UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN

VETERINAR ,,ION IONESCU DE LA BRAD IAI

FACULTATEA DE AGRICULTUR
SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMIC N AGRICULTUR

Modaliti de organizare a
produciilor la S.C. SAFIR S.R.L.

Coordonator tiinific,
Sef Lucr. Dr. George Ungureanu

Absolvent,
Romila Andrei-Radu

2014

1
2
 Cuprins

Lista figurilor i a tabelelor..............................................................................................5

Introducere.........................................................................................................................6

PARTEA I CONSIDERAII GENERALE

Capitolul I . Managementul produciei agroalimentare................................................8

1.1. Metode moderne de optimizare a

produciei...............8

1.1.1. Programarea liniar..8

1.1.2. Metoda arborelui decisional...10

1.1.3. Metoda PERT12

1.1.4. Metoda Drumului Critic-CPM..15

1.1.5. Metoda Just In Time-JIT16

1.2. Mamagementul activitii de

producie.18

1.2.1. Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei...........20

1.2.2. Determinarea i folosirea capacitilor de producie.............................................23

1.2.3. Standardizarea, diversificarea i simplificarea produciei.....................................27

1.2.4. Managementul activitii de fabricaie...................................................................28

1.2.5. mbuntirea calitii produselor, ca preocupare major a managerului..............33

1.2.6. Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor.............................34

CAPITOLUL 2. Managementul procesrii produselor de origine animal..............37

2.1. Managementul procesrii crnii de pui.......................................................................37

3
2.1.1. Industri crnii din Romnia.....................................................................................37

2.1.2. Compoziia chimic a crnii....................................................................................41

PARTEA a II-a CONTRIBUII PROPRII

Capitolul 3. Prezentarea societii comerciale.............................................................44

3.1. Prezentarea societii..................................................................................................44

3.2. Scurt istoric al firmei S.C. SAFIR S.R.L ...................................................................45

3.3. Portofoliu de produse..................................................................................................49

3.3.1. Temperaturi n abatorul de pasri............................................................................53

3.3.2. Analiza dotrii cu mijloace fixe...............................................................................53

3.3.3. Analiza dotrii cu mijloace circulante.....................................................................54

3.4. Diagnoza rezultatelor din activitatea de producie.....................................................55

3.4.1. Analiza canalelor de desfacere i distribuie...........................................................55

3.4.2. Structura costului unitar de producie......................................................................58

3.4.3. Preuri unitare de vnzare........................................................................................58

3.5. Diagnoza activitii financiare. Indicatori de bonitate................................................59

Capitolul 4. Piaa firmei S.C. SAFIR S.R.L.

4.1. Segmentarea pieei......................................................................................................62

4.1.1. Concurena...............................................................................................................64

4.1.2. Furnizorii..................................................................................................................65

4.1.3. Clienii......................................................................................................................65

4.2. Politica de produs........................................................................................................67

4.2.1. Politica de preuri.....................................................................................................69

4.2.2. Politica de promovare-comunicare..........................................................................73

Concluzii i propuneri.....................................................................................................75

Bibliografie.......................................................................................................................77

4
 Lista figurilor

Figura 1.1.2. : Metoda arborelui decizional.......................................................................10

Figura 1.1.3. : Metoda PERT.............................................................................................12

Figura 1.1.4. : Metoda Drumului Critic.............................................................................15

Figura 1.2. : Activitatea de management al produciei......................................................19

Figura 1.2.1. : Facilitai thnologice ale capacitii de producie........................................21

Figura 1.2.5. : Factorii care influeneaz calitatea produselor i serviciilor......................33

Figura 3.2. : Procesele tehnlologice prin care trece carnea de pui....................................48

ANEXA 1 - Evoluia produciei destinat departamentului magazine..............................57

ANEXA 2 -Evoluia costului unitar de producie la produsul carne de pasre..............57
ANEXA 3 -Evoluia costurilor de producie pe grupe de produse....................................58

Lista tabelelor

Tabelul 2.1. Animale sacrificate........................................................................................38

Tabelul 2.2. Greutatea n carcas.......................................................................................39

Tabelul 2.3. Greutatea medie n carcas la principalele specii de animale sacrificate......40

Tabelul 2.4. Criterii de apreciere organoleptic pentru stabilirea prespeimii crnii.........42

Tabelul 3.2. Date despre societate.....................................................................................44

Tabelul 3.3.2 Evoluia activelor fixe................................................................................54

5
Tabelul 3.3.3. Analiza dotrii cu mijloace circulante........................................................55

6
 Introducere

Managementul general termenul de management este de origine englez : to manage

= a conduce. Analiza sa , in literatura de specialitate economic , dar i sociologic ,
politologic i psihologic (in special in cadrul psihologiei speciale) , a dus la
imbogirea conceptului de management care desmneaz :

- o tiint , respectiv un ansamblu organizat i coerent de cunotine , concepte ,

principii, metode i tehnici , prin care sunt examinate fenomenele i procesele
existente in conducerea instituiilor;
- o art , respectiv un ansamblu de abiliti care reflect latura pragmatic a
activitii care probeaz capacitatea conductorului de a aplica , n mod creator ,
cunotinele tiinifice n diferite situaii pentru realizarea sarcinilor propuse cu
maximum de eficien ;
- o stare de spirit specific , respectiv un ansamblu de atitudini reflectat ntr-un
comportament proiectat special n direcia realizrii progresului.

Dup aderarea la UE, sectorul crnii din Romnia a cunoscut schimbri semnificative.
Comerul exterior a cunoscut o dezvoltare remarcabil, de care ns au beneficiat mai
mult importatorii. Performanele sectorului de procesare s-au mbuntit semnificativ,
dar mai sunt destule lucruri de fcut mai ales n domeniul restructurrii, al creterii
siguranei alimentare i al calitii i al mbuntirii relaiilor existente ntre comerciani,
procesatori i fermieri. Creterea consumului i dezvoltarea sectorului de retail au atras
investitorii strini.

n urm cu 20 de ani, Romnia era un mare productor de carne la nivel european. De

mai muli ani, ara noastr a devenit ns, din exportator net de carne i preparate din
carne un importator net. Conform unui studiu intitulat Dinamica schimburilor
comerciale cu produse agroalimentare ale Romniei n ultimul deceniu, realizat de Dinu
Toma, profesor la Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar (USAMV)

7
Bucureti, soldul balanei comerciale cu produse din carne i preparate din carne, n
intervalul 2002 2011, a fost pe minus cu 5,16 miliarde USD. Importurile de carne i
preparate din carne s-au ridicat la 5,86 miliarde USD, n intervalul de timp menionat, n
vreme ce exporturile romneti din aceste produse au contabilizat doar 0,7 miliarde USD
pentru aceeai perioad. Romnia ns realizeaz excedent al balanei comerciale la
categoria animale vii, valoarea acestuia n cei zece ani analizai n cadrul studiului
realizat de profesorul Dinu Toma fiind de 1,31 miliarde USD (exporturi de 2,06 miliarde
USD i importuri de 0,75 miliarde USD). n general, arat profesorul Dinu Toma, se
export produse primare, neprelucrate, produse care execed nevoilor consumatorului
romn, produse pentru care Romnia, dei are certe avantaje competitive, nu a dezvoltat
nc o industrie prelucrtoare.

n acest context, explic autorul studiului Producia de carne n Romnia este un

deziderat fiind limitat de satisfacerea necesarului de protein vegetal. Romnia
importa, la nivelul anului 2011, furaje i turte de soia n valoare de 340 milioane USD.
Cantitile importate depesc 600 mii t (420 mii t turte de soia i 186 mii t furaje, n
special premixuri furaje). Pentru ncurajarea produciei de carne ar trebui ncurajat
producia intern de protein vegetal. n perioada preaderare, soldul cantitilor
importate de turte de soia a oscilat ntre 70 i 110 mii t cu tendin de scdere. Dup
aderare, nsc suprafeele cultivate cu soia au sczut, crescnd n schimb importurile care
s-au stabilizat la o cantitate de peste 350 mii 400 mii t anual. Pentru Romnia, proteina
vegetal din import, revine mai scump dect pentru rile din vest datorit surplusului
de transport. Pentru a redobndi avantajele de competitivitate ale sectorului este nevoie
ca proteina s se produc intern..

n ceea ce privete consumul de carne, nivelul acestuia se situeaz la jumtate comparativ

cu cel nregistrat n UE (92 kg). Romnii arat o puternic preferin pentru carnea de
porc, dar consumul de carne de pui se situeaz pe un trend cresctor.

8
CAP. 1. MAGEMENTUL PROCESRII PRODUCIEI
AGROALIMENTARE

1.1. Metode moderne de optimizare a produciei

n condiiile creterii concurenei, pe pia a aprut necesitatea dezvoltrii unor sisteme

care s produc pe principiile produciei n flux, dar n condiiile produciei de serie, deci
a unor sisteme integrate de organizare a produciei. Ele se ntlnesc sub diverse denumiri,
precum:

Programare liniar;
Metoda arborelui decizional;
Metoda funciilor de producie;
Metoda PERT (tehnica evalurilor repetate);
Metoda CPM (metoda drumului critic)
Metoda Just n Time (J.I.T.)

1.1.1. Programarea liniar

Programare liniar a aprut ca un model matematic dezvoltat n timpul celui de al doilea
rzboi mondial pentru a planifica cheltuielile, a reduce costurile pentru armat i mrirea
pierderilor n armata inamic. Acesta a fost inut secret pn n 1947. n perioada
postbelic, multe industrii au i-au gsit utilitatea n planificarea produciei de zi cu zi.

Fondatorii acestei metode sunt Leonid kantorovici, un matematician rus, care a dezvoltat
probleme de programare liniar n 1939, George B. Dantzig, care a publicat metoda
simplex n 1947 i John Neumann, care dezvoltat teoria dualitii n acelai an.

Programarea liniar este operant mai ales n cazul deciziilor de rutin referitoare la
problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie
a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe secii, ateliere etc. Ea
ajut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor (materiale, umane,
financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.

9
Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele:

- variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n uniti naturale, valorice sau

temporale);

- relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o anumit
variabil provoac o modificare proporional n alt variabil;

- relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice;

- ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale;

- variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident;

- trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz

calculatoarele electronice.

Utilizri:

Programarea liniar este folosit n optimizarea alocrii resurselor.

Ea ine cont de dou elemente: obiective (maximizarea profitului, veniturilor, a produciei

prin controlul cheltuielilor) i restrici (resurse- caracter stocabil, factori de producie)

Poate fi folosit n gestiunea produciei pentru rezolvarea unor probleme:

- de repartizare a produciei pe diferite maini n condiiile maximizrii profitului;

- privind transportul produselor ntre locurile de munc i ntre acestea i punctele de

distribuie;

- de determinare a cantitilor din diverse bunuri ce trebuie produse.

Multe probleme practice n operaiunile de cercetare pot fi exprimate ca probleme de

programare liniar. Din perspectiv istoric, idei de la programare liniar au inspirat
multe dintre conceptele centrale ale teoriei de optimizare, cum ar fi dualitate,
descompunere, precum i importana de convexitate. De asemenea, programarea liniar
este foarte mult folosit n microeconomie i managementul firmei, cum ar fi planificarea,

10
producie, transport, tehnologia i alte aspecte. Dei aspectele moderne de management
sunt n continu schimbare, cele mai multe companii ar dori s maximizeze profitul sau a
minimiza costurile cu resurse limitate. Prin urmare, multe aspecte pot fi caracterizate ca
probleme de programare liniar.

1.1.2. Metoda arborelui decizional

Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut
managementul s fac o opiune adecvat.

n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele care
influeneaz decizia, toate consecinele ei.

Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiile i

mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate
nu sunt perfect predictibile.

Figura 1.1.2. Metoda arborelui decizional

n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi prevzut
rezultatul viitor al unei decizii:

1. situaia de certitudine complet;

2. Situaia de incertitudine;

11
3. Situaia de risc.

1.Situaia de certitudine complet

Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi
rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil pentru
organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale
organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet.

2. Situaia de incertitudine complet

Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre rezultatele
posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine complet,
decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii pentru
viitor i descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie.

3. Situaia de risc

Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am
prezentat deja.

n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie
rezultatele variantelor analizate.

Gradul de risc decizional poate s varieze:

- Vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc
informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz aproape
ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet;

Metoda funciilor de producie

Funciile de producie reprezint legtura exprimat funcional dintre rezultatul unei

activiti de producie (PIB, VA etc.) i factorii care o determin (munca privit ca volum,
structur i productivitate; volumul i eficiena utilizrii capitalului, progresul tehnic
etc.). n felul acesta, funciile de producie exprim, n mod complex, corelaiile multiple
ce se vor ivi ntre produsul muncii i principalii factori de producie.

Exprim relaia dintre inputurile i outputurile unei organizaii. Aceasta indic, n form
matematic sau grafic faptul c outputul poate fi obinut din diferite cantiti i
combinaii de factori input. n mod particular, aceasta arat cantitatea maxim posibil de
output care poate fi produs ntr-o perioad de timp, cu toate combinaiile posibile ale
factorilor input, n condiiile tehnologiei disponibile i a dotrilor existente.

12
1.1.3. Metoda PERT

(Program Evaluation and Review Technique), este un model de management de proiect

conceput pentru a analiza i reprezenta sarcinile implicate n completarea unui anumit
proiect.

Figura 1.1.3. Metoda PERT

Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp
pe care se ntind, i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri
conectate de linii direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau
patrulatere i reprezint evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod
este identificat de un numr. Liniile direcionale, sau vectorii care leag nodurile
reprezint sarcinile proiectului, iar direcia vectorului arat ordinea de desfurare a
sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau printr-un indice, are
reprezentat durata necesar pentru finalizare, i, n unele cazuri, chiar numrul de
persoane responsabile i numele lor.

13
Aceast metod se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan,
la care operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de
termene.

Aceast metod folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimist,
pesimist i cea mai probabil), formnd o medie ponderat, care reprezint durata
ateptat/estimate.

Modelul PERT a fost dezvoltat n primul rnd pentru a simplifica planificarea i

programarea de proiecte mari i complexe.

n efectuarea unei analize folosind aceasta metod, este necesar s se respecte anumite
reguli:

1. Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;

2. Reeaua nu are ntreruperi, i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele

identificate;

3. Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;

4. Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;

5. Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va

corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor dou evenimente pe
care le leag);

6. Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil, data maxim permis
i marja de timp 0;

7. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de start la

0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime
posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Adugai la datele minime
posibile ale evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile
intermediare, pentru a ajunge la datele minime posibile ale evenimentelor
posterioare. Acolo unde evenimentele posterioare au mai multe sarcini
dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mare;

8. Stabilii data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la

suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se

14
 calculeaz datele maxime permise. Scdei timpul necesar activitilor
intermediare din datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a
obine datele maxime permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde
evenimentele anterioare au mai multe activiti care pornesc de la ele, se face
calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel mai mic;

9. Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre dat maxim permis i data
minim posibil;

10. Pentru a face calculul mai uor putei scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0
(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul);

Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate

urmtoarele:

- Formeaz baza planificrii i prediciei proiectului i furnizeaz conducerii proiectului

posibilitatea de a gsi cea mai bun folosin a resurselor n scopul obinerii unui rezultat
cunoscut, ntr-un timp limitat i avnd costuri limitate.

- Permit o viziune schematic a proiectului i totodat controlul asupra proiectelor unice.

- Ajuta echipa de management al proiectului s rezolve probleme de incertitudine care pot

aprea n desfurarea proiectului, prin gsirea rspunsurilor la ntrebri de genul: Cum
va fi afectat terminarea proiec-tului de o ntrziere pentru anumite elemente (activiti,
evenimente) ale sale? Unde exista rezerve de timp ntre elemente? Care elemente sunt
determinante pentru respectarea termenului proiectului?

Aceste raspun-suri furnizeaz conducerii proiectului mijloace de evaluare a alterna-

tivelor/opiunilor la ndemna pentru redresarea situaiei.

- Utilizeaz o aa-numit analiza de tip reea a timpului drept metoda de baz pentru
determinarea forei de munc, a materialelor i a echipamentelor i, totodat, pentru
furnizarea mijloacelor de verificare a progresului fcut n desfurarea proiectului.

- Furnizeaz structura de baz pentru prezentarea rapoartelor de informare;

- Evideniaz interdependentele dintre elementele sale;

- Permit exerciii de genul, Ce se ntmpla dac?;

15
- Identific cel mai lung traseu sau drumul critic;

- Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

1.1.4. Metoda Drumului Critic (CPM Critical Path Method)

Figura 1.1.4. Metoda drumului critic (CPM- Critical Path Method)

Aceast metod a fost dezvoltatan 1950 de ctre DuPont Corporation aproximativ n

acelai timp, cu Booz Allen Hamilton i a fost dezvoltat n timpul programului de
evaluare i revizuire tehnic la US Navy. Astzi, ea este utilizat frecvent la toate formele
de proiecte, inclusiv de construcii, dezvoltare software, proiecte de cercetare, dezvoltare
de produse, inginerie, i ntreinerea plantelor, printre altele. Orice proiect cu activiti
interdependente poate aplica aceast metod de analiz matematic.

Dei numele CPM original nu mai este utilizat, termenul este aplicat n general n orice
abordare folosit pentru o analiz logic a unei diagrame de reea dintr-un proiect.

Principiul analizei drumului critic const n divizarea unui proiect (aciuni complexe) n
pri componente, la un nivel care s permit corelarea logic i tehnologic a acestora,
adic s fac posibil stabilirea interaciunilor ntre prile componente. Aceste pri
componente sunt activitile unor aciuni complexe.

Aceast metod lucreaz cu timpi bine determinai, asociai fiecrei activiti i permite,
totodat, att estimarea costurilor, ct i a timpului de execuie a proiectului. Este o

16
metod determinist, care permite controlul timpului i costului de execuie a unui
proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia.

Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului critic)

evideniem:

determinarea cu anticipaie a duratei de execuie a proiectelor complexe;

pe timpul desfurrii proiectului permite un control permanent al execuiei acestuia;

explicitarea legturilor logice i tehnologice dintre activiti;

evidenierea activitilor critice;

evidenierea activitilor necritice, care dispun de rezerve de timp;

permite efectuarea de actualizri periodice fr a reface graful;

ofer posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, dup

criteriul costului;

reprezint o metod operativ i raional care permite programarea n timp a

activitilor innd seama de resurse.

Dezavantajele acestei metode sunt n principal:

greutatea desenrii grafului, fiind foarte greu de reprezentat exact toate condiionrile
din proiect, n condiiile n care acestea sunt foarte complicate iar desenul trebuie s fie
destul de simplu i clar nct s fie inteligibil i deci util;

chiar dac se respect toate regulile de construire a grafului, rmn nc destule

variante de desenare astfel nct dou reprezentri ale aceluiai proiect fcute de doi
indivizi pot s nu semene aproape deloc.

din cele de mai sus se vede c reprezentarea este greoaie chiar dac toate condiionrile
ar fi de tipul "terminare nceput" cu preceden direct, ncercarea de a forma graful n
condiiile existenei i a celorlalte tipuri de interdependene ducnd foarte repede la un
desen extrem de ncrcat i greu de folosit.

1.1.5. Metoda Just n Time

Just n Time (JIT) sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizaional ce se
fundamenteaz pe ideea ca activitatea de producie trebuie calculat i proiectat cu mare

17
precizie astfel nct stocurile s fie reduse la minim. Aa cum se observa este o orientare
mai degrab spre proces i se aplic n primul rnd la firmele de producie!

La baza metodei J.I.T. st principiul reducerii la minimum sau eliminarea stocurilor de

materii prime, materiale, piese, subansamble i producie neterminat i implicit
reducerea global a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul produciei.
Minimizarea tuturor categoriilor de stocuri se face concomitent cu creterea calitii
produselor.

nc din anii 1960 n gndirea managerial a aprut o modificare de paradigm ai cror

promotori au fost inginerii de la uzinele Toyota, respectiv de la a produce ct mai mult la
a produce doar att ct e nevoie. Stocurile au fost privite ca cel mai mare ru al unei
companii ce produc: costuri mari de depozitare, pierderi de calitate a produselor n timpul
depozitarii, riscul de a produce stocuri nevandabile, iar un stoc mare ascunde probleme
de producie! Aceast perspectiv organizaional de tip Just n Time, privete calitatea
din prisma activitii operative, a procesului i mai puin din perspectiva rezultatului.
Aceste organizaii i au stocurile preponderent pe patru roi n drum ctre clieni i nu
n depozite!

Succesul unei abordri de tip Just n Time este ns condiionat nu numai de matematic
unei eficiente stricte a procesului de producie, de mijloace de producie uor adaptabile
unei cereri diverse, arta n echilibrul cerere-oferta dar mai ales de un parteneriat
permanent cu furnizorii (puini dar serioi), mai ales pentru materia prim de strict
necesitate. Este obligatoriu ca furnizorii s livreze produsele exact atunci cnd este
nevoie de ele spre deosebire de perspectiva firmelor occidentale care considera
furnizorii ca fiind adversari ce trebuie nvini pe terenul negocierilor.

Marele neajuns al abordrii Just n Time l constituie faptul c n situaiile de excepie n

care apare o cerere mare pe pia la un moment dat de timp, acest tip de organizaii nu o
pot satisface.

Organizaiile cu astfel de principii, interesate cu precdere de potrivirea n timp a

proceselor, formeaz oameni foarte analitici, disciplinai, riguroi i cu un acut spirit de
economie, angajament i seriozitate.

Totui chiar dac procesele de producie sunt nalt flexibilizate astfel nct s fac fa
variaiilor de cerere, nu este necesar ca i oamenii s aib dezvoltat aceast calitate de a
fi flexibili i inovativi, cum este cerut n mod obligatoriu n managementul calitii
totale.

De asemenea se pot observa i unele ramuri ale ideilor dezvoltate de managementul

tiinific.

18
Just n time rmne o abordare extrem de actual n managementul modern dar trebuie
reinut faptul c ea creeaz i se bazeaz pe o cultur organizaional puternic.

Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a ase aciuni fundamentale:

- amplasarea raional a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile

aferente operaiilor care nu creeaz valoarea (n principal operaiile de transport);

- reducerea timpilor de pregtire-ncheiere n scopul realizrii unui timp optim

de schimbare a seriei;

- realizarea unei fiabiliti maxime a mainilor n scopul reducerii costurilor

aferente staionrii determinate de cderile accidentale ale acestora;

- realizarea unei producii de calitate superioar; realizarea activitii de control

al calitii dup principiul control total n condiiile controlului selectiv

- realizarea unei relaii de parteneriat cu furnizorii;

-
- educarea i formarea forei de munc utiliznd cele mai eficiente metode.

1.2. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE PRODUCIE

n condiiile schimbrilor calitative generate de tranziia la economia de pia i al

ritmului rapid al cuceririlor tiinei i tehnicii, managementul produciei constituie o
problem esenial, de rezolvarea creia depinde nivelul eficienei economice i gradul de
profitabilitate al firmelor romaneti.

Managementul produciei se refer la procesele fizice prin care firmele preiau materii
prime, le transform n produse i apoi le distribuie clienilor (adesea acetia sunt mai
degrab parteneri de afaceri, dect utilizatori finali). Este, deci o parte vital a procesului
economic i ocupa un loc de frunte printre responsabilitile conducerii generale.

NOIUNI DE BAZ

Conceptul de management al produciei

Direciile i componentele interinfluentarii dintre managementul produciei i ridicarea

continu a eficienei economice i a nivelului profitului se desprind i mai pregnant din
precizarea conceptului de management al produciei.

19
Conceptul de management al produciei presupune mbinarea i folosirea n procesul de
producie a resurselor materiale, bneti i umane, n scopul executrii unei anumite
cantiti de produse, de o anumit calitate, la termenele stabilite i cu cheltuieli minime
de producie. Conceptul de management abordeaz tehnici care, aplicate corect, se
dovedesc utile i pot fi destinate verificrii eficienei desfurrii operaiilor, a asimilrii
unor produse sau extinderii produciei curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru
corectarea unor erori ce s-au manifestat n procesul de producie, pentru asigurarea
ritmicitii n producie, pentru introducerea unor noi tehnologii, precum i pentru
implementarea unor msuri care vizeaz crearea unui avans real fa de competitori.

Figura 1.2. Activitatea de management al produciei are de ndeplinit dou sarcini

principale. Prima dintre ele se refer la proiectarea sistemului de producie.

Aceasta implica acele decizii privind cerinele de performan i nivelurile dorite de

producie realizat ale sistemului. Apoi este vorba de decizia privind numrul de utilaje
necesare i amplasamentul acestora, tehnologiile de fabricaie i metodele de conducere i
control ce urmeaz s fie folosite.

20
n al doilea rnd, trebuie asigurat funcionarea sistemului de producie astfel nct s
ndeplineasc criteriile de performan stabilite. Aici sunt cuprinse planificarea i
conducerea produciei gestiunea stocurilor i controlul calitii.

Pentru atingerea scopului de baz al managementului produciei - asigurarea eficienei

activitii de producie, managerul, ajutoarele sale imediate, conductorul activitii de
producie, efii de secii i ateliere trebuie s organizeze o strnsa conlucrare ou
compartimentele ce se ocupa de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea
procesului de fabricaie, proiectarea utilajelor, sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor,
aprovizionarea i gospodrirea materialelor, selecionarea i pregtirea personalului din
producie, s-i uneasc i s-i antreneze pe toi s contribuie i s colaboreze la realizarea
activitii de producie. Antrenarea acestora la realizarea scopului amintit trebuie realizat
n urmtoarele condiii: s se realizeze produse corespunztoare standardelor de calitate,
cu personalul, materialele i utilajele care sunt la dispoziie i cu meninerea preului de
cost la un nivel minim.

Un alt element esenial al conceptului de management pune n eviden necesitatea

studierii condiiilor concrete de desfurare a proceselor de producie. Practica arata c, n
general n managementul produciei nu se pot stabili tipare rigide, reete cu valabilitate
absolut, fiind necesar c principiile generale manageriale, bine cunoscute, s fie adaptate
la specificul i particularitile societii comerciale, seciilor, atelierelor i chiar locurilor
de munc. n consecin, este necesar ca managerul s creeze condiii ca cel ce conduce
procesul de producie s aib posibilitatea s-i expun punctul de vedere privitor la
aspectele importante ale utilizrii forei de munc, precum i n ceea ce privete folosirea
materialelor, proceselor, utilajelor, sculelor i aparaturii. La rndul su, eful de producie
trebuie s dea posibilitatea personalului din subordinea sa s gndeasc prin propriile sale
posibiliti, n limitele politicii manageriale i a metodelor pe care el le-a recomandat,
conducndu-le n permanen activitatea ce o desfoar n producie.

1.2.1. Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei

Producia este transformarea resurselor organizaiei n produse. n aceast

definiie, resursele organizaiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a
realiza produse, transformarea reprezint seria de etape necesare pentru a transforma
resursele n produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmresc s
satisfac nevoile umane. De exemplu, intrrile la o firm de producie sunt reprezentate
de materiile prime, piesele achiziionate, salariaii productivi i chiar i de programele de
lucru. Procesul de transformare va cuprinde pregtirea comenzilor clienilor, conceperea
diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum i producia, asamblarea i

21
(probabil) depozitarea produselor. Desigur, ieirile sunt reprezentate de produsele
corespunztoare nevoilor clienilor.

Programarea produciei consta ntr-un ansamblu de activiti prin care se indica cantitatea
de produse sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioad de timp, n anumite condiii
de ritmicitate, calitate i cheltuieli de munc, bazat pe o complet informare cu privire la
posibilitile tehnice de producie, financiare i de desfacere a produselor. n
societile comerciale producia se programeaz pe dou niveluri: a) la nivelul
comitetului de direcie se ntocmete programul de ansamblu care cuprinde sortimentul
de produse, mijloacele de producie, mrimea utilajelor i amplasarea lor; b) la nivelul
operaional are loc att organizarea ct i planificarea intern, prevzndu-se n detalii
ntreaga desfurare a serviciilor de producie pe secii, ateliere, pe grupe de maini i pe
fiecare loc de munc i pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea
produciei de baz, deoarece ea ridic problemele cele mai numeroase i mai complexe n
legtur cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan i urmrirea executrii
lor. n strnsa legtur cu producia de baz se programeaz i activitatea de producie
auxiliar i deservire a produciei de baz.

Figura 1.2.1. Facilitai thnologice ale capacitii de producie

22
n orice societate comercial activitatea de programare, lansare i urmrire a produciei
constituie factorul esenial care pune n micare toate funciile i activitile ce se
desfoar n unitate. De aici i necesitatea ca managerul, ajutoarele sale imediate,
conductorul produciei, efii de secii, ateliere s se concentreze n acest domeniu i, pe
baza unei metode de lucru adecvate, s asigure realizarea obiectivelor stabilite prin
strategia i politicile manageriale.

Programarea de ansamblu, care se realizeaz la nivelul conducerii societii comerciale,

trebuie s fie flexibil i adaptabil. Aceast cerin este generat de factorii care
acioneaz pe termen lung. Avem n vedere modificrile privind gustul i dorinele
cumprtorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau
epuizarea celor existente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, s anticipeze
modificrile n volumul de afaceri, pentru c pe aceast baz s se poat adapta n mod
corespunztor i capacitile de producie.

Activitatea de programare a produciei cuprinde:

- programarea propriu-zis a produciei;

- lansarea n fabricaie;

- execuia;

- urmrirea produciei.

Programarea propriu-zis a produciei vizeaz:

- elaborarea programelor de producie ale seciilor, atelierelor, locurilor de munc;

- stabilirea parametrilor (normativelor) programrii produciei;

- determinarea momentului de intrare n fabricaie a fiecrui produs;

- stabilirea ordinii de execuie a fiecrui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munc.

Lansarea n fabricaie cuprinde:

- elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentaiei tehnice i economice n vederea

trecerii la fabricaie;

- repartiia sarcinilor pe executani, echipe i locuri de munc.

Execuia include:

- pregtirea executrii produselor la nivelul seciilor, atelierelor i locurilor de munc;

23
- exploatarea raional a utilajelor i instalaiilor.

Urmrirea produciei cuprinde:

- asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin secii i ateliere, iar n cadrul
acestora pe la locurile de munc;

- prentmpinarea apariiei umor dereglri n procesul de producie;

- culegerea de informaii cu privire la stadiul ndeplinirii cantitative i calitative a

produciei;

- compararea continu a sarcinilor de producie realizate cu cele planificate.

1.2.2. Determinarea i folosirea capacitilor de producie

n orice societate comercial utilizarea maxim a capacitilor de producie are o

deosebit importanta. De aici nevoia ca managerul s organizeze i s urmreasc modul
n care se cunosc, utilizeaz i evalueaz capacitile de producie i pe aceast baz s se
perfecioneze procesul de fundamentare a planurilor i de folosire raional a utilajelor i
suprafeelor de producie.

Noiunea de capacitate de producie caracterizeaz posibilitile poteniale productive, de

o anumit structura i calitate, care se pot obine ntr-o unitate de producie, n decursul
unui interval de timp dat, n condiiile folosirii depline a fondurilor fixe productive i de
organizare raional a produciei i a muncii.

n societile comerciale studiul utilizrii ct mai complete a capacitilor de producie se

bazeaz pe cunoaterea i determinarea riguroas a mrimii acestei capaciti pentru
utilajele din seciile de producie. Relaiile pentru stabilirea capacitii de producie
cuprind unii factori cu influena hotrtoare (dimensiunea de lucru caracteristic i gradul
ei de folosire, randamentul de reacie i altele), care sunt specifici unitii.

Mrimea capacitii de producie a utilajului se determina n funcie de utilajul de baz al

produciei i caracteristica lui de lucru i de normele tehnice de folosire intensiv sau
extensiva. Diferenierea i determinarea riguroas a mrimii acestor elemente, prezint
deosebit important deoarece ele se reflecta n mod nemijlocit n nivelul capacitii de
producie stabilite.

Unitatea de msur comun a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constituie

caracteristica lor de lucru, adic acea parte din utilaj care are rolul activ n procesul
tehnologic desfurat, n condiiile existenei unui numr determinat de utilaje avnd o
anumit caracteristic de lucru fiecare, elementul hotrtor ce intervine difereniat n

24
determinarea capacitii de producie n cadrul unitilor, l constituie normele tehnice de
utilizare extensiv sau intensiv a mainilor i aparatelor de lucru, a agregatelor i
instalaiilor de fabricaie.

n scopul de a se obine ct mai multe produse pe seama unei mai bune utilizri a
capacitilor de producie, de a spori volumul i valoarea produciei realizate pe unitatea
de utilaj i suprafaa productiv, este necesar ca n mod sistematic s se desfoare aciuni
i analize care s fac posibil evidenierea i dimensionarea rezervelor existente n
fiecare secie i loc de producie.

Cercetarea matematic a folosirii capacitii de producie a utilajului trebuie s apeleze la

un sistem de indicatori care s permit s se aprofundeze treptat analiza tehnico-
economic a condiiilor de utilizare a capacitilor de producie a mainilor, aparatelor,
agregatelor i instalaiilor de lucru. Prezentm, n continuare, civa dintre acetia.

La nceput, indicatorul de utilizare intensiv (Ui) a unui utilaj:

n care: P - producia realizat de utilaj n perioada considerat; D - mrimea dimensiunii

caracteristice a utilajului n procesul de producie; T - timpul efectiv de lucru al utilajului
n scopul realizrii produciei; (P) - n perioada considerat.

Din expresia indicatorului de utilizare intensiv a utilajului se poate stabili relaia de

calcul a produciei:

P = Ui x D x T

n aceast relaie indicatorul de utilizare intensiv se refer la condiiile concrete de lucru

din ntreprinderi.

Cnd indicatorul de utilizare intensiv a utilajului se refer la condiiile tehnico-

organizatorice optime de ntrebuinare a utilajului de producie, iar timpul de utilizare este

25
cel maxim posibil fa de fondul de timp calendaristic, adic corespunde unui indicator
optim de utilizare extensiv a utilajului, putem scrie relaia capacitii de producie sub
urmtoarea formula:

C = Ui x D x Ue (3)

n care: Ue - indicatorul de utilizare extensiv a utilajului.

Pentru a stabili factorii principali care influeneaz capacitatea de producie trebuie s

desfurm expresiile celor doi indicatori de utilizare. n cazul unei producii discontinue,
P i T din relaia indicatorului de utilizare intensiv reprezint producia i durata de
prelucrare a unei arje.

Desfurnd expresiile lui P i T n funcie de factorii principali de care depind, obinem

pentru indicatorul de utilizare intensiv urmtoarea formula:

n care: D - dimensiunea caracteristic de producie a utilajului; f - gradul de folosire a

dimensiunii caracteristice de producie; s - sortimentul produciei; cm - calitatea materiei
prime; cp - calitatea produsului finit; r - randamentul de reacie; g - cantitatea (n greutate)
de materie prim care se prelucreaz pe unitatea de dimensiune caracteristic; Tb - timpul
necesar pentru efectuarea operaiilor tehnologice de baz; Ta - timpul necesar pentru
efectuarea operaiilor auxiliare.

n cazul cnd prin plan se stabilete un singur sortiment (s) de o anumit calitate (cp) a
produsului, putem simplifica formula de exprimare a indicatorului de utilizare intensiv
n felul urmtor:

26
Cnd producia se realizeaz n flux nentrerupt, gradul de folosire (f) ai dimensiunii
caracteristice de producie a utilajului se poate considera egal cu unitatea, iar timpul
auxiliar (Ta) consumat pentru ncrcarea i descrcarea utilajului, pentru controlul tehnic,
transport dispar din relaie, deoarece operaiile auxiliare se execut concomitent ou cele
de baz. Ca urmare, putem exprima astfel indicatorul de utilizare intensiv pe unitatea de
timp:

n care: a - cantitatea (n greutate) de materie prim prelucrat de utilaj n unitatea de

timp l pe unitatea de dimensiune caracteristic.

Indicatorul de utilizare extensiv pentru o producie discontinu se poate exprima cu

ajutorul urmtoarei formule:

Ue = Tc - Ti (7)

n care: Tc - fondul de timp calendaristic anual; Ti - timpul de ntrerupere a activitii

utilajului n anul de plan.

Relaiile stabilite mai sus ne sunt suficiente pentru a exprima capacitatea de producie,
att pentru procesele discontinue, ct i pentru cele continue.

n cazul proceselor continue pentru exprimarea capacitii de producie utilizm relaia

urmtoare:

n care: Tn - timpul normal pentru reparaie.

Sinteza tuturor calculelor privitoare la capacitatea de producie a utilajelor se

concretizeaz n situatia-sinteza a capacitilor de producie. Aceasta se ntocmete pentru
fiecare verig a procesului de producie pentru care s-au stabilit capaciti de producie,

27
adic pentru instalaiile de fabricaie, pentru seciile productive i pentru societatea
comercial, n ansamblu. Prin corelaiile ce se stabilesc n situatiile-sinteza a capacitilor
de producie se pot depista i dimensiona diferenele de capacitate fa de verigile
conductoare ale procesului de producie, iar pe aceast baz se pot orienta msurile
necesare, fie n vederea utilizrii excedentelor de capacitate, fie mai ales n vederea
eliminrii deficitelor de capacitate, a locurilor nguste din cadrul procesului de producie.

1.2.3. Standardizarea, diversificarea i simplificarea produciei

Managementul produciei societii comerciale i perfecionarea acestuia presupune

aplicarea principiilor standardizrii, diversificrii i simplificrii produciei.

Prin standardizare se nelege activitatea organizat de limitare la un minimum raional i

necesar, a varietii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor i mrcilor de
materiale necesare fabricrii acestora prin elaborarea unor noi standarde i revizuirea
celor existente. Prin standardizare se stabilesc n mod raional caracteristicile produselor,
mijloacele de msurare, calitatea, tehnologia i metodele de lucru.

Coninutul standardizrii devine i mai clar dup definirea standardului.

Prin standard se nelege un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc,
potrivit nivelului de dezvoltare tehnic ntr-un anumit moment, nsuirile tehnice,
respectiv coninutul, configuraia, dimensiunile, rezistenta la diverse probe, nsuirile
estetice, condiiile de utilizare, pe care trebuie s le ndeplineasc un produs, o lucrare sau
un serviciu, precum i prescripiile privind recepia, marcarea, depozitarea, transportul
acestora, dup caz.

Standardizarea este o funcie important a managementului produciei, deoarece face

posibil controlul fabricaiei, aprovizionrii, contabilitii i a altor activiti la un anumit
nivel de performante i de calitate.

Ca avantaje ale standardizrii menionm urmtoarele:

- contribuie la mbuntirea activitii de afaceri, prin aceea c atunci cnd

materialele, procedeele i produsele sunt prestabilite, costurile descresc;

- prin prevederea de specificaii se pot obine economii n producia de mas i o

uniformizare a calitii produselor;

- n domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea unei producii

economice i la asigurarea unei aprovizionrii eficiente;

28
 - face posibil standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor i sculelor i, pe
aceast baz, devine posibil introducerea mainilor automate i a diviziunii
maxime a muncii n producie.

Proces obiectiv, dinamic, permanent i complex de creare i dezvoltare de noi produse, de

modernizare a celor existente pe baza progresului tehnico-tiinific, diversificarea
produciei urmrete sporirea vnzrilor i stabilizarea activitilor economice prin
introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse i servicii noi. Consecinele
diversificrii produciei se regsesc n mutaiile structurale calitative de producie n
sistemele economice. Ele reprezint o opiune strategic manageriala, prin care se
urmrete reducerea varietii excesive i nedorite a produselor, eliminarea risipei i
obinerea de economii.

Dintre avantaje, reinem ca semnificative:

- mbuntete calitatea, reduce costul pe unitatea de produs i preul de vnzare i

contribuie la creterea volumului de vnzri;

- reduce numrul mainilor i sculelor necesare;

- reduce volumul de materii prime, de producie neterminat i de stocuri de

produse finite;

- mrete viteza de circulaie a stocurilor i face posibil livrarea prompt a

produselor.

Simplificarea produciei urmrete reducerea costului i a gradului de complexitate a

activitii economice prin reducerea varietii produselor i serviciilor, prin eliminarea
diferenelor neeseniale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau
stilurilor i a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni
nerentabile.

Ne aflm n faa unei activiti complexe, utile, cu implicaii adnci n procesul de

cretere a eficienei nu numai a produciei, ci i a ntregii activiti a societii comerciale.
Ca urmare, apare necesar ca managerul s constituie n cadrul unitii un compartiment
de standardizare, diversificare i simplificare a produciei, care s-i elaboreze un
program concret de lucru i ale crui rezultate s fie evaluate pe baza ctigurilor din
vnzri i profit.

29
1.2.4. Managementul activitii de fabricaie

Fabricaia reprezint componenta principal a produciei unitii economice. n

desfurarea ei se utilizeaz masa principal a resurselor societii comerciale i anume
ntre 80 i 90 la sut. Scopul principal consta n organizarea activitilor n aa fel nct s
se asigure fabricarea n cele mai bune condiiuni. Pentru aceasta se adopta o serie de
msuri tehnice, activiti i mijloace, care in seama de cuceririle din domeniul tiinei i
tehnicii i printr-o combinare optim a mijloacelor de producie i a forei de munc,
asigura o utilizare ct mai raional, eficace i profitabil a resurselor de care dispune
unitatea.

Fabricaia implica o singur activitate i anume executarea produselor i lucrrilor,

programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare i care s
rspund cerinelor de calitate i termenelor stabilite prin plan.

Fabricaia se desfoar numai n cadrul societii comerciale i aceast trstur are

consecine pe planul organizrii procesuale a unitilor respective, ct i pe acela al
managementului general i al celui industrial, crora le d un caracter preponderent
operaional.

n scopul de a contribui la creterea eficienei economice i a profitului societii

comerciale fabricaia trebuie s respecte cteva principii de baz:

- principiul proporionalitii, potrivit cruia la fiecare operaie specific,

capacitatea de producie sau numrul de muncitori este necesar s fie proporional
cu volumul cheltuielilor de munc necesar executrii ei;

- principiul ritmicitii, care implic continuitatea micrii i o vitez constant pe

linia de fabricaie;

- principiul simultaneitii, potrivit cruia operaiile din fabricaie ce se execut s

fie concomitent la toate locurile de munc i asupra tuturor produselor;

- principiul deplasrii minime;

- principiul continuitii.

n ultimele decenii, progresele obinute n tehnologia informaiei au avut un impact

deosebit asupra industriilor prelucrtoare, la fel cum au avut i n alte domenii de
activitate. Nu mai puin important a fost capacitatea tehnologiei informaiei de a
manevra mulimea de date pe care le genereaz, de regul, activitile productive, n
special n cazul asamblrii de componente. De exemplu, de o importan deosebit este
disponibilitatea unor terminale suficient de robuste pentru a lucra n seciile productive,

30
mbuntindu-se astfel viteza de nregistrare i raportare a datelor, n timp ce folosirea
cititoarelor de coduri de bare n aceste aplicaii permite mbuntirea n continuare a
calitii i consistentei datelor.

Reinem c mai sunt i alte direcii de gndire care au influenat proiectarea sistemelor de
producie, i care nu depind de tehnologia informaiei. Una din preocupri se refer la
alocarea sarcinilor de producie pe posturi de munc, ntr-un sistem de producie n flux.

Concepia clasic este de a diviza munca de realizare a unui produs, privit ca ntreg, ntr-
un numr mare de operaiuni individuale. Aceast activitate are la baza ideea c aciunile
simple, repetitive, care rezult din aceast descompunere, sunt uor de nvat de ctre
executani, care pot s obin un, nivel foarte ridicat de ndemnare. O astfel de divizare a
muncii prezint dou dezavantaje. Avem n vedere, n primul rnd, c dac
descompunerea activitilor se face pe o linie de producie, apare problema perpetu a
gsirii unei distribuii optime a muncii ntre toi cei implicai, astfel nct activitatea sa se
desfoare echilibrat, adic munca s fie mprit n mod egal ntre operatori. n realitate,
nu exista o lege a naturii care s fac posibil aa ceva; ritmul de fabricaie este
ntotdeauna influenat de operaiunea cu ciclul cel mai Iung, i n al doilea rnd,
fragmentarea lucrrilor n sarcini individuale i mai puin semnificative poate s-i
demotiveze pe executani. Aceasta este o extrem.

La cealalt extrem, n loc de a se diviza ntreaga cantitate de munc pe un anumit numr

de executani, exista posibilitatea teoretic de a se repartiza fiecruia dintre ei sarcina
realizrii ntregii asamblri, de la nceput pn la sfrit. Pentru a realiza cu succes acest
lucru, trebuie ca fiecare operator s fie dotat cu toate sculele i dispozitivele necesare
executrii operaiunilor, precum i cu toate reperele i subansamblele componente.

n sfrit - dar nu mai puin important - se pune problema ca fiecare operator s

fie instruit pentru ntregul proces de asamblare. Dei sunt numeroase situaiile n care
acest mod de lucru este imposibil de aplicat, exist i situaii n care se poate aplica. Unul
dintre avantajele principale pe care l aduce acest tip de sisteme consta n sporirea
calitii, ca urmare a creterii simului de rspundere al oamenilor fa de realizarea
produsului.

Totui exista alte dou modaliti de tratare ale acestei probleme, care au fost aplicate cu
succes. Ele se situeaz undeva ntre limitele celor dou extreme prezentate anterior.

n prima dintre ele, oamenii sunt mprii pe echipe, iar activitatea (privit ca ntreg) este
repartizat fiecrei echipe n parte, n loc s fie divizat n sarcini de lucru individuale.
Existena unui numr mic de astfel de grupuri permite o investiie mai mic n scule i
echipamente, iar aprovizionarea cu repere i alte componente este mai uor de rezolvat.
De asemenea, munca n echipa are o mai mare flexibilitate, comparativ cu linia de
asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a personalului.

31
n cea de-a doua abordare, care se bazeaz n mai mare msur pe dezvoltarea unei dotri
adecvate, operatorul se deplaseaz n paralel cu subansamblul asupra cruia lucreaz, cu
ajutorul unui mijloc de transport proiectat special, alegnd reperele i componentele
necesare de la puncte de stocare fixe de pe traseul su. Transportoarele conduse automat
sunt comandate de obicei prin reele aflate sub nivelul pardoselii, iar n aplicaiile mai
sofisticate rutele pe care le urmeaz pot fi diferite (pe la diverse puncte de aprovizionare),
n funcie de variaiile care apar la realizarea produsului. De exemplu, se apreciaz c, la
asamblarea motoarelor pentru automobile, cheltuielile de investiie cerute suplimentar
fa de linia de asamblare clasic se compenseaz prin creterea flexibilitii.

O problem esenial pentru managementul activitii de fabricaie este cea privitoare la

creterea productivitii muncii. Importana deosebit pe care o are sporirea sistematic a
muncii face ca aceast problem s ocupe un loc central n politica managerial.

Productivitatea este important din foarte multe motive. Productivitatea unei firme este
factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizaiei, este o abilitate de a
supravieui. Dac o organizaie este mai productiv dect alta, ea va avea mai multe
produse de vnzare, este capabil s vnd la cel mai sczut pre i s aib mai mult profit
pe care s-l investeasc n alte pri. Productivitatea este de asemenea important
deoarece determina, parial, nivelul de via al oamenilor dintr-o anumit ar.

Ca o regul general, afacerile consum resurse i produc bunuri i servicii. Bunurile i

serviciile create n interiorul unei ri pot fi folosite de cetenii acelei tari sau pot fi
exportate spre vnzare n alte ri. Cu ct companiile dintr-o ar produc mai multe bunuri
i servicii, cu att cetenii acelei ri au mai multe bunuri i servicii. Chiar dac bunurile
sunt exportate, ele se traduc n resurse financiare care se rentorc n ara de plecare.
Astfel, cetenii unei ri, cu o productivitate mai ridicat, au un standard mai ridicat de
via dect cei din rile cu o productivitate mai sczut.

Managerii, personalul din subordine trebuie s cunoasc formele de productivitate i s

acioneze n sensul influenrii pozitive.

Exist diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de

urmtoarea formula:

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indica ct de bine sunt
folosite resursele dintr-o organizaie pentru a crea tot felul de produse i servicii. Cea mai
mare problema cu factorul global de productivitate este c prile sale

32
componente trebuie exprimate n aceeai termeni - exemplu n uniti monetare (este
greu, chiar imposibil, de adunat ore de munc cu numr de uniti de materie prim).

Factorul de productivitate ne d mici informaii din interior, lucruri care pot fi schimbate
pentru a crete productivitatea. Consecvente organizaiile gsesc mult mai folositor s
calculeze productiviti pariale. Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite
categorii de resurse.

De exemplu, productivitatea poate fi calculat cu aceast formul simpl:

Aceast metod are 2 avantaje:

- Primul, nu este necesar s transformm unitile de intrare n alte uniti;

- Al doilea, aceast metod genereaz managerilor idei specifice asupra modului de

a schimba diferite mrimi de intrare care afecteaz productivitatea.

Personalul de conducere al firmei are datoria de a cunoate i modalitile de cretere a

productivitii. n concret, este vorba de a se cunoate cum poate o afacere sau o
ntreprindere s-i sporeasc productivitatea? Sugestiile fcute de specialiti, n general se
mpart n dou mari categorii.

O prim direcie o reprezint creterea nivelului de operare, despre care vom reine:

o cale prin care firmele pot crete nivelul de operare este prin cheltuieli mari
n cercetare i dezvoltare. Compartimentele de cercetare i dezvoltare cheltuiesc pentru
identificarea de noi produse, noi utilizri pentru produsele existente i noi metode pentru
realizarea produselor, i toate astea contribuie la creterea productivitii;

o alt cale prin care firmele pot crete nivelul de operare este de reorganizare i
reamenajare a propriilor faciliti.

A doua direcie consta n sporirea implicrii angajailor.

A treia modalitate n creterea productivitii este implicarea angajailor. Implicarea poate

face ca un lucrtor individual s poat da o mai mare satisfacie n procesul muncii.

33
Programe specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte ci uzuale pentru sporirea
implicrii angajailor.

i n sfrit o metod popular n ultima vreme este creterea flexibilitii forei de munc
a organizaiei prin perfecionarea angajailor n atingerea unor niveluri nalte de
performan la un numr diferit de locuri de munc. O cheie n realizarea implicrii
angajailor n munc sunt recompensele. Firmele trebuie s recompenseze angajaii care
obin deprinderi noi i le folosesc cu profesionalism. Necesitatea impulsionrii acestui
factor calitativ cere fiecrui manager s elaboreze un program de msuri care s
contribuie la creterea mai accentuat a productivitii muncii n unitatea s.

1.2.5. mbuntirea calitii produselor, ca preocupare major a managerului

Dinamismul transformrilor caracteristice etapei de tranziie la economia de piaa i

exigentele puse n fata unitilor de ctre revoluia stiintifica-tehnica determina o cretere
considerabil a funciei calitii. Omenirea a ajuns ntr-un stadiu cnd calitatea produselor
exercita o puternic influena asupra condiiilor sale de via. Sigurana i sntatea
personal sunt astzi n strnsa dependenta de calitatea produselor. Privit n conexiunea
procesului obiectiv de amplificare i diversificare a schimburilor economice
internaionale, calitatea constituie, totodat, o condiie esenial a competitivitii i,
implicit, a participrii oricrei ri i uniti economice la circuitul economic
mondial. Factorii care influeneaz calitatea produselor i serviciilor sunt redai n figur.

Reintrarea Romniei n concertul naiunilor lumii civilizate presupune valorificarea

tuturor canalelor de comunicare cu aceste naiuni. n acest cadru calitatea ocupa un loc
dominant i aceasta pentru simplul motiv c n zilele noastre nimeni nu mai este dispus
s-i cumpere lucruri nefolositoare. Cumprtorul prefera productorii cu o capabilitate
dovedit i certificata de organisme competene i n care acesta are ncredere.

Figura 1.2.5. Factorii care influeneaz calitatea produselor i serviciilor

34
Aa dup cum atest experienta mondial, problema calitii trebuie abordata global.
Aceasta nseamn c ea trebuie s se bazeze pe urmtoarele consideraii fundamentale: a)
calitatea se evalueaz prin modalitatea de a corespunde cerinelor utilizatorului; b)
calitatea se construiete pe ntreg parcursul procesului de producie; c) calitatea trebuie
meninut,ceea ce implic o atitudine general de exigenta a
productorului desfurat nstrnsa relaie cu consumatorul i n concordan cu anumite
reglementri procedurale, tehnice i organizatorice. n legtur cu cele de mai sus este
necesar ca managerul s organizeze n cadrul unitii sale abordarea sistemica a calitii,
s extind nomenclatorul de produse asupra cruia acioneaz activitatea de standardizare
i s impun situarea pe prim plan a unor componente ale sistemului calitii c, de pild,
prescrierea caracteristicilor de calitate i a metodelor moderne de testare . De asemenea,
apare necesar ca managerul s organizeze elaborarea unui sistem ordonat de evaluare
obiectiv a calitii produselor care s contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de
calitate. n acelai scop, managerul poate concepe i msuri care s conduc la crearea
unei interaciuni sistematice ntre organele de calitate i cele de conducere a produciei,
cu consecine favorabile asupra structurii activitii de calitate n cadrul societii
comerciale.

1.2.6. Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societii comerciale este ntreinerea
cldirilor, echipamentelor i terenului. n acest cadru un loc deosebit revine ntreinerii
utilajului, de care depinde desfurarea nentrerupta a proceselor de producie, meninerea
costurilor de producie la un nivel minim i respectarea termenelor de livrare a
produselor.

n funcie de complexitatea operaiunilor, managerul poate decide ca executarea reparrii

mijlocului respectiv s se fac n cadrul unitii sau n alt unitate specializat.

Creterea gradului de nzestrare tehnic a societilor comerciale, prin sporirea nivelului

de mecanizare i n special a celui de automatizare a procesului de producie impun
existena unui compartiment puternic de ntreinere n cadrul unitii. Organizarea acestui
compartiment se raporteaz la locul pe care l ocupa n structura organizatoric i la
atribuiile ce i revin. Dintre acestea reinem: a) meninerea mijloacelor de munc
mecanice la parametrii normali de funcionare, prin prevenirea i nlturarea efectelor
uzurii fizice; b) executarea unor lucrri de modernizare a mainilor, utilajelor i
instalaiilor pentru a nltura efectele uzurii morale; c) asigurarea lucrrilor de reparaii
folosind piesele de schimb procurate de la uniti specializate sau executate n cadrul

35
unitii respective; d) executarea unor maini, utilaje sau instalaii, pe baza ele concepie
proprie, prin autoutilare; e) efectuarea adaptrii utilajelor existente la noile cerine; f)
furnizarea de informaii cu privire la utilaj i echipament; g) efectuarea de reparaii
urgente; h) efectuarea de lucrri de ntreinere preventiv.

Pentru efectuarea unei activiti ordonate, complete i eficiente se elaboreaz programul

activitii de ntreinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. n el se cuprind
activitile curente, reparaiile capitale i recondiionrile, precum i proiectele speciale.
Eficiena muncii compartimentului de ntreinere se apreciaz prin compararea
cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrrile de ntreinere, ou orele-norma acordate.

Managementul activitilor auxiliare i de servire

Activitile auxiliare reunesc procesele de munc prin care se asigura, din surse proprii
ale societii comerciale, energia electric, termic, aburul, apa, pe scurt, resursele
energetice. Pentru soluionarea acestei problematici, n cadrul fiecrei uniti se constituie
un compartiment energetic, ncadrat cu personal specializat i care dispune de o baz
material corespunztoare.

Dintre atribuiile compartimentului energetic reinem:

- determinarea necesarului de energie electric, energie termic, de abur i de ap;

- asigurarea cantitilor de energie electric, termic, abur, apa, la nivelul planificat

n mod ritmic;

- folosirea n mod complet a capacitii instalaiilor energetice;

- livrarea energiei la parametrii de consum, de calitate superioar i la un cost ct

mai redus;

- raionalizarea consumului de energie;

- reducerea pierderilor n procesul de producie, transport i consum.

Intervenia managerului n acest domeniu intervine nc de la nceput, din etapa alegerii

surselor de energie. Pe baza unui studiu comparativ al cheltuielilor, managerul adopta
decizia cu privire la cumprarea sau producerea energiei. n adoptarea deciziei respective
managerul analizeaz avantajele cumprrii energiei, avantajele producerii energiei i
avantajele combinrii celor dou metode. De asemenea, managerul, innd seama de
tipurile de utilaje folosite de obicei, alege utilajul corespunztor i organizeaz activitatea
pentru elaborarea programului de reducere a costurilor cu energia. n acest scop
urmrete ca, compartimentul de specialitate i subunitile sale subordonate s asigure

36
obinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a unui factor de putere ridicat, precum i
msurile de utilizare economic a combustibilului i de eliminare a risipei.

Factorul uman n managementul produciei

Cercetrile de psihologie arata c factorul uman este elementul fundamental care d

substanialitate procesului de producie al societilor comerciale. Perfecionarea
organizrii produciei dezvluie prezena necesar i aportul decisiv al oamenilor, att ca
organizatori, ct i c organizai. De aceea, n studiul i soluionarea problemelor de
producie ale unitilor economice, o atenie deosebit trebuie acordat cunoaterii
oamenilor sub aspectul psihosocial, soluionrii problemelor umane numai prin mijloace
tot umane, n aa fel ca acetia s fie tratai ca subiecte i nu ca obiecte, deoarece, n
relaiile n care intra unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate.

Numai n felul acesta managerul poate crea un climat psihosocial favorabil, singurul care
incita, stimuleaz, mobilizeaz pe oameni la munc i realizare, inventivitate i creaie.
Crearea unui asemenea climat psihosocial presupune o atmosfer care ncurajeaz i
recunoate iniiativa personal la ndeplinirea programului de producie.

Concepia orientat spre om implica, de asemenea, un schimb de preri larg i liber. n

esen, o asemenea condiie are n vedere faptul c funcia deinut nu constituie un
argument n cadrul discuiilor, indiferent c acestea se refer la decizii n probleme
profesionale sau personale. Folosirea acestui principiu al comunicrii libere constituie
factorul hotrtor al succesului.

37
Cap. 2. Managementul procesrii produselor de origine
animal

2.1. Managementul procesrii crnii de pui

2.1.1. Industria crnii din Romni

Sectorul crnii de pui a fost unul dintre domeniile care au reuit s i revin mai repede
dect alte segmente din industria crnii. Dei greu afectat de grip aviar de la sfritul
anului 2005 i prima jumtate a anului 2006, sectorul care a cunoscut investiii masive
pentru modernizare a reuit s treac peste criz cu bine. Natura acestui tip de afacere
(ciclul scurt de producie), organizarea sectorului (caracterizat prin companii integrate, de
mari dimensiuni), utilizarea fondurilor europene disponibile, precum i creterea cererii
pentru carnea de pui (mai ieftin, comparativ cu alte sortimente de carne) au fcut
posibil refacerea i dezvoltarea domeniului. De asemenea, multe abatoare au fost
modernizate, cu tehnologii de ultim or.

Numrul de psri sacrificate a crescut n perioada 2007-2012 cu circa 22,8% de la

184.365 mii capete la 226.472 mii capete, n vreme ce greutatea n carcas a psrilor
sacrificate a crescut cu 28,68% de la 273.305 mii tone la 351.704 mii tone n acelai
interval de timp. Remarcabil este ns faptul c cea mai mare cretere a fost nregistrat n
ceea ce privete greutatea total n carcas a psrilor sacrificate n uniti industriale
specializate, unde avansul a fost de 70%, n intervalul 2007-2012, de la 184.348 mii tone,
la 312.726 mii tone, ceea ce face ca unitile industriale specializate s aib n prezent o
pondere de 88,9% n totalul cantitii de carne al psrilor sacrificate, fa de 67,5% la
momentul aderrii.

Romnia a exportat n primele opt luni ale anului 2012 carne i organe de pasre n
valoare de 198 de milioane de euro, cu multe peste urmtoarele categorii de carne din
top, potrivit datelor estimative ale Ministerului Agriculturii i Dezvoltrii Rurale.
Exporturile totale de carne ale Romniei s-au ridicat n perioda menionat la 309
milioane de euro din care 64% reprezint numai carnea i organele de pasre. Ilie Van,
eful Uniunii Cresctorilor de Psri din Romnia, spune c Romnia import circa
80.000 de tone de carne de pui din strintate i export 50.000 60.000 de tone.

38
Romnii i-au triplat consumul de carne de pui din 2002 i pn n prezent, dar cantitatea
consumat rmne la jumtate din nivelul mediu al consumului din UE. n Romnia, n
prezent se consum aproximativ 21 de kilograme de carne de pui pe locuitor.

Animale sacrificate (mii capete)

Tabelul 2.1.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Bovine total 1156 1190 1076 921 778 751 707

din care: n156 212 188 117 130 129 136

uniti industriale
specializate

Porcine total 5469 5662 5317 5175 4788 4876 5362

din care: n1642 2118 2480 2888 2901 3257 3474

uniti industriale
specializate

Ovine i caprine5641 6127 6018 6122 6150 6210 7242

total

din care: n195 158 198 120 377 358 180

uniti industriale
specializate

Psri total 184365 208148 205445 245140 216242 227359 226472

din care: n116967 131195 154768 186485 175970 182038 19850

uniti industriale
specializate

Greutatea n carcas (mii tone)

39
Tabelul 2.2.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Bovine 159313 164642 149296 130228 101441 104502 114464

total

din care: n33111 43477 39821 24912 28313 28065 28821

uniti
industriale
specializate

Porcine 451832 470223 444614 442745 418420 425313 442942

total

din care: n123260 162250 184267 222167 234194 263328 282095

uniti
industriale
specializate

Ovine i45246 54763 50469 50975 47175 49295 74543

caprine
total

din care: n2551 1849 2138 1349 4432 4142 2260

uniti
industriale
specializate

Psri 273305 312145 307965 358492 327202 345253 351704

total

din care: n184348 210986 255774 300086 287458 292848 312726

uniti
industriale
specializate

Greutatea medie n carcas la principalele specii de animale sacrificate (kg)

40
Tabelul 2.3.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Bovine 137,8 138,4 138,8 141,4 130,4 139,2 161,9

total

din care: n212,3 205,1 211,8 212,9 217,8 217,6 211,9

uniti
industriale
specializate

Porcine 82,6 83 83,6 85,6 87,4 87,2 82,6

total

din care: n75,1 76,6 74,3 76,9 80,7 80,8 81,2

uniti
industriale
specializate

Ovine i8 8,9 8,4 8,3 7,7 7,9 10,3

caprine
total

din care: n13,1 11,7 10,8 11,2 11,8 11,6 12,6

uniti
industriale
specializate

Psri 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6

total

din care: n1,6 1,6 1,7 1,6 1,6 1,6 1,6

uniti
industriale
specializate

SURSA : INS

2.1.2. Compoziia chimic a crnii

Prin carne se nelege esutul muscular (30 - 60%) mpreun cu toate esuturile cu care
acesta se gsete n aderen natural direct:

- oase, grsime (5 - 45%);

41
 - tendoane;
- fascii;
- vase de snge;
- ganglioni limfatici;
- nervi care se gsesc n musculatura striat.
-
Compoziia chimic i comportamentul funcional al crnii, ca materie prim pentru
procesare, sunt determinate de caracteristicile esutului muscular. Compoziia chimic a
crnii este foarte important pentru compoziia produsului finit. Carnea slab are o
compoziie chimic relativ constant, apropiat de cea a esutului muscular, dar
compoziia crnurilor care includ i grsimea extern este foarte variabil.

Din punct de vedere chimic, componentele majore ale crnii sunt apa, proteinele i
grsimea. La esutul muscular apa reprezint 72 - 75%, proteinele 18 - 22%, lipidele 0,5 -
3,5% i srurile minerale 0,8 - 1,8%.

Apa este componentul cantitativ cel mai important al crnii.

n esutul viu, pentru fiecare kg de protein, corpul sintetizeaz 3,5 - 3,7 kg ap,
necesar pentru imbibiia biopolimerilor.

Proteinele crnii sunt grupate n trei mari categorii: miofibrilare (solubile n soluii saline
cu tria ionic =0,3); sarcoplasmatice (solubile n ap i n soluii saline cu tria ionic,
<0,1, la pH neutru) i stromale (insolubile n ap sau soluii saline).

Aceste trei grupe de proteine au proprieti diferite, care afecteaz difereniat

caracteristicile crnurilor la procesare.

Din punct de vedere tehnologic, mioglobina este cea mai important protein care
aparine acestei grupe, ea fiind pigmentul crnii. Mioglobina este o cromoproteid, este
colorantul rou purpuriu al crnii, solubil n ap, care depoziteaz oxigenul necesar
pentru metabolismul aerob. Ea conine o parte proteic, globina i un hem cu un atom de
fier bivalent n centrul inelului porfirinic.

Criterii de apreciere organoleptic pentru stabilirea prospeimii crnii

Tabelul 2.4.

42
Criteriile de
apreciere Proaspt Relativ proaspt Alterat

Suprafaa poate fi
uneori umed i
lipicioas, deseori
La suprafa carnea prezintacoperit cu pete de
La suprafa carneauneori o pelicul uscat,mucegai; grsimea
prezint o peliculalteori este parial acoperit cuare aspect mat,
uscat; grsimea aremucus lipicios, n cantitatecoloraie cenuie i
coloraia, consistena imic;uneori se pot observaconsisten
gustul normale,pete de mucegai; grsimea aremicorat; are miros
tendoanele suntaspect mat i consisteni gust de rnced.
lucioase, elastice i tari;micorat; tendoanele suntTendoanele sunt moi,
suprafeele articulareceva mai moi, mate sau chiarcenuii, umede i
sunt netede i lucioase;cenuii; supragfeele articulareacoperite cu mucus
Aspectul lichidul sinoval estesunt acoperite cu mucus;abundent; lichidul
exterior limpede. lichidul sinoval este tulbure. sinoval este tulbure.

La suprafa carnea are

culoare roz pn la rou;La suprafa i pe seciune
n seciune estelucioas,culoarea este mat i maiLa suprafa culoarea
uor umed, fr a finchis n comparaie cu ceaeste cenuie sau
lipicioas, de culoareproaspt; n seciune esteverzuie; n seciune
caracteristic speciei iumed, fr a fi lipicioas; oeste umed i foarte
regiunii muscularehrtie de filtru aplicat pelipicioas. Uneori
respective; suculseciune absoarbe multeste decolorat,
muscular se obine cuumiditate; sucul muscular estealteori cenuie sau
Culoarea greutate i este limpede. tulbure. verzuie.

Att la suprafa ct
i n seciune se
Este ferm i elastic; nEste moale, att la suprafa formeaz la apsarea
seciune compact, nuct i n seciune; ntipriturile cu degetele
se formeaz ntipriturila apsare cu degetele i revinntiprituri
Consistena la apsarea cu degetele destul de repede i complet. persistente.

Mirosul Plcut i caracteristicUor acid sau de mucegai;Miros putred, att la

speciei cteodat la suprafa se simtesuprafa ct i n
un miros greu de carnestraturile profunde.
neaerisit. Mirosul de
mucegai lipsete n straturile

43
 profunde.

Nu umple tot canalul

medular; consistena
Umple n ntregimeUor dezlipit de margineamult micorat;
canalul medular,osului; mai moale i maiculoare cenuiu-
elastic, de culoare inchis la culoare dectmurdar; periostul
Mduva consisten normal, nmduva proaspt; n seciunenchis la culoare,
oaselor seciune este lucioas este mat, uneori cenuie. adeseori negricios.

Cap. 3. PREZENTAREA SOCIETII COMERCIALE

3.1. Prezentarea societii

44
 Date despre societate

Tabelul 3.2.

Numele
solicitantului S.C. SAFIR S.R.L

Sediul social Comuna Vleni, judeul Vaslui

Numr de nregistrare la registrul

comerului J37/513/1991

Cod Unic de nregistrare Fiscal RO 822044

S.C. SAFIR S.R.L. Activeaza n domeniul agroalimentar, conform codului CAEN 0124
Creterea psrilor:

Aceasta clas include:

- creterea psrilor: gini i pui de gain, curcani, gte, rae i bibilici;

- obinerea produciei de ou.

COD CAEN 1512 Producia, prelucrarea i conservarea crnii de pasre:

Aceasta clas include:

- sacrificarea in abatoare a psrilor;

- prepararea crnii de pasre;

- producia de carne de pasre, proaspt sau congelat, n porii individuale;

- obinerea grsimilor comestibile de pasre;

45
 - producia de pene i puf.

3.2. Scurt istoric al firmei S.C. SAFIR S.R.L.

Afacerea i activitatea firmei S.C. SAFIR S.R.L. a pornit de la o moar dup care a
continuat bazndu-se pe necesitile care apreau (trebuia gsit o utilizare a produselor
care rmneau de la moar) aa a aprut gospodria unde a nceput creterea puilor,
trebuia gsit un mod de a prelucra produsele destinate vnzrii (astfel s-a achiziionat
abatorul), trebuia acoperit capacitatea abatorului i deci extins sursa de materii prime
(puii) i au fost achiziionate ferme, trebuia gsit o soluie pentru distrugerea deeurilor
(a aprut fabrica de finuri proteice).

Ca i ani de evoluie, afacerea a evoluat n felul urmtor:

- activitatea a debutat n 1991 cu o moar din Vleni;

- n 1993 sa construit gospodria anexa cu scopul creterii puilor;

- n 1994 a fost cumprat ferm de la Micleti;

- n 2000 a fost cumprat abatorul de psri de la CS AVICOLA Vaslui;

- n 2002 a fost cumprat ferma de porci de la Roieti.

Investiii importante s-au realizat la abatorul de psri n 2004 i 2006 prin accesarea a
dou programe SAPARD n valoare total de 2.100.000 . Prin acestea s-a achiziionat i
pus n funciune cea mai modern linie de abatorizare din Romnia la acel moment.
Capacitatea acesteia a crescut de la 1.500 la 4.000 capete/or. Au urmat investiii n ferma
de la Roieti n valoare de 2.000.000 i construcia fabricii de finuri proteice.

Fabrica de Nutreuri combinate Nutriva a aprut n cadrul grupului de firme Safir i a

fost inaugurat n a doua jumtate a anului 2013, cu ocazia aniversrii a 22 de ani de
existen. Noua unitate ocupa o parte important n procesul integrat de producie al
grupului Safir, ntruct permite o atent supraveghere a calitii produselor, nc din faza
incipient i furnizeaz hrana psrilor crescute n unitile proprii, comercializate sub
marca Deliciosul de Vaslui .

Totul ncepe n laboratorul propriu, dotat cu tehnologie de ultim generaie n valoare de

150.000 de euro. n acest punct, are loc o atent selecionare a cerealelor utilizate, din

46
care se vor obine n continuare furaje cu reale valori nutritive, pentru psri n diverse
stadiidecretere.

Dup ce este supus unui alt control al calitii, produsul final este acum pregtit s fie
transportat ctre fermele de pui, cu ajutorul mainilor proprii de transport specializat.

Fabrica reprezint o investiie de aproximativ 6 milioane de euro i asigur peste 40 de

locuri noi de munc, personal care este recrutat din comunitatea local.

Are o capacitate de procesare a 15 tone de furaj granulat pe or i vizeaz n primul rnd

fermele proprii i ale cresctorilor parteneri. Se ntinde pe o suprafa de aproape 2ha i
include silozuri de materii prime i materii finite.

Pentru grupul Safir, deschiderea noii fabrici nseamn mult mai mult dect dezvoltare i
modernizare a procesului propriu de producie.

Ea reprezint nc un pas mai departe i, mai presus de toate, un pas n plus pe calea
responsabilitii i a grijii permanente de a oferi comunitii cele mai bune produse.

S.C. SAFIR SRL continua sa-si consolideze pozitia in industria din care face parte cu un
plan de investitii ce va depasi n anul 2012 bugetul de 2 milioane de Euro.

Din decembrie 2012 pana in luna ianuarie 2013 , abatorul din Vaslui a fost dotat cu
tehnologie de ultima ora, in valoare de 1, 5 milioane de Euro.

Printre noile achiziii se remarc:

- o linie de transare, complet automatizata si programata prin soft specializat;

- doua linii de cantarire-etichetare-ambalare automate MAREL.

Pentru a satisface permanen nevoie de dezvoltare a companiei pe o piaa cu o cerere n
continu ascensiune, investiiile implementate n acesta perioad au vizat totodat:

- extinderea zonei de ambalare cu 60%;

- creterea spaiului de refrigerare rapid cu 50 %;

- creterea capacitii centralei frigorifice de 3 ori fa de anii trecui;

- maximizarea capacitii frigorifice de meninere a temperaturii ambientale;

- retehnologizarea i creterea capacitilor de congelare;

47
 - precum i achiziia unei noi maini pentru carnea procesat mecanic, cu o
capacitate mult mai mare fa de vechiul echipament.

Reorganizarea unui flux tehnologic mai echilibrat i mbuntirea randamentului n zona

de tranare sunt doar o parte dintre avantajele oferite de noile utilaje de procesare i
ambalare a crnii de pasre.

Asigurate din fonduri proprii, aciunile ntreprinse au ca obiectiv final creterea calitii
produsului, printr-un mai bun control al parametrilor de producie, ce conduce la:

- reducerea timpilor de procesare;

- reducerea timpilor comand;

- reducerea timpilor de livrare;

- reglarea optim a temperaturilor;

- eficientizarea urmririi trasabilitii produsului.

Toate aceste investiii au continua, astfel la sfritul lunii martie 2013, n premier la
abatorul SAFIR, toate sistemele automatizate au fost conectate la un calculator central
care monitorizeaz i controleaz ntregul flux tehnologic:

- depozit frigorific;

- centrale frigorifice;

- consumuri specifice;

- rapoarte complexe.

48
49
3.3. Portofoliu de produse

Pe o pia puternic fragmentat, cu un numr foarte mare de produse i competitori,

produsele S.C. SAFIR S.R.L. se individualizeaz prin marca Deliciosul de Vaslui, o
marc calitativ i puternic, care este elementul principal de difereniere, negociere i
stimulare a cererii n relaia cu piaa, de la primul distribuitor la consumatorul final.
Marca Deliciosul de Vaslui este n acelai timp i garantul celor patru atribute ce
caracterizeaz produsele i anume: gust, savoare, naturalee i siguran.

Provenind de la puii crescui n fermele proprii, carnea refrigerat sau congelat de la

Deliciosul de Vaslui este potrivit pentru orice mas i orice vrst deoarece mbin cu
naturalee gustul cu echilibrul proteic al hranei consumatorului pretenios cu ceea ce
mnnc.

Brandul Deliciosul de Vaslui ofer clienilor produse de calitate i garanteaz echilibrul

unei alimentaii moderne prin siguran.

Carnea de pui este comercializat n carcas i tranat, n stare refrigerat sau congelat,
n diverse sortimente i forme de ambalare:

- Pui ntregi(carcas) : la pung congelat sau refrigerat;

la pung congelat sau refrigerat;

la lad refrigerat;

- Aripi : la tvi mic refrigerat i congelat;

ntregi sau fr vrf la tvi mare refrigerat;

la punga congelat sau refrigerat i cnd sunt comenzi la punga de 5 kg;

la bax refrigerat;

- Piept de pui cu os i piele : la tvi cte unu sau doi congelat sau refrigerat;
la punga refrigerat sau congelat i cnd sunt comenzi
la pung de 5 kg refrigerat;

la bax refrigerat;

50
- Spinri simple sau cu aripi : la tvi mare sau mic refrigerat;
la punga(tacm) refigerat sau congelat;

restul la MDM ( maina de separat mecanic) pentru

carne separat mecanic;

- Piept dezosat fr piele : la tvi mic sau mare refrigerat i congelat;

la pung mic cte unu,mijlocie cte doi sau trei n
funcie de marimea pieptului i cnd sunt comenzi la pung de 5 kg refrigerat;

la bax refrigerat;

- Pulp ntreaga cu spate,os i piele : la punga refrigerat sau congelat;

- Pulp ntreag cu os i piele : la tavi refrigerat;

la pung refrigerat sau congelat i la pung de 5 kg

cnd sunt comenzi;

la bax refrigerat;

- Pulp superioar cu os i piele : la tavi refrigerat sau congelat;

la pung refrigerat i congelat;

51
- Pulp inferioar : la tvi refrigerat sau congelat;
la pung refrigerat sau congelat;

- Pulp ntreag dezosat cu piele : la pung refrigerat sau congelat;

- Pulp ntreag dezosat fr piele : la tavi refrigerat;

la pung refrigerat;

- Pulp superioar dezosat cu piele : la pung congelat sau refrigerat;

- Pulp superioar dezosat fr piele : la tavi refrigerat;

la pung refrigerat sau congelat;

- Ficat : la tvi refrigerat sau congelat;

la pung refrigerat sau congelat;

la bax congelat;

- Pipote : la tavi refrigerat sau congelat;

la pung refrigerat sau congelat;

- Inimi : la tavi congelat sau refrigerat;

la pung refrigerat;

52
 - Pipote i inimi : la tvi refrigerat sau congelat;
la pung refrigerat sau congelat;

- Gturi : tvi refrigerat;

la pung refrigerat sau congelat;

la sac;

- Carne tocat : la tvi congelat sau refrigerat;

la pung refrigerat sau congelat;

la lad congelat;

la ATM refrigerat.

- MDM (carne separat mecanic) : la sac congelat.

Puii de la Deliciosul de Vaslui sunt printre cei mai cunoscui i vndui de pe pia,
datorit calitii recunoscute a acestora, asigurate prin trasabilitatea foarte clar a
procesului obinerii lor. Astfel, puii provin din rase de calitate recunoscute i sunt crescui
n fermele proprii, fiind hrnii cu furaje naturale produse mai nou n cadreul fabricii noi
deschise NUTRIVA.

Abatorizarea i procesarea crnii de pasre se face utiliznd o linie de fabricaie dintre

cele mai moderne din ar, cu o capacitate de 6.000 de pui/or, cu sisteme automate de
eviscerare, refrigerare i tranare.

53
3.3.1. Temperaturi n abatorul de psri

Abatorul de psri de la S.C. SAFIR S.R.L. este printre singurele din Romnia ce
utilizeaz sistemul de congelare rapid i care, de asemenea, este dotat cu toate utilitile
de refrigerare pentru producerea crnii proaspete, astfel nct carnea de pasre pe care o
livreaz nu conine nici un fel de adaos de frgezire, fiind ambalat n carcas sau pri
anatomice tranate cu termene de valabilitate prelungit de lanul frigorific riguros
controlat:

- Tunelul de refrigerare rapida : -1; -2,5 grade C;

- Camera de ambalare zona 1 : 7 grade C;
- Camera de ambalare zona 2 : 8 grade C;
- Camera MDM i carne tocat : 8,2 grade C;
- Camera de livrare : 4 grade C;
- Centrala de tratare a aerului din ambalare : 11,3-11,5 grade C;
- Centrala de tratare aer flux : 24 grade C;
- Depozitul de refrigerare i congelare 1 : -0.5 grade C;
- Depozitul de refrigerare i congelare 2 : -0,7 grade C;

3.3.2 Analiza dotrii cu mijloace fixe

Analizadotarii cu mijloace fixe este, n general, o problem intern a agentului economic,

prin care se evideniaz, pe de o parte materializarea investiiilor, iar pe de alt parte,
legtura cu dinamica i masa efectelor ce le produce. A opera cu dinamica mijloacelor
fixe pe o perioad mai mare de un an nseamn efectuarea unor calcule suplimentare
pentru a asigura corelaia dintre volumul fizic i valoarea mijloacelor fixe.

54
Tabelul 3.3.2 Evoluia activelor fixe (ron)

Specificaie 2010 2011 2012

Imobilizri 454.254 658.230 750.640

necorporale

Imobilizri 645.980 820.500 890.500

corporale

Imobilizri 0 0 0
financiare

Total 1.100.234 1.478.730 1.641.140

Din analiza tabelului ,,Evoluia activelor fixe se observ c valoarea cea mai mare o
dein imobilizrile corporale care au o evoluie cresctoare. Imobilizrile necorporale
dein i ele o valoare mare n totalul activelor fixe, ns mai mic dect cea a
imobilizrilor corporale.

3.3.3. Analiza dotrii cu mijloace circulante

Analiznd tabelul Analiza dotrii cu mijloace circulante se observa c totalul activelor

este n cretere de proximativ paisprezece procente din anul 2011 n anul 2010 precum i
o cretere de aproximativ doisprezece procente din anul 2012 n anul 2011.Ponderea
mijloacelor circulante n total active nregistreaz o cretere mai mare n anul 2011 fa
de anul 2012.

Specificaie 2010 2011 2012

Total active(RON) 735.200 850.900 950.000

55
Mijloace circulante(RON) 240.000 315.000 390.000

Ponderea mijloacelor 32,6 37,01 41,05

circulante n total
active(%)

Tabelul 3.3.3. Analiza dotrii cu mijloace circulante

3.3.4.Personalul

S.C. SAFIR S.R.L. are 324 de angajai , din care 14 sunt posturi cheie :

- 10 = cu studii superioare ;
- 4 = cu scoli profesionale i postliceale (maitri,mecanici);
- 130 = femei;
- 180 = brbai .

3.4. Diagnoza rezultatelor din activitatea de producie

3.4.1 Analiza canalelor de distribuie i desfacere

Conceptul de distribuie

Conceptul de distribuie se refer mai nti la traseul pe care l parcurg mrfurile pe

pia, pn ajung la consumatori; productorul, intermediarii i consumatorul
participani la deplasarea succesiv a mrfurilor de-a lungul acestui traseu alctuiesc
ceea ce n terminologia marketingului se numete canal de distribuie (exist ns i
canale fr intermediari). El include, mai departe, lanul proceselor operative la care sunt
supuse mrfurile n traseul lor spre consumator; este vorba de distribuia fizic sau
logistica mrfurilor.

Noiunea de distribuie se mai refer i la aparatul tehnic reea de uniti, dotri,

personal care realizeaz asemenea procese i operaiuni. Distribuia se refer deci la
circuitul fizic i cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care intervin ntre

56
agenii de pia, la activiti ale unei mase largi i eterogene de uniti, aparinnd mai
multor profile economice.

Obiectul activitii de distribuie l constituie mrfurile (produse i servicii), fluxul

nentrerupt al lor de la productor pn la consumator. Dirijarea acestora, micarea lor
fizic spre consumator este nsoit, precedat sau urmat i de alte fluxuri, nu lipsite de
importan, care leag ntre ei pe participanii la procesul de ansamblu al distribuiei, i
anume: fluxul negocierilor, al tranzaciilor (tratativelor) de pia; fluxul titlului de
proprietate, respectiv, transferul lui succesiv n fiecare operaiune de vnzare-cumprare a
produsului; fluxul informaional, referitor la circulaia n ambele sensuri a informaiilor
(evidene, statistici) referitoare la dimensiunile, structura, modalitile de desfurare a
activitilor de distribuie, rezultatele economico-financiare ale acestora, cumprtorului
potenial, care preced sau nsoesc fluxul produsului, pregtind realizarea lui. Dac
acestor fluxuri li se mai adaug fluxurile, n ambele sensuri, ale finanrii i riscului i
fluxurile de la consumator la productor ale comenzilor i plilor (decontrilor), se
contureaz ansamblul i configuraia relaiilor n care intr agenii de pia n procesul de
distribuie.

n privina participanilor la procesul distribuiei, structura acestora este extrem de

eterogen; funcionnd n secvene diferite ale procesului de distribuie, cu roluri,
preocupri i interese particulare, el desfoar activiti variate ca profil, amploare,
complexitate, form de organizaie.

DISTRIBUIA

Distribuia produselor Deliciosul de Vaslui se realizeaz prin :

Distribuie direct :

- 2 depozite : Vaslui i Iai;

- 23 de angajai (8 ageni de vnzri i gestionari, manipulani, operatori facturare
etc.);
- 1 magazin propriu;
- 113 mijloace de transport de capacitate aprox 700 tone

57
Distribuia indirect :

- 8 distribuitori din care 6 de portofoliu

n strategia anului 2012 ponderea distribuiei pe canale este urmtoare :

- Distribuie direct : 29% ( ageni )

23 % magazine

- Distribuie indirect : 28%

- Conturi internaionale : 20%

ANEXA 1 - Evoluia produciei destinat departamentului magazine

Analiznd structura sortimental observm o continu preocupare pentru diversificarea i

creterea produciei(exprimat n tone),dei de-a lungul celor trei ani studiai observam c
producia total a sczut din anul 2010 n anul 2011 cu aproximativ 5 procente,dup care
s-a redresat crescnd n anul 2012 cu aproximativ 9 procente.

ANEXA 2 -Evoluia costului unitar de producie la produsul carne de pasre

Valoarea cea mai mare n totalul cheltuielilor de producie o au cheltuielile cu materii

care au o evoluie descendenta din 2010 n 2011 ,dup care cresc cheltuielile cu
aproximativ 3%.Cheltuielile cu ambalajele sunt constante n cei trei ani ,mai puin
cheltuielile distribuite cutiilor care au crescut simitor din 2010 n 2011.De asemenea
cheltuielile cu combustibili au realizat o cretere mai lent din 2010 n 2011 ,iar din 2011
n 2012 cu aproximativ 14%.Totalul cheltuielilor a avut o scdere de 2% din anul 2010 n
2011 i o cretere de 4.6% din anul 2011 n anul 2012.

3.4.2. Structura costului unitar de producie

Analiza dinamicii costului utilizeaz indicii individuali sau sistemul de indici individuali
la nivelul produsului i sistemul indicilor de grup la nivelul produciei marf sau al

58
nivelului produciei fabricate ntr-o perioad de timp dai. Compararea costurilor din
diverse perioade de timp poate evidenia schimbrile de strategie ajutnd totodat la
diagnosticul structural al acestora. Diferenele care pot aprea din analiza costurilor pe
perioade cu nivel diferit de activitate pot oferi indicaii privitoare la sensibilitatea fa de
volumul produciei. Studierea evoluiei costurilor de producie este indispensabil
deoarece st la baza multor decizii adoptate n cadrul firmei.

ANEXA 3 -Evoluia costurilor de producie pe grupe de produse

Evoluia costurilor de produse pe grupe de produse este cresctoare de la an la an,n anul

2011 se observ o cretere cu apoximativ un procent fata de anul 2010,iar n anul 2012
crete cu mai mult de un procent.

3.4.3 Preurile unitare de vnzare

Preul este un instrument al pieei i un indicator al realitii. n virtutea funciei de

corelare a cererii cu oferta el capt un caracter complex ce este amplificat n contextul
actualului dinamism economico- social, att de caracteristicile pieei pe care le manifest,
ct i de cadrul legislativ care reglementeaz formarea preurilor, el nsui perfectibil.

Preul unui bun sau al unei resurse este un element care arat la ce trebuie s renune
pentru a se obine respectivul bun sau resurs.

O definiie a preului, unanim acceptat este cea formulat nc din antichitate de ctre
Aristotel i Xenofon care reprezint preul ca o cantitate de moned pe care cumprtorul
este dispus i o poate oferi productorului (vnztorului) n schimbul bunului pe care
acesta l prezint pe pia. Acesta este preul absolut. De obicei preul este exprimat n
termeni bneti (pre absolut), dar poate fi exprimat n termenii cantitii din alt bun la
care trebuie s renune pentru procurarea produsului necesar (preul relativ). Rezult c
dac toate preurile cresc n aceeai proporie, preurile absolute cresc, dar relativ rmn
neschimbate. Un alfel de pre este preul etalon care reprezint preul unui bun asupra
cruia se convine; de cele mai multe ori acesta se fixeaz asupra salariului nominal sau
asupra unor bunuri reprezentative pentru aprecierea nivelului de tri.

59
n condiiile contemporane, preul pieei reprezint o cantitate de moned pe care
cumprtorul este dispus i poate s o ofere productorului n schimbul bunului pe care
acesta poate s l ofere pe pia i exprim, n cea mai mare msur sub aspect calitativ i
structural, un ansamblu de informaii furnizate reciproc de ctre participanii la schimb, n
funcie de raportul dintre cerere i ofert, pe de o parte, i n cadru legislativ, pe de alt
parte, avnd caracter dinamic, divers i reglementat.

3.5. Diagnoza activitii financiare. Indicatori de bonitate

Conceptul de performan nglobeaz noiuni diverse n abordrile teoretice i n practic

economic , dintre cele mai importante sunt : creterea activitii , profitabilitatea ,
rentabilitatea , productivitatea , competitivitatea . Performanele ntreprinderii sunt
apreciate n primul rnd n termeni de cretere , neleas ca o posibilitate a ntreprinderii
de a-i mri volumul de activitate .

Performana economic , n sensul cel mai larg accesibil i totodat cel mai utilizat n
relaiile economice este expresia raportului dintre efectul util (rezultatul obinut ) i
efortul depus (cheltuielile efectuate ) pentru obinerea lui . Performana economic este o
categorie economic destul de complex , care exprim cu precdere rezultatele sau
efectele utile ce se obin din activitatea economic cu scopul utilizrii n condiii de
maxim eficacitate a bazei tehnico materiale aflate la

dispoziia agenilor economici , a celor care urmeaz a intra n funciune i de fructificare

a tuturor resurselor . Cu ct efectul util sau rezultatul realizat pe unitatea de cheltuial
ocazionat de producerea unui anumit efect util este mai mare , cu att eficienta
economic este mai ridicat .

n msurarea rezultatelor economice se utilizeaz anumii indicatori pariali i finali ,

fizici i valorici , cantitativi i calitativi . O succint ordonare a acestor indicatori poate
fi urmtoarea :

Indicatori de eforturi : capital fix , capital circulant , numrul de salariai, fondul de salarii
cheltuieli de producie , volumul investiiilor , capital propriu , capital permanent .

60
Indicatori de efecte : capacitile de producti e proiectate i utilizate , producia marfa ,
cifra de afaceri , profitul , productivitatea factorilor , ncasri valutate .

Indicatori ai eficientei produciei : productivitatea muncii pe produs , costuri unitare,

profitul pe unitatea de produs , rata profitului pe produs .

Indicatori ai utilizrii factorilor de producie :

- factorul munca : productivitatea muncii , salariul mediu lunar i anual gradul de

nzestrare tehnic a muncii (capital fix pe lucrtor )

- factorul capital :cifra de afaceri la 1000 lei capital fix , viteza de rotaie a activelor
circulante ,consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs , gradul de utilizare a
capicitatii de producie , indicatorii eficientei investiiilor (investiia specific , termenul
de recuperare a investiiilor , coeficientul de eficient a investiiilor ) .

Indicatori financiari (de bonitate). Aceti indicatori se utilizeaz n anliza financiar i

permit stabilirea bonitii unitii. Bonitatea exprima performanta financiar a agenilor
economici n cazul contractrii unor inprumuturi , a crerii unor societi mixte , a
restructurrii privatizrii . Pe baza analizei acestor indicatori , bncile i partenerii de
afaceri pot s aprecieze competenta echipei manageriale i perspectivele unitii
economico financiare .

Sistemul de indicatori financiari (de bonitate )pentru msurarea performantei economice

ntr-o ntreprindere :

Indicatorii de lichiditate , care arata dac unitatea are sau nu disponibiliti pentru plata
la termen a datoriilor , cuprind : rata lichiditii curente i rata lichiditii immediate .Rata
de solvabilitate indica ponderea datoriilor pe termen mediu i lung n capitalurile proprii .
O rat de solvabilitate 35 50 % este un indiciu al efortului propriu depus de
ntreprindere pentru utilizarea corespunztoare a capitalului propriu . Rata de acoperire a
activelor fixe arata de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor .
Nivelul indicatorului cuprins ntre 2 2,5 reflecta o situaie favorabil .Solvabilitatea
financiar cuprins ntre 0,35 0,50 arata o pondere corespunztoare a capitalului propriu
n cifra de afaceri .

61
Indicatorii de rentabilitate cuprind urmtoarele rate de rentabilitate : marja de profit ,
rata rentabilitii financiare , rata rentabilitii economice , rata rentabilitii resurselor
consumate i rata rentabilitii generale .

Analiznd gradul de solvabilitate a S.C. SAFIR S.R.L. se constat c organizaia are

capacitatea de a-i achita obligaiile bneti, imediate i pe termen lung, fa de teri. Prin
aceste propuneri de eficientizare ale activitii economice, ratele de rentabilitate ar putea
nregistra creteri de puncte procentuale, ceea ce ar avea un efect favorabil asupra
organizaiei i astfel iar putea crea un avantaj competitiv pe piaa intern. Solvabilitatea
financiar arata ct reprezint capitalul propriu din cifra de afaceri . Indicatorul, cuprins
intre limitele de 0,35 i 0,50 . art o pondere corespunztoare . Solvabilitatea cea mai
bun s-a nregistrat n 2011 ea lund valoarea de 0,39.

Rata autonomiei financiare arata ponderea pe care o deine capitalul propriu i permanent
. Aceasta pondere are un nivel normal cnd este cuprins ntre 50 % i 75 % . Acest
indicator n toat perioada analizat este nregistrat cu nivelul 1.

Dac gradul de ndatorare este subunitar atunci unitatea are independena financiar,
situaie ntlnit la S.C. SAFIR S.R.L.Rotaia activelor imobilizate n cifra de afaceri are
o evoluie ascendenta deoarece nivelul activelor imobilizate a rmas constant iar cifra de
afaceri a crescut.Rotaia activelor totale n cifra de afaceri are o evoluie uor ascendent,
ca i rotaia activelor circulante. Marja de profit exprima cel mai bine eficienta politicii
comerciale. n primii doi ani firma a mers n piedere, iar n 2011 a nregistrat profit.

Rata rentabilitii economice arata ct la sut din capitalul permanent s-a transformat n
profit net .

CAP. 4. Piaa firmei

62
Comercializarea unui produs pe o pia necesita o nelegere aprofundat a mecanismelor
care o guverneaz .n ce privete piaa,au fost fcute o serie de afirmaii ,din cele mai
diferite care s defineasc piaa.

Primul concept este acela de pia potenial.

Acest concept consta n a calcula pentru un bun sau o marc data cantitatea total
susceptibil de a fi cerut.

Acest calcul se fundamenteaz n general,asupra numrului de consumatori susceptibili

de a cumpra produsul.Ori,dac este destul de uor de a o calcula ,piaa potenial a
bunurilor cu rata mare de penetrare(raport ntre piaa actual i piaa potenial) de vreme
ce se cunosc n acest caz,majoritatea cumprtorilor,este destul de delicat de a determina
pia la inceputulciclului de via al unui proces.

Nonconsumatorii absolui desemneaz pe acei indivizi care pentru un anumit motiv de

natur psihic ,economic,social,vor refuza s consume produsul.

4.1. Segmentarea pieei

Piaa este un conglomerat neomogen,alctuit din pieele mai mici i mai omogene,care la
rndul lor,sunt compuse din altele mai mici i mai omogene.

Considernd specificitatea nevoilor de consum i particularitile comportamentului de

cumprare ,firma se vede nevoit s delimiteze ct mai precis segmentul de pia pe care
se decide s concureze.Aceast poart numele generic de PIA INTA.

Identificarea pieei tinta implica mprirea pieei totale n subansamble omogene sub
aspectul nevoilor ,motivaiilor i comportamentului de cumprare.

Niveluri de segmentare

Segmentarea unui sector de acitivitate poate fi fcut pe mai multe niveluri i grade de
profunzime ,cele mai semnificative fiind segmentarea strategic,macrosegmentarea i
microsegmentarea .

63
 1. Segmentarea strategic :-face distincia ntre marile sectoare de activitate relative
omogene sub aspectul tehnologiilor sau industriilor n care concureaz un grup industrial
.Rezultatul acestui tip de segmentare este compartimentarea ntreprinderii n direcii
,divizii i filiale.

S.C. SAFIR S.R.L. are dezvoltat sectorul de producie ,comer i distribuie ,acest
segment de piaa este distinct ,adresndu-se ntregii mase de consumatori.

2. Macrosegmentarea : - identific produse piaa n interiorul fiecrei divizii sau

filiale.Un produs-piata este omogen sub aspectul tehnologiilor ,sub aspectul funciilor pe
care le ndeplinete i sub aspectul grupului de consumatori.

Produse piaa ale S.C. SAFIR S.R.L. :produse alimentare,ntr-un sortiment foarte variat .

3. Microsegmentarea : - cea prin care n interiorul produselor piaa sunt identificate

grupuri omogene de consumatori.Astfel n funcie de preul produselor sale i veniturilor
consumatorilor,Agricola distinge trei segmente de consumatori :segmentul cu venituri
mici,care n general prefera produsele mai ieftine asigurnd o rat a profitului de 1-5 % ;
segmentul cu venituri medii,care asigura o rat a profitului de 5-10% ; i segmentul cu
venituri mari,pentru care preul nu este principalul criteriu de alegere a unui anumit
produs,segment ce asigur o rata p profitului de 10-20%.

Segmentarea descriptiv

Produsele alimentare sunt adresate ntregii populaii ,adic principalul segment de pia
l reprezint oamenii obinuii cu venituri absolut normale,cu vrste diferite i nevoi
diferite.

Asadara se are n vedere : vrsta ,sexul ,numrul de membri ai familiei ,ciclul de via al
familiei,venitul,ocupaia ,educaia, religia ,naionalitatea ,clasa social.

Segmentarea prin avantaje

Aceasta se bazeaz pe identificarea coului(panelului) de avantaje pe care le cuta fiecare

grup de consumatori.

64
SEGMENTAREA COMPORTAMENTAL

Este bazat pe caracteristici ce definesc comportamentul de cumprare .Aceste

caracteristici in de atitudine ,loialitate ,rata de cumprare ,avantajele cutate , statutul
clientului ,importanta cumprturii ,presiunea timpului .Din acest punct de vedere
,Agricola a observat c lunile cu vnzrile cele mai ridicate sunt decembrie i mi,
datorit srbtorilor ,i dimpotriv lunile cu cele mai sczute vnzri sunt lunile de var
cnd primeaz produsele de sezon (cruditi).

SEGMENTAREA DUP STILUL DE VIA

Se bazeaz pe ideea ca valorile culturale i modul de viaa influeneaz semnificativ

structura consumului i comportamentul de cumprare .

4.1.1 CONCURENA

Ca regul general ,firma nu este singur i nestingherit n aciunile sale pe pia. Poziia
de monopol este tot mai rar ntlnit .Concurenta orizontal (cea cu produse similare )
sau vertical (cea cu produse diferite ,dar avnd aceeai utilizare ) poate zdrnici
eforturile firmei.

Concret, se poate vorbi de concuren de soluii ,concurena generic ,concurena de

produs i concurena de marc

Pe pieele moderne ,cele mai serioase i mai numeroase probleme de marketing sunt
ridicate de concurena dintre mrci .
Principalii concureni ai S.C. SAFIR S.R.L. sunt : Agricola International S.A. Bacu i
Cosarom S.A.

4.1.2 FURNIZORII

Pentru a iei pe pia cu o anumit gam de produse i servicii, firma trebuie s preia, la
intrare, o anumit combinaie de resurse .
Agenii de la care ntreprinderea cumpr resurse de orice natur, repere i pri de

65
produs n cadrul unor relaii comerciale durabile poart numele de furnizori.
Furnizori pot exercita anumite influene i presiuni asupra firmei.

Principalii furnizori necesari de la care se aprovizioneaz S.C. SAFIR S.R.L. sunt:

Furnizori de: fosfai, ambalaje de polietilen, ambalaje de carton, ambalaj, hrtie igienic,
medicamente i dezinfectani, acumulatori, anvelope, piese de schimb, detergeni,
clipsuri, sod calcinat, sod caustic i var, becuri incandescente i lmpi cu fluor,
caserole i role cryofilm, materiale pentru rebobinat motoare, rulmeni, materiale
electrice i unelte diverse, ap potabil i evacuare ape uzate, gaze naturale, curent
electric,servicii telefoane i internet.

4.1.3CLIENI

Cheia micromediului de marketing este clientel. Ea constituie destinaia i raiunea

eforturilor firmei i se prezint prin piaa efectiv a ntreprinderii, n fiecare moment al
existenei sale. Clientela poate fi format din consumatori care distrug produsele prin
consum efectiv, sau din utilizatori, care folosesc nsuirile produselor pentru a realiza alte
produse. n primul caz, produsele devin bunuri de consum, iar n al doilea caz, sunt
bunuri industriale.

Clienii firmei pot fi plasai n unul sau mai multe din urmtoarele tipuri de piee:

- piaa bunurilor de consum, anume aceea pe care acioneaz consumatorii;

- piaa industrial, pe care acioneaz utilizatorii industriali;

- piaa de distribuie, pe care acioneaz distribuitorii i agenii de schimb.

- piaa bunurilor publice sau piaa guvernamental pe care acioneaz statul, organizaiile
non- profit i administraia public care finaneaz sau cumpr bunuri de folosin
colectiv precum drumurile, podurile, rezervaiile, parcurile, securitatea naional i
individual, colile publice, etc.

n cele mai frecvente cazuri, firma se adreseaz mai multor tipuri de piee, simultan.
Pentru c S.C.SAFIR S.R.L. desface circa 10% din producia s prin propriile magazine,

66
restul de 90% fiind vndut ctre teri, ntr-un numr de aproape 1500 firme a cror
colaborare este nestatornic i la export.

Pe piaa extern acetea sunt:

- PRONOX GMBH, GERMANIA-pentru carne de pasre

- PRO-VOST HELMULT STIMMING GMBH, GERMANIA-pentru carne de pasre

- FAUPEL S.A., ELVEIA-pentru carne de pasre

Valoarea exportului spre aceste ri s-a ridicat n anul 2012 la 541.000 USD (18.935.000
mii lei), iar transportul produselor s-a efectuat integral cu maini proprii de la S.C.
SAFIR S.R.L.(3 Mercedes de 20 tone).

Pe piaa intern principalii clieni sunt:

-Kaufland aproape toat reeaua;

-Auchan aproape toat reeaua.

4.2. POLITICA DE PRODUS

Exist numeroase criterii de clasificare a produselor dup destinaia lor; dup durata
utilizrii lor; dup tipul de cumprare; dup nivelul implicrii sau a riscului; dup
complexitatea lor; dup caracteristicile lor pentru distribuitor.

Fiecare produs poate fi descris dup caracteristicile sale:

67
-caracteristici tehnice, fizico-chimice:

formule, compoziie;
form, design;
culoare;
densitate;
- caracteristici de folosire:

varietate;
specificitate;
durat;
- caracteristici psihologice:

frumusee;
tineree;
libertate;
for;

- caracteristici asociate:

pre;
marc;
condiionare;
nume;
serviciu ;
MARCA DE PRODUS

Rolul su este de a da identitate bunului su serviciului propus de ctre un productor sau

distribuitor.

Este foarte important pentru fiecare ntreprindere s-i defineasc o politic a mrcii n
funcie de liniile i gamele de produse.

68
O linie de produse este constituit dintr-un ansamblu de produse omogene; o gam de
produse este constituit dintr-un ansamblu de caracteristici ntr-o linie; gama se poate
diviza n superioar, medie i de slab calitate, n funcie de imaginea mrcilor sale n
contiina consumatorilor.

Politica de marc este parte a politicii de produs i a strategiei de marketing a firmei. n

legtur cu strategia de marc, un director de produs sau de marketing se poate confrunta
cu trei principale categorii de decizii:

- a decide dac este sau nu este necesar s adopte i s confere o marc produselor sale;

- a stabili dac marca potrivit este cea a fabricantului sau cea a distribuitorului;

- a decide dac va folosi o marc individual, una singur pentru toate produsele sale, sau
va folosi o marc multipl, caz n care produse diferite sau loturi de caliti diferite din
acelai produs se vor oferi sub umbrelele unor mrci diferite.

Mixul de produs, denumit i sortiment de produse, este ansamblul articolelor i al liniilor

de produse pe care un comerciant le ofer spre vnzare cumprtorilor.

Mixul de produs al unei firme se caracterizeaz printr-o anumit lrgime, lungime,

profunzime i omogenitate.

Lrgimea mixului de produs este dat de numrul de linii de produs ce l compun.

Profunzimea mixului de produs este dat de numrul de linii de produse distincte pe care
le conine o linie de produse.

Lungimea mixului de produs se obine nsumnd efectivele tuturor liniilor de fabricaie.

Omogenitatea mixului se refer la gradul de asociere a diferitelor linii de produse n

consumul final, n procesul de producie, n procesul de distribuie.

Toate aceste patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea
strategiei de produs a unei firme .
Proiectarea politicii de produs se realizeaz prin proiectarea produciei medii de produse.
Populaia oraului pe cei trei ani prognozai va avea o evoluie descresctoare iar

69
consumul de carne de pasre pe cap de locuitor va avea o evoluie oscilant,el crescnd n
anul 2013 fa de 2012 c mai apoi s scad n anul 2014 ajungnd la 13,2%. i cererea
de carne de pasre are o evoluie oscilant, crescnd n anul 2012 ca mai apoi s creasc
n anul 2013. Cea mai mare cantitate de produse de carne se realizeaz n oraul Vaslui i
o cantitate mai mic n localitile nvecinate.

4.2.1 POLITICA DE PREURI

Preul este singura variabil a marketingului mix care aduce venit. n acest sens, preul
este deosebit de important din punct de vedere al ntreprinztorului.
Preul produce efecte mult mai imediate dect celelalte variabile ale marketingului mix.
Determinarea preului trebuie s fie coerent cu celelalte variabile ale marketingului mix.
Obiectivele legate de pre

Acestea pot fi grupate n trei categorii a cror greutate relativ variaz dup caz. Acestea
corespund obiectivelor legate de volumul vnzrilor, de rentabilitatea, de gama de
produse.

Obiectivele legate de volumul vnzrilor

Cantitile vndute sunt adesea o funcie invers a preului practicat. Pentru acest fapt,
preul utilizat influeneaz volumul produselor vndute.

Obiectivul rentabilitii

Rentabilitatea i preul propus sunt legate prin relaia:

R=PxQCxQ

unde: R rentabilitatea;

P preul;

70
 C costul unitar;

Q cantitatea vndut.

Atunci cnd putem estima cantitatea de produse susceptibil a fi vndut ntr-un an, este
uor a fixa un pre care ine cont de un obiectiv de rentabilitate.
Este posibil de calculat preul cu urmtoarea formul:

P=V+F/Q+rI/Q

unde: V cost variabil mediu;

F totalul costurilor fixe;

Q cantitatea susceptibil a fi vndut;

I investiia;

r rata rentabilitii investiiei dorite.

Obiectivele gamei de produse

Preul unui produs poate avea consecine asupra vnzrilor produsului, dar poate avea
consecine i asupra altor produse ale gamei.

Astfel, fixarea preului poate avea ca obiectiv optimizarea vnzrilor produselor unei
ntregi game. n ceea ce privete politica dus de firm, se are n vedere sensibilitatea
pieei fa de pre. Clientela firmei sau cererea poate fi o frn n calea creterii sau
diminurii preului.

Prin departamentul de marketing, firma urmrete de asemenea fenomenele care au o

influen asupra elasticitii cererii. Acestea sunt:

1. Existena unei zone de pre de referin;

2. Atracia anumitor preuri pentru consumatori (pre psihologic).

3. Inegalitatea sensibilitii consumatorilor la pre.

71
4. Utilizarea preului ca indicator de calitate.

Este deja cunoscut faptul c fiecare consumator asociaz fiecrui produs o zon de
preuri acceptabile, fruct al experienei i informaiilor culese din mediul ambiant.

Sub un prag minim, consumatorii resping produsul cci asociaz aceasta unei slabe
caliti a produsului. Peste un prag maxim, ei nu vor cumpra produsul pentru c l vor
gsi prea scump.

Astfel de situaii au fost identificate n cadrul firmei, datorit faptului c unele produse
achiziionate cu preuri foarte mici i puse n vnzare cu preuri mici au avut tendina de a
fi considerate produse slabe din punct de vedere calitativ.

Majoritatea consumatorilor urmresc calitatea i nu preul produselor, care poate fi puin

mai ridicat. Studiile efectuate n domeniu au artat c exist o relaie pozitiv ntre pre i
calitatea unui produs. Firma i fixeaz preurile n funcie de costurile produselor.
Costurile, n general, constituie baza determinrii preurilor. O ntreprindere care va vinde
n continu pierdere, sub costuri, va deveni falimentar.

Toate organizaiile constituite pe criterii de profitabilitate, precum i multe din cele

bugetare sau non-profit, stabilesc preuri pentru produsele sau serviciile pe care le ofer.
Chiar dac se ascund sub un nume diferit, n esen, prin funciile ndeplinite, multe alte
concepte sunt tot preuri: chiria este preul ocuprii temporare a unui spaiu, dobnda este
preul banilor mprumutai, salariul este preul muncii, amenda este preul nclcrii legii,
cauiunea este preul libertii temporare, cotizaia este preul apartenenei la o
organizaie, mita este preul bunvoinei, tariful este preul unui serviciu, impozitul pe
venituri este preul dreptului de a ctiga bani, comisionul este preul unei intermedieri,
iar onorariul este preul unei consultaii.

n mod tradiional, preurile erau stabilite de cumprtori i vnztori, prin negociere.

Astfel, la deschiderea tratativelor, vnztorii cereau un pre mai mare dect se ateptau s
primeasc, cumprtorii ofereau un pre mai mic dect se ofereau s plteasc, dup care,
prin trguial, se ajungea la un pre acceptabil pentru ambele pri.

72
Stabilirea unor preuri unice, ne-negociate pentru toi cumprtorii, care astzi ni se pare
ceva foarte firesc, este o practic relativ recent, care a fost introdus o dat cu iniierea
operaiunilor comerciale cu amnuntul pe scar larg.

Mai nti, n ceea ce privete importana i rolul jucat ntre celelalte elemente ale mixului
de marketing, se detaeaz argumentul c preul este singurul care aduce venituri, toate
celelalte genereaz costuri.

n al doilea rnd, preul a fost timp ndelungat criteriul principal de alegere ntre oferte
diferite. Cu toate c n prezent au cptat importan i alte elemente n luarea unor astfel
de decizii, preul rmne esenial i pe aceast cale, determin mrimea cotei de pia i a
profitabilitii.

Mai mult, preul este i cea mai flexibil component a mixului de marketing.

Facilitile oferite de S.C. SAFIR S.R.L. n materie de pre sunt:discount de pn la 3% la

plat cu numerar; plata la 7 zile cu discount de 3%; plata la 7 zile de la livrare cu CEC
antedatat.Preurile unitare prognozate sunt cresctoare din anul 2012 n anul 2013 precum
i n anul 2014.La fel ca la preuri ,i costurile sunt prognozate n aa fel n ct s creasc
de la un an la altul.

4.2.2. Politica de Comunicare Promovare

Comunicarea n marketing este ansamblul semnelor emise de firm n direcia clientelei

sale, a potenialilor cumprtori, a partenerilor firmei, a liderilor de opinie, a
concurenilor, a organismelor i agenilor economici, a personalului su n scopul
mbuntirii relaiilor comerciale ale ntreprinderii.

73
Legturile cu consumatorii, cu mass-media, cu partenerii de afaceri, cu alte instituii
guvernamentale sau neguvernamentale sunt elemente ce caracterizeaz rolul i scopul
relaiilor publice. Relaiile publice reprezint elementul pe baza cruia o firm i publicul
su se adapteaz continuu la nevoile celeilalte pri.

Elementele relaiilor cu publicul ce influeneaz imaginea extern a firmei sunt:

1. Sfaturile: consumatorii sunt ndrumai prin pliante distribuite gratuit asupra produselor;

2. Relaiile cu mass-media: urmresc asigurarea legturii cu mijloacele de comunicaie n

vederea realizrii reclamei i publicitii;

3. Publicitatea: rspndirea planificat i gratuit a unor mesaje prin intermediul unor

mijloace de comunicare, urmrind un interes al organizaiei;

4. Relaiile angajat-conducere: venirea n ntmpinarea grijilor, informarea i motivarea

angajailor, membrilor unei organizaii i a familiilor lor;

5. Afaceri publice: Implicarea efectiv n politic public i adaptarea firmei la nevoile

publicului;

6. Afacerile guvernamentale;

7. Evenimentele speciale i participarea public;

8. Relaiile interculturale;

9. Comunicaiile de marketing: combinarea aciunilor utilizate pentru sporirea vnzrilor

unui produs, incluznd reclama, publicitatea, promovarea, evenimentele speciale;

MARKETINGUL DIRECT:

Marketingul direct realizeaz o comunicare ntre firm i clieni, comunicare ce se

reflect ntr-un mod personal, spre deosebire de comunicarea realizat prin intermediul
publicitii interpersonale.

Elementele marketingului direct pe care le practic S.C. SAFIR S.R.L . sunt:

74
- catalogul, modalitate prin care firma aduce la cunotina clienilor informaii asupra
produselor i serviciilor pe care firma respectiv le realizeaz sau comercializeaz.

- pliantul, este utilizat mai ales cu ocazii speciale (trguri, ntlniri cu consumatorii,
clienii.);

n cadrul politicii de comunicare,S.C. SAFIR S.R.L. a participat la numeroase

simpozioane, consftuiri, expoziii, mese festive organizate cu diferite ocazii.
Un punct slab n materie de promovare este acela c SAFIR nu a dovedit constan,
aciunile de promovare fiind cel puin sporadice, fapt justificabil ntr-o anumit msur,
avnd n vedere c o campanie publicitar necesit un efort financiar considerabil
(estimat la circa. 30 mii Euro).

Concluzii i propuneri

Din analiza societii S.C. SAFIR S.R.L. concluziile sunt urmtoarele:

-producia firmei este de calitate superioar ,cu o varietate larg de sortimente din carne
de pasre.Aceste produse sunt distribuite n toat ara prin canalele proprii de distribuie.

75
-preurile la fiecare grup de produse sunt realizate n aa fel nct s fie mai atrgtoare
fa de preurile oferite de firmele concurente i pentru buyunrul ficrui cumprtor;

Vnzarea produselor se face indirect n proporie de 90% din oraele rii;

n anii urmatori se vizeaz:

1. CRETEREA REELEI DE MAGAZINE

Pentru ndeplinirea acestui obiectiv avem urmtorul plan de aciune:

- Contactarea tuturor celor care doresc s cedeze spaii n diverse puncte ale oraelor int
prin intermediul mass-media.

- Contracte cu primriile locale.

2. MODERNIZAREA SPAIILOR COMERCIALE EXISTENTE

Implic de asemenea cheltuieli cu procurarea materialelor i realizarea spaiilor ntr-o

linie modern.Participarea la licitaii cu societile de construcie din judeele n care
SAFIR dispune de clieni.

3. CRETEREA VOLUMULUI VNZRILOR

Departamentul Marketing din cadrul SAFIR a pus la punct un plan strategic de creare a
unei ct mai bune imagini publice :
Realizarea de fluturai cu anumite mesaje publicitare, de informare a populaiei.

Anunuri n ziare i la posturile de radio despre gama de produse oferit.

Educarea vnztorilor proprii din magazine n spiritul legii vnzrilor, precum i a

celorlali angajai care vin n contact direct cu unii clieni sau furnizori.

OBIECTIVE DE ATINS

1.Dezvoltarea n urmtorii ani a unei reele proprii de ditribuie, n completarea celei

deja exitente, la nivel naional n oraele mari: Braov, Cluj, Bucureti, Craiova,

76
Timioara,Iai, pentru ca vnzrile prin spaiile proprii i nchiriate s ajung la circa. 50-
60% din cifra de afaceri.

2.Creterea volumului vnzrilor

77
 Bibliografie

1. Ungureanu G., 2011, Managementul procesrii i conservrii produciei agricole,

Editura Alfa Iai;

2. Brezuleanu S.,2009, Management n agricultur, Editura Tehnopress, Iai;

3. Ungureanu G., Mateoc Srb Nicoleta, 2009, Dezvoltare regional, Editura Tipo
Moldova, Iai;

4. Chiran A., Dima Fl.M., Gngu Elena, 2007, Marketing n agricultur, Editura Alma
Print Galai;

5. Istudor N., David N., Asigurarea i gestionarea resurselor materiale pentru agricultura
i industria alimentar, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000;

6. tefan G. i colab., 2006 Economie i politici agroalimentare, Editura ALFA, Iai;

7. tefan G., 2006, Economie Agrar, Editura Junimea , Iai;

8. Voicu R., Dobre Iuliana, Organizarea si strategia dezvoltarii unitatilor agricole ,

Editura ASE, 2003;

9. Basanu Gh., Managementul aprovizionarii si desfacerii, Editura Economica, Bucuresti,

2004;

10. http://www.academia.edu

11. Institutul Naional de Statistic - http://www.insse.ro

12. Ministerul Agriculturii i Deyvoltrii Regionale http://www.madr.ro

78