, lo que permitir conocer:

a. Las exigencias de formacin existentes en la empresa; esto es, las competencias que se
van a necesitar y el nivel necesario en cada una de ellas, as como el nmero de puestos
en los que son necesarias dichas competencias, en funcin de los planes estratgicos de la
empresa.
b. Las necesidades de formacin existentes en la empresa. Para ello, se trabajar con las
informaciones procedentes de distintas fuentes:

La comparacin entre las exigencias de formacin de los trabajos y los perfiles de

competencias de los empleados, permitirn determinar las que es preciso que
adquieran, desarrollen, activen y/o inhiban a travs de acciones formativas tanto en el
momento actual como en el futuro. En suma, esta comparacin permitir conocer las
necesidades de formacin existentes
Los resultados de las evaluaciones del rendimiento, las peticiones directas de los
directivos, mandos y trabajadores, y los informes de accidentabilidad, proporcionarn
informaciones valiosas que permitirn conocer necesidades de formacin inmediatas.
Los resultados de las evaluaciones del potencial y los planes de carrera facilitarn
informaciones que permitirn determinar necesidades de formacin a medio y largo
plazo.
Los resultados de los anlisis de necesidades de formacin que se lleven a cabo en la
empresa, tambin sern informaciones que permitirn conocer las existentes a corto y
medio plazo en la organizacin.

111
Todas estas informaciones permitirn al responsable de formacin pasar a la toma de decisiones,
teniendo en cuenta que las necesidades de formacin existentes en la empresa, se podrn
organizar en tres grande grupos:

Necesidades de formacin a corto plazo; esto es, las carencias formativas que es preciso
superar de forma inmediata para mejorar el rendimiento, la satisfaccin y/o la seguridad de los
empleados. Estas necesidades se pueden denominar, tambin inmediatas y se debern haber
superado en un plazo no superior a un ao.
Necesidades de formacin a medio plazo; es decir, las carencias formativas que se prev que
presentarn los empleados, fundamentalmente, porque se introducirn modificaciones en sus
trabajos actuales o porque est previsto que cambien de trabajo. Son necesidades que, por lo
general, ser preciso superar en un plazo comprendido entre uno y dos aos.
Necesidades de formacin a largo plazo; esto es, las que se prev que presentarn los
empleados a causa de los cambios que, por la aplicacin de los planes estratgicos de la
empresa, se producirn en las funciones y responsabilidades que debern asumir las personas.
Son necesidades que, habitualmente, se debern superar en un plazo superior a los dos aos.

Este planteamiento facilitar el que el departamento de formacin pueda adoptar un enfoque

proactivo y, como consecuencia, pueda participar de forma significativa en el mantenimiento y
aumento de la competitividad de la empresa, en lugar de seguir el sistema tradicional que, por ser
meramente reactivo, reduce la formacin, como ya hemos dicho, a un simple papel de solucin
de problemas urgentes ya planteados.

De igual forma, los responsables de formacin debern procesar todas las informaciones
externas recogidas anteriormente.

3. Toma de decisiones
Una vez que el departamento de formacin ha recibido las informaciones que necesita, y las ha
procesado, llega el momento de tomar decisiones. Esta funcin del sistema, tiene dos fases:

a) Las necesidades de formacin se transformarn en los objetivos de formacin que se

debern alcanzar con los programas y acciones formativas. En estos momentos, nos
encontramos con una de las ventajas que tiene, para la formacin, trabajar dentro de un
enfoque de competencias; ya sabemos que, en la gestin de recursos humanos facilitaba,
por un lado, utilizar un lenguaje comn y, por otro, orientar todas las actividades de la
empresa hacia los resultados.
En formacin, las necesidades y las exigencias, anteriormente, se habrn definido en forma
de conocimientos y comportamientos que los empleados necesitan adquirir o desarrollar para
mejorar la eficacia, la eficiencia y/o la seguridad en su trabajo. Por tanto, los objetivos de los
programas y acciones formativas se definirn, tambin, de la misma forma, por lo que se
podrn tomar decisiones mucho ms vlidas y operativas con respecto a los contenidos de
los mismos, as como facilitar su posterior evaluacin.

Los programas y acciones formativas debern incluir la definicin de dos tipos de objetivos:

Objetivos de aprendizaje. Son los que en el enfoque clsico, se definen habitualmente, y se

refieren a las competencias que los formandos debern adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir
con los programas y acciones formativas que se llevan a cabo.

Objetivos operativos. Son los referidos a las consecuencias que las competencias adquiridas,
desarrolladas, activadas y/o inhibidas con los programas y acciones formativas debern tener
sobre el rendimiento, la seguridad y/o la satisfaccin de los formandos cuando stos las
apliquen a su trabajo diario.
Los objetivos operativos se refieren al para qu se llevan a cabo los programas y acciones
formativas y, por tanto, sern los que, posteriormente, permitirn evaluar aspectos
importantes dentro de la eficacia de la formacin, tales como la rentabilidad de la misma.
Para definir los objetivos de formacin, habr que tener en cuenta, adems de las
informaciones disponibles sobre las necesidades, las que se hayan recogido y procesado
sobre:

112
 El presupuesto del que dispone el departamento de formacin, que va a delimitar las metas
que se podrn definir para cada periodo temporal.
Las informaciones externas sobre costes, calidad, etc., de las acciones y actividades
formativas que llevan a cabo consultoras, centros oficiales y profesionales libres.
Las informaciones sobre posibles subvenciones y ayudas a la formacin que se pueden
recibir de los organismos oficiales y que podran aumentar el presupuesto disponible y
permitiran fijar objetivos ms ambiciosos.

b) La planificacin de la formacin. Una vez definidos los objetivos de formacin, es preciso

planificar la forma en que se podrn conseguir dichas metas en los plazos previstos; as, ser
necesario que los responsables de la funcin definan los programas y acciones formativas
que se debern llevar a cabo, decidir los contenidos de los mismos, las fechas ms
adecuadas para impartirlos, los asistentes, etc. Cuando se trabaja desde un punto de vista
estratgico, la planificacin de la formacin se hace a corto, medio y largo plazo, pudindose
llegar, de este modo, al verdadero concepto de formacin continua, evitando la sucesin de
cursos y seminarios impartidos, con poca o ninguna relacin entre ellos. Para ello, ser
preciso decidir:

Las acciones formativas que ser preciso llevar a cabo, determinando si sern presenciales
y/o a distancia, si se llevarn a cabo en el aula o en el lugar de trabajo, si sern individuales o
en grupo, etc.
Las fechas en que se van a llevar a cabo las distintas actividades formativas, para lo que
ser necesario tener en cuenta las fechas de aplicacin de las competencias al trabajo, la
relacin entre los contenidos de las distintas acciones formativas, los periodos punta del
trabajo, los periodos de vacaciones en la empresa, etc.
Los asistentes a cada accin formativa, para poder hacer los grupos ms adecuados (para
aquellas que sean grupales) en funcin de las competencias previas de los formandos, su
lugar geogrfico de trabajo, su nivel dentro de la empresa, etc., de forma que se puedan
maximizar la eficacia y la eficiencia de cada accin formativa.
Los lugares donde se vayan a llevar a cabo las distintas actividades formativas, de forma
que se optimicen los costes y la eficacia de las mismas.
Los monitores, internos o externos, que se responsabilizarn de cada accin formativa y
que debern ser elegidos en base a sus conocimientos y experiencia sobre el tema que
aborda la accin formativa, sobre la empresa y sobre el sector al que pertenece sta. En este
caso, los monitores internos tienen, sobre los externos, la ventaja de conocer mucho mejor la
organizacin, su cultura y sus peculiaridades. Sin embargo, las personas elegidas, por lo
general, no son profesionales de la formacin, por lo que suelen aparecer una nueva
exigencia y necesidad de formacin: formar como formadores a los futuros monitores
internos en la preparacin de programas, materiales, uso de tcnicas de formacin, etc.
Asimismo, es preciso determinar la remuneracin que van a recibir los empleados por su
actividad como formadores. En este punto, es preciso resaltar que nunca se debe acudir a los
monitores internos, simplemente porque sean ms baratos, sino porque se est seguro de
que su intervencin va a mejorar la eficacia y/o la eficiencia de la formacin.
Los costes asociados a cada accin formativa. En este apartado, habr que tener en cuenta
que no se puede superar el presupuesto del que se dispone. Por ello, en ocasiones, despus
de hacer un primer plan, ser preciso volver atrs y reajustar algunas de las decisiones que
se hayan tomado anteriormente, para conseguir la concordancia metas / presupuesto.
Obviamente, el hecho de gestionar adecuadamente las ayudas y subvenciones, que hemos
comentado anteriormente, permitir al departamento de formacin, conseguir alcanzar unas
metas ms ambiciosas.
La evaluacin de todo el proceso formativo, no slo la evaluacin final de las acciones que
se lleven a cabo, con la determinacin de los momentos e instrumentos necesarios para
llevarla a cabo

Aqu terminara la fase de planificacin de la formacin; sin embargo, es preciso seguir

desarrollando el modelo, para poder considerar el proceso de formacin completo, as como el
funcionamiento total del sistema de formacin.

4. Accin

113
Una vez tomadas todas las decisiones anteriores, el siguiente paso, es llevar a la prctica lo
decidido, lo planificado en el caso del departamento de formacin. En estos momentos, es
fundamental:
a) Comunicar a todos los empleados que van a participar en algn programa o en alguna accin
formativa su inclusin en la misma, informndoles de las razones y los objetivos que se
persiguen.
b) Supervisar todos los programas, materiales y documentaciones, de forma que realmente se
correspondan con los objetivos que se desean conseguir con las acciones formativas.
Este aspecto, que es importante en la formacin presencial, es an ms importante en la
formacin a distancia, en la que el formando va a trabajar solo, con el apoyo de un tutor, con los
materiales que reciba (sean estos escritos, on line, en CD ROM, etc.).
Asimismo, en las acciones formativas que se lleven a cabo en el lugar de trabajo habr que
confirmar que el programa formativo que se va a seguir est perfectamente comprendido y
preparado por la/s persona/s encargada/s de la formacin.
c) Confirmar con la antelacin suficiente que los empleados convocados a las distintas acciones
formativas no van a tener problemas de asistencia a causa de su trabajo, problemas personales,
u otros motivos.
d) Cuando se inicie cada actividad formativa, habr que asegurarse de que todos los medios
precisos para el ptimo desarrollo de la misma estn dispuestos y en perfectas condiciones de
uso.
e) Un aspecto que a veces se descuida y que, sin embargo, es bsico para el correcto desarrollo
de la accin formativa, es la intendencia; esto es, alojamientos de los formandos, comidas, viajes,
etc. No se puede dejar que una accin formativa fracase a causa de la mala previsin de estos
aspectos.
En definitiva, en esta fase es cuando todas las acciones formativas, sean del tipo que sean, se
llevan a la prctica.

5. Output
Se refiere al resultado final que obtiene el sistema; en nuestro caso, ser la adquisicin,
desarrollo, activacin y/o inhibicin de una serie de competencias, como consecuencia de las
acciones formativas llevadas a cabo.

6. Retroinformacin
Es la informacin que recibe el sistema sobre los resultados que se estn teniendo con las
acciones que se llevan a cabo; esto es, informacin sobre hasta qu punto los resultados reales
se corresponden con los esperados. A partir de esta informacin, se iniciar un nuevo ciclo de
recepcin de informacin, procesamiento de la misma, toma de decisin y accin, con el fin de
continuar mejorando la eficacia y la eficiencia del sistema.
Las informaciones recogidas con la evaluacin de la formacin servirn a los responsables de la
misma para conocer no slo hasta qu punto se estn consiguiendo los objetivos previstos, sino
que sern fundamentales para seguir mejorando constantemente la calidad de todo el proceso
formativo.

7. Almacenamiento de la informacin
Esta funcin del sistema, no se asocia con las restantes de forma secuencial, como ocurre con
las otras seis, sino que interacta con todas ellas.
As, en el caso de la formacin, es preciso disear un sistema de almacenamiento de la
informacin, que permita disponer, rpidamente, de las referidas a:

La evolucin de las necesidades de formacin de la empresa.

La evolucin de los objetivos de formacin de la empresa.
Las programaciones efectuadas y los resultados obtenidos con las mismas.
Las informaciones sobre las acciones formativas que llevan a cabo los centros oficiales y
privados, su calidad y coste.
Las informaciones referidas a los monitores, fechas y lugares de las acciones formativas,
asistentes a las mismas, etc.
Los resultados de todos y cada uno de los aspectos incluidos en la evaluacin de la formacin.
Todas estas informaciones debern ser tenidas en cuenta por los responsables de formacin al
llevar a cabo la planificacin de la misma, ya que ser la forma de mejorar constantemente la
calidad de sus decisiones.

114
Por otro lado, no podemos olvidar que las informaciones recogidas y almacenadas por el
departamento de formacin son slo una parte de las que maneja la direccin de recursos
humanos que, en su mayora, tambin sern tiles para el responsable de la funcin.

Cmo iniciar una capacitacin por competencias?

En primer lugar, la empresa debe definir cules son las competencias que necesita, luego el
grado requerido para los diferentes puestos de la organizacin. En segundo lugar, se debe
hacer un inventario de competencias del personal. En tercer lugar, de la comparacin de los
pasos anteriores surgirn las necesidades de entrenamiento por competencias.

Rol de Recursos Humanos

o El diseo de la actividad est a cargo de Recursos humanos. Puede contar con un

responsable de la capacitacin.

o El macro diseo puede ser definido como la estructura o plan general del curso, que sirve
para organizar sus contenidos, sus tiempos y actividades y verificar si responde a los
objetivos planteados.

CONTENIDO DE LA SESIN DURACIN OBJETIVOS

Qu temas deben ser Cul es la cantidad de horas Qu sern capaces de hacer

trabajados?
Con qu profundidad?
MTODOS
Cules son los mtodos y
tcnicas que nos ayudarn a
que los participantes lleguen a
aprender las habilidades y
conocimientos requeridos?
que se dedicar? De modo diferente los
Con qu periocidad se participantes y tras completar
realizarn los encuentros? la actividad?
En qu momentos del da?
CRITERIOS DE TRANSFERENCIA DEL
EVALUACIN APRENDIZAJE
Despus de la sesin: Cmo Cmo nos aseguramos de
verificamos los logros, que lo que aprendi ser
habilidades o destrezas aplicado al trabajo?
adquiridos por los Cmo verificamos sus
participantes? progresos?

Algunas preguntas orientadoras que siempre se formulan los

Expertos son en este tipo de actividades son:

Promover la confianza y la integracin entre los asistentes Cmo piensa Romper el

hielo?
Explicit los logros (objetivos) que esperan que alcancen los participantes al finalizar el
curso?
Est balanceado el tiempo entre lo que el instructor va a presentar y las dinmicas o
ejercicios a realizar?
Contenidos y actividades programadas, consideran el nivel de experiencia y
conocimiento actual de los participantes sobre el tema? Breaks, Son suficientes?
Planific alguna actividad para ir verificando el progreso?
Cmo finalizar el curso?
Cmo son los materiales de apoyo para los participantes?
Estn dadas las condiciones fsicas y los recursos necesarios?

La evaluacin de la eficacia de la formacin

115
La eficacia de la formacin se debe analizar desde varios puntos de vista, tratando de conocer
hasta qu punto las acciones formativas han contribuido a:
Mejorar la competitividad de la empresa.
Facilitar la adaptacin de los recursos humanos a las innovaciones tecnolgicas y a los cambios
de mercado.
Facilitar el desarrollo profesional y personal de los empleados.
El desarrollo de nuevas actividades econmicas por parte de la empresa.

En definitiva, al evaluar la eficacia de la formacin, lo que interesa saber es hasta qu punto se

han conseguido alcanzar los objetivos de aprendizaje y operativos fijados a los programas y
acciones formativas. De esta forma, ser preciso atender a los siguientes aspectos:

1. Evaluar el proceso de definicin de exigencias y necesidades de formacin. Es necesario

conocer la forma en que se definen los perfiles de exigencias de los puestos de la empresa y si
stos estn actualizados, ya que, en definitiva, son el punto de partida de todo el proceso de
formacin.
Asimismo, habr que conocer hasta qu punto el sistema de anlisis y definicin de necesidades
de formacin existente en la empresa, permite detectar las generadas por los planes estratgicos
de la organizacin. En definitiva, en este caso, se estudiar el proceso seguido para definir las
necesidades de formacin existentes en la empresa, con el fin de concluir si el mismo ha
permitido detectar las realmente existentes para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos
estratgicos, al facilitar el desarrollo profesional y personal de sus empleados, de forma que stos
puedan responder de manera eficaz, eficiente y segura a las exigencias de su trabajo.

2. Evaluar la definicin de los objetivos deformacin. Se tratar de conocer hasta qu punto los
objetivos fijados a los programas y acciones formativas desarrolladas en la empresa, se
corresponden con las exigencias y necesidades previamente definidas.
Es preciso comprobar que en todos los programas y acciones formativas se han incluido los dos
tipos de objetivos anteriormente explicados (de aprendizaje y operativos).

3. Evaluar la satisfaccin y el aprendizaje de los asistentes a las acciones formativas. En este

caso, lo ms habitual, es evaluar la satisfaccin de los asistentes a las acciones formativas, de la
forma que se ha indicado anteriormente.
Asimismo, aunque no es lo habitual, pueden existir situaciones en las que sea conveniente
conocer las competencias adquiridas por los asistentes durante las acciones formativas, bien a
travs de exmenes de conocimientos, pruebas situacionales, etc.

4. Evaluar la transferibilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer hasta qu punto

las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas y/o inhibidas a travs de los programas y
acciones formativas se han podido aplicar, por los formando, a su trabajo diario y, como con -
secuencia de ello, si han mejorado su eficacia, eficiencia y/o seguridad. En definitiva, en este
caso se tratarn de evaluar la aplicabilidad y utilidad de los contenidos formativos al trabajo diario
de la empresa. Ser preciso trabajar tanto a corto como a medio y largo plazo, para conocer no
slo el impacto inmediato de la formacin, sino tambin su estabilidad y mantenimiento en el
tiempo.
Es claro que para hacer esta evaluacin se necesita disponer de datos objetivos, aspecto que
conlleva partir de los objetivos operativos de formacin previamente definidos, ya que de no ser
as, slo se podr acudir a informaciones subjetivas de los formando y/o de sus superiores
directos, sin ningn dato anterior con el que comparar.
Las evaluaciones del rendimiento y del potencial son instrumentos que permiten conocer la
transferibilidad de las competencias adquiridas, por los asistentes a programas y acciones
formativas, a su trabajo diario.

5. Evaluar la rentabilidad de la formacin. En este caso, se trata de conocer la relacin entre los
costes de formacin y los beneficios aportados por la funcin a los resultados de la empresa,
para poder calcular, de esta forma, la relacin costos / beneficios.
Obviamente, para llevar a cabo esta evaluacin, tambin es preciso disponer de objetivos
operativos previamente definidos para los programas y acciones formativas, ya que si no es as,
slo se dispondr de datos subjetivos que permitirn hacer estimaciones ms o menos ajustadas
sobre la rentabilidad de la formacin.

116
6. Evaluar el grado de satisfaccin de los clientes del departamento de formacin. Desde este
punto de vista, los programas y acciones formativas, para ser eficaces, no slo deben conseguir
sus objetivos, sino que; tambin, debern incidir directamente sobre la satisfaccin de los clientes
de la funcin, considerando como clientes a todos los grupos que hemos enumerado
anteriormente.

Para conseguir resultados significativos en la evaluacin de la eficacia de la formacin es preciso,

como hemos ido comprobando, contar con datos objetivos referidos a los aspectos en los que la
formacin deber incidir.
As, habr ocasiones en que dichos datos estn ya disponibles, a travs de evaluaciones del
rendimiento y del potencial, de los informes sobre accidentabilidad, de los informes de ventas, de
productividad, etc.
Sin embargo, en otras ocasiones, habr que disear cuidadosamente los sistemas de recogida
de datos que se utilizarn para poder conocer la eficacia de la formacin.

117
COACHING EN EL TRABAJO

Definicin de Coaching

El coaching es una metodologa que basndose en el poder de las preguntas, permite que
aquella persona que lo est Recibiendo (Coachee), descubra y preste atencin a aspectos en
su forma de pensar, sentir, hablar y actuar que no son obvios y que repercuten de manera muy
significativa en su eficiencia a la hora de conseguir resultados.

Origen

El trmino no es reciente, cuenta con una larga historia. Sus races ms profundas estn en la
civilizacin Griega, en el Derecho y el filosofa poltica Romana. Antropologa ciencia que se
encarga del estudio del hombre.

Muchos pensadores y filsofos se han encargado de profundizar en la razn de ser del

comportamiento humano para dar una explicacin oportuna del hombre.

Scrates, deca que no existe el ensear sino el aprender. Con esa sencillez se describe hoy lo
que es metodologa del coaching. Scrates ayudaba a aprender a los dems haciendo
preguntas a su interlocutor y dejando que encuentre la respuesta por s mismo. El coachee no
aprende del coach, sino de ser mismo estimulado por ste. El dilogo lo que busca no es otra
cosa que ayudar a conocernos mejor, as como nuestras posibilidades de desarrollo personal y
profesional. Nos ayuda a comprender quienes somos y que queremos ser y luego, a adquirir
las habilidades necesarias para llegar a serlo.

Competencias del Coach y del Coachee

Coach:

o Credibilidad
o Integridad
o Con experiencia
o Sinceridad
o Benevolencia

Coachee:

o Buena disposicin de partida

o Actitud humilde
o Esfuerzo constante y sincero por mejorar

Etapas del Coaching en el Trabajo

Las siguientes etapas proporcionan un programa de trabajo para los coachees en el marco
empresarial, y les proporciona una serie de directrices para el desarrollo de su gestin desde la
primera reunin con la direccin de la compaa hasta la sesin de feedback final pasando por
las sesiones semanales.

Primer Paso. Reunin con la direccin

En general, cuando una organizacin asigna un coach interno o contrata a un tutor ejecutivo
externo, sabe perfectamente a qu individuo o individuos quiere destinar las sesiones de

118
coaching. Con frecuencia, a causa de la actitud vacilante de la organizacin respecto al
coaching o de la escasa prioridad que le concede, la asignacin inicial de un tutor suele
realizarse en el contexto del coaching de remedio o coaching para las tcnicas.
Veamos algunas directrices que debera tener en cuenta el coach cuando se rene con
la direccin de la compaa:

1. Establecer la funcin y el status del coaching en la organizacin (xitos, fracasos y planes

futuros para rehabilitar la imagen de esta disciplina).
2. Determinar la agenda y los desafos de la organizacin con el fin de situar al coachee en un
contexto ms amplio. Por ejemplo, qu retos tiene que afrontar la empresa?. Por qu
esta persona en concreto y qu impuls a contratar a un coach? Qu sabe de coaching el
pupilo potencial? Solicit voluntariamente el coaching o simplemente se le ha asignado un
tutor?
3. Establecer las competencias personales, tcnicas y de liderazgo necesarias para el xito
del ejecutivo.
4. Determinar si la organizacin posee los recursos necesarios para respaldar un programa
de coaching.

Una vez establecido el contexto del rol de coaching, es fundamental para el tutor comentar y
clarificar la logstica de su intervencin. As, por ejemplo, debera formular las siguientes
preguntas:

1. Se reunir el coach con su pupilo antes de la primera sesin formal de coaching? Se

celebrarn en la compaa todas las sesiones? Con qu frecuencia? Cul es el marco
temporal inicial de la intervencin de coaching? Qu periodo se ha establecido para su
revisin? Qu se ha decidido en relacin con las sesiones anuladas?
2. Cul es la naturaleza del proceso de evaluacin? Cmo se medirn los progresos?
3. Existen medidas de feedback? Cul es la naturaleza exacta de los informes a la
direccin? Quin tendr acceso a estos informes? Incidirn de algn modo en la carrera
profesional del ejecutivo (ascensos, reconocimiento de su rendimiento, etc.)? Cul ser la
frecuencia de las reuniones de feedback de la direccin? Participarn otros miembros de
la organizacin (personal de recursos humanos, etc.)? Cules son los lmites a la
confidencialidad?
4. Cules son las condiciones de pago? Tiene algn derecho a reembolso la organizacin
si se siente insatisfecha con los resultados obtenidos por el coach? Tiene que aportar una
garanta el tutor?

Segundo Paso. Reunin inicial individual con el pupilo

La reunin individual con el coachee antes de las sesiones formales de coaching es esencial
por varias razones. Primero, permite al coach establecer una relacin de comunicacin en una
situacin casual, no amenazante. Segundo, proporciona informacin sobre la naturaleza del
coaching, sus implicaciones y las funciones que deben desempear el tutor y el pupilo para
disipar una buena parte de la ansiedad del ejecutivo acerca del coaching. Tercero, el tutor
puede establecer si el ejecutivo esta de acuerdo con la direccin respecto a la necesidad de
realizar una intervencin de coaching y las reas o cuestiones que deberan abordarse. Y, por
ltimo, a pesar de las manifestaciones en contra de la direccin, si una organizacin no tiene
una cultura de coaching preexistente, es posible que los pupilos estn mal informados sobre el
significado del coaching y por qu les ha sido recomendado. La reunin individual con el pupilo
da la oportunidad al tutor de poner de relieve el aspecto de potenciacin del rendimiento del
coaching para que aqul no lo considere simple y llanamente como una intervencin de
remedio para un caso de dficit de rendimiento.

Tercer Paso. Primera sesin de coaching

La primera sesin formal de coaching suele implicar una cierta evaluacin. Independientemente
del tipo de evaluacin de que se trate, no es infrecuente que el ejecutivo muestre una cierta
aprensin. La experiencia demuestra que el hecho de sentirse evaluado, cualquiera que sea su
formato, puede provocar ansiedad y hostilidad en algunos pupilos.

Cuarto paso. Segunda sesin de coaching

119
1. Facilitar feedback. En la segunda sesin de coaching, el tutor facilita feedback acerca de la
evaluacin. Aunque existen directrices generales para proporcionar feedback de un modo
satisfactorio, a la hora de facilitar feedback a los ejecutivos siempre se plantean cuestiones
especficas. La investigacin sugiere que las personas que casi nunca fracasan tienden a adoptar
una actitud ms defensiva ante la crtica, lo cual, unido a la inclinacin de muchos ejecutivos a
obtener elevadas puntuaciones en dominio y control pone de manifiesto la importancia de presentar
el feedback de tal forma que genere aceptacin y compromiso con el cambio.

2. El contrato de coaching. En nuestro trabajo de coaching hemos descubierto la utilidad de redactar

un contrato de coaching con los pupilos. Dicho acuerdo clarifica las funciones del coach y del pupilo,
supeditando el xito de la intervencin al compromiso de este ltimo. Siempre se puede utilizar en
caso de que el ejecutivo pierda ritmo, descuide aplicar las estrategias acordadas o incumpla su
compromiso. En tal caso, el tutor tiene derecho a recordarle los trminos del contrato. Entre las
reas que suelen incluirse en el contrato de coaching, que firman el tutor y el pupilo, figuran las
siguientes:
compromiso del coach y objetivos generales;
compromiso del coachee;
lmites, de haberlos, a la confidencialidad de las sesiones;
procedimientos de cancelacin;
duracin y condiciones de rescisin;
actas de registro y otros documentos.

3. Obtener el compromiso sobre la cuestin o cuestiones. En esta sesin es importante obtener

un acuerdo lo ms amplio posible sobre la cuestin o cuestiones en las que se trabajar en las
ulteriores sesiones. Esta sesin tambin constituye el momento ideal para que el coach examine
cualquier oposicin por parte del pupilo.

Quinto paso. Sesiones semanales de coaching

Dependiendo del perodo acordado para la asignacin de coaching, se puede dedicar distintas
cantidades de tiempo a las cuestiones siguientes:

Identificacin, examen y desafo de creencias auto limitadoras. Dichas creencias pueden

tener una gran incidencia en el rendimiento actual del ejecutivo o afectar negativamente al
resultado del coaching. Durante la etapa de evaluacin nos parece muy til pedir a los
pupilos que se punten a s mismos en una lista de creencias auto restrictivas, tales como la
gente no est interesada en conocerme mejor o nadie me escucha cuando hablo. Se
puede utilizar para abrir una discusin sobre la capacidad de autorrealizacin o auto sabotaje
de las pautas de pensamiento distorsionadas.

Examen de valores, visin y finalidad. La clarificacin de los valores, la visin y la finalidad

son fundamentales para establecer objetivos estratgicos y asequibles. Hasta cierto punto, el
tipo de coaching dictaminar el grado de nfasis y exploracin en estas reas. El coaching
para las tcnicas, por ejemplo, puede implicar una menor discusin de la finalidad y la visin
del coaching para el desarrollo. Lo importante es que los objetivos establecidos en las
sesiones de coaching estn en armona con los valores y la visin del ejecutivo, y que sea
posible aislar y abordar cualquier conflicto entre sus metas personales y las de la
organizacin.

Establecimiento de objetivos. El coach y el ejecutivo trabajan juntos para determinar lo que

quieren conseguir mediante la alianza de coaching. Aunque los objetivos generales casi
siempre se designan en las primeras etapas de la conversacin de coaching (a veces los
establece la direccin antes de dicha conversacin), lo importante es que sean especficos,
desafiantes, limitados en el tiempo y evaluables, y que incorporen un mecanismo de
feedback. Luego, el tutor y el pupilo examinan los obstculos potenciales a la consecucin de
tales objetivos y las posibles soluciones de brainstorming que permitan superar o reconducir
dichos inconvenientes.

Desarrollo de un plan de accin. Una vez alcanzado un consenso sobre los objetivos y las
estrategias para superar los obstculos, el coach y el coachee disean un plan de accin
para hacerlos realidad.

120
 Continuidad regular de las sesiones de coaching. La regularidad de las sesiones de coaching
est en funcin, hasta cierto punto, del tipo de coaching que se este realizando. El coaching
para las tcnicas, por ejemplo, tiende a ser ms satisfactorio si las sesiones se programan
semanalmente, sobre todo durante la etapa inicial. Al principio, el pupilo necesita apoyo del
tutor para desarrollar nuevos comportamientos, y luego, el tutor le proporciona feedback y
respaldo mientras pone en prctica estas nuevas tcnicas. Hemos advertido que,
independientemente del tipo de coaching, en la primera fase de la relacin, las sesiones
semanales son ms productivas. Ni que decir tiene que todo depender de la disponibilidad
del ejecutivo, y que el coach tiene que mostrarse flexible a la hora de programar las sesiones.
La primera etapa se puede prolongar durante varias semanas dependiendo de los objetivos y
del plan de accin acordados. En tal caso, las sesiones de coaching se pueden planificar
quincenalmente, pasando a mensualmente cuando los nuevos comportamientos estn
firmemente arraigados. Cuando las sesiones de coaching son menos frecuentes, la funcin
del tutor consiste en apoyar constantemente al pupilo y proporcionarle una plataforma para
discutir las cuestiones que se puedan plantear.

Sexto paso. Feedback de la direccin

La logstica de facilitar feedback a la direccin debera establecerse durante el primer o segundo
contacto con la organizacin. Algunos tutores prefieren presentar un informe slo sobre
cuestiones generales, respecto a sus pupilos, manteniendo estricta confidencialidad de lo tratado
en las sesiones individuales, mientras otros slo informan del progreso general del coachee,
como, por ejemplo, si el ejecutivo cumple o no las citas y mantiene una actitud comprometida con
el proceso, en fin, slo presentan informes a la direccin despus de que su pupilo les haya dado
su visto bueno.
Como tutores ejecutivos estamos convencidos de que siempre que exista doble agencia (el
cliente que paga la factura y el coachee), la confidencialidad tender a plantear ciertos problemas
de carcter tico. No existen normas rgidas respecto a la naturaleza y el grado de feedback que
el tutor debera proporcionar a la direccin. Bsicamente, el coach tiene que equilibrar las
exigencias de la organizacin y los derechos de confidencialidad del pupilo. En algunos aspectos,
esto puede ser una cuestin de semntica. Por ejemplo, en lugar de declarar que un ejecutivo
careca de cualidades de liderazgo, el tutor podra decir que el objetivo del pupilo consista en
desarrollar y potenciar sus competencias de liderazgo.

Factores de xito para el Coaching:

o Confianza
o Compromiso
o Sinceridad

Errores ms comunes del coach:

o Pretender dirigir.
o Comparar a las personas asesoradas.
o No asumir l mismo las habilidades directivas que propone.
o Interrumpir reiteradamente.
o La impaciencia para conseguir mejoras.
o La falta de discrecin.
o Crear dependencias desmedidas.
o Arrogancia.

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