Plan Estratégico Hotel ATOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertacin de Grado previa a la obtencin del Ttulo de Ingeniera Comercial
PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL ATOS

UBICADO EN EL CANTN LA CONCORDIA.
AUTORA: Marcela Cecibel Anchundia Lucas
DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2013
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIN DE LA DISERTACIN DE GRADO
PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL ATOS

UBICADO EN EL CANTN LA CONCORDIA.
AUTORA: MARCELA CECIBEL ANCHUNDIA LUCAS
TRIBUNAL
Ing. Patricio Chimbo Auquilla
Ing. Edwin Rubn Toro Lpez
Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega
Santo Domingo, octubre de 2013

iii
DEDICATORIA
En este momento tan importante de mi vida siento que una gran etapa se cierra con
momentos difciles, gratos y muy felices, donde siempre cont con apoyo de personas
significativas en mi vida y a las que Dios ha colocado a lo largo de este tiempo, es por
eso que hoy quiero dedicarles mi esfuerzo y trabajo.
A Dios por darme la vida, fortaleza, fe y esperanza.
Mis padres, Vicente y Leorgina, a quienes dedico con el mayor de mi cario y admiracin
el fruto de estos aos de estudios, mi disertacin de grado, dado que a ellos debo lo que
soy y lo que quiero ser, por ser mi mejor escuela de la vida.
Mis hermanos. Juliana, Byron y Rolando por su cario incondicional, a mis amigos,
familiares, docentes por su apoyo y paciencia en todos estos aos.
iv
AGRADECIMIENTOS
Quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna

manera han hecho posible que este trabajo se llevara a cabo.
A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto tan importante, haberme dado
salud, paciencia, perseverancia para lograr mis objetivos y sobre todo por darme
constancia y su infinito amor. Gracias mi Dios!
A la PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR, SEDE SANTO

DOMINGO, por darme la oportunidad de estudiar y ser un una profesional.
De igual manera agradecer al Hotel ATOS, a mis jefes de trabajo, Mara Agustina
Ocampo Heras y Sandra Elizabeth Ocampo Heras quienes me dieron apertura en su
empresa y me han motivado durante mi formacin profesional.
A mis compaeros de trabajo, clientes de hotel ATOS y empresas hoteleras por su

ayuda y colaboracin en todo lo que necesite en el desarrollo de mi disertacin de grado.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me
encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los
momentos ms difciles de mi vida; algunos estn aqu conmigo y otros en mis recuerdos
y corazn, sin importar donde estn quiero darles las gracias por formar parte de mi vida,
por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
v
RESUMEN
El Hotel ATOS, es una empresa de gran trayectoria, prestigio y reconocimiento en el

Cantn La Concordia, a pesar de ello, no cuenta con un plan estratgico que sirva de
gua en la consecucin de sus metas y objetivos.
La presente investigacin, propone la elaboracin de un plan estratgico para el Hotel

ATOS, que ayude a fijar prioridades, genere una administracin eficiente en la
organizacin, mejore su competitividad e incremente la rentabilidad.
El plan estratgico propuesto para el Hotel ATOS, busca mejorar la competitividad a

mediano y largo plazo; solucionando problemas con los clientes (reclamos de servicios) y
con el personal (por no tener estipuladas normas y reglas claras de trabajo y conducta
dentro del hotel).
ABSTRACT
The ATOS Hotel is a company of a great trajectory, prestige and recognition in the Canton
La Concordia. In spite of that, it does not have a strategic plan to use as a guide in the
attainment of its goals and aims.
The present investigation proposes the elaboration of a strategic plan for the ATOS Hotel,
which helps to fix priorities, generate an efficient administration in the organization,
improve his competitiveness and increase the profitability.
The strategic plan proposed for the ATOS Hotel, seeks to improve the competitiveness to
medium and long term; solving problems with the clients (claims of services) and with the
personnel (for not having stipulated procedures and clear rules of work and conduct inside
the hotel).
NDICE DE CONTENIDOS
PORTADA............................................................................................................................... i
APROBACIN DE LA DISERTACIN DE GRADO..............................................................ii
DEDICATORIA ..................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................iv
RESUMEN ............................................................................................................................. v
NDICE DE CONTENIDOS ...................................................................................................vi
NDICE DE CUADROS ........................................................................................................ xii
NDICE DE GRFICOS........................................................................................................xv
NDICE DE IMGENES ..................................................................................................... xvii
NDICE DE ANEXOS......................................................................................................... xviii
INTRODUCCIN................................................................................................................. 20
1 MARCO TERICO ........................................................................................................... 22
1.1 HOTEL ........................................................................................................................... 22
1.1.1 Definicin .................................................................................................................... 22
1.1.2 Importancia de los hoteles ......................................................................................... 22
1.1.3 Clasificacin de los hoteles ........................................................................................ 22
1.1.3.1 Clasificacin por estrellas........................................................................................ 22
1.1.3.2 Clasificacin por lugar y tipo de instalaciones ........................................................ 23
1.1.4 Modalidad del establecimiento ................................................................................... 24
1.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................................................ 24
1.2.1 Definicin .................................................................................................................... 24

vii
1.2.2 Importancia de la Planificacin Estratgica ............................................................... 25
1.2.3 Objetivos de la Planificacin Estratgica ................................................................... 25
1.2.4 Etapas y Actividades de la Planificacin Estratgica ................................................ 25
1.2.4.1 Formulacin de la Estrategia .................................................................................. 26
1.2.4.2 Implantacin y Desarrollo de la Estrategia ............................................................. 35
1.2.4.3 Determinacin de Objetivos .................................................................................... 36
1.2.4.4 Determinacin de Estrategias ................................................................................. 38
1.2.4.5 Plan Operativo ......................................................................................................... 40
1.2.4.6 Determinacin de Indicadores de Gestin.............................................................. 40
1.2.4.7 Definicin de la Estructura Organizacional ............................................................. 43
1.2.4.8 Evaluacin de la Estrategia..................................................................................... 44
1.2.4.9 Elaboracin del Plan de Contingencias .................................................................. 44
2 METODOLOGA ............................................................................................................... 45
2.1 TIPOS DE INVESTIGACIN ........................................................................................ 45
2.1.1 Investigacin Analtica................................................................................................ 45
2.1.2 Investigacin Proyectiva............................................................................................. 45
2.1.3 Investigacin de Campo ............................................................................................. 45
2.1.4 Investigacin Cualitativa............................................................................................. 45
2.1.5 Investigacin Cuantitativa .......................................................................................... 45
2.2 FUENTES DE INFORMACIN ..................................................................................... 46
2.2.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................... 46
2.2.2 Fuentes Secundarias.................................................................................................. 46
2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN ....................................... 46
2.3.1 Entrevistas .................................................................................................................. 46

viii
2.3.2 Encuestas ................................................................................................................... 46
2.3.3 Internet ........................................................................................................................ 46
2.4 DETERMINACIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA ................................................ 47
2.4.1 Poblacin .................................................................................................................... 47
2.4.2 Muestra ....................................................................................................................... 47
2.5 DISEO DE LOS CUESTIONARIOS ........................................................................... 47
2.6 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN ...................................................................... 48
3 PROPUESTA: PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 2017 PARA EL HOTEL ATOS,

UBICADO EN EL CANTN LA CONCORDIA.................................................................... 49
3.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ............................................................................... 49
3.1.1 Trayectoria del hotel ................................................................................................... 49
3.2 FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................ 50
3.2.1 Direccionamiento Estratgico .................................................................................... 51
3.2.1.1 Formulacin de la Misin ........................................................................................ 51
3.2.1.1.1 Misin Propuesta.................................................................................................. 51
3.2.1.2 Formulacin de la Visin ......................................................................................... 52
3.2.1.2.1 Visin Propuesta .................................................................................................. 52
3.2.1.3 Valores Corporativos ............................................................................................... 52
3.2.2 Anlisis Externo .......................................................................................................... 53
3.2.2.1 Anlisis de Mercado ................................................................................................ 53
3.2.2.2 Resultados de las Encuestas .................................................................................. 55
3.2.2.3 Anlisis de los Factores PEST................................................................................ 64
3.2.2.3.1 Factores Polticos ................................................................................................. 64
3.2.2.3.2 Factores Econmicos ........................................................................................... 69

ix
3.2.2.3.3 Factores Sociales ................................................................................................. 73
3.2.2.3.4 Factores Tecnolgicos ......................................................................................... 80
3.2.2.4 Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de PORTER ............................................... 81
3.2.2.4.1 Entrada potencial de nuevos competidores......................................................... 82
3.2.2.4.2 Desarrollo potencial de productos sustitutos ....................................................... 82
3.2.2.4.3 Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................. 83
3.2.2.4.4 Poder de negociacin de los proveedores .......................................................... 84
3.2.2.4.5 Poder de negociacin de los clientes .................................................................. 86
3.2.2.5 Anlisis de Oportunidades y Amenazas ................................................................. 87
3.2.2.5.1 Oportunidades ...................................................................................................... 87
3.2.2.5.2 Amenazas............................................................................................................. 87
3.2.2.6 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)........................................... 88
3.2.2.7 Anlisis de la Competencia ..................................................................................... 89
3.2.2.8 Matriz de Perfil Competitivo .................................................................................... 92
3.2.3 Anlisis Interno ........................................................................................................... 93
3.2.3.1 Evaluacin de la Situacin Financiera Actual......................................................... 93
3.2.3.1.1 Evaluacin Vertical de Estados Financieros........................................................ 93
3.2.3.1.2 Evaluacin Horizontal de Estados Financieros ................................................... 97
3.2.3.1.3 Anlisis de Razones Financieras ....................................................................... 100
3.2.3.2 Evaluacin de la Situacin Actual ......................................................................... 101
3.2.3.2.1 Descripcin de los Servicios .............................................................................. 102
3.2.3.2.2 Descripcin de la Estructura Organizacional..................................................... 110
3.2.3.2.3 Cadena de Valor del Hotel ATOS ...................................................................... 112
3.2.3.2.4 Anlisis de las reas del Hotel ATOS ................................................................ 116

x
3.2.3.2.5 Anlisis del Clima Laboral .................................................................................. 124
3.2.3.2.6 Descripcin de la Infraestructura ....................................................................... 133
3.2.3.3 Anlisis de Fortalezas y Debilidades .................................................................... 135
3.2.3.3.1 Fortalezas ........................................................................................................... 135
3.2.3.3.2 Debilidades ......................................................................................................... 136
3.2.3.4 Matriz EFI .............................................................................................................. 136
3.2.4 Seleccin de Estrategias .......................................................................................... 137
3.2.4.1 Matriz de evaluacin interna y externa (IE) .......................................................... 137
3.2.4.2 Matriz FODA.......................................................................................................... 138
3.2.4.3 Matriz BCG ............................................................................................................ 141
3.2.4.4 Matriz PEYEA ........................................................................................................ 142
3.2.4.5 Matriz de la Estrategia Principal............................................................................ 143
3.3 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 144
3.3.1 Formulacin de Objetivos......................................................................................... 144
3.3.1.1 Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 144
3.3.1.2 Objetivos a Corto Plazo......................................................................................... 145
3.3.1.3 Jerarquizacin de Objetivos .................................................................................. 146
3.3.2 Plan Estratgico del Hotel ATOS ............................................................................. 147
3.3.3 Plan Operativo Anual................................................................................................ 152
3.3.5 Estructura Organizacional Propuesta ...................................................................... 157
3.3.5.1 Funciones del Nivel Directivo ................................................................................ 157
3.3.5.2 Funciones del Nivel Intermedio ............................................................................. 157
3.3.5.3 Funciones del Nivel Operativo .............................................................................. 158
3.4 EVALUACIN, CONTROL Y REVISIN DE LA ESTRATEGIA................................ 158

xi
3.4.1 Evaluacin de las estrategias planteadas................................................................ 158
3.4.1.1 Anlisis del cambio de los factores internos y externos ....................................... 158
3.4.1.2 Plan Contingente ................................................................................................... 159
3.4.2. Sistema Efectivo de Evaluacin .............................................................................. 160
3.4.2.1 Medicin del Desempeo Organizacional ............................................................ 160
3.4.2.2 Evaluacin de la Satisfaccin de Clientes ............................................................ 162
3.4.3 Auditora.................................................................................................................... 163
3.4.4 Indicadores de Gestin ............................................................................................ 165
3.4.5 Presupuesto del Plan Estratgico ............................................................................ 166
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 167
FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................... 172
GLOSARIO DE TRMINOS.............................................................................................. 175
ANEXOS ............................................................................................................................ 180

NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1: ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIN DE LA MISIN DEL

HOTEL ATOS ...................................................................................................................... 51
CUADRO N 2: ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIN DE LA VISIN DEL

HOTEL ATOS ...................................................................................................................... 52
CUADRO N 3: EDAD DE LOS ENCUESTADOS ............................................................. 55
CUADRO N 4: GNERO DE LOS ENCUESTADOS........................................................ 55
CUADRO N 5: LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS......................... 56
CUADRO N 6: RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS ........................ 56
CUADRO N 7: SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS ................................ 57
CUADRO N 8: MEDIO DE INFORMACIN ACERCA DEL HOTEL ................................ 57
CUADRO N 9: RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS................................ 58
CUADRO N 10: TIEMPO DE UTILIZACIN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL ............ 58
CUADRO N 11: PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL............................ 59
CUADRO N 12: TIPO DE HABITACIN ESCOGIDA EN EL HOTEL.............................. 59
CUADRO N 13: VALORACIN DE LOS ENCUESTADOS PARA EL HOTEL................ 60
CUADRO N 14: ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL .............................................. 61
CUADRO N 15: SERVICIOS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES ........................... 62
CUADRO N 16: GRADO DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES ................................ 63
CUADRO N 17: SERVICIOS INSATISFECHOS PARA LOS CLIENTES ........................ 63
CUADRO N 18: CLIENTES QUE RECOMENDARAN EL HOTEL.................................. 64
CUADRO N 19: RESUMEN DE LOS FACTORES POLTICOS DEL ECUADOR ........... 68

xiii
CUADRO N 20: EVOLUCIN DE LAS TASAS DE INTERS EN ECUADOR................ 71
CUADRO N 21: RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONMICAS EN EL ECUADOR ..... 72
CUADRO N 22: INGRESOS Y TRABAJO POR NIVEL DE EDUCACIN EN EL

ECUADOR ........................................................................................................................... 77
CUADRO N 23: RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES DEL ECUADOR ............ 79
CUADRO N 24: INDICADORES DE USO DE TECNOLOGA EN ECUADOR................ 81
CUADRO N 25: PROVEEDORES ACTUALES DEL HOTEL ATOS................................ 85
CUADRO N 26: MATRIZ EFE DEL HOTEL ATOS........................................................... 88
CUADRO N 27: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ..................................................... 92
CUADRO N 28: ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS ..................... 94
CUADRO N 29: ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL ................................ 96
CUADRO N 30: ANLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS ............... 97
CUADRO N 31: ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL ........................... 99
CUADRO N 32: ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS 2011 - 2012 ....................... 100
CUADRO N 33: ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE

HOSPEDAJE DEL HOTEL ATOS..................................................................................... 104

RESTAURANTE DEL HOTEL ATOS................................................................................ 106

EVENTOS DEL HOTEL ATOS ......................................................................................... 109
CUADRO N 36: NMERO DE TRABAJADORES EN EL HOTEL ATOS ...................... 111
CUADRO N 37: RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL REA ADMINISTRATIVA .... .122
CUADRO N 38: RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL REA CONTABLE ................ 124
CUADRO N 39: EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS ............. 124
CUADRO N 40: CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS ......................... 126

xiv
CUADRO N 41: EVALUACIN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS ..... 127
CUADRO N 42: RECOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS ................... 128
CUADRO N 43: TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS.. 129
CUADRO N 44: SUPERVISIN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS....................... 130
CUADRO N 45: EVALUACIN DEL DESEMPEO Y REMUNERACIN EN EL HOTEL

ATOS ................................................................................................................................. 131
CUADRO N 46: RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL .................. 133
CUADRO N 47: MATRIZ EFI DEL HOTEL ATOS .......................................................... 137
CUADRO N 48: FODA PRIORIZADO DEL HOTEL ATOS ............................................ 138
CUADRO N 49: MATRIZ DE CONFRONTACIN FODA DEL HOTEL ATOS .............. 139
CUADRO N 50: MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DEL HOTEL ATOS ..................... 140
CUADRO N 51: MATRIZ DE EVALUACIN PEYEA DEL HOTEL ATOS ..................... 142
CUADRO N 52: PLAN ESTRATGICO DEL HOTEL ATOS.......................................... 148
CUADRO N 53: PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS............................................... 152
CUADRO N 54: MATRIZ DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA

EL HOTEL ATOS............................................................................................................... 159
CUADRO N 55: PLAN DE CONTINGENCIAS DEL HOTEL ATOS ............................... 160
CUADRO N 56: PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR UNA AUDITORA DE

SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS.................................................................................... 163
CUADRO N 57: INDICADORES DE GESTIN APLICABLES EN EL HOTEL ATOS .. 165
CUADRO N 58: PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATGICO DEL HOTEL ATOS..... 166
NDICE DE GRFICOS
GRFICO N 1: EDAD DE LOS ENCUESTADOS............................................................. 55
GRFICO N 2: GNERO DE LOS ENCUESTADOS....................................................... 55
GRFICO N 3: LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS ENCUESTADOS ........................ 56
GRFICO N 4: RAZONES DE HOSPEDAJE DE LOS ENCUESTADOS........................ 56
GRFICO N 5: SECTOR DE TRABAJO DE LOS ENCUESTADOS ............................... 57
GRFICO N 6: MEDIO DE INFORMACIN ACERCA DEL HOTEL ............................... 57
GRFICO N 7: RAZONES DE PREFERENCIA DEL HOTEL ATOS............................... 58
GRFICO N 8: TIEMPO DE UTILIZACIN DE LOS SERVICIOS DEL HOTEL ............. 58
GRFICO N 9: PERMANENCIA DE LOS CLIENTES EN EL HOTEL ............................. 59
GRFICO N 10: TIPO DE HABITACIN ESCOGIDA EN EL HOTEL............................. 59
GRFICO N 11: VALORACIN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL.............. 60
GRFICO N 12: ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL ............................................. 61
GRFICO N 13: SERVICIOS IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES .......................... 62
GRFICO N 14: GRADO DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES ............................... 63
GRFICO N 15: SERVICIOS INSATISFECHOS PARA LOS CLIENTES ....................... 63
GRFICO N 16: CLIENTES QUE RECOMENDARAN EL HOTEL................................. 64
GRFICO N 17: EVOLUCIN DE RECAUDACIN TRIBUTARIA EN EL ECUADOR .. 66
GRFICO N 18: EVOLUCIN DEL PIB EN EL ECUADOR ............................................ 69
GRFICO N 19: EVOLUCIN DE LA BALANZA COMERCIAL DEL ECUADOR........... 70
GRFICO N 20: EVOLUCIN DE LA TASA DE INFLACIN EN EL ECUADOR .......... 72

GRFICO N 21: NIVEL DE EDUCACIN ALCANZADO POR LOS ECUATORIANOS . 74
GRFICO N 22: EVOLUCIN DEL MERCADO LABORAL NACIONAL......................... 76
GRFICO N 23: INDICADORES DE USO DE TECNOLOGA EN EL ECUADOR ......... 81
GRFICO N 24: PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE HOSPEDAJE EN EL

HOTEL ATOS .................................................................................................................... 102
GRFICO N 25: PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE EN

EL HOTEL ATOS............................................................................................................... 105
GRFICO N 26: PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE EVENTOS EN EL

HOTEL ATOS .................................................................................................................... 107
GRFICO N 27: CADENA DE VALOR DEL HOTEL ATOS........................................... 112
GRFICO N 28: EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS ............ 125
GRFICO N 29: CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS ........................ 126
GRFICO N 30: EVALUACIN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS .... 127
GRFICO N 31: RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS ............. 128
GRFICO N 32: TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS. 129
GRFICO N 33: SUPERVISIN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS...................... 130
GRFICO N 34: EVALUACIN DEL DESEMPEO Y REMUNERACIN EN EL HOTEL

ATOS ................................................................................................................................. 132
GRFICO N 35: MATRIZ IE DEL HOTEL ATOS ........................................................... 138
GRFICO N 36: MATRIZ BCG DEL HOTEL ATOS ....................................................... 141
GRFICO N 37: MATRIZ PEYEA DEL HOTEL ATOS................................................... 143
GRFICO N 38: MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DEL HOTEL ATOS........ 144

NDICE DE IMGENES
IMGEN N 1: MATRIZ IE .................................................................................................. 31
IMGEN N 2: MATRIZ FODA ........................................................................................... 32
IMGEN N 3: MATRIZ BCG .............................................................................................. 33
IMGEN N 4: MATRIZ PEYEA ......................................................................................... 34
IMGEN N 5: MATRIZ DE LA ESTRATGIA PRINCIPAL (MGE)................................... 35
IMGEN N 6: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL HOTEL ATOS........ 110
IMGEN N 7: PERSPECTIVA FRONTAL DEL HOTEL ................................................. 134
IMGEN N 8: PERSPECTIVA LATERAL DEL HOTEL .................................................. 134
IMGEN N 9: RECEPCIN ............................................................................................ 134
IMGEN N 10: HABITACIN .......................................................................................... 134
IMGEN N 11: RESTAURANTE ..................................................................................... 135
IMGEN N 12: SALN DE EVENTOS ........................................................................... 135
IMGEN N 13: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA EL HOTEL

ATOS ................................................................................................................................. 157
IMGEN N 14: FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL............... 161
IMGEN N 15: FORMATO DE EVALUACIN DE SATISFACCIN DE CLIENTES .... 162

NDICE DE ANEXOS
ANEXO N 1: ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL HOTEL ATOS ................................. 180
ANEXO N 2: ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DEL HOTEL ATOS ..................... 183
ANEXO N 3: PRECIOS DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS..................................... 185
ANEXO N 4: MANUAL DE FUNCIONES DEL HOTEL ATOS........................................ 190
ANEXO N 5: ESTNDRES DE CALIDAD DE SERVICIOS ......................................... 212
ANEXO N 6: IMGENES DE LA PGINA WEB DEL HOTEL ATOS ............................ 213
ANEXO N 7: TRPTICO PUBLICITARIO DEL HOTEL ATOS ........................................ 216
ANEXO N 8: MODELO DE CONTRATO PARA LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE

EVENTOS SOCIALES ...................................................................................................... 217
ANEXO N 9: HOJA DE RESERVAS DE HABITACIONES............................................. 220
ANEXO N 10: TARJETA DE REGISTRO DE HUSPEDES.......................................... 220
ANEXO N 11: HOJA DE CONTROL DE MINI BAR DE HABITACIONES ..................... 221
ANEXO N 12: HOJA RESUMEN DE CONSUMO EN EL RESTAURANTE ................... 221
ANEXO N 13: HOJA DE REGISTRO DE LLAMADAS REALIZADAS POR LOS

CLIENTES ......................................................................................................................... 222
ANEXO N 14: HOJA DE RESUMEN DE CONSUMO DE CLIENTES EN KARAOKE .. 222
ANEXO N 15: FACTURA PARA SERVICIO DE ALOJAMIENTO .................................. 223
ANEXO N 16: FACTURA PARA SERVICIO DE RESTAURANTE ................................. 224
ANEXO N 17: VALE DE CONSUMO PARA EMPRESAS CON CONTRATO ............... 225
ANEXO N 18: REPORTE DIARIO DE VENTAS ............................................................. 226
ANEXO N 19: COMPROBANTE DE PAGO (ANTICIPOS) ............................................ 227

xix
ANEXO N 20: COMPROBANTE DE RETENCIN......................................................... 227
ANEXO N 21: TABLA DE AMORTIZACIN CRDITO CFN ......................................... 228

INTRODUCCIN
El Cantn La Concordia es uno de los ms importantes del pas, tanto por su riqueza
productiva (agrcola y pecuaria) como por su localizacin estratgica (al estar cerca de
Santo Domingo y Quinind), que lo proyecta a convertirse a mediano y largo plazo en un
nudo vial comparable al de Santo Domingo; lo que incrementar, su ya existente y
significativa actividad comercial.
La actividad hotelera en La Concordia, est dirigida al mbito empresarial; ya que los

propietarios de predios agrcolas, pecuarios, ingenieros, visitadores mdicos y otros, en
su mayora provienen de Quito y Guayaquil y no tienen un lugar donde hospedarse los
das que tienen que laborar en este Cantn.
Las razones antes mencionadas y la necesidad de mejorar los servicios que presta el
HOTEL ATOS a sus clientes, induce a la elaboracin de un plan estratgico, que
establezca objetivos y estrategias a mediano y largo plazo; para poder elaborar y
coordinar eficazmente sus planes y programas de mejoramiento.
La falta de un plan estratgico ha ocasionado una deficiente administracin por no tener

objetivos claros, falta de personal capacitado y motivado, imagen e infraestructura
inadecuada.
En Ecuador, son pocos los hoteles que tienen una planificacin estratgica gua, para la
consecucin de metas y objetivos. Los hoteles que regularmente contratan un profesional
para que les realice una planificacin estratgica, son aquellos hoteles cinco estrellas que
mantiene estndares administrativos y de servicios altos.
Entre los hoteles que a nivel nacional realizan planificaciones estratgicas tenemos: Hotel
Oro Verde, Hotel Marriott, Hilton Colon, Four Points Sheraton, Hotel Swissotel y el Hotel
Howard Johnson.
En los Cantones de Santo Domingo y La Concordia, no existe hotel alguno que haya
contratado un especialista para que realice la planificacin estratgica del mismo; las que
generalmente encontramos en bibliotecas de distintas universidades, son tesis de grado.
La elaboracin de un plan estratgico, ayudara a fijar prioridades en el hotel y permitir

21
concentrarse en las fortalezas de la organizacin para combatir las amenazas del

entorno; potenciando el desarrollo del hotel en La Concordia.
Por ello, el objetivo principal con el que se realiz la presente propuesta fue: elaborar un
plan estratgico para el HOTEL ATOS, que sirva a sus propietarios como gua en la
consecucin de objetivos a corto y largo plazo, mejorar la administracin del mismo,
optimizar los recursos que dispone (humanos, materiales y financieros), transformar la
organizacin y brindar un mejor servicio a los clientes.
El presente trabajo investigativo, se fundamenta en mejorar la competitividad del hotel a

mediano y largo plazo; solucionando problemas con los clientes (reclamos de servicios) y
con el personal (por no tener estipuladas normas y reglas claras de trabajo y conducta
dentro del hotel).
El plan estratgico se basa en los resultados de encuestas y entrevistas, las encuestas

se aplicaron al personal para evaluar las condiciones laborales percibidas por los
empleados y a los clientes del hotel para medir el grado de satisfaccin con los servicios
prestados. Las entrevistas se realizaron a las propietarias del hotel, con la finalidad de
conocer sus expectativas a largo plazo y su opinin respecto de las mejoras que propone
el presente proyecto investigativo.
Este proyecto fue factible de realizar, debido a que existe informacin histrica y
experiencia laboral suficiente, para proponer mejoras a travs de un plan estratgico.
El presente trabajo investigativo contiene un marco terico que fundamenta cada parte
del plan estratgico, la metodologa que resea como se elabor el mismo y la propuesta
del estudiante.
I
MARCO TERICO
1.1. HOTEL
1.1.1. Definicin
Un hotel es un edificio equipado y planificado para albergar a las personas de manera

temporal. Sus servicios bsicos incluyen una cama, un armario y un cuarto de bao.
Otras prestaciones usuales son la televisin, una pequea heladera (refrigerador) y
sillas en el cuarto, mientras que otras instalaciones pueden ser de uso comn para
todos los huspedes (piscina, gimnasio y restaurante).1
1.1.2. Importancia de los hoteles
Los hoteles son de vital importancia en la promocin turstica, laboral y

empresarial de un lugar; ya que si un cliente se encuentra satisfecho con la
atencin y los servicios prestados por un hotel, regresar a ese lugar.
De igual forma, los hoteles son importantes porque las personas al salir de su
ciudad, buscan un lugar en el que puedan disfrutar de las mismas comodidades
que en su casa.
1.1.3. Clasificacin de los hoteles
Los hoteles se clasifican por sus caractersticas bsicas y por los servicios que
prestan a sus clientes, as tenemos:
1.1.3.1. Clasificacin por Estrellas
Los hoteles suelen clasificarse por medio de estrellas, el rango va de una

estrella a cinco estrellas.
Hoteles de una estrella: Son establecimientos tipo posada, manejados por

familias, en donde casi siempre se entrega desayuno, no siempre cuentan con
bao o ducha en cada dormitorio, las instalaciones son bastante reducidas y la
limpieza es aceptable.
1 ________. Definicin de hotel. http://definicion.de/hotel/. Junio 2011.

23
Hoteles de dos estrellas: Son establecimientos muy utilizados por personas que
no desean pagar un precio muy alto, por una habitacin. Todas las piezas cuentan
con un bao y una ducha, el servicio es ms profesional, ya que no es manejado
por una familia, sino por personas calificadas. Estos hoteles cuentan con servicio
de alimentacin completa, al gusto del husped, como as mismo, diversas bebidas
y tragos.
Hoteles de tres estrellas: Poseen mejores instalaciones, brindan mayor gama de
servicios, que en los dos casos anteriores, las habitaciones son ms grandes y
cuentan con bao, ducha, armarios, televisin con cable y telfono. El tamao de
los restaurantes es mayor y otorgan una amplia gama de alimentos y bebidas. As
mismo, los restaurantes de estos hoteles, tambin atienden a personas que no se
hospedan en el mismo.
Hoteles de cuatro estrellas: Las habitaciones son ms grandes, con mejor
decoracin y ms equipadas, cuentan con servicio a la habitacin las 24 horas del
da, lavandera, limpieza en seco e internet. El restaurante, cuenta con productos
ms refinados y elaborados.
Hoteles de cinco estrellas: Cuentan con espacios sumamente amplios y
extremadamente lujosos, el servicio brindado es de mxima calidad. El restaurante
tiene calidad internacional, y por lo general, tienen tres restaurantes distintos. Las
habitaciones cuentan con todas las comodidades posibles (equipos de msica,
jacuzzis en los baos, TV-cable, internet, entre otras). As mismo, cuentan con
gimnasios muy completos, incluso peluqueras, la ubicacin de estos hoteles es
estratgica en todas las ciudades en que se encuentran. 2
1.1.3.2. Clasificacin por lugar y tipo de instalaciones
Dependiendo de las instalaciones y el lugar en que se encuentran ubicados, los

hoteles pueden ser:
Hoteles urbanos o de ciudad: Estos estn ubicados en los centros histricos de

las ciudades, al igual que en las zonas comerciales, estn orientados: tanto al
turismo, como al alojamiento de personas de negocios.
Hoteles de aeropuerto: Estn ubicados cerca de los aeropuertos, sus clientes son
por lo general pasajeros de trnsito y tripulaciones de lneas areas. Una
caracterstica de este tipo de hotel, es que sus estancias por lo general son muy
reducidas.
Hoteles de playa: Como su nombre lo indica, se encuentran cerca de las playas.
Su clientela por lo general, son turistas dirigidos por tours y sus estancias son de
varios das.
Hoteles de naturaleza: Estn ubicados cerca de las reservas cientficas, de las
reas protegidas y de los parques naturales, sus estancias al igual que los hoteles
de playa son de varios das.
Hoteles de apartamento o aparta-hotel: Por sus estructuras, estos hoteles
disponen de una buena instalacin para la conservacin y consumo de alimentos
dentro de la habitacin de alojamiento.
Albergues tursticos: Aloja a sus clientes durante estancias cortas, son
econmicos y generalmente suelen compartir las camas, la sala, la cocina y el
bao.
Hoteles monumentos: Estn ubicados en lugares de inters cultural.
Hoteles balnearios: Sus habitaciones, estn dentro de balnearios.
Moteles: Generalmente estn cerca de las carreteras, tienen su propio garaje y la
estancia es corta.
Hoteles club: En este tipo de hotel, encontramos clubes nocturnos en donde se
2 ________. Cmo se clasifican los hoteles?. http://www.misrespuestas.com/como-se-clasifican-

los-hoteles.html. Junio 2011.
24
baila y se bebe.
Hotel de paso: Estos hoteles son usados principalmente para encuentros sexuales
y se renta las habitaciones nicamente horas.
Hoteles casino: Sus instalaciones se caracterizan por la oferta del juego.
Hoteles gastronmicos: Son lugares, que ofrecen alimentacin exclusiva. Poseen
una cuidada cocina creativa con influencia internacional en sus restaurantes,
degustacin de diferentes estilos culinarios y una variada seleccin de vinos.
Hoteles deportivos: Estos hoteles se orientan a la prctica de determinados
deportes.
Hoteles de montaa: Son aquellos que estn ubicados en la montaa,
generalmente en lugares caracterizados por nieve.
Hoteles de temporada: Desarrollan su actividad durante parte del ao.
Hoteles rsticos: Estn situados en terrenos rurales o rsticos. Suelen ser
edificaciones tradicionales rehabilitadas y en ocasiones incluyen o estn prximas
a explotaciones agropecuarias
Hoteles boutique: Estos ofrecen unos servicios excepcionales de alojamiento y de
instalacin. Son ampliamente ms pequeos que los hoteles convencionales,
tienen de 3 a 100 habitaciones. La mayora de estos hoteles, poseen instalaciones
para cenas, bares y salas que suelen estar abiertos al pblico en general. 3
1.1.4. Modalidad del Establecimiento
Los hoteles brindan a sus clientes las siguientes modalidades en sus

instalaciones:
Habitacin sencilla: Es aquella dotada de una sola cama individual y que pueda
permitir la incorporacin de una cama adicional individual.
Habitacin doble: Es aquella dotada de dos camas individuales o una cama
matrimonial.
Habitacin colectiva o comn: Es aquella dotada de un mnimo de tres camas y un
mximo de seis camas individuales.
Habitacin suite: Es aquella que consta, por lo menos, de dos reas claramente
diferenciadas: una habitacional doble y una zona social (estar) equipada para alojar
dos personas adicionales en dos camas individuales o una matrimonial, con una sola
puerta de acceso desde el pasillo principal.
Cabaa: Unidad habitacional con caractersticas propias, conformada por un solo
ambiente, una o dos habitaciones con sus respectivos servicios sanitarios, estar-
comedor, cocina, refrigerador y armario empotrado (closet).
Apartamento: Unidad habitacional conformada por un solo ambiente, una o dos
habitaciones, con sus respectivos servicios sanitarios, estar-comedor, cocina,
refrigerador y armario empotrado (closet).4
1.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.2.1. Definicin
Segn Alfredo Acle Tomasini, La planeacin estratgica es un conjunto de acciones

que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la
3 WIKIPEDIA, LA ENCICLOPEDIA LIBRE. Hotel. http://es.wikipedia.org/wiki/Hotel. Junio 2011.

4 ________. Clasificacin de empresas de alojamiento turstico. Recuperado de:
http://corbatur.org.ve/archivos/normas/Norma% 20COVE NIN.pdf. Junio 2011.
25
forma y periodicidad para medir los avances.5
La planificacin estratgica sirve como gua para la consecucin de objetivos, ya

que, establece los principios que orienten el curso de accin, la secuencia de
operaciones a realizar y las determinaciones de tiempo necesarios para su logro.
1.2.2. Importancia de la Planificacin Estratgica
Un plan estratgico es importante porque:
Permite realizar una gestin ms eficiente de los recursos humanos, materiales y

financieros, mejorando la eficiencia productiva, la calidad de vida y trabajo de los
miembros de la organizacin.
Mejora el desempeo de la institucin.
Permite visualizar oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin
en base a ellas y orientar de manera efectiva el cumplimiento de su visin.6
1.2.3. Objetivos de la Planificacin Estratgica
El principal objetivo que persigue la planificacin estratgica, es orientar el curso

de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus objetivos. Sin
embargo, la planificacin estratgica busca tambin:
Afirmar la organizacin: Porque permite compartir criterios e ideas entre los

miembros de la organizacin, acerca de las razones por las que existe una empresa y
examinar atentamente sus aspiraciones y valores.
Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva har participar
a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacin hace mejor y en la
determinacin de cundo se ha desempeado ptimamente. Si las personas en una
organizacin saben cundo se han desempeado con xito, es probable que deseen
repetir esos momentos en el futuro, debido a su importancia.
Aclarar ideas futuras: La planificacin estratgica, proporciona una pausa para que
su organizacin se examine a s misma y determine si est encaminada hacia el
futuro que desea alcanzar. Al mismo tiempo, genera ideas creativas, considera
alternativas y vuelve a analizar la visin de su organizacin.
Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representa una
oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, que exponga los pasos que hay
que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de un plan de accin es la forma en que
su organizacin, construye su futuro y transforma un sueo en realidad. Los procesos
de planificacin estratgica, ayudan a convertir los proyectos en accin.7
1.2.4. Etapas y Actividades de la Planificacin Estratgica
El proceso de planificacin estratgica enfatiza la realizacin de tres etapas
5 CALDERA MEJA RODOLFO. Introduccin a la planeacin estratgica de recursos humanos.

Recuperado de: http://www.eumed.net/libros/2006c/219/0.htm. Junio 2011.
6 PIMENTEL VILLALAZ LUIS. Planificacin Estratgica. Recuperado de:
www.biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/.../20.doc. Junio 2011.

7
CEDPA. Planificacin Estratgica: Un Enfoque de Indagacin. Recuperado de:
www.cedpa.org/publications/pdf/stratplan_spanish_all. pd f. Junio 2011.
26
claves, para desarrollar su plan de accin a mediano y largo plazo; estas son:
Formulacin de la estrategia.
Implantacin y desarrollo de estrategias.
Evaluacin de la estrategia.
1.2.4.1. Formulacin de la Estrategia
La etapa de formulacin se inicia con la definicin de los lineamientos

generales, que enmarcan el funcionamiento de la organizacin e incluye la
realizacin de las siguientes actividades:
1.2.4.1.1. Definicin de la Misin
La misin organizacional, representa la razn de ser de una empresa, refleja

las expectativas de sus clientes, describe la naturaleza y el campo al cual se
dedica la organizacin; es decir, es la respuesta a la pregunta: Para que
existe la organizacin?
Los componentes principales que deben considerarse, en la estructuracin

de la misin, son los siguientes:
Quines son los clientes de la empresa?

Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa y
en qu forma deben ser entregados?
Dnde compite la empresa geogrficamente?
Cul es la imagen que desea proyectar la empresa?
1.2.4.1.2. Definicin de la Visin
La visin, es una declaracin amplia de qu quiere ser una empresa en los

prximos aos?; representa el lazo que une el presente de una organizacin
con el futuro.
1.2.4.1.3. Descripcin de los valores corporativos
Los valores son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan

la gestin de la organizacin; constituyen la filosofa institucional y el
27
soporte de la cultura organizacional.8
1.2.4.1.4. Anlisis Externo
El anlisis externo incluye, un estudio del entorno en el que se desempea

una organizacin; ya que, una empresa est relacionndose
permanentemente con su ambiente externo, porque por medio de l,
obtienen los insumos necesarios para generar los productos que
posteriormente les entregan a los clientes, usuarios y/o beneficiarios que
tambin estn presentes en el ambiente.
Este anlisis, consiste en identificar las oportunidades y amenazas

estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin.
Las oportunidades: Son factores y/o procesos externos que, de manera

directa o indirecta, contribuyen al logro de los objetivos propuestos, la
realizacin de la misin y el cumplimiento del rol propuesto por la
organizacin.
Las Amenazas: Son factores, personas o situaciones que de manera directa

o indirecta, influencian negativamente en la organizacin y que pueden
hacerla retroceder, debilitar o destruir. 9
Un anlisis externo, debe contemplar una evaluacin de variables como:
La evolucin econmica del pas (sus condiciones de crecimiento y

desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio, etc.)
Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de
demanda.
Los cambios y avances tecnolgicos que eventualmente podra adoptar.
Los cambios en las necesidades de las personas (transporte,
comunicaciones, informacin, etc.), que guiarn los cambios en los
productos o servicios.
Los factores naturales, estacionales o accidentales (clima, terremotos,
inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al
servicio.
El desempeo de la competencia (productos, forma de mercadeo,
precios, etc.)
8 PIMENTEL VILLALAZ LUIS. Planificacin Estratgica. Recuperado de:

9 dem.
28
Las condiciones presupuestarias del sector, etc.
Por ello, es necesario analizar las cinco fuerzas externas sobre las que gira
el entorno de las organizaciones; las mismas que son:
Fuerzas econmicas: Hacen referencia a la situacin macroeconmica

de un pas (tipo de inters, tasa de inflacin, balanza comercial, etc.)
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:
Representan las variables relacionadas con los valores, creencias,
actitudes, condiciones culturales, demogrficas que influyen en el
posicionamiento de una empresa en un mercado.
Fuerzas polticas, legales y gubernamentales: Representan las
decisiones y acciones a nivel gubernamental que favorecen o no a una
empresa (polticas laborales, monetarias, tributarias, etc.)
Fuerzas tecnolgicas: Engloba todas aquellas variables relacionadas
con la ciencia y la tecnologa.
Fuerzas competitivas: Representan las acciones realizadas por los
competidores (sus estrategias, ventajas competitivas, capacidades,
recursos, objetivos, etc.), los productos sustitutos y los proveedores.
1.2.4.1.5. Anlisis Interno
El anlisis interno busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades
que tiene una empresa, con la finalidad de determinar la capacidad de la
organizacin para lograr sus objetivos.
A travs de este anlisis es posible determinar las capacidades distintivas

de una organizacin, ya que por medio de ellas, es posible generar
ventajas competitivas para la organizacin y con ello, poseer una
herramienta clave tanto para su vigencia como para su crecimiento.
Fortalezas: Son factores internos positivos, que contribuyen al logro de los

objetivos de la empresa.
Debilidades: Son factores internos, que dificultan el logro de los objetivos de la

10
organizacin.
Un anlisis interno, debe considerar el anlisis de variables como:
10 ________. Anlisis interno y externo de la empresa. Recuperado de:

http://www.gestiondeempresas.org/ analisis-int erno-y-externo-de-la-empresa/. Junio 2011.
29
Leyes, normas y reglamentos que rigen el funcionamiento interno de la

organizacin.
Los recursos materiales, humanos y financieros que dispone.
La tecnologa a su alcance.
Su estructura formal.
Sus redes de comunicaciones formales e informales, etc.
Finalizado tanto el anlisis interno como el externo, es necesario

diagnosticar la informacin obtenida, a travs de la descripcin de la matriz
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
1.2.4.1.6. Seleccin de Estrategias
Para seleccionar las estrategias de un plan estratgico, es necesario

elaborar las matrices de factores externos (EFE), factores internos (EFI),
evaluacin interna y externa (IE), FODA, de crecimiento de la cuota de
mercado (BCG), de posicin estratgica y evaluacin de la accin
(PEYEA) y de la estrategia principal.
1. Matriz EFE
La matriz de evaluacin de factores externos (EFE), permite a los

estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.11
Para elaborar la matriz de factores externos, es necesario seguir los

cinco pasos propuestos por David Fred en su libro Conceptos de
Administracin Estratgica que son:
Hacer una lista que abarque entre diez y veinte factores crticos o
determinantes para el xito, identificados en el proceso de la auditora
externa como oportunidades y amenazas. En esta lista se colocaron
primero las oportunidades y despus las amenazas.
Asignar un peso relativo a cada factor en funcin de su impacto sobre el
hotel, as: 5 (alto impacto), 3 (medio impacto) y 1 (bajo impacto) y sumar
todos los pesos asignados para obtener una totalidad que permita
obtener el porcentaje relativo de cada factor a travs de prorrateo.
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las est rategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
11 RUGMAN ALAN. Planeacin Estratgica. Quinta Edicin. Mxico, 2000. Pg. 125.
30
donde 4 = oportunidad mayor, 3 = oportunidad menor, 2 = amenaza

menor y 1 = amenaza mayor.
Multiplicar el porcentaje relativo de cada factor por la calificacin para
obtener un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
En la matriz EFE, el total ponderado ms alto que se puede obtener es de 4.0

e indica que la organizacin est respondiendo de forma excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria y el ms bajo posible es
1.0 que seala que las estrategias actuales no estn capitalizando las
oportunidades, ni evitando las amenazas externas. El valor del promedio
ponderado es 2.5.12
2. Matriz EFI
La matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI), es un instrumento

utilizado para formular estrategias en funcin de las fortalezas y
debilidades de una empresa. Los pasos para elaborar la matriz de
factores internos (EFI), son:
Hacer una lista que abarque entre diez y veinte factores crticos o
determinantes para el xito, identificados en el proceso de la auditora
interna como fortalezas y debilidades. En esta lista se colocaron primero
las fortalezas y despus las debilidades.
Asignar un peso relativo a cada factor en funcin de su impacto sobre el
hotel, as: 5 (alto impacto), 3 (medio impacto) y 1 (bajo impacto) y sumar
todos los pesos asignados para obtener una totalidad que permita
obtener el porcentaje relativo de cada factor a travs de prorrateo.
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = Fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1
= debilidad mayor.
Multiplicar el porcentaje relativo de cada factor por la calificacin para
obtener un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Sea cual fuere la cantidad de fortalezas y debilidades incluidas en la matriz

EFI, el total ponderado ms alto que se puede obtener es de 4.0 y el ms
bajo posible es 1.0. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. 13
3. Matriz de Evaluacin Interna y Externa (IE)
La matriz de evaluacin interna y externa (IE), evala la posicin

competitiva de una empresa dentro de los factores claves del xito, ya
que, une los resultados obtenidos en las matrices EFE y EFI. Esta matriz
12 FRED DAVID. Conceptos de Administracin Estratgica. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg.
111.
13 dem. Pg. 151.
31
se divide en tres espacios que poseen diferentes implicaciones

estratgicas para una empresa, as:
Las divisiones I, II o IV, hacen referencia a estrategias enfocadas con
el Crecimiento y desarrollo de la misma. Entre este tipo de
estrategias se tienen las estrategias intensivas (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las
integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e
integracin horizontal).
Las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias
para Retener y mantener una empresa o producto, por ello, la
penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos
estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.
Finalmente, las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX
deben utilizar estrategias para Cosechar o desinvertir.14
IMGEN N 1
MATRIZ IE
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. Pg. 213.

Elaborado por: Fred R. David.
4. Matriz FODA
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a

la gerencia a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
14FRED DAVID. Conceptos de Administracin Estratgica. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg.
213.
32
amenazas.15
IMGEN N 2
MATRIZ FODA

La elaboracin de la matriz FODA, requiere del cumplimiento de los

siguientes seis pasos.
Elaborar una lista de oportunidades y amenazas externas de la empresa.

Enlistar las fortalezas y debilidades claves que posee una empresa.
Adecuar las fortalezas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
Adaptar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
Ajustar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA en la celda correspondiente.
5. Matriz BCG
La matriz BCG establecida por David Fred, se utiliza para calificar y

administrar la cartera de negocios y productos de una empresa, en
funcin del crecimiento de la demanda y la participacin relativa del
mercado.
Las caractersticas consideradas en cada cuadrante son:
15 dem. Pg. 202.

33
Interrogantes: Identifica a los negocios y/o productos que ocupan una

baja participacin en el mercado, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan una inversin
muy alta, pero generan poco efectivo.
Estrellas: Identifica a los negocios y/o productos que ocupan una alta
participacin en el mercado y un elevado crecimiento de la industria.
Este cuadrante requiere una inversin alta, pero as mismo genera gran
rentabilidad. Es la posicin dominante de la industria.
Vacas: Tiene bajo crecimiento de la industria y una alta participacin del
mercado. Los negocios y/o productos ubicados en este cuadrante,
requieren una inversin baja para generar rendimientos altos.
Perros: Identifica a aquellos negocios y/o productos que tienen una
escasa participacin de mercado y compiten en una industria con escaso
o nulo crecimiento de mercado. Debido a su posicin dbil, estos
negocios y/o productos, con frecuencia son liquidados o descartados por
su nula rentabilidad. 16
IMGEN N 3
MATRIZ BCG

6. Matriz PEYEA
La matriz PEYEA, tiene como objetivo determinar cules son las

estrategias ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas
sus posiciones estratgicas interna y externa
210.
34
Para elaborar la matriz de posicin estratgica y evaluacin de la

accin (PEYEA), se requiere la consecucin de los siguientes pasos:
Seleccionar una serie de variables que representan a las fuerzas

financieras (FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y las fuerzas de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor), a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI y de 1 (mejor) a 6
(peor), a cada una de las variables que constituyen las fuerzas VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de las fuerzas FF, VC, EA, y FI
sumando los valores dados a las variables de cada dimensin y
dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y se anot el punto resultante en
X, se sumaron las dos calificaciones del eje y y se anot el punto
resultante en Y.
Trazar la interseccin del punto xy encontrado, en el vector direccional
de la matriz PEYEA segn el punto de interseccin de los ejes. Este
vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin; agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. 17
El grfico que se muestra a continuacin, indica el tipo de estrategias

que se deben adoptar, segn el vector obtenido.
IMGEN N 4
MATRIZ PEYEA

206.
35
7. Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal, representa el conjunto de

estrategias que se deben adoptar en funcin de los resultados
obtenidos en la matriz PEYEA. A continuacin, se muestra la figura
que clasifica las estrategias segn el orden de cada cuadrante. 18
IMGEN N 5
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL (MGE)

1.2.4.2. Implantacin y Desarrollo de la Estrategia
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en

acciones y despus en resultados. La estrategia, se debe implantar de manera
que se ajuste a la situacin de la organizacin, por lo que los directivos deben
considerar la naturaleza de la estrategia y la cantidad de cambio estratgico
que se necesita.
La implantacin de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y

decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia, de modo que se consiga la misin y los objetivos estratgicos
215.
36
previamente planteados.
Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantacin de la

estrategia en cuatro categoras:
o Diseo organizativo: Problemas relativos a la definicin del tipo y

caractersticas de la estructura organizativa, coherente con el tipo de
estrategia que servir de soporte.
o Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de

poner en marcha la estrategia (estilo de direccin, liderazgo y direccin de
RR.HH).
o Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan

en la empresa y puede facilitar o convertirse en una barrera invisible, que
retrasa o impide el cambio estratgico.
o Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificacin y

control que permiten traducir el plan estratgico en planes operativos y vigilar
y reorientar su cumplimiento. 19
1.2.4.3. Determinacin de Objetivos
Una vez definidas la visin y misin que sern la justificacin, tanto de la

existencia como de las actividades que realice la organizacin y considerando
la informacin obtenida de los anlisis externo e interno; se tienen las bases
para la definicin de los objetivos que permitirn alcanzar la misin,
considerando los antecedentes provenientes del proceso de diagnstico.
Cabe destacar que: Los objetivos son resultados que una empresa pretende
alcanzar o situaciones hacia donde pretende llegar.20
1. Importancia de los objetivos
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos

constituyen el curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para
todos los miembros de la empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Sirven de gua para la formulacin de estrategias, asignacin de
recursos, realizacin de tareas o actividades.
19 ________. La estrategia empresarial. Recuperado de:

http://www.elergonomista.com/pam02.html. Junio 2011.
20 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de:
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/. Junio 2011.

37
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con
los objetivos propuestos y de ese modo, medir la eficacia o

productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada
trabajador.
Generan coordinacin, organizacin, control, participacin, compromiso,
motivacin y satisfaccin.
Revelan prioridades, producen sinergia y disminuyen la incertidumbre
de alcanzar de manera positiva una meta anhelada.
2. Caractersticas de los objetivos
Los objetivos deben ser:
Medibles: Es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de

tiempo.
Claros: Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y
precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes
de interpretacin.
Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar
dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta
posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.
Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que
de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto.
Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos,
con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de
la empresa.
3. Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos generales: Son expresiones genricas (generales), es el

principal objetivo que persigue una empresa.
Objetivos especficos: Son objetivos concretos, necesarios para lograr
los objetivos generales; habitualmente, estn expresados en cantidad y
tiempo.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
Objetivos de largo plazo (Estratgicos): Son objetivos a nivel de la

organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen
generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada
objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
Objetivos de mediano plazo (Tcticos): Son objetivos a nivel de reas o
departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se
hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo
tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
Objetivos de corto plazo (Operacionales): Son objetivos a nivel de
operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen
38
generalmente para un plazo no mayor de un ao. 21
1.2.4.4. Determinacin de Estrategias
Las estrategias, son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin; es decir, son acciones que al momento de formularlas,
requieren de cierto anlisis y que al momento de ejecutarlas, requieren de
cierto esfuerzo.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos.
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible.
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Podemos utilizar estrategias, para:
Aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

Hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o
eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.
Aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.
Neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.
Tipos de estrategias
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en:
- Estrategias de integracin: Las estrategias de integracin buscan controlar o

adquirir el dominio de los distribuidores, proveedores o competencia, por lo que se
distinguen tres tipos de estrategias de integracin:
21 CRECE NEGOCIOS.COM. Los objetivos de una empresa. Recuperado de:

39
1) Integracin hacia adelante: Busca controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores o detallistas y se aplica cuando los distribuidores existentes
son: poco confiables, incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa,
muy costosos y son limitados en cantidad.
2) Integracin hacia atrs: Busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores y es aplicable cuando: no hay muchos proveedores y si muchos
competidores, no satisfacen las necesidades de la empresa, son poco
confiables, los precios tiene gran importancia y existen elevados mrgenes de
utilidad.
3) Integracin horizontal: Se utiliza para controlar o adquirir el dominio de los
competidores y se aplica cuando: la organizacin puede adquirir
caractersticas monoplicas, compite en una industria de crecimiento, las
economas de escala producen grandes ventajas competitivas, los
competidores estn fallando, debido a la falta de experiencia administrativa o
por limitada capacidad financiera.22
- Estrategias intensivas: Se conocen as porque requieren un esfuerzo intenso

para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.
Entre este tipo de estrategias tenemos: estrategias de penetracin en el mercado,
desarrollo de mercado y producto.
1) Penetracin en el mercado: La estrategia para penetrar en el mercado

pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Incluye acciones como: aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer promociones en ventas o
reforzar actividades publicitarias.
Se las implementa cuando: los mercados presentes no estn saturados con
un producto o servicio concreto, se puede aumentar notablemente la tasa de
uso de los clientes actuales, la correlacin de las ventas y el gasto de
comercializacin han sido histricamente alta, entre otros.
2) Desarrollo del mercado: Requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geogrficas y se aplica cuando: existen nuevos
canales de distribucin que resulten confiables, baratos y de buena calidad,
cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace, existen mercados
nuevos que no han sido tocados o no estn saturados o cuando la empresa
tiene capacidad excesiva de produccin.
3) Desarrollo del producto: Estas estrategias pretenden incrementar las ventas
mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios, requieren
un cuantioso gasto de en investigacin y desarrollo y se aplican cuando: la
empresa posee productos exitosos y estn en la etapa de madurez, compite
en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances
tecnolgicos, los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad
a precios comparables y cuando la industria es de gran crecimiento .23
- Estrategias de diversificacin: Se presentan cuando una empresa diversifica la

cartera de productos y/o servicios. El principal problema de este tipo de
estrategias, es la incapacidad de las organizaciones para administrar las
actividades de negocios diversos. Las estrategias de diversificacin son:
1) Diversificacin por conglomerados: Este tipo de estrategias se basan en la

adicin de productos o servicios no relacionados para potenciales clientes y
se aplican cuando: la industria de la organizacin registra cada vez menos
ventas y utilidades, la empresa cuenta con capital y talento gerencial para
22 HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos. Editorial

Cengage Learning. Cuarta Edicin. Julio 2011. Pg. 94.
23 dem. Pg. 95.
40
competir con xito en una industria nueva.

Tambin cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio
no relacionado atractivo, cuando los mercados existentes para los productos
presentes de la empresa estn saturados, etc.
2) Diversificacin horizontal: Se basa en la adicin de nuevos productos o
servicios no relacionados para los clientes actuales. Esta estrategia tiene
como premisa importante, que para su aplicacin se debe conocer bien a los
compradores actuales.
Su aplicacin se da cuando: los productos nuevos tienen patrones contra
cclicos de ventas, los canales de distribucin actuales se pueden aprovechar
para comercializar nuevos productos y/o servicios, los ingresos de los
productos y/o servicios actuales suben gracias a la implementacin de
nuevos no relacionados.
3) Diversificacin concntrica: Es la adicin de productos y/o servicios nuevos
pero no relacionados con la actividad principal de la empresa, es aplicable
cuando: la organizacin crece en una industria que posee crecimiento lento,
cuando los productos nuevos pero relacionados eleva notablemente las
ventas de los productos presentes, equilibran las altas y bajas existentes en
la empresa y cuando se tiene un equipo gerencial slido.24
- Estrategias genricas de Michael Porter: Son un conjunto de estrategias

competitivas que tienen como principal objetivo, el desarrollo general de una
empresa; buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a
travs del liderazgo en costos, diferenciacin o el enfoque.
1) Estrategias de liderazgo en costos: Se implementan cuando existe la

posibilidad de reducir o compartir costos en la organizacin, cuando en el
mercado los compradores son sensibles al precio, cuando a los compradores
no les interesa demasiado las diferencias entre una marca y otra, ayudando a
ganar mercado, incrementar ventas y sacar algunos competidores del
mercado.
2) Estrategias de diferenciacin: Se deben implementar luego de realizar un
estudio minucioso de necesidades y preferencias de los compradores, a
efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o
singular a un producto y/o servicio.
Generalmente este tipo de estrategias se implementan para fidelizar clientes
o cobrar un precio ms alto por los productos y/o servicios comercializados.
3) Estrategias de enfoque: Se implementan cuando los consumidores tienen
preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas competidoras
no estn especializadas en un mismo segmento de mercado .25
1.2.4.5. Plan Operativo
El plan operativo, es una programacin en la que se describen actividades

seleccionadas a desarrollarse en corto plazo (un ao), adems, detalla cules
sern las necesidades de la empresa para desarrollarse exitosamente.
1.2.4.6. Determinacin de Indicadores de Gestin
Un indicador, es una medida de la condicin de un proceso o evento en un
24 HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos . Editorial

25 PORTER MICHAEL. Estrategias Competitivas. Tcnicas para analizar industrias y compaas.
Editorial Cesa.
41
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un

panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compaa. 26
Los indicadores permiten tener el control adecuado sobre una situacin dada,
su importancia radica en la posibilidad de predecir y actuar con base en las
tendencias observadas en su desempeo global e histrico.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de

monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, la cantidad de indicadores
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
especficas, entre otros.
1. Beneficios de los indicadores de gestin
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin,

la implementacin de un sistema de indicadores de gestin se tiene:
Satisfaccin del cliente: En la medida en que la satisfaccin del

cliente, sea una prioridad para la empresa; as lo comunicar a su
personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de
manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los
resultados deseados.
Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo slo es posible, si
se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que
conforma el proceso. Las mediciones, son las herramientas bsicas no
slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para
implementar las acciones.
Benchmarking: Si una organizacin pretende mejorar sus procesos,
una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno
para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a
travs del benchmarking, para evaluar productos, procesos y
actividades y compararlos con los de otra empresa.
Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medicin, permite a
las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules
son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando
bien. 27
2. Caractersticas de los indicadores de gestin:
Los indicadores de gestin, deben cumplir ciertos requisitos y elementos

para poder apoyar el trabajo y conseguir los objetivos. Estas
caractersticas son:
26 PEREZ JARAMILLO CARLOS. Los indicadores de gestin. Recuperado de:

http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de% 20gestion.pdf. Junio 2011.

42
Simplicidad: Define el evento que se pretende medir, de manera poco

costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin: Entendida como la facilidad de la medida para describir
por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo: Puede definirse como, la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados
desde el diseo y debe proporcionrseles los recursos y formacin
necesarios para su ejecucin.
Utilidad: El indicador debe estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea
analizada oportunamente para poder actuar. 28
3. Elementos de los indicadores de gestin
Para la construccin de indicadores de gestin, son considerados los

siguientes elementos:
Definicin: Es necesario expresar que cuantifica el indicador; es decir,

el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado.
Objetivo: Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa
mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en
consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola direccin.
Los valores de referencia: Representa la medicin de un indicador,
mediante comparacin; para lo cual se debe tomar en cuenta los
siguientes valores de referencia:
Valor histrico: Muestra cmo ha sido la tendencia, a travs del
tiempo; permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo,
seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada,
informa si el proceso est, o ha estado, controlado.
Valor estndar: Seala el potencial de un sistema determinado.
Valor terico: Sirve de referencia de indicadores vinculados a
capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo
de materiales y fallas esperadas. Es expresado muchas veces por el
fabricante del equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de
acuerdo con los componentes de atencin al cliente, que se propone
cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes
de la competencia (por benchmarking).
Valor por poltica corporativa: A travs de la consideracin de los
dos niveles anteriores, se fija una poltica a seguir a la competencia y al
usuario. Se evalan posibilidades, riesgos, fortalezas, debilidades y se
establecen indicadores.
Valor por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de
informacin que muestren los valores histricos de un indicador, ni
cuente con estudios para obtener valores estndar, para lograr
determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rpida de obtener niveles de referencia es
acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las

43
tareas propias del proceso. 29

La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar, frente a la
informacin que suministra el indicador y su posible desviacin
respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medicin: Define la forma cmo se obtienen y
conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las
mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quines
hacen las lecturas y cul es el procedimiento de obtencin de las
muestras.
La Periodicidad: Define el perodo de realizacin de la medida,
establece cuando se realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El sistema de procesamiento y toma de decisiones: El sistema de
informacin, debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin
de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento
de la toma de decisiones. 30
1.2.4.7. Definicin de la Estructura Organizacional
La estructura organizacional, se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organizacin, en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y empleados de la misma.
Los departamentos de una organizacin, se pueden estructurar formalmente en

tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.
Organizacin funcional: La organizacin por funciones rene, en un

departamento, a todos los que se dedican a una misma actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones.
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante, es que facilita la supervisin y el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde ms se necesitan.
Organizacin por producto / mercado: Generalmente llamada organizacin
por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas como: la tarea entera se
puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la
toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel
de divisin, estn ms cerca del campo de accin.
Organizacin matricial: Trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseo anteriores al mismo tiempo, por lo que los empleados tienen dos jefes;
es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones y la segunda combina al personal de diversas divisiones
o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo
de especializacin asignado.
29 dem.
44
La estructura matricial, es un medio eficiente para reunir las diversas

habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Una desventaja, es que no todo el mundo se adapta bien al sistema
matricial, por lo que los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar
con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. 31
1.2.4.8. Evaluacin de la Estrategia
La evaluacin de la estrategia, es un proceso que permite comprobar el logro

de los resultados deseados, en comparacin a los resultados logrados y
determinar las brechas existentes entre stos; as tambin, determina qu
aspectos de la planificacin fallaron y quines son los responsables de dichas
fallas.
1.2.4.9. Elaboracin de Plan de Contingencias
El plan de contingencias, se desarrolla con la finalidad de salvaguardar el buen

funcionamiento de las estrategias planteadas y la correcta prestacin de los
servicios de una empresa a los clientes, para lo cual, se debe investigar sobre
riesgos posibles en la industria y elaborar medidas preventivas en caso de
presentarse determinados riesgos.
31 ________. Estructura organizacional. Recuperado de:

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm. Junio 2011.
II
2. METODOLOGA
La elaboracin del Plan Estratgico 2013 2017 para el Hotel ATOS ubicado en el
Cantn La Concordia, se realiz considerando el proceso de planificacin estratgica
planteado por David Fred.
2.1. TIPOS DE INVESTIGACIN
En el presente estudio se emplearon varios tipos de investigacin como:
2.1.1. Investigacin Analtica
Se establecieron comparaciones y anlisis de resultados de los estados

financieros del hotel ATOS en los aos 2010, 2011 y 2012. As tambin, se
realizaron comparaciones entre los servicios prestados por el hotel y los servicios
prestados por la competencia, sus precios y estrategias empleadas.
2.1.2. Investigacin Proyectiva
A travs de un estudio proyectivo, se evaluaron financieramente las estrategias

planteadas para determinar su posible rentabilidad y viabilidad de ejecucin.
2.1.3. Investigacin de Campo
Los datos relevantes necesarios para elaborar la propuesta estratgica del Hotel
ATOS, se recolectaron a travs de encuestas y entrevistas.
2.1.4. Investigacin Cualitativa
Con la investigacin cualitativa, se investig las preferencias, opiniones y crticas

hacia los servicios prestados por el hotel; con lo cual se establecieron los objetivos
y estrategias adecuadas.
2.1.5. Investigacin Cuantitativa
La investigacin cuantitativa, permiti obtener informacin medible, exacta y

46
verdadera, para proyectar los flujos de caja esperados con la implementacin del
presente proyecto.
2.2. FUENTES DE INFORMACIN
Para la elaboracin de la planificacin estratgica del hotel ATOS, se utilizaron las

siguientes fuentes de informacin:
2.2.1. Fuentes Primarias
La informacin primaria se obtuvo a travs de entrevistas a las propietarias del

Hotel ATOS, entrevistas al personal de otros hoteles en La Concordia, La Unin y
Quinind, informacin financiera histrica existente del hotel y encuestas a
clientes y personal del mismo.
2.2.2. Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias de informacin fueron estudios investigativos,

planificaciones estratgicas de otros hoteles existentes en el Ecuador y el internet
utilizado para obtener informacin como: planificaciones estratgicas e
investigaciones realizadas para otros hoteles a nivel nacional e internacional.
2.3. HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
2.3.1. Entrevistas
Realizadas a las propietarias del hotel ATOS con la finalidad de conocer sus
perspectivas futuras, al personal de otros hoteles en el sector (Hotel Jean Carlos,
Hotel Sans, Hotel El Leon, Hotel El Riv y Hotel Turista) para: identificar la
antigedad, precios y tipos de servicios ofertados por la competencia.
2.3.2. Encuestas
Se realizaron 27 encuestas a clientes y 13 encuestas a colaboradores del hotel

ATOS, con la finalidad de establecer el grado de satisfaccin de los clientes
actualmente y medir las condiciones laborales percibidas por sus trabajadores.
2.3.3. Internet
Medio utilizado para obtener informacin como: situacin poltica, econmica,

47
tecnolgica y demogrfica del pas, estrategias empleadas por otros hoteles a

nivel nacional e internacional, etc.
2.4. DETERMINACIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA
2.4.1. Poblacin
La poblacin considerada para realizar la investigacin del presente proyecto, lo

conforman: todos los clientes que constan en la base de datos del hotel y que han
utilizado los servicios que presta el mismo, durante los ltimos seis meses . De
esta poblacin se escogi un nmero reducido de personas, para que representen
al total de la poblacin (mediante la determinacin de la muestra).
2.4.2. Muestra
Para determinar la muestra, se consider a todos los clientes del Hotel ATOS, que
han utilizados los diversos servicios que se prestan, durante los ltimos seis
meses; los mismos que fueron escogidos al azar en funcin de la hora de llegada
a las instalaciones del Hotel ATOS.
El clculo del tamao de la muestra, se realiz utilizando la frmula para

poblaciones finitas que se muestra a continuacin:
2
Z xpxqxN
n= 2 2
E (N - 1) + Z x p x q
Debido a que el tamao de la poblacin era de 45 clientes, se consider un grado

de confiabilidad del 90% y un 10% de error permitido.
2.5. DISEO DE LOS CUESTIONARIOS
Los cuestionarios utilizados para obtener informacin necesaria de los clientes

internos y externos del Hotel ATOS, fueron elaborados considerando aspectos
como: claridad y sencillez; por lo que, se utilizaron preguntas abiertas, cerradas y la
mayora de ellas de opcin mltiple. (Ver Anexo N 1 y N 2).
Para disear los cuestionarios, se consider las diferentes partes de las que se
compone, as tenemos:
Identificacin o encabezado
48
Descripcin del objetivo
Instrucciones de llenado (asociados a cada pregunta)
Preguntas (cuerpo central del cuestionario)
Agradecimiento
2.6. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Luego de realizar las encuestas, stas se depuraron, numeraron, codificaron y

tabularon mediante el sistema informtico estadstico llamado SPSS.
Los resultados tabulados de las encuestas, se representaron en tablas y grficos;

para de esta manera, presentar de manera clara y ordenada la informacin y
establecer las conclusiones de la investigacin de mercado y clima laboral.
III
3. PROPUESTA: PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL

ATOS UBICADO EN EL CANTN LA CONCORDIA
3.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Nombre Comercial: Hotel ATOS
Actividad Econmica: Servicios de hospedaje en hoteles y venta de comidas

y bebidas en restaurantes para su consumo inmediato.
Industria: Sector Turstico - Hotelero
Tipo de Empresa: Persona natural con nombre comercial, obligada a llevar

contabilidad.
Direccin de Establecimiento: Av. Simn Plata Torres 77 y Luis Vargas

Torres.
Fecha de Inicio de Actividades: 01 de mayo de 1995
Caractersticas: El Hotel ATOS, es una sociedad familiar entre dos hermanas,

el cual est dirigido solamente por una de ellas; a pesar de esto, ambas velan
por el buen direccionamiento del hotel y se preocupan por las actividades que
ah se desarrollan.
Las caractersticas ms importantes del hotel son: su prestigio, capacidad

instalada, diversidad de servicios (alojamiento, restaurante, recreacin y
eventos) y formas de pago (efectivo, cheques y tarjetas de crdito).
3.1.1. Trayectoria del Hotel
Las instalaciones en las que actualmente funciona el Hotel ATOS, fueron

diseadas en un inicio para oficinas por el seor Agustn Timolen Ocampo
50
Santander; pero la visn de sus hijas (Mara Agustina y Sandra) y sus

conocimientos en el rea administrativa y hotelera, transformaron la idea inicial de
oficinas en un hotel.
La creacin del hotel, se realiz sin un estudio previo de mercado o un estudio de

factibilidad; simplemente con el propsito de brindar alojamiento a las personas
que se trasladaban hasta este lugar para realizar sus labores de trabajo.
En 1994, se apertura el Hotel con un solo piso en funcionamiento; el cual, fue

financiado por el Sr. Agustn Ocampo y constaba de diez habitaciones con
televisin, agua caliente y ventilador cada una. El primer da de funcionamiento
tuvieron como huspedes al Ing. Palacios y el Sr. Monet (propietarios de
haciendas importantes en la zona).
Por el incremento de la demanda de habitaciones en el Cantn La Concordia, a

inicios del ao 2010, se inicia la construccin de un segundo edificio adyacente al
edificio antiguo; con la finalidad de ampliar la capacidad del hotel.
Actualmente, el Hotel ATOS posee dos edificios de siete pisos cada uno en los
que existen: recepcin, oficinas administrativas, restaurante, salas de estar, sala
de billar, tres salones de eventos, un bar karaoke, piscina con sauna e
hidromasajes, parqueadero interno y 60 habitaciones; vale recalcar, que a la
fecha, el segundo edificio se mantiene an en construccin.
El personal que labora en el hotel, es: el Gerente General, Administrador,

Asistente Contable, 3 Recepcionistas, 3 Encargados de Limpieza (pisos,
habitaciones y lavandera), 3 Cocineras, 3 Meseros y un Asistente de
Mantenimiento.
El crecimiento que ha tenido el Hotel ATOS, se ha dado por las condiciones

econmicas de sus propietarias y la influencia de esta familia en el sector; ms no,
por una planificacin adecuada que permita aprovechar su liderazgo y mejorar el
uso de los recursos humanos, materiales y financieros.
3.2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La formulacin de la estrategia, inicia con el desarrollo de la misin, visin y valores

corporativos del Hotel ATOS, contiene adems, un anlisis detallado de aquellos
factores externos e internos que influyen de manera favorable o desfavorable sobre
51
el normal funcionamiento del hotel.
3.2.1. Direccionamiento Estratgico
3.2.1.1. Formulacin de la Misin
Con la finalidad de establecer un cambio en el direccionamiento estratgico, se

propone una misin que establezca de manera precisa: el giro del negocio, a
quien est dirigido, ciertas caractersticas del mismo y como se la va a realizar.
La formulacin de la misin se realiz dando respuesta a nueve elementos y

preguntas que se presentan a continuacin:
CUADRO N 1
ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIN DE LA MISIN

DEL HOTEL ATOS
Fuente: Investigacin propia

Elaborado por: Marcela Anchundia
3.2.1.1.1. Misin Propuesta
Somos un hotel que provee excelentes servicios de alojamiento, restaurante y

eventos a nuestros clientes en el Cantn La Concordia, cubriendo sus
expectativas y necesidades, con el apoyo de un personal altamente
capacitado y una infraestructura moderna, cmoda y acogedora.
52
3.2.1.2. Formulacin de la Visin
La propuesta de visin para el Hotel ATOS, permite establecer el camino o

rumbo a tomar en la organizacin en el futuro y se realiz dando respuesta a
cinco elementos y preguntas que se presentan en el siguiente cuadro.
CUADRO N 2
ELEMENTOS UTILIZADOS EN LA DECLARACIN DE LA VISIN
DEL HOTEL ATOS

3.2.1.2.1. Visin Propuesta
Liderar al cabo de cinco aos, la industria hotelera del Cantn La Concordia y

sus alrededores, logrando solidez, innovacin, credibilidad en el servicio y
presencia mediante la satisfaccin del cliente.
3.2.1.3. Valores Corporativos
Los valores fueron identificados, planteados y escogidos por el personal que

labora en el hotel ATOS, luego de realizar una reunin general con las
propietarias del mismo.
Los valores corporativos que se detallan a continuacin, ayudarn a lograr una

mejor integracin entre el personal y el hotel; estos valores, se han alineado a
la misin y visin propuestas anteriormente.
Honestidad: La honestidad y credibilidad son valores importantes que se

buscan en un empleado, cliente o proveedor, con quien se desarrollar
lazos comerciales; por lo que, la verdad gobernar en el hotel, a travs de
pagos y precios justos.
53
Calidad: Ofrecer a nuestros clientes satisfaccin total, a travs de la

creacin de estndares de servicio (Ver Anexo N 5); los cuales debern
ser cumplidos por toda la organizacin del hotel.
Calidez: Brindamos un ambiente de confianza y respeto, que hace sentir a

nuestros clientes como la persona ms importante del hotel.
Lealtad y compromiso: Conservar en la organizacin el sentido de

pertenencia, para lograr una adecuada atencin a nuestros clientes y evitar
la prdida de recursos en el hotel.
Responsabilidad: Contar con un personal responsable en el cumplimiento

de sus funciones y obligaciones dentro del hotel.
Higiene y pulcritud: Mantener una buena imagen tanto personal, como de

las instalaciones, es tarea de toda la organizacin perteneciente al hotel.
3.2.2. Anlisis Externo
Incluye una evaluacin a nivel macro y micro de todos aquellos elementos y

factores que estn fuera del alcance del hotel y que pueden afectar de forma
positiva o negativa al Hotel ATOS.
3.2.2.1. Anlisis de Mercado
Debido a que en la actualidad, el hotel no ofrece un servicio postventa, que

permita evaluar el grado de satisfaccin de los clientes; fue necesario realizar
una encuesta, para medir y determinar la satisfaccin de los clientes con los
servicios brindados en el Hotel ATOS.
En la determinacin del tamao de la muestra, se aplic la frmula de clculo

para poblaciones finitas; debido a que, en el momento de realizacin del
anlisis de mercado, La Concordia tena problemas de perteneca de
jurisdiccin y por lo tanto, no existan datos del nmero de empresas asentadas
en este lugar, ni del nmero de turistas que visitan La Concordia mensual o
anualmente.
El tamao de la poblacin se lo obtuvo de la base de datos de clientes que

mantiene el hotel, con los que se obtuvo los siguientes resultados:
54
Frmula:
2
Z xpxqxN
n= 2 2
E (N - 1) + Z x p x q
Donde:
n = tamao de la muestra
N = Tamao de la poblacin (45 clientes)
Z = Grado de confiabilidad (90% = 1,96)
P = Probabilidad de ocurrencia (50%)
Q = Probabilidad de no ocurrencia (50%)
E = Error muestral (10%)
(1,64)2 * 0,5 * 0,5 * 45

n=
(0,1)2 * (45-1) + (1,64)2 * 0,5 * 0,5
2,6896 * 11,25
n=
(0,01 * 44) + (2,6896 * 0,25)
30,258
n=
0,44 + 0,6724
30,258
n=
1,1124
n = 27,20
n = 27 encuestas
Los 27 clientes que respondieron las encuestas, fueron escogidos al azar en

funcin de la hora de llegada a las instalaciones del Hotel ATOS; ya que, se
seleccion a aquellos clientes que utilizaron los servicios que brinda el hotel,
durante el tiempo que se efectu el anlisis de mercado.
55
3.2.2.2. Resultados de las Encuestas
Los resultados de las encuestas realizadas a los clientes del Hotel ATOS, se
presentan a continuacin:
Edad de los encuestados
CUADRO N 3 GRFICO N 1
EDAD DE LOS ENCUESTADOS EDAD DE LOS ENCUESTADOS
Fuente: Investigacin propia Fuente: Investigacin propia

Elaborado por: Marcela Anchundia Elaborado por: Marcela Anchundia
Interpretacin y Anlisis: El 22% de clientes encuestados, tiene entre

41 a 45 aos, el 15% tiene entre 31 a 35 aos, el 38% tiene entre 46 a 50
aos y 51 aos o ms, repartidos cada uno con el 19%. Los resultados
de la investigacin de campo, nos demuestran que la mayora de clientes
(22%) posee entre 41 a 45 aos; por lo que, el hotel debe concentrar sus
esfuerzos para agradar a este nicho de clientes.
Gnero de los encuestados
GNERO DE LOS GNERO DE LOS ENCUESTADOS

ENCUESTADOS

Fuente: Investigacin propia Elaborado por: Marcela Anchundia
Interpretacin y Anlisis: El 100% de clientes que utilizaron los

servicios que presta el hotel ATOS durante la investigacin de
mercado, fueron de gnero masculino; dado que, la mayor parte de
56
clientes son hombres que trabajan en empresas agrcolas, industriales

o que pertenecen a la Polica Nacional.
Lugar de procedencia de los encuestados
LUGAR DE PROCEDENCIA LUGAR DE PROCEDENCIA DE LOS

DE LOS ENCUESTADOS ENCUESTADOS

Interpretacin y Anlisis: El 48% de clientes encuestados que se

hospedan generalmente en el Hotel ATOS, provienen de Quito; el 22%
de Guayaquil, el 19% de Esmeraldas y la diferencia viene de Santo
Domingo y Colombia; esto se debe a que, en Quito viven la mayora
de propietarios de empresas y propiedades asentadas en La
Concordia, as como tambin, de all proceden los profesionales que
brindan sus servicios a las mismas.
1. Se ha hospedado en el hotel ATOS por:
RAZONES DE HOSPEDAJE DE RAZONES DE HOSPEDAJE DE

LOS ENCUESTADOS LOS ENCUESTADOS

Interpretacin y Anlisis: El 100% de clientes encuestados, se han

hospedado en el Hotel ATOS por trabajo; esto se debe a que, en La
57
Concordia an no se explota la industria turstica.
2. A qu sector pertenece la empresa en la que trabaja?
SECTOR DE TRABAJO DE SECTOR DE TRABAJO DE LOS

LOS ENCUESTADOS ENCUESTADOS
37%
40%
35% 30%
30%
Porcentaje
25%
20%
15% 11%
7% 7% 7%
10%
5%
0%
Sector Empresarial

Interpretacin y Anlisis: El 37% de clientes encuestados que se

han hospedado en el Hotel ATOS, trabaja en el sector agrcola, el 30%
trabaja en el sector industrial y la diferencia en el sector de la
construccin (11%), de servicios (7%), automotriz (7%) y farmacutico
(7%). Lo cual establece que, el Hotel ATOS debe concentrar sus
esfuerzos para incrementar su cartera de clientes a nivel empresarial.
3. Cmo se inform del hotel ATOS?
MEDIO DE INFORMACIN MEDIO DE INFORMACIN

ACERCA DEL HOTEL ACERCA DEL HOTEL
37%
40%
35%
30% 22%
Porcentaje
25%
20% 15%
15% 11%
7% 7%
10%
5%
0%
Medio de publicidad
Elaborado por: Marcela Anchundia Fuente: Investigacin propia
Interpretacin y Anlisis: La investigacin de campo demuestra que

el 37% de encuestados, se inform del hotel por la reputacin del
mismo, un 22% por las personas que viven en el sector, otro 11% a
58
travs de vallas publicitarias y la diferencia por contratantes,

compaeros de trabajo y personal del hotel. De esto, se puede deducir
que el medio de publicidad ms importante que tiene el hotel, es la
reputacin y las personas que viven o laboran en La Concordia.
4. Por qu ha elegido este hotel?
RAZONES DE PREFERENCIA RAZONES DE PREFERENCIA

DEL HOTEL ATOS DEL HOTEL ATOS
33%
35%
30% 30%
30%
25%
Porcentaje
20%
15%
7%
10%
5%
0%
Ubicacin In stalaciones Reco men dacin Prestig io
Razones de preferencia del hotel

Interpretacin y Anlisis: El 33% de encuestados elige el Hotel

ATOS por su ubicacin, el 30% por la comodidad de sus instalaciones
y recomendacin de las personas y el 7% por prestigio. Estas razones
de preferencia, son consecuencia: de la antigedad del hotel y la
preocupacin de sus propietarias por mejorar la infraestructura del
mismo.
5. Cunto tiempo lleva utilizando los servicios del hotel?
TIEMPO DE UTILIZACIN DE TIEMPO DE UTILIZACIN DE

LOS SERVICIOS DEL HOTEL LOS SERVICIOS DEL HOTEL
30%
30%
25% 22%
20%
Porcentaje
15%
15%
11% 11% 11%
10%
5%
0%
Primera Un mes Seis Un a o Cin co Ms d e
vez meses a o s cin co aos
Tiempo de uso del hotel

Interpretacin y Anlisis: El 30% de encuestados ha utilizado por

ms de cinco aos los servicios del hotel, el 22% ha ido al Hotel ATOS
59
por primera vez, la diferencia son clientes de un mes, seis meses, un

ao y de cinco aos. Estos resultados demuestran que el hotel ATOS
mantiene un alto grado de fidelidad con la mayora de sus clientes.
6. Cunto tiempo suele permanecer en el hotel al mes?
PERMANENCIA DE LOS PERMANENCIA DE LOS CLIENTES

CLIENTES EN EL HOTEL EN EL HOTEL
25%
22%
20% 19% 19%
15%
Porcentaje
15%
11%
10% 7% 7%
5%
0%
Un d a Un a Quin ce Un mes Do s d as Cuatro Vario s
seman a d as d as d as a la
seman a
Tiempo de estancia en el hotel

Interpretacin y Anlisis: El 33% de clientes encuestados, se

hospedan una semana o varios das a la semana en el hotel, ya que
vienen por trabajos permanentes a La Concordia; la diferencia se
hospeda varios das al mes, porque mantienen trabajos de supervisin
o capacitacin.
7. En qu tipo de habitacin se hosped?
TIPO DE HABITACIN TIPO DE HABITACIN

ESCOGIDA EN EL HOTEL ESCOGIDA EN EL HOTEL
70%
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30% 19%
11%
20%
10%
0%
Sencilla Matrimonial Doble
Tipo de habitacin

Interpretacin y Anlisis: El 70% de encuestados se ha hospedado

en habitaciones sencillas, el 19% en habitaciones matrimoniales y el
11% restante en habitaciones dobles. De estos resultados se puede
60
deducir, que la mayora de clientes que se hospedan en el hotel,

generalmente llegan solos al mismo porque su estada en La
Concordia se debe a trabajo que deben realizar en empresas
aledaas.
8. Cmo valorara al hotel ATOS?, en relacin a:
CUADRO N 13
VALORACIN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL

GRFICO N 11
VALORACIN DE LOS ENCUESTADOS, PARA EL HOTEL
80% 74%
70%
60%
52% 52%
48%
50%
41% 41% 41%
40%
30%
30% 26%
22% 22%
19% 19% 19%
20% 15%
7%
10%
0% 0%
0%
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO NO RESPONDE
Precio de habitaciones Facilidad de reservacin Disponibilidad de habitaciones
Ubicacin del hotel Personal de hotel Servicios e instalaciones
Limpieza de habitacin

Interpretacin y Anlisis: Para el 74% de clientes encuestados, el

precio de las habitaciones es BUENO, el 7% cree es EXCELENTE y el
19% NO RESPONDE.
El 52% de clientes considera que es EXCELENTE la facilidad de

reservacin que mantiene hotel, el 26% cree es BUENO y la diferencia
(22%) NO RESPONDE.
61
La disponibilidad de habitaciones en el hotel, en general es BUENA y

EXCELENTE (82%); al igual que su ubicacin (52% excelente y 30%
bueno) y la atencin recibida por el personal del hotel.
Por otra parte, la mayora de encuestados (48%) consideran que los

servicios e instalaciones del hotel necesitan mejorar; solo un 19% de
clientes considera que es EXCELENTE este aspecto.
Finalmente, el 41% de clientes encuestados mencionaron que la

limpieza de las habitaciones es BUENA, un 22% que es EXCELENTE
y tan solo un 19%, considero como REGULAR este punto.
En general, la perspectiva de los clientes sobre el hotel es aceptable.
9. Qu es lo que ms le ha gustado durante su estancia en el

hotel?
CUADRO N 14
ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL

GRFICO N 12
ASPECTOS QUE GUSTAN DEL HOTEL
80% 70%
67%
70% 63%
60%
Porcentaje
50% 41%
40%
26%
30% 22% 22%
19% 19%
20% 11% 11% 11% 11%
7%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO NO RESPONDE
Calificacin
Amabilidad del personal Limpieza y presentacin de instalaciones Servicio Variedad de platos en el restaurante

62
Interpretacin y Anlisis: El 67% de clientes encuestados, creen que

la amabilidad brindada por el personal del hotel es EXCELENTE e
IMPORTANTE. Por otra parte, para el 70% de clientes encuestados la
limpieza, presentacin del hotel y servicio es BUENA.
En cuanto a la variedad de platos que mantiene el restaurante, el 41%

de clientes encuestados respondieron que es BUENO, el 11% que es
EXCELENTE, el 19% que es REGULAR, el 7% que es MALO y un
22% NO RESPONDIERON a esta pregunta.
De acuerdo a estos resultados, la parte administrativa del hotel debe

an preocuparse y mejorar la atencin brindada a los clientes; para
que de esta manera, las personas que lleguen al Hotel ATOS, se
lleven la mejor impresin del mismo.
10. A qu le da mayor importancia en un hotel?
SERVICIOS IMPORTANTES SERVICIOS IMPORTANTES

PARA LOS CLIENTES PARA LOS CLIENTES
50%
41%
40%
Porcentaje
30% 22%
19%
20%
11%
7%
10%
0%
Fuente: Investigacin propia Agua caliente Personal Seguridad y Confort Servicio y limpieza
Instalaciones, precio y ubicacin.
Elaborado por: Marcela Anchundia Servicio importante en el hotel

Interpretacin y Anlisis: Para el 41% de clientes, la calidad del

servicio y limpieza prestado en el hotel es lo ms importante; seguido
de la seguridad y confort (22%).
El agua caliente, las instalaciones, el precio, la ubicacin y el personal

son aspectos menos importantes, pero representativos sobre el 37%
de clientes encuestados restantes.
63
11. Cul es su grado de satisfaccin en el hotel?
GRADO DE SATISFACCIN GRADO DE SATISFACCIN DE

DE LOS CLIENTES LOS CLIENTES
74%
80%
70%
60%
Porcentaje
50%
40%
30%
19%
20%
7%
10%
0%
Muy satisfecho Satisfecho Ninguna
Grado de satisfaccin con el hotel

Elaborado por: Marcela Anchundia Fuente: Investigacin propia
Interpretacin y Anlisis: El 74% de clientes encuestados, se sienten

satisfechos con el servicio recibido en el Hotel ATOS; el 19% se
sienten muy satisfechos y un 7% no responde a esta pregunta. Esto
indica, que existe un aceptado grado de satisfaccin con la atencin
recibida por el personal de hotel.
12. Hay algo que no le haya gustado del hotel? (Indicar)
SERVICIOS INSATISFECHOS SERVICIOS INSATISFECHOS

PARA LOS CLIENTES PARA LOS CLIENTES
37%
40%
35%
30%
25%
Porcentaje
20%
15% 11% 11% 11%
7% 7% 7% 7%
10%
5%
0%
Seguridad y Falta internet Insectos Menaje de las Falta de Horarios Servicio de Ninguno
limpieza en en habitacin habitaciones variedad en apertura televisin
Fuente: Investigacin propia subsuelo platos a la

carta
Servicios insatisfechos en el hotel
restaurante

Interpretacin y Anlisis: Debido a que un gran porcentaje de

clientes encuestados, se sienten satisfechos con los servicios
64
prestados por el hotel; para el 37% no existe ningn servicio mal

brindado. Pero para la diferencia restante, los servicios que deben
mejorar son: menaje de las habitaciones, seguridad y limpieza en el
subsuelo, variedad de platos a la carta en el restaurante, internet en
las habitaciones, insectos, horarios de apertura del restaurante y el
servicio de restaurante.
13. Recomendara el hotel a otras personas?
CLIENTES QUE CLIENTES QUE

RECOMENDARAN EL HOTEL RECOMENDARAN EL HOTEL
89%
90%
80%
70%
60%
Porcentaje 50%
40%
Fuente: Investigacin propia 11%
30%
Elaborado por: Marcela Anchundia 20%
10%
0%
Si Tal vez
Opinin de recomendacin

Interpretacin y Anlisis: El 94% de clientes encuestados, si

recomendara el hotel a otras personas; ya que presta excelentes
servicios, su infraestructura es moderna y su personal amable. Tan
solo un 6% no lo recomendara.
Conclusin: Luego de realizar la encuesta a varios de los clientes del

Hotel ATOS, se determin que la mayora estn satisfechos con la
atencin recibida en el hotel; por lo que lo que constituyen, una
oportunidad de alto impacto para el hotel.
3.2.2.3. Anlisis de los Factores PEST
3.2.2.3.1. Factores Polticos
CALIDAD DE GOBIERNO
Evolucin del Gobierno en los ltimos aos: La situacin poltica actual,

65
por la que atraviesa el pas es estable; a pesar, que como en todo

gobierno, han existido levantamientos por inconformidad con decisiones
tomadas por el presidente Rafael Correa.
La estabilidad poltica en el Ecuador, ha generado confianza por parte de

inversionistas extranjeros para desarrollar empresas o proyectos, que
ayuden a mejorar el nivel de vida de los ecuatorianos.
De igual forma, el gobierno ha creado programas de apoyo a empresarios,

microempresarios y exportadores; con los cules, se lleve a cabo
proyectos de inversin interna, creacin de fbricas o negocios que
permitan generar riqueza, empleo y mejorar las condiciones de vida de la
poblacin ecuatoriana.
La reconstruccin de vas y carreteras en el pas, ha favorecido de manera

extraordinaria al sector comercial, hotelero y turstico, ya que, con vas en
buen estado, los viajeros y transportistas adquieren seguridad al viajar, su
viaje se realiza en menos tiempo e incrementa el intercambio de productos
entre las regiones, etc.
Efecto de la Calidad de Gobierno sobre el Hotel ATOS: El hotel se

afecta indirectamente por la estabilidad o inestabilidad poltica que
atraviese el pas, ya que, aunque no exista relacin entre el Estado y el
hotel, la estabilidad afecta a todos sus habitantes y empresas de gobierno,
por lo que constituye una oportunidad de bajo impacto para el hotel.
POLTICA TRIBUTARIA
La poltica tributaria, busca el crecimiento econmico de un pas; a travs

de la dotacin de ingresos fiscales para la consecucin de sus objetivos,
sin destruir los incentivos para trabajar, ahorrar e invertir es decir, es el
establecimiento de rentas o impuestos para obtener as, un ingreso para el
gobierno siempre y cuando se cuide tambin los intereses de los
empresarios.
La poltica tributaria del pas, est presionando cada vez ms para que las
empresas realicen honestamente el pago de los impuestos. Segn una
publicacin realizada por Diario el Comercio, la recaudacin tributaria del
ao 2012 se increment en un 17,84% en relacin a la recaudacin
66
tributaria del ao 2011. Este incremento es sustentado principalmente por

el incremento de impuestos tributarios como: el Impuesto a la
Contaminacin Vehicular, a la Salida de Divisas y a la Actividad Minera.32
GRFICO N 17
EVOLUCIN DE RECAUDACIN TRIBUTARIA EN EL ECUADOR
FUENTE: Publicacin del Diario El Comercio del 9 de enero del 2013

ELABORADO POR: Diario El Comercio
El reporte destaca que entre los tributos de mayor recaudacin en el 2012

estn: el Impuesto a la Renta, que alcanz $ 3.391 millones, el Impuesto al
Valor Agregado (IVA) que obtuvo $ 5.498, el Impuesto a la Salida de
Divisas (ISD) que lleg a $ 1.159 millones, el Impuesto a la Contaminacin
Vehicular que recaud $ 96,7 millones y el Impuesto a la Actividad Minera
que logr recaudar $ 64 millones.
Segn el SRI, se ha reducido la evasin tributaria. Esto, porque en el 2006

las prdidas eran del 61% y ahora son del 20%.
Efecto de la Poltica Tributaria del Estado en el Hotel ATOS: A pesar,

de que el Hotel ATOS cumple legalmente con todas sus obligaciones
tributarias, los cambios que pudiesen existir en las aplicaciones de esta ley
o reglamentos, si constituiran un problema para el mismo; por lo que, la
poltica tributaria del pas, constituye una amenaza de alto impacto para
el Hotel ATOS.
32EL COMERCIO. Recaudacin tributaria de Ecuador aument el 17,84% frente al 2011.

Recuperado de: http://www.eluniverso.com/2013/01/09/1/1356/recaudacion-tributaria-ecuador-
aumento-1784-frent e-2011.html. Febrero 2013.
67
POLTICA SALARIAL
La poltica salarial de un gobierno constituye un conjunto de directrices,

orientaciones, criterios y lineamientos que determinan las remuneraciones
del factor trabajo; de conformidad con los intereses, necesidades y
posibilidades del entorno econmico del pas en cuestin.
En la actualidad, el Ministerio de Relaciones Laborales exige el

cumplimiento del Cdigo de Trabajo; por lo que, se realizan visitas
permanentes a las empresas, con la finalidad de vigilar el cumplimiento de
las obligaciones laborales; ya que, anteriormente por la falta de Recursos
Humano que labore en las Inspectoras de Trabajo, nicamente se
dedicaban a sancionar denuncias de trabajadores sobre sus empleados o
de lograr acuerdos entre los mismos.
Efecto de la poltica salarial en el Hotel ATOS: El Hotel ATOS, en la

actualidad cumple medianamente con la poltica salarial; ya que, de las
quince personas que all laboran, cinco personas no tienen contrato, ni se
encuentran afiliadas al IESS; lo cual, le podra generar denuncias o
clausuras por incumplir la ley laboral. En consecuencia la poltica salarial,
constituye una amenaza de alto impacto para el hotel.
PODER LEGISLATIVO
Es una de las tres ramas en que tradicionalmente se divide el gobierno de

un Estado, su funcin especfica es la creacin y sancin de leyes; est
compuesto por un grupo deliberativo, denominados asamblestas.
La incidencia del poder legislativo sobre las empresas asentadas en el

Ecuador, es muy importante y directo, ya que, con buenas regulaciones las
empresas pueden trabajar con ms seguridad jurdica.
Efecto del Poder Legislativo en el Hotel ATOS: Las leyes y reglamentos

creados o aprobados por la Asamblea Nacional en los ltimos aos, ha
tenido un desempeo indiferente con respecto al hotel. Ciertas
regulaciones no han sido favorables para el hotel, pero son necesarias
para mejorar las relaciones entre los integrantes de la sociedad; por
ejemplo, la eliminacin de la tercerizacin, el cambio de contratos por
68
horas, las alzas salariales, entre otros. Es as, que los cambios de las
polticas del gobierno, constituyen una amenaza de medio impacto para
el Hotel ATOS.
PODER JUDICIAL
El Poder Judicial regula el cumplimiento de las leyes en el pas, la

poblacin debe seguir las leyes al pie de la letra; ya que, su incumplimiento
generar una sancin de acuerdo al caso.
Las empresas se ven directamente afectadas por el buen o mal

desempeo del sistema judicial, ya que, su seguridad depende de las leyes
y su cumplimiento.
Los ltimos cambios realizados en las Cortes de Justicia y los nuevos

integrantes de ellas, tratan de llevar al sistema judicial por un buen camino;
aunque, es un proceso que demorar algunos aos, a la final ser
beneficioso para todos.
Efecto del Poder Judicial en el Hotel ATOS: La buena prctica y

ejercicio de las leyes, es algo conveniente para todos e incluso para el
hotel. El mantener una seguridad jurdica, permite realizar actividades con
tranquilidad y confianza; ya que, cualquier transaccin realizada, contar
con el aval de un sistema legal garantizado que velar por el cumplimiento
de la ley. Por lo que, un buen manejo del Poder Judicial constituye una
oportunidad de bajo impacto en el Hotel ATOS.
CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES POLTICOS
CUADRO N 19
RESUMEN DE LOS FACTORES POLTICOS DEL ECUADOR
FUENTE: Investigacin propia

ELABORADO POR: Marcela Anchundia
69
3.2.2.3.2. Factores Econmicos
PIB
El PIB refleja la cantidad de dinero que se genera en un pas, es decir,

indica el valor de todos los bienes y servicios finales producidos dentro de
una nacin en un ao determinado.
El PIB no tiene una incidencia directa sobre las empresas, ya que, al

aumentar el PIB se disminuye el riesgo pas y esto da confianza a las
empresas extranjeras de invertir en el pas; encontrando as, ms
facilidades de inversin o de crdito para las empresas nacionales.
GRFICO N 18
EVOLUCIN DEL PIB EN EL ECUADOR

Millones de dlares
FUENTE: Pgina w eb del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos

ELABORADO POR: INEC
Segn un anlisis presentado por el Instituto Nacional de Estadsticas y

Censos, el PIB a marzo del 2012 tuvo un incremento del 4,84% en relacin
al PIB de marzo 2011 y de acuerdo a un estudio del Banco Central del
Ecuador, en el segundo trimestre del 2012, las actividades econmicas con
mayor contribucin a la variacin trimestral del PIB fueron: construccin
0.36%, enseanza 0.33% y manufactura (excluye refinacin de petrleo)
0.26%. La actividad turstica aport en un 0.06.
Efecto del PIB en el Hotel ATOS: El PIB no afecta al hotel directamente,

sin embargo, al tener el PIB una tendencia de crecimiento positiva, genera
mayor estabilidad econmica atrayendo ms negocios y por la naturaleza
70
del hotel, el mercado objetivo del mismo aumentar. Por lo tanto, el PIB
constituye una oportunidad de bajo impacto para el Hotel ATOS.
BALANZA COMERCIAL
La balanza comercial, representa la diferencia entre los ingresos por

exportaciones y egresos por importaciones, el saldo resultante es la
balanza comercial, la misma que al tener un saldo positivo constituye un
supervit y un saldo negativo constituye un dficit. Un dficit de la balanza
comercial, se considera perjudicial porque afecta negativamente a la
produccin; ya que, disminuye la demanda interna de mercancas.
Las importaciones son una va para gastar, porque no generan ninguna

renta nacional, puesto que la produccin tiene lugar fuera del pas; las
exportaciones en cambio representan un incremento de la demanda,
puesto que los ingresos percibidos se canalizan hacia el mercado nacional.
Segn datos publicados por el Banco Central del Ecuador, la balanza

comercial acumulada de enero a octubre del 2012 present un supervit
de USD 2.6 millones, resultado que al compararse con el obtenido en el
mismo perodo del ao 2011, represent una recuperacin del saldo
comercial del 100.9%; la balanza comercial no petrolera contabiliz saldos
comerciales negativos al pasar de USD -6,898.7 a USD- 7,346.7 millones,
lo que signific un crecimiento del dficit en un 6.5%.
GRFICO N 19
EVOLUCIN DE LA BALANZA COMERCIAL DEL ECUADOR
FUENTE: Pgina Web Banco Central del Ecuador

ELABORADO POR: Banco Central del Ecuador
71
Efecto de la balanza comercial en el Hotel ATOS: La balanza comercial

afecta indirectamente al Hotel, ya que, un dficit fiscal en el pas atrae
inestabilidad econmica, lo cual reduce la demanda interna. Es as, que los
cambios en la balanza comercial, constituyen una amenaza de medio
impacto para el Hotel ATOS.
TASA DE INTERES ACTIVA Y PASIVA
Las tasas de inters afectan directamente, cuando el dinero inyectado en

las empresas es proveniente de prstamos de entidades financieras; ya
que, si sube el inters, el costo del dinero es ms alto y para las empresas
es ms difcil pagar esas tasas. Por otro lado, las empresas depositan sus
dineros en un banco y reciben intereses muy bajos por su tenencia.
Segn datos publicados por el Banco Central del Ecuador y la

Superintendencia de Bancos y Seguros, la tasa activa referencial del
Ecuador a finales de diciembre del ao 2012, fue del 8,17%; mientras que
la tasa pasiva referencial fue del 4,53%.
CUADRO N 20
EVOLUCIN DE LAS TASAS DE INTERS EN ECUADOR
FUENTE: Banco Central del Ecuador

Efecto de las tasas de inters en el Hotel ATOS: Las aportaciones de

capital realizadas al hotel ATOS, son de capital propio de sus propietarias
y de prstamos obtenidos por entidades financieras. En consecuencia las
variaciones en las tasas de inters, constituyen una amenaza de medio
impacto para el hotel.
INFLACIN
Se define como inflacin, al aumento generalizado del nivel de precios de

72
bienes y servicios; se define tambin, como cada en el valor de mercado o

en del poder adquisitivo de una moneda en una economa en particular.
La inflacin afecta directamente a todas las organizaciones, ya que, al

disminuir la capacidad adquisitiva del mercado, el nmero de clientes se
reduce, porque las personas ya no pueden pagar los productos o servicios
ofertados al precio ofertado y buscan lo ms econmico. Por ello,
constituye una amenaza de alto impacto para el Hotel ATOS.
Segn datos publicados por el Banco Central del Ecuador, la tasa de

inflacin a diciembre del 2011 fue de 5,41%; valor que fue superior en 1,25
puntos porcentuales en relacin a diciembre del 2012.
GRFICO N 20
EVOLUCIN DE LA TASA DE INFLACIN EN EL ECUADOR
FUENTE: Banco Central del Ecuador

CUADRO RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONMICAS
CUADRO N 21
RESUMEN DE LAS FUERZAS ECONMICAS EN EL ECUADOR

73
3.2.2.3.3. Factores Sociales
CRECIMIENTO POBLACIONAL
El patrn de crecimiento de una poblacin, responde a una serie de

parmetros tales como: cantidad de individuos que constituyen la
poblacin, tasa de incremento caracterstico de la poblacin, capacidad de
carga del ambiente y el tiempo transcurrido.
El crecimiento poblacional en el Cantn La Concordia y sus alrededores,

tiene una incidencia positiva para las empresas ya que, si aumenta la
poblacin, se obtiene un mayor presupuesto y por lo tanto, se generan ms
obras, ms empleo y mejora el nivel de vida de los habitantes.
Efecto del crecimiento poblacional en el Hotel ATOS: El crecimiento

poblacional tiene incidencia directa para el Hotel ya que, sus servicios
estn dirigidos en su mayora a clientes de otros lugares, por lo que, al
generarse ms obras o nuevos puestos de trabajo especializados,
aumenta el servicio de hospedaje, alimentacin y eventos sociales
culturales.
As, el crecimiento poblacional, constituye una oportunidad de alto

EDUCACIN
En la actualidad, nuestro pas ha sufrido cambios trascendentales en la

educacin a nivel primario, secundario y superior. El apoyo que da el
gobierno a las instituciones educativas ha incrementado respecto de aos
anteriores, por lo que:
Los docentes son mejor remunerados.

Se ha facilitado el acceso a una institucin educativa, en las zonas
rurales.
Se han creado instituciones educativas con tecnologa de punta
(escuelas del milenio).
Se ha reformado la infraestructura existente en la mayora de escuelas
y colegios.
Se han creado programas de apoyo escolar como: eliminacin del
74
pago de matrcula en instituciones fiscales, plan de desayuno escolar,

entrega de uniformes en escuelas fiscales y la entrega de libros
escolares a estudiantes de hasta dcimo ao de educacin bsica.
Adicionalmente, se puede decir que se ha implementado evaluaciones a

profesores y autoridades de los establecimientos educativos con la
finalidad, de realizar cambio de rectores y autoridades que mantenan la
educacin esttica y con mucho retraso.
A pesar que las instituciones fiscales son escasas y los cupos para los
alumnos reducidos, el gobierno ha tratado de crear nuevas instituciones
dotadas de ltima tecnologa, que permitan dar avances en la educacin.
Cabe mencionar, que la falta de recursos econmicos de muchas familias,
no permite enviar a sus hijos a las escuelas o colegios incluso del estado,
que no tienen costo de pensin mensual.
A continuacin, se presenta el porcentaje de personas por nivel de estudio

alcanzado; el mismo que ha sido realizado por el Instituto Nacional
Ecuatoriano de Estadsticas y Censos (INEC).
GRFICO N 21
NIVEL DE EDUCACIN ALCANZADO POR LOS ECUATORIANOS
1%
1% No bachilleres
No bachilleres
7%
7%
Bachilleres
12%
12%
Bachilleres
Universitarios
13% Universitarios
13%
67% Profesionales
67% Profesionales
Profesionales con
Profesionales con
postgrado
postgrado
FUENTE: Pgina w eb del INEC
El INEC, identifica 5 niveles de preparacin acadmica:
No bachilleres: Personas que no han obtenido su ttulo de

bachillerato, por an encontrase estudiando o porque simplemente
abandonaron el estudio para trabajar.
75
Bachilleres: Personas que obtuvieron como ltimo ttulo acadmico,

el de bachillerato y que no siguen estudiando.
Universitarios: Aquellas personas que aunque an no tienen su ttulo
superior y estudian o han estudiado a nivel superior.
Profesionales: Personas que poseen al menos un ttulo de nivel
superior.
Profesionales con post grado: Aquellas personas que han logrado
por lo menos un ttulo de post grado.
El mejoramiento de la educacin en nuestro pas, tiene una incidencia

positiva sobre las empresas; ya que, stas podrn reclutar personal mejor
preparado y capacitado para desempear cada cargo.
Efecto de la educacin en el Hotel ATOS: El mejoramiento del nivel

educativo en la poblacin, ayuda a que el hotel ATOS pueda reclutar
personal preparado y capacitado en cada rea, que le permita brindar un
mejor servicio a sus clientes, lo que constituye una oportunidad de alto
NIVEL DE EMPLEO Y DESEMPLEO (POBREZA)
Las empresas constituyen una fuente generadora de empleo para el pas,

a pesar de ello, existen muchas personas en desempleo que pelean por
las plazas de trabajo disponibles en el sector laboral.
La pobreza de la poblacin no da los medios necesarios para la educacin,

por lo que, pocas personas logran conseguir un trabajo bien remunerado, a
pesar de su experiencia; ya que, este factor no influye sobre los estudios
de una persona.
Segn el boletn econmico publicado por el Ministerio de Coordinacin de

la Poltica Econmica, a septiembre del ao 2012, la creacin de empleo
en el Ecuador mejor en relacin a aos anteriores. Las actividades ms
generadoras de empleo fueron: el comercio, las industrias manufactureras,
la construccin y la enseanza.
Adicionalmente en el mbito de servicio, se destaca hoteles y restaurantes,

transporte, almacenamiento y comunicaciones. La rama hotelera gener
76
9.297 nuevas plazas de trabajo en el ao 2012, como se presenta a

continuacin:
GRFICO N 22
EVOLUCIN DEL MERCADO LABORAL NACIONAL
FUENTE: Pagina w eb del Ministerio de Coordinacin de Poltica Econmica

En cuanto a la tasa de desempleo, se tiene que en el ao 2012 es de

4,6%; es decir, 0,9% menos que la del ao 2011 (5,5%). La tasa de
subempleo es de 41,9% en el ao 2012 (3,6% menos que la del ao 2011)
y la tasa de ocupacin plena es de 51,5% (3,4% ms que la del ao 2011).
Cabe mencionar tambin, que la educacin tiene relacin directa, sobre el

nivel de ingresos que una persona puede obtener; ya que el conseguir un
empleo, muchas veces depende del nivel acadmico que se tiene.
De acuerdo a la informacin presentada en el cuadro N 22, se tiene que:
El 68% de No Bachilleres trabaja y tiene un promedio de ingresos de

$185,77 dlares, de estas personas la mitad gana por debajo de
$150,00 y la otra mitad por encima de los $150,00.
El 78% de bachilleres trabaja y tiene un promedio de ingresos de

$302,53 dlares; de los cuales, la mitad gana por debajo de los $200,00
77
y la otra mitad por encima de los $200,00. En este rango, el 5% de

bachilleres est buscando otro trabajo, en lo que les salga.
Del 100% de universitarios, el 67% trabaja y tiene un promedio de

ingresos de $378,45 dlares, la mitad de ellos, gana por debajo de los
$250,00 y la otra mitad por encima de los $250,00. El 7% de ellos, est
inconforme con su trabajo actual y est buscando otro trabajo en
empresas privadas o pblicas.
El 89% de profesionales trabaja y tiene un promedio de ingresos de

$688,21 dlares, de los cuales, la mitad gana por debajo de $480,00 y
la otra mitad por encima de los $480,00. Del 100% de profesionales, el
6% est inconforme con su trabajo actual y est buscando otro trabajo
en empresas privadas o pblicas.
El 94% de profesionales con postgrado tiene un trabajo y mantiene un

promedio de ingresos de $1.520,78 dlares, de los cuales, la mitad
gana por debajo de $1.200,00 y la otra mitad por encima de los
$1.200,00. Del 94% de profesionales con postgrado, el 5% est
inconforme con su trabajo actual y est buscando independizarse.
A continuacin, se presenta un anlisis ingresos por nivel de educacin; el

mismo que ha sido realizado por el INEC.
CUADRO N 22
INGRESOS Y TRABAJO POR NIVEL DE EDUCACIN EN ECUADOR
FUENTE: Pagina w eb INEC

Efecto del empleo y desempleo en el Hotel ATOS: El Hotel ATOS no es

78
afectado por el desempleo del pas, ms bien, representa una fuente de

trabajo para muchas personas. Por lo que este factor, constituye una
oportunidad de medio impacto para el hotel.
MIGRACIN (DESINTEGRACIN FAMILIAR)
La migracin vista desde el punto de vista social, ha desmotivado a

muchas personas en sus tareas habituales, por la separacin de sus seres
queridos, pero en s, la migracin es un factor positivo para las empresas,
porque las familias de migrantes reciben divisas externas, que les permite
sostenerse y adquirir productos a los que antes no tenan acceso.
En la actualidad, el fenmeno que se percibe por la crisis econmica que

vive Europa es la salida de divisas desde el Ecuador al exterior; por cuanto
la tasa de desempleo en el pas ibrico bordea el 24,44% de la poblacin
activa, segn cifras oficiales).
Tanto el desempleo como los desalojos por deudas hipotecarias, han

ocasionado que algunos migrantes ecuatorianos decidan probar suerte en
otras ciudades como Londres; donde se estima que residen alrededor de
10.000 ecuatorianos; de los cuales, el 36% ha residido entre once y quince
aos en la capital britnica; el 23%, de seis a diez y el 25%, entre 0 y dos
aos. Ellos se emplean, en actividades de limpieza y construccin; las
mismas que luego de trabajar ms de doce horas diarias, les dejan una
remuneracin aproximada de 400 libras por semana ($627,00 dlares).
Segn Ernesto Ortega, integrante de Telfono de la Esperanza (ONG

espaola que trabaja con inmigrantes y tiene tambin oficinas en Londres).
La adaptacin de los migrantes que salen de Espaa a probar suerte en
otras ciudades, es complicada; ya que no son tan jvenes como cuando
salieron de Ecuador, muchos de ellos tienen hijos en plena adolescencia,
deben aprender un nuevo idioma, los precios de las habitaciones rondan
las 100 y 200 libras por semana, es decir, entre $155 y $310 dlares.33
Segn datos proporcionados por la Secretara Nacional del Migrante

(SENAMI) y por la Embajada de Espaa en Quito, en los ltimos cuatro
33 VILLARROEL PATRICIA. Ecuatorianos hoy dejan Espaa para buscar el sueo britnico.
http://www.eluniverso.com/2012/07/01/1/1360/ecuatorianos -hoy-dejan-espana-buscar-sueno-
britanico.html. Julio 2012.
79
aos ms de 20.000 ecuatorianos han regresado al pas y se han acogido

a los programas de retorno que tienen los dos gobiernos.
El gobierno espaol, ha implementado el Plan Voluntario de Retorno; con

el cul, los migrantes retornan a su pas de origen, con el derecho a cobrar
un bono acumulado de desempleo, que puede ser entre 15.000 y 20.000
euros (una media de 25.000 dlares), obtienen su pasaje de regreso y
tienen el derecho a regresar luego de tres aos a Espaa. A este plan, se
han acogido alrededor de 11.000 ecuatorianos.
Por otra parte, el gobierno ecuatoriano implement el Plan Bienvenido a

Casa; con el cul, los migrantes pueden retornar con su menaje de casa,
vehculos y material de trabajo exentos de impuestos, adems se les
otorga los pasajes de regreso, reciben un crdito y un bono para iniciar un
negocio.
El plan presentado por el gobierno ecuatoriano, ha beneficiado a alrededor

de 9.000 familias; cabe aclarar, que las personas que se acogen al
proyecto espaol, no aplican al ecuatoriano, por lo que son listados
diferentes.
Efecto de la migracin en el Hotel ATOS: Debido a que los ingresos por

recepcin de divisas del exterior han disminuido, y por lo tanto, el poder
adquisitivo de las personas ha bajado; podemos decir, que la migracin
disminuye la demanda de servicios hoteleros. En consecuencia, la
migracin constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.
CUADRO RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES
CUADRO N 23
RESUMEN DE LOS FACTORES SOCIALES DEL ECUADOR

80
3.2.2.3.4. Factores Tecnolgicos
La tecnologa en la actualidad, est a la mano de todo el mundo y a precios

convenientes, las computadoras son prcticas, pequeas e incluso de bolsillo.
La tecnologa se desarrolla rpidamente, por lo que es conveniente irse
actualizando constantemente en la utilizacin de los diversos equipos
tecnolgicos y con el manejo y dominio de los programas operativos que los
componen (software).
En la industria hotelera esto no es excepcin, la tecnologa ha dotado a los

hoteles de sistemas de seguridad especializados, cajas fuertes, sistemas de
seguridad en las puertas (apertura electrnica y con tarjetas magnticas),
vigilancia, maquinaria, entre muchas otras; que facilitan las operaciones de
los mismos, reduciendo tiempos y movimientos, optimizando recursos
(tecnolgicos y humanos) y generando mayor rentabilidad para las empresas.
La tecnologa disponible en la actualidad y los medios de comunicacin,

ayudan a mantenerse en contacto con los seres queridos o personas incluso
de otros pases, culturas, asociaciones, empresas, entre otras.
El internet se ha convertido en el vnculo comercial, informativo, educativo,

ms grande que existe hoy en da, no solo est lleno de web sites, tambin es
un medio para la transmisin de datos y de comunicacin muy importante, ya
que, est a la mano de todo el mundo.
La fibra ptica ha logrado una mejor y ms rpida transmisin de datos, entre

computadoras conectadas por redes de internet. Este nuevo concepto de
transmisin de informacin, ha permitido disminuir los tiempos; optimizando el
tiempo y recursos.
El presente gobierno, consigui la instalacin del cable submarino de fibra

ptica SAM 1, que permite una reduccin de precios del Internet y servicios
telefnicos. En el cuadro N 24, se presenta un resumen de indicadores de
uso de tecnologa de la poblacin ecuatoriana de 12 aos y ms.
A continuacin, se presenta informacin de la poblacin ecuatoriana,

relacionada con la utilizacin de celulares, el promedio de celulares por hogar,
el uso de internet y el promedio de uso de internet semanal.
81
CUADRO N 24
INDICADORES DE USO DE TECNOLOGA EN ECUADOR
FUENTE: Pgina w eb INEC

GRFICO N 23
INDICADORES DE USO DE TECNOLOGA EN EL ECUADOR
FUENTE: Pgina w eb del INEC

Dado que en el hotel se ha podido realizar cambios tecnolgicos en lo

sistemas de seguridad (apertura automtica de la entrada principal), sistemas
de vigilancia (implementacin de un circuito cerrado en todas las
instalaciones) y en el sistema de produccin de alimentos (implementacin de
equipos modernos en cocina); se puede decir, que la tecnologa constituye
una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.
3.2.2.4. Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de PORTER
El estudio del modelo competitivo de las cinco fuerzas de PORTER, comprende

un anlisis detallado de la entrada potencial de nuevos competidores, el
desarrollo potencial de productos sustitutos, la rivalidad entre empresas, el
poder de negociacin de los proveedores y el poder de negociacin de los
consumidores.
82
3.2.2.4.1. Entrada potencial de nuevos competidores
El ingreso de nuevos competidores en el rea hotelera del Cantn La

Concordia, es complejo y difcil por los siguientes factores:
1. Los inversionistas deben tener un capital de trabajo elevado, para montar

una infraestructura adecuada y adquirir muebles, equipos y enseres, que
permitan brindar un excelente servicio de alojamiento a los clientes.
2. Difcil acceso a crditos, por parte de las entidades financieras para

incursionar en este tipo de negocios; ya que, se requiere de un proyecto
factible y sostenible en el tiempo.
3. Elevado costo por m 2 de los terrenos en el Cantn La Concordia.
4. Falta de conocimiento del comportamiento del mercado y la industria

hotelera.
A pesar de ello, el apoyo brindado por la Direccin del Ministerio de Turismo

de cada provincia, ha permitido el ingreso de nuevos competidores en el
mercado. Es as, que el ingreso de nuevos competidores potenciales,
constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS; ya que, el
hotel tiene establecido una cartera de clientes a nivel empresarial y
generalmente, los nuevos competidores apuntan a un nicho de mercado
turstico bajo.
3.2.2.4.2. Desarrollo potencial de productos sustitutos
Los servicios sustitutos para los servicios del Hotel ATOS, est representados
por todos aquellos establecimientos de alojamiento, que pertenecen a la
categora de no hoteleros; los mismos que se detallan a continuacin:
Casas, dormitorios y departamentos de alquiler: Representan

aquellos establecimientos habitacionales, que de modo habitual prestan
el servicio de alojamiento con un costo mensual. Dicho alquiler, conlleva
el uso y disfrute del lugar, con su correspondiente mobiliario, equipo,
instalaciones y servicios.
Ciudad vacacional: Son aquellos establecimientos tursticos no

83
hoteleros, generalmente ubicados fuera de los ncleos urbanos, cuyas

instalaciones y servicios permiten a los clientes, el disfrute de sus
vacaciones en contacto directo con la naturaleza, facilitando hospedaje
en rgimen de pensin completa, junto con la posibilidad de practicar
deportes y participar en diversiones colectivas por un precio especial.
Campamentos de Turismo o Campings: Son aquellos terrenos

debidamente delimitados y acondicionados para facilitar la vida al aire
libre, en los que se aloja bajo una tienda de campaa (carpa), sin que se
presten los servicios de un hotel.
Los servicios sustitutos se consideran para el hotel ATOS, una amenaza de

medio impacto; debido a que, no ofrecen la calidad o atencin a la que estn
acostumbrados los clientes del hotel; pero, a pesar de ello, representan una
fuerte competencia, ya que, los clientes podran acceder a estos servicios
cuando no se encuentren satisfechos con el servicio que brinda actualmente
el Hotel ATOS o cuando busquen alojamiento econmico.
3.2.2.4.3. Rivalidad entre empresas competidoras
El grado de rivalidad entre las empresas puede constituir una fuerte amenaza
para la rentabilidad, si esta fuerza competitiva es dbil se puede decir que las
empresas pueden manejar con tranquilidad sus precios y aumentar su
rentabilidad, pero por otro lado, si esta fuerza es slida, resultado de una
intensa rivalidad y competencia entre las empresas establecidas, trae consigo
una reduccin considerable de la rentabilidad de cada una de las empresas.
Este grado es medido en base a ciertos factores como:
Estructura Competitiva: En el Cantn La Concordia, el Hotel ATOS es quien

lidera la industria hotelera, no por sus precios, sino por su larga trayectoria en
el mercado, la calidad del servicio brindado y el prestigio ganado.
Sin embargo, las mejoras que realicen sus competidores constituyen una
amenaza para el Hotel ATOS, ya que, todo cambio realizado por la
competencia, afecta directamente la rentabilidad del lder.
Condiciones de Demanda: Existen dos posiciones: cuando la demanda

aumenta (crecimiento del mercado en general), se incrementan los ingresos y
84
la participacin en el mercado para todas las empresas, provocando una

estabilidad en el mercado; por otro lado, cuando la demanda disminuye,
tenemos las guerras de precios, ya que todas las empresas luchan por
conservar su participacin en el mercado y por ende sus ingresos.
Para el Hotel ATOS y sus competidores, es favorable la realizacin de obras

importantes o la creacin de nuevas empresas en el Cantn La Concordia y
sus alrededores; ya que los clientes potenciales, son los de nivel empresarial,
debido a que la parte turstica an no se desarrolla.
Barreras de Salida: Este factor representa una seria amenaza cuando la

demanda declina, ya que si las barreras de salida de la industria son altas
obligaran a las empresas a mantenerse e iniciar una guerra de precios a fin
de generar cierta utilidad sin salir de la industria y mantenerse a salvo.
Para la industria hotelera en el pas, las barreras de salida son muy altas;
pero, la demanda creciente existente en esta industria, normaliza y reduce la
rivalidad entre los competidores, da oportunidades para aumentar los precios
mediante el liderazgo en precio y para ampliar operaciones
La rivalidad existente entre empresas hoteleras, se marca en funcin de la

calidad de los servicios prestados y su infraestructura. Por lo que, este factor
constituye una amenaza de medio impacto para el Hotel ATOS.
3.2.2.4.4. Poder de negociacin de los Proveedores
La relacin existente entre los proveedores y el Hotel ATOS es directa, e

importante para el normal desarrollo de sus actividades, debido a que, ellos
se encargan de abastecer al hotel de productos, suministros y servicios
varios, necesarios para la prestacin de excelentes servicios a los clientes.
La competencia que se encuentra entre los proveedores existentes para los

diferentes productos requeridos por el hotel, los obliga a emprender una dura
competencia para ganarse a sus clientes, lo cual beneficia ampliamente al
Hotel ATOS, porque pueden encontrar y exigir calidad a precios bajos y con
buenas formas de pago e incluso crdito.
A continuacin, se presenta un resumen de proveedores con los que trabaja

el Hotel ATOS; determinando el nivel de impacto sobre el hotel.
CUADRO N 25
PROVEEDORES ACTUALES DEL HOTEL ATOS
Fuente: Registros Hotel ATOS

85
86
La gran competencia existente entre los proveedores de bienes y/o servicios

del Hotel ATOS, y la imagen que se ha ganado como cliente por el
cumplimiento de sus compromisos comerciales, hacen que los proveedores
mantengan un bajo poder de negociacin, lo cual, constituye una
oportunidad de alto impacto para el hotel.
3.2.2.4.5. Poder de negociacin de los Clientes
El poder de negociacin de los clientes, puede considerarse una amenaza

cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad o
servicios, aumentando as los costos operativos y disminuyendo la
rentabilidad. Por otro lado, existen tambin los compradores dbiles quienes
dan la oportunidad de elevar los precios para un mismo producto o servicio.
El Hotel ATOS, al venir desarrollando sus actividades en la rama hotelera por

el lapso de diecisiete aos en el Cantn La Concordia, ha ganado clientes
potenciales que han difundido su prestigio y calidad, lo que, le ha permitido
hoy en da convertirse en uno de los hoteles con mayor renombre del sector.
Los principales clientes del hotel ATOS son:
Empresas del sector: Utilizan en todo momento los servicios hoteleros

como: hospedaje, restaurante, sala de capacitacin y eventos. El hotel
trabaja en la actualidad con alrededor de 45 empresas, por lo que existe
gran preocupacin para atraer este segmento.
Clientes particulares: Son personas que tienen que visitar La Concordia

por trabajo o turismo; los mismos que en su mayora utilizan los servicios
hoteleros, una sola vez al mes. Constan tambin, aquellas personas que
realizan sus eventos sociales en las instalaciones del mismo.
Vale recalcar, que el hotel no ha realizado ningn tipo de publicidad a nivel

local, ni nacional; pero, es reconocido en el sector por su gran prestigio.
Para el Hotel ATOS, el poder de negociacin de los clientes es fuerte; ya que,

muchas empresas contratan servicio de alojamiento para un significativo
nmero de personas y usan ese poder de adquisicin, como apalancamiento
para negociar reducciones de precios, acceder a facilidades de pago (crdito),
solicitar servicios adicionales, etc.
87
Las razones mencionadas anteriormente, hacen que el poder de negociacin

de los clientes, constituya una amenaza de medio impacto para el Hotel.
3.2.2.5. Anlisis de Oportunidades y Amenazas
El anlisis externo realizado, determina las oportunidades y amenazas que se

presentan a continuacin, para el Hotel ATOS.
3.2.2.5.1. Oportunidades
Estabilidad del gobierno.
PIB en aparente crecimiento.
Crecimiento de la poblacin.
Incremento de profesionales disponibles en la rama hotelera.
Tecnologa de punta disponible.
Diversidad de proveedores en el mercado.
Cartera de clientes en desarrollo.
Existencia de crditos destinados al desarrollo de proyectos tursticos.
3.2.2.5.2. Amenazas
Modificacin de las leyes y reglamentos tributarios.
Cambios en la poltica salarial.
Reformas en las polticas del gobierno.
Balanza comercial con dficit.
Alteraciones en las tasas de inters.
Inflacin creciente.
Disminucin de la migracin.
88
Ingreso de nuevos competidores en el mercado.
Desarrollo potencial de servicios sustitutos.
Grado de rivalidad de entre los hoteles de La Concordia y sus alrededores.
Poder de negociacin de los clientes.
3.2.2.6. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos, permitir evaluar el nivel de

incidencia de las oportunidades y amenazas sobre el Hotel ATOS. La
cuantificacin de dichos factores, se realizar sobre la base de los siguientes
valores:
Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1).
Calificacin: Amenaza mayor (1), Amenaza menor (2), Oportunidad menor (3)
y Oportunidad mayor (4).
CUADRO N 26
MATRIZ EFE DEL HOTEL ATOS

89
El valor ponderado de cada variable, se calcul multiplicando el porcentaje

relativo de cada factor, por la calificacin otorgada segn las tablas de valores
anteriores.
El peso ponderado de los factores externos para el Hotel ATOS (2.45), se

encuentra por debajo de la media estimada (2.5); lo que nos indica que, las
estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades (cartera de clientes
en desarrollo, tecnologa de punta disponible, incremento de profesionales en
la rama), ni evitan las amenazas externas (ingreso de nuevos competidores,
desarrollo potencial de servicios sustitutos, poder de negociacin de los
clientes).
3.2.2.7. Anlisis de la Competencia
Para el anlisis y evaluacin de los competidores actuales, se han considerado

los principales hoteles de la zona; de los cuales se ha determinado la
ubicacin, tiempo de permanencia en el mercado, capacidad instalada,
servicios ofertados, precios, formas de pago y estrategias implementadas para
atraer clientes.
A continuacin, se presenta un anlisis de los hoteles que representan

competencia directa para el Hotel ATOS:
Hotel JEAN CARLOS
Ubicacin: Cantn La Concordia
Tiempo en el mercado: 5 aos
Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje
Tipos de habitaciones: 11 habitaciones sencillas, 5 habitaciones

dobles, 2 habitaciones triples y 2 habitaciones cudruples.
Servicios incluidos en el hospedaje: Ventilador, TV cable, agua

caliente y bao privado.
Precios: Diez dlares (USD 10,00) por persona.
Formas de pago: nicamente efectivo.

90
Estrategias de ventas: Ninguna
Hotel SANS
Ubicacin: Cantn Quinind, a 45 km de La Concordia.
Tipos de habitaciones: 5 suits, 15 habitaciones sencillas, 8

habitaciones matrimoniales y 14 habitaciones dobles.
Servicios incluidos en el hospedaje: Ventilador / Aire

acondicionado, TV Cable, agua caliente y bao privado.
Precios: Diez dlares (USD 10,00) incluido impuestos para

habitaciones sencillas, las habitaciones dobles y matrimoniales
cuestan entre quince (USD 15,00) y cuarenta dlares (USD 40,00)
incluido impuestos, dependiendo lo que incluye la habitacin.
Formas de pago: nicamente efectivo, clientes antiguos (cheques).
Estrategias de ventas: Ninguna.
Hotel EL LEN
Servicios ofertados por el hotel: Hospedaje, restaurante y saln

para capacitaciones o conferencias.
Tipos de habitaciones: 1 habitacin sencilla, 5 habitaciones

matrimoniales y 2 habitaciones dobles.
Servicios incluidos en el hospedaje: Aire acondicionado, TV Cable,

agua caliente y bao privado.
Precios: Trece dlares con cincuenta (USD 13,50) por persona para
habitaciones sencillas y dobles, las habitaciones matrimoniales
91
cuestan diecisiete dlares (USD 17,00) incluido impuestos.
Formas de pago: nicamente efectivo.
Hotel EL RIV
Tipos de habitaciones: 5 habitaciones sencillas, 4 habitaciones

matrimoniales y 1 habitacin doble.
Servicios incluidos en el hospedaje: Aire acondicionado, frigo bar,

internet, agua caliente y bao privado.
Precios: Treinta dlares (USD 30,00) incluido impuestos para

habitaciones sencillas, las habitaciones dobles y matrimoniales
cuestan cuarenta dlares (USD 40,00) incluido impuestos.
Formas de pago: Efectivo, cheques (clientes conocidos) y tarjetas de

crdito.
Hotel EL TURISTA
Tipos de habitaciones: Habitaciones sencillas, matrimoniales, dobles

y triples (70 habitaciones en total).
Servicios incluidos en el hospedaje: Ventilador / Aire

acondicionado, TV Cable y bao privado.
92
Precios: Ocho dlares (USD 8,00) para habitaciones sencillas, trece

dlares con cincuenta centavos (USD 13,50) para habitaciones
matrimoniales, diecisis dlares (USD 16,00) y diecisiete dlares (USD
17,00) para habitaciones triples. Estos valores incluyen los impuestos.
Formas de pago: nicamente efectivo, clientes antiguos (cheques).
3.2.2.8. Matriz de Perfil Competitivo
La matriz de perfil competitivo que se presenta en el cuadro N 27, identifica a

los seis principales competidores del Hotel ATOS, localizados en el Cantn La
Concordia y sus alrededores; en l, se califican las fortalezas y debilidades de
cada competidor, en relacin con la posicin estratgica del caso en estudio.
Los valores de las calificaciones son las siguientes: (1) mayor debilidad, (2)
menor debilidad, (3) menor fortaleza y (4) mayor fortaleza. Sus resultados, se
presentan a continuacin:
CUADRO N 27
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

El factor crtico con mayor peso es la participacin de mercado (16%), seguido

de la calidad del servicio y la lealtad de los clientes (14%), entre los factores
crticos con menor peso tenemos: el reconocimiento de la imagen (13%), la
competitividad en el precio (10%), la posicin financiera (10%), la diversidad de
servicios (10%) y formas de pago (5%) y el tiempo en el mercado (8%).
El Hotel ATOS, se posiciona como el mejor hotel de la zona frente a sus cinco
competidores analizados; ya que, su calificacin es de 3,56, porque posee una
93
alta participacin de mercado, una buena posicin financiera, excelente calidad

de servicios, lealtad de sus clientes, mayor antigedad en el mercado y gran
reconocimiento de la imagen (nombre).
3.2.3. Anlisis Interno
En el presente anlisis interno, se destacan las principales fortalezas y debilidades

que posee el Hotel ATOS, partiendo de un estudio financiero, hasta una
evaluacin de los aspectos organizacionales.
En este apartado, se detalla cada rea de desempeo dentro de la organizacin,

se evala las condiciones de la infraestructura fsica del hotel y la diversidad de
productos y servicios disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes.
3.2.3.1. Evaluacin de la Situacin Financiera Actual
La evaluacin de la situacin financiera, representa en forma analtica la

rentabilidad de un negocio; a travs, del anlisis de los estados financieros del
mismo (balance general y estado de resultados).
Generalmente, el anlisis de la situacin financiera actual de una empresa se

realiza haciendo comparaciones con los resultados obtenidos en aos
anteriores por la misma.
3.2.3.1.1. Evaluacin Vertical de Estados Financieros
El anlisis vertical permite identificar con claridad, la forma en que estn

compuestos los estados financieros de una empresa; debido a que establece
la relacin porcentual que guarda cada componente de los estados
financieros, con respecto de la cifra total o principal (activo, pasivo,
patrimonio, ingresos y gastos).
El anlisis vertical, permite establecer la importancia e incidencia de cada

cuenta, respecto de los resultados obtenidos en dicho ao contable y obtener
as, una mejor comprensin de su estructura para la toma de decisiones.
A continuacin, se presenta el anlisis vertical realizado a los estados de

resultados y balance general del HOTEL ATOS para el ao 2011 y 2012.
Existe incremento de cuentas diferentes entre ambos aos, debido a cambios
94
realizados en la manera de llevar la contabilidad.
CUADRO N 28
ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Archivos del Hotel ATOS

En el Estado de Resultados del Hotel ATOS, se puede apreciar que tanto en

el ao 2011, como en el ao 2012 existen las siguientes observaciones:
La mayora de ingresos obtenidos en el hotel, han sido resultado de las

actividades propias del mismo (alojamiento, restaurante, eventos, etc.). En
el ao 2012, existen otros ingresos por concepto de intereses bancarios y
otros ingresos ocasionales, ajenos a la actividad propia del hotel.
95
Los costos ms representativos para el hotel, constituyen los valores por

costos para el normal funcionamiento del mismo (57.82% en el ao 2011 y
31.08% en el ao 2012). Ejemplo: materia prima (restaurante), menaje, etc.
El costo del personal que mantiene el Hotel ATOS, es tambin significativo;

ya que, en el ao 2011 represent el 24,26% del total de gastos y el ao
2012 el 27.54%. Estos porcentajes corresponden a los rubros: sueldos y
salarios, remuneraciones adicionales y aportes patronales al IESS; a
pesar, que existen cinco personas que no poseen contrato, ni gozan de los
beneficios de ley.
La diferencia de costos (17.92% en el ao 2011 y 41.38% en el 2012), est

dado por aquellos desembolsos para: mantenimiento (instalaciones,
equipos, muebles y enseres), pago de honorarios profesionales, de
servicios bsicos, viticos, combustible, suministros de limpieza, elctricos,
entre otros.
La utilidad del ejercicio representa un -24.01% en el ao 2011 y -25.21%

en el ao 2012, respecto de las ventas. El resultado negativo obtenido en
ambos aos, se debe a que en el ao 2011 se inicia la clasificacin de los
ingresos, gastos y utilidades por actividad econmica, separando as la
informacin del Hotel ATOS, de la informacin de la hacienda Los
Leones.
En el Balance General del Hotel ATOS, se puede apreciar que:
Las cuentas ms representativas de los activos en el ao 2011, son las

correspondientes a los activos fijos del hotel y dentro de ellas, el que
corresponde a edificios, locales y residencias (con un peso de 73.14% en
el ao 2011).
En el ao 2012 en cambio, las cuentas de activos estn equilibradas entre

los activos corrientes y los activos fijos. Esto se debe, a que el ao 2012 se
adquiri un prstamo de la Corporacin Financiera Nacional por $300.000
dlares para la construccin iniciada de la segunda torre (Ver Anexo N
21). La cuenta de activo fijo ms representativa en este ao, corresponde a
obras en proceso con una participacin del 31.64% del total del activo.
96
Los pasivos estn nicamente compuestos por: las cuentas por pagar
proveedores, empleados, instituciones financieras, cuentas por pagar
relacionadas, retenciones tributarias por pagar y aportaciones al IESS por
pagar. La cuenta de mayor peso en el ao 2011 es la que corresponde a
cuentas por pagar proveedores (91.70%) y en el ao 2012, cuentas por
pagar a instituciones financieras (50.59%).
El capital social del hotel (aporte de las propietarias), es la cuenta ms

importante del patrimonio; ya que representa el 113.41% en el ao 2011 y
un 173.52% en el ao 2012 con un valor de $188.274,50 dlares.
CUADRO N 29
ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL
Fuente: Archivos del hotel ATOS

97
3.2.3.1.2. Evaluacin Horizontal de Estados Financieros
El anlisis horizontal, determina la variacin absoluta o relativa que ha sufrido

cada partida de los Estados Financieros en un periodo, respecto de otro; con
lo cual, se podr establecer si el comportamiento de la empresa en
determinado ao fue bueno, regular o malo.
Para determinar la variacin absoluta de las cuentas, es necesario restar el

valor actual de una cuenta del valor obtenido en el ao anterior; mientras que
para determinar la variacin relativa, es necesario dividir el valor actual de
una cuenta para el valor obtenido en un ao anterior y restarle la unidad.
CUADRO N 30
ANLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Archivos de la Empresa

98
Del anlisis horizontal realizado al Estado de Resultados del Hotel ATOS, se

obtuvieron las siguientes conclusiones:
Los ingresos del hotel se incrementaron en $21.542,77 dlares, lo que

representa un 15.60%; debido a los cambios y remodelaciones que se han
estado realizando al interior y exterior del hotel.
Los costos para el normal funcionamiento del hotel disminuyeron en un

35.54%, lo cual se debe a una optimizacin de recursos y una
reclasificacin de los gastos del mismo (ejemplo: en el ao 2012, se crea la
cuenta Menaje del hotel).
Los sueldos y salarios se incrementaron en un 60.84%, mientras que las

remuneraciones y beneficios adicionales para el personal disminuyeron en
un 99.23%, debido a que se realiz el registro de liquidaciones del
personal, no registradas anteriormente y se incorpor nuevo personal.
La cuenta perteneciente a Impuestos, Contribuciones y Otros, se

increment en un 202.45% ($ 2.708,26 dlares), lo cual se debe, a que en
el ao 2012 se cancelaron impuestos y tasas atrasadas correspondientes a
aos anteriores.
El gasto depreciacin aument en $ 4.830,74 (30.66%), respecto del ao

2011; debido a que, en el ao 2012 se compr muebles, enseres,
maquinaria, equipos y se inicia la depreciacin de las nuevas edificaciones.
Las cuentas correspondientes a mantenimiento de vehculos, edificios,

equipos de cmputo y maquinaria, sufren un incremento en el ao 2012,
por la compra de los mismos para la segunda torre del hotel y por el
registro adecuado de estos rubros, antes no registrados.
Los servicios bsicos del hotel sufren un incremento considerable

(telecomunicaciones 168.32% y energa elctrica 135.45%), sustentados
en la reconstruccin de las instalaciones del mismo.
El gasto por fletes y transporte se incrementa en un 1385.97%, debido a

que se desembols dinero para transportar los muebles, maquinaria y
equipos adquiridos desde otros lugares al hotel.
99
CUADRO N 31
ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

En el Balance General del Hotel ATOS, se puede apreciar que:
El valor de activos corrientes se incrementa en un 4117.06%, debido a que

se obtiene un prstamo para la reconstruccin y ampliacin del segundo
edificio del hotel.
100
El valor de activos fijos aument en un 35.42%, por la adquisicin de

muebles, enseres, maquinaria y equipos necesarios para el funcionamiento
de la segunda torre del Hotel ATOS.
Al igual que los activos, los pasivos se incrementan en $590.213,87

dlares por el prstamo obtenido de la Corporacin Financiera Nacional, y
prstamos relacionados de las propietarias.
La disminucin del capital y el incremento de los resultados acumulados

(prdidas del ejercicio y prdidas acumuladas), se deben principalmente a
la clasificacin de valores de cada cuenta por actividad econmica; ya que
antes del ao 2011, la contabilidad del Hotel ATOS se manejaba
conjuntamente con la contabilidad de la Hacienda Los Leones. Es por ello,
que el capital disminuy en un 42.05% y la prdida que genera el hotel se
reflej mostrando un incremento del ao 2011 al ao 2012.
3.2.3.1.3. Anlisis de Razones Financieras
A continuacin, se presenta el anlisis de las razones financieras del Hotel

ATOS para los aos 2011 y 2012; los mismos que han sido calculados, en
funcin del Balance General y el Estado de Resultados.
CUADRO N 32
ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS 2011 - 2012

La rentabilidad sobre las ventas (ROS), demuestra que el hotel en el ao

101
2011 ha perdido un 24,01% y en el ao 2012 un 25,21%; lo cual se deriva

de los altos gastos que ha mantenido el hotel.
Respecto de la rentabilidad sobre la inversin (ROI), se ha obtenido que:

en el ao 2011 el hotel ha perdido un 11,47% de su inversin para generar
ingresos y en el ao 2012 un 5,90%: la disminucin entre un ao u otro,
demuestra que los activos destinados a la generacin de ingresos estn
siendo mejor utilizados.
Los resultados de la rentabilidad sobre el capital (ROA) demuestran que en

los aos 2011 y 2012, las propietarias del Hotel ATOS han disminuido el
valor de su patrimonio, en consecuencia de las prdidas acumuladas en
-11,58% y -38,12% respectivamente.
El margen bruto de utilidad en los aos 2011 y 2012, demuestra que el

hotel ha generado un 28,29% de utilidad en el ao 2011 y un 61,09% de
utilidad en el ao 2012, para cubrir los gastos variables del hotel. Dicho
porcentaje no ha sido suficiente, por lo que se han generado prdidas en
ambos aos.
El indicador de endeudamiento, indica que los acreedores en el ao 2011

tuvieron una participacin de apenas el 0,98%, mientras que, en al ao
2012, obtienen una participacin del 84,53% debido al financiamiento
obtenido para la ampliacin del hotel en la CFN (ver Anexo N 21).
El indicador de solvencia nos indica que, el Hotel ATOS dispuso de $2,47

en el ao 2011 para cubrir cada dlar del pasivo corriente; mientras que en
el ao 2012 el valor dispuso apenas de $1,01 para cubrir sus obligaciones
inmediatas.
Los resultados obtenidos en el indicador de apalancamiento total del Hotel

ATOS, nos demuestran que el ao 2011 por cada dlar de patrimonio, se
tenan deudas por un centavo de dlar ($0,01); mientras que en el ao
2012 por cada dlar de patrimonio se tuvieron $5,47 de deuda.
3.2.3.2. Evaluacin de la Situacin Actual
La evaluacin de la situacin actual, incluye la comprensin detallada de los

servicios que brinda el Hotel ATOS a sus clientes, la forma en que se
102
encuentra estructurado organizacionalmente y la infraestructura que posee.
3.2.3.2.1. Descripcin de los Servicios
El Hotel ATOS, ofrece distintos servicios con la nica finalidad de satisfacer

las necesidades de alojamiento, alimentacin, trabajo y entretenimiento de
sus clientes. Los productos y servicios que ofrece son los siguientes:
Alojamiento:
El hotel ofrece 33 habitaciones totalmente equipadas y amobladas, las

mismas que de acuerdo a su disposicin se clasifican en: habitaciones
sencillas, dobles, matrimoniales, triples y suits.
El servicio de alojamiento, representa el principal servicio ofertado por el

hotel e incluye: bao privado, agua caliente las 24 horas, menaje y
suministros de bao completos, televisin con TV cable, telfono, limpieza
diaria de la habitacin y servicio de comida a la habitacin (Room Service).
El servicio de hospedaje, es la actividad principal y para la que fue creada

el Hotel ATOS, en su proceso, se requiere principalmente la intervencin
de recepcionistas y camareros.
A continuacin, se presenta de manera detallada el proceso que permite

prestar de forma satisfactoria este servicio a los clientes del Hotel ATOS.
GRFICO N 24
PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE HOSPEDAJE EN EL

HOTEL ATOS
103

104
Luego de efectuar un anlisis de valor agregado al procedimiento de

prestacin del servicio de hospedaje en el Hotel ATOS, se pudo
determinar que el 58,62% de actividades son generadoras de valor para el
cliente y la empresa y la diferencia (41,38%) corresponde a actividades de
preparacin, movimiento e inspeccin.
CUADRO N 33
ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE SERVICIO DE

HOSPEDAJE DEL HOTEL ATOS
105

Bar - Restaurante: El Hotel ATOS ofrece una gran variedad de comida,

tanto nacional como internacional, en un ambiente clido y elegante, con la
mejor atencin posible, su horario de atencin es de 07:00 am a 9:00 pm.
El bar ofrece a los clientes una amplia variedad de bebidas secas y

combinadas, su horario de atencin es de 11:00 am a 9:00 pm. Ambos
servicios, pueden brindarse a la habitacin. Su proceso productivo, se
presenta en el Grfico N 25.
GRFICO N 25
PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE RESTAURANTE EN

EL HOTEL ATOS
106

El anlisis de valor agregado efectuado al procedimiento de prestacin del

servicio de restaurante del Hotel ATOS, demostr que el 62,50% de
actividades generan valor para el cliente y la empresa y la diferencia
(37,50%) corresponde a actividades de movimiento, inspeccin y archivo.
CUADRO N 34

RESTAURANTE DEL HOTEL ATOS
107

Salones de eventos y conferencias: El hotel cuenta con tres salones

elegantes de distinta capacidad, en el que los clientes naturales o
corporativos pueden realizar sus eventos sociales, de capacitacin, de
promocin, reuniones laborales, etc.
Vale recalcar, que para la prestacin de este servicio, la administracin del

hotel verifica primero la disponibilidad de los salones requeridos; ya que, si
no existe disponibilidad de salones en determinada fecha, no se puede
prestar este servicio al cliente. A continuacin, se presenta el proceso
productivo que permite prestar este servicio.
GRFICO N 26
PROCESO DE PRESTACIN DEL SERVICIO DE EVENTOS EN EL

HOTEL ATOS
108

Del anlisis de valor agregado efectuado al procedimiento de prestacin

del servicio de eventos del Hotel ATOS, se pudo determinar que el 60% de
actividades son generadoras de valor para el cliente y la empresa y la
diferencia (40%), corresponde a actividades de preparacin e inspeccin.
109
CUADRO N 35

EVENTOS DEL HOTEL ATOS

110
Lavandera: El hotel ofrece a sus huspedes, el servicio de lavandera

tanto en seco como en agua; as mismo, el servicio de planchado y si el
caso lo requiere tinturado.
Servicios varios: El Hotel ATOS, presta adems: servicio de parqueadero

privado, Wake Up Call (llamada despertador), servicios de alimentacin y
banquetes fuera de las instalaciones del hotel, entre otros.
Los precios de los servicios antes mencionados se presentan en el Anexo N

3 del presente proyecto, vale recalcar, que el hotel mantiene precios
especiales para clientes frecuentes y corporativos. Las diversas formas de
pago que recepta el hotel son: efectivo, cheques y tarjetas de crdito.
El Hotel ATOS, brinda una amplia gama de servicios a sus clientes, con la
finalidad de satisfacer todas sus necesidades. Esto constituye, una fortaleza
de alto impacto para el hotel.
3.2.3.2.2. Descripcin de la Estructura Organizacional
El Hotel ATOS cuenta con una estructura organizacional informal, ya que, no

tiene claramente definido un organigrama estructural. A continuacin, se
presenta un organigrama levantado en base a la distribucin actual de cargos
en las diferentes reas del hotel.
IMGEN N 6
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL HOTEL ATOS
GERENCIA
REA REA
ADMINISTRATIVA CONTABLE
REA DE RECEPCIN REA DE LIMPIEZA REA DE REA DE RESTAURANTE ASISTENTE CONTABLE

MANTENIMIENTO
Limpieza de pasillos y Cocineros

oficinas
Limpieza de Saloneros
habitaciones
Lavandera

111
El nmero de trabajadores que laboran en el hotel ATOS, es de 17 personas;

los mismos que se distribuyen de la siguiente manera:
CUADRO N 36
NMERO DE TRABAJADORES EN EL HOTEL ATOS

Dado que el Hotel ATOS, no tiene una estructura organizacional definida,

tampoco posee un manual de funciones que especifique las actividades que
debe realizar cada persona en determinado puesto de trabajo, ni un
Reglamento Interno de Trabajo, que indique las normas y polticas a
cumplirse por los empleados del hotel, en su horario de trabajo.
En muchas ocasiones, existe confusin o falta de responsabilidad por parte

de cada empleado en el hotel; ya que, no existe ningn documento que los
haga responsables de determinadas tareas.
De igual forma, no existe un manual de procedimientos, que gue o dirija la

realizacin de cada tarea y que ayude a tomar decisiones, en base a
procedimientos establecidos.
La ausencia de una estructura organizacional definida, de manuales y de

reglamentos organizacionales para el Hotel ATOS, constituyen una debilidad
de alto impacto para la organizacin.
112
3.2.3.2.3. Cadena de Valor del Hotel ATOS
La cadena de valor que se muestra a continuacin, detalla las actividades de

apoyo y actividades primarias, que le permitira al Hotel ATOS brindar un
mejor servicio a sus clientes.
GRFICO N 27
CADENA DE VALOR DEL HOTEL ATOS

1. Actividades de Apoyo
Infraestructura del hotel
Dentro de la infraestructura del hotel, la Gerencia General controla el

desarrollo de actividades de administracin, planificacin,
contabilidad, mantenimiento de instalaciones, maquinaria y equipos
de oficina.
Por ello, la Gerencia General es la encargada de velar por el

cumplimiento de las polticas, normas y procedimientos del Hotel, es
la responsable de definir el plan estratgico y que todo proyecto este
alineado a este.
El compromiso de esta actividad, es realizar mejora continua a los

113
procesos en beneficio de sus huspedes.
Gestin de Recursos Humanos
La gestin y el desarrollo del rea de Recursos Humanos es uno de

los factores crticos de xito del Hotel ATOS. Es el rea que brindar
las herramientas y estrategias necesarias para que el personal se
sienta identificado con el Hotel y con los huspedes.
En esta rea se han considerado 3 pilares fundamentales:

Formacin, Libertad y Responsabilidad, las cuales sern la base
para lograr un equipo humano comprometido, con vocacin de
servicio y de mejora continua. La identificacin y desarrollo continuo
de estos 3 pilares es parte del valor agregado del hotel y de la
gestin del Recurso Humano.
En esta rea se desarrollan actividades de Reclutamiento, seleccin,

contratacin, capacitacin e incentivos, adems de la medicin de
efectividad y satisfaccin del trabajador.
Administracin y desarrollo tecnolgico
La tecnologa es la base fundamental para dar soporte a los

procesos de manera automatizada y de marcar la diferencia en la
prestacin de servicios a sus huspedes, por lo tanto, la tecnologa
de la informacin es un factor clave de xito para diferenciar al hotel
ATOS, de sus ms cercanos competidores y sobre todo de generar
procesos de fidelizacin.
En publicidad, para llegar a los clientes, adems de la publicidad

convencional (Publicidad en TV, radio, prensa, vallas, etc.) se usar
el portal Web del Hotel, en donde existir toda la informacin de los
servicios que brinda el Hotel, as como de reservar y pagar en lnea
la habitacin que el husped desee.
As mismo, en la actualidad se ofrece Internet gratuito en

habitaciones, restaurante y salones de eventos, para los clientes que
necesiten estar conectados en todo momento a Internet por
cuestiones de negocios.
114
El Hotel posee una central telefnica, que permite anclar las cuatro
lneas de telfono que se tiene, para brindar una mejor comunicacin
a los clientes, proveedores, pblico en general con el mismo.
Abastecimiento
Esta actividad es una de las fundamentales, ya que, es la encargada

de abastecer a todas las reas del hotel de materia prima,
suministros, menaje, insumos y otros, a ms de garantizar la calidad
de los mismos.
2. Actividades Primarias
Logstica Interna
En esta actividad, se realiza el primer contacto con el cliente o el

proveedor, ya que mediante visita personal, pgina web, correo
electrnico o llamada telefnica solicitan los servicios del Hotel ATOS
u ofertan productos y/o servicios.
La logstica interna por lo tanto, es la encargada de realizar:
* Reservas de alojamiento, eventos y otros.
* Recepcin de clientes (CHECK IN).
* Recepcin y distribucin de materia prima, suministros, otros.
Operaciones
Los procesos que involucran las actividades de operaciones, son

todas aquellas encargadas de brindar los diferentes servicios que
presta el hotel, a sus clientes. Es el rea al que se deben dirigir la
mayor parte de esfuerzos, porque de aqu depende la fidelidad de los
mismos.
Entre las actividades que se desarrollan en este proceso tenemos:
* Servicio de alojamiento, restaurante, eventos y otros.
* Manejo y control de inventarios.

115
* Limpieza de habitaciones, pisos, pasillos y dems reas del hotel.
Logstica Externa
La logstica externa o de salida, concentra todas aquellas actividades

necesarias para dar por terminado la prestacin de un servicio a un
cliente, por ello, agrupa actividades relacionadas con:
* Realizacin del proceso de CHECK OUT (facturacin y salida de

clientes).
* Evaluacin a clientes sobre la calidad de los servicios prestados en

el hotel.
Marketing y Ventas
Las actividades relacionadas con el Marketing y Ventas, son un

factor principal para el hotel, ya que a travs de la publicidad y
promocin, se podr atraer un mayor nmero de clientes y fidelizar
los existentes.
Por lo tanto, las actividades que se debern desarrollar para llegar a

un mayor nmero de clientes son:
* Utilizar publicidad exterior (rtulos, vallas, otros).
* Realizar convenios con empresas y agencias de viajes.
* Realizar publicidad y promocin a travs de pginas web, redes

sociales, etc.
* Entregar artculos publicitarios (volantes, trpticos, esferos,

camisetas, afiches, etc.)
* Realizar estudios de mercado en el sector, para mejorar los

servicios actuales y promocionar nuevos servicios.
Servicio Post - Venta
El servicio post venta, est relacionado con la recepcin de

inquietudes, quejas y sugerencias de los clientes, a ser tomados en
116
cuenta para mejorar la calidad de servicios prestados.
Las actividades relacionadas con el servicio de post venta, son

importantes para el hotel, debido a que, a ms de evaluar la
satisfaccin de los clientes sirve para comunicar a clientes
frecuentes, potenciales y ex clientes las promociones que por
temporadas mantenga el hotel.
3.2.3.2.4. Anlisis de las reas del Hotel ATOS
3.2.3.2.4.1. Gerencia General
La gerencia del Hotel ATOS, no se ha preocupado por realizar una

planificacin adecuada para el negocio; por lo que, la toma de decisiones y
desarrollo de diferentes actividades se realizan sin considerar las
consecuencias positivas o negativas que se pueden generar.
Adicionalmente, el personal del hotel ATOS no conoce la misin, visin y

objetivo general del mismo, debido a que, no se encuentran establecidos.
No se realizan reuniones de socializacin con los empleados y no se
toman en cuenta las opiniones y sugerencias generadas por ellos.
Los problemas mencionados, conllevan a que: no se establezcan metas ni

estrategias por reas, no se desarrollen polticas para la organizacin, lo
que refleja una debilidad de alto impacto para el hotel.
3.2.3.2.4.2. rea Administrativa
El rea administrativa del hotel, comprende la realizacin de todas aquellas

funciones relacionadas con el personal, marketing, ventas, compras y la
vigilancia del cumplimiento de las funciones operativas del mismo, como
son: recepcin, limpieza, mantenimiento y restaurante.
A continuacin, se describe la forma en la que se realizan las funciones

administrativas del hotel.
Recursos Humanos
El hotel ATOS es administrado de forma familiar, por lo que, los

procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin o despido de
117
personal, est a cargo de sus propietarias.
Existe una persona encargada de la administracin del hotel, pero

nicamente realiza las funciones de control y pago de nmina del
personal. No existe un rea especfica de Recursos Humanos, pero
las responsabilidades de dicha funcin son cumplidas a cabalidad.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin: En el hotel ATOS, no

existen cambios frecuentes de personal; generalmente el personal
nuevo que se contrata, se selecciona de una base de datos que
mantiene el hotel, sobre las personas que han realizado pasantas en
este lugar o que han trabajado anteriormente all.
Capacitacin: La gerencia y administracin del hotel ATOS, no posee

un plan de capacitacin para ningn rea de trabajo del hotel; lo cual,
es muy importante para mejorar el desempeo del personal.
Induccin y Capacitacin General y Especfica: Los procesos de

induccin en el hotel, son dados en forma general por el Administrador
del mismo y de manera especfica por un trabajador (compaero de
trabajo) que desempea ese mismo puesto de trabajo.
Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo de

personal se realiza de forma informal, ya que, nicamente se toma en
cuenta el cumplimiento y responsabilidad de cada empleado en su
puesto de trabajo. No se realizan encuestas a clientes o usuarios del
hotel, que permitan evaluar el desempeo del personal en sus
diferentes reas y no existen sistemas de mritos y recompensas.
Sistemas de Control y Movimientos: Anteriormente las propietarias

del hotel, controlaban la entrada y salida del personal a travs de
tarjetas magnticas; pero este equipo se deterior y el nico sistema
de control y movimiento que actualmente tienen, es un sistema de
circuito cerrado de cmaras, el cual graba la hora de llegada y salida
del personal; es decir, no existe un control de personal adecuado.
Sistema de Mritos y Recompensas: Debido a que no existe un

sistema de evaluacin de desempeo en el hotel, tampoco existe un
sistema de mritos y recompensas para los colaboradores del mismo
118
cuando realizan un buen o mal trabajo.
Administracin de Sueldos y Salarios: Los sueldos percibidos por

los empleados del hotel, se fijan en funcin del salario bsico
establecido por Ley cada ao; los mismos, que estn sujetos a todas
las exigencias del Ministerio de Relaciones Laborales. No se maneja
una poltica de establecimiento de sueldos y salarios y segn los
resultados de la encuesta realizada a los empleados del hotel, stos,
no estn conformes con los sueldos que perciben.
Nmina o Rol de pagos y Desarrollo de Carrera: El proceso de

pago al personal del Hotel ATOS, se realiza puntualmente, cada
quince das y brinda posibilidad de desarrollo de carrera para el
personal que ah labora.
Marketing y Ventas
El hotel ATOS no cuenta con un departamento especfico de

marketing y ventas, en este caso, el administrador es quien cumple
estas funciones, por lo que es el encargado de todas las
responsabilidades y obligaciones de sta rea, por ejemplo:
Verificar las ventas o reservaciones realizadas por los clientes.
Negociar la venta de habitaciones para grupos corporativos.
Manejo de paquetes y tarifas de eventos.
Compras
Las compras de materia prima, insumos y suministros para el hotel,

estn a cargo del Administrador, stas se realizan, en funcin a
reportes de stock de productos emitidos por los encargados de rea.
Ni el Administrador, ni el Gerente General realizan los respectivos

inventarios de materia prima o controles de stocks, por lo que muchas
veces, es necesario realizar compras improvisadas (sin planificacin).
No existe un procedimiento tcnico establecido, para las adquisiciones

de materia prima, insumos o suministros; el control de inventarios se
119
desarrolla a travs de tarjetas Kardex y de un sistema informtico de

inventarios, pero a pesar de ello, existe mucha despreocupacin con el
manejo de inventarios.
Recepcin de Clientes
Es el rea que tiene mayor contacto con el cliente, aqu se crean las
primeras impresiones del hotel y se satisfacen las necesidades de los
clientes o huspedes del hotel. En esta rea trabajan 3 personas que
cumplen el cargo de recepcionistas y que se encuentran supervisados
por el Administrador del hotel, a quien entregarn a la finalizacin de
cada turno, el respectivo informe de hospedaje y restaurante.
Las funciones que cumplen actualmente los recepcionistas son:
Recibir e informar a los clientes acerca de los servicios del hotel.
Realizar un registro completo de los huspedes (CHECK IN).
Dirigir a los clientes a sus respectivas habitaciones.
Reservar y confirmar las reservas realizadas por los clientes a

travs de: fax, telfono, correos electrnicos, etc.
Atender y satisfacer las necesidades de los clientes.
Receptar los pedidos de ROOM SERVICE.
Facturar los consumos de lavandera, bar y restaurante.
Controlar y facturar las llamadas telefnicas, realizadas por los

huspedes.
Detallar el nmero de habitaciones ocupadas.
Llevar un control de los das que han estado hospedados los

clientes.
Realizar los procesos de CHECK OUT, es decir, facturar y cobrar

las respectivas cuentas de los huspedes.
120
Despertar a los huspedes, cuando stos lo requieran.
Revisar y controlar los calefones y el nivel del gas.
El personal de esta rea, est capacitado para realizar las tareas

asignadas, pero, no ha sido capacitado para atender de una mejor
manera a los clientes o huspedes del hotel.
Limpieza
Es otro de los departamentos ms importantes del hotel, sus funciones

son controladas y supervisadas por el administrador, a quien entregan
un reporte de las actividades realizadas en cada turno. El hotel ATOS
cuenta tres personas en esta rea, las mismas que estn a cargo la
limpieza de habitaciones, pasillos, pisos, salas de espera y menaje del
hotel. Las camareras cumplen con las siguientes funciones:
Realizar la limpieza de habitaciones, menaje y diversas reas del

hotel, segn la necesidad; es decir, limpieza profunda (habitaciones
ocupadas) o limpieza simple (habitaciones sin huspedes).
Reportar el nmero de habitaciones que tuvieron huspedes y se

realiz la limpieza profunda.
Controlar que el menaje, productos del mini bar y dems muebles o

enseres estn completos en cada habitacin; en caso de no estar
completos, los deber reportar y completar.
Entregar al administrador del hotel, los objetos encontrados en las

habitaciones, que han sido olvidados por los huspedes o clientes.
Revisar y reportar al administrador del hotel, la existencia de

averas o problemas en las instalaciones del mismo.
Verificar que las averas o problemas encontrados en las

instalaciones del hotel, hayan sido arreglados y resueltos.
Esta rea no demanda de personal calificado, ni de capacitacin

profunda; pero, requiere de personal altamente confiable y
responsable para mantener a buen resguardo las pertenencias de los
121
clientes.
Es importante recalcar, que la limpieza de las instalaciones del hotel

(habitaciones, pisos, pasillos, reas sociales, etc.) es impecable,
ofreciendo a los huspedes siempre instalaciones limpias y
aromatizadas.
Restaurante
En esta rea encontramos tanto al personal de cocina, como al

personal de servicio; ambos estn bajo la supervisin del
administrador del hotel. En esta rea, trabajan dos cocineros y dos
meseros a tiempo completo y un cocinero y un mesero a tiempo
parcial (cubre turno).
Los cocineros cumplen las siguientes funciones:
Preparar y servir los alimentos solicitados por los clientes.
Llevar un control de inventarios de materia prima en la cocina.
Solicitar la materia prima faltante en la cocina, al administrador del

hotel.
Mantener la limpieza de su rea y equipos de trabajo.
Cuidar los utensilios y vajillas del rea de cocina y restaurante.
No exceder los tiempos lmites de preparacin de alimentos.
Preparar y presentar al administrador una propuesta de mens

semanales.
Portar correctamente, el uniforme provisto por la gerencia del hotel.
Los meseros en cambio, cumplen con las siguientes funciones:
Realizar la bienvenida del cliente y su acomodacin en el

restaurante.
Ofrecer el men y sugerir los mejores platos.

122
Preparar y servir las bebidas solicitadas por los clientes.
Atender las necesidades de los clientes, durante todo proceso de

alimentacin.
Entregar el detalle de consumo por cliente al recepcionista, para

que se realice la respectiva facturacin.
Limpiar y organizar el rea del restaurante.
Llevar a las habitaciones, los platos solicitados por ROOM

SERVICE
Reportar a la administracin y gerencia del hotel, el detalle de los

consumos realizados en el restaurante.
El personal del rea de restaurante, no ha sido capacitado

adecuadamente para cumplir con su trabajo; de igual forma, no es un
personal comprometido a brindar un buen servicio a los clientes; por lo
que existe mucha rotacin de personal en esta rea.
El contar con un solo cocinero y un solo mesero por turno, ha causado

muchos problemas en el rea; ya que, el personal no se abastece en
el momento que se encuentran muchos clientes en el restaurante.
Resumen de la evaluacin del rea Administrativa
CUADRO N 37
RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL REA ADMINISTRATIVA

3.2.3.2.4.3. rea contable
El rea contable del hotel, tiene a cargo las siguientes funciones:

123
Finanzas
En el hotel ATOS, la parte financiera est a cargo de la Gerencia; de

aqu se autoriza los pagos, compras e inversiones. Las finanzas se
llevan de manera superficial, no se realizan, ni se desarrollan
proyeccin de ventas, compras, gastos o pagos; lo cual genera, toma
de decisiones erradas y prdidas econmicas.
El manejo financiero del hotel, no est debidamente realizado; por lo

que no refleja la situacin financiera real de la empresa. Esto se debe,
a que en el transcurso de cinco aos, se ha cambiado tres veces la
modalidad de llevar la contabilidad; por lo que, los datos histricos del
hotel reflejan informacin irreal.
Actualmente, las nuevas personas encargadas de la contabilidad del

hotel se encuentran reconstruyendo la contabilidad de aos anteriores,
para mantener un archivo unificado y real de los movimientos de
ingresos y gastos del hotel y de la finca, ya que, anteriormente se
mezclaban los movimientos financieros del hotel, con los movimientos
financieros de la Hacienda LOS LEONES, por encontrase ambas
actividades bajo un mismo RUC.
Contabilidad
Esta rea se encuentra a cargo de dos contadoras externas, las

mismas que son capaces, ordenadas y que no descuidan su trabajo;
conocen bien el funcionamiento de los procesos financieros, contables
y tributarios, tienen experiencia en el rea y se esfuerzan por llevar las
cuentas claras sin esconder informacin.
As mismo, el hotel mantiene una auxiliar contable que se encarga de

registrar los movimientos financieros del hotel (ingresos, egresos,
cuentas por cobrar y cuentas por pagar), realizar roles de pago, pagar
los impuestos y generar planillas del IESS.
El principal problema de esta rea, es que la auxiliar contable no ha

recibido la capacitacin adecuada, para el correcto manejo del sistema
contable. Por lo que, cuando la contadoras no se encuentran, no se
124
puede generar ningn reporte contable.
Debido a que no estn establecidas las funciones de cada rea,

muchas veces el personal de contabilidad contable tiene que realizar
funciones ajenas a su cargo; por ejemplo: arreglar salones de eventos,
colaborar en el restaurante, resolver problemas ajenos al hotel, otros.
Vale recalcar, que al no existir funciones claramente establecidas para

cada rea y cargo, existe un control interno muy bajo y superficial.
Resumen de la evaluacin del rea contable
CUADRO N 38
RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL REA CONTABLE

3.2.3.2.5. Anlisis del Clima Laboral
Para evaluar el clima laboral que existe en el Hotel ATOS, se realiz una
encuesta a 13 colaboradores de la misma (no se consider el personal de
tiempo parcial, ni por honorarios), obteniendo los siguientes resultados:
Clima laboral del hotel ATOS
CUADRO N 39
EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS

125
GRFICO N 28
EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN EL HOTEL ATOS

Interpretacin y Anlisis: En el Hotel ATOS, el 92% de trabajadores est

satisfecho con su trayectoria en el hotel, le gusta el trabajo que realiza y
est consciente del aporte que genera con su labor en esta empresa.
Por otra parte, el 85% de empleados se siente orgulloso de pertenecer o

trabajar en el hotel; tan solo la diferencia (15%), se siente poco orgulloso
de laborar en este lugar.
En cuanto, a la integracin existente entre las propietarias, el personal

administrativo y el personal operativo del hotel, el 77% respondieron que si
se sienten integrados, el 15% mencion sentirse ms o menos integrado y
tan solo un 8% mencion casi no sentirse integrado al hotel.
Finalmente, el 62% de trabajadores no sienten el hotel como algo propio, el

23% si lo considera y el 8% restante ms o menos se identifica con ste.
Estos resultados, reflejan que existe un alto grado de satisfaccin, orgullo,

comunicacin y aceptacin del trabajo que realizan cada uno de los
colaboradores del hotel con sus compaeros de trabajo y propietarias del
mismo, lo cual es satisfactoria para generar un buen ambiente de trabajo.
A pesar de ello, existen algunas personas que no se encuentran

satisfechas con el trabajo que desarrollan en este lugar, lo cual podra
generar inestabilidad comunicacional, malos entendidos y trabajo en
equipo con psimos resultados.
126
Condiciones de trabajo en el hotel ATOS
CUADRO N 40
CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS

GRFICO N 29
CONDICIONES DE TRABAJO EN EL HOTEL ATOS

Interpretacin y Anlisis: Respecto de la evaluacin de las condiciones

de trabajo, que mantienen los propietarios del Hotel ATOS para sus
trabajadores se obtuvo:
El 85% de empleados, si se sienten cmodos en sus puestos de

trabajo; lo cual se debe a que, su gran mayora (77%) tiene el espacio
suficiente para realizar sus labores.
El 92% goza de suficiente luz, el 62% siente un nivel de temperatura

adecuada y el 85% tiene un nivel de ruido soportable. Tan solo un 8%,
casi no lo considera as; debido a que, la temperatura y nivel de ruido
no son los adecuados para desarrollar sus labores.
127
El 70% de trabajadores, mencionaron poseer las herramientas

adecuadas para realizar correctamente su trabajo; a pesar de ello,
existe tambin un 30% que considera que no cuenta con ellas y se ven
obligados a idear formas innecesarias para realizar su trabajo.
En el Hotel ATOS, existe cierta despreocupacin por capacitar a su

personal; ya que, el 77% de trabajadores mencionaron que no son
capacitados constantemente. Tan solo un 23%, si es capacitado para
mejorar su desempeo en el hotel.
Respecto de las condiciones de trabajo, las instalaciones y las

herramientas necesarias por los empleados del hotel, el hotel ha provisto lo
necesario, para que cada empleado realice adecuadamente su trabajo.
Moral y justicia en el hotel ATOS
CUADRO N 41
EVALUACIN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS

GRFICO N 30
EVALUACIN DE LA MORAL Y JUSTICIA EN EL HOTEL ATOS

Interpretacin y Anlisis: En la evaluacin de la moral y justicia,

128
percibida por los trabajadores del hotel ATOS; se obtuvo que, el grado de
confianza entre compaeros de trabajo es aceptable (92%). Este resultado,
es favorable para el buen desempeo de las actividades en el hotel. El
62% de trabajadores, consideran que las polticas del hotel son flexibles
ante necesidades personales; ya que, se les concede permisos para
ausentarse en casos de problemas imprevistos.
Por otra parte, un 54% de empleados consideran que el hotel casi no ha

influenciado en el logro de sus metas personales; mientras que, un 46% si
considera que el hotel ha ayudado en el cumplimiento de sus metas
acadmicas, personales y profesionales. El 85% de colaboradores del
hotel ATOS, siente que si es tratado con justicia e igualdad por parte de las
propietarias; tan solo, un 15% siente que existe desigualdad en el trato
dentro del hotel.
Reconocimiento a empleados en el hotel ATOS
CUADRO N 42
RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

GRFICO N 31
RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

129
Interpretacin y Anlisis: Respecto del reconocimiento por el buen

desempeo laboral, para la mayora de empleados (77%) si se les
reconoce cuando realizan bien sus actividades; un 23% considera no ser
reconocidos cuando trabaja bien.
El 62% de empleados, creen que en el hotel si existen oportunidades para

progresar y que son equitativas para todos; el 38% restante, considera que
en el hotel no pueden encontrar oportunidades de progreso.
El reconocimiento y la oportunidad de desarrollarse laboralmente en el

Hotel, es un aspecto positivo que permite a los empleados escalar en el
mbito profesional. Inclusive las propietarias del hotel, otorgan permisos a
aquellos empleados que deseen continuar estudiando.
Trabajo en equipo entre los empleados del hotel ATOS
CUADRO N 43
TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS

GRFICO N 32
TRABAJO EN EQUIPO DE LOS EMPLEADOS DEL HOTEL ATOS

130
Interpretacin y Anlisis: En el hotel ATOS, las relaciones entre los

empleados son buenas y tranquilas (mantienen un entorno de amistad);
existe cooperacin por parte de los compaeros de trabajo en la
realizacin de labores, de igual forma, apoyan y ayudan a los trabajadores
que recin ingresan a trabajar en el hotel.
A pesar de ello, en algunas reas existen inconvenientes entre empleados

por la falta de un manual de funciones que establezca responsabilidades a
cada cargo y a cada persona.
La falta de comunicacin y las malas relaciones entre personas que

realizan una misma funcin, en diferentes turnos, generan malestar e
inconvenientes al momento de obtener resultados positivos.
Supervisin a los empleados del hotel ATOS
CUADRO N 44
SUPERVISIN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

GRFICO N 33
SUPERVISIN A EMPLEADOS EN EL HOTEL ATOS

131
Las relaciones entre los jefes o superiores con los subordinados se basan
en el respeto, la justicia y la comunicacin; as se tiene que:
El 100% de trabajadores siente ser tratado con amabilidad y

cordialidad.
El 92% de colaboradores encuestados, consideran que el nivel de

exigencia por parte de los jefes es adecuado, es decir, cada persona
realiza de manera organizada su trabajo.
El 69% de empleados, cree que su jefe es comunicativo y que tanto la

comunicacin de arriba hacia abajo o viceversa, es buena, esto es
resultado, de una adecuada recepcin de quejas, reclamos u
opiniones.
El 92% de colaboradores, considera que su jefe inmediato es justo en

el trato, es decir, se brinda privilegios y exigencias por igual a todo el
personal.
Para el 62% de encuestados, sus jefes o superiores escuchan las

opiniones y sugerencias emitidas; mientras que, un 38% de
empleados, considera no ser escuchado por sus jefes. Este bajo
porcentaje, representa al personal nuevo que mantiene el hotel.
Desempeo y remuneracin en el hotel ATOS
CUADRO N 45
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y REMUNERACIN EN EL HOTEL

ATOS

132
GRFICO N 34
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y REMUNERACIN EN EL HOTEL

ATOS

Interpretacin y Anlisis: El 69% de empleados del hotel ATOS,

considera que su trabajo est bien remunerado; aunque, existe
inconformidad con el sueldo recibido en el 31% de empleados restante.
nicamente el 46% de empleados del hotel, piensa que su remuneracin

est por encima de los sueldos pagados en el entorno; la gran mayora
(54%) cree lo contrario.
Respecto del desempeo laboral, gran parte de empleados (62%) cree

tener la libertad necesaria para realizar bien su trabajo; de igual manera,
un 69% de encuestados, mencionan tener la autoridad suficiente para
tomar decisiones en su rea laboral. Por otra parte, el 100% de
colaboradores del hotel entienden las razones por las que se exige
responsabilidad en el desempeo de sus labores.
Los resultados de la encuesta aplicada a los colaboradores del hotel ATOS,

reflejan que en esta empresa an existen falencias para el buen desarrollo y
desempeo de labores; por lo que, el ambiente o clima laboral que se tiene en
el hotel constituye una debilidad de medio impacto para el hotel ATOS.
Resumen de la evaluacin del clima laboral
A continuacin, se presenta un resumen de la evaluacin del clima laboral

realizada en el Hotel ATOS.
133
CUADRO N 46
RESUMEN DE LA EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL

3.2.3.2.6. Descripcin de la Infraestructura
El Hotel ATOS, est compuesto por dos edificaciones de siete pisos cada
una; el primer edificio est organizado de la siguiente manera:
En el primer piso funciona: recepcin, oficinas administrativas,

restaurante y una sala de espera.
En el segundo piso funciona: Salas de estar, sala de billar y el ascensor.
Del tercer al sexto piso hay 33 habitaciones entre ellas: 13 habitaciones

sencillas, 8 habitaciones matrimoniales, 6 habitaciones dobles, 3
habitaciones triples y 3 habitaciones suites.
En el sptimo piso funciona: un saln de eventos (Amazonas) con

capacidad para 50 personas y un bar karaoke.
El segundo edificio tiene la siguiente funcionalidad:
En el primer piso existen: dos salones de eventos (Monte Blanco y

Concordia) con capacidad para 100 personas y un parqueadero interno.
En el segundo piso funciona: un saln de eventos (Italia) con capacidad

para 300 personas.
En el tercer piso est en construccin una piscina, sauna, hidromasajes y

habitaciones.
Del cuarto al sexto piso se encuentra en construccin suites.
En el sptimo piso funcionar una cancha de squash.

134
Cada habitacin, cuenta con bao privado, agua caliente, aire acondicionado,
TV Cable, telfono, mini bar e internet. Se presta adems, servicios
adicionales como lavandera y room service.
A continuacin, se presentan algunas imgenes que hacen referencia a

distintas reas del hotel.
IMAGEN N 7 IMAGEN N 8
PERSPECTIVA FRONTAL DEL PERSPECTIVA LATERAL DEL

HOTEL HOTEL
Im agen: Hotel ATOS Im agen: Hotel ATOS

Tom ada por: Marcela Anchundia Tom ada por: Marcela Anchundia
RECEPCIN HABITACIN

135
RESTAURANTE SALN DE EVENTOS

El Hotel cuenta con amplias y adecuadas instalaciones para la entrega

satisfactoria de los diferentes servicios a los clientes; estas, reciben constante
mantenimiento, con la finalidad de brindar una atencin adecuada. Esto se
constituye en una fortaleza de alto impacto para el Hotel ATOS.
3.2.3.3. Anlisis de Fortalezas y Debilidades
El Hotel ATOS tiene muchas fortalezas, que le permiten liderar el mercado

hotelero en el Cantn La Concordia, pero mantiene an, algunas debilidades
que no permiten llevar una adecuada direccin o prevencin de inconvenientes
en el interior del mismo. Estos factores, se presentan a continuacin:
3.2.3.3.1. Fortalezas
Buen prestigio del hotel en el sector
Diversidad de servicios y formas de pagos.
Clientes satisfechos.
Buen manejo contable.
Condiciones de trabajo adecuadas.
Personal satisfecho con su trayectoria en el hotel.
Personal administrativo comprometido con el hotel.

136
Apoyo laboral entre compaeros de trabajo.
Excelente ubicacin estratgica y capacidad instalada.
Infraestructura adecuada y propia.
Solvencia econmica de las propietarias.
3.2.3.3.2. Debilidades
Estructura organizacional deficiente.
Ausencia de reglamentos y manuales organizacionales.
Inexistencia de cultura de planificacin.
Falta de capacitacin al personal del hotel en sus cargos.
Inexistencia de planificacin de compras.
Falta de control a inventarios.
Personal de restaurante reducido.
Alta rotacin de personal en el restaurante.
Ausencia de presupuestos financieros.
Informacin histrica financiera irreal del hotel.
Deficiente clima laboral.
Falta de campaas de publicidad.
Inexistencia de convenios con agencias de viajes.
3.2.3.4. Matriz EFI
La matriz de evaluacin de los factores internos, permite evaluar el nivel en que

las fortalezas aprovechan las oportunidades y amenazas sobre el Hotel ATOS.
La cuantificacin del puntaje de los factores internos del Hotel ATOS, se
realizar sobre la base de los siguientes valores:
137
Por el impacto: Alto impacto (5), Medio impacto (3) y Bajo impacto (1).
Calificacin: Debilidad mayor (1), Debilidad menor (2), Fortaleza menor (3) y
Fortaleza mayor (4).
CUADRO N 47
MATRIZ EFI DEL HOTEL ATOS

Luego de calcular el peso ponderado de los factores internos del Hotel ATOS
(2.53), se puede concluir, que este valor est por encima de la media estimada
(2.5); lo cual, refleja una posicin muy fuerte, debido a que utilizan muy bien
sus fortalezas internas (prestigio, satisfaccin de los clientes, personal
administrativo comprometido con el hotel, entre otros) y tratan en gran medida
de neutralizan las debilidades existentes.
3.2.4. Seleccin de Estrategias
3.2.4.1. Matriz de evaluacin interna y externa (IE)
En el grfico N 35, se muestra la posicin general que tiene el Hotel ATOS

dentro de los factores de xito, para lo cual, se utiliz el total ponderado de la
matriz EFE (2.44) y de la matriz EFI (2.53); obteniendo como resultado que, el
138
Hotel ATOS en la actualidad se ubica en el quinto (V) cuadrante del grfico.
El resultado de esta matriz, simboliza que el Hotel ATOS debe implementar

estrategias que le permitan retener clientes y mantenerse en el mercado.
GRFICO N 35
MATRIZ IE DEL HOTEL ATOS

3.2.4.2. Matriz FODA
Para la elaboracin de la matriz FODA, se tomaron las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, con mayor implicacin sobre el Hotel
ATOS segn las calificaciones obtenidas en los cuadros N 26 y 47.
CUADRO N 48
FODA PRIORIZADO DEL HOTEL ATOS
139

Una vez obtenida la matriz FODA del Hotel ATOS, es necesario realizar un
anlisis de confrontacin de las fortalezas y debilidades, con las oportunidades
y amenazas; para as, implantar objetivos adecuados y elaborar estrategias
ofensivas, defensivas, de reorientacin o supervivencia. Para valorar cada una
de las relaciones, se utilizar la siguiente escala: (5) Relacin alta, (3) Relacin
media y (1) Relacin baja.
El nivel de relacin entre las fortalezas y debilidades, con las oportunidades y

amenazas se estableci utilizando las siguientes preguntas gua:
Si acento la fortaleza, puedo aprovechar mejor la oportunidad?

Si supero la debilidad, puedo aprovechar la oportunidad?
Si acento la fortaleza, estoy minimizando la amenaza?
Si supero la debilidad, minimizo la amenaza? En qu medida?
CUADRO N 49
MATRIZ DE CONFRONTACIN FODA DEL HOTEL ATOS

A continuacin, se presenta la matriz FODA del Hotel ATOS:

CUADRO N 50
MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA DEL HOTEL ATOS

140
141
3.2.4.3. Matriz BCG
La matriz BCG, relaciona la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa

de mercado para cada producto, divisin o unidad estratgica de un negocio.
En el eje horizontal se representa la participacin relativa que tiene cada

producto o negocio, frente al lder del sector o frente al mayor competidor de la
empresa analizada; mientras que en el eje vertical, se representa el crecimiento
del mercado (demanda), mediante una tasa simple.
GRFICO N 36
MATRIZ BCG DEL HOTEL ATOS

Dentro de la matriz BCG, el servicio de alojamiento que brinda el Hotel ATOS

se encuentra en la categora de estrella; ya que, genera: ventas altas, posee
una cuota de mercado consolidada y requiere una inversin alta.
Por otro lado, los servicios adicionales como servicio de restaurante, alquiler de
salones de eventos o realizacin de eventos, se encuentran en la categora de
vacas; ya que, la rentabilidad que generan es alta, recogen los frutos de la
inversin inicial realizada en infraestructura y su inversin es mnima.
En base a lo citado anteriormente, el Hotel ATOS deber adoptar estrategias

142
de integracin hacia delante, atrs y horizontal, y de penetracin o desarrollo

del mercado, de tal forma que le permitan mantener o incrementar la
participacin de mercado actual.
3.2.4.4. Matriz PEYEA
Para la elaboracin de la matriz PEYEA, se calific, cada variable que

pertenece a las dimensiones de fuerza financiera (FF) y fuerzas de la industria
(FI), con un valor de +1 (peor) a +6 (mejor) y con un valor de 1 (mejor) a 6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones de ventaja
competitiva (VC) y estabilidad del ambiente (EA), como se muestra a
continuacin.
CUADRO N 51
MATRIZ DE EVALUACIN PEYEA DEL HOTEL ATOS

Se calcul el valor promedio de las variables FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensin y dividindolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
Promedio para las Fuerzas Financieras (FF) es: 19/5 = 3.8
Promedio para las Ventajas Competitivas (VC) es: -12/5 = -2.4

143
Promedio para la Estabilidad del Ambiente (EA) es: -13/5 = -2.6
Promedio para las Fuerzas de la Industria (FI) es: 21/5 = 4.2
Finalmente, se suman las dos calificaciones correspondientes al eje x (VC y

FI) y las dos calificaciones correspondientes al eje y (FF y EA). Sus
resultados se ubican en el plano cartesiano y se traza el vector direccional de la
matriz PEYEA segn el punto de interseccin de los ejes.
Eje x = -2.4 + 4.2 = 1.8 Eje y = 3.8 + (-2.6) = 1.2
GRFICO N 37
MATRIZ PEYEA DEL HOTEL ATOS

Los resultados de la matriz PEYEA, revelan que el vector direccional

correspondiente al Hotel ATOS, se localiza en el cuadrante agresivo de la
matriz, lo que significa, que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas
con el objeto de: aprovechar las oportunidades, vencer las debilidades y eludir
las amenazas.
3.2.4.5. Matriz de la Estrategia Principal
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones evaluativas: la

144
posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Dado que el Hotel ATOS, se

encuentra ubicado dentro del primer cuadrante de la matriz PEYEA, la posicin
competitiva es fuerte y por lo tanto, las estrategias convenientes a seguir son
las que se muestran en el siguiente grfico.
GRFICO N 38
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DEL HOTEL ATOS

3.3. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
En el presente apartado, se proponen y recomiendan algunos objetivos y

estrategias adecuadas, para mejorar la percepcin que los clientes internos y
externos mantienen del hotel y por consiguiente, ganar mayor clientela.
3.3.1. Formulacin de Objetivos
A continuacin, se presentan los objetivos propuestos a largo y corto plazo para el

Hotel ATOS.
3.3.1.1. Objetivos a Largo Plazo
Lograr el 100% de satisfaccin en los clientes por los servicios prestados

en el hotel hasta el 2017.
145
Incrementar la participacin de mercado en un 30% hasta el 2017.
Mejorar la eficiencia de la mano de obra del hotel en un 25% hasta el 2017.
Lograr crecimientos progresivos en los ingresos y utilidades del hotel, a

travs de una mayor eficiencia econmica y financiera durante los
prximos cuatro aos.
3.3.1.2. Objetivos a Corto Plazo
1. Mantener y conservar las instalaciones, equipos, mobiliario y menaje en

condiciones impecables de funcionamiento y apariencia.
2. Adaptar el ambiente y diseo interno y externo del hotel, a los gustos y

preferencias de los clientes.
3. Implantar un sistema de evaluacin permanente, que permita medir la

satisfaccin de los clientes con los servicios hoteleros prestados, a fin de
que no prefieran a la competencia.
4. Realizar convenios para la prestacin de servicios hoteleros con nuevas

empresas pblicas y privadas, que permitan incrementar la cartera de
clientes en un 20% anual.
5. Promocionar los servicios que presta el Hotel ATOS, a travs de diferentes

medios publicitarios para captar mayor porcentaje de clientes.
6. Establecer servicios hoteleros diferenciados, que sean difciles de

incursionar por la competencia y permitan fidelizar a los clientes actuales o
atraer nuevos.
7. Mejorar el nivel de desempeo de las funciones desarrolladas por las

personas del hotel en sus puestos de trabajo.
8. Mejorar la fluidez de la informacin entre las diferentes reas del hotel y

as lograr mayor eficiencia.
9. Lograr un ambiente interno positivo entre el personal del hotel, as como la

colaboracin entre las diferentes reas del mismo.
146
10. Establecer un sistema de costos, que permita hacer uso adecuado de los
recursos del hotel.
11. Establecer precios adecuados, que se adapten a las necesidades del

mercado, sean competitivos y generen utilidades para el hotel.
12. Evaluar e informar al personal del hotel, el cumplimiento de presupuestos.
3.3.1.3. Jerarquizacin de Objetivos
3.3.1.3.1. Objetivo N 1 a Largo Plazo: Lograr el 100% de satisfaccin en los

clientes, por los servicios prestados en el hotel hasta el 2017.
Objetivos a Corto Plazo
Mantener y conservar las instalaciones, equipos, mobiliario y menaje en

condiciones impecables de funcionamiento y apariencia.
Adaptar el ambiente y diseo interno y externo del hotel, a los gustos y

preferencias de los clientes.
Implantar un sistema de evaluacin permanente, que permita medir la

satisfaccin de los clientes con los servicios hoteleros prestados, a fin
de que no prefieran a la competencia.
3.3.1.3.2. Objetivo N 2 a Largo Plazo: Incrementar la participacin de mercado en

un 30% hasta el 2017.
Realizar convenios para la prestacin de servicios hoteleros con nuevas

empresas pblicas y privadas, que permitan incrementar la cartera de
clientes en un 20% anual.
Promocionar los servicios que presta el Hotel ATOS, a travs de

diferentes medios publicitarios para captar mayor porcentaje de clientes.
Establecer servicios hoteleros diferenciados, que sean difciles de

incursionar por la competencia y permitan fidelizar a los clientes
actuales o atraer nuevos.
147
3.3.1.3.3. Objetivo N 3 a Largo Plazo: Mejorar la eficiencia de la mano de obra del

hotel en un 25% hasta el 2017.
Mejorar el nivel de desempeo de las funciones desarrolladas por las

personas del hotel en sus puestos de trabajo.
Mejorar la fluidez de la informacin entre las diferentes reas del hotel y

as lograr mayor eficiencia.
Lograr un ambiente interno positivo entre el personal del hotel, as como

la colaboracin entre las diferentes reas del mismo.
3.3.1.3.4. Objetivo N 4 a Largo Plazo: Lograr crecimientos progresivos en los

ingresos y utilidades del hotel, a travs de una mayor eficiencia econmica y
financiera durante los prximos cuatro aos.
Establecer un sistema de costos, que permita hacer uso adecuado de

los recursos del hotel.
Establecer precios adecuados, que se adapten a las necesidades del

mercado, sean competitivos y generen utilidades para el hotel.
Evaluar e informar al personal del hotel, el cumplimiento de

presupuestos.
3.3.2. Plan Estratgico del Hotel ATOS
En el plan estratgico desarrollado para el Hotel ATOS, se describe cada objetivo

de largo plazo, con sus respectivas metas, estrategias, responsables, recursos
requeridos (fsicos, humanos, materiales y tecnolgicos) e indicadores de
medicin de los objetivos; con la finalidad de establecer los lineamientos y
actividades que garanticen los resultados presentados en la propuesta.
El plan estratgico propuesto para el Hotel ATOS, simplifica y aclara la relacin

estrecha de la misin, visin, objetivos estratgicos y lneas estratgicas.
A continuacin, se presenta el plan estratgico propuesto:

CUADRO N 52 - 1
PLAN ESTRATGICO DEL HOTEL ATOS

148
CUADRO N 52 - 2

149
CUADRO N 52 - 3

150
CUADRO N 52 - 4

151
3.3.3. Plan Operativo Anual
CUADRO N 53 - 1
PLAN OPERATIVO DEL HOTEL ATOS

152
CUADRO N 53 - 2

153
CUADRO N 53 - 3

154
CUADRO N 53 - 4

155
CUADRO N 53 - 5

156
157
3.3.4. Estructura Organizacional Propuesta
El organigrama propuesto para llevar a cabo las estrategias y objetivos del Hotel
ATOS se presenta a continuacin:
IMGEN N 13
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA EL HOTEL ATOS

3.3.4.1. Funciones del Nivel Directivo
El nivel directivo de una empresa, integra a aquellas personas encargadas de

realizar la planificacin, establecer polticas, objetivos y estrategias de una
organizacin.
Para el Hotel ATOS, sus propietarias forman parte de este nivel, ya que, son
las que tienen a cargo la Gerencia General de la misma y adems, son las que
establecen las metas que desean alcanzar con el equipo de trabajo que poseen
y quienes establecen las polticas que se deben cumplir por empleados y
clientes.
3.3.4.2. Funciones del Nivel Intermedio
El nivel intermedio, integra a los diferentes jefes o mandos intermedios que

158
toman decisiones de tipo tcnico, relacionadas con el cumplimiento de planes o

programas propuestos en el rea a su cargo, es decir, realizan el control de la
gestin realizada.
Dentro del Hotel ATOS, el Administrador, Promotor de Ventas y Contador

realizan funciones de nivel intermedio, ya que entre sus funciones deben
coordinar las actividades que deben desarrollar las personas de nivel operativo
y tomar las decisiones adecuadas en el rea a su cargo.
3.3.4.3. Funciones del Nivel Operativo
Las funciones de nivel operativo, estn relacionadas con el desarrollo de tareas

especficas de manera eficaz; incluye todos aquellos cargos que deben cumplir
con las tareas rutinarias, programadas previamente por el nivel intermedio.
Los recepcionistas, camareras, encargado de mantenimiento, personal de

cocina y restaurante, diseador de publicidad y asistente contable, forman
parte de este nivel.
En el Anexo N 4, se presenta el manual de funciones para el personal que

labora en el Hotel ATOS, el mismo que detalla los objetivos, funciones y perfil
requerido para cada cargo.
3.4. EVALUACIN, CONTROL Y REVISIN DE LA ESTRATEGIA
3.4.1. Evaluacin de las estrategias planteadas
Esta etapa tiene como finalidad, medir los resultados que se podran obtener al
implementar el Plan Estratgico en el Hotel ATOS y corregir las desviaciones
encontradas, para lo cual, es necesario realizar evaluaciones y seguimiento
durante y despus de su ejecucin.
3.4.1.1. Anlisis del cambio de los factores internos y externos
Dado que, las empresas estn inmersas en un ambiente interno y externo que
cambia continuamente, es necesario, evaluar los cambios que podra sufrir el
hotel con la aplicacin de las estrategias planteadas en la presente propuesta,
para lo cual, se presenta una matriz de evaluacin de estrategias con los
objetivos a corto plazo planteados.
159
CUADRO N 54
MATRIZ DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS PROPUESTA PARA EL

HOTEL ATOS

Los resultados que se han presentado luego de evaluar los cambios ocurridos
en caso de ejecucin del presente plan estratgico, son nicamente
simulaciones; ya que, los resultados reales de cada objetivo dependern de los
cambios que surjan interna y externamente en la organizacin, por lo que los
resultados propuestos vs los resultados reales, sern diferentes una vez que el
plan estratgico entre en ejecucin.
3.4.1.2. Plan Contingente
El plan contingente que se presenta a continuacin, contiene acciones

correctivas a ser implementadas en el Hotel ATOS, en caso de existir
desviaciones entre los resultados obtenidos y los resultados esperados en la
organizacin, al momento de ejecutar el plan estratgico propuesto.
160
CUADRO N 55
PLAN DE CONTINGENCIAS DEL HOTEL ATOS

3.4.2. Sistema Efectivo de Evaluacin
El sistema efectivo de evaluacin, comprende la determinacin de lineamientos y

formatos para evaluar el desempeo organizacional del Hotel ATOS y la
satisfaccin de los clientes con los servicios prestados.
3.4.2.1. Medicin del Desempeo Organizacional
La evaluacin del desempeo laboral se realizar mensualmente, con la

finalidad de: evaluar el cumplimiento de objetivos planteados, medir el
161
aprendizaje y compromiso de los empleados con el hotel y realizar ajustes en

caso de ser necesario. El formato a utilizar ser el siguiente:
IMGEN N 14
FORMATO DE EVALUACIN DE DESEMPEO LABORAL

162

3.4.2.2. Evaluacin de la Satisfaccin de Clientes
La evaluacin de la satisfaccin de los clientes con los servicios prestados por

el Hotel ATOS, es importante, porque permitir determinar el grado de
cumplimiento de las expectativas y conformidad de los clientes. Esta
evaluacin, se puede realizar de manera directa e indirecta.
La medicin indirecta, se realizar a travs de seguimientos a los registros de

ventas, utilidades y quejas recibidas de los clientes; mientras que la medicin
directa, se har, a travs de encuestas de satisfaccin en las que se utilizar
un mtodo combinado de calificacin, para establecer prioridades al realizar
mejoras en el interior del Hotel ATOS. El formato a utilizarse ser el siguiente:
IMGEN N 15
FORMATO DE EVALUACIN DE SATISFACCIN DE CLIENTES

163

3.4.3. Auditora
Una auditora a los servicios prestados por el hotel, requiere la contestacin de 22

preguntas que abordan nueve componentes: utilidades y crecimiento, satisfaccin
del cliente, valor del servicio externo, productividad, lealtad y satisfaccin de los
empleados, calidad del servicio interno, liderazgo y las relaciones.34
CUADRO N 56
PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR UNA AUDITORA DE SERVICIOS EN

EL HOTEL ATOS
34HOFFMAN DOUGLAS. Mark eting de servicios, Conceptos, estrategias y casos . Editorial

164
165

3.4.4. Indicadores de Gestin
Para una correcta ejecucin del presente plan estratgico, deber aplicar y
evaluar los resultados obtenidos a travs de los siguientes indicadores de gestin:
CUADRO N 57
INDICADORES DE GESTIN APLICABLES EN EL HOTEL ATOS

166
3.4.5. Presupuesto del Plan Estratgico
El presupuesto del plan estratgico, proyecta los valores econmicos necesarios

para alcanzar los objetivos planteados; la tasa utilizada para proyectar los valores
del presupuesto estratgico, es de 4,16% correspondiente a la tasa de inflacin
del ao 2012.
Cabe destacar, que los valores necesarios para cumplir el segundo y sexto
objetivo a partir del ao 2014 disminuyen, debido a que ya no ser necesario
redecorar el ambiente interno del hotel en el primer caso, ni realizar inversiones
altas en la adquisicin de mobiliario, equipos y readecuacin de la infraestructura
para implementar servicios adicionales.
CUADRO N 58
PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATGICO DEL HOTEL ATOS

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El presente proyecto se elabor con la finalidad, de establecer una planificacin

estratgica adecuada para los aos 2013 - 2017 del Hotel ATOS, ubicado en el Cantn
La Concordia, que le permita desarrollarse y mejorar su ambiente administrativo,
organizacional y financiero.
De la investigacin realizada a los clientes del hotel, surgieron las siguientes

conclusiones:
La mayora de clientes que posee el Hotel ATOS en la actualidad, tienen entre 41 a

45 aos, son de gnero masculino y provienen de las ciudades de Quito,
Esmeraldas, Santo Domingo y Guayaquil, por lo que, el hotel debe concentrar sus
esfuerzos para agradar a este nicho de clientes.
Los clientes del Hotel ATOS, en su gran mayora son clientes ejecutivos que visitan
La Concordia por razones de trabajo, de ellos el 37% trabajan en el sector agrcola,
el 30% en el sector industrial y la diferencia en el sector de la construccin (11%), de
servicios (7%), automotriz (7%) y farmacutico (7%).
El mejor medio publicitario del Hotel ATOS, son las personas que viven en el sector,
que a travs de recomendacin sugieren este hotel a personas de otros lugares .
Adems, los encuestados prefieren el hotel por su ubicacin, comodidad de
instalaciones y por prestigio.
El 22% de clientes encuestados, se hospedan una semana o varios das a la semana

en el hotel, ya que, vienen por trabajos permanentes a La Concordia; la diferencia se
hospeda varios das al mes, porque mantienen trabajos de supervisin o
capacitacin en las empresas del sector.
Las habitaciones ms solicitadas son las de tipo sencillas, ya que la mayora de

clientes llegan solos y por trabajo.
La encuesta aplicada a clientes dio como resultado, que los clientes del Hotel ATOS
168
requieren servicios de calidad, que garanticen seguridad, limpieza y buena atencin

del personal.
La mayor fortaleza del hotel, es la satisfaccin de sus clientes con la calidad de los
servicios prestados, lo cual, puede generar un aumento de ingresos si se mantiene y
mejora la cultura de servicio al cliente.
La reconstruccin de vas y carreteras en el pas, ha favorecido de manera

extraordinaria al sector hotelero y turstico del Cantn La Concordia, ya que, con vas
en buen estado, los viajes se realizan en menos tiempo y con mayor seguridad.
Del anlisis externo, se concluye que:
Actualmente la industria hotelera en nuestro pas tiene grandes proyecciones de

crecimiento, a travs del apoyo publicitario y fortalecimiento turstico de cada sector
que realizan las Direcciones de Turismo de cada provincia, lo cual constituye una
gran oportunidad para incrementar la cartera de clientes y el reconocimiento del
Hotel ATOS a nivel nacional.
A pesar, de que en el pas ha existido estabilidad poltica; los cambios que pudiesen
existir en las leyes o reglamentos a nivel laboral, turstico o tributario favoreceran o
constituiran una amenaza para el Hotel ATOS; por lo que, se debe poner al da en la
realizacin de contratos de personal y obligaciones tributarias, para no caer en
penalizaciones o clausuras que afecten la imagen del mismo.
El crecimiento poblacional tiene incidencia directa para el Hotel ya que, sus servicios
estn dirigidos en su mayora a clientes de otros lugares, por lo que, al generarse
ms obras o nuevos puestos de trabajo especializados, aumenta el servicio de
hospedaje, alimentacin y eventos sociales culturales; as, el crecimiento
poblacional, constituye una oportunidad de alto impacto para el Hotel ATOS.
El mejoramiento del nivel educativo en la poblacin, ayuda a que el hotel ATOS

pueda reclutar personal preparado y capacitado en cada rea, brindando un mejor
servicio a sus clientes.
El desarrollo de la tecnologa, ha permitido a los hoteles mejorar los sistemas de

seguridad, implementar equipo y maquinaria eficiente, entre muchas otras; facilitando
las operaciones, reduciendo tiempos y movimientos, optimizando recursos
(tecnolgicos y humanos) y generando mayor rentabilidad para las empresas.
169
El apoyo brindado por la Direccin del Ministerio de Turismo de cada provincia, ha

permitido que nuevos competidores aparezcan en el mercado, lo cual constituye una
amenaza para el Hotel ATOS; ya que, el hotel tiene establecido una cartera de
clientes a nivel empresarial y generalmente, los nuevos competidores apuntan al
mismo nicho de mercado.
Los productos sustitutos de los servicios prestados por el hotel ATOS, no ofrecen la
calidad o atencin a la que estn acostumbrados los clientes del hotel; pero, a pesar
de ello, representan una fuerte competencia, ya que, los clientes podran acceder a
estos servicios, cuando no se encuentren satisfechos con la atencin recibida o
cuando busquen alojamiento econmico.
El poder de negociacin de los clientes de un hotel en La Concordia es fuerte, ya

que, muchas empresas contratan servicio de alojamiento para un significativo
nmero de personas y usan ese poder de adquisicin, como apalancamiento para
negociar reducciones de precios, acceder a facilidades de pago (crdito), solicitar
servicios adicionales, entre otros.
Del anlisis interno, podemos decir que:
El Hotel ATOS en la actualidad, brinda servicios de alojamiento, alimentacin y

eventos de calidad a sus clientes, por lo que, es preferido en el sector por los
habitantes, turistas, empresarios y profesionales que llegan a La Concordia.
El personal que actualmente labora en el Hotel ATOS, no tiene pleno conocimiento

de la cultura organizacional del mismo, por ejemplo: no conocen la misin, visn,
principios y valores, tampoco la forma en que se encuentra organizado
estructuralmente, las funciones reales de su cargo y los procesos adecuados para
realizar cada actividad, esto se debe principalmente a que no se cuenta con un
documento formal que lo estipule y tampoco se ha difundido la filosofa del hotel con
todo el personal, lo que ha causado que los colaboradores no se involucren en la
consecucin de metas y objetivos de la organizacin.
El Hotel cuenta con amplias y adecuadas instalaciones para la entrega satisfactoria

de los diferentes servicios a los clientes; estas, reciben constante mantenimiento, con
la finalidad de brindar una atencin adecuada.
El direccionamiento estratgico actual del hotel ATOS, posee demasiadas falencias;

170
ya que, carece de objetivos y estrategias planteadas y socializadas que le permitan

alcanzar mejores resultados y mayores ingresos, lo que ocasiona la desorientacin
en el personal.
Las estrategias que debe implementar el hotel para mantener o incrementar la

participacin de mercado actual, de acuerdo a las matrices estratgicas realizadas
son estrategias de: retencin y mantenimiento, de integracin hacia delante, atrs y
horizontal, de penetracin o desarrollo del mercado, desarrollo de nuevos servicios y
diversificacin concntrica.
Es necesario contratar una persona adicional, para que desarrolle las funciones de
Promotor de Ventas del hotel, visitando a los clientes actuales y potenciales en La
Concordia, La Unin, Quinind, entre otros lugares, para promover los servicios que
ofrece el hotel.
La inversin necesaria para ejecutar el plan estratgico propuesto del Hotel ATOS,
es de $28.460,00 en el primer ao (2013), de $25.373,54 en el ao 2014, de
$26.429,08 en el ao 2015, de $27.528,52 en el ao 2016 y de $28.673,71 en el
ltimo ao (2017).
RECOMENDACIONES
Aprovechar las oportunidades existentes en el mercado (tecnologa de punta, cartera

de clientes en desarrollo, incremento de profesionales en la rama hotelera, etc.), para
optimizar el recurso humano, material y financiero, mejorar los servicios prestados y
generar mayor valor agregado para los clientes.
Verificar el portafolio de servicios que ofrece actualmente el Hotel ATOS, con la

finalidad crear nuevos servicios como: gimnasio, men diverso (vegetariano), spa,
entre otros, y satisfacer as, la demanda del mercado.
Difundir la cultura corporativa planteada en el presente trabajo, a todos los

colaboradores del hotel, para que tengan un pleno conocimiento de la misin y visin
del mismo; esto permitir que ellos se comprometan y direccionen sus esfuerzos en
alcanzar los objetivos planteados.
Realizar investigaciones de mercados o sondeos de forma permanente, que permitan

determinar las cambiantes necesidades de los clientes, as como, las acciones
171
realizadas por la competencia y tomar decisiones oportunas.
Implementar el presente plan estratgico, para mejorar la estructura organizacional,

administrativa y financiera, utilizar de forma eficiente los recursos (materiales,
humanos, tecnolgicos y econmicos), incrementar la cuota de participacin del
mercado y conseguir un retorno eficiente de la inversin.
Desarrollar el plan estratgico, de acuerdo al cronograma propuesto en el plan

operativo para la ejecucin de cada actividad, de modo que se cumplan las
actividades asignadas y se garantice los resultados planteados en el Plan Estratgico
para el Hotel ATOS.
Capacitar y actualizar permanentemente los conocimientos del personal, para

mejorar calidad en los servicios y en los procesos de atencin al cliente.
Aprovechar los recursos que genera el hotel, para continuamente realizar mejoras en
las instalaciones que permitan brindar un servicio ms competitivo.
Obtener una mejor calidad en el servicio mediante una retroalimentacin, misma que
se puede conseguir con sugerencias de los clientes al momento de su salida de las
instalaciones del Hotel ATOS.
Promover los servicios del hotel, utilizando los diferentes medios de publicidad como
estrategia, para aumentar su reconocimiento e imagen a nivel nacional.
Realizar un manual de procedimientos para cada una de las actividades del hotel,
que ayude a administrar mejor el personal, controlar tiempos, costos y por
consiguiente mejorar la productividad del hotel.
Llevar una cartera de proveedores que brinden productos de alta calidad y precios
justos, solo as el hotel podr mantener la calidad de sus servicios, siendo
competitivo en el mercado.
Aplicar una adecuada poltica de incentivos, para lograr la consecucin de metas y

objetivos planteados en el plan estratgico.
Realizar una evaluacin y control permanente de las actividades y estrategias

ejecutadas, para tomar acciones correctivas de ser el caso y lograr los objetivos
planteados.
FUENTES DE CONSULTA
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WIKIPEDIA, LA ENCICLOPEDIA LIBRE. Hotel. Recuperado de:

http://es.wikipedia.org/wiki/Hotel. Junio 2011.
GLOSARIO DE TRMINOS
Anlisis horizontal.- Busca determinar la variacin que un rubro ha sufrido en un

periodo, respecto de otro. Esto es importante para determinar cunto se ha crecido o
disminuido, en un periodo de tiempo determinado.
Anlisis vertical.- Consiste en transformar en porcentajes los importes de las distintas

partidas que figuran en un Balance o en una Cuenta de Resultados, tomando como base
de comparacin una magnitud significativa de ambos estados financieros, con el objetivo
de mostrar el peso relativo de cada partida y facilitar las comparaciones.
Camarera.- Es la persona que tiene como oficio atender a los clientes de un

establecimiento de hostelera, proporcionndoles alimentos, bebidas, y asistencia durante
la estancia. Un camarero, suele controlar un rango de varias mesas en establecimientos
grandes o todas las mesas si es un lugar pequeo.
Clientes Potenciales.- Son aquellas personas, empresas u organizaciones, que no

compran actualmente a una empresa; pero representan ser clientes en el futuro porque
tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar.
Clima Laboral.- Se entiende por clima laboral, al conjunto de cualidades, atributos o

percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los
procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc.
Condiciones de Trabajo.- Conjunto de factores que pueden influir sobre las conductas
de trabajo, entendiendo como tales, las actividades necesarias para desarrollar el trabajo,
ya sean fsicas o verbales.
Direccionamiento Estratgico.- Conjunto de elementos de control que al

interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta a la organizacin hacia el
cumplimiento de su misin, el alcance de su visin y la conduce hacia el cumplimiento de
sus objetivos globales, por lo que define la ruta organizacional a seguir.
Demanda.- Representa la cantidad de bienes y/o servicios que requiere un mercado para
satisfacer sus necesidades.
176
35
Demanda Potencial.- Es el lmite de la demanda del mercado, en un entorno dado.
Estrategia.- Conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se

llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Estrategias ofensivas.- Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan
establecer una estrategia defensiva.
Estrategias defensivas.- Tratan de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el

impacto negativo de una amenaza.
Estrategias de reorientacin.- Tratan de aprovechar una situacin positiva del entorno

para corregir carencias o debilidades internas de la institucin.
Estrategias de supervivencia.- Destinadas a eludir los efectos que las situaciones del
entorno puedan tener sobre aspectos internos.
Estructura organizacional.- La estructura organizacional puede ser definida como las

distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para
alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.
Evaluacin de desempeo.- La evaluacin del desempeo es un instrumento que se

utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual. Este sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la
conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran).
Factores sociales.- Representan la forma en que las costumbres y valores cambiantes

afectan a una industria, por ejemplo, de salud. Las compaas aprovechan esa tendencia
para destacar, dar a conocer sus productos, expandir su negocio, etc. Pero representa
una amenaza para otras industrias, por ejemplo, la tabacalera. Debido a que se
promueve la salud, puede suceder que los consumidores empiecen a preocuparse por su
salud y dejen de comprar.
Fuerzas de PORTER.- El modelo de las cinco fuerzas de PORTER es una herramienta

de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis
de la industria o sector a la que pertenece.
35 Lambin, Jean-Jacques. Mark eting Estratgico. Pg. 234

177
Fuerzas econmicas.- Refieren a la naturaleza y a la direccin de la economa en la

cual el negocio funciona. Los factores econmicos tienen un enorme impacto en las
firmas del negocio.
Husped.- El trmino husped es utilizado para hacer referencia a la presencia de una

persona o algn elemento en lugares en los cuales esa presencia no es comn o
permanente. El trmino se usa para designar a posibles invitados que una persona pueda
tener en su casa, como por ejemplo cuando una persona realiza un viaje y se queda en la
casa de un amigo o conocido a la cual fue invitado.
Logstica.- La logstica es el arte de planear y coordinar todas las actividades y procesos

necesarios para que un producto o servicio se genere y llegue al punto donde y cuando el
cliente final lo requiere, optimizando el costo.
Menaje.- Representa los muebles y utensilios, especialmente de una casa.
Muestreo.- El muestreo es una tcnica usada en estadstica que es indispensable en la

investigacin cientfica para seleccionar a los sujetos a los que les aplicaremos las
tcnicas de investigacin elegidas, segn el enfoque en que se trabaje (cuantitativo,
cualitativo o mixto).
Objetivos de corto plazo.- Son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un ao, tambin son llamados objetivos individuales u objetivos operacionales
de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa.
Objetivos de largo plazo.- Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los
objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos
y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.
Oferta.- Representa la cantidad de bienes y/o servicios existentes en un mercado,

vendidos a un precio determinado.
Organizacin.- Es aquella, que establece relaciones efectivas entre dos o ms personas;

de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y al mismo tiempo obtener
satisfaccin personal en la realizacin de las tareas asignadas, con el propsito de
trabajar como equipo y alcanzar las metas y objetivos de la empresa.
Participacin de mercado.- Se conoce como participacin de mercado al porcentaje

178
de un producto vendido por una empresa en relacin a las ventas totales de productos
similares de otras compaas que comparten la misma categora en un mercado
especfico.
Planificacin.- Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,

teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos.
PIB.- Es una medida macroeconmica que expresa el valor monetario de la produccin

de bienes y servicios de un pas, durante un perodo determinado de tiempo
(normalmente un ao).
Post venta.- Consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta para satisfacer
al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida.
Poltica salarial.- Es un conjunto de principios que ayudarn a la orientacin

y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como:
beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo de los empleados;
estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.
Poltica tributaria.- Conjunto de directrices, orientaciones, criterios y lineamientos para

determinar la carga impositiva directa e indirecta a efecto de financiar la actividad del
Estado.
Puesto.- Se define como una unidad de la organizacin que consiste en un grupo de

obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos.
Remuneracin.- El trmino remuneracin se utiliza para hacer referencia a todo aquello

que una persona recibe como pago por un trabajo o actividad realizada.
Satisfaccin del Cliente.- Nivel del estado de nimo de una persona que resulta de
comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
Servicio.- Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las

necesidades de un cliente.
Tasa de inters activa.- Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con
las condiciones de mercado y las disposiciones del banco central, cobran por los
diferentes tipos de servicios de crdito a los usuarios de los mismos. Son activas porque
179
son recursos a favor de la banca.
Tasa de inters pasiva.- Es el porcentaje que paga una institucin bancaria a quien
deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen.
Trabajo en equipo.- Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan

de una forma determinada para lograr un objetivo comn.
Ventaja Competitiva.- Son aquellos acciones que generan valor y diferenciacin,

respecto de la competencia.
180
ANEXOS
ANEXO N 1
ENCUESTA A LOS CLIENTES DEL HOTEL ATOS
Por favor, dedique un momento a completar esta encuesta, la informacin obtenida

servir para mejorar nuestros servicios.
EDAD: .
SEXO: M ( ) F()
LUGAR DE PROCEDENCIA:
1. Se ha hospedado en el hotel ATOS por?:
2. A qu sector pertenece la empresa en la que trabaja?
3. Cmo se inform del Hotel ATOS?

181
4. Por qu ha elegido este hotel?
5. Cunto tiempo lleva utilizando los servicios del hotel?
6. Cunto tiempo suele permanecer en el hotel al mes?
7. En qu tipo de habitacin se hosped?
8. Cmo valorara al Hotel ATOS, en relacin a:

182
9. Qu es lo que ms le ha gustado durante su estancia en el hotel?
10. A qu le da mayor importancia en un hotel?
11. Cul es su grado de satisfaccin en el hotel?
12. Hay algo que no le haya gustado del hotel? (Indicar)
13. Recomendara el hotel a otras personas?

SI
SI NO
NO
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!
183
ANEXO N 2
ENCUESTA A LOS TRABAJADORES DEL HOTEL ATOS
La presente encuesta contiene una serie de peguntas, sobre distintos aspectos del
hotel, su informacin, servir para conocer el nivel de satisfaccin laboral. Sus
respuestas sern tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANNIMA.
Por favor, responda con una (x) a las siguientes preguntas:

184
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!

185
ANEXO N 3
PRECIOS DE SERVICIOS EN EL HOTEL ATOS

186
187
188
189
190
ANEXO N 4
Objetivo: Representar legal, judicial y extrajudicialmente al hotel, tomando decisiones

administrativas, contables y jurdicas que mejor convengan a la misma; estableciendo una
planificacin adecuada que dirija el buen desempeo de las actividades en todas las reas
de la organizacin.
Funciones:
Cumplir y hacer cumplir las atribuciones y deberes que le corresponden de acuerdo

con la Ley.
Dirigir, coordinar, gestionar y supervisar las actividades del proceso Administrativo -

Financiero correspondientes al hotel, en forma integrada e interrelacionada, velando
por el cumplimiento de las metas establecidas.
Celebrar actos y contratos necesarios para la realizacin de alianzas estratgicas con

agencias de viajes, proveedores o clientes.
Dirigir lo relacionado con la elaboracin de normas, polticas, procedimientos,

manuales de organizacin y dems instrumentos de uso financiero y administrativo en
el hotel.
Contratar a los empleados del hotel, fijar sus remuneraciones, sealar sus atribuciones
y removerlos del puesto otorgado, previo el cumplimiento de los requisitos legales.
Autorizar todos los gastos y egresos necesarios para el normal funcionamiento del
hotel.
Solicitar la preparacin y presentacin de balances e informes anuales a los

Contadores y Administrador.
191
Elaborar en conjunto con el personal de Nivel Directivo, el presupuesto de ingresos y

egresos, as como el plan estratgico y operacional del hotel para cada ejercicio fiscal.
Mantener una informacin actualizada referente a las disponibilidades y compromisos

financieros.
Elaborar los indicadores de gestin correspondientes al rea administrativa -

financiera.
Perfil requerido:
Poseer ttulo de Ing. Comercial, Ing. en Administracin Turstica y Hotelera o carreras

afines.
Genero indistinto.
Tener liderazgo, creatividad, trabajo en equipo y ser proactivo.
Excelente manejo de conflictos.
Capacidad de anlisis y sntesis en la toma de decisiones

192
Objetivo: Dirigir, administrar, planificar y controlar las actividades administrativas y

operativas del hotel, coordinando de manera eficiente los procesos de recepcin,
mantenimiento y restaurante para el cumplimiento de las metas.
Funciones:
Reportar y emitir informes de las actividades de su rea a Gerencia General.
Programar, controlar y planificar las actividades operativas en habitaciones, recepcin,

cocina y restaurante.
Manejar la caja chica del hotel.
Efectuar evaluaciones semanales de los programas de trabajo establecidos, que

determinen los avances logrados en materia de productividad y con base de los
resultados, coordinar actividades correctivas que permitan cumplir con los objetivos
predeterminados.
Elaborar, coordinar y supervisar programas peridicos tendientes a controlar la

minimizacin de desperdicios y daos de insumos, materia prima y menaje por mal
uso, almacenamiento inadecuado o produccin excesiva.
Realizar visitas peridicas a todas las reas del hotel, a fin de supervisar la limpieza de
las instalaciones y equipos, adecuado acomodo de menaje, mobiliario y cristalera,
correcta distribucin y uso de insumos, haciendo las observaciones correctivas que en
su caso lo ameriten.
Evaluar junto con las personas encargadas de cada rea, los requerimientos de
materia prima, insumos, menaje, cristalera, entre otros, a fin de evitar el desabasto o
sobre inventario de las mismas.
193
Coordinar con el Gerente General, la elaboracin del presupuesto de su rea; a fin de

proponerlo para su autorizacin.
Supervisar en coordinacin con el Gerente General, el cumplimiento del programa

presupuestal autorizado al rea operativa; a fin de evitar posibles desviaciones
negativas que afecten la posicin financiera del hotel.
Informar al Gerente General, de los siniestros acontecidos en las instalaciones del

hotel; tales como: robos, asaltos, incendios, inundaciones, etc.
Receptar diariamente los ingresos obtenidos por concepto de ventas, con el respectivo
reporte que detalle: la forma de pago, cantidad y nmero de ventas realizadas.
Enviar a depositar diariamente los valores recaudados en el hotel, en la institucin

bancaria autorizada por la Gerencia General.
Participar con el Gerente General en la elaboracin de programas de trabajo, que

permitan aumentar los niveles de eficiencia operativa y administrativa del rea a su
cargo; corresponsabilizndose en la ejecucin y resultados obtenidos.
Establecer estrategias de produccin, organizacin y minimizacin de costos para

alcanzar los objetivos esperados del rea Operativa.
Supervisar que el personal de su rea, desempee sus labores con el uniforme,

equipo y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen en el
hotel.
Vigilar que el rol de horarios del personal sea acorde a las necesidades del rea y que
sea cumplido por cada trabajador.
Supervisar peridicamente y en forma no programada que el personal adscrito a su

rea, desarrolle las actividades inherentes al puesto que ocupa.
Promover en el personal a su cargo, el cumplimiento de las polticas de trabajo del

hotel, a fin de preservar el respeto y cumplimiento de las disposiciones contenidas en
materia de prestaciones, derechos, obligaciones y prohibiciones.
Coordinar junto con el Gerente General, la implantacin de programas de evaluacin

de personal en su rea, as como tambin, las necesidades de capacitacin que
194
coadyuven al mejor funcionamiento de la empresa.
Realizar toda funcin o encargo que le asigne el Gerente General, adems de las que
le correspondan segn lo establecido en el presente manual.
Perfil requerido:
Estudiante o Egresado de Administracin de Empresas o carreras afines.
Facilidad para establecer relaciones interpersonales.
Genero indistinto.
195
Objetivo: Planear, dirigir, ejecutar y controlar las acciones destinadas a asegurar la

comercializacin de los productos y/o servicios ofertados por el hotel, en condiciones de
oportunidad y rentabilidad; promoviendo el mayor margen para el mismo.
Funciones:
Ejecutar las actividades y estrategias planteadas en el Plan Estratgico, Operativo y

Presupuesto del hotel, informando peridicamente a la Gerencia General sobre la
gestin realizada.
Proponer a la Gerencia General paquetes hoteleros, promociones y publicidad

necesaria, para alcanzar los objetivos de ventas planteados.
Establecer los parmetros de operacin comercial del hotel necesarios para analizar y
evaluar los resultados obtenidos, a travs del desarrollo de indicadores de gestin
para controlar la Gestin Comercial.
Participar con el Gerente General en la elaboracin de programas comerciales, que

permitan aumentar la cartera de clientes y el volumen de ventas del hotel,
responsabilizndose de su ejecucin.
Coordinar con el Administrador, la agenda de eventos programados en el hotel para la

colaboracin del personal operativo en la ejecucin de cada uno de ellos.
Mantener una comunicacin constante y oportuna con el Administrador, a fin de

informarles sobre los programas de trabajo de su rea.
Colaborar con el Gerente Operativo, en la elaboracin de la calendarizacin de los

pedidos de mercanca a proveedores, con la finalidad de evitar el desabasto o sobre
inventario en los niveles de existencias.
196
Establecer estrategias de promocin y ejecucin de programas de temporada, que

permitan aprovechar fechas especiales como: San Valentn, Da de la Madre, Da del
Padre, entre otros.
Promover y ejecutar los servicios de eventos y banquetes como: arriendo de salones

para cenas, convenciones, capacitaciones, eventos sociales, entre otros.
Dirigir, controlar y supervisar el trabajo realizado en el rea de banquetes asegurando

el cumplimiento de los estndares de servicio y calidad contratados.
Planificar y disear en conjunto con el Jefe de Cocina, el men para banquetes

considerando las preferencias de los clientes, comentarios, quejas, sugerencias o
requerimientos de cada uno.
Revisar y analizar peridicamente los precios de los servicios que mantiene el hotel y
los de la competencia, a fin de ser competitivos.
Elaborar estudios de mercado para el lanzamiento o mejoramiento de nuevos servicios

en el hotel.
Detectar las necesidades de contratacin de personal temporal como decoradores y

meseros, para la realizacin de eventos en el hotel.
Supervisar que el personal adscrito a su rea, desempee sus labores con el equipo,
uniforme y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen a
los clientes.
Supervisar constantemente que el personal a su cargo, desarrolle adecuadamente las

actividades inherentes al puesto que ocupa.
Elaborar los informes y reportes, peridicos o eventuales, que le solicite el Gerente

General.
Realizar toda funcin o encargo que le asigne el Gerente General, adems de las que
le correspondan segn lo establecido en el presente manual.
Perfil requerido:
Ser egresado o poseer ttulo profesional en Marketing, Administracin de Empresas o

carreras afines.
197
Tener capacidad de ventas y conocimiento de merchandising, investigacin de

mercado y aspectos publicitarios.
Poseer capacidad de trabajo en equipo, anlisis y asignacin de precios.
Tener facilidad de palabra y capacidad de interrelacin con los dems.
Gnero Indistinto.
198
Objetivo: Llevar a cabo el registro de las operaciones contables del hotel, archivo
contable y emisin de estados financieros.
Funciones:
Verificar y certificar la veracidad de documentos comprobatorios y justificativos de los

gastos efectuados por el hotel.
Supervisar el adecuado registro contable de las operaciones relacionadas con los

ingresos, obligaciones y egresos del hotel.
Custodiar y controlar las documentaciones relacionadas con los ingresos y gastos del
hotel.
Implementar y ejecutar el procedimiento adecuado a seguir para el registro contable

de los activos fijos del hotel, como son adquisiciones, bajas y traspaso de bienes.
Verificar que los documentos recibidos estn elaborados de acuerdo a las exigencias
legales.
Controlar los datos contables que han sido procesados en el sistema informtico, para
luego emitir un listado de dicho contenido de modo a corroborar las informaciones
registradas.
Elaborar los formularios del pago de impuestos, como IVA e Impuesto a la Renta.
Llevar en forma detallada y analizada la contabilidad de costos, elaborando

mensualmente informes y anlisis globales y unitarios.
Emitir listados sobre la situacin patrimonial de la institucin considerando el anlisis

de los libros contables.
Supervisar y capacitar al personal de contadura, distribuyendo tareas y coordinando

199
funciones.
Cumplir con otras actividades adicionales asignadas por el Gerente General,

relacionadas con el ciclo presupuestario.
Perfil requerido:
Poseer ttulo en Contabilidad o Auditora.
Gnero indistinto.
Amplios conocimientos informticos y tributarios.
Tener conocimiento de NIFFS y NIC.

200
Objetivo: Asistir al contador de la empresa, en el control y contabilizacin de las

diferentes operaciones financieras y el adecuado manejo de los documentos contables.
Funciones:
Llevar las cuentas por cobrar clientes, nmina, bancos y viticos, as como tambin,
las cuentas por pagar a proveedores.
Receptar facturas, comprobantes de retencin, notas de crdito para su registro

contable y archivo.
Coordinar con la Gerencia General el pago de nmina, proveedores, impuestos, entre

otros, segn fechas de vencimiento y valores de pago.
Realizar conciliaciones bancarias y llevar las cuentas de bancos.
Archivar las facturas de venta de forma secuencial y por fechas.
Realizar el rol de pagos del personal, tomando en cuenta los descuentos por anticipos,
retenciones judiciales, faltas, etc., y los ingresos adicionales por horas extras o
suplementarias.
Llevar el archivo de documentos del personal como: contratos de trabajo, hojas de

vida, avisos de entrada, certificados de salud, copias de cdula, etc.
Elaborar los memos del personal, solicitados por los jefes de cada rea o por el
Gerente General.
Llevar el control de vacaciones y permisos del personal, as como de das adicionales

de trabajo.
Coordinar la entrega de informacin al contador, segn sus requerimientos.

201
Elaborar reportes mensuales de ingresos y egresos de la empresa.
Registrar en los auxiliares toda la informacin contenida en la documentacin

probatoria de los ingresos y egresos, para que se genere el registro contable en forma
automtica.
Mantener actualizados todos los registros contables, as como la documentacin de

soporte de los mismos, para la consolidacin de los estados financieros.
Efectuar las correcciones que sean identificadas por el Contador o Gerente General, al
momento de la validacin de estados financieros.
Realizar los anexos tributarios mensuales, que requiere el Servicio de Rentas Internas
(SRI).
Cumplir con otras funciones adicionales asignadas por la Gerencia Financiera y

Administrativa.
Perfil requerido:
Bachiller o Estudiante de Contabilidad, Auditora, Administracin de Empresas o

carreras afines.
Gnero indistinto.
Amplios conocimientos contables, informticos y tributarios.

202
Objetivo: Atender a los clientes desde su llegada hasta la salida del hotel, as como sus
requerimientos, consultas y sugerencias para satisfacer las necesidades y expectativas
de cada uno, de manera adecuada.
Funciones:
Brindar informacin a los clientes sobre los servicios que presta el hotel, sus costos, la
disponibilidad de habitaciones, etc.
Recibir y confirmar reservas de los clientes realizadas a travs de: fax, telfono,
correos electrnicos, entre otros.
Atender y satisfacer los requerimientos de los clientes desde su llegada, hasta la

salida de los mismos del hotel.
Dar solucin e informacin a consultas de clientes por telfono, por medio de la pgina
web del hotel y de manera personal.
Manejar la central telefnica del hotel de forma eficiente.
Realizar un registro completo de los huspedes (CHECK IN) del hotel.
Dirigir a los clientes a sus respectivas habitaciones y colaborar con el transporte de

equipaje.
Receptar los pedidos de ROOM SERVICE.
Facturar los consumos de lavandera, bar y restaurante.
Controlar y facturar las llamadas telefnicas, realizadas por los huspedes.
Detallar el nmero de habitaciones ocupadas.
Llevar un control de los das que han estado hospedados los clientes.
203
Despertar a los husped y manejar el dinero proveniente de la venta de servicios del

hotel
Realizar los procesos de CHECK OUT, es decir, facturar y cobrar las respectivas
cuentas de los huspedes.
Recibir y entregar documentacin de propietarias, huspedes, personal y clientes

como: estados de cuenta, mensajera, revistas, entre otros.
Realizar reportes diarios de ventas, habitaciones ocupadas, habitaciones disponibles y

reservas, al finalizar su turno de trabajo.
Conservar un historial de las preferencias de los clientes como: nmero y tipo de

habitacin preferida.
Mantener comunicacin permanente entre el personal de su misma rea y de otras

reas, sobre reserva de huspedes, entrega de documentacin, mensajes para
clientes o cualquier cambio producido dentro de su turno o con respecto a un husped
(cambios de habitacin, reclamos, peticiones especiales, etc.).
Resguardar los bienes del hotel y de los clientes, a travs de la supervisin en la

entrada y salida de personas del edificio y el cierre adecuado de puertas y ventas del
mismo.
Velar por su presentacin personal, portando siempre el gafete correspondiente y el

uniforme adecuado.
Cumplir con otras funciones adicionales asignadas su jefe inmediato.
Perfil requerido:
Bachiller.
Poseer dotes comunicativas y buen trato al cliente.
Mantener una buena presencia.
Ser educado/a, amable, simptico/a y que sepa resolver cualquier tipo de situacin.
Gnero indistinto.
204
Objetivo: Mantener una limpieza impecable de las instalaciones del hotel, con la finalidad
de generar una buena imagen en los clientes.
Funciones:
Realizar la limpieza de habitaciones, menaje y diversas reas del hotel, segn la

necesidad; es decir, limpieza profunda (habitaciones ocupadas) o limpieza simple
(habitaciones sin huspedes).
Realizar la reposicin de amenidades (toalla, jabn, acondicionador, shampoo, etc.) y

de los productos del mini bar.
Reportar el nmero de habitaciones que tuvieron huspedes y se realiz la limpieza

profunda.
Solicitar los insumos de limpieza necesarios para la realizacin de limpieza de pisos,

menaje, baos, vidrios y mobiliario.
Controlar que el menaje, productos del mini bar y dems muebles o enseres estn
completos en cada habitacin; en caso de no estar completos, los deber reportar y
completar.
Entregar al administrador del hotel, los objetos encontrados en las habitaciones, que
han sido olvidados por los huspedes o clientes.
Revisar y reportar al administrador del hotel, la existencia de averas o problemas en

las instalaciones del mismo.
Verificar que las averas o problemas encontrados en las instalaciones del hotel, hayan
sido arreglados y resueltos.
205

uniforme adecuado.
Perfil requerido:
Bachiller.
Ser organizadas y eficaces en su trabajo.
Poseer alto sentido de educacin y amabilidad con los clientes.
Gnero Indistinto.
206
Objetivo: Detectar cualquier desgate o rotura a tiempo y mantener permanentemente las

instalaciones, equipos y muebles en perfecto estado, a fin de brindar una buena
presentacin del hotel a los clientes.
Funciones:
Realizar una inspeccin sistemtica de todas las instalaciones del hotel, con intervalos
de control para detectar oportunamente cualquier desperfecto en oficinas,
habitaciones, cocina, salones de eventos, restaurante, parqueadero o pasillos del
hotel, manteniendo los registros adecuados.
Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las

posibilidades de dao o rotura.
Realizar pedidos de repuestos, herramientas y suministros necesarios para efectuar el

mantenimiento de las instalaciones y equipos del hotel.
Mantener equipos de seguridad y dems sistemas de proteccin en perfecto estado.
Asesorar la compra de nuevos equipos en: marca, tipo, tamao, etc.
Elaborar y ejecutar un cronograma de mantenimiento de instalaciones, jardines y

equipos.
Colaborar en la realizacin del presupuesto anual para el rea de mantenimiento.
Perfil requerido:
Ser bachiller, de preferencia en el rea elctrica o industrial.
Gnero masculino.
Disponibilidad para trabajar en turnos y fines de semana.

207
Objetivo: Administrar la cocina de manera eficiente, esto es, lograr la produccin de

alimentos programada, con la calidad exigida, a travs del buen desempeo de todos y
cada uno de los empleados bajo sus rdenes.
Funciones:
Definir polticas a seguir en la cocina como: la forma de elaborar y presentar los

platillos del men, la manera de almacenar los alimentos preparados, carnes,
verduras, entre otros y los procedimientos de congelacin y descongelacin de
productos.
Fijar procedimientos para controlar y minimizar costos, as como tambin, para

alcanzar el cumplimiento de estndares de preparacin y produccin.
Solicitar oportunamente la materia prima necesaria para la produccin a realizarse en

la cocina, as como tambin, el personal adecuado basndose en la produccin
prevista para cada da.
Supervisar que todos los platillos se preparen de acuerdo al estndar de calidad,

cantidad y presentacin establecidas.
Elaborar y presentar a su jefe inmediato el cronograma de platillos a preparar

semanalmente.
Colaborar en el planteamiento y elaboracin de mens para banquetes o eventos

sociales contratados en el hotel.
Supervisar la correcta utilizacin de materias primas, suministros, equipos y utensilios

asignados a su rea.
Vigilar la higiene tanto de los espacios de la cocina, equipos, como del comedor para
brindar una adecuada imagen a los clientes.
208
Limpiar, cortar, rebanar, descarnar, deshuesar y dividir en porciones pescados,

mariscos, aves, corderos, reses, cerdos y sus derivados, como el tocino, jamones,
etc., presentndolos con la limpieza e higiene exigida y respetando los estndares de
peso y calidad fijados.
Elaborar con impecable limpieza, higiene, sazn y sabor agradable, todos los platillos
que componen el men del hotel.
Seleccionar adecuadamente su personal y asignar correctamente las funciones de

cada uno de ellos.
Proponer y colaborar en la ejecucin de capacitacin del personal de su rea,

mantenindolos en constante motivacin y aprendizaje.
Supervisar que el personal adscrito a su rea, desempee sus labores con el equipo,
uniforme y gafete de identidad correspondiente, a fin de brindar una buena imagen a
los clientes.
Controlar constantemente que el personal a su cargo, desarrolle adecuadamente las

actividades inherentes al puesto que ocupa.
Perfil requerido:
Poseer ttulo de CHEF.
Genero Indistinto.
Capacidad de liderazgo, direccin y trabajo en equipo.

209
Objetivo: Colaborar al Jefe de Cocina en la realizacin de platillos solicitados por los

clientes para el Restaurante, banquetes o eventos sociales.
Funciones:
Elaborar con impecable limpieza, higiene, sazn y sabor agradable todos los platillos
requeridos en el restaurante, eventos o banquetes
Realizar la limpieza del mobiliario, utensilios, equipos y rea de cocina, luego de su

utilizacin.
Cumplir las polticas establecidas para el rea de cocina como: horarios, forma de
preparacin de alimentos, entre otros.

uniforme adecuado.
Perfil requerido:
Experiencia en cargos similares.
Genero Indistinto.
Capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.
Disponibilidad para trabajar fines de semana y en horarios nocturnos.

210
Objetivo: Llevar a cabo el registro de las operaciones contables del hotel, archivo
contable y emisin de estados financieros.
Funciones:
Recibir a los clientes con cortesa, amabilidad y naturalidad.
Atender todas las necesidades de los clientes durante su estancia en el restaurante.
Ofrecer al cliente los servicios de restaurante y bar.
Realizar y cuidar la esttica e higiene al interior del restaurante.
Mantenerse informado sobre el men diario que ofrece el restaurante del hotel, as
como tambin, tiempo de preparacin y sus componentes para poder informar al
cliente cuando l lo solicite.
Cumplir con ciertas formalidades a la hora de prestar sus servicios a los clientes. Por
ejemplo: retirar las sillas de las cercanas de la mesas, para que los clientes se puedan
acomodar, arrimar la silla con delicadeza y discrecin, al mismo tiempo que el cliente
comienza a sentarse.
Presentar la carta de mens del restaurante a los clientes, para que puedan escoger el
platillo, bebida, aperitivo, entre otros a servirse.
Tomar la orden con estricto cuidado y confirmar, para no tener problemas al momento
de servirlos.
Realizar el acomodo y montaje de mesas, sillas y cristalera al interior del restaurante

o salones de eventos.
Sugerir platillos o bebidas, siempre y cuando lo solicite el cliente.

211
Preocuparse por que existan en stock todos los platillos y bebidas que se encuentran
en la carta.
Preparar las bebidas solicitadas por los clientes, basndose en las frmulas de
preparacin y en las peticiones de los mismos.
Realizar inventarios semanales de productos y bebidas existentes en su rea de

trabajo.
Informar y controlar los faltantes observados, caducidad de productos y daos en

instalaciones, mobiliario, cristalera y mantelera de su rea.
Colaborar en la realizacin de estadsticas de consumos ms solicitados por los

clientes de manera efectiva, con la finalidad de aumentar el stock de ciertos productos.
Cuidar d su aspecto personal incluyendo manos, cabello, accesorios, uniforme en

buen estado, aseo personal, higiene bucal entre otras.
Perfil requerido:
Bachiller.
Genero Indistinto.
Ser amable con los clientes y sus compaeros de trabajo
Capacidad de aprendizaje y trabajo en equipo.
Disponibilidad para trabajar fines de semana y en horarios nocturnos.

212
ANEXO N 5
ESTNDARES DE CALIDAD DE SERVICIOS
Los estndares de calidad que se debe cumplir por el personal del hotel, para brindar un
excelente servicio a los clientes, sern los siguientes:
Las instalaciones del hotel, as como las habitaciones, sala de eventos, restaurante,
baos, entre otros, debern ser aseados de forma profunda inmediatamente despus
de su uso.
Se deber realizar verificaciones de limpieza, en todas las reas del hotel;

especialmente en aquellos lugares que no han sido utilizados.
Los mensajes telefnicos o correos recibidos de los clientes, que no hayan podido ser
atendidos en el momento por razones justificadas, deben ser contestados en un plazo
mximo de 24 horas.
Las consultas, dudas o inquietudes presentadas por los clientes, debern ser
respondidas personalmente o telefnicamente, de manera inmediata.
Un cliente no podr permanecer ms de 30 segundos en el telfono, en situacin de

espera.
Las solicitudes de crdito para la utilizacin de los servicios del hotel, debern ser
presentadas en las instalaciones del mismo y aprobadas por las propietarias del hotel
ATOS.
Toda solicitud de crdito, presentada por un cliente deber ser resuelta y comunicada
al cliente en un lapso mximo de 72 horas.
213
ANEXO N 6
IMGENES DE LA PGINA WEB DEL HOTEL ATOS
PGINA DE INICIO DEL PORTAL WEB
INFORMACIN DE SERVICIOS EN EL PORTAL WEB

214
SERVICIOS DE RESTAURANTE
SERVICIOS DE EVENTOS Y RECEPCIONES

215
OFERTAS DE PAQUETES TURSTICOS
ESPACIO PARA RESERVAS, QUEJAS Y SUGERENCIAS

216
ANEXO N 7
TRPTICO PUBLICITARIO DEL HOTEL ATOS

217
ANEXO N 8
MODELO DE CONTRATO PARA LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE

EVENTOS SOCIALES
En el Cantn La Concordia, a los ______ das del mes de ___________ del ao

________, comparecen de manera libre y voluntaria el HOTEL ATOS, representado
legalmente por GLADYS MARA AGUSTINA OCAMPO HERAS, portadora de la cdula
de identidad N 170837041-4, a quien en lo sucesivo se le denominara EL
PRESTADOR DEL SERVICIO y por otra parte ________________________________
portador de la cdula de identidad N _________________, a quien en lo sucesivo se le
denominara CLIENTE.
Los comparecientes manifiestan ser capaces de celebrar contratos y obligaciones,

mencionando que son mayores de edad y por sus propios derechos convienen
mutuamente en celebrar el presente, al tenor de las clausulas siguientes:
PRIMERO: MATERIA.- EL PRESTADOR DEL SERVICIO, es propietario de un inmueble

ubicado en el Cantn La Concordia, en la Calle Simn Plata Torres 77 y Luis Vargas
Torres. El inmueble rene todas las condiciones de higiene y salubridad, servicios de
agua, luz y drenaje, teniendo el uso de dicho predio para centro recreativo como: fiestas
infantiles, bodas, quinceaeras, despedidas de solteras, graduaciones, capacitaciones,
entre otros eventos sociales, teniendo el permiso correspondiente y quedando obligado el
arrendatario a no usarla en cualquier otro modo o finalidad.
SEGUNDO: DECLARACIN DEL CLIENTE: El CLIENTE declara que es su deseo

obligarse en los trminos y condiciones del presente contrato, manifestando que cuenta
con la capacidad legal para la celebracin de este acto, que su nmero telefnico es el
____________ y que para los efectos legales del presente contrato, seala como su
domicilio el ubicado en ________________________________.
TERCERO: OBJETO.- El objeto del presente contrato es la prestacin de servicios para

la organizacin de un evento social para __________ personas, el cual se llevar a cabo
el da ____________ del mes___________ del _______ y se llevar a cabo desde las
_______, hasta las _________.
Dentro de la duracin del evento no se cuenta el tiempo necesario que el PRESTADOR
DEL SERVICIO requiere para la organizacin del mismo.
El PRESTADOR DEL SERVICIO podr cobrar una cantidad adicional, debidamente

prevista en el presupuesto, en caso de que el evento prolongue su duracin y/o el
nmero de invitados exceda del estipulado.
CUARTO: COSTO DEL EVENTO.- El costo total que el CLIENTE debe cancelar por la
prestacin del servicio, es de ____________________________________ Dlares
Americanos, y es estipulado en funcin del nmero de personas sealadas en la clusula
tercera del presente contrato, no importa si el nmero de asistentes al evento es inferior
al estipulado. Dicho costo ser cubierto por el CLIENTE de contado, en moneda
218
nacional y en la forma siguiente:
a) El 50% a la firma del presente contrato, por concepto de anticipo y confirmacin.

b) El otro 50% un da antes del evento.
c) El valor restante correspondiente a prdidas, daos y valores adicionales no
estipulados en el presente contrato, dos das despus de la celebracin del evento.
El PRESTADOR DEL SERVICIO expedir el comprobante respectivo por pago de

anticipo y contendr la siguiente informacin: nombre, razn social, fecha e importe del
anticipo, nombre y firma de la persona debidamente autorizada que recibe el anticipo y el
sello del establecimiento, el nombre del Cliente, la fecha hora y tipo del evento.
El CLIENTE se obliga a depositar una cantidad equivalente a CIEN DLARES

AMRICANOS (USD $100,00), para garantizar el pago de los servicios excedentes,
imprevistos daos o perjuicios, en su caso. Dicho depsito ser devuelto al cliente si al
finalizar el evento no se verific ninguno de esos supuestos.
QUINTO: ANULACIN DEL EVENTO.- El CLIENTE cuenta con un plazo de 5 das

hbiles posteriores a la firma del presente contrato, para cancelar el evento sin
responsabilidad alguna de su parte, en cuyo caso el PRESTADOR DEL SERVICIO se
obliga a reintegrar todas las cantidades que el CLIENTE le haya entregado. Lo anterior
no ser aplicable, si la fecha de la realizacin del evento se encuentra a diez das hbiles
o menos de la celebracin del mismo.
SEXTO: SANCIN POR INCUMPLIMIENTO.- En el caso de anulacin o incumplimiento

del contrato por cualquiera de las dos partes, se har acreedor a las siguientes penas:
a) Si el CLIENTE, da por terminado el presente contrato cuando falten solamente 48

horas o menos para la realizacin del evento, se aplicar una pena correspondiente a
una cantidad igual al 100% del precio total a pagar.
b) En caso de ser el PRESTADOR DEL SERVICIO quien d por terminado el contrato

cuando falten solamente 48 horas o menos para la realizacin del evento, este se
obliga a devolver todas las cantidades entregadas por el CLIENTE, ms una pena
convencional correspondiente al 100% del valor del evento y sin perjuicio de lo
establecido en la clusula quinta del presente contrato.
SPTIMO.- En caso de que el PRESTADOR DEL SERVICIO se encuentre

imposibilitado para prestar el servicio por caso fortuito o fuerza mayor, como incendio
temblor u otros acontecimientos de la naturaleza o hecho del hombre ajenos a la voluntad
del PRESTADOR DEL SERVICIO, no se incurrir en incumplimiento, por lo que no
habr pena convencional en dichos supuestos, debiendo nicamente el PRESTADOR
DEL SERVICIO reintegrar al cliente el anticipo que le hubiere entregado.
OCTAVO.- El PRESTADOR DEL SERVICIO no cuenta con resguardo de objetos

personales, por lo que no se hace responsable de la prdida o dao de los objetos
personales del cliente o de sus invitados.
NOVENO.- Si los bienes o utensilios del hotel, designados a la prestacin del servicio
sufrieren daos o roturas por culpa o negligencia debidamente comprobada del
CLIENTE o sus invitados, ste se obliga a cubrir los gastos de reparacin de los
219
mismos o en su caso indemnizar al prestador del servicio el 100% de su valor.
DECIMO: CUMPLIMIENTO.- En conformidad a lo estipulado y luego de haber acordado

ambas partes en estas disposiciones, las mismas dan fe de mutuo acuerdo firmando al
pie del presente contrato y se someten a los Jueces competentes de esta Jurisdiccin, en
caso de cualquier inconformidad.
____________________ ____________________
EL CLIENTE EL PRESTADOR DEL SERVICIO

220
ANEXO N 9
HOJA DE RESERVAS DE HABITACIONES
ANEXO N 10
TARJETA DE REGISTRO DE HUSPEDES

221
ANEXO N 11
HOJA DE CONTROL DE MINI BAR DE HABITACIONES
ANEXO N 12
HOJA RESUMEN DE CONSUMO EN EL RESTAURANTE

222
ANEXO N 13
HOJA DE REGISTRO DE LLAMADAS REALIZADAS POR LOS CLIENTES
ANEXO N 14
HOJA DE RESUMEN DE CONSUMO DE CLIENTES EN KARAOKE

223
ANEXO N 15
FACTURA PARA SERVICIO DE ALOJAMIENTO

224
ANEXO N 16
FACTURA PARA SERVICIO DE RESTAURANTE

225
ANEXO N 17
VALE DE CONSUMO PARA EMPRESAS CON CONTRATO

226
ANEXO N 18
REPORTE DIARIO DE VENTAS

227
ANEXO N 19
COMPROBANTE DE PAGO (ANTICIPOS)
ANEXO N 20
COMPROBANTE DE RETENCIN
228
ANEXO N 21
TABLA DE AMORTIZACIN CRDITO CFN

Plan Estratégico Hotel ATOS

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SEDE SANTO DOMINGO

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Disertacin de Grado previa a la obtencin del Ttulo de Ingeniera Comercial

PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL ATOS

AUTORA: Marcela Cecibel Anchundia Lucas

DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla

SANTO DOMINGO - ECUADOR

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIN DE LA DISERTACIN DE GRADO

PLANIFICACIN ESTRATGICA 2013 - 2017 PARA EL HOTEL ATOS

AUTORA: MARCELA CECIBEL ANCHUNDIA LUCAS

Ing. Patricio Chimbo Auquilla

Ing. Edwin Rubn Toro Lpez

Ing. Johana Elizabeth Abril Ortega

Santo Domingo, octubre de 2013

A Dios por darme la vida, fortaleza, fe y esperanza.

Quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna

A la PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR, SEDE SANTO

A mis compaeros de trabajo, clientes de hotel ATOS y empresas hoteleras por su

El Hotel ATOS, es una empresa de gran trayectoria, prestigio y reconocimiento en el

La presente investigacin, propone la elaboracin de un plan estratgico para el Hotel

El plan estratgico propuesto para el Hotel ATOS, busca mejorar la competitividad a

APROBACIN DE LA DISERTACIN DE GRADO..............................................................ii

DEDICATORIA ..................................................................................................................... iii

NDICE DE CONTENIDOS ...................................................................................................vi

NDICE DE CUADROS ........................................................................................................ xii

NDICE DE IMGENES ..................................................................................................... xvii

NDICE DE ANEXOS......................................................................................................... xviii

1 MARCO TERICO ........................................................................................................... 22

1.1 HOTEL ........................................................................................................................... 22

1.1.1 Definicin .................................................................................................................... 22

1.1.2 Importancia de los hoteles ......................................................................................... 22

1.1.3 Clasificacin de los hoteles ........................................................................................ 22

1.1.3.1 Clasificacin por estrellas........................................................................................ 22

1.1.3.2 Clasificacin por lugar y tipo de instalaciones ........................................................ 23

1.1.4 Modalidad del establecimiento ................................................................................... 24

1.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................................................ 24

1.2.1 Definicin .................................................................................................................... 24

1.2.2 Importancia de la Planificacin Estratgica ............................................................... 25

1.2.3 Objetivos de la Planificacin Estratgica ................................................................... 25

1.2.4 Etapas y Actividades de la Planificacin Estratgica ................................................ 25

1.2.4.1 Formulacin de la Estrategia .................................................................................. 26

1.2.4.2 Implantacin y Desarrollo de la Estrategia ............................................................. 35

1.2.4.3 Determinacin de Objetivos .................................................................................... 36

1.2.4.4 Determinacin de Estrategias ................................................................................. 38

1.2.4.5 Plan Operativo ......................................................................................................... 40

1.2.4.6 Determinacin de Indicadores de Gestin.............................................................. 40

1.2.4.7 Definicin de la Estructura Organizacional ............................................................. 43

1.2.4.8 Evaluacin de la Estrategia..................................................................................... 44

1.2.4.9 Elaboracin del Plan de Contingencias .................................................................. 44

2.1 TIPOS DE INVESTIGACIN ........................................................................................ 45

2.1.1 Investigacin Analtica................................................................................................ 45

2.1.2 Investigacin Proyectiva............................................................................................. 45

2.1.3 Investigacin de Campo ............................................................................................. 45

2.1.4 Investigacin Cualitativa............................................................................................. 45

2.1.5 Investigacin Cuantitativa .......................................................................................... 45

2.2 FUENTES DE INFORMACIN ..................................................................................... 46

2.2.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................... 46

2.2.2 Fuentes Secundarias.................................................................................................. 46

2.3 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN ....................................... 46

2.3.1 Entrevistas .................................................................................................................. 46