UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ

CARRION
E.A.P ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN DE PERSONAL II
TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Importancia dentro de las organizaciones
 A nuestros queridos padres,

porque son la fuerza que nos impulsa,

para poder alcanzar nuestras metas.

 PRESENTACIN
La cultura es considerada un aspecto muy importante para comprender la dinmica y
comportamiento de las organizaciones y el funcionamiento de los sistemas que la
conforman. La cultura, determina el pensamiento y comportamiento de las personas que
integran una organizacin.

En el presente trabajo vamos a tratar a fondo este concepto, as como el impacto que
genera en el clima y comportamiento de las organizaciones, adems de la importancia que
trae para el desarrollo y sobrevivencia de la organizacin que cada uno de los integrantes
de esta se identifique con los objetivos generales de sta.
PALABRAS CLAVE:
Organizacin,

Cultura,

Valores,

Costumbres,

Objetivos comunes
 INDICE

INTRODUCCION
CAPITULO I CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Definicin: ........................................................................................................................................... 1
1.2 Definicin por autores.................................................................................................................... 1
1.3 Caractersticas de la Cultura Organizacional .................................................................................. 2
1.4 Clasificacin de la Cultura Organizacional...................................................................................... 3
1.5 Elementos de la Cultura ................................................................................................................. 4
1.6 Fuerzas de la Cultura Organizacional. ............................................................................................ 7
1.7. Funciones: ...................................................................................................................................... 9
CAPITULO II CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 11
CAPITULO II MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 12
3.1 Factores que modelan la Cultura Organizacional ........................................................................ 13
3.2 La Cultura como desventaja ......................................................................................................... 15
3.3 Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables ........................................................................... 17
3.4 Culturas Tradicionales y Culturas Participativas .......................................................................... 18
3.5 Caractersticas de las Culturas Exitosas........................................................................................ 18
3.6 Cmo crear y cambiar la cultura de la organizacin .............................................................. 20
3.7 Importancia de la cultura organizacional ..................................................................................... 21
3.8 Factores que afectan la cultura organizacional............................................................................ 23
3.9 Puntos para desarrollar una cultura organizacional .................................................................... 23
CAPITULO IV EJEMPLOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL: .................................................................... 25
4.1 coca Cola ........................................................................................................................................... 25
4.2 Nestl ................................................................................................................................................ 26
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFA ........................................................................................... Error! Bookmark not defined.0
ANEXOS .................................................................................................... Error! Bookmark not defined.1
 INTRODUCCIN
Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas
y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y
costumbres, cdigos de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se
transmiten de una generacin a otra. Las generaciones viejas buscan que las nuevas
adopten sus pautas culturales, pero stas se resisten y reaccionan, lo que produce
transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, cdigos de conducta y expectativas
compartidos definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento.
Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente
elementos de la cultura por medio de procesos de educacin y socializacin. La cultura se
fundamenta en la comunicacin compartida, las normas, los cdigos de conducta y las
expectativas. Estas influencias son resultado de variables como los factores econmicos,
polticos y legales, que se reflejan en la cultura. Las caractersticas nacionales y
socioculturales influyen en el desarrollo y la perpetuacin de variables culturales, que a su
vez determinan las actitudes bsicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el
individualismo y el cambio.
Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivacin y las expectativas de las personas en
relacin con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden
esperar de cada persona y de la organizacin. Adems, la cultura influye y condiciona las
interacciones entre personas y el proceso de comunicacin.
As como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener
culturas corporativas especficas. El primer paso para conocer a una organizacin es
conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus
actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su
filosofa corporativa. La forma en que interactan las personas, las actitudes
predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las
interacciones humanas forman parte de la cultura de la organizacin.
La cultura organizacional no es algo palpable. Slo puede observarse en razn de sus
efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte superior, la
que est por encima del nivel del agua, estn los aspectos visibles y superficiales de las
organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos fsicos y
concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin de las
oficinas y los escritorios, los mtodos y procedimientos de trabajo, las tecnologas
utilizadas, los ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de
personal. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, los cuales son
ms difciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones
psicolgicas y sociolgicas dela cultura.
 CAPITULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 DEFINICIN:
La Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros de una organizacin, el cual la distingue de las dems. Este sistema de
significado compartido es, en un examen ms cercano, un conjunto de caractersticas
claves que la organizacin valora.
La cultura organizativa se entiende como la manera de ser y de hacer de una empresa; y
cmo personas diferentes pertenecientes a la misma organizacin reaccionan de la misma
manera ante un problema, sea cual sea su ubicacin y su pas de origen. Es posible que dos
personas se encuentren en diferentes sedes de la organizacin en pases muy distantes y
con una cultura diferente y reaccionen de similar manera al poner en prctica ambos los
valores de la empresa. Se podra decir que es un paso previo a la personalidad organizativa.

Cuando una cultura organizativa es slida, est fusionada y compartida, da lugar a la

personalidad de la empresa, que distingue a esta de las dems empresas del sector.

1.2 DEFINICIN POR AUTORES:

Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos
sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas."
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto
de personalidad a escala individual..."
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se
infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.

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La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos
importantes, que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y
otras actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Unos de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El
estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

1.3 CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organizacin aprende a lidiar con su
entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias,
mitos, metforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de
una organizacin.
1. Innovacin y aceptacin del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados
para que sean innovadores y corran riesgos.
2. Atencin al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisin,
anlisis y atencin por los detalles
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la administracin se centra en los
resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientacin a la gente. Grado en que las decisiones de la direccin toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo estn
organizadas por equipos en lugar de individuos.
6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de
buscar lo fcil.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en
mantener el status quo en contraste con el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la
evaluacin de la organizacin con respecto de las caractersticas da un panorama completo
de la cultura de la organizacin. Este panorama es la base para los sentimientos de

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entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organizacin, el modo de
hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros.

1.4 CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.4.1 Cultura Fuerte: Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estmulos debido a su adaptacin a los valores de la organizacin. En tales
ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como mquinas
bien engrasadas.
1.4.2 Cultura Dbil: Hay una cultura dbil cuando hay poca alineacin con los valores
de la organizacin y el control debe ser ejercido a travs de procedimientos
exhaustivos y la burocracia.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estn dispuestas a desafiar el
status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.

Las culturas cuando son muy fuertes, pueden tener importantes y decisivas consecuencias.
La firmeza y rapidez en la toma de decisiones, la fuerte motivacin, satisfaccin,
implicacin y compromiso de los trabajadores, son algunos de los rasgos caractersticos
importantes.

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1.4.3 Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld:
1.4.3.1 Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son
sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La
organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus
actividades. Ejm: Universidades, hospitales, corporaciones grandes.
1.4.3.2 Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de
riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos.
Ejm: Las agencias de publicidad.
1.4.3.3 Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad
importa en este tipo de organizaciones. Ejm: Dependencias de gobierno, fuerzas
armadas.
1.4.3.4 Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad
en su puesto de trabajo. Ejm: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas.

1.5 ELEMENTOS DE LA CULTURA.

Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios
una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural,
siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen
estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos ms si porque el control
generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el captulo 2 de su libro y
el mismo servir de base para la descripcin que sigue:

1.5.1 Valores
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14). Los valores forman el corazn de la
cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y
tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los
valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que
es ms relevante en las decisiones, las personas que son ms respetadas, las reas que
ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms
valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al pblico
externo, etc.
En este mismo captulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500
administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la

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conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores
organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los
administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que las establecidas en el
contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los
aos siguientes.
Tambin existe ms energa disponible para discernir y difundir los valores de la
organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores
personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta
satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de
forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como
los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e
importancia cuando los valores son compartidos.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
1.5.2 Ritos y Ceremonias
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos
y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen
desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos
utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin.
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos
organizacionales ms comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo

como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer
las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores
cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y
las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen
desempeo.
Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y

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 tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los
dems.
Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas u otras fechas importantes,
donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas
comprometidas con la organizacin.

1.5.2 Historias y Mitos

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo
como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos
importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los
comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales
hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional.
Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas caractersticas generales que estn
presentes en las historias:
Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, forneciendo
descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri;
Ellas son de conocimiento comn entre todos;
Las personas creen en las historias;
Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de qu forma esa manera es tratada,
recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados
en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores
organizacionales.

1.5.3 Tabes
Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas
prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Este es un tema
muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el
levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos artculos que los citaban.

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1.5.4 Hroes
El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc.
Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin.
Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de
la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos
establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como
por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La
influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda.
La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo
y motivando a personas en varios niveles.

1.5.5 Normas
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin
determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como
leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de
produccin.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin
(de la cultura) se da a travs de ellas.

1.5.6 Comunicacin
Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin,
comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la
organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.
Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien
como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los
modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta
abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo
tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece
sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.

1.6 FUERZAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

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Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prcticas al interior de la organizacin la
mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares. El proceso de
seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, las actividades de capacitacin y
desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos garantizan que quienes sean contratados
se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso expulse)
a aquellos que la desafan. Hay tres fuerzas que tienen una funcin especialmente relevante
en el mantenimiento de una cultura: Las prcticas de seleccin, Las acciones de la alta
gerencia y Los mtodos de socializacin. Veamos cada una.

1.6.1 Seleccin: La meta explcita del proceso de seleccin consiste en identificar y

contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para
lograr un desempeo exitoso. Dado que la decisin final est muy influida por la forma en
que quien toma las decisiones juzga lo bien que los aspirantes se ajustaran a la
organizacin, tal decisin identifica a las personas cuyos valores son esencialmente
consistentes con, al menos, una buena parte de los valores de la organizacin. La seleccin
tambin brinda informacin a los candidatos. Aquellos que perciben un conflicto entre sus
valores y los de la organizacin pueden abandonar voluntariamente el proceso.

Entonces, la seleccin se vuelve un asunto de dos sentidos, que permite al empleador y al

solicitante evitar una incompatibilidad y mantener la cultura de una organizacin al
eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores fundamentales.

1.6.2 Alta gerencia: Las acciones de la alta gerencia tambin tienen un efecto significativo
en la cultura de la organizacin. A travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran a travs de la organizacin, como si es deseable correr
riesgos; cunta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una
vestimenta adecuada; y qu acciones son redituables en trminos de aumentos de salario,
ascensos y otros beneficios.

1.6.3 Socializacin: No importa qu tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y seleccin

que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura
existente, y esa ayuda es la socializacin.

La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: Antes del
ingreso, Encuentro y Metamorfosis, las cuales tienen un impacto sobre la productividad
laboral del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la
decisin final de permanecer en ella.

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En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un conjunto de
valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organizacin. Por ejemplo, un
objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que los estudiantes
desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios desean, a travs de
la socializacin. Los individuos que llegan por primera vez a organizaciones de alto perfil
con una fuerte posicin en el mercado desarrollan sus propias suposiciones sobre cmo se
trabaja en ese lugar. No importa lo bien que crean los gerentes que han socializado a los
recin llegados, el ndice de pronstico ms importante del comportamiento futuro es su
conducta previa. Lo que la gente sabe antes de llegar a la organizacin, y lo proactiva que
sea su personalidad, predicen de manera crtica lo bien que se ajustarn a la nueva cultura.

1.7 FUNCIONES

La cultura organizacional tiene varias funciones que son importantes para la organizacin,
entre las principales citamos a las siguientes:

Proveen la identidad de sus miembros, permite que los trabajadores se identifiquen

con la organizacin, les crea sentido de pertenencia y facilita el compromiso con
sus valores e ideologas.
Cohesionan a los grupos de trabajo, apoyan para que las actividades de trabajo se
organizan como grupos cohesionados y eficientes, motivan al personal, coordinan
las acciones, facilitan la unin del grupo y el compromiso con las metas ms
relevantes.

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 Resalta la importancia de las personas, considera a las personas como el elemento
vital de la organizacin y que el despliegue de su talento, habilidad y destrezas
tendrn importantes repercusiones en los resultados de la organizacin.
Fomenta la disciplina, la participacin, la cooperacin, la responsabilidad, la
honestidad, el respeto mutuo y la consideracin entre los miembros.
Determina el sistema de control, establece el uso de normas y reglas de conducta,
as como sistemas de supervisin y control para la regulacin de la conducta de los
individuos.
Seala la tolerancia al riesgo, es el grado que se le permite a los empleados para
que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Establece los criterios para asignar incentivos y recompensas, seala pautas para la
entrega de recompensas, bonificaciones y gratificaciones de acuerdo a los valores y
la filosofa que la rigen.
Fomentan a la formacin de lderes como agentes de cambio y a la promocin,
capacitacin y desarrollo del personal.
Orienta la gestin gerencial hacia la calidad, competitividad y flexibilidad para
modificar el rumbo de la empresa.
Fomenta la creatividad, innovacin y a la utilizacin de nuevas tecnologas de
trabajo.
Define la accin empresarial con un enfoque de sistema abierto que interacta con
su medio y en el cual debe actuar con responsabilidad y compromiso.

CAPITULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL

Consideramos este concepto porque la formacin de una cultura depende del ambiente, del
entorno de trabajo, en la forma como se desarrollan las actividades dentro de la
organizacin, si el clima es favorable, pues los trabajadores o integrantes de la
organizacin, van adquirir esos valores, costumbres y significados compartidos, y van a
caminar hacia un objetivo comn y compartido: el xito de la organizacin.

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Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre
los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn
visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a
corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar
el clima organizacional.

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 CAPITULO III

MODELO DE CULTURAS

Ahora veremos cmo se pretende aumentar la comprensin de la socializacin y mentora

con un modelo de tres fases de la socializacin organizacional, en primer lugar se
examinar la aplicacin prctica de la investigacin acerca de la socializacin citada por
Daniel Felman:

1. Socializacin previa: Se inicia antes de que la persona se integre a la organizacin.

Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y
promociones suelen aclararse en esta fase. Antes de que la persona se integre a la
organizacin, sta realiza una investigacin previa de la organizacin, actividad
econmica, visin, misin. Estos puntos son muy importantes para que al iniciar
sus labores en la empresa, ya est familiarizado y socialice con su entorno.
2. El encuentro: Esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de
trabajo. Es un momento de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el
recin llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compaas usan una
combinacin de programas de orientacin y capacitacin para socializar a los
empleados en esta fase. Los recin llegados sufren siempre una conmocin ante la
realidad cuando entran en una organizacin. Este choque con la realidad es lo que
se denomina etapa de encuentro. Es en esta etapa en la que las organizaciones
tratan de inducir el aprendizaje de los individuos usando tcticas de socializacin.
Es muy comn en las empresas de hoy, utilizar estrategias para favorecer a la
integracin de los nuevos integrantes de la organizacin.
3. Cambio y adquisicin: El dominio de tareas importantes y la resolucin de
conflictos de papeles, marca el inicio de la fase final del proceso de socializacin.
Aprendizaje de destrezas, desarrollo adecuado de nuevos roles, ajuste a valores y
normas de su grupo de trabajo.

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3.1 FACTORES QUE MODELAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura se va creando a lo largo del tiempo a partir de una serie de factores que la
modelan (CARRIN, 2007), estos son 3:

3.1.1 Factores Externos: La cultura del pas, de la religin, del sector (nivel de
competencia, regulacin, tipo de profesional dominante) y de las propias
caractersticas profesionales de las personas que trabajan en la empresa (formacin y
experiencias).

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3.1.2 Factores Internos: Los lderes y directivos (estilos de liderazgo,
comunicacin, valores y conductas) la propia estrategia, la estructura organizativa,
las polticas de los recursos humanos (seleccin, formacin y desarrollo,
evaluacin del desempeo, retribuciones, relaciones con los trabajadores) los
sistemas de informacin, los movimientos sindicales.

3.1.3 Factores Histricos: Los fundadores, las crisis, los hroes y los mitos

Uno de los modelos para analizar a la cultura organizacional es el modelo de tres

niveles (GORDON, 1997), el cual est compuesto por:

Artefactos: Son los patrones audibles y visibles del comportamiento, la

tecnologa y el arte.
Valores: Es la interpretacin personal de los patrones de nivel 1.
Supuestos: Qu son las ideas y supuestos personales que afectan el
comportamiento.

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Un modelo ms reciente (Hatch, 1993) describe la cultura de la organizacin como algo
dinmico, como los supuestos, los valores, los artefactos y los smbolos interactan en
cuatro procesos culturales:

La Manifestacin. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los

conocimientos y las emociones de los miembros de la organizacin. En UPS los
supuestos relativos a la actitud si se puede se transforman en la percepcin de
que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

La Realizacin. Las percepciones, los conocimientos y las emociones se

transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales,
mitos y relatos. La prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se
refleja en casos como el giro dado en Kodak.

El Simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un significado simblico. Los

representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los
mejores tratos para estos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus
actividades.

La Interpretacin. El significado de los procesos del simbolismo est

determinado por las personas que estn dentro y fuera de la organizacin. Los
ejecutivos de Kodak que el representante en sus instalaciones es un smbolo de la
nueva UPS.

3.2. LA CULTURA COMO DESVENTAJA

La cultura intensifica el comportamiento organizacional e incrementa la consistencia del

comportamiento del empleado. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es
valiosa porque reduce la ambigedad. Les dice a los empleados como hacer las cosas y lo
que es importante. Pero no debemos pasar por alto los aspectos de la cultura que pueden
ser disfuncionales, especialmente de una cultura slida, en la eficacia de la organizacin.
A continuacin se mencionan las siguientes barreras culturales:

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 Barrera contra el cambio: Las culturas fuertes se convierten en barreras contra
el cambio cuando ya no es eficaz hacer las cosas como siempre. Para muchas
organizaciones con culturas fuertes, las prcticas que propiciaron a los xitos
anteriores pueden conducir al fracaso si es que ya no se ajustan bien a las
necesidades ambientales.
Es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con
aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin (es ms probable que
ocurra cuando el ambiente es dinmico).Cuando el ambiente atraviesa cambios
rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada, por
ello la consistencia en el comportamiento es un activo para una organizacin
cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la
organizacin y hacer ms difcil responder a los cambios en el ambiente.

Barrera hacia la diversidad: Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin
una desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a
la gente que es diferente.
La gerencia busca que los nuevos empleados acepten los valores culturales
centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera no es probable que estos
empleados se ajusten o sean aceptados. Al mismo tiempo, la gerencia quiere
reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que stos empleados
traen al lugar de trabajo.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas
alternativas que sta gente puede aportar a la empresa. Estos comportamientos y
fortalezas diversas probablemente disminuyen en las culturas fuertes conforme la
gente trata de ajustarse.
Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas nicas
que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin, cuando apoyan el
prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo en una
empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia de los
productos. En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el inters
principal.
Aunque un estado financiero favorable o una lnea de productos pudieran ser la
atraccin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que realmente funcione la

16
 operacin o no, parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran
las culturas de las organizaciones.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un
carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas, su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1999) plantea:

La idea de concebir a las organizaciones como culturas (en las cuales hay sistemas
de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante
reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como
los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmsfera y carcter
especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Los tericos de la
organizacin han comenzado en los ltimos aos a reconocer esto, al admitir la
importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una
organizacin.

3.3. CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,

costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las transformaciones
del entorno. Se caracterizan por su rigidez y conservadurismo. En cambio, otras son
sumamente flexibles y tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. En este
caso, el peligro radica en que el cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede
hacerlas perder las caractersticas que las definen como instituciones sociales. Se trata de
organizaciones que tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y
flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el xito de una organizacin a largo plazo,
tambin es preciso que exista algn grado de estabilidad.

17
El cambio y la adaptacin garantizan la actualizacin y modernizacin; mientras que la
estabilidad preserva la identidad de la organizacin. Una organizacin sobrevive y crece en
la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptacin y el cambio. Una
organizacin poco estable y muy cambiante tiene tanto riesgo de desaparecer como una
poco adaptable, rgida e inmutable. Toda organizacin debe tener una dosis de estabilidad
como complemento del cambio. Cambiar slo por hacerlo, sin estabilidad alguna, casi
siempre genera caos y tensin entre los miembros de la organizacin.

3.4. CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS

Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen aspectos

similares al modelo burocrtico, pues asumen un estilo tradicional y autocrtico. Por otra
parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y adaptables se caracterizan
por aspectos que recuerdan el modelo adhocrtico de estilo participativo (el cual se basa
en la innovacin pero carece de sistema productivo. Los profesionales que integran la
organizacin resuelven los problemas y elaboran proyecto y maquinarias, que otras
empresas producirn).

3.5. CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS EXITOSAS

La cultura tiene repercusiones cada vez ms claras en el desempeo de las

organizaciones. Se han descubierto en investigaciones para determinar qu factores de las
culturas organizacionales las hacen lleguen al xito, que las empresas exitosas procuran
ser flexibles y sensibles para aceptar las diferencias sociales y culturales de sus asociados,
principalmente cuando compiten a escala global.

Por su parte, las personas tambin se vuelven flexibles y sensibles al trabajar, ensear,
asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc., simultneamente en
varias organizaciones.

Adems, deben integrarse a las diferentes culturas organizacionales para tener xito.
Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los
cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener

Instalaciones portentosas. Pero lo que realmente distingue a una organizacin es su

personalidad, su modo de vivir y comportarse, su mentalidad y su alma.

18
Estamos hablando de la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una cultura
corporativa slida reconocida en el mundo entero, como Hewlett Packard, 3M, IBM,
General Motors, cada una con identidad propia.

19
3.6 .CMO CREAR Y CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

El siguiente modelo sugiere que se siga cinco (5) lineamientos para instituir los cambios de
cultura (GORDON, 1997):

1) Desarrollar una visin clara del rumbo futuro de la organizacin y de la cultura que
se requiere para cumplirlo.
2) Asegurar el apoyo de los mandos superiores.

20
 3) Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva ante los subalternos,
como un comportamiento que represente los valores, las expectativas y los
comportamientos deseados.
4) Operar los cambios en la estructura de la organizacin, en los sistemas de
recursos humanos y en los estilos y las prcticas administrativas que sustentan
el cambio de cultura. Si una organizacin adopt una cultura igualitaria,
orientado hacia las personas, los administradores habrn de propiciar, medir y
premiar la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Si una
organizacin adopta una cultura ms autoritaria, orientadas a la produccin, los
administradores habrn de propiciar, medir y premiar la obediencia de los
trabajadores ante la autoridad y el desempeo de la lnea de fondo.
5) Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen en la nueva cultura.
6) Conservar o despedir a los empleados existentes que no encajen. La fusin de dos
organizaciones o un cambio tanto cultural radical en una sola organizacin
probablemente produzcan algunas bajas entre los empleados.

3.7 . IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las

funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le

proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona
con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica
del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas

significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento
en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y
supervisaras, como elementos de la dinmica organizacional.

21
Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las
normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la

cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los
roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales

y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de
la cultura.

La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar

apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de
compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin,
comprensin e integracin de las personas.

Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que
todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos
y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin.

3.7.1 Cultura organizacional como ventaja competitiva

Una empresa puede tener subculturas en la organizacin pero lo que toda empresa
desea lograr es que la cultura organizacional definida sea dominante e
independiente. As mismo es de reconocer la importancia que tienen los fundadores
de las empresas con respecto a la definicin de la cultura organizacional en la
primera etapa de la empresa. Puesto que, esta se va forjando con los hbitos
creencias y de mas, propias de los fundadores.

La cultura organizacional es una variable sumamente importante en la organizacin

ya que a travs de ella una empresa puede llegar a ser competitiva, de esta depende
el resultado de los empleados y por ende el de la organizacin. Segn Denison et. Al.
(2012) La cultura organizacional impacta en el desempeo empresarial mediante la

22
creacin de un sentido de misin y direccin, la construccin de un alto nivel de
adaptabilidad y flexibilidad.

3.8 FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a
continuacin:

a) La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el

control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad
centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poderes altos, donde los
recursos son controlados.
Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto
control y niveles de poder bien concentrados.

b) El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus
responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad,
como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

c) La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las

empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para
enfrentar estos retos.

d) Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias.

e) El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la

cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

3.9 PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Vivimos en un tiempo de grandes cambios del entorno producto de la globalizacin, la

apertura econmica, la orientacin a los cambios tecnolgicos y la tendencia de la

23
internacionalizacin y este es cada da mas competitivo, una forman de hacer frente a estos
cambios es el desarrollo de la cultura organizacional en las empresas lo que le permitir
crecer, sobrevivir y mantenerse y llegar a la excelencia, alcanzar niveles altos de
productividad y el xito.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo que debe ser asumido por la gerencia de las
empresas, involucrando todos los recursos humanos de la organizacin lo que le permitir
lograr los objetivos y metas.

La organizacin debe ser un sistema que haga posible la interaccin de todos los elementos
que la forma, que debe estar basada en principios corporativos que la identifican y la
definen en los cuales podemos encontrar: su misin, visin y valores.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes:

a) Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa

en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo.
b) Eliminar duplicidad en el trabajo
c) Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la
ejecucin eficiente de su trabajo.
d) Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya
establecidos se logren de manera eficiente.

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional
se pueden mencionar:

Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.

Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del
cliente.
Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas.
Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita.
Flexibilidad.

24
 CAPITULO IV
EJEMPLOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1 COCA-COLA

Es la mayor compaa mundial de bebidas, que ofrece a los consumidores 500 refrescantes
marcas de bebidas con y sin gas. Segn la propia empresa, es reconocida como la marca
ms valiosa del mundo.

Coca-Cola, una empresa lder en marketing global, es generosa invirtiendo en programas

de educacin de sus empleados. Es famosa por su responsabilidad social, promueve la
creatividad y tiene una alta tolerancia al riesgo. La empresa realiza reuniones frecuentes en
donde se discuten las maneras para motivar a sus empleados.

4.1.1 Valores de Coca-Cola

Segn la empresa, sus valores guan el comportamiento de The Cola-Cola

Company en todo el mundo.
Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor
Colaboracin: Potenciar el talento colectivo
Integridad: ser transparentes
Rendir cuentas: Ser responsables
Pasin: estar comprometidos con el corazn y con la mente
Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas.
Calidad: Bsqueda de la excelencia

25
Como se puede comprobar, estos valores de la compaa se pueden ver reflejados en todos
sus establecimientos de todo el mundo; por ejemplo, la empresa FEMSA, que es una
empresa lder en Amrica Latina, integrada por el embotellador de Coca-Cola ms grande
del mundo, la cadena de tiendas de formato pequeo OXXO y una importante inversin en
Heineken; y la empresa Coca-Cola Embonor SA, una embotelladora de Coca-Cola, cuyos
valores coinciden con los de The Coca-Cola Company (como se puede comprobar en su
web), que dice de s misma:

Cuando estamos involucrados en algo, le tomamos ms cario a las cosas, y

terminamos amando lo que se hace

4.2 NESTL

La compaa suiza, que es una de las marcas ms reconocidas del mundo, promueve
oportunidades profesionales a nivel internacional, as como el movimiento de sus
ejecutivos a travs de diferentes funciones y cargos. Nestl comparte su conocimiento y
recursos con una red global de oficinas y ofrece entrenamientos intensivos, tanto a nivel
local como en su casa matriz en Suiza.

Nestl es una Empresa Humana que responde concretamente a las necesidades individuales
de los seres humanos en el mundo entero, poniendo especial nfasis en el bienestar de sus
consumidores y de sus empleados, lo cual se refleja en su actitud y en su sentido de la
responsabilidad hacia la gente.

El objetivo de Nestl es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo tiempo,
aumentar el nivel y la calidad de vida para todos en todos los lugares en los que es activa.

Asimismo, Nestl est convencida de que son las personas las que forjan su prosperidad y
de que nada puede lograrse sin su apoyo y energa, lo que hace que su activo ms preciado
sean las personas. El involucramiento de la gente en todos los niveles comienza con la
informacin adecuada sobre las actividades de la Compaa y sobre los aspectos
especficos de su trabajo. Gracias a una comunicacin abierta y a una cooperacin activa,
todos deben contribuir a mejoras que incrementen los resultados y el desarrollo personal.

26
4.2.1 La cultura Nestl

Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, as como su

respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una serie de valores culturales.
Dichos valores vienen en parte de sus races suizas y han ido desarrollndose a lo largo de
su historia. Estn igualmente en constante evolucin para garantizar la reorganizacin de la
Compaa.

Dichos valores pueden describirse como sigue:

Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad y la

calidad.
Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que implica
una actitud sociable hacia los dems, junto con la habilidad de comunicar abierta y
sinceramente.
Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica un alto
nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as como un fuerte
compromiso para la cooperacin activa con ellos.
Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y basar las
decisiones en hechos.
Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas, cambios
en los hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios,
manteniendo al mismo tiempo el respeto por los valores bsicos, las actitudes y los
comportamientos humanos.
Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo que
significa un alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo
diario, por encima de la forma y de la ganancia rpida.
Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.

27
Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms preocupados en aadir
constantemente valor a la Compaa que en ejercer una autoridad formal. Esto slo puede
materializarse con un alto involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento
comn enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante proyectos
y tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado los lmites convencionales
con el fin de participar ms ampliamente en los resultados del Grupo.

"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad conocer
las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman parte de la cultura
organizacional del grupo Nestl, as como de su cumplimento e implantacin de las
mismas para el logro de objetivos organizacionales, de tal modo que la empresa logre
ciertos aspectos que le permitan una mejora continua".

28
 CONCLUSIONES

1. El recurso ms importante para una organizacin es sin duda el recurso humano, ya que
la manera como las personas que la integran se comportan e interactan, y como asumen el
compromiso hacia el logro de las metas organizacionales, la conducirn al xito o al
fracaso.

2. La cultura organizacional es un factor determinante del comportamiento organizacional,

ya que la forma en la que las personas asumen los valores, objetivos , misin y visin de la
organizacin, va a influir en su comportamiento y en el compromiso con el logro de los
objetivos organizacionales, por lo tanto con el xito de la organizacin.

3. El clima laboral influye en la manera en que los trabajadores perciben las costumbres,
valores y dems componentes de la cultura organizacional, es responsabilidad de los
gerentes promover en la empresa un buen clima laboral para que no haya insatisfaccin en
el trabajo y las personas desempeen de manera adecuada su trabajo.

4. Los componentes esenciales de la cultura organizacional son creencias invisibles y

subconscientes que influyen en los comportamientos de las personas que la integran. Por
esta razn son difciles de percibir y de administrar.

5. Las organizaciones actan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por
lo que deben elevar sistemticamente el nivel de satisfaccin de estas crecientes
necesidades de la sociedad. Para lograr esto su direccin debe desplegar una ardua labor en
la bsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se
conjuguen todos los recursos destinados por la organizacin para obtener un resultado
satisfactorio.

6. Es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organizacin,

estn conscientes de que para que la empresa mejore su rendimiento y como consecuencia
pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar
plenamente identificados con los objetivos trazados por la organizacin, ya que
precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conduccin y ejecucin de
todo el proceso porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces
de guiar al sistema a ganar un aposicin ventajosa en el mercado.

29
 BIBLIOGRAFA

1. Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a

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ANEXOS

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