ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (TALENTO

HUMANO)

Aportado por: Alberto J. Esparragoza J. -

a_esparragoza@hotmail.com
U
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA N
ANTONIO JOS DE SUCRE E
VICE RECTORADO BARQUISIMETO X
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL P
O

INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se

pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La
globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se
basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms
de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el
trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el
cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin
a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino
Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas
posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de
un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no
son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos,
es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los
mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es
un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administracin del Talento Humano.

QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es

necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la
memoria el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples
definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este
ensayo diremos que es:
 La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital
para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano
esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.

DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de

recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que
dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
 POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en
un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para
muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso
del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la
productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para
hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del
talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una
organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal
es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de
personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organizacin, los empleados el talento humano
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga
de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de
distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es
imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
La direccin del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de
stos y de las organizaciones
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca
del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en
la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN

DEL
TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus

suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la
administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las
personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el
trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en
que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin
de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen la gente
que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo
que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias,
educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en
piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin.

Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada
empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje.
Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos
los niveles y reas en la organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del

personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar
influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las
personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las
suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y
lo evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora
de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
 3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades
de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo
a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s

mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica
como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se
realiza en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
 En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin
basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del
Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia
en la toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y
subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms
bajos tienen una participacin importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro

La necesidad de motivar a los empleados que afectar la formacin de
una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con
detenimiento ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe
un puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y
sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan
una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes.
Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a
una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las
entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn
el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una
seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante
dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

PRCTICAS DE SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas

individuales (capacidad, experiencia y dems) a los requisitos del puesto.
Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta
bsqueda por lograr la debida integracin entre el individuo y el puesto, por
donde empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar las
exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las
actividades de un puesto se llama anlisis del puesto.

ANLISIS DE PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se

determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas
(en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms
tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que
implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona
que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o
ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de
anlisis de puestos:
Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene
informacin sobre las actividades reales de trabajo
desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar
o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y
cuando un trabajador desempea cada actividad.
Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin
tambin sobre comportamientos humanos tales como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En
este punto se incluira informacin referente a las exigencias
personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
largas distancias y otros.
 Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados
en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos
fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se
maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o reparaciones).
Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin
con respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en
trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto
del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado
en ese puesto.
Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin
referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo,
horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por
ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado
deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu
informacin referente a los incentivos financieros y no
financieros que conlleva el empleo.
Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene
informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto
tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el
mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as
como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el

anlisis de puestos se utiliza como base de varias actividades
interrelacionadas de la administracin de personal:
Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa
el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas
actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de
personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
 Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo
representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada
para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est
vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los
riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis del puesto.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de
cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del
anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas
que se tiene que realizar.

Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las
descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de
puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya
que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice
para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es
el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin
se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El
organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de
lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con
quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo
de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de revisin puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que
se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como
las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de
trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en
el mismo documento que la descripcin del puesto.

INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,

verificacin de antecedentes y cartas personales de recomendacin? Todos
ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al empleo y
pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos
y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin.
Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin ms importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del
cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de
seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es
decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una
influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que
sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto
de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de
sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la
persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las
usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea
el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la
entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para
la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el
rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar
la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad
mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos
puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene
la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el
puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn
bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso
de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de
simulacin del rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un
puesto que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de las pruebas de
simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo
popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas
pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de
puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el
trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento
estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como
sera el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales
para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.
 Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una
rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el
talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin
cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del
puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades
necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
 Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento,
diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un
candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin
hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan
a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y
cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer
la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de
decisiones empresariales.

Medicin de la personalidad y los intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una
persona para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que
tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y
personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos
de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la
motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo
como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que
lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar.
Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se
someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la
utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una
relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversin) y el xito en el empleo.
 Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona
con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona
se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que
mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en
ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en
Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que
sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se
desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est
interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de
seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses
son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes
tengan xito en sus nuevas posiciones.

CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una
persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es
ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la
conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba
de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde
claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el
otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de
la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad
proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica,
se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto
difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre
su personalidad y conducta.
 En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta
que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil probar
que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta
prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el
trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est
relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la
prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.

Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere

bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien
en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se
desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo
tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con
calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la
evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est
tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el
trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El
siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos
instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el
primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas
psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo.
Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan
mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se
deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination
sea til para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una
prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta
contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden
predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es
igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de
admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela.
 A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa
deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn
relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En
otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la
empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un
buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El
proceso de validacin requiere generalmente de la experiencia de un
psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a
continuacin:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los
criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados
actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del
empleado y los requisitos del empleo.
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una
parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la
ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del
talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las
insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por
medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza
laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la
formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del
desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos
deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se
convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los
empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere
reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el
contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de
personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia
de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras
oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de
formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin.
Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su
desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de
formacin que proporcionan las compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y
necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no
sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta
funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el

desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin de las actividades de
formacin.
 La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en
los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-
capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de
formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el
programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de
evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con
los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la
base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el
proceso.
 ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no

establezca ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo que
se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la
formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La
estimacin de las necesidades para la formacin es un caso especial del
proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De
hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo
para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los
resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de
desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los
objetivos de la formacin bajo dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para
merecer la atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca

ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta
a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las
necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los
niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en
el del individuo-persona.

Anlisis de la organizacin
 El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin
comprende el examen de las direcciones generales de la organizacin y la
necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La organizacin del
aprendizaje se cataloga como una clave para la competitividad, la
flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un
consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje,
muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en
incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se
esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del
aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las
necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura
de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un
abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la
planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios
de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar
a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles
rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva
en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad
del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin
puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la
formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente
debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar
en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la calidad.
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa
de la organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en
donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los
valores entre los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de
los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del
puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca
de las necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis
del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de
las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del
puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las
caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica
ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de
evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo
los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a
que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la
identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor
realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que
con objeto de identificar las necesidades de formacin.

Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades

En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en
trminos de la oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicacin de los directores o supervisores, el tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros).
La implicacin del alumno puede ser til para promover la motivacin y un
sentido de responsabilidad para que la formacin tenga xito. La implicacin
de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin
para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en
equilibrio, seran preferibles los mtodos que requieren menos tiempo,
cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como
nmeros.

SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN

El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en

conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos.
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye
mucho ms que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos
conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, debe existir
ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los
programas de formacin es preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias,
grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades fsicas
y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin deben
asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno.
Es probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy
poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el
desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin
puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado
que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a
la formacin, aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que
a largo plazo.

Motivacin del alumno por aprender

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se
encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivacin
del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de
metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los
individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del
formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de
formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican
tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al
principio y en varios puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan
un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que
sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan
difciles que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con
submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a fin de
mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen
para el prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un
comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se
 puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los
acercamientos al comportamiento deseado. Es necesario administrar
el refuerzo tan pronto como se logre el comportamiento deseado.
Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos,
ms probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma
que los individuos estn motivados a elegir el comportamiento
alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias
deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno
debe creer que mejorar sus habilidades o conocimientos tendr
resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el
programa de formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y
conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados. Esto
puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por
largo tiempo no suele tener estas expectativas; no esperan que el
esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos en un
programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos
significativos. Los formadores no deben suponer que los alumnos
cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de
recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se
pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa
de formacin.

Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una
prctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La prctica debe
continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse con xito
repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en
segmentos) son ms efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado
a menudo en los programas de formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina
impide observar si la bola derriba algunos pines. Si desconoce el resultado
de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan ms rpido
cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o
fracasos. Dicha retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien
de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se proporcione
la retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los
resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones
con los resultados. As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se
ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los aprendices
intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se
equivoquen con ms frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de
evaluacin de la capacitacin.
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente
para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La cantidad de retencin
depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla incluso despus
de alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material,
el cual puede mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la
formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos
previos que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formacin; (4) los motivos o las percepciones que
pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.

La transferencia entre la formacin y el trabajo

Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy
importante que el aprendizaje mostrado durante la formacin se transfiera y
utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se
requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin
como para el trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la
formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo.
La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las
caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia
activa o el resentimiento en la situacin de trabajo pueden inhibir la
transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin y su
trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas.

El ambiente de la instruccin y los instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los
instructores afectan la eficacia de la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el
ambiente de la instruccin puede disearse a partir de nueve
aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las
indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
 7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una
gran cantidad de ejemplos o problemas

La preparacin del instructor. Tambin es importante que el

instructor est bien preparado. Los instructores deben
asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y
provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera
adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del
grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber

impartido o asistido a una clase que no se concluy satisfactoriamente,
porque se omiti alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN

reas comunes del contenido de la formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales
tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del
inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del
departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los
empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera
del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que
pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en
fundamentales para un trabajo de produccin efectivo.

Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos
empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse
por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la
persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el
reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin
y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los
empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto
aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos
valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las
metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades
bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las
reglas laborales.

Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms
comnmente por medio de programas de formacin formales, aun cuando
muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias
en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables,
y el director que se est formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.
 ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN

Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo,
sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es
probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la
formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras
veces a parece en las estimaciones formales de las actividades de
formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al
alumno en una situacin laboral real, en donde un trabajador experimentado
o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la
formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la
formacin fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de
trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos
recursos de formacin y se da de manera ms natural, tambin tiene sus
riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria, producir con
calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se
puede tomar precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad
de los dems empleados.

Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a
un grupo de aprendices. ste es el enfoque que prevalece en las escuelas y
en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El desarrollo e
imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico
y stas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en
forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de la
comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo,
capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas
de estas dificultades se pueden superar con una conferencia competente que
combine de manera efectiva la discusin en la sesin de aprendizaje. As
mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un
aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas
con respecto a la efectividad de las conferencias son escasas en
comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que
otras tcnicas.

Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las
diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse en forma
independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente facilidad
en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los
sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan sus
propios videos de formacin a precios relativamente bajos. Los videos con
calidad profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e
impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar
con rapidez una formacin consistente a una gran cantidad de individuos, sin
estar constreidos por los lmites de tiempo del instructor o por los requisitos
de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez
producidas, las pelculas, las diapositivas y las grabaciones, su distribucin
resulta menos costosa.

Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo
va programndose, y que le presenta una serie de tareas, adems de
permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y proporcionarle
retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme
avanza el aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea, desde
matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico
areo. Los programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las
diferentes partes del material.

Instruccin asistida por computadora

En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el
material, evaluar las respuestas del aprendiz, proporcionar la
retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar
ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz.
Por supuesto, esta formacin es importante para los puestos de trabajo en
donde los empleados trabajarn directamente con los computadores. Sin
embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los
videodiscos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede
presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta instruccin
por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el
choque de un jet, la explosin de una planta nuclear o la mezcla de
sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las
ventajas de la instruccin programada, a la vez que aumenta la posibilidad
de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de
entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un
atractivo ambiente de formacin. Al agregar el audio y el video se
proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al
reducir el gasto de impartir la formacin se pueden compensar los costos de
desarrollo iniciales.
 LA MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero

al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se
sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera
como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como
intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivacin, no
hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los gerentes
logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la
complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE

MOTIVACIN

Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para

satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es que a fin de
que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente
convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la
motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito de la
persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des
cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado
para la persona
 Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente
buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado

La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las

investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las
personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que
sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es
ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las
mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras
bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando
la necesidad del nivel inmediato inferior est razonablemente satisfecha.

Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de

Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las
necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la
necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen
razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se activan las
necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la
persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son
necesidades de proteccin contra el peligro o la privacin.
 Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas
y de seguridad de una persona estn satisfechas, de acuerdo con
Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se
convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades
como las de afiliacin, de dar y recibir afecto y de amistad.
Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las
necesidades de estima, que Douglas McGregor interpret de la
siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades
de autoconfianza, de independencia, de logro de confianza, de
conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona;
necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto
ganado ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las
fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras pocas veces
quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las
personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor
conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo, como las otras
necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una
vez que las necesidades de nivel ms bajo han quedado
razonablemente satisfechas.
Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel
ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores-higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno superior (estima,
autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es
ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma
que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no
es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera
de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an
mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es
estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensacin de
logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona
estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por
satisfacer necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.

Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree

que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden
satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos
(que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores
de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y
supervisin) son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante,
aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera
equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de
nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas,
se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona.
 Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del
puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden
motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las
necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro
y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan
completamente satisfechas y por las que la mayora de las personas
tienen un apetito infinito.

CONCLUSIONES

El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento

continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento
humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal
necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es
necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas
de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza
laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la
administracin del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la
administracin del talento ms importante para toda la
sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento
bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La
eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse
en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin.
 Slo mediante una cuidadosa atencin a las necesidades
humanas puede crecer y prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento
humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento
de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia
mediante sus recursos y conocimientos especializados. En
ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador
son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del
departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede
incrementar su contribucin a los empleados, a los gerentes y a
la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada
de los desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos
solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y
es posible que se pierdan oportunidades.

Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus

suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante desarrollar una
filosofa general para la administracin del talento humano. Los factores que
influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano
incluyen las experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la
filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que se tengan
sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y mejorar el
desempeo y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las
pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de rendimiento, las
pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la
misma debern estar relacionadas de manera predecible con el desempeo
en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar
las calificaciones de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y
hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del
aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las normas incluyen
hacer que el material sea significativo, organizndolo en trozos significativos
y que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario
contemplar la posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca
retroalimentacin, trate de motivar a la persona en entrenamiento e incluya
prctica y repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de
capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la rotacin en
los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier caso, debe
incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la
operacin, pruebas de desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de
capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin
con apoyo de computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a
comportarse de cierta manera que sienten les producir recompensas. Por lo
tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el
incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa
persona deber sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le
producir la recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas
para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia arriba no
surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha. En
orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin.
 Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir
satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y diferentes a los que
producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen insatisfaccin (si no
estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores extrnsecos
como la supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que
producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son los factores
intrnsecos como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se
encuentran algunas cosas importantes que hay que tener en consideracin
sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus necesidades: a) las
personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha
no es un motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una jerarqua
de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a lo que las satisface, e)
en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el dinero responde
a varias necesidades diferentes y g) las personas tambin tienen una gran
necesidad de recibir un trato equitativo.