CMO INICIAR

UNA PEQUEA EMPRESA

Su viabilidad de mercado

~A
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COSI! BISLlDTlC-

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.VI .., 17.

Para establecer comunicacin

con nosotros puede hacerla por:
correo: tl
M Renacimiento 180, Col. San Juan.
Tlihuaca, Azcapoizalco, 17Ls~)lPlf'\"
. .

02400, Mxico,D.F. ... ~>

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B fax pedidos:
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Revisin tcnica a la primera edicin:

C.P. Edgar Mackey L.
SIPRO Consultores

Direccin editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinacin editorial: Vernica Estrada Flores
Diseo de interiores: Oscar Pelez Murrieta
Diseo de portada: Enrique Romn EsnauITzar

Ilustraciones:
Eduardo Talavera Bolaos

Cmo iniciar una pequea empresa: su viabilidad de mercado

Derechos reservados respecto a la tercera edicin:
@ 1996,1999,2003, Jorge Sa!azar Leytte
@ 1996, 1999,2003, Compaia Editorial Continental, S. A.de C.V.
@ 2000, 2003, GRUPO PATRIA CULTURAL, S.A. DE C.V.
bajo el sello de Compaa Editorial Continental
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.

Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial

Registro nm. 43

ISBN 970-24-0409-6

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del conte-

nido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o
mecnicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en Mxico
Printed in Mexico

Primera edicin: 1996

Segunda edicin: 1999
Tercera edicin: 2003
Primera reimpresin: 2004
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CMO INICIAR
UNA PEQUEA EMPRESA
Su viabilidad de mercado

.8. AZCAPGrzp
COSEI
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BIBLlCrti:;,"

Jorge~~~zar Leytte
Investigador y catedrtico
ESCA, IPN

PRIMERA REIMPRESIN
MXICO, 2004
2803536

COMPAmAEDITORMLCO~NTAL
 A..~ AZCAPOTZALC@
(;(JS!tl 1:.03 LH.')T~aa.t

AL INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL-que, con su programa

de ao sabtico, propici que se realizara este libro, y a mi ESCUELA
SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN, sus directivos,
compaeros de ctedra y profesin, por sus comentarios y apoyo para
el desarrollo y la divulgacin de esta obra.
 A LA TERCERA
EDICiN

uevamente gracias a usted amigo lector, pues es slo su inters

N 10 que ha hecho posible esta nueva edicin.

QU PUEDE ESPERAR DE ESTA NUEVA EDICiN

El contenido de la primera edicin se conserva, pues es bsico que

usted mismo pueda analizar y planear el mejor camino para lograr
el XITO COMERCIAL del negocio que tenga en mente.
La segunda edicin, para hacer ms til esta obra, le prepara
para que de una manera sencilla, pero tcnicamente correcta, usted
determine:

Cunto dinero necesito para iniciar mi negocio? y

Cul ser mi utilidad o ganancia?

y estos temas por supuesto tambin siguen incluidos.

I P",f.do

Lo que se le ha agregado a esta tercera edicin es muy til, es algo

as como el equivalente a una fJhamacai', ese agradable artefacto
donde placidamente descansamos en los lugares tropicales, le expli-
car por qu:
Una hamaca no es ms que un conjunto de hilos o cordeles que
debemos unir y saber atar. Nuestro maravilloso pas puede ser como
una hamaca, pues tiene todo en cuanto a informacin, pero gene-
ralmente son como hilitos sueltos, es decir, datos e informacin que
nadie sabe que existen o en dnde estn, ni quin los ofrece.
Un grupo de colaboradores y yo nos dimos a la tarea de obtener
y organizar esta informacin, o sea hacer la hamaca, por lo que aho-
ra se incluye una fJeUA PRCTICA DE APOYOS Y SERVICIOS
DEL SECTOR PBLICO Y PRIVADO" para la formacin e inicio
de una pequea empresa o negocio.
Otra buena noticia es que la obra ha crecido en contenido y utili-
dad, pero no en precio, salvo los "ajustes por inflacin", que es la
forma elegante que el gobierno nos aplica para aumentarnos los
precios de sus servicios como gasolina, luz, entre otros productos.

Jorge Salazar Leytte.

 .1.-

Prefacio VII

Primera Parte:
Actitud empresarial
1. La orientacin al consumidor 9

Segunda Parte:
Creatividad e innovacin

2. Origen de la idea 19
3. Concepcin inicial del producto o servicio 25

Tercera Parte:
Anlisis y evaluacin comercial de la idea
4. Influencias externas 33
5. Factores tecnolgicos 37
6. Factores polticos y gubernamentales 41
7. Factores econmicos 45
8. Factores sociales 49
9. Competencia (oferta actual) 53
10. El consumidor (su importancia) 57
11. Mercado (demanda posible) 64

Cuarta Parte:
Diagnstico

12. Viabilidad comercial 75

I Conten;do

Quinta Parte:
Concepcin final de la idea y la empresa

13. Defina su negocio 85

14. Defina su mercado-meta y su consumidor objetivo 89
15. Definicin final de los productos y servicios 93
16. Estimacin inicial de ventas 109
17. Elplan comercial inicial 111

Sexta Parte:
Viabilidad financiera y econmica de la empresa
18. Defina su negocio 125
19. Costos de produccin 129
20. Gastos de operacin 133
21. Como saber si tendr utilidades? (viabilidad econmica) 139

Septima Parte:
Pasos subsecuentes

22. El equipo humano 159

23. Aspectos legales, fiscales y laborales 161

Octava Parte:
Programas y apoyos ofrecidos por
instituciones del sector pblico y privado 163

Bibliografa 183

Directorio 185
 para su
Este libro, en s, es la realizacin de una pequea empresa, Y
desarrollo apliqu en lo pertinente los conceptos lineamientos, Y
metodologa que el mismo libro contiene. Es, pues, en cierta
un hijo forma,
de s mismo.
un ejemplo de lo que el mismo libro propone Y

Origen de la idea
Mi vida profesional,-por decisin propia, se ha dado en el campo de
la comercializacin (hoy modernamente llamada mercadotecnia) y en
he sido desde monaguillo hasta cura,
el de la direccin de empresas, Y
o desde soldado hasta general, en compaas chicas, medianas y
grandes, nacionales y extranjeras. He actuado tambin como asesor
de empresas, o sea, diciendo a los dems qu deben hacer sin tener
que pagar yo las consecuencias y, finalmente, he tenido la osada de
luchar contra medios tan hostiles como el fiscal, el burocrtico y el
reglamentario y ser yo mismo empresario varias veces.
No me es ajeno tampoco el oficio de tratar de "dar luces y mover
conciencias", pues como actividad paralela he tenido una ctedra en
.
la Escuela Superior de Comercio y Administracin y la de conferencista
en programas para directivos en diversas instituciones.
I Cmo ;n;c;" un, !"'1u"",, .mp"'''

Ahora bien, si todo esto tiene un mrito, es que me he levantado

de todas mis cadas y que he aprendido ms de los tropezones que de
los aplausos. Al final d cuentas, tengo ms cicatrices que medallas,
pero lo cierto es que todo me ha dado vivencias y experiencias.
Si algn valor tiene esta experiencia, lo cierto es que mientras estuvie-
ra contenida slo en mi propia persona tendra un alcance sumamente
limitado, slo el del interlocutor o auditorio que tuviera enfrente. De
ah la idea de escribir un libro, pues sera la forma de multiplicar este
alcance y llegar a muchos auditorios, siendo el tema: "El inicio de
pequeas empresas", pues es una inquietud que yace en el interior
de muchos hombres y ahora, con la liberacin femenina, tambin de
muchas mujeres.
Adems en un pas de tantas carencias como nuestro Mexico, sera
sensato que se aprovecharan estas vivencias y experiencias dejndolas
escritas y no enterrndolas junto conmigo en un futuro cercano, pues
ya soy un modelito de ms de 60 aos.
Ahora bien, los prrafos anteriores no tratan de ser biogrficos, sino
que ya dan inicio al desarrollo del libro, pues ilustran cmo surge una
idea que puede dar lugar a una pequea empresa.
Finalmente, trato de que esta obra sea tcnica y acadmicamente
respetable, pero no aburrida, sino ms bien amena para animar al lector
a continuar con la lectura, que es una actividad muy poco favorecida
por nuestro pueblo, por lo que que no faltar quin piense: por qu
no hizo mejor un videocasete?

Utilidad de este libro

Mxico es un pas con una economa de libre empresa, esto es, cualquier
valiente, persona fsica o moral, tiene la libertad de establecer una
empresa, salvo las consideradas ilcitas por la ley o reservadas al Estado.
Por otra parte, las empresas micros, pequeas y medianas, son las,
que proporcionalmente crean y absorben ms puestos de trabajo, y
esto es importante en un pas con una alta tasa de crecimiento
demogrfico, como el nuestro. Adems, 'aformacin de nuevas.
empresas tiende a contribuir a la mejor distribucin de los ingresos y
riquezas, lo que tambin es deseable.
Por todo esto, no hay duda de la importancia de formar nuevas
empresas.
Y quin se ocupa de facilitar, propiciar o favorecer esta formacin?
 ",roducci6' I
Pues parece que en este nuestro queridsimo pas el anteriores un
campo muy vaco y casi desolado: quien quiera iniciarse tiene que
partir de cero, Y por su cuetlta y riesgo.
investigacin, tal vez no muy formal pero lo
encontr s
En una pequea
prctica, y tal vez no exhaustiva pero s representativa,
siguiente:
Editoriales. Prcticamente la totalidad de sus libros giran sobre la
poqusimOS
empresa ya creada y en marcha, a excepcin de algunos
de los cuales habra que eliminar
ttulos que cito en la bibliografa, Y
extranjeros, no por patriotera, sino porque manejan
los de autores
realidades muy distintas a la nuestra.
empresariales. Sus acciones son por medio
Cmaras y asociaciones
personal, pero tambin referidos a empresas
de cursos de capacitacin
que ya operan.
Bueno, tampoco los prrafos anteriores tienen un carcter anecdtico
o quejumbroso; son ya parte del desarrollo del libro,.en el que sugiero
tener una certeza razonable de que el producto o servicio que se tiene
en mente va a ser de utilidad a un posible usuario.
El beneficio que se pretende con esta obra es que la persona que tenga
la idea de iniciar una empresa, pueda de una manera fcil (como leer
(como es el precio de este libro), encontrar en
un libro) y econmica secuencial y aplicativa, los criterios,
forma clara, organizada,
lineamientos Y tcnicas para dar el primer paso en la planeacin de
una nueva empresa: explorar las posibilidades de mercado y la probable
aceptacin comercial de los productos, servicios o el negocio que se
tengan en mente.
debe ser aplicado para
Sin embargo, el contenido no forzosamente
una nueva empresa; puede ser igualmente til para evaluar la necesidad
de:

.
. adicionar nuevoS productos a una empresa, o bien
reorientar o cambiar el giro de una empresa ya establecida.
tampoco. Este libro debe considerado slo
Pero no lo sobrevaloro
como el primer filtro o paso para desarrollar su idea, de lo modificarla
cual puede
resultar: tanto que su'idea original sea poco viable y necesite
o repensada, como que se confirmen las buenas perspectivas de xito,
I Cmo ;o;d" "O, peqoe' ,",p,e<,

por 10 que ahora s se justificara entrar a otras acciones y estudios

subsecuentes igualmente importantes.

A quin va dirigido este libro (consumidor objetivo)

A toda persona con la inqUietud, el anhelo, la necesidad o el trabajo
de iniciar o colaborar en el comienzo de una empresa, tal vez su propia
empresa; quienes, con otra perspectiva y un horizonte ms amplio, no
desean tener como nica alternativa incorporarse a compaas ya
creadas; y ms concretamente:
I
. a estudiantes de carreras tcnicas y otras reas, por su carencia I
.~
de preparacin en este campo; Ii
. a estudiantes de carreras econmico-administrativas, porque
~
encontrarn los conocimientos generales de su carrera y en este ~
caso, ya seleccionados, secuenciados y organizados para aplicarse "'
. especficamente al fin que nos ocupa; y .
a empresarios, profesionistas, tcnicos y al pblico en general.

Aclaraciones
Son diversas y creo que tienen razn de ser para ubicar la aplicabilidad,
el alcance y las limitaciones de este libro.
Hay que tener presente que ninguna compaa naci grande; antes
fue mediana, y antes an pequea. Por ejemplo, el actual grupo Televisa,
que abarca estaciones de TV, radio, videoclubes, etc., se inici como ~
una radiodifusora. El actual grupo Comercial Mexicana, que abarca ~
~
cadenas de autoservicio, los restaurantes California, Price Club, etc., i
se inici como una tienda de telas. Por lo que en el ttulo, lo de "pequea i
empresa", no es para restarle valor o ubicarla como un intento en el
que, si no result, no hay mucho que perder. Se menciona pequea, I~
porque as como los nios no son adultos pequeos, las pequeas
empresas no se pueden considerar como una fraccin o un pedazo de
~
~
compaa grande: tienen sus propias circunstancias y problemas que
.
hay que atender de manera especfica. I
Siguiendo con aclaraciones al ttulo, todas las empresas son I
organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. Tal I
vez la diferencia bsica es que las que se denominan como organizacin "

,
 'o'rodOOdol

no buscan un fin lucrativo, por eso se habla de la organizacin de la

Cruz Roja o de la organizacin Amigos de la Cultura (pero para ambas
es til y aplicable este texto).
Ahora bien, cuando hablo de "iniciar una empresa", me refiero a
la accin de "emprender" una actividad para ofrecer a la sociedad
ciertos productos o servicios, y esta accin de emprender puede ser
realizada por una persona, una familia, un grupo de amigos o
profesionistas, un conjunto de interesados, etc. Para cualquiera de ellos
es este libro, independientemente de la forma en que piensen
constituirse: como sociedad, actuar a ttulo personal, usar cualquier
variante legal o engrosar la economa subterrnea.
Otro comentario es que el material de este libro abarca
prioritariamente el aspecto de viabilidad de mercado, o sea, cmo
determinar las posibilidades de xito en el rea comercial de una
empresa; pero de ninguna manera se ignore que, adem.s, se deben
atender aspectos tcnicos y de produccin, s como financieros,
administrativos, legales, fiscales, etc. Se hace as bajo la premisa de
que, en las circunstancias econmicas y empresariales actUalesy durante
un tiempo indefinido pero ciertamente muy largo, 10primero que hay
que averiguar (hasta tener una certeza razonable) es si nuestra idea
de producto o servicio tendr una razonable aceptacin en el mercado,
esto es, que ser capaz de interesar y crear demanda de un grupo de
consumidores; si esto no es as, no tendr caso que explore 10 dems.
Otra razn es que en los muy pocos libros que existen sobre inicio
de empresas, la viabilidad de mercado se trata de una manera muy
breve y no como una de las primeras acciones a estudiar y planear. Mi
. propuesta o contribucin es que primero se use y se aplique este material
y, si el resultado es positivo, se contine con los preparativos y estudios
de las dems reas. Para mayor facilidad, en los captulos finales hay
un enlace con estas y otras reas, adems de referencias bibliogrficas.
Recalcando, las cosas tienen un orden, y en el actual estado de los
negocios lo primero es conocer o anticipar las posibilidades de xito
comercial. Esto es un poco como el chiste del baista al que en una
playa un paseante le pregunta por qu no nada; responde que por
cinco razones: la primera es que no sabe nadar, y las siguientes salen
sobrando. Si no le ve posibilidades de xito comercial a su idea, no se
preocupe por averiguar lo dems.
l. Cmo ;n;o;" un' peque', empce..

Contenido
Este libro combina conoCimientos y aspectos:

.. de.conducta y actitud empresarial,

.. de tipo creativo,
de tipo operativo o tctico,
de tipo directivo o estratgico.

Deliberadamente he tratado de que el texto, sin caer en omisiones,

sea 10 ms breve posible, 10 que implica mucho ms trabajo para m
pero menos para el lector (es fcil ser extenso, no 10es ser breve). Tengo
en mente, adems, como ya se ha sealado, que la aplicacin de este
libro es slo un primer paso al que deben seguir muchos otros
subsecuentes.
Trato tambin de desarrollado con la mayor sencillez posible, cosa
que no es fcil, e incluyo slo conocimientos bsicos probados,
organizados, secuenciados y aplicados consentido comn (que es el
menos comn de los sentidos).
Finalmente, como somos una sociedad acostumbrada a (pero cansada
ya de)dedaraciones, planes y buenos propsitos de nuestros lderes,
que nunca se cumplen y a veces ni siquiera se comienza a llevados a
cabo, 10que menos deseo es presentar esta obra como receta milagrosa
o infalible, por 10que hago frecuemereferencia a situaciones y ejemplos
reales, y me apoyo tambin en pensamientos y reflexiones de algunos
a quienes intelectualmente considero distinguidos mexicanOs.
\
I ACTITUD EMPRESARIAL

~i
>-
~~
I
~

,
 /

LA ORIENTACION
AL CONSUMIDOR

na primera aclaracin: una

U monja no puede convertirse
en actriz, ni un diplomtico en
militar, aunque a ambos se les trate
de ensear; esto es, todas las
actividades requieren la aptitud o
vocacin adecuada, natural o des-
arrollada. La actividad de empresario
no es la excepcin. No basta tener la idea y
el dinero para iniciar un negocio para que usted sea un buen empresario;
se requieren caractersticas y cualidades innatas o susceptibles l
desarrollo. En este caso, usted debe saber si las tiene, o carece de ellas.
Hay una parte til y sencilla de un libro marcado con el nmero 1 en la
bibliografa que le ayudar a autodiagnosticarse. Aqu no lo hacemos,
pues el quehacer de este libro es ayudarlo a evaluar sus ideas sobre la
empresa y no evaluado a usted mismo. Pero le sugerimos que lo haga,
pues pueden darse todas estas combinaciones:

1. un buen empresario con una buena idea de negocio;

2. un mal empresario con una buena idea de negocio;
3. un buen empresario con una mala idea de negocio; y
4. un mal empresario con una mala idea de negocio.
I Cmo;n;d..nn. -", <ropre"

Obviamente, la deseable es la nmero uno. Refuerzo lo antes men-

cionado, transcribiendo a continuacin la fraccin de un excelente
artculo sobre el tema.
"(.. ) El emprendedor, el administrador y el tcnico... qu equipo! Los intere-
sados en los negocios tenemos tres personalidadesque conviven en nuestro interior:
el emprendedor, el administradory el tcnico."

El emprendedor es el visionario, el soador, la energa, la imaginacn. Vive

en el futuro, nunca en el pasado y raramente en el presente. Es el innovador,
el estratega, el creador de nuevos mtodos para desarrollar mercados, es el
Ray Krok de McDonald's, el Tom Watson de IBM y el Yo de muchos mexi-
canos emprendedores exitosos que no enumero para no omitir en la lista a
alguno, lo que sera una falta de respeto imperdonable.
Por su parte, el administrador es pragmtico, metdico. Sin l, no habra
planeacin, organizacin, control. El administrador ve problemas donde el
emprendedor ve oportunidades. Esta persona construye una casay vive en
ella para toda la vida, mientras que el emprendedor al terminar la casa ya
est pensando en dnde va a construir la siguiente.
Son personalidades compatibles: sin el emprendedor no habra problemas
por resolver para el administrador, y sin el administrador no podra haber
negocio. La simbiosis de ambos es lo que consolida un buen negocio.
El tcnico parte de la idea de que si quiere que las casas estn bien cons-
truidas, debe hacerlas l mismo. Esta personalidad vive en el presente y es
'profeta' en la realizacin de actividades, eso s, una por una. Es feliz con-
trolando el flujo de la operacin del trabajo. Pensar en nuevas ideas para l,
es perder el tiempo: todo se reduce a metodologa, pero no a ideas.
El emprendedor es quien crea nuevas ideas para el tcnico. En tanto que
el administrador es un problema para el tcnico, pues le impone el orden. El
tcnico es individualista y no puede ser parte de un sistema porque viola su
individualidad. El emprendedor siempre est creando nuevas ideas para el
tcnico.
Mientras el emprendedor se despierta con un proyecto nuevo, el adminis-
trador dice: Oh, no!'. El tcnico, por su parte, piensa en el negocio para hacer-
lo todo l solo. Para el administrador y el tcnico, el primer y nico 'problema'
a resolver de inmediato es el emprendedor.
Qu equipo!... Qu sera de estos tres factores -o Yo intemo-, si trabajaran
en forma conjunta y estuvieran balanceados en su actividad diaria y normal.
Desafortunadamente, nuestra experiencia nos ha demostrado que muy pocas
personas cubren estos tres elementos: el tpico propietario de un negocio es
slo 10% emprendedor, 20% administrador y 70% tcnico.
Para el tcnico, un sueo hecho realidad es: el jefe est muerto. Sin embar-
go, el negocio es un desastre porque la persona errnea est al frente: el tc-
nico. (...)" 1 .

(1)HFranquicias, el mito del emprendedorH, de Juan Huerdo Lange, en Revista Expansin,

16 de octubre, 1991.
 La orientacin al consumidor.

Una segunda aclaracin. Si su intencin u objetivo al iniciar una

pequea empresa es slo para fines personales, esto es, procurarse un
ingreso que le permita subsistit usted y, si es elcaso, a su familia, no
tiene nada de malo ni de crnkable y esta obra pudiera sede de utili-
dad, aunque tal vez rpidamente llegue a pensar que seguir los con-
sejos de este libro le da muchas molestias.
Por el contrario, si sus aspiraciones son ms amplias y sus hori-
zontes ms lejanos, esto es, si ve en la futura empresa la forma de cre-
cer y superarse usted mismo, de servir a una sociedad, de ser mejor
que sus competidores, y tambin de que sus colaboradores, familia-
res o no, crezcan y progresen, entonces no slo es importante sino bsi-
co que aplique las sugerencias y recomendaciones del texto.
Una de las primeras y ms importantes condiciones para el xito
de su futura empresa es que usted como empresario tenga una. acti-
tud adecuada para entender y aceptar algunas cosas bsicas de los ne-
gocios, aunque esto implique romper con la forma de ver y hacer
negocios que ha tenido la mayora de nuestros empresarios en las lti-
mas dcadas. Hagamos un poco de historia y sto nos ayudar.
Durante la Segunda Guerra Mundial y a su terminacin a media-
dos de la dcada de los cuarenta, una parte importante del mundo
padeca una situacin de desabasto o insuficiencia de productos,
tanto por la destruccin realizada como porque la industria se haba
orientado a una produccin blica. sto hizo (y nuestro pas no fue
la excepcin) que casi toda empresa o persona que produca algo
tuviera la venta prcticamente asegurada, pues haba ms compra-
dores que productos que comprar; o sea que, en esa poca, lo impor-
tante para una empresa era su capacidad de producir, no su capacidad
de vender.
Tiempo despus, :}'-conobjeto de propiciar su industrializacin, el
gobierno convirti a nuestro pas prcticamente en un mercado cerra-
do a la importacin mediante aranceles altos, prohibiciones de impor-
tacin y otras medidas. Estas medidas, que inicialmente fueron
acertadas, por una duracin ms all de lo conveniente, tal vez de
manera inadvertida, empezaron a crear una situacin en el pas en la
que, sin que hubiera propiamente un desabasto, sin sentido, nos fui-
mos convirtiendo en un pas con productos nacionales generalmente
medianos en su calidad y altos en su precio, y con una competencia
lirriitada y dbil.
Esto hizo nuevamente que quien produjera algo no tuviera gran-
des dificultades en venderlo y ganar bien, y sigui colocando a la capa-
I Cmo;o1d" o"' peq"e', empre'"

cidad de produccin como lo ms deseable en una empresa. Mientras

tanto, en otras partes del mundo como Norteamrica, Europa, Japn,
las cosas haban cambiado drsticamente y sus compaas operaban
en mercados muy competidos con buena calidad y bajos precios, y tra-
tando de conquistar a consumidores cada vez ms conocedores, exi-
gentes y con mayores opciones. Esto hizo que ya no bastara con que
una empresa tuviera capacidad de produccin: lo ms importante era
tener capacidad de venta.
Volviendo a nuestro pas, un cambio de poltica del gobierno nos
pone en el camino de ser un mercado abierto enun plazo sumamente
corto, que se inicia en 1982 con la adhesin al GATT y ahora contina
con la firma del Tratado de Libre Comercio entre Mexico, Estados Uni-
dos de Amrica y Canad, ms otros convenios poltico-econmicos
en proceso. Casi de golpe y porrazo el empresario mexicano actual y
los futuros se encuentran ante una situacin que otros pases han vivi-
do ya durante bastantes aos: mercados competidos y consumidores
exigentes en donde, adems de tener capacidad de produccin, ahora
se debe tener la ms importante de las capacidades, la de vender.
Observe este importante cambio que parece juego de palabras: antes
se venda lo que se produca; ahora se debe producir lo que se con-
sidera que ser vendible.
Pero, cmo se obtiene la capacidad de vender?, con ms vende-
dores?, aumentando sus comisiones?, pagndoles ms gastos para
que inviten a los clientes?
En un mercado competido, el producto o servicio que el consumidor
elija como el que ms le conviene, es el que se lleva la venta.
Su actitud (y xito) como empresario debe basarse en orientarse a
conocer y servir al consumidor, para ofrecerle un producto o servicio
que le satisfaga y prefiera, a cambio, claro, de una utilidad para usted
o su empresa.

De lo anterior se encarga la mercadotecnia (o tcnicas del merca-

do). Del conocimiento y la aplicacin de algunos de sus conceptos bsi-
cos es de lo que se encarga este libro.
Como tal vez no sea fcil convencerlo a usted, djeme decirle que
aun en las grandes empresas internacionales establecidas desde hace
muchos aos y con muchos recursos, cuando han fallado en conocer
y satisfacer al consumidor, han tenido grandes tropiezos. A conti-
nuacin se presenta un ejemplo:
 La orientacin al consumidor I
En Estados Unidos, los propios estadounidenses cada vez compran
ms automviles japoneses que americanos, porque en los primeros
encuentran una mayor satisfaccin de sUsnecesidades o gustos. En Japn,
--closhabitantes de ese pas no prefieren los autos estadounidenses, no por
nacionalismo, sino porque no los consideran una mejor opcin.
El que, como empresari, tenga la actitud de orientar su empresa
al mercado y al consumidor le da otra enorme ventaja: le permitir ir
cambiando o evolucionando su empresa conforme se modifica el mer-
cado, pues ste es muy cambiante.
Un ejemplo de nuestro pas: las empresas o personas que operaban
salas cinematogrficas cuando la televisin pas a ser otra alternativa de
diversin no participaron en este negocio. Adems, ahora que existe la
alternativa de pelculas en casete para renta y videorreproductores, tam-
poco parecen estar presentes; o sea que su negocio se ha reducido pues
ellas no se han orientado al consumidor ni han seguido sus cambios.
Veamos un ejemplo final: si usted tiene la intencin de abrir un res-
taurante propio porque su esposa guisa riqusimo, cuenta con cierto
dinero, la casa en que viven es grande y la calle en que se encuentra se
ha convertido en una calle comercial, bueno, pues tiene ya muchas cosas
a su favor, pero eso no le garantiza un xito comercial: estas no son razo-
nes para que los posibles consumidores automticamente los prefieran
a ustedes. Si as lo espera, entonces no entendi lo que dijimos antes.
Pero de ninguna manera lo desalentamos. Al contrario, lo queremos
ayudar a travs de los captulos posteriores para que confirme si hay
posibilidades de xito para el restaurante, para que defina si debe orien-
tarse a ejecutivos o a empleados de la zona, qu tipo de comida y nive-
les de precios manejar, etctera.
Le reitero, pna de las primeras y ms importantes condiciones para
el xito de su futura empresa es que tenga una actitud empresarial
adecuadl,-aunque esto implique romper con la forma de ver y hacer
negocios que han tenido la mayora de nuestros empresarios en las
ltimas dcadas. Las soluciones de ayer ya no funcionan hoy, por-
.
que todo es distinto en la actualidad.
Para acabar de cOI).vencerlo,le cito los pensamientos de otros mexi-
canos a quienes tambin sealo como intelectualmente distinguidos, que
tal vez con ms claridad y mejores bases que las mas, apoyan este punto.

1
I Cmo ;ok;" 00' peqoen, emp,e"

"(...) Del hogar productivo al consumista"

Los millones de hogares en los cuales no se produce nada son una novedad
histrica ms o menos reciente. Durante milenios, la produccin normal fue
la domstica, para el consumo de la propia familia. Luego las familias empe-
zaron a comerciar y a especializarse, sin dejar de producir gran parte de su
consumo, adems de lo que vendan. Finalmente, aparece el mercado del
empleo: en vez de vender productos y servicios producidos en casa, con
medios de produccin propios, se vende la obediencia en instalaciones aje-
nas. El hogar, que era un centro de produccin, se vuelve un centro de con-
2
sumo. (...)"

"(...) El desempleo y el subempleo que padecemos es resultado de diversos

factores, entre los que destaca, por su importancia, la relativa escasez de
empresarios capaces de generar los empleos necesarios. (...)
Las causas de nuestra anemia empresarial son varias, entre ellas destacan:
1) el hecho de que -a diferencia de Estados Unidos, que naci corno un pas
de competencia empresarial- nuestro Mexico surgi como una nacin cla.
sista en la que por el puro hecho de ser espaol peninsular se tena una larga
serie de privilegios y canonjas y, en segunda instancia, venan los criollos,
del tal manera que muchos de quienes gozaban de la abundancia no era por
mritos empresariales sino por 'dedazo', por decisiones tomadas por la Coro-
na y el virreinato. ,
2) Despus de la guerra de Independencia, con el paso de los aos, los pri-
vilegios y canonjas resultado de una poltica francamente racista se han ido
diluyendo -que no han desaparecido por completo-, y paulatinamente fue
desplazada por una larga cadena de compadrazgos, de "cuatismo" poltico,
que reparti el poder econmico a travs de puestos pblicos, concesiones,
monopolios...
As, se multiplicaron los acaudalados que hicieron su fortuna a costa de
los impuestos, de la 'mordida' de las aduanas, etctera; e incluso muchos que
en apariencia eran empresarios en la realidad no lo eran, o lo eran parcial-
mente, porque eran personas que usufructuaban una concesin -gasolineras,
estaciones de radio, gaseras-, que, gracias a alguna "palanca", tena el mono-
polio para venderle a Pemex o al Seguro Social determinado producto o ser-
vicio. (...)
5) El sistema poltico-econmico mexicano gener todo un ejrcito de bur-
cratas, inspectores y polticos que 1) no comprendan cul era la funcin del
empresario; 2) que de una u otra forma estaban listos para quitarles una taja-
da del pastel que producan y producen.
Toda una historia de culto a la pobreza, de temor, de populismo y estatis-
mo, de socialismo fue creando una atmsfera francamente antiempresarial
cuyas consecuencias ahora estamos pagando.
Miles de nios y jvenes salen de las escuelas listos para pedir un empleo,
tocan las puertas del sector pblico y no tardan en darse cuenta que ste se

(2)Zaid, Gabriel. Hacen falta empresarios creadores de empresarios. Mxico, Editorial Oca.
no. 1 a. edicin, 1995.
 La orientacin al consumidor I
est contrayendo como consecuencia de las crisis que ha vivido y de los cam-
bios ideolgicos de Mxico y el mundo; tocan las puertas de las empresas
privadas y en ellas no hay lugares suficientes y, como si todo esto fuera poco,
resulta que pueden ser muy poco productivos.
Ahora es cuando necesitamos una educacin familiar y escolar que gene-
re jvenes emprendedores, que salgan al mundo ,no para ver quin les da
empleo, sino que tengan la visin, el valor, la iniciativa y el orgullo por
emprender que les permita, no slo crear su propio empleo, sino tambin el
de otros mexicanos." 3

(3) "Escasez de empresarios" de Edgard Mason, ElFinanciero,octubre 7,1994.

CREATIVIDAD E INNOVACiN
 ORIGEN DE LA IDEA

obre la idea para su nueva

S empresa y, en consecuencia
acerca de los productos o servicios
que ofrecer, usted puede estar en algu-
na de las siguientes situaciones:

Ya tiene la idea
Que generalmente procede de algunos de estos antecedentes:

a) Orientado a produccin. Usted ya sabe cmo producir algo (por

ejemplo, enseres de plstico para el hogar), pues sta ha sido su
actividad en una empresa y siente el inters de hacerlo por usted
mismo.
b) Orientada a la venta. Usted ha estado vendiendo y conoce los
contactos y los, clientes, pues sta ha sido su actividad en una
empresa y siente el inters de hacerlo por usted mismo y, tal vez,
de hallar a quien lo sepa fabricar.
c) Orientado a relaciones. Usted conoce el movimiento de una
empresa dedicada a vender algo, quiere poner la suya propia y
considera que puede interesar a quienes saben fabricados y ven-
derlos, y tambin a quienes pueden aportar capital.
I Cmo;";0;" o"' peqo.', .mp"'''

No necesita una idea propia

Piensa en una franquicia, esto es, en llegar a un arreglo con un fran-
quiciante que, por lo general, es un fabricante o distribuidor de un
producto o servicio registrado y patentado, que ha sido exitoso, que
tiene conocimientos y experiencias considerables en el negocio, y que
le dar acceso a prcticas administrativas, financieras y de venta y una
capacitacin al personal y asistencia en general, a cambio del pago de
regalas o porcentajes, adems de la inversin que usted debe hacer
para establecer el negocio.
Tiene el inters y tal vez los medios pero no la idea de su empresa
Si usted est en la situacin 1 o 3le ser de utilidad 10 que a conti-
nuacin desarrollaremos; si est en la situacin 2, este captulo no le
ser directamente til, pero definitivamente s los subsecuentes.

A manera de introducin repetiremos dos cosas:

"En un mercado competitivo, el producto o servicio que el consumi-
dor elija como el que ms le conviene es el que se lleva la venta."

"El empresario que tiene la actitud de orientar su empresa al consu-

midor y al mercado tiene una ventaja adicional, pues permitir ir cam-
biando su empresa y sus productos conforme se modifica el mercado,
pues ste es muy cambiante. "

Bien, tanto para ganar la preferencia del consumidor como para seguir
sus cambios, juegan un papel bsico la creatividad y la innovacin. La .
innovacin es llegar a ofrecer mejores o distintas soluciones a necesi-
dades existentes y a las nuevas que aparezcan. La creatividad es su
antecedente, esto es, concebir esas nuevas soluciones; la innovacin
es analizadas, evaluadas y ofrecedas.
Aunque el tema es apasionante y extenso 10abordaremos slo en
sus partes esenciales y directamente aplicables a los propsitos de
esta obra.

INNOVACIONES TECNOLGICAS
Las hay complejas, gracias a las cuales tenemos el fax, la videocma-
ra porttil y pronto el videotelfono, pero casi es seguro que su idea
para una nueva empresa no est fundada en este tipo de avances.
 Oog,nd, 1,;d" I
Tambin hay innovaciones ms sencillas que podran mejorar, tal
vez desde un principio, su.idea sobre un producto, como la de un fabri-
cante que le incorpora a sus maletas grandes y pesadas rueditas para
evitar que un brazo se le hiciera ms largo que el otro al cargadas por
los largos pasillos de aeropuertos, estaciones ferroviarias o de camio-
nes. O el fabricante de yogurt que lo combin con fruta y as lo enva-
sa para que usted no se la tenga que agregar posteriormente.
Si se pone a pensar ver que puede formar una lista muy larga de
productos que, con innovaciones sencillas, han resultado ms utiles y
atractivos al consumidor.

INNOVACIONES EN SERVICIOS

Pero las innovaciones no son referidas slo al producto, sino tambin

alos servicios como el que se tiene ya en algunas ciudades de la Rep-
blica/ donde puede comprar productos que se anuncian en televisin,
pedidos por telfono y recibidos en su casa con cargo a su tarjeta de
crdito.

INNOVACIONES EN SISTEMAS DE COMERCIAlIZACIN

Tambin en la forma de hacer llegar los productos al consumidor se

dan innovaciones: las pizzeras han visto crecer su negocio con "pda-
lo por telfono y lo entregamos en su casa".
La asistencia a espectculos, sobre todo de auditorios muy gran-
des, ahora se ha facilitado pues las taquillas ya no estn nicamente
en el lugar mismo del evento. Con sistemas como "Ticketmaster",
usted tiene una red de taquillas localizadas en centros comerciales.
Lo anteriormente sealado ha tenido como objeto alentarle, pues
la sociedad en forma constante est deseando productos y servicios
mejores, ms tiles, prcticos, etc., y ofrecerlos est a su alcance: no
necesita ser cientfico o sabio para llegar a algo que sea un xito
comercial.
Con objeto de que su idea de empresa, productos y servicios, se vea
mejorada desde un principio, le ofrecemos a continuacin algunas sen-
cillas "tcnicas" para estimular su creatividad, lo que le permitir tal
vez llegar a algo mejor de lo inicialmente concebido (iYlo va a nece-
sitar, pues sacar un producto idntico a lo que ya existe no va a con-
tribuir mucho a su xito!)
Para que pueda sacar el mejor provecho de estas tcnicas, le reco-
mendamos tener presentes los siguientes lineamientos:
I Cmo;u;d" u"' pequen, emp.."

-Tenga su mente muy abierta, muy fresca, como de nio: a los

adultos, conforme vamos creciendo, se nos va haciendo la mente muy
retorcida y prejuiciosa.
-Como primer paso, usted y sus posibles futuros colaboradores,
den rienda suelta a su capacidad creadora, que fluya una serie de ideas,
tantas como se pueda, sin juzgar, razonar o evaluar simultneamen-
te las mismas, o sea, utilicen slo la parte creativade su cerebro.
-En un segundo paso (que puede ser varias horas o das despus),
utilicen la parte razonadora de su cerebro, al analizar, juzgar, evaluar
las ideas y llegar a las que pudieran ser realmente tiles a los ojos del
consumidor y que sea posible llevar a la prctica.

Tcnica de exploracin de posibilidades

Para productos o serVicios que se tengan en mente, exploren qu otras
posibilidades o alternativas pueden tener, utilizando una lista como
la que sigue:
Otros usos
Puede tener otros usos tal y como est? Con modificaciones, puede
tener usos adicionales?
Aumento
Qu se le puede aumentar?, "tamao", resistencia, cantidad?, etctera.
Reduccin
Qu se puede eliminar? Qu se le puede reducir?
Sustitucin
Qu se le puede sustituir?; materiales, empaques?, etctera.
Cambios
Qu se le puede cambiar?, apariencia, color, empaque?, etctera.
Combinacin
Con qu se puede combinar?, con otros productos, otros materia-
les? ,etctera.

Tcnica de tormenta de ideas

sta es una tcnica muy popular y se puede decir que ms" abierta",
pues se puede aplicar tanto a un producto o servicio que se tiene en
mente, como a cualquier otra accin u objetivocomo mejorar el siste-
ma de comercializacin, distribucin, entrega, etctera.
 gen
d",'d<'I

Lo que s se necesita es dejar claro el objetivo que se busca y alre-

dedor del cual, y para 10grarIo, se provocar una tormenta de ideas,
o sea, que fluyan libremente todas las alternativas posibles para lograr-
lo, siguiendo ellineamiento de no evaluar o racionalizar simultnea-
mente la idea, pues esto frenar la generacin de ellas. Vamos a darle
un ejemplo de aplicacin.
Supongamos que usted tiene una casa que es grande y que la calle
en que se encuentra se ha vuelto muy transitada por personas y autos,
camiones, etc., lo que la hace ya no muy deseable para habitar, pero
s con buenas posibilidades para instalar un negocio o servicio en. el
cual usted tiene inters. Pero, cul sera ese negocio o giro en que.
pueda aprovecharla?
Los anteriores son acercamientos muy conocidos; de ninguna mane-
ra los planteo como de mi iniciativa, y si se desea profundizar en otras
tcnicas de estimulacin de la creatividad (que no es el propsito del
texto), en la bibliografa se encontrarn obras al respecto (ver 1 y 2).
Para hacer este tema ms interesante, le contar que yo tena la hip-
tesis de que para innovar con un producto, no necesitamos ser sabios,
-ni cientficos, ni siquiera tcnicos. Estamos hablando no de "inven-
- tar", sino a productos ya existentes creados con tecnologas conoci-
.

das, hacerlos ms tlese interesantes para el consumidor. Pienso que

con creatividad, sabiendo la forma en que el consumidor use el pro-
ducto y por qu y para qu 10compra, ms una dosis de sentido comn,
10podemos lograr.
Ahora ya no es hiptesis;es certeza. Hace poco, en la Escuela Supe-
rior de Comercio y Administracin, trabajando con estudiantes en
talleres de mercadotecnia, sobre el tema de innovacin, surgieron tres
muy diversas y atinadas propuestas que ilustro a continuacin. Obsr-
velas y saque sus conclusiones.

i
I Cmo;O;c;"
'"' """e, emp"'"

Pienso que estaremos de acuerdo en que, de introducirse al mercado,

estos productos tendran una demanda y representaran una mejora
sobre lo existente. Para terminar este captulo, le presento una situacin
real.
"Cmo un arquitecto regiomontano troc su carrerapor lafabricacin y venta de
cinturones, bolsasy zapatos. Ante el xito de los diseos que haca por hobby, este
hijo de zapatero hall su camino en el negocio de la piel."

Todo empez como un hobby:un da, Rolando SnchezGarca se aburri de

su cinturn. Como la hebilla s le gustaba, decidi cambiar slo el cuero. Hijo
de zapatero, este regiomontano -al igual . que sus hermanos- saba del
oficio.
Aunque no le atraa la idea de seguir el ejemplo paterno de poner un taller
de calzado, su creacin gust tanto que sus conocidos comenzaron a pedirle
cintos y, as, inici sus primeras ventas, a los 23 aos. Actualmente, a sus 35
de edad, es dueo y gerente de Bolsas y Zapatos de Piel, S. A., cuyo fuerte
es la venta de calzado que l mismo disea y cuya maquilacin subcontrata.
Innovo -la marca de sus productos- cuenta con 50 modelos diferentes en
cinturones, 24 en bolsas y 48 en zapatos. A la semana, en promedio, vende
200 pares de calzado, 200 cinturones y entre 100 y 150 bolsas. Con activos
fijos de unos 50 mil nuevos pesos, sus ventas en 1991 ascendieron a 200 mil
nuevos pesos.
Su mercado es eminentemente estudiantil, al que no le puede vender caro,
razn que hace poco lo llev a comprar maquinaria para dejar de depender
de otros talabarteros. Por ahora, su problema son los costos y el financiamiento
para vender a crdito.a comerciantes del calzado. Por ello, est por solicitar
un prstamo bancario de alrededor de 100 mil nuevos pesos a fin de crear,
1
ahora s, su propia fbrica. (...)"

(1) "Rolando Snchez. Arquitecto, a tus zapatos" de Neida M. Mier en Revista Expansin,
30 de septiembre, 1992.
 CONCEPCiN INICIAL
DEL PRODUCTO
O SERVICIO

Y a sea que se haya auxiliado o

no de alguno de los mtodos
para estimular su creatividad, ya
estamos en la etapa en que debe
tener definidos preliminarmente cu-
les son los productos o servicios que va a manejar su nueva empresa.
Se trata de plantear el perfil, el "boceto", si quiere usar un trmino de
dibujo, de su negocio y su proclucto. No se trata de tener su fotogra-
fa, o sea, saber con todo detalle cmo ser, pues precisamente en los
captulos siguientes nos dedicaremos a evaluar, desde el punto de vista
del mercado, las posibilidades de xito de su negocCL)l-a definir la
"fotografa" de sus productos.

DEFINA SU NEGOCIO

Para definir sus productos, necesita primero definir su negocio.

Definir atinadamente el negocio en que se est o se quiere estar es otra
de las reas donde descansa el xito de una empresa; y curiosamente, aun
en la mayora de las empresas ya establecidas y en operacin, incluyen-
do medianas y grandes, no se tiene bien definido cul es su negocio.
Es, nuevamente, un aspecto de actitud o visin empresarial. As
que de nuevo, en apoyo de 10que dijimos en el captulo uno, le pedi-
 I Cmo;o;a<U""~"'U.~"mp,'"

mos que tenga la actitud o visin correcta, aunque esto implique rom-
per con la forma tradicional de ver o hacer negocios.
Hasta ahoraes muy usual que encontremos anunciadas empresas como:

a) Fbrica de pinturas X.
b) Fbrica de botellas de vidrio Y.
c) E;ditora de libros tcnicos Z.

y si les preguntsemos a los respectivos dueos o dirigentes de

estas empresas, cul es su negocio, lo usual sera que nos contestaran:

a) El negocio de pinturas.
b) El negocio de botellas de vidrio.
c) El negocio de libros tcnicos.

o sea, estaran definiendo al negocio en que estnpor los produc-

tos que fabrican y/o venden. Si en el pasado esto era lo usual, en la
actualidad tiene grandes y peligrosas limitaciones esta forma de con-
ceptualizar los negocios.
No hay que confundir el negocio en que se est con los productos que
~
se manejan.
La razn es muy sencilla: el consumidor n.ocompra el producto por
s mismo, sino por los beneficios que de l recibe.

a) Un consumidor no compra pintura; compra el medio para embe-

llecer o decorar y proteger superficies.
b) Un consumidor no compra botellas de vidrio, sino envases para
lquidos o slidos, como pastillas.
c) Un consumidor no compra libros tcnicos, compra conocimien-
tos sobre ciertos temas.

La diferencia parece ser pequea. Tal vez incluso se considere como

mero juego de palabras; pero tiene una enorme trascendencia para el
xito de un negocio, pues el consumidor puede comprar otro tipo de
producto para satisfacer su necesidad (recuerde adems que estamos
en una poca de grandes y rpidos avances cientficos y tecnolgicos
que generan nuevos productos y soluciones).
 Concepd6n ;n;e;,1d,1 prnd"cto o ",,,,ido I
La empresa limita su horizonte, visin y posibilidades al entender
su negocio como fabricar y/o vender los produ~tos que actualmente
tiene. Veamos qu pasa:

a) El consumidor puede decidir usar tapiz bien sea de papel vinil

u otros materiales. Por qu las empresas de pinturas no ofre-
cen tambin tapices?
b) El consumidor puede decidir usar envases de cualquier otro
material, plsticos, papel encerado, aluminio, etc. Por qu slo
y recientemente unas cuantas empresas de botellas de vidrio
empiezan a usar plsticos Y otros materiales?
c) El consumidor puede decidir tomar un curso o comprar un case-
te grabado.

Las empresas, en el pasado y hasta ahora, han definido sus nego-

cios por los productos que fabrican y su tecnologa de produccin.
el futuro, las emp r e s a s eX1.tos as d eb er n d e f i nirse por los servid ~.. u.
o necesidades que quieran saJ!sfacer,1unque esto las lleve a fabi-..
.. . .

carproauCfoscuyos'e.quipos,
.
tIntos
,
entre SI.
.. . .. ... . . . . . ... ..

procesos Y materiales sean muy d;is-

.. .. .. ... .. . .
.

. .. . .. . . i
I

!
.

Con esta nueva visin, la situacin podra quedar as:

a) El ahora fabricante de pinturas podra conceptualizar su nego-

cio como" ofrecer productos para proteger, embellecer y deco-
rar superficies" y con ello manejar, adems de pinturas, tapices
e impermeabilizantes y no est obligado a fabricar por s mismo
todos los productos: podra inicialmente negociar que otro pro-
ductorlos fabrique y l comercializarlos. b) El ahora fabricante
de botellas de vidrio podra conceptualizar su negocio como "se
ofrecen productos para envases y proteccin de lquidos y sli-
dos", y tener un horizonte infinito de nuevos productos, plsti-
cos, papeles, aluminios, hojas de lata, etc., y no es necesario que
por s mismo fbrique todos los productos.
c) La editora de libros tcnicos podra conceptualizar su negocio
como "difusin de conocimientos sobre ciertos temas" y, adems
de libros, ofrecer seminarios, audio y videocasetes, etctera.

Tal vez piense que es fcil poner lo anterior en un libro y que no

corresponde a la realidad. Djeme citarle algunos ejemplos verdicos:
 I Cmo;,id" u"' p""u,O.,mpre"

. Empresas que se han orientado al producto totalmente y han

visto disminuir sus negocios:

Ferrocarriles.
Fbricas de loza.

. EIlpresas que se han orientado al consumidor

tar y diversificar sus negocios:
y han visto aumen-

Lneas de aviacin. Su negocio es transporte, pero cuando se

trata de productos y mercancas 10combinan con arreglos, con
transportacin terrestre, martima, etc; y cuando se trata de per-
sonas, 10combinan con diversin y ofrecen paquetes con hote-
les, etctera.
Bien, si ya tenemos la idea general de en qu negocio queremos
estar, ser mucho ms fcil definir qu productos debemos tener. Para
definirlos hay que tener algunos conceptos presentes:
Necesitamos definir a qu grupo, clase o estrato de futuros consumi-
,-I,dores vamos a dirigir nuestro producto, pues en un mercado tan com-
/petido y diversificado es difcil pensar en que un mismo producto con
,'_x caractersticas sea igualmente atractivo para todos. Por eso, aun pro-
ductos de uso tan general y masivo como los refrescos los encontra-
mos divididos en normales,de dieta, en botella, en lata y en una
diversidad de tamaos y sabores.
Se requiere, entonces, definir a qu grupo en particular queremos
que le interese nuestro producto con x caractersticas, aunque por
supuesto se 10venderemos a todo aquel que 10 demande.
\ Otro concepto es que, en el rea geogrfica que pretendemos cubrir
}\con nuestro negocio, necesitamos conocercuantitativamentelos posi-
bles consumidores que puede haber.
,;VOtroms es conocer la competencia directa o indirecta, o sea, qu otras
alternativas tiene el consumidor.
De estos puntos hablaremos con ms detalle en la siguiente parte
de la evaluacin de la idea.
Cuando ya tenga claro el concepto del negocio en que quiera entrar,
esto le ayudar a definir sus productos. Le sugerimos que no piense
en un solo producto, sino en una lnea o lneas de productos. Aunque
 Co""'pd" 1"ld,1del productoo """do I
inicialmente no las vaya a producir o comercializar todas, esto le dar/
una visin ms amplia y diversas posibilidades.
Al grupo de productos que maneja una empresa se le suele llama
portafolio de productos y tiene dos dimensiones:
Ancho: las distintas lneas que lo componen
Profundidad: el nmero de modelos que forman cada lnea.
Es til, asimismo, aunque tal vez nos adelantemos un poco, sea-
larle una de las clasificaciones ms usuales y bsicas que la mercado-
tecnia hace de los productos:
Productos para un mercado de consumo
Son aquellos comprados y usados por las personas fsicas o familias,
y los ejemplos son numerosos: ropa, calzado, medicinas, muebles, com-
putadoras, automviles, etctera.
Productos para un mercado industrial
Son aquellos comprados y utilizados por empresas (personas mora-
les en general, no necesitan ser industrias), y tambin son numerosos,
los ejemplos maquinaria, herramienta, material y primas, pero tam-
bin computadoras, automviles, etctera.
Dos aclaraciones: la primera es que esta clasificacin no atiende a'
la naturaleza en s de los productos, sino al mercado que los consu-
me; por eso, si un automvil es comprado y usado por una familia, se
le considera como de mercado de consumo, y si es comprado y usado
por una empresa, se le considera como de mercado industrial.
La segunda aclaracin es que ya dijimos que esta clasificacin se
hace desde el punto de vista de la mercadotecnia; y en captulos pos-
teriores se dar cuenta de su utilidad, pues las tcnicas de mercado
para el manejo y la comercializacin de los productos son muy dis-
tintos en-cada mercado, empezando desde la seleccin y medicin de
mercados, fuerza de ventas, canales de distribucin, comunicacin
comercial, etctera.
Vamos a terminar este captulo suponiendo que usted es el que
tiene la casa grande en una avenida de mucho trnsito, que ha pen-
sado en abrir un restaurante conceptualizando su negocio como "pro-
porcionar alimentos y bebidas sanas a personas de ingresos modestos",
y que sus productos van a ser desayunos y comidas a la carta. Entra-
remos a continuacin en la tercera parte del libro a la fase de anlisis
I Cmo;,;d" o"' """oo", ,mp"'"

y evaluacin comercial de la idea. Pero antes, para animado narro una

situacin de la vida real.
"Casicomoun pasatiempoestjoven de Guada/ajaracomenz un negocio.Su cons-
tante esfuerzo ha rendidofrutos y aun se preparaparalibrar ms batallas."

Nada mejor para culminar un festejo que un pastel. Grande o pequeo, sen-
cillo o fastuoso, de nuez o de chocolate, con velitas o sin ellas, se trata de
uno de los elementos centrales en cualquier celebracin. Alrededor de esa
gente que no concibe una fiest:sin una torta (como se le conoce en otros pa-
ses) o que, simplemente, no puede resistir el antojo de una apetitosa reba-
nada, Martn Neufeld Solrzano ha levantado un negocio que empez casi
como la tpica puntada de adolescente.
Nacido en el seno de una numerosa familia de 11 miembros, este tapato
se inici en su-oficio de repostero en 1980, cuando apenas estudiaba la secun-
daria. La idea no parti precisamente de l sino de Federico, uno de sus her-
manos mayores. ste, al igual que Martn (noveno del clan Neufeld), quera
tener una entrada extra para sus gastos; as, se le ocurri utilizar las recetas
maternas para preparar pasteles en la cocina de su casa. Y de esta manera
arranc el negocio, cuando Martn andaba por los 15 aos y su hermano no
rebasaba los 18.
En su primer ao de operaciones caseras, los jvenes llegaron a colocar
alrededor de 15 piezas a la semana, la mayora entre parienres y amigos. (...)
A mediados de 1985, poco antes de cumplir los 20 aos de edad, se le pre-
sent la oportunidad de rentar un pequeo local que aprovech para esta-
blecer una pastelera a la que le puso su nombre. Martn recuerda que, entre
ahorros propios y un prstamo que le hizo un hermano mayor, logr reunir
$170,000 de los pesos antiguos: $70,000 los utiliz para acondicionar el local
y adquirir algo de equipo de segunda mano, y el resto, para comprar un auto
compacto de segunda mano, que us como unidad de reparto. (oO.)
Para 1988, el local de la calle Montenegro resultaba muy chico para sus
operaciones. Entonces rent-justo enfrente otro ms amplio, hacia donde
fue trasladada la produccin, y el otro lo dej como punto de venta. Al no
estar ya limitado por el espacio contrat ms personal, se hizo de ms maqui-
naria y de un horno de mayor capacidad; de esta forma, pudo elevar la pro-
duccin hasta 400 unidades a la semana.
Pero no par ah. En 1991, reuniendo algunos ahorros y con una lnea de
crdito que de nuevo le consigui su hermano mayor, compr una vieja casa
(en $250 millones de antiguos pesos) con la idea de adaptarla como pastele-
ra. Despus de remodelarla (invirtiendo $200 millones), se mud en octu-
bre del mismo ao; dej el pequeo local de Montenegro, que qued como~
expendio. El cambio no le pudo venir mejor. Gracias a la buena ubicacin
del nuevo punto de venta (sobrel<l-transitada avenida La Paz), logr atraer
a un mayor nmero de clientes nuevos, quedando los restaurantes como
clientes secundarios. (...)" 1

(1) "Martn Neufeld en la Guerra de los Pasteles" de Guadalupe Rico Tavera, en Revista
Expansin, 16 de julio. 1994.
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ANALISIS y EVALUACION.
COMERCIAL DE LA IDEA
 INFLUENCIAS EXTERNAS

E n un mercado cambiante, las

buenas soluciones para el ayer
no forzosamente son buenas solu-
ciones para el hoy. De nuevo le
exhortamos a tener una visin y una
actitud empresarial distintas de las que, por
lo regular, han tenido los empresarios en el pasado, no slo por ser
diferentes, sino porque el hoyes distinto.
Le explicaremos. Hasta hace unas dcadas, en nuestro pas y en
cierta forma a nivel mundial, los cambios eran pocos y adems se
daban lentamente, o sea que se poda-predecir qu iba a pasar y hacia
dnde se iba. Pero ala conclusin de la Segunda Guerra Mundial, por
los cincuentas, muchas cosas se aceleraron debido al desarrollo de la
tecnologa, que repercute en una aparicin impresionante de nuevos
productos o productos mejorados, la facilidad y la rapidez de la comu-
nicacin visual (T.V.),auditiva (radio) y escrita (fax), ya no slo den,.
tro de un pas sino con el resto del mundo, ms el avance en la rapidez
de la transportacin de personas y productos, todo hace que estemos
viviendo en lo que algunos autores de obras de administracin de
empresas han denominado como la "era de la turbulencia".

280353G
I Cmo ;n;o;" nn'><qU., .,,,po,,,

Estamos ya antettri mndo de mercados globalizados donde hasta

lo que pasa en lugares muy distantes nos puede afectar en una forma
directa e inmediata. Como un ejemplo de los ms elementales, una
pequea fbrica de ropa que hasta no hace mucho slo tena la com-
petencia de marcas nacionales y tal vez estadounidenses, de repente
se encuentra con que mercanca de China casi la saca del mercado. A
un pequeo expendio de frutas ahora le compiten comerciantes ambu-
lantes con peras y manzanas de Estados Unidos y kiwis de Nueva
Zelari.da. Lo anterior no es de ninguna manera para desilusionado o
atemorizado, nada de eso, slo para que tome conciencia del medio
de negocios actual y futuro y acte de acuerdo con ello.
En resumen, antes bastaba con que los empresarios O-directivos con:-
centraran su atencin en el interior de la empresa para lograr mayor
eficiencia en produccin, ventas, cobranzas, etc. Ahora, adems de
esto, tienen que entender que las principales oportunidades y riesgos
para su empresa se dan en el exterior; de las puertas de su empresa
hacia afuera, tienen, entonces, que estar escudriando qu cambios
se dan o avecinan para aprovechar las oportunidades y sortear los
riesgos. Ahora tienen adems que ser eficaces.

La eficacia tiene que ver con tomar decisiones correctas. La efi-

ciencia tiene que ver con hacer bien las cosas (el peligro es que inad-
vertidamente nos esforcemos en hacer bien cosas inadecuadas). Por
ejemplo, si en esa casa grande situada en una avenida muy transita-
da usted decide abrir un restaurante y no ha tenido el buen juicio de
averiguar que en ese gran terreno, que est cerca, se va a construir un
gran centro comercial, con facilidades de estacionamiento y con el
concepto de destinar un rea para alimentos a cuyo alrededor se ren-
tarn o vendern locales para que se establezcan diversos giros ali-
menticios como hamburguesas, pollos, tortas, pizzas, etc., usted no
ha sido eficaz.
Usted est seguro que en el restaurante que ahora estar en su casa
va a tener comida sabrosa, rpida, higinica y econmica; usted ser
eficiente, pero tengo muchas dudas de que esto lo vaya a salvar del
enorme riesgo que representa ese centro comercial prximo.
,
Por el contrario, esos competidores suyos que rentarn o compra-
r~~ un local en la plaza comercial, puede ser que tengan mejores posi-
bIlIdades de xito por todos los dems atractivos o facilidades que
ofrece una plaza comercial al consumidor: como boticas, tintoreras,
 '"~"e"ci" e><te,"" I
renta de pelculas, estacionamiento, etc., a pesar de que tal vez usted
tenga mejor comida.
ctas decisiones correctas, adecuadas, eficaces, son las que constitu-
yen o consolidan el xito de un negocio, a tal grado que inclusive se
pueden tener ciertas ineficiencias yeso no pondr en riesgo la exis-
tencia misma del negocio.
Esperamos haberlo convencido, as que a continuacin le sugeri-
mos qu factores externos son los principales que deber analizar y
cmo 10podra hacer. La situacin de cualquier empresa la podemos
representar como un tronco de un rbol cuando es cortado, esto es, en
el centro tiene un ncleo o corazn y alrededor hay diferentes capas
o sectores que 10rodean.

Economa mundial Economa nacional

Empresa

Economa regional Sector de negocios

Lo que haga o deje de hacer su empresa repercute positiva o nega-

tivamente en el sector de negocios en el que estar. Por ejemplo, que
ponga el restaurante en su casa afecta en mayor o menor medida al
sector de negocios del mercado regional en que se encuentra (vamos
a suponer que es el rea. de la colonia Guadalupe Insurgentes) yvice-
versa, lo que pase en l mercado regional en que opere su negocio afec-
ta de alguna manera, para bien o para mal, su negocio. Por ejemplo,
suponga que a la colonia Guadalupe Insurgentes se van a trasladar
muchas nuevas oficinas del sector privado y pblico.
Lo que pase en la economa nacional afecta en mayor o menor pro-
porcin, positiva o negativamente, la economa regional. Por ejemplo
I Cmo ;n;da< UO>peque' emp''''

la economa nacional se reactiva, lo que permite crear ms fuentes de

trabajo y mejorar las remuneraciones.
Lo que pasa en la economa mundial afecta mucho o poco, para
bien o para mal, la economa nacional. Por ejemplo, hay un alza en la
demanda del petrleo que permite mejorar precios y le da ms ingresos
a la economa de nuestro pas.
No se alarme, no necesita ser economista para hacer este anlisis.
En primer lugar, usted se va a concentrar slo en lo relativo al negocio
de su inters; en segundo, los siguientes captulos de esta Tercera Parte
representan precisamente los principales puntos o factores que debe
analizar.
 FACTORES
,
TECNOLOGICOS

L o que a continuacin le
decimos es aplicable a todos
los dems factores por analizar.
Concntrese slo en averiguar y eva-
luar lo que puliera estar relacionado
directa y, a veces indirectamente, con su nueva empresa. Siguiendo
con el ejemplo del restaurante, elque se haya descubierto un proceso
ms eficiente y barato para refinar el petrleo no tiene que ver nada
con su futuro negocio de restaurantes. En cambio, gracias a adelantos
de la industria qumica habr productos para una mayor y mejor pre-
servacin de los alimentos. Esto s pudiera ser de inters para usted.
Esta informacin o anlisis, cuando sea el caso, debe hacerse con-
(
siderando todos losnivelesde sectoresque influyanen su futura empre-
sa, o bien slo algunos niveles, segn sea el caso. Por ejemplo, si esta ,/
noticia de que hay nuevos productos qumicos para preservar por ms
tiempo los alimentos la ley en algn artculo de una revista interna-
cional, de momento tal vez hasta ah debe dejar las cosas. Pero si ve
anunciada en su propia ciudad una feria o exposicin de fabricantes
qumicos para la industria alimentaria, una buena decisin ser asis- I
tir y preguntar todo lo que pued~ ser de inters a su negocio. l
I Cmo'n'd" u",pqu.',,,"~,,,,

Y qu tienen que ver los cambios tecnolgicos con el futuro de mi

empresa? Muy sencillo: generan nuevos, mejores o distintos productos;
y ya lehemoscOInent~do que el consumidorllC> c()IIlpra~lproclUcto en
s, slllolasnecsiddes o d~seoso gu~~()sqll~l~ sa~~!~~.~n.Por ejemplo,
elserviCio-p6StaI, el1Mxico y nivel mundial, era el camino tradicional
para la transportacin y distribucin de correspondencia. Con el
advenimiento de equipo de transporte ms rpido, como aviones jets,
pero sobre todo por la necesidad de comunicaciones ms veloces
aparecieron las compaas privadas de mensajeras, que le quitaron
una buena parte del mercado al servicio postal. A su vez, el fax le ha
quitado muchos negocios a las compaas demensajeras. Est de
acuerdo? Sera conveniente que se formularan algunas pteguntas como
las siguientes:
. Si hay cambios o nuevas tendencias tecnolgicas que afecten el
negocio, estoy en posicin de enterarme?, tengo suscripcin a
revistas del ramo?, puedo tener acceso a estas noticias va

. cmaras o asociaciones empresariales?, etctera.

Estoy enterado de las exposiciones y ferias comerciles e
industriales, nacionales o internacionales, que tienen que ver
con el ramo que tengo en mente?
. Si hay alguna tendencia tecnolgica de cambio, en qu forma,
para bien o para mal, puede afectar a mi.futura empresa?
Para uaterrizar" estos conceptos, le presento a continuacin una
situacin real que pone de manifiesto la importancia de los
factores internos y los cambios tecnolgicos.
"Para hacerle frente a la competencia, estos hermanos desarrollaron un esquema de
asociacin indito: trajeron desde Italia una fbrica, con todo y maquinaria, dueo
y tcnicos."

Si hace cinco aos, a los hermanos Arturo y lvaro Navarro Garate no se les
hubiera ocurrido salir de su natal Guad?lajara, para buscar en el extranjero
una alianza estratgica, es muy probable que ahora formaran parte del gran
nmero de muebleros que no han podido sobrevivir a los embates de la
apertura. Pero su osada -que muchos calificaron de locura- los llev a
estar preparados para, justo en el momento, poder aprovechar oportunidades
que los dems slo estn viendo pasar de lejos.
El ao de 1982 marc el inicio de la trayectoria de estos tapatos, cuando
su padre, scar Navarro (un afamado cirujano pediatra), fue invitado por
dos amigos a participar como socio de Hyatt, una pequea fbrica de muebles
tallados. Arturo, que andaba por los 23 aos de edad y estaba por concluir
 Facto"" tecoolgko, I
cluir sus estudios de ingeniera industrial, fue el primero en incorporarse al
negocio como responsable del rea comercial. Luego lo hara lvaro (dos
aos menos que Arturo), quien se encarg de la produccin de la planta y
dej inconclusa su carrera de administracin de empresas.
En el transcurso de tres aos, los socios del doctor Navarro optaron por
retirarse del negocio, y el total de las acciones qued en sus manos. Fue enton-
ces cuando sus hijos tuvieron el camino libre para buscar estrategias que les
permitieran innovar y hacer ms competitiva a la fbrica.
Como parte del plan, lvaro comenz a visitar plantas extranjeras lo mismo
que asistir a ferias internacionales del ramo. 'Todo ello -rememora- nos
hizo abrir los ojos y ver cmo se produca en los pases muebleros ms impor-
tantes del mundo para dar calidad, diseo, precio y volumen.'
Los cambios no se hicieron esperar. Despus de adquirir tecnologa ms
novedosa y de comprar con sus ahorros un terreno, donde instalaron una
nueva nave industrial de 1, 200 metros cuadrados, los Navarro comenza-
ron a crecer y a afianzarse en el mercado interno. Tanto es as, que Naga
Industrial Mueblera (el nuevo nombre de la empresa) se coloc como lder
en produccin de mesas talladas para sala. De su produccin, 60% se colo-
caba en la ciudad de Mxico y el resto en las zonas del bajo, el Pacfico y el
norte de la repblica.
El que persevera... Cuando en 1988 ya se vena la apertura en serio, los
jvenes muebleros vieron que, para enfrentarla, haba dos caminos. 'Uno-
explica Arturo- era ir comprando, de acuerdo con nuestra capacidad, toda
esa tecnologa que habamos observado en las ferias y en las fbricas del exte-
rior. Sin embargo, el proceso nos hubiera llevado 15 o 20 aos y en el inter,
con la circunstancia micro y macro econmicas, a lo mejor nos hubiramos
quedado en el camino.'
Descartada esa alternativa optaron por la que crean que era la va ms rpi-
da: buscar una coinversin con alguna empresa extranjera. Para alcanzar su
objetivo, visitaron compaas de Estados Unidos, Espaa e Italia. En este lti-
mo-pas, sobre todo, 'le echaron el ojo' a Nuova Ami, una fbrica de Walter
Giuliani con una trayectoria de ms de 40 aos, que exportaba 90%de su pro-
ducciny que manejaba tecnologa de punta y una extensa lnea de modelos,
con ms de 500 diseos. 'Era -resume Arturo- otro mundo.' Y sobre esta
empresa se fueron con una terquedad que, para sus colegas del ramo, pare-
ca una locura. (oo.)
Quemando etapas. La mancuerna coincide en qUe, gracias a la coinver-
sin, quemaron una etapa, cuyo brinco va a ser de una generacin. No les
falta razn, pues el cambio del negocio ha sido como de la noche al da: de
tener una planta conA1,200 metros cuadrados, ahora tienen dos con 8,500
metros; de emplear a 25 trabajadores, ahora la plantilla es de 200 emplea-
dos; de contar con un catlogo de ocho modelos, aumentaron a 500; y de
producir de 12 a 15 unidades diarias, actualmente fabrican casi 200 por da.
Lo mejor: la produccin ha ganado en calidad y los costos se han abatido de
35 a 40%.
I Cmoi"id"
""'
pe<1"efIa
""p""a

Sin embargo, nada se ha dado por arte de magia. Luego de traerse literal-
mente la empresa italiana --con todo y sus tcnicos--, tuvo que pasar ms
de un ao para poder instalar la moderna tecnologa, capacitar a los traba-
jadores y, ms an, para que el know how permeara en todos los niveles. Esa
etapa de aprendizaje y acoplamiento, admite lvaro, result ser ms difcil
de lo que esperaban, pues ms que reflejarse en las facturaciones del nego-
cio (casi 8 millones de nuevos pesos en 1993),
I
se resinti en la produccin
que apenas daba para 45 piezas diarias. (oo.)"

(1 ) "Arturo y lvaro Navarro. Madera para las alianzas" de Guadalupe Rico T avera, en Revis-
ta Expansin, 23 de noviembre, 1994.
 ,
FACTORES POLlTICOS y
GUBERNAMENTALES

usted, como futuro empresario

A y prximo miembro de la inicia-
tiva privada, le extraar y hasta tal
vez le disguste que se mencione que
la poltica es un factor de enorme
influencia en cualquier negocio que est
por establecerse y aun establecido, aunque
usted no tenga nada de poltico. La explicacin de esa influencia es
muy sencilla: poltica y gobierno, gobierno y poltica son una unidad,
y tenga presente que para bien o para mal, una de las funciones esen-
ciales de un gobierno es ser rector econmico de su pas. Se mencio-
nan a continuacin unos ejemplos internacionales:
. En Estados Unidos de Norteamrica, el gobierno en su rectora
econmica siempre ha sostenido ser un pas capitalista y de libre
empresa. Tal vez esta es una de las razones ms importantes para

. haber llegado a ser la primera economa del mundo.

En la hasta hace no mucho tiempo Unin de Repblicas Sovi-
ticas Socialistas (URSS),los gobernantes eligieron el modelo eco-
nmico del socialismo. Con el tiempo los malos resultados
logrados hicieron que se desmembrara esta unin y ahora el pas
conocido como Rusia, camina hacia el capitalismo.
I Cmo;o;cI,,"", p'q", ""'"''''

. En Cuba, por untiempoel gobierno, bueno o malo, no es el caso,

sigui el modelo capitalista, hasta que por una revolucin se
impuso un nuevo gobierno que implant el modelo econmico
socialista. Quienes conocen Cuba lamentan el deplorable y pobre
nivel de vida en que han cado actualmente.
Pero vayamos ahora a nuestro pas. Por lo menos en los ltimos 50
aos hemos sido un pas capitalista y de libre empresa, pero cada
gobierno le ha dado su propio matiz a la economa. Veamos en orden
cronolgico inverso algunos de los ltimos:
. El gobierno del presidente Salinas nos ha llevado a una economa

. abierta e insertado en mercados globalizados.

El presidente De la Madrid inici esta corriente de apertura y

. globalizacin.
El presidente Lpez Portillo" administr la abundancia" generada
por los ingresos petroleros y dej una gran deuda y devaluacin

. en el pas.
El presidente Echeverra con su gobierno "paternalista" quiso
lograr un mejor reparto de la riqueza y la erradicacin de la
pobreza. Y lo cierto es que inici el endeudamiento del pas y la
devaluacin de su moneda.
Bueno, lo que menos quiero con esto es meterme en poltica y slo
estoy mencionando los rasgos sobresalientes dt::estos gobiernos sin
juzgados. Pero no cree usted que las empresas que han vivido estas
pocas, unas para bien, otras para mal, no han sentido los efectos de
estos gobiernos? Definitivamente, poltica y gobierno son algunos.
de los factores que ms influencia tienen en la vida de las empresas,
pues los gobiernos, como rectores de la economa, nos suelen sealar
y marcar las directrices econmicas dentro de las cuales se debe
operar.
Pero aqu no termina la historia. Todo gobierno, a travs de sus
dependencias, es fuente de leyes, disposiciones y reglamentos en
muchos campos: laboral, fiscal, ambiental, etc., que norman y regulan
la vida de las empresas. Qu tal si su sueo dorado de abrir un
restaurante en su casa grande en una avenida muy comercial se
desploma porque la delegacin no le autoriz el "uso del suelo".
y hay una tercera rea de influencia del gobierno. Por un lado,
puede ser (y ha sido para algunas empresas) un cliente muy grande,
 "01"" politko,Y
gub,m,m,nt,l" I
comprador de productos, pero al mismo tiempo es proveedor, para
personas y empresas, de una serie de servicios, buenos o malos, caros
o baratos, como luz, gasolina, diesel, gas, red ferroviaria, aeropuertos,
instalaciones portuarias, etctera.
Es o no el gobierno un enorme factor de influencias para los nego-
cios? No haberlo reconocido, o peor an (como deploraba un gran
industrial mexicano, Lorenzo Servitje, presidente del grupo industrial
Bimbo), "el inmovilismo" o "quietismo" de la sociedad y en particu-
lar de los hombres de empresa, ha hecho que nuestros gobiernos no
siempre hayan sido lo que ha necesitado el pas.
Bueno, todo lo anterior ha sido para convencerlo. Su anlisis sobre
la influencia del factor poltica-gobierno sobre su futuro negocio debe
ser muy sencillo y ms que nada de sentido comn, una reflexin sobre
algunas preguntas claves como:

. . Lograrn el actual y el siguiente gobierno mantener un clima

. de paz y tranquilidad?
Sus polticas fiscales tendern a reducir o aumentar impuestos
a las empresas?_-
. Sus polticas sociales aumentarn o no la carga de prestaciones

. a los trabajadores?
Aumentarn o simplificarn reglamentos laborales, sanitarios,

. ambientales?, etctera
y todas las dems que por su iniciativa discurra y sean espec-
ficas para su tipo de futuro negocio.

Nuevamente, para apoyar y enriquecer este punto, le transcribo el

sigui~nte texto de un autor muy conocido:
,,(.~l nuevo Estado empezaba a crear su propia corte y sus propios fastos
cuando fue destruido por la revolucin de 1910. Su reconstruccin, despus
de nuevas convulsiones internas y amenazas externas, tuvo un apoyo deci-
sivo en el petrleo. El primer auge (criticado en Lasuavepatria de Lpez Velar-
de y en La rosablancade Traven) fue en "los fabulosos veintes", cuando Mxico
se volvi el segunda productor petrolero del mundo. Pero el Estado mexi-
cano slo reciba migajas de la extraccin, en manos extranjeras. Despus de
la expropiacin de 1938y la quintuplicacin de precios de 1973 (que volvi
costeable la explotacin de reservas profundas, gigantescas), hubo un segun-
do auge que lleg al delirio en los aos de 1979-1981 y se estrell contra la
realidad en 1982.
I Cmo;oldac'o, peq'." emp""

Eso impidi la inauguracin fastuosa del edificio central de Pemex: una

especie de gran pirmide o catedral del petrleo (naturalmente, en la ciudad
de Mxico, dond la principal actividad petrolera consiste en despilfarrar el
petrleo, no en extraerlo). La Torre de Pemex puede recibir simultneamen-
te a ms de 22,000 personas en sus 242 metros de altura. En comparacin, la
gran Pirmide del Sol de Teotihuacan tiene 63 metros de altura y las torres
de la Catedral de Mxico tienen 66.
La empre~a y el edificio (qe son los mayores de Mxico y de los mayores
del mundo) subrayan la polarizacin extrema del pas: entre el altiplano y
las costas, entre la capital y el interior, entre la economa cortesana y la de
subsistencia, entre la ciudad y el campo, entre la cultura del progreso y las
culturas indgenas, entre el despilfarro y la miseria, entre el poder central y
la dispersin impotente. Todos los habitantes de cualquier poblacin rural
de Mxico pueden caber en la Torre de Pemex, la cual hace ms consumo
elctrico, telefnico,de correos, automviles, aviones, helicpteros, eleva-
dores, combustibles, papel, agua, drenaje y polica, que muchas poblaciones
juntas.
El Estado, las grandes empresas, los grandes sindicatos, las grandes uni-
versidades, manejan hoy un personal y un presupuesto que nadie hubiera
soado hace medio siglo. Pocas personas en el mundo tienen un poder tan
ilimitado sobre tantos recursos y personas como un presidente mexicano.
Alejandro Magno en toda su gloria no manej ms recursos que Pemex. El
Grupo Alfa empe,!-ueeci los antiguos sueos mexicanos de gloria empre-
sarial; cre una burocracia moderna, ambiciosa y cortesana en el sector pri-
vado, nunca antes vista. La Universidad de Mxico tena 10,000 estudiantes
en 1935; hoy tiene ms de 300,000 y es una de las mayores del mundo: una
ciudad-Estado dentro de la ciudad-Estado, mayor que el Estado teotihuaca-
no. El Sindicato Petrolero tiene un poder y una riqueza mayores: compara-
blesa los que tena la Iglesia cuando pareca duea del pas.
Todo este gigantismo surgi en unas cuantas dcadas y nadie lo esperaba,
aunque as desembocan sueos de gran:leza y circunstancias latentes a tra-
vs de los siglos: la riqueza del subsuelo, el centro como lugar sagrado, la
economa cortesana, el deseo de redencin, que va de las reformas de1 Vasco
de Quiroga a la reforma agraria y el progreso industrializador. (..y

(1) Zad, Gabriel. Hacen falta empresarios creadores de empresarios. Mxico, EditorialOca-
no. 1a. Ed. 1995.
 ~

FACTORES ECONOMICOS

E stos factores son muy comple-

jos, as que querer presentados
en trminos muy sencillos se vuelve
complicado, pero trataremos' de logrado.
Por un lado poltica-y--economa estn muy ligadas, son interac-
tuantes, aunque distintas al mismo tiempo. Es como vivir y respirar:
son dos cosas distintas pero interactuantes y difciles de separar; si se
respira se vive y si se vive se respira. Los gobiernos que con criterios
polticos han tratado de manejar la economa terminan por aceptar
que es la economa la que maneja a los gobiernos. Veamos un ejemplo
muy claro.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, uno de los pases per-
dedores, Alemania, fue dividido en dos por sus vencedores y sepa-
rada por la Cortina de,Hierro. Se cre la Alemania Oriental, gobernada
por la URSS y con un rgimen econmico socialista, y la Alemania
Occidental, que qued bajo cierto control e influencia de los pases
aliados (Inglaterra, E.U.A. y Francia) y con un rgimen econmico
capitalista.
La historia habla por s sola con hechos. Alemania Occidental se ha
convertido en una de las economas ms fuertes y prsperas, mien-
.. Cmo iniciar una pequea empresa

tras que la Oriental se fue hundiendo hasta terminar con su propio

gobierno y lograrse nuevamente una reunificacin en una sola Ale-
mania.
En cierta forma, esto ya lo habamos dicho en un captulo anterior
al mencionar que los gobiernos son responsables de elegir el sistema
econmico de su pas. En este captulo nos referiremos a lo que pasa
con esa econ()ma y cmo influye en su empresa, independientemen-
te del modelo econmico elegido por el gobierno. No quiero, con los
ejemplos que he escogido, sugerir la falsa idea de que basta ser un pas
capitalista, de libre empresa, para que econmicamente todo est resuel-
to. Recordemos que nosotros mismos, como pas, estuvimos muy mal,
casi a punto de hundimos econmicamente al trmino del gobierno
del presidente Lpez Portillo. Y nos volvi a suceder ms profunda-
mente an, al trmino del sexenio del presidente Carlos Salinas y al
inicio de su sucesor, Ernesto Zedillo.
Puestas as las cosas, ya es ms sencilla la explicacin: la economa
de un pas puede tener malos o buenos resultados, puede ser slida
o frgil, pues es la suma y el reflejo de todas las actividades microe-
conmicas del pas, de sus empresas, sus sectores de actividad, etc.
La economa de una nacin es como la de una empresa: en general
puede ser buena o mala, aunque al mismo tiempo es distinta para
cada uno de sus integrantes. Puede ser una empresa con muy buenas
utilidades pero que tenga muy malos sueldos, o puede ser una empre-
sa hasta con prdidas, pero con muy buenos sueldos por presiones y
exigencias sindicales.
Bueno, sin ser economistas ya lo hemos vivido: en una economa
sana, los precios son estables, las fuentes de trabajo crecen, el poder
adquisitivo mejora. En una economa enferma sucede todo lo contra-
rio: hay inflacin, se cierran fuentes de trabajo, etc. Pero ahora existe
una nueva circunstancia que hay que tener presente: vivimos en mer-
cados globalizados, o sea, las economas de los pases, independien-
temente de la buena o mala actuacin de los gobiernos estn
enormemente influencia das por lo que pasa en la economa del resto
del mundo. Para ser ms claros, lo que pasa en la economa mundial
le afecta a la economa de Mxico, la que afecta a la economa regio-
nal en que usted va a operar, al sector de su futuro negocio y, final-
mente, le afecta a su futura empresa, ya sea para bien o para mal. Por
ejemplo, si Japn decide aumentar su produccin de autos en Mxi-
co para, aprovechando el Tratado de Libre Comercio, empezar a sur-
 . u~.~.~~--~..~ -
tir al mercado de Estados Unidos, mejorara la economa nacional, la
regional y tal vez el sector de negocios en el que usted piensa operar.
Me he referido a este tipo de ejemplos, tal vez un poco complica-
dos, slo para tratar de convencerlo de la enorme importancia que
pueden tener los factores econmicos para su empresa. Por supuesto,
a usted le proponemos que realice un anlisis mucho ms sencillo y
se haga algunas preguntas casi de sentido comn en relacin con la
economa de nuestro pas y la del pas que ms nos influye, como es
Estados Unidos.

. En los prximos cinco aos, nuestra economa crecer, se estan-

. car o empeorar?
Formar "mercados globalizados" con tratados de libre comer-
cio con Estados Unidos, Canad, Chile, Colombia y Venezuela,

. har ms prspera nuestra economa o se deteriorar?

Tendremos un tipo de cambio relativamente estable o habr

. bruscas devaluaciones?
Viviremos en pocas de precios estables o caeremos nueva-

. mente en la inflacin?
Y otras preguntas ms de su iniciativa y en relacin directa con
su futuro negocio.

Con la intencin de ayudarlo le comentamos que casi todas las

cmaras, asociaciones empresariales y bancos principales tienen a dis-
posicin de los interesados estudios que suelen contestar estas pre-
guntas, no de una manera infalible pero s hasta cierto punto creble.
Por ltimo, terminar repitiendo una frase irnica que he odo sobre
la economa ylos economistas:
"El primer economista de Amflea fue Cristbal Coln: no saba
dnde estaba ni a dnde iba a llegar, y adems no 1efmportaba por-
que era una empresa del Estado."
 FACTORES SOCIALES

IIIIIRIIIII~I "1111 111"'1

2803536

A claremos. Aqu no me
refiero al aspecto social,
etiqueta, modales, buenas
maneras, etc., sino al factor soci~
dad, o sea a las personas, pero no
vistas individualmente, sino en
su conjunto, esto es, formando sociedades.
Sigamos aclarando. Los factores citados en captulos anteriores
(tecnolgicos, polticos, econmicos) tienen repercusiones, influen-
cias y consecuencias en la sociedad, pero esto tambin opera al revs,
esto es~a sociedad a su vez es un factor de cambio de dichos facto-
res. En una palabra, hay una interaccin. En captulos prximos vol-
veremos a hablar de sociedades, pero entonces lo haremos ms
tcnicamente desde un punto de vista comercial. As, lo que aqu
exponemos da inicioy facilita la comprensin de los futuros captu-
los sobre mercado y sobre el consumidor, que estn ntimamente liga-
dos con las sociedades.
En las ltimas dcadas las sociedades en el mundo han cambiado
con rapidez y profundidad. Sus necesidades, gustos, preferencias, sus
estilos de vida y, hablando en trminos ms psicolgicos, inclusive su
filosofa y actitud hacia la vida misma han cambiado tambin. Vea-
mos algunos ejemplos relativos a nuestro pas:
 Cmo iniciar una pequen a empresa
111

. La poblacin en s ha aumentado.
. Las familias tienden a ser ms chicas, con menos hijos.
. Las familias campesinas tienden a desplazarse en mayor nme-
ro a las ciudades (nunca a la inversa).
. Los lugares de trabajo y de estudio suelen estar ms alejados del
hogar de la familia.
. La mujer aumenta su tiempo de preparacin y de estudio, por
lo que aumenta su participacin en el mercado de trabajo, a todos
los niveles y en todo tipo de actividad.
. Hay cierto relajamiento en gustos y costumbres de la gente joven:
algunos varones suelen usar pelo largo y tal vez algn arete y
otro adorno facial;las damas frecuentan el uso de pantaln vaque-

.. ro, chamarra y botas.

La mortalidad infantil ha disminuido.
La longevidad ha aumentado.

Bueno, no se trata de citar todos los cambios -slo algunos- ni

tampoco de juzgados -slo mencionados-o Y qu tiene que ver
todo esto con su futuro negocio? Muchsimo.
Una sociedad que cambia de manera constante representa a gru-
pos de personas que continuamente estn necesitando o deseando
productos nuevos, o modificados, que responder a sus cambios, para
consumirlos y dejar de comprar los anteriores; Usted, como futuro
proveedor de productos o servicios por medio de su empresa, tiene la
responsabilidad de estar alerta a estos cambios, pues a veces de ah
vienen las oportunidades o el riesgo para el negocio que tiene en mente.
Tratemos de ilustrar lo anterior, sigamos con el ejemplo de que usted
es el dueo de la casa grande en una avenida muy transitada y tiene
la intencin de que funcione como restaurante. De los factores antes
mencionados, los siguientes le favorecen, no a usted en particular, sino
en general a quien quiera poner un negocio de alimentos.

. El crecimiento demogrfico.
. La lejana de los lugares de trabajo y estudio con respecto al
hogar.
. La mujer aumenta su tiempo de preparacin y de estudio, por
lo que aumenta su participacin en el mercado de trabajo.

Pero cuidado, hay que interpretar con criterio estos factores. Por
ejemplo, si usted considera que ya hay muchos restaurantes en la zona
 . U~W'~~ ~~~.u.~~ -
y que en lo que toca a tomar" churros con chocolate" en la tarde o
noche (como era costumbre antes) no hay ningn negocio, puestenga
mucho cuidado antes de iniciado, porque por razones de seguridad
y lejana de sus hogares, durante la tarde y la noche sus posibles clien-
tes podran estar viajando de regreso a sus casas.
Bien, como al analizar los factores de captulos anteriores, le suge-
rimos que se haga algunas preguntas sobre lo que estos cambios en la
sociedad pueden significar para su futuro negocio; a manera de ejem-
plo le sugiero algunas preguntas:

. Que la sociedad aumente, en qu me afecta?

. Que haya ms mujeres trabajando y menos en el hogar, en qu
me afecta? '

. Que la poblacin en su mayora est compuesta por nIDos y gente

joven, en qu me afecta?
. Estas tendencias del grupo joven a seguir modas "unisex", ter-
minarn o seguirn? en qu me afectan?

Para que vea usted con mayor realismo la influencia y el impacto

de estos factores en un negocio, a continuacin le refiero otra situa-
cin de la vida real. Aunque el artculo que describe el xito de este
empresario destaca principalmente su tenacidad, lo cierto es que tam-
bin lo ayud el que la poblacin o sociedad a su alrededor era cada
da ms numerosa, y que tuvo la visin de cambiar conforme iban
cambiando las costumbres y los hbitos de compra de la sociedad a la
que sirve. As, de vendedor ambulante, pas a un local fijo, para des-
pus entrar en el autoservicio.
"Este tesonero comerciante arranc su trayectoria empresarial vendiendo fresas.
Dueode cuatro supermercados ahora, su frmula es 'trabajar y trabajar'.
Seve una carreta tirada por un nio sintiendo el rigor a lo largo del camino;
su cabeza siempre est llena de ilusiones, en su mundo existen las ambicio-
nes. y lleva el sostn de su familia a cuestas, es slo un vendedor de fresas...',
dice la cancin que uno de sus hijos le compuso a don Modesto Orozco Gon-
zlez. .'
y as, literalmente, empez don IyIodesto su vida de comerciante. Como
vendedor de fresas inici una trayectoria de negocios que lo ha llevado a
poseer ya cuatro supermercados. No le ha ido nada mal: sus Super Mode tie-
nen ventas anuales que alcanzan $45,000 millones de antiguos pesos y ocu-
pan a 160 empleados.
m Cmo iniciar una pequea empresa

Quienes lo conocen, lo llaman cariosamente don Mode, de ah el nombre

u
de sus tiendas, La historia de este jalisciense arranca en 1934. A los dos aos
de edad -rememora- me trajeron a Monterrey y desde los seis aprend a
trabajar; empec con unos chinos vendiendo frutas y verduras." La princi-
pal enseanza que le dejaron quienes considera sus segundos padres, fue
trabajar y trabajar. 'Para ellos no haba quejas; el trabajo hay que hacerlo y
no hay que tenerle miedo. Fueron los nicos patrones que he tenido y apren-
d mucho de ellos:
A los 15 aos de edad se lanz a la venta ambulante por las calles de la
colonia Del Valle, donde han crecido algunas de las familias ms adineradas
de Monterrey y de Mxico. Precisamente, en esa exclusiva zona es donde ha
abierto treS de sus establecimientos.
De adolescente, don Mode deambul por la zona con su canasta de frutas
y verduras durante unos cuatro aos, hasta que le prestaron un local, un
callejn, en el mero centro de la Del Valle. Sesenta pesos en mano y la ayuda
de sus amigos Octavio Escalante .
y Gnola Cavazos, le permitieron iniciar
con el pie derecho.
Despus de ese da tuvieron que pasar 17 aos para que pudiera construir
una tienda de autoservicio. En ese lapso, hizo varias ampliaciones hasta lle-
gar al actual Super Mode. El ltimo lo construy en 1989y ya se prepara para
otro ms. A la fecha, en el local del callejn se expenden los tacos Mode, famo-
1
ssimos por su sabor y la rapidez del servicio. (oo.)"

(1) "Modesto Orozco. El valor de la confianza" de Neida Mier, en la Revista Expansin, 9

de diciembre, 1992.
I
,
CAPITULO 9

COMPETENCIA
(OFERTA ACTUAL)

A lgunas consideraciones ini-

ciales. A no ser que usted
sea un inventor y que su empresa
le permita producir y vender un pro-
ducto desconocido para la humanidad
(como pldotaspara no envejecer o que evi-
ten todas las enfermedades), que creemos no es su caso, entonces esta-
r en la situacin de 99.99% de los empresarios: el producto o servicio
que tiene en mente ya est siendo producido y vendido por otras; o
sea que va atener una fuerte competencia.
Pero esto no es para desalentarlo, sino para ubicado. Usted, para
ser un empresario exitoso, no necesita. tener un producto nico; y si
lo tuviera, por cunto tiempo ser nico?
Lo que usted necesita es un producto que sea mejor, o tal vez sl01\.
que sea diferente a lo"que ya existe, para que logre interesar a posiblesr::
compradores. En esto tiene que ser muy imparcial y objetivo y pre-
guntarse: mi producto tiene (opuedo hacer que tenga) algo mejor o '
dIferente a lo que ya hay, y que por eso pueda interesar y lograr la pre-
ferencia de cierto grupo de consumidores? Tiene, entonces, que cono-
cer a sus competidores. Los dividiremos en:
11 Cmo iniciar una pequea empresa

COMPETENCIA DIRECTA

Es la que ofrece un producto bsicamente igual al suyo, aunque obvia

y deliberadamente haya difetem:ia entre ellos en apariencia, marca,
precio, etctera.

. En tiendas de departamentos, son competidores el Palacio de

Hierro y el Puerto de Liverpool.
. En autoservicio son competidores Aurrer, Comercial Mexica-
na y Gigante.
. En televisin, Sharp y Sony.
. En rollos fotogrficos, Fuji y Kodak etctera.

COMPETENCIA INDIRECTA

Cuidado, sta es ms difcil de identificar y a veces mucho ms peli-

grosa en sus consecuencias. Los competidores indirectos son los pro-
ductos que, sin ser iguales y tal vez ni parecidos a los futuros productos
de usted, representan para el consumidor una opcin o alternativa
para considerar y comprar.
'.
. Las tiendas de departamento Liverpoo1 y Palacio de Hierro tie-
nen en sus departamentos de ropa como competidor indirecto
.
a Suburbia, que es una cadena de tiendas slo especializada en
ropa y con un enfoque de descuento.
. Los televisores Sharp y Sony pueden tener como competidor indi-
independientemente de su marca.
recto a un equipo de sonido,
. Los rollos fotogrficos Fuji y Kodak pueden tener como compe-
tidor indirecto a una pelcula para filmaciones de video.

Piense en la competencia no desde el punto de vista de su producto,

sino desde el de la necesidad o el deseo que satisfacen en el consumidor.

Para ciertos productos y compradores es difcil que haya compe-

tencia indirecta. Por ejemplo, una fbrica que para su proceso de pro-
duccin necesita un torno, es difcil que acabe comprando un taladro.
Pero para ciertos productos y compradores s es fcil que haya mucha
competencia indirecta. Usted, lector, puede ser un ejemplo: habr entra-
do a esa tienda con la idea de comprarse un pantaln y sale con una
camisa porque la quevio le pareci atractiva y a buen precio.
Recuerda el ejemplo? Para los cines, la principal competencia ha sido la
televisin, un competidor indirecto. Y para la televisin, un competidor muy
fuerte son las casas de renta de televideos, que es su competidor indirecto.
COMPETIDORES POTENCIALES

Bueno, a veces eSconveniente revisar una tercera posible categora de

competidores, aunque no siempre es el caso. Son los que todava no
surgen pero tienen (lo dice el sentido comn) todos los medios y posi-
bilidades de convertirse tambin en competidores.
Por ejemplo y hace poco tiempo, una de las primeras empresas que
surgi como productora de agua purificada y envasada para fines
domsticos, en tamao personal y familiar, es la marca "EVIAN" (agua
de los Alpes franceses) y slo se dedicaba a estos productos. No cree
usted, como ya se ha visto, que las compaas refresqueras ya exis-
tentes pueden ser competidores potenciales, puesto que ya tienen el
equipo para la produccin y la red de distribucin para lanzar su pro-
pia marca?

ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Necesita dedicar tiempo y esfuerzo a analizar los competidores para

su futuro producto o servicio. Le hacemos algunas sugerencias senci-
llas:

a) Limtese a la competencia que exista en el rea geogrfica en la '

que piensa operar, cuando ste sea el caso.

b) Investigue los puntos bsicos acerca de la competencia que con-
sidere que es la que ms le puede afectar.

. Sus productos y precios.

.
. Sus puntos fuertes y dbiles.
Sus polticas comerciales.

c) Cmo hacerlo? Hgalo por usted mismo o por terceras perso-",

nas: simule ser un comprador o una persona interesada.

Volvamos al ejemplo de la casa grande que usted quiere convertir en

restaurante.
rea geogrfica. Limtese a su zona de influencia (la colonia Guada-
lupelnsurgentes que mencionamos como su localizacin).
Competencia directa. Usted tiene en mente comida econmica a la
carta. Estudie cules son los establecimientos de este tipo que existen.
Competencia indirecta. No omita estudiar los establecimientos de
pollos fritos, pizzas, flautas, que son alternativas para el consumidor.
m Cmo iniciar una pequea empresa

Competencia potencial. Enese terreno grande y cercano en que ya

empiezan a construir, averige si no habr un futuro gran centro
comercial, con una zona para alimentos y restaurantes.
A continuacin, otro caso de la vida real, en donde el xito en mucho
descans en estudiar a la competencia, para despus ofrecer una opcin
diferente.
'Tras entrar en un territorio desconocido, los socios de estos centros de esparcimiento
encontraron ms xito del esperado. Hoy, cuentan con cinco bares y un programa de
franquicias. "

A menos de un ao de la apertura de su primer establecimiento, la cadena

Cantabar cuenta a la fecha con seis sucursales propias en la ciudad de Mxico
y dos ms en el interior de la Repblica, y ha hecho ya su aparicin en el
vasto mundo de las franquicias.
Una muestra ms de que la experiencia es la mejor amiga del xito es el
caso de los socios de este nuevo concepto en centros de esparcimiento nocturno.
Jose Daz, Jorge Hevia y Felipe Silva, entre otros, se abrieron hueco entre el
enorme caudal de discotecas, bares y videobares que existen en el pas, y
lograron abarrotar su primer Cantabar, inaugurado en noviembre de 1991
en la Zona Rosa del Distrito Federal.
'Queremos ofrecer una opcin diferente, porque ya todo parece igual',
seala Jos Daz, quien se dedica desde hace 18 aos al manejo de este tipo
de negocios. De hecho, ni l ni sus socios esperaban tanto xito, pues se
adentraban en un terreno totalmente nuevo para ellos.
Pero el concepto de Cantabar no es precisamente innovador. Es, ms bien,
una aplicacin distinta de la tecnologa del karaoke,creada y explotada desde
hace ya mucho tiempo en Japn, y que consiste en la aplicacin del sistema
de discos lser para combinar video, audio y procesamiento de datos. Entre
algunas de sus aplicaciones, ha dado la posibilidad de cantar con pistas
musicales al mismo tiempo que en un monitor se lee la letra de la cancin
combinada con diversas imgenes. (...)
brete Ssamo. 'A travs de nuestros xitos y fracasos sabemos qu1 es lo
que quiere el pblico; siempre hay que escucharlo', anota Daz. (..y

(1 ) "Cantabar. Un negocio a voces" de Renee Lpez Valds, en Revista Expansin, 25 de

noviembre. 1992.
 ,
CAPITULO 10

El CONSUMIDOR
Su IMPORTANCIA

E
n este trabajo he hablado acerca de
varios temas que son importantes.
Ahora le dir que ste es el ms impor-
tante de todos.
Sea el negocio grande o chico, sea que usted
lo conozca personalmente o que nunca lo haya visto ni tenga contac-
to con l (no slo porque pueden estar en lugares muy distantes, sino
porque usted puede trabajar a travs de una red de intermediarios),
el consumidor es la persona ms importante: en su aceptacin o-1L-
rechazo a sus productos est el xito o fracaso de su negocio. J
CONZCALO
Debe empezar por conocerlo en sus gustos, preferencias y necesidades.
Nuevamente, tenga una actitud diferente a la que ha prevalecido hasta
ahora entre los empresarios, que fabrican y venden lo que a ellos les gusta
o lo que saben hacer y no lo que el consumidor quiere o necesita.
Un ejemplo? Cuando las personas han encontrado en los encen-
dedores de gas desechables de bajo precio una solucin ms prctica
 Cmo iniciar una. pequea empresa
111

y segura que la tradicional caja de cerillos, es decir, han venido prefi:'

riendo los encendedores y dejando de comprar (o comprando menos)
cerillos, por qu los fabricantes de cerillos no se habrn todava lIilu-
minad~"y fabrican tambin encendedores?
Necesitamos ahora hacer algunas aclaraciones y dar definiciones:
todos los consumidores son clientes, pero no todos los clientes son
consumidores.
Consumidor. E~JaFer~~~ica o moral q~~~~!!lE!~P~ usar, dis-
frutar, en una palabra, consumir CiertO-prodUcto. El seor Morales que
compr una camisa Manchester es consumidor de esta fbrica de cami-
sas. La empresa IIZ" que compr un camin Ford para reparto, es con-
sumidor de dicha fbrica de camiones. En lenguaje comn, en ambos
casos se trata de clientes de los respectivos fabricantes de productos.
Cliente. Es la perso!,lfsica o moral que cO!J1pra,pero nor- para l
mismo, sino pararvendero distribuir ciertosprodUcts;
El seor Morales, que compr la camisa ManchestE~i,lo hizo en la
tienda Suburbia. Suburbia es entonces, para la fbrica de camisas, no
un consumidor, sino un cliente.
La empresa "Z" compr el camin Ford en la concesionaria y dis-
tribuidora de vehculos Zapata. Zapata es entonces, para la fbrica
~ord, no un consumidor, sino un cliente.
..
. Lo anterior es importante, pues ~l consumidor es el que debe
:
Jmportarle prioritariamente, ya que es el que compra, usa y consu-
11
me sus productos. Los clientes son importantes tambin, pero ellos
1son auxiliares que facilitan la distribucin de sus productos. Si el con-
\\\sumidor le compra al distribuidor, ste le compra al fabriCante. Pero
!~'elfa~ricante no podr vender a un distri~uidor que no est a su vez
,vendiendo los productos porque el consUffi1dorno los demanda. Desde
luego, en muchos casos hay una relacin directa entre el fabricante y
el consumidor, sin que medien intermediarios, como por ejemplo los
talleres automotrices grandes o pequeos que prestan sus servicios
directamente a sus consumidores.

CLASIFICACIONES

Hechas estas aclaraciones, es necesario ahora hacer algunas clasificacio-

nes de los consumidores que le permitan conocedo e identificado mejor.

a) Personas fsicas. Ya su propio nombre los define: son los indi-

viduos, los seres humanos, y a la vez habra que crear subgru-
pos:
 LI \,..VII;:JUIIIIU'-'I \.;:r'-l 11I It.n..n
U."""""" .-

Productos tpicos de consumo

.. Alimentos

. ..Vestuario
Cosmticos

/
Mujeres
. Perfumes
Joyas
Porsexo
~ . Hombres
.. Alimentos

.. Vestuario
Navajas de rasurar
Bebidas

.. Alimentos
. Bebs .. Vestuario
Cunas
Paales

.. Alimentos
. Nios .. Vestuario
Juguetes
Cuentos

.I'\:limentos

..
. Vestuario
Libros
Artculos deportivos

.. Alimentos

.. Vestuario
Televisores
Autos

. Ancianos
.. Alimentos

. Vestuario
Medicinas
 Cmo ini.ciar una pequena empr~~d
111

Sobre este sencillsimo ejemplo se pueden hacer dos observaciones:

. Hay productos que son comunes a todos los grupos, como ali-
mentos y vestuario, aunque esto no quiere decir que sean nece-
sariamente los mismos productos.
. Hay productos que son especficos para ciertos grupos, como
cunas para bebs y juguetes para nios.
No siempre el que compra es el que usa el producto. En los casos de
los bebs y nios, los usuarios son ellos, tal vez en algunos casos tam-
bin eligen ellos, pero los compradores son los padres.

b) La familia. Hay ocasiones en que el consumidor es la familia, o

sea, el grupo de personas que la constituye, aunque no todos los
miembros de ella participen en la decisin y menos en la com-
pra. Ejemplos comunes son: casas, aparatos para. el hogar (como
refrigeradores y lavadoras), etctera.
c) Personas morales. Esto no tiene nada que ver con la moralidad,
honradez o equivalentes. Es la forma en que la ley designa a quie-
nes se han constituido como compaas, y que pueden ser socieda--
des annimas, sociedades de responsabilidad limitada, sociedades
civiles, etctera. Por supuesto, las personas morales son consu-
midores, por ejemplo, de equipos para oficina, de papelera, de
equipo y maquinaria, si son industrias, etc. Hay ocasiones en que
compran los mismos tipos de productos que las personas fsicas,
como alimentos para el comedor de su personal, autos para uso
de los-vendedores, etc. Para los fines que perseguimos, en este
mismo grupo incluiramos a las personas fsicas con actividades
empresariales, es decir, que no se han constituido como compa-
a, pero que compran y consumen para el negocio que manejan.

Estas clasificaciones son de las ms sencillas y elementales, pues

existen muchas ms que atienden a otros puntos de vista o que frac-
cionan ms a los grupos. Para qu se las mencionamos? Muy senci-
llo e importante, para que usted defina a qu grupo o grupos de
consumidores quiere servir con su producto.
Antes sencillamente se produda algn producto sin tener una idea muy
clara de quin iba a ser el consumidor. Ahora primero debe elegir a qu
grupo o grupos de consumidores quiere servir con su producto y luego
fabricarlo con las caractersticas que ms puedan atraer a dichos grupos.
 LI \..VII;)UIIIIUVI \;)U 1IIIJJUIldllLldJ

--
Es muy dicil que el mismo producto satisfaga por igual a todos
los grupos de consumidores (tal vez la sal de mesa sea U11ade las pocas
excepciones), pero hasta en productos tan comunes C'mOun refresco
vea la variedad que hay: normal, diettico, bajo en caloras (light), fami-
liar, en lata, en botella no retomable, adems de la variedad en sabo-
res y cantidades.

MOTIVACIONES y DECISiN DE COMPRA

Para mejorar sus posibilidades de xito, sin pretender convertido en
un experto, necesita familiarizarse con algunas tcnicas de mercado-
tecnia; por eso le hemos venido dando esta informacin y la que sigue.
Para fines prcticos, los motivos que tiene un consumidor para deci-
dir su compra caen dentro de dos grandes clases:

a) Motivos racionales. Predominan la lgica y el sentido comn

en la decisin.
b) Motivos emocionales. Predominan los sentimientos y no la razn
en la decisin.

En trminos generales, los consumidores de los grupos "persona

sica" y "familia" suelen tomar decisiones emocionales en su compra.
Tambin en general, los consumidores del grupo "persona moral" sue-
len tomar decisiones racionales en su compra. Ahora, con un ejemplo,
vamos a demootrar la utilidad de estas clasificaciones y las anteriores.
El seor Montes, una persona fsica con actividades empresariales,
piensa comprar un coche nuevo para l y su familia porque el actual ya
le empieza a dar problemas (la verdad es que el ltimo modelo le gust
mucl1o). Piensa gastar lo menos posible porque la situacin econmica
est4}.fcil.As, despus de ver el modelo" austero", termina comprando
el mldelo"equipado" con vestidura de lujo y compact disc de fbrica.
El mismo seor Montes, para el negocio que tiene (ventas de pintu-
ras a industrias), necesita un auto que usen l y a veces su vendedor; as
que compra el modelo "austero", porque no necesita ms. Como usted
entender, que el fabricante de automviles fabrique modelos "auste-
ros" y "equipados", con opciones de vestidura de lujo, etc., no es mera
casualidad, sino resultado del conocimiento que tiene del consumidor.
Finalmente, hablemos sobre la decisin de compra, que por lo gene-
ral sigue este proceso:
 Cmo iniCiar una pequena ernf1It:~d
111

Reconocimiento de la necesidad

Identificacin de alternativas

Evaluacin de alternativas

Comportamiento posterior a la compra

Tal vez este proceso no necesita explicacin, es bastante claro por

s mismo. Pero s debo aclarar por qu lo incluyo. Hay productos para
los que este proceso es rapidsimo, casi se juntan todas las etapas; por
ejemplo, usted tiene sed, compra un refresco y ya. Hay otros produc-
tos en los que, por su importancia y/o valor, este proceso toma mucho
tiempo y atencin al consumidor; por ejemplo, una novia al comprar
su vestido de novia.
Finalmente, deseamos que aplique todo lo anterior y que le ayude
a identificar mejor a su futuro consumidor y a ofrecerle un producto
idneo.
Ahora, en este caso de la vida real que con especial inters le expon-
go, pues se trata de una dama empresaria (para que no se me tache de
machista o discriminador), se pone de relieve la importancia que tiene
conocer al consumidor para, a partir de ah, definir productos a su gusto
y satisfaccin, lo que viene a ser una de las bases ms slidas del xito.
"Nacida en el seno de una familia de empresarios muy creativos, esta mujer logr
proyectar con xito ropa de diseo mexicano entre damas del jet-set."

Son pocos los viajeros que visitan TIaquepaque y no dejan de sentirse fasci-
nados por su esplndida tradicin artesanal. Esto mismo le pas a Irene Pulos,
slo que ella transform su fascinacin en un negocio que, al rescatar lo ms
bello y rico de la ropa mexicana, no slo se convirti en parte de la herencia
cultural de esta villa, sino que trascendi las fronteras e incluso conquist el
gusto de refinadas damas del extranjero.
Nacida en Guamchil, Sinaloa, Irene se cri en una familia de empresarios
muy creativos. Su abuelo, quien a los 14 aos emigr de Grecia, abri los pri-
meros cines en la entidad. Y su padre continu con esa tradicin, y llev a las
salas cinematogrficas lo mismo funciones de box que clebres variedades.
Marcada por el estilo familiar, que 'inventaba su forma de hacer las cosas',
Irene busc su propio camino e incursion en negocios que, para su poca,
eran de lo ms novedoso. Fue as que, de soltera, junto con una amiga, puso
 ti consumloor \SU ImporranClal
liII

la que seria la primera boutique de Los Mochis y, recin casada, abri la pri-
mera tienda de alimentos vegetarianos de la ciudad.
Nuevas responsabilidades. Pero muy :>!ontosu vida dio un giro de 180 gra-
dos, al quedar viuda y con dOS-hijos pequeos. Las nuevas responsabilida-
des la obligaron a salir de Sinaloa y buscar en Guadalajara mejor suerte. As,
en 1976 lleg a la capital tapata donde labor, primero, en el Hotel Fnix y,
despus, en el Hotel Las Prgolas, en el rea de alimentos y bebidas. 'Ese tra-
bajo de hoteleria -dice- me dio el contacto con los extranjeros y el deseo de
sacar un producto digno y de calidad, que fuera un atractivo ms para los
turistas.' De manera exacta, no saba qu, pero al conocer de cerca la rica tra-
dicin artesanal de TIaquepaque se inclin por la creacin de una lnea de
ropa mexicana.
Su primer taller fue la sala de su casa. Ah, con dos ayudantes, y sin cono-
cimientos en la materia, la flamante diseadora haca prcticamente de todo,
menos bordar y coser. Sin embargo, se aplic con tanta pasin en su trabajo
~
que el xito no se hizo esperar.
Una tienda de Ajijic, en la ribera de Chapala, sirvi como escaparate ini-
cial para sus modelos y, a partir de ah, vinieron los pedidos de mayoreo:
'Fue algo muy sencillo, pues la ropa abri su propio mercado, sin tener que
salir a vender ni tener que tocar puertas', recuerda.
Para 1980, Pulos ya se encontraba instalada en Tlaquepaque, en una her-
mosa casona donde dispuso su taller y una bOlltiqlle.En la que todava era
conocida como villa alfarera, encontr todos los elementos para que su que-
hacer tomara un sentido ms profundo: los telares, las bordadoras y, sobre
todo, un ambiente de creatividad sin igual. 'Todo lo que he hecho no hubie-
ra podido ser fuera de TIaquepaque', reconoce.
Para investigar sobre el vestido mexicano y el estilo con.que las mujeres lo
portaban, viaj por diferentes comnidades indgenas del pas-como las
enclavadas en la sierra huichola, en Michoacn, en Oaxaca y en Chiapas. En
esos viajes descubri otro mundo, en el que cada color o cada figura tena un
sentido autntico, el cual pudo transmitir a sus diseos, de manera estiliza-
da y muy particular.
A Irene le toc vivir la mejor racha del turismo y de la artesana mexica-
na. Eran tiempos en que sta era muy bien valorada, tanto en exclusivas bOll-
tiqlles del extranjero, como en las mejores tie~del territorio nacional. Ello
le abri un mercado' donde se podan hacer cosas de mucha calidad y cobrar-
las muy bien'.
Para el jet-set En medio de esa boyante situacin, que la llev a exportar
60% de su produccin, ella dedicaba dos meses del ao para preparar una
nueva coleccin, compuesta por un promedio de 22 a 30 modelos que, al
momento de su lanzamiento, ya tena compradores en Estados Unidos, Hawai,
Alemania, Italia y hasta en la lejana Australia. Pulos cuenta con orgullo que,
incluso, personalidades del jet-set internacional(comolas familias Kennedy
o Kissinger) buscaban sus diseos. (...)" 1

(1 ) "Irene Pulos. Disear el propio destino" de Guadalupe Rico Tavera, en Revista Expan-
sin, 29 de marzo, 1995.
 CAPTULO 11

MERCADO
(DEMANDA POSIBLE)

L e continuar hablan-
do sobre el consu-
midor, pero ahora ya no en
su forma individual, sino
en grupos, esto es, for-
mando mercados.
Los libros ms conocidos de mercadotecrJa definen el concepto de"',
\
mercado como "el grupo de personas y organizaciones (personas
morales) con necesidades y deseos por satisfacer y el dinero o la capa-
cidad crediticia para comprar". Conviene hacer ahora algunas clasi:fF. J
- caciones del mercado, las mnimas, pero tratando que le sean tiles.

POR SU EXTENSiN GEOGRFICA

Local. Abarca slo determinada rea geogrfica. Ejemplo: el mercado

de la ciudad de Mxico.
Regional. Abarca una regin. Ejemplo: el mercado del Bajo (Quer-
taro, Jalisco, Guanajuato, Michoacn).
Nacional. Abarca a toda la nacin. Ejemplo: el mercado de la Rep-
blica Mexicana.
 11 Cmo iniciar una pequea empresa

Internacional. Abarca a varias naciones. Ejemplo:el conformado por

el Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Estados Unidos de Nor-
teamrica y Canad.

POR SU DIMENSiN ACTUAL Y POR SU POSIBLE DIMENSiN FUTURA

Mercado real. El consumo real que de un producto o servicio se hace

en un rea geogrfica durante cierto tiempo. Por ejemplo, el mercado
real de autos nuevos vendidos en 1993 en la Repblica Mexicana fue
de594 500 unidades (produccin vendida por los distribuidores en el
f,>pas, ms vehculos de importacin permitidos).
~?":~.
Mercado potencial. El consumo futuro probable que puede darse o
lograrse para un producto o servicio durante cierto tiempo y en deter-
minada rea geogrfica. Se asume que hay consumidores en potencia
que tienen necesidad (o estn prximos a tenerla o se les puede des-
pertar) sobre <;iertoproducto y que tienen la capacidad de compra para
adquirirlo.. Por ejemplo, las parejas que en el futuro prximo contrai-
gan matrimonio, son consumidores potenciales de 'recmaras.
La primera clasificacin (mercado real), junto con su extensin geo-
grfica, tomadas cuantitativamente, nos son tiles pues nos dan la
dimensin real actual del negocio al que se quiere entrar. Por ejem-
plo, el mercado real de autos nuevos en 1993 en la Repblica Mexica-
na fue de 594 500 unidades, como ya habamos mencionado.
La segunda clasificacin (mercado potencial), cuantificada nos es
til, pues nos da la posible dimensin o demanda a futuro del nega-
--cio en el que se quiere entrar. Por ejemplo, el mercado potencial de
autos nuevos en la Repblica Mexicana se espera que sea mayor al
mercado real de aos anteriores, pues la reposicin de autos aumen-
tar por presiones del gobierno motivadas por razones ecolgicas y
porque se espera que en lo general la economa de las empresas y los
ingresos de las personas entren en un proceso de mejora a causa del
Tratado de Libre Comercio.
Hay productos cuyo mercado real puede ser alto, pero su mercado
potencial (futuro) muy pequeo o prcticamente inexistente. Por ejem-
plo, los televisores en blanco y negro no slo tienen un mercado real
en disminucin, sino adems un mercado potencial prcticamente de
cero, pues estn siendo sustituidos por los televisores de color. Por el
contrario, hay productos cuyo mercado real puede ser bajo, pero su
 JVlell..dUU \UCIIIQIIUa pV;:;JnJI~1 _.
mercado potencial muy alto. Por ejemplo, las computadoras perso-
nalespara uso en el hogar, tienen un mercado real ya no tan peque-
o, pero su mercado potencial es enorme.
'~i
i
Es importante que conozca la dimensin actual y futura del negocio J,."

en que piensa entrar. )

SEGMENTACiN DE MERCADO

Ahora bien, hemos dicho que los consumidores no son iguales. Nece-
sitamos, entonces, crear grupos o segmentos de aquellos que com-
parten cierto tipo de caractersticas y a la vez son distintos de otros
grupos. Una forma de segmentar es:

POR SU CAPACIDAD DE COMPRA *

Ingreso Mensual Familiar en cantidad de salarios mnimos:

.. Clase A: Familias muy ricas (ms de 90).

.. Clase
Clase
Clase
B: Familias
C: Familias
D:Familias
ricas (ms de 23 y hasta 90).
media (ms de 7 y hasta 23).
pobre (ms de 1 y hasta 7).
. Clase E: Familias muy pobres (hasta 1).

Esta clasificacin fue la primera yla nica durante mucho tiempo y

an es muy til al fbricante pues sabe qu nivel de precios deben
tener sus productos para que puedan ser comprados y consumidos
por el estrato o estratos al que destine su producto.
Esto lo encontramos claramente aplicado, por ejemplo, en la lnea
de estufas de gas para el hogar marca Acros. Tiene una lnea de apro-
xi{Iladamente 10 modelos (sin contar las opciones en colores) que
van desde el ms econmico (una parrilla de gas que slo tiene una
cubierta y los quemadcires, pero no cuenta con un gabinete o mue-
ble) hasta el de mayor precio (con encendido electrnico, horno auto-
limpiable, rosticero, reloj de paro automtico, etctera).

* Clasificacin generalmente usada en estudios de mercado y econmicos.

 11 Cmo iniciar una pequea empresa

POR SU ESTILO DE VIDA

Una clasificacin ms reciente, sin que se haya eliminado la anterior

fy que tiene aplicacin para ciertos productos, es por estilos o formas
i\ de vida, pues hay productos cuya demanda por el consumidor no de-
't:pende tanto del precio como de su estilo de vida. Discos, revistas y
;.'"peridicos son buenos ejemplos pues por su nivel de precio estn al
alcance de un gran sector de la poblacin, pero se ven peridicos co-
mo Exclsior o El Financieroque son comprados y ledos por hombres
de empresas, directivos y profesionistas, mientras el Ovaciones y La
Prensa los consumen taxistas, transportistas, etc., No es cierto?

UTILIDAD DE LAS CLASIFICACIONES Y ESTRATIFICACIONES

f""Bueno,la utilidad es clara y es casi obvio decide que necesita elegir o de-
..J finir el estrato o los estratos de mercado a los que quiere servir (o sea
'\ mercado objetivo) y ofrecerles el producto idneo. Ya 10hemos dicho,
'Un taxista no va a comprar El Financiero,ni un profesionista maduro com-
prar un disco de rock grabado por el grupo La Maldita Vecindad.

CRITERIOS PARA SElECCIONAR MERCADOS

t~A. Debe haber compatibilidad o concordancia entre el consumidor re-

~-presentativo del mercado que usted elija y su producto.
Si usted observa, la cadena de autoservicio Superama se orienta en
general a servir al consumidor de clase media o mayor (desde la loca-
lizacin de sus tiendas hasta el tipo de productos que venden 10 de-
muestra). En cambio, Comercial Mexicana, como estrategia, se orienta
a servir al mercado de clase media hada abajo; tambin as 10demues-
tra la localizacin de sus tiendas y el tipo y la calidad de lo.s produc-
tos que comercializa. Por supuesto, ambas le venden a todo el que
quiera comprar, pero tienen seleccionados sus mercados.

"\ B. Busque mercados que no estn saturados de competidores. Noso-

"',
i;, tros somos muy dados al fusil", o sea, a la imitacin, pero como di-
1J

ce un refrn muy nuestro: "No hay que ir a vender gorditas a la Villa

.

ni pulque a Apan" .
Recuerde que, en esencia, se trata, no de buscar el mercado adecuado
para su producto, sino adecuar su producto al mercado que vaya a elegir.
o'c. Una ltima consideracin, aunque obvia, es que el mercado selec-
--,
. cionado debe tener el tamao adecuado para que usted pueda reali-
L zar ventas en el volumen que necesita a fin de tener utilidades.
 Mercado (demanda posible)
111

CUANTlFICACIN DE MERCADOS

Bien, el complemento de seleccionar un mercado es medirlo o cuan: '.

tificarlo; slo as-le ser de plena utilidad. Para hacerlo, le sugerimos('>-

algunos caminos sencillos y efectivos. c:.J

A. Medicin geogrfica. Es el clculo que se hace en relacin con uIl'

rea geogrfica y puede abarcar una ciudad, varias, un estado, varios, \
'
\
etc., por supuesto, representa el rea en que la empresa tiene inters"
en operar.
B. Medicin demogrfica. El nombre tal vez impresione, pero es muy':
sencillo: es el estudio de la poblacin y responde a preguntas como
las siguientes. En un sector geogrfico: cuantos habitantes hay?, cun-
tas familias y promedios de personas por familia?, viven en la ciu-,,>
dad o en el campo?, cul es el nmero de hombres y mujeres?, cul
nmero por edades? Y hay que aadir otras preguntas que nos per-
miten medir o cuantificar a nuestro grupo de posibles consumidores.
C. Medicin socioeconmica. Es muy importante, pues nos interesa:
conocer los niveles de ingreso de la familia o de la persona, lo que
nos seala su poder adquisitivo (como lo acabamos de ver en el sub-
tema de este captulo "Segmentacin por capacidad de compra"). En
los hechos lo usual es que se nos presente la necesidad de conocer la
dimensin de un mercado, abarcando o combinando las tres clasifi-
caciones.
Veamos, por ejemplo, el caso de un empresario que en el estado de
Morelos quiere poner una fbrica de helados y paletas para atender
inicialmente los mercados representados por las ciudades de Cuer-
navaca y Cuautla. Le interesar conocer:

.. El nmero de familias que hay en cada una de estas ciudades.

El nivel de ingreso de estas familias.
. El nmero de miembros que las componen.
. Las edades prom,edio.

En otro ejemplo, si en el mismo estado de Morelos un futuro empre-

sario piensa fabricar zapatos de piel para hombre y sandalias para
mujeres, le interesar conocer:
 .. Cmo iniciar una pequena empr~~d

- La poblacin urbana total del estado.

- La poblacin masculina (digamos de 15 aos en adelante).
-La poblacin femenina (digamos de 15 aos en adelante).
- Las clasificaciones por niveles de ingreso.

Hasta ahora nos hemos referido en los ejemplos a productos con

un mercado de consumo, pero puede ser que su futura empresa vaya
a tener productos para un mercado industrial (vase Captulo 3), como
por ejemplo si piensa fabricar herramientas para uso industrial yequi-
po para la industria textil. En este caso, la situacin tiende a simplifi-
carse, pues los posibles compradores son menos; es ms fci1localizarlos
y suelen estar ms agrupados geogrficamente.
Bien, le tenemos buenas noticias: usted no-necesita hacer una serie
de visitas y viajes para averiguado personalmente; lo ms probable
es que lo que necesite sea consultar alguna o algunas de las "fuentes
de informacin", representadas por estadsticas, estudios, libros y
publicaciones y trabajos. O sea -manejando un ejemplo-, as como en
esta gigantesca ciudad de Mxico, si usted no sabe dnde est una
direccin o slo tiene una idea muy vaga de cmo llegar a ella, existe
una publicacin (la Gua Roji), que con sencillez y facilidad lo orienta
y ubica; as, si usted desea familiarizarse con los mercados y sus dimen-
siones, hay trabajos de instituciones pblicas y empresas privadas que
le permiten obtener alguna informacin que a continuacin le men-
ciono:
a) Si suprodueto es para un mercado de consumo, usted necesitar prin-
cipalmente datos demogrficos, esto es, sobre poblacin, familias, per-
sonas, cantidad, edades, nivel de ingreso, etc. En este caso, podra utilizar:

Publicaciones oficiales
del Censo General de Poblacin y Vivienda. Publi-
--=.,iPprfil socodemogrfico
, cacin editada por el lNEGI. Aqu encuentra los datos a nivel rep-
,

blica y a nivel estado basados en el ltimo censo. (3)

Publicaciones privadas
Mercamtrica. Aqu encuentra datos de las 80 principales ciudades de
la Repblica Mexicana, actualizados anualmente. (4)
,Compendioestadstico mercadotcnico de la ciudad deMxico. Publicacinedi-
tadapor WILSA.Aqu los datos se refieren en particular al Vallede Mxi-
 co, o sea al Distrito Federal y zonas colindantes, divididas por colonias,
delegaciones, etctera~(5)
b} Si su producto es para un mercado industrial, usted necesitar prin-
cipalmente datos sobre empresas por campo de actividades, localiza-
cin, tamao, lnea de productos, nombres de directivos, etctera.
Pblicaciones privadas

Industridata (Empresas grandes). Contiene datos bsicos sobre apro-

ximadamente 1 800 empresas grandes a nivel nacional. (4)
Industridata (Empresas medianas). Contiene datos bsicos sobre apro-
ximadamente 1350 empresas medianas a nivel nacional. (4)
e}Para estudios econmicos en general o para localizar reas geogr- .

ficas donde establecer una planta, sucursal, bodegas, etctera.

Mercamtrica. Manual para estudios econmicos. (4)
Contiene datos de las principales ciudades de la Repblica, como
los salarios mnimos y profesionales, el costo de la energa elctrica,
del transporte, los estmulos fiscales, etctera.
Hay muchsimas ms fuentes de informacin y los profesionales
de la mercadotecnia las conocen, pero para usted he seleccionado, sin
el menor nimo de favorecer a los elegidos, aquellas que por su utili-
dad, facilidad de consulta y precio accesible considero que le pueden
ser convenientes. Por supuesto, todos estos trabajos y publicaciones
tienen un precio, pero estn al alcance de cualquier futuro empresa-
rio, as sea pequeo; y as como usted no dudara en comprar una
herramienta que le fuera necesaria para su rea de produccin, no
dude en adquirir herramientas para su rea comercial que le servirn
no slo para esta etapa de estudio y definicin de su empresa, sino
tambin para su etapa de operacin, pues, por ejemplo, le ayudarn
a definir nuevos mercados, canales de distribucin ms adecuados,
rutas para su personal de ventas, etc. En la bibliografa que hayal final
del libro encontrar bajo el nmero sealado, el dato de las empresas
o instituciones que editan y venden estos estudios.

r'L
 l
I parte
"
DIAGNOSTICO

k
 CAPTULO 12

VIABILIDAD COMERCIAL

ueno, a estas alturas se trata -

B y usted ya debe poder hacer-
10- de que llegue a un diagnstico
sobre la idea que originalmente tuvo
de su nueva empresa y los productos o
servicios que ofrecer; o sea que juzgue por usted mismo y llegue a
una conclusin sobre las posibilidades de xito comercial que con-
sidere que puede tener.
.
Es algo semejante a lo que hacen los mdicos con sus pacientes
cuando quieren diagnosticados; o sea, a travs de una serie de medios,
como la pltica con el propio paciente, su auscultacin o examen y, si
es el caso, con sus anlisis, pruebas y estudios de laboratorio, el mdi-
co llega a obtener un paquete de informacin lo ms confiable posi-
ble y sobre los puntos ms relevantes, lo que le permite conocer el
estado y la situacin del paciente y sus perspectivas y posibilidades
mdicas.
. Es slo un ejemplo que considero, nOSes comn y lo hemos vivi-
do todos y, por lo mismo, es muy fcil de entender y creer.
 .. Cmo iniciar una pel1uellC1 "'"'I""~J~

Podemos representar con un sencillo esquema lo que usted tiene

que hacer:

Anlisis de factores
Concepcin inicial o bsicos que Diagnstico
general sobre la futura influyen en ella ~ sobre viabilidad
empresa y sus ~
(tecnolgicos, de mercado.
productos o servicios. polticos, etctera.).

o sea, al informarse, conocer, analizar y evaluar las influencias exter-

",nas o factores bsicos -algo que realiz en la tercera parte del texto-,
~
1,
' lo que usted ha hecho es obtener un paquete de informacin, lo ms
\, confiable posible y sobre las partes ms relevantes, que le permiti-
\\,r un diagnstico sobre la idea de su futura empresa en cuanto a su
viabilidad de mercado; o, dicho en otra palabras, sobre sus buenas o
~'nalasperspectivas comerciales. '

Sigamos utilizando el ejemplo que hemos venido manejando en los

captulos precedentes y que es muy sencillo y claro. Usted es propie-
tario de una casa grande que habita con su familia y est localizada en
la colonia Guadalupe Insurgentes, en Mxico D. F. La avenida en que
se encuentra se ha convertido con el tiempo en una avenida comercial
ms que residencial. Por otro lado, usted cuenta con ciertos recursos
financieros y con su esposa (que guisa muy sabroso) y han pensado en
la idea de tener su propio negocio, abriendo un restaurante que ofrez-
ca desayunos y comidas econmicas a la carta a personas de ingresos
modestos que trabajan en esa zona. Vamos a suponer, slo a ttulo de
ejemplo, que los siguientes son los resultados de un anlisis sencillo,
pero con buen juicio, que 'se ha hecho de los factores externos:

TECNOLOGA

No encuentra nada que le favorezca o perjudique en un plazo inmediato.

y GOBIERNO
POLTICA

Aspectos a favor
Se considera que el pas continuar con la situacin de paz que por
muchos aos ha tenido; continuaremos siendo un pas de libre empre-
sa, ahora mucho ms abierta a recibir capitales y empresas extranjeras.
 Aspectos en contra
Sobre el uso del suelo, o autorizacin para que su casa funcione como
restaurante, hay una incertidumbre: no puede estar seguro de que con-
seguir la licencia, sin embargo hay varios comercios eh la zona que
funcionan en lo que originalmente fueron casas habitacin.

ECONOMA

Aspectos a favor
. No es favorable en un plazo inmediato, pero lo ser dentro de poco.
. Hay una situacin de baja demanda en el mercado, pero se consi-
dera temporal, pues es producto de medidas financieras tempora-
les que ha tomado el gobierno para volver a una situacin econmica
sana. As parece confirmado el que inversionistas extranjeros sigan
realizando inversiones en compaas en nuestro pas.

.
. El negocio va a ser de comida, y de eso siempre va a haber demanda.
En su zona hay una construccin de nuevos edificios para ofi~
cinas y usos habitacionales.

SOCIOLGICOS

Aspectos a favor
. En su rea, la poblacin ocupada tiende a aumentar y requiere
.
uno o dos alimentos diarios.fuera de casa.
El salario va mejorando y la capacidad adquisitiva recuperndose.

COMPETENCIA

Aspectos en contra
Directa. En un radio de 15 cuadras a la redonda encontr cinco res-
taurantes con caractersticas semejantes a las que tiene su negocio.
Indirecta. En ese mismo radio de 15 cuadras, encontr ocho estableci-
mientos que ofrecen pollos rostizados, pizzas, flautas, hamburguesas,
-
etctera.
Potencial. S se construir en ese terreno cercano un centro comercial gran-
de con estacionamiento Y un rea especial para negocios de comida.

'--
. Cmo imclar una peqU~lId <::llIp"::OO

CONSUMIDOR
y MERCADO

Aspectos a favor
Mercado real.Hay en la zona aproximadamente 15000empleados,entre
hombres y mujeres, que trabajan en oficinas, bancos y laboratorios~
Son, principalmente, gente joven de 18 a 35 aos con un sueldo de dos
a ocho salarios mnimos.
Mercado potencial. A favor, se espera que la poblacin aumente al ter-
minarse los nuevos edificios en construccin y trasladarse nuevas
empresas y organizaciones. Se habla tambin del posible traslado de
algunas oficinas de gobierno.
El diagnstico parece ser: Hay muchos factores favorables, sin que
eso garantice un xito, Y slo el factor competencia luce preocupante,
lo que no debe interpretarse como un fracaso.
Sin embargo, no se alarme ni se an*ipe. En realidad, en cualquier
caso de nueva empresa, Y no slo en este ejemplo, se puede llegar a
algunas de las siguientes situaciones,. de las cuales dos son extremas
y una intermedia, la cual es ms frecuente:
. Que todos los factores le sean favorables y el panorama luzca
color de rosa por cualquier lado que se le vea (muy poco pro-

. bable).
Que varios de los factores le sean adversos, o slo uno pero
ste sea definitivo, como el hecho de que supiera que no hay
ninguna posibilidad de que le dieran.-el uso del suelo para res-
taurante, con lo cual su proyecto se termina, por lo menos en
su concepcin original. (Hay tambin la posibilidad, de que
usted, molesto o aburrido, piense: "hay tantas empresas xi-
tosas y lo son sin haber ledo este librito", as que al autor y su
texto los guarda en un lugar muy apartado de su librero.)
. Que, como sucede en el ejemplo desarrollado, hay puntos a favor
pero tambin los hay en contra.
Esta es la situacin ms frecuente, por lo que habr que repensar
o modificar la idea original.
,
v;,bmd,d <om.,,~,r I
I
t Bien, as como en el caso del mdico, el diagnstico es slo una
etapa a la cual le siguen la prescripcin y el tratamiento. Aqu, lo ms
usual, normal y frecuente es que, con creatividad y sentido comn de
negocios, se necesite repensar, replantear o modificar su concepcin
inicial del negocio, o sea, llegar a una prescripcin o un tratamiento
comercial. .
Para ayudarle en esta tarea hicimos precisamente la quinta parte
del libro sobre la "Concepcin final de la empresa".
Djeme, finalmente, decirle que hay dos formas de hacer este" diag-
nstico comercial": la primera de una manera planeada, que es lo que
le propongo, lo cual, antes de embarcarse de un modo definitivo y
haber metido su tiempo, esfuerzo y dinero, lo pone en posicin de
confirmar, cambiar, adecuar o inclusive suspender fcilmente, su pro-
yecto de empresa, si as lo requiere. La otra forma (que desafortuna-
damente utiliza la mayora de los nuevos empresarios) es el
"diagnstico modelo Hernn Corts", donde usted quem sus naves
y ya no hay marcha atrs; esto es: meter dinero y esfuerzo sin mayor
planeacin o preparacin previa y, sobre la marcha de los golpes, des-
calabros y tropezones, ir descubriendo qu se pens bien, quse pens
mal, y qu princIpalmente, no se pens.
A Cortes le sali bien, pero de la historia se desprende que l no
tena otra alternativa para llevar a cabo su empresa. Pero usted no est
(y quiero evitar que se ponga) en ese caso: no tiene por qu tomar deci-
siones histricas, y, si las cosas salen mal, no pasar a la historia y s
habr perdido o causado un fuerte quebranf<Ja su capital econmico
y moral.
La situacin real que a continuacin le presento, ilustra de mara-
villa lo que le he dicho; es la de un empresario que logr sobrevivir y
finalmente tener xito, pero que pudo evitarse muchos sinsabores de
haber "evaluado" mejor las cosas inicialmente. El comienzo de su vida
empresariales lo que le narro, pues es lo que viene al caso.
"El negocio de este empresario capitalino es un producto para evitar la prdida del
cabello. Y, precisamente, casi pierde tan preciado bien por falta de experiencia en los
negocios.
"
ARicardo Gabriel Budebo casi le cuesta el cabello su iniciacin en los nego-
cios, con la distribucin exclusiva en Mxico de la Frmula Helsinki, justa-
mente para evitar la cada del cabello.
Yes que, a sus 26 aos, lejos estaba de saber que un producto, por bueno que.
sea, no puede incorporarse al mercado de un da para otro y, aun as, preten-
der el xito total. Incluso aunque tenga ventas probadas en Estados Unidos.
I Cmoin;c;" un, P"IueO',mp''''

La historia de Gabriel Budebo puede sonar comn, pero no deja de ser .

'aleccionadora', como l mismo dice.
Tal vez su primer error, reconoce, fue haber dejado la carrera de merca-
dotecnia, luego de seis meses de estudio, en la Universidad Tecnolgica de
Mxico (Unitec). Mejor prefiri salir a la calle a 'buscar dinero', trabajando
durante tres aos como vendedor de tapetes, cremas y shampoos. (...)
En su deambular por las ventas de un producto a otro, se fue especiali-
zando en el ramo de los shampoos, hasta que asisti,junto con uno de sus her-
manos, en 1990, a una feria internacional de productos naturales en Boston,
Estados Unidos. 'Era el momento de buscar un producto por s mismo', sea-
la Gabriel, el menor de cuatro hermanos de una familia de origen polaco y
cubano.
Recorri la exposicin y, entre los 800 productos que se presentaban le ech
el ojo a la Frmula Helsinki, shampoo muy famoso en Finlandia que alcanza
ventas de 100 millones de dlares anuales, cifra que, guardando la propor-
cin, tal vez podra lograr en Mxico, en donde la preocupacin por conser-
var el cabello es la misma que en todo el planeta. Un nicho de mercado, se
dijo, que slo tiene rivales de la talla de Ma'Evansy Regaine.
.Se puso en contacto con la compaa que representa este producto, Hels-
neva, y sin mucho prembulo, slo las ganas de convencer y trabajar, dio el
primer paso para una aventura que nunca se imagin tan laboriosa y des-
gastante.
Cuando hizo los primeros pedidos, se deca: 'Si en todo el mundo se vende
tan bien, pues en Mxico vaya comercializarla por aqu y por all y listo'.
Hasta la fecha, cuando ya ha pasado la tempestad, Gabriel todava no sabe
por qu le dieron la exclusividad: 'sera porque me vean con muchas ganas
de emprender este negocio', reflexiona quien, sin ningn apoyo econmico
familiar, se lanz a la aventura de representar a Helsinki.
As, por medio de una carta-de crdito de 250 000 dlares, y luego de crear
su empresa, Corporacin Universo, concret su primer pedido, de 5 000 pie-
zas, 'suficientes para venderse como pan caliente', crea con optimismo.
Al principio todo iba bien. Satisfecho y contento de haber conseguido ser
distribuidor de una marca tan prestigiada, se lanz con su flamante producto
a recorrer los principales almacenes de la ciudad de Mxico. El primer clien-
te fue Liverpool, que pidi 36 piezas por tienda, en exclusividad por 45 das,
para hacer una agresiva campaa publicitaria. Se hizo la publicidad, aunque
no tan agresiva como se esperaba, y el producto se vendi muy lentamente.
El periodo de exclusividad solicitado por Liverpool fueron 45 das de tor-
tura para GabrieL Al no haber demanda, la mercanca se qued guardada en
bodegas y sin poder recurrir a otros clientes.
Esta primera experiencia, aunque tortuosa, le sirvi de escarmiento para
conocer mejor el mercado y acudir a establecimientos que le garantizaran
ms ventas y mejor apoyo publicitario.
Una vez pasados estos 45 das, ofreci su producto a farmacias, las que, si
bien lo reciban con entusiasmo, no podan venderlo al ritmo que el empre-
sario esperaba. 'El producto es muy bueno, pero si la gente no lo conoce es
como si no existiera', comenta. 'Tal vez no est la panacea en el tratamiento
 Viabilidadcomercial.

de la cada del cabello, aunque s es efectivo en el control de la grasa y, por

lo tanto, ayuda en este tipo de problemas', agrega.
Enesa primera evaluacin comercial se dio cuenta de que sin una infraes-
tructura publicitaria espectacular, Helsinld nunca vera las cabezas de Ios-con-
sumidores mexicanos. .

Cruda evaluacin, porque por ms que imaginaba ingeniosas campaas

publicitarias, todo se trastornaba al no poder llevadas a cabo por falta de
recursos econmicos, adems de enfrentar mil obstculos administrativos,
como la autorizacin respectiva de la Secretara de Salubridad (...)" I

(1 ) HRicardo Gabriel Budebo. Para no perder el cabello" de Mara Antonieta Barragn, en

Revista Expansin, 9 de diciembre, 1992.