Gerencia de Proyectos

( InstitutoSalvadoreno d~ PormaclonProfeslClnal
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Comprometidos con la Educacion
e e
o ec
Ing. Herbert Rico
Octubre I 2009
GERENCIA DE PROYECTOS
El cambia, es la (mica constante en el mundo, des de antes del inicio de la humanidad. Los proyectos
pretenden ser el mejor intento del hombre par lograr un "cambia controlado" .
Partiendo de 10 anterior y considerando la diversidad de elementos cualitativos y cuantitativos asociadas,
asi como la influencia de los factores internos y externos que influyen durante la ejecuci6n de un proyecto,
resulta 16gico afirmar que la ejecuci6n de proyectos es compleja y que enfrentara muchas dificultades para
su realizaci6n. Debemos sortear en primer lugar, con los bernoles propios de la gesti6n sobre un equipo de
trabajo del proyecto, tipicamente multidisciplinario, y cuya heterogeneidad conveniente para los
prop6sitos perseguidos, resulta en conflictos naturales que demandan un Iiderazgo sobresaliente. Par otro
lado, las presiones de los patrociuadores sabre el cumplimiento de los plazos, presupuestos y
cumplirniento de los resultados esperados, agregan un toque "especial" a 10 largo del proyecto, siendo
directamente proporcional a la cuantia y duraci6n de este, Para complementar, los propios usuarios
beneficiarios del proyecto, en funci6n de sus intereses, cultura, experiencias anteriores, y en mucho de las
relaciones can el equipo de trabajo del proyecto, afiaden can frecuencia, algunos elementos ir6nicos al
esfuerzo que se realiza, rivalizando entre el apoyo que proporcionan a la realizaci6n del proyecto y sus
propias exigencias sobre los resultados del mismo. Se suma tambien el entorno cambiante que afecta el
desarrollo del proyecto, que incluye las regulaciones de caracter nacional e intemacional, los gustos y
preferencias de los consumidores, el desempeno de los proveedores en general, las areas de apoyo, ajustes
a la estrategia organizacional, entre otros, como se ilustra en el siguiente grafico:
Factores que injluyen en la administracion de proyectos':
Un proyecto esta limitado en sus tres dimcnsiones basicas: dinero (presupuesto), tiempo
(cronograma) y calidad tecnica (dcsempefio, cantidad, 0 sea los resultados esperados).
En general, 10 complejo 0 simple de la ejecucion de W1 proyecto y el cumplimiento de las
expectativos de todos los interesados, radica en la capacidad de la organizaci6n para realizarlo.
Asumiendo que se cuenta con los recursos para ella, las competencias y el desempeiio del Gerente
y el equipo de trabajo del proyecto, seran factores criticos para su consecuci6n exitosa.
Para prevenir u obrar a favor de la culminaci6n exitosa de un proyecto, debe contarse con algunas
condiciones previas que resulta conveniente contar con ellas, y que en caso contrario aseguran su
fracaso 0 un recorrido tormentoso; citando entre ellas las siguientes:
1. Que el proyecto forme parte de la estrategia de la organizaci6n.
2. Contar con un esquema de fondeo que asegure la provisi6n de recursos oportunamente
durante la ejecuci6n.
3. Existencia de una "visi6n compartida" por la organizaci6n sabre los beneficios esperados
del proyecto, que justifiquen el esfuerzo.
4. Algunos de los miembros clave del equipo que 10 ejecutara deben participar en la etapa de
programaci6n.
5. El equipo de trabajo debe contar con 0 desarrollar las competencias requeridas segun su
rol dentro del proyecto.
6. El perfil del Gerente del Proyecto debe ser adecuado a las necesidades del proyecto,
debiendo contar con algunas competencias tecnicas fundamentales segun la naturaleza del
proyecto, pero especialmente sus habilidades de liderazgo, sin 10 cual dificilmente se
tendran los resultados esperados.
7. El gerente del proyecto debe poder seleccionar a miembros clave del equipo de trabajo,
contar con autoridad suficiente y con el respaldo de la maxima autoridad.
Durante la ejecuci6n, existen acciones que deben ser ejecutadas por parte del Gerente, el
Patrocinador 0 Promotor, el Cliente 0 Beneficiario del Proyecto, las cuales se abordan durante
el seminario y que resultan de mucho "valor agregado" para la administraci6n de proyectos, pues
cada W1a de estas partes debe jugar el rol que Ie corresponde para agilizar la realizaci6n de las
actividades, asi como para el manejo de la comunicaci6n y los conflictos que en forma natural
surgen en la medida que se van afectando los "circulos de comodidad" presentes en toda
organizaci6n.
Par ultimo, vale comentar que solo el Todopoderoso logra mantener la perfecci6n en la
armonizaci6n en la concurrencia de todos los elementos que intervienen en la "creacion" de algo
inexistente. Como humanos, tenemos mucho que aprender de El, Quien ya nos dej6 muchas
lecciones es sus Escrituras, y sugiero que las deberiamos tener presentes durante todo el proyecto,
desde su concepci6n, hast a el cierre, e inclusive despues, porque vendran otros proyectos, en los
que cosecharemos 10 realizado en los anteriores, para bien 0 para mal, la elecci6n es nuestra.
Les deseo los mejores exitos en el desarrollo de sus proyectos, por el bienestar de todos .
I Manual Portatil del Administrador de Proyectos - Cleland & Ireland
2
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Gerenc ia de Proyectos
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Depar tam ento Desarrol lo Empr esarial
Reflexi6n
r{cambio es {a unica constante en e{ mundo desde
antes del. inicio de {a humanidad. Los proyectos
pretenden ser el.mejor intento del iiombre por {ograr un
Cambio Controlado.
HRJ
En Adrninistr-ocicn de Provectos. "el exito y

el fracaso, 01 iguol que /0 bellezc.
esrdn en /0 mircdo del observodor."
Jeffrey K. Pinto y Dennis Stevin, Project Management Handbook - 1998
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desa rrolloe
1
~ ~~.fI ~!= Gerencia de Proyectos
C<>mpr..........,... "'"'.IZ~n
Departamento Desarrollo Empresarial
OBJETIVO GENE RAL
Proporcionar a los participantes los

".,.
elementos necesarios para facilitar
el gerenciamiento de proyectos
dentro de las restricciones de
presupuesto, tiempo ydesernpefio.
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
2
~ r;~~fJ.p..f:= Gerenc ia de Pr oye ct os
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Depart ame nto Desarrollo Empresarial
Contenido
o An t e s d e in icia r un Proyecto
o Etapas de un Pr o y e ct o
Pterteecion del Pro ye ct o
Proqrem ecion del proyecto
Ejecucion de l pro yecto
Control de l proyecto
Cierre del proyecto
o Factores de exito en un Pr o yect o

D Lecciones apren didas
3
Gerencia de Proyectos
.....,
Antes de iniciar un proyecto ...

lQue es un Proyecto?
Es una cornblnaclon de recursos
(humanos y no hu manos)
reu nidos en una
orqanizacion temporal para
alcanzar un objetivo especffico.
American Management Institute
Ing. Herbert Rico www.fepade.comldesarrolloe
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Depar t ament o Desar r ollo Empr esarial
Un proyecto es alga que ...
o Consume recursos
o Afecta la vida de las personas
o Tiene un tiempo de realizacion
o Tiene objetivos determinados
D Resuelve una 0 varias necesidades
D Requiere factibilidad econornica
D ...
5
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1IIIIIIIIIIIIII.l""" 'ouc"...... Gerenc ia de Proyectos
Co~O... ~ I. e duo- '",
Departamento Desarrollo Empresar ial
Un proyecto es Cr't ico cuando,
adernas de 10 anterior:
o Desaffa la situaclon actual

o Incluye puntas de innovaci6n radical
o Existe incertidumbre
o Requiere de administrar grandes cambios
o Genera rompimiento de paradigmas
o Incrementa la frecuencia e intensidad de
conflictos
D ...
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- - Departamento Desarrollo Empresarial

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Objetivos de un Proyecto
Organizaci6n
Equipo del
Proyecto
7
De partame nt o Desar rollo Empresar ial
Formulaci6n de Proyectos
Debe considerar entre otros:
D Objetivos del documento de
forrnulacion del proyecto
D Patrocinadores del Proyecto
D Fuentes de financiamiento
o Definicion
del Contenido del
documento
(Depende de la naturaleza del proyecto)
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarro/loe
8
~ FePAD E
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O>rnr'f_ _ . DOft ho E40..........
Gere ncia de Proyectos
De partamento Desa rrollo Empresa r ial
Contenido minlrno del documento de

Formulacion del Proyecto
D Resumen ejecutivo
o Objetivos del proyecto
o Justlflcaclon
o Impacto ecoriornlco y social
o FactlbllldadTecnica y Econornlca
o Localtzacion
o Periodo de reallzacion
o Evaluacion f in anci e ra (flujos de efectivo, anexos, etc.)
o Capaddad para SU ejecuclon exitosa
Apoyo requerido
ill Elementos tecnicos asociados
o Sostenlbilidad posterior
o
9
Gerenc ia de Proyectos
Objetivos del Proyecto
Presupuesto ori gi n al: DM20 MM

Costo Real: mas de DM160 MM
Se sobrepaso mas de 700%
Tienlpo-
10
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." .",... ...... ~, Gerenc ia de Proyectos
r ....u d6n
e:-...'OOOl .-.kko .-. I.
Objetivos del Proyecto
Logrando la Satlsfaccion de los Stakeholders
.. A tiempo
.. Dentro del
presupuesto
aprobado
.. Con la calidad
especificada
Satisfacci6n
de cliente y
usuarios
Considerando el Entorno
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t-1. A.r tl-l'l.. DE:, ((L E:,-'1(7 0)

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liliiii ' !>U( ~ I ""':> Gerencia de Proyectos
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Depa
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rtam ent o Desarrollo
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Empresarial
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Objetivos de un Proye ct o
o Consistentes can los planes, polfticas y
procedimientos de la orqanizacion
o Especfficos, no generales
o No demasiado com plejos
D Medibles, tangibles y verificables
o Retadores, pero no en exceso
o Realistas
o Dentro de los Ifmites de recursos
12
~ ~~~:~ ~ Gerencia de Proyectos
e-..~. - I- ~"
Adrninistracion de Proyectos
o Coordinaclon de un grupo de actividades
donde el Administrador planea, organiza,
dirige y controla para lograr el objetivo
dentro de restricciones de tiempo, costa,
desernpefio y funcionamiento del proyecta
final.
o Administrar Proyectos es Administrar el
Cambia.
D La adrnlnistracion de proyectos es una
escuela de liderazgo.
13
~ ~~~:~~ Gerencia de Proyectos
Comp.-._ . ~O"I' , . ErIu<:... ~ ...
M
Factores que afectan la adrnlnistracion de
proyectos
--- Comunidad de
Cambios de
beneficiarios
prod uctos, servicios
y procesos Sistema de Admon.
de Proyectos
Costo
Condiciones de
Contexto la organizaci6n
operativo y
estrateqico CaUdad
Ambiente cultural
Manual Portatil del Administrador de Pro y ectos - Cleland & Irel and
Ing. Herbert Rico www.fepade.comldesarrofloe
14
Fun c ion e s de la Ad rn in is t rae i 6 n de

Proyectos

-
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Adrnlnlstracion de proyectos
CIENCIA Y
TECNICA
Jlrte
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarrolfoe
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LA ADMINISTRACI ON EFECTIVA DE
PROYECTOS ES UNA CO MBIN ACION DE:
TECN ICAS A TE
D Procesos o Liderazgo
D Estaridares o Motivacion
o Cronogramas o Relaciones can usuarios
D Presupuestos n Negociaciones
D Controles D Trabajo en equipo
D Informes o Admlnlstracion de
D cambios
o
17
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~"'dc> I.!l~
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Areas de conocimiento requeridas n la
Administracion de Proyectos
Administracion del alcance del Administracion del tiempo del

Administration de Ia prevecte proyecto
integration del provecto Planeaci on del alcance Definicion de actividades
Desarrollo del plan de prcvecto
Ejecuci6n del proyecto
l Definicion del alcance
Verificacion del alcance
...
-Secuencla de actividades
Estimacion de la duracion de las
Control de cambios general, '" Control de cambios del alcance,
actividades
.. ... Desarrollo de la proqrarnackin
Control de la proqramadon, ...
Administracion de costes del.
proyecto Administration de calidad la Administracion del Recurso
Planeacion de recursos. .del proyectc Humane del proyeeto,
Estirnaclon de costos.
~ Planeaclon de la calidad l Planeadon organlzadonal
Presupuestadon de los costos. Asequranza de la calidad Contratadon del Staff
Control de costos, .,. Control de la caudad, ... Desarrollo del equipo de traba io, ..,
Administracion de ias Administracion de las compras

comunlcaciones del prevecto Administracion de riesgo5 del V adquisiciones del prevecto
Planeadon de la comuntca clcnes preve~ Planeaclon de las comprasy
Identlftcaccn del riesgo adquisidones
Dlstribucion de la informacion

Reportes de desempelio
Cierre adrmnlstratlvo, .:., .,
Cuentitlcacton del riesgo
Desarrollo de respuestas a riesgos ...
Planeandn de la soucnacion
Sohcltacldn (llcttaclon)
Control de respuestas a riesgos, ... setecoon de proveedores
Adrnlnlstracidn de contratos
Oerre de contratos, ...
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Planeaci6n r Ejecuci6n
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IdentificaCi6n
de Necesidad I Entrega Final I ... Tiemp~~ .
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Ing. Herbert Rico www.fepade.comldesarrol/oe
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- Departamento Desarrollo Empresarial

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iWC
Fases y Cicio de Vida

Operaci6n
Instalaci6n
100%, Completa /
$, HH Sustancialmente~
Entrega
Completa
Definitiva
OJ
U
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Linea Base
(Baseline)
~OJ <,
"0
OJ
'co Contratacione
c:OJ Mayores
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n, Decision de
Arranque
1
del Proyecto
1
FASE I FASE II FASE III FASE IV
F CTIBILIDAD PLANEACION EJECUCION I PRUEBAS
o CONCEPTO Y DISENO CONSTRUCCION Y ARRANQUE
20
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- Departamento Desarrollo Empresarial
Esfuerzo en el Cicio de Vida de un Proyecto

~ -"'- - - _ _- y _ - - -
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Desarrollo Realizaci6n del Proyecto

de una
E soluci6n
s propuesta Conclusion
f del Proyecto
u Identificar
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r necesidad
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... Tiempo
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Ing . Herbert Rico www.fepade.comldesarrolloe
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Departamento
__ .. Desarrollo Empresarial
5.-JI
Planeacion de Proyectos
Se visualizan las actividades que deberan
realizarse COlllO parte del proyecto, su
tiempo y recursos que uttllzara.
<.:,Que se necesita para IDENTIFICAR
las Actividades?
Predefinidos - Proceso preplaneado,

~ repelitivo, varia en eopacio,tiempo y otros,
Tipo de Proyecto,
sequn experiencia
Unicos - Planeado a la medida, segun
facto res intern os y externos.
22
~ ......
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~ . Gerencia de Proyectos
~. _ ~~ . Departamento Desarrollo Empresarial
Procesos basicos de la Plarieacion de Proyectos
.......... .... __ _ _--_._ __ _- _- - -_ _ _ _.._._._..__.__ _-_.-- -_.- .._. ,--- - -
Secuenciaci6n
Definici6n del
de Actividades
Alcance
Definici6n de
Actividades
Estimaci6n de
Especificaci6n
duraci6n de
del Alcance
Actividades
Plan ificaci6n Presupues

de Recursos taci6n
Estimaci6n de
Costos Plan ificaci6n
Global
-..-. -. r------------;-------------= ===::====;:=-~
La planeaci6n deterrnlnara: QUE necesidades atender, QUIEN 10 hara,
CUANTO tiempo requerira y CUANTO costara.
23
~
...... E.~~
...... ~~~
--:~, Gerencia de Proyectos
e-.-. ~ I. I!:"--U..
De par tam ento Desar rollo Empresarial
Informacion para planeacion

La planeacion de un proyecto es mas
efectiva cuanto mas informacion necesaria
se posea al inicio del proyecto.
Deberia contarse con:
Descripci6n del trabajo a ser realizado
Especificaciones para todos los recursos
Inicio, final y programaci6n general del proyecto
Estructura de desglose del trabajo
Un "hito" es un evento claramente veriflcable y que requiere
verificaci6n antes de poder proseguir con la ejecuci6n del proyecto.
Ing. Herbert Rico www.fepade. comldesarrolloe
24
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~~~-~
' r>o( ~ """ Gerenc ia de Proyectos
Co<!~ ..... I.I!'~..
Pia neacion del Proyecto

o Identiflcacion de necesidades y caracterfsticas
especia les del Proyecto
o Especificar tiempos de entrega
o Determinar especificaciones particulares
o Estimar el presupuesto global
o Definicion del alcance del trabajo
o Identificar subcontratos
o Factibilidad tecnica y econornlca
o Estructu ra de Division del Tra bajo (EDT)
o Estructura de la orqanizacion (Matriz de
Responsabilidad - Identificaci6n del personal)
../ C '''h/ J C. L;AP_ _ E .5+.1''; ~ ~J-v i\P_ b'~

1h- sJ;i1.re Ad +~~ I f~1<..J12- l'.l c\& +~ 'ry~
25
~~~~~,~
l1li JD'" ...."'.".. ,. Gerencia de Proyectos
ec"",.-- .,... I. r,;:"""'. .....
Estructura de Desglose (Division)

del Trabajo (EDT)
D Lluvia de Ideas del Equipo de Trabajo
D Estructura de Division del Trabajo
EI nivel de detalle depende de:
o Posibilidad de asiqnacion a una persona
(natural 0 juridica) de un "paquete de
trabajo".
o Nivel de control esperado de las unidades
de trabajo
26
~ ~~~l?-!= Gerencia de Proyectos
e-.-.-....,... __ I. E~
Ejemplo de Estructura de Desglose

del Trabajo (EDT)
Autornattzacton
de Credltcs ]
I
] ] ]
peoceso de
][
Del1nid6n de Identiflcac lon .
Nive J 1 Requerimientos
del Siste m a de
Evaluacio n y
Seleccion del
Adqul slcl6 n y
Contra tac i6 n del
1[ Desarrollo del
Sistema a la
m edida
Implantacl6n
del Sistema
Cred ltos Softwa re Soft ware
I I
Nivel2 ( Requ e rlm le ntos

delSW ]( Requ er tmi e ntos
de Usuario
][ nestcn eclcn del
Equlpo de trebejc
]{ Preparacicn del ]
Equi po de tr abaj o
( Adaptaci6n
del Sistem a
]( Pruebas del SW ]
4'0'."- .'] K
Mane)o del
cam bia
de Negoclo
Niv el 3
y Autom atl za cl6n
de Prccesos
27
~
~
[;~~~:~,!"
P'" . Ott<~ .-. Gerencia de Proyectos
c-.-...... PO I. E... ~,.
No establezca plazos demasiado

audaces
un plazo es un plazo !
28
~ ~~~~:~~
" " , . 1....."~"V! >
e-.......,..e60. u>ft L-e.Au <:odoi..
Proqrarnacion de Proyectos
Se colocan las actividades en una
secuencia 16gica y factible, respetando
el tiempo de duraci6n para cada
actividad.
GQue se necesita para definir la secuencia

16gica y su factibilidad de ejecuci6n?
29
~ r:f;~i~!=
. . . . . JJo..o(; ~" .....
~ " ".~ I .!:duC"..d06..
Depar t ament o Desarrollo Empresar ial
Proqrarnacion del proyecto

o Identiflcacion de restricciones de actividades
o Relaciones entre actividades
o Estlrnaclon de recursos de cada actividad
(materiales, equipo, personal, tiempos, etc.)
o Estlrnacion de costos de las actividades
o Determinacion de bases para el control del
proyecto
o Herramientas de cornunlcaclon
o Predecir requerimientos de recursos
o Determinacion del flujo de efectivo
30
~ ~~~~~ Gerencia de Proyectos
e- '-'~' ~ ,. ~
Depar t ament o Desarrollo Empresar ial
Tecnicas de Programaci6n
Diagrama de barras (Diagrama de Gantt - 1917)
Acfividades Serna na 1 Sernana 2 Sernana 3 Semana 4 Semaha 5
Actividad 1 i==J
Aetividad 2
Actividad 3
! !
= = c:;::J =
Activida d 4
Aclivida d 5
Actividad 6
Activi dad 7
Actividad 8 .
Aetividad .g C==
31
~ ~~~:?.!=
IIIIIIIIIIIII .... ....... ",.., Gerencia de Proyectos
~._'-~
Diagrama de Gantt
Actividad A Trama indica Realizado

I Grosor indica Recursos Necesarios
Actividad B
I
Actividad C 0 I
Actividad D
Ml M2 M3 M4 M5
Ventajas: facilidad de construcci6n y comprensi6n, as! como el mantenimiento

de la informacion global del proyecto.
Desventajas: que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que
existe entre elias, y el concepto de % de realizaci6n es un concepto subjetivo.
Ing . Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
32
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Geren cia de Proye ctos
c..m,.-.,.;dolc..., I.E~ ..
Diagrama de Gantt
DESVENTAJAS
VENTAJAS o No perrnite obtener el
o Apreclacion visual de mejor programa del
todo el proyecto proyecto
o Fckil de elaborar o No muestra explicltas
relaciones entre
o Facil de entender actividades
o Permite apreciar el o Complejo para efectuar
avance de cada cam bios
actividad
o No permite visualizar
o Es muy popular holguras
o Da un falso sentido de
seguridad
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarrol/oe
33
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~"". _ ~n_ Gerencia de Proyectos
Comp~1 ~ I_ E~.-ri6"
Diagrama de Redes
Determina las actividades

necesarias y cuando lo san
..
C OOl H-U Z-O .
\
II
f'"ill
Buscar el plaza minima de . IJ
ejecuci6n del proyecto

Buscar relaciones temporales Detectar holguras de las actividades
entre actividades del proyecta no crlticas, es decir, el tiempo que
identlficar las actividades pueden retrasarse (en 5U comienzo
crlticas, es decir, aquellas cuyo o flnallzaclon) sin que el proyecto se
retrasoen la ejecuci6n supone vea retrasado par ello.
un retraso del proyecto Si se esta fuera de tiempo durante la
complete ejecuci6n del proyecto, seriala las
Identificar el camino crltlco, que actividades que hay que forzar.
es aquel formado par la
Nos da un proyecto de coste
secuencia de actividades
minimo.
crltlcas del proyecto .
Illg. Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
34
~ ~~~!J:~-~
1IIIIIIIIIIII ..... ,..n""'"
Gerencia de Proyec tos
........
e-.~ I.~n
Metoda del Camino Crftico (CPM)
.- ._..... _._.. _.-....._...._....,, Ai = Activldad i

TIT i = Tiempo lniclo mils Temprano de Ai
f .. ___ -1 TTT i = Tiempo Termmacion mas Temprano de Ai
l. _ _. .
Tli;---- l ----'- 1 TTTi
!I__ .__
.. . ._ . !
i TUI = Tiempo Ultimo de Inicio de Ai
- - - --- l
TUI; ! ruT~--- 1 TUT = Tiempo Ultimo de Terminacion de Ai

.. _ . - ~ .- . . j .. ...... 1
di = Duraci6n de la Actividad i
Duraci6n di
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarroJloe
35
~ [~~:~!!
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~ _ L.E--..w.n
Departamento Desar rollo Empre sarial
Metoda del Camino Crftico (CPM)
Ejemplo
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L__ . ..l
36
~~~~-~ Gerencia de Proyectos
c.....-...._l.~ .. Departamento Desarrollo Empresarial
Ejecucion del Proyecto

o Procuraci6n de recursos
o Contratacion
o Realizaci6n de actividades
El liderazgo es un factor fundamental para la
adecuada ejecuci6n de un proyecto.
37
~:~-;~~.~
~"""' H>VC "' '' ", Gerencia de Proyectos
~.udo. ~ '. E~"
Expectativas de un equipo acerca
de su Lfder
D Actitud tecnlca A.
D Que capacite a sus subord inados ~
D Saber escuchar
o Trato digno y respetuoso de los dernas
o Enfatizar los fundamentos
o Poner el ejemplo
o Fijar e imponer normas de conducta
D
Liderazgo = Prop6sito + Rumba + Motivaci6n + Direcci6n
lng. Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
38
~~~~~~ Gerencia de Proyectos
~. _a. ........
Como cambiar fa conducta de fa qente!
"Nada mas dificil de emprender ni mas peligroso de conducir que tomar la
iniciativa en la introducci6n de un nuevo orden de casas, porque la
innovaci6n tropieza con la hostilidad de todos aqueffos a quienes fes
sonriole situecton anterior y s610 encuentra tibios defensores en
quienes esperan benetictos de fa nueva"
(Ntccoto Machiavelli)
o EI corazon del cambia esta en las emociones

o Flujos hacia el :cambro de conducta:
l.Analizar - pensar - cambiar
2.Ver - Sentir - Cambiar (mejor)
l/John P. Kotter, Las Cleves del Cambio
39
~~~~!=
~ ", ~~'.=-- 0
e-....-..... .,... ..
I.~~
Conflictos en Proyectos
Un conflicto esun comportamiento de una
persona, grupo u orqanlzacion que impide 0
restringe el cumplimiento de las actividades del
proyecto.
Conf'llctos ABIERTOS: unaornas partes se desaffan

mutuarnente. Se debe plimtear e/problema y resolverlo.
Coriflictos CERRADOS: Una 0 mas partes se ocultan las
dlrerenclas, perc se maniflesta mediante sabotajeo evita
que la otra obtenqa apovo. S610 es posible resolverla cuando se
kientittcs.
40
~~~~i~~
I11III". .....,., ~..- Gerenc ia de Proyec tos
~._ E~ ..
Departamento Desar rol lo Empresar ial
Origen de Conflictos
o Diversidad de disciplinas involucradas en el
prayecto
o Administrador del proyecto con baja autoridad
o Detalle insuficiente de los objetivos del proyecto
o AmbigQedad de responsabilidades de los
pa rtici pa ntes
o Resistencia al cambia en la orqanlzacion
o
Los conflictos pueden:
);- Traer beneticios );- Permanecer a 10 largo del
);- Ser inevitables proyecto
);- Ser predecibles );- Resolverse con base a
prioridades del proyecto
41
~
___ ".,. E!?f.!.~!=
.......c ~,,_
Ger encia de Proyec t os

e-."."'..... ..... I. E......,oMill..
Depart ament o Desar rollo Empresarial
Tecnicas de Neqoclacion
Segun estudio antropoloqlco-, solo el 7 0/ 0 de la
cornunlcaclon entre dos personas se realiza
mediante las palabras.
Composici6n de la Comunicaci6n:
D 7% Palabras
D 38 0/ 0 VOZ (entonacion, provecclon, resonancia, tono, etc.)
o 55% Lenguaje Corporal (gestos, pos turas,
movimiento de los ojos, resplracion, etc.)
1/ Albert Mehrabian
42
~~~~~!=
~"""l>vC.r. . . Gerencia de Proyectos
ee..........l du ,.... ,,, ~-*,,,
Actos corporales y su significado
Acariciarse la quijada Torna de decisiones Juga r con el cabello Falta de confianza en sf

mi smo e inseguridad
Enlrelazar los dedo s Auloridad
Comerse las unas Inseguridad 0 nervios
Dar un tir6n al oido Inseguridad
La cabeza descansando sabre Abuirrimiento
Mirar hacia abajo No creer en 10 que se
las manos 0 mirar bacia el piso
escucha
Unir los tobillos Aprensi6n
Frolarse las manos Impac iencia
Manos agarradas hacia la Furia, ira, frustraci6n y
Apretarse la nariz Evaiuaci6n negat iva
espalda aprensi6n
Golpear Iigeramente Impaciencia
los dedos Cruzar las piernas, balanceando Abu irrimiento
Iigeramente el pie
Sentarse con las Seg uridad en sf mismo y
manos agarrando Ia supe rioridad Brazos cruzados a la altura del Actitud a la defensiva
cabeza por detra s pecho
Inclinar la cabeza Interes Cami nar con las manos en los Abatimiento
bolsillos 0 con los hom bros
Palma de la mano Sinceridad , Iranqueza e encorvados
abierta inocen cia
Manos en las mejillas Evaluaci6n
Caminar erguido Confianza y seguridad en sf
mismo Frotarse un ojo Dudas
Pararse con las Buena disposici6n para hacer Tocarse ligeramenle Ia nariz Menlir, dudar 0
man os en las cad eras algo rechazar algo
43
~ ~~:~!=
tIIIIIIIII ..... l>VCu ....... Gerencia de Proyectos
~.--- C'>ft I. E~ "

Control del Proyecto

EI control de un proyecto es el proceso
de reducir la desviacion entre el
desernpefio real versus el desernpefio
planeado.
EI desempefio se mide en cada una de las
Restricciones del Proyecto:
Tiempo Ejecuci6n Costa
44
~ r;.!;~~:?-,!=
.... " , .....01;" . ,.......
~, .... .e.to. c_ J.~.,..,w ..
Cicio 0 Proceso I Plan Inicial
de Control del

Inicia Ejecucion del
Proyecto 1 I Proyecto
!
r1 Esperar siguiente
perfodo
Durante cada Perlodo
de Informes
1ncorporar cam bios en Plan del -1

Recabar datos sobre desempeiio I
I Real (atc anc e, program a y costo ) I Proyecto (alcan ce, proqrarna, pre supu est o)
I
Calcular el Programa del

Proyecto (Actual izado el
presupuesto y prevision)
!
Analizar estado actual
contra Planificado
NO~ correctivas?
SI
1dentif. Acciones correctivas e
'/Admlnistracl6n Exitosa de Proyectos,
Jack Gido y James P. Clem ents I incorporar cambios asociados I
45
~~~~~!=
l1li""'._ ....... Gerencia de Proyectos
c.._...-cIdo. I. _ _ tUn
UOO'I ~
Causas de problemas de control del

proyecto
DE TIEMPO
o Falla 0 tardanza en cumplir "hitos"
o Retraso de actividades criticas
o Necesidad de apresurar el proyecto
o Estimacton inadecuada de tiempos
o Cambio de fechas compromiso
o Secuencia no /ogica de actividades
o Retraso de proveedores 0 recursos externos
o Cam bios en la normativa que necesita
tiempo de lrnplantaclon
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarroJloe
46
~ ~~~~:~,
.......
~. _
~ Gerencia de Proyectos
c:.....p~.~ l. e... ~"

Departamento Desarrol lo Empr es arial

proyecto
DE COSTO
D Recursos inadecuados
D Revisiones de presupuesto
D Incremento al costa de recursos
humanos
D Incrernentos en costos indirectos
D Insuficiente flujo de efectivo
47
~ ~~~:~.~
~J!I"', n .....: ~ , ....., Gerenc ia de Proyectos
Con-op....... .tldoo. t<w> I. E4u co" ", n

proyecto
DE EJECUCION
o Calidad deficiente
o Baja confia bilidad
o Problemas de mantenimiento
o Implementaciones de alto riesgo
o Dificultades tecnicas
o Recursos no disponibles
o Conflicto de objetivos funcionales
o Cambios en las especificaciones del cliente
Ing. Herbert Rico www.fepade.comldesarroJloe
48
~E~:~!=
. . . . . . .O<>C",__ Gerencia de Proyectos
co....--....,. __ ,. I! _~n
Ley de Parkinson:
La proqrarnacion de actividades de un
proyecto uti/iza todo el tiempo disponib/e y
el costo de las actividades consume todo el
presupuesto.
(La gente vive de acuerdo a sus ingresos)
Debe aplicarse la Ley de la CONSERVAC/ON:
No utilizar todos los recursos disponibles
49
~
~
~';~~~!"
.....c ~ .. ....,. Gerencia de Proyectos
c. -..wo. _ I. I!~ ..
z.Corno medir el avance "real" de

un proyecto?
o Supongamos que un proyecto
consiste en:
Construir 10 casas
Con $1,000,000
Durante 6 meses.
o Supongamos que actualmente:
Se han construido 5 casas
Se ha gastado $700,000
Han transcurrido 4.5 meses
o leomo va el avance del Proyecto?
Ing . Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
50
~~';~~:~.~
............. oe.".. " Gerencia de Proyectos
e-~ . .....J.l!~
zCorno medir el avance "real" de

un proyecto?
o Supongamos que un proyecto
consiste en:
Construir 10 casas
Con $1/000/000
Du ra nte 6 meses.
o Supongamos que actualmente:
Se han construido 5 casas 50 0/0 ?
Se ha gastado $700,000 70 0/0 ?
Han transcurrido 4.5 meses 75 0/ 0 ?
o zComo va el avance del Proyecto?
51
~ ~~~~!!= Gerencia de Proyectos
CO................... _ I . E..~ "
Metoda del Valor Ganado

Control integrado de Plazas y Costas
o Costa Presupuestado para el Trabajo

Programado (CPTP) 0 Valor Planificado (VP)
o Casto Real del Trabajo Realizado (CRTR) a

Costa Real (CR).
o Casto Presupuestado del Trabajo Realizado

(CPTR) 0 Valor Acumulado (Ganado) (VA)
lng. Herbert Rico www.fepade.com/desarro//oe
52
~
'r"'.~~~:~~
_ ..... Ge renc ia de Proyectos
e-.......tI
I .~....,.. n
Departament o Desarrollo Empresarial
Analisis CONTROL
del Valor
150
Ganado
o Coste
Presupuestado
para el Trabajo
100
Prog ra m~a~d~o~_~~~:-----rj
(CPTP)
o Coste Real del
Trabajo Realizado
(CRTR)
o Coste
Presupuestado
del Trabajo
Realizado (CPTR)
53
~~-;~~~
liliiii ..... .-....... Gerencia de Proyectos
Coo<T-.I~._ .. ~n
Linea Base del Proyecto-
Alcance Linea Base del Proyecto

(WBS) $,
HH,%
+
Tiernpo
(Red
Cronograma)
Costo
(Estimado ~ l_
Presupueatc) Tiempo
1 Ejemplcidepresentaci6n de MS Project, Microsoft Corporation
54
~~~~~!'!
.c...
C_ _ I.EA,,~
Tecnica de Valor Ganado-

Costo
Acumulado ($, Hh 6 %)
DBAC: Presupuesto
hasta la conclusion
EAC EAC
~ ,
I DPV: Valor Planificado.
,
I BCWS 0 CPTP Costo
'__-r _VA
_C_'__,_,__ _ _ _ ' " " , -' Presupuestado de
I
t _
I
Trabajo
~-'
I
ETC BAC : Programado(Planeado)
J -----------------
I
I
BAC ;
..... ..... ""\ DAC: Costo Actual. ACWP
"
I
o CRTR. Costo Rea I de
AC ~~ Trabajo Realizado
(Actual)
PV
EV
- J~;~~~~~~~~~-_~~-~~ ~--....IDEV: Valor ganado. BCWP
6 CPTR. Costo
Presupuestado de
Tra bajo Rea Iizado
(Valor Ganado)
DEAC: Estimate at
Tiempo Completion. BAC/CPI
Fecha de
Estado DETC: Estimate to
Com plete. EAC - AC
DVAC: Variance at
1Ejemplo de presentaci6n de MS Project, Microsoft Corporation Completion. BAC - EAC
55
~~t;~:~ulf=
~~ ov< . ...... Gerencia de Proyectos
e-.._ _ I. ..
~ I!~
Tecnica de Valor Ganado:

Earned Value
Desempeiio del Cronograma Desem pefio del Costo

Valor Ganado
Menos (EV) Menos
I I
Vaior Planeado
(PV)
/ r-,
Dividido Dividido
Costa Real
(Ae)
Desviacion del Cronograma

SV= EV-PV (>0 )
-
/
entre
Valor Planeado
(PV)
entre
-.
Casto Real
(Ae)
-
Desviacion del Costo
CV=EV-AC (>0 )
Indice de Desempeiio del e;.onograma -

Indice de Desempeiio del Costo
SPI=EV/PV (>1 @) CPI=EV/AC (>1 )
1 Ejemplo de presentaci6n de MS Project, Microsoft Corporation
56
~~~~~!E
III""" ...,<""..... Gerencia de Proyectos
e-.ro->_ ..-. I. ~..".."
Tecnica de Valor Ganado - Casas
CRONOGRAMA COSTOS
Desviacion del Cronograma Desviacion del costa:
SV= EV-PV (>0 ) CV= EV-AC (>0 )

SV= 3 m - 4.5 m CV= 500,000 - 700,000
-1.5 -200,000.00
Indice de desempeiio del Cronograma Indice de Eficienciil
SPI=EV/PV (>1 ) CPI=EV / AC (>1 )

SPI = 3m 14 .5m CPI = 500,0001700,000
0.67 =67% 0.71 =71%
Ing. Herbert Rico www.fepade.com/desarroUoe
57
~~';~~~~
I!IIIIJIP""".. . ,. .,. ...... Gerencia de Proyectos
~_. ,.,....I.E~
Funciones del software en la

Adrnlnlstracion de Proyectos
o Adrninistracion del Tiempo
o Adrntnistracion del costa
o Adrnlnistracion del recurso
humane
o Adrninistracion de otros recursos

Ejemplos de software para adrninlstraclon de Proyectos:
Microsoft Corporation (www .microsoft.com)
Primavera Systems, Inc. (www.primavera.com)
Seitor Corporation (www.scitor.com)
Timeline Solutions (www.tlsolutions.com)
58
II ':ill '- ' --
~ FEPR D e
..... -..c ..,,_ Gerenc ia de Proyectos
~ , ~ I.E4u~
Depar t amento Desarrollo Empresar ial
Cierre del Proyecto

D Pruebas del sistema
D Ajustes finales
D Verlflcacion del alca nee
o Entrega de garantias
o Firma de aceptaclon a satisfaccion
D Documentaci6n necesaria para el
Proyecto
o Llquidacion financiera
59
~~';~IJ!=
~JIlIII"" . <>uc "n Gerencia de Proyectos
e-..--.. -"" I. E~
En la fase de term inaclon:

o Capacitar al personal operativo
o Transferir materiales
D Transferir la responsabilidad
D Li be ra r los recu rsos
D Reasignar a los integrantes del equipo
del proyecto
60
~~~~~!= Gerencia de Proyectos
~_101~
Fuerzas que influyen en el exito del

Proyecto
o Conduccion personal, rnotivacion y
liderazgo del Adrninistrador y su
personal clave
o Motivacion del equipo
o Sop 0 rt e ad min is t r at iv 0
o Experiencia tecnica
D Objetivos del proyecto
o Recu rsos fina ncieros
o Apoyo y cornprornlso del Cliente
o Apoyo y comprornlso del Patrocinador
61
~~~~:~,!!=
-.II .... Gerencia de Proyectos
~.caro . E~ ..
Factores de e ito e 11 Tl 'Yecto
o Acciones del Administrador del

Proyecto
o Acciones de la Direccion
o Acciones del Cliente
(duefio del proyecto)
62
~ E,~~f!~~
........ ......,~I ""'"
e.....--.......... E40~
Acciones del Administrador del
Proyecto
1. Seleccionar a los miembros clave del equipo

2. Desarrollar compromiso y sentido de la
rnislon
3. Coordinar y mantener buena relaclon can la
dtreccton, el c1iente y el equipo
4. Considerar a los miembros clave en la toma
de decisiones y solucion de problemas
5. Desarrollar metas, presupuestos y
programaciones realistas
6. Tener planes de contingencia para
problemas potenciales
63
~ ~~~f1:':J! !=
~''''.o( , '' '' '' Gerencia de Proyectos
c............"'doo. ...... I.E~n
Departamento Desar r ollo Empresarial
Acciones de la Direccion
o Seleccionar al Administrador del Proyecto
o Definir lineamientos clave y realizables para
el Administrador del Proyecto CAP)
o Delega r suficiente autoridad al CAP)
o Demostrar entusiasmo y compromiso con el
AP y su equipo
o Desarrollar y mantener Ifneas de
cornunicacion cortas e informales
o Promover relaciones estrechas de trabajo
entre el Cliente y el Administrador del
Proyecto
lng. Herbert Rico www.fepade.com/desarrolloe
65
~ r.,:,~!!,~ e
~ ", .......: ~ .-.. Gerencia de Proyectos
C-...-............ I.
~
Acciones del Cliente

o Responder rapidarnente a solicitudes de
informacion
o Establecer metas razonables yespecfficas
o Tener procedlrnlentos de cambios bien
establecidos
o Dar autoridad suficiente a su representante
o Comprometer sus propios recursos
o Establecer la importancia relativa entre las
metas de presupuesto, proprarnaclon y
desempeAo tecnlco.
~
--------------------------
66
~~~t1~~
___ ..... ..
,U(~,_
~_ .~I.I!"~
Departamento Desarrollo Empre sar ial
Lecciones Aprendidas
o Es util probar los Ifmites temprano, para que todos

comprendan los cambios que implica el proyecto .
o Verificar los objetivos del proyecto (su especificidad y
alcance?).
o Dedique tiempo a comprender los esfuerzos de mejora .
o Establezca puntos clave a los que debe Ilegar y no se
desvfe de ellos.
o Establezca un programa agresivo para el proyecto en
cuanto a tiem pos.
o .Jarnas ASUMA ALGO ... debe CONSTARLE TODD.
68
~~~~~!5
1IlIII,.... _A.. ... Gerencia de Proyectos
~ ._ .. I!: ~
,
FASES TIPICAS D E U PROYE CTO
Entusiasnlo
Q:; o~ Busqueda del culpable.
Q:; .. Castigo del inocente.
Q:;
~ Reconocimiento a
los no involucrados.
~
----------------------------
69
ANEXO 1: METODa DE LA RUTA CRlTICA (CPM)
1. Determinaci6n de la Ruta Critica (camino mas largo, con mayor duracion) para la
conclusi6n del prayecto dentro de la red.
2. Holguras: tiempos durante los cuales una actividad podria atrasarse sin ocasionar el
atraso en la conclusi6n del proyecto.
3. Actividades Criticas y No Criticas: las que pertenecen a la ruta critica y las demas (con
holguras), respectivamente.
4. Tiempos mas tempranos de inicio y terrninaci6n.
5. Tiempos mas tardios de inicio y terminaci6n.
Para deterrninar la RUTA CRlTICA se siguen los siguientes pasos:
PASO 1: Se hace una pasada bacia adelante de la red. Para cada Actividad i , iniciando en el
nodo de comienzo, se debe calcular:
Tiempo de Inicio mas Temprano (TIT) = es el maximo de los tiempos mas tempranos de
finalizaci6n de todas las actividades precedentes ala actividad i. Si la actividad no tiene
predecesoras, este tiempo es igual a cera (0).
Tiempo de Terminaci6n mas Temprano (TTT) = Tiempo de Inicio mas Temprano +

Tiempo necesario para completar la Actividad i.
EI tiempo de terminacirin del proyecto es el maximo de los Tiempos de Terminacion mas

Tempranos en el nodo de finalizaclon.
PASO 2: Se hace una pasada bacia arras, a traves de la red. Para cada Actividad i, desde el
nodo de finalizaci6n hasta el nodo de comienzo, se consideran todas las actividades que suceden
inmediatamente y se calcula el minima de los tiempos de comienzo mas tardio de los sucesores
de i. Para el ultimo nodo, este tiempo es el mismo tiempo de terminaci6n del prayecto.
Tiempo Ultimo de Terminaci6n (TUT) = Tiempo de Terminaci6n mas Tardio posible.

Tiempo de Inicio mas Tardio (TUI) = Tiempo de Terminaci6n mas Tardio - Tiempo para
completar la Actividad i.
PASO 3: Se calcula el tiempo de holgura para cada actividad, asi:
Holgura = Tiempo Ultimo de .~ (TUI) - Tiempo de Inicio mas Temprano (TIT)
Holgura = Tiemp o Ultimo de Terminaci6n (TUT) - Tiempo Terminaci6n mas Temprano (ITT)
Un Camino Critico es un camino desde el nodo de comienzo hasta el node de finalizaci6n, de
actividades con tiempos de holgura igual a cera (0).
Representaci6n Grafica por medio de nodos:
Actividad Ai
TITi TTTi
TV!i TUTi
Duraci6n di
Ai =Actividad i
TIT i = Tiempo Inicio mas Temprano de Ai
TTT i = Tiempo Terminaci6n mas Temprano de Ai
TUI = Tiempo Ultimo de Inicio de Ai
TUT = Tiempo Ultimo deTerminaci6n de Ai
Di = Duraci6n de la Actividad i
Ejemplo:
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACION

(semanas)
Actividad A Ninguna 3
Actividad B Actividad A 5
Actividad C Actividad A 7
Actividad D Actividad A 4
Actividad E Actividad C 8
Actividad F Actividad DyE 9
Actividad G Actividad Bye 12
Actividad H Actividad F y G 3
Actividad I Actividad H 2
2
FEPRDE
FUNnA(lON EMrRESARIAl
rAMi\ u DESARROl LO
ED U( ATI VO
.ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Taller No.3: Determinacion del Camino Critico.
Con las siguientes actividades, sus duraciones y precedencias, elaborar programacion con
diagrama de Redes, calcular tiempos de ejecucion y ruta Critica,
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACION

(semanas)
Actividad A Ninguna 3
Actividad B Actividad A 5
Actividad C Actividad A 7
Actividad D Actividad A 4
Actividad E Actividad C 8
Actividad F Actividad DyE 9
Actividad G Actividad Bye 12
Actividad H Actividad F y G 3
Actividad I Actividad H 2
Anexo 2:
;,QUE ES LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS?
Los proyectos son criticos para el exito de cualquier organizaci6n . Son las
actividades que dan como resultado productos, servicios, entornos, procesos y
organizaciones nuevas a mejoradas. Los proyectos incrementan las ventas ,
mejoran la satisfacci6n de los clientes , reducen costas, mejoran el ambiente de
trabajo y dan otros beneficios como resultado .
La Administraci6n de Proyectos es una disciplina. Aplica principios, conceptos,

herramientas y tecnicas para mejorar el desarrollo del proyecto y la efectividad
organizacional. La Administraci6n de Proyectos agrega valor mediante el
incremento de las probabilidades de proyectos consistentemente exitosos.
Los Gerentes de Proyecto, la Alta Gerencia y los clientes deben ser flexibles y
adaptables para ser efectivos y evitar la burocracia . La Administraci6n de
Proyectos efectiva reconoce que los proyectos en diferentes entornos y de
diferentes tipos requieren variaciones en los principios basicos de Administraci6n
de Proyectos. La Administraci6n de Proyectos efectiva requiere de ajustes
personalizados, basados en situaciones de condiciones actuales momenta a
momenta, can el contexto de un plan integral creado usando rnetodos consistentes
y experiencias pasadas relevantes . La Administraci6n de Proyectos efectiva
requiere esfuerzos en conjunto de los participantes directos e indirectos del
proyecto (equipo del proyecto, clientes y dernas partes interesadas).
A medida que las organizaciones han reconocido la importancia de la

Administraci6n de Proyectos para su exito, esta se ha convertido en un punta
central para esfuerzos de mejora . Los centros de excelencia en Administraci6n de
Proyectos (ej. Oficina de Administraci6n de Proyectos), los programas de
capacitaci6n de cam bios organizacionales, para mejorar las practicas de la
Administraci6n de Proyectos, se estan considerando cada dia mas como partes
integrales de los planes estrateqicos para mejorar la efectividad de las
organizaciones.
La Administraci6n de Proyectos cubre todo el rango de actividades de principia a

fin del proyecto y alinea el manejo de proyectos multiples y programas a traves de
la organizaci6n. La Administraci6n de Proyectos direcciona habilidades tecnicas
como calendarizaci6n, estimaci6n de costas y manejo estadistico de riesgos y
abarca complejas disciplinas como definicion del alcance (producto),
administraci6n de las adquisiciones, administraci6n de recursos humanos y
comunicaciones .
~ r I Project
:. Managem ent
" " Institute
rli "~'ffUft!JI
1
Anexo 3:
ET APAS DE DESARROLLO DE PROYECTOS
Fuente: Grupo de Gesti6n de la Tecnologfa (GETEC)
PLANIFICACION
La planificaci6n de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo
se pueda hablar de exito. No se trata de una etapa independiente abordable en un momenta
concreto del cicio del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un despues al proceso
de planificaci6n puesto que sequn avance el proyecto sera necesario modificar tareas, reasignar
recursos, etc. Se debe tener claro que si bien sf podemos hablar de una "etapa de planificaci6n",
lIamada asl porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas las variables que
se daran cita, cada vez que se intentaprever un comportamiento futuro y se toman las
medidas necesarias se esta planificando.
Encontramos dos grandes fases en las que la planificaci6n cobra el maximo protagonismo. La
primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno 0
externo ala organizaci6n. Hay que hacer los correspondientes estudios tecnicos, de mercado,
financieros, de rentabilidad ... as! como una estimaci6n de los recursos necesarios y los costes
generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el c1iente (que puede
ser la propia organizaci6n en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realizaci6n 0 no
del proyecto .
La segunda fase importante de planificaci6n tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el
proyecto. Ahora es el momenta de realizar una planlflcacicn detallada punta por punto. Uno
de los errores mas importantes y graves en gesti6n de proyectos es querer arrancar con excesiva
premura la obra, sin haber prestado la atenci6n debida a una serie de tareas previas de
preparaci6n, organizaci6n y planificaci6n que son imprescindibles para garantizar la calidad de la
gesti6n y el exito posterior.
Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre 51:
AI hila de 10 serialado al principio, la planificaci6n de los proyectos debe estar afectada de un

notable grado de agilidad y dinamismo: no es razonable planificar un proyecto y pensar que esa
planificaci6n es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos , la realidad no coincide
exactamente con 10 prevlsto, por 10 que es necesario ir haciendo ajustes peri6dicos. La
planificaci6n es una herramienta para la gesti6n y la toma de decisiones, no para imaginar en un
primer momenta una evoluci6n que posteriormente el tiempo se encarqara de demostrar que
estaba equivocada.
Aunque existen tecnicas de planificaci6n muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificaci6n

se basa, ante todo, en una actitud de anticipaci6n que no es sino una evidente menitestecion del
sentido comun.
2
Los procesos basicos de planificaci6n se pueden resumir en el siguiente cuadro :
TECNICAS DE PROGRAMACION DE PROYECTOS
Las tecnicas de planificaci6n se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto,
defin iendo la duracion y el orden de ejecucion de las mismas, mientras que las tecnicas de
proqrarnaclon tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones
ternporales loqicas entre elias, deterrnlnando el calendario 0 los instantes de tiempo en que debe
realizarse cada una. La programaci6n debe ser coherehte con los objetivos perseguidos y respetar
las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo , etc...).
La programaci6n consiste por 10 tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y
terminaci6n de cada actividad . Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades criticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).

Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste minima).
RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.

Conocer actividades criticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programaci6n , se ha de partir de los siguientes datos :
diagrama de red del proyecto

estimaci6n de duraci6n de actividades;
3
recursos asignados a las actividades;
calendarios de recursos para actividades;
limitaciones, como fechas fijas para resultados 0 fases del proyecto.
Sequn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas 0 de otras. En el siguiente cuadra se muestran todas elias, que pasamos a comentar
a continuacion :
Diagrama de Gantt
EI diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra
Mundial para la proqrarnacion del arsenal Frankford. En el se muestran las fechas de comienzo y
flnafizacion de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.
EI gratico de Gantt es la
forma habitual de
presentar el plan de
Actividad A ejecucion de un
proyecto, recogiendo en
las filas la relacion de
actividades a realizar y
en las columnas la
escala de tiempos que
estamos manejando,
mientras la duracton y
Actividad D situacion en el tiempo
de cada actividad se
representa mediante
JUII Jul Ago Sep Oct Nov
una linea dibujada en el
lugar correspondiente.
La utilidad de un qrafico de este tipo es mayor cuando se afiaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendrfamos la facilidad de construccion
y comprension, y el mantenimiento de la informacion global del proyecto. Y como desventajas, que
no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre elias, y que el concepto de
% de realizacion es un concepto subjetivo.
Graflca de hitos
Un hito es un evento clara mente verificable por otra persona y que requiere verificacion antes de
poder proseguir con la ejecuci6n del proyecto . Por ejemplo, la obtenci6n y formalizaci6n de los
requisitos de usuario constituye un hito en la realizaci6n de un proyecto de ingenieria software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccion de los mismos. Pera al igual que los
diagramas de GANTT, la programaci6n con hitos no aporta 0 refleja informacion ace rca de la
interdependencia entre tareas 0 actividades.
DIAGRAMA DE RED
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los
eventos de un proyecto entre sf para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad
o evento puede presentar interdependencias con actividades 0 eventos sucesores, predecesores, 0
4
en paralelo. Los mas importantes son :
PERT (Program Evaluation and Review Technique) - -..... \ VNTO~ - -.....
Desarrollado par la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el
programa de 1+0 que condujo ala construcci6n de los misiles balfsticos Polaris. Esta orientada a
los sucesos o eventos, y se ha utilizado tipicamente en proyectos de 1+0 en los que el tiempo de
duraci6n de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duraci6n
comportan incertidumbre se estudian Ias distriouciones de probabilidad de las duraciones. Can un
diagrama PERI se obtiene un coriocimiento preciso de la secuencia necesaria, a planificada para
la ejecuci6n de cada actividad y utilizeici6ndediagramas de red. Se trata de un metoda muy
orientado al plazo de ejecuci6n, can poca consideracion hacia al coste.
Generatmente se denominan tecnlcas PERT al conjunto de modelos abstractos para la

proqrarnacion y analisis de proyectos de ingenierfa. Estas tecnicas nos ayudan a programar un
proyecto can el coste minima y la duracion mas adecuada. Estan especialmente difundidas el
PERT y el CPM.
Aplicaci6n de las tecnlcas PERT:
Oeterminar las actividades necesarias y cuando 10 son.

Buscar el plaza minima de ejecuci6n del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
ldentificar las actividades crlticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecuci6n supone
un retraso del proyecto complete.
identificar el camino critico, que es aquel farmado par la secuencia de actividades crtticas
del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las act ividades no crlticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su com ienzo 0 finalizacion) sin que el proyecto se yea retrasado par
ella.
Si se esta fuera de tiempo durante la ejecuci6n del proyecto, sen ala las actividades que
hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste minima.
Diagrama de tlernpos con interdependencias
5
Se trata de un
qrafico de
f---_~._
._ -' .~" -'l'~o:r~-:~~:
~. .__.mp~~~&~]t~-~f.jo[
1~ , _ .:L.g .~!~L~I~
.
.~;~~i;~f~]i;~~dt~~J\;a .~I-~Jr~J;~;~f~~~~~~
~,L~.b , ".",,~~e~_.... ~,~.~__ I~L~~ ..~'1 _q ..:J~' ~.l.~~.~ L'j; _~ " :i:.,,~I..J~
Gantt en el
que aparecen
i 1 ' PI:II nifi c:IIci6n ina I ! i ; . las
7 ObJeti~s"Ciienle" . dependencias
3 ' - tec OOlO~aylO p.: entre
4 ---- - -' - EleccT6ns-OftWan actividades y
.._.--_.. _- - - - ~ - -- --~ - - - _ . _ -
los recursos
! 5 Estructura red implicados en
~_ .
f 6 ~I"SbI~Ci j"6nhlirdwl cada una de

..__....- . ._.... .. - -- ...
elias. Permite
_ - ~
i Cla..eado
de esta forma
Taljeta red
tener una idea
;tna b ci6n SlOftwa, mas real del
i 10
L.---.
; ' -confi~;ra ci6n- se proyecto que
11 " 'lns'taiaCi6i1 'cienl
la que
---- , ..--- - -
. - ~ .- . - -~ - - - - - ._.
obteniamos
12 t OP..!i~lzUlon _
con el
13 Puesta en funcio diagrama de
DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS Gantt que
rnostrabarnos
anter iormente .
METODO DEL CAMINO CRITICO CPM

Camino critico
EI camino crltico en un proyecto es la sucesi6n de actividades que dan lugar al maximo tiempo
acurnulatlvo. Determ ina el tiempo mas corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone
de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duraci6n de las actividades.
Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar
esa actividad -. Las actividades crit icas no tiene holgura .
Actividades criticas
Una activ idad es crftica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalizaci6n sin
modificar la duraci6n total del proyecto. La concatenaci6n de actividades crlticas es el camino
crltlco.
En una actividad crltica la fecha "mas temprana" coincide con la mas tardia de comienzo, y la fecha
mas temprana de finalizaci6n coincide con la fecha "mas tardia"de la activ idad. La holgura total es
O.
PROGRAMACION CON RECURSOS L1MITADOS Y PROGRAMACION CON COSTE MiNIMO
Programaci6n con recursos Iimitados
Hasta ahora solo se ha tenido en cuenta el analisis de relaciones temporales entre las actividades
del proyecto . Pero adernas , hay que tener en cuenta los recursos , su consumo y sus Iimitaciones.
EI proceso , por 10 tanto , ante la proqrarnacion serla el siguiente:
Proqramacion de duracion minima sin tener en cuenta los recursos .

Se estudia si moviendo las actividades no crltlcas dentro del margen que representan sus
holguras, se puede consegu ir el objetivo perseguido en relacion con los recursos .
Si no es posible, aplicar alguna de las tecnicas para programar bajo lirnitacion de recursos .
IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES
La realizaci6n de fodas las ectividedes y fareas idenfificadas es, a la vez, requisito

necesario y suficiente para lograr el resultado final que el proyecto persigue
Una de las primeras y mas importantes misiones del jefe de proyecto es la identificacion y
descripcion de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para lIegar al resultado
adecuado. Antes de iniciar la andadura hay que elegir el camino mas conveniente, el rumbo que se
debe seguir y el ritmo a imprimir a cada etapa . Esta tarea .lrnplica elegir entre multiples opciones y
resolver un sinffn de incognitas. Y todo ello hay que hacerlo "a ptioti', desconociendo 10 que
ocurrira en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e inhabitualidad que son propios de
los proyectos .
Se trata pues de un trabajo de naturaleza tecnica que solo podra ser realizado por un profesional
en la materia, que reuna la forrnacion tecnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por
ello es necesario que el Jefe de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la
tecnoloqla dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales. No
obstante, si la dificultad del proyecto 10 requiere, el Jefe de Proyecto podra ser en este punto
asesorado y aconsejado por otros expertos .
En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escalon de jefatura
dentro del proyecto, nombrando responsables de subproyectos 0 de paquetes de actividades 0 de
actividades y tareas. La metodologia siempre es la misma : sibdividir el proyecto en partes con
entidad propia perc mas dominables que el proyecto global. Si el caso 10 justifica, la descripcion de
actividades podra hacerse de forma piramidal en varios niveles: subproyectos, paquetes ,
actividades, tareas ,
Para la definici6n de act ividades es necesario contar con los siguientes datos:
La Estructura de Desaqreqacion de Proyecto (EDP)

Especificaciones y objetivos del proyecto
Informacion hist6rica
- que activ idades fueron necesarias en proyectos simi lares anteriores
Limitaciones
- presupuesto total , plazo de entrega ...
Hipotesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP

incluyendo todas las actividades requeridas para realizar el proyecto.
En la tarea de descornposicion de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en

componentes 10 suficientemente pequerios para facil itar las tareas de programaci6n , ejecuci6n y
control. Para ello, sera necesario:
7
Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.
Identificar los componentes de dichos elementos
L,D6nde acaba la descomposici6n? Cuando se disponga de:
- entradas y salidas definidas
- obtenci6n de estimaciones adecuadas de duraci6n y coste
Comprobar la correcci6n de la descomposici6n
- L,son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
- L,se puede programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeraci6n de actividades no es suficiente, y ha de ir acompanada de una descripci6n

concreta que permita comprender su raz6n de ser, su contenido, el resultado esperable, su
responsable y las condiciones de ejecuci6n . Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha 0
documento que sistematice dichas descripciones y sirva de quia a cuantos deban efectuarlas.
RELACIONES
Es 16gico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de

forma slrnultanea. Se trata de enlazarlas en el orden mas conveniente posible para resolver
adecuadamente los imperativos tecnicos del proyecto y para lograr la combinaci6n 6ptima de
costes y plazos, obteniendo una Iista de precedencias entre actividades. Sin embargo , no todas las
actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tecnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura) .

Procedimentales: determinadas por la polftica y procedimientos de la organizaci6n
(p.ej. el plan de calidad antes que el dlserio detallado)
Impuestas:
- por los recursos (p.ej. vacaciones del personal)
- por la administraci6n (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecuci6n de
la obra)
- por el contexte (climatologia, otros proyectos...).
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse

con el apoyo de tecnicas de planificaci6n especificas ya comentadas.
ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Se trata de evaluar el nurnero de periodos de trabajo estimados necesarios para completar la

actividad.
Datos para la estimaci6n de duraciones:
los recursos asignados a la actividad;

la capacidad (productividad) de dichos recursos;
informacion historica
- proyectos anteriores similares
- bases de datos comerciales
- conocimientos y experiencia del equipo de proyecto
8
,
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La gestion exitosa de proyectos, independientement e de la estructura organizativa, es

solo tan buena como 10 sean los individuos y lfderes que gestionen las fun ciones bdsicas
(Kerzner, J998)
Cuando hablarnos de Gestion de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la qestion de las
personas que conforman la orqanizacion; y estamos, en este caso, hablando de la gestion del
principal recurso del que disponen las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.
l,Por que esta importancia, cada vez mayor, al recurso humane? Nos encontramos en un ambiente
en el que las tecnologfas, los mercados, los productos ... cambian muy rapidarnente: en un
ambiente en el que la innovacion y la actividad centrada en el cliente son dos de las principales
armas estrateqicas de que disponen las empresas . Y son las personas que conforman la
orqanizacion las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes esten 0 no
satisfechos.
En el area de la gestion de proyectos, la gesti6n de recursos humanos es un elemento

fundamental. La creaci6n del equipo de trabajo es basico para que el proyecto se pueda realizar
bien. La figura mas importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de direcci6n y
la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en la marcha del proyecto. A 131
dedicamos un apartado especial.
En esta secci6n presentamos las siguientes divisiones :
EI equipo de trabajo. Como se constituye, quienes 10 integran , caracteristicas...

Perfiles tfpicos de los integrantes. Director tecnico del proyecto, orqanizacion del
equipo.
Conflictos. Causas, como resolverlos.
EL EQUIPO DE TRABAJO
Un equipo de trabcjo es mucho mas que la suma de las personas que fo compon en
La constituci6n del equipo de trabajo es la actividad mas delicada con la que se enfrenta un
Director de Proyecto, y en la que mas debe demostrar sus capacidades. EI equipo es creado "ad
hoc" para una operacion determinada, y esta compuesto en su mayor parte por personas sobre las
que no tiene poder jerarquico , provenientes de diversos departamentos 0 especialidades, y que ha
de funcionar como un todo arrnonico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por
definicion, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al
cambio , por creer que en el proyecto van a tener que trabajar mas intensamente 0 por la
incertidumbre sobre cual sera su puesto al reincorporarse a la unidad de origen . Ello exige un
esfuerzo por parte de toda la orqanizacion, que requiere una mentalidad abierta y dinarnica para
aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
A contlnuacion resumimos los distintos arnbltos desde los que se puede aportar personas al
equipo de trabajo:
9
Asignaci6n permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos
conocim ientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema.
Generalmente, esta situaci6n tiene reflejo en la estructura organizativa de la
cornpafila .
Asignaci6n temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad
organizat iva para la ejecuci6n de ese proyecto, perc que al finalizar este continuan a
disposici6n del Jefe de la Unidad (no necesariamente el Director del Proyecto) .
Reclutamiento de nuevas personas: esta situaci6n se produce cuando el proyecto
requiere mas mana de obra de la disponible, 0 con conocimientos no disponibles. Hay
que tener en cuenta que, en funci6n de la duraci6n del proyecto, esta situaci6n puede
ser inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva
persona puede ser muy alto.
Transferencia de personas de otros departamentos: situaci6n que se produce
cuando hay personas "disponibles" en otras unidades de la organizaci6n. Estas
personas suelen ser las que primero se Ie ofrecen al Director del Proyecto ante su
petici6n de personal, pero puede constituir una "trampa" al no ser las mas adecuadas.
Lamentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar
los empleados que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organizaci6n)
como "sus" recursos , siendo remisos a desprenderse de determ inada gente para
aportarlos a un proyecto , cediendo a personal menos cualificado.
Consultores: son siempre personas externas a la organizaci6n que poseen
conocim ientos muy especificos de los que no se dispone internamente. En muchos
casos, estan ligados a las tecnologias que se van a utilizar en el proyecto.
Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada
actividad que se subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen
a la empresa subcontratista. Un caso particular de esta situaci6n es la de emplear
"personal ajeno a la empresa" mediante una empresa de trabajo temporal que se
asocia (como en el caso de la asignaci6n temporal) al equipo de trabajo , aunque la
organizaci6n ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de selecci6n.
En muchas ocasiones la constituci6n de un equipo de trabajo no se hace para un unico proyecto,

sino para una "linea de actividad" en la que a 10 largo del tiempo se van a desarrollar diversos
proyectos. Generalmente, la linea de actividad responde a un tipo de productos 0 tecnologfas en
los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al
proyecto que se este desarrollando.
Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las tecnicas necesarias para
el proyecto , puesto que aunque la selecci6n del equipo de trabajo intenta obtener personas con los
conocim ientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo , debido a:
a. Existenc ia de conocim ientos ligados a los procesos 0 productos propietarios.

b. Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologias 0 metodos no disponibles en
las instituciones educativas y caracterlsticos de las empresas.
c. Obsolescencia de los conocim ientos tecnol6gicos 0 de actividad de la empresa.
Asl pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo
deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el
proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar mas al equipo dandoles un marco temporal de
trabajo conjunto mas amplio .
10
INTEGRACION
Dentro de un equipo humane se requiere una relacion estable para la realizaci6n de las tareas del
proyecto. Se presentan distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido :
o Aislamiento: la relaci6n entre los componentes es minima. Las tareas se

descomponen en subunidades independientes y el control se basa en relaciones
jerarquicas.
o Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen
muy dependientes.
o Cooperacion: realizaci6n de tareas conjuntas . Existe un apoyo mutuo entre
subunidades.
La organizaci6n intema de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores :
1. Tarnafio del equipo de trabajo

- Grande. Se caracteriza por:
* Los costes y esfuerzo para la comunicaci6n dentro del equipo de trabajo son altos,
requiriendose la existencia de mecanismos formalizados para ello. Se requieren inversiones
tecnol6gicas para promocionar el trabajo en equlpo.
* Se requiere un Director de Proyecto con mas experiencia.
- Pequeno. Se caracteriza por:

* Pueden requerirse generalistas.
* Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia.
2 . Duraci6n del proyecto

- Corto. Se caracteriza por:
* Contribuciones de persona a tiempo parcial.
* Dificultades para justificar la recolocaci6n flsica del personal.
* Mantenimiento del Director de Proyecto en todas las fases.
- Largo. Se caracteriza por:
* Contribuciones de persona a dedicaci6n plena.
* EI Director de Proyecto puede variar con las fases .
* Posible recolocaci6n ffsica del equipo de trabajo .
No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los
profesionales que 10 conforman, y por 10 tanto, la buena elecci6n de los mismos, asl como una
correcta gesti6n en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes
claramente identificadas, son la base del exito en cualquier proyecto .
SUBCONTRATACION
Por ultimo vamos a hacer menci6n de la subcontrataci6n, actividad que se Ileva a cabo en muchos
proyectos para realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de cualificaci6n como tareas esenciales
para las que no existe personal propio cualificado, como es el caso de los consultores.
La pregunta serla: ("es posible controlar las competencias de las personas que van a participar en
una subcontrataci6n ? La respuesta es afirmativa. Aunque es habitual que en el proceso de
selecci6n de una subcontrata se analice el equipo humano que va a realizar la actividad, es
necesario que ese control se realice de forma continua. Esta situaci6n es basica en el caso de
consultoria 0 de proyectos de I+D en el que las decisiones se toman en funci6n de la cualificaci6n y
experiencia de las personas afectadas.
11
En algunos sectores industriales, como el de autornocion, las empresas fabricantes
(ensambladores) de vehfculos, prestan mucha atencion a las empresas auxiliares, manteniendo
una estrecha relaclon con elias. Concretamente, apoyando sus procesos de formacion.
PERFILES DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Un perfil es una caracterizaclon generica de un tipo de actividad ligado a las necesidades de una
orqanizacion. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los
proyectos . En funcion del cicio de vida empleado y de las actividades a realizar, se pueden
determinar a priori los perfiles requeridos.
En la definicion de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:
o Conocimientos generales requeridos

o Conocimientos tecnicos especializados requeridos
o Habilidades de cornunicaclon requeridas
o Actitudes requeridas en el trabajo
o Relaclon con otros perfiles
o Recursos materiales asociados al perfil
o Caracteristicas temporales
A partir de esa informacion es posible conocer las personas requeridas y asignar responsabilidades
individuales a cada una de elias. No obstante, no debe confundirse esta definicion con las actitudes
deseadas en una determinada persona. Recuerdese que no siempre hay una relaci6n biunlvoca .
Extrapolando las caracteristicas comunes de la mayor parte de proyectos, podemos establecer una
relaci6n de perfiles tipicos, como la que se muestra a continuacion :
Documentalistas
Disefiadores
Analistas
Probadores
Implementadores
Vendedores
Director de Proyecto
Psicoloqos
Controladores de tiempos
Administrativos
Es necesario hacer ciertos comentarios a alguna de las actividades expuestas. En primer

lugar, todos los proyectos de ingenieria poseen la funcion de "documentaci6n" como una de las
mas importantes. Tenqase en cuenta que, en muchos casos, el proyecto solo genera
documentaci6n durante las primeras fases del cicio de vida. Esta funcion puede estar distribuida
entre todos los componentes del equipo de trabajo y la responsabilidad de la misma recaer en los
responsables de cada una de las fases y, en ultima instancia, en el Director de Proyecto. Desde
luego, el contenido de la documentaci6n siempre la tiene que generar la persona 0 personas a
cargo de una determinada tarea. Este enfoque tiene como consecuencia negativa la necesidad de
integrar toda la documentaci6n generada por diversas personas en diferentes momentos de
acuerdo con unos formatos preestablecidos y dificulta el control de la misma. Como contrapartida,
es posible generar un perfil especifico como "documentador" con la responsabilidad, no de generar
el contenido especifico de la docurnentacion que haya que generar, sino del almacenamiento,
control, integraci6n , generaci6n de documentos concretos para diversos fines (e idiomas) y
hornoqeneizacion de la misma.
12
Otro perfil importante y basico de un equipo de trabajo en un proyecto de ingenierfa es el de
diseliador. Existen distintos niveles a los que se desarrolla esta actividad (arquitecto, analista,
funcional, a alto nivel, etc.) e incluso en proyectos grandes y complejos puede ser necesario
distinguir un papel especial como Director Tecnico del Proyecto (no confundir esta figura con la
de Director Tecnico de una organizaci6n que no tiene por que estar ligada a un proyecto concreto
sino a todas las actividades de caracter tecnico que se hagan en la empresa, como la gesti6n del
recurso tecnoI6gico). EI Director Tecnico tiene las siguientes funciones:
1. Determinar las caracterfsticas tecnicas del producto 0 proceso objeto del proyecto.
2. Tomar las decisiones relativas a las soluciones tecnicas a emplear.
3. Determinar las tecnologias requeridas y responsabilizarse de su identificaci6n,
evaluaci6n 0 selecci6n en caso de no disponer de elias.
4. Responsabilizarse de la formaci6n tecnica del equipo de trabajo (en coordinaci6n con
otras unidades funcionales de caracter horizontal de la empresa) .
En proyectos pequenos esta figura se solapa con la de Director de Proyecto. Junto con este ultimo
y, en muchas ocasiones, el Director administrativo (costes, compras, personal, etc.), constituyen el
equipo de direcci6n del proyecto.
ORGANIZAGION MATRIGIAL DEL EQUIPO DE PROYEGTO. RELAGION JEFE DE PROYEGTO

- ~IEFE UNIDAD FUNCIONAL
Como se ha comentado, una de las funciones mas relevantes de la direcci6n de proyectos es la de

integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras areas 0 de otras empresas,
responsabilidad que debe ser asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se
rompe uno de los principios de gesti6n clasicos, como es el principio de unidad de direcci6n. Es
decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a
tener dos jefes: su jefe jerarquico de la unidad funcional, del cual depende formal y habitualmente,
y el jefe de proyecto, a las 6rdenes del cual trabaja s610 en el ambito del proyecto .
Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento
de los diferentes tecnlcos que lntervendran en el proyecto. Si el director funcional es el que posee
los recursos y conoce la valia personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que sera la
persona mas adecuada para proporcionar las personas que intervendran en el proyecto. Pero si el
jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados al
proyecto, debera velar porque esos recursos sean idoneos en calidad y cantidad , no pudiendo en
caso contrario responsabilizarse de la consecuci6n de los objetivos .
A continuaci6n representamos un diagrama con la organizaci6n matricial de un proyecto donde

queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.
13
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INGE~EROS
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i OEPROYECTO
CONFLICTOS
La existencia de conflictos no es evitable. La creacion de un equipo de trabajo siempre supone la

existencia potencial de conflictos cuya resolucion es basica para poder cumplir los objetivos del
proyecto. La que es evitable es que lIeguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
La causa ultima de la existencia de conflictos es su aparicion en proyectos como entidades

temporales que se desarrollan dentro de organizaciones mas estables en el tiempo. ASI, un
proyecto es una fuente de competicion por el uso de recursos que la orqanlzaclon podria dedicar a
otras actividades . Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
o End6genas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecuci6n

a a los recursos disponibles.
o Ex6genas . Surgen en la orqanlzac ion en su conjunto, afectando a los proyectos que
se ejecutan en la misma .
Un Director de Proyecto solo puede atajar los conflictos endoqenos y contribuir en mayor 0 menor
medida a los exoqenos en funcion de su responsabilidad en la orqanizacion , dependiendo de la
estructura organizativa que esta posea.
CAUSAS
Las causas mas comunes , tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del
entorno de la orqanizacion, se pueden resumir en:
14
o Calendarios
o Prioridades del Proyecto
o Estructura del equipo de trabajo
o Opiniones y compromisos tecnicos
o Procedimientos administrativos
o Costes
o Conflictos personales
RESOLUCION
Durante un proyecto existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la
situaci6n y del problema, puede ser mas adecuado seguir una linea u otra .
1
Estilos de resoluci6n de conflictos :
Confrontaci6n : Supone un enfoque racional de resoluci6n de problemas. Las partes

que estan en disputa solucionan sus diferencias centrandose en los problemas,
mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontaci6n
puede contener elementos de otros modos, tales como compromiso 0 conciliad6n .
Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan alqun grado de satisfacci6n
a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso da resultados
sub6ptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relaci6n a los objetivos del
programa.
Conciliaci6n: Destaca areas comunes de acuerdo y resta importancia a las areas de
diferencia. Como la retirada, la conciliaci6n puede no responder a las cuestiones
reales de desacuerdo. La concillacion es un modo mas eficiente, sin embargo, puesto
que al identificar areas de acuerdo puede ayudar a definir mejor las areas de
desacuerdo, y adernas el proyecto puede continuar en areas donde existe acuerdo de
las partes .
Imposici6n: Imponer el punta de vista de uno a costa del otro. La fuerza se utiliza a
veces como el ultimo recurso por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar
resentimiento y deterioro del c1ima laboral.
Retirada: EI Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuesti6n de
desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la situaci6n de
conflicto. Este procedimiento se puede utilizar por el Jefe de Proyecto para permitir
calmarse a la otra parte 0 para conseguir tiempo y poder estudiar la cuesti6n con mas
profundidad .
Adernas, la influencia directiva que ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que este
opte por un tipo de resoluci6n u otro. En la siguiente tabla se muestra esta correspondencia:
In11 uencra
. <I'irecnva
,
:I Rcsoludi)n de confliero
LA.. jdeH lit' rl'''.H'<1u 'IUt' ." fll\U't'C111l c~lo. ~ C\'ll~D ~tOH nlllelt>_
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1I
h...... __ <I" re.. " ...j,;11
Conoclmieruo
Reto del trabajo
~ . " " >" r
'_. '.
Confronraciou
,,- ~ .... - . - . "' ---
..... . ..
Retirlld:l
Con rronlolcion Conciliacion. retiradn
Amistad Compromls, couciliacion

-- - - - - -- .' -- ~ .....
fJi:o;lribncioll recursos Confrontncion, "diuda
Promocion Compl'Omi:o;o
- - - _ ._. --_._ - 15
Salano Imposicion Confruniaciull
--_. ...
f'ell:llil;ldon Imposiciou ('(lIIfn'lI.adoll
Rosenau, en su Iibro "Successful project management" (3a edici6n, John Wiley & Sons, 1998)
establece tres grandes vias para reducir los conflictos :
1. Trabajar proactivamente en la reducci6n de conflictos y no actuar como si no

existiesen. Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos .
2. Tener y mantener una buena planificaci6n con estimaciones actualizadas y realistas
acordadas por todas las personas implicadas.
3. Establecer mecanismos de comunicaci6n fluida con todas las personas implicadas y
con la direcci6n de la empresa .
UN CONSEJO: HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMA

http://www.info.ccss .sa.cr/rescva llrv0017.hun
EI primer paso para la soluci6n de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La
primera condici6n es facil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que
algo anda mal en las relaciones del grupo, especial mente cuando se producen hechos de obvio
antagonismo 0 agresiones verbales 0 fisicas. Aceptar que el problema es importante y que merece
ser resuelto suele ser mas dificil, ya que no siempre las partes estan de acuerdo sobre la
relevancia del conflicto: quien agrede 0 discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus
actos, mientras que la victima tiende naturalmente a exagerar la ofensa recibida . En esta primera
etapa, entonces, debera explorarse profundamente la percepci6n personal que cada parte tiene del
problema, deflnlendolo con total c1aridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de su
importancia. Es evidente que esto debera hacerse a traves de la conversaci6n, y por eso es vital
que se pongan en juego las mejores aptitudes comunicacionales:
Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultades al
expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros
Ciertas actitudes person ales son necesarias, adernas de las anteriores:
Auto-control. No dejarse Ilevar por la ira ante opiniones que son adversas.
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros .
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jarnas podremos tener toda la raz6n.
EI espiritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de
resoluci6n de un canflicto. La c1ase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones 0 en los
juicios de sus miembros, en la convicci6n de que debe hallarse una solucion para beneficia de
iodos. Es necesario recordar siempre que el bien cornun esta por encima del bien individual; que el
problema es de todos, no s610 de las partes.
16
CONSEJOS UTlLES PARA ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Tomado de: Adminlstracion Exitosa de Proyectos, Jack Gido y James P. Clements, 3 a Ed., Thomson -200 7.
Sugerencias para ayudar a administrar el tiempo en forma mas efectiva:
1. AI final de la semana, identifique varias metas (de 2 a 5) que quiera alcanzar durante la
siguiente.
Listelas en orden de prioridad, con 10 mas importante primero (no 10 mas urgente). Tome en
consideraci6n el tiempo disponible. No haga una !ista exhaustiva de varias paginas, Mantengala a la mano.
2. Al final del dia, elabore una lista de asuntos pendientes para el dia siguiente.
Debe apoyar las metas de la semana. En orden de prioridad, primero 10 mas importante (no
necesariamente 10 mas sencillo ni 10 mas urgente) . Las listas exhaustivas provo can frustraci6n.
3. Lea la lista de asuntos pendientes de cada dia al comenzar la manana y mantengala a la vista
todo el dia.
4. Controle las interrupciones. No permita que 10 distraigan:
a. Las llamadas telefonicas
b. Correos electronicos
c. Visitantes inesperados
5. Aprenda a decir "NO".
6. Haga uso efectivo del tiempo de espera. Siempre lleve material de Iectura con usted, en caso
de tener que esperar en aeropuertos, colas, trafico, etc.
7. Trate de manejar la mayor parte de los documentos solo una vez:
a. Si es un correo basura, tirelo 0 borrelo sin leerlo.
b. Si puede tirarlo 0 borrarlo despues de leerlo, hagalo . Archivelo solo en caso de que
no pueda conseguirlo en otra parte si llegara a necesitarlo.
c. Si se requiere una respuesta, escribala a mana y devuelvalo al remitente 0 escriba un
breve mensaje de correo electronico.
d. Si el docto. Es muy extenso y requiere mucho tiempo para leerlo, puede incluir la
lectura del mismo en su proxima lista de asuntos pendientes (si esto contribuye de
manera importante a sus metas semanales) 0 col6quelo en su portafolio para leerlo
cuando se encuentre esperando en algun lugar.
8. Dese una recompensa al final de la semana si alcanzo todas sus metas. Sea honesto con
usted mismo; recornpensese por cumplir todas las metas y no por haber estado trabajando
duro y estar ocupado sin haber alcanzado sus metas. Si no cumplio con todas las metas de
las semana no debe recompensarse (debe ser un incentivo) .
1
CARACTERisTICAS DEL SOFTWARE DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Tomado de: Adtninistracion Exitosa de Proyectos, Jack Gido y Jam es P. Clements, 3 Ed., Thomson -2007.
Algunos productos realizan un mejor trabajo que otros en el desempefio de 10 siguiente:
1. Elaboracion de presupuestos y control de costos.
2. Calendarios.
3. Capacidades de Internet.
4. Graficas y tablas.
5. Importacion y exportacion de datos.
6. Manejo de proyectos multiples y subproyectos.
7. Generacion de informes .
8. Administraci6n de recursos.
9. Planeaci6n.
10. Monitoreo y seguimiento del proyecto.
11. Programaci6n del proyecto de varias formas.
12. Seguridad.
13. Ordenacion y filtrado.
14. Analisis " Que pas a si .. .".
CRITERIOS PARA SELECCIONAR EL SOFTWARE DE

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Tomado de: Administracion Exitosa de Proyectos, Jack Gido y Jam es P. Clements, 3 Ed., Thoms on -200 7.
En func i6n de las necesidades individuales, ciertos factores pueden ser mas importantes que
otros segun el caso.
1. Capacidad. Cantidad de tareas, recursos, proyectos 0 subproyectos.
2. Documentacion y facilidades de ayuda en linea (para soporte a1 usuario).
3. Facilidad de uso.
4. Funciones disponibles . Variedad de Graficos, reportes, rastreo, etc.
5. Integraci6n con otros sistemas.
6. Requisitos de instalacion,
7. Capacidades de elaboracion de informes.
8. Funciones de Internet. Para publicacion en Int ernet, usa de correo electr6nico, etc.
9. Seguridad. Ni veles de seguridad, accesos, entre otros.
10. Soporte de vendedores .
2
NE'" PIG CORPORATION
MANEJO DE LA CALIDAD DEL EQUIPO
CODIGO DE CONDUCTA
/'
1. Apeguese al tema tratado. ;;::.-.sa h<''v-(;f{ A.t t-v.\.r
2. Llegue a tiempo y termine a tiempo.

3. Una persona habla ala vez.
4. Todos tienen la responsabilidad de participar. Este preparado.
5. Sea franco, honesto y sincero..:::=- SE:A rrA-lA00
6. Evite cualquier comentario sarcastico y cinico .
7. EI tono general de las reuniones debe ser positivo.
8. Elimine la negatividad.
9. Realice criticas constructivas.
1O. Pres~e atenci6n. ~rate pr~mero de comprenderi gespues ser ~o.,mprendido.
For-! e(C..> E C:-...J Lo) l.A.f7'... h f J.e I e +rv .:tl'1 ~1'1 .At \: M f) .A Tl /\
11. No haga chismorreos.
12. Las ideas pertenecen al equipo, no a la persona.
13. EI equipo habla con una voz, una vez se toma la decision. Permanezca unido.
14. Refuerce la conducta positiva.
15. Mantengase sereno. Si pierde la calma, usted esta mal, no los otros.
3
Taller No.1: Formulaci6n del Proyccto.
Proyecto: _
1) Justificaci6n de 1anecesidad de realizaci6n de un Proyecto:
2) Objetivos principales del Proyecto:
3) Aportes 0 beneficios ala estrategia de la organizaci6n:
4) Gerente del Proyecto sugerido:
5) Periodo de ejecuci6n:
6) Recursos principales requeridos y subcontrataciones relevantes:
7) Estrategia a utilizar para la "VENTA" del proyecto:
.~~ !:'~f~r~,~
PARA n DESARR Oll O
roU(A TIVO
Taller No.2: Ejercicio sobre Planeacion de Proyectos.
1. Identifique las actividades mas relevantes que se requieren para llevar a cabo el Proyecto:
FEPADE
fUNOACION fMPR f5 AJUAl
PARA El DESARROllO
m UCATIVO
Taller 2, continuacion detalle de Actividades del Proyecto.
2. Liste los principales recursos para el desarrollo exitoso del Proyecto.
Recurso Cantidad Recurso Cantidad
3. i,Identifique el "Equipo de Trabajo" y los roles mas importantes de cada miembro ?
No. DESCRIPCION DE ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO Cantidad
4. En cuanto tiempo estima la realizacion del Proyecto, partiendo de la fecha de aprobaci6n.

"'~ FeP R ll e
A FlJNDACIO N [MPll:f SAlI:1AL
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GEREN CIA DE PROYECTOS

IDENTIFICACION DE RESPONSABILIDADES DEL PROYECTO
Nivel : Conforme la estructura de desglose del trabajo

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Nivel: Conforme la estructura de desglose del trabajo

Taller No.4: Manejo de conflictos. ;,C6mo resolveria las siguientes situaciones ?
CASO 1: Un miembro clave de su equipo de trabajo Ie comenta (en privado) que sera
su ultima seman a de trabajo en la compariia. Usted sabe que el es critico para la
culminaci6n exitosa de los ultimos dos meses del proyecto, el cual Ileva 16 meses de
haber iniciado. Si este empleado se va de la empresa, se estima un retraso de 2
meses adicionales como minlmo para finalizar exitosamente el proyecto.
CASO 2: EI mejor tecnico de su equipo de trabajo, esta notablemente deficitario en su

desemperio en las ultimas tres semanas. EI resto del equipo se 10 ha comentado a
usted y Ie piden que hable con el para que cambie su comportamiento. AI abordar el
punta con el, este Ie confla sobre su relaci6n secreta con la esposa de uno de los 2
contadores que Ilevan el presupuesto del proyecto , y que aunque el ha intentado
terminar esta situaci6n, ella 10 amenaza con decirlo a su esposo en cualquier dia,
pues esta dispuesta a abandonarlo por el. Su tecnico esta casado.
BIBLIOGRAFIA
1. Administraci6n Exitosa de Proyectos, Jack Gido y James P. Clements , 33 Ed., Thomson
(2007).
2. Manual portatil del Administrador de Proyectos, David 1. Cleland y Lewis R. Ireland,

McGraw Hill (2001).
3. Formulaci6n y Evaluacion de proyectos de Inversion - Un enfoque de sistemas, Juan
Gallado Cervantes, McGraw Hill.
4. Evaluacion de proyectos de inversion - Joaquin De la Torre y Berenice Zamarron,
Prirnera Edici6n, 2002, Prentice Hall.
5. Evaluacion de Proyectos, Gabriel Baca Urbina, 43 Ed., McGraw I-lill.
VARIOS PARA AREAS COMPLEMENTARIAS
6. Las Claves del Cambio - Casos rea1es de personas que han cambiado sus organizaciones.
Jo1m Pi Kotter y Dan S. Cohen, Ediciones Deusto (2003).
7. EI Arte de la Ejecuci6Ii en los Negocios. Larry Bossidy y Ram Charan, Editorial Aguilar
(2003).
8. Como iIegar a ser un Negociador Experto - Kathleen Kelley Reardon, CECSA, 13
reimpresi6n (2006).
9. C6mo Ganar Amigos e Influir sobre las personas - Dale Carnegie , Ediciones
COSMOS (u otras), de cualquier Reimpresi6n.
10. Conversaciones Cruciales. Claves para el exito cuando la situaci6n es critica. Ferry
Patterson, Ron McMillan, Joseph Grenny, Al Switzler, Empresa Activa (2004).
11. Dinamica de la Negociaci6n Estrategica, Carlos Altschul , Editores Grancia, S.A.
Segunda Edici6n 2003.
12. Negociaci6n Infalible, ;,C6mo resolver problemas, lograr acuerdos y solucionar
conflictos? Len Leritz , Primera reimpresi6n 1997.
13. Las Siete Leyes Espirituales del Exito. Deepak Chopra, Amber-Allen Publishing (1995).
14. Seleccione Ganadores, Pierre Mornell , Editorial Norma, Primera Edicion 2000.
15. La Biblia (como fuente de toda inspiracion para fa toma de decision es).
SITIOS WEB DE INTERES
16. www.spmn.com (Software Program Managers Network)

17. "16 Critical Software Practices".
18. "Lessons Learned " 0 "Lecciones Aprendidas" en Administraci6n de Proyectos

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