INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

UNIDAD ACADMICA TULUM

MATERIA:
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIN
DOCENTE:
LAE.P.KARIMBE OROZCO PERZ

NOMBRE TRABAJO:
ACT. # 1 REPORTE DE UNIDAD 5

ALUMNOS:
MINERVA YESSENIA CAAMAL EK
SINDY GPE. GUITIERREZ
HEYDI CAAMAL EUAN

TULUM QUINTANA ROO DEL 03 DE JUNIO DEL 2017

INTRODUCCIN

Contabilidad por reas de responsabilidad:

Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de

una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los
responsables de ellas.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar

decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control
administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-
utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no
existiera un sistema de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los
sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que
deben ser utilizados para realizar dicha actividad.

Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de
rea o departamento.

''Importancia del control administrativo''

Toda organizacin puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados
por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin
debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia
que tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta
con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar
las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de
la empresa.

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UNIDAD V: SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD.
Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de
rea o departamento.
5.1.-TIPOS DE CONTROL.
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un
vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso.
Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la modalidad
que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con
un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de este
sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

5.1.1.-SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

Etapas para disear un sistema de control administrativo

Definicin de los resultados deseados:

1.-El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo
fijado por la administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables
en el futuro. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control.
En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en
dimensiones cuantificables la definicin de los resultados deseados.
2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo
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es el que se preocupa por determinar con anticipacin los elementos de prediccin
que durante el proceso del control ayudaran a la obtencin de los resultados
deseados.
3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los
resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual
se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar
en funcin de los resultados deseados
4- Especificacin de flujo de informacin:
El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo est en
funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle
a cada responsable de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o
bien de staff.
5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.
En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear
nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual, en la funcin de la correccin
propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada
vez menor.
5.2.-VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.
1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo
superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender
las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no
agregan valor y deben ser eliminados.

5.3.1.-CENTROS DE COSTOS ESTNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto
obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica.
Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de
personal, moral del grupo, etctera.
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5.3 Identificacin y Evaluacin de los centros por rea de responsabilidad.
La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y
resultados. Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto
a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de
la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para
un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar
los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en
ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de
dicha unidad o rea.
EVALUACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD.
La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de
responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que
el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

5.3.2.-CENTROS DE INGRESOS.
Un centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de generar ingresos
de ventas de una empresa.
Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera
que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias.
5.3.3.-CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.
Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de una serie
de actividades necesarias y de inters para la empresa pero que no admiten su
concrecin en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es
servir a la lnea.

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5.3.4.-CENTROS DE UTILIDADES.
Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio que
debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre
los costes relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un
subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen.

5.3.5.-CENTROS DE INVERSIONES.
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos que
requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se
mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un rea o divisin de la compaa.
5.4.-ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES REAS
DE RESPONSABILIDAD.
Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca determinar
en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las partidas
que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la
actuacin de los ejecutivos. Por ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo
tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnolgico,
porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la
divisin.

5.4.1.-IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.

Identificadores y Centros de Responsabilidad.
Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y
concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.

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 Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden
establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de
las actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.

CONCLUSIN.
La contabilidad por reas de responsabilidad no es un sistema independiente de la
contabilidad general, sino nicamente una adecuacin del sistema contable a las
necesidades de informacin y control de administracin, es decir, se convierte en un
elemento importante de informacin al hacer una mezcla de tcnicas contables,
presupuestos, costos y gastos e informes normalmente aislados que adaptados a las
necesidades administrativas, son ms tiles para la direccin.